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Usage du cloud computing dans les PME: Quelle imbrication acteurs /

données?

Conference Paper · June 2016

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Wafa Bouaynaya
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 USAGE DU CLOUD COMPUTING DANS LES PME :
QUELLE IMBRICATION ACTEURS / DONNÉES ?

Wafa BOUAYNAYA
Laboratoire d’économie et gestion de Nantes Atlantique
Université de Nantes
(France)

RÉSUMÉ :

Nous proposons, à travers ce travail, d’étudier le mécanisme de migration d'une

PME vers le cloud et de définir les acteurs et leurs interactions. Nous suivrons
une méthodologie qualitative avec une posture interprétativiste à travers deux
études de cas. L'apport majeur de notre recherche est de soumettre un modèle
explicatif de l'acheminement des données depuis le PME vers son fournisseur
cloud.

Mots clés : Cloud Computing, acheminement des données, PME, fournisseurs

SaaS, fournisseurs PaaS/IaaS

La tendance technologique des ERP a pris fin, petit à petit au début des années
2010, pour laisser place au Cloud Computing. Les solutions cloud promettent
aux PME un libre accès aux ressources informatiques, disponibles auparavant
pour un nombre limité d’entreprises. Cette émergence ne laisse aucun choix aux
entreprises que d’adhérer à la nouvelle vague technologique. Du point de vue
économique le Cloud est une offre commerciale prometteuse pour les deux
parties que ce soit l’offrant ou le demandeur. Les PME sont amenées à
contractualiser les services de Cloud Computing qu'elles achètent pour définir,
outre que les exigences de service, les acteurs qui interviennent dans ce
processus de migration.
Beaucoup plus complexe qu'un simple rapport {fournisseur, client}, la
concrétisation d'un service cloud au sein d'un PME dépend fortement du modèle
de service et du modèle de déploiement et passe inévitablement par un routage
de données vers l’extérieur. L'intervention de plusieurs acteurs tout le long de ce
processus a suscité notre attention pour s'interroger sur leurs relations et leurs
rôles.

1-CADRE THÉORIQUE : L'ÉMERGENCE DU CLOUD COMPUTING

1.1.-Transformation organisationnelle et systèmes d'information

Les entreprises du XXIème s’exposent à plusieurs exigences qui rendent

l’innovation un besoin vital pour créer l’agilité nécessaire vis-à-vis des troubles
environnementaux. L’ancien mode du management bureaucratique n’est plus
efficace pour maîtriser la complexité des systèmes présents (Caseau, 2011). La
richesse des interfaces avec l’environnement, la complexité quantitative et
temporelle ainsi que l’émergence des comportements nouveaux redonnent à
l’agilité une importance considérable. Cela conduit forcement à une
transformation du mode de management de l’entreprise, depuis « un mode
centralisé et planifié » vers « un mode décentralisé et réactif ».
La transformation est d’abord le fruit d’une intuition organisatrice des Top
managers. Elle s’associe ensuite à une volonté de réalisation qui dépend de
l’écologie (l’inertie cognitive, psychologique, sociotechnique, politique ou
économique) et du processus (déracinement, exploration et construction de la
nouvelle organisation, stabilisation ou optimisation des nouvelles routines)
(Besson & Rowe, 2011). L’objectif final est de développer l’entreprise de façon
durable. Et c'est dans ce cadre que l'amélioration continue doit toujours
s’accompagner d’une redéfinition des processus métier de l’entreprise à travers
l’innovation technologique.
Plusieurs auteurs ont identifié le système d’information comme l’élément le plus
essentiel pour la transformation parce qu’il représente la sphère formative de la
stratégie d’entreprise (Ciborra & Lanzara, 1994). C’est ainsi qu’un courant de
bouleversement technologique a touché les entreprises dans les années 90-2000 à
travers la migration vers les solutions ERP. Bien que Besson (1999) décrit cet
engagement comme une période d’échec cuisant à cause d’un manque de
préparation et d’accompagnement de la part des dirigeants, nous soulignons que
les ERP étaient une étape inévitable pour finir avec la balkanisation et la
prolifération des solutions informatiques fragmentées et centraliser le système
d’information en entier.

