DIAG BENYAGOUB Final

PROGRAMME NATIONAL DE MISE A NIVEAU DES PME ANDPME
ANNEXE 04
P.M.E BENYAGOUB SMAIN 1

Canevas
DIAGNOSTIC DE LA PME BENYAGOUB SMAIN
SECTEUR : BTPH
Rapport conçu par :
Monsieur BENDJEBBAR Mohamed du cabinet d’études et de conseil GMCE
 Mission N° : 0001
 Mission réalisée le : 17/03/2013.
 Rapport final validé par la PME le : 22/05/2013.
Sommaire
0. CONTEXTE ET OBJECTIFS DE LA MISSION. page 04

1. APERCU SUR LA PME ET SES DIRIGEANTS. page 04
1.1. Fiche identité de la PME. page 04
1.2. Profil du dirigeant principal. page 04
1.3. Bref historique de la PME. page 05
1.4. Vision du manager. page 05

2. DIAGNOSTIC DU MANAGEMENT. page 05
3. DIAGNOSTIC DU SYSTEME D’INFORMATION. page 06
4. DIAGNOSTIC DE LA SITUATION COMMERCIALE. page 06
4.1. Décomposition des ventes CA/Produits. page 06
4.2. Décomposition des ventes Totales p/destinataire. page 06
4.3. Principaux clients. page 07
4.4. Dispersion des ventes. page 07
4.5. Données sur le marché. page 07
4.6. Estimation de la part du marché. page 08
4.7. Données sur la concurrence. page 08
4.8. Organisation commerciale. page08
4.9. Marketing. page 09
4.10. Livraison/distribution. page 10
4.11. Marché et positionnement stratégique. page 10
4.12. Synthèse de la situation commerciale. page 11

5. DIAGNOSTIC FINANCIER. page 13
5.1. Présentation, Organisation et moyens. page 13
5.2. Démarche du diagnostic. page 15
6. DIAGNOSTIC DE l'ORGANISATION ET DES RESSOURCES HUMAINES. page 25
6.1. Organisation et Organigramme. page 25
6.2. Répartition de l’effectif. page 25
6.3. Productivité. page 26
6.4. Situation sociale. page 27
6.5. Niveau de formation. page 27
6.6. Synthèse sur la situation des ressources humaines. page 27

7. DIAGNOSTIC DE LA PRODUCTION. page 28
7.1. Les principaux produits fabriqués et leurs caractéristiques. page 28
7.2. Matières premières ou intrants. page 28
7.3. Process de production. page 29
7.4. Equipements de production. page 30
7.5. Implantation des ateliers et flux. page 31
7.6. Maintenance –Entretien. page 31
7.7. Gestion et Organisation de la Production. page 32
7.8. Qualité et Rebuts. page 32
7.9. Problèmes de pollution. page 33
7.10. Calcul des productions effectives. page 34

7.11. Estimation du cout de production. page 34

7.12. Comparaison internationales. page 34

8. DIAGNOSTIC DE LA STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT page 35
9. DIAGNOSTIC DE LA FORMATON. page 36
10. RESUME DES ANALYSES , CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS. page 39
10.1. Analyse environnement interne de la PME. page 40
10.2. Analyse environnement externe de la PME. page 41
10.3. Commentaires de l’Expert. page 41
11. STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT ET PLAN DE MISE A NIVEAU page 42

ANNEXES page 45
Fiches Actions Investissements Matériels. page 45
Fiches Actions Investissements Immatériels. page 46
1. CONTEXTE ET OBJECTIFS DE LA MISSION :

Le Diagnostic s’inscrit dans le cadre de la mise à niveau, programme national

supervisé par L’A.N.D.P.M.E.
La mise à niveau est une opportunité pour cette entreprise, son gérant
conscient des enjeux a pris la décision de s’y inscrire.
L’entreprise est une petite entreprise de bâtiment, à l’instar des petites PME,
elle souffre des mêmes contraintes (manque de ressources, manque
d’organisation etc…) et subit les aléas d’un marché où la concurrence est très
rude et ce en dépit de la relance économique et du regain d’activité que
connait ce marché , sa survie et sa pérennité dépendent étroitement de sa
capacité à se développer et a mieux s’organiser pour mieux s’outiller à l’effet
de conquérir de nouveaux marchés.
Le programme de mise à niveau lancé et mis en œuvre par les pouvoirs
publics est une réponse à la fragilisation du tissu économique national.
Ce programme vise donc à accompagner les PME pour leur permettre de
s’insérer et de croitre dans le champ concurrentiel qui est le leur par une
amélioration de leurs performances et de leurs capacités d’entreprises.
Cette mise à niveau procède d’abord d’une démarche qui repose sur la
définition d’un Plan de mise à niveau, incluant un plan d’investissement
élaboré à partir des conclusions d’un diagnostic stratégique global de
l’entreprise ; défini, entre autres, sur la base de l’identification de ses forces,
faiblesses, menaces et opportunités.
Le présent diagnostic constitue donc la phase primordiale de ce processus, son
élaboration est fidèle au canevas établi par l’ANDPME .
2. APERCU SUR LA PME ET SES DIRIGEANTS :

1.1 Fiche d’identité de la PME :
Fiche d’identité de la PME

P.M.E: BENYAGOUB SMAIN.
Dirigeant: BENYAGOUB SMAIN.
Raison Sociale: Entreprise de Travaux Bâtiments.
Date de Création: 2003.
Statut Juridique: Entreprise individuelle
Cité Moulay sidi Saïd (Wilaya de Ain-
Adresse:
Temouchent).
Capital : 3.250.000
Registre de Commerce : N° 03/A/4221206 Délivré le 19/08/2003
Secteur d’activité principale: Travaux Bâtiments.
Activité Secondaire : Travaux Hydrauliques et VRD.

Qualification de l’Entreprise: Catégorie 2 dans les Travaux en Bâtiments
Implantation: Wilaya d’Ain T’émouchent.
Téléphone: 670131585
Adresse Email: benyagoubs@yahoo.fr
Nombre de Salariés: 09 Employés permanents.
Dernier chiffre d’affaire : 5 352 200 da.
1.2 Profil du dirigeant principal :

Mr. BENYAGOUB SMAIN, est né le 01/04/1974 à Ain-Temouchent Wilaya de
Ain-Temouchent diplômé des études d’ingénierie en construction du BTPH
il dirige actuellement son entreprise qualifiée dans le secteur du BTPH depuis
2003 jusqu’à ce jour.
1.3 Bref historique de la PME :
De création récente la P.M.E, est une entreprise individuelle, créée par son
dirigeant BENYAGOUB SMAIN en 2003, dont le siège à Cité Moulay sidi Saïd
Ain T’émouchent (Wilaya de Ain T’émouchent). Son activité principale est
focalisée sur la réalisation de travaux en Bâtiments. La P.M.E a réalisé plus
de (5) projets principaux avec de différents maitres d’ouvrage tant au niveau
local que régionale.
1.4 Vision du Manager :

Après cette courte expérience condensée par la réalisation des travaux en
Bâtiments contracté avec plusieurs partenaires, la vision du chef d’entreprise,
porte surtout sur la création d’un pole qui regroupe les compétences en
matière d’organisation de filière des activités au niveau de son entreprise, et la
création de valeur ajoutée par la formation de ces équipes sur les nouvelle
technologies adaptées au secteur du BTPH..
3. DIAGNOSTIC DU MANAGEMENT :
 le style de management applique par le dirigeant BENYAGOUB SMAIN au
niveau de son entreprise est actuellement relationnel avec l’équipe que
compose l’encadrement de cette petite entreprise presque familiale.
 En constate d’une manière générale la confusion entre souplesse, et dirigisme.
 Le dirigeant dispose de beaucoup d’entre-aide. Il exerce une multiplicité de
fonctions et l’ensemble des pouvoirs.
 Réunion mensuelle.

En l’absence d’organigramme, quelques réunions sont organisées

mensuellement. Les réunions de chantier de la P.M.E constituent des moments
forts de la vie du chantier ; elles sont le point de rencontre et de
communication entre les différents partenaires. La qualité de leur préparation
et la qualité de l’animateur de ces réunions conditionnent en partie la bonne
marche du chantier. Elles ont une grande importance et constituent un
moment indispensable à son fonctionnement.
 La direction de la P.M.E tant sur le plan interne qu’externe est peu formalisée
est basé sur les contacts directs.
L’entrepreneur dirige personnellement les travaux de construction supplée
par un ingénieur en génie civil pour la supervision des plans de constructions
lesquels sont suivi par le CTC.( contrôle technique de constructions)
4. DIAGNOSTIC DU SYSTEME D’INFORMATION :
 Les outils utilisés pour la gestion des projets entrepris par la P.M.E sont
généralement basé sur gestion documentaire planifiée par les
informations composant les projets à entreprendre, et leur actualisation.
 Le système de contrôle budgétaire

Il est quasi inexistant.
 La comptabilité analytique
Loin s’en faut pour sa mise en place.
 Les tableaux de bord :
Il n’existe pas de tableaux de bord au niveau de la PME.
Absence totale de système d’information. L’entreprise recourt à un
bureau de comptabilité uniquement pour l’établissement de bilan et
TCR de fin d’année.
5. DIAGNOSTIC DE LA SITUATION COMMERCIALE :
4.1. DECOMPOSITION DES VENTES CA/ PAR PRODUITS.

