Área Sistema Nacional de Inversión Pública y Planeamiento Estratégico Área VI

Sistema Nacional
de Inversión Pública
y Planeamiento Estratégico VI

Los contenidos mínimos del perfil de un proyecto Parte

I
de inversión pública según el nuevo Anexo SNIP 05

Informes Especiales
Ficha Técnica a través de la Resolución Directoral Nº
3. Identificación
003-2011-EF/68.01); sin embargo, estos
Autor : Dr. Carlos Alberto Soto Cañedo* 3.1 Diagnóstico
Anexos son actualizados periódicamente
3.1.1 Área de Estudio y área de
Título : Los contenidos mínimos del perfil de un por la Dirección General de Política de Influencia
proyecto de inversión pública según el Inversiones (DGPI) del Ministerio de Eco- 3.1.2 La unidad productora de
nuevo Anexo SNIP 05 - Parte I nomía y Finanzas (MEF). Precisamente, bienes o servicios (UP) en
Fuente : Actualidad Gubernamental, Nº 63 - Enero
según Resolución Directoral N° 008- los que intervendrá el PIP
2014 2013-EF/63.01, publicada el 31.10.13 3.1.3 Los involucrados en el PIP
pero que recién entró en vigencia a partir 3.2 Definición del problema, sus
del 15.11.13, se aprobó el nuevo Anexo causas y efectos
Sumario SNIP 05 «Contenidos Mínimos Generales 3.3 Planteamiento del proyecto
del Estudio de Preinversión a Nivel de Per- 4. Formulación
1. Antecedentes fil de un Proyecto de Inversión Pública» y 4.1 Definición del horizonte de eva-
2. Los contenidos mínimos del perfil de un luación del proyecto
se derogaron los Anexos SNIP 05 A y 05 B. 4.2 Determinación de la brecha oferta
proyecto de inversión pública (PIP) según
el nuevo Anexo SNIP 05 - demanda
3. Comparación de los contenidos mínimos 2. Los contenidos mínimos del 4.2.1 Análisis de la demanda
del Anexo SNIP 05 con los contenidos de 4.2.2 Análisis de la oferta
los antiguos Anexos SNIP 05 a y 05 b
perfil de un proyecto de in- 4.2.3 Determinación de la bre-
4. Las innovaciones y cambios que presenta el versión pública (PIP) según el cha
nuevo Anexo SNIP 05 nuevo Anexo SNIP 05 4.3 Análisis técnico de las alternativas
4.3.1 Aspectos técnicos
En el recuadro que se presenta a continua-
4.3.2 Metas de productos
ción se plasman los contenidos mínimos 4.3.3 Requerimientos de recur-
1. Antecedentes que el nuevo Anexo SNIP 05 ha estable- sos
Los denominados «Anexos SNIP» contie- cido para un perfil de un PIP. 4.4 Costos a precios de mercado
nen las referencias generales y particu- 4.4.1 Costos de inversión
lares que se deben tomar en cuenta en Contenidos Mínimos Generales del 4.4.2 Costos de reposición
Estudio de Preinversión a Nivel de 4.4.3 Costos de operación y
el proceso que conlleva un proyecto de Perfil de un Proyecto de Inversión mantenimiento
inversión pública (PIP) dentro del SNIP a Pública
través de su ciclo: preinversión, inversión (Según Anexo SNIP 05) 5. Evaluación
y postinversión. Son empleados funda- 5.1 Evaluación social
mentalmente por los responsables de las 1. Resumen ejecutivo 5.1.1 Beneficios sociales
oficinas de programación e inversiones a. Información general 5.1.2 Costos sociales
5.1.3 Indicadores de rentabili-
(OPI), unidades formuladoras (UF) y b. Planteamiento del proyecto
dad social del proyecto
unidades ejecutoras (UE) de los sectores c. Determinación de la brecha oferta
5.1.4 Análisis de sensibilidad
institucionales, Gobiernos regionales y y demanda
5.2 Evaluación privada
municipalidades que conforman el sector d. Análisis técnico del PIP
5.3 Análisis de sostenibilidad
público. e. Costos del PIP
5.4 Impacto ambiental
f. Evaluación social
Formalmente, los Anexos SNIP son parte 5.5 Gestión del proyecto
g. Sostenibilidad del PIP
de la Directiva General del SNIP (aprobada 5.5.1 Para la fase de ejecución
h. Impacto ambiental 5.5.2 Para la fase de postinver-
* Economista. Magíster en Investigación y Docencia Universitaria.
i. Gestión del proyecto sión
Doctor (c) en Ciencias Financieras. Diplomado en Proyectos j. Marco lógico 5.5.3 Financiamiento
de Inversión Pública, Cooperación Internacional para el Desa- 5.6 Matriz de marco lógico
rrollo, Gestión del Conocimiento y Gestión Municipal. Exjefe 2. Aspectos generales
del Gabinete de Asesores y Consultores de la Asociación de 2.1 Nombre del proyecto y localiza- para la alternativa selec-
Municipalidades del Perú (AMPE) y Exdirector de Investigación ción cionada
y Desarrollo Económico del Colegio de Economistas de Lima,
2.2 Institucionalidad 6. Conclusiones y recomendaciones
Actualmente ejerce la docencia en la Universidad ESAN y en 7. Anexos
la Escuela Nacional de Control de la Contraloría General de la 2.3 Marco de referencia
República.

