PROYECTO DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

BIOMANTEC S.A.S

PRESENTADO POR:

DAVID ARIAS
ALDAIR DE LA CRUZ
VICTOR HERRERA
ALBERTO HOSELVIS
JULIO TORRES

PRESENTADO A:
CHUMACEIRO HERNANDEZ ANA CECILIA

UNIVERSIDAD DE LA COSTA
FACULTAD DE INGENIERÍA
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
MAYO 2020
 Índice

Pág.

1. Introducción …………………………………………………………… 3
2. Objetivos del proyecto ………………………………………………. 3
2.1 Objetivo general …………………………………………………... 4
2.2 Objetivo específicos ………………………………………………...4
2.3 Entidad ejecutora del proyecto………………………………………4
3. Capítulo I LA EMPRESA …………………………………………….6
3.1 Presentación de la empresa …………………………………………6
3.2 Sector económico……………………………………………………6
3.3 Misión……………………………………………………………….7
3.4 Visión………………………………………………………………..7
3.5 Valores………………………………………………………………7
3.6 Estructura organizativa ……………………………………………..8
3.7 Servicios…………………………………………………………….8
3.8 Clientes ……………………………………………………………..8
4. Capitulo II ESTUDIO DE ANALISIS Y MATRICES……………...9
4.1 analisis matriz EFE………………………………………………….9
4.2 analisis matriz EFI ………………………………………………….10
4.3 Analisis matriz de portafolio DOFA ……………………………….11
4.4 Analisis matriz PCI ………………………………………………...12
4.5 Analisis matriz MPC ……………………………………………….13
4.6 Analisis Matriz MCPE……………………………………………...14
4.7 Cadena de valor ……………………………………………………15
5. Capitulo III IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS ………....16
5.1¿Cómo se alinea las estrategias a las áreas funcionales
de la empresa?.........................................................................................17
5.2 ¿Cuáles estrategias serán utilizadas por área funcional?...................17
5.3 ¿Cómo implementaran la estrategia?.................................................18
5.4 Dada la importancia de la lectura crítica y la comunicación
escrita de la estrategia: ¿De qué manera será socializada la estrategia?.18
5.5 Objetivos estratégicos ……………………………………………..19
5.6 Mapa estratégico de las estrategias………………………………...19
5.7BALANCE SCORE CARD………………………………………...20
5.8 Análisis balance SCORE CARD…………………………………..20

6. Conclusión ………………………………………………………………...21
7. Bibliografia………………………………………………………………...22
2
 Introducción

Durante la formación en este semestre, podemos decir que el direccionamiento

estratégico es la base al análisis, el cual representa un punto de equilibrio entre los procesos
analíticos e intuitivo, produciendo beneficios eficientes para la mejora de los niveles de
productividad conducentes para el logro de la rentabilidad de una organizacion. En este
proyecto formularemos un conjunto de actividades en la que incluiremos una gran variedad
de conceptos que se consideran claves para el entendimiento de una dirección estratégica.

Actualmente el sector terciario de Colombia, en el área de servicios es uno de los más

desarrollados. De acuerdo con el Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas de
Colombia (DANE), el sector terciario aloja más del 80 % de la fuerza laboral del país, por
ende, los empresarios se enfocan principalmente en crear servicios que permitan satisfacer
en su totalidad a los clientes, incorporando innovación, calidad y eficiencia en sus procesos.
Con el objetivo de permanencia en el mercado, en este proyecto, se definirán todos los
potenciales de la empresa BIOMANTEC para asegurar factibilidad y posicionamiento, por
medio del diseño del direccionamiento estratégico.

3
 2. Objetivos

2.1 Objetivo General

 Aplicar los conocimientos adquiridos durante la formación para plantear el

direccionamiento estratégico de BIOMANTEC S.A.S, para aumentar la eficiencia de
los procesos y simplificar su crecimiento de manera continua y rentable.

2.2 Objetivos específicos

 Desarrollar el direccionamiento estratégico y estructura organizacional de la empresa

identificando perfiles, áreas y procedimientos necesarios para su buen
funcionamiento, conociendo y aplicando la normatividad que afecta directa o
indirectamente la empresa y objeto social de la misma.

