Вы находитесь на странице: 1из 15

Название команды или компании: Дата: Новый Проект

Модель Бизнеса Действующий

Основные партнеры: Ключевые виды Уникальное Взаимодействия с Сегменты покупателей:


деятельности: предложение: покупателями (CRM):

Основные ресурсы: Каналы:

Структура затрат: Денежные потоки:


Название блока Вопросы
Сегменты покупателей: Для кого создаем уникальное предложение? Кто наши ключевые покупатели?
Взаимоотношения с Какие типы взаимоотношений предпочитает каждый сегмент покупателей? Какие мы уже
покупателями (CRM) создали типы взаимодействий? Как это интегрировано с нашей моделью? Какая стоимость?

Каналы Через какие каналы наши покупатели взаимодействуют с нами? Как покупатели связываются с
нами? Какие каналы взаимодействия интегрированы? Какие каналы лучше работают? Какие
каналы наиболее эффективны по цене? Как мы будем интегрировать все каналы?
Уникальное предложение Какие ценности мы создаем для клиентов? Какие проблемы решаем для клиентов? Какие
продукты предлагаем для каждого сегмента покупателей? Какие потребности мы удовлетворяем
для покупателей?

Ключевые виды Какие основные виды деятельности требуются для уникального предложения? Какие каналы
деятельности дистрибуции? Способы взаимоотношений с покупателями? Какие источники доходов формирует
каждая деятельность?
Основные партнеры Кто наши ключевые партнеры? Кто наши ключевые поставщики? Какие ресурсы мы используем
от партнеров? Какую деятельность проводим для/с партнерами?
Основные ресурсы Какие необходимы ресурсы для нашего уникального предложения? Каналы дистрибуции?
Взаимоотношения с клиентами?
Структура затрат Какие виды инвестиций наиболее важны в структуре нашей деятельности? Какие ресурсы
наиболее капиталоемкие? Какая деятельность наиболее затратная?
Источники доходов За какие ценности наши клиенты готовы платить? За что клиенты платят сейчас? Как они
оплачивают? Как они предпочитают оплачивать? Какую долю каждый источник доходов
занимает в общей выручке?
Взаимоотношения с покупателями (CRM) – компания должна определить, какой вид
взаимоотношений необходимо выстраивать с каждым сегментом целевой аудитории.
Взаимоотношения могут варьировать для каждого сегмента от персональных до
автоматизированных, от сдельных до долгосрочных. Направления взаимоотношений:
привлечение клиентов, удержание клиентов и увеличение продаж. Типы взаимоотношений,
которые вы устанавливаете с клиентами, оказывают глубокое влияние на общее восприятие
покупателей о вашей компании.