Actualidad Gubernamental N° 63 - Enero 2014 VI 1

VI Informes Especiales

3. Comparación de contenidos mínimos del Anexo Anexo SNIP 05-A Anexo SNIP 05-B Nuevo anexo SNIP 05
SNIP 05 con los contenidos de los antiguos Ane- 5. Formulación y 5. Formulación y 6. Evaluación
xos SNIP 05 A y 05 B evaluación evaluación - Evaluación social (in-
- Evaluación social. - Evaluación social. cluye análisis de sensi-
En el cuadro que se presenta a continuación se comparan los - Análisis de sensi- - Análisis de sensibi- bilidad).
contenidos mínimos de un perfil de un PIP según el nuevo Ane- bilidad. lidad. - Evaluación privada.
xo SNIP 05 con aquellos que anteriormente tenían vigencia; es - Análisis de soste- - Análisis de sosteni- - Análisis de sostenibili-
decir, los contemplados en los antiguos Anexos SNIP 05 A y 05 B. nibilidad. bilidad. dad.
- Impacto ambien- - Impacto ambien- - Impacto ambiental.
Cuadro Comparativo de Contenidos Mínimos de Perfil tal. tal. - Gestión del proyecto
(Según Anexos SNIP 05-A, 05-B y Nuevo Anexo SNIP 05) - Selección de alter- - Selección de alter- - Matriz de marco lógi-
nativa. nativa. co para la alternativa
Anexo SNIP 05-A Anexo SNIP 05-B Nuevo anexo SNIP 05 - Plan de imple- - Cronograma de ac- seleccionada.
mentación tividades.
1. Resumen eje- 1. Resumen ejecu- 1. Resumen ejecutivo
- Organización y - Organización y ges-
cutivo tivo - Información general.
gestión tión.
- Nombre del pro- - Nombre del pro- - Planteamiento del pro-
- Matriz de marco - Matriz de marco
yecto de inversión yecto de inversión yecto.
lógico para la al- lógico para la al-
pública (PIP) pública (PIP). - Determinación de la
ternativa seleccio- ternativa seleccio-
- Objetivo del pro- - Objetivo y alterna- brecha oferta y deman-
nada. nada.
yecto. tivas de solución da.
- Balance oferta y del PIP. - Análisis Técnico del PIP.
demanda de los - Balance oferta y - Costos del PIP. 6. Conclusión 6. Conclusión 7. Conclusiones y reco-
bienes o servicios demanda de los - Evaluación social. mendaciones
del PIP. bienes o servicios - Sostenibilidad del PIP.
- Análisis técnico del PIP. - Impacto ambiental.
del PIP. - Análisis técnico del - Gestión del proyecto. 7. Anexos 7. Recomendacio- 8. Anexos
- Costos del PIP. PIP. - Marco lógico. nes
- Beneficios del PIP. - Costos del PIP.
- Resultados de la - Beneficios del PIP. 8. Anexos
evaluación social. - Resultados de la
- Sostenibilidad del evaluación social.
PIP. - Sostenibilidad del
- Impacto ambien- PIP. 4. Las innovaciones y cambios que presenta el
tal. - Impacto ambien- nuevo Anexo SNIP 05
- Organización y tal.
gestión - Organización y ges- 4.1. Las innovaciones y cambios generales
- Plan de imple- tión.
mentación. - Cronograma de ac-
La primera innovación que se debe resaltar es que el nuevo
- Marco lógico. tividades. Anexo SNIP 05 ha unificado los contenidos mínimos para el
- Marco lógico caso de los perfiles de PIP, eliminando así las discriminaciones
2. Aspectos gene- 2. Aspectos gene- 2. Aspectos generales
en contenidos que establecían los antiguos Anexos SNIP 05 A y
rales rales - Nombre del proyecto 05 B. No debemos olvidarnos que antes el Anexo SNIP 05 A se
- Nombre del pro- - Nombre del pro- y localización. empleaba en los casos en que bastaba un perfil para declarar la
yecto. yecto. - Institucionalidad. viabilidad de un PIP, es decir, cuando su monto de inversión a
- Localización. - Localización. - Marco de referencia. precios de mercado era igual o menor de 10 millones de nuevos
- Unidad formu- - Unidad formulado-
ladora y unidad ra y la ejecutora.
soles. Del mismo modo, se utilizaba el Anexo SNIP 05 B cuando
ejecutora. - Participación de los el perfil se constituía en un estudio intermedio a la realización del
- Participación de involucrados. estudio de factibilidad (cuando el PIP superaba los 10 millones
los involucrados. - Marco de referen- de nuevos soles en su monto de inversión).
