Hungreen S.L.

FUNCIONES EN LOS CARGOS DEL ORGANIGRAMA

Gerente: mantiene la optimización del producto, supervisa la organización de la empresa asegurando que el
producto final mantiene los objetivos establecidos. Mantiene comunicación con los responsables de todos
los departamentos, y con los de producción.

Departamento de Marketing: Se ocupa del estudio del mercado relacionado con el sector empresarial i
competencia, de la política de precios, publicidad de la empresa, nuevos productos,...

Departamento de Producción: Es el departamento funcional de la empresa, donde se realiza el producto,

mantiene comunicación con el departamento de marketing, y es el mas supervisado por el Gerente, ya que
es la carta de presentación de la empresa.

Departamento de RRHH: encargado de gestionar todo lo relacionado con los recursos humanos de la
empresa, nominas, vacaciones, turnos, días libres,...y también de la selección de nuevo personal o de la
sustitución de este.

Departamento Comercial: encargado de las ventas, y control de stock basico que mantiene la empresa, es
el departamento que esta en contacto directo con el cliente, y se encarga mostrar todos los productos y
ofrecerlos a los usuarios de Hungreen S.L

Mintzberg

Clasificación según Mintzberg

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Estructura burocrática Profesional: El núcleo de operaciones tiene una importancia relevante en la

organización.

- Los trabajadores son especialistas en su profesión y tienen un importante grado de control sobre el trabajo
- Existe un conjunto de normas que indican lo que cada persona tiene que hacer en la organización.
- Los trabajadores toman decisiones sobre su trabajo al ser especialistas en la materia.
- Los directivos y puestos intermedios siguen teniendo cierto poder.
- El staff de apoyo está bastante desarrollado.
- Ejemplos: Colegios u hospitales.

Estructura adocrática

- Está formada por un conjunto de unidades especializadas, integradas a su vez por grupos de pequeñas
imensiones.
- No existe una división clara, ya que muchos de sus proyectos se realizan en colaboración con muchas
unidades.
- Los directivos coordinan los proyectos, pero la toma de decisiones suele estar repartida entre las unidades
especializadas.
- Ejemplo: Empresas dedicadas a la innovadora

Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos a la vez fundamentales y opuestos:

La división del trabajo, en distintas tareas que deben desempeñarse y la coordinación de los mismos. La
estructura de la organización puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se
divide el trabajo, en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas.

Mecanismos de control para la coordinación.

Hay 5 mecanismos de control que parecen explicar las formas fundamentales en que las organizaciones
coordinan su trabajo.

• Adaptación mutua.

• Supervisión directa.

• Normalización de los procesos de trabajo.

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• Normalización de los resultados.

• Normalización de las habilidades.

A estos mecanismos se les deberá considerar como los elementos fundamentales de la estructura, o como
el aglutinante que mantiene unida la organización. De estos mecanismos depende la estructura de las
organizaciones.

- Adaptación mutua.

La adaptación mutua consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal, en
este tipo de mecanismo el control del trabajo corre a cargo de los que realizan, según su índice en la figura.

Al tratarse de un sistema tan simple la adaptación mutua se utiliza en las organizaciones más sencillas.

- Supervisión directa.

A medida que una organización supera su estado más sencillo, suele recurrirse a un segundo

Mecanismo de coordinación. La supervisión directa consigue la coordinación, al responsabilizarse una

persona del trabajo de los demás, dándoles instrucciones y controlando sus acciones.

- Normalización de procesos, resultados y habilidades.

El trabajo puede coordinarse sin adaptación mutua, ni supervisión directa: puede normalizarse, que significa
que la coordinación de las partes se incorpora en el programa de trabajo al establecerse este, reduciéndose
en consecuencia la necesidad de una comunicación continuada.

Habilidades Procesos de trabajos “outputs” o resultados e “inputs”

Las tres formas básicas de la normalización en las organizaciones, tanto los procesos de trabajo en sí,
como los inputs o habilidades y los outputs o resultados, pueden diseñarse de tal modo que sea ajusten a
una normativa predeterminada.

- Normalización de los procesos de trabajo.

Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo quede especificado, es decir,
programado.

- Normalización de los resultados.

Se normalizan los resultados, al especificarse los mismos, como puede darse con las dimensiones del
producto o del rendimiento

- Normalización de las habilidades.

En algunas ocasiones resulta imposible normalizar tanto el trabajo como sus resultados, necesitándose, no
obstante, algún tipo de coordinación.

Lo frecuente es que el individuo reciba una preparación antes de vincularse a la organización,

Partes fundamentales de la organización según Mintzberg.

La organización más sencilla podía recurrir a la adaptación mutua para la coordinación de su trabajo básico
de producción de un servicio o productos determinados. Los operarios son por norma general
autosuficientes, no obstante, a medida que la organización crece y va adoptando divisiones del trabajo más
complejas, entre sus operarios aumenta la necesidad de una supervisión directa. Se necesita otro cerebro,
el directivo, para ayudar a coordinar el trabajo en su conjunto. Así pues, la introducción de un directivo

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presenta la primera división administrativa del trabajo en la estructura, es decir, entre lo que realizan el
trabajo y los que lo supervisan.

A medida que la organización va adquiriendo complejidad, se van añadiendo más directivos, ya no solo para
dirigir o supervisar a los operarios, sino también para dirigir a los propios directivos, construyéndose, en
consecuencia, una jerarquía administrativa de autoridad.

A medida que evoluciona este proceso la organización empieza inclinarse en mayor medida por la
normalización, como medio de coordinación de trabajo en sus operarios. La responsabilidad de gran parte
de esta normalización recae sobre un tercer grupo compuesto de analistas, algunos de los cuales, se
ocupan de la normalización de los procesos de trabajo. Otros se ocupan de la normalización de resultados y
otros pocos, se encargan de normalizar las habilidades, aunque la mayor parte de la normalización de este
tipo se produce fuera de la organización, antes de ser contratado.

La introducción de estos analistas trae consigo un segundo tipo de división administrativa del trabajo, entre
los que realizan y los que normalizan.

El primer caso, los directivos asumían una responsabilidad propia de los operarios, reemplazando la
adaptación mutua por la supervisión directa, mientras que ahora vemos, que los analistas asumen la
responsabilidad de los directivos y de los operarios, reemplazando la supervisión o la adaptación mutua por
la normalización de procesos, habilidades y resultados. Anteriormente el operario perdía parte del control
sobre su trabajo mientras, que ahora, es también el directivo quien pierde ese control, a medida que los
sistemas diseñados por los analistas se responsabilizan cada vez más de la coordinación.

Acabamos con una organización, que consiste en un núcleo de operaciones, que realizan el trabajo
fundamental de producción de productos y servicios, y un componente administrativo, de directivos y
analistas, que se responsabilizan parcialmente de la coordinación de su trabajo.

En la base del logotipo de Mintzberg tenemos el núcleo de operarios, dentro del cual, los operarios realizan
el trabajo fundamental de la organización, las tareas de inputs, proceso output, y el apoyo directo
relacionados con la producción de productos y servicios.

Justo encima vemos al componente administrativo dividido en tres partes.

Los directivos. Que a su vez se dividen en dos grupos, los que ocupan el estrato superior de la jerarquía,
constituyen el ápice estratégico, los que se sitúan por debajo, vinculando, dicho ápice con el núcleo de
operaciones mediante la cadena de mando constituyen, la línea media. A su izquierda se sitúa, la
tecnoestructura, donde los analistas desarrollan su labor de normalización del trabajo, añadimos finalmente
el quinto grupo el staff de apoyo, que respalda el funcionamiento del núcleo de operaciones por vía
indirecta.

El núcleo de operaciones.

El núcleo de operaciones de la organización abarca a los operarios, que realizan el trabajo básico
directamente relacionado con la producción de bienes y servicios.

El núcleo de las operaciones constituye el centro de toda organización, la parte que produce los resultados
esenciales para su supervivencia, pero excepto en organizaciones más pequeñas, todas necesitan crear
componentes “administrativos”, que son el ápice estratégico, la línea media el staff de apoyo y la
tecnoestructura.

El ápice estratégico.

En el otro extremo de la organización encontramos el ápice estratégico que abarca a todas las personas
encargadas de una responsabilidad general:

El ápice estratégico se ocupa de que la organización cumpla efectivamente con su misión y de que
satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización.

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1ª La supervisión directa, en la medida en que la organización recurre a este mecanismo de coordinación,

son los directivos del ápice estratégico quienes la llevan a cabo.

2ª Gestión de las condiciones en los límites de la organización, esto es, sus relaciones con el entorno

3ª Desarrollo de la estrategia de la organización, al gestionar las condiciones en los límites de la

organización, los directivos del ápice estratégico desarrollan un conocimiento del entorno y al cumplir con
sus obligaciones de supervisión directa intenta adoptar la estrategia a sus fuerzas y necesidades
procurando mantener un ritmo de cambio que responda al entorno

El trabajo en este nivel suele caracterizarse por un mínimo de repetición y de normalización, por una libertad
de acción considerable y por unos ciclos de toma de decisiones relativamente largos, siendo la adaptación
mutua el mecanismo de coordinación predilecto.

La línea media.

El ápice estratégico está unido al núcleo de operaciones mediante el núcleo de operaciones de la línea
media, dicha cadena pasa de los directivos superiores situados bajo el ápice estratégico, hasta los
supervisores de primera línea que ejercen una autoridad directa sobre los operarios, constituyendo el
mecanismo de coordinación que denominamos supervisión.

La supervisión directa precisa un estrecho contacto personal entre directivo y operario, existiendo por tanto
un límite del número de operarios que pueda supervisar un único individuo, límite que denominaremos
ámbito de control.

La tecnoestructura.

Encontramos a los analistas, que sirven a la organización afectando el trabajo ajeno, estos analistas pueden
eliminarse del flujo de trabajo de operaciones, puede que lo diseñen, que lo planifiquen, que lo cambien o
que preparen a las personas que lo realizan, pero no participan en él.

La tecnoestructura se compone de los analistas que estudian la adaptación , el cambio de la organización y

de los que estudian el control, la estabilización y la normalización de las pautas de la actividad de la
organización. Prestamos mayor atención a los analistas de control, los que centran directamente sus
esfuerzos en el diseño y el funcionamiento de la estructura. Los analistas de control de la tecnoestructura
sirven para afianzar la normalización en la organización.:

En una organización plenamente desarrollada, la tecnoestructura, puede funcionar en toda la escala

jerárquica, en los niveles inferiores de la empresa de fabricación, los analistas normalizan el flujo de trabajo
de operaciones programando la producción, llevando a cabo estudios de métodos y tiempos sobre el trabajo
de los operarios, e instaurando sistemas de control de calidad.

En los niveles intermedios, intentan normalizar el trabajo intelectual de la organización preparando a los
directivos de la línea media, u actuando de acuerdo con el ápice estratégico, diseñan sistemas de
planificación estratégico, diseñan sistemas de planificación estratégica y desarrollan sistemas financieros.

Henry Fayol

Principios administrativos:
1. División del Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su
oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.

2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal
les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también
autoridad personal (Liderazgo).

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3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan
la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales
disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con
justicia.

4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo
gerente que use un solo plan.

5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente
de una persona.

6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados
no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.

7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los
patronos.

8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también
necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El
problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralización en cada caso.

9. Jerarquía: La línea e autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas
y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de
la empresa

10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En
particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.

11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.

12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente
funcionamiento de una organización.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a
veces se cometan errores.

14. Espíritu de Grupo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad.
Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por
escrito, siempre que fuera posible.

Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben de existir dentro de la empresa ciertas etapas para
poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de ellas encontramos:

1) Previsión. (examinar el futuro)

2) Organización. (formular estructura)
3) Dirección. (Hacer funcionar los planes)
4) Coordinación. (Armonizar la información)
5) Control. (Verificar los resultados)

Perfil del administrador:

1) Cualidades físicas
2) Cualidades morales
3) Cualidades intelectuales
4) Conocimientos generales
5) Conocimientos específicos
6) Experiencia

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Importancia de la administración

Fayol determina que cualquier actividad que se desempeñe debe tener como base a la administración por lo
que en sus estudios administrativos propone que deben de ser dados desde la primaria.

Frederick Taylor

Principios de la administración científica de Taylor.

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios
siguientes:

1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la

actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la
improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.

2. Principio de la preparación / planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con

sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.

3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo
con las normas establecidas y según el plan previsto.

4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la
ejecución del trabajo sea disciplinada.

Los principios de Taylor.

1. - Substituir las reglas por la ciencia ( conocimiento organizado).

2. - Obtener armonía más que discordia en la acción de grupo.

3. - Lograr la cooperación entre los seres humanos, en vez del individualismo caótico.

