Memoire - Thesis - Organizational Slack

MEMOIRE DE RECHERCHE
D.E.A SCIENCES DE GESTION
CURSUS
MANAGEMENT & STRATEGIE
Sujet :
Intégration de la dimension de slack organisationnel
dans la réflexion stratégique
Présenté par
Tram DANG DINH
Directeurs de recherche : Bernard FORGUES

Professeur à l’Université Paris XII
Sandra CHARREIRE
Professeur à l’Université Paris XI
Paris, juillet 2004

REMERCIEMENT
Tout d’abord, je tiens à remercier sincèrement Madame Professeur Sandra CHARREIRE

et Monsieur Professeur Bernard FORGUES, qui ont dirigé cette recherche. Auprès d’eux,
j’ai reçu une aide constante, éclairée et stimulante. Leurs conseils riches d’enseignements
et leurs encouragements ont été pour moi des apports déterminants dans la réalisation de
ce travail de recherche.
Je désirais remercier Monsieur Professeur Gérard KOENIG, Responsable du DEA ; et les

membres de la Direction de recherche qui m’ont accueilli dans le cadre du DEA Sciences
de Gestion de l’Université Paris XII.
Mes remerciements vont également à tous les Professeurs de l’équipe enseignante du

DEA Sciences de Gestion de l’Université Paris XII qui m’ont fourni des connaissances de
haut niveau en management et stratégie, de méthodologie de recherche à spécialisation.
Enfin, permettez-moi d’adresser mes salutations et mes remerciements sincères à toute

équipe DEA - Cursus Management & Stratégie, promotion 2003/2004 ; et mes camarades.
Ils m’ont prêté assistance au cours de mes études et dans la réalisation de cette recherche ;
avec eux j’ai toujours des discussions instructives.
Paris, juillet 2004.
DANG DINH TRAM

SOMMAIRE
INTRODUCTION............................................................................................................................. 2
PREMIERE PARTIE :
CADRE D’ETUDE DE L’IMPACT DU SLACK SUR LA PERFORMANCE ............................. 5
Chapitre 1 : L’organisation et le concept du slack organisationnel ................................................. 6

Section 1 : Les conceptions contradictoires du slack organisationnel .............................................. 7
Chapitre 2 : L’impact du slack sur la performance de l’entreprise - Le secteur français des TIC 20
Section 2 : Le modèle de l’avantage du slack organisationnel....................................................... 18
Section 3 : Le secteur français des Technologies de l’Information et de la Communication ......... 34
DEUXIEME PARTIE :
EVALUATION EMPIRIQUE DE L’IMPACT DU SLACK ORGANISATIONNEL SUR LA
PERFORMANCE DES ENTREPRISES DU SECTEUR FRANÇAIS DES TIC.......................... 41
Chapitre 3 : La méthode de recherche de l’impact du slack sur la performance future................. 42

Section 4 : La définition des mesures.............................................................................................. 43
Section 5 : L’échantillon et la méthode de collection des données ................................................. 48
Chapitre 4 : L’analyse de données et le résultat de l’étude empirique .......................................... 50

Section 6 : La procédure des analyses............................................................................................. 51
Section 7 : Le résultat de l’analyse.................................................................................................. 53
Section 8 : Les discussions et comparaisons avec les études antérieures........................................ 60
TROISIEME PARTIE :
CONCLUSION GENERALE ET LA PERSPECTIVE DE LA RECHERCHE FUTURE ............ 68
Section 9 : La contribution de l’étude, les limites et difficultés...................................................... 71

Section 10 : La perspective des recherches futures ......................................................................... 74
Référence......................................................................................................................................... 75
Table des matières ........................................................................................................................... 81
Annexes : Liste des entreprises contribuant à la recherche............................................................. 85

Slack organisationnel
RESUME
Le concept de slack organisationnel est largement employé dans les théories du management.
Mais un traitement approfondi sur ses utilités est encore négligé par plusieurs théoriciens et
ignoré par des praticiens de l’organisation. Le monde des affaires a changé, le rôle du slack
évolue. Est-ce que le slack organisationnel peut faire sentir ses effets dans une concurrence
dynamique ? En contribuant à l’innovation et à la flexibilité, le slack organisationnel est-il
concevable d’occuper une place importante dans la réflexion stratégique de l’entreprise ?
La présente étude introduit un modèle général de l’avantage du slack organisationnel. Il

consiste en un processus d’allocation et d’utilisation du slack de ressources en vue de créer des
avantages compétitifs et d’améliorer la performance de l’entreprise.
Adoptant l’approche quantitative et employant des informations financières d’un échantillon

de 886 entreprises du secteur français des Technologies de l’Information et de la
Communication, l’évaluation empirique examine la corrélation entre les types du slack
organisationnel et la performance.
La recherche empirique démontre une relation significative entre le niveau du slack et la

performance actuelle et future, d’une part, et une corrélation entre la performance passée et le
niveau du slack actuel, d’autre part. De plus, les relations sont variables en fonction du type de
slack. Le slack disponible et le slack potentiel ont un impact positif sur la performance à court
terme. Le slack recouvrable influence négativement la performance.
1
INTRODUCTION
Le concept du slack organisationnel est largement employé dans les théories du management.
Pourtant l’utilité et l’intérêt de ce concept sont toujours dans un débat critique. L’approche
comportementale suggère des fonctions utiles, telles que la promotion de l’innovation, la
solution pour l’adaptation organisationnelle et la proaction aux changements
environnementaux. En revanche, la perspective de la théorie de l’agence considère le slack
comme une source de gaspillage et de coûts d’agence qui doivent être minimisés.
Conventionnellement, le slack organisationnel joue certains rôles dans l’entreprise, tels que le
maintien de la coalition et la protection du système technique de la turbulence
environnementale. Mais, dans la nouvelle perspective de la concurrence caractérisée par des
incertitudes et un processus dynamique du marché, la valeur du slack organisationnel existe
dans sa contribution à l’innovation et la flexibilité.
Malgré des études portant sur la relation entre le slack organisationnel et la prise de décision et
la prise de risque, l’innovation et l’adaptation organisationnelles, l’impact du slack sur la
performance future de l’entreprise est peu structuré.
Dans le cadre de cette étude, je souhaite proposer un modèle qui permette d’exploiter les
utilités du slack en vue de créer un avantage concurrentiel visant à générer une performance
supérieure. Le modèle général consiste en un processus d’allocation et d’utilisation du slack de
ressources en relation avec leur contenu, c’est-à-dire l’exploitation des types distincts du slack
dans des stratégies différentes, afin d’assurer une performance élevée.
Cependant, la pratique prouve une méfiance sur l’utilité du slack et les praticiens usent des
précautions des coûts liés au slack. De plus, il y a encore une confusion entre le slack de
ressources et des ressources gaspillées. En fait, il existe le slack de ressources dans
l’entreprise, mais ces ressources ne sont pas toujours utilisées dans des activités et pour des
objectifs utiles.
Malgré l’introduction d’un modèle général de l’avantage du slack, l’étude empirique ne se

concentre que sur une corrélation entre le slack et la performance pour témoigner des impacts
du slack et faire émerger une politique du slack dans les entreprises. Une relation significative
entre le slack et la performance permettra ultérieurement d’approfondir le modèle en
2
s’intéressant aux modes d’allocation et méthodes d’utilisation dans des activités précises de
l’entreprise.
L’évaluation empirique démontre que le slack organisationnel est un concept complexe, ses
effets ne dépendent non seulement des méthodes d’utilisation, mais des types distincts du
slack eux-mêmes.
Bien qu’il manque des méthodes de management du slack, l’étude reflète une réalité indiquant
qu’il existe une grande motivation d’allocation du slack de ressources dans la pratique des
entreprises. Les entreprises sont toujours dans la recherche d’un niveau raisonnable du slack
de ressources. Le niveau du slack est régularisé d’une partie par la performance passée.
* * *
Cette étude s’organise en trois parties :
La première partie présente le cadre d’étude de l’impact du slack sur la performance de

l’entreprise. Elle inclut une synthèse de certaines approches conceptuelles de l’organisation et
une revue sur le concept de slack organisationnel (Chapitre 1). Le concept de slack est
examiné par deux approches théoriques qui s’opposent dans leur point de vue sur le rôle du
slack. Effectivement, le slack a une nature contradictoire (Section 1).
L’impact du slack sur la performance et le terrain pour l’évaluation empirique sont présentés
dans la suite de cette partie (Chapitre 2). Le lien entre le slack et la performance est prescrit
sous forme d’un modèle qui combine des processus d’allocation et d’utilisation du slack de
ressources en fonction des conditions internes et externes de l’entreprise (Section 2). Le
secteur français des TIC qui est caractérisé par un grand nombre d’innovation et des système
de production flexibles a été choisi pour un examen empirique de la relation entre le slack et la
performance future des entreprises (Section 3).
La deuxième partie développe l’évaluation empirique de l’impact du slack sur la performance

qui comprend la méthodologie de la recherche et le résultat de l’étude. L’approche quantitative
utilisant des informations financières est la caractéristique principale de la méthodologie de
recherche (Chapitre 3). Le slack est un concept complexe, ses mesures sont encore
mystérieuses. Un examen des définitions existantes des mesures du slack doit être
systématiquement considéré (Section 4). Pour obtenir un échantillon vaste et assez homogène
au niveau de la taille, les données empiriques sont collectées à partir de la base de données
DIANE (Section 5). La suite de cette partie est le processus d’analyse de données et son
3
résultat (Chapitre 4). Pour mener des analyses, les données brutes doivent être retraitées et
certaines méthodes d’analyse sont utilisées (Section 6). Le résultat des analyses est interprété
et discuté en comparaison avec le résultat des études précédentes (Section 7 et Section 8).
La troisième partie présente des conclusions générales et la contribution de la recherche

(Section 9) et enfin des pistes pour des recherches futures sur le slack organisationnel (Section
10).
4
PREMIERE PARTIE
CADRE D’ETUDE DE L’IMPACT DU SLACK SUR LA

PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE
5
CHAPITRE 1
L’ORGANISATION ET LECONCEPT DE SLACK ORGANISATIONNEL
Avec la nature complexe du slack organisationnel, les conceptions différentes de

l’organisation et des approches diverses du management regardent les rôles et les fonctions du
slack sous des aspects divergents, voire contradictoires. C’est en fait à cause de la dualité
inhérente à la science de gestion. L’examen d’un phénomène, comme le slack organisationnel,
sous des aspects distincts est nécessaire.
Ainsi, dans ce chapitre, le concept de slack organisationnel est examiné par deux courants
théoriques qui manifestent les points de vue les plus éloignés sur son utilité. Ce qui nous dit
que le slack est un concept complexe, qu’il a des avantages mais aussi des inconvénients.
Conventionnellement, le slack est un construit stabilisateur de l’organisation. Mais le monde

des affaires a changé, le rôle du slack évolue. Des organisations modernes doivent équilibrer
l’efficience et la flexibilité. De nouvelles valeurs du slack organisationnel doivent être
sérieusement considérées.
6
SECTION 1
DES CONCEPTIONS CONTRADICTOIRES DU SLACK ORGANISATIONNEL
1. La définition du slack organisationnel
1.1. Un construit d’ajustement interne et d’adaptation externe.
Conventionnellement, les organisations efficaces sont celles qui sont non seulement
efficientes, mais qui possèdent aussi des ressources suffisantes pour faire face aux turbulences
environnementales inattendues (Thompson, 1967). Dans la nouvelle conceptualisation, les
entreprises efficaces sont celles qui disposent des moyens d’agir vite et de surprendre ; des
capacités de perturber et de saisir rapidement des occasions ; des compétences à s’approprier
les futurs possibles pour proagir et dépasser la concurrence à chaque interaction stratégique
(D’Aveni, 1994 ; Hamel et Prahalad, 1995). Pour ce faire, l’entreprise ne peut fonctionner
dans des conditions minimales des ressources existantes, « l’entreprise du futur a besoin de
plus de ressources supplémentaires plutôt que de moins » (Lawson, 2001, p. 126). Ces
ressources représentent des slacks organisationnels1, une idée présentée par Cyert et March
(1963) dans la publication "A Behavioral Theory of Firm". Selon leur point de vue, le slack
organisationnel est l’état d'équilibre entre des ressources tenues par une organisation et la
demande totale de ces ressources par des entités internes et externes.
Nous sommes alors confrontés à une conception de l’organisation différente de celle proposée
dans la théorie classique de la firme. «L’organisation se présente comme un groupe - sous
forme de coalition - d’individus ; les individus formant entre eux des sous-groupes» (Cyert et
March, 1963, p. 26). L’entreprise devient un organisme vivant, qui en possède non seulement
la finalité, l’efficacité à court terme et la survie à long terme, mais aussi la complexité et la
cohésion. Les procédures de choix et de décisions sont considérées comme imparfaites en
raison de la rationalité limitée des agents, de leur comportement, de l’incertitude et des
turbulences environnementales.
D’après cette conception de l’organisation, «il ressort qu’un groupe organisé est viable si les
paiements destinés aux différents membres du groupe sont suffisants pour les maintenir dans
l’organisation» (Cyert et March, 1963, p. 34). Car au cours des frictions dans le processus
d’ajustement des paiements et des demandes de la coalition, il y a en général une grande
1
Je conserve le terme américain tout au long de ce travail ; il est en effet beaucoup plus riche que ne le
laisseraient entendre des traductions hasardeuses classiques telles que : volant de sécurité, marge de manœuvre,
ressources superflues, capacité d’excès, etc.
7
distorsion entre le niveau des ressources disponibles et les paiements pour maintenir la
coalition. Cette différence est le "slack organisationnel".
Face à la montée des incertitudes et des interdépendances, l’affirmation croissante du

libéralisme et l’internationalisation de la concurrence nécessite une vision à la fois
économique, politique et sociale. Il s’agit en effet de décortiquer le processus d’adaptation
stratégique, structurel et comportemental de l’organisation. Dans plusieurs cas, «le concept de
slack organisationnel ne sert non pas à expliquer les paiements différentiels, mais plutôt
comme une construction hypothétique pour tenter d’expliquer l’ensemble des phénomènes
d’organisation. Cette construction est très utile lorsqu’il s’agit de comprendre les phénomènes
d’ajustement de l’entreprise aux mouvements externes de l’environnement» (Cyert et March,
1963, p. 35).
Le slack organisationnel est nécessaire aux organisations pour avoir une marge de manœuvre
permettant d’adapter, de changer et de protéger des processus critiques de la turbulence
environnementale. Bourgeois (1981) a examiné plusieurs explications du concept de
ressources slack. La définition fondamentale qu'il adopte est le travail de Cyert et March
(1963), qui est aussi largement employé dans la littérature (Meyer, 1982, Miller, 1994;
Milliken et Lant, 1991; Pfeffer et Salancik, 1978; Shafman et al., 1988) : «Le slack
organisationnel est un coussin des ressources réelles ou potentielles qui permettent à une
organisation de s'adapter avec succès aux pressions internes pour l'ajustement ou aux
pressions externes pour le changement de la politique, aussi bien qu'engager des changements
de la stratégie en ce qui concerne l'environnement externe» (Bourgeois, 1981, p. 30).
Les capacités d'adaptation et de réponse aux changements dynamiques des multiples

environnements sont systématiquement marquées comme des exigences pour le succès futur
de l’organisation. Il est indiscutable que les organisations devront développer une flexibilité
stratégique, définie comme « la capacité de la firme pour pro-agir ou répondre rapidement au
changement des conditions compétitives et ainsi développeront et/ou maintiendront l'avantage
compétitif » (Lawson, 2001, p. 126). Les organisations de l'avenir doivent être capables
d'adapter plus rapidement à plus de changements environnementaux de plus en plus
complexes. Ainsi, cela exigera plus, plutôt que moins, du slack organisationnel.
1.2. Un concept opérationnel
Le concept de slack organisationnel est largement employé dans la théorie des organisations et
la littérature en stratégie d'entreprise, mais il n'y a pas de consensus sur la définition.
Cependant, la plupart des définitions suggèrent l'idée des ressources d'excès qui fournissent
des amortisseurs ou des opportunités. Le slack implique ainsi des ressources en excès plutôt
que des ressources totales. Parce que les ressources en excès sont difficiles à identifier, les
8
mesures opérationnelles du slack organisationnel pour des buts d’évaluation empirique se sont
avérées être problématiques et les approches sont largement variées.
Toutefois, les définitions diverses démontrent quand même que le slack organisationnel
représente un concept opérationnel. Ainsi, des mesures individuelles basées sur la comptabilité
sont plus fréquemment employées. Chacune de ces mesures individuelles se focalise sur un
aspect étroit des conditions d'une société comme le mandataire pour un concept plus large des
ressources en excès impliquées par le slack organisationnel.
En effet, le slack est défini comme un réservoir de ressources dans une organisation qui
excède le minimum nécessaire pour produire un niveau donné de production. Le slack des
ressources comprend des entrées en excès comme des employés superflus, des capacités
inutilisées et des investissements surabondants. Ils incluent aussi des opportunités inexploitées
suscitant d'augmenter des productions, comme l'augmentation des marges et des revenus qui
pourraient être tirés auprès des clients ; et des innovations qui pourraient pousser une firme à
s’approcher des frontières technologiques (Nohria et Gulati,1996)
Bourgeois et Singh (1983) ajoutent des dimensions plus spécifiques au concept de slack. Ils
déclarent que le slack est composé de trois dimensions inter-corrélées mais conceptuellement
distinctes : Disponibilité (availability), recouvrabilité (recoverability) et potentialité
(potentiality). Le slack disponible consiste en ressources qui ne sont pas encore assimilées
dans la conception technique de l'organisation. Le slack recouvrable comprend des ressources
qui ont été absorbées dans la conception systématique comme des dépenses d'excès.
Cependant, ces ressources peuvent être récupérées et ré-attribuées pendant les temps
d'adversité. Le slack potentiel comporte des capacités de l’organisation pour acquérir des
ressources supplémentaires de l'environnement, comme en levant la dette additionnelle ou les
capitaux propres en actions.
Sharfman et al. (1988) ont examiné les antécédents du slack organisationnel situés dans les
caractéristiques de la firme (ex. la taille, l'âge, la performance, etc) et son environnement (ex.
la munificence, la vitesse et la grandeur de changement, le cycle de vie, etc). Ils ont aussi
distingué entre la forte discrétion et la faible discrétion du slack, basées sur la flexibilité du
slack de ressources - la variété de situations auxquelles les ressources peuvent être appliquées
et l’éventail des options disponibles aux managers dans leur utilisation. Les slacks de haute
discrétion incluent liquides, équivalents d’espèce, crédits, matières premières, stock, la main
d’œuvre moins qualifiée et capacité de machine fortement flexible. Le slack de faible degré
de discrétion comporte stock traité, travaux qualifiés et capacité de machine moins flexible.
Sur le plan de l’allocation des ressources, Cyert et March (1963) suggèrent qu’il existe de
nombreuses formes de slack : Les actionnaires reçoivent des dividendes supérieurs à ceux
9
nécessaires pour les conserver en tant que membres de l’organisation ; les prix sont fixés assez
bas pour assurer un revenu adéquat aux acheteurs ; les dirigeants ont à leur disposition une
multitude de services - plus ou moins luxueux - supérieurs en qualité à ce qu’il faut pour les
conserver à l’intérieur de l’organisation ; les sous-unités sont autorisées à grandir sans qu’il y
ait une relation toujours raisonnable entre les revenus additionnels et les paiements
additionnels, etc.
De plus, les processus d’allocation de ressources slack sont encore connus comme le
facilitateur des activités innovatrices, flexibles et stratégiques ayant pour finalité
l’amélioration de la performance future de l’entreprise (Lawson, 2001; Damanpour, 1987,
1991; Nohria et Gulati, 1996; Patrick, 2002). Les slacks de ressources sont alloués dans des
projets d’innovation et des processus d’adaptation stratégique.
Malgré le nombre des études sur l’opérationalité du slack, les discussions sur son utilité et ses
mesures sont toujours contradictoires en fonction du point de vue sur la conception de
l’organisation et sur les notions d’efficacité ou de flexibilité.
2. La nature contradictoire du slack organisationnel
L’influence directe du slack sur la performance future est peu claire. Bien qu’il y ait de
nombreux travaux sur la relation entre le slack et la prise de risque, l’innovation et la réponse
aux changements environnementaux, très peu ont été écrits de l’influence causale du slack sur
la performance. Dans la perspective micro-économique, le slack est considéré comme une
source de gaspillage : des sociétés avec un niveau élevé de slack doivent aboutir à une
performance moins élevée. Mais une telle association slack-performance est statique; elle ne
dit rien de l’influence du slack sur la performance future.
En réalité, deux courants théoriques s’opposent. Le premier associe le slack organisationnel à

un coût complémentaire voire une source de gaspillage devant être minimisés. Le second le
considère comme un atout majeur dans le processus d’adaptation et de recherche d’une
stratégie flexible.
La théorie du comportement soutient spécifiquement que, malgré des coûts, le slack protège le
cœur technique d’une société de la turbulence environnementale et, ainsi, augmente la
performance (Cyert et March, 1963; Pfeffer et Salancik, 1978; Thompson, 1967). Au
contraire, les théoriciens de l’agence suggèrent souvent que le slack soit une source de
problèmes d’agence, qui élèvent l’inefficacité, empêchent la prise de risques et dégradent la
performance (Fama, 1980; Jensen et Meckling, 1976).
10
2.1. La théorie du comportement
Bien que Barnard (1938) ait discuté le rôle du slack dans son premier travail, l’étiquette
spécifique du slack n’avait pas été frappée jusqu’à March et Simon qui ont publié leur livre en
1958. En fait, la théorie du comportement en général traite la société comme une entité
analogue à un organisme qui cherche la survie comme but suprême (Cyert et March, 1963;
Pfeffer et Salancik, 1978; Thompson, 1967). Donc, le slack organisationnel est nécessaire pour
assurer la survie de long terme de la société.
Dans la théorie du comportement, le slack est sensé d’exécuter quatre fonctions principales :
Premièrement, le slack comme incitation représente des “paiements - effectuées aux membres
du groupe - supérieurs à ce qui serait nécessaire pour maintenir la cohésion de l’organisation”
(Cyert et March, 1963). Par cette conceptualisation, il ressort qu’un groupe organisé
(organisation) est viable si les paiements destinés aux différents membres du groupe sont
suffisants pour les maintenir dans l’organisation. Si les ressources existent et qu’elles sont
distribuées, la coalition est réalisable. Et à cet égard, ce qui est appelé les «exigences» ou
«demandes» de la coalition, cependant, joue un rôle analogue à celui des prix des facteurs dans
l’entreprise.
Deuxièmement, le slack peut devenir une ressource pour la résolution de conflit : Une
entreprise étant composée de coalitions de membres ayant des buts différents. Les membres de
la coalition ont tendance à représenter les sous-unités séparées de l'organisation, dont chacun
voit des problèmes organisationnels avec une rationalité locale, résultant des buts
opérationnels séparés et souvent en conflit. Ainsi, il y a un vague consensus sur les buts
généraux mais pas sur les objectifs précis à atteindre si bien que pour prendre une décision il
faut résoudre des conflits. Le slack permet des opportunités de choix à être distribuées
généralement à tous les participants. Le résultat est qu’avec « un niveau suffisant de slack, il
peut y avoir une solution pour tout problème » (Bourgeois, 1981, p. 33).
La troisième, le slack peut être employé comme un amortisseur, qui absorbe une part
importante des variations potentielles de l’environnement. C’est le rôle d’amortisseur joué par
le slack organisationnel qui permettra aux entreprises de survivre dans les plus mauvais
moments. Sous la pression des échecs, l’organisation sera stimulée, elle cherche des occasions
pour augmenter le montant total des ressources disponibles, afin de répondre à certaines
demandes de la coalition. Cette fonction est généralement connue comme le "buffer"
technique. L’action dite "buffering" consiste à protéger les opérations internes de
l’organisation contre des perturbations provoquées par des chocs issus de l’environnement,
tels les ruptures d’approvisionnement en matière premières, le manque de main-d’œuvre ou
l’insuffisance de capital.
11
Finalement, le slack peut être un facilitateur de comportement stratégique, qui permet à la

société d’expérimenter avec de nouvelles stratégies comme l’introduction de nouveaux
produits et l’entrée sur de nouveaux marchés (Thompson, 1967, Hambrick & Snow, 1977).
Considérant le slack comme une ressource supérieure à celle qui est exigée pour des
opérations efficaces « normales » d'une organisation, il est soutenu que la présence du slack
permet à une organisation d'agir réciproquement ou rivaliser dans son environnement plus
courageusement. C'est-à-dire, comme le slack est produit, l'organisation peut se permettre
d'expérimenter avec de nouvelles stratégies.
Certes, les théoriciens du comportement reconnaissent que des "slacks de ressources