 Realizar un análisis interno y externo, identificando y clasificando las variables, con

el fin de determinar las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades de la
organización.

 Proponer objetivo y planes estratégicos que contribuyan al desarrollo de la misma.

2.3 Descripción de la entidad ejecutora del proyecto

El proyecto será ejecutado por estudiantes de Ingeniería Industrial, de la universidad de

la costa caracterizados por su iniciativa, compromiso, trabajo en equipo y orientación al
logro, quienes buscan un aprendizaje continuo y de calidad. Es así que para poner en práctica
los conceptos aprendidos se llevará a cabo este proyecto a través de una investigación, que
establezca un estudio de factibilidad, tendiendo principalmente en cuenta el direccionamiento
estratégico para la empresa BIOMANTEC S.A.S en la ciudad de Barranquilla.

4
5
 Capitulo I

3. Presentacion de la empresa

BIOMANTEC S.A.S brinda diferentes servicios de mantenimiento especializado de

equipos biomédicos general cumpliendo con la normativa vigente, acondicionamiento de
áreas de trabajo; enfocados en los principios de calidad y mejora continua.

Nuestros servicios de mantenimiento especializado tienen como objetivo principal

garantizar la operación segura, máximas prestaciones y costo efectivo de todos los equipos
biomédicos en uso, produciendo un bien real con calidad, seguridad y rentabilidad. De tal
manera, evitando riesgos, y cumpliendo con las leyes establecidas, es decir, resolvemos a los
problemas críticos de las fallas en la gestión de mantenimiento de equipos médicos y
hospitalarios. Además, satisfacemos las necesidades de acondicionamiento de áreas
laborales, teniendo en cuenta las normas de seguridad y salud en el trabajo.

Se escoge, Sociedad por Acciones Simplificadas, ya que presenta los siguientes

beneficios: Los empresarios pueden fijar las reglas que van a regir el funcionamiento de la
sociedad, la creación de la empresa es más fácil, lo cual le ahorra a la empresa tiempo y
dinero.

3.1 sector economico

BIOMANTEC S.A.S, pertenece al sector terciario, ya que es una empresa prestadora de

servicios. Asimisno, según el DANE en Colombia el total de establecimientos económicos
el 40% pertenece a la prestación de servicios. Por su parte, el DANE refiere que el total
nacional de empleos en el sector económicos, el 51% se encuentran en establecimientos de
servicios y aunque este no es considerado como un sector productivo, es necesario aclarar
que, a pesar de no producir bienes tangibles, el sector terciario contribuye a la formación del
producto y del ingreso nacional.

6
 3.2 Mision

BIOMANTEC S.A.S brinda diferentes servicios de mantenimiento de equipos

biomédicos, acondicionamiento de áreas de trabajo; diseño, fabricación, montaje de obras
civiles y estructuras metálicas e instalación de redes eléctricas, enfocados en los principios
de calidad y mejora continua. Contamos con personal altamente calificado, comprometido
y eficiente, logrando así satisfacer las necesidades de nuestros clientes por encima de sus
expectativas.

3.3 Visión

Para el 2025 ser líder en la Región Caribe por su calidad, competitividad y sostenible en
la prestación de los diferentes servicios que ofrecemos, implementando sistemas de gestión
que permitan el mejoramiento continuo.

3.4 valores coporativos

 CALIDAD: Superioridad y excelencia de los diferentes servicios.

 COMPROMISO: Todo lo acordado entre las partes se realice correctamente.

 RESPONSABILIDAD: Cumplimiento de las actividades que permita el

mejoramiento continuo.

 ACTITUD DE SERVICIO: Deseo, interés y buena disposición de servir a nuestros

clientes

 INNOVACIÓN: Mejora continua en los servicios de la organización.

