Apresentação Gerenciamento de Projetos Com Foco em Gestão de Obras - Rev00.compressed

ÁREAS DE ATUAÇÃO FIVES: INTEGRAÇÃO
GERENCIAMENTO
PROJETOS COM FOCO EM
GESTÃO DE OBRAS
OBRIGADO PELA
PRESENÇA
HORÁRIOS
Dia - 19/10
13:30hs às 17:30hs
18:30hs às 22:30hs
Dia - 20/10
08:00hs às 12:00hs
13:30hs às 17:30hs
APRESENTAÇÃO
MINI CURRÍCULO
Antonio C. C. Valente, Engenheiro Civil formando pela
FURG, com MBA em Gerenciamento de Projeto pela FGV e
certificações PMP e PRINCE2.
Experiência de 10 anos no gerenciamento interdisciplinares

de obras, contratos e instalações. Vivência em mais de 100
projetos no Brasil e Exterior.
Atualmente é sócio na empresa FIVES Gerenciamento e

Assessoria, Escritor, coordenador e professor do curso de
Engenharia Civil.
SOBRE A FIVES
Soluções em Gerenciamento
A FIVES Gerenciamento & Assessoria oferece cinco soluções em gerenciamento e
assessoria, em diferentes Momentos/Etapas da obra, propiciando desta forma, que
seus clientes possam contratar o serviço de acordo com sua necessidade.
Cursos
A FIVES também busca oferecer cursos aplicados com o objetivo difundir
conhecimentos de gestão de projetos e Lean Construction, propiciando aos alunos
associar conhecimentos teóricos a realidade em seus meios de trabalho.
OBJETIVO DO CURSO
Estimular as boas práticas

de gerenciamento, como
forma de promover o
sucesso nos projetos,
gerando BENEFÍCIOS de
negócios.
ESTRUTURA DO CURSO
Estrutura do
Curso
Áreas de
Conceitos conhecimento e Dinâmica
ferramentas
CONCEITO
Gestão de Projetos, é a aplicação de conhecimentos,
habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma
efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica
para organizações, permitindo com que elas unam os
resultados dos projetos com os objetivos do negócio (Fonte:
Brasil.pmi.org).
CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO
MUDANÇAS
TEMPORÁRIO INTERFUNCIONAL
INCERTEZA EXCLUSIVO
APLICAÇÃO DAS BOAS PRÁTICAS
Porque aplicar as boas práticas de gerenciamento na sua
empresa ou obra?
PORQUE APLICAR AS BOAS PRÁTICAS?
Vantagens do gerenciamento de projetos
ESCOPO
Definição e execução apenas dos trabalhos necessários.
PRAZO
Ter a obra pronta no tempo planejado.
CUSTO
Uso apenas dos recursos necessários e dentro do orçamento planejado.
QUALIDADE
Obra com poucos ou nenhum retrabalho.
RISCOS
Minimizar riscos técnicos e operacionais que podem gerar prejuízos $.
2016
Pulse of the Profession®
8th Global Project Management Survey
Para cada U$ 1 bilhão investido em um projeto, 122 milhões

são desperdiçados (12% perdido).
2017
Pulse of the Profession®
9th Global Project Management Survey
Para cada U$ 1 bilhão investido em um projeto, 97 milhões

são desperdiçados (20% de queda em relação ao ano
anterior).
O QUE SÃO PROJETOS?
COMO ALGUNS PROJETOS AINDA SÃO GERENCIADOS
+ +
COMO DEVEMOS PENSAR ATUALMENTE?
RISCOS
COMPRAS / PROJETOS /
LOGISTÍCA PLANEJAMENTO
INTERRELAÇÃO
ENTRE
PROCESSOS
PARA O
PROJETO
CONTRATAÇÕES
QUALIDADE DE PESSOAS
COMUNICAÇÃO
COMO ME ADAPTAR AOS CONTEXTOS ATUAIS?
ELEMENTOS PARA CONSOLIDAR AS BOAS PRÁTICAS
BOAS PRÁTICAS DE
MELHORES
GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
RESULTADOS
CONHECIMENTO
EMPRESA
ENTENDER A
MATURIDADE DA
EMPRESA.
EMPRESA
Nível de maturidade
Onde estou, para onde vou?
EMPRESA
Nível de maturidade – Modelo PRADO-MMGP
EMPRESA
Escritório de Gerenciamento de Projeto
Estrutura organizacional que padroniza os processos de governança
relacionados a projetos, e facilita o compartilhamento de recursos,
metodologias, ferramentas e técnicas (Guia PMBOK 5ª Edição).
DE SUPORTE DE CONTROLE DIRETIVO