engendrent un coût complémentaire à l’organisation" et qu’un niveau excessif de slack est non
défendable (Galbraith, 1973). Cependant, ils croient généralement que, étant donné les
échanges complexes, les bénéfices du slack dépassent ses dépenses et qu’une organisation
zéro-slack n’est pas réaliste.
Cyert et March (1963) et Thompson (1967) soutiennent que slack peut être utile pour
l’organisation parce qu’il fournit un amortisseur essentiel à leurs activités. Sans slack,
n’importe quelles réductions du cash-flow aboutiront au manque immédiat de fonds. Tels
manques conduiront à des changements organisationnels dysfonctionnels comme le
licenciement et l’annulation d’investissements de capital. Les firmes emploient le slack pour
faciliter l’investissement, la dotation en personnel, et ainsi à protéger leurs noyaux
technologiques face aux fluctuations aléatoires à court terme de l’environnement.
Le slack donne aussi aux firmes la capacité de profiter des opportunités offertes par cet
environnement (Thompson, 1967). Les sociétés avec des ressources complémentaires ont plus
d’options stratégiques disponibles que des sociétés sans slack de ressources. Ainsi, des
ressources disponibles sous forme de slack fournissent un avantage stratégique.
Alternativement, un manque de slack peut forcer une firme à se débrouiller très
soigneusement. En fait, il y a des sociétés qui, face au manque de slack, ont trouvé des
manières de réduire le coût et améliorer la performance. On peut s’attendre à ce que des
sociétés avec un niveau de slack considérablement élevé dans leur industrie pourraient prendre
une telle action. Ainsi, les sociétés avec le slack de ressources disponibles obtiennent un
avantage compétitif et les sociétés avec un faible niveau de slack doivent se débrouiller
soigneusement (Bromiley, 1991).
Le rôle du slack évolue au cours des dernières décennies. Les études récentes assistent le slack
aux fonctions d’innovation et de flexibilité (voir le Tableau 1).
12
En conséquence, la théorie du comportement suggère que les slacks de ressources ont une
association positive avec la performance de la firme.
2.2. La théorie de l’agence
En peignant une image entièrement différente du rôle du slack, la théorie de l’agence met
littéralement à l’envers la perspective de la théorie du comportement (Davis et Stout, 1992).
La théorie d’agence rejette explicitement la vue que la société est un organisme avec des
propriétés analogues à l’homme comme un intérêt à la survie.
Dans l’essence, ce point de vue considère également la société comme une coalition des
intérêts. Pourtant ces intérêts rivalisés constituent une connexion de contrats entre des
principaux et des agents (Fama, 1980). Les théoriciens de l’agence défient la notion selon
laquelle le maintien de slack peut être bon pour l’organisation; plutôt ce sera seulement bon
pour des managers agissant comme des agents (Jensen et Meckling, 1976). Puisque les
managers ont en soi un jeu de buts, comme la poursuite de pouvoir, le prestige, l’argent et la
sécurité de l’emploi, qui n’est pas toujours alignée sur ceux des principaux, les managers
peuvent employer le slack pour s’engager dans la diversification excessive, la construction de
l’empire et l’esquive sur le lieu de travail.
Dans ce modèle, le conflit surgit parce que les agents n’ont pas toujours de motivation d’agir
dans le meilleur intérêt des principaux. En conséquence, les managers n'agissent pas toujours
pour maximiser la valeur pour les actionnaires. De la même façon, les managers divisionnels
n'agissent pas toujours pour maximiser la performance de l’entreprise. Cette sous-optimisation
apparaît parce que les principaux doivent déléguer des droits de décision aux agents pour qu'ils
puissent agir, mais les principaux n'ont pas précisément toute l'information nécessaire pour
contrôler strictement la performance de leurs agents. Les agents peuvent profiter de cette
asymétrie de l'information et agir dans leurs propres intérêts (Nohria et Gulati, 1997; Richard
et Rosenberg, 2003 ; Dunk et Nouri, 1998).
En conséquence, le slack peut devenir une source de problèmes d’agence, qui élèvent
l’inefficience (appelé X-inefficiency par Leibenstein, 1969). De ce fait, les slacks de
ressources ont une association négative avec la performance de la firme.
Étant donné une vue si pessimiste du slack, les théoriciens de l’agence recommandent
habituellement que le niveau de slack soit réduit au minimum. Étant donné le conflit inhérent
d’intérêt entre principaux et agents (Jensen et Meckling, 1976), il n’est pas surprenant que
leurs avis sur le rôle du slack soient le conflit.
13
2.3. L’efficience versus la flexibilité
Inhérent à la présentation typique du slack organisationnel est le concept de soutien d’un

avantage par le « buffering the core », la réponse au changement environnemental,
l’adaptation à de nouvelles forces. Le slack permet à l'organisation de riposter à des pressions
immédiates en s’ajustant pour l'avenir.
Le monde des affaires a changé, l’environnement est turbulent sans cesse, la concurrence est
extrêmement agressive. Selon D'Aveni (1994), les avantages compétitifs ont tendance à être
rapidement détériorés dans l’environnement hypercompétitif. Des concepts traditionnels
stratégiques centrés en maintien de ces avantages, donc, « sont aussi efficace que de pelleter
du sable contre la marée » (D'Aveni, 1994, p. 235). La clef du succès n’est pas le maintien de
l’avantage, mais il faut créer successivement de nouveaux avantages par la perturbation du
statu quo de l'industrie.
Au cours de la dernière décennie, les sociétés ont essayé de s’adapter au nouvel

environnement compétitif en se concentrant sur l'efficience. Les capacités clefs nécessaires
pour réussir dans cet environnement, cependant, ne sont pas l'efficience, mais l'innovation et la
flexibilité. Le slack organisationnel n'est pas moins important dans cette nouvelle
conceptualisation de l’entreprise et aussi de l’environnement, mais sa valeur existe dans sa
contribution à l'innovation et la flexibilité, qui n’est plus le seul « buffering du cœur ».
En effet, la nature contradictoire du slack organisationnel s’exprime habituellement en terme

d’efficience et de flexibilité. Pourtant, il faut distinguer deux formes d'efficience et deux
formes de flexibilité (Cohendet et Llerena, 1999).
La première tension apparaît entre l’efficience statique, celle qui consiste à perfectionner des
éléments donnés, et l’efficience dynamique qui recherche la création de nouveaux éléments
plus performants (Ghemawat et Ricart i Costa, 1993). La première s’inscrit dans un
environnement où l’incertitude peut être anticipée. La seconde, au contraire, se comprend dans
un environnement marqué par de l’incertitude non anticipable ou structurelle. Ici, l’existence
de l’incertitude radicale crée des opportunités qui n’existaient pas en avenir probabilisable.
Dans ce sens, le slack organisationnel n’est pas apprécié par la vision de l’efficience statique,
mais il est valorisé par l’orientation de l’efficience dynamique. Le rôle du slack est non
seulement un amortisseur des incertitudes mais fournit des ressources pour le profit des
opportunités émergées aux moments de changements.
Une seconde tension existe entre la flexibilité statique et la flexibilité dynamique. Du point de
vue général, la flexibilité d’un système est son aptitude à se transformer pour améliorer son
insertion dans l’environnement et accroître sa probabilité de survie (Tarondeau, 1999). De ce
14
fait, elle semble s’opposer à l’efficience qui requiert des niveaux élevés de standardisation, de
formalisation, et de spécialisation du répertoire de compétences (Adler, Goldoftas & Levine,
1999). La première correspond à la constitution d’un répertoire de compétences suffisamment
vaste pour faire face à des éventualités ou des opportunités non anticipées de la demande. On
parle ici du slack organisationnel pour désigner ces compétences non strictement nécessaires
au fonctionnement normal de la firme, mais facilitant son adaptation (Tarondeau, 1999). Cette
justification repose sur la théorie de la valeur d’option selon laquelle les individus sont prêts,
en situation d’incertitude, à supporter un certain coût (le prix d’option) pour s’assurer du plus
grand nombre d’options décisionnelles possibles. En retour, ils escomptent des gains
supérieurs (la valeur d’option) à la stratégie d’engagement sur une seule option, et qui couvre
aussi le prix d’option. La flexibilité dynamique, quant à elle, est la capacité d’une entreprise à
réagir en permanence aux variations de l’environnement. C’est la volonté de changer l’état
d’équilibre et de réagir activement aux éventualités environnementales. Ce type de flexibilité
est une dimension d’utilité importante du slack. Le slack organisationnel constitue des
capacités permettant à une société d’arranger sa structure et conceptualiser son propre
environnement externe.
La principale différence entre la perspective de l’efficience et celle de la flexibilité n’est pas de

l’ordre de la temporalité. Elle tient plus au fait que, dans la première, l’arbitrage porte sur des
efficiences de nature distincte, en fonction du degré d’incertitude structurelle. Dans la seconde,
au contraire, l’arbitrage porte plus sur des inefficiences : par exemple, des inefficiences
prévisibles à court terme (coût de l’option) seront préférées à des inefficiences de long terme
plus incertaines pouvant remettre en cause la survie de l’entreprise.
On ne fait pas égaliser l’efficience avec l’efficacité. Une organisation peut avoir du succès
(être efficace) et être inefficiente en même temps. Les firmes avec un niveau du slack
important seront moins efficientes par définition. Mais elles pourraient aussi être plus
efficaces. La présence du slack traduit une inefficience de l’organisation, pourtant ses
capacités pour l'ajustement aux pressions internes et l’adaptation externe représentent ses
intérêts compensatoires ; les bénéfices du slack dépassent ses dépenses.
***
Le concept de slack organisationnel est encore négligé par des théoriciens et ignoré par des
praticiens de l’organisation. Cela peut s’expliquer par sa complexité, les difficultés liées aux
mesures. Des études existantes se focalisent sur certains aspects spécifiques du concept. En
réalité, nous manquons des outils de management du slack de ressources. Avec les nouvelles
fonctions du slack, la recherche d’une méthode permettant de gérer et d’exploitation du slack
de ressources est indispensable. Le chapitre suivant présente un modèle de l’avantage du slack
organisationnel.
15
Tableau 1 : LES FONCTIONS DU SLACK ORGANISATIONNEL
Fonctions Auteurs Opération Unité d’analyse

du slack
Incitation Barnard (1937) Dividendes en excès Individuel
(pour March et Simon (1958) Prix bas
maintenir Cyert et March (1963) Salaire élevé
la coalition) Revenus et prestige
Avantages des cadres
Résolution Pondy (1967) Poursuite des projets désirés, intéressés Sous-unités
des conflits Cyert et March (1963) Réduction de l’obstacle sur la
performance
Augmentation/réduction de l’autorité
financière
Amortisseur Thompson (1967) Changement d'inventaire Organisation
de workflow Pondy (1967) Changement d'intensité administrative
Galbrailth (1973) Réduction du niveau d’exigence de la
performance
Augmentation du délai de livraison
Embauche de plus de travailleurs
Achat de plus d’équipements
Innovation Hambrick and Snow (1977) Nouveaux produits Sous-unités ou
Cyert et March (1963) Nouveaux marchés Organisation
Nohria et Gulati (1996, 1997) Nouveaux processus
Bourgeois (1981) R&D et études de marché
Singh (1986)
Geiger et Cashen (2002)
Satisfaction Simon (1957) Temps de recherche Organisation ou
partielle Equipe de recherche groupe des
Nombre des alternatives cadres supérieurs
Politique Cyert et March (963) Nouvelle combinaison des ressources et Organisation ou
Astley (1978) distribution ultérieure groupe des
Conflits politiques entre managers, cadres supérieurs
information sur la coalition
Adaptation et Bourgeois (1981) Réponse aux changements de Organisation
Flexibilité Dess et Origer (1987) l’environnement
Meyer (1982) Amortisseurs des variations
Miller (1994) environnementales
Sharfman et al. (1988) Entreprise flexible
Patrick (2002) Système de production flexible
Evans (1991)
Sanchez (1993, 1995)
(Développement du travail de Frances E. Bowen, 2002)
16
CHAPITRE 2
L’IMPACT DU SLACK SUR LA PERFORMANCE FUTURE DES

ENTREPRISES - LE SECTEUR DES TIC
Dans la nouvelle économie, les rôles conventionnels du slack pourraient être moins importants
mais ses nouvelles contributions doivent être considérées. Lorsque l’innovation et la flexibilité
sont des facteurs centraux et critiques de la réussite, le slack organisationnel doit être intégré
dans la réflexion stratégique des entreprises.
Nous n’hésitons pas à reconnaître les inconvénients du slack liés aux coûts supplémentaires,
mais nous avons des preuves pour espérer des bénéfices qui dépassent ces dépenses. La
problématique reste dans des voies d’exploitation de cette dimension. La proposition d’une
solution pour ce problème fait l’objet de ce chapitre. C’est l’introduction d’un modèle
permettant d’allouer et d’utiliser le slack de ressources dans l’entreprise en vue de créer des
avantages concurrentiels et de générer une performance supérieure.
Il n’est pas surprenant qu’une entreprise rencontre des problèmes financiers lorsqu’elle
maintient un niveau élevé du slack de ressources, car en pratique nous manquons de modèles
de management de ce type de ressources et ses mesures existantes sont critiquées. Le modèle
de l’avantage du slack serait une ligne directive dans la conduite des projets d’exploitation du
slack de ressources.
La suite de ce chapitre présente un terrain servant d’évaluation empirique de cette étude : le

secteur français des TIC, qui est caractérisé par un grand nombre d’innovations et des
systèmes de production flexibles.
17
SECTION 2
MODELE DE L’AVANTAGE DU SLACK ORGANISATIONNEL
Des approches différentes, voire contradictoires, pour le rôle du slack et son impact sur la
performance de l’entreprise sont peu structurées. C’est dans le cadre de l’hyper-compétition où
l’on ne peut pas nier l’importance du slack de ressources, que je souhaite proposer un cadre
d’analyse du fonctionnement du slack organisationnel et les possibilités de son application
dans un but de formulation d’une stratégie flexible, innovatrice et volontariste face aux
multiples façades de la concurrence et bien sûr de la création d’une haute performance future
de l’entreprise.
1. Le développement du modèle
Le modèle proposé décrit un cycle de fonctionnement du slack de ressources dans l’entreprise.

Il prescrit un processus dynamique opérationnel; de l’accumulation du slack de ressources à sa
reproduction postérieure. Le modèle aide à analyser un choix stratégique des ressources
contrôlables par l’entreprise pour la création de l’avantage et l’amélioration de la performance
de façon constante, en fonction des objectifs projetés et sous les pressions de la concurrence et
des contraintes de l’environnement.
Si on accepte que le slack permette de créer des avantages concurrentiels afin de répondre aux
exigences de la performance future de l’entreprise, la première étape consiste à identifier,
parmi les ressources disponibles à l’intérieur de l’entreprise et des ressources à l’extérieur que
l’entreprise peut contrôler, le slack de ressources pouvant répondre aux objectifs fixés par
l’entreprise. C’est un travail d’étude des facteurs régulateurs de la création du slack dans
l’entreprise.
L’étape suivante commence par un diagnostic du slack dans sa structure et ses fonctions
essentielles. Une analyse des processus d’allocation et d’utilisation du slack suit parallèlement
à cette étape. En fait, le slack permet d’exécuter des fonctions différentes et chaque type de
slack a certains rôles spécifiques. Cela veut dire que les types distincts du slack ont des
impacts différents sur la performance future de l’entreprise. De plus, leur utilité dépend
profondément des processus d’allocation et d’utilisation du slack.
Par conséquent, pour identifier les avantages du slack, il convient d’en étudier le contenu en
relation avec les méthodes d’allocation et d’utilisation du slack de ressources, en exploitant
différentes fonctions et comparant diverses méthodes d’application dépendant des objectifs
18
fixés par l’entreprise. Cet avantage concurrentiel doit être approuvable et permet de produire
une performance supérieure ou répondre à un objectif particulier de l’entreprise.
Les variables contextuelles influençant le modèle comprennent des éléments internes (les
objectifs de l’entreprise, des ressources disponibles, des compétences et aptitudes des
dirigeants, la taille et l’âge de l’entreprise…) et des facteurs externes (les pression de la
concurrence, les variations de l’environnement…). En fait, la quantité et la qualité des
ressources actuelles et aussi des ressources extérieures contrôlables sont des variables
importantes de la constitution du slack de ressources, lorsque la croyance, la culture et même
l’aptitude des dirigeants sont des déterminants des décisions d’allocation et d’utilisation du
slack. D’autre part, les pressions de la concurrence et les variations de l’environnement
orientent les objectifs de constitution et d’utilisation du slack en déterminant le contenu et les
processus d’application.
En fin, la performance économique générée grâce à cette procédure serait évidemment une
source évolutive du slack de ressources ultérieur.
MODELE GENERAL*
Ressources CONTENU Performance

- Structure
- Fonction
SLACK AC
PROCESSUS
- Méthodes d’allocation
- Modes d’utilisation
CONTEXTE INTERNE CONTEXTE EXTERNE

Objectif de l’entreprise Pressions concurrentielles
Ressources / compétences Variations environnementales
1. Ressources : Des ressources disponibles (actuelles) ou potentielles qu’une firme peut contrôler.
2. Slack : Des ressources qui excèdent une nécessité minimale pour exécuter une tâche dans des conditions normales.
3. Contenu du slack : La structure (par exemple : slack absorbé, non-absorbé ou potentiel…) et les fonctions du slack (par
exemple, le slack promeut l’innovation et permet d’absorber des variations de l’environnement…).
4. Processus : Il s’agit des méthodes d’allocation et des modes d’utilisation du slack de ressources afin de créer un
avantage concurrentiel.
5. AC : Les avantages concurrentiels sont créés par le maintien et l’utilisation du slack de ressources. C’est l’objectif
attendu de la dimension de slack.
6. Performance : L’objectif de l’entreprise.
7. Contexte interne : Ce sont les objectifs de l’entreprise, des ressources disponibles à l’intérieur de l’entreprise, les
compétences et aptitudes des dirigeants, la culture et la croyance, la taille et l’âge de l’entreprise…
8. Contexte externe : Il s’agit des pressions de la concurrence sur le marché, des variations de l’environnement externe.
19
2. Un nouveau visage de la concurrence
Le champ de la concurrence aujourd’hui a changé. Ces changements influencent

profondément la structure économique et des stratégies de l’entreprise. La nouvelle
concurrence « ne devrait pas être analysée comme un état des affaires statique, mais un
processus de rivalité » (Foss et Mahnke, 1999, p. 70). La compréhension des caractéristiques
de la nouvelle concurrence est une des conditions nécessaires pour la recherche des visions
futures et la formulation des stratégies de l’entreprise.
Pour l’examen d’un nouveau visage de la concurrence, D’Aveni a noté : «Les industries de
technologie de pointe où tout change très vite, tels les ordinateurs, ou les industries touchées
par la déréglementation, comme les compagnies aériennes, ne sont pas seules à être
confrontées à une concurrence agressive. Tout montre que le phénomène s’étend et touche
même des industries qui paraissent jadis des plus paisibles. Logiciels, sodas, emballages,
services, tous les secteurs ou presque succombent à l’hypercompétition» (D’Aveni, 1994, p.
4).
En fait, la concurrence sur les prix et la qualité s’est intensifiée dans de nombreux marchés. La
concurrence en matière de timing et de savoir-faire s’est accrue, les cycles de vie des produits
et les cycles de conception ont été raccourcis tandis que le rythme de l’innovation
technologique s’est accéléré. Les barrières à l’entrée qui avaient jadis un effet stabilisateur sur
la concurrence sont tombées devant les changements rapides de l’ère de l’information. Ainsi,
les économies d’échelle, la différenciation, les besoins de capitaux, les coûts de transfert,
l’accès aux circuits de distribution et même les mesures gouvernementales ne sont plus des
barrières aussi solides face à la nouvelle concurrence. Les capacités financières qui, jadis,
étaient une puissante source d’avantage sont de plus en plus sensibles, aujourd’hui, aux
manœuvres de débordement des concurrents. Tous les changements ci-dessus définissent des
mutations auxquelles les entreprises font face à l’heure actuelle. Ils se caractérisent également
par un nouveau visage de la concurrence, appelé par D’Aveni, l’hypercompétition.
Pour Hamel et Prahalad (1995), les outils et les règles qui régissent des phénomènes actuels
sont pour la plupart établis, mais permettent-ils de comprendre un marché qui reste à créer ?
Face à l’avenir, «nous nous trouverons au bord d’une révolution aussi profonde que celle qui
donna naissance à l’industrie moderne. Elle concernera l’environnement, la génétique, les
matériaux et, avant tout, l’information ». «Des secteurs d’activité auparavant inconnus et
actuellement en gestation verront bientôt le jour». «Des secteurs d’activité existants s’en
trouveront profondément transformés» (Hamel et Prahalad, 1995),.
20
Le nouveau visage de la concurrence se présente par une série de questions que l’entreprise
doit répondre. Ce sont la vision et l’objectif; le temps et la vitesse; le moyen et la compétence,
la complexité et aussi la flexibilité, etc.
Les changements du champ de la concurrence forcent donc le management stratégique de

l’entreprise à se transformer. Ainsi, les concepts stratégiques traditionnels souffrent du
problème des « processus de marché » où l’avantage concurrentiel durable conçu comme une
propriété de l’équilibre n’est pas défendable. En revanche, « l’avantage compétitif résulte
fondamentalement de la perception subjective des opportunités, de l’exploitation de
l’incertitude, de la coordination de l’apprentissage, et de la connaissance » (Foss et Mahnke,
1999, p. 59).
Bien que ces mutations nous forcent à changer, les évolutions ne sont pas fatales, tout dépend
des hommes et de notre capacité à nous approprier les futurs possibles pour agir et marcher
ensemble vers l’avenir autrement. Les évolutions de l’environnement requièrent, de la part de
l’entreprise, des capacités de réponse rapide et de souplesse, que les structures conditionnent
largement. Dorénavant, les structures devront, non seulement s’adapter à l’évolution de
l’environnement, mais l’anticiper.
Dans la nouvelle concurrence, les opportunités apparaissent et disparaissent successivement.

Pour exploiter rapidement des opportunités, l’entreprise doit acquérir la capacité de
perturber, ainsi accélérer la rapidité d’action et surprendre. En organisant sa structure pour se
donner les moyens d’agir vite et de surprendre, l’entreprise peut rapidement saisir les
occasions qui se présentent ou dépasser la concurrence à chacune des interactions stratégiques
dynamiques (D’Aveni, 1994). De plus, pour inventer l’avenir, l’entreprise doit acquérir de
nouvelles compétences. «La conquête d’une part exceptionnelle des bénéfices potentiels passe
par la mobilisation d’une part tout aussi exceptionnelle des compétences requises» (Hamel et
Prahalad, 1995).
La rapidité et la surprise sont nécessaires pour exploiter les opportunités, réagir vite devant la
concurrence ou riposter à l’attaque d’un concurrent. La rapidité est aussi un élément clé de
l’avantage concurrentiel, parce qu’elle améliore la capacité de servir les clients et permet de
mieux choisir le mouvement pour entrer sur un marché. Il faut également surprendre pour
avoir une chance de réussir. L’avantage revient aussi à l’entreprise qui sait s’organiser pour
surprendre des adversaires.
Par conséquent, dans cette perspective, l’innovation continue, la flexibilité stratégique, des
facteurs influençant la vitesse du processus de marché et des facteurs non-observables utiles
dans l’adaptation à un environnement dynamique sont des facteurs centraux et critiques du
succès (Jacobson, 1992) et nécessitent un niveau de slack important.
21
3. Les éléments régulateurs du niveau de slack
La recherche des facteurs régulateurs du niveau de slack est une partie importante du modèle.
Elle permet de comprendre les motivations des décideurs dans l’allocation du slack de
ressources pour des objectifs concrets.
Selon Sharfman et al. (1988), il y a trois groupes des conditions (conditions environ-
nementales, caractéristiques de l’organisation, et valeurs et croyances de la coalition
dominante) qui régularisent le développement du slack organisationnel.
Le travail de Dunk et Nouri (1998) suggère que la gamme des facteurs déterminant la création
du slack soit diverse. Dans la tentative de gérer le slack de ressources, l'attention devra être
portée à une série des variables de niveaux organisationnel, individuel et environnemental. Les
variables organisationnelles comprennent : asymétrie de l'information, incertitude de la tâche,
culture de l’organisation, style d’évaluation du supérieur et capacité du supérieur de détecter le
slack. Les variables individuelles sont la préférence pour la risque et l’engagement
organisationnel. La dimension environnementale concerne l’incertitude de l’environnement.
Les facteurs régulateurs du slack sont aussi connus comme la structure organisationnelle
(Riahi-Belkaoui, 1998), la participation à la formation budgétaire (Brownell et McInnes,
1986 ; Schiff et Lewin, 1968 ; Young, 1985 ; Merchant, 1985a).
Par l’adoption du concept comportemental de l’organisation, dans ce travail je développe

l’approche de Sharfman et al. (1988) en considérant trois groupes des conditions (conditions
environnementales, caractéristiques de l’organisation, et valeurs et croyances de la coalition
dominante) comme les déterminants du processus de la création du slack organisationnel. Ce
choix a pour l’objectif de supporter les arguments des processus d’allocation du slack de
ressources pour des activités de création de l’avantage.
3.1. L’environnement concurrentiel
Les caractéristiques environnementales incluent trois forces : L’interaction du taux (lentement

ou vite) et de l’ampleur (petite ou grande) du changement général de l’environnement; la
disponibilité des ressources dans un marché; et la structure de l’industrie. Sharfman et al. ont
argumenté que : « Plus rapides les changements arrivent et plus grand ces changements sont,
plus de slack de haute discrétion la société aura besoin. En revanche, plus munificent est un
marché, plus il est probable que la société doit détenir le slack de ressources de faible
discrétion » (Sharfman et al., 1988, p. 606).
22
Les slack de ressources sont mis à disposition dans l'organisation pour absorber la variation de
l'environnement pour que l'organisation ne doive pas changer. Quand le slack est présent, les
organisations peuvent absorber des changements petits à modérés. Même si les changements
sont grands, s'ils sont aussi lente ou bien prévisibles, les slack de ressources peuvent être
remises aux niveaux assez suffisants pour les absorber. Donc, les changements aux différents
taux et amplitudes exigent les niveaux différents de discrétion et de slack de ressources.
De plus, Sharfman et al. (1988) argumentent que le niveau du slack de ressources dépend
également de la structure de l’industrie. Ainsi, l’industrie des services a souvent besoin de plus
de slack hautement discrétionnaire, car l’organisation a besoin de l'inventaire physique, du
slack de capacité de travail et des capacités complémentaires des équipements. Ces
organisations absorbent les variations de la demande par l’augmentation de la production, le
personnel supplémentaire… En revanche dans l’industrie manufacturière plus de slack de
ressources moins discrétionnaire sont nécessaires. Des sociétés industrielles varient dans leurs
besoins de slack dans la dimension technologique. Pour assurer l'efficience de la production,
une société doit avoir des stocks et des machines pour fabriquer des produits.
3.2. Les caractéristiques de l’organisation
Les caractéristiques de la société comme la taille, la performance, la technologie et la stabilité