La P.M.E active principalement dans le secteur de prestataire en construction de

bâtiment et VRD pour le compte des collectivités locales.
15 millions de D.A. (sur un total de 15 M D.A.)
N N-1 Prévision N-2
(dont export) (dont export) (dont export)
Prestations 5,00 5,00 5,00

Travaux BTPH
4.2. DECOMPOSITION DES VENTES TOTALES PAR DESTINATAIRES. En 2011
05 millions de D.A. (sur un total de 15 M D.A.)

Grossistes
DESIGNATION Utilisateur final distribute Autres Total
urs
Prestations Travaux BTPH APC AIN-
3,00
TEMOUCHENET
APC SIDI-
Prestations Travaux BTPH 2,00
BENADDA
5.3 PRINCIPAUX CLIENTS. En 2011
05 millions de D.A. (sur un total de 15 M D.A. )
DESIGNATION Client 01 Client 02 Client 03
Prestations Travaux
BTPH 3 2
Prestations Travaux
BTPH
Identification de clients "vitaux" pour l'entreprise.
4.4 DISPERSION DES VENTES.
N-1 N Prévisions N+1
Nombre de clients 02 02 04

Nombre de commandes 02 03 04
Nombre de factures 02 02 02
4.5. DONNEES SUR LE MARCHE.
Études de marché de la PME :

La P.M.E BENYAGOUB SMAIN ne dispose pas d’études de marché.
Néanmoins le secteur du BTPH enregistre une forte croissance dans le pays.
D’importants montants sont consacrés dans le plan quinquennal d’investissements
publics. Le plan de soutien au programme d’investissements (2010/2014) prévoit
une forte masse de crédits à cet effet.
La P.M.E active précisément dans ce domaine, sous positionnement lui confère des
opportunités certaines pour se développer davantage.
Spécificité de l'entreprise par rapport à la branche :

Sa spécialité et sa qualification sont déterminantes par rapport à sa branche d’activité
dans le secteur du BTPH.
4.6. ESTIMATION DE LA PART DU MARCHÉ.

En Algérie Dans la Région de AIN
TEMOUCHENT
Prestations des travaux en Insignifiant 05%

Bâ timents (secteur des collectivités)
4.7. DONNEES SUR LA CONCURRENCE par des Algériens ou des Etrangers.

Le marché : segmentation, chiffres d’affaires, évolution,
En l’absence d’études sectorielles et statistiques disponibles de la branche
d’activité sur la place, il est difficile de concevoir la segmentation du marché.
- Les principaux acteurs pour la réalisation des prestations des travaux Bâtiments
sur le marché, généralement se sont les entreprises spécialisées et qualifiées par le
ministère de Bâtiments.
Les pays occupant des positions dominantes.

Ce sont les entreprises étrangères (Chinoises et Türck) qui occupent actuellement
les positions dominantes dans ce secteur, c’est les grandes entreprises des travaux
Bâtiments avec quelques P.M.E pour les travaux secondaires du secteur privé.

Principales menaces et opportunités,

Les principales menaces pour la P.M.E devant de telles entreprises ; c’est
généralement le manque de moyens (organisations) et les techniques de
croissance de l’activité devant la concurrence non maitrisées et non utilisés.
4.8. ORGANISATION COMMERCIALE.

Prise en Charges des Ventes
Le dirigeant ou parfois son assistant qui sont chargés personnellement de
l’établissement des métrés, des attachements et des situations des prestations
travaux réalisé par la P.M.E le bureau d’étude techniques étant chargé du suivi et
de la vérification de la conformité des travaux.
Méthodes des prix de vente :

Les prix de l’offre commerciale des prestations de travaux de la P.M.E obéissent
préalablement aux conditions d’un cahier de charge du maitre de l’ouvrage. Les
bordereaux des prix, la partie essentielle de la soumission sont soigneusement
déterminés par le gérant lui-même. Ils sont établis sur la base des prix pratiques
et généralement admis sur le marché de l’offre et de la concurrence.
Données quantitatives disponibles:

Les donné quantitatives disponibles pour la P.M.E, sont en principe imposées par les
maitres de l’ouvrage en collaboration avec le bureau d’études techniques pour tout
les produits formalisant les prestations de travaux réalisés par la P.M.E. Les clients
(maitre de l’ouvrage) de la P.M.E constituent la grande partie des institutions et
collectivités de l’Etat, (APC – WILAYA).
Diagramme de l'évolution des stocks sur l'année.

La vocation de la PME n’est pas commerciale. Même le stockage de quelques
matériaux ne dépasse guère les 15 jours.
4.9. MARKETING.
Etant donné que la P.M.E est une entreprise de prestations des travaux Bâtiments, son
image de marque est valorisée par la qualité et la finalité de ses travaux avec la
qualification honorable verbalisée par des attestations de bonnes exécutions et leur
conformité vis-à-vis de ses clients.
Politique commerciale
La stratégie de la politique commerciale appliquée par la P.M.E repose surtout sur le
respect des délais d’exécution de ses prestations et de leurs qualités.
Motivation de ses clients :

Comme les clients (Maitres d’Ouvrages) sont en général du secteur de l’Etat, leurs
motivations envers la P.M.E répliquent surtout sur le sérieux et le respect des délais
de réalisation des prestations en conformité avec les règles de l’art.
Actions de promotion et de fidélisation

La P.M.E ne possède pas de démarche marketing encore moins d’un programme de
production, de publicité ou de prospection.
Documentation commerciale
La documentation commerciale exploitée actuellement par la P.M.E, envers sa future
clientèle se sont ses attestations de bonnes exécutions concernant ses précédentes
prestations, et son offre commerciale relative surtout au prix/délai de ses propositions
d’offre.( moins-disant)
Budget de promotion
Aucun budget spécifique n’est alloué par la P.M.E BENYAGOUB pour sa promotion,
sauf dans les cas de réserves pour des soumissions à des marchés publics.
4.10 LIVRAISON / DISTRIBUTION.

Organisation des livraisons :
Les livraisons des prestations de travaux réalisés par la P.M.E sont réceptionnées
partiellement (mensuellement) et définitivement sur les lieux des ouvrages réalisés,
les prestations des travaux sont constatées par le client (Maitre de l’Ouvrage) en
assistance avec son bureau d’études techniques avant facturation.
Moyens matériels.
Les moyens matériels exploités par la P.M.E sont disproportionnés par rapport à son
plan de charges, ce qui parfois l’oblige à recourir à la location.
4.11 MARCHE ET POSITIONNEMENT STRATEGIQUE.

Segmentation et évolution du marché au niveau national,
La P.M.E est actuellement positionnée dans le secteur des prestations des Travaux
bâtiments au niveau régional qui est en plein expansion. Quant à niveau national la
P.M.E ne cesse de croitre en matière d’offre.
Produits porteurs, produits en déclin,

Les prestations des travaux dans le secteur de Bâtiments avec l’emploi des nouveaux
produits restent toujours porteuses en Algérie, par contre les anciennes méthodes de
réalisations utilisées par la P.M.E, se trouvent en déclins.
Evolutions technologiques, qualité et certification,

Malgré sa qualification pour la prestation de travaux dans le secteur de Bâtiments la

P.M.E tente de s’adapter aux évolutions des nouvelles technologies appliquées dans
son secteur d’activité. Le manque de main d’œuvre qualifiée et les formations
spécifiques de l’activité. Lui font défaut.
Principaux concurrents, prix en Algérie :

Les principaux concurrents de la P.M.E dans ce secteur sont en général des
entreprises nationales qui offrent les prix à leurs clients (Maitre d’Ouvrages) par
appel à la concurrence prix/délai du moins-disant.
Protections tarifaires et non tarifaires,

Les prestations des travaux dans le secteur de BTPH avec l’emploi des nouveau
produits reste toujours porteur en Algérie, par contre les anciennes méthodes de
réalisations se trouvent en déclins ou presque inexistants sur marché.
Stratégies des acteurs.

Le marché local n’étant pas saturé les clients potentiels de la P.M.E sont les APC de la
wilaya et l’APW.
4.12. SYNTHESE DE LA SITUATION COMMERCIALE.
Les avantages comparatifs.

Produits.
Bien que le secteur de Bâtiments enregistre une relance sans précédent en Algérie, la
P.M.E à l’instar des autres PME de la même branche reste très vulnérable face aux
aléas bureaucratiques.
Forces :
Son expérience sur ses prestations au niveau du marché local et régional son
engagement pour parfaire son image de marque en rapport avec sa qualification et
classification.
Maitrise du cout de la main-d’œuvre, respect et maitrise des délais.
Faiblesses :
L’instabilité et le manque de main d’œuvre spécialisé dans la région.
Le manque de l’information sur les évolutions des nouvelles technologies appliquée
dans ce son secteur d’activité.
Moyens matériels inadéquats. Répondant aux exigences de la réalisation du produit.
Le manque d’encadrement technique pour le suivi des chantiers de relation
(ingénieurs, techniciens métreurs etc.…..)
Recommandations :
 Inciter l’ensemble des travailleurs à la formation beaucoup plus sur les
prestations et les nouvelles méthodes de réalisations dans le secteur de
Bâtiments ……
 Améliorer les conditions de travail sur les chantiers, notamment quant à leur
sécurité et leur hygiène.
 Formaliser une procédure des marchés.
Prix.
Force :
L’information de la P.M.E sur la pratique des prix appliqués au niveau de la
concurrence locale et régionale concernant ses prestations.
Faiblesses :
Absence et inexistence d’études de prix de ses prestations, et L’acceptation des prix
appliqués à la concurrence du moins-disant.
Recommandations :
Etudes de prix par poste d’organisation des prestations en fonction des interventions
planifiées sur les lieux des prestations pour économiser sur les augmentations des
charges variables.
Distribution.
Force :
Contractuel avec son (Client) maitre d’ouvrage.
Faiblesses :
Absence de méthodes organisationnelles, contractuelles et opérationnelles (bureau de
méthodes) pour réceptions de prestations produites par la P.M.E.
Recommandations :
L’amélioration de la coordination entre les intervenants par l’instauration d’un
planning de livraison des prestations produites par la P.M.E (distribution).
Communication.
Force :