PESSOAS
Habilidades Interpessoais e Técnicas.
PESSOAS
Habilidades importantes para o gestor do projeto.
Resolução de Conflitos Resiliência: É a capacidade de

o indivíduo lidar com problemas,
superar obstáculos ou resistir à
pressão de situações adversas.
PESSOAS
Líder Servidor.
PESSOAS
Equipes interdisciplinares
PESSOAS
Partes interessadas
PESSOAS
Patrocinador do projeto (Sponsor / Cliente interno ou
externo)
PESSOAS
Equipe de projeto
CONHECIMENTO
Qual conhecimento
posso aplicar?
CONHECIMENTO - BIBLIOGRAFIAS
CONHECIMENTO
Propostas de gerenciamento (Grupo de processos).
Encerramento
Iniciação Planejamento Execução Mon. e Controle
CONHECIMENTO
Áreas de Conhecimento.
Escopo
Part. Inter. Tempo

‘3
Aquisições Custo
Integração A EQUIPE E O
GERENTE
DEFINIRÃO OS
Riscos Qualidade PLANEJAMENTOS
Comunicação RH
CONHECIMENTO - PASSO A PASSO (PROCESSO)
PLANEJAMENTO
PROPOSTAS:
- ESCOPO
- TEMPO
INICIAÇÃO - CUSTOS ENCERRAMENTO
- QUALIDADE
- ETC.
EXECUÇÃO
MONITORAMENTO
E CONTROLE
PASSO A PASSO (PROCESSO)
GRUPOS DE
PROCESSO
+
ÁREA DE
CONHECIMENTO
PROCESSO |
SEQUÊNCIA |
AÇÃO
FATORES INPORTANTES
VISÃO DE EFICIÊNCIA
+
MATURIDADE
+
BOAS PRÁTICAS
=
QUAIS PLANEJAMENTOS DEVO CONSTRUIR?
QUAIS PLANEJAMENTOS DEVO CONSTRUIR?
COMO FAZEMOS NÁ PRATICA?
Início do projeto
PATROCINADOR
GERENTE EQUIPE
Início do projeto
PATROCINADOR
GERENTE EQUIPE
Diretrizes
GERENTE
EQUIPE EQUIPE
Início do projeto
PATROCINADOR
GERENTE EQUIPE
Diretrizes Planejamento do projeto
GERENTE GERENTE
EQUIPE EQUIPE EQUIPE EQUIPE

Início do projeto Aprovação do planejamento
PATROCINADOR PATROCINADOR
GERENTE EQUIPE GERENTE EQUIPE
Diretrizes Planejamento do projeto
GERENTE GERENTE
EQUIPE EQUIPE EQUIPE EQUIPE

SEGREDO DO BOM PLANEJAMENTO
MENTALIDADE COMO FAZER DE RESULTADO /

E FORMA DIRETRIZES
MATURIDADE/ ESTRUTURADA? EXECUTIVAS
PLANEJAR
PLANEJAMENTO ESTRUTURADO
INTEGRAÇÃO Unificação de todos os
processos executivos e
estratégicos.
Parte 01
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO
O que é o processo de integração?
Desenvolver o Orientar e Monitorar e Realizar o

Desenvolver o Encerrar o
termo de gerenciar o controlar o controle de
plano de projeto projeto ou fase
abertura trabalho trabalho mudanças
O que é o termo de abertura (Project Charter)?
Documento que autoriza formalmente a existência do projeto,
repassa pontos e requisitos e principalmente formaliza o
gerente e sua autoridade.

O QUE DEVE CONSTAR NO TERMO DE ABERTURA?
Informações do termo de abertura

- Indicar o gerente;
- Justificativa;
- Objetivos mensuráveis do projeto;
- Requisitos de alto nível;
- Riscos de alto nível;
- Resumo do cronograma de marcos;
- Resumo do orçamento;
- Lista das partes interessadas.

Reunião de Kick off.
Documentar as
informações no
termo de abertura...


Vamos construir juntos?

O QUE CONTÉM NESTES DOCUMENTOS?
Diretrizes para
execução dos
planejamentos das
áreas de conhecimento.

