Estructura Organizacional para la Operación

con BPM

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FORMAR
Si en una empresa se toma la decisión de operar sobre la base de procesos de negocios end-to-end, es
necesario generar una organización ad-hoc. En efecto, este tipo de operación requiere contar con una
estructura que dé Gobernabilidad a los procesos de negocios desde su diseño, implementación, operación y
mejoramiento. Y, por consiguiente es necesario responder a las preguntas siguientes:

· ¿Quién o quiénes son responsables de la Gobernabilidad de los Procesos de Negocios?

· ¿Quiénes son los responsables de la implementación y mejoramiento de los Procesos de Negocios?
· ¿Quiénes tienen el accountability de los Procesos de Negocios?
· ¿Quiénes los ejecutan?

Y, finalmente cómo se organizan estos quiénes.

Gobernabilidad de los Procesos de Negocios

La Gobernabilidad de los Procesos de Negocios es un subconjunto de la Gobernabilidad Corporativa y está

estrechamente relacionada con la Gobernabilidad de las Tecnologías de Información [2].
Con Gobernabilidad de los Procesos de Negocios nos referimos al conjunto de normas, prácticas y
estructuras organizacionales que hacen que los Procesos de Negocios se diseñen, implementen, operen,
midan y perfeccionen.
Por tanto de este concepto de Gobernabilidad deducimos que es necesario establecer una estructura
normada y operativa que permita el progreso y operación eficiente de los procesos de negocios. Para estos
efectos ya existen actores definidos:

· Dueño de Proceso de Negocios o Business Process Owner, responsable de un proceso de negocios y

con accountability del mismo [3].
· Consultor Experto en Proceso de Negocios o Business Process Expert(BPX), experto en un determinado
proceso de negocios y en Tecnologías de Información, en particular con conocimientos amplios en algún
software (ERP, CRM, SCM, etc.) [4].
· Mapa de Procesos de Negocios, diagrama con la identificación de los procesos de negocios end-to-
end de una empresa [5].

Luego, el tema pendiente por definir es cómo operan los Dueños de Procesos y los BPX con los procesos
identificados en el Mapa de Procesos y las respectivas gerencias que los operan. Sabemos que los procesos
por ser del tipo end-to-end “cruzan” la organización; es decir, requieren de la participación de varias
unidades pertenecientes a gerencias distintas y, esto implica una estructura matricial en la organización.
Establecer este tipo de estructura en una organización con tradición jerárquica es complejo por los costos
políticos que significa. Por eso esta propuesta, basada en el trabajo de Janne J. Korhonen [1] y en la
experiencia en el Comité Condominio de Embotelladora Andina S.A., que opera de hecho como
una sociocracia, es generar una estructura basada en cuatro componentes:

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 · El Comité Corporativo de Procesos de Negocios,
· El Área de Consultores Expertos de Negocios,
· Las Iniciativas de Procesos, y
· La Ejecución de Proyectos de Implementación de Procesos de Negocios.

Definiciones Previas

De acuerdo con Maturana y Varela [6] un sistema consiste en una organización y una estructura. La
organización define la identidad del sistema y corresponde a su configuración general. Mientras que su
estructura muestra la forma de la interconexión –interacción- de las partes. Una empresa pueda ser vista
como un sistema consistente en una organización y una estructura: las relaciones entre los agentes y las
realizaciones específicas de los agentes. El sistema continuamente produce interacciones entre sus
componentes, pero raramente en los componentes en sí.

Independientemente de la organización existen cuatro niveles para la toma de decisiones en una

empresa: estratégico, táctico, operacional y tiempo-real. Los ejecutivos superiores están involucrados en
la toma de decisiones estratégicas, que son esencialmente formulaciones conceptuales de los objetivos de
largo plazo. En el nivel táctico, los ejecutivos medios implementan y soportan la ejecución de las estrategias
de largo plazo, monitoreando la utilización de los recursos y del rendimiento de las unidades a su cargo, y
realizan la planificación táctica. En el nivel operacional, las decisiones se refieren a asignar y ejecutar tareas
específicas más la asignación de los recursos que requieren. Y, finalmente en el nivel tiempo-real se hacen,
realizan o ejecutan las tareas. Son realizadas como parte de la operación, en línea con los planes
operacionales, por medio de la automatización o por personas. Estos niveles se representan en la figura
siguiente:

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Para cada nivel existe un mecanismo de control:

· Estratégico <- Contrato, el Plan Estratégico es un contrato que especifica de qué forma la empresa se
organiza para el logro de sus objetivos: identifica las unidades de trabajo para el negocio –core
business-, asigna las responsabilidades para los distintos componentes de la organización –gerencias-
que ejecutan los trabajos pertinentes, y especifica una visión global de los procesos de negocios que la
organización debe ejecutar. Es en este nivel donde se generan los cambios organizacionales.
· Táctico <- Coordinación, el Plan Estratégico o Contrato es transformado en coordinaciones entre los
distintos componentes de la organización. Las decisiones a nivel táctico corresponden a adaptaciones
de la estructura a los cambios del negocio. Requiere de metas específicas, mecanismos para medir la
performance, políticas y accountability para cada una de las estructuras existentes o para las nuevas.
· Operacional <- Control, las decisiones operacionales son realizadas por la estructura. Una unidad
operacional tiene el control de los recursos en su estructura. La empresa puede cambiar su estructura
por motivos operacionales, pero su organización se mantiene constante. El trabajo en este nivel es
relativo al plan y trata con la asignación y control de las tareas de las personas.
· Tiempo-real <- Modelo, las decisiones en tiempo-real son parte integral del modus operandi de la
empresa. Ellas no impactan a su estructura ni a su organización. El trabajo a este nivel consiste en
tareas y actividades discretas que son ejecutadas tanto por las personas como por las máquinas. La
manera de hacer las cosas puede representarse o especificarse por medio de un Modelo.

A partir de la apreciación en torno a que la utilización de la disciplina Business Process Management (BPM)
implica generar estructuras matriciales, y estas son muy difíciles de establecer en organizaciones con una
fuerte tradición jerárquica, es que la distinción entre Organización y Estructura permite postular a
Korhonen [1] que se puede crear la estructura matricial, requerida por BPM, sin alterar la organización,
mediante la implementación de Círculos Organizacionales o Comités del tipo sociocrático, que es a fin de
cuentas una nueva forma de interacción entre las distintas gerencias o áreas de la empresa.

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Por otra parte, los distintos tipos de control permiten establecer los niveles en los cuales deberán operar
los Comités y a la vez clarifica que el control a los “que hacen las cosas” es mediante Modelos.

Sociocracia – Superimposición de un Círculo Organizacional sobre la Jerarquía.

Es una estructura (forma de relacionarse) que se puede aplicar a todos los niveles de organización
incluyendo a todos sus miembros. La gobernabilidad de esta estructura está basada en el Círculo
Organizacional, que se establece superimponiéndolo a la jerarquía administrativa existente (organización).
Un Círculo es una agrupación de personas con un objetivo de trabajo común y que se ocupa de generar las
políticas -policies. En las reuniones del Círculo se formulan y actualizan los objetivos, se realizan las
funciones relativas a la operación, medición de performance y direccionamiento (directrices). También
mantiene la calidad de sus recursos por medio de una capacitación integral.

Dado que en la organización pueden existir varios Círculos que operan sobre un mismo tema, pero, en
distintos niveles organizacionales, se da que en un Círculo participa gente de un nivel, más gente del nivel
inmediatamente superior, de manera de tener doblemente enlazados ambos niveles por medio de la
participación de, al menos, dos personas. Una de ellas, el Líder Funcional, representa al nivel superior y
tiene el accountability de los resultados sobre el tema asignado al Círculo y que deben generar las
personas del nivel inferior, y el otro es un representante del nivel inferior, el Delegado, elegido por
consentimiento por la gente de su nivel.

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La mejor solución para un problema importante se genera a partir del conocimiento y sabiduría de aquellos
que están más cercanos al problema, independiente de su posición jerárquica. Esto define que los
participantes de un Círculo deben ser cercanos al tema.

Las decisiones en el Círculo se toman por Consentimiento, esto es, cuando se da la ausencia de cualquier
tipo de objeción. En el caso del Consenso la decisión se da cuando todos están de acuerdo, todos han dicho
sí; en el esquema de Consentimiento la decisión se logra cuando nadie dice no. En la práctica las decisiones
surgen, no se toman.
El principio del Consentimiento es también utilizado en las elecciones sociocráticas en la elección de
personas gente para que asuman determinadas funciones y responsabilidades. A diferencia de las
democracias donde se vota secretamente y se gana por mayoría, en la sociocracia los votos son públicos,
cada quien señala por quién vota y por qué. La gente puede cambiar su voto después de escuchar otros
votantes y puede existir un facilitador para ayudar a generar el consentimiento del nominado. La elección
finaliza cuando ya no hay más objeciones.

