EL VALUE STREAM MAP (VSM) Y LAS SIETE HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA

OBJETIVO
 Conocer el significado de Value Stream Map -VSM (Mapa de flujo de valor)
 Conocer la simbología para representar de forma esquemática un proceso productivo con VSM.
 Conocer las siete herramientas que se aplican para la transformación de un sistema de producción tradicional a un Sistema
Lean.

MARCO TEÓRICO
¿Qué es VSM (Mapa de flujo de valor)?
Un mapa de flujo de valor es la representación de aquellas actividades/procesos que aportan valor, es decir que transforman
productos de las mismas familias y son necesarias para ofrecerle al cliente un producto desde el concepto o diseño, hasta la
producción y envío. Antes de iniciar un proceso de Lean Manufacturing es necesario identificar el flujo mediante la elaboración
del Value Stream Map (VSM), para ello hay que definir qué es una cadena de valor ( Socconini, Lean Manufacturing paso a paso,
2008, pág. 104)
Una vez que se tiene claro el concepto de mapa de flujo de valor continuaremos plasmando en papel la situación actual del
proceso productivo, identificando todas las actividades que ocurren a lo largo de un flujo de valor para un producto o familia de
productos, tomando en cuenta todas las comunicaciones e informaciones relativas al proceso. Para realizar esta tarea es
importante involucrar a todos los miembros que participaran en el desarrollo del proceso de implantación del Sistema Lean. La
representación deberá contemplar además el análisis de todas las comunicaciones e información relativas al proceso, de modo
que se encuentren reflejadas el conjunto de las variables que afectan al sistema (Rajadell Carreras & Sanchez García, 2011, pág.
33 y 35).

Pasos para construir un Mapa de flujo de valor

1. La construcción del mapa inicia colocando el símbolo del cliente en la esquina superior derecha del plano. Luego conectamos
el flujo de información (manual o electrónica) por medio del cual se relaciona la demanda del cliente ( pronóstico y pedidos
reales) con el control de la producción. Acto seguido, se relaciona el control de la producción con los requerimientos
enviados al proveedor con las previsiones del material, conectando el flujo de información por medio del cual se relaciona
la necesidad de materiales con los proveedores.

2. El siguiente paso consiste en representar el transporte desde los proveedores hacia la empresa.

3. Dibujamos la secuencia de las operaciones estableciendo el tiempo de ciclo de cada operación (TC), el tiempo de cambio de
producto (TCP), la disponibilidad de los equipos (Dispo), el tiempo disponible (TD) y los inventarios en proceso.

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4. Representamos el programa de producción que indica la cantidad que debe procesar cada operación, así como el flujo de
información (manual o electrónica) que relaciona estas operaciones. Además, representamos el transporte desde la fábrica
hacia los clientes.

5. Representamos mediante una escalera los tiempos de ciclo de cada operación (valor agregado) en la parte de abajo de los
escalones; y el tiempo que no agrega valor en los escalones superiores. Los inventarios deben registrarse en función del
tiempo y forman parte de lo que no agrega valor en el proceso. Para ello podemos dividir la cantidad de cada inventario
entre la cantidad diaria requerida por el cliente.

6. Calculamos el tiempo takt: 

Tiempo disponible = 27000 segundos / día
Demanda diaria = 500 unidades / día
Tiempo takt = 27000 / 500 = 54 segundos / unidad

 Esto significa que el cliente compra con una frecuencia promedio de 54 segundos por día, de tal manera que este tiempo debe
ser nuestro objetivo de producción. Ya en el Mapa de Valor podemos observar que existen procesos por mejorar e inventarios
por reducir. El paso siguiente será entonces, construir el Mapa de Valor futuro en el cual deberán identificarse los eventos
Kaizen de mejora. Además, debemos de tener presente las siguientes mediciones:
a) Tiempo de ciclo individual: es el tiempo de ciclo que dura cada actividad, como pintar una pieza, esmerilar, empacar
(Socconini, Lean Manufacturing paso a paso, 2008, pág. 106).
b) Tiempo de ciclo total: es el tiempo que duran todas las actividades y se calcula sumando el tiempo del ciclo individual de
cada actividad en un proceso determinado (Socconini, Lean Manufacturing paso a paso, 2008, pág. 106).
c) Tiempo takt: El tiempo takt es la velocidad a la que compra el cliente, es decir, el tiempo al que el sistema de producción
debe adaptarse para satisfacer las expectativas del cliente. Fórmula: tiempo disponible / demanda.
d) Lead time o tiempo de entrega: es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producción hasta que se
completa, incluyendo normalmente el tiempo requerido para entregar ese producto al cliente (Rajadell Carreras &
Sanchez García, 2011, pág. 15).

