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INSTITUTO SUPERIOR DE CONTABILIDADE E ADMINISTRAÇÃO DO PORTO
Introdução à
Gestão
T. 1
1
Capítulo
Introdução à A Gestão e a sua Evolução
Gestão Gestão: conceito, funções, níveis

Gestor: tarefas e aptidões
necessárias
Evolução da gestão
T. 2
Objectivos
© 2005 McGraw-Hill Interamericana de España. Todos os direitos reservados.
Introduzir o conceito de gestão geral e analisar as funções

fundamentais da gestão e a sua interdependência.
Identificar os diversos níveis de gestão e as principais tarefas

dos gestores.
Analisar as capacidades necessárias para que os gestores, em

cada nível, maximizem o seu desempenho.
Analisar a evolução histórica das principais abordagens de

gestão, desde o princípio do século XX.
T. 3
GESTÃO — processo de conseguir resultados
(bens ou serviços) com o esforço de outros.
Compreende quatro funções fundamentais:
Planeamento: o processo de determinar antecipadamente o que

deve ser feito e como fazê-lo.
Organização: o processo de estabelecer relações formais entre

pessoas e recursos para atingir os objectivos.
Direcção: o processo de determinar ou influenciar o comportamento

dos outros.
Controlo: o processo de comparação do actual desempenho com

standards previamente estabelecidos, e apontar as eventuais acções
correctivas.
T. 4
A Direcção envolve:
. motivação
. liderança
. comunicação
Motivação: o reforço da vontade de se esforçar por
conseguir alcançar os objectivos.
Liderança: a capacidade de conseguir que os outros

façam aquilo que o líder quer que eles façam.
Comunicação: a transferência de informações, ideias,

conceitos ou sentimentos entre pessoas.
(A maior parte do tempo do gestor é passado a comunicar)
T. 5
T. 6
PLANEAR
CONTROLAR
Funções da gestão
DIRIGIR
ORGANIZAR
Figura 1.1.
T. 7
Intermédio
Operacional
Institucional
Níveis da gestão
Figura 1.2
NÍVEIS DE GESTÃO
1.º Nível institucional

componente estratégica / formulação de políticas gerais (cons.
administração, gerência, cons. gestão, direcção geral)
2.º Nível intermédio

componente táctica/elaboração de planos e programas
específicos (direct divisão, de área, funcionais, de
departamento)
3.º Nível operacional

componente técnica / execução de rotinas e procedimentos
(supervisores, chefes de serviço, chefes de secção)
T. 8
T. 9
Intermédio
Operacional
Institucional
Planeamento
Organização
Direcção
Funções do gestor por níveis
Controlo
Figura 1.3
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DO GESTOR
Conceptual
a capacidade para apreender ideias gerais e
abstractas e aplicá-las em situações concretas.
Técnica
a capacidade para usar conhecimentos, métodos ou
técnicas específicas no seu trabalho concreto.
Relações humanas
a capacidade de compreender, motivar e obter a
adesão das outras pessoas.
T. 10
T. 11
Intermédio
Operacional
Institucional
Ap. Conceptual
Ap. Técnicas
Aptidões do gestor
Relações
Humanas
Figura 1.4
TEORIAS DA GESTÃO
Perspectiva estrutural
Gestão científica (Taylor)
Teoria geral da administração (Fayol)

Teoria da burocracia (Weber)
Teoria da decisão (Simon)
Perspectiva humana
Escola das relações humanas (Mayo)
Dinamica de grupos (Lewin)
Liderança (McGregor)
Perspectiva integrativa
Escola sociotécnica (Instituto Tavistock)
Teoria dos sistemas (Katz e Kahn)
Teoria da contingencia (Burns e Stalker)
Papeis desempenhados pelos gestores ( Mintzberg)
T. 12
TAYLOR
The principles of the scientific management (1900)
Fundamentalmente orientado para melhorar a gestão industrial:

 métodos de trabalho
 descanso das tarefas
 quantidade de produção esperada "standard"
 pagamento por unidade de produto
T. 13
FAYOL
Administration géneral et industriel (1916)
(princípios gerais de gestão)
Funções da gestão (administração):

planear, organizar, comandar, coordenar, controlar
Seis funções básicas nas empresas:

 técnicas  comerciais
 financeira  de segurança
 contabilísticas  administrativas (integração de
cúpula das outras 5 funções)
T. 14
14 PRINCÍPIOS (FAYOL)
1. Divisão do trabalho
2. Autoridade e responsabilidade
3. Disciplina
4. Unidade de comando
5. Unidade de direcção
6. Subordinação do interesse individual ao interesse colectivo
7. Remuneração
8. Centralização
9. Cadeia escalar
10. Ordem
11. Equidade
12. Estabilidade da emprego
13. Iniciativa
14. Espírito de corpo
T. 15
PAPÉIS DESEMPENHADOS PELOS GESTORES (Mintzberg)
I – Interpessoal
1.- Figurativo
2.- Líder
3.- De relação
II – Informacional
4.- Receptor
5.- Disseminador
6.- Transmissor
III – Decisão
7.- Empreendedor
8.- Solucionador de distúrbios
9.- Distribuidor de recursos
10.-Negociador
T. 16
TENDÊNCIAS
 Internacionalização dos negócios/concorrência cada vez mais agressiva