7
3.5 Estructura organizativa

GERENCIA

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DE

DE FINANZAS DE PROYECTO SALUD OCUPACIONAL

CONTADOR LIDER EN PROGRAMA

ING. DE SERVICIO SUPERVISOR
SEGURIDAD Y SALUD EN
EL TRABAJO

TECNICO/OPERARIO
O

3.7 Servicios

8
3.8 Clientes

BIOMANTEC se encuentra certificado por el invima y brinda sus servicios a toda entidad
pública o privada que presten servicios relacionados a la salud, entre sus principales clientes
se encuentra; Dentisalud, Oral Kids, Promosalud IPS, Art Dental, Hospital de manatí, Centro
Inca, Universidad Haveriana, Hydraulic Systems

Clientes principales

9
 Capitulo II

Estudio de Analisis y matrices

4.1 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

Evaluación de Factores Externos Peso Calificación Valor ponderado

OPORTUNIDADES
Normas de calidad (ISO 9001). 0,18 4 0,72
Nuevas tendencias en las tecnologías 0,08 2 0,16
Mayor demanda de clientes 0,15 3 0,45
Acuerdo 060 del 30 de octubre 2001. 0,12 1 0,12
Proveedores con calidad y buen costo. 0,09 3 0,27
AMENAZAS
0,10 3 0,3
Nuevas empresas que prestan el mismo servicios.
Aumento de precios de repuestos. 0,07 2 0,14
Competidores actuales, con precios más bajos. 0,05 4 0,2
Decreto 1072 de 2015, Sistema de Gestión de la 0,12 1 0,12
Seguridad y Salud en el Trabajo.
Decreto 4725 de 2005 (Por el cual se reglamenta el
régimen de registros sanitarios, permiso de 0,04 2 0,08
comercialización y vigilancia sanitaria de los
dispositivos médicos para uso humano).
100 % TOTAL 2,56

Analisis matriz EFE

La matriz EFE tiene como finalidad detectar las oportunidades, amenazas y utilizar las
ventajas para disminuir el riesgo de la organización, así reconocemos el entorno y tendríamos
una alta probabilidad de alcanzar los objetivos de la compañía. Asimismo, podemos analizar
que el valor total de las oportunidades es de 0.62 y el valor de las amenazas es 0.38. por lo
tanto, las oportunidades son superiores que las amenazas, lo cual significa que el entorno
externo es favorable para la organizacion.

10
 4.2 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI)
Evaluación de Factores internos Peso Calificación Valor ponderado
FORTALEZAS
La empresa se encuentra 0,20 2 0,4
legalmente constituida.
Disposición y garantía en los servicios. 0,10 3 0,3
Ofrece servicios a nivel regional 0,05 2 0.1
Buena relación con los 0,08 3 0,24
proveedores.
Personal calificado en cada área. 0,12 4 0,48
Recursos financieros necesarios. 0,09 1 0,09
DEBILIDADES
No cuenta con planeación 0,04 2 0,08
estratégica organizada
No posee normatividad vigente para la 0,10 1 0,1
estructuración de los documentos.
No capacita a sus empleados. 0,06 2 0,12
Debe generar más experiencia en el 0,12 4 0,48
mercado.
No tiene manuales de funciones. 0,04 3 0,12
100% TOTAL 2,11

Análisis Matriz EFI

La matriz EFI, analiza el entorno interno de la organización, con el fin de evaluar sus
recursos, competencias y también sus ventajas competitivas de la organización. De acuerdo
con el análisis podemos observar que nuestra fortaleza tiene un valor de 0.64 mientras que
las debilidades son de 0.36, por ende, podemos concluir que las fortalezas son una gran
ventaja ante la competencia. Sin embargo, nuestro valor total ponderado es de 2,11, es decir,
un valor promedio, por lo tanto, es recomendable seguir intensificando las fortalezas con el
fin de tener una posición fuerte en su aspecto interno con respecto a la competencia.