- Marco de referen- cia.
cia. El nuevo Anexo SNIP 05 contempla ambos casos, es decir los
contenidos mínimos del perfil ahora son «únicos», sin que ello
3. Identificación 3. Identificación 3. Identificación
- Diagnóstico de la - Diagnóstico de la - Diagnóstico. signifique que en el desarrollo del perfil y específicamente en sus
situación actual. situación actual. - Definición del pro- conclusiones y recomendaciones no se haga explícita la necesidad
- Definición del - Definición del pro- blema, sus causas y o no de un estudio adicional (el estudio de factibilidad) por su
problema y sus blema y sus causas. efectos. monto de inversión.
causas. - Objetivo del pro- - Planteamiento del pro-
- Objetivo del pro- yecto. yecto (incluye objetivo La segunda innovación a resaltar es la referida a la forma de
yecto. - Alternativas de so- del proyecto y alterna- estructuración de los contenidos del perfil, por cuanto el Anexo
- Alternativas de lución. tivas de solución). SNIP 05 separa el rubro general de la Formulación de la Eva-
solución.
luación, situación diferente a las establecidas en los antiguos
Anexos SNIP 05 A y 05 B en donde ambos (formulación y
4. Formulación y 4. Formulación y 4. formulación evaluación) figuraban dentro de un mismo rubro general. Esto
evaluación evaluación - Definición del horizon-
lo consideramos acertado porque posibilita diferenciar metodo-
- Definición del ho- - Definición del ho- te de evaluación del
rizonte de evalua- rizonte de evalua- proyecto. lógicamente dos rubros generales que, conjuntamente con los
ción del proyecto. ción del proyecto. - Determinación de la aspectos generales y la identificación, constituyen fases o etapas
- Análisis de la de- - Análisis de la de- brecha oferta - deman- claramente diferenciadas dentro del proceso de preparación de
manda. manda. da (incluye análisis de un perfil de un PIP, tal como se puede evidenciar didácticamente
- Análisis de la ofer- - Análisis de la ofer- demanda y de oferta).
- Análisis técnico de las
en el gráfico N° 1.
ta. ta.
- Balance oferta de- - Balance oferta de- alternativas. En el mismo sentido de lo señalado anteriormente, el nuevo
manda. manda. - Costos a precios de Anexo SNIP 05 contempla como un rubro único las conclusiones
- Análisis técnico de - Análisis técnico de mercado.
las alternativas de las alternativas de
y recomendaciones, en comparación con lo establecido en los
solución. solución. antiguos Anexos SNIP 05 A (las conclusiones estaban separadas
- Costos a precios - Costos a precios de de las recomendaciones) y 05 B (solo se consideraba a las con-
de mercado. mercado. clusiones, obviando las recomendaciones).

VI 2 Actualidad Gubernamental N° 63 - Enero 2014

 Área Sistema Nacional de Inversión Pública y Planeamiento Estratégico
Gráfico Nº 1
Proceso de Preparación de un perfil de PIP
Etapas
Aspectos
generales
Identificación
del proyecto
Formulación del
proyecto
Evaluación
Fuente.- Soto Cañedo, Carlos Alberto; Herrera Jara, José Audar. El Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP)
y la Preparación de Proyectos de Inversión Pública (PIP). Editado por Aprodes - ONG Coprodeh. Segunda
edición. Lima, 2013. Pág. 168.
4.2. Las innovaciones y cambios en los
aspectos generales
Los aspectos generales dentro de los con-
tenidos mínimos del nuevo Anexo SNIP
05, solo consideran tres rubros específicos:
a) Nombre del proyecto y localización.
b) Institucionalidad.
c) Marco referencia
A continuación, nos ocuparemos de resal-
tar lo contemplado en el Anexo SNIP 05
para cada uno de estos rubros específicos,
para luego sintetizar los cambios e innova-
ciones con respecto a los antiguos Anexos
SNIP 05 A y 05 B:
Nombre del proyecto y localización
En este rubro se debe precisar la localidad
específica (centro poblado, anexo, case-
río, etc.), el distrito, provincia y región
en donde se ubicará el proyecto. Esto
deberá hacerse acompañado de croquis
o mapa en donde se refleje con claridad
la ubicación.
Se debe señalar, si existe, el código UBI-
GEO de la localidad. UBIGEO son las siglas
oficiales del Código de Ubicación Geo-
gráfica que emplea el Instituto Nacional
de Estadística e Informática (INEI) para
codificar las circunscripciones territoriales
del Perú.
Institucionalidad
En este rubro se debe considerar lo si-
guiente:
a) La identificación de la unidad formu-
ladora responsable.
Propósitos
Brindar los datos generales del PIP.
Definir de manera clara y precisa el problema cen-
tral que intenta resolver el PIP, así como el objetivo
y principales alternativas que conlleva el proyecto.
Confeccionar los flujos de información sobre costos
y beneficios que generan cada una de las alternati-
vas planteadas anteriormente en la identificación.
Determinar la conveniencia o no de la ejecución
del PIP a través de la evaluación social de cada una
de las alternativas planteadas, tomando como base
para ello los flujos de información sobre costos y
beneficios brindados por la formulación.
b) La identificación de la unidad ejecutora
propuesta, así como del órgano técnico
de la entidad pública que se encargará
de coordinar o ejecutar los aspectos
técnicos del PIP en la fase de inversión
del proyecto (ejecución del PIP).
c) La identificación de la entidad que se
hará cargo de la fase de postinversión
del proyecto (operación y manteni-
miento del PIP).