La operación de este modelo se representa en la figura siguiente:

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El Comité Corporativo de Procesos de Negocios

El Comité Corporativo de Procesos de Negocios o Steering Committee representa el patrocinio del nivel
gerencial superior y asegura el compromiso con los objetivos del negocio, especifica el contrato estratégico:
el proceso colaborativo para establecer y desarrollar los procesos de negocios end-to-end. Los modelos
establecidos son descriptivos, con especificaciones de los roles y los indicadores de performance (KPI). A
este nivel los detalles no están definidos, pero el diseño está concentrado en la representación general de
los procesos, siendo su objetivo principal comunicar el direccionamiento estratégico a los niveles
operacionales.

De este modo el Comité de Procesos de Negocios articula la visión estratégica de la empresa en iniciativas
que se alinean con las diseños de procesos de negocios (BPM) y con los objetivos del área Informática (TI).
Este comité establece y prioriza las iniciativas de procesos de negocios, revisa y a prueba los portafolios de
proyectos (roadmap), revisa y aprueba los proyectos presentados por el Centro de Excelencia o Área de
Consultores Expertos en Procesos de Negocios, y asegura que proyectos aprobados tengan el debido
patrocinio y presupuesto.

Específicamente, en este comité participa gente del Nivel Estratégico más la gente del Nivel Táctico. Por
ejemplo en una corporación con divisiones nacionales o por países, el Nivel estratégico puede ser
representado por el Chief Information Executive (CIO) y los niveles tácticos, por los Gerentes de División.

El Área de Consultores Expertos en Procesos de Negocios o Centro de Excelencia (CdE).

El CdE coordina todos esfuerzos referidos a procesos de negocios en el nivel táctico y de acuerdo a los
objetivos estratégicos. Lidera los proyectos de implementación o mejoramiento de los proceso de negocios
auspiciados por el Comité de Procesos de Negocios. Entrena, capacita y facilita la ejecución de las
iniciativas, construye las reglas de negocios y la arquitectura de procesos, desarrolla los estándares que
facilitan la re-utilización y la interoperativilidad, favorece el uso de las best practices, documenta,
implementa los requerimientos para satisfacer las exigencias legales y/o regulatorias. También apoya la
generación de material de capacitación y la ejecución de la misma. El CdE tiene autoridad sobre los
artefactos técnicos, tales como: modelos de arquitectura, modelos de procesos de negocios, reglas de
negocios y servicios, metodologías de implementación, plataformas para diseño y desarrollo y protocolos
de integración, convenciones de nombres y cualquier elemento que tenga relación con BPM.

Está área está conformada por los Expertos en Procesos de Negocios o Business Process Expert (BPX) y
Consultores Funcionales. Y, en estricto rigor también puede ser un componente de la organización.

Iniciativas de Procesos de Negocios

También operan a nivel táctico. Tienen la propiedad de un proceso de negocio y coordinan los proyectos
dentro de su ámbito de competencia. El dueño del proceso identifica las unidades que participan
horizontalmente en el proceso end-to-end, designa las responsabilidades al nivel de ejecución de las tareas

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del proceso, descentraliza la ejecución del proceso al nivel operacional más pertinente. Planifica los
proyectos y los prioriza de acuerdo con los criterios generales de la administración del Portafolio de
Proyectos de la empresa.

Para los efectos prácticos las Iniciativas de Procesos de Negocios pueden estar a cargo de un Dueño de
Procesos [2] o de un Comité del Proceso de Negocios XY, que tendrá una estructura similar al Comité
Corporativo de Procesos de Negocios, pero referido al nivel Táctico y al Operacional.

Referencias:

[1] http://jannekorhonen.fi/rcs.pdf
[2] http://msaffirio.wordpress.com/2006/07/09/gobernabilidad-ti-it-governance/
[3] http://msaffirio.wordpress.com/2008/01/20/dueno-de-proceso-de-negocio-%E2%80%93-business-process-
owner/
[4] http://msaffirio.wordpress.com/2008/09/30/business-process-expert-%E2%80%93-bpx/
[5] http://msaffirio.wordpress.com/2008/05/22/mapa-de-negocios/
[6] Maturana, H. & F. Varela (1980). “Autopoiesis and Cognition: The Realization of the Living”. Boston Studies in the
Philosophy of Science, Vol. 42, Dordecht (Holland): D. Reidel Publishing Co.

Se agradece por el porte al Sr. Mario Zaffirio.