Типы взаимоотношений:
- Транзакционные или сдельные. Данный тип взаимоотношений означает сдельную основу и не
требует построение системы взаимодействий. Например, киоск в аэропорту.
- Долгосрочные. Данный тип взаимоотношений означает построение взаимодействия компании
с покупателем для совершения повторных и регулярных сделок.
- Персонализированный тип взаимодействий означает, что покупатель взаимодействует с
представителем компании для совершения покупки или обслуживания после покупки. Данный
тип взаимодействий может быть в точках продаж, по телефону, емайлу.
- Выделенный сотрудник – тип взаимоотношений с покупателем с помощью выделенного
специалиста компании. Данный тип взаимоотношений строит долгосрочные связи с
покупателями. Например, частный банкир, или в других сферах деятельности, выделенный
менеджер работает с ключевыми клиентами.
- Самооблуживание - данный тип взаимодействий не предусматривает прямого контакта с
покупателями. Предоставление возможностей самостоятельно воспользоваться сервисом.
- Автоматизированный тип взаимодействия включает более сложную модель
самоосблуживания с автоматизированными процессами. Например, личные кабинеты для
покупателей, по которым предоставляются выбранные услуги/товары по характеристикам.
Данный тип взаимоотношений может быть персонализированным, предлагая рекомендации
покупателям в зависимости от их действий.
- Сообщества или группы: Все чаще компании используют сообщества или группы
пользователей, чтобы активнее взаимодействовать с покупателями / потенциальными
покупателями и облегчать связи между членами сообщества. Многие компании поддерживают
онлайн-сообщества, которые позволяют пользователям обмениваться знаниями и решать
проблемы друг друга. Сообщества также могут помочь компаниям лучше понять своих
клиентов. Фармацевтический гигант GlaxoSmithKline создал частное онлайн-сообщество,
представив новый продукт для похудения без рецепта. GlaxoSmithKline хотела лучше понять
проблемы, с которыми сталкиваются взрослые с избыточным весом, и тем самым научиться
лучше управлять ожиданиями клиентов.
- Совместное осблуживание: Все больше компаний выходят за рамки традиционных отношений
между заказчиками и поставщиками, чтобы совместно создавать ценности с клиентами.
Amazon.com приглашает клиентов писать отзывы и тем самым создавать ценность для других
любителей книг. Некоторые компании привлекают клиентов для оказания помощи в
разработке новых и инновационных продуктов. Другие, такие как YouTube.com, предлагают
клиентам создавать контент для общественного пользования.
- Затраты на альтернативы или переключения. Данный тип взаимоотношений привязывает
покупателя к сервису. Модель взаимоотношений предполагает необходимость дополнительных
затрат для переход в другой сервис.

Сегменты покупателей: это различные группы людей или организаций, которая ваша
компания стремится обслуживать. Это включает в себя покупателей, которые могут не
приносить доход, но участвуют в бизнес моделе. Например, врачи для фармацевтической
компании, или тематический сайт, доходы которого формируются за счет продажи рекламных
сообщений аудитории данного сайта.
Покупатели составляют основу вашей бизнес-модели. Без (прибыльных) клиентов ваша
компания не сможет долго выжить. Чтобы лучше удовлетворить своих клиентов, вы можете
сгруппировать их в отдельные сегменты с общими потребностями, выполняемыми заданиями,
общим поведением или другими атрибутами. Ваша бизнес-модель может иметь один или
несколько больших или маленьких клиентских сегментов. Вы должны принять осознанное
решение о том, какие сегменты обслуживать, а какие игнорировать. Как только это решение
будет принято, ваша бизнес-модель может быть тщательно разработана на основе глубокого
понимания конкретных потребностей клиентов и выполняемых работ. Группы клиентов
представляют отдельные сегменты, если: - их потребности требуют и обосновывают отдельное
ценностное предложение - они достигаются через разные каналы распределения - им
требуются разные типы отношений - они имеют существенно различную прибыльность - они
готовы платить за разные аспекты уникальных предложений.
Типы сегментов покупателей:
- Массовый рынок. Бизнес модель основывается на широкой аудитории покупателей без
определения глубины их характеристик. Например, бытовая техника.
- Нишевой рынок. Бизнес-модели, ориентированные на конкретные специализированные
сегменты клиентов. Предложения по стоимости, каналы распространения и взаимоотношения с
клиентами адаптированы к конкретным требованиям нишевого рынка. Такие бизнес-модели
часто встречаются в отношениях поставщик-покупатель. Например, многие производители
автозапчастей сильно зависят от закупок у крупных автопроизводителей.
- Сегментированный тип. Некоторые бизнес-модели различают сегменты рынка с немного
разными потребностями и проблемами. Например, отдел розничной торговли банка, такого как
Credit Suisse, может различать большую группу клиентов, каждый из которых обладает
активами до 100 000 долларов США, и небольшую группу состоятельных клиентов, чей
собственный капитал превышает 500 000 долларов США. Оба сегмента имеют схожие, но
разные потребности и проблемы. Это имеет значение для других разделов бизнес-модели
Credit Suisse, таких как предложение стоимости, каналы распространения, отношения с
клиентами и потоки доходов. Рассмотрим Micro Precision Systems, которая специализируется на
предоставлении аутсорсинговых микромеханических решений для проектирования и
производства. Он обслуживает три различных сегмента клиентов - часовую отрасль,
медицинскую отрасль и сектор промышленной автоматизации - и предлагает каждой несколько
разных предложений.