11
 4.3 MATRIZ DE PORTAFOLIO DOFA
F1. La empresa se encuentra legalmente
constituida.
F2. Ofrece servicios de mantenimiento de
DOFA
OPORTUNIDADES
O1. Normas de calidad (ISO 9001).
O2. Normatividad para la estructura
de los documentos (GTC 185).
O3. Nuevas tendencias de protocolo
de Servicio al cliente y organizar
eventos.
O4. Decreto 1567 de agosto 5 de
1998. (Por el cual se crean el
Sistema Nacional de Capacitación y
el sistema de estímulos para los
empleados del Estado).
O5. Nuevas tendencias en las
tecnologías.
O6. Acuerdo 060 del 30 de octubre
2001.
07. solucionamos la problemática
normativa del mantenimiento
preventivo a equipos biomédicos
AMENAZAS
A1. Nuevas empresas que preste el
mismo servicio.
A2. Aumento de precios de
repuestos.
A3. Competidores actuales, con
precios más bajos
A4. Decreto 1072 de 2015, Sistema
de Gestión de la Seguridad y Salud
en el Trabajo.
A5. Decreto 4725 de 2005 (Por el
cual se reglamenta el régimen de
registros sanitarios, permiso de
comercialización y vigilancia
sanitaria de los dispositivos médicos
FORTALEZAS
equipos biomédicos a nivel departamental.
F3. Disposición y garantía en los servicios.
F4. Ofrece calidad en cada uno de sus
servicios.
F5. Logra liderazgo en el departamento del
Atlántico.
F6. Buena relación con los proveedores.
F7. Excelente atención y posición a la
sugerencia.
F8. Personal calificado en cada área.
F9. Recursos financieros necesarios.
F10. Equipos altamente calificados.
F11. Línea de crédito aprobada
ESTRATEGIAS F.O
 F2-01 Garantizar la prestación de los
servicios de mantenimientos aplicando
las normas de gestión de calidad.
 F8-O5 Adquirir nuevas tecnologías y
maquinaria, para aumentar la
competitividad en el mercado.
 F11-O7 Garantizar medios de pagos y
créditos para la adquisición del
servicio.
ESTRATEGIA F.A
 F3-A1 Personalizar los servicios de
acuerdo al requerimiento de los
clientes.
 F2-A1 Realizar un respectivo
seguimiento en los procesos de las
actividades que realiza la empresa.
 F5-A3 Diseñar un sistema de
proveedores.
DEBILIDADES
No cuenta con:
D1. Una planeación estratégica.
D2. Un plan de capacitaciones.
D3. Poca experiencia en el
mercado.
D4La innovación es baja, sobre todo en
temas técnicos y de gestión en
relaciones humanas
D5. No se maneja eficientemente el
estrés.
ESTRATEGIAS D.O
 D1-O1 Realizar la estructuración de
un direccionamiento estratégico.
 D2-02 Implementar las plantillas de
los distintos documentos, teniendo
en cuenta la GTC 185.
 D4-O4 Capacitar al personal para
aumentar la competitividad y el
desarrollo de la organización.
 D5-O5 Creación e implementación
de una página web.
 D6-O1 Establecer perfiles y
manuales de funciones de cada
cargo.
ESTRATEGIAS D.A
 D8-A3 Utilizar el modelo gerencial
benchmarking, para obtener datos y
nuevas ideas que puedan ser útiles
para la mejora continua.
12
 Análisis matriz DOFA

En la matriz DOFA analizamos las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, nos

permitirá generar ideas para la toma de decisiones, con base al resultado obtenido, realizamos
estrategias que benefician tanto a nuestros clientes como a la organización en su micro entorno,
con el fin de generar una mejora continua en los procesos. Las estrategias a implementar van
desde la parte documental hasta la operación de nuestros servicios, principalmente capacitando
con más intensidad a nuestro recurso humano y la adquisición de más tecnologías para brindar
servicios óptimos basados en la norma de calidad.