interne sont aussi discutées pour expliquer les variations du volume et des types du slack de
ressources. Sharfman et al. ont suggéré que « plus grande la société est, plus haut le niveau
absolu de touts les slack de ressources est maintenu » (Sharfman et al., 1988, p. 608).
Plusieurs littératures ont argumenté que les sociétés plus performantes ont tendance à avoir
plus de slack par rapport aux sociétés moins performantes (Chakravarthy, 1982, 1986 ; Cyert
et March, 1963 ; Singh, 1986 ; Hambrick et D’Aveni, 1988 ; Greenley et Oktemgil, 1998).
L’impact de la performance sur le niveau du slack est aussi contingent aux incertitudes
environnementales. Pendant les périodes favorables avec la performance élevée, le niveau du
slack augmente, et pendant les périodes incertaines le niveau du slack baisse.
3.3. Les valeurs et croyances de la coalition dominante
Il y a plusieurs littératures qui suggèrent que la gestion, en général, et les processus

décisionnels gestionnaires, en particulier, ne sont pas des processus complètement rationnels.
De ce fait, le choix du slack de ressources dans la société ne suivra pas toujours les processus
rationnels.
23
Comme décrit par Sharfman et al. (1988), pour incorporer la non-rationalité dans l’utilisation
du slack, il y a deux groupes spécifiques des valeurs et croyances de la coalition dominante -
la propension collective vers le comportement politique et vers le risque.
Cyert et March (1963) ont soutenu que l’organisation est une coalition dans laquelle les sous-
coalitions dominent. Ces coalitions dominantes forment les buts de l’organisation, ce que
Simon (1964) a discuté est le groupe de contraintes qui se dressent tout au long le processus
décisionnel. Quand la coalition change, cela permet de nouveaux intérêts, et de nouvelles
coalitions (Scott, 1987). Parce que l’utilisation de slack est une décision spécifique qui a un
impact sur la coalition entière, les choix collectifs de la coalition dominante dicteront son
utilisation.
• Le comportement politique
Parmi les deux dimensions des valeurs et croyances de la coalition dominante, le

comportement politique et le slacks de ressource ont été beaucoup discutés. En fait, Cyert et
March (1963) ont décrit le slack en termes de son utilité dans la gestion des problèmes
politiques parmi les coalitions de l’organisation. Ainsi, l’impact que le slack a sur le
comportement politique parmi des cadres supérieurs a été examiné par Bourgeois et Singh
(1983). Les auteurs ont proposé un modèle, développé par Moch et Pondy (1977), qui propose
que l’introduction du slack de ressources diminue en réalité le besoin de comportements
politiques. Ils ont constaté que le slack récupérable a un rapport négatif avec des
comportements politiques, tandis que le slack potentiel a un rapport positif avec les
comportements politiques. Cyert et March (1963) ont suggéré que le slack permette à une
firme de maintenir ses coalitions ensemble. Comme l’augmentation des niveaux d’aspiration,
les slacks de ressources doivent être nécessaires pour tenir les coalitions ensemble. Donc, plus
haut le niveau de comportement politique dans la société, plus le niveau de slack nécessaire est
haut.
• La préférence pour le risque
Sharfman et al. (1988) ont soutenu que la base pour des processus décisionnels dans
l’organisation comprend les valeurs collectives et les croyances de la coalition dominante. Car
la nature protectrice du slack, un ensemble des valeurs et des croyances ayant un impact sur
les décisions d’allocation des ressources, est le désir collectif de sécurité, connue aussi comme
l’attitude face au risque. Ainsi, les situations dans lesquelles la coalition se trouve plus son
attitude collective de risque, prévoient le niveau et les types du slack de ressources que la
société tiendra. Sharfman et al. (1988) ont suggéré que, quand la coalition perçoit des
opportunités, la société détiendra plus de slack. Dans des situations dans lesquelles la coalition
perçoit les menaces, la société maintiendra moins de slack.
24
4. Les modes d’allocation du slack et l’avantage concurrentiel
Les slacks de ressources peuvent être alloués dans des différentes opérations et activités de
l’entreprise, pourtant leur valeur existe essentiellement dans sa contribution à l’innovation et la
flexibilité. Nous allons examiner des apports du slack dans la conception d’une organisation
innovatrice et flexible.
4.1. Pour une organisation innovatrice
4.1.1. Le concept de l’innovation
Les facteurs menant au succès sont des capacités fondamentales dans les champs
organisationnels, techniques et économiques et dans la direction institutionnelle. Cela
implique l’exploitation des opportunités qui se manifestent et la préparation pour le futur. Il est
donc important d’évaluer les capacités de l’organisation et de les développer pour créer des
nouveaux marchés.
Sous les pressions des forces compétitives du marché et de l’influence de plusieurs dimensions
environnementales, les entreprises doivent consacrer plus d’effort à la pensée stratégique et
innovatrice.
L’innovation a reçu beaucoup d’attention dans le passé récent. Le centre des chercheurs sur
l’innovation est provenu de son importance dans l’amélioration de l’avantage compétitif par
l’adaptation organisationnelle et le développement de produit (Hitt et al., 1996, 1997; Stuart,
2000).
La définition de l’innovation : «L’innovation peut être définie comme la réalisation de la

nouveauté. Si inventer correspond à générer une idée nouvelle, innover relève d’une mise en
œuvre concrète. Il faut en effet franchir un pas considérable pour aller de l’idée à la
réalisation. Ce pas est précisement ce que recouvre le concept d’innovation. Ainsi,
l’innovation est assimilée au changement réalisé. Ce faisant, ce terme d’innovation engloble
aussi bien le processus du changement que le résultat qui en a découlé» (Durand, 1999).
L’innovation doit être orientée vers la production couronnée de succès, l’assimilation et

l’exploitation des nouveautés dans les sphères économiques et sociales. L’innovation est
rapprochée de la technologie, de la définition des systèmes et des services connexes, du
financement et du processus d’implémentation. L’innovation doit aussi contribuer à la
conception d’un système de production flexible aussi bien qu’à la réduction de risques
associés à un service ou une activité donnée.
25
L’avantage de l’innovation : Les capacités d’innovation d’une société détermineront son

futur avantage compétitif et aussi son potentiel de croissance. L’innovation doit être un
processus qui peut être adapté pour fournir des améliorations constantes de la performance
soutenable et durable. Ainsi, elle ne dépend pas forcement de grands progrès technologiques et
des concepts (qui sont accidentels et rares). Plutôt l’innovation pourrait être basée sur
l’évolution audacieuse par la construction des savoir-faire, l’application des meilleures
pratiques, l’efficacité de processus et l’amélioration organisationnelle, la mesure de la
performance et la réponse aux clients.
La possession d’une avance technologique permet à une organisation de gagner un avantage

compétitif favorisant le profit des opportunités et la performance. L’instrument à la meilleure
compétitivité est le développement des efforts innovateurs sur l’adaptation des produits de
haute technologie, la capacité de capturer de nouveaux acteurs, l’augmentation de la
production et l’incorporation d’un haut niveau d’intelligence, de l’information et de
l’autonomie.
La façon la plus efficace pour améliorer la performance de l’innovation d’une société est de se
mettre aux activités fondamentales spécifiques de la société (la compréhension de marché, la
gestion de la technologie, le développement de produit, l’amélioration des processus) en
investissant le temps et des ressources dans des projets d’innovation.
Les déterminants de l’innovation : Beaucoup d’études se sont penchées sur les déterminants
organisationnels et environnementaux de l’innovation. Les facteurs les plus examinés sont la
taille des entreprises, des ressources, le degré de concurrence, l’opportunité technologique et la
capacité d’appropriation des bénéfices de l’innovation (Kimberly et Evanisko, 1981 ; Meyer et
Goes, 1988 ; Gatignon et Robertson, 1989 ; Germain, 1996 ; Gopalakrishnan et Damanpour,
2000 ; Kleinknecht, 1996 ; Damanpour, 1996).
Bien que de nombreux facteurs déterminant l’innovation de l’organisation aient été introduits
dans les recherches précédentes, selon Rosner (1968), il y a deux facteurs économiques
affectant l’innovation : le slack organisationnel et la tendance économique. Damanpour (1991,
1992) et Nystrom et al. (2002) ont signalé que la taille de la firme et le slack organisationnel
sont les deux facteurs clefs qui exposent généralement une association positive avec les
adoptions d’innovation. Récemment, la relation entre le slack organisationnel et l’innovation
est beaucoup discutée.
26
4.1.2. Le slack organisationnel et l’innovation
L’innovation et le slack sont des concepts au centre même des théories d’organisation.
L’innovation est l’intérêt central des théoriciens d’organisation parce qu’elle est essentielle
pour l’adaptation organisationnelle et le renouvellement. La slack organisationnel a été
employé pour expliquer de divers phénomènes organisationnels, incluant le conflit de buts, le
comportement politique, l’efficacité et l’innovation elle-même. Ces deux construits ont reçu
beaucoup d’attention et sont des éléments centraux dans le littérature en management
stratégique (Geiger et Cashen, 2002)
Beaucoup d’études ont montré que le slack organisationnel affecte l’innovation de

l’organisation. Dans un monde de plus en plus dynamique, les sociétés sont forcées de devenir
plus innovatrices. En même temps, le slack organisationnel, synonyme de sur-coût, est soumis
à des investigations minutieuses : ainsi des organisations faisant face à une compétition
globale de plus en plus intense, subissent des pressions pour éliminer toute forme de slack. Ces
deux forces compensatoires suggèrent un paradoxe potentiel. Si le slack est une forme
d’inefficacité, mais aussi l’élément essentiel pour l’innovation, des organisations courent le
risque d’éliminer le slack à un point qui sape leur capacité pour innover.
Des recherches crédibles peuvent être faites pour ou contre les bénéfices du slack promouvant
l’innovation. Quelques unes trouvent un rapport négatif alors que d’autres voient une relation
positive.
Un impact négatif : Le slack a été discuté pour avoir des impacts négatifs sur l’innovation
(Child, 1972 ; Leibenstein, 1969 ; Nohria et Gulati, 1996 ; Palmer et Wiseman, 1999 ; Simon,
1957 ; Williamson, 1964). Selon cette direction de pensée, le slack est considéré être un
gaspillage et un résultat de managers self-serving, ou un résultat de satisficing2 des managers
(Simon, 1957). Dans la perspective de la théorie de l’agence, il est suggéré que le slack résulte
du conflit du rapport principal-agent (Jensen et Meckling, 1976). Ainsi, l’impact négatif du
slack sur l’innovation se produit parce que les agents n’ont pas toujours la motivation de se
comporter dans le meilleur intérêt de la société. De plus, les principaux n’ont pas toujours
d’information parfaite pour contrôler les agents. Par conséquent, les agents peuvent employer
l’asymétrie d’information à leur avantage (Williamson, 1964).
Un impact positif : Le slack a aussi été argumenté avoir des impacts positifs sur l’innovation
pour plusieurs raisons. Premièrement, le slack mène au relâchement du contrôle managérial
(Cyert et March, 1963 ; Nohria et Gulati, 1996). Cela permet aux managers plus de discrétion
dans la décision de poursuite de nouveaux projets. Deuxièmement, le slack implique des
2
La satisfaction partielle.
27
ressources qui peuvent être employées pendant les temps de détresse. Ainsi, les organisations
deviennent plus protégées de l’incertitude dans des projets expérimentaux (à l’aide de la
présence du slack de ressources), des cultures innovatrices vont probablement se développer
(Bourgeois, 1981 ; Nohria et Gulati, 1996). Les membres de l’organisation sont moins inquiets
du risque d’échec parce que la firme dispose des ressources supplémentaires pour amortir les
pertes de tels échecs. Cela tient compte de la poursuite de projets innovateurs parce que le
slack protège l’organisation de l’incertitude et du risque associés à l’expérimentation
(Bourgeois, 1981). Des études empiriques ont significativement montré ce rapport
(Damanpour, 1987 ; Nohria et Gulati, 1996 ; Singh, 1986 ; Zajac et al., 1991).
Le slack organisationnel a été reconnu comme un facteur qui explique le comportement

innovateur d’une organisation (Bourgeois, 1981 ; March, 1981 ; Damanpour, 1987). Le slack
fournit à une organisation un coussin de ressources de rechange qui évitent des risques fatals
face à un environnement rapidement changeant (Kuitunen, 1993). Le slack permet également
"une organisation des moyens pour acheter / développer des innovations; absorber des échecs;
porter le coût d’innovations; et explorer des idées dans l’anticipation et servir un besoin réel"
(Rosner, 1968). Des ressources financières aussi bien qu’humaines doivent être considérées en
examinant le comportement innovateur de l’organisation (Aiken et Hage, 1971 ; Miller et
Friesen, 1982).
Des recherches précédentes suggèrent également que l'augmentation du slack stimule la

créativité et l'expérimentation (Meyer, 1982 ; Nord et Tucker, 1987 ; Kuitunen, 1993). Le
comportement expérimental innovateur, particulièrement le développement de nouvelles
stratégies, est un des résultats principaux de slack de ressources. Le slack de ressources fournit
des fonds pour l'adoption de l'innovation; le slack constitue des ressources disponibles pour
supporter des projets qui ne seraient pas nécessairement approuvés dans le cadre d’un budget
serré (Cyert et March, 1963). Les slacks de ressources facilitent la mise en oeuvre d'une
innovation par trois façons (Nord et Tucker, 1987) : 1) Le slack contribue à la préparation
technique et organisationnelle par des dépenses préalables; 2) Les organisations peuvent
employer le slack de ressources pour baisser des standards de performance, comme l’extension
des limites; 3) Le slack peut être employé pour acquérir des ressources qui facilitent
l’implémentation, comme la garantie des services des talents gestionnaires ou techniques d'un
cabinet de conseil.
L'effet direct du slack organisationnel sur l’innovativité est qu’un niveau de slack important
fournit aux organisations plus de ressources pour adopter l'innovation et ces innovations
peuvent devenir plus systématiques et continues (Nystrom et al., 2002).
28
4.2. Pour une organisation flexible
4.2.1. Le concept de flexibilité
Enjeu essentiel en matière de management stratégique, la flexibilité est au centre des

dispositifs organisationnels. Le thème de la flexibilité est récurrent dans les axes de mutation
en cours, notamment la diversification des produits, les nouvelles technologies, la logique de
service, la gestion des processus, l'innovation, et le renouvellement de la gestion des
ressources humaines et de l'organisation du travail.
La flexibilité est loin d'être une nouvelle mode managériale liée à l'accroissement considérable
de la concurrence sur les aspects, multiples et parfois contradictoires, de la qualité, de la
diversité, des coûts, de l'innovation et des délais. Néanmoins, la question de la flexibilité était
posée dans des termes différents qui recoupent de nombreux éléments de l'acception qui en est
donnée aujourd'hui. Elle représente un champ d'études abordé dans les théories de
management et d'organisation depuis plusieurs décennies, même si les auteurs utilisent une
“famille” de termes comparables tels que l'adaptation, l'adaptabilité, la souplesse, la variété et
la réactivité.
L'idée générale reste la nécessité d'un ajustement continu de l'entreprise au changement de

l'environnement. La notion de flexibilité est régulièrement entendue comme la capacité des
individus et des organisations à s'adapter facilement aux circonstances nouvelles et
imprévisibles. Les perspectives théoriques sont toutefois divergentes dans la mesure où
chacune met l'accent sur un aspect particulier de la flexibilité. Elles assimilent la flexibilité à la
capacité de réaction et d'ajustement aux changements ou à des qualités particulières telles que
la capacité à créer et à préserver des options décisionnelles, la capacité à limiter les actions
irréversibles, la capacité à changer de mode de régulation ou à structurer les ressources de
différentes façons, la capacité à réaliser une large gamme d'activités et à tirer des économies
de variété, et la capacité à raccourcir le temps de réponse.
La flexibilité est généralement déterminée comme étant la capacité d'une organisation à

s'adapter, à réagir, à s'ajuster aux différents changements de l'environnement. L'adaptation est
une notion dont le développement a marqué les études sur la planification et la contingence.
Face à un environnement instable et imprévisible, les démarches de planification ont été
progressivement discréditées dans la mesure où elles contrarient le développement d'une
pensée stratégique (Mintzberg, 1994).
• La flexibilité et la survive
Lorsque la turbulence environnementale menace de plus en plus l'existence de l’organisation,

la flexibilité est un dispositif essentiel pour la survie de l’organisation. Cela suggère que des
29
sociétés flexibles échappent plus à des moments d’instabilité que des sociétés inflexibles dans
la mesure où elles créent des options stratégiques pour faire face aux changements imprévus
(Toffler, 1985; Peters, 1991; Pasmore, 1994).
La théorie des systèmes suggère que pendant des temps instables où la survie du système
ouvert est menacée, le système s'adapte à son environnement ou influence son environnement
pour assurer son existence. Ce qui est souvent le dispositif d'un système ouvert devient
dominant une fois que sa survie est menacée.
La flexibilité fournit des moyens par lesquels le système de gestion de l'organisation peut
acquérir un certain contrôle sur son environnement. Les définitions de la flexibilité se réfèrent
aux capacités d’adaptation qu’elle offre aux organisations, mais ne réussissent pas à supporter
spécifiquement son impact sur les capacités de survie de l'organisations. D'autres implications
peu évoquées dans les définitions classiques de la flexibilité sont le potentiel d'une
organisation flexible pour influencer activement et changer son environnement ou préserver la
flexibilité inutilisée qui peut être employée plus tard pour protéger son existence (Gerwin,
1993).
• La flexibilité et l’avantage concurrentiel
Le niveau et le type de flexibilité exigée, actuelle et potentielle, sont significativement

déterminés par la compétition. Cela implique que l'organisation doit examiner et analyser la
compétition et la flexibilité des concurrents de façon permanente. En revanche, la flexibilité
fournit aussi des moyens d’acquérir un avantage compétitif dans un environnement instable.
L'organisation flexible est capable de créer des avantages compétitifs par la vitesse et la
surprise. La vitesse se réfère à l'évolution comparativement plus rapide des produits, des
services et des procédés de l’organisation que ceux de ses concurrents (Pasmore, 1994).
L'organisation devient le leader de l'industrie et reste dans une position favorable en vertu de
sa capacité à s'adapter rapidement et efficacement.
La surprise crée l'avantage compétitif dans la mesure où l'organisation flexible filtre

constamment son environnement et identifie des opportunités comme de nouveaux produits,
des marchés émergents, la recherche de techniques industrielles plus avancées que ses
concurrents. Une organisation flexible peut aussi introduire un élément de surprise en
employant sa flexibilité pour influencer l'environnement et créer plus d'incertitude pour ses
rivaux afin d'établir un avantage compétitif (Gerwin, 1993). La flexibilité est ainsi un outil
stratégique important que le système de management peut employer pour créer et maintenir
des avantages compétitifs.
30
• La flexibilité et la stratégie
Il y a un rapport proche entre la stratégie, la flexibilité et le changement. Le changement

pourrait être abordé dans la mesure où il suscite à créer des flexibilités dans l’organisation
pour s’adapter aux changements futurs (Pasmore, 1994). Les décisions affectant la flexibilité
doivent être prises en relation avec les paramètres de la stratégie. Ansoff (1988) affirme que la
stratégie agit comme une contrainte à la flexibilité. Ainsi la flexibilité créée dans une
organisation est aussi déterminée par la stratégie.
Pourtant, il y a une interaction entre la flexibilité et la stratégie. La flexibilité est encore

considérée comme un moyen de réaliser la stratégie en indemnisant pour l'effet déviant la
stratégie ou profitant des avantages auprès de l’effet des événements amplifiant la stratégie.
Donc, l’entreprise doit considérer les impacts que le développement d’une nouvelle stratégie
aura sur les niveaux réels ou potentiels de la flexibilité.
Quinn (1985) reconnaît que la flexibilité peut avoir un impact sur la redéfinition de la
stratégie, particulièrement dans un environnement instable. Des organisations flexibles
redéfiniront dans tel environnement pour créer plus de flexibilité et de meilleures options
stratégiques afin d’obtenir un alignement plus approprié et convenable à son environnement
(Sanchez, 1993). La flexibilité devient un facteur clef de la stratégie (Jacobson, 1992).
4.2.2. Le slack organisationnel et la flexibilité
La théorie prévoit que les slacks de ressources fournissent les moyens pour la réalisation de la
flexibilité en développant des options stratégiques. Le résultat de l’investissement et de
l’exploitation du slack de ressources pour réaliser la flexibilité doit permettre d’améliorer la
performance de l’entreprise.
Le slack organisationnel constitue des ressources qui ne sont pas déployées de façon optimale,
mais qui permettent à une société de s'adapter aux changements environnementaux, en
fournissant les moyens pour la réalisation de la flexibilité, en développant des options
stratégiques pour poursuivre des opportunités (Bourgeois, 1981; Dess et Origer, 1987; Meyer,
1982; Miller, 1994; Milliken et Lant, 1991; Sharfman et al., 1988). Le slack organisationnel
est nécessaire pour construire des structures flexibles (Patrick, 2002).
Par la définition de Bourgeois (1981), cela implique que des ressources disponibles ou le slack
sont accumulés pour une adaptation future aux changements environnementaux. Le slack
permet aux sociétés de lâcher des bénéfices à court terme en faveur des résultats à long terme,
en fournissant des moyens pour poursuivre des opportunités de marché et la compétitivité dans
31
le futur (Dess et Origer, 1987 ; Sharfman et al., 1988). Il est suggéré que les slacks de
ressources puissent être employés d’une façon discrétionnaire pour poursuivre des
opportunités du marché et la compétitivité, comme ils ne sont pas consacrés à la dépense
nécessaire.
Le concept d'adaptation, un concept principal associé à la littérature sur la flexibilité, est défini
comme la capacité de sociétés à répondre aux demandes diverses de l'environnement
dynamique (Das et Elango, 1995 ; Eppink, 1978 ; Evans, 1991 ; Sanchez, 1993, 1995).
Bien que l'adaptation et la flexibilité soient discutées comme des concepts semblables dans la
littérature, la flexibilité semble être plus concernée par l'établissement du potentiel pour
l'adaptation, en développant une gamme d'options stratégiques pour répondre aux
changements futurs de l’environnement (Bowman and Hurry, 1993 ; Sanchez, 1993). Evans
(1991) a souligné que la flexibilité tient compte de la vitesse de réponse pour changer. Dans
ces deux concepts, les slacks de ressources sont désignés comme les moyens pour l'exécution
d'options stratégiques optées pour adresser aux changements environnementaux.
De l’adaptation à la flexibilité
La notion d’adaptation est marquée par l’évolution des théories de la contingence. Les
conditions environnementales sont supposées être une source directe de variation des formes
organisationnelles. Le rôle principal des managers consiste donc à réaliser une cohérence - un
fit - permanente entre la structure et l’environnement. D’autre part, les travaux sur l’adaptation
sont également marqués par un déterminisme environnemental manifesté dans la conception
machinale de la relation organisation-environnement. Pour survivre, l’entreprise doit
passivement réagir aux changements externes ou au contraire subir les mécanismes de la
sélection de l’environnement. Dans les deux cas, les organisations et leurs membres ne sont
pas l'environnement, lequel devient à son tour habilitant ou contraignant pour l'action
ultérieure.
La reconnaissance de la complexité de l'interaction entre l'organisation et l'environnement

permet de mieux comprendre la dynamique de l'adaptation. Elle accorde un rôle primordial
aux choix managériaux dans cette dynamique. Par opposition au déterminisme, les
mécanismes de prise de décision reflètent l'autonomie dont disposent les organisations en ce
qui concerne la conception de leurs relations avec l'environnement. Les organisations ne sont
pas des récepteurs indifférents des contraintes externes, mais contribuent activement à la
construction de l'environnement. Les "choix stratégiques" sont in fine la source directe des
variations des structures formelles (Child, 1972).
Un argument qui peut soutenir cette perspective volontariste est le slack organisationnel. Le
slack organisationnel ne signifie pas simplement l'existence d'une surcapacité de production
32
(March, 1991a). Mais, il est plus lié à un haut niveau de professionnalisme qu'à un excès de
ressources. Il traduit un relâchement des normes de performance et de contrôle qui permet aux
personnes et aux groupes de s'engager dans le changement et l'innovation en utilisant les
redondances et les marges de manœuvre au niveau des ressources et des standards de
performance. L'existence du slack dans les critères de performance montre la possibilité de
choix stratégiques. Les facteurs contextuels ne sont pas les déterminants uniques et directs des
formes d’organisation. Les interactions entre l'organisation et son environnement peuvent être
abordées de manières multiples. Elles sont évolutives dans la mesure où les membres de
l'organisation apprennent à gérer et à créer ces interactions. L'adaptation est donc un processus
dynamique permettant de stabiliser la performance de l'organisation et d'améliorer sa
probabilité de survie face aux changements et aux incertitudes de l'environnement (Hrebiniak
& Joyce, 1985).
L’intérêt d’une organisation flexible n’est pas discutable. Une telle structure nécessite plus de
slack de ressources. Toutefois, le résultat de l’investissement et de l’exploitation du slack de
ressources pour réaliser la flexibilité permettra d’améliorer la performance de l’entreprise.
33
SECTION 3
LE SECTEUR FRANÇAIS DES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET

DE LA COMMUNICATION
1. La présentation du secteur des Technologie de l’Information et de la