- Организация с диверсифицированной бизнес-моделью клиента обслуживает два несвязанных


сегмента клиента с очень разными потребностями и проблемами. Например, в 2006 году
Amazon.com решила диверсифицировать свой розничный бизнес, продавая услуги «облачных
вычислений»: пространство онлайн-хранилища и использование сервера по требованию. Таким
образом, он начал обслуживать совершенно другой сегмент клиентов - веб-компании - с
совершенно другим уникальным предложением. Стратегическое обоснование этой
диверсификации можно найти в мощной ИТ-инфраструктуре Amazon.com, которую могут
совместно использовать операции розничных продаж и новое подразделение облачных
вычислений.

- Многосторонние платформы (или многосторонние рынки) - Некоторые организации


обслуживают два или более взаимозависимых сегмента клиента. Компании, выпускающей
кредитные карты, например, нужна большая база держателей кредитных карт и большое
количество продавцов, которые принимают эти кредитные карты. Точно так же предприятие,
предлагающее бесплатную газету, нуждается в большой базе читателей, чтобы привлечь
рекламодателей. С другой стороны, он также нуждается в рекламодателях для
финансирования производства и распространения. Оба сегмента необходимы для работы
бизнес-модели.

Ваши каналы описывают, как ваша компания взаимодействует с вашими сегментами


покупателей и достигает их для предоставления вашего уникального предложения.
Ваши каналы связи, распространения и продаж составляют интерфейс вашей компании с
клиентами. Ваши каналы - это точки соприкосновения с клиентами, которые играют важную
роль в его работе. Ваши каналы выполняют несколько функций, в том числе:
Узнаваемость, Повышение осведомленности клиентов о продуктах и услугах компании,
Помощь клиентам в оценке компании, Предоставление клиентам возможности покупать
определенные продукты и услуги, Предоставление уникального предложения клиентам,
Обеспечение поддержки клиентов после покупки.
Типы каналов
Поиск правильного набора каналов для удовлетворения потребностей клиентов имеет
решающее значение для вывода ценного предложения на рынок. Вы можете выбирать между
охватом ваших клиентов через ваши собственные каналы, через партнерские каналы или через
комбинацию обоих.
Собственные каналы могут быть отделом внутренних продаж, веб-сайтом или розничными
магазинами, принадлежащими или управляемыми организацией. Собственные каналы имеют
более высокую маржу, но их установка и эксплуатация могут быть дорогостоящими.
Партнерские каналы являются косвенными и охватывают целый ряд вариантов, таких как
оптовые дистрибуции, розничные продажи или партнерские веб-сайты. Партнерские каналы
ведут к снижению рентабельности, но позволяют организации расширять охват и извлекать
выгоду из сильных сторон партнеров.