Faibles moyens de communication au niveau de la P.M.E de nos jours cette nouvelle

fonction constitue un outil de vulgarisation de l’employeur.
Faiblesses :
La négligence de la technicité de la communication interne et externe.
La P.M.E risque de discréditer sou image de marque.
Recommandations :
 Par l’utilisation d’un langage de chantier car il va surtout aider la P.M.E à
réaliser le chantier dans les meilleurs conditions.
 La mise en place d’un plan de communication est une nécessité pour la P.M.E..
5. DIAGNOSTIC FINANCIER.
5.1. PRESENTATION, ORGANISATION ET MOYENS :
 ORGANIGRAMME – EFFECTIFS – MOYENS.
 NOMS ET QUALIFICATIONS DES RESPONSABLES.
NOMS RESPONSABLE QUALIFICATION (FONCTION)

BENYAGOUB SMAIN GERANT
Il n’existe pas d’organigramme ou effectifs et moyens affectés à la fonction finance de

la P.M.E. la fonction comptabilité est sous-traité
- BILANS + T C R + TABLEAUX ANNEXES (COMPTABLES OU FISCAUX).
ACTIF 2 010 2 011 2 012

1/- IMMOBILISATIONS - - -
2/- ACTIF CIRCULANT 8 836 397 10 904 726 15 428 823
STOCKS 7 528 890 9 935 901 14 452 856
CREANCES D'EXPLOITATION 350 007 200 325 446 084
CLIENT 663 452 238 617 -
CREANCES D'INVESTISSEMENTS 294 048 529 883 529 883
3/- AUTRES 1 553 354 119 356 83 724
DISPONIBILITE 1 553 354 119 356 83 724
TOTAL ACTIF 10 389 751 11 024 082 15 512 547
PASSIF 2 009 2 010 2 011

1/- CAPITAUX PROPRES
CAPITAL SOCIAL 2 891 184 2 934 882 3 243 342
RESULTATS 48 699 308 460 286 379
TOTAL ACTIF FOND PROPRES 2 939 883 3 243 342 3 529 721
2/- DETTES - - -
FINANCIERES 1 931 980 1 931 980 1 931 980
D'EXPLOITATION 4 622 283 5 783 189 9 955 440
AUTRE 895 605 65 571 95 406
TOTAL DETTES 7 449 868 7 780 740 11 982 826
TOTAL PASSIF 10 389 751 11 024 082 15 512 547
Quoi que certifiés par bureau de comptabilité externe, les chiffres tels qu’issus des
bilans analysés restent parfois loin de représenter la réalité de la P.M.E.
Notre objectif majeur nous a permis en premier bien de constater la normalisation de

la collecte et le traitement de l’information comptable et financière en conformité
avec les usages en vigueur.
TABLEAUX DE COMPTE DES RESULTATS DES 03 ANNEES

Rubriques 2 010 2 011 2 012
PRESTATIONS FOURNIS 5 548 415 5 423 623 5 352 200
PRESTATIONS STOCKEE - 537 855 4 516 956
1/- CHIFFRE D'AFFAIRES 5 548 415 5 961 478 9 869 156
ACHATS DE MARCHANDISES VENDUES 855 000 - -

MATIERES PREMIERES 955 400 3 937 854 8 611 106

AUTRES CONSOMMATION 2 734 400 - -
AUTRES SERVICES 4 000 796 634 18 834
2/-CONSOMMATIONS DE L'EXERCICE 4 548 800 4 734 488 8 629 940
3/- VALEUR AJOUTEE 999 615 1 226 990 1 239 216
CHARGES DU PERSONNEL 405 492 755 681 795 577
IMPOTS ET TAXES 98 445 115 734 111 123
4/- EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION 495 678 355 575 332 516
AUTRES CHARGES OPERATIONNELS 54 787 - 3 634
DOTATION AUX AMORTISSEMENTS - - -
5/- RESULTAT OPERATIONNEL 440 891 355 575 328 882
PRODUITS FINANCIERS - - -
CHARGES FINANCIERS 5 451 - -
6/- RESULTAT FINANCIER -5 451 - -
7/- RESULTAT ORDINAIRE 435 440 355 575 328 882
ELEMENTS EXTRA-ORDINAIRES(PRODUITS) - - -
ELEMENTS EXTRA-ORDINAIRES(CHARGES) 386 741 - -
8/- RESULTAT EXTRA-ORDINAIRE 48 699 355 575 328 882
IMPOTS EXIGIBLES SUR RESULTATS - 47 115 42 503
IMPOTS DIFFERES - - -
9/- RESULTAT DE L'EXERCICE 48 699 308 460 286 379
5.2 DEMARCHE DU DIAGNOSTIC FINANCIER :

5.2.1 - ANALYSE FINANCIERE DE L'ACTIVITE ET DES PERFORMANCES
Soldes Intermédiaires de Gestions
Exercices
Désignation des Comptes
2 010 2 011 2 012
Ventes de marchandises
Vente de travaux 5 548 415 5 961 478 9 869 156
Chiffre d’affaires net 5 548 415 5 961 478 9 869 156

I-Production de l’exercice 5 548 415 5 961 478 9 869 156
II-Consommations de l’exercice 4 548 800 4 734 488 8 629 940
III-Valeur ajoutée d’exploitation (I–II) 999 615 1 226 990 1 239 216
IV-Excédent brut d’exploitation 495 678 355 575 332 516
V-Résultat opérationnel 440 891 355 575 328 882
VII-Résultat ordinaire 435 440 355 575 328 882
VIII-Résultat extraordinaire 48 699 355 575 328 882
Impôts exigibles sur résultats - 47 115 42 503
IX - RESULTAT NET DE L’EXERCICE 48 699 308 460 286 379
CALCUL DE LA CAPACITE D'AUTOFINANCEMENT

Détermination de la capacité d'autofinancement
Désignation 2 010 2 011 2 012
Résultat net (1) 48 699,00 308 460,00 286 379,00

Dotation aux amortissements &
- - -
provisions (2)
CAF = (1) + (2) 48 699,00 308 460,00 286 379,00
Les résultats réels démontrent que l'entreprise a réalisé un bon résultat dans les
exercices 2010 et 2011 Toutefois, nous allons concrétiser notre analyse en
calculant certains ratios issus de cette capacité d'autofinancement.
Ratios tirés de la capacité d'autofinancement Dans cette étude, nous allons examiner
trois ratios tirés de la capacité d'autofinancement.
Ratios 1 : CAF/Chiffre d'affaires
Désignation 2 010 2 011 2 012

CAF (1) 48 699,00 308 460,00 286 379,00
Chiffres d'affaires (2) 5 548 415,00 5 961 478,00 9 869 156,00

Ratio 1 0,88% 5,17% 2,90%
Ce ratio indique le taux de la CAF en pourcentage de la production (chiffre

d'affaires).
Montant qui est destiné à assurer à la fois le renouvellement des immobilisations et la

croissance de l'entreprise est de 0 ,88 en 2009 ; 5,17 en 2010 et 2,90 en 2011.
D’où l'on constate une évolution puis une régression de cette capacité durant l'année
2011 par manque de planification et manque de plan de charge de la PME.
Ratio 2: CAF/Total bilan
Désignation 2 010 2 011 2 012

CAF (1) 48 699,00 308 460,00 286 379,00
Total bilan (2) 10 389 751,00 11 024 082,00 15 512 547,00
Ratio 2 0,47% 2,80% 1,85%
Cette situation est aussi bonne pour une PME qui possède certaines possibilités de
garder un niveau d'autofinancement malgré son très faible plan de charge.
5.2.2/- ANALYSE DES BILAN (3 DERNIERS EXERCICES)
ACTIF 2 010 2 011 2 012
1/- IMMOBILISATIONS - - -
2/- ACTIF CIRCULANT 8 836 397 10 904 725 15 428 823
STOCKS 7 528 890 9 935 901 14 452 857
CREATIONS D'EXPLOITATION 350 007 200 325 446 084

CLIENT 663 452 238 617 -
CREATIONS D'INVESTISSEMENTS 294 048 529 883 529 883
3/- AUTRES 1 553 354 119 356 83 725
DISPONIBILITE 1 553 354 119 356 83 725
TOTAL ACTIF 10 389 751 11 024 081 15 512 548
PASSIF 2 010 2 011 2 012
1/- CAPITAUX PROPRES
CAPITAL SOCIAL 2 891 184 2 934 882 3 243 342
RESULTATS 48 699 308 459 286 380
TOTAL ACTIF FOND PROPRES 2 939 883 3 243 342 3 529 722
2/- DETTES - - -
FINANCIERES 1 931 980 1 931 980 1 931 980
D'EXPLOITATION 4 622 283 5 783 189 9 955 440
AUTRE 895 605 65 571 95 406
TOTAL DETTES 7 449 868 7 780 740 11 982 826
TOTAL PASSIF 10 389 751 11 024 081 15 512 548
L'ACTIF NET
Rubriques 2 010 2 011 2 012