1.2.-Cloud computing : historique, définition et modèles

1.2.1.-Historique

Le Cloud Computing n'est pas une innovation en elle-même. C'est le résultat

inévitable de l’évolution des systèmes d'information sur les deux plans applicatif
et technique depuis les années 70. La prolifération du réseau internet et la
métamorphose des applications d'aide à la décision en des applications plus
distribuées au niveau architectural sont les 2 principaux éléments de ce
cheminement. Nous proposons donc d’étudier les deux couches technique et
applicative séparément afin d’appréhender la différence entre infrastructures
techniques et tendances technologiques 1 pour pouvoir mieux expliquer
l’émergence du Cloud.

1
Le modèle d’évolution des systèmes d’information proposé par Leon (2015) ne distingue pas entre
les infrastructures et les tendances technologiques [figure 20, page 88]
 Figure 1: évolution des systèmes d'information depuis les années 70

Les premiers mainframes produits par IBM datent des années 60. Leur
architecture complexe et leur volume énorme ont fini par disparaître pour laisser
place à une architecture client-serveur dans les années 80 (Hennion et al., 2012).
L'explosion de l'internet à partir des années 1990 conduit à la généralisation de
cette architecture, même si le trafic mondial fonctionne sur le principe de la
distribution généralisée (Musiani et Schafer, 2011).
L'évolution des exigences clients, de la quantité d'informations traitées ainsi que
les environnements de développement logiciels a permis ensuite d'exploser
l'architecture 2-tiers (client- serveur) en une architecture 3 tiers pour séparer le
serveur d'application et le serveur des données. Cette architecture est ensuite
étendue sur un nombre de niveaux plus important pour donner naissance à un
réseau décentralisé qu'on appelle grille informatique (Grid Computing).
Parallèlement à la progression de l'infrastructure technique, l'infrastructure
applicative a suivi les tendances technologiques pour passer des programmes
assembleur durant la période des mainframes à des applications d'entreprises
dotées d'une interface graphique dans les années 80. L’émergence de l'internet a
permis ensuite l'organisation de la recherche d'informations à travers les moteurs
et les portails web et l’expansion du commerce électronique notamment à travers
les sites d'Amazon et eBay (Musiani et Schafer, 2011).
L'internet était le moteur de la transformation numérique qui a touché les
consommateurs et les entreprises des années 90. Le réseau a permis entre autres
la mise en place des systèmes ERP au sein des entreprises décentralisées
géographiquement et la banalisation d'accès à des applications et services web
pour les PME. Cette démocratisation progressive des technologies web a fini par
créer un nouveau concept d'usage de l'internet qu'on appelle web 2.0.

1.2.2.-Définition

Romain Hennion (2012) définit le cloud comme étant «un changement radical
du paradigme, une transformation profonde, inévitable et irréversible». Cette
définition trouve son fondement de l’évolution des systèmes d'information.
Romain Hennion a notamment proposé 8 définitions issues du milieu
professionnel (Cisco, Microsoft, EMC, Gartner, ACM, Open Group, McKinsey
et NSIT). Vaquero & al. (2009) recensent 22 dans l'article « A Break in the
Clouds: Towards a Cloud Definition » et Leon (2015) cite dans sa thèse 28
définitions issues de la littérature.
Nous tiendrons la définition de l’institut national des normes et de la technologie
(NSIT) avec ses trois modèles de service et ses quatre modèles de déploiement.
« Le Cloud Computing est un modèle qui permet un accès sur demande, de
manière simple, à des ressources informatiques partagées et configurables
(réseaux, serveurs, applications, bases de données reparties, services…) à partir
de n'importe quel type d'appareil et depuis n'importe quel endroit. Le Cloud
Computing assure une disponibilité permanente de ses ressources avec le
minimum d’infrastructures informatiques coté client. »
NSIT décerne 5 caractéristiques au Cloud Computing :
 Libre-accès sur demande
 Réseaux à bande passante élevée
 Des services mesurés
 Le partage des ressources
 L’élasticité de l’offre

1.2.3.-Modèles (adaptés de NSIT)