4. - Trabajar en busca de una producción máxima en vez de una producción restringida.

5. - Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado más alto posible para su propio beneficio y la mayor
prosperidad de la compañía

Dentro de sus principales aportaciones a la administración están los principios administrativos, los
mecanismos de administración, el pago por destajo, la selección de personal y las características de los
trabajos humanos.

Principios Administrativos:

1.- Estudio de Tiempos y Movimientos

2.- Selección de obreros
3.- Responsabilidad compartida
4.- Aplicación a la administración

Mecanismos Administrativos:

1. Estudio de tiempos y movimientos

2. Supervisión funcional
3. Sistemas o departamentos de producción
4. Principio de la excepción
5. Tarjetas de inscripción
6. Uso de la regla de calculo
7. Estandarización de las tarjetas de instrucción
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8. Bonificación de las tarjetas de instrucción

9. Estudio de las rutas de producción
10.Sistema de clasificación de la producción
11.Coste de la producción.

Su principal contribución fue en demostrar que la Administración científica no es un grupo de técnicas de

eficiencia o incentivos sino una filosofía en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar
científicamente los mejores métodos de trabajo a través del entretenimiento y de los tiempos u movimientos.

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LA COMUNICACIÓN

Introducción

La comunicación es una función de carácter estratégico y un elemento de progreso y de eficacia en el

marco de la vida institucional, económica y política, por lo que constituye un valor social, ya que fomenta
la participación en nuestras sociedades democráticas.

En la empresa, la comunicación es un elemento mediatizador que pretende convencer, persuadir, influir e

informar de los objetivos que se propone.

La comunicación es una herramienta estratégica para la gestión de empresas o, dicho de otra manera, la
comunicación en la empresa es un instrumento de gestión y de dirección que, en cuanto a su definición,
funciones y aplicación depende de las políticas, las estrategias y las posiciones que adopta una empresa
en cada situación concreta.

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Marco Teórico

Definición de comunicación

La comunicación puede definirse como una actividad inherente a la naturaleza humana que implica la
interacción y la puesta en común de mensajes significativos, a través de diversos canales y medios para
influir, de alguna manera, en el comportamiento de los demás y en la organización y desarrollo de los
sistemas sociales. Se considera a la comunicación como un proceso humano de interacción de lenguajes
que se encuentra más allá del traspaso de información. Es más un hecho sociocultural que un proceso
mecánico.

La comunicación cumple una serie de funciones dentro de la institución como: proporcionar información de
procesos internos, posibilitar funciones de mando, toma de decisiones, soluciones de problemas,
diagnóstico de la realidad. El término función alude a la contribución de una actividad respectiva, a fin de
mantener la estabilidad o el equilibrio. En este caso, el término función se refiere a lo que una organización
realiza o logra mediante la comunicación.

En la función de producción, la comunicación incluye todas las actividades o información que se relacionan
directamente con las formas de adiestramiento de personal, orientación pertinente a la realización del
trabajo, apertura de espacios para formulación y concertación de objetivos, la solución de conflictos y la
sugerencia de ideas para mejorar la calidad del servicio y del producto.

En la función innovadora se presentan dos tipos de innovaciones de la organización y en la organización.

Las innovaciones de la organización cambian la empresa pero no afectan al personal que labora en ella. En
la innovación la organización requiere cambios en el comportamiento de los individuos, hecho que afecta a
todo el conjunto ya que exige una actitud positiva y de mucha prospectiva en todos y cada uno de los
niveles de la organización: junta de directores, gerentes administrativos y empleados. La función innovadora
de la comunicación tales como los sistemas de sugerencias a nivel general, el trabajo de investigación y
desarrollo, la investigación y el análisis de mercados, las sesiones de manifestación de inquietudes y los
comités de desarrollo de ideas.

Proceso de Comunicación

Se requieren ocho pasos para realizar el Proceso de Comunicación efectivamente, sin importar si éste se

realiza utilizando el habla, señales manuales, imágenes ilustradas o cualquier otro medio de comunicación o
tipo de lenguaje. Estos pasos son:

1. Desarrollo de una idea.- Este primer paso es el que le da sentido a la comunicación, puesto que primero
se debe reflexionar y desarrollar la idea que se desea transmitir con determinada intención, si esto no
existiera la comunicación no tendría caso.

2. Codificación.- El segundo paso consiste en codificar o cifrar el mensaje, es decir, ponerlo en un código
común para emisor y receptor: palabras (de un idioma común), gráficas u otros símbolos conocidos por

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ambos interlocutores. En este momento se elige también el tipo de lenguaje que se utilizará: oral, escrito,
gráfico, mímico, etc. y el formato específico: oficio, circular, memorándum, póster, folleto, llamada telefónica,
dibujo, video, etc.

3. Transmisión.- Una vez desarrollado y elaborado el mensaje, se transmite en el lenguaje, formato y código
seleccionado, enviándolo a través de un Canal o vehículo de transmisión, eligiendo el canal más adecuado,
que no tenga barreras y previniendo o controlando las interferencias.

4. Recepción.- El paso anterior permite a otra persona recibir el mensaje a través de un Canal de recepción;
los canales naturales de recepción son los órganos de los sentidos: vista, oído, olfato, tacto y gusto. Entre
más órganos sensoriales intervengan en la recepción, mejor se recibirá el mensaje, pero esto no es una
garantía; el receptor debe estar dispuesto a recibir el mensaje, para que éste llegue más fácilmente. Si el
receptor no funciona bien, o pone una barrera mental, el mensaje se pierde.

5. Descifrado o Decodificación.- En este paso del proceso el receptor descifra el mensaje, lo decodifica e
interpreta, logrando crear o más bien reconstruir una idea del mensaje. Si esa idea es equivalente a lo que
transmitió el emisor se puede lograr la comprensión del mismo.

6. Aceptación.- Una vez que el mensaje ha sido recibido, descifrado e interpretado, entonces viene la
oportunidad de aceptarlo o rechazarlo, lo cual constituye el sexto paso. La aceptación es una decisión
personal que admite grados y depende de la forma en que fue percibido el mensaje, la apreciación que se
hace de su exactitud, la opinión previa o prejuicio que se tenga sobre el mismo, la autoridad del emisor y las
propias creencias y valores del receptor y sus implicaciones. Si el mensaje es aceptado, entonces se logra
el efecto deseado y el verdadero establecimiento de la comunicación.

7. Uso.- Este es el paso decisivo de acción, la reacción que se logra en el receptor y el uso que él le da a la
información contenida en el mensaje recibido.

8. Retroalimentación.- La retroalimentación es el paso final que cierra el circuito con la respuesta del
receptor, que en este momento toma el papel de emisor, estableciendo así una interacción bilateral: la
Comunicación en Dos Direcciones. Si la retroalimentación no se diera, entonces la comunicación no se
estableció plenamente y sólo se quedó a nivel unilateral como información. Retroalimentación es el término
que se utiliza precisamente para llamar a la información recurrente o información de regreso, y es muy
necesaria porque es la que indica al emisor si el mensaje fue recibido, si fue bien interpretado, si se aceptó
y utilizó. Cuando la comunicación es completa, ambos interlocutores estarán más satisfechos, se evitará la
frustración y se podrá acordar mejor la relación personal o laboral que se tenga, mejorando
consecuentemente los resultados de la relación.

Comunicación: La comunicación es el proceso de transmitir información y comprensión entre dos personas.

Es la manera de relacionarse con otras personas a través de datos, ideas, pensamientos y valores. Ésta
une a las personas a partir de sentimientos y conocimiento.

COMUNICACIÓN INTERNA

La comunicación interna busca hacer del conocimiento de los empleados lo que piensa la gerencia, que la
gerencia también conozca el pensamiento de los empleados, y que los empleados se conozcan entre sí.

En la empresa es bueno hacer llegar información a los trabajadores para que se sientan integrados y
motivados en los distintos proyectos. La responsabilidad de iniciar y mantener una buena comunicación
recae en los directivos.

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EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN

Al comunicarnos, tratamos de alcanzar objetivos relacionados con nuestra intención básica de influir en
nuestro medio ambiente y en nosotros mismos; sin embargo, la comunicación puede ser invariablemente
reducida al cumplimiento de un conjunto de conductas, a la transmisión o recepción de mensajes.

La comunicación és un proceso mediante el cual un sistema transmite información a otro sistema que es
capaz de recibirla. Según este sistema existe:

· Emisor, persona que emite el mensaje o información.

· Receptor, persona o personas que reciben el mensaje.

· Mensaje, información que transmite lo que se quiere decir.

· Canal, medio o via utilizado para transmitir el mensaje.

· Código, conjunto de signos y reglas necesarios para la elaboración del mensaje tanto el emisor como el
receptor han de conocer estas reglas de codificación y descodificación.

Se requieren ocho pasos para realizar el Proceso de Comunicación efectivamente, sin importar si éste se
realiza utilizando el habla, señales manuales, imágenes ilustradas o cualquier otro medio de comunicación o
tipo de lenguaje. Estos pasos son:

1. Desarrollo de una idea.- Este primer paso es el que le da sentido a la comunicación, puesto que primero
se debe reflexionar y desarrollar la idea que se desea transmitir con determinada intención, si esto no
existiera la comunicación no tendría caso.
2. Codificación.- El segundo paso consiste en codificar o cifrar el mensaje, es decir, ponerlo en un código
común para emisor y receptor: palabras (de un idioma común), gráficas u otros símbolos conocidos por
ambos interlocutores. En este momento se elige también el tipo de lenguaje que se utilizará: oral, escrito,
gráfico, mímico, etc. y el formato específico: oficio, circular, memorándum, póster, folleto, llamada telefónica,
dibujo, video, etc.
3. Transmisión.- Una vez desarrollado y elaborado el mensaje, se transmite en el lenguaje, formato y
código seleccionado, enviándolo a través de un Canal o vehículo de transmisión, eligiendo el canal más
adecuado, que no tenga barreras y previniendo o controlando las interferencias.
4. Recepción.- El paso anterior permite a otra persona recibir el mensaje a través de un Canal de
recepción; los canales naturales de recepción son los órganos de los sentidos: vista, oído, olfato, tacto y
gusto. Entre más órganos sensoriales intervengan en la recepción, mejor se recibirá el mensaje, pero esto
no es una garantía; el receptor debe estar dispuesto a recibir el mensaje, para que éste llegue más
fácilmente. Si el receptor no funciona bien, o pone una barrera mental, el mensaje se pierde.
5. Descifrado o Decodificación.- En este paso del proceso el receptor descifra el mensaje, lo decodifica e
interpreta, logrando crear o más bien reconstruir una idea del mensaje. Si esa idea es equivalente a lo que
transmitió el emisor se puede lograr la comprensión del mismo.
6. Aceptación.- Una vez que el mensaje ha sido recibido, descifrado e interpretado, entonces viene la
oportunidad de aceptarlo o rechazarlo, lo cual constituye el sexto paso. La aceptación es una decisión
personal que admite grados y depende de la forma en que fue percibido el mensaje, la apreciación que se
hace de su exactitud, la opinión previa o prejuicio que se tenga sobre el mismo, la autoridad del emisor y las
propias creencias y valores del receptor y sus implicaciones. Si el mensaje es aceptado, entonces se logra
el efecto deseado y el verdadero establecimiento de la comunicación.
7. Uso.- Este es el paso decisivo de acción, la reacción que se logra en el receptor y el uso que él le da a la
información contenida en el mensaje recibido.
8. Retroalimentación.- La retroalimentación es el paso final que cierra el circuito con la respuesta del
receptor, que en este momento toma el papel de emisor, estableciendo así una interacción bilateral: la
Comunicación en Dos Direcciones. Si la retroalimentación no se diera, entonces la comunicación no se
estableció plenamente y sólo se quedó a nivel unilateral como información. Retroalimentación es el término
que se utiliza precisamente para llamar a la información recurrente o información de regreso, y es muy
necesaria porque es la que indica al emisor si el mensaje fue recibido, si fue bien interpretado, si se aceptó
y utilizó. Cuando la comunicación es completa, ambos interlocutores estarán más satisfechos, se evitará la

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frustración y se podrá acordar mejor la relación personal o laboral que se tenga, mejorando
consecuentemente los resultados de la relación.

CANALES

El canal es el medio por el cual se transmite el mensaje. Dentro de la empresa hay una infinidad de canales
de comunicación, ya sean formales, informales, personales o lugares. El canal debe asegurar el flujo de la
comunicación eficaz.

Canales formales de comunicación

Canales informales de comunicación

También existen canales básicos de la comunicación.Y otros que están específicamente para procesos de
comunicación.

BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN

El proceso de la comunicación funciona como un sistema abierto. Por lo tanto, la información está expuesta
a sufrir ciertas alteraciones, las cuales llamaremos barreras.