Ваше уникальное предложение описывает набор продуктов и услуг, которые создают


ценность для определенного сегмента покупателей.
Ваше уникальное предложение является причиной, по которой клиенты обращаются к вашей
компании. Это решает проблему вашего клиента или удовлетворяет потребности вашего
клиента. Каждое уникальное предложение состоит из выбранного набора продуктов и / или
услуг, которые удовлетворяют требованиям конкретного сегмента покупателей. В этом смысле
ваше уникальное предложение представляет собой совокупность преимуществ, которые ваша
компания предлагает клиентам. Некоторые предложения могут быть инновационными и
представлять собой новое или улучшенное предложение. Другие могут быть похожи на
существующие рыночные предложения, но с добавленными функциями и атрибутами.
Типы уникальных предложений
Ваше предложение создает ценность для клиентского сегмента за счет особого сочетания
элементов, отвечающих потребностям этого сегмента. Значения могут быть количественными
(например, цена, скорость обслуживания) или качественными (например, дизайн, опыт
клиента). Элементы из следующего неполного списка могут способствовать созданию ценности
для клиента:
- Новизна. Некоторые предложения удовлетворяют совершенно новому набору потребностей,
которые клиенты раньше не воспринимали, потому что не было аналогичного предложения.
Это часто, но не всегда, связано с технологиями. Например, мобильные телефоны создали
совершенно новую индустрию мобильной связи. С другой стороны, такие продукты, как
инвестиционные фонды, имеют мало общего с новыми технологиями.
- Спектакль. Улучшение производительности продукта или услуги традиционно было обычным
способом создания ценности. Сектор ПК традиционно полагался на этот фактор, выводя на
рынок более мощные машины. Но улучшение производительности имеет свои пределы.
Например, в последние годы более быстрые ПК, больше дискового пространства и улучшенная
графика не смогли обеспечить соответствующий рост потребительского спроса.
- Адаптация продуктов и услуг к конкретным потребностям отдельных клиентов или сегментов
клиентов создает ценность. В последние годы концепции массовой настройки и совместного
создания клиентов приобрели значение. Этот подход учитывает индивидуальные продукты и
услуги, в то же время используя эффект масштаба.
- «Выполнение работы». Ценность может быть создана, просто помогая клиенту выполнить
определенные работы. В Rolls-Royce это прекрасно понимают: клиенты авиакомпании
полностью полагаются на Rolls-Royce, который производит и обслуживает свои реактивные
двигатели. Такое расположение позволяет клиентам сосредоточиться на управлении своими
авиакомпаниями. Взамен авиакомпании платят Rolls-Royce плату за каждый час работы
двигателя.
- Дизайн - важный, но сложный элемент для измерения. Продукт может выделиться из-за
превосходного дизайна. В индустрии моды и бытовой электроники дизайн может быть
особенно важной частью ценностного предложения.
- Марка / статус. Клиенты могут найти ценность в простом акте использования и отображения
определенного бренда. Например, ношение часов Rolex означает богатство. С другой стороны,
скейтбордисты могут носить последние «подпольные» бренды.
- Цена. Предложение аналогичной стоимости по более низкой цене является
распространенным способом удовлетворения потребностей чувствительных к цене клиентских
сегментов. Но предложения с низкой стоимостью имеют важные последствия для остальной
части бизнес-модели. Авиакомпании без излишеств, такие как Southwest, easyJet и Ryanair,
разработали целые бизнес-модели специально для обеспечения недорогих авиаперелетов.
Другой пример ценового предложения на основе цены можно увидеть в Nano, новом
автомобиле, разработанном и изготовленном индийским конгломератом Tata. Его удивительно
низкая цена делает автомобиль доступным для целого нового сегмента населения Индии. Все
чаще бесплатные предложения начинают проникать в различные отрасли. Бесплатные
предложения варьируются от бесплатных газет до бесплатной электронной почты, бесплатных
услуг мобильной связи и многого другого
- Снижение цены. Помощь клиентам в снижении затрат является важным способом создания
стоимости. Например, Salesforce.com продает облачное приложение CRM. Это избавляет
покупателей от затрат и проблем, связанных с необходимостью покупать, устанавливать и
управлять программным обеспечением CRM самостоятельно.
- Сокращение рисков. Клиенты ценят снижение рисков, которые они несут при покупке
продуктов или услуг. Для покупателя подержанного автомобиля однолетняя гарантия на
обслуживание снижает риск поломок и ремонта после покупки. Гарантия уровня обслуживания
частично снижает риск, который несет покупатель ИТ-услуг на стороне.
- Доступность. Предоставление продуктов и услуг клиентам, которые ранее не имели к ним
доступа, является еще одним способом создания ценности. Это может быть результатом
инноваций бизнес-модели, новых технологий или их комбинации. NetJets, например,
популяризировал концепцию частичного владения частным самолетом. Используя
инновационную бизнес-модель, NetJets предлагает частным лицам и корпорациям доступ к
частным самолетам - услуга, ранее недоступная для большинства клиентов. Паевые
инвестиционные фонды являются еще одним примером создания стоимости за счет повышения
доступности. Этот инновационный финансовый продукт сделал возможным даже для тех, кто с
режимом Свое богатство для создания диверсифицированных инвестиционных портфелей.
- Удобство и простота использования. Создание вещей, более удобных или более простых в
использовании, может создать значительную ценность. С iPod и iTunes Apple предложила
клиентам беспрецедентное удобство поиска, покупки, загрузки и прослушивания цифровой
музыки. Сейчас он доминирует на рынке.