Marco de referencia
Aquí se deben describir los hechos impor-
tantes relacionados con el origen del pro-
yecto y sustentar la «pertinencia» del PIP.
En antecedentes, se debe incluir un resu-
men informativo de los antecedentes e
hitos relevantes del PIP. También se debe
sustentar la pertinencia del PIP al señalar
el o los lineamientos de política nacional,
sectorial-funcional, regional o local, según
sea el caso, en donde se enmarca el pro-
yecto (que corresponden con el objetivo
del PIP). Asimismo, se debe reseñar el mar-
co normativo vigente e indicar el Programa
Multianual de Inversión Pública (PMIP)
en donde se enmarca el PIP, así como el
instrumento legal o de gestión en donde
se ha asignado la prioridad del PIP.
En los antiguos Anexos SNIP se consi-
deraba el «nombre del proyecto» y la
«localización» como rubros específicos
separados; asimismo, no se contempla-
ba el rubro «Institucionalidad», pero sí
existían los rubros «unidad formuladora y
Unidad ejecutora» y «participación de los
involucrados». Este último rubro, según
Actualidad Gubernamental
VI
el nuevo Anexo SNIP 05, ya no se debe
realizar en los aspectos generales sino en
la identificación del PIP.
4.3. Las innovaciones y cambios en la
identificación
La identificación, dentro de los contenidos
mínimos del nuevo Anexo SNIP 05, tam-
bién contempla tres rubros específicos:
a) Diagnóstico.
b) Definición del problema, sus causas y
efectos.
c) Planteamiento del proyecto.
A continuación, nos ocuparemos de resal-
tar lo contemplado en el Anexo SNIP 05
para cada uno de estos rubros específicos.
El diagnóstico
Área de estudio y área de influencia
En el diagnóstico, primeramente, se debe
definir el «área de estudio» y el «área de
influencia» del proyecto.
El área de estudio es aquella zona
geográfica que sirve de referencia para
contextualizar el problema; es la que
proporciona los límites para el análisis y
facilita su realización.
El área de influencia es más específi-
ca, acota los límites de referencia; es
aquella área donde el problema afecta
directamente a la población y donde
deberán plantearse las alternativas para
su solución. El área de influencia es, por
lo general, una parte del área de estudio,
aun cuando existen casos donde el área
de estudio es igual al área de influencia.
Luego de la definición de las áreas, se
debe analizar, entre otras, las caracterís-
ticas físicas, económicas, accesibilidad,
disponibilidad de servicios e insumos, que
influirán en el diseño técnico del proyecto
(localización, tamaño, tecnología), en la
demanda o en los costos.
El diagnóstico cuando existe una
unidad productora proveedora de
bienes y/o servicios en la que inter-
vendrá el PIP
Si fuera el caso de que ya existiera una uni-
dad productora (UP) que provea el bien
y/o servicio en la cual va a intervenir el PIP,
el diagnóstico debe permitir identificar las
restricciones que están impidiendo que
la UP provea los bienes y servicios, en la
cantidad demandada y con los estándares
de calidad y eficiencia establecidos, así
como las posibilidades reales de optimizar
la oferta existente. Se debe tener presente
que por UP se entiende al «conjunto de
recursos (infraestructura, equipos, perso-
nal, capacidades de gestión, entre otros)
que articulados entre sí constituyen una
capacidad para proveer bienes y/o servi-
cios públicos a la población».
Continuará en la siguiente edición.
N° 63 - Enero 2014 VI 3
VI Informes Especiales
Importancia del análisis de involucrados en la
formulación de proyectos de inversión pública
Ficha Técnica
Autor : Dr. Aníbal Salazar Trigoso*
Título : Importancia del análisis de involucrados en
la formulación de proyectos de inversión
pública
Fuente : Actualidad Gubernamental, Nº 63 - Enero
2014
Sumario
1. Introducción
2. Terminología relacionada
3. Ampliamos el concepto y tipología de
involucrados
4. Técnicas para el análisis de involucrados
5. Importancia de la participación de la comu-
nidad
6. Nuestra principal recomendación la sinte-
tizamos en:
7. Principal conclusión
1. Introducción
El análisis de involucrados es una técnica
que permite determinar a las personas,
instituciones o grupos sociales de la pobla-
ción, que directa o indirectamente serán
beneficiados o afectados por las políticas
públicas o proyectos de inversión pública
(aunque dichas políticas y proyectos no
tienen por objeto afectar a nadie).
El análisis de los involucrados es un
instrumento esencial de la gerencia de
proyectos, que necesariamente debe ser
participativa y permite:
a) Identificar a aquellas personas, institu-
ciones y organizaciones de la población
interesadas en las políticas públicas o en
un determinado proyecto de inversión
pública.
b) Establecer quienes pudieran ser afecta-
das por dichas políticas o proyectos, en
sentido negativo.
c) Determinar quiénes y cómo pueden
contribuir u obstaculizar el logro de los
objetivos de las políticas o proyectos.
d) Analizar quiénes en forma individual o
grupal podrían participar o contribuir
en la solución de los problemas que
afectan la formulación y ejecución de
las políticas y de los proyectos.
e) Determinar quienes pudieran compro-
meterse en formar parte del Comité
de Conservación y Mantenimiento del
ente productor del servicio, luego de
culminado el proyecto.
