COURS GRH

• CHAPITRE II LA GESTION DU RECRUTEMENT: DE L’IDENTIFICATION DU BESOIN A

L’INTEGRATION
•

1. Définition du recrutement
Le recrutement est essentiellement une activité qui vise à pourvoir (satisfaire) des postes
offerts et vacants dans une entreprise. Cette activité entraîne:
L’établissement d’une procédure permettant à l’organisation de se préparer, de faire des
recherches et d’informer afin d’attirer un nombre suffisant de bonnes candidatures
possédant les qualifications et la motivation pour le poste offert.
2.Les objectifs du recrutement
Les principaux objectifs visés par le recrutement sont :
ü Développer les moyens qui vont permettre à l’entreprise de recruter des candidats
compétents ;
ü Procurer à l’entreprise des RH au meilleur coût possible ;
ü Placer chaque candidat au poste qui lui convient le mieux de façon que chaque
candidat utilise ses aptitudes, sa formation et son expérience de la meilleure manière
possible.
• 3. Le processus de recrutement
Identification du besoin
Afin d’entrer dans cette phase active, il est nécessaire de mobiliser l’encadrement concerné
par le recrutement. C'est-à-dire le manager qui a fait part de son besoin en personnel.

Le rôle des cadres en matière de recrutement se définit comme suit:

• identification des besoins,
• participation aux entrevues de sélection,
• décision d’embauche de tel ou tel candidat,
• accueil des nouveaux employés,
• intégration des nouveaux employés dans les équipes de travail
La demande de recrutement qui en découle est ensuite évaluée par le service des R.H. qui
détermine si le besoin est réel ou s’il peut être comblé avec les effectifs existants.
Si les compétences ne sont pas disponibles en interne, le recrutement externe est envisagé.
L’autorisation du recrutement (avec l’aval du D financier) engage la procédure de définition
du poste et du profil.
• 3.1. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (G.P.E.C.)
La G.P.E.C est une démarche R.H. qui « consiste à concevoir, à mettre en œuvre et à
contrôler les politiques et les pratiques visant à réduire de façon anticipée les écarts entre
les besoins et les ressources de l’entreprise, tant sur un plan quantitatif (en terme
d’effectifs)que qualitatif (en terme de compétences).
C’est un outil au service de l’entreprise pour anticiper les besoins en R.H.
• Les mécanismes et les étapes clef de la GPEC
• L’évolution démographique de l’emploi actuel :

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Elle est fonction de l’âge des personnes, des départs à la retraite, des démissions, décès ou
licenciement autre qu’économique. Les questions sont relatives aux taux d’évolution de ces
facteurs : sont-ils identiques aux années précédentes ?, sont-ils différents ?
L’évolution des qualifications :
Par la prise en compte de la politique de formation de l’entreprise afin d’évaluer les
compétences disponibles à terme.
Vient ensuite la projection à 5 ans des RH disponibles afin de pratiquer :
• L’évaluation des besoins :
Qui est fonction des objectifs stratégiques de l’entreprise, de ses investissements, de ses
objectifs de productivité et des compétences nécessaires.
• La comparaison :
• Permettant de déterminer une situation de sureffectif ou de sous effectif.
• L’ajustement :
• Par les licenciements, les recrutements, la mobilité, les promotions internes…
• Exercice d’application
• 3.2. Analyse et description des postes
La grande majorité des erreurs de recrutement est due à une mauvaise définition du poste.
Cette analyse permet de déterminer les activités, les tâches, les devoirs et les responsabilités
propres à l’emploi. Elle est essentielle car elle permet de fixer :
Ø les exigences en qualités requises (formation, expérience)
Ø les qualités de personnalité,
Ø la fourchette de rémunération du poste,
Ø la présentation du poste au candidat, ses perspectives d’évolution.
• L’analyse des postes permet une description précise du poste à pourvoir lors de
l’offre de recrutement et permet d’attirer les personnes véritablement intéressées.
• L’analyse du poste se réalise méthodiquement par l’observation et l’entretien.
• L’analyse du poste conduit à l’établissement de la fiche de poste. (voir
modèle)
3.3 : La définition du profil du candidat :
Cette phase consiste à décrire le candidat idéal au poste Il faut définir les caractéristiques
indispensables, essentielles et souhaitables.
3.4: L’identification des sources de recrutement: interne et externe
Connaissant les postes à combler, les politiques de recrutement et les conditions existant
dans l’environnement externe, le responsable recrutement peut commencer à identifier les
candidats. Ces candidats peuvent venir de l’intérieur ou de l’extérieur de l’entreprise. Dans
tous les cas, il doivent savoir que l’entreprise a besoin d’eux pour combler un poste.
• La proposition interne qui nécessite une identification des compétences requises
dans l’organisation. Solution intéressante pour l’entreprise parce qu’elle connaît les
candidats. La promotion, la mobilité interne sont des outils de motivation non
négligeables.
Le recrutement de l’intérieur de l’entreprise présente plusieurs avantages:
-une intégration rapide de la personne
- un faible coût
- une motivation des employés
Les inconvénients
- ne permet pas à l’entreprise de rajeunir son effectif
- ne permet pas à l’entreprise d’introduire de nouvelles compétences

