ESTILOS DE NEGOCIACIÓN Y CÓMO

DESARROLLAR EL ESTILO
 Thomas y Kilmann y los estilos de manejo del conflicto,
considerando dos dimensiones básicas:

COMPETIDOR COOPERATIVO
COOPERATIVO
O
O
COLABORATIVO
COLABORATIVO

el individuo
COMPROMISO
intenta satisfacer
sus propios
intereses
ELUDIR O ADAPTATIVO O
EVADIR QUE CEDE

el individuo intenta satisfacer los intereses

de la otra persona
 Estilo Evasivo RABIETA
• Baja preocupación tanto por uno mismo
SARCASMO
como por la otra parte envuelta en el
conflicto. ESCONDE
SENTIMIENTOS
• Evade los temas y por lo tanto no hace
nada para satisfacer a las partes.

• No afronta los problemas.

• Pospone continuamente sin pensar en las PROVOCA

necesidades PERDIDA DE
• Es no afirmativo y no cooperador.
OPORTUNIDADES
• Actuar de este modo frente al conflicto implica decirse o decir a los otros: “No,
eso no es nada”. “ es algo del momento, ya veras que mañana todo estará bien”.
Personalidad:
Locus de control externo.
Baja aser@vidad e Inteligencia Emocional
 ESTILO COMPETITIVO (GANAR - PERDER)
menosprecia • Alta preocupación por uno mismo - Baja
Replica
preocupación por el otro.
o rio dis
sat cu
te
u • Énfasis en sus propias metas y poco en las
e ac d ela
u aj nt
ed de los demás.
g
L en eo
tro • Ve los recursos como limitados (suma 0)
s
Orientado hacia el poder

• Asume el problema como una

trampa
competencia; es ser afirma@vo y no
cooperador.

• Se concentra en ganar o tener razón y

No
se pierde oportunidades
ret
rac
ta
• Verbaliza : “Tu no @enes razón”, “No tengo
porque escucharte”, “Yo se lo que se debe
Personalidad: hacer, así que mejor te callas”, “Estas
Alta necesidad de poder
totalmente equivocado”.
Baja o mediana Inteligencia
Emocional
ESTILO ADAPTATIVO O
• Cubrir las necesidades del otro sin ceder por
QUE CEDE
completo las propias. Cerca de evasión.

• Coopera para satisfacer los deseos de los demás

Que y no hace nada por satisfacer sus propios

rabia !!!! intereses.

• Deja de lado sus propios intereses para satisfacer

D iv
id a los
de la otra persona.
mo
s !!
• Generoso o altruista, obedece las órdenes de la
otra persona cuando preferiría no hacerlo, o
someterse al punto de vista ajeno; es no ser
afirmativo y ser cooperador.

Personalidad: • Responde: “Esta bien lo que usted decida”, “ no

Alta necesidad de afiliación
Locus de control externo. importa, si, llévese todo”. “no se preocupe, yo lo
pago completo”.
ESTILO COLABORATIVO O COOPERADOR (GANAR – GANAR)
La diferencia entre compromiso y colaboración es que en el
primero se cede algo, y en la cooperación se intenta
“Yo opino
encontrar una forma en la que tanto la otra persona como
que ….
usted obtengan lo que desean ¿qué
opinas
tu?”
• Alta preocupación tanto por uno mismo como por la otra parte
“Quiero
• Énfasis en los intereses de todas las partes, ver una 3era alternativaescuchar
lo que tu
“Yo lo haría así,
• Incorpora a unos y otros en la búsqueda creativa para el objetivo quieres” pero me interesa
común saber tu que
piensas”
• Explora el desacuerdo
Personalidad:
• genera alternativas que satisfagan a ambas partes Locus de control interno.
• Intenta trabajar con el otro involucrado para encontrar una
Comunicación aser@va
Control Emocional elevado
solución que satisfaga completamente los objetivos de ambos. Mo@vación al logro
• Previamente estudia el problema para conocer los intereses de
cada una de las partes en conflicto y busca encontrar una
alternativa que satisfaga a ambos; conlleva ser tanto afirmativo
como cooperador.
No hay estilo bueno o estilo malo

cada uno de ellos puede ser apropiado o inapropiado

dependiendo de la situación.