Ваши ключевые ресурсы описывают наиболее важные активы, необходимые для работы
вашей бизнес-модели.
Каждая бизнес-модель требует ключевых ресурсов. Ваши ресурсы позволяют вашему
предприятию создавать и предлагать ценностные предложения, выходить на рынки,
поддерживать отношения с сегментами клиентов и получать доход. Различные ключевые
ресурсы необходимы в зависимости от типа бизнес-модели. Производителю микрочипов
требуются капиталоемкие производственные мощности, тогда как разработчик микрочипов
больше внимания уделяет человеческим ресурсам. Ключевые ресурсы могут быть
физическими, финансовыми, интеллектуальными или человеческими. Ключевые ресурсы могут
принадлежать или арендоваться компанией или приобретаться у ключевых партнеров.
Типы ключевых ресурсов
Ключевые ресурсы можно классифицировать следующим образом:
- Физический. В эту категорию входят физические активы, такие как производственные
мощности, здания, транспортные средства, машины, системы, системы торговых точек и
распределительные сети. Ритейлеры, такие как Wal-Mart и Amazon.com, сильно зависят от
физических ресурсов, которые часто бывают капиталоемкими. Первый имеет огромную
глобальную сеть магазинов и связанной логистической инфраструктуры. Последний обладает
обширной ИТ, складской и логистической инфраструктурой.
- Интеллектуальная собственность. Ресурсы интеллектуальной собственности, такие как
бренды, патентованные знания, патенты и авторские права, партнерства и базы данных
клиентов, становятся все более важными компонентами сильной бизнес-модели. Ресурсы
интеллектуальной собственности сложно разрабатывать, но при успешном создании они могут
иметь существенную ценность. Компании по производству потребительских товаров, такие как
Nike и Sony, полагаются на бренд в качестве ключевого ресурса. Microsoft и SAP зависят от
программного обеспечения и соответствующей интеллектуальной собственности,
разработанной в течение многих лет. Qualcomm, разработчик и поставщик наборов микросхем
для широкополосных мобильных устройств, построил свою бизнес-модель на основе
запатентованных конструкций микрочипов, которые приносят компании значительные
лицензионные сборы.
- Человеческие. Каждое предприятие требует человеческих ресурсов, но люди особенно видны
в определенных бизнес-моделях. Например, человеческие ресурсы имеют решающее значение
в наукоемких и творческих отраслях. Например, фармацевтическая компания, такая как
Novartis, сильно зависит от человеческих ресурсов: ее бизнес-модель основана на армии
опытных ученых и большом и квалифицированном отделе продаж.
- Финансовый. Некоторые бизнес-модели требуют финансовых ресурсов и / или финансовых
гарантий, таких как наличные деньги, кредитные линии или пул опционов на акции для найма
ключевых сотрудников. Эрикссон, производитель телекоммуникаций, представляет пример
использования финансовых ресурсов в рамках бизнес-модели. Эрикссон может принять
решение о заимствовании средств у банков и рынков капитала, а затем использовать часть
выручки для обеспечения финансирования поставщиков для клиентов оборудования, таким
образом гарантируя, что заказы размещаются у Эрикссон, а не у конкурентов.

