Сборник статей

Кризис: обгон
конкурентов разрешен
 Harvard Business review — россия

Содержание
Как управлять людьми на тонущем корабле
Эми Галло

Нельзя быть тряпкой

Рэм Чаран

Кризис: обгон конкурентов разрешен

Даррел Ригби

Как быть хорошим боссом в плохие времена

Роберт Саттон

Секреты жизнестойкости.
Дайан Кутю

Нужны деньги? Поскребите по сусекам

Кевин Кайзер, Дэвид Янг

Спасти свои брэнды в период спада

Джон Квелч, Кэтрин Йоч

2
 Как управлять людьми на тонущем корабле

Как управлять людьми

на тонущем корабле
Неприятная ситуация, в которую попала Blackberry, в очередной
раз напоминает нам о тех проблемах, с которыми может стол-
кнуться любая компания. Если продажи падают, грозит вынуж-
денное слияние или полное прекращение деятельности компании,
как управлять людьми, которые беспокоятся за свое будущее?
Сможете ли вы поддержать мотивацию и эффективность вашей
команды? Да, сможете. Даже в сильный шторм есть способы сде-
лать так, чтобы люди усердно работали, выполняли поставлен-
ные задачи и пережили бурю.
Эми Галло

Ч
то говорят эксперты
Может показаться, что в кризисной си-
туации от менеджера требуется особый
набор навыков и подходов к персоналу. Но по-
годите отбрасывать в сторону обычный Спра-
вочник менеджера. Ким Кэмерон, профессор
Мичиганской школы бизнеса им. Стивена Рос-
са, автор книги «Positive Leadership: Strategies
for Extraordinary Performance», изучил органи-
зации в стадии сокращения или ликвидации
и  увидел, что лучшие руководители не отказы-
ваются от традиционных надежных стратегий
и активно используют их. «Достойно обращать-
ся с сотрудниками, помочь им раскрыться, вы-
явить потенциал каждого — это всегда удачная
стратегия, независимо от обстоятельств», — го-
ворит он.
Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской биз-
нес-школы, автор книги «Strategies for Learning
from Failure», признает, что «сохранить эн-
тузиазм, занять людей делом и поддержать
в  них желание работать, когда они понимают,
что компания может закрыться», — очень не-
легко. Но нелегко не значит невозможно. Вот
шесть принципов, которые нужно включить,
оказавшись за штурвалом тонущего корабля.
Ищите возможности перело-
мить процесс.
Порой ничего нельзя сделать. Уже назначен
день, когда завод закроется. Или вашу скром-
ную фирму поглотила большая компания. Но
чаще проблеск надежды все же остается. «Не-
большая отсрочка, когда еще можно что-то ис-
править», — утверждает Эдмондсон. Если та-
кой шанс у вас есть, нацеливайте команду на
две задачи: во-первых, просите советов у тех
сотрудников, которые имеют дело непосред-
ственно с клиентами. Ваш авангард подскажет,
что нужно изменить в работе компании. Во-
вторых, экспериментируйте с бизнес-моделя-
ми. Эдмондсон советует спрашивать: «Какие

