Как управлять изменениями в компании в процессе реализации стратегии

Источник: http://www.gd.ru/articles/9031-qqq-17-m2-17-02-2017-kak-upravlyat-
izmeneniyami-v-kompanii

Научиться управлять изменениями в компании в процессе реализации стратегии и тем

самым обеспечить достижение целевых показателей можно с помощью модели, о которой
я узнал из лекций в Гарвардской школе бизнеса. Она включает семь шагов. Пропуск
любого шага приводит к значительным сложностям и проблемам в управлении.
Разработать стратегию и реализовать ее – задачи, относящиеся к разным рабочим
плоскостям. Чаще всего стратегическими разработками в компании занимаются
управленцы, а реализуют замыслы исполнители. Стратегические цели, как правило,
выражаются в цифровых показателях, которые представляют собой фактические
ожидания руководства компании и акционеров. Роль Генерального Директора в
реализации стратегии сводится к контролю результатов на финише отчетного периода.
Так обстоят дела на большинстве российских предприятий. Но такой подход к реализации
стратегии нельзя назвать правильным, потому что он практически лишает Генерального
Директора возможности вовремя вносить коррективы и управлять изменениями в
компании. Чтобы иметь возможность гибко реагировать на отступления от стратегических
планов, руководству следует концентрировать внимание не на цифрах, а на организации
процесса достижения желаемого результата. Другими словами, ключевая задача
Генерального Директора – своевременно перейти к заранее отработанному управлению
изменениями, чтобы реагировать на происходящее, идет ли речь о новых ожиданиях
акционеров или смене внешней политико-экономической ситуации. Некоторое время
назад на одном российском производственно-торговом ювелирном предприятии был
запущен процесс реализации стратегии. На совещании руководители подразделений
обсудили с Генеральным Директором целевые показатели (сколько и какой номенклатуры
нужно продать). Затем они самостоятельно подготовили ежемесячные планы работ
(конкретные планы продаж на определенный отрезок времени – квартал, год).
Детализированные планы топ-менеджеры перенаправили начальникам отделов. Те в свою
очередь раздробили задачи и составили индивидуальные планы продаж для каждого
продавца. Далее каждую неделю результаты продавцов сравнивались с планом. Подобная
модель достижения стратегических целей, называемая «план – факт» (сравнение плана с
фактическим его выполнением), по сути не верна. Чтобы понять, почему, представим, что
по итогам первого квартала работы план не выполнен на 36%. Как обычно действует в
такой ситуации Генеральный Директор? Скорее всего, на совещании с топ-менеджерами
он устраивает разбор полетов по привычному сценарию. На его вопросы менеджмент
находит сотню объяснений, почему план выполнить невозможно: изменилась ситуация на
рынке, в начале года клиенты только раскачиваются, не хватает кадров, способных
достичь завышенных показателей, и пр. За этими отговорками легко читается скрытое
сообщение: акционерам и Генеральному Директору следовало бы поумерить аппетиты и
свыкнуться с реальными результатами. Таким образом, модель управления «план – факт»
не привела к успеху. Чтобы переломить ситуацию, Генеральный Директор ювелирного
предприятия решил отказаться от нее и начать работу по управлению изменениями в
компании. Как это сделать? Стратегическое управление в условиях внешних изменений
Шаг 1. Культивирование крайней необходимости перемен Теория. Отсутствие плановых
результатов должно автоматически запускать механизмы корректировки стратегии.
Практика. Ювелирное предприятие по итогам первого квартала не выполнило план на
36%. Большинство топ-менеджеров приняли это обстоятельство за случайность и были
уверены, что в будущем квартале план будет перевыполнен. Ситуация не показалась им
тревожной, даже несмотря на то что их доход напрямую зависел от достижения заданного
показателя! А если спокойны руководители, то и рядовые продавцы не волнуются. Задача
Генерального Директора – понять, насколько положение критично, и принять
соответствующие меры. Поэтому он выпустил распоряжение об изменении системы
бонусов и лишении сотрудников премий. Несколько человек подали заявления об
увольнении, демонстрируя несогласие и неготовность к такому повороту событий. Однако
более важен положительный результат такого ограничительного шага: оставшиеся
сотрудники научились понимать, с какими проблемами сталкивается компания, и