QUAL O PROCESSO PARA CONSTRUIR OS
PLANEJAMENTOS?
ESCOPO
TEMPO
CUSTO PROCEDIMENTOS,
PLANEJAMENTOS
DOCUMENTOS,
QUALIDADE SOFTWARES E
RH ORIENTAÇÕES
PARA
COMUNIC. DESENVOLVER O
PLANEJAMENTO
RSICO DO PROJETO
AQUISIÇÕES
PI

Escopo – Tempo
Custo – Qualidade
Escopo – Tempo RH – Comunicação
Custo – Qualidade Risco – Aquisições
RH – Comunicação Partes interessadas

O processo de
Revise sempre os
planejamento
documentos
deve ser
anteriores para
incremental e
planejar.
interativo
Plano de Projeto
Plano de Projeto aprovado

Execução de todos os trabalhos
necessários, e apenas os
necessários.
ESCOPO
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
Estudo PMI RJ – 2005 (Brasil)
Tipos de escopo
• Do produto (requisitos):
características e funções do produto,
serviço ou resultado que está sendo
criado no projeto.
• Do projeto: o que precisa ser feito

para entregar um produto, serviço ou
resultado com as características
determinadas = Trabalho a ser
realizado.
Escopo x Requisito
Escopo do projeto = Residência na cidade X
Escopo do produto = Residência com 2 quartos,
sala, cozinha, área de serviço e 1 banheiro.
Requisito técnico = Cozinha 3x3m com 1 janela

basculante.
Requisito funcional = iluminação com sensor de
movimento
Requisito qualidade = Revestimento de parede
em cerâmica Eliane, disposição xadrez cores
branco cód.abc e azul cód. def.
1° Passo: Requisitos
Entender as necessidades do
cliente
Ajudar
tecnicamente
Documentar
Coletar Definir o Validar o Controlar o

Cria a EAP
requisitos escopo escopo escopo
O QUE DESEJAMOS EVITAR COM O REGISTRO DOS
REQUISITOS?
Entender as necessidades do
cliente
Ajudar
tecnicamente
Documentar

Criar a EAP
1° Passo para definir o escopo: Requisitos
Entrevistas | Plantas | Maquetes

Criar a EAP
O QUE NÃO
DEVEPODE ACONTECER...
ACONTECER...

Criar a EAP
2° PASSO para definir o escopo: Especificação do escopo.

Criar a EAP
Geração de alternativas e análise do produto

Criar a EAP
Premissas, exclusões e riscos.

Criar a EAP
3° PASSO para definir o escopo: Documentos detalhados do
escopo.
Informações
completas do
escopo (Linha de
+ base do escopo)

Criar a EAP
EAP – Estrutura Analítica do Projeto - Divisão
Pacotes de trabalho
Contas de controle

Criar a EAP
Decomposição.

Criar a EAP
Informações detalhadas no dicionário da EAP sobre os itens
decompostos.
Instruções (DIC)
Tijolos
- Atende as especificações SAE-3 da
norma EB-176-1961-ABNT
- Dimensões: 13x11x5 cm;
- Porosidade Aparente: 25-30%;
- Refratariedade Simples: C,30: 1500 ºC;
- Empresa fornecedora A;
- Embalagem: Palets
Parte menor (EAP)

Criar a EAP
A equipe define e
Declaração do EAP (Estrutura Dicionários dos
estabelece as
Documentos com
requisitos
escopo (Memorial
descritivo)
analítica do
projeto
pacotes de
trabalho
documentações
necessárias.
CONSTRUÇÃO DA ENTREGA
ESCOPO
Etapa 1
Pacote de Trabalho 01
Etapa 2

Criar a EAP
Controlar o escopo.
Analise de variação.
Acho que tem
algo diferente!

Criar a EAP
Lean Construction x Escopo do projeto.
Critério de Pronto.
Lean Construction x Escopo do projeto.
CONTROLE SEMANAL DE CURTO PRAZO

Período de Trabalho
OBRA:
28/04/2016 a 04/05/16 S1
Planejad
Realizad
Responsáveis Dias da semana
DA EAP
% Realizada % Realizada
ITENM
os
o/
PACOTE DE TRABALHO PRINCIPAIS Responsável da Empresa 28 29 30 1 2 3 4 (Controle do Causa do Não Cumprimento dos Pacotes de Trabalho (Controle do
Empresa Executora Cronograma) PPC)
Executora Q S S D S T Q
PACOTES DE
Planej.
1 Pacote 01
Realiz.
Planej.
2 Pacote 02
Realiz.
Planej.
3 Pacote 03
TRABALHO
Realiz.
Planej.
4 Pacote 04
Realiz.
Planej.
5
Realiz.
Planej.
6
Realiz.
Planej.
7
Realiz.
Planej.
8
Realiz.
Planej.
9
Realiz.
Planej.
10
Realiz.
% REAL DA
NÚMERO DE TAREFAS PROGRAMADAS PARA A SEMANA CONTROLE DE MÃO DE OBRA NÚMERO DE CAUSAS DE NÃO CUMPRIMENTO PPC
SEMANA
Efetivo total planejado 0 0 0 0 0 0 0
78,25% 50,00%
Efetivo total aplicado/realizado 0 0 0 0 0 0 0
Cadeia de Restrições – Lean Construction (Vinculado a
requisitos do cliente | Fornecedor).
Materiais e Projetos e Espaço / Condições