3
 Как управлять людьми на тонущем корабле
продукты и услуги мы могли бы предложить
нашим клиентам?» Главное — увести ком-
панию с того курса, что приведет к гибели.
Поставьте перед командой
главную цель.
Чтобы отдавать все силы работе, людям нуж-
на цель. «Найдите достойную цель, которая
покажется сотрудникам важнее личной выго-
ды»,  — советует Кэмерон. Человеку в любой
ситуации нужно верить в то, что его работа
имеет смысл. И трудно верить, когда в каче-
стве цели уже не фигурирует успех компании
на рынке. Но всегда можно найти что-то важ-
ное для личного самоощущения людей: оста-
вить о себе добрую память или доказать, что
критика команды была несправедлива. Кэ-
мерон присмотрелся к тому, как работал ди-
ректор завода GM, обреченного в ближайшее
время закрыться: он сумел вдохновить сотруд-
ников, хотя те и понимали, как мало отведено
им времени. Он просил подчиненных работать
как можно лучше, чтобы топ-менеджмент по-
жалел о том, что решил закрыть предприятие!
Найдите адекватные стимулы.
Хорошую работу следует вознаграждать. Ком-
пания терпит крах, люди скоро окажутся без
работы. Почему они должны просидеть по-
следний и, по сути, бессмысленный квартал,
зависая в социальных сетях и ничего не про-
изводя? «Лидер должен ответить каждому на
вопрос «зачем что-то делать?» — утверждает
Эдмондсон. Нужно объяснить людям, для чего
нужно лезть из кожи вон в это и без того не-
веселое время. Может быть, они приобретут
навыки, которые пригодятся на новой работе?
Или компания, с которой происходит слияние,
оставит лучших у себя? Не поспособствует ли
этот опыт профессиональному росту? «Но если
вы не сможете честно ответить на эти вопро-
сы, то вам не повезло», — говорит Эдмондсон.
Соблюдайте индивидуальный
подход.
Нельзя всех стимулировать одинаково. Даже пе-
ред закрытием фирмы люди хотят, чтобы в них ви-
дели личность. Ваше обращение и стимулы долж-
ны соответствовать потребностям разных членов
команды. Постарайтесь уделить каждому особое
4
внимание. Получив неприятное известие, пригла-
шайте сотрудников к себе по одному для обсужде-
ния надвигающегося кризиса. Кэмерон предлагает
сказать им примерно следующее: «Мы хотим для
наших сотрудников всего самого лучшего и поста-
раемся обеспечить ваше будущее даже в том слу-
чае, если нам предстоит закрыться». Подумайте,
что наиболее важно для каждого из них в отдель-
ности и поговорите именно об этом. Некоторые
люди не выносят неопределенности: пойдите им
навстречу и помогите устроиться на другое место.
Честность и верность себе —
всегда
И Кэмерон, и Эдмондсон решительно настаи-
вают: в подобных обстоятельствах необходимо
быть честными. «Всем, что вам стало известно,
делитесь с сотрудниками, — говорит Эдмонд-
сон. — Будьте предельно честны». Не нужно
скрывать от людей истину и замалчивать про-
исходящее. «Нельзя не обсуждать печальные
события», — убеждена Эдмондсон. И говорить
обо всем нужно предельно искренне. В  острых
ситуациях восприимчивость обостряется,
люди сразу различают ложь и неискренность.
Не подавляйте эмоции
Из-за дурных новостей люди огорчаются, пуга-
ются, сердятся. Не делайте вид, будто не заме-
чаете этих переживаний — напротив, позвольте
им их выплескивать. «Не нужно отмахиваться от
эмоций — так вы просто загоните себя в тупик,
и будет еще хуже. Эмоции, особенно негатив-
ные нужно выпускать на волю», — советует Эд-
мондсон. Скажите всем, что вы в любой момент
готовы обсудить любые вопросы. Пусть сотруд-
ники общаются также без вашего участия: без
босса они смогут высказать то, о чем не реша-
ются говорить при вас. «Я видел, что несчастье
сближало людей, когда они обсуждали проис-
ходящее», — отмечает Кэмерон. Но не разыгры-
вайте из себя психолога. Если кому-то нужна по-
мощь специалиста, порекомендуйте надежного
консультанта по увольнениям и поиску работы.
Основные принципы
Что делать:
• Указать сотрудникам осмысленную цель.
• На все 100% делиться любой информацией.
• Предоставить команде возможность обсуждать
 Как управлять людьми на тонущем корабле
ситуацию и без вашего участия.
Чего не стоит делать:
• Рассчитывать на усердие сотрудников, если
вы не посулили им ничего, кроме выходного
пособия. Ищите стимулы, такие как возмож-
ность профессионального роста.
• Обращаться со всеми одинаково: каждый ваш
сотрудник — личность с особыми желаниями
и потребностями.
• Притворяться, будто ничего плохого не слу-
чилось. Нужна искренность и свободное вы-
ражение чувств.
Случай № 1: забота о команде
Майкл Фили тринадцать лет проработал ре-
крутером в нью-йоркской компании, занимав-
шейся подбором персонала. Он руководил не-
большим отделом временного найма и очень
любил свою работу. «Компания была для меня
на первом месте. Я был ей предан». Однако
после кризиса 2008 года компания вынуждена
была сокращать расценки и боролась за старых
клиентов. Руководство решило также урезать и
зарплаты, чтобы удержаться на плаву, и стало
подыскивать компанию, которая согласилась бы
приобрести ее.
В этот трудный период Майкл был абсолют-
но честен со своей командой и старался под-
держать каждого. «Только искренность могла
помочь нам пройти через это», — вспоминает
он. Он делился с сотрудниками всей информа-
цией и всячески их поддерживал. Он выслуши-
вал их опасения, старался вернуть им уверен-
ность в себе и в будущем. «Я хотел, чтобы они
охотно и со смыслом выполняли повседневную
работу», — поясняет он. Чтобы сохранить моти-
вацию, Майкл не скрывал от сотрудников свои
переживания. «Мы все были в одной лодке,
и моим людям нужно было видеть, что я разде-
ляю все — и страхи, и переживания», — говорит
Майкл.
Он считал своим долгом позаботиться о чле-
нах команды. «Я глубоко и искренне верил, что
должен быть им полезен, должен знать, что они
думают, что переживают и что хотели бы сде-
лать в этой трудной ситуации», — рассказывает
Майкл. И он говорил с сотрудниками о том, что,
как ему казалось, помогало им сохранять инте-
рес к работе: о том, что компания всегда предо-
ставляла продукт, который пользовался спро-
5
сом на рынке, что владелец этой фирмы всегда
заботился о сотрудниках, что этой организации
не впервой преодолевать трудности.
Но вопреки всем стараниям компанию, в кото-
рой работал Майкл, пришлось ликвидировать.
Тем не менее он и его коллеги не остались без
работы. «Нам повезло: даже при такой неблаго-
приятной ситуации на рынке мы быстро нашли
новые места», — говорит Майкл. И многие по-
лучили работу, которая нравилась им больше
прежней. «Отчасти это произошло и благода-
ря кризису: люди разобрались, чего они хотят,
а чего не станут делать», — говорит Майкл.
Случай № 2: «Один за всех и все за одного»
Марк Лоун руководил командой из ста чело-
век, разбросанных по всему миру. Уровень про-
даж в компании упал. По мнению Марка, ком-
пания, продававшая свои продукты клиентам
из сферы технологий и медиа, утратила связь с
потребителями и перестала понимать, что ре-
ально влияет на продажи. Когда стало ясно, что
компания в беде, Марк каждому члену своей
команды лично объяснил ситуацию и выяснил,
кому под силу это вынести, а кому нет. «Некото-
рые люди не терпят неопределенности», — го-
ворит он. Таким сотрудникам (всего их набра-
лось 12 человек) он помог найти другую работу.
Тем же, кто остался, он предложил увлека-
тельную игру под названием «один за всех и все
за одного». «Компании, — сказал он. — пред-
стоит тяжелая борьба за выживание, и каждый
должен сделать все, что сможет».
«Мы поставили себе задачу: доказать всем кри-
тикам, что мы сумеем спасти нашу фирму»,  —
говорит Марк. Он формулировал сотрудникам
цели, разделял сложные задания на простые
элементы, отмечал каждую удачу и награждал
за каждое хорошо выполненное поручение. Раз-
говаривая с членами команды, он старался им
внушить: «Все в наших силах. Ситуация слож-
ная, однако люди могут все, если они обладают
нужными навыками и стоят друг за друга».
И компания выжила — от одного своего под-
разделения она избавилась, зато приобрела
другое. «В прошлом году мы поставили рекорд
продаж. Выходит, «беспощадный режим» дает
свои плоды», — подытоживает Марк.
Эми Галло — редактор и автор Harvard Business
Review..
 Нельзя быть тряпкой
Нельзя быть тряпкой
В интервью Рэм Чаран возвращается к проблематике решений
и рассказывает о том, что он узнал, десятилетиями помогая ру-
ководителям высшего звена их принимать.
Рэм Чаран
HBR: Что изменилось в принятии решений?
Чаран: Стало сложнее найти верный путь. Дело не
только в том, что приходится учитывать больше
переменных: в игру вступило множество субъектив-
ных и крайне неопределенных факторов, которые
смещают цели. Технологии так быстро стирают гра-
ницы отраслей, что невозможно дожидаться, пока
все стабилизируется. Поэтому в обычном конку-
рентном анализе мало проку.
Рецепты и методы еще не выработаны, а вам при-
ходится справляться с реальными угрозами. Одно-
временно стремительно возникают и  исчезают
колоссальные возможности, требующие крупных
ставок. За каждым вашим решением следят разные
люди, которым, возможно, не очень важен долго-
срочный успех вашего бизнеса: органы регулирова-
ния, акционеры-активисты, общественные наблюда-
тели, СМИ. 10 лет назад эти обстоятельства только
начинали складываться, а сейчас они доминируют.
Как же приспосабливаются гендиректора?
Хорошие понимают, что одной аналитики мало.
Они берут массу информации из разных источ-
ников и в этом море выделяют главные тренды
и выбирают те факторы — как правило, не больше
шести, — на которых они будут основывать свое
решение. Они прокладывают свой путь сквозь
джунгли данных и цифр, чтобы докопаться до
сути. И они никогда не забывают о клиентах.
6
В совете директоров компании, чья прибыль
напрямую пострадала от музыкального файло­
обменника Napster, не меньше часа спорили
о  том, как избавиться от пришельца. Шумели,
шумели, а потом один молчаливый директор
простой фразой подвел итог: «Нет закона, ко-
торый мог бы остановить движение». Он понял,
что потребитель обретает свободу и в отрасли
начинаются кардинальные изменения.
А что надо делать, после того как определишь
главные факторы?
Самые успешные гендиректора вырабатывают
и прокручивают в уме множество вариантов дей-
ствий. Они видят проблему в широком контексте
и в долгосрочной перспективе. Тут полезны вооб-
ражение и способность соединять, казалось бы,
не связанные между собой вещи.
И потом им хорошо удается представить каж-
дый гипотетический вариант как нечто конкрет-
ное и осязаемое. Опустившись, фигурально го-
воря, с 10 тыс. метров до 10 метров и разглядев
нарисованную ими самими картину поближе,
они спрашивают себя: «Если мы пойдем по этому
пути, от чего будет зависеть успех?».
По мере того как их мысли становятся все кон-
кретнее, они задают вопросы «в лоб», требуют
количественных данных, дополнительной ин-
формации — внутрифирменной и внешней —
 Нельзя быть тряпкой
и  обсуждают свои идеи в узком кругу доверен-
ных лиц, чтобы убедиться в их реалистичности.
Из  всего этого они делают выводы, увязывают
одни идеи с другими и приходят к решению, ко-
торое им представляется правильным.
Как провести диагностику своего решения?
Продумывая как можно больше эффектов второго
и третьего порядков, а не просто спрогнозировать
прибыль на инвестиции. Если вы думаете вло-
жить большие средства в страну А, то, конечно, эту
прибыль рассчитать надо, но вдобавок еще разо-
браться в вопросах местной политики и общества,
представлять себе возможную
реакцию конкурентов — сегод-
няшних, потенциальных и мест- Самые успешные гендиректора ви-
ных, — которые играют по своим
правилам. Многие руководители
дят проблему в широком контексте
столкнулись с суровой реально- и в долгосрочной перспективе.
стью, когда инвестировали в рос-
сийскую нефтянку. Стоила ли ов-
чинка выделки?
Какими будут эффекты второго и третьего поряд-
ка, если финансовая компания согласится с требо-
ванием властей: не только заплатить штраф, но и
признать нарушение? А что будет, если ввести в со-
вет директоров акционера-активиста?
Сейчас большинство гендиректоров, прини-
мая решения, учитывает возможную реакцию
инвесторов, особенно если речь идет о крупных
преобразованиях. К тому же они тратят немало
энергии на продумывание того, как поведут себя
члены совета директоров. Но хорошие руководи-
тели, заботясь о последствиях, все же принимают
смелые решения. В середине 1990-х на Среднем За-
паде был один руководитель экстра-класса. И вот,
гигантская сеть товаров для дома Home Depot вы-
разила интерес к продукции его компании. Объем
реализации, естественно, вырос бы, но в долго-
срочной перспективе поставки ритейлеру-гиганту
повредили бы бренду. По мнению генерального,
это было не то, что нужно компании. Ему предсто-
яло иметь дело с советом директоров и инвестора-
ми, если история получит огласку (а так и вышло,
причем дело было представлено в негативном све-
те), но это его не остановило, и Home Depot полу-
чила отказ. Вскоре наступил экономический спад,
замедлился рост и снизилась цена акции, но гене-
ральный все-таки стоял на своем. Он добился под-
держки совета директоров, и в итоге его стратегия
7
выбора между долгосрочными и краткосрочными
задачами оказалась верной.
Но всего не предусмотришь, ведь неопределен-
ность — это суровая правда жизни. Поэтому, по-
мимо отваги, необходимой для смелых решений,
нужно еще мужество, чтобы иметь дело с непри-
ятными сюрпризами. В середине 2008  года гене-
ральный директор Dow Chemical Эндрю Ливерис
принял решение приобрести за наличные сред-
ства Rohm & Haas. Ливерис планировал финанси-
ровать сделку за счет доходов от совместного пред-
приятия с кувейтской государственной компанией
Petrochemical Industries. Мирового финансового
кризиса никто не ждал, и, когда он разразился, ку-
вейтцы засомневались. В конце декабря — всего за
два дня до того, как должна была пройти сделка,
они пошли на попятную.
И оказалось, что для покупки Dow не хватает
$6  млрд. Нарушить контракт было нельзя, и Dow
оказалась в тупике. У Ливериса хватило опыта
и стойкости, чтобы изыскать другие источники фи-
нансирования и спасти компанию.
Понятно, что приходится иметь дело с неожи­
данностями. Но разве не надо еще и обладать
даром предвидения?
Да. Нужен, как я это называю, острый взгляд —
способность почувствовать приближение чего-то,
до того как туман рассеется. Тернер первым раз-
глядел возможности круглосуточных выпус­ ков
новостей. Все предпосылки уже сложились, одна-
ко никто не связал их друг с другом, пока Тернер
не создал CNN. Лучшие гендиректора — как ан-
тенна, настроенная на внешнюю среду. Они улав-
ливают отклонения и выявляют первые сигналы
тревоги и возможностей.
Потрясающий пример — как Иван Сейденберг,
тогдашний гендиректор Verizon, инвестировал
в оптоволокно. Это был огромный риск, который
окружающие не приняли. Но он был продиктован
глубоким пониманием внешней среды и техноло-
гий. Сейденберг очень трезво оценивал, в каком
 Нельзя быть тряпкой