осознавать зависимость их личного состояния дел от переживаемых компанией
трудностей. Проблемы этапа. Не всегда понятно, какую ситуацию нужно оценивать как
критическую. Размер отклонения, который следует считать значимым, определяется в
каждом случае по-разному. Западный опыт реализации стратегии свидетельствует о том,
что нужно переходить в режим управления изменениями, если показатели предприятия
отклоняются от плановых более чем на 25–30% в течение двух кварталов подряд. Однако
параметры для конкретной компании на российском рынке могут быть другими. Ведущую
роль в культивировании необходимости перемен играет Генеральный Директор. Главная
сложность – вовремя понять, что ситуация достигла критической отметки (цифры,
необходимые для принятия решения, нередко поступают с опозданием и не всегда
отражают реальное положение дел). Вторая сложность – необходимость оперативно
корректировать мотивационную схему. Так, сотрудник не должен получать бонус за
перевыполнение плана прошедшего квартала, если план предыдущего квартала не был
выполнен. Шаг 2. Формирование команды «агентов изменений» Теория. Генеральный
Директор должен внимательно отнестись к формированию команды «агентов изменений».
Не следует включать в нее людей только потому, что они занимают руководящие посты.
Свадебные генералы мало чем полезны при управлении изменениями в компании в
быстро меняющейся среде. Для успешного продвижения к цели эффективнее
использовать потенциал сотрудников, адекватно воспринимающих ситуацию, даже если
это потребует нарушения привычной иерархии. Практика. Руководители подразделений
ювелирного предприятия не были озабочены налаживанием обратной связи ни с
клиентами, ни с сотрудниками. Поэтому они не подходили на роль «агентов изменений».
Была сформирована проектная группа из линейных сотрудников, желавших участвовать в
решении возникших на предприятии проблем. Группа занималась анализом ситуации
(падение продаж), пытаясь ответить на вопросы: почему клиент не покупает продукцию
компании? тому ли клиенту мы продаем товар? как нужно общаться с этой группой
клиентов? Проблемы этапа. Важно, чтобы группа была максимально диверсифицирована,
то есть включала как можно больше представителей разных подразделений, имеющих
опыт реальной работы и отличающихся друг от друга по типу мышления. «Агенты
изменений» должны не только уметь договариваться на совещаниях о планах, но и
выполнять договоренности, несмотря на возникающие препятствия. как управлять
изменениями в компании Шаг 3. Разработка стратегии изменений Теория. Чтобы достичь
успеха, прежде всего необходимо сбалансировать роли в команде. Один человек может
предлагать варианты выхода из сложившейся ситуации, другой – подвергать их критике,
третий – находить дополнительные рабочие механизмы. Главная задача Генерального
Директора – понимая сильные и слабые стороны всех членов команды, создавать
оптимальные условия для раскрытия потенциала каждого сотрудника. Практика. На
выяснение ситуации, сложившейся на ювелирном предприятии, ушло довольно много
времени – неделя (в условиях изменений это довольно большой срок). Был разработан
короткий документ – план мероприятий по управлению изменениями. Он включал
примерно десять четко зафиксированных результатов, которых необходимо было достичь
в ограниченные сроки, используя жестко обозначенные ресурсы. Проблемы этапа. Без
понимания реальной ситуации стратегию разрабатывать невозможно. Если команда
изменений до конца не разобралась в истинных проблемах и причинах кризиса, то
разработанная стратегия на деле окажется нерабочей. 8 жестких, но эффективных методов
против сопротивления персонала изменениям Шаг 4. Итоговое обсуждение стратегии
Теория. Члены команды, которые разрабатывают стратегию, автоматически обязуются
претворять ее в жизнь. Таким образом исключается вариант, когда одни придумали, а
другие не знают, как это сделать. Практика. На совещании, посвященном итоговому
обсуждению разработанной стратегии, Генеральный Директор ювелирного предприятия
объявил, что будет пресекать все попытки членов команды вернуться к прошлой
стратегии. Он предложил участникам совещания высказать свои сомнения здесь и сейчас.
Единственным ограничением было требование придерживаться четко отведенного
времени. Чтобы убедиться в том, что все участники одинаково понимают достигнутые
договоренности, он задавал каждому члену команды конкретные вопросы: как Вы поняли
слова, сказанные коллегой? какие средства нам нужно использовать, чтобы прийти к