Les Modèles de services

 Software as a Service (SaaS): le SaaS repose sur la capacité d’offrir au
client un environnement opérationnel complet avec des applications qui tournent
sur une infrastructure Cloud. Les applications sont accessibles pour tous les
périphériques client (ordinateur personnel, tablette, Smartphone…) à travers une
interface client léger tel qu'un navigateur web. Le client n’a pas la possibilité de
gérer ou contrôler l’infrastructure Cloud sous-jacente tel que l’infrastructure
réseau, les serveurs ou les capacités de stockage mais il peut néanmoins
configurer les paramètres d’application spécifiques à son utilisation.
 Platform as a Service (PaaS): L'offre proposée est de déployer sur le
Cloud ses infrastructures ou applications créées à l'aide des langages de
programmation, des bibliothèques, des services et des outils supportés par la
plateforme du fournisseur. Le client n'a pas à gérer ou à contrôler l'infrastructure
Cloud sous-jacente, y compris réseau, serveurs, systèmes d'exploitation, ou de
stockage, mais il a le contrôle des applications déployées et des paramètres de la
configuration de l'environnement d'hébergement.
 Infrastructure as a Service (IaaS) : Ce modèle offre au client la
possibilité de déployer et exécuter des logiciels arbitraires (système
d’exploitation et applications), de gérer le stockage et de contrôler certaines
composantes du réseau. Le client n’a pas la main sur l’infrastructure Cloud sous-
jacente mais il a éventuellement un contrôle limité de certaines ressources
informatiques fondamentales.
Les modèles de déploiement
 Cloud privé : L’infrastructure Cloud est réservée pour l’utilisation
exclusive d’un seul organisme comprenant plusieurs consommateurs (unités
d’affaires). L’infrastructure peut être détenue et gérée par l’organisme, une tierce
partie ou tous les 2 dans ses locaux ou ailleurs.
 Cloud public : L’infrastructure Cloud est ouverte pour une utilisation au
grand public. L’infrastructure peut être détenue et gérée par une entreprise, une
université, un organisme gouvernemental ou une association entre eux. Elle est
forcement hébergée dans les locaux du fournisseur Cloud.
 Cloud hybride : L’infrastructure Cloud est composée de deux ou
plusieurs modèles de déploiement distinctifs (privé, public ou communautaire)
liés entre eux par une technologie standard ou propriétaire qui permet la
portabilité des données et applications.
 Cloud communautaire : L’infrastructure Cloud est réservée à l’usage
exclusif d’une communauté spécifique d’utilisateurs d’une organisation pour
partager des sujets en commun. Elle peut être détenue et gérée dans les locaux de
l’organisation ou ailleurs par un ou plusieurs organismes de la communauté, un
tiers ou les deux en parallèle.

2-LE CLOUD COMPUTING à L'ÉPREUVE DES THÉORIES DE LA

FIRME

Mettre le Cloud Computing à l'épreuve des théories de la firme suit

primordialement un raisonnement par analogie de l'externalisation SI puisque
nous traitons le cas des PME qui n'ont pas accès aux ressources nécessaire au
financement d'un Cloud hybride, encore moins d'un Cloud privé. L'alternative
public, très séminaire aux solutions d'infogérance des années 90, est la seule
alternative rentable proposée pour les PME.
Les motivations qui incitent les décideurs à s'orienter vers le Cloud Computing,
actuellement, sont les mêmes motivations qui ont orienté les décideurs dans les
années 90 à choisir l'infogérance. Fimbel (2003) a délimité les considérations de
l'infogérance en trois déclinaisons (l'effet du mode, le mimétisme managérial et
l’incompréhension du SI par le dirigeant) à lesquelles nous ajoutons une
quatrième pour le Cloud Computing: l'effet d'aubaine initié par les états de
l'union européenne pour rattraper leur retard par rapport aux États-Unis. Prenons
comme exemple, l'implication de l’État français, via la Caisse des dépôts et
consignations, dans les deux entités Cloudwatt et Numergy en 2012 à travers 75
millions d'euro à chacun en échange d’une participation de 33%. 2 Cette stratégie
vise en premier lieu à promouvoir les deux fournisseurs cloud et proposer une
offre alternative à l'offre américaine et dans un deuxième lieu à donner confiance
aux solutions proposées en local pour la clientèle française.
Le terme «IS outsourcing » est évoqué pour la 1ere fois en 1990 par Gantz dans
son article Outsourcing: Threat or salvation? (De Loof, 1997) et depuis plusieurs
auteurs ont essayé d’étudier cette notion et cerner au mieux le sujet. En fouillant
dans la littérature nous pouvons observer une multitude de propositions pour
définir l'externalisation SI :