в других отраслях — ведь бывает,

Чтобы вы могли принимать своевременные, качественные

1 2 3
что тренды, влияющие на одну от-
решения, вам нужны следующие качества:
расль, потом задевают и  другие.
Обстановка неформальная, у каж-
дого есть возможность обсудить
признаки надвигающихся перемен
и решить, на какие надо обратить
особое внимание. Соответствует ли
наша стратегия тому, что надвига-
ОСТРЫЙ ВЕРНОЕ ДОВЕРИЕ ется? На встречах нет ни слайдов
ВЗГЛЯД СУЖДЕНИЕ Если у вас нет долж­
PowerPoint, ни выкладок анали-
Чтобы первым видеть Правильная формули­ ной репутации, ваши
решения не будут под­ тиков. Речь идет о перспективных
надвигающиеся пере­ ровка опций и выбор
мены. Подразумевает лучшего варианта. На­ держаны. Вы заслужите идеях.
следующие умения: рабатывается по мере доверие, если вы:
того, как вы: Другой генеральный четыре раза
• выявлять аномалии • готовы выслушивать
в год встречается с четырьмя дру-
и возможности во внеш­ • создаете надеж­ противоположные
ней среде; мнения; гими гендиректорами крупных
ные, многообразные
• выбирать из великого социальные сети • добьетесь поддержки международных компаний разно-
множества перемен­ в компании и за  совета директоров, го профиля. Они обсуждают, что
ных те несколько, на ее пределами сотрудников и внешних
делается в мире, выявляют неот-
которых будет основано и учитываете качество стейкхолдеров
ваше решение; и пристрастия своих благодаря хорошим вратимые тренды и делятся своими
контактов; показателям
• проигрывать в вооб­ мыслями о том, как каждый из них
и прозрачности
ражении, как разные • идете от общего будет разворачиваться. А потом
управления;
сочетания этих перемен­ к частному;
ных будут складываться этот генеральный возвращается
• будете смело
в разные сценарии, ко­ • продумываете
принимать пусть к  своим еженедельным совещани-
торые подскажут новые эффекты второго
непопулярные, зато ям руководства и подбрасывает
возможные варианты. и третьего порядков;
оптимальные решения.
• занимаетесь новую идею, чтобы народ встрях-
решениями, которые нулся.
должны принять сами,
Я знаю две компании, которые
и решаете, кто должен
принимать остальные. на заседания своих советов дирек-
торов, посвященные стратегии,
приглашают независимых специ-
направлении движутся рынок и конкуренты, алистов — критиковать стратегию. В оживленных
и  понимал, что Verizon не может передавать ви- дискуссиях уточняются как исходные допущения,
део и отстает от конкурентов. И он рискнул. так и обсуждаемые варианты действий. На одном
Между прочим, острота восприятия в большом заседании речь шла о том, как обезопасить некую
дефиците. Я мог бы назвать пять крупных компа- стратегию, однако оказалось, что компания упу-
ний, которые за последние пять лет обанкроти- скает важную коммерческую возможность. Гене-
лись, потому что генеральный не увидел, в какую ральные, которые не могут обуздать риски, теря-
сторону или с какой скоростью меняется ситуа- ют доверие, но никого не наказывают за то, что
ция. он упустил важную коммерческую возможность.

А как повысить остроту зрения? Можно ли развить умение делать правильные

Нельзя, если сидишь у себя в кабинете и медити-
руешь. Многие жалуются, что руководящая рабо-
та обрекает их на одиночество, но хорошие гене-
ральные постоянно общаются с людьми, собирая
информацию.
Один мой знакомый гендиректор каждые во-
семь недель на полдня собирает сведущих лю-
дей  — обсудить, что в мире нового, в том числе
выводы?
Да, и потому-то надо находить молодых специали-
стов — под тридцать или немного за тридцать, —
которые замечают противоречия, странности,
совпадения и повороты, умеют мыслить каче-
ственными категориями и формулировать идеи,
основываясь на противоречивой и недостаточ-
ной информации. Можно помочь руководителям