цели? согласны ли Вы с этим выводом? и т. д. Проблемы этапа. Присутствие сотрудников
на совещании еще не означает участия в нем. Генеральному Директору важно
обнаруживать (с помощью детализирующих вопросов, просьбы конкретизировать мнение
и т. п.) «спящие» фигуры либо псевдоактивистов. Шаг 5. Активизация инициативы снизу
Теория. Существуют два потока инициатив в рамках управления изменениями в
компании. Один из них идет от Генерального Директора, который вовлечен в ситуацию и
реально понимает, какие новшества необходимы компании. Другой – от каждого члена
команды, так как все они находятся на переднем крае и могут своевременно реагировать
на изменение ситуации. Эти два потока должны быть синхронными. Практика.
Генеральный Директор ювелирного предприятия предоставил членам команды
возможность максимально проявлять инициативу во время разработки стратегии,
несмотря на то что потребовалось больше времени (совещания затягивались).
Оптимальное сочетание активности Генерального Директора и членов команды стало
ключевым фактором успеха. Еженедельно Генеральный Директор проверял, как
реализуются предложения (инициативы), выдвинутые членами команды на совещании.
Проблемы этапа. В процессе работы возникают ситуации, которые невозможно
предусмотреть, а значит, принятая стратегия требует ежедневных корректировок.
Генеральный Директор не в состоянии следить за правильностью действий всех
сотрудников команды изменений. А исполнитель может оказаться не готов проявить
инициативу, вспоминая, например, как получал по рукам в прошлом. Шаг 6. Достижение
значимых быстрых побед Теория. На данном этапе все, о чем говорилось выше, должно
воплотиться в конкретных результатах. Чем быстрее они появятся, тем крепче станет
уверенность членов команды изменений в правильности выбранного направления. Даже
маленькая победа цементирует команду и фактически отрезает дорогу назад. Практика.
Первоначальный срок, в течение которого на ювелирном предприятии планировалось
достичь быстрых побед, составлял месяц. Однако все время возникали непредвиденные
проблемы, которые этому препятствовали (например, участники отвлекались на ранее
запущенные стратегические проекты). Генеральный Директор решил сократить период до
одной недели. В результате команда стала еженедельно праздновать хоть маленькие, но
реальные победы, что заметно укрепило ее дух. Неожиданным достижением стало то, что
при сокращении временных отрезков изменилось восприятие возникающих проблем – они
перестали казаться такими уж масштабными. Момент, когда команда добилась
результатов, был воспринят в организации как переломный. Если раньше некоторые
запланированные целевые показатели воспринимались частью сотрудников как миф, то
теперь появилось ощущение, что их можно достичь. Проблемы этапа. Проблема
заключается в том, что изменения во внутренней и внешней среде постоянно подрывают
веру людей в победу. Чем дольше люди ждут результата, тем меньше в него верят.
Поэтому важно разбивать реализацию задачи на этапы. 6 принципов эффективного
управления, с реализации которых начинаются любые изменения Шаг 7. Трансформация
быстрых побед в череду изменений Теория. За каждой победой должны следовать новые
планы, назначаться новые исполнители. На этом этапе необходимо не просто
сформировать стабильный вектор изменений, но и постараться реально закрепить точку
роста. Практика. На ювелирном предприятии за серией быстрых побед пришло состояние
эйфории и обманное ощущение вечного везения. Как следствие, посыпались промахи.
Генеральному Директору пришлось участвовать в исправлении ситуации. Когда не
удалось продать большую партию ювелирных изделий оптовому покупателю,
руководитель лично включился в переговоры, что позволило удержать партнера. Цифра
плановых продаж выросла до нужного уровня. Однако Генеральный Директор не может
постоянно выполнять обязанности менеджера по продажам. Поэтому было проведено
совещание, на котором закрепили индивидуальную ответственность за результаты
каждого члена команды. Проблемы этапа. Успех создает иллюзию стабильности. Есть
риск расслабиться, добившись первых результатов, и проиграть. В заключение отмечу,
что итоги проделанной работы по управлению изменениями в компании можно признать
удовлетворительными. Команде удалось реализовать запланированные цели на 96%. В
разных регионах предприятие параллельно открыло пять новых представительств, что
является показателем стабильной динамики роста торговой сети.