Existen tres tipos de barreras, las cuales son:

• Barreras físicas: Interferencias, como suele suceder en conversaciones telefónicas.

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 Ruido: Afecta directamente al canal del mensaje, lo cual la

recepción va a ser afectada.

 Temperaturas extremas: Ésta afecta la capacidad de comprensión

del mensaje.

• Barreras semánticas: Es cuando el mensaje se entiende de distintas formas.

 Barreras afectivas: Son aquellas que ocurren cuando el emisor mezcla sentimientos, emociones,
conductas, etc. en la transmisión del mensaje, lo cual afecta la recepción de la información.

REDES DE COMUNICACIÓN

La circulación de información en la empresa se puede realizar de múltiples formas por las cuales debe fluir
la información hasta llegar a sus destinatarios, lo que se denomina redes de comunicación.

En la empresa estas redes, permiten combinar las distintas direcciones que pueden tomar la información:
ascendente, descendente y horizontal.

Estas redes pueden ser formales, establecidas por la empresa, e informales, surgidas espontáneamente
entre los trabajadores.

REDES DE COMUNICACIÓN FORMAL:

Establecidas por la empresa con el fin de hacer llegar la información necesaria en el momento preciso y a la
persona adecuada. Éstas respetan la jerarquía empresarial.

Los flujos de estas redes, han de ser regulares, estables y previsibles, evitando así la insuficiencia de
información, la cual sería fuente de rumores incontrolados.

Una red formal se puede presentar de varias formas:

Cadena: La cadena sigue rígidamente la cadena formal de mando. Se utiliza si la precisión de los datos es
lo más importante.

La comunicación tiene lugar entre las personas que se encuentran más próximas, suele ser a través de los
distintos niveles jerárquicos, es decir, del jefe al mando intermedio y de este al trabajador y viceversa.

Círculo: Se apoya en un líder para actuar como un conducto central para todas las comunicaciones del
grupo, facilita el surgimiento de un líder, es rápido y preciso

La comunicación circula libremente entre todos, con independencia de su rango jerárquico. La comunicación
es más lenta y se utiliza para resolver problemas complejos.

Estrella: La comunicación está centralizada por el líder o jefe, que es quien se encarga de transmitir la
información al resto de miembros. Es propia en empresas de organización tradicional.

Todos los Canales: Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en
forma activa el uno con el otro y es más adecuada si se busca una mayor satisfacción al hacerles sentir
parte integrante de la empres.Su precisión es moderada y no es probable que surjan lideres.

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Las redes en “cadena”, en “Y” y en “estrella” están enfocadas a la centralización de la información, siendo
más eficaz. En cambio las restantes son más descentralizadas, pero aumentan el grado de satisfacción de
los trabajadores al sentirse partícipe de las informaciones transmitidas.

REDES DE COMUNICACIÓN INFORMAL

Las redes de la comunicación definen los canales por los cuales fluye la información. Los canales de una
organización pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso respectivo dentro de la empresa.

Nacen espontáneamente de las relaciones que establecen las personas por sus afinidades. El fin de esta
red es satisfacer las necesidades sociales de las personas. Estas redes ayudan a los trabajadores a crecer
y desenvolverse mejor en su entorno laboral. Representa un efecto positivo para la empresa, aunque a
veces pueden tener efectos negativos que absorben en exceso el interés de los empleados.

Éstas sustituyen redes formales ineficientes y crea canales alternativos, siendo a veces más rápidos y
eficaces que los formales.

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Sirven para realizar actividades extralaborales que actúan como un factor integrador decisivo.

EFECTOS DE LAS REDES DE COMUNICACIÓN

Efectos Positivos: Aquí es donde surgen sentimientos de colaboración y solidaridad en la cual el trabajador
se siente en un ambiente laboral agradable, es más eficiente, logrando así un beneficio positivo para la
empresa.

Efectos Negativos: Son la interpretación subjetiva del emisor, quien informará desde su punto de vista o
desde sus intereses personales.

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¿CÓMO OPERA LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA?

LA COMUNICACIÓN DESCENDENTE

Ésta es la más frecuente, ya que fluye hacia abajo en la estructura jerárquica de la empresa.

Algunos canales de comunicación ascendente son:

• Boletín o periódicos de empresa.

• Circulares.

• Manuales de empresa.

• Tablones de anuncio.

• Folletos de bienvenida.

• Entrevistas.

• Cursos de formación.

LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE.

Es aquella que va de abajo hacia arriba en la estructura jerárquica de la empresa. El alcance y la eficacia de
ésta dependen de la cultura de la organización.

Desarrolla, entre otras las siguientes funciones:

• Permite a los mandos superiores conocer los problemas del personal.

• Facilita la integración y participación de los trabajadores.

• Influye en una adecuada toma de decisiones.

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• Promueve la mejora de calidad.

Este tipo de comunicación en las empresas suele ser escasa.

Las causas más habituales se pueden resumir en:

• Los canales ascendentes no suelen estar formalizados.

• La información fluye distorsionada.

• Los jefes no admiten de buen grado las críticas a su gestión.

Algunos canales de comunicación ascendente:

• Encuestas.

• Sondeos de opinión.

• Manual de empresa.

• Informes a la dirección.

• Reuniones con subordinados.

LA COMUNICACIÓN HORIZONTAL.

La comunicación horizontal es más intensa que la vertical, dado que las personas se comunican con mayor
sinceridad y libertad con sus iguales que con sus superiores, además ésta evita pérdida de tiempo en la
información que se desea, ya que no tiene que pasar primero por los mandos superiores y luego bajar al
destinatario original de esa información.

La comunicación horizontal en la empresa:

o Fomenta el compañerismo y el espíritu de equipo.

o Evita malos entendidos.

o Enriquece la formación y experiencia de los trabajadores.

o Facilita la coordinación.

o Propicia el consenso en la toma de decisiones.

Procedimientos de comunicación horizontal:

 Debate.

 Grupos de estudio.

 Seminarios.

 Visitas a departamentos

Ésta puede estar o no formalizada. En caso de no estarlo corre sus riesgos, pues crea conflictos al omitir los
canales verticales formalmente establecidos.

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COMUNICACIÓN DIGITAL

La comunicación digital (o digital PR) son las técnicas que las empresas utilizan para llegar a sus públicos a
través de Internet.

Los principales instrumentos que usa actualmente la comunicación digital son:

-Notas de prensa sociales: comunicados que se distribuyen en Internet y tienen un formato adecuado para
que sean recogidos y comentados en los medios online. Son breves y contienen enlaces de vídeo, audio e
imágenes, palabras clave, etc.

-Marketing viral: contenidos diseñados para que los usuarios se los envíen unos a otros. Deben ser
llamativos y ligeros, para poder descargarlos o mandarlos fácilmente. Pueden ser vídeos, archivos de audio,
flash, presentaciones, etc.

-Micrositios: páginas web de campaña creadas para captar muchas visitas en poco tiempo. Son más
sencillas que las webs corporativas, predomina la imagen e incluyen secciones para recomendarlas a los
amigos, registrarse, etc.

-Blogs: páginas personales en las que el autor comenta temas que le interesan, o expresa sus opiniones.
Los blogs más visitados pueden llegar a ser tan influyentes como un medio de comunicación tradicional.

-Chats, foros, Twitter: utilidades para charlar con otros usuarios. Son estupendas para recoger opiniones y
sugerencias, aunque los usuarios suelen huir de las páginas controladas. También resulta difícil evitar las
opiniones negativas.

-Comunidades sociales: son portales en los que cualquiera puede crear un perfil, colgar información y
compartirla con sus contactos. Muchas empresas empiezan a tener presencia en estos medios, aunque la
comunicación debe ser muy informal.

-Sitios de contenidos: existen numerosas páginas donde publicar vídeos, archivos de audio, presentaciones,
opiniones, documentos, información de producto, etc.

HERRAMIENTAS DIGITALES

1. Insistir en la comunicación a través del email

• El E-mail constituye un elemento clave del sistema nervioso de la empresa.

• Conjuntar la energía de los empleados con el usos de los sistemas digitales.
• Estimular la discusión (que la gente hable y que los administradores escuchen).
• Estar preparado para escuchar las malas noticias y para que estas viajen rápido.
• Aceptar que uno de los más importantes trabajos del ejecutivo es escuchar malas noticias.

2. Estudiar los datos de las ventas para participar más facilmente en la visión del negocio

• Conocer los números es un precepto fundamental de los negocios.

• Analizar los datos en cada paso del camino y en cada interacción con los clientes. Con los socios
también.
• Entender lo que significan los datos.
• Aprovechar las ventajas de datos digitalizados para crear nuevas oportunidades de negocios.
• Con formas electrónicas los trabajadores pueden estudiar mejor los datos y pasarlos a otros para
una mejor colaboración..

3. Cambiar el conocimiento de los trabajadores en altos niveles de pensamiento

• La gerencia media y el personal de línea de una empresa, no únicamente la alta dirección,

necesitan ver los datos del negocio, porque ellos necesitan actuar.
• Se necesita una inmediata, fluida y rica visión de información correcta.
• Las empresas deben gastar menos tiempo en proteger, de los empleados los datos financieros e
invertir más tiempo en enseñarles como analizar y actuar conforme a éstos

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• Existe un nuevo nivel de análisis de información, que permite transformar el conocimiento de los
trabajadores, de datos pasivos a información activa. Hace que la información se convierta en un
verbo.

4. Utilizar las herramientas digitales para crear equipos virtuales

• Una cultura de colaboración, reforzada por flujos de información, hace posible que gente inteligente
se contacte con otra.
• Cuando se logra que una masa crítica de alto coeficiente intelectual (IQ) trabaje en concierto, el
nivel de energía se dispara.
• Conseguir gente motivada que tome responsabilidades no es cuestión de la estructura
organizacional, sino de la actitud organizacional.
• Las herramientas digitales son el mejor camino para abrir la puerta y adicionar flexibilidad. Si la
gente correcta puede trabajar en los asuntos durante horas y no días, el negocio obtiene una
enorme ventaja.

5. Convertir cada procedimiento de papel en un proceso digital

• Después de reemplazar el papel por las formas electrónicas (de más de 1,000 en toda la compañía
a 60 formas). Se comprende que el consumo de papel es síntoma de un gran problema.
• Cuando los empleados observan que la empresa está eliminando cuellos de botella y tiempos -
suprimiendo el trabajo administrativo rutinario, ellos saben que se está valorando su tiempo- ellos
quieren ser aprovechados útilmente.

6. Utilizar herramientas digitales para eliminar trabajos de tareas simples

• En la nueva organización, los trabajadores no son un engrane de la máquina, sino una parte
inteligente del proceso en su conjunto.
• Disponer de gente que se enfoque al proceso en su totalidad despierta mayor interés, hace del
trabajo un reto.
• El trabajo unidimensional (de una tarea) puede ser eliminado, automatizado o integrado a un
proceso más grande.
• Dar a los trabajadores más sofisticados trabajos es posible sólo con mejores herramientas.
Descubrirá que sus empleados llegarán a ser más responsables y más inteligentes para su trabajo.
• En la era digital, se requiere que el conocimiento trabaje para el mayor número posible de
empleados.

7. Crear una retroalimentación constante

• Cuestionarse periódicamente si los problemas que se están tratando de resolver son los correctos.
¿Pueden simplificarse?.
• No cortar el trabajo en muchos pedazos que involucren a mucha gente, porque se pierde la
perspectiva del proceso en su conjunto.
• Muchas manos metidas crean muchos probables puntos de falla.
• Crear un nuevo proceso es el proyecto mayor. Hay que tener una definición precisa del éxito, donde
comienza y donde concluye, en términos de tiempo y tareas, puntos intermedios y presupuesto.
• Los mejores proyectos son aquellos que tienen al cliente en mente. Esto es aplicable también a los
proyectos de procesos.
• La tecnología digital hace posible desarrollar mucho mejor los procesos en lugar de estancarse en
variaciones de los papeles de los viejos procesos, que solo proporcionan mejoramientos
incrementales.
• Ser flexible para encarar los requerimientos que demanda una evolución.
• Hay que tener procesos frescos de decisión para evaluar el cambio, incluyendo la posibilidad de
reevaluar las metas del proyecto original.

8. Utilizar sistemas digitales para cumplir inmediatamente con las demandas del cliente

• Escuchar a los clientes también para conocer sus reclamos sobre defectos de los productos.
Conocer de los consumidores las malas noticias.
• Enfocarse a los clientes más insatisfechos o más inconformes.