Parece haber acuerdo en que el estilo más eficaz, para el

manejo del conflicto, es el estilo comprometido pues:

• Proporciona una interacción más constructiva,

• Mayor satisfacción de las partes,

• Mejores resultados individuales y colectivos;

Janssen y Van de Vliert el aspecto que diferencia es el

interés por el otro.
 Es más di(cil que la competencia
DISTRIBUCIÓN VS INTEGRACIÓN IN o el compromiso. La integración
TE
GR requiere una mente abierta y
cierta crea:vidad.
Distribución :
repar@r recursos ATIV Integración
o beneficios DI S COMPETIDOR COOPERATIVO
COOPERATIVO
O O significa eliminar
limitados.
TR O
COLABORATIVO las limitaciones.
IBU COLABORATIVO

TI V
el individuo intenta
satisfacer sus
OCOMPROMISO
S
propios intereses

ELUDIR O ADAPTATIVO O
EVADIR QUE CEDE

el individuo intenta satisfacer los intereses

de la otra persona
 CUÁNDO USAR UNO U OTRO ESTILO? La colaboración es que se requiere la
má- xima crea@vidad y el máximo
En una emergencia, si esfuerzo. Además, para algunas
se tiene una habilidad personas, no sería natural.
especial que pudiera COOPERATIVO
COMPETIDOR COOPERATIVO
salvar a otros de un O
peligro. O
COLABORATIVO
COLABORATIVO
Cuando no existe una
relación entre las
partes y está consciente
de que la otra parte se COMPROMISO
encuentra en abierta
competencia.
Comprar un carro.

ELUDIR O ADAPTATIVO O
EVADIR QUE CEDE

Emociones están encendidas

APROPIADO cuando
La cuestión es trivial o de bajo
la relación entre las partes es más
valor en relación al costo de
importante que los asuntos.
involucrarse.
El mejor segundo mejor recurso.
EJ. su jefe le ha dicho que si dice
una sola palabra más lo
despedirá.
 TEORÍA DE CONTIGENCIA
Fáctores que permiten analizar los esFlos y las
estrategias de negociación
CONTEXTO
• Es necesario : planear,
permanecer flexibles y
entender cómo
SITUACIÓN
reaccionar.
• La flexibilidad será
natural / indispensable. INTERPERSONAL

• Quienes tengan una

preferencia calificadora
se resis@rán más a la
flexibilidad. AnFcipación del cambio y
la adaptación.
 CÓMO DESARROLLAR UN ESTILO EFECTIVO
Conocer y desarrollar el pensamiento autocrí/co en cuanto a las personas y
las circunstancias involucradas.
Se presenta recapitulación para que prac6que cómo evaluar la elección de un
es6lo.

PRÁCTICA
Texto recapitulador 1
Piense en una ocasión en la que alguien interactuó con usted de manera
compe&&va. Trate de reconstruir la secuencia de eventos, la conversación
y las emociones.
¿El es6lo fue adecuado dadas las circunstancias?
¿Qué sucedió?
¿Se encontraron algunos elementos en común?
¿Se descubrieron otros asuntos?
¿Le dio a la persona lo que él o ella deseaba?
¿El es6lo fue efec6vo para solucionar el problema?
¿Qué efecto hubo en la relación?
CUATRO TEMPERAMENTOS CLAVES EN
LOS NEGOCIADORES
CUATRO (4)

FUENTE DE ENERGIA ASIMILACIÓN DE LA

INFORMACIÓN
EXTROVERTIDO SENSACIÓN (Detalles)
INTROVERTIDO INTUICIÓN (Generalidad)

JUICIO RAZÓN (JUSTICIA)

(revela posturas)
EMOCIÓN (SUBJETIVO)
PERCEPCIÓN (postergan
decisiones)

MODO DE INTERACTUAR TEMPERAMENTO

 Cómo reconocerlos?, cómo se les percibe normalmente?
qué comportamiento esperar de cada uno?
• Intui:vo/percep:vo. • Es difícil no estar de
• Ve el todo y los acuerdo con el por su
problemas con persuasión
perspec@va al organizar la ARMONIZADOR CONTROLADOR • Genera alternativas
información en conceptos creativas.
y teorías. • Es difícil presionarlos,
• Discute múl@ples asuntos posterga las decisiones y
a la vez o pasa libremente no se agobia con los
de uno a otro BUSCADOR DE
plazos.
PRAGMATICO
• Considera la interrelación ACCIÓN • Es posible distraerlo y
de los temas. llevarlo a otro asunto
• Comparte percepciones
• Demuestra su preocupación por otros y hasta pueden sin hacer o buscar un
tomar el criticismo de manera personal. juicio.
• Para llevarse bien muestrele aprecio por sus alternativas y • La mala comunicación se
conceptos creativos y ponga una alternativa puede dar si estas
• Se les reconoce por su enfoque general, teórico y abierto. percepciones son
• Puede, estar fuera de control o como una maniobra consideradas como
intencional, convertirse en el pacificador. decisiones.
 Cómo reconocerlos?, cómo se les percibe normalmente?
qué comportamiento esperar de cada uno?
• Un plan organizado
• Intuitivo/juzgador • Es impaciente ante la
• Ve la totalidad y enfoca los decisión y la resolución.
problemas con amplitud • Es firme y decidido
• Organiza la información en ARMONIZADOR CONTROLADOR
• Le gusta la estructura y el
conceptos y teorías. orden, tienen una
• Examina la interrelación de los determinación en cuanto a
temas (significado) lo correcto de sus posturas
• Su necesidad de finalizar lo lleva • Les gusta que las cosas se
a enfocarse en la tarea en vez de BUSCADOR DE hagan a su manera.
PRAGMATICO
desorganizarse ACCIÓN