Блок «Основные виды деятельности» описывает наиболее важные вещи, которые


компания должна сделать, чтобы ее бизнес-модель работала

Ваша бизнес-модель требует ряда ключевых действий. Это наиболее важные действия,
которые ваша компания должна выполнить для успешной работы. Как и ключевые ресурсы,
они обязаны создавать и предлагать ценностные предложения, выходить на рынки,
поддерживать отношения с клиентами и получать доход. Как и ключевые ресурсы, ключевые
виды деятельности различаются в зависимости от типа бизнес-модели. Для производителя
программного обеспечения Microsoft ключевые виды деятельности включают разработку
программного обеспечения. Для производителя ПК Dell ключевые виды деятельности
включают управление цепочками поставок. Для консультантов McKinsey ключевые виды
деятельности включают решение проблем.
Типы основных видов деятельности
Основные виды деятельности могут быть классифицированы следующим образом (на основе
исследований двух ученых, Чарльзом Б. Стабеллом и Ойстейном Д. Фьельдстадом)
- Производство. Эти действия связаны с проектированием, изготовлением и поставкой
продукта в значительных количествах и / или высшего качества. Производственная
деятельность доминирует в бизнес-моделях фирм-производителей.
- Решение проблем. Основные виды деятельности этого типа связаны с поиском новых
решений для индивидуальных проблем клиентов. В деятельности консультантов, больниц и
других сервисных организаций обычно преобладают решения проблем. Их бизнес-модели
требуют таких действий, как управление знаниями и постоянное обучение.
- Платформа / сеть. В бизнес-моделях, разработанных на основе платформы в качестве
ключевого ресурса, преобладают ключевые действия, связанные с платформой или сетью.
Сети, платформы для поиска партнеров, программное обеспечение и даже бренды могут
функционировать в качестве платформы. Бизнес-модель eBay требует, чтобы компания
постоянно развивала и поддерживала свою платформу: веб-сайт на eBay.com. Бизнес-модель
Visa требует действий, связанных с платформой транзакций кредитных карт Visa®, для
продавцов, клиентов и банков. Бизнес-модель Microsoft требует управления интерфейсом
между программным обеспечением других производителей и платформой операционной
системы Windows®. Основные виды деятельности в этой категории связаны с управлением
платформой, предоставлением услуг и продвижением платформы.

блок «Ключевые партнеры» описывает сеть поставщиков и партнеров, которые


обеспечивают работу бизнес-модели.
Компании создают партнерские отношения по многим причинам, и партнеры становятся
краеугольным камнем многих бизнес-моделей. Компании создают альянсы для оптимизации
своих бизнес-моделей, снижения рисков или приобретения ресурсов. Мы можем различать
четыре различных типа партнерских отношений, которые представляют собой стратегические
альянсы: стратегические партнерские отношения между конкурентами, совместные
предприятия для развития новых предприятий и отношения между покупателями и
поставщиками для обеспечения надежных поставок.
Типы ключевых партнерств
Может быть полезно различать три мотивации для создания партнерских отношений:
- Оптимизация и экономия от масштаба. Самая основная форма партнерских отношений или
отношений между покупателем и поставщиком предназначена для оптимизации распределения
ресурсов и видов деятельности. Для компании нелогично владеть всеми ресурсами или
выполнять все действия самостоятельно. Оптимизация и экономия на масштабном партнерстве
обычно формируются для сокращения затрат и часто включают в себя аутсорсинг или
совместное использование инфраструктуры.
- Снижение риска и неопределенности. Партнерство может помочь снизить риск в
конкурентной среде, характеризующейся неопределенностью. Для конкурентов весьма обычно
сформировать стратегический альянс в одной области, конкурируя в другой. Например, Blu-ray
- это формат оптических дисков, разработанный группой ведущих мировых производителей
бытовой электроники, персональных компьютеров и мультимедиа. Группа сотрудничала, чтобы
вывести технологию Blu-ray на рынок, однако отдельные участники конкурируют в продаже
своих собственных продуктов Blu-ray.
- Приобретение определенных ресурсов и видов деятельности. Лишь немногие компании
владеют всеми ресурсами или выполняют все действия, описанные их бизнес-моделями.
Скорее, они расширяют свои собственные возможности, полагаясь на другие фирмы для
предоставления определенных ресурсов или выполнения определенных действий. Такое
партнерство может быть мотивировано необходимостью приобретения знаний, лицензий или
доступа к клиентам. Например, производитель мобильных телефонов может лицензировать
операционную систему для своих телефонов, а не разрабатывать собственную. Страховщик
может предпочесть полагаться на независимых брокеров, чтобы продавать свои полисы, а не
развивать собственный отдел продаж.