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• Utilizar la tecnología para analizar la información relevante de las malas experiencias de los clientes
y encontrar lo que ellos quieren que se ponga en los productos.
• Apoyarse en la tecnología para que las noticias lleguen a la gente correcta y rápidamente.
• Los sistemas deben convertir las malas noticias en mejoramientos de los productos o servicios.
• Un consumidor insatisfecho es fuente de grandes oportunidades.
• Invertir con anticipación en un sistema nervioso digital para capturar, analizar y capitalizar en
insumos para el cliente lo diferenciará de su competencia.
• Analizar las quejas más que las finanzas de la empresa.

9. Utilizar la comunicación digital para redifinir los límites

• Con la moderna tecnología trabajar más cercanamente con la gente.

• Buscar tener socios trabajando en lugar de empleados.
• Ayudarse de Internet para cambiar del rol de empleados que trabajan dentro de paredes, por el de
adjuntos, consultores o socios.

10. Transformar cada proceso de negocio en una entrega justo a tiempo

• Es diferente mover productos físicos (átomos) a manejar información (bites). Al usarse Internet, la
entrega de bites se reduce a un tiempo de prácticamente cero. Aunque los objetos físicos aún no
pueden moverse a través del espacio, la coordinación digital reduce dramáticamente los tiempos.
• La percepción de la velocidad de como cada uno se mueve una empresa, ahora forma parte de la
cultura organizacional.
• Cada uno debe lograr ser bastante rápido, sin sacrificar calidad. Esto es un requisito para ser
competitivo.

11. Utilizar la distribución digital para eliminar el intermediario

• Lo que cruza por Internet está libre de fricción. Además conforma un mercado donde sin tomarse
mucho tiempo se gasta mucho dinero.
• Internet puede eliminar a los intermediarios. Aunque puede también sacársele partido si se utiliza
adecuadamente. Un camino es cambiar la tienda física por el funcionamiento virtual.
• Para productos y servicios únicos, los vendedores encontrarán mayores clientes potenciales y
pueden obtener mayores precios.

12. Las herramientas digitales pueden ayudar a los clientes a resolver problemas por sí mismos

• El e-commerce va más allá de una caja registradora electrónica.

• Una computadora con conexiones globales, puede generar millones de dólares en ingresos por
ventas on line.
• El concepto de venta cara a cara, se transforma por el de oído a oído, y teclado a teclado. Cada uno
tiene su lugar.
• Internet no reemplaza a la gente, hace que ellos sean más eficientes.
• Combinar el contacto personal y los servicios de Internet permite a los clientes tener ambas clases
de interacción. Hay que reservar la interacción cara a cara para las actividades que requieran mayor
valor agregado.

Aplicación practica

Comunicación Interna de Hungreen S.L

La comunicación ascendente permite conocer el clima social de la organización, contribuye a estimular la

creatividad de los trabajadores, favorece su enriquecimiento y desarrollo personal, hace que el trabajo y la
dirección sean más cooperativos desapareciendo elementos de tensión y conflicto en las relaciones inter-
personales, aumenta el compromiso con la organización, mejora la calidad de las decisiones, etc.

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Hungreen S.L utiliza una comunicación interna ascendente, ya que se siguen los consejos de la persona
que pueda aportar mas conocimientos, finalidades y mejoras a la empresa, el chef.

De esta forma, los cargos que quedan por encima de este, pueden trabajar según sus directrices, como por
ejemplo, el departamento de RR.HH que hará la elección de personal con las cualidades que necesite el
departamento directriz. De la misma manera, el resto de cargos, el departamento de marketing creará la
publicidad a partir de las nuevas ideas del chef, o cabeza del departamento de producción. Todos a
excepción del director de la empresa que, será siempre el que concluya, acepte o apruebe las decisiones
tomadas ascendentemente.

Comunicación externa de Hungreen S.L

La comunicación externa de la empresa será emitida mayoritariamente de forma digital, a través de internet,
con una página web propia, i a través de las redes sociales de la actualidad como “Facebook” y “Twitter”,
como también a partir de un blog.

Igualemnte se utilizará la comunicación a través de papel, en forma de trípticos, en donde se informará de la

localización de la empresa, de su menú diaria y su precio, y su carta.

En las dos vias de comunicación externa se ofrecerán descuentos adheridos a la publicidad, de forma que
la gente los utilice los lea, y conozca nuestro restaurante.

Ambas vias de comunicación irán acompañadas de otra comunicación mas tradicional pero no por ello
menos funcional, “el rumor”, o tambén conocido como boca a boca, en el inicio de la actividad se tratrá
seriosamente este tema, para que nuestros clientes puedan hablar de forma positiva a su circulo social y asi
dar a conocer Hungreen S.L, como un restaurante bueno, y de calidad.

Conclusión

Ahora bien, las oportunidades y desafíos que se desprenden de Internet para la comunicación social son tan
infinitas como ese mundo que va creciendo en la Web. Se trata simplemente de destacar la importancia que
tiene hoy el hecho de asumir con responsabilidad la tarea de mirar todas las innovaciones tecnológicas que
surgen en el área de información y comunicación desde una perspectiva más amplia, porque es imposible
ya mirar desde afuera. Todas las afirmaciones que tienen cabida aquí sólo son un humilde intento de
mostrar cómo las tecnologías arropan toda actividad de comunicación, para mejorarla en gran medida, y
cómo los comunicadores sociales y los dueños y líderes de medios de comunicación pueden hacer que
tales innovaciones y mejoras resulten beneficiosas tanto para los medios tradicionales como para la
profesión. Ya no puede dudarse que los medios de comunicación forman parte de las tecnologías de
información y que a su vez, en acción complementaria, mejoran con cada invención que surge en el área.
Tampoco hay duda de las oportunidades que surgen para los comunicadores sociales en este nuevo orden
mundial que impone la llamada Revolución de Información.

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LA MOTIVACIÓN

Concepto de Motivación

La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta
hacia un objetivo, es decir, la motivación es, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una
determinada manera.
Definición de motivación

La motivación es, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una
combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con
qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía. Factores que hacen que las poblaciones o las
personas actúen en cierta forma. La motivación es un termino genérico que se aplica a un amplia serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.

Teoría de Maslow

Maslow estableció una serie de necesidades experimentadas por el individuo, dando origen a la llamada
«pirámide de necesidades». Según esta teoría, la satisfacción de las necesidades que se encuentran en un
nivel determinado lleva al siguiente en la jerarquía, sin embargo se dan zonas de coincidencia entre un nivel
y otro ya que no se da una satisfacción total de las necesidades.

Maslow indicó en un principio cinco niveles de necesidades y los clasificó por orden de importancia. En la
base de la pirámide se encuentran las necesidades básicas o primarias, y en la cúspide las de orden
psicológico o secundarias.

Cuando se han cubierto las necesidades vitales, son los deseos de cada individuo los que establecerán el
orden de necesidades e incluso podrá modificar la jerarquía con el paso del tiempo. En la actualidad, cuenta
con ocho etapas distribuidas en las mismas necesidades más la de transcendencia en el vértice de la
pirámide.

Posteriormente a investigaciones científicas en el ámbito puramente de la sicología, fue Abraham H.

Maslow, el pionero en el estudio de las motivaciones humanas específicamente dentro de las empresas.

Su teoría consta de dos partes:

• Establece una jerarquía de las necesidades humanas.

• Postula un dinamismo por el que aparecen motivaciones para satisfacer aquellas necesidades.

Jerarquía de necesidades:

• Fisiológicas: alimento, descanso, protección contra los elementos de la naturaleza, etc.

• De seguridad: Protección contra posibles privaciones y peligros
• Sociales: Dar y recibir afecto, sentirse aceptado por los otros, etc.
• Autoestima: Estimación propia y estimación por parte de los demás de las propias cualidades
• Autorrealización: Logro del desarrollo y utilización de todas las potencialidades que tiene la
persona.

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Según Maslow, la motivación para satisfacer una necesidad superior sólo aparece y es operativa cuando
están satisfechas las necesidades inferiores.

Así, Maslow constituye un parámetro que ayuda a la observación y a la descripción de lo observado, pues
en la jerarquía de las necesidades humanas, se limita a establecer una serie de categorías clasificatorias de
todo el conjunto de realidades que mueven la acción humana e incluso podría señalarse que no hay
ninguna conexión de estas necesidades con el concepto del ser humano, conexión que permitiría dar
sentido a ese conjunto de realidades que la humanidad busca conseguir a través de sus acciones.

Por lo que se refiere al dinamismo postulado para explicar la aparición de la motivación, el modelo de
Maslow se debilita de nuevo. Cierto es que las personas se mueven para satisfacer necesidades superiores
con motivaciones que pueden llegar al extremo del sacrificio para satisfacerlas, sin embargo, en este caso,
el sacrificio nos habrá permitido satisfacer las necesidades superiores pero estaremos en una condición de
absoluta de insatisfacción de necesidades inferiores.

Jerarquía de Maslow

Necesidades de orden inferior: físicas y de seguridad.

Necesidades de orden superior: sociales, estima y autorrealización.

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Necesidades Físicas Supervivencia

Asegurar que las necesidades básicas estarán
satisfechas en el futuro inmediato y tanto tiempo
Necesidades de Seguridad como sea posible. Hay grados diferentes de
seguridad, pero todas las personas tienen necesidad
de ella.
Se refieren a lo afectivo, la pertenencia y la
Necesidades Sociales
participación.
Necesidad de sentir que uno vale y que los demás
Necesidades de Estima
así lo piensan.
Llegar a ser todo lo que se puede ser, usando las
Necesidades de Autorrealización
habilidades al máximo.

Necesidades básicas. Se encuentran en el primer nivel y su satisfacción es necesaria para sobrevivir. Son
el hambre, la sed, el vestido...

Necesidades de seguridad. Están situadas en el segundo nivel, son la seguridad y protección física, orden,
estabilidad...

Necesidades sociales o de pertenencia. Están relacionadas con los contactos sociales y la vida económica.
Son necesidades de pertenencia a grupos, organizaciones...

Necesidades de estatus y prestigio. Su satisfacción se produce cuando aumenta la iniciativa, autonomía y

responsabilidad del individuo. Son necesidades de respeto, prestigio, admiración, poder...

Necesidades de autorrealización. Surgen de la necesidad de llegar a realizar el sistema de valores de cada

individuo, es decir lograr sus máximas aspiraciones personales.

La jerarquía de Maslow plantea que las personas se sentirán mas motivadas por lo que buscan que por lo
que ya tienen.

Su contribución al ámbito organizacional es haber ayudado a los gerentes a identificar mejor las
necesidades de sus empleados con el fin de motivarlos en forma efectiva. De ese modo, se evita dar mas
de una recompensa que puede estar disminuyendo la motivación pues no satisface la necesidad especifica
de cada individuo.

Sus limitaciones tienen que ver con que no ha sido verificado por completo. Las investigaciones no apoyan
la presencia de cinco niveles únicos, ni la progresión de un nivel a otro.

Teoría de Herzberg

Teoría de los dos factores de la motivación: Esta es la teoría desarrollada por Frederick Herzberg a finales
de los años cincuenta, en la cual se dice que tanto la satisfacción como la insatisfacción laboral derivan de
dos series diferentes de factores. Por un lado tenemos a los factores higiénicos o de insatisfacción, y por el
otro a los motivantes o satisfactores.

En cuanto a la clasificación que hace Herzberg indicando a los factores higiénicos como no satisfactorios,
no estamos completamente de acuerdo; debido a que consideramos que tanto el salario, como la seguridad
logran la satisfacción de las necesidades fisiológicas, (medios necesarios para obtener una digna condición
de vida), que como bien las señalaba Maslow serían necesidades indispensables para poder adquirir un
nivel jerárquico superior.

Es con la teoría de Herzberg cuando se comienza a tener en cuenta los motivos que influyen en el trabajo
de los hombres en las empresas. Herzberg, propone dos tipos de factores que influyen en dicha motivación:

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• Factores de higiene: afectan a la satisfacción de necesidades de jerarquía inferior (sueldo, supervisión

técnica, condiciones de trabajo, reglamentaciones y modo de operar de la empresa, relaciones
personales, etc.)
• Factores motivadores: afectan a la satisfacción de necesidades de jerarquía superior. (posibilidades de
logro personal, reconocimiento de los logros, naturaleza de la propia tarea, responsabilidad,
posibilidades de promoción, etc.)

Herzberg, considera que sólo motivan positivamente hacia la realización del trabajo los factores
motivadores. La falta de un nivel adecuado en los factores de higiene causa insatisfacción en el trabajador.
Esa insatisfacción desaparece si esos factores se corrigen, llevándolos al nivel adecuado; pero la
satisfacción resultante no significa motivación positiva hacia una mejor realización del trabajo.

Esta posición de Herzberg permite ser soporte de la mayoría de programas de enriquecimiento de la tarea
que frecuentemente se utilizan en las empresas como procedimiento para motivar a las personas hacia una
mayor productividad, compatibilizándola con una mayor satisfacción en el trabajo.