Любое использование материалов допускается только при наличии гиперссылки.

6 принципов эффективного управления, с реализации которых начинаются любые

изменения

Источник: http://www.gd.ru/articles/8096-printsipy-effektivnogo-upravleniya

Любое использование материалов допускается только при наличии гиперссылки.

6 принципов эффективного управления, которые могут изменить отношение сотрудников

к своей работе В каких случаях бесполезно проводить изменения Как правильно ставить
цели перед сотрудниками Мой управленческий стаж – 15 лет. В первые годы своего
становления как управленца я наделал множество ошибок. Когда же пришли первые
успехи, захотелось понять, какие принципы эффективного управления мне помогли.
Попытки осмысления и поиск формулировок привели меня к знакомству с моим
нынешним наставником в области лидерства Юрием Барзовым, создателем сайтов e-
xecutive.ru, good2work.ru, бывшим партнером российской хэд-хантинговой компании
Ward Howell. Он познакомил меня с идеями Ива Моро, партнера Boston Consulting
Group[i]. 6 принципов эффективного управления - принципы Ива Моро 1. Удлиняйте
«тень» решений. Объясняйте коллективу последствия принятых Вами решений (см. далее
Как удлинить «тень» своих управленческих решений). 2. Усиливайте интеграторов.
Интеграторы – это менеджеры, которые получили стимул и полномочия, чтобы помогать
коллегам сотрудничать между собой. Сотрудничество должно прийти на смену
соперничеству. Чтобы усилить менеджеров в качестве интеграторов, нужно убрать
лишние уровни управления и правила, которые создают барьеры между людьми и
отделами. Читайте подробнее об этом в статье Как наладить сотрудничество между
работниками разных отделов внутри компании 3. Расширяйте полномочия персонала.
Дайте сотрудникам возможность применить собственный интеллект, высказать свои
суждения, поощряйте самостоятельность в принятии решений. Предоставьте им
критическую массу полномочий, чтобы они, не дожидаясь команды сверху, решались на
кооперацию и самостоятельно договаривались между собой. См. статью Расширение
полномочий персонала: как убедить сотрудников решать проблемы самостоятельно 4.
Давайте сотруднику понимание того, что делают его коллеги. Каждому члену коллектива
важно понимать, что происходит в других цехах, отделах, подразделениях. Помогайте
подчиненным понять содержание чужой, а не только своей работы и роль в ней других
функций (бухгалтерской, маркетинговой, снабженческой и т. д.). 5. Повышайте уровень
взаимодействия. Разрушьте барьеры, создающие ложное чувство самодостаточности у
сотрудников. Высокий общий результат важнее индивидуальных показателей. 6.
Поощряйте тех, кто сотрудничает. Сотрудничество проявляется в том, что работник
просит помощи и сам помогает другим. Ошибка – это не провал в выполнении задания, а
отказ помочь или нежелание попросить о помощи. Если не получается вовремя выполнить
задание, попроси о помощи, а если сделал свою работу досрочно, помоги отстающим.
Изучив эти основные принципы эффективного управления, я понял, что следую им с
переменным успехом уже более восьми лет. Расскажу подробнее о первом принципе
менеджмента. О других пяти правилах речь пойдет в следующих статьях. Эффективное
управление бизнесом: 9 вопросов, которые должен задать себе каждый руководитель Как
удлинить «тень» ваших управленческих решений Руководитель должен объяснять
персоналу, что будет через месяц, год, два, три, если принять то или иное решение, в чем
будет польза от изменений как для компании в целом, так и для каждого сотрудника в
отдельности. Как не надо ставить цели перед коллективом Начну с истории, которая
научила меня формулировать цели изменений и доносить их до людей еще до старта
кардинальных преобразований. В 2011 году я, директор по развитию производственной
системы химического комбината, пришел в цех по изготовлению сложных удобрений с
коллегами с благой целью: внедрить инструмент бережливого производства 5С, чтобы