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 Símbolos del flujo de materiales

Símbolo de flujo de información

Las siete herramientas de manufactura esbelta

Una vez representado el mapa de la cadena de valor del estado actual, hay que dibujar el mapa del estado futuro, es decir, la
situación a la que se quiere llegar para alcanzar el nivel más alto de eficiencia. Para ello, deberán identificarse oportunidades de
mejora sobre este mapa actual para poder trabajar en ellas y de esta manera hacer realidad el estado futuro deseado. Las
herramientas Lean serán consideradas como la base de estas oportunidades de mejora (Rajadell Carreras & Sanchez García,
2011, pág. 45).
Las herramientas Lean deben aplicarse según las necesidades de cada proceso y no aplicarse de forma indiscriminada sin tener
un fin claro (Peñaflor Zurita, 2012, pág. 38); deben ser parte de proyectos que cambian la organización física del trabajo en la
línea de fabricación, en la logística y en el control de producción a través de toda la cadena de suministro, y en la forma en que
se aplica el esfuerzo humano, tanto en las tareas de producción como en las de apoyo (Rajadell Carreras & Sanchez García,
2011, pág. 247).

Las siete herramientas Lean que ayudaran a eliminar los desperdicios son:
 JIT (justo a tiempo)
 Flujo de producción continua
 Producción en pequeños lotes
 SMED
 Kanban
 Poka Yoke
 ANDON

Los siete desperdicios de Lean Manufacturing

El principio fundamental del Lean Manufacturing es que el producto o servicio y sus atributos deben ajustarse a lo que el cliente
quiere. En general, las tareas que contribuyen a incrementar el valor del producto no superan el 1% del total del proceso
productivo, o lo que es lo mismo, el 99% de las operaciones restantes no aportan valor y entonces constituyen un despilfarro.
Tradicionalmente, los procesos de mejora se han concentrado en el 1% del proceso que aporta valor al producto. Resulta

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evidente que, si se acepta el elevado porcentaje de desperdicio en el que se incurre en un proceso productivo se deduce que
exista una enorme oportunidad de mejora (Rajadell Carreras & Sanchez García, 2011, pág. 6).

Para entender lo que es un desperdicio, es conveniente explicar primero qué son las actividades que agregan valor. Son aquéllas
que producen directamente un cambio que el cliente desea, al grado que esté dispuesto a pagar por el esfuerzo realizado en la
empresa que no sea absolutamente esencial para agregar valor al producto o servicio tal como lo requiere el cliente. Estos
esfuerzos aumentan los costos y disminuyen el nivel de servicio, con lo cual afectan los resultados obtenidos en el negocio. Así,
desperdicio es definido como todo aquel esfuerzo que no añade valor al producto, o que no es absolutamente esencial para
fabricarlo. Estos esfuerzos aumentan los costos y disminuyen el nivel de servicio. Toyota clasifica los desperdicios en siete
grandes grupos (Socconini, Lean Manufacturing paso a paso, 2008, pág. 29):

 Sobreproducción
 Sobre inventario
 Productos defectuosos
 Transporte de materiales y herramientas
 Reprocesamiento
 Espera
 Movimientos innecesarios del trabajador

 MATERIAL Y EQUIPO

 Mesas de trabajo
 Bancos
 Cronómetro para medición de tiempos
 Equipo EPP (zapato con punta de acero,
mameluco/guardapolvo, protección respiratoria, lente
de seguridad, guantes, tapones para oído y casco de
color blanco)
 Portanotas tipo tablero con pinza A4
 Cámara de video y/o cámara fotográfica
 Gavetas para colocar las partes del auto.
 Computadoras para desarrollar informe con Word y Excel
 Piezas del auto Amarillo de la caja Creativos Mediana LEGO Classic (10696).
 Plumón marcador al agua

DESARROLLO
Autos Leans es una empresa que se dedica al ensamblado de autos. Su producto estrella es un auto deportivo color amarillo el
cual es de mucha demanda en los consumidores jóvenes. Desean que le hagan un estudio de su línea de ensamblaje de autos
para visualizar oportunidades de mejora las cuales serán implementadas en otras plantas ensambladoras del país. Realizar las
siguientes actividades.

 Formar equipos de entre 8 alumnos por cada mesa de trabajo. Tres para ensamble y tres para medir tiempos. El séptimo
para toma de datos dictados por los tres alumnos que miden tiempos. El octavo alumnos realiza el desemsamblado de autos
para repetir el ensamblado.
 Leer las instrucciones de ensamblado y memorizarlas.

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INSTRUCCIONES DE ENSAMBLADO

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Proceso de ensamblado
1-6 Ensamblado de chasis
7-11 Ensamblado de carrocería
12 y 13 Ensamblado de ruedas, luces y accesorios.