2
Julien Dupont-Calbo, « Deux ans après le triste bilan du cloud français », Les Echos 17/09/2014
Tableau 1. Définitions de l'externalisation SI (De Loof, 1997)
Auteurs Définitions
Buck-Lew L'entreprise demande les services d'une tierce partie pour
(1992) remplir une fonction ou plusieurs qui touchent au système
d'information.
Eggleton et Sous-traiter une partie ou la totalité du système d'information de
Otter (1991) l'entreprise.
Ketler & Un processus de transfert d'une partie ou de la totalité des
Walstrom fonctions du système d'information pour un fournisseur externe.
(1993)
Klepper Une sous-traitance de la partie matérielle, applicative et
(1991) fonctionnelle du système par un fournisseur externe.
Lacity & S'orienter vers une tierce partie pour avoir recours à des
Hirschheim produits et services d'information qui étaient auparavant fournis
(1994) en interne.
Richmond, La sous-traitance de certaines ou de la totalité des fonctions du
Seidmann & système d'information par l'entreprise à une autre
Whinston
(1992)
Willcocks & La mise en place d'une tierce partie pour la gestion des actifs IT
Fitzgerald et des personnels. Cela peut souvent comporter un transfert
(1993) partiel des actifs et du personnel de l'organisation vers un tiers.

Les analogies décernées par De Loof dans les définitions proposées

précédemment sont:
- l’existence de 2 acteurs ou plus, dont un acteur (entreprise ou organisation)
externalise pour un ou plusieurs autres.
- Le deuxième acteur est un organisme externe indépendant de l'organisme
utilisateur
- Le deuxième acteur accepte d'exercer certaines activités (sous-traitance ou
autre) pour l'entreprise cliente.
La problématique de recourir à un fournisseur externe était toujours expliquée
par le dilemme des 2 théories : la théorie des coûts de transaction de Williamson
et la théorie de la ressource de Penrose. D'autres concepts tels que la division du
travail d’Adam Smith, les stratégies génériques de Porter et la théorie d'agence
ont renforcé le poids de part et d'autres de chacune de ces théories dans
l'explication d'adhésion ou du rejet à l'externalisation par l'entreprise.
La relation entre une PME et son fournisseur de Cloud public est gérée
forcement par le biais d'un contrat qui peut être en 3 formes selon la théorie des
coûts de transaction: un contrat classique de court terme lié au marché, un
contrat néoclassique de long terme avec des clauses d’arbitrage ou un contrat
relationnel basé sur une dépendance mutuelle entre client et fournisseur.
L’interprétation de l'outsourcing en se basant sur la théorie des coûts de
transaction met l'accent sur le seul aspect de réduction des coûts (les coûts de
production et les coûts de transaction). Plus les contrats sont incomplets plus le
risque de manipulation et de comportement opportuniste à l’égard de l'entreprise
est élevé et plus les coûts de transaction augmentent.
Dans la même démarche, la théorie d'agence souligne, même en présence d'un
contrat néoclassique ou relationnel, l'asymétrie informationnelle qui peut générer
des coûts supplémentaires pour le client.
La prise de décision par rapport à un Cloud public doit donc prendre en compte
les coûts de transaction liés aux offres des prestataires qui ne sont pas toujours
fiables. Ces coûts peuvent même se révéler supérieurs aux coûts d'une
production en interne. « La théorie des coûts de transaction prescrit
d’internaliser les actifs fortement spécifiques. Par analogie, on déduit que seuls
les actifs faiblement spécifiques peuvent être externalisés ». (Barthelemy, 1999).
Inversement à la théorie des coûts de transaction, la théorie de la ressource
favorise la recherche de la performance en dépit de l'augmentation des coûts liés.
Il est donc plus avantageux pour l'entreprise de se concentrer sur le cœur de son
métier pour en créer un avantage concurrentiel et accéder à l'expertise de ses
prestataires même si cela entraîne des coûts de transaction. Teng, Cheon et
Grover ont validé cette hypothèse dans le cadre d'une externalisation SI en 1995.
(Barthelemy, 1999).