навести порядок, улучшить условия и повысить безопасность труда, сократить потери. Я
провел беседу с рабочими (аппаратчиками), рассказал о целях нашего визита, о том, что
нам предстоит отправиться в нелегкий и бесконечный путь постоянного
совершенствования, старался убедить их, что дело того стоит. Однако затем один из
рабочих спросил, что лично ему, отцу двоих детей с зарплатой в 18 тыс. руб. и
множеством нерешенных материальных проблем, даст применение 5С, если он точно
знает, что ни завтра, ни через год, работая на предприятии, жить лучше он не станет. У
меня не было ответа. За полтора года я так и не смог добиться от высшего руководства
разрешения на формулировку взаимовыгодных для компании и сотрудников целей. Мы
насильно заставляли людей внедрять и поддерживать стандарты 5С, и единственным
стимулом в этом процессе были штрафы. Получалось, что наша система могла сделать
рабочего только беднее. При этом я параллельно разработал и внедрил для топ-
менеджеров и их замов легко достижимые цели и KPI, чтобы наши доходы стали еще
выше. Бессмысленность происходящего вынудила меня покинуть компанию. 6 принципов
эффективного управления, с реализации которых начинаются любые изменения Как
правильно ставить цели перед сотрудниками Через полгода я получил приглашение от
одногруппника по Высшей школе бизнеса МГУ приехать на Кольский полуостров, чтобы
улучшить работу ремонтного дочернего предприятия комбината «Апатит-
Электромашсервис». На производстве царили грязь и разруха, сроки выпуска продукции и
предоставления услуг нарушались, качество ремонта оставляло желать лучшего, а текучка
персонала достигала 17,5% (при штате 950 человек). Люди спали в цехах посреди
рабочего дня, в конце смены предприятие покидала толпа пьяных работников.
Регулярный менеджмент отсутствовал, производство терпело убытки. Я решил помочь
изменить ситуацию и принял предложение занять должность Генерального Директора.
Средняя зарплата в компании составляла 25 тыс. руб., тогда как в среднем в сфере
промышленности Мурманской области – 36 тыс руб. Изучив рынок труда городов
Кировск и Апатиты, обсудив с рабочими уровень комфортного в их понимании дохода,
мы пришли к такому выводу: чтобы создать базовые условия для привлечения и
удержания работников, которые плохо трудиться не умеют, нужно за два года повысить
среднюю заработную плату до 50 тыс. руб. Чтобы достичь этой цели, нужно было
увеличить прибыль компании. Сделать это можно было за счет повышения
производительности труда и сокращения уровня запасов и операционных расходов.
Повышение производительности труда (выручка, деленная на численность) невозможна
без вовлечения рабочих. Поэтому вторая цель, поставленная перед коллективом, – в те же
сроки увеличить производительность труда в два раза. Мы сделали расчеты, по
результатам которых увидели: для начального двукратного повышения зарплаты
достаточно увеличить производительность труда также в два раза, прибыль при этом
вырастет многократно. Как ставить цели и правильно доносить их до каждого сотрудника
Определив цели, я отправился общаться с коллективом. Постарался обсудить
предстоящие изменения с каждым сотрудником, говорил об их необходимости и пользе
для всех. В этот раз мне никто не задавал вопроса о личной выгоде, потому что я начинал
со слов: «Я пришел на предприятие, чтобы помочь Вам жить лучше». Говорил, что у нас
есть возможность обеспечить рост доходов. Рассказывал о целях, о том, что мы должны
сделать для их достижения. Кого-то мои слова зацепили сразу, вселили надежду, кто-то
усмехался, кому-то было безразлично. Но безразличие и скепсис большинства уже не
имели значения – я удлинил «тень» решений, то есть поставил цели и определил первые
шаги. Моя задача как лидера на старте перемен – приступить к немедленной, жесткой и
последовательной реализации того, что обещал. Мы начали с повсеместного наведения
порядка. Кроме того, установили железную дисциплину, сократили уровни управления и
т. п., о чем я расскажу в следующих статьях.