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ACTIVIDADES
PRIMERA RONDA: FABRICAR 15 AUTOS (PRODUCCIÓN TRADICIONAL) – PIEZAS DE CADA AUTO EN UNA SOLA GAVETA
 Diseñe su lugar estación de trabajo (mesas, banco, gavetas, etc.) para el proceso de ensamblado. Las piezas a ensamblar se
encuentran separadas por unidad de auto en una misma gaveta.
 Codifique los autos numerándolos desde el número 1 hasta el número 15 utilizando plumón marcador al agua.
 Iniciar el ensamblado en el cual un alumno ensambla un auto completo para lo cual debe de seguir las instrucciones de
proporcionadas en un proceso de capacitación. Pueden dividirse el trabajo de ensamblado entre 3 alumno cada uno en una
estación de trabajo.
 Tomar el tiempo que tarda el fabricar cada auto por cada por cada alumno hasta completar la producción de 15 autos. Solo
se considerará el tiempo exacto de ensamblado de cada auto.
 Durante el proceso de ensamblado de autos llene con los datos de la primera ronda en la hoja de trabajo.

SEGUNDA RONDA: FABRICAR 15 AUTOS (FLUJO DE PRODUCCIÓN CONTINUO)

 Defina una línea de flujo de producción continua de 03 estaciones de ensamblado en la cual cada estación de trabajo haga un
ensamble parcial de auto. La primera estación realiza las actividades 1,2, 3, 4, 5 y 6. La segunda estación realiza las
actividades 7, 8, 9, 10 y 11. La tercera estación actividad realiza las actividades 12 y 13. Ordene y clasifique las piezas
necesarias para el ensamblado en cada estación en cada bandeja.
 Codifique los autos numerándolos desde el número 1 hasta el número 15 utilizando plumón marcador al agua.
 Tomar el tiempo de ciclo individual que se necesita para completar las actividades por cada estación de trabajo por auto
según codificación (auto 1 al auto 15). No considerar el tiempo de espera.
 Calcular el tiempo de ciclo total que tarda el ensamblar cada auto hasta completar la producción de 15 autos.
 Durante el proceso de ensamblado de autos llene con los datos de la segunda ronda en la hoja de trabajo.

CUESTIONARIO A DESARROLLAR
¿Qué desperdicios detectaron durante la primera ronda?
¿Qué desperdicios detectaron durante la segunda ronda?
¿Mejoró el tiempo promedio de ensamble de la segunda ronda respecto al tiempo de ensamble de primera ronda?
¿Qué mejoras se pueden hacer a la línea de ensamblado con flujo de producción continua – segunda ronda?
¿El tiempo promedio de ensamblado de autos de la segunda ronda son menores al tiempo de ensamblado de autos de la
primera ronda? Utilice la prueba estadística de diferencia de medias para muestras independientes teniendo en cuenta el
número datos obtenidos en la práctica (tiempo promedio de ensamblado de cada auto y desviación estándar)
¿Qué es un mapa de flujo de valor (VSM) ? Escribir cinco utilidades de un VSM que se pueden aplicar a la práctica.
¿Qué herramientas de Lean Manufacturing puedes utilizar para mejorar el proceso?, ¿Por qué?

ACTIVIDADES
 Desarrollar el VSM actual del proceso de fabricación de la segunda ronda (flujo de producción continua) con los datos
obtenidos de los promedios de la hoja de trabajo
 Obtener el tiempo takt del proceso con una demanda diaria mensual de 8000 piezas, 8 horas de trabajo, 30 minutos de
descanso por refrigerio y 20 días al mes.
 Proponer un VSM futuro del proceso de fabricación de la segunda ronda – flujo de producción continua.

RECOMENDACIONES DEL INSTRUCTOR

No ingresarán los alumnos que no cuentan con su equipo EPP. Estos requisitos son verificados por el delegado de cada grupo de
trabajo bajo responsabilidad.

PRESENTACIÓN
Presentar los resultados al final de la práctica de laboratorio para lo cual tiene que trabajar en equipo para lograr la finalización
del mismo.

BIBLIOGRAFÍA
Peñaflor Zurita, A. (2012). Manual de apoyo para la capacitación en Lean Manufacturing. México: Tesis.
Rajadell Carreras, M., & Sanchez García, J. L. (2011). Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad. España: Ediciones Díaz
de Santos.
Reséndiz Olguín, E. (2009). Lean Manufacturing como un sistema de trabajo en la industria manufacturera: un estudio de caso.
México: Tesis.
Roig Ibáñez, J. (1996). El estudio de los puestos de trabajo: La valoración de tareas y la valoración del personal. Madrid, España:
Díaz Santos.
Socconini, L. (2008). Lean Manufacturing paso a paso. México: Norma.
Udadondo Duran, M. (1991). Gestión de la calidad. Madrid: Díaz de Santos.

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 HOJA DE TRABAJO

ESTACIÓN 1 ESTACIÓN 2 ESTACIÓN 3

TIEMPO
TIEMPO DE TIEMPO DE TIEMPO DE
AUTO DE CICLO
INICIO FIN CICLO INICIO FIN CICLO INICIO FIN CICLO
TOTAL
INDIVIDUAL INDIVIDUAL INDIVIDUAL

1                    
2                    
3                    
4                    
5                    
6                    
7                    
8                    
9                    
10                    
11                    
12                    
13                    
14                    
15                    
SUMA
                   

PROMEDIO
                   
DESVIACIÓN
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