Communication (TIC).
Pendant de nombreuses années, le terme «technologies de l'information et de la

communication» (TIC) a été très fréquemment utilisé pour désigner à la fois le segment
industriel dynamique sans cesse croissant de l'économie ainsi que l'apparition constante de
nouvelles technologies qui stimulent la société de l'information.
Le secteur des TIC tient désormais une place centrale dans l’économie. Non seulement leur
utilisation semble insuffler de la productivité et de l’innovation dans tous les secteurs de
l’économie, mais surtout le secteur producteur de TIC a contribué fortement à la croissance
économique pendant ces dernières années.
La contribution des TIC à la croissance et aux gains de productivité dans les pays développés a
été largement mise en évidence. Elle trouve sa source à la fois dans l’existence d’un important
secteur producteur de TIC, domaine d’élection de l’innovation, et dans une large diffusion des
TIC, facteur de compétivité, dans les autres secteurs économiques. Sur ces deux plans, malgré
un dynamisme récent, la France accuse un certain retard.
1.1. La définition du secteur des TIC
Le secteur des TIC regroupe de nombreuses activités et entreprises très différentes. En

adoptant la définition de l’OCDE3, « le secteur des TIC est considéré comme celui qui
produit les biens et services qui permettent la numérisation de l'économie. Ce sont des
produits qui interviennent soit comme biens d'équipement, soit comme consommations
intermédiaires du système productif, soit comme biens durables des ménages. Le secteur
"Non-TIC" regroupe toutes les autres activités, c'est à dire les activités qui se numérisent
grâce aux biens et services issus du secteur TIC ».
3
Organisation de la Coopération et du Développement Economique
34
Cette définition du secteur des TIC est basée sur les principes suivants :
• Les produits d'une industrie manufacturière candidate pour inclusion dans le secteur
des TIC, doivent être censés remplir la fonction du traitement et de la communication
de l'information, y compris la transmission et l'affichage, ou utiliser le traitement
électronique pour déceler, mesurer et/ou enregistrer des phénomènes physiques ou
pour contrôler un processus physique.
• Les produits d'une industrie de services candidate doivent être censés permettre la
fonction du traitement et de la communication de l'information par des moyens
électroniques.
1.2. La délimitation du secteur des TIC
Le secteur des TIC regroupe donc des activités qui produisent des biens et services supportant
le processus de numérisation de l'économie, c'est à dire la transformation des informations
utilisées ou fournies en informations numériques, plus facilement manipulables,
communicables, stockables, restituables, etc.
Selon cette définition, le secteur des TIC regroupe les industries et les services de trois filières:
- La filière informatique (machines de bureau, ordinateurs personnels, grands

ordinateurs, serveurs, matériels de réseaux, périphériques, cartes) ;
- La filière des télécommunications (équipements professionnels de transmission,

commutateurs, relais, terminaux destinés aux usagers), qui comprend aussi la
connectique (câbles et fibres optiques) ;
- La filière électronique (composants électroniques, semi-conducteurs, circuits

imprimés, les équipements de l’électronique grand public, téléviseurs, magnétoscopes,
récepteurs radio, lecteurs de disques), à laquelle sont associés les instruments de
mesure (activités de haute technologie civile et militaire, instruments de navigation,
compteurs, productique).
Dans le contexte de la nomenclature d'activités française (NAF) et conformément au

classement de l’OCDE, cette délimitation des technologies de l'information et de la
communication comprend les rubriques du Tableau 2.
35
Tableau 2 : LA DELIMITATION DU SECTEUR DES TIC
ACTIVITÉS DE FABRICATION :
Fabrication d’appareils de réception, enregistrement ou reproduction du son et de l’image
32.3Z - Fabrication d’appareils de réception, enregistrement ou reproduction du son et de l’image
Fabrication de machines de bureau et de matériel informatique

30.0C - Fabrication d’ordinateurs et d’autres équipements informatiques
Fabrication d’appareils d’émission et de transmission hertzienne

32.2A - Fabrication d’équipements d’émission et de transmission hertzienne
32.2B - Fabrication d’appareils de téléphonie
Fabrication de matériel de mesure et de contrôle

33.2A - Fabrication d’équipements d’aides à la navigation
33.2B - Fabrication d’instrumentation technique et scientifique
33.3Z - Fabrication d’équipements de contrôle des processus industriels
Fabrication de matériel électrique

31.3Z - Fabrication de fils et câbles isolés
Fabrication de composants électroniques

32.1A - Fabrication de composants passifs et de condensateurs
32.1B - Fabrication de composants électroniques actifs
SERVICES LIES A DES BIENS :

51.6G - Commerce de gros de machines, équipements et fournitures
71.3E - Location de machines et équipements de bureau
SERVICES IMMATERIELS :
64.2C - Télécommunications
72.1 à 72.6 - Activités informatiques
Le secteur français des technologies de l’information et de la communication, Edition 2003.
2. Un aperçu du secteur des TIC
Dans cette partie, nous allons examiner certaines caractéristiques du marché mondial des TIC
et le secteur français des dernières années. Car l’impact du slack sur la performance est plus ou
moins contextuel. Le secteur des TIC est caractérisé par un grand nombre d’innovation et par
des systèmes de production flexible, les changements sur le marché ont des influences
importantes pour des entreprises. Donc, la compréhension des facteurs environnementaux et
sectoriels nous permet d’approfondir le contexte dans lequel l’évaluation empirique sera
réalisée.
36
2.1. Le marché mondial du secteur des TIC
2.1.1. Les chiffres clefs du marché mondial des TIC
Selon les estimations de l'OCDE, le marché mondial des TIC se chiffrait à 535 milliards de
dollars en 1993. Les États-Unis détiennent 36,4% de ce marché fabuleux alors que le Japon,
l'Allemagne, la France, et le Royaume-Uni en détiennent 29,2% et le Canada un peu plus de
2%.
Le marché mondial des TIC a fortement augmenté au cours des 10 dernières années. En 2000,
la croissance au niveau mondial a atteint un taux record de 13%. Ces valeurs n'ont pu être
soutenues en 2001. Le taux de croissance est descendu à 2,8% et tomba encore en 2002 à
1,2%.
En 2003, le marché des TIC montre des signes de guérison. Après la chute en 2002, la
tendance pour 2003 est à nouveau à une hausse pour la plupart des secteurs du marché. Les
experts prévoient une croissance de 4,5%, la valeur du marché passant de 2.153 en 2003 à
2.250 milliards d'euros en 2003.
2.1.2. Le secteur mondial des TIC en crise pendant la période 2001-2002
L’industrie des TIC
Depuis 2001, l’industrie mondiale des TIC connaît un marasme persistant. Celui-ci s’est
développé d’abord aux États-Unis, gagnant ensuite l’Europe et les autres régions du monde.
Les difficultés américaines ont résulté essentiellement du surinvestissement en TIC et d’une
série de mauvaises anticipations à la fois industrielles et financières. En Europe, le
ralentissement résulte d’un effet de contagion des États-Unis et de la réduction de la demande
mondiale. Ce marasme résulte d’une conjonction de plusieurs crises liées entre elles :
• Une crise conjoncturelle globale : Devant le ralentissement de l’activité économique, les

entreprises ont reporté ou annulé leurs investissements et les vendeurs ont été obligés de
diminuer fortement leurs marges (guerre des prix). Ce freinage de l’investissement
productif riche en produits TIC, surtout aux Etats-Unis, a contraint les équipementiers TIC
à réduire leurs charges (stocks, investissements, effectifs).
• Une crise financière : La correction intervenue sur les marchés boursiers et

l’effondrement des cours des sociétés technologiques ou internet ont tari les
investissements en capital-risque pour les nouvelles entreprises. De plus, les
37
équipementiers et les opérateurs de télécommunications, fortement endettés, ont subi le

contrecoup de l’éclatement de la bulle financière.
• Une crise industrielle : La saturation de certains marchés tels que, celui de l’informatique
grand public aux Etats-Unis et celui des téléphones portables dans certains pays européens,
a été mal anticipée. Ceci a contribué à mettre les équipementiers de l’informatique et des
télécommunications en difficulté ainsi que, par voie de conséquence, les fabricants de
composants
Néanmoins, les mutations et les ajustements industriels en cours du secteur producteur de TIC
ainsi que l’assimilation des investissements technologiques réalisés depuis 1995 par les
entreprises utilisatrices, devraient permettre de surmonter ce ralentissement cyclique de
l’activité.
Les services de télécommunication
En 2002, le secteur des télécommunications a connu une « année de tourmente » touchant à la

fois les opérateurs dits alternatifs (Etats-Unis) mais aussi les opérateurs historiques (Europe),
qui se sont retrouvés confrontés à des difficultés financières de grande ampleur. Subissant de
plein fouet les conséquences des difficultés de leurs clients, les opérateurs de
télécommunications, les équipementiers continuent de réduire drastiquement leurs
investissements, mais aussi leurs effectifs. Plus en profondeur, c’est également un
repositionnement dans la chaîne de valeur dans lequel se sont engagés les équipementiers : ils
visent à apporter des services à valeur ajoutée aux opérateurs de services.
2.2. Le secteur français des TIC
2.2.1. Le rôle majeur du secteur des TIC dans l’économie française
En 2001, le secteur des TIC, comprenant l’industrie, les services et le commerce de gros, a
généré un chiffre d’affaires plus de 191 milliards d’euros hors taxes. La valeur ajoutée du
secteur s’est élevée à 63,7 milliards d’euros. Par ailleurs, les effectifs du secteur comprennent
876 000 salariés, soit 5,6 % de l’emploi intérieur salarié. Jusqu’en 2000, le dynamisme général
de l’activité du secteur des TIC a contribué à conforter la croissance économique nationale. En
particulier, le secteur des TIC a représenté une source importante de nouveaux emplois. De
1995 à 2001, les effectifs ont augmenté de 32 %. Cette croissance est due principalement aux
services informatiques (+ 88 %). Mais l’industrie a aussi connu une croissance notable de ses
effectifs (+ 14 %). De plus, la main d’œuvre du secteur des TIC se distingue par son niveau
élevé de qualification et de diplômes. Au delà de son poids dans l’économie, l’industrie et les
38
services des TIC produisent des biens et services supportant le processus de numérisation de
l’économie française, qui conditionne le maintien de sa compétitivité internationale.
Pourtant, le secteur français des TIC est en crise depuis 2001. Cette crise touche fortement
l’industrie et aussi les services des TIC.
Tableau 3 : LES CHIFFRES CLES DU SECTEUR FRANÇAIS DES TIC
(Entreprises de 20 personnes et plus pour l’industrie et entreprises de 5 M€ ou plus de chiffre

d’affaires ou de plus de 30 salariés pour les services)
Industrie Commerce Services TOTAL
Données en 2001 de gros
Nombre d’entreprises 1 207 8 979 35 508 45 694
Effectif au 31 décembre 286 878 74 600 514 847 876 325
Chiffre d’affaires hors taxes K€ 68 634 31 950 91 132 191 716
Investissements hors crédit bail K€ 2 673 278 8 034 10 985
Valeur ajoutée par personne K€ 56,9 59,0 83,5 72,7
Frais de personnel par personne K€ 47,7 37,0 65,2 50,0
Taux de valeur ajoutée (VAHT/VAHT) % 23,8 15,0 47,1 33,2
Taux d’exportation (EXP/CAHT) % 51,6 6,0 11,0 24,7
Taux d’investissement (INV/VAHT) % 14,2 6,0 18,7 17,2
Taux de profitabilité (RNC/VAHT) % -9,2 8,0 -32,0 -23,4
Taux de marge (EBE/VAHT) % 19,3 8,0 32,7 27,6
SESSI, INSEE - Enquêtes Annuelles d’Entreprises
Source : Le secteur français des technologies de l’information et de la communication, Edition 2003
2.2.2. Les services des TIC dominant le secteur mais leur croissance en baisse
Dans le domaine des TIC, les services immatériels représentent une part prépondérante des
effectifs employés (59 %), du chiffre d’affaires (48 %) et de la valeur ajoutée (67 %). À cela
s’ajoute, le commerce de gros de matériels informatiques qui représente 8,5 % des effectifs,
8,2 % du chiffre d’affaires et 7 % de la valeur ajoutée.
Les services sont également la partie la plus dynamique du secteur des TIC. En particulier, les
services de télécommunications connaissent, depuis 1997, une progression à deux chiffres de
leur production. Parallèlement, les services informatiques ont contribué fortement à la
croissance de l’emploi. Entre 1993 et 2001, le nombre de personnes occupées dans ce domaine
est passé de 184 500 à 346 256 (+ 88 %).
39
Les services des TIC n’ont pas encore poursuivi leur croissance en 2001. S’agissant des
services informatiques, la croissance a ralenti courant 2001 et connaît un léger repli en 2002,
ce qui est normal après le boom lié au bogue de l’an 2000 et à la mise en place de l’euro.
Pour les services de télécommunications, la croissance a été soutenue en 2001, pour ralentir en
2002. En 2001, malgré un ralentissement général de l’activité économique, la croissance est
encore soutenue dans les services de télécommunications (+ 15 % en volume). Cette
progression est plus modérée en 2002 (+ 7 %), tirée avant tout par l’essor de la téléphonie
mobile. L’Internet, en particulier le « haut débit », enregistre de fortes progressions.
Parallèlement, la téléphonie fixe est encore orientée à la baisse, même si ce segment reste le
plus important (57 % du chiffre d’affaires du secteur).
Le commerce de gros de matériel informatique ne connaît plus les fortes croissances des
ventes des années 90.
2.2.3. Une crise dans l’industrie des TIC.
Depuis 2001, le secteur des TIC connaît une crise de confiance et un net ralentissement de son
activité, résultant de l’onde de choc déclenchée aux Etats-Unis en 2001. C’est surtout
l’industrie des TIC qui s’enfonce dans la crise : Le chiffre d’affaires s’est contracté de 6 % en
2001, pour baisser de 10 % en 2002, du fait d’un recul important des exportations.
Ainsi, en 2001, l’industrie française des TIC réalise un chiffre d’affaires global de plus de 68
milliards d’euros. Ce montant est en recul de 4 % par rapport à l’année 2000 qui s’était
caractérisée par une croissance exceptionnelle (+19 %). Le fort ralentissement de l’activité du
secteur des TIC aux Etats-Unis s’est, en effet, rapidement étendu au reste du monde. Cette
baisse de l’activité dans l’industrie des TIC explique à elle seule plus du tiers du
ralentissement de la croissance de l’industrie manufacturière française.
L’industrie des TIC se caractérise par une forte orientation vers les exportations : La moitié
des produits des TIC fabriqués en France sont exportés. Pourtant, les exportations de TIC ne
représentent plus que 14,7 % des exportations nationales au lieu de 16,2 % en 2000. Par
ailleurs, les importations en produits TIC se contractent en 2001, le déficit commercial se
stabilisant à 4 milliards d’euros, ce qui correspond à un taux de couverture de près de 90 %. La
France reste structurellement excédentaire dans la filière des télécommunications, mais avec
un taux de couverture en réduction sensible (133 %). En revanche, le déficit continue de se
creuser pour la filière informatique.
40
DEUXIEME PARTIE
EVALUATION EMPIRIQUE DE L’IMPACT DU SLACK

ORGANISATIONNEL SUR LA PERFORMANCE DES
ENTREPRISES DU SECTEUR FRANÇAIS DES TIC
41
CHAPITRE 3
LA METHODE DE RECHERCHE DE L’IMPACT DU SLACK

ORGANISATIONNEL SUR LA PERFORMANCE FUTURE
L’évaluation de l’impact du slack organisationnel sur la performance dans le cadre de cette

étude est basée sur l’approche quantitative en employant des informations financières des
entreprises disponibles dans une base de données.
Les mesures du slack sont toujours une problématique dans des études sur le slack. C’est
pourquoi, une part importante de ce chapitre porte l’attention sur la définition des mesures
du slack et de la performance.
Le reste de ce chapitre abordera la définition de l’échantillon et la méthode de collection

de données.
42
SECTION 4
LA DEFINITION DES MESURES
1. La typologie des définitions opérationnelles du slack organisationnel
La contribution importante de la définition de Bourgeois (1981) pour concevoir une mesure

opérationnelle est que le slack représente un coussin de ressources réelles ou potentielles.
Tandis qu’il n’est pas difficile de conceptualiser un coussin ou un bassin des ressources
d’excès, sa mesure directe est problématique, parce que le slack peut être déployé dans une
variété des formes incluant des engagements politiques, des récompenses, et des standards de
performance moins élevés; dans des ressources humaines, financières, matérielles et aussi bien
en temps. Par conséquent, aucune tentative dans une mesure directe de l’ampleur du slack de
ressources disponible dans la firme n’a été avisée. Au lieu de cela, chacune des mesures est
aux tentatives pour évaluer le niveau du slack de ressources en relation avec d’autres sociétés
ou à une période précédente. En revue des littératures existantes sur le slack organisationnel,
ces mesures sont organisées dans une typologie des approches possibles opérationnelles (voir
le Tableau 4). Chaque approche est appropriée à l’enquête de certains rapports du slack.
Sur une dimension, des définitions opérationnelles peuvent être catégorisées comme les
propriétés objectives ou subjectives du concept. Bien sûr, c’est une dichotomie familière dans
la recherche organisationnelle. Néanmoins, parce que les comportements dans l’organisation
peuvent être prédits basant sur des niveaux des ressources perçues (par opposition à réelles),
toutes ces deux approches opérationnelles seront exigées.
La deuxième dimension est connectée avec l’intérêt du niveau du slack de ressources. Les
mesures relatives cherchent à mesurer le changement du niveau de ressources slack qu’une
organisation possède au cours du temps. La question adressée est : "Est-ce que le slack a
diminué ou augmenté dans une organisation quand il est comparé à un état antérieur?"
(Marino et Lange, 1983, p. 83). Les mesures absolues sont destinées pour identifier des
sociétés ayant du slack de ressources les plus ou les moins élevé. La question ici est : "Quelles
sociétés dans un groupe particulier possèdent des niveaux de slack les plus hauts et les plus
bas?" (Marino et Lange, 1983, p. 83).
43
Tableau 4 : La typologie des définitions opérationnelles du Slack Organisationnel
Niveau du Slack
Relative Absolue
(IV) (I)
1. Bourgeois (1981) 1. Dimick & Murray (1978)

2. Cheng, J. L. C et Kesner, I. F., 1997 2. Marino & Lange (1982)
3. Bourgeois, L.J. et Singh, J.V., 1983 3. Tan Justin, 2003
4. Singh, J.V., 1986 4. Sharfman M. P., Wolf, G., Chase,
5. Douglas M. O., 1992 R. B., et Tansik, D. A., 1988.
Objective
6. Miller, K. D. et Leiblein, M., 1996 5. Dunk, A. et Nouri, H., 1998.

7. Damanpour, F., 1987
Propriétés Conceptuelles
8. Wally, S. et Fong, C-M., 2000

9. Bromiley, P., 1991
10. Riahi-Belkaoui, A., 1998
11. Deephouse, D. L. et Wiseman, R. M., 2000
12. Steensma, H. K. et Corley, K., 2001
13. Geiger, S. W. et Cashen, L. H., 2002
(III) (II)
1. Nohria N. et Gulati R., 1996

2. Nohria N. et Gulati R., 1997
Subjective
3. Sharfman M. P., et Dean, J. W.,

1997
4. Sharma, S., 2000
5. Nystrom, P. C., Ramamurthy, K. et
Wilson, A.L., 2002
(Développement du travail de Marino & Lange,1982)
• L’objectivité versus la subjectivité
Le critère d’objectivité ou de subjectivité désigne implicitement l’approche méthodologique

reçue par le chercheur. L’approche objective est souvent utilisée pour mesurer des variables
quantitatives ainsi que des indices financiers. La perspective subjective est pour mesurer des
variables qualitatives.
La case II représente la tentative de mesurer le slack de façon subjective. Les auteurs ont
développé une échelle perceptive de trois à sept niveaux qui évalue l’existence du slack de
ressources ou de la performance. Bien que ces auteurs aient employé l’échelle comme une
mesure absolue, il est possible que, avec des contrôles appropriés pour la détection d’effets du
test, leur échelle puisse aussi être utile comme la mesure relative formée du grand nombre de
différence à travers deux ou plusieurs périodes (Marino et Lange, 1983).
44
• L’absoluité versus la relativité
Les mesures absolues
Les auteurs dans cette direction ont utilisé des procédures opérationnelles en employant un
critère de rentabilité. Plutôt que la tentative de mesurer le slack de ressources de façon directe,
ils concentrent sur les conditions sous lesquelles les slacks de ressources sont disponibles à
une société, utilisant les antécédents du slack comme des indicateurs (Nohria et Gulati, 1996).
La logique d’un tel critère présume que, pour attirer des ressources complémentaires de
l’environnement, la société doit démontrer ses compétences techniques et son efficacité dans
des opérations actuelles. Donc, la société profitable non seulement produit le capital interne,
mais elle est capable d’attirer de nouveau capital et de dette garantie; de négocier des termes
de provision plus favorables; et de recruter plus de personnel qualifié. L’intention de ces
opérations est pour distinguer des sociétés ayant des niveaux de slack élevé ou faible dans la
population ou dans l’échantillon de l’enquête.
Les mesures relatives
Bourgeois (1981) a proposé une approche opérationnelle qui ait exprimé explicitement
l’intention d’identifier des «gagnants slack» et des «perdants slack» : C’est-à-dire, les sociétés
qui, pour une période donnée, ont augmenté ou diminué leur niveau du slack de ressources. Il
suggère d’examiner le changement directionnel (+ ou -) dans une série d’indicateurs financiers
supposés pour capturer des changements des sources internes de slack (créé par l’action
managériale) et des sources externes de slack (fait disponible par des acteurs de
l’environnement). Ses indicateurs incluent des changements des réserves, fonds de roulement,
ratio de la dette aux capitaux propres et plusieurs d’autres.
Remarquerons que les termes des «gagnants» et des «perdants » sont descriptifs d'une
organisation à un état précédent. C'est parce que les mesures offertes ici sont relatives plutôt
qu'absolues. Selon le Bourgeois (1981), il y a trois raisons pour employer des mesures
relatives comme les changements d'un montant du slack dans un système. D'abord, une raison
théorique : Deux des comportements stratégiques (innovateur et politique) sont positionnés en
principe comme des résultats ou des réactions à l'injection ou la perte du slack, pas à sa simple
présence.
La deuxième raison est méthodologique : Il serait plus valable de tracer plusieurs changements
de comportement de l’organisation associés aux changements respectifs du niveau de slack
que de prendre une approche croisée comparant les comportements dans des organisations
ayant les différents niveaux absolus de slack. Ce point est utile quand les investigateurs
45
saisissent l'approche longitudinale pour examiner des engagements de nouvelles actions par
l’organisation aux augmentations du slack.
La troisième raison est opérationnelle : Les données statistiques financières suggérées comme
des mesures n'ont aucune signification dans l'isolement. En fait, les rapports annuels montrent
l'état des affaires d'une société comme une photographie enregistrée à un moment particulier
de l'année - un instantané. Une bonne analyse financière ne ferait pas un jugement basé sur la
statistique, mais insisterait à regarder des tendances. De plus, plusieurs indicateurs co-varient
souvent ou se contre-balancent. C'est-à-dire la réduction de certain article dans le bilan ou dans
le compte de résultat serait accompagnée par une augmentation d'autres.
2. Les mesures du slack organisationnel
C’est apparent dans le Tableau 4, plus d’efforts ont été adressés dans le développement des
mesures objectives. Dans le cadre de cette recherche, j’adopte l’approche des mesures
absolues et objectives en utilisant des informations financières des entreprises disponibles dans
une base de données. Ce choix est basé sur l’approche d’aspiration sociale de la performance.
La qualité de la performance est jugée en comparant les ratios de rentabilité entre les
entreprises du secteur. Cela permet d’éviter l’aspiration historique au moment de la crise. Dans
ce contexte, l’assurance de la survie et le maintien d’une performance supérieure du secteur
sont plus essentiels que l’espérance d’une performance supérieure par rapport aux moments
historiques favorables.
En effet, trois types de slack seront mesurés par des données financières.
Le slack disponible : Le slack disponible consiste en ressources qui ne sont pas encore
assimilées dans la conception technique de l'organisation (Bourgeois et Singh, 1983). Le slack
disponible est généralement mesuré par le ratio du fonds de roulement - «current ratio» (actifs
circulants / dettes à court terme), représentant des ressources qui ne sont pas utilisées, mais
sont aisément disponibles (Bourgeois, 1981 ; Cheng et Kesner, 1997 ; Geiger et Cashen,
2002).
Le slack recouvrable : Le slack recouvrable comprend des ressources qui ont été absorbées
dans la conception systématique comme des dépenses d'excès. Cependant, ces ressources
peuvent être récupérées et ré-attribuées pendant les temps d'adversité (Bourgeois et Singh,
1983).
Le slack recouvrable est mesuré par le ratio des charges de vente et des charges générales et
administratives divisées par le chiffre d’affaires – «ratio of selling, general and administrative
46
expenses to sale». Il peut être considéré comme des ressources qui sont absorbés dans la
société sous la forme des dépenses qui sont supérieures que ceux nécessaires par la société
(Geiger et Cashen, 2002).
Ce type du slack représente le niveau des ressources discrétionnaires absorbées dans des
opérations de l’organisation. Miller et Leiblein (1996) soutiennent que le slack recouvrable est
la dimension la plus essentielle car son impact immédiat sur des opérations.
Le slack potentiel : Le slack potentiel comporte des capacités de l’organisation pour acquérir
des ressources supplémentaires de l'environnement, comme en levant la dette additionnelle ou
les capitaux propres en actions (Bourgeois et Singh, 1983). Il est généralement mesuré par le
ratio des dettes empruntées sur les capitaux propres - «debt to equity ratio».
Une société avec un ratio élevé des dettes a une capacité relativement faible pour obtenir des
fonds complémentaires en contractant des dettes et a ainsi peu de slack potentiel. D’autre part,
selon, Steensma et Corley (2001), la structure de capital d'une société peut avoir rapport
particulièrement à la façon où les managers affrontent aux menaces et opportunités associées
aux décisions de gouvernance.
3. Les mesures de la performance
Les mesures opérationnelles de la performance de l’entreprise sont associées à trois

indicateurs: 1) Le taux de rendement des actifs4 - «return on total assets» (ROA) ; 2) Le taux
de rendement des capitaux propres5 - «return on equity» (ROE) ; et 3) Le taux de rendement
du capital investi6 - «return on investment» (ROI). Elles sont compatibles avec certaines autres
études sur le slack. L'utilisation de trois mesures de la performance permet une interprétation
plus adéquate de l'impact des prédictions sur la performance de l’entreprise.
4
Ratio de rentabilité égal au quotient du bénéfice net augmenté des intérêts et des charges afférentes aux capitaux
empruntés par le total de l'actif.
5
Ratio de rentabilité égal au quotient du bénéfice net par les capitaux propres.
6
Ratio financier égal au quotient du bénéfice net par le capital investi, exprimé en pourcentage.
47
SECTION 5
L’ECHANTILLON ET LA METHODE DE COLLECTION DES DONNEES
1. La définition de l’échantillon
L’échantillon pour l’évaluation empirique de l’impact du slack organisationnel sur la

performance future de l’entreprise constitue des entreprises les plus grandes du secteur
français des TIC. Les entreprises sont sélectionnées par hasard selon certains critères définis
en vue de l’obtention d’un ensemble des entreprises ayant la taille assez homogène.
Les entreprises de l’échantillon doivent satisfaire aux exigences suivantes :
1. Taille : de grande à très grande.