Herzberg, se diferencia principalmente con Maslow porque va más al ámbito empresarial (organización) y
no a la motivación general, como elemento impulsor de las acciones humanas.

Modelo de Herzberg

Existen dos factores que explican la motivación de los trabajadores en la empresa: higiénicos y
motivacionales:

Estos factores son los que mueven al trabajador hacia actitudes positivas y a sentir satisfacción.

Factores Higiénicos o de mantenimiento no son motivadores en si, pero son necesarios para mantener un
nivel razonable de motivación en los empleados. Se relacionan con el contexto del puesto de trabajo, con el
medio que lo rodea, y hacen referencia al tratamiento que las personas reciben en su trabajo:.( Factores
externos o recompensas externas que no ofrecen satisfacción directa). Ejemplos: Supervisión, políticas de
la empresa, sueldos, status, condiciones del trabajo, seguridad en el puesto, relaciones humanas.

Los factores Motivacionales o satisfactores operan para crear motivación. Son los que determinan el mayor
o menor grado de satisfacción en el trabajo y están relacionados con el contenido del trabajo: ( Factores
internos o recompensas internas al trabajo ). Ejemplos: logro, promoción responsabilidad, reconocimiento,
trabajo en si mismo, posibilidades de desarrollo y de avance personal.

Factores motivadores. Lo vital de este enfoque es considerar que los empleados se sienten motivados por
lo que hacen por si mismos.

Cuando estos factores no se han resuelto bien producen insatisfacción, pero cuando se intenta mejorarlos
no logran por sí solos provocar la auténtica satisfacción. En resumen, la satisfacción se logra por dos tipos
de factores que son independientes y de distinta dimensión. Por otro lado, todos los factores son
susceptibles de una correcta utilización por parte de los directores de los equipos de trabajo.

Su contribución: ampliar la perspectiva limitada a los factores de mantenimiento, que eran los que solo se
consideraban en el pasado para tratar de motivar, con resultados muy pobres.

Limitaciones: no se puede aplicar universalmente ( es mejor para empleados gerenciales y de niveles

superiores ); reduce el impacto motivacional aparente de los sueldos, el status y las relaciones con los
demás; esta orientado al método.

Importancia del gerente en la Motivación:

Ayuda a los gerentes a entender las actividades en el trabajo de todos los empleados, permitiendo asignar
de mejor modo las tareas al considerar los impulsos motivacionales individuales.

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Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los trabajadores:

• Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de cuanto cargo tenga
bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacérsela
constantemente: "¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo más interesante?". Hay un límite
al desempeño satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias.
Es muy común que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma
simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas.

• Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes
tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es
mucho más fácil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos
trajín y además requiere poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a los convenios
sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir
en otros casos que la política de la organización determina que los aumentos de salarios responden
a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún en estos casos, suele
haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. Éstas podrían
incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal.

• Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a
pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el personal. Habitualmente los
administradores piensan que el pago es la única recompensa con la cual disponen y creen además,
que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general
que sólo la administración superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros
tipos de recompensa que podrían ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo
de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confía
una nueva máquina o herramienta; seguramente éste valoraría mucho este tipo de recompensa.
Como síntesis podría decirse que lo mas importante para el administrador es que sepa contemplar
las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el subordinado.

• Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados
del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a
los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que
en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.

• Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera

participación del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales,
creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participación de los
trabajadores.

• Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras

con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser
preferible a ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta
de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto
negativo en su rendimiento.

Proceso de la motivación

La motivación en las personas se inicia con la aparición de una serie de estímulos internos y externos que
hacen sentir unas necesidades, cuando éstas se concretan en un deseo específico, orientan las actividades
o la conducta en la dirección del logro de unos objetivos, capaces de satisfacer las necesidades.

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Si aplicamos el proceso de motivación al ámbito comercial, la empresa entre otros estímulos e incentivos
puede iniciar la motivación entre sus vendedores aplicando por ejemplo una política de promociones
internas. Ésta hará surgir la necesidad que se concretará en la aparición del deseo de ser promocionado
dentro del departamento, orientando las actuaciones del comercial hacia la consecución del objetivo «ser
uno de los promocionados».
A nivel general, podemos establecer la distinción entre dos clases de motivaciones:
Motivación intrínseca. Aquella en la que la acción es un fin en sí mismo y no pretende
ningún premio o recompensa exterior a la acción. El trabajador se considera totalmente automotivado.
Motivación extrínseca. Se produce como consecuencia de la existencia de factores externos, es decir
tomando como referencia algún elemento motivacional de tipo económico.
Es evidente que si la empresa logra que su estructura comercial esté motivada tanto intrínseca como
extrínsecamente, podrá tener a sus trabajadores con un buen nivel de integración y satisfacción, creando un
clima laboral que repercutirá positivamente en su nivel de rendimiento, lo que redundará en beneficios para
la compañía.

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Aplicación Práctica

Aplicación de la motivación en los ejecutivos

En el organigrama de nuestra empresa, Hungreen S.L solo aparece un ejecutivo que cumple con el puesto
de director, directora en nuestro caso, la Sra. Ivette Martinez.
Para este sector del organigrama de la empresa en que no aparece un esfuerzo físico explícito, aunque si
mucho esfuerzo psicológico, los incentivos para la motivación del personal que se han propuesto son:

-Incentivos monetarios a la creatividad que pueda aportar el personal de este departamento, es

decir, si se consiguen las metas propuestas con recursos impartidos por el personal directivo, en el
final del año percibirán una remuneración proporcional al objetivo conseguido en un 5%.

-También percibirán, sesiones de masaje, relajación y spa, que se podrán canjear en cuanto
quieran los empleados, vales que se entregaran a principio del año laboral.

-Estarán expuestos al cobro de trienios y sexenios, incentivos en un aumento del 20% y el 25% del
sueldo respectivamente y acumulables.

Aplicación de la motivación el los cuadros medios

En los cuadros medios del organigrama también se aplicarán incentivos para la motivación de carácter
psicológico, ya que el trabajo con desgaste físico no aparece en esta sección. Los incentivos aparecerán en
la misma linea con excepciones.

-Incentivos monetarios a la creatividad que pueda aportar el personal de este departamento, es

decir, si se consiguen las metas propuestas con recursos impartidos por el personal directivo, en el
final del año percibirán una remuneración proporcional al objetivo conseguido en un 3%.

-También percibirán, 1 sesión de masaje, relajación y spa, que se podrán canjear en cuanto quieran
los empleados, vales que se entregaran a principio del año laboral.

-Estarán expuestos al cobro de trienios y sexenios, incentivos en un aumento del 10% y el 15% del
sueldo respectivamente y no acumulables.

Aplicación de la motivación en los trabajadores de la producción

En los cuadros inferiores de nuestro organigrama, decidimos apostar por un incentivo a la motivación
diferente al del resto de la plantilla, ya que en esta división de la empresa si que esta muy presente el
esfuerzo y desgaste físico. De esta manera, proponemos lo siguiente:

-Aumento de 10 dias de vacaciones por la realización de objetivos propuestos en la empresa.

-Incentivos monetarios por la aportación de objetivos o ideas positivas para la empresa, el incentivo
siempre será de un 5%, proporcional al beneficio obtenido por la empresa mediante la técnica
aportada.

-Carta de recomendación exclusiva, cuando se hayan superado los 6 años trabajados en la

empresa.

a.4 sesiones de spa, masajes, relajación en el centro acordado por la empresa, con valor de hasta
500 euros, por cada 14 meses trabajados en la empresa Hungreen S.L

Bases de la motivación empresarial

1.Ambiente de trabajo positivo; fomentar la creatividad, las nuevas ideas, la iniciativa, las puertas abiertas,...

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Hungreen S.L.

2.Participación en las decisiones; facilitar a los empleados un ámbito para que puedan tomar sus decisiones
y respetarlas.

3.Involucración en los resultados; Haga saber al empleado cómo puede afectar su trabajo a los resultados
del departamento de la compañía.

4.Sentido de pertenencia al grupo; hacer que el empleado se identifique con la identidad corporativa, por
ejemplo, facilitando tarjetas de visita.

5.Ayudar a crecer; Proporcione información, potenciar habilidades.

6.Feedback; Proporcione retroalimentación de su desempeño indicando los puntos de progreso y aquellos

que puedan mejorarse.

7.Escuchar a los empleados; Procurar reunirse con los empleados de forma periódica para hablar de los
temas que les preocupe. Comer juntos en un restaurante puede ser una buena excusa...

8.Agradecimiento; Agradecer sinceramente los esfuerzos. Una simple nota con un ¡Gracias!, manuscrito
encima de su mesa puede ser suficiente.

9.Premie la excelencia; Reconozca y premie a los trabajadores que presenten un desempeño

extraordinario.

10.Celebrar los éxitos; La celebración hace justicia a los esfuerzos desempeñados para conseguir el éxito.

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Hungreen S.L.

LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL
Introducción

A continuación desarrollaremos la cooperación empresarial. Explicaremos la definición de la participación,

su objeto, las formas que adopta y los modelos actuales de participación. Además de ello desarrollaremos
los principios cooperativos, la bandera del cooperativismo, la cooperación empresarial, la situación actual
del mercado, los rasgos de la misma y los tipos que hay. Definiremos la empresa conjunta, la franquicia y
los contratos de esta última, la licencia, el spin-off y la forma específica para los acuerdos de cooperación.
Finalmente, lo estudiado, lo aplicaremos a nuestra empresa llegando a unas conclusiones finales.

Marco teórico

Desde el punto de vista etimológico la participación se basa en la acción de tomar parte de algún asunto.
Puede ejecutarse o realizarse tomando parte directamente o bien por representación una vez informado.
Esto conlleva a una participación activa en el primer caso y más pasiva en el segundo.

Desde el punto de vista sociológico, la participación hace referencia a la determinación de los objetos a
conseguir, a los recursos y medios a utilizar y a las normas de aplicación que aseguren su éxito.

Desde el punto de vista político, la democracia sería una forma maximalista de participación ya que
supondría el gobierno del pueblo, quien tendría una efectiva participación en el poder y tendría un control
sobre los gobernantes.

Con ello podemos concluir con que la participación es un fenómeno sociológico con fuertes connotaciones
de orden económico, político y cultural, por consiguiente es complejo, que debe interpretarse dentro de una
escala bipolar donde se daría un polo de poca participación y el opuesto de máxima participación, con un
espacio intermedio que incluiría todas las situaciones intermedias.

Objeto y formas de la participación

La empresa, entendida como sistema, presenta varias posibilidades de participación de acuerdo con
elementos estructurales que la conforman. Éstas son las siguientes:

- En los medios y recursos

- En el proceso de producción
- En los resultados o beneficios

Estos modos de participación conllevan procesos y comportamientos diferentes, ya que mientras el 1º y 3º

son procesos que consisten en aportar y recibir y que suponen comportamientos pasivos, el 2º proceso
constituye un mecanismo de transformación que exige un tipo de comportamiento activo.

A continuación explicaremos de forma más detallada cada uno de ellos:

- En los medios y recursos: Consiste en aportar recursos financieros, materiales de tiempo o de otro tipo,
que permiten y a la vez garantizan a los participantes, la posibilidad de convertirse en accionistas con
capacidad de representación en el Consejo de Administración de la empresa.

Esta participación permite ejercer un cierto control de la empresa y tomar parte en su política general y en
las grandes orientaciones de tipo económico, cultural y social.

Además de ello, permite que la empresa esté sujeta a las ideologías de sus accionistas.

- En los resultados o beneficios: Consiste en compartir los resultados, que en la práctica empresarial se da
de múltiples formas de recompensa como por ejemplo: las primas, las pagas extra de productividad o de
beneficios, el otorgamiento de medallas o diplomas etc.

Esta participación trata de recompensar el rendimiento de un trabajador individual o de un grupo de

trabajadores. Es sin duda, una técnica de motivación individual que tiene poca incidencia en la mejora del
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funcionamiento general, además de estar sujeta a aspectos que según Maslow y Herzberg pueden ser,
incluso, antiparcipativos como demuestra el modelo de las Relaciones Humanas

La participación en los resultados o beneficios aparece claramente más vinculada a la participación en el

proceso de producción.

- En el proceso de producción: Consiste en contribuir a la creación e incremento del valor añadido,

transformando los impouts en out-pouts.

Todos los miembros y trabajadores de la empresa participan potencialmente en su funcionamiento, aunque

a niveles y en procesos diferentes. A continuación expondremos las formas de la participación:

- En el diseño: Los trabajadores enuncian los objetivos y definen el producto o servicios que la empresa
intenta conseguir antes de realizar el trabajo. Esto supone la puesta en práctica de un autocontrol
permanente hasta su ejecución, además de la introducción de un marco más amplio de actuación que se
concreta en la creación de grupos semi-autónomos, para evitar que quede solamente a nivel de cuadros
superiores y se olvide a los niveles inferiores de la organización jerárquica.