 Emergência da sociedade do conhecimento/saber como factor de produção
 Empresa flexível/outsourcing/alteração do vínculo trabalhador-empresa
 Colaboração, auto-gestão e democracia organizacional/novas formas de poder
 Redução da hieraquia, relações horizontais em vez de comunicação vertical
 Alteração da estrutura societária e das formas de governo das empresas
 Novas abordagens ao uso da informação para a tomada de decisões
 Gestor: gerir a colaboração mais do que papel de comando e controlo
 Crescimento do trabalho do conhecimento, como torná-lo mais produtivo
T. 17
2
Capítulo
Introdução à A Empresa e o seu Ambiente
Gestão A empresa como organização social

A empresa como sistema aberto
Objectivos, recursos e ambiente
das empresas
T. 18
Objectivos
Visualizar a empresa como uma organização social com

características próprias.
Analisar as razões por que as pessoas formam organizações e a

importância das organizações em geral e das empresas em particular,
na sociedade.
Introduzir o conceito de sistema aberto e da sua aplicação às

empresas, pondo em destaque a sua interdependência entre a
empresa e o seu meio ambiente.
Introduzir a análise dos objectivos, dos recursos e das forças do

ambiente — próximo e alargado — das empresas como determinantes
fundamentais do campo de actuação da gestão.
T. 19
A EMPRESA
 uma organização (organismo) social

 um sistema aberto
A empresa como organização social:
 duas ou mais pessoas
 que interagem entre si através de relações recíprocas
 para atingirem objectivos comuns.
T. 20
RAZÕES PARA A EXISTÊNCIA DE ORGANIZAÇÕES
1. Razões sociais
Necessidade das pessoas (seres gregários) se

organizarem para melhor relacionamento com outras
2. Razões materiais
Aumento de habilidade (eficiência); redução do tempo
(para alcançar um objectivo); acumulação de
conhecimento
3. Efeito de sinergia
Efeito multiplicador da actividade dos seus membros
T. 21
A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO
 Um conjunto de elementos
(partes ou órgãos, isto é, os subsistemas)
 dinamicamente inter-relacionados,
(rede de comunicações e relações/dependência recíproca
entre eles)
 desenvolvendo uma actividade ou função

(operação, actividade ou processo)
 para atingir um ou mais objectivos

(a finalidade para a qual foi criado)
T. 22
Para poder funcionar, todo o sistema apresenta os
seguintes parâmetros:
 Entradas (ou insumos ou inputs)
 Operação ou processamento
 Saídas (ou resultados ou outputs)
 Retroacção (feedback) (positiva ou negativa)
 Entropia (tende à desintegração, à desorganização, à

deterioração)
T. 23
A empresa como sistema aberto
Ambiente Externo
Concorrência
Considerações Sindicatos
Legais
Gestão
Accionistas
Sociedade
Inputs Processo Outputs
Força
Laboral Fornecedores
Clientes
T. 24 Figura 2.1
Transformação dos objectivos em resultados
OBJECTIVOS
ESTRATÉGIAS
Estratégicos
PLANOS Tácticos
Operacionais
POLÍTICAS
REGRAS E PROCEDIMENTOS
ACÇOES
RESULTADOS
T. 25 Figura 2.2
Ambiente das empresas
AMBIENTE
GERAL
Variáveis
tecnológicas Variáveis
AMBIENTE políticas
DE TAREFA
Clientes
Fornecedores
Variáveis
Empresa Variáveis
económicas
legais
Concorrentes Grupos
Variáveis regulamentadores
sociais Variáveis
demográficas
Variáveis
ecológicas
T. 26 Figura 2.3
3
Capítulo
Introdução à Planeamento
Gestão Missão e objectivos

Planos
Níveis de planeamento
Gestão por objectivos
Planeamento estratégico
Análise SWOT
Estratégias genéricas
Formulação da estratégia
T. 27
Objectivos
Analisar o papel da missão como propósito básico e permanente da empresa e

como base de definição do negócio e dos objectivos das diversas áreas.
Explicar como devem ser definidos os objectivos e desenvolvido o processo

de planeamento.
Analisar mais profundamente o planeamento estratégico e a formulação de

estratégias.
Explicar como as empresas analisam o seu ambiente e como procedem à sua

análise interna, apresentando a análise SWOT.
Apresentar os vários modelos auxiliares da formulação de estratégias tanto

a nível global da organização como ao nível das unidades estratégias de
negócios.
T. 28
MISSÃO
Finalidade ou objectivo fundamental da empresa
 razão de ser da organização
 filosofia básica
 finalidade estratégica geral
 afirmação de propósitos gerais e permanentes
 um vasto conceito de negócio prosseguido conscienciosamente
 ponto de partida para a definição de prioridades, estratégias, planos,
 definições de funções e tarefas
T. 29
A partir da missão serão estabelecidos os objectivos específicos.
Só uma clara definição da missão torna possíveis objectivos claros e realísticos.