Mão de obra
equipamentos documentos Logística externas
Lean Construction x Escopo do projeto
Fluxo Continuo.
DICAS IMPORTANTES
• Coletar e registrar adequadamente os requisitos;
• Criar a EAP e as informações complementares (DIC);
• Definir a forma de aceitação (inspeção do escopo).

Dinâmica Prática
Para o projeto modelo desenvolva:
• Documento de requisitos;
• Declaração do escopo;
• EAP.
Definição das atividades e
recursos necessários para
elaboração do cronograma.
TEMPO
GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO
Lista de Atividades
Definir as Sequenciar Definir o Definir a Desenvolver o Controlar o

atividades as atividades recursos duração cronograma cronograma
Decomposição.

Planejamento em ondas sucessivas.
Aquilo que esta mais

longe eu não detalho
pacotes de trabalho e
atividades

Experiência ou Opinião Especializada.
Terraplenagem Instalações
Fundações
Estruturas

Sequenciar as atividades: Definir a relação entre as
atividades - Método do diagrama de precedência (MDP).
ATIVIDADE 01
Relação: Término para início (TI)
ATIVIDADE 02 Exemplo: Realizar exames – Divulgação da nota.
ATIVIDADE 01
Relação: Inicio para início (II)
ATIVIDADE 02 Exemplo: Início dos jogos – início da transmissão dos jogos.
ATIVIDADE 01
Relação: Término para término (TT)
Exemplo: Treinar usuários na ferramenta de gerenciamento -
ATIVIDADE 02 Instalar software de gerenciamento.
ATIVIDADE 01
Relação: Inicio para término (TT)
Exemplo: O Término do turno de uma enfermeira não pode
ATIVIDADE 02
terminar até que enfermeira comece.

Definição dos Recursos.
Capacidade?
Estimativa de
custo?

COMO FAÇO?
Dados publicados
Estimativa “Botton up”
Análise de alternativas
Definição das Durações.
Período necessário
de utilização?

Formas de estimar as durações.
Estimativa Paramétrica
Estimativa Paramétrica
T= X

Durações e Analise de Reservas.
B
5 dias
A D
BUFFER
5 dias 15 dias
C
10 dias
Análise de reservas

Cronograma da Obra.
Outros Formatos
Diagrama de rede
Cronograma do projeto Marcos (Milestone)
Linha de Base
Linha de base do cronograma é a versão aprovada formalmente de um modelo
de cronograma que pode ser mudado somente mediante procedimentos.

Método do caminho critico e corrente crítica.
B
5 dias
A BUFFER D
5 dias 5 dias 15 dias
C
10 dias
ACD = CORRENTE
CAMINHO
CRÍTICO = 35
30 DIAS

Controlar o
cronograma é
trabalho de toda
equipe do projeto.

Exemplo de controle: Execução de uma casa.
Primeira
semana = 30
Valor planejado
Exemplo de controle: Execução de uma casa.
Primeira
semana = 10
Realizado
OUTROS CONTROLES: Dados e informações de desempenho.
Indicadores:
VPR (variação de prazos):
• Planejado: 30
• Executado: 10
• VP = VA-VP = 10 - 30 = -20
IDP (índice de desempenho de
prazos):
• IDP = VA/VP = 10 / 30 = 0,33

Lean Construction x Tempo do projeto
Planejamento de Longo, médio e curso prazo
Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo

Uma Semana Intervalo de 4 6 meses
a 6 semanas (Cronograma)
Lean Construction x Tempo do projeto
PPC (Porcentagem de pacotes concluídos)
CONTROLE SEMANAL DE CURTO PRAZO