2. Terminología relacionada
Melissa Kantor, PMP, directora general
* Experto en administración pública. Exdocente universitario: Ri-
cardo Palma, Alas Peruanas, Asesor del Congreso de la República.
VI 4 Actualidad Gubernamental
de Kantor Business Solutions Ltd, nos
proporciona conceptos y técnicas muy
importantes referidos a las personas in-
volucradas en los proyectos; por lo que
tomamos algunos de ellos en nuestro
artículo que permitirá a nuestros lectores
profundizar y ampliar sus conocimientos
sobre dicho tema.
• Actores estratégicos
Los actores estratégicos en un proyecto
pueden significar el éxito o el fracaso en
la implementación de un proceso empre-
sarial, solución de tecnología o iniciativa
de proyectos. La comunicación con los
actores estratégicos en la etapa inicial
del proyecto puede ayudar a clarificar su
alcance y resultados deseados, crear de-
fensores que comprendan sus beneficios y
garantizar el apoyo en todo el proyecto. El
análisis de los actores estratégicos es una
herramienta importante para identificar a
las personas clave (actores estratégicos)
que participan en un proyecto. Por lo
general, el gerente del proyecto realiza
este análisis con la información propor-
cionada por los miembros del equipo y
los patrocinadores del proyecto.
El análisis de los actores estratégicos cons-
ta de cuatro pasos:
Paso 1: Identificar a los actores estraté-
gicos.
Paso 2: Clasificar a los actores estratégicos.
Paso 3: Entender las necesidades y los
programas de trabajo de los actores
estratégicos.
Paso 4: Comprender las relaciones entre
los actores estratégicos.
Desarrollaremos muy brevemente cada
uno de ellos:
Paso 1: Identificar a los actores es-
tratégicos
El primer paso del análisis es identificar
quiénes son los actores estratégicos. Un
actor estratégico es cualquier persona
afectada directa o indirectamente por
el proyecto o que tiene interés en este.
Puede ser muy útil realizar una sesión de
intercambio de ideas con el equipo y/o
los patrocinadores del proyecto con el
fin de determinar todas las personas que
pueden verse afectadas. No obstante, la
determinación de la lista final de los acto-
res estratégicos, por lo general, es mejor
dejarla en manos del gerente y los patro-
cinadores del proyecto. Entre los ejemplos
de los actores estratégicos figuran: patro-
cinadores del proyecto, gerentes del pro-
yecto miembros del equipo del proyecto,
N° 63 - Enero 2014
ejecutivos superiores, accionistas, agencias
gubernamentales y de regulación, compa-
ñeros de trabajo, miembros del personal
en general, proveedores y vendedores,
departamentos de informática, público
en general, comunidad, etc.
Paso 2: Clasificar a los actores estra-
tégicos
Después de identificar a todos los actores
estratégicos, el siguiente paso es clasificar-
los. Existen varios métodos para hacerlo,
no obstante, el mejor disponible es el
modelo de poder e interés. Para cada
actor estratégico, se deberá identificar
su grado de interés y de poder o in-
fluencia sobre el proyecto, y dentro de
la organización
Algunos actores estratégicos pueden estar
altamente interesados en el proyecto y ser
participantes poderosos dentro de la orga-
nización. Estos son los actores estratégicos
clave (es decir, los actores estratégicos más
importantes) y es necesario mantenerlos
comprometidos y satisfechos. Es necesa-
rio mantener el nivel de satisfacción de
este grupo y tratarlo de la manera más
proactiva posible.
Otros actores estratégicos también pueden
tener una gran influencia dentro de la
organización; no obstante, es posible que
no estén muy interesados en el proyecto.
Es necesario mantener satisfechos a estos
actores estratégicos.Este grupo puede
ser el más difícil de tratar porque puede
comportarse pasivamente durante todo el
proyecto, pero puede ejercer un enorme
impacto si se mantiene insatisfecho. Es
mejor comprometer a estos actores es-
tratégicos en las etapas iniciales a fin de
comprender sus necesidades y programas
de trabajo, asegurar su satisfacción y
prevenir cualquier sorpresa que pueda
presentarse en el camino.
Otros actores estratégicos tienen un gran
interés en el proyecto, pero un poder bas-
tante limitado dentro de la organización.
Es mejor mantener a estos individuos
informados oportunamente, porque
pueden proporcionar un aporte valioso y
provechoso al proyecto.
Finalmente, el último grupo de actores
estratégicos tiene poco interés en el pro-
yecto y una baja influencia dentro de la
organización. Es mejor informar a estos
individuos según sea necesario y evitar
las comunicaciones excesivas. Dicho esto,
es sabio observar a este grupo por si los
actores estratégicos incrementen su grado
de influencia o interés.
 Área Sistema Nacional de Inversión Pública y Planeamiento Estratégico
Paso 3: Entender las necesidades y los
programas de trabajo de los actores
estratégicos
Después de identificar y clasificar a todos
los actores estratégicos, el siguiente paso
es comprender mejor las necesidades y
los programas de trabajo de cada uno
de ellos, enfocándose en aquellos que
son clave. Esto ayudará a identificar a
los actores estratégicos que podrían ser
defensores, bloqueadores, apoyos, etc. El
mejor método para identificar y entender
las necesidades y los programas de traba-
jo de los actores estratégicos es realizar
entrevistas individuales a cada uno de
ellos. Este proceso puede llevarse bastante
tiempo, pero cuando se ha realizado en la
etapa inicial del proyecto, puede ayudar
a ahorrar tiempo al asegurar que todas
las necesidades de los actores estratégicos
sean satisfechas de manera adecuada.