2. Informations financières : elles satisfont tous les critères servant le calcul des mesures
du slack et de la performance et sont disponibles pendant tous les quatre années de
1999 à 2002.
L’échantillon constitue des entreprises de deux filières principales du secteur, la filière des
activités de fabrication correspondant l’industrie des TIC et la filière des services
immatérielles. Il exclut la filière des services liés à des biens correspondant au commerce de
gros.
2. La méthode de collection de données
Pour constituer un échantillon défini des entreprises françaises du secteur des TIC, j’ai choisi
la base de données DIANE contenant plus de 800.000 entreprises françaises de tous les
secteurs.
Afin d’obtenir des données, j’ai créé un format définissant les critères suivants :
1. Le secteur d’activités selon le classement NAF (Nomenclature d'Activités Française)

2. Chiffre d’affaires net hors taxes.
3. ROA - Return on Total Assets (Rentabilité des Actifs).
4. ROI - Return on Investment (Rentabilité des Capitaux Investis).
5. ROE - Return on Equity (Rentabilité des Capitaux Propres).
6. Current ratio (Actifs circulant sur Dettes à court terme)
48
7. SGA - Selling, Genaral and Administrative expenses (Salaires et traitement, charges

externs, charges sociales, et autres charges d’exploitation).
8. Capitaux propres.
9. Dettes (Dettes à court terme et dettes à long terme).
Et puis, j’ai défini les valeurs des critères. Pour un échantillon des entreprises ayant la taille
homogène, je devise l’ensemble des filières du secteur en groupes et choisis le critère des 250
entreprises les plus grandes de chaque groupe remplissant complètement des données pour
toutes les quatre années, de 1991 à 2002, selon les critères définis ci-dessus.
Ensuite, les données sont extraites à partir des comptes consolidés, groupe par groupe. Le
nombre des entreprises exportées sont représentées dans le Tableau 5 :
Tableau 5 : LA RECAPITICULATION DU MODE DE COLLECTION DE DONNEES
Nombre des entreprises Nombre des entreprises

Critères NAF
disponibles sorties
32.2Z
32.2Z
30.0C
Groupe I 1 514 154
32.2A
32.2B
31.3Z
32.1A
32.1B
Groupe II 33.2A 2 652 152
33.2B
33.3Z
Groupe III 64.2Z 633 90
Groupe IV 72.1 6 805 123
Groupe V 72.2 8 755 127

72.3
Groupe VI 3 108 131
72.4
72.5
Groupe VII 1 006 129
72.6
Total 24 473 906
3. La description de l’échantillon obtenu
L’échantillon provisoire comprend 906 entreprises. Il compose de 306 entreprises de

l’industrie des TIC et 600 entreprises de la filière des services, dont 90 entreprises de services
télécommunication et 510 entreprises en activités informatiques.
49
CHAPITRE 4
L’ANALYSE DE DONNEES ET LE RESULTAT DE L’ETUDE
Ce chapitre commence par la présentation des procédures de traitement et d’analyse de

données. Les méthodes d’analyse descriptive, de corrélation et de régression sont utilisées
pour examiner la relation entre le slack et la performance (section 6 et 7)
Une partie importante de ce chapitre (section 8) concentre sur la discussion des résultats
obtenus et la comparaison avec le résultat des études précédentes. Les analyses et conclusion
portent sur chaque type distinct du slack
50
SECTION 6
LA PROCEDURE DES ANALYSES
1. Le traitement des données
Le calcul des mesures
A partir de la base de données, les mesures de la performance ont été directement obtenues :
ROA - Return on Total Assets.

ROI - Return on Investment.
ROE - Return on Equity.
Les formules de calcul des mesures du slack :
Actifs circulants
Le slack disponible (SD) =
Dettes à court terme
Charges de vente, charges générales et administratives

Le slack recouvrable (SR) =
Chiffre d’affaires net hors taxe
Capitaux propres
Le slack potentiel (SP) =
Dettes à court terme + Dettes à long terme
En fait, sauf le slack disponible (current ratio) a été directement obtenu, les mesures du slack
recouvrable et du slack potentiel doivent être retraitées. Il faut noter également que, par une
définition de la capacité de l’entreprise pour acquérir des ressources supplémentaires de
l’environnement, j’ai calculé un ratio inverse du ratio «debt to equity ratio». C’est-à-dire que,
une société avec un ratio élevé des capitaux propres a une capacité relativement forte pour
obtenir plus de fonds complémentaires et ainsi a plus de slack potentiel.
L’élimination des données anormales
Après avoir traité des mesures du slack et de la performance, dans l’échantillon il existe des
valeurs anormales, elles sont extrêmement positives ou négatives. Pour éviter des dérivations
51
des cas particuliers dans l’analyse, j’ai éliminé ces types de données. En fin, l’échantillon
comprend 886 entreprises.
2. L’analyse des données
• L’analyse descriptive
Les analyses descriptives ont pour l’objectif de représenter des caractéristiques de

l’échantillon. Elles seront effectuées pour décrire toutes les mesures du slack et de la
performance.
• L’analyse de corrélation et de régression
Des analyses de corrélation et de régression seront effectuées sur des mesures du slack, de la
performance et des changements du slack. Elles ont pour objectif d’évaluer les trois formes de
relations suivantes :
1) L’impact du slack sur la performance actuelle et future de l’entreprise.

2) La relation entre la performance passée et le niveau du slack futur.
3) La relation entre le niveau du slack passé et des changements du slack futur.
Conformément au modèle proposé, nous espérons des relations significativement positives

entre des mesures.
52
SECTION 7
LE RESULTAT DE L’ANALYSE
1. L’analyse descriptive
Le Tableau 6 présente le résultat d’analyse descriptive de la performance et du slack.
• La performance
Le résultat d’analyse descriptive montre que la moyenne de la rentabilité des entreprises de

l’échantillon pour la période de 1999 à 2002 est en baisse successive, qui s’accorde avec les
indicateurs de l’ensemble du secteur. La moyenne de la rentabilité des actifs (ROA) a été
diminuée de 11,51% en 1999 à 6,02% en
2002. La rentabilité des capitaux investis Figure 6 : L’analyse descriptive
(ROI) est tombée de 36,51% en 1999 à
La performance
7,43% en 2002. La rentabilité des Statistiques
capitaux propres (ROE) en 2002 N
d i ti
Minimu Maximu Moyenn Ecart
ROA9 11,518 t13,5287
(32,97%) reste la moitié de celle en 1999 9
886 -
59
67,45
ROA0 886 - 58 70,18 39,846 6
13,2852
(65,68%). De plus, les variations des 0
ROA0 886 62
- 24 77,78 5
8,813 2
14,7357
1
ROA0 886 -96 63 57,50 4
6,020 4
16,1716
taux de rentabilité entre des entreprises 2
ROI9 886 - 86 21 242,1 3
36,517 5
43,9751
9
ROI0 886 - 276 53 6
178,7 7
27,329 2
70,7037
deviennent de plus en plus fortes. Les 0
ROI0 886 1009
- 48 9
615,5 7 6
17,147 243,1970
écarts de la rentabilité des capitaux 1
ROI0 886 6982 80
- 8
310,7 77,438 158,7201
1
2
ROE9 886 3907 - 51 7
4458,3 0
65,686 9
232,4887
investis et de la rentabilité des capitaux 9
ROE0 886 100
- 00 2
11754,7 4
63,618 1
433,6497
0
ROE0 886 -412 90 61648,6 3
36,522 2
115,0071
propres sont très larges. 1
ROE0 886 194
- 34 2
3058,0 1
32,978 5
162,5394
2
N valide 886 571 26 5 8 7
(li t i )
• Le niveau du slack Le slack
Statistiques
d i ti
La moyenne du niveau de tout type de SD99
N
886
Minimu
,37
Maximu
7,92
Moyenn
1,551
Ecart
t ,7109
slack a tendance à augmenter pour la SD00 886 ,29 6,26 0
1,548 0
,6853
SD01 886 ,00 140,9 7
1,752 2
4,7611
période. Le slack disponible a augmenté SD02 886 ,00 5
1743,0 5
3,589 3
58,5103
SR99 886 ,52 2 3,62 0,9770 2 ,1729
de 1,55 en 1999 à 3,58 en 2002. Le SR00 886 ,52 4,51 ,9881 5
,2142
niveau du slack recouvrable a accru SR01 886 ,53 3,87 ,9921 1
,1982
SR02 886 ,48 13,26 1,016 5
,4414
environ de 4,0%, de 0,97 en 1999 à 1,01 SP99 886 ,00 13,64 5,7808 6
1,0214
SP00 886 -,21 13,79 ,7901 5
1,0008
en 2002. La moyenne du niveau de slack SP01 886 -,30 12,64 ,8223 4,9945
potentiel a renforcé de 10%, de 0,78 en SP02 886 -,47 13,91 ,8638 1
1,0688
N valide 886 0
1999 à 0,86 en 2002. (li t i )
53
Les changements du niveau de slack entre des entreprises ne sont pas uniformes,
particulièrement le slack disponible. Certaines entreprises ont réalisé des augmentations
massives du slack disponible. Les écarts du slack recouvrable n’est pas grand. Les variations
du slack potentiel entre des entreprises sont assez modérées
2. L’analyse de corrélation
2.1. La corrélation entre le slack disponible et la performance
Le Tableau 7 présente le résultat d’analyse de corrélation entre le slack disponible et les

mesures de la performance.
Tout d’abord, nous trouvons que le slack disponible est significativement corrélé avec la
rentabilité des actifs (ROA) et non corrélé avec la rentabilité des capitaux investis (ROI) et la
rentabilité des capitaux propres (ROE).
Des analyses statistiques montrent qu’il y a une relation significativement positive entre le
slack disponible et la ROA à court terme, plus forte dans l’année présente et modérée pour
l’année suivante. La corrélation n’est plus significative à plus long terme. Les coefficients de
corrélation entre le niveau du slack disponible en 1999 (SD99) et la ROA99, ROA00 et
ROA01 sont égaux à 0,153, 0,117 et 0,091 respectivement. Mais il n’y a pas de corrélation
entre SD99 et ROA02. Les coefficients corrélations entre SD00 avec ROA00 et ROA01
passent de 0,203 à 0,136. Il n’existe plus de corrélation entre SD00 et ROA02. La corrélation
entre SD01 avec ROA01 et ROA02 est similaire aux deux cas ci-dessus. Pourtant, la relation
entre SD02 et ROA02 est exceptionnelle. Il n’existe pas de rapport.
Tableau 7 : La corrélation entre le slack disponible et la performance

ROA99 ROA00 ROA01 ROA02 ROI99 ROI00 ROI01 ROI02 ROE99 ROE00 ROE01 ROE02
Corrélation de
SD99 0,153** 0,117** 0,091** 0,029 -0,108** -0,023 0,009 0,019 -0,044 -0,061 -0,035 -0,057
Pearson
Sig. (bilatérale) 0,000 0,000 0,007 0,382 0,001 0,499 0,791 0,567 0,192 0,071 0,300 0,090
Corrélation de
SD00 0,194** 0,203** 0,136** 0,026 -0,060 0,028 0,037 0,024 -0,029 -0,014 -0,033 -0,040
Pearson
Sig. (bilatérale) 0,000 0,000 0,000 0,434 0,076 0,397 0,269 0,471 0,381 0,680 0,322 0,235
Corrélation de
SD01 0,041 0,086* 0,138** 0,094** -0,001 0,036 0,021 0,026 -0,011 -0,003 0,047 0,023
Pearson
Sig. (bilatérale) 0,221 0,010 0,000 0,005 0,974 0,291 0,533 0,441 0,745 0,940 0,166 0,495
Corrélation de
SD02 -0,016 -0,019 -0,003 0,003 -0,012 -0,009 0,000 0,003 -0,008 -0,005 -0,009 -0,005
Pearson
Sig. (bilatérale) 0,633 0,566 0,929 0,918 0,729 0,795 0,996 0,932 0,811 0,885 0,801 0,877
** La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral).
* La corrélation est significative au niveau 0.05 (bilatéral).
54
En revanche, il existe une relation positive entre le slack disponible et la performance de

l’année précédente. Les coefficients de corrélation entre SD00 avec ROA99 et entre SD01 et
ROA00 sont égaux à 0,194 et 0,086 respectivement. Mais il n’y a pas de corrélation entre
SD02 et ROA01.
2.2. La corrélation entre le slack recouvrable et la performance
Le Tableau 8 présente le résultat d’analyse de corrélation entre le slack recouvrable et les

mesures de la performance. Nous constatons que la relation entre le niveau du slack
recouvrable et la performance est significativement négative. Cette corrélation est la plus forte
dans l’année présente et modérée pour des années futures. Les coefficients de corrélation entre
le slack recouvrable en 1999 (SR99) avec la performance des années de 1999 à 2002 (ROA99
à ROA02) passent de -0,579 à -0,303. La situation est identique pour des relations entre des
modalités suivantes.
Le slack recouvrable est aussi en relation négative avec les autres mesures de la performance,
la rentabilité des capitaux investis (ROI) et la rentabilité des capitaux propres (ROE). La
corrélation est plus forte à court terme et moins élevée à long terme.
Tableau 8 : La corrélation entre le slack recouvrable et la performance

Corrélation de
SR99 -0,579** -0,417** -0,401** -0,303** -0,422** -0,217** -0,147** -0,082** -0,104** -0,011 -0,124** -0,009
Pearson
Sig. (bilatérale) 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,014 0,002 0,740 0,000 0,785
Corrélation de
SR00 -0,347** -0,494** -0,395** -0,326** -0,244** -0,251** -0,083* -0,072* -0,061 -0,066* -0,141** -0,057
Pearson
Sig. (bilatérale) 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,014 0,032 0,071 0,048 0,000 0,091
Corrélation de
SR01 -0,366** -0,431** -0,654** -0,461** -0,291** -0,253** -0,144** -0,152** -0,074* -0,038 -0,235** -0,085*
Pearson
Sig. (bilatérale) 0,000** 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,027 0,255 0,000 0,011
Corrélation de
SR02 -0,188 -0,156** -0,402** -0,419** -0,177** -0,096** -0,071* -0,113** -0,038 -0,018 -0,102** -0,105**
Pearson
Sig. (bilatérale) 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,004 0,036 0,001 0,261 0,593 0,002 0,002
Nous constatons également que le slack recouvrable a une relation significativement négative
avec la performance passée. Les coefficients de corrélation entre le slack recouvrable en 2002
(SR02) et la performance des années 2001, 2000 et 1999 sont égaux à -0,402, -0,156 et -0,188
respectivement. Le phénomène est similaire pour des autres mesures de la performance (ROI
et ROE).
55
2.3. La corrélation entre le slack potentiel et la performance
Le Tableau 9 présente le résultat d’analyse de corrélation entre le slack potentiel et les mesures
de la performance.
Comme le slack disponible, le slack potentiel est en relation positive avec la performance
(ROA), dans l’année présente et l’année suivante. Ainsi, les coefficients de corrélation entre
SP99 avec ROA99, entre SP00 et ROA00, entre SP01 et ROA01, et entre SP02 et ROA02 sont
égaux à 0,107, 0,137, 0,161 et 0,117 respectivement. Il n’est pas corrélé avec la performance à
long terme.
Tableau 9 : La corrélation entre le slack potentiel et la performance

Corrélation de
SP99 0,107 ** 0,068* 0,052 0,022 -0,125** -0,049 -0,005 0,013 -0,074* -0,062 -0,074* -0,063
Pearson
Sig. (bilatérale) 0,001 0,042 0,125 0,513 0,000 0,142 0,886 0,697 0,028 0,065 0,027 0,062
Corrélation de
SP00 0,148** 0,137** 0,050 0,017 -0,077* -0,013 0,012 0,016 -0,046 -0,053 -0,076* -0,069*
Pearson
Sig. (bilatérale) 0,000 0,000 0,138 0,604 0,023 0,709 0,731 0,630 0,172 0,115 0,023 0,041
Corrélation de
SP01 0,184** 0,202** 0,161** 0,070* -0,040 0,013 0,025 0,031 -0,053 -0,050 -0,050 -0,074*
Pearson
Sig. (bilatérale) 0,000 0,000 0,000 0,038 0,233 0,696 0,461 0,360 0,114 0,138 0,137 0,028
Corrélation de
SP02 0,133** 0,166** 0,094** 0,117** -0,052 0,010 0,019 0,058 -0,057 -0,056 -0,056 -0,030
Pearson
Sig. (bilatérale) 0,000 0,000 0,005 0,000 0,121 0,759 0,567 0,083 0,092 0,096 0,098 0,372
Le slack potentiel a une relation significativement positive avec la performance passée. Les
coefficients de corrélation entre le niveau du slack potentiel des années 2000 (SP00), 2001
(SP01) et 2002 (SP02) avec la performance en 1999 (ROA99) sont égaux à 0,148, 0,184 et
0,113 respectivement. Le phénomène est identique pour des autres modalités.
3. L’analyse de régression
Le Tableau 10 présente le résultat d’analyse de régression de la performance en fonction des

types de slack. Nous constatons que ces résultats sont conformes à ceux des analyses de
corrélation.
En effet, le slack disponible et le slack potentiel ont un impact positif sur la performance à
court terme. En revanche, le slack recouvrable influence négativement la performance actuelle
et future.
56
Tableau 10 : La régression linéaire

Coefficient R R-deux F Signification de F
ROA99
SD99 2,917 0,153 0,024 21,276 0,000
SR99 -45,252 0,579 0,335 444,651 0,000
SP99 1,414 0,107 0,011 10,194 0,001
ROA00
SD99 2,188 0,117 0,014 12,284 0,000
SD00 3,944 0,203 0,041 38,171 0,000
SR99 -32,004 0,417 0,173 185,690 0,000
SR00 -30,645 0,494 0,244 285,563 0,000
SP99 0,889 0,068 0,005 4,148 0,042
SP00 1,816 0,137 0,019 16,858 0,000
ROA01
SD99 1,876 0,091 0,008 7,304 0,007
SD00 2,917 0,136 0,018 16,569 0,000
SD01 0,427 0,138 0,019 17,122 0,000
SR99 -34,124 0,401 0,160 168,889 0,000
SR00 -27,201 0,395 0,156 163,832 0,000
SR01 -48,623 0,654 0,428 661,262 0,000
SP99 0,744 0,052 0,003 2,355 0,125
SP00 0,734 0,050 0,002 2,200 0,138
SP01 2,388 0,161 0,026 23,577 0,000
ROA02
SD99 0,669 0,029 0,001 0,764 0,382
SD00 0,621 0,026 0,001 0,612 0,434
SD01 0,318 0,094 0,009 7,808 0,005
SD02 0,000 0,003 0,000 0,011 0,918
SR99 -28,326 0,303 0,092 89,323 0,000
SR00 -24,582 0,326 0,106 104,849 0,000
SR01 -37,642 0,461 0,213 239,165 0,000
SR02 -15,348 0,419 0,176 188,215 0,000
SP99 0,349 0,022 0,000 0,429 0,513
SP00 0,282 0,017 0,000 0,270 0,604
SP01 1,131 0,070 0,005 4,300 0,038
SP02 1,768 0,117 0,014 12,237 0,000
4. La corrélation entre le niveau du slack et les mouvements de régulation du slack
Pour examiner les actions de régulation du niveau de slack, cette partie aborde la corrélation
entre le niveau du slack des années passées et le changement de slack de l’année présente.
4.1. La corrélation entre le niveau du slack disponible et les mouvements de

régulation du slack disponible
Nous allons examiner des actions de régulation du slack disponible d’une année dépendant du
niveau de slack de l’année précédente (voir le Tableau 11). Des analyses statistiques montrent
que des mouvements de régulation du slack sont en relation négative avec le niveau du slack
de l’année précédente, sauf le cas de l’année 2001. Les coefficients de corrélation entre le
changement du slack disponible en 2000 par rapport à 1999 (SD0099) et le niveau en 1999
(SD99) est égal à -0,397 ; entre SD0201 et SD01 est égal à -0,08.
57
Tableau 11 : La corrélation entre le niveau du slack disponible et les changements

SD99 SD00 SD01 SD02
SD0099 Corrélation de Pearson -0,397** 0,306** 0,006 -0,004
Sig. (bilatérale) 0,000 0,000 0,867 0,911 *
SD0100 Corrélation de Pearson 0,000 -0,028 0,990** 0,002
Sig. (bilatérale) 0,994 * 0,413 0,000 0,946
SD0201 Corrélation de Pearson -0,016 -0,019 -0,080* 0,997**
Sig. (bilatérale) 0,637 0,562 0,017 0,000
4.2. La corrélation entre le niveau du slack recouvrable et les mouvements de

régulation du slack recouvrable
Nous constatons que la relation entre le mouvement de régulation de slack recouvrable et le

niveau du slack recouvrable de l’année précédente est variable (voir le Tableau 12). Le
coefficient de corrélation entre le changement du slack recouvrable entre 2001 et 2000
(SR0100) avec le niveau en 2000 (SR00) est négatif, -0,488 ; mais le coefficient entre SR0201
et SR01 est positif, 0,221 ; et pas de corrélation entre SR0099 et SR99.
Tableau 12 : La corrélation entre le niveau du slack recouvrable et les changements
SR99 SR00 SR01 SR02

SR0099 Corrélation de Pearson -0,061 0,591** 0,218** -0,074 *
Sig. (bilatérale) 0,068 0,000 0,000 0,027
SR0100 Corrélation de Pearson -0,216** -0,488** 0,333** 0,530**
Sig. (bilatérale) 0,000 0,000 0,000 0,000
SR0201 Corrélation de Pearson -0,046 -0,175** 0,221** 0,899**
Sig. (bilatérale) 0,174 0,000 0,000 0,000
4.3. La corrélation entre le niveau du slack potentiel et les mouvements de

régulation du slack potentiel
L’analyse statistique démontre que les changements du slack potentiel pendant une année sont
négativement corrélés avec le niveau de l’année précédente (voir le Tableau 13). Les
coefficients de corrélation entre le changement du niveau de slack potentiel en 2000 par
rapport à 1999 (SP0099) et le niveau en 1999 (SP99) ; entre SP0100 et SP00 ; et entre SP0201
et SP01 sont égaux à -0,315 ; -0,279 ; et -0,101 respectivement.
58
Tableau 13 : La corrélation entre le niveau du slack potentiel et les changements

SP99 SP00 SP01 SP02
SP0099 Corrélation de Pearson -0,315** 0,249** 0,077* 0,078*
Sig. (bilatérale) 0,000 0,000 0,022 0,021
SP0100 Corrélation de Pearson -0,093** -0,279** 0,257** 0,186**
Sig. (bilatérale) 0,006 0,000 0,000 0,000
SP0201 Corrélation de Pearson -0,046 -0,040 -0,101** 0,378**
Sig. (bilatérale) 0,172 0,233 0,003 0,000
***
Cette section a présenté le résultat des analyses. Il semble que la relation entre le slack et la
performance soit contingente en fonction de chaque type de slack. Pour donner des
conclusions sur l’évaluation empirique, la section suivante aborde la comparaison de ces
résultats avec les études précédentes et certaines discussions concernant les caractéristiques de
l’échantillon et du secteur.
59
SECTION 8
LES DISCUSSIONS ET COMPARAISONS AVEC DES ETUDES

PRECEDENTES
Pour des discussions pertinentes au contexte du secteur et des possibilités de comparaison avec
les résultats des études précédentes, je commence cette partie par un bref rappel de certaines
caractéristiques du secteur français des TIC pendant la période d’étude, qui ont une
signification importante dans l’évaluation de la performance des entreprises.
En fait, depuis plus une dizaine années, le secteur français des TIC a enregistré une évolution
importante. L’année 1999 a été remarqué par une croissance la plus forte pendant ces dix
dernières années. Pourtant, de 2000 à 2002, ce secteur s’est tombé dans une crise qui touche
aussi l’industrie que les services des TIC. Cela provoque une conséquence gravement négative
sur la performance des entreprises pour cette période. Le taux de profitabilité générale du
secteur a subi une baisse de 23,4% en 2001 par rapport à 2000. La situation est encore
catastrophe en 2002.
Des analyses statistiques sur l’échantillon ont montré une baisse successive de la moyenne du
taux de rentabilité pour la période de 1999 à 2002. La rentabilité moyenne des actifs et des
capitaux propres en 2002 (ROA et ROE) représente 50% de celle en 1999. La rentabilité
moyenne des capitaux investis (ROI) en 2002 est égale de 20% de celle en 1999. Si on regarde
sur le chiffre d’affaires net, le chiffre d’affaires de l’échantillon en 2000 est relativement stable
par rapport à 1999, pourtant il a subi une baisse de 9,04% en 2001 et une réduction continue
de 13,58% en 2002. En effet, le chiffre d’affaires des entreprises dans l’échantillon en 2002 ne
représente que 80% de celui en 1999.
Dans ce contexte, les rôles du slack organisationnel et leurs effets sur la performance
deviennent plus complexes. Le slack ne peut pas permettre d’améliorer la performance et de
générer une performance élevée. En effet, le slack ne joue qu’aux rôles passifs en terme de
réponse aux turbulences environnementales et contre des ruptures accidentelles. Des relations
causales entre le slack organisationnel et la performance en terme financier sont dissimulées
par des plusieurs processus d’adaptation. Bien que le secteur soit en crise, le niveau de la
performance financière soit en baisse, la différence entre des entreprises peut être expliquée
par leur capacité d’absorber et d’amortir des variations imprévues et enfin de maintenir une
performance supérieure du secteur.
60
Par conséquent, c’est dans la perspective d’une évaluation de la performance sociale, en

comparant des performances inter-entreprises dans le secteur, qui permet d’expliquer des
impacts du slack organisationnel sur la performance de l’entreprise.
Les discussions se concentrent sur les trois thèmes principaux suivants :
1) La relation entre le niveau du slack et la performance actuelle et future de l’entreprise.