Visão comum, entendimento comum e unidade de direcção e esforço de toda
a organização requerem a resposta adequada às duas questões:
Qual é o nosso negócio (e qual deveria ser)?.
Como ponto a focar e como ponto de partida, está o cliente. O cliente define
o negócio.
Quem é o nosso cliente?
A forma como esta pergunta é respondida determina, em grande medida,
a forma como o negócio (a empresa) se define a si próprio.
T. 30
OBJECTIVOS / CARACTERÍSTICAS
 Hierarquia
 Consistência
 Mensurabilidade
 Calendarização
 Realismo
 Desafio atingível
T. 31
Consistência dos objectivos
Níveis Tipos
Objectivos
de gestão de objectivos
Institucional Da organização
(estratégicos)
Intermédio
Tácticos
Operacional Operacionais
T. 32 Figura 3.2
OBJECTIVOS / GRUPOS
 Organização ---------------> maximizar os lucros
 Gestores --------------------> promoções, vencimentos
 Empregados ---------------> aumento de remunerações
 Governo ---------------------> adesão à legislação
 Concorrência --------------> aumentar quota de mercado
 Clientes ---------------------> qualidade / preço mais baixo
 Accionistas/Sócios -----> dividendos acrescidos
 Sociedade -----------------> protecção do ambiente
 Sindicatos -----------------> maior poder e influência
T. 33
OBJECTIVOS / ÁREAS-CHAVE
 Marketing  criar um cliente
 Inovação  de contrário, empresa obsoleta
 Recursos humanos
 Recursos financeiros
 Recursos físicos (equipamento)
 Produtividade  deve aumentar se a empresa quer sobreviver
 Responsabilidade social  pelo menos atender ao impacto no ambiente
 Proveitos (custos, riscos, sua cobertura; de contrário nenhum dos objectivos
pode ser atingido)
T. 34
Níveis de planeamento
Nível institucional
Planeam.
Grau de incerteza
estratégico
Amplitude
Conteúdo
Prazo
Nível intermédio Planeamento
táctico
Nível Planeamento
operacional operacional
T. 35 Figura 3.3
Características dos planos
NÍVEIS INSTITUCIONAL INTERMÉDIO OPERACIONAL
Planeamento Estratégico Táctico Operacional
A empresa como Uma área Uma tarefa ou

Amplitude um todo específica operação
Menos
Conteúdo Genérico e genérico; mais Pormenorizado e
sintético detalhado analítico
Prazo Longo Prazo Médio Prazo Curto Prazo
Grau de
Incerteza Elevado Não tão elevado Reduzido
T. 36 Figura 3.4
Gestão por objectivos
Gestão de topo (apoio e compromisso)

Objectivos longo prazo
Objectivos curto prazo
Objectivos individuais
Avaliação de resultados
Acções correctivas
T. 37 Figura 3.5
PLANOS
Plano = determinação (declaração, comunicação) antecipada de

como os objectivos devem ser realizados.
Um plano deve responder às seguintes questões:
1. Quais as actividades a envolver na realização do objectivo?
2. Quando devem ser executadas essas actividades?
3. Quem é responsável por fazer o quê?
4. Onde devem desenvolver-se essas actividades?
5. Quando deve a acção estar concluída?
T. 38
TIPOS DE PLANOS
 Políticas (directiva, directriz, guia) orientação geral e global
 Procedimentos = referem-se a métodos

 Regulamentos = referem-se a comportamentos
 Programas = relacionam actividades e tempo
 Orçamentos = valores monetários
 Planos contingentes = se ocorrência que inviabilize o plano inicial
Podem ainda ser:
Planos rígidos
Planos flexíveis (planeamento deslizante)
T. 39
O AMBIENTE DAS EMPRESAS
Ambiente geral  conjunto amplo e complexo de condições e factores externos
que envolve e influencia difusamente todas as empresas.
Ambiente de tarefa (operacional) – influência dos (ou sobre os) diversos
“stakeolders”.
O planeamento estratégico é elaborado a partir de três actividades básicas:
1  análise do ambiente
2  análise interna ( da organização)
3  formulação de estratégias
T. 40
T. 41
SWOT
Planeamento estratégico
Figura 3.6
Ambiente externo das empresas
Análise PEST
AMBIENTE GERAL
Variáveis
AMBIENTE
COMPETITIVO Variáveis
políticas sociais
Novos concorrentes
Clientes Rivalidade Fornecedores
Variáveis Variáveis
Produtos substitutos
económicas tecnológicas
Estrutura da indústria
Cadeia de valor
T. 42 Figura 3.6a
Análise “PEST” (ambiente externo)
POLÍTICO-LEGAIS: ECONÓMICAS:
- Estabilidade do Governo - PNB (tendência)
- Legislação comercial - Taxa de juro
- Leis de protecção ambiental - Taxa de inflação
- Legislação fiscal - Nível de desemprego
- Legislação laboral - Custo (e disponibilidade) energia
SOCIO-CULTURAIS: TECNOLÓGICAS:
- Distribuição do rendimento - Investimento do governo
- Taxa de crescimento da- população - Foco no esforço tecnológico
- Distribuição etária da população - Velocidade de transferência tecnológica
- Estilo de vida (e actuação) - Protecção de patentes
- Tipo de consumo - Aumento de produtividade (através da
- Mobilidade social automação)
T. 43 Figura 3.7
Análise do ambiente interno
INOVAÇÃO PRODUÇÃO ORGANIZAÇÃO

Investigação Estrutura de custos Estrutura da organização

Tecnologias Equipamento Rede de comunicação
Lançam.novos produtos Layout Motivação do pessoal
Patentes Acesso a matérias primas
GESTÃO MARKETING FINANÇAS
Qualidade dos gestores Linhas de produtos Liquidez

