Caso Benihana

Juan Pablo Clavijo. 201633381

Angelo Mitrotti. 201729935
Daniel Arrieta. 201729094
David Solórzano. 201632277
Valentina Medina. 201631532

Informe del Caso

(1) Describir Benihana como sistema operativo. Listar los inputs, procesos, recursos y
outputs relevantes.
(2) ¿Cómo sustenta el sistema operativo la estrategia de negocio de Benihana?
(3) ¿Qué parámetros del sistema operativo influencian la tasa de atención de clientes en un
restaurante Benihana?
(4) ¿Cómo compararías la estructura de costo de Benihana con respecto a la de un
restaurante típico?
(5) ¿Cómo obtiene Benihana su ventaja competitiva?

Respuestas
(1) Benihana tiene un sistema operativo que depende de la gerencia, la cual toma las decisiones
generales de todos los restaurantes. Las directivas toman decisiones individuales para cada
restaurante dependiendo de su ubicación. Además, han otorgado varias licencias que les quita
poder de decisión, pues son manejadas por licenciatarios, que son hombres de negocios que en el
fondo no conocen el negocio de los restaurantes ni la filosofía de la marca.
En cuanto al esquema organizacional, cada restaurante esta conformado por personal culinario
japonés y una estructura directiva muy sencilla: un director, un director adjunto y dos o tres jefes
de comedor, que se comporta de la siguiente manera en orden ascendente desde los directores: los
directores de restaurante dependían del director general de operaciones, Allen Saito, quien, a su
vez, dependía de Bill Susha, VP de operaciones y del desarrollo del negocio. Además, en las
convenciones de directores, se acuerda sobre las cifras de sus cuotas, en el cual se ponen en
marcha ciertos incentivos, por ejemplo, cada restaurante que superara sus objetivos en cualquier
período de tiempo ganaba un incentivo adicional, que se reparte entre todo el personal.
Con relación a la publicidad, Benihana invierte entre un 8 y 10% de su cifra en ventas. Su
publicidad se caracteriza por ser diferente e intentar ser original tanto en forma como contenido,
un ejemplo de esto se da en sus anuncios, que incluyen elementos gráficos de gran tamaño (una
página completa) para que no se pierdan entre los miles de anuncios.
Adicionalmente, cada restaurante cuesta un mínimo de 300.000 dólares, que se divide entre
detalles 100% japoneses y el personal. Cada nueva sucursal requiere 30 personas (todas
japonesas), entre 6 u 8 chefs (dependiendo del tamaño del restaurante) altamente entrenados, un
número similar de meseros, 4 ó 5 directores, 3 personas para el bar, y conductores y lavaplatos.
(2) El propósito de la gerencia de Benihana es mantener un alto grado de control y autonomía
para alcanzar sus objetivos y potenciar su rentabilidad. En este sentido, al poseer un alto grado de
seguimiento de su negocio, logran ofrecer una experiencia única que se refleja en todo el proceso
de consumo. Además, tiene en cuenta hasta el más mínimo detalle, pues va desde la contratación
de un personal altamente calificado, hasta el uso de decoraciones y técnicas culinarias con
características japonés que mantienen su autenticidad histórica.
De esta manera, Benihana usa su sistema operativo para satisfacer el deseo de disfrutar de un
ambiente exótico y aumentar la confianza en los alimentos que ofrece, al prepararlos en frente
mismo. Además, los criterios de selección de emplazamiento (mucho tránsito) y la determinación
de horarios según las costumbres y reglamentaciones locales, hacen que aumente su visibilidad y
que los clientes desarrollen más confianza y lealtad frente a la marca. Asimismo, su política de
publicidad -con gráficos modernos e innovadores- logra sustentar la estrategia, pues su propósito
es atraer nuevos clientes y obtener menciones, que a su vez aumentan la visibilidad de la marca y
captan la atención de otros actores, como nuevas fuentes de financiación o proveedores.
Es esencial resaltar que la forma en que Benihana entrena y forma a sus empleados es de vital
importancia para su posicionamiento estratégico, pues al permitirles a sus chefs estar en
formación y entrenamiento permanentes, progresar dentro de la empresa, brindarles seguridad
laboral y darles el máximo bienestar posible; Se logra reducir la rotación de personal, cumpliendo
con su promesa de autenticidad, al traer el paternalismo japonés a un entorno americano.
(3) Benihana maneja un servicio híbrido de oficina, puesto que, a pesar de tener un servicio de
atención semi-personalizado, ofrece una baja variedad de productos estandarizados, se observan
tanto ventajas como sacrificios en la capacidad de atención de los clientes en sus sucursales.
Como factor positivo, se observa un 8% más de capacidad por metro cuadrado, gracias a la cocina
semi-personalizada en donde se atiende al cliente. Sin embargo, como se observa en el anexo 2,
las mesas están hechas para atender una base de 8 personas con rotación de entre cuarenta y cinco
minutos y una hora y media entre servicios, lo cual implica que en caso de que llegase un grupo
de menor número, se estaría desaprovechando la capacidad de atención del restaurante,
represando la entrada de clientes, a pesar del tamaño de las mesas. Por lo tanto, a pesar de que se
ampliara la zona de atención del cliente, se ve un desaprovechamiento de capacidad, gracias a la
poca flexibilidad para atender servicios más pequeños. Asimismo, se percibe la incidencia previa
en el crecimiento de los ingresos gracias a la disponibilidad de espacio en el bar, puesto que el
represamiento para recibir el servicio del cliente hace que se requiera un espacio amplio para la
espera, que incentiva a un mayor consumo de bebidas. Es decir, se entiende que hay uso eficiente
del espacio, al optimizar la zona designada para la cocina, pero se está perdiendo esta ventaja, por
la baja flexibilización de tamaño de mesas disponibles.
Finalmente, se puede dejar un espacio para el análisis de atención global, ya que se pierde
crecimiento por el estricto modelo de contratación japonesa, la lentitud de desarrollo de proyectos
por parte del equipo de carpintería (dos por año) y la alta inversión necesaria (300.000 USD) para
abrir nuevos restaurantes.