2) La relation entre la performance passée et le niveau du slack actuel.
3) La relation entre le niveau du slack passé et des mouvements de régulation du slack
futur.
1. La relation entre le niveau du slack et la performance actuelle et future de

l’entreprise.
Nous avons trouvé que le slack disponible et le slack potentiel ont une relation positive avec la
performance de l’année présente et de l’année suivante. Ils ne sont pas corrélés avec la
performance à plus long terme. Alors que le slack recouvrable a une relation significativement
négative avec la performance, plus forte à court terme et modérée à long terme.
Ces résultats sont en accord avec ceux de certaines études précédentes. Car les types de slack
possèdent des caractéristiques distinctes et ont aussi des impacts différents. Les explications et
les comparaisons sont discutées pour chaque type.
• Le slack disponible
Des analyses statistiques montrent qu’il y aune relation significativement positive entre le
slack disponible et la ROA à court terme, plus forte dans l’année présente et modérée pour
l’année suivante. Par la même mesure du slack disponible, ce résultat est compatible avec ceux
de certaines études précédentes. Ainsi, Bromiley (1991) a trouvé une corrélation positive entre
le slack disponible et la performance. L’influence positive du slack disponible sur la
performance est également trouvée dans les études de Chang et Singh (1999) ; et Dailey
(1995). Dans l’étude sur le slack des entreprises performantes et moins performantes de
Greenley et Oktemgil (1998), le slack disponible a une relation positive avec la performance
dans les entreprises performantes mais la corrélation n’existe pas dans les entreprises moins
performantes.
Pourtant, il est contraire au résultat de Deephouse et Wiseman (2000). Deephouse et Wiseman

ont trouvé une corrélation négative entre le slack disponible et la performance dans la période
favorable que dans la période défavorable.
61
Malgré la divergence des résultats empiriques, le slack disponible est toujours expliqué
comme des ressources aisément à utiliser, profiter des opportunités et répondre avec la vitesse
aux variations inattendues de l’environnement. Une entreprise maintenant plus de slack
disponible ont plus d’option stratégique.
• Le slack recouvrable
Nous avons trouvé une relation significativement négative entre le slack recouvrable et la
performance dans toute la période de l’étude. L’impact négatif est plus fort dans l’immédiate
et modéré dans le futur.
Nous pouvons trouver la relation négative entre le slack recouvrable et la performance dans les
études précédentes. Ainsi, ce constat est bien associé au résultat de Deephouse et Wiseman
(2000) quand leur évaluation empirique s’accorde avec leur supposition, c’est-à-dire, le slack
recouvrable endommage la performance au moment de la turbulence environnementale.
Pourtant, l’étude de Deephouse et Wiseman (2000) prouve également que le slack recouvrable
améliore la performance dans la période de croissance. L’évaluation empirique de Bromiley
(1991) n’est pas bien significative et le résultat ne supporte pas sa prédiction. L’impact négatif
du slack recouvrable sur la performance est également trouvé dans l’étude de Palmer et
Wiseman (1999) ; Steensma et Corley (2000).
En fait, plusieurs études précédentes ont découvert le même résultat, pourtant des
interprétations sur l’impact du slack recouvrable ne sont pas toujours satisfaisantes, car des
études n’ont pas tenu compte du délai de la possibilité de récupération. En principe, le
maintien d’un niveau élevé du slack recouvrable est lié directement aux charges de
l’entreprises lorsque son impact est très complexe et à long terme.
• Le slack potentiel
Comme le slack disponible, le slack potentiel a un impact positif sur la performance pendant
l’année présente et l’année suivante. Il n’est pas corrélé avec la performance à plus long terme.
Ce résultat supporte aux études précédentes. Certaines études précédentes ont trouvé une
influence positive du slack potentiel sur la performance, ainsi, Combs et Ketchen (1999b) ;
Chang et Singh (1999) ; Dailey (1995) ; Simerly et Li (2000) ; Zajac et Westphal (1994) ;
Stuart (1998).
Cependant, certaines autres études ont découvert une relation négative entre le slack potentiel
et la performance, ainsi Davis et Stout (1992) ou Hambrick et al. (1996).
62
Malgré une contradiction des résultats empiriques, l’impact positif est souvent dominant. Le
slack potentiel est argumenté comme la capacité d’acquisition des ressources supplémentaires
pour profiter rapidement des opportunités et poursuivre des nouveaux projets. Il constitue des
ressources pour acheter et développer des innovations ; absorber des échecs ; explorer des
idées dans l’anticipation et servir un besoin réel.
***
Nous avons trouvé que le résultat de l’évaluation empirique sur la relation entre le niveau du
slack et la performance est en accord avec plusieurs études précédentes. Bien que certaines
études aient découvert un résultat contraire, elles ne sont pas prépondérantes. Cela peut être
expliqué par deux raisons principales : Premièrement, les résultats opposés reflètent la nature
contradictoire du slack organisationnel. Les avantages ou inconvénients du slack dépendent
significativement des processus d’allocation et d’utilisation, des objectifs et systèmes de
valeur de l’entreprise, où un esprit coopératif ou une attitude de l’agence est le dominant.
Deuxièmement, le résultat empirique dépend plus ou moins fort du terrain d’étude et de la
conception de l’échantillon. En fait, certaines études ont utilisé des données de plusieurs
secteurs et industries, (exemple : Steensma et Corley (2000), 5 industries ; Simerly et Li
(2000), 46 industries ; Bromiley (1991), plusieurs secteurs). De plus les études ne tiennent pas
compte du délai pour faire sentir des effets, particulièrement le slack recouvrable. Un grand
nombre d’études trouvent une relation négative entre le slack recouvrable et la performance
pour une période de 1 à 5 ans. La seule étude de Deephouse et Wiseman (2000) prouve un
impact positif du slack recouvrable sur la performance lorsque leurs données sont collectées
pour une période suffisamment étendue de 10 ans.
Nous remarquons également que le slack influencent la performance plutôt à court terme que
dans le long terme, particulièrement le slack disponible et le slack potentiel. En réalité, la
compétitivité force les entreprises aujourd’hui de disposer des moyens pour agir vite, de
répondre rapidement aux besoins des clients et réagir avec la vitesse aux turbulences
environnementales. C’est dans ce contexte, le slack disponible et le slack potentiel constituent
des ressources et des capacités d’acquérir des ressources externes, qui sont aisément libres à
utiliser et financer le besoin de fonds d’exploitation, ainsi à profiter des opportunités
émergées. Donc, le slack disponible et le slack potentiel ont un impact important sur des
opérations courantes de l’entreprise, leurs effets peuvent être faits sentir aussitôt. En revanche,
le slack recouvrable est absorbé dans la conception systématique de l’entreprise. Les coûts liés
au slack recouvrable sont immédiatement imputés dans les charges et endommage la
performance financière à court terme. Tandis que ses effets sont très complexes et seront
exploités pour une longue période. Par exemple, les dépenses pour améliorer la capacité et la
flexibilité du personnel ne pourraient être rapidement retirées.
63
Bien que l’évaluation empirique sur le slack recouvrable ne supporte pas totalement le modèle
proposé, les modes d’allocation ne sont pas élucidées. En réalité, il y a encore la confusion
entre les slacks de ressources et des ressources gaspillées. Les slacks de ressources existent
dans l’entreprise, mais elles ne sont pas toujours utilisées dans des activités et pour des
objectifs utiles.
2. La relation entre la performance passée et le niveau du slack
Des analyses statistiques montrent que le slack disponible et le slack potentiel ont une
corrélation positive avec la performance de l’année précédente, tandis que le slack recouvrable
a une relation négative avec la performance des années précédentes.
Tout d’abord, le résultat d’analyse sur le slack disponible et le slack potentiel supporte la
supposition de Singh (1986) et il est en accord avec l’étude de Greenley et Oktemgil (1998),
que le niveau du slack lui-même est régularisé par les performances passées de l’entreprise.
D’autre part, plusieurs littératures ont argumenté que les sociétés plus performantes ont
tendance à avoir plus de slack (Chakravarthy, 1982, 1986 ; Hambrick et D’Aveni, 1988 ;
Greenley et Oktemgil, 1998). En fait, les entreprises performantes ont plus de ressources
disponibles pour financer le slack.
Pourtant, le slack recouvrable dans ce cas est contraire. Le niveau du slack recouvrable est en
relation négative avec la performance des années passées. Comme nous avons trouvé que le
secteur français des TIC a vu une croissance constante depuis plus une dizaine années jusqu’à
1999. A partir de 2000, le secteur est en baisse successive. Ainsi, dans la période de croissance
les entreprises ont effectué des augmentations du slack recouvrable. Le renforcement du slack
recouvrable se passe parallèlement avec la croissance de l’entreprise. Par conséquent, un
processus d’accumulation continue du slack recouvrable forme un état suffisamment élevé en
fin 1999.
Dans la période défavorable, les entreprises performantes sont les plus touchées. Face à la
crise, elles ont tendance à mener une restructuration par le licenciement ou en diminuant le
salaire et des charges générales afin de baisser le coût. Enfin, elles diminuent continuellement
le slack recouvrable.
En pratique, la réduction du slack recouvrable est une mesure défensive et passive. Pourtant,
ce dont l’entreprise a besoin dans la crise est l’exploitation des compétences personnelles. La
réduction du slack recouvrable dans cette situation amène à une démotivation des projets
d’innovation et à supprimer la flexibilité organisationnelle. Lorsque l’impact du slack
recouvrable est complexe, l’entreprise doit s’intéresser, en ce qui concerne le slack
64
recouvrable, d’un calcul entre des coûts supplémentaires à court terme et les capacités
opérationnelles d’un système flexible à long terme ; entre la performance immédiate et le prix
d’une survie et d’un manque des opportunités potentielles à émerger.
Les effets du slack recouvrable en terme de coût n’est pas discutable. Cependant, « quand le
travail doit être accompli par moins de gens et/ou avec moins de supports financiers, la
pression pour la production augmente ; le temps pour l'expérimentation et la collaboration
créatrice devient rare », et « beaucoup d'exemples dramatiques des dangers de couper le
muscle organisationnel avec la graisse sont venus des désastres très bien en vue » (Lawson,
2001, p. 125)
3. La relation entre le niveau du slack passé avec les mouvements de régulation du

slack
Pour une analyse dynamique sur le slack organisationnel, nous allons examiner la relation
entre le niveau du slack des années précédentes et les actions de régulation de slack.
Des analyses statistiques montrent que des changements du slack d’une année par rapport à
l’année précédente sont plutôt en relation négative avec le niveau du slack de l’année
précédente. Le phénomène est plus ou moins variable. Cela peut être expliqué que des
entreprises sont toujours dans la recherche d’un niveau raisonnable du slack. Les entreprises
possédant un niveau élevé du slack vont le diminuer et en revanche les entreprises disposent
un niveau faible du slack ont la volonté de le renforcer. Ce principe est variable dans le temps
défavorable.
Le slack disponible concerne des ressources aisément à utiliser dans le court terme et il s’agit
de la solvabilité de l’entreprise. Dans la période défavorable, le besoin en fonds d’exploitation
est variable, donc il respecte le moins ce principe. En fait, seule la relation entre le changement
du slack disponible entre 2000 par rapport à 1999 (SD0099) et le niveau du slack en 1999
(SD99) est significativement négative.
Le slack recouvrable est moins lié aux opérations courantes, les changements du slack
recouvrable résultent des politiques générales de l’entreprise, ainsi la rémunération ou
bénéfices sociaux. Donc, les changements du slack recouvrable dépendent significativement
d’un processus historique plus long. En fait, les changements du slack recouvrable sont
corrélés plutôt avec son niveau des années précédentes, par exemple entre SR0100 et SR99 ;
entre SR0201 et SR00. Cependant, les actions de régulation du slack recouvrable dépendent
essentiellement de son niveau de l’année précédente. La relation positive entre SR0201 et
SR01 est expliquée par des mesures provisoires pendant la période de crise.
65
Le slack potentiel concerne la structure financière de l’entreprise. Dans la crise, la structure

financière des entreprises n’est pas toujours équilibre dû des pertes imputées dans des
ressources propres. C’est la raison pour laquelle les entreprises subissent des diminutions du
slack potentiel. L’analyse statistique montre que les changements du slack potentiel a une
relation significativement négative avec son niveau de l’année précédente.
4. La conclusion
Malgré la proposition d’un modèle général de l’avantage du slack organisationnel, l’évaluation

empirique ne concentre que sur l’interaction entre le slack et la performance de l’entreprise en
terme des critères financiers. L’étude de cette relation a pour objectif de confirmer une relation
interactive entre les slacks de ressources et la performance en basant sur deux constats
suggérés dans des études sur le slack. Premièrement, les slacks de ressources ont un impact
positif sur la performance actuelle et future. Deuxièmement, la performance passée de
l’entreprise est un facteur régulateur du slack ; les entreprise performantes maintiennent plus
de slack.
Dans cette étude, le résultat de l’évaluation empirique supporte essentiellement des

suppositions ci-dessus et il est en accord avec plusieurs études précédentes. En effet, il nous
permet de donner des conclusions suivantes :
1) Les slacks de ressources ont l’impact significatif sur la performance actuelle et future
de l’entreprise. Chaque type de slack a une influence différente.
• Le slack disponible et le slack potentiel influencent positivement la performance

dans le court terme (l’année présente et l’année suivante). Ils ne sont pas corrélés
avec la performance à plus long terme.
• Le slack recouvrable a un impact négatif sur la performance actuelle et future.
2) La performance passée est un facteur régulateur du slack. La relation entre la

performance passée et le niveau du slack est variable et contextuelle.
• La performance passée a une influence positive sur le niveau du slack disponible et

du slack potentiel. Les entreprises performantes maintiendront plus de slack
disponible et de slack potentiel.
66
• La relation entre la performance passée et le niveau du slack recouvrable pourrait

être contextuelle. L’évaluation empirique a découvert une corrélation négative,
pourtant ce phénomène est expliqué par des mesures défensives et provisoires au
moment défavorable.
3) Cette étude a découvert que des changements du slack d’une année par rapport à
l’année précédente sont plutôt en relation négative avec le niveau du slack de l’année
précédente. Les entreprises sont toujours dans la recherche d’un niveau raisonnable du
slack de ressources.
Ces résultats sont des évidences pratiques de la relation entre les slacks de ressources et la
performance. Ils constituent des bases pour un examen approfondi des fonctions du slack et
des modes d’utilisation dans l’entreprise afin d’exploiter des avantages en vue d’améliorer la
performance future. Dans la nouvelle concurrence aujourd’hui, nous espérons que des valeurs
du slack existent dans sa contribution à l’innovation et à la flexibilité.
67
TROISIEME PARTIE
CONCLUSION GENERALE
ET LA PERSPECTIVE DE LA RECHERCHE FUTURE
68
Dans une vision dynamique qui intègre les individus, l’environnement et les processus
d’adaptation de l’organisation aux fluctuations de ce dernier, le slack organisation est l’écart
entre la solution optimale de l’approche néoclassique et la situation réelle de l’organisation. Il
est donc constitué de l’ensemble des ressources qui ne sont pas allouées de manières
optimales. Mais, une organisation sans slack n’est pas réaliste, l’existence du slack se pose la
question de management et d’exploitation.
En réalité, deux courants théoriques s’opposent. Conventionnellement, le slack joue aux rôles
de maintien de la coalition et de « beffering the core ». Dans une perspective de la nouvelle
concurrence, la valeur du slack existe dans sa contribution à l’innovation et à la flexibilité. Le
slack est considéré comme un atout majeur dans des processus d’adaptation et de la recherche
d’une stratégie flexible.
Cependant, le concept du slack organisationnel est encore négligé par les théoriciens et ignoré
par des praticiens de l’organisation. Ces inattentions s’expliquent par (1) la complexité du
concept ; (2) la difficulté des mesures opérationnelles ; (3) la nature dichotomique
contradictoire ; et (4) l’importance inexploitée de ce concept.
Inhérent à la présentation typique de slack organisationnel est le concept de soutien d’un

avantage par la réponse au changement environnemental, l’adaptation à de nouvelles forces.
Le slack permet à l'organisation de riposter à des pressions immédiates en s’ajustant pour
l'avenir.
Nous ne faisons pas égaliser l’efficience avec l’efficacité. La présence du slack traduit une
inefficience de l’organisation, pourtant ses capacités pour l'ajustement aux pressions internes
et l’adaptation externe représentent ses intérêts compensatoires. Des bénéfices du slack
doivent être réexaminés. Lorsque l’innovation et la flexibilité deviennent des facteurs centraux
et critiques de la réussite des organisations aujourd’hui, le slack organisationnel doit être
intégré dans la réflexion stratégique.
En synthétisant des théories, incluant des approches positive et négative, sur le rôle et les
fonctions du slack, la présente étude a proposé un modèle général de l’avantage du slack
organisationnel. En approuvant des valeurs du slack dans le nouvel environnement
concurrentiel, ce modèle prescrit un processus d’allocation et d’utilisation du slack de
ressources dans l’entreprise. L’avantage concurrentiel pourrait être tiré en fonction des
fonctions du slack elles-même et des modes d’utilisation.
69
Malgré un modèle général comprenant plusieurs dimensions et variables, de l’interne qu’à

l’externe, de quantitatif qu’à qualitatif ; la partie d’évaluation empirique ne résout que
l’interaction entre le slack et la performance en terme des critères financiers. L’objectif de
cette étude empirique est simplement pour prouver des évidences pratiques de la relation entre
les slacks de ressources et la performance, qui s’associent à la théorie pour établir une base
solide afin de mener des études approfondies sur des modes d’allocation et d’utilisation du
slack de ressources dans l’entreprise en vue de créer des avantages concurrentiels et de générer
une performance supérieure.
Ce travail apporte une vision différente sur les fonctions et les rôles du slack organisationnel à
l’approche conventionnelle. Le concept du slack se situe au niveau de l’organisation entière et
dans une perspective plutôt dynamique que statique. Le fonctionnement du slack de ressources
est systématiquement conçu. Les nouvelles valeurs du slack sont intégrées. L’évaluation
empirique supporte essentiellement le modèle proposé et reflète bien la nature contradictoire
du slack. L’impact du slack organisationnel sur la performance est variable en fonction des
types distincts et pourrait être contextuel.
70
SECTION 9
LA CONTRIBUTION DE L’ETUDE ET DES LIMITES
La présente étude comprend la partie théorique, en introduisant le modèle général de

l’avantage du slack, et la partie d’évaluation empirique, en examinant la relation entre le slack
et la performance grâce à un échantillon de 886 entreprises du secteur français des
Technologies de l’Information et de la Télécommunication.
Cette étude a certaines contributions théoriques et pratiques et des limites suivantes :
• La contribution théorique
Le construit proposé prescrit un processus de fonctionnement du slack de ressources dans le

cadre d’exploiter les valeurs en vue de créer des avantages concurrentiels et d’améliorer la
performance. En fait, c’est une combinaison des théories et des études discrètes sur des
fonctions et des rôles du slack de ressources dans une vision cohérente et dynamique.
Ce modèle supporte une orientation de la recherche sur des nouvelles valeurs du slack
organisationnel. Ces nouvelles valeurs du slack n’existent plus que dans des approches
conventionnelles, comme le maintien de la coalition, le « beffering the core », la réponse aux
changements environnementaux. Mais le concept du slack organisationnel permet une vision
qui dépasse le déterminisme stratégique vers le volontarisme stratégique. Le slack
organisationnel constitue des capacités et des ressources pour promouvoir des intentions
stratégiques ; pour créer plus d’options stratégiques ; et pour expérimenter des nouvelles
stratégies.
La valeur du slack organisationnel existe dans une approche volontariste d’absorber

l’environnement ; de perturber le métier ou l’industrie ; et de découvrir le futur. Est-ce que les
entreprises avec les slacks de ressources suffisamment abondants auraient des capacités de
concevoir une structure résistante à tout choc environnemental ? Seront-elles les plus avancées
en technologie et leaders des nouveaux produits ? Seront-elles des acteurs de transformation
de l’industrie en réalisant des sautes technologiques ?
S’opposant aux approches du management de l’efficience opérationnel des activités courantes,

le modèle se situe dans une perspective évolutionnisme en garantissant la survie de
l’organisation et le développement durable orienté vers le futur. Le slack organisationnel
assume des ressources pour les découvertes du futur.
71
Se différant aux niveaux d’unité des approches conventionnelles, comme les individus ou
groupes, ce modèle se situe au niveau de l’organisation entière. Le slack organisationnel est
intégré dans des orientations stratégiques de l’entreprise.
• La contribution pratique
Le slack organisationnel est un concept complexe qui est ignoré par plusieurs praticiens de
l’organisation, dû des difficultés des aspects opérationnels et des mesures, ainsi des
caractéristiques dichotomique et contradictoire. Lorsque des entreprises s’intéressent encore
aux mesures de réduction des coûts, le slack organisationnel n’est pas apprécié. De plus, des
confusions entre les slacks de ressources et des ressources gaspillées sont réellement
problématiques, et nous ne disposons pas d’outils de management et pas non plus d’une
méthode d’évaluation globale du slack. L’ignorance sur ce concept est évidente. Par
conséquent, des valeurs du slack ne sont pas exploitées.
L’introduction d’un modèle général dans cette étude permet de résoudre une part importante
des questions posées par des praticiens. L’apport d’un outil opérationnel pour le management
et l’exploitation du slack de ressources fait un objet significatif de cette étude.
En fait, la conceptualisation du slack proposée dans ce cadre d’étude permet de définir des
perspectives d’implications du slack et de distinguer les slacks de ressources et des ressources
gaspillées. Les seules ressources en excès qui sont intentionnellement allouées aux processus
et projets en vue de créer un avantage sont qualifiées de slack.
Au niveau corporate, le modèle donne une vision dynamique et de processus sur des avantages
du slack. C’est une orientation vers le futur en équilibrant les efficiences statistiques et la
flexibilité à long terme.
Au niveau du business, le modèle permet aux managers de qualifier des projets qui requièrent
une teneur intensive du slack de ressources ; de quantifier des recettes en terme de valeur
ajoutée et de délai de récupération ; et de développer des outils de management et de mesures.
• Les limites
Tout d’abord, les limites de ce travail sont liées au modèle proposé. En fait, ces limites sont
inhérentes à la complexité du concept, aux difficultés des mesures du slack. Les slacks de
ressources existent sous diverses formes, en personnel, en matériel, en finance, et aussi en
temps. Des mesures existantes et des mesures utilisées dans cette étude, employant les
informations financières, semblent ne pas être satisfaisantes.
72
Des limites liées au design de la recherche, malgré l’introduction d’un modèle général avec
des vastes dimensions internes et externes de l’entreprise, l’évaluation empirique ne concentre
que sur une interaction entre le slack et la performance en terme financière. De plus, les
résultats de l’évaluation empiriques ne supportent pas totalement le modèle. Le slack
disponible et le slack potentiel ont un impact positif sur la performance, mais le slack
recouvrable a une influence négative. Cela pourrait mettre en cause de la durée des données
collectées. Le slack recouvrable est argumenté d’avoir l’impact sur le long terme, tandis les
données sont collectées pour une période restreinte.
Troisième limite concerne la détermination d’un niveau optimal du slack de ressources. Le

slack a toujours une nature dichotomique et contradictoire. A côté des avantages, le slack a des
effets négatifs et des inconvénients. Des littératures en management suggèrent qu’un niveau
trop élevé ou trop faible du slack ne soit pas tout défendable. Pourtant, la recherche d’un
niveau optimal est toujours une problématique. Le présent modèle ne permet pas quantifier des
aspects négatifs du slack et non plus de déterminer un niveau optimal du slack.
• Les difficultés
Au cours de la conduite de cette étude, il y a deux difficultés majeures.
Premièrement, c’est la difficulté liée à la définition des mesures du slack organisationnel. En

fait, des mesures existantes du slack sont variables dépendant des approches différentes. Il n’y
a pas d’assentiment sur une définition. Donc, un examen d’une trentaine d’études précédentes
a été réalisé pour rétablir une typologie des définitions opérationnelles du slack
organisationnel. Les mesures adoptées dans cette étude sont choisies basant sur un consensus
des études crédibles et sont conformes à la méthode quantitative.
Deuxièmement, il y a une difficulté considérable liée au design de la recherche. Du point de

départ, j’envisage à utiliser l’approche d’aspiration historique de la performance et du slack
pour évaluer l’impact du slack organisationnel sur la performance future. Mais le terrain
d’étude ne supporte pas cette direction. En réalité, le secteur français des TIC s’est vu une
baisse successive pendant la période d’étude. En effet, il ne nous permet pas d’espérer une
amélioration de la performance face à la crise.
Pour un reflet fidèle de l’impact du slack organisationnel sur la performance, il a fallu utiliser
l’approche d’aspiration sociale. C’est-à-dire, une entreprise qualifiée de performance est jugée
en comparaison avec les autres entreprises du secteur.
73
SECTION 10
LA PERSPECTIVE DE LA RECHERCHE FUTURE
• L’émergence d’une politique de slack organisationnel des entreprises
Malgré des littératures sur le slack organisationnel, ce concept est encore négligé par des
théoriciens et ignoré par des praticiens de l’organisation. L’évaluation empirique a permis de
confirmer des relations significatives entre le slack organisationnel et la performance de
l’entreprise. Ça veut dire que le concept du slack joue un rôle important dans la création des
avantages comparatifs et l’amélioration de la performance.
Avec des nouvelles valeurs du slack organisationnel dans la perspective de l’environnement

hypercompétitif, telle sa contribution à l’innovation et à la flexibilité ; ses apports à la
conception des structures résistantes à tout choc environnemental et à une perspective
volontarisme stratégique, le slack doit être intégré dans la réflexion stratégique des entreprises.
Le management et l’exploitation du slack de ressources devraient occuper une place
importante et deviendraient une politique générale de l’entreprise.
Tout cela demande une attention auprès des théoriciens dans la construction d’un cadre
conceptuel et opérationnel sur le slack. Des futures recherches aborderont des questions in-
élucidées sur le slack, par exemple le réexamen des mesures, la découverte des nouvelles
valeurs, le développement des outils de management du slack de ressources.
• Les processus de décision d’allocation et d’utilisation du slack de ressources dans

l’entreprise
Une dimension aussi importante liée à la définition et la mise en œuvre d’une politique du
slack est le processus de décision d’allocation et d’utilisation du slack de ressources dans
l’entreprise. La nature contradictoire inhérente à la présence du slack est liée au problème
d’agence, aux comportements des principaux et des agents face aux exigences
environnementales et pressions de l’efficience.
Des recherches futures sur le slack doivent porter l’attention sur le système de croyances et de
valeur de l’entreprise ; sur le rôle et la responsabilité des dirigeants dans la prise de décision et
de contrôle. Des littératures existantes regardent souvent le slack organisationnel comme une
variable explicative, très peu le traite comme une variable à expliquer. Des questions sur les
déterminants (Quoi), décideurs (Qui), et processus (Comment) de la formation du slack de
ressources doivent être considérées./.
74
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80
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION............................................................................................................................. 2
PREMIERE PARTIE : CADRE D’ETUDE DE L’IMPACT DU SLACK SUR LA

PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE........................................................................................... 5
CHAPITRE 1 : L’ORGANISATION ET LECONCEPT DU SLACK ORGANISATIONNEL .... 6
SECTION 1 : CONCEPTIONS CONTRADICTOIRES DU SLACK ORGANISATIONNEL ...... 7

1. La définition du slack organisationnel ........................................................................................ 7
1.1. Un construit d’ajustement interne et d’adaptation externe.......................................................... 7
1.2. Un concept opérationnel ............................................................................................................. 8
2. La nature contradictoire du slack organisationnel..................................................................... 10
2.1. La théorie du comportement ..................................................................................................... 11
2.2. La théorie de l’agence ............................................................................................................... 13
2.3. L’efficience versus la flexibilité................................................................................................ 14
CHAPITRE 2 : L’IMPACT DU SLACK ORGANISATIONNEL SUR LA PERFORMANCE -

LE SECTEUR FRANÇAIS DES TIC 20
SECTION 2 : MODELE DE L’AVANTAGE DU SLACK ORGANISATIONNEL ................... 18

1. Le développement du modèle ................................................................................................... 18
2. Un nouveau visage de la concurrence ...................................................................................... 23
3. Les éléments régulateurs du niveau de slack ............................................................................ 22
3.1. L’environnement concurrentiel ................................................................................................. 22
3.2. Les caractéristiques de l’organisation ....................................................................................... 23
3.3. Les valeurs et croyances de la coalition dominante .................................................................. 23
4. Les processus d’allocation du slack et l’avantage concurrentiel............................................... 25
4.1. Pour une organisation innovatrice............................................................................................. 25
4.1.1.Le concept de l’innovation ..................................................................................................... 25
4.1.2.Le slack organisationnel et l’innovation................................................................................. 27
4.2. Pour une organisation flexible .................................................................................................. 29
4.2.1.Le concept de la flexibilité ..................................................................................................... 29
4.2.2.Le slack organisationnel et la flexibilité................................................................................. 31
SECTION 3 : LE SECTEUR FRANÇAIS DES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET

DE LA COMMUNICATION .............................................................................................................
1. La présentation du secteur des Technologie de l’Information et de la Communication (TIC). 34
1.1. La définition du secteur des TIC............................................................................................... 34
81
1.2. La délimitation du secteur des TIC ........................................................................................... 35

2. Un aperçu du secteur des TIC ................................................................................................... 36
2.1. Le marché mondial du secteur des TIC..................................................................................... 37
2.1.1.Les chiffres clefs du marché mondial des TIC....................................................................... 37
2.1.2.Le secteur mondial des TIC en crise pendant la période 2001-2002 ..................................... 37
2.2. Le secteur français des TIC....................................................................................................... 38
2.2.1.Le rôle majeur du secteur des TIC dans l’économie française............................................... 38
2.2.2.Les services des TIC dominant le secteur mais leur croissance en baisse ............................. 39
2.2.3.Une crise dans l’industrie des TIC. ........................................................................................ 40
DEUXIEME PARTIE : EVALUATION EMPIRIQUE DE L’IMPACT DU SLACK

ORGANISATIONNEL SUR LA PERFORMANCE DES ENTREPRISES DU SECTEUR
FRANÇAIS DES TIC ..................................................................................................................... 41
CHAPITRE 3 : LA METHODE DE RECHERCHE DE L’IMPACT DU SLACK

ORGANISATIONNEL SUR LA PERFORMANCE FUTURE..................................................... 42
SECTION 4 : LA DEFINITION DES MESURES ......................................................................... 43

1. La typologie des définitions opérationnelles du slack organisationnel..................................... 43
2. Les mesures du slack organisationnel ....................................................................................... 46
3. Les mesures de la performance ................................................................................................. 47
SECTION 5 : L’ECHANTILLON ET LA METHODE DE COLLECTION DES DONNEES..... 48

1. La définition de l’échantillon .................................................................................................... 48
2. La méthode de collection de données ....................................................................................... 48
3. La description de l’échantillon obtenu...................................................................................... 49
CHAPITRE 4 : L’ANALYSE DE DONNEES ET LE RESULTAT DE L’ETUDE .................... 50
SECTION 6 : LA PROCEDURE DES ANALYSES...................................................................... 51

1. Le traitement des données......................................................................................................... 51
2. L’analyse des données............................................................................................................... 52
SECTION 7 : LE RESULTAT DE L’ANALYSE .......................................................................... 53

1. L’analyse descriptive ................................................................................................................ 53
2. L’analyse de corrélation............................................................................................................ 54
2.1. La corrélation entre le slack disponible et la performance........................................................ 54
2.2. La corrélation entre le slack recouvrable et la performance ..................................................... 55
2.3. La corrélation entre le slack potentiel et la performance .......................................................... 56
3. L’analyse de régression............................................................................................................. 57
4. La corrélation entre le niveau du slack et les mouvements de régulation du slack................... 57
4.1. La corrélation entre le niveau du slack disponible et les changements..................................... 57
82
4.2. La corrélation entre le niveau du slack recouvrable et les changements .................................. 58

4.3. La corrélation entre le niveau du slack potentiel et les changements ....................................... 58
SECTION 8 : LES DISCUSSIONS ET COMPARAISONS AVEC DES ETUDES

PRECEDENTES ............................................................................................................................. 60
1. La relation entre le niveau du slack et la performance actuelle et future de l’entreprise.......... 61
2. La relation entre la performance passée et le niveau du slack .................................................. 64
3. La relation entre le niveau du slack passé avec les mouvements de régulation du slack.......... 65
4. La conclusion ............................................................................................................................ 66
TROISIEME PARTIE : CONCLUSION GENERALE ET LA PERSPECTIVE DU SLACK

ORGANISATIONNEL ................................................................................................................... 68
SECTION 9 : LA CONTRIBUTION DE L’ETUDE, LES LIMITES ET DIFFICULTES............ 71

La contribution théorique ................................................................................................................ 71
La contribution pratique .................................................................................................................. 72
Les limites ....................................................................................................................................... 72
Les difficultés .................................................................................................................................. 72
SECTION 10 : LA PERSPECTIVE DE LA FUTURE RECHERCHE.......................................... 74

L’émergence d’une politique de slack organisationnel des entreprises .......................................... 74
Les processus de décision d’allocation et d’utilisation du slack de ressources dans l’entreprise ... 74
Référence......................................................................................................................................... 75
Annexes : Liste des entreprises contribuant à la recherche............................................................. 85
83
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Les fonctions du slack organisationnel .................................................................. 16