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OUTILS DE PROSPECTION INTERNE :
- Affichage
- Notes de service
- Journaux d’entreprise
- Intranet
- Base de données SIRH
L’identification des ressources externes
Lorsqu’un poste ne peut être comblé par des ressources internes ou quand l’entreprise veut
une personne possédant une nouvelle vision des choses, il est nécessaire de recruter à
l’extérieur de l’organisation.
Les petites annonces dans les journaux, les centres d’emploi gouvernementaux, les agences
privées de placement, les réseaux sociaux, les établissements d’enseignement, les
associations professionnelles et les anciens employés sont autant de sources de main
d’œuvre externe. Le fichier des candidatures non-utilisées peut aussi être consulté.
Les méthodes de recrutement que nous venons de voir débouchent sur une liste de
personnes montrant un intérêt pour le poste. La tâche suivante consiste à identifier les
individus présentant les qualifications et les aptitudes nécessaires et de faire la sélection
finale.
LA SELECTION
Le but final d'un processus de sélection est de présenter un nombre restreint de candidats
satisfaisant aux exigences du poste vacant aux responsables de la ligne directement
concernés par le recrutement, afin de faciliter leur prise de décision. Il s'agira donc de
réduire, à chaque étape, le nombre de candidats retenus pour l'étape suivante, en
recoupant les observations des différents évaluateurs et en resserrant peu à peu
les écarts avec le profil du poste.
• Le processus de sélection s'appuie principalement sur la grille d’évaluation, qui
permet au recruteur d’effectuer un tri entre les candidats lors des différentes étapes
d’une sélection. De plus, celle-ci fournit une information synthétique qui facilite le
classement et la hiérarchisation des candidatures.
• A la fin du processus de recrutement, elle contribue à réduire la subjectivité de la
prise de décision. C’est donc un outil qui permet de garder une vision globale tout au
long du processus de recrutement.
La grille de sélection peut ainsi être utilisée à chaque étape du processus de sélection:

1) Identification des critères à retenir: Il s’agit tout d’abord, en s’appuyant sur l’analyse de
la description de fonction (ou "profil de poste") de la place à repourvoir, de déterminer les
critères qui vont être déterminants pour la réussite professionnelle à ce poste (notion
de "critère discriminants"). Ces critères peuvent être relatifs aux:
• compétences professionnelles: formation de base, expérience technique, expérience
de conduite, etc.
• compétences personnelles: équilibre personnel, résistance à l'échec, capacités de
négociation, etc.
• caractéristiques personnelles: domicile dans la région, prétentions de salaire
adéquate, etc.
2) Élaboration d'une grille d’évaluation: Après avoir identifié tous les critères-clés qui vont
permettre de comparer les candidats sur analyse de leur dossier, on élabore une grille

3
présentant tous ces éléments objectifs Seuls les dossiers satisfaisant à ces critères seront
retenus.
L’ENTRETIEN
• Le but de l’entretien de recrutement est d'approfondir les informations déjà
obtenues via l'analyse du dossier de candidature et d’évaluer les aptitudes
personnelles des candidats. Dans le cas où un profil-type a été défini pour le poste, il
s’agira également de mesurer les écarts entre les compétences du candidat et celles
demandées par le poste.
Un entretien de recrutement est une situation de communication complexe. Elle implique
avant tout le respect d'autrui en termes de réciprocité dans l'échange d'information et une
pratique de l’écoute active.