TOTAL ACTIF 10 389 751 11 024 082 15 512 547
TOTAL DES DETTES (passif) 7 449 868 7 780 740 11 982 826
ACTIF NET (1)-(2) 2 939 883 3 243 342 3 529 721
ANALYSE de L’EQUILIBRE FINANCIER

bilan fonctionnel Année 2010

ACTIF 2010 PASSIF 2010
1/RESSOURCES
01/ACTIF STABLE
PERMANANTS
Immobilisations - Capital social 2 891 184
charges - Résultat 48 699
Amortissements
TOTAL - TOTAL 2 939 883
02/ACTIF CIRCULANT 2/- DETTES CIRCULANTES
exploitation
Stocks 7 528 890 autres 1 931 980
Clients 663 452 Exploitation 4 622 283
Créances 644 055 Hors exploitation 895 605
TOTAL 8 836 397 TOTAL 7 449 868
03/TRESORERIE ACTVE 03/- TRESORERIE PASSIVE
Banque 1 553 354
Caisse
TOTAL 1 553 354 TOTAL
TOTAL ACTIF 10 389 751 TOTAL PASSIF 10 389 751
FOND DE ROULEMENT NET GLOBAL (FRNG) 2 939 883

BFR 1 386 529
FNRG-BFR = trésorerie 1 553 354
BFR/FR 47%
TRESORERIE/FR 53%
Dans cette situation, la PME BENYAGOUB gère un fond de roulement positif et

relativement important par rapport à ses courtes activités, au vu qu’elle ne dispose
d’aucune mobilisation à son actif, c’est un vecteur indicateur d’instabilité des structures
de la PME. Et de sa pérennité.


1/RESSOURCES
01/ACTIF STABLE
PERMANANTS
Amortissements
exploitation
Stocks 9 935 901 autres 1 931 980
Clients 238 617 Exploitation 5 783 189
TOTAL 10 904 726 TOTAL 7 780 740
Banque 119 356
Caisse
TOTAL 119 356 TOTAL

BFR 3 123 986
FNRG-BFR = trésorerie 119 356
BFR/FR 96%
TRESORERIE/FR 4%


1/RESSOURCES
01/ACTIF STABLE
PERMANANTS

- Amortissements

exploitation
Stocks 14 452 856 autres 1 931 980
Clients - Exploitation 9 955 440

TOTAL 15 428 823 TOTAL 11 982 826

Banque 83 724
Caisse
TOTAL 83 724 TOTAL

BFR 3 445 997
FNRG-BFR = trésorerie 83 724
BFR/FR 98%
TRESORERIE/FR 2%
ANALYSE FONCTIONNELLE DU BILAN 2012-2011

2012 2011 Variation (n) -(n-1)

Ressources stables 3 529 721 3 243 342 286 379

(-) Emplois stables - - -
(=) FNRG 3 529 721 3 243 342 286 379

Actif circulant d'exploitation 15 428 823 10 904 726 4 524 097
(-)Passif circulant d'exploitation 11 887 420 7 715 169 4 172 251

(=) BFRE 3 541 403 3 189 557 351 846
Actif circulant hors exploitation - -

(-)Passif circulant hors exploitation 95 406 65 571 29 835
(=) BFRHE - 95 406 - 65 571 - 29 835

BFR = BFRE + BFREH 3 445 997 3 123 986 322 011
Trésorerie active 83 724 119 356 - 35 632

(-)Trésorerie passive - - -
(=) Trésorerie nette 83 724 119 356 - 35 632

FRNG - BFR (Vérification) 83 724 119 356 - 35 632
5.2.2.6/- ANALYSE de
LA SOLVABILITE ET LE
RISQUE DE LIQUIDITE
2010 2011 2012
Stocks + Créances + Disponibilités et

Ratio de liquidité
Valeur mobilière de placement 139% 142% 129%
générale
(VMP) /Dettes à court terme
2010 2011 2012

Créances + Disponibilités et Valeur
Ratio de liquidité
mobilière de placement (VMP) 38% 14% 9%
restreinte
/Dettes à court terme
2010 2011 2012
Disponibilités et Valeur mobilière de
Ratio de liquidité
placement (VMP) /Dettes à court 21% 2% 1%
immédiate
terme
5.2.3 tableaux de flux
les tableaux de financement ( emplois et ressources ):
Emplois Exercice Ressources Exercice

Distributions mises en paiement au Capacité d'autofinancement de

cours de l'exercice - l'exercice 286 379
Acquisitions d'éléments de l'actif Cessions ou réductions
immobilisé : d'élément de l'actif immobilisé :
Immobilisations incorporelles - Cessions d'immobilisations :
Immobilisations corporelles - - incorporelles -
Immobilisations financières - corporelles -

Charges à répartir sur plusieurs Cessions ou réductions
exercices (a) - d'immobilisations financières -
Réduction des capitaux propres Augmentation des capitaux
(réduction de capital) - propres
Total des emplois - Total des ressources 286 379

(Solde créditeur : variation du fonds de (Solde débiteur : variation du
roulement net fonds de roulement net - 286 379
global (ressources nettes)) global (emploi net))
5.2.4 Les ratios.
RATIOS DE STRUCTURE :

2010
2011
2012
Ratio d’autonomie financière

Capitaux propres / Dettes financières
1,52
1,68
1,83

Ce ratio d’autonomie financier, est supérieur à 1 car les ressources internes

(capitaux propres) sont supérieures aux capitaux empruntés. Ce ratio est à
rapprocher du ratio d’indépendance financière.
2010 2011 2012
Ratio d’immobilisation de Immobilisations
0% 0% 0%
l’actif brutes / Actif total
Ce ratio met en évidence la sur-immobilisation ou la sous-immobilisation de
l’actif. Variable selon les secteurs, il est relativement faible dans les entreprises de
prestations comme celle-ci, car elles ont peu d’immobilisations.
2010 2011 2012

Actif circulant / Actif
Ratio de liquidité de l’actif 85% 99% 99%
total
Ce ratio est l’inverse du ratio précédent. Il montre quelle est la part de l’actif pouvant
se transformer assez rapidement en argent.
RATIOS DE LIQUIDITE
2010 2011 2012

Trésorerie à échéance Actif circulant hors
stocks / Dettes à court 24% 17% 10%
(ou liquidité réduite) terme
Capacité de l’entreprise à honorer ses échéances sans vendre ses stocks.
2009 2010 2011
Trésorerie immédiate Disponibilités / Dettes à
28% 2% 1%
(ou liquidité immédiate) court terme
Capacité de l’entreprise à régler ses dettes à court terme avec les seuls fonds détenus
en banque ou en caisse.
RATIOS DE RENDEMENT
2010 2011 2012

Excédant brute
Rendement d'exploitation/ valeur 50% 29% 27%
ajouté
Ce ratio devrait être en principe plus que 0,50, et ça pour que les charges ne fassent
pas diminuées le résultat.
2010 2011 2012
Résultat net / Chiffre
Ratio de marge bénéficiaire 1% 5% 3%
d’affaires HT
Il évalue la facilité avec laquelle les ventes de l’entreprise génèrent un bénéfice.
2009 2010 2011
Résultat net / Capitaux
Rentabilité financière 2% 10% 8%
propres

La rentabilité financière de la PME est satisfaisante, pour les apporteurs de capitaux,

puisque ce ratio dépasse les 5 %, en 2011 et 2012, on peut considérer que la
rentabilité est équilibrée.
2010 2011 2012

Valeur ajoutée /
Ratio de valeur ajoutée 18% 21% 13%
Production de l’exercice
Ratio qui permet de mesurer l’importance économique de l’entreprise, sa capacité à
créer des richesses (la V.A. représente les richesses créées par l’entreprise au cours de
l’année).
2010 2011 2012

(Fonds étrangers à
Degré d’endettement court et à long terme 72% 71% 77%
Total du bilan
Ce ratio est fortement dépendant de la politique de financement de l’entreprise,
laquelle est déterminée par l’évolution des taux d’intérêt. Plus le taux d’intérêt est
bas, plus l’attrait pour le crédit bancaire est important.
2010 2011 2012
actif disponible / passif

Ratio de trésorerie 28% 2% 1%
à court terme
Ce ratio, indique la capacité de l'entreprise de faire face aux exigences immédiates de

ses créanciers en mettant à profit ses disponibilités, c'est-à-dire ses éléments d'actif
les plus facilement réalisables.
2010 2011 2012
Le ratio d’autonomie Capitaux propres/ Total
28% 29% 23%
financière Bilan
Un ratio d’un niveau de 20 à 25 % est considéré comme satisfaisant. Ce ratio
mesure la part de financement propre de la PME par rapport à l’ensemble des
financements.
5.2.5 Synthèse de points forts et faibles :

Le diagnostic économique et financier de la P.M.E fait ressortir un équilibre financier
constant, grâce surtout à la durabilité de ses ressources, lesquelles forment son
patrimoine physico-financier.
Par contre, l’endettement à court terme de la P.M.E a augmenté dans la même

propension que l’actif circulant, en particulier les stocks.