4.5 MATRIZ DE PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

CAPACIDADES
ALT O
Imagen corporativa
CAPACIDAD planeación estratégica
DIRECTIVA Relación con proveedores
Evaluación y control
CAPACIDAD capacidad de innovación
TECNOLOGICA Nivel de tecnología utilizada
Sistematización
Experiencia técnica
Clima organizacional
RECURSO
HUMANO Capacitación del personal
Nivel de remuneración
Adaptación al cambio
Gestión financiera
Inversión capital
CAPACIDAD
FINANCIERA Manejo de inventario
Calidad en el servicio
BAJ
MEDI BAJ O ALT O MEDI O BAJ O ALT O MEDI O O
X X
X x
X X
x x
x x
x x
X X
X x
X x
X X
X X
x x
x x
X x X
x x
x x

CPACIDAD DE Satisfacción del usuario x x

MERCADEO Cumplimiento con la
organización X X

Análisis matriz PCI

En la matriz PCI se evalúan las capacidades directivas, de mercadeo, tecnológica,

financieros y de recursos humanos. Teniendo en cuenta la matriz anteriormente desarrollada
podemos deducir que contamos con fortalezas idóneas, generando mayor impacto y
permitiendo posesionarnos en el mercado, entre ellas se encuentran; La relación con nuestros
13
 proveedores, clima organizacional, la remuneración de nuestros colaboradores, Inversión,
calidad en el servicio, satisfacción del usuario, cumplimiento con la organización, contamos
con flujo de dinero y con dos inversionistas, por lo tanto, invertimos en nuestros recursos de
maquinaria. De igual importancia presentamos impactos negativos en la evaluación y control
e sistematización, debemos desarrollar más sistemas de gestión para cumplir a cabalidad los
criterios.

4.6 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

BIOMANTEC MC NEDICAL EQUIPOS Y LABORATORIO

DE COLOMBIA
FACTORES PES RATING PUNTAJE RATING PUNTAJE RATING PUNTAJE
CLAVES O
PUBLICIDAD 0.20 1 0.2 4 0.8 3 0.6
CALIDAD 0.10 3 0.4 4 0.4 3 0.3
PRECIOS 0.10 4 0.3 3 0.3 4 0.4
DIRECCION 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
POSICION 0.15 4 0.6 3 0.45 3 0.45
LEALTAD CLIENTES 0.10 4 0.4 4 0.4 2 0.2
EXPSANSION GLOBAL 0.20 4 0.8 2 0.4 2 0.4
PARTICPACION 0.05 1 0.05 4 0.2 3 0.15
TOTAL 100 3.15 3.25 2.8

Análisis matriz MPC

La matriz MPC identifica los principales competidores de la empresa, en relación con una
muestra de posición en el mercado, al finalizar los valores ponderado, se permitirá conocer
el valor del perfil competitivo. Una vez realizada la respectiva evaluación podemos observar
que nos encontrados en segundo lugar ante la competencia. Sin embargo, debemos fortalecer
las características de calidad, dirección y la relación con los clientes, de igual importancia
debemos atender las debilidades de publicidad y precios. trabajar robustamente en ellas para
resaltar en el mercado y acentuar sobre las fortalezas de la competencia Mc MEDICAL con
el fin de lograr mayor posicionamiento.

14
 4.7 MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)

Análisis Matriz MCPE

La matriz MCPE nos permite clasificar las estrategias para obtener una lista de
prioridades, obtenida de los análisis de la matriz EFE, EFI y DOFA. Al analizar podemos
observar que la estrategia más atractiva y con mucha más probabilidad de éxito, es la
estrategia número dos, es decir, Garantizar la prestación de los servicios de mantenimiento
aplicando las normas de gestión de calidad.
15
4.8 CADENA DE VALOR

INFRAESTRUCTURA: BIOMANTEC cuenta con una oficina física, dependencias y

áreas para los colaboradores.
ACTIVIDADES DE SOPORTE

RECURSOS HUMANOS: BIOMANTEC cuenta con 20 colaboradores,

administrativos y operarios. Su zona de reclutamiento es en el atlántico, personas
altamente calificadas. Además, capacita su personal y los incentiva por sus logros .

TECNOLOGIA: Contamos Con equipos altamente calificado, software de seguridad,

programas para el control.