3-MÉTHODOLOGIE ET MODÈLE DE RECHERCHE

Notre méthodologie de recherche est une méthodologie qualitative avec une

posture interprétativiste basée sur deux études de cas d'entreprises opérant dans
le domaine du Cloud Computing.

3.1.-L’étude des cas

L'une des deux entreprises a préféré garder l'anonymat. Nous nous limiterons
donc aux désignations « entreprise A » et « entreprise B ». Avant d'entamer les
entretiens au sein des entreprises nous avons opté pour une collecte
d'informations primaires disponibles sur internet et dans les revues de presse.
Si nous considérons les sources énormes disponibles à propos de l'entreprise A,
force est de constater que ceci revient en grande partie à sa forme judiciaire :
'société par actions simplifiée'. Outre que sa situation financière saine,
l'entreprise A a misé sur sa réputation dans les articles de presse pour conduire sa
stratégie marketing et gagner ainsi en nombre de clients et d'actionnaires.
Pour l'entreprise B, peu de données sont disponibles sur internet. Nous pouvons
facilement constater une ligne de conduite générale discrète, probablement par
soucis de confidentialité. Les seuls repères que nous avons pu avoir sont les
pages web dans les réseaux sociaux professionnels sans pour-autant pouvoir
définir la clientèle ou les cibles potentiels de l'entreprise. Il est donc difficile de
confronter ces quelques données primaires aux données secondaires collectées au
près de l'entreprise.
Nous avons mené 2 entretiens individuels semi-directifs d'une durée moyenne
d'une heure au prêt des deux dirigeants de chacune des entreprises, ainsi que 3
entretiens en groupe non directifs aux prêt des développeurs (1 chez l'entreprise
A et 2 chez l'entreprise B). Les principales caractéristiques des deux entreprises
sont présentées dans le tableau suivant :
Tableau 2. Caractéristiques des 2 entreprises
Entreprise A Entreprise B
Date de création Janvier 2012 Octobre 2014
Forme judiciaire Société par actions Société à
simplifiée responsabilité limitée
Informations

Capital social 127 300,00 € 2 000,00 €

générales

Chiffre d'affaire (2014) 89 100,00 € -

Effectif 8 22
Marché France France, Tunisie
Activité principale Fournisseur SaaS : Fournisseur SaaS :
application mobile outils d'entreprise
de contrôle (solution
GED,solution RH...)
Mode de Développement Développement
développement mobile (iOS, Sharepoint
android)
PaaS utilisé Amazon web Windows azure
service
Orientation de service Produit (produit Mixte (produit, client)
standard)
Relation client Pas de relation Les développeurs sont
physique entre amenés à se déplacer
l'entreprise et ses chez les clients pour
clients. L'échange une première phase
Spécificité du service Cloud proposé

se fait à travers le conceptuelle. d'autres

site internet déplacements pour
assurer la
standardisation des
données avant leur
migration sont
possibles.
contractualisation de la contractualisation Contrat sous forme
service de service passe par d'abonnement précédé
le site internet sous d'une phase de
forme d'abonnement négociation entre
mensuel ou annuel client et entreprise.

Les observations que nous avons mené concernent deux startups françaises
opérant dans le domaine TIC à travers une offre SaaS. Quoiqu'il existe plusieurs
différences dans leurs modes opératoires, les entreprises A et B se partagent un
point commun : l'utilisation d'une solution PaaS pour leur gestion interne ainsi
que le développement de leurs solutions (AWS pour l'entreprise A, windows
azure pour l'entreprise B). Les deux entreprises sont à la fois fournisseurs d'un
service Cloud SaaS et clients pour un fournisseur Cloud PaaS.
Les différences résident essentiellement dans le mode de développement qui
détermine, subséquemment, l'orientation de service, la relation client et la forme
de contractualisation de service. Pour l'entreprise A, son orientation vers un
produit de développement mobile l'oblige à standardiser sa solution et de mener
ainsi une relation distante avec ses clients à travers un contrat de service en ligne.
L'entreprise B, par contre, propose des outils d'entreprise basés sur le sharepoint.
Son orientation de service est plutôt mixte entre un produit plus au moins
standard avec des modules personnalisés aux besoins de ses clients. Les
développeurs sont amenés à se déplacer chez les clients durant une première
phase conceptuelle pour assurer la standardisation des données avant leur
migration.