Cependant, l’endettement global, même s’il parait surmontable reste inquiétant au

cas où la P.M.E sera confrontée à des difficultés de trésorerie.
5.2.6 Pronostics et Recommandations :

Perspectives d’évolutions : La stabilité des fonds propres a permis de dégager une
valeur très appréciable du fond de roulement de la P.M.E.
Cette tendance devrait s répercuter positivement sur la trésorerie, voire l’autonomie
financière de la P.M.E.
Recommandations :
Les indicateurs essentiels sont optimistes, ils incitent la P.M.E à plus de rigueur et de
rationalité pour pouvoir les conforter davantage.
6. DIAGNOSTIC DE L'ORGANISATION ET DES RESSOURCES HUMAINES.
Horaire de travail hebdomadaire :

Les horaires de travail appliqués jusqu’à présent par la P.M.E, sont aléatoires selon les
taches des prestations de travaux au niveau de ses chantiers.
Nombre total d'heures d'activité :

La P.M.E totalise en moyenne 1950 heures d’activités par an au niveau des ses
chantiers de réalisations compte tenu des périodes de vacances, des congés officiels et
des intempéries.
Production par équipes :

Au niveau de l’organisation actuelle de la P.M.E, on distingue deux sorte
d’affectations d’emploi de temps, celle de l’encadrement de la P.M.E avec un temps
d’activité indéterminé, et celle affecté au taches de réalisation de ses prestations.
6.1. ORGANISATION et ORGANIGRAMME.
La disponibilité du patron de l’entreprise individuelle, est presque à 100%, puisqu’il

exerce lui-même la totalité des fonctions de la PME, il se fait assisté de temps en
temps par son conducteur de travaux.
Sous-Traitance
La PME BENYAGOUB SMAINE, réalise la totalité de ses activités de prestation sous
forme de « TACHES de réalisation» par ses équipes.
6.2. REPARTITION DE L'EFFECTIF.

L'entreprise emploie 09 Personnes.( encadrement).
nbr Fonction Formation Ancienneté dans la PME

FO
Production Dirigeant 1 Gérant DUEA 08 ans

conducteur/tr
Cadre 1 x Ingénieur 04 ans
Agent de maitrise 1 chef chantier technicien 05 ans
NCTIONS DE LA PME

Dirigeant
Administration Cadre
Agent de maitrise 1 secrétaire agent 05 ans

Dirigeant
Commercial Cadre
Agent de maitrise 1 métreur technicien 04 ans
Soit/ 01 dirigeant, 01 cadre et 03 Agents de maîtrise.
Commentaire :
En constate au niveau de l’organigramme de cette PME, qu’il n’existe presque pas
d’encadrement au niveau de la fonction administratives, l’entreprise se contente de
satisfaire uniquement la fonction de production (Réalisations de ses prestations),
l’encadrement administratif est aléatoire entre l’effectif actuel de la PME , le savoir-
faire, et la disponibilité du chef de l’entreprise ( dirigeant) reste le seul moteur de la
gouvernance de la PME.
6.3. PRODUCTIVITE.
Un chiffre d'affaire stabilisé de 5 352 200,00.D.A. avec un effectif de 09 Travailleurs
conduit à :
- Un ratio C.A / personne. De : 594 689,00 da.
Commentaires :
Pour une entreprise de prestation de réalisation de travaux de BTPH, se chiffre
d’affaire est très insignifiant par rapport aux efforts fournis durant toute l’année.
6.4 SITUATION SOCIALE.

6.4.1. Niveau et mode de rémunération. Incitants à la productivité :
Le mode de rémunération (incitant) que la PME applique au niveau de ses chantiers,
c’est la productivité des réalisations effectués par une équipe en rapport avec les
quantités/prix unitaires quantifiés et négociés auparavant.
6.4.2. Politique de promotion.

La politique de la promotion des équipes de production au niveau des chantiers de la
P.M.E est basée sur l’affectation des salaires selon les compétences de l’équipe de
réalisation (prix-unitaire/temps) selon les taches de réalisations.
6.4.3. Absentéisme.

L’Absentéisme, est rarement constaté au niveau des chantiers de réalisation

contractés par la P.M.E.
6.4.4. Motivation du personnel.

L’unique motivation du personnel employé jusqu’à présent par la P.M.E au niveau de
ses chantiers. Les salaires et la facilitation des taches affectées.
6.4.5. Climat et conditions de travail.

Le climat et les conditions de travail sont généralement aléatoires, selon parfois les
tempéraments de l’équipe et l’improvisions des organisations temporaires non
étudiés, ce qui provoque parfois l’incompréhension des uns et des autres au niveau
des lieux du travail et les tensions dues par l’absence de coordinations des travaux
entres les partenaires extérieurs à la P.M.E.
6.4.6. Communication entre les diverses composantes dans l'entreprise.

La communication entre les diverses composantes de la PME existe, mais elle est
presque insignifiante en matière d’orientation dans le cadre de la bonne marche des
travaux, elle est souvent bloquée ou controversée par manque de planification et
organisation préliminaire interne et externe à la P.M.E.
6.5. NIVEAU DE FORMATION.

6.5.1. Description du niveau actuel de qualification (par catégories).
nbr Fonction dans la PME Formation Diplôme

DIRIGEANT
1 Gérant-Directeur universitaire DUEA

CADRE 1 conducteur/trax universitaire Ingénieur

1 chef chantier centre BTS
AGENT DE
1 métreur centre BTS
MAITRISE
1 secrétaire centre bac
6.5.2. Actions de formation accomplies ou prévues (par catégories de personnel)

Il n’y a aucun plan de formation qui a été accomplie par la PME jusqu’à présent, par
contre des actions de formation sont prévues pour le dirigeant et son conducteur de
travaux au courant des années 2014-2015.
Nbr Catégorie Formation Prévue échéanciers

1 gérant Management 2013-2014

1 conducteur/trax Management 2013-2014
6.6. Synthèse sur la situation des ressources humaines.

Force :
L’existence d’une main d’œuvre volontaire au niveau de la P.M.E avec un certain
engagement et motivation pour son développement.
Faiblesses :
Le manque absolu de la formation et de l’information des équipes pour l’instauration
d’une prise en charge d’une politique de formation pour leur management.
7. DIAGNOSTIC DE LA PRODUCTION :
Sites d’exploitations de la PME

La P.M.E n’exploite aucun site de production pour elle-même, généralement ses sites
d’exploitations sont des chantiers pour de futurs projets à livrer aux maitres
d’ouvrages (clients).
7.1. LES PRINCIPAUX PRODUITS FABRIQUES ET LEUR CARACTERISTIQUES

TECHNIQUES.
Les principaux produits réalisés par la PME sont des prestations de travaux de
constructions d’ouvrages de Bâtiments en tout-corps d’Etat, assembler de différents
éléments, en utilisant des matériaux et des techniques appropriées selon les plans de
réalisation.
COMMENTAIRES SUR LES PRODUITS :

Les principaux prestations de services de travaux fournis par la PME sont sous-
forme de segments d’ouvrages exécutés et réaliser conformément aux directives des
plans d’exécutions fournis par le client (maitre de l’ouvrage).
7.2. MATIERES PREMIERES ou INTRANTS.

(Principales Matières premières consommées durant l’année 2012)
Principales matières Coû t d'achat Fournisseurs et Modalités

Quantité
ou intrants unitaire localisation d’approvisionnement
cimenteries -
1. Ciments 170 T 8000 Enlèvement sur site
(local)
2. Aciers 55 T 60000 Importateur Enlèvement sur site
3. graviers 280 T 5000 carrière Local Enlèvement sur site
4. sables 170 T 3000 carrière Local Enlèvement sur site
4. briques 15000 U 20 briqueterie local Enlèvement sur site

Les matériaux stratégiques tels que le Ciment par exemple la PME BENYAGOUB
SMAIN procède à des enlèvements par programmations sous-forme de quotas auprès
des fournisseurs et producteurs du secteur public.
Tandis que la reste des matières premières comme le gravier, sable et Acier, la PME
les prospecte elle-même selon l’offre des fournisseurs privés au niveau local et
régional pour éviter la surcharge du cout des transports.
Qualité
La qualité des matières première des matériaux stratégiques utilisés par a PME, sont
en principe subordonnée aux échantillonnages de divers essais techniques, et doivent
être en conformité avec les normes de constructions.
Délais.
Les délais de livraisons et enlèvements des matériaux stratégiques, et
particulièrement le Ciment, dépendent d’une programmation préalablement
planifiée par le fournisseur public, le reste des matières premières, comme le gravier,
sable, briques et acier, il n’existe pas de contrainte en matière de délai de livraison ou
d’enlèvement par la PME auprès des fournisseurs.
Commentaires sur la qualité, les prix et les stocks :

Les prix des matières premières sont des prix pratiqués en rapport avec la
concurrence du marché du BTPH et de sa demande, même pour le cas des prix
d’achat d’aciers, qui restent attributaires aux offres des importateurs, Toutefois, la
P.M.E doit gérer son planning de besoins en approvisionnements selon un planning
prévisionnel de réalisation pour éviter les surplus de stocks, qui risquent d’être
détériorés, ou parfois inutilisables.
Forces :
Le contrat de prestation (marché) établi entre la PME et le client ( Maitre de
l’Ouvrage public) ouvrant droit à un quota de ciment auprès des fournisseurs public.
Disponibles immédiates du reste des matériaux auprès des fournisseurs privés sur le
marché.
Faiblesses :
Le manque constatable d’un tableau de bord pour la planification et l’organisation
de la gestion des stocks (déséquilibre entres besoins et approvisionnements sur site en
matières premiers).
7.3. PROCESS DE PRODUCTION

Commentaires sur le process :
La PME BENYAGOUB SMAIN, exécute ses prestations jusqu’à présent avec des
concepts et méthodes traditionnels, sans la maîtrise de certaines fonctions de base qui
sont communes à tous les domaines du management, alors que ces fonctions sont

fondamentales pour n’importe quelle réalisation efficace, sans attacher d’importance