8
 Нельзя быть тряпкой
развить эти навыки, направив их в Индию, Китай
или еще куда-то, где им придется учиться рабо-
тать с иностранным правительством. Деб Хенрет-
та много лет проработала в штаб-квартире P&G
в  Цинциннати, а потом Алан Лафли послал ее
в  Сингапур на два года, но там она задержалась
на восемь. Зато приобрела опыт работы с 18 стра-
нами, научилась принимать решения на основе
ненадежной и неполной информации и выбирать
именно те источники и переменные, которые
нужны. В итоге ей предложили участвовать в ра-
боте комитета по составлению 10-летнего плана
для Сингапура. Сейчас она подчиняется напря-
мую Лафли.
А как понять, правильные ли вы получаете
данные, особенно если от источников вас от­
деляют структурные уровни организации или
расстояние?
Надо развить нюх на достоверные источники ин-
формации и ее искажения. Допустим, вы знаете,
Необходимо понимать, какие ре-
шения принимать самому, а какие
поручить подчиненным.
что один из ваших непосредственных подчинен-
ных — неисправимый пессимист, и вы это учиты-
ваете. И вы перепроверяете информацию, обра-
щаясь к разным другим источникам и  к  людям,
чьи точки зрения обычно не совпадают.
Многие гендиректора обращаются прямо на ме-
ста или используют неформальные сети контак-
тов. В Индии правительство за последние 18 лет
чуть ослабило тиски вокруг экономики, но хватка
у него по-прежнему жесткая, и ведет оно себя не
всегда предсказуемо. Правильные шаги долгие
годы откладываются, а потом, бывает, вдруг идут
на попятную. Топ-менеджеры в этой стране, что-
бы ориентироваться, нередко собираются на по-
сиделки. Они тратят много сил, чтобы держать
руку на пульсе.
А как насчет того, чтобы принимать решения
вместе со своей командой?
Если вы умный руководитель и не строите из себя
всезнайку, вы ведете со своей командой живой
9
и  честный диалог. Это подразумевает готов-
ность принимать чужую точку зрения, включая
противоположную вашей. Вы стараетесь понять
взгляды и мысли других людей, побудить их ис-
следовать собственные мысли во всей их глубине
и  полноте. Но это не демократия. Мне доводи-
лось видеть, как руководители попадают в плен
к своим непосредственным подчиненным. Стано-
вятся жертвами бесконечных обсуждений или им
просто хочется нравиться людям. Теряют время
и уважение. Если вы генеральный, вам и решать.
Будут ли люди исполнять решение, с которым
не согласны?
Конечно, если вы хотите, чтобы решение было вы-
полнено, надо сделать так, чтобы люди пошли за
вами. Начните с объяснения своей логики. Силь-
ные лидеры ставят вопрос ребром: тем, кто не мо-
жет принять его план, лучше сразу уйти. Бывает
и так, что генеральный плохо объясняет свое ре-
шение и теряет поддержку у подчиненных. Я знал
трех выдающихся CEO, которых по-
просили из компаний после того,
как нижестоящие пожаловались на
них в совет директоров.
Многие генеральные, заручаясь
поддержкой, беседуют с людьми
неофициально, с глазу на глаз. А со-
вету директоров они объясняют,
какие предвидят события и какие действия могли
бы предпринять в ближайшие полгода — год. На-
пример, называют области бизнеса, интересные с
точки зрения покупки, и возможные объекты по-
глощений.
Чем еще лучшие «спецы» по принятию реше­
ний отличаются от средних?
Вопросов, с которыми приходится иметь дело
гендиректорам, — тьма. Необходимо понимать,
какие решения принимать самому, а какие по-
ручить подчиненным. И еще: когда надо опреде-
ляться и каковы риски бездействия. Любое изме-
нение среды создает для кого-то коммерческую
возможность. Решение воспользоваться ею мо-
жет изменить судьбу предприятия. Если не ваше-
го, то какого-то еще. Смотрите, как Amazon, Apple
и Google всех обгоняют.
Джо Туччи, гендиректор EMC — лидера об-
лачных вычислений, — ухватился за техноло-
гию виртуализации после встречи с крупным
 Нельзя быть тряпкой
клиентом  — глобальной фирмой. Клиент хотел,
чтобы EMC обеспечил ему поддержку нового ПО
для виртуализации, разработанного калифорний-
ским стартапом VMware. Вернувшись к себе, Туч-
чи отправился к своим разработчикам и, к своему
изумлению, узнал, что они сами используют это
ПО и очень им довольны. Недолго думая, он по-
звонил генеральному директору VMware и паре
членов тамошнего совета директоров и быстро
отправил делегацию в Калифорнию с напутстви-
ем: «Пока не скрепите сделку, не возвращайтесь».
VMware уже обхаживало несколько крупных
игроков, но EMC стремительно вмешалась и уве-
ла прорывную компанию у них из-под носа.
С какими главными решениями генеральным
надо не промахнуться?
С теми, что имеют отношение к стратегии и кон-
курентному преимуществу, притом что «срок
годности» у того и другого может быть неболь-
шим.
Чтобы связывать все нити и дер-
жать узел в кулаке, нужны недю-
жинный ум и упорство. И еще во-
ображение.
Ежегодное стратегическое планирование —
устаревшая практика. Если надо менять страте-
гию, вам некогда вписываться в свой стандарт-
ный цикл планирования. Сдвиги в мировой
финансовой системе, на рынке, в геополитике и
цифровом мире ждать не будут. Едва появляют-
ся первые признаки, сразу стройте свою коман-
ду. И надо использовать возможности, как толь-
ко они появляются, как это сделал Туччи.
Какие еще решения генеральному надо при­
нимать самому?
О том, как сочетать цели, как распределять ре-
сурсы и людей, как перестраивать организацию.
Зачастую генеральные мало уделяют внима-
ния формулированию целей. Опасная ошибка —
без конца смотреть в зеркало заднего вида: что
сделали в прошлом году или какие шаги пред-
приняли конкуренты. Лучшие «спецы» по при-
нятию решений смотрят вперед на открывающу-
юся дорогу.
10
А что с распределением ресурсов?
Эти планы серьезны, потому что некоторые кон-
курентные ходы требуют запредельных ресурсов.
Когда они распределяются не сверху вниз, а снизу
вверх, этот процесс начинает расходиться с тем,
чего пытается добиться руководство. У  многих
компаний инвестиции в поглощения, исследо-
вания и разработки и основной капитал не оку-
паются, что говорит о неправильном распреде-
лении ресурсов или о плохом исполнении. Но
акционеры-активисты, которые производят соот-
ветствующие подсчеты, обвиняют руководителя.
Почему так трудно даются кадровые решения?
Когда я изучил работу 82 генеральных из разряда
неудачников, я увидел, что самая распространен-
ная причина провала — неправильное кадровое
решение: назначают не тех людей, а потом никто
не занимается устранением несоответствия. Не-
редко CEO выбирает сотрудников из кадрового
пула — умных, энергичных, с деловой хваткой —
и ставит их на высокие должности,
чтобы проверить в деле. Потом
руководитель отвлекается и не за-
мечает, что новичок вредит делу.
Был случай, когда человек, назна-
ченный руководить крупнейшим
подразделением, загнал компанию
в глубокий кризис меньше, чем за
два года.
Нередко все уже поняли, кто должен уйти, и ге-
неральный это тоже знает, но ничего не предпри-
нимает. Трудно признать свою ошибку, или он
по-человечески симпатизирует этому человеку,
или думает, что его можно натаскать. Иногда ге-
неральные попросту не докапываются до причин.
Сейчас почти все отрасли меняются под воз-
действием цифровых технологий — мобильная
связь, «большие данные» и тому подобное. И это
надо учитывать при подборе людей. Гендиректор
одной крупной индийской компании набрал на
высокие должности молодых людей — из тех, кто
успел поработать в компьютерной отрасли. При-
шлось обойти руководителей с большим стажем,
но генеральному хватило на это духу.
Какие сложности связаны с решениями отно­
сительно организации?
В конце 2010 года гендиректор GE Джефф Им-
мельт заявил, что в каждой стране будет один
 Нельзя быть тряпкой
менеджер, отвечающий за финансовые результа-
ты всех подразделений GE в этой стране, а  под-
чиняться страновые менеджеры будут вице-пре-
зиденту Джону Райсу, чей офис расположится в
Гонконге. В истории компании не было случая,
чтобы вице-президент был так далеко от штаб-
квартиры. Это решение отражало новую реаль-
ность: основным источником роста GE становятся
новые рынки, и руководство должно быть ближе
к реальным сделкам. Кейт Шерин, тогда главный
финансовый директор GE, сказала: «Мы смещаем
свой центр тяжести в сторону, где идет рост». По-
добные решения не всегда популярны и ломают
множество традиций, но они задают дальнейший
вектор.
В чем еще гендиректора могут крупно заблуж­
даться?
Например, в том, что они все знают. Что они сами
могут во всем разобраться. Или в том, что если
решение себя не оправдывает, карьера оконче-
на. Это не так, если вы к этому времени уже за-
воевали доверие. Для генерального директора
репутация — самое главное. Если вы лишаетесь
доверия: непосредственных подчиненных, сове-
та директоров, ключевых инвесторов, остальной
компании — тогда действительно все плохо.
Значит, без доверия «спецом» по принятию
решений не станешь?
Просто ваши решения не будут выполняться.
К  тому же доверие помогает получить доступ
к нужным людям, важной информации, инвести-
циям и поддержке. В некоторых случаях оно-то,
в  первую очередь, и дает возможность принять
правильное решение.
Директора Verizon согласились с решением
Ивана Сейденберга инвестировать $23 млрд в оп-