-En la organización: Los trabajadores tienen libertad de realizar su trabajo diario de forma autónoma, pero
siempre dentro del plan y prioridades definidas por los cuadros superiores. Éste ha sido el modo más
utilizado por las empresas Europeas, debido en parte, a la influencia del movimiento de las Relaciones
Humanas, quien ha visto en este modelo una manera de satisfacer la necesidad del reconocimiento
individual y de sentirse útil.

- En la ejecución: Viene determinado por una división del trabajo más o menos rígido, según sea el modelo
de organización seguido. En general una participación de los responsables en la ejecución es vista como
disfuncional por parte de los trabajadores y creadora de conflictos económicos y sociales

Cabe destacar que la participación en la organización ha sido desarrollada por varios autores y corrientes
de organización. Destacaremos a McGregor y Likert quienes afirman que la participación en la organización
pueden motivar a los trabajadores a incrementar la productividad y a reducir las fuentes de posibles
conflictos.

Además destacaremos a P.Drucker quien denomina este modo de participación, como la Dirección
Participativa por Objetivos donde los cuadros superiores fijan los objetivos generales de la empresa y a
partir de aquí, lo hacen de manera escalonada y por delegación el resto de departamentos y servicios.

Modelos actuales de participación:

Tomaremos como variables:

- En la economía capitalista (empresa)

- En la economía social (cooperativas y ONG)

En la Economía capitalista los trabajadores teórica y constitucionalmente pueden asumir responsabilidades

y ejercer influencia en la empresa donde trabajan, dentro de dos polos que se mueven de una participación
cero o de monogestión hasta la participación diez o de autogestión, pasando por la congestión o nivel medio
de participación .

Dentro de ella podemos destacar:

- Participación integradora: Se basa en la unión de los intereses de trabajadores y empleados de la

empresa. Hay una participación de los trabajadores en los resultados de la empresa (llamado
intéressement), que se hace efectiva a través de estructuras y grupos de trabajo que tienen como objetivos
la efectividad de una serie de objetivos que lleven a la empresa a situarse entre las más competitivas.

Los mecanismos utilizados son los círculos de calidad, los grupos semi-autónomos, los grupos cero faltas,
los grupos de innovación, y los grupos de solución de problemas.

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El "intéressement" se hace posible mediante la implantación de una cultura empresarial concreta y la

aplicación de una serie de refuerzos o ventajas, como la seguridad de por vida en el puesto de trabajo, una
formación profesional permanente, un aumento de primas a la jubilación o de productividad mensual, y un
acceso a la compra de acciones de la empresa, compartiendo las decisiones del accionario.

- Participación de consenso: Este tipo de participación puede denominarse normativo, aparece en empresas
acostumbradas a un funcionamiento basado en el consenso sobre los temas globales de la seguridad
social, primas de antigüedad y representatividad en la empresa.

Los agentes de participación son el Estado, las empresas y los sindicatos, que son quienes representan por
medio de los comités de empresa a los trabajadores.

A este modelo pertenecen las empresas públicas o semipúblicas, la congestión alemana reglamentada
desde el Estado para las grandes empresas y otras empresas italianas y francesas.

- Participación ad hoc: Se basa en la necesidad que un grupo de trabajadores tiene y que de manera
voluntaria deciden cooperar con las empresas, para poder satisfacer dicha necesidad o exigencia.

Las personas implicadas en el proceso, gozan de tener el acceso a la toma de decisiones que les asegure
alcanzar los objetivos previstos.

Los mecanismos de participación utilizados son las negociaciones internas y los convenios colectivos libres
que contienen las modificaciones y ventajas relativas a sus intereses.

Esta participación no está garantizada y tiene la ventaja de que no está programada formalmente, sino que
responde a las necesidades de los grupos de la empresa, lo que permite realizar un análisis social
permanente e introducir las mejoras necesarias.

En la economía social existe un modelo de participación propio de la economía social y de la cooperación.

Es un modelo de participación plena que incide a la estructura, organización y objetivos principales de la
empresa. En consecuencia, hablamos del mecanismo clásico de participación denominado autogestión,
donde el poder, la propiedad y los resultados de la empresa pertenecen a todos los trabajadores o no. Cabe
destacar que el funcionamiento democrática está regulado por estatutos.

Este modelo toma varias formas:

- La autogestión capitalista: Los trabajadores poseen las acciones que son la base del reparto de beneficios
y del número de votos.

- La autogestión cooperativa: Cada miembro tiene un voto y los resultados se distribuyen en función de la
contribución laboral o de producción.

-La autogestión socialista: La propiedad de los bienes de producción pertenecen al Estado y la gestión
recae sobre la responsabilidad del colectivo trabajador.

Dentro de la economía social encontramos las cooperativas y las ONG’s.

La cooperativa es una asociación autónoma de personas que se han unido voluntariamente para formar una
organización democrática cuya administración y gestión debe llevarse a cabo de la forma que acuerden los
socios, generalmente en el contexto de la economía de mercado o la economía mixta, aunque las
experiencias cooperativas se han dado también como parte complementaria de la economía planificada. Su
intención es hacer frente a sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes
haciendo uso de una empresa.

Una ONG es una entidad de carácter privado, con fines y objetivos humanitarios y sociales definidos por sus
integrantes, creada independientemente de los gobiernos locales, regionales y nacionales, así como
también de organismos internacionales.
Jurídicamente adopta diferentes estatus, tales como asociación, fundación, corporación y cooperativa, entre

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otras formas. Al conjunto del sector que integran las ONG se le denomina de diferentes formas, tales como
organizaciones de la sociedad civil, sector voluntario, sector no lucrativo, sector solidario, economía social,
tercer sector y sector social. Su membresía está compuesta por voluntarios. Internamente pueden tener un
bajo o alto grado de organización. El financiamiento de actividades, generalmente, proviene de diversas
fuentes: personas particulares, Estados, organismos internacionales, empresas, otras ONG, etc.

Principios cooperativos

Los principios cooperativos son una serie de lineamientos generales por los que se rigen las cooperativas y
constituyen la base filosófica del movimiento cooperativo. Derivados de las normas que se pusieron a sí
mismos los llamados Pioneros de Rochdale, actualmente la organización que mantiene estos principios es
la Alianza Cooperativa Internacional (ACI).

Los principios aprobados en Manchester, 23 de septiembre de 1995 son los siguientes:

- Adhesión abierta y voluntaria: Las cooperativas son organizaciones voluntarias, abiertas para todas
aquellas personas dispuestas a utilizar sus servicios y dispuestas a aceptar las responsabilidades que
conlleva la condición de asociados, sin discriminación de género, raza, clase social, posición política o
religiosa.

- Control democrático de los asociados: Las cooperativas son organizaciones democráticas controladas por
sus asociados, quienes participan activamente en la definición de las políticas y en la toma de decisiones.
Los hombres y mujeres elegidos para representar a su cooperativa, responden ante los asociados. En las
cooperativas de base, los asociados tienen igual derecho de voto (un asociado, un voto), mientras en las
cooperativas de otros niveles también se organizan con procedimientos democráticos.

- Participación económica de los asociados: Los asociados contribuyen de manera equitativa y controlan de
manera democrática el capital de la cooperativa. Usualmente reciben una compensación limitada, si es que
hay, sobre el capital suscripto, como condición de asociado. Los asociados asignan excedentes para
cualquiera o todos los siguientes propósitos: el desarrollo de la cooperativa, mediante la posible creación de
reservas, de las cuales al menos una parte debe ser indivisible; los beneficios para los asociados en
proporción con sus transacciones con la cooperativa; y el apoyo a otras actividades, según lo aprueben los
asociados.

- Autonomía e independencia: Las cooperativas son organizaciones autónomas de ayuda mutua

controladas por sus asociados. Si entran en acuerdos con otras organizaciones (incluyendo gobiernos) o
tienen capital de fuentes externas, lo realizan en términos que aseguren el control democrático por parte de
sus asociados y mantengan la autonomía de la cooperativa.

- Educación, entrenamiento e información: Las cooperativas brindan educación y entrenamiento a sus

asociados, a sus dirigentes electos, gerentes y empleados, de tal forma que contribuyan eficazmente al
desarrollo de sus cooperativas. Las cooperativas informan al público en general, particularmente a los
jóvenes y creadores de opinión acerca de la naturaleza y beneficios del cooperativismo.

- Cooperación entre cooperativas: Las cooperativas sirven a sus asociados más eficazmente y fortalecen el
movimiento cooperativo, trabajando de manera conjunta por medio de estructuras locales, nacionales,
regionales e internacionales.

- Compromiso con la comunidad: La cooperativa trabaja para el desarrollo sostenible de su comunidad por
medio de políticas aceptadas por sus asociados

La bandera del cooperativismo

La Bandera de la Cooperación está compuesta por los colores del arco iris, que simbolizan los ideales y
objetivos de paz universal, la unidad que supera las diferencias políticas, económicas, sociales, raciales o
religiosas y la esperanza de humanidad en un mundo mejor, donde reine la libertad, la dignidad personal, la
justicia social y la solidaridad.

Tiene los siete colores del arco iris, en franjas horizontales, que simbolizan su carácter universal y pluralista,
a través de los que los hombres de todos los credos e ideas se unen para trabajar por el bienestar general.

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En ella se recogen los colores de todas las banderas del mundo y es el único símbolo de carácter universal
del movimiento.
Al colocar la bandera en el mástil, el color rojo debe ir hacia arriba, por decisión de la ACI en su reunión del
año 1925.

Simbolismo de los colores que componen la bandera:

El color rojo: Representa el fuego y el amor que une a las personas. El cooperativismo es la fragua donde
nos forjamos un destino feliz en un marco de igualdad y de democracia.

El color naranja: Nos recuerda un amanecer glorioso. El cooperativismo es como un surtidor de logros en
diversos campos: ahorro, crédito, consumo, mercadeo, producción, vivienda, seguro, educación, arte y
servicios necesarios para el consumidor.

El color amarillo: Es el color del sol que da luz, calor y vida. El cooperativismo nos asegura una vida feliz,
dinámica y solidaria.

El color verde: Representa la esperanza de los que, unidos en el amor y en el trabajo, hacen posible el
milagro de la cooperación.

El color azul celeste: Es la ilusión. Es el color del cielo y nos estimula a admirar la belleza de la creación.

El color azul marino: Encarna el valor que nos impulsa a buscar nuevas rutas y nuevos surcos donde acunar
la semilla de la fe y la cooperación.

El color violeta: Significa la humildad, una de las virtudes que nos acerca más a lo divino y al prójimo.

La Cooperación empresarial

La cooperación empresarial constituye una decisión estratégica para la internacionalización que proporciona
una serie de ventajas con respecto a la internacionalización clásica, ya que la empresa incurre en una
inversión menor y en menor riesgo.
La cooperación empresarial podemos definirla como aquellos acuerdos entre empresas para compartir
recursos, capacidades o actividades con el propósito del mutuo aprendizaje y la mejora de la posición
competitiva.
Los motivos fundamentales para la cooperación empresarial podemos dividirlas en causas externas y
causas internas:

- Causas externas:

- El intento de reducir la incertidumbre derivada de las transacciones económicas. Los acuerdos de

cooperación conciertan el mercado, eliminando en parte esa incertidumbre

- La necesidad de reducir los costes de transacción, que se han elevado por efecto de la “turbulencia” del
entorno, por lo que las transacciones reguladas tienden a lograr dicho objetivo

- Causas internas:

- Conseguir un mayor volumen en actividades

- sectores industriales donde la masa crítica mínima para funcionar es muy alta. Ello puede obtenerse a
través de la explotación conjunta de un activo, si la capacidad individual no es suficiente para su utilización
a un nivel óptimo

- Aprovechar la complementariedad de recursos, de las habilidades o de las experiencias de las empresas

que se asocian

Principales Motivos de la Cooperación

- Mejora de la posición competitiva por la necesidad de un mayor volumen de negocio

- Acceso a un mercado

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- Acceso a un recurso o habilidad complementaria

- Adquisición de tecnología
- Realización de un proyecto demasiado costoso y arriesgado
- Aprendizaje de una habilidad
- Expansión internacional

Ventajas e Inconvenientes de la Cooperación

Ventajas:

- Incrementan sus capacidades y sus competencias, sin necesidades de incorporar y desarrollar nuevos
recursos y habilidades

- Ganan tiempo respecto a los competidores

- Preservan su flexibilidad, tan necesaria para la adaptación al entorno cambiante en que, generalmente, se
insertan sus actividades

Desventajas:

- Reducción de la autonomía estratégica de las empresas asociadas, que deben aceptar, a cambio de las
ventajas buscadas, un reparto del orden y del control, al menos en relación con la actividad objeto de
cooperación.