à la taille de l’opération ou du projet.
Ses moyens restent traditionnels et obsolètes, et pour faire face aux innovations que
demandent actuellement les nouvelles constructions du BTP, la PME à besoin de
revoir complétement ses moyens immatériels et matériels qui devraient s’ajuster
avec les nouvelles méthodes de réalisations qui s’imposent sur le marché.
Force :
La seule force que possède actuellement la PME en matière de réalisation, c’est
quelques niches d’ouvrages, c’est son expérience et ses relations.
Faiblesses :
Le manque de planification, de l’organisation, et coordination des réalisations au
niveau des réalisations, avec absence total de management des fonctions de
réalisation..
7.4. EQUIPEMENTS DE PRODUCTION

L’équipement que possède actuellement de la PME pour la réalisation de ses ouvrages
se limite à quelques outillages du BTP, bétonnière, une petite pompe à béton, et un
lot de rotation de coffrage en bois, le reste des moyens matériels lourds, sont loués
par la PME quand le besoin s’impose au niveau de la réalisation d’une partie de ses
ouvrages.
Matériel de transport :
En matière de transports de matériaux ou d’autres produits, généralement la PME fait
recours aux locations à l’unité/jour.
Alimentation électrique :
Les lieux et chantiers de réalisation pris en charge par la PME, sont souvent alimentés
temporairement durant la période de la réalisation des ouvrages, soit par une ligne à
proximité des lieux ou un groupe électrogène.
Installations de service (traitement d'eau…) :

Il n’y a aucune installation d’eau au niveau des chantiers exploités par la PME,
l’alimentation en eau est acheminée par des camions citernes, et stockée dans des
bâches à eau à l’intérieur des chantiers.
Commentaires sur les équipements de production :

Au niveau des chantiers exploités par la PME, on constate qu’il n’y a aucune
adéquation de l’équipement employé avec les réalisations de travaux entrepris par
la PME, et cela est dû au manque de plans méthodiques d’interventions pour la
rentabilité des équipements parfois loués.
Points forts des équipements :

Sa rentabilité au niveau des chantiers en rapport avec l’exploitation ordonnée
Points faibles des équipements :

La sous-utilisation avec de mauvaises conditions d’exploitations.
7.5. IMPLANTATION DES ATELIERS et FLUX.

Lors de l’installation de la PME au niveau de son chantier, un plan est établit pour
l’affectation et implantation des divers ateliers de façonnage tel que les prés-
ferraillages ou la confection des coffrages pour les ouvrages de béton-armé..
7.5.1. Schéma avec représentation des flux (facultatif).
7.5.2. Affectation des surfaces au sol.

Le client (maitre de l’ouvrage) en collaboration avec le Bureau d’études de suivi des
travaux affectent dès l’installation de la PME sur les lieux, des aires de surfaces pour
les stockages de divers matériaux stratégiques (Aciers, ciment, gravier, sables et
briques) destinés à la réalisation de l’ouvrage entrepris par la PME BENYAGOUB.
Commentaires de l'expert sur l'implantation :

L’implantation des ateliers de la PME au niveau de ses chantiers de productions est
aléatoire et improvisée par le bureau d’études provisoirement sans aucun plan
d’affectation, le fait qui désorganise en partie la PME durant le cycle de ses
interventions au niveau de ses réalisations.
7.6. MAINTENANCE = ENTRETIEN
Avec le peu de matériel et outillages dont dispose la PME au niveau de ses chantiers,
la maintenance et l’entretien ne sont pas observés.
7.6.1. Organisation et personnel affecté à la maintenance
La PME ne dispose pas de personnel spécifique affecté à la maintenance.
7.6.2. Dossiers de la maintenance

En général, la P.M.E fait appel à la sous-traitance en matière d’interventions
extraordinaires.
7.6.3. Equipement pour la maintenance

La PME ne possède pas d’équipements spécifiques affectés à la maintenance.

COMMENTAIRES DE L'EXPERT SUR LA MAINTENANCE :

Malgré la faible disponibilité d’équipements et matériels que possède la PME, leurs
entretiens et maintenance sont complètement négligés, et les dirigeants n’attachent
pas d’importance à cette fonction.
7.7. GESTION ET ORGANISATION DE LA PRODUCTION

7.7.1. Planification et suivi de la production
Au vu de l’Inexistence d’un bureau méthode, la PME est désorientée par le manque
de la fonction planification et organisation, pour pouvoir suivre et coordonner sa
production au niveau de ses chantiers.
Saisies des données :
Les saisies des données se sont en général les prix unitaires négociés auparavant avec
le maitre de l’ouvrage (sous-forme de contrat) en rapport avec les quantités unitaires
réalisés durant le mois (établis sous forme d’attachements puis valorisés en situations
de travaux mensuelles. (Facture).
7.7.2. Indicateurs disponibles.

 Taux d'exploitation par les sections d'ateliers de ferraillages et coffrages est
d’une moyenne de 60% en matière de production des produits semi-finis.
 Le Taux d’arrêt d’une durée cumulée est estimé à 20% au maximum par
rapport au taux de production fictif de la PME au niveau de ses chantiers.
 Consommation d'énergie est presque insignifiante.
Commentaires de l'expert sur l'organisation de la production
L’organisation de la production des travaux en ce qui concerne la PME s’oriente
sur deux volets. (Plans et Méthodes d’exécutions)
 Les plans d’exécutions fournis par le bureau d’études. (Existants)
 Planning d’exécution des travaux (inexistant)
Actuellement la PME ne dispose d’aucun manuel de procédure d’exécution des
travaux (Planning), L’unique méthode qui existe jusqu’à présent pour
l’organisation des productions c’est la planification prévisionnelle des successions
des phases, en rapport avec les moyens matériels, humains et financiers dont
dispose la PME. D’où il est indispensable pour la PME l’établissement de ce
planning pour faire face aux avancements de ses productions.
7.8. QUALITE et REBUTS.

 Responsable "qualité"
Pour la qualité de l’ouvrage réalisé, les responsables vis-à-vis du client, c’est le
dirigeant de la PME lui-même, et le Bureau d’études de la conception et suivi..
 Système " qualité"

Le système de la qualité en ce qui concerne les prestations de travaux produites
par la PME, c’est les normes de constructions, et les plans descriptifs des produits
organisés et planifiés par le bureau d’études de conceptions techniques.
 Normes de qualité adoptées

Les normes de la qualité adoptées par la PME, sont généralement les normes de la
construction AFNOR adoptées par la majorité des PME du BTPH en Algérie et en
Europe.
 Plaintes des clients

Ils existent quelques plaintes de clients (maitres d’ouvrages) envers la PME,
concernant des reprises de travaux (réserves) c’est des cas généraux pour les
PME du BTPH., d’où la reprise de certaines malfaçons de travaux est conditionnée
par des cautions de bonnes exécutions.
Contrôles de qualité :
Le contrôle de qualité des prestations produites par la PME, sont exercés
principalement par le CTC organisme de contrôle de construction, ainsi que le
maitre de l’œuvre et les services techniques du maitre de l’ouvrage (client).
Pour les différentes analyses des résistances bétons, la PME fait recours aux
laboratoires spécialisés agrées par l’Etat
Le taux de rebut aux diverses étapes de coulages (process) est presque insignifiant
pour la PME lors de la mise en œuvre des bétons, tandis que pour les seconds
œuvres il atteint presque 10% de la quantité exécutée, et cela pour diverses
raisons (transports, dépose et pour les ajustages des mises en œuvres)
Données qualitatives et quantitatives :

La PME ne dispose pas réellement de documents, sur le cout du non qualité,
Commentaires de l'expert sur la qualité :

La qualité de la production de la PME, est tributaire de l’organisation interne de
ses fonctions opérationnelles et de l’organisation des étapes de réalisation de ses
prestations au niveau des projets contractés.

7.9. PROBLEMES DE POLLUTION – ENVIRONNEMENT – HYGIENE – SECURITE.

7.9.1. Problèmes internes.
Le respect des mesures de protections élémentaires de son personnel au niveau
de ses chantiers reste un problème de fondement de la PME, dont il dépendra
aussi de son organisation et de sa culture, au vu qu’actuellement aucune mesure
de sécurité n’est observée et respecter, et cela malgré certains efforts alternatifs
émis par le premier responsable de la PME.
7.9.2. Respect de l'environnement.

Les exigences de la protection de l’environnement sont plus ou moins respectées
par la P.M.E.
Commentaires de l'expert sur les problèmes de pollution :

En termes d’impact sur l’environnement, il s’agit d’un problème lié à la gestion de
construction de travaux de bâtiments.
7.10. CALCUL DES PRODUCTIONS EFFECTIVES.

EXERCICES
N-1 N Prév. N + 1
prestation de travaux
bâtiments 5 605 904,00 9 536 640,00 15 000 000,00
Commentaires de l'expert :
Les productions effectives peuvent augmentés beaucoup plus dans le cadre ou la
PME s’organise avec la conformité des méthodologies du process et de sa
production durant les étapes de réalisations des différentes taches.
7.11. ESTIMATION DU COUT TOTAL DE PRODUCTION en D.A.

Rubriques N N-1

Main d'œuvre
- Ouvriers non qualifiés 556 904 528 977
- Mécaniciens
- Cadres attachés à la production 238 673 226 704
TOTAL 795 577 755 681


Matières premières 8 611 106 3 937 854

Energie
Gaz, électricité
Consommables 18 834 796 634

Entretien des machines
TOTAL 8 629 940 4 734 488
7.12. Comparaison internationales.