товолокно потому, что за долгие годы он завоевал
их доверие. Тогда это была очень и очень спорная
инвестиция, и некоторые относились к ней скеп-
тически. Особенно сурово ее критиковали СМИ
и конкуренты. Но руководство во главе с Сейден-
бергом прекрасно понимало, что надо делать,
и заручилось поддержкой совета директоров.
Позднее Сейденберг создал новую организа-
цию, объединив Verizon с беспроводными актива-
ми Vodafone в США. У Verizon был контрольный
55-процентный пакет в СП, но многие сомневались
в его успехе, особенно когда выплата дивидендов
11
была приостановлена и прибыль реинвестирова-
на. Но решение попало в точку. Verizon увеличи-
ла долю на внутреннем рынке и обогнала очень
сильных конкурентов. Сделка заложила основу, а
в сентябре этого года компания выкупила долю
Vodafone в совместном предприятии. Она приоб-
рела свободу в стратегии и способность динамич-
но играть на мировом уровне.
Почему совет директоров поддержал эти рис­
кованные решения?
У Сейденберга была репутация человека, умевше-
го обеспечивать финансовые показатели и  гото-
вить организацию к новой игре. Он создал боль-
шую и сильную команду управленцев. Но еще
он продемонстрировал, что компания для него
на первом месте, а личные амбиции на втором.
В  первый раз это было во время слияния Verizon
с Bell Atlantic, когда он предложил Рэю Смиту, ген-
директору Bell Atlantic, стать главным, а себе оста-
вил вторую позицию. Когда Смит ушел на пенсию,
генеральным стал Сейденберг, но потом он снова
уступил власть  — теперь уже Чаку Ли по случаю
слияния с GTE. Без этого вряд ли удалось бы гладко
провести и то, и другое слияние. Сейденберг был
принципиален — и имел замечательную привыч-
ку на каждом заседании раскрывать директорам
свое видение внешней среды и перспектив. Совет
всегда знал его планы и верил, что его сильная ко-
манда готова претворить эти планы в жизнь.
А чему нельзя научиться?
Чтобы связывать все нити и держать узел в кулаке,
нужны недюжинный ум и упорство. И еще вообра-
жение, чтобы представлять себе новые варианты и
пути развития. Смелость, чтобы идти в наступле-
ние, основываясь на собственных представлениях.
Нельзя быть тряпкой — надо принимать трудные
решения.
 Кризис: обгон конкурентов разрешен
Кризис: обгон
конкурентов разрешен
Когда в отрасли начинается спад, самое время строить старто-
вую площадку для будущего взлета компании.
Даррел Ригби
В
любой отрасли время от времени проис-
ходят спады. Спрос на ее товары рано или
поздно сокращается независимо от состо-
яния экономики в целом, а вслед за этим, как
правило, падают и цены. Все знают, что в пери-
од общей рецессии туго приходится большинству
секторов, но не все помнят, что даже когда эконо-
мика растет, в ней нет абсолютно защищенных от
спада зон.
В каждом году последних двух десятилетий
(за исключением 1984-го, когда показатель роста
ВВП более чем вдвое превысил средний) мини-
мум 20% отраслей промышленности США сталки-
вались с трудностями того или иного рода.
Статистика малоутешительная, но если заранее
готовиться к шторму, кризисы легче пережить.
На деле же руководители чаще всего лишь реа-
гируют на происходящее, то есть делают то, что
им представляется разумным в данный момент.
Как правило, даже чувствуя приближающуюся
опасность, они продолжают излучать напускной
оптимизм и утверждать, что никакой угрозы для
отрасли нет и в помине. Позже, когда спад уже на-
лицо, начинается тотальное урезание бюджета —
от расходов на НИОКР до фонда оплаты труда.
Когда же в отрасли налицо признаки оживления,
компании начинают тратить деньги смелее, стре-
мясь восстановить подорванный боевой дух.
В момент совершения этих управленческих хо-
дов они кажутся вполне логичными, но в итоге
12
негативно влияют на будущее финансовое состо-
яние организации и ослабляют ее конкурентные
позиции.
Если же вы хотите выйти сухими из воды, то
в разгар неурядиц надо построить стартовую пло-
щадку для будущего взлета. Возьмем для примера
фирмы Arrow Electronics и Emerson (ранее Emerson
Electric): после кризисов они стали сильнее, чем
прежде. Во время отраслевого спада конца 1980-х
Arrow, невзирая на финансовые затруднения, со-
вершила ряд смелых, но продуманных поглоще-
ний, что позволило ей увеличить объем продаж
более чем на 500%, избавиться от операционных
убытков, получить прибыль от основной деятель-
ности и занять лидирующие позиции на рынке,
опередив конкурента, который до кризиса был
вдвое крупнее ее. Emerson во время азиатского эко-
номического кризиса конца 1990-х не побоялась ку-
пить в Таиланде огромный завод по производству
кондиционеров. И пока конкуренты заморажива-
ли проекты, Emerson наращивала производство,
экспортировала продукцию завода и к концу кри-
зиса заняла сильные позиции на азиатских рынках.
Чтобы понять, как можно противостоять паде-
нию спроса, Bain & Company проанализировала
работу 377 фирм из списка Fortune 500, которым
за последние два десятилетия довелось пережить
отраслевые кризисы и общеэкономические спады,
и проинтервьюировала около 200 руководителей
высшего ранга.
 Кризис: обгон конкурентов разрешен
Любой спад протекает в три этапа. И на всех
этапах идущих проторенным путем подстерегают
ловушки, а перед теми, кто готов дерзать и дей-
ствовать вопреки канонам, открываются заман-
чивые перспективы (краткая характеристика каж-
дого этапа приводится во врезке «Курс выхода из
кризиса»).
Сильные игроки в период спада делают реши-
тельные шаги, чтобы радикально изменить ры-
ночные позиции своей компании. И баснослов-
ный выигрыш смельчакам приносит не слепой
случай или удачная авантюра, а точно просчитан-
ная стратегия.
Когда сгущаются тучи
В начале спада на горизонте уже собираются
тучи, но топ-менеджеры все еще предаются вос-
поминаниям о солнечных днях и уверены, что
легко преодолеют временные трудности. Одна-
ко небо все сильнее затягивает хмурая дымка,
и  аналитики замечают, что темпы
роста в отрасли замедляются. Хотя
компания сохраняет лидирующие
Сильные игроки в период спада
позиции (ведь у конкурентов дела делают решительные шаги, чтобы
идут гораздо хуже), руководители
подразделений начинают говорить изменить рыночные позиции
о возможном недовыполнении
плана. Как показывают наши ис-
своей компании.
следования, на подобное развитие
событий руководители реагируют двояко. Либо
практически ничего не предпринимают и делают
вид, что бизнесу ничто не грозит, либо, в надежде
застраховаться от возможных потерь, вкладыва-
ют средства в новые и часто никак не связанные
с основным видом деятельности сферы. А мудрые
руководители не впадают в крайности: они гото-
вятся к худшему, всецело сосредоточившись на
том, что их компании умеют делать лучше всего.
Готовиться к худшему. Даже когда появляется
все больше признаков спада, руководители склон-
ны преуменьшать опасность. Они не хотят сеять
панику в народе, боясь, что это только осложнит
и без того нелегкое положение. Наши исследова-
ния показали, что перед лицом приближающего-
ся кризиса б
­ ольшинство руководителей остаются
безмятежными. Одни заявляют, что отрасли ни-
что не грозит — и точка. Другие — что их ком-
пания справится с экономическим спадом лучше,
чем конкуренты. Плана действий на случай чрез-
вычайной ситуации нет ни у тех, ни у других.
13
Многие руководители опасаются, что люди
истолкуют их стремление подготовиться к худше-
му как сомнение в будущем компании. От этого,
мол, упадет моральный дух. Кроме того, менедже-
ры думают, что просчитывать сценарии судного
дня, который скорее всего никогда не наступит, —
пустая трата времени. Такая практика чревата се-
рьезными последствиями. Отсутствие программы
на случай ухудшения ситуации гораздо опаснее
треволнений сотрудников, ведь когда экономиче-
ский кризис достигнет апогея, у компании уже не
будет времени искать спасительное решение.
В условиях стресса руководители перестают вос-
принимать новые идеи. Они инстинктивно хва-
таются за рычаги, которыми уже пользовались в
прошлом, даже если в новых условиях это не при-
водит к желаемому результату. Поэтому открыто
и конструктивно обсудить все запасные варианты
развития надо до того, как организация погру-
зится в пучину спада. Дальновидные менеджеры
всегда поддерживают свою компанию в состоя-
нии боеготовности на случай отраслевого и гло-
бального кризиса, а ситуационное планирование
становится неотъемлемой частью стратегическо-
го планирования и бюджетирования.
Компания Emerson — одна из самых стабиль-
ных в списке Fortune 500. То, что ее доходы устой-
чиво растут 43 года подряд, — прямой результат
принятой здесь системы планирования. Предыду-
щий генеральный директор Emerson Чарльз Найт
и его помощники посвящали минимум половину
рабочего времени составлению планов, и Дэвид
Фарр, сменивший Найта осенью 2000 году, про-
должил эту традицию.
Каждое подразделение ежемесячно представ-
ляет доклад с обновленным прогнозом на остав-
шуюся часть текущего года, а также на первый
квартал следующего финансового года. Emerson
работает так вот уже 25 лет, причем методика со-
ставления докладов постоянно совершенствуется.
В каждом из них есть таблица из пяти колонок,
 Кризис: обгон конкурентов разрешен