APROVISIONAMIENTO: BIOMANTEC cuenta con proveedores de confianza y

MARGEN
buenos costos, contamos con el recurso humano y maquinaria especializada para
brindar servicios de calidad.

LOGISTICA LOGISTICA OPERACION MARKETING SERVICIOS

EXTERNA ES POST
INTERNA
Nuestros
Los operarios se Nuestros servicios son Manejados
Nuestros
dirigen a nuestros servicios son ofrecidos por plataforma
Equipos se
clientes, al realizados por páginas web, de PQR
encuentran
finalizar su personas asesores y
almacenados en
servicio deberá expertas y citas previas
área restringida
legalizar una son con posibles
y es controlada
planilla de control asignados por clientes.
por el
la cual es firmada turnos.
supervisor. Se
por el cliente con
maneja planilla
su respetiva
de ingreso.
observación

ACTIVIDADES PRIMARIAS

16
 Capitulo III

Implementación estratégica

5.1 ¿Cómo se alinea las estrategias a las áreas funcionales de la empresa?

Las áreas funcionales de la empresa son indispensables para alcanzar los objetivos de la
organización, en la que se plantea y se llevan a cabo estrategias con el objetivo de alinear los
procesos, estas se convierten en piezas centrales del negocio, así como también serán la base
fundamental para la subsistencia de la misma. Ahora bien, la alineación de las estrategias es
un proceso que debemos llevar poco a poco, con el fin de generar un mejoramiento continuo
en las áreas, visualizando siempre el enfoque estratégico y desarrollando habilidades
conjuntamente. Asimismo contemplando las necesidades de nuestros clientes, por tal motivo
es esencial sincronizar el trabajo de las diferentes áreas del negocio, procesos y
departamentos funcionales, a la meta y táctica de la organización.

5.2 ¿Cuáles estrategias serán utilizadas por área funcional?

 Estrategia de Marketing
Esta estrategia nos acercar más al mercado, por ejemplo; utilizar las redes sociales
para posicionar nuestros servicios en las plataformas virtuales, implementado
catalogo virtual para las entidades medicas prestadoras de salud.

 Estrategia Financiera:
Generar un sistema óptimo de inversión, para mantener un equilibrio económico
y generar liquidez, maximizar los recursos, publicar promociones de descuentos
mensuales a nuestros clientes actuales y potenciales. Además de ofrecer créditos para
la adquisición del servicio a futuros clientes.

17
  Estrategia de servicios
Implementar sistemas de gestión que permitan el mejoramiento continuo,
contratando y capacitando al personal altamente calificado, comprometido y
eficiente, logrando así satisfacer las necesidades nuestros clientes por encima de sus
expectativas.

 Estrategia de recursos humanos

Motivar a nuestros colaboradores, para mejorar la productividad y generar un
buen clima organizacional.

5.3 ¿Cómo implementaran la estrategia?

Para implementar la estrategia primero que todo debemos que tener en cuenta que se deben
establecer una organización general, liderazgo estratégico, cultura organizacional. Por
consiguiente, crear actividades para el desarrollo de competencias y habilidades, preparar y
asignar presupuestos, políticas e incentivos, con el fin de promover una buena función del
recurso humano.

5.4 Dada la importancia de la lectura crítica y la comunicación escrita de la

estrategia: ¿De qué manera será socializada la estrategia?

Actualmente contamos con una herramienta muy eficaz como lo es el internet y las redes
sociales. Para socializar la estrategia trabajaría fuertemente en la publicidad por los medios
virtuales hasta ser un potenciador viral, creando contenido interesante, atractivo al cliente y
digno de compartir. De tal manera que se dé a conocer las necesidades que la compañía puede
solucionar.

18
5.5 Objetivos estratégicos

 Realizar la reestructuración de un direccionamiento estratégico.