Situación actual del mercado:

Globalización

La globalización es un proceso económico, tecnológico, social y cultural a gran escala, que consiste en la
creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo unificando sus mercados,
sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les
dan un carácter global. La globalización es a menudo identificada como un proceso dinámico producido
principalmente por las sociedades que viven bajo el capitalismo democrático y que han abierto sus puertas
a la revolución informática, plegando a un nivel considerable de liberalización y democratización en su
cultura política, en su ordenamiento jurídico y económico nacional, y en sus relaciones internacionales.
La valoración positiva o negativa de este fenómeno, o la introducción de definiciones o características
adicionales para resaltar la inclusión de algún juicio de valor, pueden variar según la ideología del
interlocutor. Esto es debido a que el fenómeno globalizador ha despertado gran entusiasmo en algunos
sectores, mientras en otros ha despertado un profundo rechazo (Antiglobalización), habiendo también
posturas eclécticas y moderadas

A continuación expondremos las principales ventajas y desventajas de la Globalización:

- Beneficios potenciales de la globalización:

- Economía y mercado globales.

- Acceso universal a la cultura y la ciencia.

- Mayor desarrollo científico-técnico.

Riesgos de la globalización:

•Aumento excesivo del Consumismo

•Posible desaparición de la diversidad biológica y cultural.

•Desaparición del Estado de Bienestar.

•Se pone más énfasis en la Economía financiera que a la Economía real.

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•Su rechazo por grupos extremistas conduce al Terrorismo.

•Pensamiento único, que rechaza doctrinas sociales y políticas distintas de las "globalizadas".

•Mayores desequilibrios económicos y concentración de la riqueza: los ricos son cada vez más ricos, los
pobres son cada vez más pobres.

•Mayor flexibilidad laboral, que se traduce en un empeoramiento de las condiciones de los trabajadores.

•Daños al medio ambiente, al poderse mover sustancias o procesos dañinos a otros países, donde pueden
no conocer realmente sus riesgos.

Rasgos de la cooperación

Para definir la cooperación empresarial podemos fijarnos en una serie de rasgos que la caracterizan, a
saber:

- Independencia: Las empresas que se acogen a un proyecto de cooperación empresarial mantienen plena
autonomía respecto de las actividades que no son objeto del acuerdo.

La independencia es lo que determina que cada empresa mantenga su identidad, tanto desde un punto de
vista jurídico, como desde un punto de vista estructural (dirección, personal y gestión de recursos).

- Coordinación: El acuerdo de cooperación es piedra angular para que las relaciones futuras entre las
empresas cooperantes tengan un carácter duradero. Es decir, no se trata de transacciones específicas, sino
de la coordinación de actividades en el futuro. Es en este aspecto, en el que la negociación cobra una gran
relevancia.

- Objetivo común: Todas las empresas cooperadoras persiguen el mismo objetivo. Colaboran para
alcanzarlo, poniendo cada una a disposición del resto las capacidades propias que facilitan su consecución.
Todas buscan el mismo beneficio, sin someterse las unas a las otras, y participando todas de forma activa,
aportando ideas, capital humano, capacidades y conocimiento.

Tipos de cooperación empresarial:

•Cooperación tecnológica: A través de este acuerdo de cooperación se pretende obtener una tecnología ya
sea de proceso o de producto

•Cooperación en el aprovisionamiento: El aprovisionamiento es un factor fundamental para la competitividad

de la empresa: obtener el suministro en condiciones óptimas de calidad, tiempo y coste supone una
importante ventaja para la empresa frente a sus competidoras. La decisión estratégica de alcanzar un
acuerdo de cooperación en este ámbito con los proveedores supone un importante avance para el logro de
la mejora de la competitividad.

•Cooperación en la producción: debido a la falta de capacidad productiva instalada, a rigideces en los

propios sistemas productivos o a la especialización, cada vez es más frecuente que las empresas
subcontraten parte de sus producciones en el exterior.

•Cooperación en el marketing: crear una imagen de marca, un nombre comercial, etc., es costoso y difícil;
por tanto, en muchos casos esto es sólo accesible a grandes empresas o a empresas muy especializadas.
En este sentido, la cooperación entre pequeños productores puede facilitar el crear una imagen de marca,
una mayor presencia en el exterior o ayudar a destacar el origen regional de un determinado producto.

•Cooperación para la comercialización: muchas veces la comercialización de productos en nuevos

mercados supone un grado importante de dificultad para las pequeñas empresas, que tendrían que dedicar
a ello grandes recursos no disponibles. En este sentido, la cooperación entre varias empresas puede
suponer una suma de recursos e interese que permitan la comercialización en otros mercados o abrir
nuevos canales de venta. En otros casos, a través de la cooperación, se plantea simplemente el intercambio

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Hungreen S.L.

de productos entre empresas que, teniendo distintas ubicaciones geográficas, se comprometen a la

comercialización en sus respectivos mercados.

•Cooperación en el servicio post-venta: Este tipo de acuerdos se deben bien a la lejanía entre el fabricante y
el cliente, por lo intensivo de la mano de obra que requiere el servicio y los altos costes de desplazamiento o
por el coste que supone crear una red propia de atención al cliente. En estos casos, a través de la
cooperación se solventan estas carencias y se mantiene la eficiencia en el servicio al cliente.

Joint Venture (Empresa conjunta)

Este tipo de alianza estratégica, y supone un acuerdo comercial de inversión conjunta a largo plazo entre
dos o más personas (normalmente personas jurídicas o comerciantes). El joint venture también es conocido
como "riesgo compartido" donde dos o mas empresas se unen para formar una nueva en la cual se usa un
producto tomando en cuenta las mejores tácticas de mercadeo.
El objetivo de un joint venture puede ser muy variado, desde la producción de bienes o la prestación de
servicios, a la búsqueda de nuevos mercados o el apoyo mutuo en diferentes eslabones de la cadena de un
producto. Se desarrollará durante un tiempo limitado, con la finalidad de obtener beneficios económicos.
Para la consecución del objetivo común, dos o más empresas se ponen de acuerdo en hacer aportaciones
de diversa índole a ese negocio común. La aportación puede consistir en materia prima, capital, tecnología,
conocimiento del mercado, ventas y canales de distribución, personal, financiamiento o productos, o, lo que
es lo mismo: capital, recursos o el simple know-how. Dicha alianza no implicará la pérdida de la identidad e
individualidad como persona jurídica.

Características:

- No existen requisitos sobre la forma de actuar conjuntamente. Las empresas pueden firmar un contrato de
colaboración, constituir una Unión Temporal de Empresas (UTE - reconocidas por el derecho Español) o
incluso una sociedad participada por ambas.

- Es necesario, un compromiso a largo plazo

- En el joint venture el que las empresas sigan siendo independientes entre sí (no existe ni fusión ni
absorción).

- Los socios suelen seguir operando sus negocios o empresas de manera independiente. La joint venture
supone un negocio más, esta vez con un socio, cuyos beneficios o pérdidas reportarán en la cuenta de
resultados de cada uno en función de la forma jurídica con la que se haya estructurado la propia joint
venture.
Motivos por los que hay que realizar un Joint Venture

Hay muchas ventajas que contribuyen a convencer a las compañías para realizar joint ventures. Estas
ventajas incluyen el compartir costos y riesgos de los proyectos que estarían más allá del alcance de una
sola empresa. Son muy importantes los joint venture en aquellos negocios en los que hay necesidad de
fuertes inversiones iniciales para comenzar un proyecto que reportará beneficios a largo plazo (como, por
ejemplo, el sector petrolífero o algunas grandes obras).

Para las firmas pequeñas y medianas, el joint venture ofrece una oportunidad de actuar de forma conjunta
para superar barreras, incluyendo barreras comerciales en un nuevo mercado o para competir más
eficientemente en el actual. Es muy habitual, por tanto, encontrar la creación de joint ventures para acceder
a mercados extranjeros que requieren de importantes inversiones y de un know-how específico del país en
el que se intenta entrar (para lo cual uno de los socios suele ser una empresa nacional que conozca el
mercado, y el otro aquel que pretende introducir sus productos).

Franquicia

Las franquicias son un formato de negocios utilizado en comercio por el que una parte llamada franquiciante
cede a otra llamada franquiciado la licencia de una marca a cambio de un derecho de entrada (franchise
fee), así como sus métodos de hacer negocios a cambio de una tarifa periódica o regalía. En ciertos casos,
el franquiciante percibe también una regalía o canon por concepto del manejo publicitario de la marca.
La franquicia consiste en aprovechar la experiencia de un empresario que ha conseguido una ventaja
competitiva destacable en el mercado. Dicha ventaja puede consistir en una marca de prestigio, productos o

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métodos patentados o, simplemente, un profundo conocimiento del negocio que le hace conocedor de la
fórmula de obtener beneficios. Mediante el contrato de franquicia, el franquiciador -o franquiciante- se
compromete a transmitir parte de esos valores al franquiciado -o franquiciatario- y éste consigue una
sensible reducción de los requisitos de inversión así como el riesgo.

Contrato de Franquicia

El contrato de franquicia es la pieza fundamental que va a regular la relación jurídica entre el franquiciador y
el franquiciado:

El franquiciador o franquiciante se compromete a:

- Ceder la licencia de marca y los signos de identificación de la misma: logotipo, colores corporativos, etc.

- transmitir el saber hacer o 'know-how' al franquiciado a través de diversos métodos: formación del
personal, prestación de apoyo continuo, etc.

- realizar una inversión publicitaria de la marca por un importe periódico pactado(en base al royalty de
publicidad).

- dar asistencia tecnológica.

Por su parte el franquiciado o franquiciatario debe pagar un canon inicial y realizar unos desembolsos
periódicos o royalties. Dichos royalties se pueden pactar como una cifra fija o bien como un porcentaje
sobre las ventas. Además, se compromete a:

- preservar la imagen de marca de la empresa franquiciada manteniendo un comportamiento honesto y

unos requisitos estéticos y de limpieza en los establecimientos.

- respetar los métodos comerciales y el 'know-how' transmitido.

- adquirir los suministros del franquiciador, en muchas ocasiones, con exclusividad.

- someterse al control del franquiciador.

Licencia

La licencia es un contrato mediante el cual una persona recibe de otra el derecho de uso de varios de sus
bienes, normalmente de carácter no tangible o intelectual, pudiendo darse a cambio del pago de un monto
determinado por el uso de los mismos.
Estos activos son propiedad del otorgante, y pueden ser bienes de propiedad intelectual como una marca,
patentes o tecnologías. También pueden ser objeto de licencia otros bienes de carácter intangible como la
distribución de obras intelectuales.

Spin-off

Las spin-off (también llamada salpicadura) son empresas que se crean en el seno de otra empresa o
entidad ya existente, y, normalmente, como iniciativa de algún empleado de la misma. La gran mayoría de
las spin-off nacen de las universidades o los centros de investigación públicos. Estas empresas o entidades
de las que surgen hacen la función de matriz o incubadora, y sirven de apoyo para el despegue de las spin-
off.

Las spin-off tienen su propia estructura jurídica, con independencia de la empresa o entidad matriz. Por lo
tanto, son empresas de nueva creación.

Las salpicaduras incluyen:

- Una facción disidente de una organización de miembros

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Hungreen S.L.

- Una secta de un culto

- Una denominación de una Iglesia

- Una rama diversificada de una compañía más grande. Por lo general los accionistas de la empresa matriz
o madre, reciben acciones de la nueva compañía en la misma proporción, de modo que la propiedad del
holding permanece inalterable

- Una empresa nueva formada por miembros de un centro de investigación, como puede ser una
universidad. La finalidad es la transferencia de conocimiento con un ámbito de aplicación ideal para el
sector I+D, por lo que gracias a esto ofrece a los investigadores la posibilidad de llevar a la práctica
empresarial sus proyectos

- En la televisión y las historietas, la spin off (o serie secuela) es una serie de ficción cuyo protagonista
proviene de una serie de ficción anterior

- Los productos civiles que son el resultado de la investigación militar o gubernamental también se conocen
como derivajes

Aplicación práctica

Una vez realizado el estudio de la cooperación empresarial, aplicaremos lo estudiado en nuestra empresa.
El modelo de participación aplicado a nuestra empresa es la participación integradora, ya que consta de la
unión de los intereses de los trabajadores y los empleados que tienen como objetivos, la efectividad de una
serie de objetivos que lleven a la empresa a situarse entre las más competitivas en su sector. Hecho que es
totalmente positivo para nuestra empresa.