Lealdade / rotação Marcas e segmentação Solvabilidade
Qualidade das decisões Distrib. e força de vendas Autonomia financeira
Serviço Acesso a capitais
T. 44 Figura 3.8
Matriz Produto / Mercado
§ Penetração no mercado
§ Desenvolvimento do mercado
§ Desenvolvimento do produto
§ Diversificação e Integração vertical
Matriz Produto/Mercado (vector de crescimento)

Produtos
Produtos Actuais Novos produtos
Mercados
Penetração no Desenvolvimento do
Mercado actual
mercado produto
Desenvolvimento do Diversificação e
Novos mercados
mercado integração vertical
T. 45 Figura 3.11
Ciclo de vida de um produto
Declínio
Maturidade
Crescimento
Vendas / resultados
VENDAS
Iniciação
RESULTADOS
Tempo
T. 46 Figura 3.13
T. 47
Taxa de crescimento do negócio
D
E
C
Matriz do BCG
F
B
Quota relativa de mercado

G
Figura 3.15
T. 48
Crescimento do mercado
Quota relativa do mercado

Matriz do BCG, negócios e fluxos financeiros
Figura 3.16
Matriz BCG  Pressupostos
Custo
unitário
Curva da experiência
C1
C2
P1 P2 Produção
Acumulada
Ciclo de vida do produto

estrelas fase de crescimento
vacas leiteiras consolidação (ou declínio)
interrogações iniciação
rafeiros declínio
T. 49 Figura 3.17.a
Matriz BCG  Pressupostos
Aumento da quota
de mercado
Aumento do volume da
produção acumulada
Redução dos custos

Efeito de experiência
Maior rendabilidade e
superior posição competitiva
T. 50 Figura 3.17.b
T. 51
Taxa de crescimento do negócio
Quota relativa de mercado

Carteira equilibrada
Figura 3.18
4
Capítulo
Introdução à Tomada de Decisões
Gestão O processo de tomada de decisões
Decisões de rotina e não rotina
Certeza, incerteza e risco associados

às decisões
Métodos auxiliares de tomada de decisões
Factores condicionantes da tomada

de decisões
A tomada de decisões em grupo
T. 52
Objectivos
Descrever o processo de tomada de decisões de forma racional e analisar

a sua importância na gestão das organizações.
Caracterizar as decisões empresariais quanto a rotina, grau de incerteza

e risco e analisar a sua importância relativa conforme os diversos níveis de
gestão.
Apresentar alguns métodos auxiliares na tomada de decisões destinados a

aumentar o seu grau de racionalidade e a reduzir a incerteza e o risco.
Identificar os principais factores que podem contribuir para a redução da

eficácia das decisões empresariais com vista à sua ultrapassagem.
Analisar as vantagens das decisões em grupo e apresentação das principais

técnicas que permitem o envolvimento das várias pessoas da organização na
tomada de decisões.
T. 53
Modelo de tomada de decisões
Identificação Desenvolvimento Escolha da Implementação

do de melhor da melhor
problema alternativas alternativa alternativa
Feedback
T. 54 Figura 4.1
Decisões de rotina e não rotina
Não rotina
Gestão
de topo
Gestão
intermédia
Gestão operacional
Rotina
T. 55 Figura 4.2
Matriz de resultados esperados
Valor
Alternativas Resultado Probabilidade esperado
(Cidades) Potencial de ocorrência
dos resultados
A 90 000 0,2 18 000

B 75 000 0,4 30 000
C 60 000 0,8 48 000
R x P = V.E.
T. 56 Figura 4.3
Hipóteses e probabilidades
Variação provável nas vendas

Alternativas
Hip.optimista Hip.pessimista Probabilidade
+ 1 700 000 0,7

Aceitar
- 1 000 000 0,3
+ 1 400 000 0,3

Recusar
- 800 000 0,7
T. 57 Figura 4.4
Árvore de decisões
Hip. optimista
+ 1.700.000 + 1.190.00
Aceitar - 1.000.000 - 300.000 +890.000

Hip. pessimista
Hip. optimista
Recusar
+ 1.400.000 + 420.000
- 800.000 -560.000 -140.000

Hip. pessimista
T. 58 Figura 4.5
Decisão em grupo nominal
Apresentação do problema
Geração de ideias
Apresentação individual e registo de cada ideia
Clarificação e discussão das ideias apresentadas
Ordenação e classificação individual das ideias
Classificação global
T. 59 Figura 4.6
Fases do método Delphi
Identificação do problema e
envio de questionário
Resposta ao questionário
Resposta ao questionário revisto
Compilação e distribuição das

respostas e revisão do questionário
Consenso e decisão final
T. 60 Figura 4.7
5
Capítulo
Organização, Processo
Introdução à e Estruturas
Gestão Processo e objectivos da organização