Le choix d’un candidat

Lorsqu’un choix est arrêté et que le candidat a accepté le poste, il faut aviser les autres
postulants que leur candidature n’a pas été retenue.
L’intégration
L’identification et l’embauche de bons candidats sont importants, mais il est aussi important
de les intégrer dans l’organisation de façon à ce qu’ils puissent atteindre le plus rapidement
possible le niveau de performance attendu d’eux.
suivi du nouveau salarié
Le programme d’intégration devrait couvrir les points suivants:
- présentation de l’organisation
- présentation au superviseur immédiat et aux collègues de travail
- présentation des tâches et responsabilités qu’il aura.
Parcours de formation et d’adaptation au poste de travail

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 CHAPITRE II L'appréciation des performances et des compétences
Les indicateurs de La performance
Efficacité

Pertinence Efficience

1. Définition de l’évaluation des performances

Une activité qui a pour finalité de mesurer ou de juger la valeur relative de la contribution
d’un employé à la réalisation des objectifs organisationnels.
2.Les objectifs de l’évaluation des performances

2.Les objectifs de l’évaluation des

performances
Cartographier les
compétences

Evaluer les Objectifs de Identifier les

performances de l’évaluation mobilités
chacun internes

Concevoir un plan de
formation adapté
Estimer les potentiels
d’évolution

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 2.1 Cartographier les compétences
Ø La cartographie des compétences apporte une vision globale des compétences de
l’entreprise.
Ø Elle permet d’identifier les besoins en emploi dans leur dynamique d’évolution, au
sein d’une organisation.
•
2.2 Evaluer les performances de chacun
La performance consiste à obtenir un certain résultat à partir d’objectifs donnés, avec des
moyens forcément limités et dans un environnement soumis à des changements
imprévisibles. Comme nos moyens sont toujours limités, il s’agit de faire mieux que la
moyenne, mieux que la concurrence, avec les ressources dont on dispose et que nous
contrôlons
• 2.3. Identifier les mobilités internes
C’est le changement de poste, de métier au sein de la même entreprise. Ce changement
peut être de deux types :
- Un changement non volontaire : réorganisation voire suppression de service, reclassement
pour raison médicale…
- Un changement volontaire : la volonté de l’agent de changer d’environnement

• 3.Les techniques de mise en place d’un système d’évaluation

Lors de la mise en place d’un processus d’évaluation, deux questions se posent
inévitablement :
- Que veut-on évaluer ?
- Comment mesurer ce que l’on souhaite évaluer ?
Les processus d’évaluation portent traditionnellement sur deux principaux objets :
- la performance et/ou
- les compétences: savoir, savoir faire et savoir être
L’évaluation de la performance consiste à mesurer l’écart entre les résultats attendus et les
résultats effectivement atteints.
Cette méthode d’évaluation est cohérente avec l’existence d’un management par objectifs.
Les objectifs individuels définis entre les deux parties dépendent, en toute logique, de la
stratégie globale de l’entreprise qui doit être définie en amont et déclinée ensuite au niveau
individuel.
La DPO est l’un des outils centraux du management d’équipe.
Cela suppose que soit mis en place :
Au niveau de l’entreprise : un calendrier annuel précis avec l’annonce des résultats de
l’exercice précédent, la définition de la stratégie pour l’année à venir et la période
d’évaluation des objectifs individuels réalisés/de fixation des nouveaux objectifs.
Au niveau managérial : une sensibilisation des managers à la définition des objectifs
individuels et à leur évaluation.
• Démarche et principes de la DPO
Ø Les objectifs retenus sont fixés par la DG c’est le top down
Ø Les objectifs reflètent les objectifs stratégiques de l’entreprise
Ø Les objectifs doivent être en cohérence avec les valeurs de l’entreprise

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Le nombre des objectifs doit se limiter à 4 ou 5
- Manager et collaborateur(s) négocient les moyens
- Il y a évaluation : mesure de l’écart entre objectifs fixés et résultats.
- Le principe de flexibilité des objectifs est admis
- Évaluation = mise au point ou/et félicitation.
Un objectif c’est la description claire et précise du résultat spécifique et mesurable que l'on
s'engage à avoir produit à un client (interne ou externe) pour une date donnée.
Exemples
Que tous les managers N+1 reçoivent une formation sur la gestion des équipes avant le 30
Juin 2013 »
Pour formuler un bon objectif, il faut spécifier :
Pour qui est fixé l’objectif ?
Quoi ? : les résultats à atteindre
Quand ? a quelle date l’objectif doit être atteint
"Que le QUI ait (entre les mains) le QUOI, QUAND ?" sans oublier de définir le comment à
savoir le plan d’action.