Algunas de las preguntas que pueden
ayudar a identificar y comprender las
necesidades y los programas de trabajo
de los actores estratégicos son:
- ¿El actor estratégico tiene un interés
financiero, emocional, político o profesio-
nal en el éxito (o fracaso) del proyecto?
- ¿Qué motiva al actor estratégico dentro
de la organización y con respecto a este
proyecto en particular?
- ¿Qué información desea usted del actor
estratégico?
- ¿Qué ayuda requiere usted del actor
estratégico?
- ¿Qué expectativas tiene usted del actor
estratégico?
- ¿Cuál es su opinión con respecto al actor
estratégico?
- ¿Qué información sobre el proyecto
requiere el actor estratégico?
- ¿Qué asistencia requiere el actor estraté-
gico del proyecto?
- ¿Qué expectativas tiene el actor estraté-
gico sobre el proyecto y sus resultados?
- ¿Qué opinión tiene el actor estratégico
sobre el proyecto y las personas impli-
cadas?
- ¿Quién tiene influencia sobre este actor
estratégico y hasta qué grado?
- ¿Sobre quién tiene influencia este actor
estratégico y hasta qué grado?
- ¿Existe la posibilidad de que este actor
estratégico sea positivo o negativo con
respecto al proyecto?
- Si el actor estratégico es positivo, ¿qué se
puede hacer para asegurar que perma-
nezca con esa actitud?
- Si el actor estratégico es negativo, ¿qué
se puede hacer para cambiar su actitud?
- Si el actor estratégico es negativo y no
se puede cambiar su actitud, ¿cómo será
manejado para reducir los impactos ne-
gativos que puede causar en el proyecto?
Paso 4: Comprender las relaciones
entre los actores estratégicos
Después de identificar y clasificar a todos
los actores estratégicos y comprender sus
necesidades individuales y programas de
trabajo, el siguiente y último paso en el
análisis de los actores estratégicos es enten-
der mejor cómo se relacionan entre sí. Esto
ayudará a manejar las expectativas de los
actores estratégicos, asegurar que los posi-
tivos se mantengan en esa actitud, reducir
los efectos de los negativos y ayudar en los
esfuerzos de persuasión y comunicación.
Algunas preguntas que pueden ayudar a
identificar las relaciones entre los actores
estratégicos:
- ¿Quién tiene influencia sobre este actor
estratégico y hasta qué grado?
- ¿Sobre quién tiene influencia este actor
estratégico y hasta qué grado?
- ¿A quién le reporta este actor estratégico?
- ¿Quién le reporta a este actor estratégico?
- ¿Con quién solía trabajar este actor
estratégico y a quién le reportaba?
- ¿En qué otros proyectos ha participado
este actor estratégico?
- ¿De qué otros comités y grupos de direc-
ción ha sido parte este actor estratégico?
- ¿Este actor estratégico participa en otras
organizaciones profesionales?
- ¿Este actor estratégico participa en al-
guna gestión dirigida a los proveedores,
vendedores o clientes?
- ¿Este actor estratégico participa en
alguna gestión dirigida a alguna agencia
gubernamental o de regulación?
Con frecuencia, las relaciones de los acto-
res estratégicos son muy complejas. Com-
prender los matices de las necesidades y
los programas de trabajo de los actores
estratégicos y cómo se relacionan entre
sí suele requerir del manejo delicado y
sofisticado de las relaciones, además de
destrezas de asesoría, en especial al tratar
con la alta gerencia o los representantes
de las agencias externas. Es muy impor-
tante comprender que las relaciones entre
los actores estratégicos pueden ser posi-
tivas o negativas. También es importante
observar que las necesidades y los progra-
mas de trabajo de los actores estratégicos
pueden ser competitivos, mutuamente
excluyentes o sinérgicos.
Conclusión
El análisis de los actores estratégicos es una
herramienta poderosa que puede ayudar
a garantizar el éxito de los proyectos al
identificar y comprender, claramente, las
necesidades y expectativas de las personas
clave que influyen y toman decisiones en
la organización encargada de formular y
ejecutar el proyecto.
3. Ampliamos el concepto y tipo-
logía de involucrados
Concepto:
Personas, instituciones o grupos sociales
interesados o afectados directa o indirec-
tamente por las políticas o proyectos de
inversión pública.