Período de Trabalho
OBRA:
28/04/2016 a S1
ITEM DA EAP
Reponsaveis Dias da semana
Planejado /
Realizados
% Realizada % Realizada
TAREFA OU PACOTE DE TRABALHO PRINCIPAIS 28 29 30 1 2 3 4 (Controle do Causa do Não Cumprimento dos Pacotes de Trabalho (Controle do
Responsável da Empresa
Empresa Executora Cronograma) PPC)
Executora
Q S S D S T Q
Planej.
1 Pacote 01
Realiz.
Planej.
2 Pacote 02
Realiz.
Planej.
3 Pacote 03
Realiz.
Planej.
4 Pacote 04
Realiz.
Planej.
5
Realiz.
Planej.
6
Realiz.
Planej.
7
Realiz.
Planej.
8
Realiz.
Planej.
9
Realiz.
Planej.
10
Realiz.
% REAL DA
NÚMERO DE TAREFAS PROGRAMADAS PARA A SEMANA CONTROLE DE MÃO DE OBRA NÚMERO DE CAUSAS DE NÃO CUMPRIMENTO PPC
SEMANA
Efetivo total planejado 0 0 0 0 0 0 0

2
Efetivo total aplicado/realizado 0 0 0 0 0 0 0
CUIDADO!
Lean Construction x Escopo do projeto
Takt Time (Ritmo)
DICAS IMPORTANTES
• Utilizar informações de outras obras e o conhecimento

de outras pessoas para definir as durações e recursos;
• Registre as informações de obras passadas para o

futuro.
Determinação e aprovação do
orçamento do projeto
CUSTOS
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
OBJETIVO:
Definir o orçamento
+
Aprovar o
Orçamento
+
Planejar os
desembolsos
=
PLANEJAMENTO DE
CUSTOS
Estimar os Determinar o Controlar
custos orçamento os custos
Estimar os custos.
Desenvolvimento de estimativa de
recursos monetários necessários.

Formas de estimar os custos.
Estimativa Paramétrica (dados

Estimativa análoga históricos)
T = Valor Unit. x Quantidade
Estimativa bottom-up
Análise de Reservas
• Reservas de contingência: Reservados para respostas
aos riscos identificados (Faz parte da linha de base);
• Gerencial: Controle de gerenciamento para trabalhos

inesperados (Não faz parte da linha de base);

DETERMINAR O ORÇAMENTO: Orçamento aprovado do
projeto.
Reserva
gerencial
Reservas de
contingência
Reservas de
Orçamento contingência
Linha base Contas de
do projeto das atividades
dos custos controle Estimativas
de custos dos
pacotes de Estimativas de
trabalho custos das
atividades

+
COMO CONTROLAR OS CUSTOS (GVA)?
Exemplo: Execução de casas
= $30
Valor planejado/orçado
COMO CONTROLAR?
= $10
Realizado
COMO CONTROLAR?
= $20
Custo real
INDICADORES
Variação do prazo:
VPR = VA – VP = 10 – 30 = -20
Variação de custos:
VC = VA – CR = 10 – 20 = -10
<0: Acima do orçado

= 0: Dentro do orçado
>0: Abaixo do orçado
Ou seja:

INDICADORES
Índice de desempenho do prazo:
IDP = VA/VP = 10/30 = 0,33
Índice de desempenho dos

custos:
IDC = VA/CR = 10/20 = 0,5
< 1: Atrasado / Gastou mais

= 1: No prazo / Dentro do custo
> 1: Adiantado / Gastou menos
Ou seja:

Lean Construction x Custos do projeto
Eliminação de desperdícios: Materiais, equipamentos e
trabalhos.
- Superprodução;
- Tempo de Espera;
- Transporte;
- Superprocessamento;
- Estoque;
- Movimentação;
- Defeitos;
- Má Utilização De Capital Humano.
ESCOPO / TEMPO / CUSTO – LINHAS DE BASE
Linha de base serão as referências que determinarão a

trajetória do projeto.
Linha de base Linha de base Linha de base

do escopo do tempo dos custos
- Declaração do - Cronograma Orçamento
escopo aprovado aprovado
- EAP
- DIC
DICAS IMPORTANTES
• Estimar corretamente os custos;
• Criar reservas de contingência e gerencial;
• Controlar custos com mudanças

Definições da estrutura e dos
critérios de qualidade e os
QUALIDADE
controles relacionados.
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO
PRINCÍPIOS AINDA ADOTADOS
Verificar se esta certo (dentro das tolerâncias) ou errado e
registrar as informações.
Qualidade se
constrói!!!
Realizar
qualidade não é
colocar dinheiro
no lixo.
Custo da qualidade
1° PASSO: Entender e documentar os requisitos da qualidade do
cliente.
Entender as necessidades de
qualidade do cliente
Ajudar
tecnicamente
Documentar
Realizar a garantia da
X Controlar a qualidade
qualidade
Definição da estrutura de qualidade da obra.
Realizar a garantia Controlar a

da qualidade qualidade
COMO FAÇO?
Realizar auditoria no processo de qualidade da obra.
Uma auditoria da qualidade é uma revisão estruturada e

independente para determinar se as atividades do projeto estão
cumprindo as políticas, os processos e os procedimentos.
MELHORIA CONTÍNUA
Realizar a garantia Controla a

COMO FAÇO?
Utilizar as métricas de qualidade definidas.