Курс выхода из кризиса

Стандартный курс Нестандартный курс Примеры удачных действий

Тучи сгущаются Выражать уверенность, Закладывать во все планы Компания Emerson ежемесячно обнов-
что вашей отрасли (или возможность непредвиден- ляет финансовые прогнозы.
вашей компании) ничто ных обстоятельств, чтобы
не угрожает. компания была готова В 1980-х компания Borden обошла кон-
к любому повороту событий. курентов, сев на жесткую «диету»,
и избавилась от непрофильных акти-
Хеджировать риски: ди- Делать ставку на то, где вов. (К сожалению, как нередко случа-
версифицировать бизнес, у компании наиболее ется с поклонниками диет, через пару
чтобы прибыль удачных сильные позиции: ак- лет Borden набрала потерянный вес,
проектов компенсировала цент на основных видах что негативно сказалось на ее
возможные убытки. деятельности. показателях.)

Противостояние Сокращать издержки без Привлечь в союзники все Компания Solectron во время эко-
стихиям учета завтрашнего дня. группы интересов. номического спада начала 1990-х
особенно пристально стала следить
за качеством своих продуктов, считая
его своим основным конкурентным
преимуществом.
Не инвестировать в приоб- Заключать сделки, спо-
Стратегия «покупай в тяжелые
ретение новых активов. собствующие развитию
времена» позволила компании Arrow
основного бизнеса.
Electronics выйти на лидирующие по-
зиции в своей отрасли.

Проглянуло Тратить деньги без счета, Постепенно наращивать Успешно преодолев первый и второй
солнце чтобы вернуть утерянную обороты. этапы рецессии начала 1990-х, компа-
благосклонность сотрудни- ния Emerson постепенно увеличивала
ков и потребителей. численность персонала, расходы на
НИОКР и производственные мощности,
поддерживая тем самым рост.

American Express, которая испытывала

серьезные проблемы в начале 1990-х,
воспользовалась последовавшей за
периодом спада оттепелью и полно-
стью перестроила свой бизнес.

отражающая запланированные и фактические сводку, ежемесячно один день занимаются анали-

показатели. В первой колонке — ожидаемые в на-
стоящий момент доход и прибыль на текущий
год как в целом, так и поквартально. Во второй —
цифры дохода и прибыли, взятые из прогноза
предыдущего месяца.
В третьей показан годовой бюджет, а в четвер-
той — фактический доход и прибыль за прошлый
год. В пятую колонку вносят данные о предпола-
гаемом росте или падении показателей в процен-
тах от прошлогодних. «Когда я возглавлял под-
разделение, я тратил один день в месяц на свой
доклад, — вспоминает Дэвид Фарр, — и так было
заведено по всей организации: те, кто составляет
зом будущего нашего бизнеса. И если кто-то обна-
руживает потенциальную проблему, мы сразу же
продумываем план ее решения».
Информацию гендиректор получает не только
из этих докладов: ежемесячно в штаб-квартире
Emerson он по отдельности беседует с каждым
ведущим менеджером, и каждый год в компа-
нии проводят конференцию по планированию.
На  ней руководители отделений объясняют, как
будут обеспечивать рост продаж и прибыли — не-
зависимо от состояния дел в отрасли и общей эко-
номической конъюнктуры. Принятая в Emerson
система планирования позволяет оперативно