SMART: Intelligent

Simple (ou spécifique)

Mesurable
Atteignable

Relié à la vision de l'entreprise

Temporel

L’évaluation des compétences consiste à identifier les savoirs, savoir-faire, savoir-être

qu’une personne mobilise dans l’exercice de sa mission.

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Une précision préalable s’impose : il n’existe pas de savoir, savoir-faire, savoir-être universels,
ils sont propres à chaque entreprise qui doit avoir identifié les compétences essentielles à son
activité, ses métiers et à l’emploi occupé par le collaborateur.
La mise en place d’un référentiel de compétences, propre à chaque entreprise, aura pour
objet de répertorier pour chacune des fonctions clé, l’ensemble des compétences attendues
(technique ou comportementale) et le degré de maîtrise de l’individu.

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 CHAPITRE III : GERER LA FORMATION: de l’identification des besoins à l’évaluation
I: Généralités
1. Définition de la formation
Les moyens pédagogiques offerts aux salariés pour qu’ils développent leurs compétences au
travail.
Actions capables de mettre les individus et les groupes en état d’assurer avec compétences
leurs actions actuelles ou celles qui vont leur être confiées.

exigences concurrentielles modernisation technologique

nécessitent

Le développement des compétences

2.Enjeux fondamentaux de la formation

Du point de vue de l’économie et des emplois,
la formation est un outil fondamental d’adaptation. Elle permet de faire face à l’évolution
rapide des métiers ou des pratiques professionnelles.
On peut l’utiliser pour anticiper les changements, ou pour réagir rapidement à ce qu’il n’a
pas été possible de prévoir ; en ce sens, former c’est aussi apprendre à apprendre ; c’est
préparer les salariés à des modifications parfois brutales de leurs techniques.

Du point de vue des organisations,

• toute formation professionnelle correspond à deux types d’enjeux. Les premiers sont
directement productifs. Ils consistent à entretenir ou à développer les qualifications
du personnel, en l’aidant à acquérir des connaissances et des savoir-faire nouveaux.
Ils demandent une attention particulière aux métiers rares ou en évolution rapide.

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 • Une mauvaise gestion des qualifications rares peut conduire à des goulets
d’étranglement dans les circuits opérationnels de fonctionnement ( en cas de départ
ou de maladie d’un spécialiste que personne ne sait remplacer). Les qualifications
évolutives correspondent à des métiers dont les contenus se transforment
rapidement ou à des groupes d’emplois qu’il va falloir modifier pour répondre à la
modernisation technique.
Une mauvaise gestion des qualifications rares peut conduire à des goulets d’étranglement
dans les circuits opérationnels de fonctionnement

Une mauvaise gestion des qualifications rares peut conduire à des

goulets d’étranglement dans les circuits opérationnels de
fonctionnement

Les premiers sont productifs

entretenir ou à développer les
qualifications du personnel

une attention particulière

aux métiers
rares ou en évolution
rapide.

Le deuxième type d’enjeux est d’ordre culturel et social. Le but est de faire évoluer les
comportements et les attitudes des salariés.
Exemples
1. vouloir instaurer de nouvelles pratiques de communication, de concertation ou de
management.
En ce sens le témoignage d’entreprises ayant trouvé un nouveau souffle grâce à un effort
systématique et planifié d’accroissement des compétences humaines ne manquent pas.

3. Les objectifs de la formation

Du point de vue de l’organisation
Fondamentalement une politique de formation doit répondre à trois finalités qui dérives
des logiques précédentes a savoir :
- la consolidation de l’existant est à court terme dans le cadre de l’année;
- l’accompagnement des changements est lié à la période du temps dans laquelle ces
changements sont raisonnablement prévisibles c’est-à-dire à moyen terme

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- la préparation de l’avenir est à plus long terme ou rien n’est vraiment certain (5 à 10 ans).
Il y a des tendances, des volontés, des objectifs mais susceptibles d’être remis en cause.