• Busca la armonía o la calma.

• Tiene el deseo de ayudar a otros. Los mas tienen opiniones fuertes.
• La mala comunicación o los desacuerdos pueden intensificarse con él.
• Ven las cosas en polos.
• Es mejor darle tiempo para que se queje en privado a medida que se le presentan las
alternativas.
• Dele evidencia del deseo de llegar a un acuerdo.
• Cuando está fuera de control, puede convertirse en extremo contralador. Si aparece, es muy
probable que no haya una resolución.
 Cómo reconocerlos?, cómo se les percibe normalmente?
qué comportamiento esperar de cada uno?
• Sensorial/juzgador
• Ve los detalles y se enfoca en secuencia.
• Toman las cosas literal y no conceptualmente.
• Interes por los hechos, las cifras y resultados
ARMONIZADOR CONTROLADOR tangibles concretos.
• Prácticos, realistas y orientados hacia los re-
sultados.
• Se puede deducir su conservadora filosofía
financiera.

PRAGMATI • Se consideran objetivos.

BUSCADOR DE
• Son organizados e impacientes
CO ACCIÓN
• Fiirmes, resueltos, deliberados, y determinados
• (dificultad para percibir la totalidad)
• Determinación de tener la razón, casi no encuentran
• Con él es mejor u@lizar hechos y cifras razones para aceptar alterna@vas o dar concesiones.
y demostrar preocupación por el • Los desacuerdos con él pueden intensificarse rápido
resultado final. (brusco y comba@vo).
• Darle @empo para calmarse. • Conver@do en luchador ve la negociación como una pro-
• Los detectas por su gusto por los puesta de ganar/perder.
detalles combinado con su • Ganar a toda costa.
determinación tenaz.
 Cómo reconocerlos?, cómo se les percibe normalmente?
qué comportamiento esperar de cada uno?
• Combinación sensorial/perceptivo
• El buscador de acción ve los detalles, las
especificaciones, y enfoca las cosas en secuencia.
ARMONIZADOR CONTROLADOR
Los buscadores de acción también toman las cosas
literal y no conceptualmente.
• Evaden la teoría y la planeación. No toman
resoluciones apresura- das. Aunque pueden
postergar las decisiones y adaptarse a la nueva in-
formación, poseen un fuerte sentido del aquí y el
ahora. Son personas prácticas.
BUSCADOR DE
PRAGMATICO
ACCIÓN
• Son espontáneos y orientados hacia la ación y
buscan las emociones y la satisfacción.
• La emoción se sobreponga al pensamiento.
• Como NO se apasionan por el orden (fuera de control, pueden ganar o perder en
o la finalización de algo, pueden grande).
distraerse con facilidad. • Comparten percepciones que pueden parecer
• Desdeñan las reglas y son juicios o decisiones pero no lo son.
impredecibles. Además de reconocer • Para comunicarse con ellos es vital utilizar
su enfoque detallado hechos y cifras.
• Se detectan por cierta hiperactividad
CONCLUSIONES
✓ Ciertos aspectos de la personalidad se relacionan con el es#lo de
interacción. Las preferencias para asimilar la información y estructurar el
mundo exterior se manifiestan en los temperamentos negociadores. El es5lo
de aprendizaje; la concien5zación; las caracterís5cas (intro – extrov.), la
estabilidad emocional; y las necesidades de poder, logro y afiliación pueden
también asociarse al temperamento.
✓ Los 4 temperamentos negociadores claves son:
• el armonizador (pacificador)
• el controlador (exceso de control)
• el pragma5sta (luchador)
• el buscador de acción (apostador)
✓ Los temperamentos afectan las percepciones,las interpretaciones y ciertas
conductas. Los armonizadores son:
• generales y abiertos;
• los controladores son generales y resueltos
• los pragma5stas son específicos y resueltos
• los buscadores de acción son específicos y abiertos.
ACTIVIDAD

Preparar preguntas de selección múltiple para

el parcial.

Cada grupo elaborará 3 preguntas