14
 Кризис: обгон конкурентов разрешен
реагировать на любые изменения так, чтобы не
сокращались объемы продаж и прибыль. Ме-
неджеры чувствуют себя уверенно: они знают,
что тщательно проработанная программа дей-
ствий поможет им преодолеть трудности, что бы
ни происходило на рынке. Во второй половине
1990-х, когда конкуренты думали только о том,
как уцелеть, Emerson инвестировала в новейшие
технологии автоматизации производства — си-
стемы, управляющие работой нефтеперегонных
заводов, бумажных фабрик и других промышлен-
ных предприятий. Поэтому, когда капитальные
расходы по отрасли начали наконец возвращать-
ся на прежний уровень, позиции компании ока-
зались сильнее, чем у соперников: по темпам вос-
становления объема продаж и прибыли Emerson
обогнала их на несколько кварталов.
Cосредоточиться на главном. Считается, что
в период спада необходимо хеджировать риски,
то есть обеспечить рост можно только за счет ди-
версификации. Это верная стратегия для индиви-
Во время кризиса расширять сфе-
ру своей деятельности обычным
образом бессмысленно.
дуальных инвесторов, но корпорациям такой ре-
цепт пользы не принесет.
Компании, благополучно переживавшие пери-
оды экономического спада, действовали вопре-
ки расхожей стратегии и не диверсифицировали
свой бизнес. Дело в том, что во время кризиса рас-
ширять сферу своей деятельности обычным обра-
зом (то есть входить в новый бизнес, при том, что
вероятность завоевать в нем заметные позиции
низка) абсолютно бессмысленно. Из-за разброса
средняя рыночная доля компании уменьшается
и, соответственно, доходы ее становятся менее
стабильными, чем прежде. Гораздо логичнее со-
средоточиться на основном бизнесе и укрепить
свои позиции в нем. Невозможно без потерь про-
вести компанию через кризис, диверсифицируя
ее на ходу. Наоборот, надо собрать все ресурсы на
одном поле.
Это подтверждает пример компании Borden.
В  1980-м, то есть с началом экономического спа-
да, ее гендиректор Юджин Салливан посадил
15
свою организацию, разросшуюся к тому време-
ни до огромного конгломерата стоимостью $5
млрд, на строгую диету: оставил в Borden только
производство молочных продуктов и избавил от
побочных бизнесов, вроде пошива одежды, до-
бычи фосфатов и парфюмерных фабрик. Взамен
в период с 1980-го по 1985 год Borden по иници-
ативе Салливана приобрела 28 компаний своего
профиля, благодаря чему ее чистая годовая при-
быль во время кризиса была гораздо выше, чем у
конкурентов.
К сожалению, Ромео Вентрес, сменивший Сал-
ливана на посту гендиректора, изменил прежний
курс и санкционировал покупку еще 90 компа-
ний — производителей разнообразных пищевых
продуктов. Borden стала выпускать слишком мно-
го всего, охватив множество малоперспективных
сегментов. Это привело к тому, что в конце кон-
цов ее прибрала к рукам RJR Nabisco, скупив ак-
ций на $2 млрд.
Каждый водитель считает, что водит машину
лучше, чем другие. А большинство ру-
ководителей верят, что их компания
решит проб­лему сокращения спроса
лучше, чем конкуренты. Но вряд ли
это получится, если у вас нет проду-
манной программы действий. Ког-
да барометр предвещает ураган, не
стоит надолго откладывать покупку
питьевой воды и батареек  — не то, когда вы на-
конец доберетесь до магазина, полки уже будут
пустыми. Гораздо разумнее все рассчитать зара-
нее и в полную силу заняться тем, что вы действи-
тельно умеете, а не хвататься за дело, которое вы
только надеетесь научиться делать лучше старо-
жилов рынка.
В эпицентре урагана
В какой-то момент вопрос, не наступает ли в от-
расли спад, становится риторическим. Не заме-
тить шквального ветра и низвергающихся с  не-
бес потоков уже невозможно. Нескольких мелких
конкурентов уже накрыло волной. Доллары
инвес­торов, управленческие таланты, обществен-
ное внимание — все устремилось в отрасли, ока-
завшиеся на возвышенности: там больше шансов
уцелеть. Аналитики не знают наверняка, сколько
будет свирепствовать кризис, но опасаются, что
его последствия будут необратимыми. В вашей
отрасли все думают лишь о том, как выжить.
 Кризис: обгон конкурентов разрешен
Здравый смысл подсказывает: сейчас главное —
не разориться, а значит, не стоит приобретать
другие компании. Но самые мудрые организации
смотрят далеко вперед и находят способы расти
и развиваться, даже когда вокруг бушует ураган.
Смотреть вдаль. Когда новости в отрасли хуже
день ото дня, очень соблазнительно воспользо-
ваться сильнодействующими средствами. Чтобы
быстро сократить издержки и более или менее
поровну поделить тяготы между всеми подраз-
делениями, руководители урезают бюджет и со-
кращают штат по всему предприятию. Они сни-
жают план по продажам и прибыли, уменьшают
капитальные расходы, пере-
стают предоставлять услуги,
которые не предлагают кон-
Самые мудрые организации смотрят
куренты, и вынуждают своих далеко вперед и находят способы
поставщиков сбавлять цены.
Другими словами, компании
ставят перед собой лишь сию-
минутные цели.
Их легко понять. Жестко контролировать за-
траты в период спада действительно важно  —
впрочем, как и в период подъема. Проблема
в  том, что тревожные экономические сводки
выводят многих топ-менеджеров из равновесия,
провоцируя их на необдуманные действия. Часто
они начинают сокращение расходов с массовых
увольнений. Имеет ли это смысл с финансовой
точки зрения? Простые расчеты заставляют усом-
ниться в обоснованности такой меры, ведь потом
приходится нанимать и обучать новых сотрудни-
ков. Обратимся к цифрам: естественный отток
кадров в США — от 15 до 20% в год; 85% отрас-
левых спадов в период 1977—1999 годов сопрово-
ждались снижением объемов продаж менее чем
на 10%; в среднем каждый из этих спадов длился
не больше 11 месяцев.
Еще один обманчивый способ быстро решить
проблемы — нажать на поставщиков. То, что он
приносит меньше пользы, чем вреда, доказывают
два эпизода из истории Chrysler. Во время отрас-
левого кризиса 1990—1991 годов Chrysler нашла
выход из положения. Она не стала выкручивать
руки поставщикам и перекладывать на них часть
своего кризисного бремени, а начала плотнее
взаимодействовать с ними, увеличила долю аут-
сорсинга в изготовлении компонентов, сократи-
ла складские запасы и принципиально изменила
график закупок. Если поставщик придумывал,
как снизить затраты Chrysler, он получал поло-
вину сэкономленной суммы. Увеличившиеся до-
ходы направляли на разработку новых моделей;
совершенствовать их качество и скорость пору-
чили сводным командам специалистов. Отчасти
благодаря грамотной работе с поставщиками,
а также продуманным мерам по снижению затрат
Chrysler — един­
ственная из «большой тройки»
автопроизводителей — закончила с прибылью
­
1992 год.
Однако со временем компания растеряла заво-
еванные упорным трудом преимущества. Теперь,
в попытках улучшить свое положение, она выжи-
расти и развиваться.
мает соки из по­ставщиков. Это стало ее основной
тактикой. В январе 2001-го Chrysler по­требовала,
чтобы все производители комплектующих переза-
ключили действующие контракты, снизили цены
на 5% и к 2003 году удешевили поставляемые ком-
поненты еще на 10%. В ответ одни по­ставщики
заявили, что, возможно, вообще откажутся от
сотрудничества с Chrysler, а другие  — что вряд
ли будут применять лучшие технологии в про-
дукции для компании. В этой жесткой конфрон-
тации Chrysler может потерять намного больше,
чем сэкономить.
Безусловно, контролировать затраты очень важ-
но, но самое главное здесь — последовательность.
Если компания руководствуется одними принци-
пами в хорошие времена и другими — в плохие,
сотрудники, поставщики и прочие деловые пар-
тнеры перестают ей доверять. Это непременно
негативно отразится на отношении к делу, мо-
ральном духе людей и общей производительно-
сти.
Как же поступают компании, которые не под-
даются всеобщему поветрию? Понимая, что спад
не продлится вечно, они стараются сохранять
доб­рые отношения с теми, кому тоже приходится
туго:с поставщиками, деловыми партнерами, по-
требителями и собственными сотрудниками. Они
знают, что давление на поставщиков сулит копе-
ечный выигрыш; не в пример лучше действовать
с ними сообща: устранять дублирование работ,
16
 Кризис: обгон конкурентов разрешен
составлять более точные прогнозы, уменьшать
запасы и грамотно выстраивать график закупок.
То  же самое с сокращениями: массовое уволь-
нение позволяет быстро снизить издержки, но
затраты на выплату выходных пособий, убытки
от потери квалифицированных специалистов
и утраты доверия, а также последующие расходы
на наем, обучение и удержание персонала в итоге
наверняка перечерк­нут ожидаемую выгоду. Ком-
пании Southwest Airlines, Harley-Davidson и FedEx,
например, никогда не идут на масштабные уволь-
нения. И благодаря этой политике в тяжелые вре-
мена их сотрудники вкалывают в поте лица, а не
ищут работу «на всякий случай», как в других
фирмах.
Случается, что именно в период отраслевого
спада компания укрепляет отношения с партне-
рами и группами интересов. Так, во время ре-
цессии начала 1990-х Solectron, производитель
электронной­начинки для приборов, поставила
перед собой цель повысить лояльность клиен-
В тяжелые времена сотрудники вка-