Источник: http://www.gd.ru/articles/8096-printsipy-effektivnogo-upravleniya

Любое использование материалов допускается только при наличии гиперссылки.

8 жестких, но эффективных методов против сопротивления персонала изменениям

Источник: http://www.gd.ru/articles/8936-qqq-16-m12-05-12-2016-soprotivlenie-personala

Любое использование материалов допускается только при наличии гиперссылки.

Какой процент сотрудников обычно выступает против изменений Как преодолеть

сопротивление персонала руками самих бунтарей Как заставить людей принять перемены,
не нарушая трудовое законодательство В статье пятеро директоров рассказывают о
жестких инструментах, которые применяют, чтобы подавить сопротивление персонала
изменениям. 6 причин сопротивления персонала изменениям Работники не видят
проблем, которые диктуют необходимость изменений. Сотрудники опасаются, что
новации резко увеличат объем работы. Топ-менеджеры и рядовой персонал по-разному
представляют причины проблем. Новые формы и методы работы не обсуждались,
решения были навязаны сверху. Руководители не дали сотрудникам возможности
высказать свое мнение. Работники опасаются, что их доходы снизятся. сопротивление
персонала Если сотрудники сопротивляются, потребуйте, чтобы компенсировали ущерб
из личного кармана Сергей Колесников, Президент компании «ТехноНиколь», Москва В
2001 году мы купили завод в Ульяновске. Часть сотрудников сократили, а с остальными
работали над повышением производительности труда. Персонал сопротивлялся
изменениям, хотя в открытую никто не протестовал. Недовольные избрали другую
тактику. Чтобы «компенсировать» моральный ущерб от нововведений, они устроили
тихий саботаж – воровали имущество завода. Для нужд завода мы закупили грузовики.
Через полгода я поинтересовался, как работают автомобили, каков расход топлива.
Сотрудники ответили: 54 литра на 100 км. У нас был опыт эксплуатации таких машин,
поэтому технические особенности грузовиков я знал хорошо. Нормальный расход: 40
литров на 100 км пути. Сотрудники стояли на своем, даже показывали нормативные
документы, подтверждающие, что грузовики должны потреблять именно столько топлива.
Меня откровенно пытались обмануть. Пропустив такую ситуацию хотя бы раз, вы
лишитесь авторитета, а воровство будет процветать и в других подразделениях. Как
подавил сопротивление персонала Я пересчитал расход топлива за последние полгода
исходя из своих данных. Дополнительно сверил показатели с данными службы
безопасности. Затем сказал директору завода, что ему лично придется вернуть деньги,
украденные его подчиненными. Сумма составила 220 тыс. руб. – три его месячные
зарплаты. Директор деньги вернул. Затем собрал водителей и объявил, что каждый отдаст
ему по половине своей месячной зарплаты в счет уплаченного штрафа. Водителей
поймали за руку, сопротивляться дальше было бессмысленно. Уволиться никто не
рискнул. Деньги директору предприятия все водители вернули. С этого момента
преобразования пошли без сопротивления изменениям. Оборот предприятия за 12 лет
вырос в 50 раз. Перемены в бизнесе: как успокоить сотрудников Дайте
сопротивляющимся сотрудникам задачу, с которой они априори не справятся Ирина
Логунова, Директор по персоналу компании «Светлана»-К, Москва В моей практике было
два эпизода, когда приходилось продавливать управленческие решения в коллективе и
бороться с сопротивлением персонала. Пример 1. Три года назад мы ввели новые
технологии по обработке грузов в складском комплексе. Понадобилось обновить график
работы сотрудников. Часть работников склада сопротивлялась и негативно восприняли
нововведения. Сотрудники работу не прекратили, но устроили «итальянскую забастовку».
Со временем недовольство перекинулось на остальной коллектив. Разъяснительные
беседы с работниками не помогали, переговоры с неформальными лидерами каждый раз
заходили в тупик. Сотрудники настаивали на возврате к прежнему графику. Мы знали, что
возвращаться обратно не будем, но терять коллектив тоже не хотели. Поступили так.
Формально приняли требования забастовщиков, прописали план по возврату к прежней
системе работы. Затем разделили задачи между недовольными сотрудниками и назначили
их ответственными за каждое направление. Мы знали, что у работников не хватит
компетенций, поэтому сознательно пошли на создание ситуации, в которой они не смогут
справиться с задачей. Уже на вторую неделю запал бунтовщиков поутих. Команда
единомышленников распалась: часть сотрудников отказались от идеи, часть уволили, но
уже по результатам работы. После этого сопротивления персонала прекратились, и
складской комплекс заработал в нормальном режиме. Пример 2. Четыре года назад на
общем собрании по стратегическому развитию собственник огласил список приоритетных
задач компании. Задания распределили между топами и ключевыми руководителями.
Один такой руководитель остался недоволен стратегией: она шла вразрез с его видением.
Проблема была в том, что он отвечал за все технологические процессы в компании и
пользовался авторитетом в коллективе. Менеджер демонстрировал несогласие косвенно:
срывал сроки, создавал искусственные ситуации, которые затрудняли выполнение
проекта, и т. д. Мы провели собрание топ-менеджеров, на которое сознательно не
пригласили бунтаря. Обсудив проблему, сработали на опережение. Предложили в помощь
руководителю дополнительных специалистов из его же команды. Преподнесли это так:
топ-менеджер редко отчитывался о промежуточных итогах работы и срывал выполнение
поставленных задач, вероятнее всего, ему не хватало рабочих рук, именно их мы и
предложили. Он согласился и, сам того не осознавая, передал знания и ответственность
помогавшим коллегам. Так нам удалось перенять его компетенции и размыть значимость
для общего дела. Через полгода, когда проекту ничего не угрожало, руководителя
отстранили. Впоследствии его понизили в должности. Затем он ушел по собственному
желанию. 8 жестких, но эффективных методов против сопротивления персонала
изменениям Добрым словом сопротивление не подавить Анна Борисенко, Заместитель
Генерального Директора по работе с персоналом компании «Клиника ЛМС», Москва;
кандидат педагогических наук Если сотрудники сопротивляются, руководствуйтесь
высказыванием гангстера Аль-Капоне: «Добрым словом и пистолетом вы добьетесь
гораздо большего, чем одним только добрым словом». Расскажу о тех методах
преодоления сопротивления персонала, которые применяла в своей практике. Подкуп
недовольных сотрудников. На прошлом месте работы мы сокращали уровни подчинения и
число руководителей. Сопротивление персонала было крайне ожесточенным. Никто не
хотел расставаться с позициями. С топ-менеджерами удалось договориться, а вот со
средним менеджментом оказалось сложнее. Начальники шли на прямые угрозы, вплоть до
создания профсоюза. Тогда мы сменили тактику. Спросили себя: почему руководители
так боятся потерять места? Выяснилось, что менеджеры не хотят лишиться ежегодных
бонусов и других привилегий, которые им полагались. Тогда мы выявили трех ярых
противников среди начальников и предложили им сделку. Они убеждают коллег
согласиться с новым порядком работы, а мы не только сохраняем их бонусы, но и
добавляем новые привилегии. Наша договоренность должна была остаться в тайне.
Менеджеры согласились, через месяц конфликт был исчерпан. Командировка для
заговорщиков. Перед крупной дистрибьюторской компанией, в которой я работала, стояла
задача массового сокращения персонала. Один из топ-менеджеров не разделял позицию
руководства и объяснял работникам, как действовать в этой ситуации с точки зрения
закона. Сотрудники регулярно получали от него рекомендации, на какие наши
предложения соглашаться, а на какие нет. Работники настолько грамотно сопротивлялись,
что мы ничего не могли поделать. Поняли, однако, что им кто-то помогает, а затем
вычислили этого топ-менеджера. Генеральный Директор своим приказом перевел
руководителя в отдаленный филиал на проектную работу. Когда сотрудники лишились
«мозгового центра», нам удалось переубедить людей и получить тот результат, который
был нужен компании. Искусственное увольнение. Однажды персонал так сильно
сопротивлялся изменениям, что нам пришлось искусственно провоцировать их на
увольнение. Действовали так. По закону работодатель не вправе лишить человека
рабочего места. Но нигде не оговаривается, насколько это место должно быть удобным.
Мы решили воспользоваться этой двусмысленной трактовкой. Постоянно пересаживая
сотрудников с места на место, постепенно создавали им все больше дополнительных
трудностей. Параллельно фиксировали время прихода и ухода персонала. Все задачи
ставили в письменном виде и под роспись. Временами сознательно давали
трудновыполнимые поручения. Но законодательство формально не нарушали.
Работникам-бунтарям говорили открыто: «Вы вправе уволиться. Либо согласитесь с
новыми правилами, и тогда Вам вернут комфортные условия работы». Через месяц
бунтари сдались. Уйти никто не решился. Когда рациональные доводы не помогают,
обратитесь к службе безопасности. Попросите ее разъяснить сотрудникам последствия
нелояльного поведения. Например, разговоры на тему: «ну Вы же планируете еще где-то
работать, и вам наверняка понадобятся хорошие рекомендации...», «Вы же не хотите,
чтобы негативная информация выносилась на публику...» и т. п. Это действует! 7
принципов жесткого управления от жесткого руководителя Закройте начальников и ищите
виноватых Александр Малафеев, Директор по персоналу компании «Срочноденьги»,
Нижний Новгород Я столкнулся с сопротивлением персонала нововведениям на
производственном предприятии, где я работал. Никто из руководителей не мог понять, в
чем дело и на каком этапе буксует проект. Генеральный Директор собрал после работы
руководителей предприятия: начальников производств, смен, цехов, HR-директора, топ-
менеджеров предприятия – в общей сложности 30 человек. Затем директор поставил
задачу: пока собравшиеся не определят, в чем причина сопротивления персонала, из
комнаты никто не выйдет. Руководителям предложили назвать имена двух коллег, из-за
которых, по их мнению, нововведения не приживаются в компании. Называть имена
следовало открыто, но при этом аргументировать выбор. Разрешалось упоминать любого
руководителя, вплоть до Генерального Директора, если в ходе обсуждения выяснилось
бы, что он своими непродуманными действиями создал подобную обстановку. Или,
скажем, HR-директора, который не сумел донести до коллектива необходимость перемен,
и т. д. Сначала начальники стеснялись, побаивались называть имена коллег. Тогда
Генеральный Директор усложнил задачу. Те двое руководителей, которые наберут
наибольшее число голосов, тут же пишут заявления об увольнении. Руководители
согласились с таким условием. Директор по персоналу вел подсчет голосов. Менеджеры