3.2.-Analyse des données et proposition de modèle de recherche

L'envol vers le cloud est une étape inévitable pour la pérennité des PME. C'est
un phénomène qui passe par plusieurs étapes de maturation technologique allant
de la « recherche initiale » jusqu’à la phase de « popularisation ». (Tiers et al.,
2013). Il donc important de clarifier l'infrastructure technologique utilisée pour
pouvoir proposer ainsi un service qui contribue réellement à la création de valeur
pour la PME.
Les observations faites précédemment nous permettent de déduire que la relation
entre les fournisseurs cloud et les PME n'est pas une simple relation de couple
{client, fournisseur} mais elle dépend d'abord du choix de modèle de services.
Toutes les PME sont, au final, amenées à tirer profit d'un service Cloud
IaaS/PaaS de façon direct ou indirect.
Pour mieux appréhender cette relation, nous distinguons :
 PME des autres secteurs que l'IT : Ce sont les entreprises qui sollicitent
les services d'autres PME pour l'adaptation d'une ou plusieurs solutions SaaS
chez eux.
 Les PME du secteur IT / fournisseurs SaaS : Elles sont généralement
des start-up avec un business model basé sur le Cloud Computing depuis le
début. Ils sont à la fois fournisseurs Cloud et clients pour d'autres fournisseurs
cloud.
 Fournisseurs PaaS/ IaaS : Ce sont les géants de IT qui disposent déjà de
l'infrastructure et l'expertise nécessaire à la gestion des datacenters distribués. Ils
agissent dans un marché biface puisque leurs activités de base sont autres que la
proposition des solutions cloud.
Les PME que ce soient du secteur IT ou autres sont fortement dépendants aux
capacités du Cloud offertes par les fournisseurs PaaS/IaaS dans un contexte d'un
marché biface puisqu'il existe des externalités inter-marché pour un produit
complémentaire à la firme proposant un service PaaS/IaaS. Par analogie au
marché des logiciels client - serveur étudié par Chenavaz et Leloup (2011), les
fournisseurs PaaS/IaaS sont capables de saisir des parts de marché à travers
leurs offres Cloud avec des prix beaucoup plus élevés que les prix de leurs
activités de base (édition de logiciels pour microsoft, e-commerce pour amazon).
Les données des PME finissent donc par acheminer dans les data-centers des
grandes firmes moyennant le Big Data.
Le Big Data a émergé suite à une croissance exponentielle de la création de
données et des technologies de traitement des données. Il est indissociable au
Cloud Computing puisque seules les possibilités offertes par des services Cloud
peuvent agir sur de telles données. Tel que le Cloud Computing, plusieurs
auteurs (Cointot & Eychenne, 2014) définissent le Big Data comme étant un
changement de paradigme et une révolution digitale au niveau économique :
« Les données alimentent l’économie – Data fuel the economy- ».
L'adoption d'un paradigme Big Data dans l'entreprise permet d'évaluer sa
réactivité vis à vis de ses clients à travers l'observation permanente de la totalité
du marché plutôt qu'un échantillon (Cointot & Eychenne, 2014). Cet apport est
d'autant plus important que la détection des comportements aberrants (les
signaux faibles) est importante. Ce qui rend Le Big Data une source primordiale
à la création d'un système de Business Environment Scanning (BES) pour
produire des alertes précoces à travers les signaux faibles collectés.
Pour synthétiser ce routage des données depuis les PME vers les fournisseurs
Cloud, nous proposons un modèle pyramidale expliquant entre autres les
relations entre les différents acteurs. La volumétrie des cases dans la pyramide
représente le volume des données traitées à chaque étape.

figure 2: Modèle d'acheminement des données

CONCLUSION

Le Cloud Computing s’inscrit dans une démarche inévitable de transformation

organisationnelle. L’évolution des systèmes d’information sur les 2 plans
technique et applicative oriente les décideurs vers l’adoption de ce concept. Ces
constations induisent que le cloud n’est pas une simple innovation incrémentale
mais un changement de paradigme qui touche en profondeur la stratégie de
l’entreprise.
Une première observation des PME a montré que l’adaptation d’un cloud public
est accompagnée d’un acheminement des données sur 2 niveaux vers l’extérieur.
Ce qui suscite plusieurs interrogations sur les risques sécuritaires que porte le
Cloud Computing.

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