• Du point de vue des individus

Certains objectifs sont directement liés aux souhaits des salariés.
Exemples :
- avoir une meilleure maîtrise de son métier ;
- se préparer à des changements professionnels et à des mutations internes ;
- développer un savoir faire dans le domaine des relations, de la gestion et du
management ;
- mieux comprendre l’organisation où l’on travaille ;
- se former dans des domaines liés au plaisir personnel sans rapport direct avec le travail.

4.Les principes de base de la formation

La formation est un moyen et non une fin en soi ; sa valeur est liée à la qualité des objectifs
qu’elle se donne et aux actions qui en sont dérivées. Il faut en mesurer l’opportunité, la
réaliser en temps voulu et la rendre attractive.
Relevant de la stratégie sociale, la formation doit être associée à la gestion prévisionnelle
des RH ; elle améliore le potentiel des salariés tout en aidant à l’actualisation des
compétences en situation professionnelle.
C’est un investissement dont on espère un bénéfice à terme et dont on doit mesurer la
rentabilité. Il faut en tester la qualité en la rapportant aux coûts et aux budgets qu’on a
engagés.
En choisissant les moyens de formation (organismes, programmes, formateurs), il important
d’être vigilant et exigeant.
La formation ne doit pas être isolée des autres décisions en matière de R.H :
- il faut la rapprocher des systèmes d’évaluations ;
En choisissant les moyens de formation (organismes, programmes, formateurs), il important
d’être vigilant et exigeant.
La formation ne doit pas être isolée des autres décisions en matière de R.H :
- il faut la rapprocher des systèmes d’évaluations ;
- il faut voir jusqu’à quel point l’associer ou non à des décisions de rémunération, de
changement de statut et d’évolution d’emploi ;
- elle n’est pas à prendre comme une solution universelle.
D’autres méthodes sont plus utiles pour corriger certains dysfonctionnements :
l’aménagement des structures, l’amélioration de l’information, une action sur les conditions
de travail ou les horaires, etc.

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 Le processus de formation

1 : Analyse des besoins de formation

Sans l’identification et le recensement des besoins réels de l’entreprise la formation ne peut

être génératrice d’une plus value en matière de compétences humaines.
Dans certaines entreprises, les services de formation profitent de l’entretien annuel que
chaque responsable de département ou de service a avec chacun de ses collaborateurs. Les
problèmes de formation font l’objet d’un volet spécial du rapport d’entretien que les
protagonistes rédigent lors de l’entrevue.
Ce volet renferme toutes les propositions et suggestion d’action de formation. Ces rapports
sont centralisés au service de formation qui les analyse et élabore ensuite un programme de
sessions de formation.
Dans le secteur des services les réclamations faites par les clients constituent des besoins de
formation.
Les besoins de l’organisation
Les méthodes centrées sur les besoins de l’organisation reposent sur l’identification des
écarts qualitatifs entre les besoins de compétence requis par une activité professionnelle et
les ressources humaines disponibles. Les méthodes sont dérivées de l’analyse des postes.
A partir des descriptions existantes, des informations sur les évolutions souhaitées et
probables du contenu du poste, de l’opinion des personnes occupant les postes et ayant une
expérience des conditions concrètes du travail, les compétences requises sont identifiées.

2 : Création et gestion d’un plan de formation

Pour gérer la formation, la méthode traditionnelle est de construire un plan annuel suivi
d’actions. Le plan de formation est le document qui synthétise les choix ; il présente les

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stages envisagés pour l’année de référence ; il en précise les objectifs, les publics concernés,
les dates d’effet. C’est ce plan qui fait l’objet d’un examen annuel en comité d’entreprise.

A: Les étapes du plan de formation

- une phase d’analyse, pendant laquelle l’organisation rassemble et détermine ses besoins ;
- une période où sont fixés les objectifs, avec choix des options pédagogiques, logistiques et
financières ;
- le temps des réalisations ;
- une évaluation générale des résultats.