Aplicação dos procedimentos e inspeções em obra.

Lean Construction x Qualidade do projeto
REUNIÃO DE CURTO PRAZO
AVALIAÇÃO DAS TAREFAS

ALINHAMENTO DAS TAREFAS DA
PASSADAS (QUALIDADE DAS
SEMANA
MESMAS)
Lean Construction x Qualidade do projeto.
Melhoria Contínua.
Lean Construction x Qualidade do projeto.
Melhoria Contínua: ANDON
DICAS IMPORTANTES
• Construa sua estrutura de qualidade;
• Promova a melhoria contínua.

GERENC. DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
Definição das responsabilidades

RECURSOS
HUMANOS e desenvolvimento das equipes
de execução do projeto.
RESPONSABILIDADES: Definição das responsabilidades das
pessoas envolvidas no projeto.
CLIENTE:
Responsabilidades: Aprovações do escopo, cronograma, definição dos custos e
nomeação do responsável por cuidar do projeto.
REPONSÁVEL DO PROJETO:
Responsabilidades: Verifica o Escopo, tempo, custo, qualidade, riscos e outros
fatores necessário para realização do projeto.
COMPRADOR:
Responsabilidades: Orçar, realizar reuniões com fornecedores e apresentar
a relação de propostas para o responsável do projeto aprovar.
RESULTADO: Definição da equipe que fará parte da obra .
Mobilizar a equipe Desenvolver a Gerenciar a

do projeto equipe do projeto equipe do projeto
RESULTADO: Chegada da equipe do projeto.
Equipe virtuais

Negociação com outros gestores ou contratar pessoas.

COMO É REALIZADA A MOBILIZAÇÃO DA EQUIPE?
Negociação com outros gestores ou contratar pessoas.
Equipe virtuais
Análise de decisão envolvendo critérios

múltiplos
• Disponibilidade;
• Custo;
Negociação • Experiência;
• Capacidade;
• Conhecimento;
• Habilidades; entre outros.

RESULTADO: Aumento da eficiência nos trabalhos da equipe da
obra.
Conhecimento
+
Habilidades
+
Atitude
+
Trabalho em equipe
=
Melhoria de
desempenho do
projeto

Desenvolvimento da equipe e feedbacks individuais e em
grupo.

Meritocracia e treinamentos.

Promover atividades que ajudem a motivar a equipe.

Acompanhamento do trabalho realizado pela equipe da obra.

Gerenciamento de conflitos.
- Retirar / Evitar;
- Suavizar / Acomodar;
- Comprometer / Reconciliar;
- Forçar / Direcionar;
- Colaborar / Resolver o problema
Mudanças de membros da equipe quando necessário.

Lean Construction x RH do projeto
Lean Construction x RH do projeto
Poder de decisão no
chão de fábrica ou
canteiro da obra
Melhoria contínua
+
satisfação equipe
DICAS IMPORTANTES
• Definição de papéis e responsabilidades;
• Dar feedback – desenvolver;
• Não descontar a pressão da direção da empresa na

equipe;
• Criar senso de equipe.