Compte tenu de la faible production de PME par rapport à la norme de
production nationale, et aux standards de l’activité des BTPH, sa comparaison
avec les ratios internationaux est insignifiante.
Commentaires de l'expert :
Comparativement aux normes de productions, on constate que Les couts des
prestations réalisées par la PME sont disproportionnels par rapport à son chiffre
d’affaire, et cela est dû à la surconsommation irrationnelle de matières premières en
rapport avec la production.
D’où l’entreprise devrait planifier ses taches et l’analyse des moyens à mettre en
œuvre dès le commencement de ses travaux, afin d’éviter le cout de charges
variables et le surcout de stockages des matières premières exposées a de multiples
risques.
8. DIAGNOSTIC DE LA STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT :
PREVUS
EN à Faire
COURS par Montant Délais
Nouveaux produits Techniques de Réalisation
aucune Action Stratégique de
développement en cour
1 500
Fonction "Recherche et Développement". BDC 06 Mois
000
Nouveaux équipements de production Moyens de Productions Bétons
Nouvelles technologies 22 500
PME 01 Mois
Fonction "Recherche et Développement". 000
Nouveaux outils informatiques. Equipements Informatiques

1 500
Hardware. PME 01 Mois
000
6 000
Software. BDC 03 Mois
000
2 500
Certification de Qualité. BDC 03 Mois
000
Formation : Management des Projets
- des dirigeants*.

- des cadres*.
750
- du personnel de production*. BDC 03 Mois
000
- du personnel de maintenance*.
- autres*.
*préciser les thèmes de formation Projection des Planifications
100
Recrutement(s). PME 01 Mois
000
Commentaires de l'Expert :
La prise de conscience des enjeux du Développement stratégique par le dirigeant de
la PME est désormais effective. Elle conduit inéluctablement la PME à se positionner
quant à sa responsabilité sociale et environnementale. Il est de la responsabilité du
dirigeant d'intégrer ces changements au cœur de la PME et d'y associer ses
collaborateurs. Cette formation aidera les éléments à repérer les enjeux majeurs du
développement durable et leurs impacts la PME, à identifier les solutions et la façon
de les mettre en œuvre. Notamment : correspondance entre objectifs, activités et
moyens.
9. DIAGNOSTIC DE LA FORMATION :
 Jusqu’à présent, il n’existe aucun plan de formation au niveau de la PME et
Aucun responsable n’est désigné pour sa prise en charge.
 Afin d’accompagner la mise en œuvre de la stratégie de la PME des actions de

Formation doivent être entreprises au profit des populations suivantes.
CADRE MAITRISE EXECUTION

02 03 04
Les thèmes de formation porteront sur :

 Planifications opérationnelles des chantiers
 Pilotage des projets assisté par ordinateur.
 Processus de réalisation des opérations techniques.
 Maitrise des clauses techniques et administratives des contrats.
 Le management des HSE.
a) Cadres décideurs :
………01………………………………………………………………………..

b) Cadres moyens :
………01………………………………………………………………………..
c) Maîtrise :
………03………………………………………………………………………..
c) Exécution :
………04……………………………………………………………………..


10. RESUME DES ANALYSES, CONCLUSIONS ET RECOMMADATIONS.

Nous avons regroupé les différents problèmes de la PME autour de trois aspects
fondamentaux:
- Surmonter les barrières et les obstacles à la formation auxquels se heurte la PME
- Trouver des méthodes et techniques de formation appropriées
- Faire face aux problèmes structurels actuels liés au développement des
compétences
L’élimination des problèmes et obstacles organisationnels est une condition

indispensable au développement actif des compétences et de la formation dans La
PME.. Il convient de mettre en place des mesures concrètes adaptées aux besoins et à
la structure spécifiques de la PME.
Car Le manque de moyens Financiers est souvent l’un des principaux obstacles à la
formation dans la PME, elle est souvent livrée à elle-même pour la gestion des
ressources humaines, puisqu’elle n’a ni la culture ni les informations, outils, expertise
et soutien nécessaires.
Aujourd’hui plus que jamais, les compétences, la motivation et l’activation des

salariés de la PME sont des conditions indispensables au maintien de la prospérité, la
productivité et l’innovation de la PME.,
Et enfin, Le changement du mode d’organisation sera l’occasion de structurer les

fonctions primordiales au bon fonctionnement de la P.M.E.
Forces :
- La PME entretien de parfaites relations avec ses clients, Cette cohésion est un
facteur de motivation.
- Bonnes références acquise dans la maitrise de son d’activité.
Faiblesses :
- Moyens financiers limités.
- Défaut de manuels de procédures.
- Absence d’information.
- Aucun programme de formation.
10.1 Analyse environnement interne de la PME.

Fonction Forces Faiblesses
Organisation La motivation du dirigeant L’absence de structures

et de son équipe dans la P.M.E.
Système d’information Volonté d’acquisition L’inexistence d’un

système d’information
Ressources humaines La motivation du gérant de Le déficit de personnel

la P.M.E pour la formation qualifie, aucune
de son équipe formation du personnel
Production Maitrise de l’activité Absence de planification
Commerciale L’éthique pour des relations Absences d’une gestion

commerciales planifiée, technico-
commerciales
Finance Faire face aux crises Absence d’un plan

financières, (temporaires) d’analyse de l’équilibre
de gestion financière
10.2 Analyse environnement externe de la PME.
Fonction Opportunités Menaces

Organisation Disponibilité de procédures nouvelles innovations

de gestion, pour la mise à organisationnelles
niveau
Système d’information Les conceptions solution Evolution technologique

informatique TIC adaptée à (logiciels, ordinateurs,
la P.M.E. processus de production et
machine…)
Ressources humaines L’adaptation aux cultures de Manque de compétence sur le

la formation marché local.
Production Disponibilités de nouvelles Concurrences locales et

technologies de production internationales
sur le marché local
Commerciale Avantages du marché local. conjoncture et évolution du

Programme de l’Etat. marché
Finance Soutien et restructuration Difficultés d’accès au

de la P.M.E. financement bancaire
10.3 Commentaires de l’expert :
D’après l’analyse de son environnement, on constate que la PME BENYAGOUB doit

impérativement saisir les opportunités qui se présentent devant elle à travers une
mise à niveau séreuse de l’ensemble de ses fonctions, pour faire face aux menaces, La
formation reste le principal écueil. De belles perspectives de croissance peuvent
s’offrent donc à la PME pour mettre en valeur son savoir-faire, même si
l’augmentation des coûts d’approvisionnement et des frais de personnel paraît
difficile à maîtriser. D’où il est nécessaire d’investir dans la standardisation des
processus de construction à l’instar des entreprises étrangères (Chinoises et Türck)
11. STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT ET PLAN DE MISE A NIVEAU :
La PME BENYAGOUB est souvent exclue, de fait, des grands marchés

d’infrastructures au profit de ses concurrentes étrangères. Certes, elle traîne des
lacunes de toutes sortes. En outre, elle est de création récente moins de 15 ans de

taille modeste et se caractérise par une très grande précarité et des modes
d’organisation et de gestion inadaptées.
Cependant, pour que la PME BENYAGOUB devienne performante, compétitive, elle

doit certes se mettre à niveau, sur tous les plans, et doit maitriser un certain nombre
de facteurs clés de succès pour réussir dans son nouveau contexte d’activité.
Le premier jalon d’une stratégie globale visant son développement dans son secteur
d’activité, sont:
 Identification des créneaux-marché porteurs :

Les commandes publiques atteignent une telle ampleur qu'elles exercent
nécessairement une action sur l'économie générale et sur le fonctionnement des
PME du BTP.
Il en est ainsi, en particulier, dans les secteurs du bâtiment et des travaux publics
dont les activités correspondent, respectivement pour les trois quarts, à des marchés
de l'état, des collectivités locales, des établissements publics, et d'organismes soumis
aux contrôles de l'état.
Etant donné les privilèges qu’offre actuellement ce secteur d’activité en Algérie, ses
créneaux sont porteurs selon tout d’abord la stratégie que doit prendre la PME
BENYAGOUB envers sa position puisqu’elle est souvent exclue, des grands marchés
d’infrastructures au profit de ses concurrentes étrangères.
 Développer une analyse particulière de créneaux d’expérience :

la PME BENYAGOUB doit se constituer en un élément moteur pour ses activités en
contribuant, plus encore que par le passé
-au progrès de la technique et de la normalisation de ses prestations
-à une meilleure organisation et à une plus grande continuité des chantiers;
-à l'obtention de meilleures conditions de travail;
-à une amélioration de sa situation dans la compétition internationale.
Recommandations pour la mise à niveau de l’entreprise :
1. Au niveau matériel :
Le matériel recommandé pour la logistique des chantiers de la PME sera
proposé dans le court terme comme suite :
Le matériel de manutention et production
 01 Pompe à Béton.
 01 Rétro-chargeur
Le matériel de levage
 01 Grue à tour (télécommandée)
Le matériel de transport
 01 Camion 10 t à Benne
Equipement de Production
 01 lot de Coffrage Métallique (Dalle - portique)