Funções, departamentalização e diferenciação
Tipos de departamentalização
Responsabilidade, autoridade e delegação
Autoridade de linha, de staff e funcional
Princípios de organização
Centralização e descentralização
Estruturas organizacionais
Determinantes da estrutura
Organização informal
Autoridade, influência e poder
T. 61
Objectivos
Descrever o processo de organização e os vários tipos de departamentalização

usados na definição de estrutura organizacional de uma empresa.
Estabelecer os conceitos de autoridade e delegação, responsabilidade,

centralização e descentralização e as suas relações com as diversas
estruturas organizativas, vantagens e inconvenientes e opções a tomar.
Analisar os princípios fundamentais de organização e apresentar a diversidade

de estruturas que uma organização pode assumir, suas vantagens e
inconvenientes.
Analisar de que modo o tipo de estrutura de uma organização é determinado

por diversas variáveis, como a estratégia, a sua idade e dimensão, a
tecnologia, o ambiente e as formas de poder e controlo existentes.
Pôr em destaque a importância da organização informal e do interesse do seu

conhecimento para os gestores.
T. 62
Processo de organização
Ambiente geral
Ambiente deTarefa
Objectivos da organização
e estrutura
Determinar tipo de
funções
e actividades
Departamentalização
T. 63 Figura 5.1
T. 64
Diferenciações horizontal e vertical
Figura 5.2
T. 65
Departamentalização por funções
Figura 5.3
T. 66
Departamentalização por produtos
Figura 5.4
T. 67
Departamentalização por clientes
Figura 5.5
T. 68
Departamentalização por áreas geográficas
Figura 5.6
T. 69
Departamentalização por projecto
Figura 5.7
T. 70
Combinação de várias formas de departamentalização
Figura 5.8
Autoridade de linha, staff e funcional
Vantagens Desvantagens
Autoridade de linha
 Simplicidade  Reduzido aproveitamento dos especialistas
 Divisão clara da autoridade  Excesso de esforço do pessoal-chave
 Encoraja rapidez na acção  Dependência de poucas pessoas-chave
Autoridade de staff
 Possibilita apoio de especialistas  Possibilidade de confusão de funções

 Liberta executivos de análises  Redução do poder dos especialistas
pormenorizadas  Tendência para a centralização
 Meio de treino de especialistas jovens
Autoridade funcional
 Decisões especializadas de rotina pelos  Relacionamento mais complexo
executivos  Problemas de coordenação
 Favorece a aplicação de conhecimentos  Tendência para a centralização
técnicos
 Explicita a necessidade de executivos
experientes
T. 71 Figura 5.9
T. 72
ADMINISTRAÇÃO
Cadeia de comando
Figura 5.10
Amplitude do controlo de gestão
Cotrolo
reduzido
Controlo
alargado
T. 73 Figura 5.11
T. 74
Centralização e descentralização
Figura 5.13
Estruturas mecanicista e orgânica
Estrutura mecanicista Estrutura orgânica
T. 75 Figura 5.14
T. 76
Estrutura simples
Figura 5.15
Tipos de estrutura organizacional
 Funcional
 Divisionária:
 por produtos
 por cliente
 por mercado (geográfico)
 SBU (por unidade estratégica de negócios)
 Por projecto
 Matricial
 Em rede
T. 77 Figura 5.15a
Estrutura funcional
Conselho de
Administração
Director Director Director Director Director Director

Produção Engenharia Marketing R&D Pessoal Financeiro
Gestores intermédios, especialistas e pessoal operacional
T. 78 Figura 5.16
Estrutura divisionária
Conselho de
Administração
Staff
Director geral Director geral Director geral

Divisão A Divisão B Divisão C
Dir. Dir. Dir. Dir. Dir. Dir.

Financ Comerc Pessoal Técnic I&D Aprovis
Gestores de nível inferior, especialistas, e pessoal operacional

Organizada Organizada
como a como a
DivisãoA DivisãoA
T. 79 © 2005 McGraw-Hill Interamericana de España. Todos os direitos reservados. Figura 5.17

Estrutura SBU
Conselho de
Administração
Staff
Director geral Director geral Director geral

SBU A SBU B SBU C
Dir. Dir. Dir. Dir. Dir. Dir.

Financ Comerc Pessoal Técnic I &D Aprovis
Gestores de nível inferior, especialistas, e pessoal

operacional Organizada Organizada
como SBU A como SBU A
T. 80 Figura 5.18
Estrutura matricial
Conselho de
Administração
Staff
Direcção Direcção Direcção Direcção Direcção Direcção

Recursos Projectos Produção Técnica Marketing Relações Publicas
Humanos
Project A
Project B
Project C
Project D
T. 81 Figura 5.19
T. 82
Estrutura em rede (interna)
Figura 5.20
T. 83
Estrutura em rede (externa)
Figura 5.21
DETERMINANTES DA ESTRUTURA
1. Estratégia
De estratégia → estrutura estratégia ↔ estrutura
para
2. Idade e dimensão
Quanto mais idosa mais formalizada
A estrutura reflecte a idade do seu sector de actividade
Quanto maior a organização mais formalizado o seu comportamento
Quanto maior a empresa mais elaborada a sua estrutura
Quanto maior a empresa maior a dimensão média de cada departamento
3. Tecnologia
4. Ambiente
Quanto mais ecasso, dinâmico e complexo foro ambiente mais orgânica
a estrutura deve ser
T. 84
Fases de crescimento da organização
FA SE 1 FA SE 2 FA SE 3 FA SE 4 FA SE 5
Crise de
?
colaboração
Evolução
Revolução
Crise de
b uroc racia
C OLA BO RA Ç Ã O
D im ensão
Crise de
da controlo
organização C OO R D EN A Ç AO
Crise de
autonom ia Matriz
D EL EGA Ç Ã O
Linha/staff
Crise de
por produtos
liderança D IR EC Ç ÃO Descentralizada
(geograficamente)
Funcional
C R IATIVID A DE centralizada
Informal
Idade da organização
T. 85 Figura 5.32
Organizações formal e informal
Administração
Direcção
Serviço
Departamento
Café da Clube de Grupo da

manhã futebol pesca
T. 86 Figura 5.36
Componentes do poder total
Poder total =
poder legítimo
+/- poder de recompensa
+/- poder coercivo
+/- poder de competência
+/- poder de referência