Dinâmica Prática
Criar a matriz de responsabilidades.
Definir e coordenar as
COMUNICAÇÕES
comunicações entre as partes
envolvidas no projeto.
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO
Video do
comenta
halley
Segundo estudos do PMI (Project Management Institute) os
principais problemas que ocasionam falhas em projetos
são:
66%
Fonte: PMSURVEY.ORG
De acordo com o PMI, gerentes de projeto consomem
cerca de 90% do seu tempo adquirindo e comunicando
informações.
Observação:
O método e o sistema de comunicação deverá ser definido
para cada obra.
RESULTADO: Estrutura de comunicação para criar, coletar,
distribuir, armazenar e recuperar informações no ambiente da
obra.
Gerenciar as Controlar as
comunicações comunicações
QUE COMUNICAÇÕES POSSO TER NA MINHA OBRA?
Comunicação formal e informal.
Usar métodos de comunicação alinhados com a situação e
necessidade de obra.
ESCOLHA DA FORMA DE COMUNICAÇÃO
Deverá ser ajustada em função das necessidades, meio e
periodicidade solicitada pelo cliente.
Verbal Não verbal Escrita
Interna Externa
Utilizar formatos e periodicidades de comunicação para
serem passadas para as partes interessadas.
Lean Construction x comunicações do projeto
• Certificar-se de que receptor entendeu mensagem;
• Escolher formas corretas de acordo com o receptor;
• Monitorar e controlar mudanças.
Palavras (7%)
Tom de Voz (38%)
Linguagem Corporal (55%)
Identificação e monitorar os
riscos que possam impactar
RISCOS
negativamente ou
positivamente o andamento
da obra.
O QUE SÃO
RISCOS?
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO
Categorias...
RISCOS NÃO
RISCOS IDENTIFICADOS
IDENTIFICADOS
A QUAIS RISCOS ESTOU SUJEITO?
Identificar os Real. análise Real. análise Planejar as Implementar as Monitorar os

riscos qualitativa quantitativa respostas respostas os riscos riscos
COMO FAÇO?

RISCOS X IMPORTÂNCIA

PROBABILIDADE X IMPACTO

CLASSIFICANDO OS RISCOS...
Matriz de probabilidade e impacto
RISCO BAIXO
RISCO MÉDIO
RISCO ALTO
Probabilidade x Impacto = CLASSIFICAÇÃO ou GRAU

O QUANTO OS RISCOS GERAM DE IMPACTO?
Impacto = $

Identificado os riscos.....
Identificada a importância...
Identificado os custos....
O que devo fazer?


RISCO: Liberação de frente de trabalho para um
fornecedor sucessor antes do término do predecessor.
Ação NEGATIVA: Executar a

obra em um período com
menos chuvas.
Ação POSITIVA:
Desmobilizar e incrementar
outro projeto para ter mais
velocidade.
Planejar as
EXEMPLO
respostas
ESTRATÉGIA DE CONTIGÊNCIA: Definir valores que foram
quantificados que ficaram reservados caso os riscos ocorram.

Caso riscos ocorram:
 Colocar em pratica as ações

planejadas!

MONITORAR
Analisar constantemente os eventos dos riscos identificados bem
como novos riscos que possam surgir.

PENSAMENTO: RISCOS NÃO ME ATINGEM
CONSEQUÊNCIAS DE NÃO DAR VALOR AOS RISCOS
"Nem Deus afunda o Titanic"

CONSEQUÊNCIAS DE NÃO DAR VALOR AOS RISCOS
Lean Construction X Riscos
CONTROLE DE RESTRIÇÕES  busca pela eliminação /
redução de eventuais riscos conhecidos.
Dinâmica Prática
Identificar riscos, analisar qualitativamente e quantitativamente e
propor respostas.
GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO
AQUISIÇÕES Processos necessários para
aquisição de produtos, serviços
ou resultados externos a equipe
do projeto.
• O que devo comprar?
• Quando devo comprar?
• De quem devo comprar?
• O que tenho que fazer para que o

produto seja entregue dentro dos
padrões de qualidade?
Antes de comprar deve-se

estabelecer:
Tipos de contratos
Contratos de preço fixo

garantido (PFG)
Contratos
de preço
fixo
Contrato de preço fixo
com remuneração de
incentivo (PFRI)
Contratos de preço fixo com ajuste

econômico do preço (PF-AEP)
Contratos de custos
reembolsáveis
Contratos de
custos
reembolsáveis
Contratos de custo mais

remuneração de
incentivo (CMRI)
Contratos de custo mais remuneração

concedida (CMRC)
Fornecedor Cliente
Risco do fornecedor é maior
Risco do comprador é maior

Quais são meus fornecedores potenciais e qual minha
relação para com eles?
Conduzir as Controlar as
aquisições aquisições
QUE CRITÉRIOS DEVO PENSAR PARA MINHAS COMPRAS?
- Necessidade;
- Custo;
- Capacidade técnica;
- Risco;
- Garantia;
- Saúde financeira;
- Tamanho da empresa
- Outros.
COMO CONTROLAR?
Escopo Prazo
Qualidade
Lean Construction x Aquisições do projeto
GERENC. DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO
Identificação e engajamento
INTERESSADAS das partes envolvidas no
projeto.
PARTES
QUEM SÃO AS PARTES INTERESSADAS?
FUNCIONÁRIOS FORNECEDORES CANDIDATOS
GESTOR
ACIONISTAS CLIENTES POTENCIAS PARCEIROS CONCORRENTES
Identificar as partes Gerenciar o Monitorar o

interessadas engajamento das P.I. engajamento das P.I.
Como identificar as partes interessadas?