Tipos de involucrados
a. Directos o de implementación:
Son los aquellos a quienes podemos
Actualidad Gubernamental
VI
considerar como verdaderos socios para
la implementación de las políticas o
proyectos de inversión pública, y por lo
tanto, desempeñarán un rol muy activo
durante los procesos de formulación,
diseño y toma de decisiones. Son aquellos
que ejecutan la mayor parte de las activi-
dades y asumen la responsabilidad para
producir los resultados esperados.Este rol
activo se extiende a todas las fases de la
gestión del proyecto, es decir, ellos se
involucran desde la conceptualización, el
diseño, la ejecución, evaluación y puesta
en funcionamiento del mismo. Asimismo,
se espera que provean aportes significa-
tivos y sustanciales al proyecto, a través
de, la puesta a disposición de recursos
humanos o recursos materiales necesarios
para la realización de las actividades.
b. Colaboradores: Los colaboradores son
importantes para lograr el éxito de la
política o del proyecto, pero tienen un rol
más limitado que los anteriores durante
la implementación del mismo.Están invo-
lucrados en la fase de conceptualización
del proyecto, pero en un nivel más
alejado que los directos o de implemen-
tación y no participan en la planificación
operativa, ya que, su compromiso en la
implementación es limitado.
c. Otros actores: Estos actores pueden
tener influencia en el éxito del proyecto
por su rol político, económico o social en
el entorno del mismo. En estas primeras
etapas no están colaborando con el
proyecto y resultará importante observar
sus actitudes y definir estrategias efectivas
de comunicación para manejar los riesgos
relacionados con su falta de apoyo.
d. Intereses: se refiere al objetivo particular
que tiene cada involucrado (en algunos
casos se puede corresponder con el
objetivo organizacional) y se relaciona
directamente con las percepciones que
tiene con respecto al problema sobre el
cual se intenta actuar.
e. Recursos: recursos materiales y sim-
bólicos que cada actor está dispuesto y
tiene la posibilidad de comprometer en
la acción o contra ella.
f. Mandatos: se refiere a la responsa-
bilidad organizacional que tienen los
grupos. Ayuda a estimar las fortalezas y
debilidades de cada actor.
g. Problema: básicamente se refiere a la
percepción que tiene cada involucrado
respecto de una determinada situación
sobre la que (al menos para algunos)
existe una brecha entre aquello que se
percibe y lo que se entiende debería
suceder.
h. Poder: el poder se entiende en términos
relacionales y resulta ser la capacidad de
incidir (directa o indirectamente) sobre
las políticas y los proyectos de inversión
pública.
i. Interés en el proyecto: expectativas de
los involucrados y los actores respecto del
proyecto.
j. Potenciales conflictos y coaliciones:
identificar contrastes y semejanzas entre
intereses, expectativas y percepción de
problemas entre los actores.
4. Técnicas para el análisis de
involucrados
Existen distintas propuestas metodológicas
para realizar el análisis de los involucra-
dos, entre los más importantes tenemos:
N° 63 - Enero 2014 VI 5
VI Informes Especiales
1. Marco lógico (BID)
2. Método ZOPP
3. Método del Team Up
4. Método del MSI (Management Sys-
tems International)
Podemos tratar cada uno de ellos en otra
oportunidad, con el objeto de ampliar
nuestros conocimientos.
En el presente artículo tratamos el análisis
de involucrados según el marco lógico
El propósito de esta técnica es mediante
una acción participativa:
1. Identificar a los actores e involucrados
en una política o proyecto de inversión
pública.
2. Definir sus intereses y percepciones de los
problemas específicos sobre los cuales se
intenta intervenir para solucionarlos en
bien de los involucrados.
3. Identificar los recursos que cada grupo
puede aportar en relación al problema y
el respectivo proyecto.
4. Identificar las responsabilidades institu-
cionales que cada grupo tiene o debe
tener.
5. Identificar el interés que cada grupo tiene
en el proyecto.
6. Identificar los conflictos que cada grupo
de actores tendría con respecto al pro-
yecto.
7. Concluir sobre las posibilidades de viabi-
lidad del proyecto que se sustente en la
consecución de acuerdos y en la satisfac-
ción de los intereses de los involucrados
5. Importancia de la participa-
ción de la comunidad
«La importancia de la participación de
las entidades involucradas y de los be-
neficiarios o perjudicados (población),
desde el inicio en la definición del PIP,
radica en que:
Todos los grupos representativos de la
población puedan conocer y dar su punto
de vista acerca de cuál es el problema,
cuáles son las posibles causas, cómo po-
dría resolverse, cuáles serían los costos y
beneficios, etc.
De esta manera, todos los involucrados
conocen cuáles son los beneficios, los po-
sibles perjuicios y los costos asociados a la
ejecución del PIP en la etapa de operación
y mantenimiento. La población puede,
también, colaborar en la ejecución, ope-
ración y mantenimiento». (MEF)
Generalmente, cuando se trata de po-
ner en acción un proyecto, se cuenta
inicialmente con la participación de
las comunidades organizadas o, por lo
menos, identificadas con la gestión de
uno o varios líderes, que son a su vez
quienes han participado en las etapas de
identificación y formulación del mismo, y
quienes además forman parte del grupo
gestor. En la medida en que el proyecto
avanza y va mostrando buenos resultados,
hay más miembros de las comunidades in-
VI 6 Actualidad Gubernamental
teresados en integrarse y comprometerse
con las propuestas planteadas. En estos
casos, una simplificada visión del mundo
rural, entendida como la tendencia a su
homogenización, puede hacer que se des-
conozca la heterogeneidad de los grupos
simplificando su caracterización a la de
los grupos que se muestran más activos.