 01 lot d’échafaudage métallique
Equipement de mesures et contrôle
 01 appareillage topographique
2. Au niveau immatériel :
Les propositions des plans d’actions Immatériels, pour la PME seront
principalement et objectivement focalisées sur actions suivantes ;
Mise en œuvre d’un Organigramme de la structure de la PME.
La Formation structurée.
L’amélioration et la modernisation du management des ressources.
Introduction et l’application des NTIC aux modes de gestion.
Management assisté des Chantiers par programmes spécifiques.
Le développement de la performance des activités.
L’équilibre des relations Communicatives
La promotion des règles de l’éthique de la PME.
L’organisation avec l’application des concepts du HSE.
3. Au niveau global :
Le cout du programme de mise à niveau est évalué globalement à
34 750 000,00 da. (Trente-quatre million, sept cent cinquante mille dinars).
Les avantages que peut tirer la PME grâces à ces actions sont très importants
En effet, dont on peut estimer les objectifs par les avantages suivants :
a) Gain des parts du marché /par:
 Par L’augmentation des capitaux permanents ; (valeurs incorporelles).
 Par la Qualification Technique (augmentations des Moyens Matériels).
 La représentation qualifiante (Organisation Immatérielle)
 Leadership
 Négociations
 Échange et traitement de l'information
b) Gain de production, /par:
 La liaison des fonctions (organisations)
 L'utilisation de l'information et prise de décision-(organigrammes)
 La gestion des perturbations
 Collecte et contrôles des données
 Diffusion des informations (NTIC).
Plan promotionnel :
La possibilité de promotion de la PME dans un groupement pour la
réalisation des prestations avec d’autres PME, qui permet l'utilisation des
compétences et constitue un moyen d'améliorer les conditions de réalisations
des projets.
Cette logique d'intégration est une démarche à caractère stratégique qui

permet d'affronter la concurrence internationale de plus en plus forte dans ce
secteur
Le groupe apportera un plus surtout au niveau des synergies interentreprises

en matière de formation et apprentissage qui convergent vers de diverses
communications, dans le but de pouvoir rentabiliser économiquement et
efficacement cette catégorie d'entreprise et promouvoir synergique ment les
compétences de la matière grise
Cette démarche se traduira ensuite par l'amélioration des relations

fonctionnelles et opérationnelles qui constituent L'intensification de
l'utilisation des ressources par:
- Le Soutien à l'amélioration des compétences
- Le Soutien technique
- La maîtrise des délais de réalisation (synchronisation, engagement des
ressources)
- Les Actions sur la réduction des coûts d'achat,
- La maîtrise de la qualité (réplication des règles de conformité
Synthèse.
A cet égard, nous recommandons d’une part, des actions de redressement
organisationnel à mettre en œuvre à court terme qui porteront sur l’efficience
de l’organisation et du fonctionnement de la P.M.E et d’autre part, des actions
ultérieures à réaliser sur le moyen terme qui auront un impact sur la
dynamique de ses objectifs à travers les actions du plan de la mise à niveau.
Pour la PME. Pour le cabinet d’expertise et de conseil.

Lu et approuvé le, 21/05/2013 GMCE
Rapport final validé le, 22/05/2013 Lu et approuvé le, 21/05/2013
BENYAGOUB SMAIN Rapport final validé le, 22/05/2013

GMCE /BENDJEBBAR Mohamed
ANNEXE 1


FICHE ACTION INVESTISSEMENT MATERIEL

Année de référence 2013 N° Registre de commerce:
03/A/4221206

N° N.I.S :
19744601006334

BENYAGOUB SMAIN
NOM DE LA P.M.E:

1/ Nature de l'action:
ACQUISITION DE MATERIEL
(Equipements de production)

2/ Objectifs:
Augmentation du volume de production
(réduction du cout de production)

3/ Liste détaillée des équipements et matériels à acquérir:

Prix unitaire Montant total
Nombre Désignation
D.A D.A

01 POMPE A BETON 2 200 000,00 2 200 000,00

01 GRUE A TOUR 10 135 500,00 10 135 500,00

01 RETRO-CHARGEUR 8 500 000,00 8 500 000,00

01 CAMION 10 T 1 664 500,00 1 664 500,00

TOTAL 22 500 000,00

ANNEXE 2

FICHE ACTION INVESTISSEMENT IMMATERIEL

Année de
2013 N° Registre de commerce:
référence
03/A/4221206

N° N.I.S :
19744601006334

BENYAGOUB SMAIN
NOM DE LA P.M.E:

MISE EN PLACE DE SYSTÈME DE GESTION INFORMATISE

2/ Objectifs:
Maitriser le suivi des projets .Améliorer la gestion de toutes les

fonctions
informatique adaptée est prédominant

3/ Cout de l'action:

Nombre d'experts 01 durée de la mission …………………………..
Durée : 24 mois cout (T.T.C) 7.500.000,00 DA
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
Experts locaux : 01
Experts étrangers :

/

4/ Période de réalisation:
date début: 2013
2013/14

5/ Résultats attendus: date fin: 2014
impaction l'information synthétique entre l'ensemble des fonctions
de l'entreprise

ANNEXE 3



Année de
référence
03/A/4221206

N° N.I.S :
19744601006334

NOM DE LA P.M.E: BENYAGOUB SMAIN

FORMATION-ACCOMPAGNEMENT

2/ Objectifs:
Augmenter les compétences des ressources humaines .Améliorer la

productivité


Durée : 24 mois cout (T.T.C) 750.000,00 DA
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
Experts locaux : 01
Experts

étrangers : /

4/ Période de
Date début: 2013
réalisation: 2013-2014

Améliorer la productivité- l'Organisation – Communication-Méthodologies

ANNEXE 4


Année de
référence

03/A/4221206

N° N.I.S :
19744601006334


MAITRISE DES PROCEDES TECHNIQUES DE REALISATION

2/ Objectifs:
Améliorer les procédés techniques de production


……………………………………………………………………………………………………………………………………………
Experts locaux : 01
Experts

étrangers : /

4/ Période de
Date début: 2013

Productions normatives

ANNEXE 5


Année de
référence
03/A/4221206


N° N.I.S :
19744601006334


MISE EN PLACE D'UN PLAN "SYSTÈME DE MANAGEMENT

2/ Objectifs:
LA NORMALISATION REPOSE SUR L'ELABORATION D'UN
MANUEL DE PROCEDURES DE GESTION INTERNE


……………………………………………………………………………………………………………………………………………
Experts locaux : 01
Experts

étrangers : /

4/ Période de
Date début: 2013

Certification des fonctions opérationnelles de l'entreprise

En conformité des standards internationaux


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PROGRAMME NATIONAL DE MISE A NIVEAU DES PME ANDPME

P.M.E BENYAGOUB SMAIN 1

Rapport conçu par :

Monsieur BENDJEBBAR Mohamed du cabinet d’études et de conseil GMCE

 Mission réalisée le : 17/03/2013.

 Rapport final validé par la PME le : 22/05/2013.

0. CONTEXTE ET OBJECTIFS DE LA MISSION. page 04

P.M.E BENYAGOUB SMAIN 3

7.11. Estimation du cout de production. page 34

1. CONTEXTE ET OBJECTIFS DE LA MISSION :

P.M.E BENYAGOUB SMAIN 4

Le Diagnostic s’inscrit dans le cadre de la mise à niveau, programme national

2. APERCU SUR LA PME ET SES DIRIGEANTS :

Fiche d’identité de la PME

Activité Secondaire : Travaux Hydrauliques et VRD.

1.2 Profil du dirigeant principal :

1.4 Vision du Manager :

P.M.E BENYAGOUB SMAIN 6

En l’absence d’organigramme, quelques réunions sont organisées

4. DIAGNOSTIC DU SYSTEME D’INFORMATION :

 Le système de contrôle budgétaire

5. DIAGNOSTIC DE LA SITUATION COMMERCIALE :

4.1. DECOMPOSITION DES VENTES CA/ PAR PRODUITS.

P.M.E BENYAGOUB SMAIN 7

La P.M.E active principalement dans le secteur de prestataire en construction de

N N-1 Prévision N-2

(dont export) (dont export) (dont export)

Prestations 5,00 5,00 5,00

4.2. DECOMPOSITION DES VENTES TOTALES PAR DESTINATAIRES. En 2011

05 millions de D.A. (sur un total de 15 M D.A.)

5.3 PRINCIPAUX CLIENTS. En 2011

05 millions de D.A. (sur un total de 15 M D.A. )

DESIGNATION Client 01 Client 02 Client 03

Identification de clients "vitaux" pour l'entreprise.

4.4 DISPERSION DES VENTES.

N-1 N Prévisions N+1

P.M.E BENYAGOUB SMAIN 8

4.5. DONNEES SUR LE MARCHE.

Études de marché de la PME :

Spécificité de l'entreprise par rapport à la branche :

4.6. ESTIMATION DE LA PART DU MARCHÉ.

Prestations des travaux en Insignifiant 05%

4.7. DONNEES SUR LA CONCURRENCE par des Algériens ou des Etrangers.

Les pays occupant des positions dominantes.

P.M.E BENYAGOUB SMAIN 9

Principales menaces et opportunités,

4.8. ORGANISATION COMMERCIALE.

Méthodes des prix de vente :

Données quantitatives disponibles:

Diagramme de l'évolution des stocks sur l'année.

Motivation de ses clients :

P.M.E BENYAGOUB SMAIN 10

Actions de promotion et de fidélisation

4.10 LIVRAISON / DISTRIBUTION.

4.11 MARCHE ET POSITIONNEMENT STRATEGIQUE.

Produits porteurs, produits en déclin,

Evolutions technologiques, qualité et certification,

P.M.E BENYAGOUB SMAIN 11

Malgré sa qualification pour la prestation de travaux dans le secteur de Bâtiments la

Principaux concurrents, prix en Algérie :

Protections tarifaires et non tarifaires,

Stratégies des acteurs.

4.12. SYNTHESE DE LA SITUATION COMMERCIALE.