T. 87 Figura 5.37
Organização do séc. XXI
VIRTUAL REDE
HORIZONTAL LATERAL
ORGANIZAÇÃO
DO SÉC. XXI
APRENDIZ ADAPTATIVA
PARTICIPATIVA ACHATADA
SEM FRONTEIRAS
T. 88 Figura 5.40
Empresa virtual
Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
EMPRESA
VIRTUAL
Empresa 5
Empresa 4
T. 89
T. 90
Núcleo Profissional
Trabalho Temporário
Empresa “Trevo”
Subcontratação
6
Capítulo
Motivação
Introdução à
Gestão Teorias sobre a natureza humana
Teorias sobre a motivação
A motivação na prática
T. 91
Objectivos
Apresentar algumas teorias sobre a natureza humana.
Analisar as principais teorias sobre a motivação das pessoas

baseadas nas necessidades e sua satisfação.
Reflectir sobre a forma como, na prática, os gestores actuam com o

intuito de motivar os seus colaboradores.
Analisar as tendências recentes em matéria de motivação.
T. 92
A direcção e as outras funções da gestão
DIRECÇÃO
Motivação
Comunicação Liderança
PLANEAMENTO ORGANIZAÇÃO CONTROLO
T. 93 Figura 6.1
Factores que influenciam o comportamento
de uma pessoa
Família
Grupo
Religião
Desportivo
Trabalho Profissão
Política Escola
T. 94 Figura 6.2
TEORIA X E Y DE McGREGOR
Teoria X Teoria Y
 A média das pessoas, por  O esforço físico e mental gasto no trabalho
natureza, não gosta do trabalho é tão natural como o prazer ou o descanso

e evita-o se possível
 As pessoas são capazes de se auto-dirigir
 As pessoas têm de ser coagidas, e autocontrolar na execução dos objectivos
controladas, dirigidas e que lhes estão cometidos
ameaçadas
 Mediante condições apropriadas, as
 O homem médio tem falta de pessoas não só aceitam mas até procuram
ambição, evita responsabilidade res ponsabilidades
e procura segurança e
 Largamente (não escassamente) existente
recompensas económicas acima
um elevado grau de imaginação e
de tudo
criatividade
 Falta de habilidade criativa;
 O empenhamento no cumprimento dos
resistência às mudanças
objectivos é uma função de recompensa
 Preocupação consigo próprio e apropriada ao grau de realização (dos
não com os objectivos da objectivos)
organização
T. 95
T. 96
O ciclo motivacional
Figura 6.3
Frustração e comportamento compensatório
Equilíbrio Comportamento Obstáculo Frustração
Comportamento
Compensação
derivado
T. 97 Figura 6.4
A hierarquia das necessidades
e o princípio de emergência
Poder de motivação
Desenvolvimento psicológico
T. 98 Figura 6.5
T. 99
Hierarquia das necessidades de Maslow
Figura 6.6
T. 100
Comparação dos modelos de Maslow e Herzberg
Figura 6.7
Factores satisfacientes e insatisfacientes
Não satisfação – FACTORES MOTIVACIONAIS + Satisfação

(neutros)
Insatisfação – FACTORES HIGIÉNICOS + Não insatisfação
T. 101 Figura 6.8

Níveis de necessidade ALDERFER
CRESCIMENTO
RELACIONAMENTO
EXISTÊNCIA
T. 102 Figura 6.9

Necessidades adquiridas – McClelland
 Realização
 Poder
 Afiliação
Realização …...autodefinição de objectivos difíceis
Poder …………gosto pela tomada de decisões de risco
Afiliação ………tendência para tipo de gestão colaborativa
T. 103
Objectivos Individuais e Colectivos
OBJECTIVOS
COLECTIVOS
OBJECTIVOS
INDIVIDUAIS
T. 104 Figura 6.11

7
Capítulo
Liderança
Introdução à
Gestão Estilos de liderança
Abordagem da liderança pelo «perfil»
Abordagem comportamental
Abordagem situacional ou contingencial
Factores que afectam a escolha do estilo
de liderança nas empresas
O futuro da teoria da liderança
T. 105
Objectivos
Explicar o conceito de liderança e a sua diferença em relação

à gestão.
Descrever a abordagem da liderança baseada nos traços

característicos do líder e a teoria do líder carismático.
Analisar os diversos estudos sobre a liderança baseados nas teorias

comportamentais. Analisar as teorias sobre a liderança numa
perspectiva situacional ou contingencial.
Identificar os factores — relacionados com o gestor, com os

trabalhadores ou com a situação — que afectam a escolha do estilo de
liderança nas empresas.
Perspectivar a evolução futura das teorias explicativas da liderança.
T. 106
Os 4 sistemas de liderança de Likert e as
Teorias X e Y de McGregor
Teoria Y
Teoria X
Autocrático- Autocrático-
Consultivo Participativo
-coercivo -benevolente
T. 107 Figura 7.2