Ваша структура затрат описывает все затраты, понесенные для работы вашей бизнес-
модели.
Этот блок описывает наиболее важные затраты, понесенные при работе в рамках конкретной
бизнес-модели. Создание и обеспечение ценности, поддержание отношений с клиентами и
получение доходов - все это несет затраты. Такие затраты можно относительно легко
рассчитать после определения ключевых ресурсов, основных видов деятельности и ключевых
партнерских отношений. Однако некоторые бизнес-модели более затратны, чем другие. Так
называемые авиакомпании «без излишеств», например, построили бизнес-модели
исключительно на основе недорогих структур.
Типы структуры затрат
Естественно, затраты должны быть минимизированы в каждой бизнес-модели. Но недорогие
структуры важнее для некоторых бизнес-моделей, чем для других. Поэтому может быть
полезно различать два широких класса бизнес-модели Структуры затрат: ориентированные на
стоимость.
- Экономический тип, основанный на затратах бизнес-модели, который фокусируются на
минимизации затрат, где это возможно. Этот подход направлен на создание и поддержание
наименьшей возможной структуры затрат с использованием предложений по низкой цене,
максимальной автоматизации и обширного аутсорсинга. Авиакомпании без излишеств, такие
как Southwest, easyJet и Ryanair, являются типичными примером, ориентированными на
затраты.
- Люксовый тип. Некоторые компании меньше заботятся о стоимости конкретного бизнес-
модели, и вместо этого сосредоточены на создании стоимости. Предложения высшего качества
и высокий уровень персонализированного обслуживания обычно характеризуют бизнес-
модели, ориентированные на ценность. Роскошные отели, с их роскошными удобствами и
эксклюзивными услугами, попадают в эту категорию.
Структуры затрат могут иметь следующие атрибуты:
- Экономия от масштаба. Экономические преимущества, которыми пользуется бизнес при
расширении производства. Например, более крупные компании выигрывают от более низких
ставок оптовых закупок. Этот и другие факторы приводят к снижению средней стоимости
единицы продукции при увеличении объема производства.
- Экономия от объема. Экономические преимущества, которыми пользуется бизнес, благодаря
большему объему операций. Например, в крупных компаниях одни и те же маркетинговые
действия или каналы распространения могут поддерживать несколько продуктов.
- Фиксированная цена. Затраты, которые остаются неизменными, несмотря на объем
произведенных товаров или услуг. Примеры включают зарплату, арендную плату и физические
производственные мощности. Некоторые предприятия, такие как компании-производители,
характеризуются высокой долей постоянных затрат.
- Переменные затраты. Затраты, которые изменяются пропорционально объему произведенных
товаров или услуг. Некоторые предприятия, такие как музыкальные фестивали,
характеризуются высокой долей переменных затрат.
Ваши потоки доходов представляют способы, которыми ваша компания генерирует
денежные средства с каждого сегмента покупателей.
Если клиенты составляют основу вашей бизнес-модели, потоки доходов являются ее
артериями. Вы должны спросить себя, за какую ценность каждый сегмент клиентов
действительно готов платить? Успешный ответ на этот вопрос позволяет вашей фирме
генерировать один или несколько потоков доходов от каждого сегмента клиента. Каждый
Поток Доходов может иметь различные механизмы ценообразования, такие как фиксированные
прайс-листы, торги, аукционы, рыночная зависимость, объемная зависимость или управление