Como analisar as partes interessadas
Poder x influência
Influência x impacto
Modelo de relevância

Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas.
Habilidades Interpessoais.

Monitorar as informações e conservar os relacionamentos entre
as partes interessadas da obra .

Lean Construction x Partes Interessadas
Princípio do valor  definido pelo cliente e não pela empresa.
Ou
DICAS IMPORTANTES
• Conhecer as partes interessadas no projeto;
• Entender o nível de poder e interesse das Partes

Interessadas;
• Buscar engajar as partes no projeto.

Dinâmica Prática
Criar a listas das principais partes interessadas e classificar a
partir da rede de poder X Interesse.
INTEGRAÇÃO Unificação dos processos
Parte 02 executivos e estratégicos.
COMO INTEGRAR?
Reunião de gerenciamento com a equipe do projeto.
Ajude e oriente
a equipe
Organize as Consulte as
prioridades Gerencie os informações
planejamentos
Controle e monitoramento do andamento dos processos,
conforme orientações estabelecidas nos planejamentos.

Indicadores.

MODIFICAÇÕES DURANTE O PROJETO...
Mudanças são inevitáveis!

COMO TRATAR AS MUDANÇAS?
Alinhamento da forma como tratar com as mudanças.

Construção da entrega da obra

desde o primeiro dia.


APRENDA COM OS
ERROS!!
TRANSFORME OS
ERROS EM LIÇÕES PARA
OS PROXIMOS
NOSSO PAPEL...
DICAS PARA UM BOM GERENCIAMENTO
01 – Lições aprendidas de outras projetos;
02 – Envolver a equipe do projeto fornecedores na elaboração do

planejamento;
03 – Comunicação aberta com a interação de todas as partes (baixo e

alto escalão). As vezes a resposta de um problema pode vir da pessoa
que você menos espera;
04 - Não prometa prazos apenas para atender a pressão;
05 - Entenda junto ao cliente qual sua visão da qualidade esperada;
06 - Deixe o lado pessoal a parte e busque a política e o relacionamento

com todas as pessoas;
07 - Principalmente, promova situações com sua equipe para repassar

os erros e acertos (Lições aprendidas).
AGRADECIMENTOS
OBRIGADO
CONTATOS
cursos@fives.eng.br
www.fives.eng.br
facebook.com/FivesGerenciamentodeObras/
Fives Gerenciamento de Obras & Assessoria

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Apresentação Gerenciamento de Projetos Com Foco em Gestão de Obras - Rev00.compressed

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ÁREAS DE ATUAÇÃO FIVES: INTEGRAÇÃO

Experiência de 10 anos no gerenciamento interdisciplinares

Atualmente é sócio na empresa FIVES Gerenciamento e

Estimular as boas práticas

Para cada U$ 1 bilhão investido em um projeto, 122 milhões

Para cada U$ 1 bilhão investido em um projeto, 97 milhões

DE SUPORTE DE CONTROLE DIRETIVO

Resolução de Conflitos Resiliência: É a capacidade de

Part. Inter. Tempo

Diretrizes Planejamento do projeto

EQUIPE EQUIPE EQUIPE EQUIPE

GERENTE EQUIPE GERENTE EQUIPE

Diretrizes Planejamento do projeto

EQUIPE EQUIPE EQUIPE EQUIPE

MENTALIDADE COMO FAZER DE RESULTADO /

Desenvolver o Orientar e Monitorar e Realizar o

Desenvolver o Orientar e Monitorar e Realizar o

Informações do termo de abertura

Desenvolver o Orientar e Monitorar e Realizar o

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Vamos construir juntos?

Desenvolver o Orientar e Monitorar e Realizar o

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Plano de Projeto aprovado

• Do projeto: o que precisa ser feito

Requisito técnico = Cozinha 3x3m com 1 janela

Coletar Definir o Validar o Controlar o

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Entrevistas | Plantas | Maquetes

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CONTROLE SEMANAL DE CURTO PRAZO

Materiais e Projetos e Espaço / Condições

• Coletar e registrar adequadamente os requisitos;

• Criar a EAP e as informações complementares (DIC);

• Definir a forma de aceitação (inspeção do escopo).

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Aquilo que esta mais

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Estimativa “Botton up”

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Cronograma do projeto Marcos (Milestone)

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