“Elos” de ligação
Nível institucional
Nível intermédio
Nível operacional
T. 108 Figura 7.3

Grelha de gestão de Blake e Mouton
Elevada
Preocupação com as pessoas
Reduzida
Reduzida Preocupação com a produção Elevada

(resultados)
T. 109 Figura 7.4

A teoria “caminho – objectivo”
Características
da tarefa
Efeito da liderança
Comportamento na motivação e
de liderança satisfação
Características dos
subordinados
T. 110 Figura 7.5

Continuum de liderança
Liderança centralizada Liderança centralizada

no chefe nos subordinados
Uso de autoridade
pelo gestor Area de liberdade
dos subordinados
O gestor O gestor O gestor

O gestor O gestor
apresenta define os permite que
O gestor O gestor apresenta apresenta
o problema, limites e subordinados
toma a “vende” as suas uma
recebe pede ao funcionem
decisão e a sua ideias e decisão
sugestões e grupo que dentro de
comunica decisão pede sujeita a
toma a sua tome uma lim. definidos
perguntas modificação
decisão decisão por superior
T. 111 Figura 7.6

8
Capítulo
Comunicação
Introdução à
Gestão O processo
O que deve ser comunicado
Canais de comunicação
Redes de comunicação
Barreiras à comunicação
Desenvolvimento da capacidade
de comunicação
Efeitos das novas tecnologias
T. 112
Objectivos
Descrever o processo de comunicação, os seus elementos essenciais
e referir o que, numa empresa, deve ser comunicado aos

trabalhadores.
Analisar a diversidade de canais de comunicação formais e informais

presentes numa organização.
Identificar os vários tipos de rede de comunicação e analisar as suas

vantagens e inconvenientes.
Analisar as barreiras técnicas, de linguagem e psicológicas que

impedem que os objectivos das comunicações sejam atingidos.
Analisar as várias técnicas que permitem desenvolver a capacidade de

comunicação.
Referir os efeitos das novas tecnologias na eficácia das

comunicações nas empresas.
T. 113
Processo de comunicação
D
E
C S
O C R
E D O E
M I D C
I F I
significado mensagem mensagem compreensão E
S I Canal F P
S C I T
O A C O
R Ç A R
Ã Ç
O Ã
O
feedback
T. 114 Figura 8.1.

Distribuição aproximada do tempo
de comunicação do gestor
Com
superiores
Com outros
departamentos
Com subordinados
T. 115 Figura 8.2

T. 116
Tipos de canais de comunicação
Figura 8.3
T. 117
Comunicação informal (“gavinha”)
Figura 8.4
Redes de comunicação
Em rede Em Y Em cadeia
Interligação
Circular
total
T. 118 Figura 8.5

Características das redes de comunicação
Rede de INTERLI-
Comuni- EM EM
CADEIA GAÇÃO CÍRCULO
Caracterís- cação RODA Y
TOTAL
ticas
VELOCIDADE Rápida Lenta Lenta Lenta Média
RIGOR Bom Razoável Razoável Reduzido Bom
SATISFAÇÃO Reduzida Reduzida Reduzida Elevada Elevada
EMERGÊNCIA DE
LIDERANÇA Sim Sim Sim Não Não
CENTRALIZAÇÃO Sim Sim Moderada Não Não
T. 119 Figura 8.6

9
Capítulo
Cultura da Organização
Introdução à
Gestão Conceito
Cultura da organização e macrocultura
Origens da cultura das organizações
A teia cultural de uma organização
Tipos de culturas
T. 120
Objectivos
Conceituar cultura de uma organização.
Fazer a distinção entre cultura de uma organização e

macrocultura de uma sociedade e analisar o seu
relacionamento.
Identificar as origens da cultura das organizações e analisar

como os valores que a enformam constituem a chamada teia
cultural.
Descrever algumas das diversas classificações de culturas

das organizações.
T. 121
Características definidoras da cultura de uma organização
profissão identificação empresa

individual ênfase no grupo grupo
tarefas focalização nas pessoas pessoas
independente integração departamental interdependente
folgado controlo apertado
reduzida tolerância do risco elevada
desempenho critérios de recompensas outros
reduzida tolerância de conflitos elevada
meios orientação meios / fins fins
interna concepção de sistema aberto externa
T. 122 Figura 9.1

T. 123
Comparação de macroculturas
Figura 9.2
T. 124
A teia cultural de uma organização
Figura 9.4
T. 125
Classificação de culturas de Deal Kennedy
Figura 9.5
T. 126
Quadrantes culturais de Harrison
Figura 9.6
T. 127
Tipos de cultura de Charles Handy
Figura 9.7
10
Capítulo
O Processo de Controlo
Introdução à
Gestão Definição de padrões
Avaliação de desempenho
Acções correctivas
Tipos de controlo
Pontos estratégicos de controlo
Reacções negativas ao controlo
Prevenção das reacções negativas
Acção disciplinar
Contribuição para a produtividade
T. 128
Objectivos
Descrever o processo de controlo das acções de gestão.
Definir e identificar o tipo de padrões geralmente usados no controlo

de gestão, bem como as acções correctivas que os desvios implicam.
Analisar os vários tipos de controlo possíveis e a importância da

correcta definição de pontos estratégicos de controlo.
Identificar as hipóteses de reacções negativas ao controlo e a forma

de as evitar ou enfrentar.
Discutir a eventualidade de acção disciplinar e das formas de que se

deve revestir e apresentar a forma de cálculo da contribuição de cada
trabalhador para a produtividade.
Analisar a evolução histórica das principais abordagens de gestão,

desde o princípio do século.
T. 129
Exemplos de padrões e níveis de tolerância
Padrão Nível de tolerância