задумались об истинных причинах сопротивления персонала, а затем высказали все, что
наболело. После двенадцатого круга голосования определилось два лидера, которые тут
же написали заявления об увольнении. Руководители собрались в десять вечера, а
закончили в пять утра. Спустя две недели после ухода двух топ-менеджеров недовольство
и сопротивления прекратились точно по волшебству. 7 причин, почему сотрудники
увольняются даже из самых крутых компаний Выдайте зарплату неликвидной продукцией
Оксана Яцкевич, Директор компании «Технологии кадровых решений», Екатеринбург В
2004 году я работала в компании, которая занималась продажей алкоголя. Управление
продаж включало городской и региональный отделы, штат – 70 человек. Планы
коллективу ставили приблизительно, санкций за невыполнение не было. В какой-то
момент Генеральный Директор ввел новую систему. Мотивацию поставили в зависимость
от выполнения плана. Каждому менеджеру утвердили объем продаж, ниже которого
опускаться не рекомендовалось, чтобы сохранить рабочее место. Как подавили
сопротивление персонала За предыдущие годы расслабленность в компании стала нормой.
Два месяца менеджеры срывали план. С сотрудниками разговаривали, мотивировали, но
те продавать не стремились. Средний возраст продавцов составлял 40 лет, и для них
стабильность была куда важнее финансовых достижений. Уволить весь коллектив
директор не мог – это грозило простоем в работе. Тогда руководитель решил преодолеть
сопротивление персонала радикальным методом. Когда отдел не выполнил план третий
месяц подряд, все сотрудники получили часть зарплаты неликвидным алкоголем.
Количество алкоголя считалось исходя из его сбытовой цены для клиента. Таким
способом директор убил двух зайцев: продемонстрировал жесткость и довыполнил план
отдела продаж за счет зарплаты сотрудников и сбыта неликвидной продукции.
Сотрудники возмущались, но на открытую конфронтацию с руководителем не решились.
Урок был усвоен. С тех пор отдел продаж регулярно выполнял план. 4 вечные проблемы
управления персоналом, которые тянут бизнес на дно Этапы сопротивления персонала
изменениям Любовь Мелентьева, консультант в области управления персоналом Шок.
Сотрудники выражают недовольство своим поведением. Отрицание. Спустя неделю
сотрудники пытаются убедить директора в нецелесообразности нововведений, приводят
доводы. Торговля. Спустя еще неделю сотрудники проверяют серьезность намерений
руководства - ведут психологическую игру по принципу «а что мне за это будет?»
Депрессия. Эта стадия наступает, если директор устоял перед сопротивлением персонала.
Наблюдается спад активности сотрудников. Приятие перемен. Данный этап наступает,
если директор последователен в своих действиях и заявлениях. Ему надо стремиться у
сохранению коллектива, но если кто-то из подчиненных решит уйти, удерживать его не
нужно. Как преодолеть сопротивление персонала изменениям: выводы и рекомендации 1.
Не позволяйте себя обмануть. Если сотрудники почувствуют, что вас можно провести,
они будут пользоваться этим постоянно. В перспективе вам будет сложно проводить
организационные изменения, не имея авторитета в коллективе. Вы постоянно будете
сталкиваться с сопротивлением персонала. 2. Не вступайте с сотрудниками в открытую
конфронтацию. Если подчиненные не хотят работать в новых условиях, пойдите на
хитрость. Предложите несогласным самим возглавить проект по возврату к прежним
условиям. Не вмешивайтесь, но контролируйте происходящее. Сотрудникам попросту не
хватит компетенций, и вскоре они сдадутся. 3. Если того требует ситуация, идите на
крайние меры. Если сотрудники принципиально не принимают вашу позицию, надавите.
Искусственно затрудняйте условия работы, соблюдая при этом законодательство. Дайте
понять, что мучения прекратятся, как только люди станут сговорчивее. 4. Объявите
прилюдно, что уволите заговорщика. Иногда сложно разобраться, кто сопротивляется
нововведениям. В этой ситуации соберите всех руководителей в одном месте и объявите:
«Пока не найдем и не уволим виновных, из комнаты не выйдем!» 5. Работайте с
недовольными сотрудниками индивидуально. Даже если коллектив предприятия
сопротивляется нововведениям, у каждого работника есть своя причина для протеста.
Александр Малафеев, директор по персоналу компании «Срочноденьги», рекомендует
говорить с каждым сотрудником индивидуально. Во-первых, групповое общение быстро
превратится в митинг или коллектив захлестнут эмоции, и спокойный поначалу разговор
перерастет в балаган. Во-вторых, в индивидуальной беседе проще выяснить причину
сопротивления и попытаться переубедить работника. На такую беседу требуется час. Вам
необходимо знать биографию человека: где и чему учился, состав семьи, хобби и т. д.
Информация поможет найти болевую точку сотрудника, на которую можно
воздействовать. Вы никогда заранее не предугадаете, какой аргумент для человека
«выстрелит». Например, чтобы убедить работника перейти в другую смену, чему тот
отчаянно сопротивлялся, руководитель использовал его увлечение – футбол. Оказалось,
что в новой смене тоже есть поклонник этой игры. Руководитель сделал упор на том, что
теперь они смогут вместе тренироваться после смены либо обсуждать матчи на работе.
Сотрудник согласился.

Источник: http://www.gd.ru/articles/8936-qqq-16-m12-05-12-2016-soprotivlenie-personala

Любое использование материалов допускается только при наличии гиперссылки.