B : Le Choix des objectifs de la formation

- Donner une compétence à ceux qui n’en ont pas ou développer celle du personnel qualifié
et de la hiérarchie ;
- réactualisation de connaissances techniques visant à maintenir le potentiel du personnel ;
- préparation pour une certification de l’entreprise ; etc. L’entreprise peut retenir un ou
plusieurs de ces objectifs.

C : Choix du budget de la formation

• C’est là un choix important : Quelles sont les dépenses que l’entreprise est prête à
engager en matière de formation ? la TFP est-elle un butoir ?
• L’entreprise est-elle prête à aller plus loin et, si oui, quel est le seuil maximum ?

D : Choix des contenus de la formation

• La formation peut être une formation générale, destinée à élever le niveau général
des connaissances, ou une formation technique visant à développer leur compétence
professionnelle. Cette distinction est cependant délicate. Certaines formations
présentent un caractère mixte.

E : Choix des bénéficiaires de la formation

• La formation peut être systématique et concerner par roulement tout le personnel.
Elle peut ne concerner que quelques catégories en fonction des objectifs de
l’entreprise. Les bénéficiaires peuvent être des volontaires ou au contraire des
personnes désignées

F : Choix des modalités

L’éventail des choix est large.
Durée de la formation :
L’entreprise peut favoriser les formations courtes n’impliquant pas une longue absence. Par
exemple une journée tous les quinze jours pendant trois mois. Elle peut retenir des
formations impliquant une rupture avec la situation professionnelle.
Formation intra ou inter :
La formation intra regroupe des agents de la même entreprise.
la formation inter regroupe des agents de diverses provenances.
La première formule facilite l’adaptation du contenu, le renforcement des communications
internes, la création d’un langage commun.
La formule inter permet une confrontation de cultures d’entreprises différentes, des
échanges fructueux. La formule inter est utilisée pour l’encadrement et pour les formations

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techniques (comptabilité, sécurité, etc) ne concernant qu’un petit nombre de personnes
dans l’entreprise.
Formation par moyens internes ou organismes extérieurs :
L’entreprise peut se doter d’un centre de formation disposant de son équipe d’intervenants
ou faire appel à des organismes extérieurs. La seconde formule apporte plus de souplesse.
Elle permet de suivre les modifications du contenu du plan de formation. L’offre de
formation est actuellement riche, variée, de qualité inégale certes mais en moyenne élevée.

3 : Suivi de la formation
A : La gestion de la formation
• L’organisation de l’information nécessaire au bon fonctionnement du service et de
celle des salariés sur la formation constitue un premier volet de la gestion de la
formation. La gestion des effectifs en formation et la comptabilisation des dépenses
engagés représentent le second volet.
• L’information du service formation :
• Le service formation doit disposer en permanence d’information sur :
• - les salariés formés et à former ;
• - les attentes du personnel ;
• - les besoins des services ;
• - les résultats des actions ;
• - les moyens de formation internes et externes ;
• - la réglementation.
L’information des salariés sur la formation:
• L’information sur la formation dans l’entreprise et sur les possibilités de congé-
formation doit favoriser la mise en œuvre d’une politique adaptée.

B : La gestion des effectifs en formation :

La planification et le suivi des envois en formation impliquent une coordination étroite avec
les services. Dans chaque service, l’activité connaît des temps forts où le retrait d’un ou
plusieurs éléments est difficile. L’activité de formation doit respecter les variations d’activité.

C : La comptabilisation des dépenses de formation :

La préparation des états annuels nécessite une comptabilisation des dépenses formation
déductibles de la TFP. Certaines entreprises suivent l’ensemble des engagements financiers
formation, que les dépenses soient ou non déductibles.

4 : L’évaluation de la formation
A: l’utilité de l’évaluation
Contrôler la formation a trois types d’utilités :
1- cela permet de savoir ce qu’ont vécu les stagiaires et jusqu’à quel point ils sont
satisfaits ; on pourra en tirer des idées d’amélioration dans toutes sortes de
domaines ;
2- c’est un moyen d’évaluer la portée de ce qui a été appris ;
Pour cela, on peut vérifier : l’acquisition des contenus pédagogiques ; le transfert des
compétences acquises dans les situations de travail ; l’accueil que fait l’environnement
professionnel à cet enrichissement des compétences.