Tableau 2 : La délimitation du secteur des TIC ........................................................................ 36
Tableau 3 : Les chiffres clés du secteur français des TIC ......................................................... 39
Tableau 4 : La typologie des définitions opérationnelles du Slack Organisationnel ................ 44
Tableau 5 : La récapiticulation du mode de collection de données........................................... 49
Tableau 6 : L’analyse descriptive.............................................................................................. 53
Tableau 7 : La corrélation entre le slack disponible et la performance..................................... 54
Tableau 8 : La corrélation entre le slack recouvrable et la performance .................................. 55
Tableau 9 : La corrélation entre le slack potentiel et la performance ....................................... 56
Tableau 10 : La régression linéaire ........................................................................................... 57
Tableau 11 : La corrélation entre le niveau du slack disponible et les changements................ 58
Tableau 12 : La corrélation entre le niveau du slack recouvrable et les changements.............. 58
Tableau 13 : La corrélation entre le niveau du slack potentiel et les changements .................. 59
84
ANNEXE
LISTE DES ENTREPRISES CONTRIBUANT A LA RECHERCHE
Code Code
No Entreprise No Entreprise
NAF NAF
1 722A 4D 51 321C ALTIS SEMICONDUCTOR
2 725Z A D M INFORMATIQUE 52 721Z ALTRAN INFORMATION TECHNOLOGIES
3 323Z A NOVO 53 721Z ALTRAN SYSTEMES D'INFORMATION
4 322A A NOVO TELECOM SERVICES 54 723Z ALTRIA
5 332B A. THEOBALD SA 55 722C AMADEUS
6 721Z A2I INFORMATIQUE 56 723Z AMADEUS FRANCE SERVICES
7 332B ABB AUTOMATION 57 724Z AMITEL-ARCHIVAGE ET MESSAGERIE INF
8 725Z ABC MAINTENANCE INFORMATIQUE 58 725Z AMIX TPV
9 722A ABEL 59 322B AMPHITECH
10 300C ABSOLUT TECHNOLOGY 60 323Z ANALOG WAY
11 723Z ACCES INFORMATIQUE FORMATION 61 724Z ANALYSE INFORMATIQUE DES DONNEES
12 722C ACCESS COMMERCE 62 721Z ANELIA
13 721Z ACMI 63 724Z ANTEOR
14 313Z ACOME-SOCIETE COOPERATIVE OUVR IER 64 333Z APEGELEC INDUSTRIE
15 332B ACTIA 65 721Z API GROUP
16 722C ACTIVCARD EUROPE 66 722C APIS CA
17 723Z ADD X TECHNOLOGIES 67 721Z APOGEE COMMUNICATIONS
18 322B ADEPT TELECOM ACTIVITE ET DEVELOPP 68 322A APPLICAM
19 725Z ADI TOUT POUR LE PORTABLE 69 333Z APPLICATIONS DAUPHINOISES DE MANIP
20 722A ADONIX 70 321C APPLICATIONS ELECTRONIQUES EUROPEE
21 721Z ADVANCED INFORMATION SYSTEMS 71 322B APPLICATIONS ET CONSTRUCTIONS ELEC
22 721Z AENIX 72 721Z APTECH
23 332B AES LABORATOIRE 73 723Z AQUITAINE VALLEY
24 725Z AFTER SAVE SYSTEM EUROPEAN TECHNOL 74 722C ARC INFORMATIQUE
25 642C AIC NETWORK 75 721Z ARCHE COMMUNICATIONS
26 725Z AIDES 76 722C ARCHOS
27 333Z AIR LIQUIDE ELECTRONICS SYSTEMS 77 721Z ARES
28 721Z AIRIAL CONSEIL 78 722C ARIANE CREDIT SAS
29 725Z AISNE BUREAUTIQUE SYSTEME 79 322B ARIANE RESEAUX ET TELECOMS
30 723Z ALCANET INTERNATIONAL 80 722C ARINSO FRANCE
31 313Z ALCATEL CABLE FRANCE 81 322A ARPEGE
32 322B ALCATEL CIT 82 322B ARTELCOM
33 642C ALCATEL MOBICOM 83 723Z AS INTERNATIONAL
34 313Z ALCCAD 84 724Z AS TELECOMS ET RESEAUX
35 725Z ALCIFLORANE 85 333Z ASCOM MONETEL SA
36 722A ALDATA SOLUTION 86 725Z ASMAINFO
37 722A ALFA INFORMATIQUE - ALFASOCIAL 87 723Z ASP LINE
38 721Z ALGORIEL 88 322A ASSIS SERVI TECHN INDUS ELECTR
39 642C ALL COM 89 722C ASSISTANCE A LA GESTION ET A L'INF
40 722C ALLIANCE QUALITE LOGICIEL 90 724Z ASSISTANCE GENIE LOGICIEL-AGL
41 722A ALLIANCE SOFTWARE 91 725Z ASSISTANCE TECHNIQUE LORRAINE
42 722C ALMA 92 725Z ASSISTECH INFORMATIQUE
43 725Z ALPHA DEUX I 93 725Z ASSTEC
44 721Z ALPHAMEGA 94 721Z ASTEK
45 721Z ALTAIR TECHNOLOGIES 95 723Z ASTERION
46 721Z ALTECA 96 323Z ASTON FRANCE
47 721Z ALTEN 97 722C ASTON SA
48 721Z ALTEN SI 98 642C AT&T GLOBAL NETWORK SERVICES FRANC
49 721Z ALTIME 99 333Z ATELIER CONSTR ETUDES REALISA ELEC
50 721Z ALTIOR 100 322B ATELIERS DE TELECOMMUNICATIONS
Page 1
Code Code
NAF NAF
101 332B ATEQ 151 642C C.M. COM
102 321C ATMEL NANTES SA 152 721Z C2A INFORMATIQUE
103 321C ATMEL ROUSSET 153 722C C2G INFORMATIQUE
104 642C ATOS TELECOM 154 313Z CABLAGE CONNECTIQUE EUROPEEN
105 721Z AUSY FRANCE 155 313Z CABLERIE CHARBONNET SA
106 642C AUTIS TELECOM 156 313Z CABLERIE LAPP
107 722C AUTODESK SA 157 313Z CAFCA
108 333Z AUTOMATISME DU CENTRE EST 158 333Z CAHORS REALISATION DEVELOPPEMENT E
109 333Z AUTOMATISME ELECTRICITE INTEGRA TI 159 322B CALITEL
110 322B AVAYA FRANCE 160 332B CANBERRA EURISYS
111 721Z AXIALOG 161 725Z CAP ANTIGONE
112 313Z AXIS CONNECTEURS CABLES 162 722A CAP GEMINI ERNST & YOUNG FRANCE
113 725Z AXIS ET AGIX 163 722C CAP GEMINI TELECOM MEDIA ET NETWOR
114 723Z AXIT INFORMATIQUE TERRITORIALE 164 725Z CAPRIM SERVICE
115 313Z AXON'CABLE SA 165 722A CAST
116 721Z AXYS CONSULTANTS 166 322B CASTEL
117 322A AXYTRANS 167 725Z CBM PENTASONIC
118 313Z AZENN 168 722C CCMX
119 725Z AZUR BUREAUTIQUE SERVICE 169 723Z CEGEDIM
120 721Z B2I INGENIERIE INFORMATIQUE 170 723Z CEGERS
121 333Z BALOGH 171 642C CEGETEL
122 725Z BANCTEC 172 642C CEGETEL SERVICE
123 722C BARTECH EMEA - EUROPE MIDDLE EAST 173 642C CENTRAL TELECOM
124 724Z BASE D'INFORMATIONS LEGALES 174 322B CENTRAL TELEPHONE SAS
125 725Z BASTET SERVICES 175 723Z CENTRALE DES REGLEMENTS INTERBANCA
126 642C BCE 176 333Z CENTRALP AUTOMATISMES
127 724Z BD MULTI MEDIA 177 722C CENTRE D'ETUDES ET GESTION INFORMA
128 722A BEA SYSTEMS SA 178 723Z CENTRE INTERBANCAIRE RHONE-ALPES
129 332B BEI IDEACOD SAS 179 322B CENTRE TELEPHONIQUE VENDEEN
130 723Z BETA SYSTEMS SOFTWARE FRANCE 180 322B CETELEC
131 332B BIA 181 723Z CEV GROUP
132 322B BOLLORE PROTECTION SA 182 725Z CHRYSTAL INFORMATIQUE
133 332B BOURDON HAENNI 183 723Z CIB INFORMATIQUE CONSEIL INFORMATI
134 725Z BOURGOGNE COPIE 184 723Z CIDEL
135 725Z BOURGOGNE LASER 185 322A CIE GLE DE VIDEO TECHNIQUE
136 722A BRATON GROUPE SARL 186 300C CIE IBM FRANCE
137 332B BRIOT INTERNATIONAL 187 322B CIE INSTAL TELEPH ETUDES ELECTRONI
138 332B BRUKER BIOSPIN SA 188 333Z CIE INTERNATIONALE MAINTENANCE ET
139 723Z BT FRANCE 189 722A CIP SA
140 642C BUDGET TELECOM 190 721Z CIRIEL
141 721Z BUREAU VAN DIJK COMPUTER SERVI CES 191 722C CIRIL SA
142 725Z BUREAUTIQUE CONSEIL MIDI PYRENEES 192 723Z CISCO SYSTEMS FRANCE
143 725Z BURO TRANSIT 193 721Z CITRIX SYSTEMES FRANCE
144 722C BUSINESS OBJECTS 194 722A CIVITAS
145 642C BV COMMUNICATION 195 323Z CLARION FRANCE
146 722A BVRP 196 322B CLEMESSY TELECOMMUNICATIONS
147 725Z C2C 197 723Z CL-INFORMATIQUE SA
148 722C C2S 198 321C C-MAC FREQUENCY PRODUCTS
149 723Z CBA 199 322B CODITEL
150 322A C.G.L PACK SEYNOD 200 721Z COGNITIS FRANCE
Page 2
Code Code
NAF NAF
201 722C COHERIS 251 642C DISTELCOM
202 332A COMPAGNIE INDUSTRIELLE DES LASERS 252 722C DL CONSULTANT
203 721Z COMPAGNIE INDUSTRIELLE ET FINANCIE 253 642C DPI
204 723Z COMPAGNIE NOUVELLE DU TRAITEMENT D 254 723Z DPV BUSINESS
205 723Z COMPTABILITE ET INFORMATIQUE DES E 255 321C DUPONT PHOTOMASKS FRANCE
206 332B COMPTEURS MAGNOL SA 256 313Z EBP
207 322B COMPTOIR FRANCAIS DE L'INTERPHONE 257 725Z ECONOCOM MANAGED SERVICES
208 723Z COMPU MARK FRANCE 258 333Z ECRIN SYSTEMS
209 725Z COMPUTEC 259 725Z ECS SOLUTIS
210 722C COMPUTER ASSOCIATES 260 642C EDELWEB
211 721Z COMPUTERLAND FRANCE 261 724Z EDI FRET
212 722C CONEXANT SYSTEMS FRANCE SAS 262 723Z EDI INFORMATIQUE
213 725Z CONSEIL MAINTENANCE DISTRIBUT INFO 263 723Z EDITIONS ET SCES INFORMATIQUES
214 722C CONSEILLERS EN GESTION ET INFORMAT 264 323Z EDUQUATRE
215 724Z CONSODATA 265 332B EGELHOF SA
216 642C CONSORTIUM FRANCAIS DE LOCALISATIO 266 323Z EI AUDIOVISUEL
217 322A COPELECTRONIC 267 725Z ELAN BUREAUTIQUE
218 721Z CORTICAL 268 300C ELECTRICITE RESEAUX INFORMATIQUES
219 721Z CORYS TESS TRAINNING AND ENGINEERI 269 642C ELECTROMEDIAS
220 321A COTTERLAZ JEAN SAS 270 725Z ELECTRONIQUE ASSISTANCE CLIENTS
221 333Z COURBON SA 271 725Z ELECTRONIQUE COMPTABLE SA
222 321C COVIMAG 272 322A ELTA
223 723Z CPS TECHNOLOGIES 273 321A ELTECH ELECTRONIQUE TECHNIQUE
224 721Z CREANET 274 332B ENERTEC SA
225 725Z CREO FRANCE 275 642C ENGINEERING RESEAUX COMMUNICATIONS
226 722C CRIL TECHNOLOGY 276 725Z ENTR PRESTATIONS INFORMATIQUES CON
227 721Z CSC COMPUTER SCIENCES 277 322B ENTREPRISE DE TELEPHONIE ET DE SIG
228 322B CXR ANDERSON JACOBSON 278 333Z ENTREPRISE GENERALE D'ELECTRICITE
229 725Z DANKA FRANCE 279 332B ENVIRONNEMENT
230 722C DASSAULT DATA SERVICES 280 725Z EPSON ENGINEERING EUROPE
231 722A DASSAULT SYSTEMES 281 642C EQUANT TELECOMMUNICATIONS
232 722A DASSAULT SYSTEMES PROVENCE 282 333Z EQUIPEMENTS ELECTRIQUES LORRAINS
233 725Z DATA BURO SARL 283 725Z ERELIA
234 722A DATASTREAM S.A 284 333Z ERG TRANSIT SYSTEMS (FRA)
235 722C DCS AUTOMOTIVE (FRANCE) 285 300C ERIM
236 722C DECALOG GENIE INFORMATIQUE 286 722A ESKER
237 725Z DECI DEVELOPPEMENT 287 725Z ESPACE REPARATION DEPANNAGE INFORM
238 642C DELFOUR-RADIOCOMMUNICATION 288 721Z ESR
239 332B DELMO DELSECCO ET COMPAGNIE 289 322B ETP TETRACOM
240 725Z DELTA SYSTEMES 290 642C ETRALI
241 725Z DEPLHAX TECHNOLOGIES 291 642C ETRALI FRANCE SA
242 723Z DERBI 292 321C ETS AZ ELECTRONIC
243 642C DEUTSCHE TELEKOM 293 332B ETS BURKERT ET CIE
244 723Z DEVELOPPEMENT D'APPLICATIONS SUR R 294 322A ETUDE ENTREP ELECTRIQ APPLICAT MIL
245 723Z DEVELOPPEMENT INFORMATIQUE PRE SSE 295 721Z ETUDES & REALISATIONS DE GESTION I
246 723Z DIFFUSION N.1 296 332B ETUDES ET PRODUCTIONS SCHLUMBERGER
247 725Z DIFFUSION SERVICES INFORMATIQUES 297 721Z EURIWARE
248 300C DIGIGRAM 298 723Z EURO INFORMATION
249 642C DIGITAL PRESS 299 642C EUROCOM 2000
250 722A DIMO GESTION 300 723Z EURODATA
Page 3
Code Code
NAF NAF
301 321A EUROFARAD 351 725Z GICAM
302 721Z EUROGICIEL INGENIERIE 352 723Z GILEM INFORMATIQUE
303 723Z EUROGRAPHICS 353 332B GILSON SOCIETE PAR ACTIONS SIM PLI
304 725Z EURO-IMPACT 354 722A GL MULTIMEDIA
305 725Z EUROMONETIC 355 722A GL TRADE
306 642C EUROPE SECURITE TELECOMMUNICATIO 356 642C GLOBAL ONE COMMUNICATIONS SA
307 721Z EUROPE SOFTWARE ET DATA SYSTEME 357 725Z GO WIN
308 332B EUROPEENNE DE CONCEPTION ET D'ETUD 358 721Z GPE INFORMATIQUE SCIENTIFIQUE
309 723Z EXPERIAN 359 642C GRAPHNET FRANCE
310 724Z EXPERIAN ON LINE 360 723Z GREILSAMMER
311 642C EXPERTEL SERVICES & FM 361 333Z GRENOBLOISE D'ELECTRONIQUE ET D'AU
312 642C F.A.B. SERVICES 362 723Z GRITA
313 321A FABRICATION AUTOMATIQUE DES CONDEN 363 642C GROUPE SMART PREMIUM INTERNATIONAL
314 725Z FAST MAINTENANCE INFORMATIQUE 364 300C GROUPE TX COM
315 332B FAURE HERMAN 365 722C GROUPECYBER
316 321A FCI 366 723Z GUARDIAN IT FRANCE
317 321A FCI MICROCONNECTIONS 367 332B HACH SAS
318 725Z FIBRETEC SARL 368 722A HARDIS
319 725Z FICHORGA NORMANDIE 369 724Z HARTE HANKS MARKET INTELLIGENCE
320 723Z FIDUCIAL CONSULTING 370 723Z HAYS DSIA FRANCE
321 722C FIDUCIAL INFORMATIQUE 371 725Z HEAD
322 722C FININFO 372 721Z HELICE
323 333Z FLUIDEXPERT 373 721Z HELIUM
324 725Z FMA RHONE ALPES 374 721Z HELP LINE
325 722C FOCAL INGENIERIE 375 332B HERAEUS ELECTRO-NITE FRANCE
326 323Z FOCAL JMLAB 376 642C HEXANET
327 721Z FOCAL SYSTEMS 377 300C HITACHI COMPUTER PRODUCTS EUROPE S
328 323Z FORS FRANCE 378 725Z HONEYWELL MEASUREX
329 722A FRANCAISE ELECTRONIQUE RECHERCHE M 379 332B HONEYWELL SA
330 642C FRANCE TELECOM 380 722A HORO QUARTZ GESTION DES TEMPS
331 642C FRANCE TELECOM INTELMATIQUE 381 721Z HOTLINE
332 333Z FRIGOFRANCE 382 721Z HUMELEC TECHNOLOGIES
333 332B FUJI ELECTRIC FRANCE SA 383 332B HYCEL DIAGNOSTICS
334 642C FUTUR TELECOM 384 333Z HYDROMO
335 721Z GALILEO FRANCE 385 323Z I2S
336 333Z GEBO INDUSTRIES 386 723Z I.DE SYS
337 722C GEHIS FRANCE 387 722A I2 TECHNOLOGIES SARL
338 722C GENERALE D'INFOGRAPHIE 388 642C IB TELEMATIC
339 721Z GENERATIONS APPLICATIONS INFORMATI 389 722C IBS CONSULTING
340 722A GENERIX 390 642C ICS FRANCE
341 642C GENESYS CONFERENCING FRANCE 391 725Z IDEA
342 642C GENESYS SA 392 300C IER
343 721Z GENTECH SA 393 722C IFS FRANCE
344 642C GEOLINK 394 300C IMEDIA TECHNOLOGIES
345 724Z GERONIMO DIRECT 395 322A IMO CEQUAD
346 722C GESTION FORMATION PREVOYANCE ET SE 396 322A IMPACT TECHNOLOGIES
347 721Z GESTION LOCATION INTERVENTION 397 721Z IMPULS FRANCE
348 642C GETELA 398 642C IMR SUD
349 721Z GETRONICS DECAN 399 723Z INDEX EDUCATION
350 721Z GFI INFORMATIQUE 400 722A INFOGRAMES INTERACTIVE
Page 4
Code Code
NAF NAF
401 723Z INFOLAC 451 322B LA TELEPHONIE CENTRALE
402 642C INFONET FRANCE SA 452 642C LA TELEPHONIE PRIVEE ARDENNAISE
403 642C INFORMATION COMMUNICATION ELEC TRO 453 323Z LABORATOIRE D'ETUDES ET DE RE CHER
404 724Z INFORMATION DEVELOPPEMENT ET C OMM 454 323Z L'ACOUSTICS
405 725Z INFORMATIQUE CONSEIL MAINTENANCE 455 332B LANDIS ET STAEFA FRANCE SA
406 725Z INFORMATIQUE CUSTOM SERVICES 456 332B LANDIS+GYR
407 723Z INFORMATIQUE ET TECHNIQUE DU TRANS 457 723Z LAPEYRE SERVICES
408 722A INFORMATIQUE GRAPHISME ENERGETIQUE 458 642C LCDC SA
409 723Z INFORSUD EDITIQUE-ISE 459 722C LEFEBVRE SOFTWARE
410 722C INFORSUD INGENIERIE 460 323Z LEM INDUSTRIES
411 721Z INFOTEL CONSEIL 461 313Z LEONI CIA CABLE SYSTEMS
412 322B INFRA PLUS 462 313Z LES CABLERIES DE BAGNERES DE BIGOR
413 333Z INGENIERIE AUTOMATISME DEVELOPPEME 463 725Z L'ESPACE BUREAU
414 322A IN-SNEC 464 322B L'ETE
415 332B INSTRUMENTATION SCIENTIFIQUE DE LA 465 724Z L'EUROPEENNE DE DONNEES
416 723Z INTEGRIS DATA SERVICES FRANCE 466 721Z LINCOLN
417 642C INTERNATIONAL TELECOMMUNICATIO N N 467 322B L'INTERTELEPHONIE
418 323Z INTERNATIONAL TELECOMMUNICATION AN 468 721Z LOGATIQUE
419 642C INTERPC POITOU-CHARENTES 469 722C LOGFI
420 332B INTERTECHNIQUE 470 725Z LOGILYS
421 723Z IOS 471 721Z LOGIQUAL
422 300C IPO TECHNOLOGIE 472 722C LOTSYS
423 300C IRTS 473 725Z LP SERVICES
424 725Z ISARD 474 642C LTE SAT
425 333Z ISIS MPP 475 332B LUPUS ELECTRO SA
426 322B ITC SYSTEMES - INSTALLATIONS TELEP 476 725Z M C I DEVELOPPEMENT
427 722A ITESOFT 477 725Z M P I'NFORMATIQUE
428 723Z ITL-INFORMATIQUE TRAITEMENT DE FI 478 321A M.C.B INDUSTRIE
429 333Z IVO INDUSTRIES 479 721Z M.G.I. CONSULTANTS
430 723Z J.S.I 480 725Z M3S TANGENTE SERVICE
431 722A J.V.S MAIRISTEM 481 725Z M3S VIDEO SERVICES
432 332B JAEGER CONTROLS 482 642C MAD MEDIA
433 722A JD EDWARDS FRANCE 483 722A MAGNUS FRANCE
434 725Z JD REPRO 484 725Z MAINPREST
435 332B JOBIN YVON SOCIETE PAR ACTIONS SIM 485 725Z MAINTENANCE AUTOMATISME COM MANDE
436 332B JOHNSON CONTROLS FRANCE 486 725Z MAINTENANCE BUREAUTIQUE INFORMAT
437 332B JUNIOR INSTRUMENTS 487 725Z MAINTENANCE DEPANNAGE INTERVENTION
438 322A KATHREIN FRANCE 488 725Z MAINTRONIC
439 642C KDDI FRANCE 489 725Z MAINTRONIC SUD OUEST
440 723Z KENDLE INTERNATIONAL SARL 490 725Z MAITRISE TECHNOLOGIQUE
441 642C KHAN TELECOMMUNICATION 491 724Z MANTIS
442 332B KLA TENCOR FRANCE 492 332B MANUFACTURE FRANCAISE APPAREILS EL
443 722C KLEE 493 725Z MARBERIC'H
444 723Z KOBA 494 722C MASTELINE SYSTEMES D'INFORMATION
445 724Z KOMPASS FRANCE 495 321C MATRA ELECTRONIQUE
446 332B KROHNE SAS 496 725Z MBS ELECTRONIQUE
447 332A L HOTELLIER 497 333Z MECANUMERIC
448 721Z LA DEDICACE INFORMATIQUE 498 721Z MEDASYS
449 722C LA GESTION INTEGRALE 499 724Z MEDIA PRISME
450 724Z LA LIBRAIRIE ELECTRONIQUE 500 725Z MESURA ENGINEERING
Page 5
Code Code
NAF NAF
501 721Z METACOM 551 642C ORANGE DISTRIBUTION
502 721Z METAVIDEOTEX 552 723Z ORDIPAT
503 322A METRACOM 553 721Z ORDITEC SERVICES
504 722C MGN 554 721Z ORGANIS DEVELOP INFORM METHOD ASSI
505 722C MICRO APPLICATION 555 723Z ORSID DATAPAGE
506 332B MICRO CONTROLE 556 723Z ORSID LASER
507 725Z MICRO COPIE SERVICE 557 723Z ORSID PRODUCTION
508 725Z MICRO MAINTENANCE FRANCE 558 724Z ORT
509 722C MICROPOLE-UNIVERS 559 723Z ORTIM SERVICES
510 721Z MICROS FIDELIO FRANCE 560 723Z OSIATIS FRANCE
511 323Z MIRANDA EUROPE 561 725Z OUEST SERVICE ELECTRONIQUE 56
512 722A MISSLER SOFTWARE 562 322B OUEST TELECOM
513 721Z MODELISATION ASSIT TECHN INFOR SCI 563 642C OXONE TECHNOLOGIES
514 723Z MONECAM 564 721Z OZITEM
515 725Z MONECOM 565 323Z PACE EUROPE
516 723Z MONETIQUE CHEQUE EDIT 566 322B PAR S ON FRANCE
517 721Z MONEYLINE BANKING SYSTEMS 567 723Z PARISIENNE D'ETUDES D'INFORMATIQUE
518 725Z MONTAGE ASSISTANCE TECHNIQUE ETUDE 568 725Z PARITES
519 321C MOTOROLA SEMI CONDUCTEURS 569 333Z PEINTAMELEC CONSTRUCTION
520 300C MPI TECH 570 721Z PERIPHERIQUES ET MATERIELS DE CONT
521 725Z MPS 571 722C PHARMAGEST INTERACTIVE
522 722C MTB 111 572 321C PHILIPS FRANCE
523 642C MULTIMEDIA123 573 725Z PHOENIX IT SERVICES
524 723Z NATEXIS ALTAIR 574 321C PHOTONIS
525 321A NELCO SA 575 321C PHOTOWATT INTERNATIONAL SA
526 721Z NET 2S SA 576 313Z PIRELLI ENERGIE CABLES ET SYSTEMES
527 725Z NETMAKERS BUREAU EQUIPEMENT 577 313Z PLASTELEC SAS
528 725Z NETMAKERS COREX 578 721Z PM
529 642C NEUF TELECOM 579 300C PNY TECHNOLOGIES EUROPE
530 323Z NEXO 580 723Z POINTCOM
531 721Z NEYRIAL GRAND-EST 581 723Z POLK FRANCE
532 725Z NIZEROLLES SYSTEMES ELECTRONIQUE 582 321A POLYCLAD EUROPE SA
533 333Z NORCAN 583 323Z PONT SUR SEINE INDUSTRIES
534 642C NORD NET 584 721Z PRAXIS
535 322A NORTEL NETWORKS 585 725Z PREMICE
536 322A NORTEL NETWORKS FRANCE 586 322B PRESCOM
537 725Z NSE SERVICES 587 723Z PRESSE ABONNEMENTS
538 721Z NSI 588 723Z PRESSE INFORMATIQUE
539 333Z NUM SA 589 725Z PRESSI
540 723Z OCE FACILITY SERVICES EST 590 725Z PRESTINFO
541 721Z OCEI 591 721Z PRODWARE INTERNATIONAL COMPO SANT
542 322B OLITEC 592 313Z PROFIPLAST GROUPE OMERIN
543 313Z OMERIN DIVISION SILISOL 593 725Z PROGIMED
544 313Z OMERIN SAS 594 721Z PROJIPE
545 321C ON SEMICONDUCTOR FRANCE SAS 595 721Z PROLIVAL
546 725Z ONAC 596 721Z PROSERVIA
547 722A OPTIMS 597 723Z PROSODIE
548 723Z OPTIMUM SYSTEMES D'INFORMATION 598 642C PROXITEL
549 642C OPTIONS IMAGES 599 722A QUALIAC
550 722C OPTIUM 600 723Z QUANTA MEDICAL
Page 6
Code Code
NAF NAF
601 722C QUATERNOVE 651 313Z SARL KIT ELECTRIC
602 322A QWERTEC 652 725Z SARL NET INFORMATIQUE
603 322A RADIO FREQUENCY SYSTEMS FRANCE 653 642C SARL SUD EST TELECOM
604 332B RADIOMETER ANALYTICAL 654 725Z SARL TBS INDUSTRIE
605 721Z REALIX TECHNOLOGIES 655 723Z SAS INFORSUD FM
606 332B REGULATEURS GEORGIN 656 722A SAS INSTITUTE
607 725Z RESEAU INFORMATIQUE ET TRAITEMENT 657 725Z SAV MACHINES DE BUREAU
608 723Z RESOPHARMA 658 642C SAVOIE TELECOM
609 721Z RETIS COMMUNICATION 659 332B SCAIME
610 722A REUTERS FINANCIAL SOFTWARE 660 721Z SCII NET
611 322A REVOX 661 721Z SEAGATE TECHNOLOGY SOCIETE PAR AC
612 332B RIBER 662 333Z SECAUTO
613 721Z RICOH FRANCE SERVICES ASSOCIES 663 323Z SECRE ASTEEL ELECTRONICS
614 642C ROBOMATIQUE ENTREPRISE 664 725Z SECURINFOR
615 332A ROCKWELL COLLINS FRANCE 665 323Z SED LYON
616 322A RVE TECHNOLOGIE 666 723Z SEDI
617 313Z S INDUSTRIES 667 722C SEDIT MARIANNE
618 722A S.A. AURALOG 668 725Z SEFI
619 725Z S.P.I.I. 669 722C SEMA TELECOM
620 721Z S.S.I. INFORMATIQUE 670 642C SEMTEL
621 300C SA AXEL 671 332B SENSOREX SA
622 332A SA BARILLEC 672 724Z SERES
623 323Z SA BOUYER 673 642C SERIE COURANTS FAIBLES
624 722C SA CEGID 674 722C SERLOG INDUSTRIE
625 725Z SA D B I DANIEL BARD INFORMATIQUE 675 725Z SERV TERMINAUX POINTS DE VENTES
626 722C SA DEAL INFORMATIQUE 676 721Z SERVICE DELIVERY FOR DISTRIBUTION
627 332B SA DELTA DORE 677 322A SERVICE ELECTRONIQUE ENGINEERING
628 313Z SA HIGHWAVE OPTICAL TECHNOLOGIES 678 725Z SERVICE ET TECHNIQUE SERTEC
629 322A SA ICOM FRANCE 679 725Z SERVICE MAINTENANCE
630 721Z SA INFOLOGIC 680 725Z SERVICE TECHNIQUE INFORMATIQUE
631 723Z SA ORSUD 681 721Z SERVICES BRETAGNE INFORMATIQUE
632 725Z SA POLYTECH 682 723Z SERVICES LOGICIELS INTEGRATION BOU
633 322A SA SECTRONIC 683 723Z SERVICHEQUE
634 722C SA SIGMA INFORMATIQUE 684 721Z SERVITIQUE NETWORK SERVICES
635 321C SA SYNERGIE CAD 685 721Z SERVIWARE
636 322A SA TELIA 686 721Z SIEBEL SYSTEMS FRANCE SOCIETE PAR
637 313Z SA TRESSE METALLIQUE FORISSIER 687 322B SIEMENS FIRE & SECURITY PRODUCTS S
638 332B SA VERMON 688 722C SIEMENS HEALTH SERVICES FRANCE
639 722A SAB INGENIERIE INFORMATIQUE 689 332B SIEMENS PRODUCTION AUTOMATISATIO N
640 723Z SAFIG 690 323Z SIHN INTERNATIONAL
641 725Z SAGA DOCUMENTS SYSTEMES 691 725Z SILAT
642 322B SAGEM SA 692 722C SILICOMP INGENIERIE
643 332B SAINT GOBAIN CRISTAUX & DETECTEURS 693 722C SILICOMP RESEAUX
644 723Z SAMO INFORMATIQUE 694 321C SILICON ON INSULATOR TECHNOLOGIE
645 332B SAPHYMO 695 722C SILOGIC
646 722C SAPIENS FRANCE 696 333Z SIMINOR TECHNOLOGIES CASTRES
647 642C SARL ACOM 697 722C SIMULOG
648 721Z SARL AJM 698 642C SIRTECH
649 725Z SARL ALIAS 699 725Z SMC ELECTRONIQUE EUROPE
650 642C SARL INTERNET FR 700 725Z SMSA
Page 7
Code Code
NAF NAF
701 721Z SNP 751 724Z STANDARD & POOR'S FUND SERVICE
702 322B SOC ALSAC LORRAINE TELECOM ELECTRO 752 723Z STATIGEST
703 322A SOC DEVELOP APPLICAT TECHNIQUES NV 753 333Z STE ASSERVA
704 721Z SOC ELECTRO INFORM SYSTEM AUTOMATI 754 722A STE CINCOM SYSTEME FRANCE
705 642C SOC EXPLOIT SODITEL 755 722A STE COGESTIB
706 723Z SOC LYONN ORGANIS GEST INFORM ADMI 756 642C STE CONNECTINFO
707 725Z SOC PARIS INFORMATIQUE 757 332A STE D ETUDES ET DE REALISATIONS NU
708 723Z SOCIETE AUTOMATISATION ET DE TRAIT 758 321C STE DELTA COMPOSANTS
709 723Z SOCIETE DE GESTION DE TERMINAUX IN 759 322B STE D'ETUDES TELEPHONIQUES ET D'AS
710 724Z SOCIETE DE SERVICES POUR LA MEMORI 760 642C STE DIFFUSION ELECTRONIQUE SERVICE
711 322B SOCIETE DEPAEPE HENRY 761 722C STE EDIXIA
712 322A SOCIETE D'ETUDES ET DE REALISA TIO 762 333Z STE ELECTRO MECANIQUE ELECTRONIQUE
713 725Z SOCIETE D'EXPLOITATION DES ETS ARQ 763 322A STE ELECTRONIQUE DE COMBREE
714 642C SOCIETE EXPLOITATION DE RESEAUX TE 764 332B STE ETUDE REALISATION EQUIPEMENTS
715 300C SOCIETE GETEK 765 723Z STE ETUDES GESTION STATISTIQUE E G
716 332B SOCIETE INDUSTRIELLE DE SERVIC E E 766 313Z STE FILS ET CABLES
717 722A SOCIETE INFOLIB 767 333Z STE FIRAC SA
718 725Z SOCIETE INFOMAR 768 321C STE FRANCAISE DE DETECTEURS INFRAR
719 723Z SOCIETE INFORMATIQUE DE BUREAUTIQU 769 332B STE FRANCEL
720 723Z SOCIETE INFORMATIQUE SERVICES MATE 770 723Z STE INFORMATIQUE ET TELEMATIQUE CO
721 322B SOCIETE LYONNAISE D'APPAREILLAGE T 771 323Z STE MAT EQUIPEMENT
722 723Z SOCIETE LYONNAISE DE TRAITEMENT DE 772 722A STE MUREX
723 723Z SOCIETE PERIDATA 773 722C STE NANTAISE ETUDES ET DE DESSIN A
724 642C SOCIETE PHONITEL 774 723Z STE NATEL MONETIQUE
725 642C SOCIETE TRANSPAC 775 323Z STE NOUVELLE ELNO
726 723Z SOCIO 776 322B STE PARISIENNE ETIT
727 725Z SODATEC MAINTENANCE 777 642C STEAMEO
728 322A SODIELEC 778 332B STEPPER ENERGIE FRANCE
729 323Z SOFAITAL 779 321C STMICROELECTRONICS SA
730 721Z SOFRELOG 780 724Z STOCK IMAGE
731 333Z SOGEDEX 781 725Z STORAGE TECHNOLOGY EUROPEAN OPERAT
732 723Z SOGITEC INDUSTRIE 782 322B SUD TELECOM
733 722C SOLERI 783 722C SULLY GROUP
734 721Z SOLIC 784 321C SUMCO FRANCE
735 725Z SOLITEC 785 722C SUMMIT SYSTEMS SA
736 721Z SOLUCOM 786 723Z SUNGARD AVAILABILITY SERVICES (FRA
737 722C SOLUTEC 787 722C SUNGARD FINANCE S A S
738 725Z SOLYMATIC BRIE 788 332B SUSS MICROTEC SA
739 333Z SOLYSTIC 789 721Z SYDELIS
740 725Z SOMAINTEL INFORMATIQUE 790 721Z SYLIS REGIONS
741 723Z SOMEI MED ETU INFORMATIQUE 791 721Z SYLIS SA
742 313Z SONOCAS 792 725Z SYMAG
743 323Z SONY FRANCE 793 723Z SYNERCAM
744 722A SOPHIS 794 721Z SYNETICS
745 722A SOPRA GROUP 795 722C SYNOPSYS
746 332B SOPRA STE DE PRODUCTION ET DE RECH 796 725Z SYNSTAR COMPUTER SERVICES
747 723Z SOTIAF TELEMATIQUES ASSOCIES 797 722C SYSELOG
748 313Z SPIREL 798 721Z SYSLAB EAS
749 721Z SPRING TECHNOLOGIES SA 799 721Z SYSTA
750 721Z ST INGENIERIE 800 723Z SYSTEME D'ACTION MARKETING APP LIQ
Page 8
Code Code
NAF NAF
801 322B SYSTEMES APPLICATIONS COMMUTATIONS 851 722C TRACING SERVER DEVELOPPEMENT
802 722C SYSTEMES APPLICATIONS ET PROGICIEL 852 723Z TRAITEMENT VISITE MEDICALE FICHIER
803 322B SYSTEMES ET TELECOMMUNICATIONS 853 723Z TRANSICIEL INFOGERANCE SYSTEMES ET
804 322A SYSTEMES MIDI PYRENEES 854 721Z TRANSICIEL INGENIERIE
805 721Z T.MIS CONSULTANTS 855 721Z TRANSICIEL TECHNOLOGIES
806 723Z TAGG INFORMATIQUE 856 721Z TREMA LABORATORIES SARL
807 721Z TASK INFORMATIC 857 323Z TRIANGLE INDUSTRIES
808 725Z TDM SERVICES 858 725Z TRIKON TECHNOLOGIES (SARL)
809 721Z TEAM PARTNERS INGENIERIE 859 322B TTE TRANSEL SA
810 721Z TEAMLOG 860 322B TTM
811 323Z TEB LB 861 722A UBI SOFT ENTERTAINMENT SA
812 321A TECHCI RHONE ALPES 862 725Z UE MAINTENANCE COURSES
813 642C TECHNI-OUEST 863 721Z UNISYS FRANCE
814 725Z TECHNIQUE DOMOTIQUE & SERVICE INFO 864 321C UNITED MONOLITHIC SEMICONDUCTORS S
815 721Z TECHNOLOGIES RESEAUX SYSTEMES BASE 865 721Z UNIVERS INFORMATIQUE
816 725Z TECHNOPRINT 866 723Z URGENCE INFORMATIQUE EUROPE
817 333Z TECMA PACK 867 721Z VALTECH
818 333Z TECNIMODERN AUTOMATION 868 642C VALVISION SA
819 322B TEGE 869 322B VARDEL
820 642C TELAM 870 333Z VERCOR PORTES AUTOMATIQUES
821 642C TELCITE 871 725Z VERICHECK
822 322B TELECOM RESEAUX SERVICES 872 332B VERNET
823 332A TELERAD SA 873 642C VIDEO IMAGE INFORMATION PAR INFORM
824 721Z TELETECH INTERNATIONAL SA 874 321C VISHAY GENERAL SEMICONDUCTOR SAS
825 642C TELINDUS FRANCE 875 321A VISHAY SA
826 721Z TELINTRANS 876 313Z VIVANCO FRANCE
827 322B TELMO 877 722A VIVEO FINANCE
828 723Z TESSI CHEQUE 878 722A VOCALCOM
829 723Z TESSI ILE DE FRANCE 879 725Z WAID
830 332A THALES 880 332B WATTS ELECTRONICS
831 332A THALES AVIONICS SA 881 642C WELLCOMS TECHNOLOGY SA
832 322A THALES BROADCAST MULTIMEDIA 882 642C XPEDITE SYSTEMS
833 322A THALES COMMUNICATIONS SA 883 722C XRT
834 332A THALES CRYOGENIE SA 884 323Z YAMAHA ELECTRONIQUE ALSACE SA
835 333Z THALES E TRANSACTIONS SA 885 332B YOKOGAWA FRANCE SA
836 321C THALES ELECTRON DEVICES 886 322A ZENITEL WIRELESS FRANCE
837 332A THALES NAVAL SA
838 332A THALES OPTRONIQUE SA
839 332A THALES SAFARE SA
840 332A THALES SYSTEMES AEROPORTES SA
841 332A THALES UNDERWATER SYSTEMS SAS
842 313Z THERMOCOAX
843 322A THOMSON BROADCAST & MEDIA SOLUTION
844 642C TIME 3000
845 723Z TIMEG INFORMATIQUE
846 725Z TNT SPARE
847 313Z TODENCO FRANCE SA
848 323Z TONNA ELECTRONIQUE SA
849 322B TOUTE LA TELEPHONIE INDUSTRIELLE
850 321A TPC
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Memoire - Thesis - Organizational Slack

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MEMOIRE DE RECHERCHE

D.E.A SCIENCES DE GESTION

Directeurs de recherche : Bernard FORGUES

Paris, juillet 2004

Tout d’abord, je tiens à remercier sincèrement Madame Professeur Sandra CHARREIRE

Je désirais remercier Monsieur Professeur Gérard KOENIG, Responsable du DEA ; et les

Mes remerciements vont également à tous les Professeurs de l’équipe enseignante du

Enfin, permettez-moi d’adresser mes salutations et mes remerciements sincères à toute

Paris, juillet 2004.

DANG DINH TRAM

Chapitre 1 : L’organisation et le concept du slack organisationnel ................................................. 6

Chapitre 3 : La méthode de recherche de l’impact du slack sur la performance future................. 42

Chapitre 4 : L’analyse de données et le résultat de l’étude empirique .......................................... 50

Section 9 : La contribution de l’étude, les limites et difficultés...................................................... 71

Table des matières ........................................................................................................................... 81

Annexes : Liste des entreprises contribuant à la recherche............................................................. 85

La présente étude introduit un modèle général de l’avantage du slack organisationnel. Il

Adoptant l’approche quantitative et employant des informations financières d’un échantillon

La recherche empirique démontre une relation significative entre le niveau du slack et la

Malgré l’introduction d’un modèle général de l’avantage du slack, l’étude empirique ne se

Cette étude s’organise en trois parties :

La première partie présente le cadre d’étude de l’impact du slack sur la performance de

La deuxième partie développe l’évaluation empirique de l’impact du slack sur la performance

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CADRE D’ETUDE DE L’IMPACT DU SLACK SUR LA

L’ORGANISATION ET LECONCEPT DE SLACK ORGANISATIONNEL

Avec la nature complexe du slack organisationnel, les conceptions différentes de

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DES CONCEPTIONS CONTRADICTOIRES DU SLACK ORGANISATIONNEL

1. La définition du slack organisationnel

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Face à la montée des incertitudes et des interdépendances, l’affirmation croissante du

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En réalité, deux courants théoriques s’opposent. Le premier associe le slack organisationnel à

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Certes, les théoriciens du comportement reconnaissent que des "slacks de ressources

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En effet, la nature contradictoire du slack organisationnel s’exprime habituellement en terme

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Tableau 1 : LES FONCTIONS DU SLACK ORGANISATIONNEL

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