Peça com 3,2 cm de diâmetro 0,05 cm
Absentismo nulo 1 falta por trimestre
Início do trabalho às 9h00 5 minutos de atraso
Produção de 200 un./hora  2%
Venda de 10 000 un./mês  5%
T. 130 Figura 10.1

Relação Planeamento / Controlo
Novos planos
PLANEAMENTO Implementação CONTROLO

Não há
desvios
dos planos
segnificativos
Desvios
significativos
ACÇÕES
CORRECTIVAS
T. 131 Figura 10.2

Processo de acção disciplinar
Ambiente Externo
Ambiente Interno
Definição dos objectivos

da organização
Definição das regras
Comunicação das regras

aos empregados
Análise do desempenho
Comparação do desempenho
com as regras
Tomar a apropriada
acção disciplinar
T. 132 Figura 10.3

Acção disciplinar progressiva
Comportamento
impróprio
Sim
Não Nenhuma acção

Justifica acção disciplinar?
disciplinar
Sim
Justifica mais que uma Não Repreensão

repreensão verbal? oral
Sim
Justifica mais que uma Não

Repreensão
repreensão escrita? escrita
Sim
Justifica mais que uma Não
Suspensão? Suspensão
Sim
Despedimento
T. 133 Figura 10.4

Contribuição de um trabalhador para
a produtividade global
Contribuição
Contribuição
de um Quantidade e Quantidade
_
=
para o
trabalhador qualidade de + desempenho
de
para a trabalho supervisão
de outros
produtividade produzido requerida
trabalhadores
global
T. 134 Figura 10.5

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INSTITUTO SUPERIOR DE CONTABILIDADE E ADMINISTRAÇÃO DO PORTO

Gestão Gestão: conceito, funções, níveis

Introduzir o conceito de gestão geral e analisar as funções

Identificar os diversos níveis de gestão e as principais tarefas

Analisar as capacidades necessárias para que os gestores, em

Analisar a evolução histórica das principais abordagens de

Compreende quatro funções fundamentais:

Planeamento: o processo de determinar antecipadamente o que

Organização: o processo de estabelecer relações formais entre

Direcção: o processo de determinar ou influenciar o comportamento

Controlo: o processo de comparação do actual desempenho com

Liderança: a capacidade de conseguir que os outros

Comunicação: a transferência de informações, ideias,

1.º Nível institucional

2.º Nível intermédio

3.º Nível operacional

Teoria geral da administração (Fayol)

The principles of the scientific management (1900)

Fundamentalmente orientado para melhorar a gestão industrial:

(princípios gerais de gestão)

Funções da gestão (administração):

Seis funções básicas nas empresas:

 Internacionalização dos negócios/concorrência cada vez mais agressiva

 Emergência da sociedade do conhecimento/saber como factor de produção

 Empresa flexível/outsourcing/alteração do vínculo trabalhador-empresa

 Colaboração, auto-gestão e democracia organizacional/novas formas de poder

 Redução da hieraquia, relações horizontais em vez de comunicação vertical

 Alteração da estrutura societária e das formas de governo das empresas

 Novas abordagens ao uso da informação para a tomada de decisões

 Gestor: gerir a colaboração mais do que papel de comando e controlo

 Crescimento do trabalho do conhecimento, como torná-lo mais produtivo

Gestão A empresa como organização social

Visualizar a empresa como uma organização social com

Analisar as razões por que as pessoas formam organizações e a

Introduzir o conceito de sistema aberto e da sua aplicação às

Introduzir a análise dos objectivos, dos recursos e das forças do

 uma organização (organismo) social

A empresa como organização social:

 duas ou mais pessoas

 que interagem entre si através de relações recíprocas

 para atingirem objectivos comuns.

Necessidade das pessoas (seres gregários) se

 desenvolvendo uma actividade ou função

 para atingir um ou mais objectivos

 Entradas (ou insumos ou inputs)

 Saídas (ou resultados ou outputs)

 Retroacção (feedback) (positiva ou negativa)

 Entropia (tende à desintegração, à desorganização, à

Inputs Processo Outputs

Gestão Missão e objectivos

Analisar o papel da missão como propósito básico e permanente da empresa e

Explicar como devem ser definidos os objectivos e desenvolvido o processo

Analisar mais profundamente o planeamento estratégico e a formulação de

Explicar como as empresas analisam o seu ambiente e como procedem à sua

Apresentar os vários modelos auxiliares da formulação de estratégias tanto

Finalidade ou objectivo fundamental da empresa

 razão de ser da organização

 finalidade estratégica geral

 afirmação de propósitos gerais e permanentes

 um vasto conceito de negócio prosseguido conscienciosamente

 ponto de partida para a definição de prioridades, estratégias, planos,

 definições de funções e tarefas

Só uma clara definição da missão torna possíveis objectivos claros e realísticos.

Visão comum, entendimento comum e unidade de direcção e esforço de toda