доходностью. Бизнес-модель может включать транзакционные доходы, возникающие в
результате разовых платежей клиентов (например, продаж) или регулярных доходов
(например, подписки).
Типы потоков доходов
Существует несколько способов создания потоков доходов:
- Продажа активов. Наиболее широко понимаемый поток доходов происходит от продажи прав
собственности на физический продукт. Amazon.com продает книги, музыку, бытовую
электронику и многое другое в Интернете. Fiat продает автомобили, которые покупатели могут
свободно водить, перепродавать или даже уничтожать.
- Плата за использование. Этот поток доходов генерируется за счет использования
определенного сервиса. Чем больше услуг используется, тем больше платит клиент. Оператор
связи может взимать с клиентов плату за количество минут. Отель взимает с клиентов за
количество ночей использования номеров. Служба доставки посылок взимает с клиентов плату
за доставку посылки из одного места в другое.
- Абонентская плата. Этот поток доходов генерируется продажей непрерывного доступа к
услуге. Тренажерный зал продает своим членам ежемесячные или годовые подписки в обмен
на доступ к своим средствам для тренировок. World of Warcraft Online, компьютерная игра,
позволяет пользователям играть в ее онлайн-игры в обмен на ежемесячную абонентскую
плату. Сервис Nokia Comes with Music предоставляет пользователям доступ к музыкальной
библиотеке за абонентскую плату.
- Кредитование / Аренда / Лизинг. Этот поток доходов создается путем временного
предоставления кому-либо исключительного права использовать определенный актив в
течение фиксированного периода в обмен на плату. Для кредитора это обеспечивает
преимущество периодических доходов. Арендаторы с другой стороны, получают выгоду от
понесения расходов только в течение ограниченного времени, а не от полной стоимости
владения. Zipcar.com предоставляет хорошую иллюстрацию. Компания позволяет клиентам
арендовать автомобили по часам в городах Северной Америки. Благодаря сервису Zipcar.com
многие люди решили арендовать, а не покупать автомобили.
- Лицензирование. Этот поток доходов создается путем предоставления клиентам разрешения
на использование защищенной интеллектуальной собственности в обмен на лицензионные
сборы. Лицензирование позволяет правообладателям получать доходы от своей собственности
без необходимости производить продукт или коммерциализировать услугу. Лицензирование
широко распространено в медиа-индустрии, где владельцы контента сохраняют авторские
права при продаже лицензий на использование третьим лицам. Аналогичным образом, в
технологических секторах патентообладатели предоставляют другим компаниям право
использовать запатентованную технологию в обмен на лицензионный сбор.
- Брокерские сборы. Этот поток доходов происходит от посреднических услуг, предоставляемых
от имени двух или более сторон. Например, поставщики кредитных карт получают доход, беря
процент от стоимости каждой транзакции продаж, совершенной между продавцами и
покупателями кредитных карт. Брокеры и агенты по недвижимости зарабатывают комиссию
каждый раз, когда они успешно связывают покупателя и продавца.
- Реклама. Этот поток доходов является результатом платы за рекламу определенного
продукта, услуги или бренда. Традиционно медиаиндустрия и организаторы мероприятий в
значительной степени полагались на доходы от рекламы. В последние годы другие секторы,
включая программное обеспечение и услуги, стали в большей степени полагаться на доходы от
рекламы.

Оценить