 Adquirir nuevas tecnologías y maquinaria, para aumentar la competitividad en el
mercado.
 Seguir capacitando al personal para aumentar la competitividad y el desarrollo de la
organización
 Personalizar los servicios de acuerdo al requerimiento de los clientes.
 Realizar un respectivo seguimiento en los procesos de las actividades que realiza la
empresa.
 Diseñar un sistema de proveedores.
 Utilizar el modelo gerencial benchmarking, para obtener datos y nuevas ideas que
puedan ser útiles para la mejora continua.
 Fortalecer los servicios por medio de la página web de la empresa

5.6 Mapa estratégico de las estrategias

REDUCIR
COSTOS
FINANCIERA AUMENTAR SERVICIOS AUMENTAR LAS
UTILIDADES

NUEVOS
CLIENTES
MEJORAR EL
CLIENTES SATISFACER LOS
CONOCIMEINTO DE LOS
SERVICIOS CLIENTES

PROCESOS MEJORA DE LOS CALIDAD DE LOS

INTERNOS SERVICIOS PROCEOS NORMA ISO

AUMENTAR LA
APRENDIZAJE Y OPTIMIZAR CAPITAL
CAPACIDAD I & D
CRECIMIENTO HUMANO

19
5.6 BALANCE SCORE CARD

AUMENTAR RENTABILIDAD AUMENTAR LAS UTILIDADES

PARA ALCANZAR UN DE LA ORGNIZACION
CRECIMINTO Y VALOR
FINANCIERA
AGREGADO

MEJORAR NUESTROS
CLIENTES SER EFICIENTES EN
SERVICIOS CALIDAD, PRECIO,
NUESTROS SERVICIOS
RELACIONES, IMAGEN

PROCESOS CUMPLIR CON LAS IMPLEMENTAR NORMAS DE

INTERNOS EXPECTAIVAS DE LOS CALIDAD Y SEGURIDAD
CLIENTES Y ACCIONISTAS

FORTALECER LAS
APRENDIZAJE Y CONDICIONES RECURSO OPTIMIZAR TODOS LOS
CRECIMIENTO HUMANO, SISTEMA YCLIMA RECURSOS
ORGAIZACIONAL

Análisis balance SCORE CARD

El Balance Score Card implementa una estrategia de la manera más concreta a toda la
organización, para realizar este balance debemos realizar con anterioridad el mapa
estratégico. El cuadro del balance especifica la estrategia a implementar en cada caso, al
analizar nuestro balance podemos manifestar que la perspectiva financiera, es lo que
queremos alcanzar como dueños de la compañía; en clientes es la satisfacción e impresión
que debemos generar al comprador, asimismo en los procesos internos ya que este se
determina la calidad y el valor agregado que debemos tener como entidad prestadora de
servicios. Por último, encontramos la perspectiva aprendizaje y crecimiento, este factor
identifica la infraestructura necesaria para crear valor.

De esta manera todo el cuerpo de colaboradores conocemos las estrategias y las llevamos
a la acción de la manera más, eficiente, eficaz y efectiva.

20
 Conclusión

Podemos concluir que el direccionamiento estratégico de este proyecto de negocio es de

vital importancia para toda organización, puesto que permite conocer todos los factores que
afectan directa e indirectamente. El desarrollo de la estructura organizacional es necesario
para el control de esta; de igual importancia, las estrategias son factores claves, ya que
ayudaran al rumbo que tendrá la compañía, un buen planteamiento estratégico podría definir
el éxito de esta y dará forma a nuestro negocio, por medio de ella seremos competitivo en el
mercado y así será la permanecía en el.

Es muy grato haber realizado este proyecto de direccionamiento estratégico, visualizamos

las diferentes perspectivas académica y empresarial. Por último, las empresas deben ser
equilibradas y preparadas para la toma de decisiones frente a cualquier situación.

21
 Bibliografía

 CAMARA DE COMERCIO DE BARRANQUILLA, (2020) Información

sobre el sector salud.
http://www.camarabaq.org.co/index.php?option=com_content&view=artic
le&c atid=156:saludcompetitiva&id=419:informacion-del-
cluster&Itemid=268

 https://www.youtube.com/watch?v=zucN2p36vSQ

 https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema

 https://gestion.pensemos.com/que-es-un-mapa-estrategico-en-el-balanced-scorecard-y-
como-se-hace

22