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Les pratiques dominantes de l’évaluation de la formation sont, en dehors de celles
débouchant sur un examen professionnel nécessitant une validation des connaissances
acquises, caractérisées par une seule estimation du niveau de satisfaction des stagiaires.
Celui-ci est largement lié à des facteurs d’ambiance du stage, tel que l’environnement, la
personnalité du formateur. Cela reste à l’évidence un moyen insuffisant.
On peut distinguer trois niveaux d’évaluation :
- celui de l’acquisition effective, pendant le stage, de connaissances et savoir-faire
nouveaux,
- celui du transfert de ces apprentissages dans la pratique professionnelle
- et celui de l’évaluation des effets de ce transfert sur les performances de l’entreprise.
Il faut observer l’acquisition effective de connaissances.
L’évaluation consistera ici l’acquisition effective de connaissances : savoir-faire ou
comportement, à partir d’objectifs définis de façon opératoire (à la fin de la formation, le
stagiaire doit être capable de…), les capacités étant formulées en termes de comportements
observables et mesurables.
• Plusieurs niveaux de maîtrise de la capacité sont définis:
• Exemple :
• - pas capable ;
• - capable avec de l’aide ;
• - capable de façon autonome ;
• - capable.
Le taux de réussite est obtenu en affectant des valeurs chiffrées à chaque niveau d’objectif.
Il faut également vérifier que le niveau de performance atteint se transfère effectivement
sur les comportements au travail. On peut effectuer une évaluation différée, trois à six mois
après la formation, après avoir fixé de façon précise les critères d’observation. Les résultats
sont formulés ainsi :
Si l’action fait l’objet d’un calcul prévisionnel de rentabilité, on vérifie l’atteinte du résultat
en comparant la rentabilité constatée.
Exemples :
• Si l’on a entrepris une formation des vendeurs pour accroître le chiffre d’affaires on
comparera prévisions et résultats effectifs.
• On pourra aussi mettre en rapport coût de la formation et gain constaté.

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 Les trois niveaux d’efficacité de la formation

Niveau I Niveau II Niveau III

Input : Variation Output:

Modification
action de Efficacité Du Performance
des
formation pédagogique rendement Amélioration
comportements
quali ou quantit
de P°
= = = =
Exemple : Test de Rapports plus
formation à la connaissance fréquents et plus Élévation du Accroissement
complets avec nombre de du chiffre
langue portugaise à l’issue du
contrats signés
des salariés du stage la clientèle d’affaires export
service export brésilienne

L’évaluation à froid
• L'évaluation à froid dite encore « évaluation différée », elle est réalisée après l'action
de formation.
• Ce moment d'évaluation a pour but d'une part, d'évaluer les acquis et l'évolution des
comportements professionnels en situation du travail, et d'autre part d'évaluer
l'impact de la formation sur les résultats de l'entreprise à travers le calcul de certains
indicateurs de performance.
• En effet, cette évaluation consiste à mettre le formé en situation de travail en vu
d'apprécier les réalisations effectuées.
• Si par exemple l’objectif de TT était d’augmenter le nombre de clients et que pour la
réalisation de cet objectif l’entreprise a mis en place une action de formation en
techniques de vente pour ses commerciaux dans les différentes agences.
• Pour mesurer l’efficacité de la formation il faut observer d’une manière différée la
modification du comportement au travail du formé, la variation de son rendement et
l’impact de cette variation sur le CA de l’entreprise.
• Les trois niveaux distincts qui sont recensés dans le schéma ci-dessus sont
révélateurs de l’impact de la formation.
• Le niveau I consiste à analyser les réactions des formés à l’issue des stages et à
recenser les apports en regard des objectifs pédagogiques.
• Le niveau II revient à prendre en compte les changements de comportements au
cours des mois qui suivent la période de formation.

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 • Le niveau III prend en compte les éventuelles transformations affectant les résultats
des agents ou des groupes formés. Il permet d’apprécier l’output effectivement
comparable à l’input que représente l’effort éducatif.
En pratique, on constate très souvent que seul le premier niveau est examiné ce qui est
insuffisant. En effet, il n’existe aucune corrélation certaine entre la réussite pédagogique
d’une action et la modification des comportements.