Conclusiones

La cooperación empresarial es de vital importancia para el buen funcionamiento de una empresa ya que,
gracias a ella, se establecen acuerdos entre empresas para así poder compartir recursos, capacidades o
actividades con el objetivo del mutuo aprendizaje y la mejora de la posición competitiva. En consecuencia,
será necesaria la formación de los trabajadores en la empresa con tal de llegar a la máxima competitividad
en el mercado

Definición de acuerdo de cooperación horizontal

Una cooperación es de "carácter horizontal" si es objeto de un acuerdo o de prácticas concertadas

concluidos entre empresas que se sitúan en el mismo o los mismos niveles del mercado. Se trata, en
general, de una cooperación entre competidores, que puede crear problemas de competencia cuando con
ello provoca efectos negativos sobre los precios, la producción, la innovación o la diversidad y la calidad de
los productos. Por otra parte, una cooperación horizontal puede también generar ventajas económicas
sustanciales cuando se convierte en el medio de compartir los riesgos, de realizar ahorros de costes, de
poner en común unos conocimientos técnicos y de lanzar innovaciones al mercado más rápidamente.

Ámbito de aplicación

Las presentes directrices se limitan a los tipos de cooperación que, potencialmente, generan ganancias de
eficiencia, como los acuerdos de investigación y desarrollo, de producción, compra, comercialización,
normalización o protección del medio ambiente. Las presentes directrices no tratan de otros tipos de

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Hungreen S.L.

acuerdos horizontales entre empresas competidoras, referentes por ejemplo a los intercambios de
información o a las participaciones minoritarias.

Los acuerdos celebrados entre empresas situadas a niveles diferentes de la cadena de producción o
distribución quedan, en principio, excluidos del ámbito de aplicación de las presentes directrices. Esta clase
de acuerdos se incluirá más bien en el Reglamento de exención por categoría de las restricciones verticales
y a las directrices sobre las restricciones verticales. No obstante, en la medida en que pudieran celebrarse
acuerdos verticales entre competidores, deben ser valoradas según los principios aplicables a los acuerdos
horizontales. Cuando, además los acuerdos horizontales afecten a una concentración, se aplicará el
Reglamento relativo al control de las operaciones de concentración.

Naturaleza del acuerdo

La naturaleza de un acuerdo la definen elementos tales como el ámbito y el objetivo de la cooperación, la

competencia entre las partes y el alcance de la combinación de sus actividades. Estos elementos
constituyen indicios de probabilidad de coordinación del comportamiento de las partes en el mercado.
Algunos tipos de acuerdos, como la mayoría de los acuerdos de investigación y desarrollo o la mayoría de
las cooperaciones en materia de normalización o mejora de las condiciones de protección del medio
ambiente, corren menos el riesgo de implicar restricciones que afecten a los precios o a la producción.

Los posibles efectos negativos que pueden tener estos tipos de acuerdos afectan más bien a la innovación
o a la diversidad de los productos. Pueden también crear problemas de compartimentación de los
mercados. Por otra parte, otros tipos de cooperación, como los acuerdos sobre la producción o las compras,
implican en generalmente un cierto reparto de los costes (totales). Cuando los costes compartidos son
importantes y las partes combinan en gran medida sus actividades en el ámbito contemplado en la
cooperación, es más fácil que las partes coordinen los precios y la producción y que incumplan las normas
de competencia.

Cada acuerdo de cooperación debe analizarse individualmente. No obstante, es posible detectar, en

términos generales, los acuerdos de cooperación que:

• no incumplen las normas de competencia

Se trata normalmente de cooperaciones que no implican coordinación alguna del comportamiento

competitivo de las partes presentes en el mercado, como en los siguientes casos: a) cooperación entra
empresas no competidoras; b) cooperación entre empresas competidoras que no pueden llevar a cabo
independientemente el proyecto o la actividad objeto de la cooperación; c) cooperación referente a una
actividad que no influya en los parámetros de la competencia que se toman en cuenta. Estos tipos de
cooperación sólo pueden restringir la competencia cuando los participantes son empresas con un
importante poder de mercado y que pueden excluir del mercado a terceros.

• incumplen las normas de competencia

Se trata de acuerdos de cooperación que tienen por objeto limitar la competencia fijando los precios,
limitando la producción o repartiendo los mercados o a la clientela.

• pueden incumplir las normas de competencia

Se trata de acuerdos que no entran en las categorías antes citadas y que deben ser objeto de análisis en
cuanto al poder de mercado y a la estructura del mismo.

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Hungreen S.L.

LA FORMACIÓN EMPRESARIAL

Marco teorico

El sistema formativo de la empresa Hungreen S.L, estará formado por dos caudales, la formación impartida
dentro de la empresa “formación interna”, y la formación impartida fuera de las instalaciones de la empresa
“formación externa”, que se ofrecerá a los trabajadores en caso que esta fuera necessària, contrariamente a
la interna que se ofrecerá de forma automática a todo trabajador de nuevo ingreso en Hungreen S.L.
Despues de exponer la noramativa por la qual nuestra empresa ofrece el servicio de formación al personal,
se expondrán los metodos formativos y el presupuesto destinado a tal actividad.

Normativa sobre la formación de la empresa

El marco creado por la última Constitución española ha supuesto un marco normativo de referencia
importante, al tiempo que ha completado la normativa anterior.

Sin pretender entrar en juicios de valor sobre la suficiencia o no, en la actualidad, de este marco jurídico, sí
es obligado destacar su avance significativo.

La formación constituye por lo tanto un derecho y un deber de todos los españoles, según el artículo 35-1.,
de la Constitución y que se concreta en el art. 40.2.: 35.1 Todos los trabajadores tienen derecho y el deber
de trabajar y el derecho al trabajo , a la libre elección de profesión u oficio , a la promoción a través del
trabajo 2.La ley regulará el estatuto de los trabajadores 40-2. Asimismo, los poderes públicos fomentarán
una política que garantice la formación y readaptación profesional.

Nadie, en estos momentos, puede tachar de demagogia dialéctica el apoyo al derecho a la promoción y
formación profesionales en el trabajo, ya que está reconocido por la Constitución y su desarrollo está
formulado en los artículos 4 y 22 del Estatuto de los Trabajadores:

Art. 22.Promoción y Formación Profesional

9. El trabajador tendrá derecho:
a) al disfrute de los permisos para concurrir a exámenes, así como a una preferencia a elegir turno de
trabajo, si tal es el régimen instaurado en la empresa, cuando curse con regularidad estudios para la
obtención de un título académico o profesional.

b) A la adaptación de la jornada ordinaria de trabajo para la asistencia a cursos de Formación Profesional o

a la concesión del permiso oportuno de formación o perfeccionamiento profesional con reserva del puesto
de trabajo.

2.En los convenios colectivos

En los convenios colectivos podrán pactarse los términos concretos del ejercicio de estos derechos y
deberes y el grado de aprovechamiento necesario para el disfrute de los mismos.

Un caso práctico de cómo proceder en materia de formación aparece en el artículo 19 del Estatuto en el
apartado 4, referente a la formación práctica y adecuada en materia de seguridad e higiene en el trabajo.

La plena incorporación a la CEE en 1993 y el reto que plantea la libre circulación de los trabajadores está
acelerando la aprobación de diferentes normativas de equiparación de títulos y certificados profesionales,
según los niveles de cualificación.
Este hecho y el programa de correspondencia de cualificaciones para los niveles 2 y 3(FPI y FPII),
requieren que, en nuestro país, se articulen medidas para determinar un sistema único de certificaciones
que homologue la formación profesional tanto reglada como permanente. El carnet de Formación
profesional a nivel comunitario debe ser tenido en cuenta en la programación de los contenidos, duración y
niveles.

A esta normativa debe añadirse y tenerse en cuenta la formulada por el Ministerio de Trabajo por medio del
INEM, que se considera muy acertada para la inserción profesional y laboral en la actual situación de crisis
económica.

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Podría analizarse la praxis de esta normativa, que hoy por hoy, es la mejor, pero dada su complejidad se
considera más adecuado dejarla para un seminario del departamento de sociología.

Se impone como necesario afirmar que cualquier normativa que no lleve a las partes integrantes del sistema
económico a una mesa de diálogo para buscar la estrategia de consenso, está condenada a no ser
operativa y eficaz. El cumplimiento de la normativa depende por lo tanto de la capacidad de la
Administración, de los empleadores y sindicatos-empleadores para establecer un espacio de diálogo
estratégico que lleve a un consenso solidario, que permita el establecimiento de una política de formación
en las empresas.

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A nivel de Unión Europea es importante conocer el conjunto de programas destinados directamente al

trabajador y la empresa:

PROGRAMAS OBJETIVOS

COMETT II Cooperación entre Universidad empresa para la

formación I+D
Formación profesional I+D
EUROTECNET
Formación profesional
FORCE continuada

Red europea de formación para la mujer

IRIS

LEONARDO DA VINCHI: Conocimiento de idiomas

Formación profesional de los jóvenes.
1.LINGUA Movilidad de los estudiantes
2.PETRA europeos
Programa de intercambio de
3.TEMPUS jóvenes trabajadores en la U.E.

4.Sin nombre Centro Europeo para el desarrollo de la

formación profesional

CEDEFOP

Marco Practico

Formación interna en la empresa

Formación de tipo introductor, llevada a cabo por el chef de la cocina de Hungreen S.L. Tendrá una
duración de 15 días tiempo paralelo al periodo de prueba del nuevo ingresante. Durante el primer día del
nuevo empleado se le entregará un dossier explicativo con todas las normar de Régimen interno de la
empresa, manual de higiene y limpieza y tabla de horarios y vacaciones.

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Contenido de la formación:

-Higiene y limpieza

-Utilización de la maquinaria necesaria

-Situación en el puesto de trabajo

-Derechos dentro de la empresa

-Deberes dentro de la empresa

-Ruegos y preguntas

Formación externa en la empresa

Este tipo de formación se dará en los medios y altos cargos, como en el departamento de marketing,
contable o bien en el departamento de producción, en figuras como el chef.
Es un tipo de formación especial, en que la empresa destinará un cifra importante de dinero, en el caso que
se crea necesario. Esta formación estará destinada a innovaciones o cambios importantes en la filosofía de
trabajo, como por ejemplo nuevas tecnologias alimentarias, nuevos procesos culinarios, adopciones de
nuevas culturas dentro de la cocina de nuestro restaurante, como también cambios contables, o utilización
de nuevas leyes administrativas.
En tal caso que sea necesaria una formación externa a Hungreen, se enviará al trabajador/es que la
necesiten o la demanden a punto en que se imparta.

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GUIA DE ACOGIDA A LOS NUEVOS TRABAJADORES

Marco teórico

El Manual de Acogida, una vez elaborado, permite la incorporación eficaz de las nuevas contrataciones de
la empresa aportando a estas personas los conocimientos necesarios sobre la constitución de la empresa,
su funcionamiento, las relaciones interpersonales, etc..Cada uno de los contenidos está presentado con un
enfoque transversal desde la perspectiva de género que favorece la inserción, permanencia y promoción de
las mujeres en entornos laborales donde están poco representadas.

Los principales objetivos de una acogida igualitaria y eficaz son los siguientes:

• Que la persona esté adaptada al puesto y con un rendimiento óptimo en el menor tiempo posible.
• Que la persona adquiera el mayor conocimiento de la empresa (clientes, productos, servicios, etc.).
• Que la persona se implique, desde el principio, en un proyecto común, siendo rentable para la empresa y
aportando el máximo nivel de conocimientos, habilidades y actitudes.

Marco practico

Cada nuevo trabajador que acceda a nuestra empresa Hungreen S.L, se le asignará de forma automática
un “buddy” o compañero de iniciación de su misma categoría, que le introducirá en la empresa. Su función
será `presentarle a sus compañeros dentro y fuera de su sector de trabajo, compañeros de rango superior y
inferior, su ubicación en la empresa, las áreas destinadas al descanso de los trabajadores,
taquillas/vestuarios, la tabla de horarios,...
Esta ayuda tendrá una duración de 20 horas de trabajo, y tendrá una remuneración de tres días festivos
para el encargado de impartirla, es decir, el miembro antiguo de la empresa.

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BLOG
Hemos creado un blog con el propósito de exponer nuestro proyecto empresarial en la red, de esta forma
podemos dar a conocer nuestra idea a todo el mundo, y incluso conseguir que alguien mas sea dueño de
ella.

La dirección de nuestro blog es:

http//:hungreen.blogspot.com

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Bibliografia

acogidamanual.pdf

comunicación_empresa.pdf

codigo_etico_empresas.pdf

clienteservicio.pdf

Webgrafia

www.losrecursoshumanos.com

www.rrppnet.com

www.euroresidentes.com

www.parasaber.com

http://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Portada

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