Sobre dichas agrupaciones es conveniente
conocer:
¿Qué relaciones mantiene la agrupación con
el resto de la comunidad? Esta observación
es importante pues puede inducir al descu-
brimiento de conflictos existentes.
¿Tiene la agrupación una buena capacidad
de gestión? Esta debe ser capaz de adminis-
trar sus acciones y de elegir adecuadamente
a sus dirigentes.
¿Tiene la agrupación capacidad operacional?
¿Ha llevado a cabo acciones exitosas? No
basta un estudio crítico de la capacidad técni-
ca y del nivel de organización de una agrupa-
ción; debemos interrogarnos también sobre
su razón de ser, sobre su representatividad,
sobre su naturaleza política, su historia, etc.
¿Cuál es el peso social relativo de los líderes y
de los miembros? Puede ocurrir que se creen
falsas agrupaciones para servir a intereses
particulares pasando por encima de los
intereses comunes.
¿Qué interés individual encuentra cada miem-
bro de una agrupación en su organización?
Esta pregunta determina, en gran parte, el
compromiso. ¿Qué interés individual encuen-
tra cada miembro de una agrupación en su
organización? Esta pregunta determina, en
gran parte, el compromiso de los individuos
en la acción.
A veces es mejor dejar en claro que la
participación en un proyecto depende de
la capacidad de los actores directos, es
decir, de lo que cada quien pueda y esté
dispuesto aportar para alcanzar los logros
propuestos; y más importante aún, de sus
aspiraciones y motivaciones. Esto implica
que, al momento de definir con quienes
iniciar la puesta en marcha del proyecto, se
tenga en cuenta que posiblemente habrá
unos participantes indirectos, es decir, que
entrarían a participar activamente en una
fase posterior del mismo. En este caso,
la entrada en una segunda fase, no hace
referencia a un marginamiento social, sino
que responde al principio de selección.
Con los actores indirectos se pueden
adelantar actividades de nivelación que
en un corto o mediano plazo los capacite
para poder participar directamente de la
dinámica de la propuesta. Dicho proceso
de nivelación es una de los propósitos del
proyecto inicial en sí.
El éxito de un proyecto depende fuer-
temente de la capacidad, disposición y
motivación de las partes involucradas
en su desarrollo, desde la fase de la
idea del proyecto hasta la puesta en
marcha y mantenimiento del mismo,
en beneficio de todos los involucrados.
La ejecución de un proyecto es fundamen-
talmente una labor de gestión, o sea, ase-
gurar la puesta en marcha de un conjunto
N° 63 - Enero 2014
de actividades encaminadas a la realización
de un fin: dar instrucciones para que se
lleven a cabo determinadas acciones, ase-
gurar su cumplimiento, resolver situaciones
problemáticas, proveer recursos y controlar
si es necesario introducir algunas medidas
correctivas. La ejecución usualmente está
a cargo de la institución proponente por
lo que resulta crucial el análisis de la par-
ticipación institucional y de la comunidad.
6. Nuestra principal recomenda-
ción la sintetizamos en:
Para asegurar el éxito de las políticas
públicas y de un proyecto de inversión pú-
blica, no obstante que el principal gestor
es el gobierno o una entidad pública, vale
la pena asumir un esquema de gestión
participativa (gerencia participativa
del proyecto). La concentración de activi-
dades, así como la centralización absoluta
de la toma de decisiones, ha demostrado
resultar poco eficiente al momento de
dirigir un proyecto. Cabe mencionar que
muchos de los proyectos tienen como fin,
ya sea implícito o explicito, la generación
de capacidades de gestión en las comuni-
dades participantes dentro de un contexto
amplio de construcción de capital social.
Esto implica que desde un comienzo se
adopte un modelo participativo en donde
las responsabilidades y compromisos sean
compartidos, buscando, además, como
resultado general, la generación del de-
sarrollo de capacidades orientado hacia
el mejoramiento de la capacidad auto-
gestionaria, que perdurará en el tiempo,
de generación en generación, en beneficio
del desarrollo sostenido de los pueblos.
7. Principal conclusión
El análisis de involucrados permite identi-
ficar y clasificar con mayor precisión a los
actores claves, conocer sus necesidades
básicas, sus aspiraciones individuales y de
grupo, determinar con ellos el o los proble-
mas que afectan a la población que es el
principal involucrado, así como sus causas
y efectos, elaborar mejor las alternativas de
solución, mejorar la toma de decisiones y
el diseño de las políticas y de los proyectos
orientados a la solución del problema, que
en suma permitirá ejecutar el proyecto con
la finalidad de mejorar las condiciones de
vida de todos los involucrados.
Además, es muy importante no olvidar la
recomendación del Ministerio de Econo-
mía y Finanzas, a través de la Dirección
General de Programación Multianual del
Sector Público que:
«Toda iniciativa de inversión debe ser analiza-
da, para que se seleccione la mejor alternativa
de solución a un problema determinado y
se demuestre que es rentable socialmente.
En este sentido, es necesario que todos los
involucrados en el manejo de los recursos
públicos, conozcan en qué consiste el estudio
en mención y los beneficios de efectuar el
análisis técnico de un proyecto de inversión
pública, que sustente la toma de decisiones».