(4) Para comparar la estructura de costo de Benihana con la de un restaurante típico, se tienen que
tomar en cuenta varios aspectos. En primer lugar, el menú de Benihana está compuesto por cuatro
tipos de carnes y las mismas cinco guarniciones; mientras que, en un restaurante típico el menú
suele ser más variado y con más opciones de acompañamientos, lo que eleva los costos del
restaurante típico y baja los de Benihana. Además, los desperdicios de alimentos son un costo
importante en los restaurantes, es por esto que en Benihana se ha conseguido no tener
desperdicios, lo que a su vez reduce los costos de alimentos; mientras que, un restaurante típico
suele tener desperdicios diarios, al haber mucha más variedad de comida, que muchas veces no es
consumida por los clientes.
Benihana no cuenta con una cocina cerrada, sino que tiene varias planchas Teppanyaki donde se
cocina la comida de los clientes, reduciendo los costos asociados. Un restaurante típico sí cuenta
con cocina cerrada, lo que aumenta los costos de limpieza y manutención de esta.
En tercer lugar, el personal de Benihana es reducido, ya que un chef y una camarera atienden dos
mesas simultáneamente; Un restaurante típico tiene el personal que se encarga solamente de la
cocina y una o dos camareras por mesa.
Por último, Benihana se diferencia de un restaurante típico en la publicidad que maneja, ya que
apuesta a entrarle a las personas por los ojos y tener anuncios diferentes y originales sobre la
competencia. A continuación, se presenta una comparación entre un restaurante típico y
Benihana.
(5) Partiendo del hecho, que el tener un posicionamiento estratégico es una de las herramientas
claves para que las empresas se diferencien. Es necesario, entender que sin una ventaja
competitiva estas mismas no van a ser capaces de competir en sus industrias de una manera
sostenible. Por lo que, al final estas se deben enfocar en realizar actividades diferentes a las de sus
rivales o actividades similares, pero de una manera diferente (Porter, 1996).
Ahora bien, sobre Benihana, encontramos en palabras de Krajewski (2011) una prioridad
competitiva muy ligada hacia buscar la calidad constante en los servicios que ofrece, pues al estar
en el mercado estadounidense y ofrecer comida exótica de una manera diferente, debe acogerse a
unos parámetros sostenibles que le permitan llegar a sus consumidores de una forma única y
original. En este orden de ideas, esa es la forma como obtiene su ventaja competitiva, ofreciendo
comida de alta calidad, pero con una experiencia del mismo calibre, que integre consigo un buen
servicio al cliente. Lo anterior, se basa en la encuesta realizada por Susha, por la que se pudieron
dar cuenta que abarcan un mercado amplio, con una gran variedad de consumidores, pero que se
dirigen a Benihana con un mismo objetivo: buena comida y experiencia de consumo.
Por otro lado, llegar a este enfoque competitivo no es fácil, por lo que, como dice Michael Porter
en su artículo ¿Que es estrategia? (1996), se debe dar un estilo de estrategia de tipo diferencial,
en donde la cadena Benihana se especialice en su prioridad competitiva, en donde esa cualidad
única sea la razón principal por la cual tiene éxito en este mercado tan competitivo. Además,
actualmente está en riesgo ese posicionamiento único al cual buscan llegar, ya que al querer
diversificar tanto su portafolio de negocios, como nos cuenta Aoki al final del caso. Se podría
recaer sobre una serie de actividades nuevas que haría la empresa, pero que no van alineadas con
esas core competencies en las que la compañía es especialista, poniendo en riesgo su
sostenibilidad y presencia en el mercado, ya que el deseo de hacer un poco de todo no le genera
valor a nada.
Bibliografía.
Krajewski, L., Malhotra, M., & Ritzman, L. (2019). Operations management (11th ed.). Pearson.
Porter, M. (1996). What is strategy?. Harvard Business Review.
Sasser, W. (2004). Benihana of Tokyo. HBS No. 602-S18 Harvard Business School Publishing.