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 CHAPITRE IV : LA POLITIQUE DE REMUNERATION

I: présentation générale
I.1 Définition :
La rémunération est perçue comme la manifestation concrète d’un échange entre deux
parties : les individus et les entreprises. La rémunération est ce que les employés reçoivent
de leur entreprise en contre partie de leur travail.
La rémunération peut être envisagée sous trois aspects : juridique, économique et sociale.

Du point de vue juridique: Le salaire n’est dans cette conception, que la contre partie d’un
travail fournit. C’est un contrat entre deux parties avec des termes d’échanges.
Du point de vue économique: Le salaire est pour l’employeur un élément essentiel du coût
de revient.
Du point de vue social: Le salaire constitue le revenu unique ou essentiel des travailleurs.
C’est une source de satisfaction des besoins personnels.

II : Les contraintes de la politique de

rémunération

Environnement externe Environnement interne

Politiques gouvernementales
Taille de l’entreprise

Conditions économiques
Choix des dirigeants

Politique syndicales

Politique de rémunération

II.1 Les contraintes de l’environnement externe

A/ Les politiques gouvernementales
Par ses lois, ses ordonnances et ses décrets, l’état établit non seulement des seuils minimaux
de rémunération qu’un employeur doit accorder à son personnel, mais également un
ensemble de mesure visant à protéger les individus contre la perte de revenu et à leur assurer
certaines conditions minimales de travail (la durée de la semaine, les congés annuels, les
préavis de licenciement, etc.)

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B/ Les politiques syndicales
Les syndicats et diverses associations professionnelles constituent également une source
importante d’influence sur la rémunération, principalement par le mécanisme de négociation
collective où plusieurs aspects de la rémunération font l’objet d’un compromis.

C/ Les facteurs économiques

Les conditions économiques fournissent aux gestionnaires des indications sur les paramètres
à l’intérieur desquels la rémunération doit se situer de façon à ce que l’entreprise puisse se
procurer la main d’œuvre requise et également assurer sa survie.

II.2 Les contraintes de l’environnement interne

A/ La taille de l’entreprise
Plus la taille de l’entreprise est petite, plus grandes sont ses limites en matière de niveau de
rémunération qu’elle peut offrir et ceci en raison de sa situation financière. Dans une grande
entreprise, la situation est inversée, la capacité de payer est plus élevée.

B/ Les attitudes et les choix des dirigeants

Un autre facteur affecte la rémunération des employés et dont l’influence est majeure
concerne les choix stratégiques effectués par les dirigeants dans ce domaine. Ce sont
finalement certaines personnes en position d’autorité dans une entreprise qui prennent les
décisions de situer les échelles de salaires à un niveau comparable, à un niveau supérieur ou
encore à un niveau inférieur à ce qui est versé chez les concurrents.

III. Les composantes de la rémunération

La rémunération directe comprend toutes les sommes versées aux employés sous la forme
d’un salaire, qu’il s’agisse d’une paye ou d’un traitement. La paye représente un montant
établi suivant un taux horaire ou en fonction de la quantité produite. On l’associe aux
employés de métier. Par opposition, le traitement est la somme que reçoit un employé sur
une base hebdomadaire, mensuelle ou annuelle.
La rémunération indirecte et englobe les avantages sociaux tels que régimes de retraite,
assurance-maladie et assurance-vie, congés de maladie payés, caisses d’épargne,
programmes de sécurité, prestations d’assurance-maladie, prestations d’invalidité et
prestations au survivant.
La rémunération est composée de deux catégories d’éléments :
• - Le salaire de base
• - les autres éléments qu’on classe en cinq catégories :
• 1 Les éléments différés de la rémunération (13-14-15 mois)
• 2 Les éléments liés à la personne (prime d’ancienneté, prime d’assiduité,
gratification…)
• 3 Les éléments liés aux conditions de travail (prime de travail de nuit)
• 4 Les éléments liés à l’efficacité au travail (prime de rendement, prime de productivité)
• 5 Les éléments légaux (primes de transport, majoration pour heures supplémentaires).

Salaire fixe et salaire variable

• La rémunération peut se composer de deux parties une partie fixe (salaire de base
généralement) et une partie variable en fonction de la performance mensuelle elle
concerne généralement les commerciaux.

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• De plus en plus d’entreprises adoptent ce type de rémunération afin d’inciter son
personnel à plus de rendement:

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