лывают в поте лица, а не ищут рабо-
ту «на всякий случай».
тов. Сделав ставку на высокое качество, удалось
привлечь и удержать таких заказчиков, как IBM,
Hewlett-Packard и Sun Microsystems. Когда в 1991-м
спрос упал, Solectron изо всех сил стремилась не
растерять клиентов и доводила свои товары до
совершенства, еженедельно опрашивая клиентов,
нет ли у них каких-либо пожеланий и нареканий.
В дополнение к этому, чтобы увеличить свою
долю рынка, Solectron открыла в том же году низ-
козатратное производство в Малайзии. Усилия,
предпринятые компанией в кризисный период,
не пропали даром: в 1991 году Solectron получи-
ла Национальную премию качества Малкольма
Болд­риджа, ее доходы увеличились более чем на
50% и, оттеснив SCI Systems, она завоевала лиди-
рующие позиции на рынке. ­Благодаря с­ тратегии
дальнего прицела Solectron обогнала конкурен-
тов более чем на десять лет. И сейчас, хотя в ми-
кроэлектронике снова наступил спад, аналитики
предрекают, что в период с 2000-го по 2002 год
темпы роста Solectron будут на 70% выше, чем
у SCI Systems.
17
Выгодные приобретения. Считается, что за-
ключать сделки по слиянию и поглощению в пе-
риод отраслевого спада особенно рискованно. Со-
гласно этой доктрине у компаний, «созревших»
для по­глощения, скорее всего дела идут из рук
вон плохо, а значит, они потянут на дно и без того
не очень устойчивый бизнес покупателя. Кроме
того, компания, задумавшая такую сделку, может
испытывать финансовые проблемы — нехватку
собственных средств, недоступность заемного
капитала, а курс ее акций будет слишком низок,
чтобы служить ценным средством платежа. Мол,
в  такой безрадостной ситуации не стоит удваи-
вать риски, занимаясь приобретениями.
В полном соответствии с этой логикой лишь
20% из опрошенных нами топ-менеджеров, ска-
зали, что во время будущего экономического спа-
да могли бы приобрести новые компании, 50%
отвечали, что это маловероятно (у остальных не
было определенного мнения). Тем не менее исто-
рия доказывает, что во время кризиса укрепились
как раз те, кто не держал деньги
в  чулке, а тратил их на скупку
компаний-конкурентов.
В мае 1985 году с серьезными
трудностями столкнулась микро-
электроника. Это было началом
трехлетнего отраслевого кризи-
са, который едва не разорил Arrow Electronics. Рас-
сказывает генеральный директор Стив Кауфман:
«В тот год мы должны были выплатить одних
процентов по кредитам на $30 млн, а у нас вооб-
ще не было операционной прибыли. Мы теряли
гигантские суммы». Объем продаж сократился
с $730 млн в 1984-м до $550 млн в 1987-м.
К тому времени Кауфман продал непрофиль-
ные виды бизнеса Arrow Electronics вроде плавки
свинца и эксплуатации электросетей.
В электронной отрасли Arrow занимала второе
место, уступая лидеру приблизительно вдвое.
Кауфман не стал применять тактику «только бы
продержаться» и сокращать расходы, где только
можно, а наоборот, постарался повернуть ситуа-
цию на пользу Arrow. «Самые важные стратеги-
ческие шаги мы сделали, когда наступил самый
тяжелый в финансовом отношении период»,  —
вспоминает Кауфман. Выбраться из трудного
положения он решил посредством поглощений.
В 1987 году Arrow купила компанию, занимав-
шую в отрасли третье место. Оплатить покупку
 Кризис: обгон конкурентов разрешен
пришлось так: треть — собст­венными акциями,
две трети — в долг под залог дебиторской задол-
женности и товарно-материальных запасов при-
обретаемой компании. Конкуренты посмеива-
лись: один даже говорил, что ему это напоминает
«не умеющих плавать людей, которые, оказав-
шись в самой глубокой части бассейна, судорож-
но цепляются друг за друга». Однако, к удивле-
нию всех, стратегия сработала. Спустя год после
поглощения Arrow получи-
ла, хоть и скромную, но при-
быль — $10 млн. В 1991-м
Подготовиться к выходу из кризиса —
Кауфман купил следующую это и самая простая, и самая трудная
компанию, переместившу-
юся теперь на третье место. управленческая задача.
Из-за рецидива отраслевого
спада дела у нее обстояли неважно. Условия сдел-
ки были точно такими же, что и в 1987 году. При-
обретя еще несколько европейских компаний,
Arrow обошла Avnet, прежнего лидера отрасли,
и  стала первой среди производителей электрон-
ных компонентов. В неотвратимо повторяющихся
отраслевых спадах Кауфман видит возможность
для роста: «Мы покупаем в плохие времена».
Удивительно, но целенаправленные поглощения,
осуществляемые во время рецессии, не увели-
чивают, а уменьшают риск — конечно, если ваш
основной бизнес будет и дальше востребован на
рынке. Пример Arrow доказывает, что консолиди-
рующие поглощения снижают предприниматель-
ский риск, усиливая основные позиции компании
и стабилизируя уровень ее доходов.
Горизонт проясняется
На последнем этапе отраслевого спада уже за-
метны признаки возрождения. Аналитики пред-
рекают радикальное улучшение экономической
ситуации в отрасли, хотя и не называют пока
конкретных сроков выздоровления. Пользуясь
низким уровнем процентных ставок, компании
наращивают производственные мощности и то-
варно-материальные запасы, ожидая скорого уве-
личения спроса. Постепенно увеличивается по-
ток заказов, и выполнение плана будущего года
начинает казаться вполне реалистичной задачей.
В новых условиях большинство топ-менеджеров
сразу разворачиваются на сто восемьдесят граду-
сов: начинают сорить деньгами направо и нале-
во — что тоже скорее всего пойдет не на пользу,
а во вред. Компаниям, без потерь пережившим
18
первую и  вторую фазу кризиса, незачем выжи-
мать педаль газа до упора. Тем же, кто все еще
не решил свои проблемы, вероятно, стоит полно-
стью пересмотреть принципы ведения бизнеса.
Плавное ускорение. Подготовиться к выходу
из кризиса — это и самая простая, и самая труд-
ная управленческая задача. Компании, выбрав-
шие правильную линию на первом и втором
этапах, обычно сами знают, как им действовать
во время третьего, и чужие советы им не нужны.
Они заранее подготовились к чрезвычайным об-
стоятельствам и тщательно продумали все свои
шаги, а  потому ловко обошли многие опасно-
сти. Они отказались от побочных направлений
деятельности и усилили свой основной бизнес.
Они укрепляли отношения с поставщиками, по­
требителями, деловыми партнерами, всячески
поддерживали своих сотрудников. Они увеличи-
ли свою долю рынка, продуманно приобретая
новые активы по выгодной цене, благодаря чему
их вклад в рост отрасли и ее прибыли чрезвычай-
но высок. Теперь они ­готовы плавно наращивать
обороты и пожинать плоды своих усилий.
С окончанием экономического спада объем
продаж Emerson стал постепенно увеличивать-
ся: в 1991 году он упал на 2%, в 1992-м вырос на
4%, а в 1995-м — на 16%. Генеральный директор
компании Чарльз Найт брал на работу новых
специалистов, выделял все больше денег на
НИОКР и расширял производственные мощ-
ности, благодаря чему рентабельность активов
с 1990 года держалась на уровне 9—11%.
Такое процветание, однако, никак нельзя на-
звать типичным. История показывает, что после
кризиса терпит крах еще больше компаний, чем
в его разгар. Отчасти потому, что разоренные
спадом предприятия агонизируют довольно
долго. Но основная причина гибели бизнеса  —
неправильные действия руководства на заклю-
чительном этапе кризиса, предполагающем пе-
реход к стратегии роста.
Полная перестройка. Когда тяжелые вре-
мена остались позади, многим руководителям
 Кризис: обгон конкурентов разрешен
кажется, что они легко возместят ущерб — день-
гами. Они рассуждают очень просто: поскольку
драконовские меры серьезно подорвали лояль-
ность и моральный дух оставшихся сотрудников,
нужно не скупиться, чтобы вернуть их располо-
жение, а путь к сердцу покупателя, дезертиро-
вавшего из-за снижения качества продуктов и
обслуживания, можно проложить, делая вло-
жения в сервис, маркетинг и рекламу. Но, как
убедились компании автомобилестроительной
и нефтегазовой отраслей, увеличение расходов
в  подобной ситуации часто опережает темпы
роста. При наступлении следующего спада это
После кризиса терпит крах еще
больше компаний, чем в его
разгар.
вынуждает предприятия снова прибегать к рез-
ким сокращениям.
Если компании, отставшие от конкурентов на
первом и втором этапах спада, все же надеются
остаться на плаву, то на третьей стадии они должны
подготовиться к серьезному курсу лечения. Вместо
того чтобы пытаться восстановить силы, бездум-
но увеличивая расходы, ­стоит подумать о том, как
полностью оздо­ровить свой бизнес. Перестраивать
его надо комплексно, прибегая к тем же мерам —
сокращению издержек и избавлению от непро-
фильных активов, но в более крупном масштабе.
Различие в том, что в благоприятных условиях те
же шаги осуществить легче: когда деловая конъюн-
ктура в  отрасли наконец улучшается, обещая не-
сколько лет экономического роста, у бедствующей
компании больше шансов успешно провести реор-
ганизацию.
По такому пути пошла American Express, поло-
жение которой на рынке после рецессии в начале
1990-х было довольно шатким. Появились новые
сильные конкуренты, из-за этого количество на-
ходившихся в обращении пластиковых карт AmEx
уменьшилось на полтора миллиона, а оставшиеся
держатели стали реже пользовались ими. Вдоба-
вок в 1991 году владельцы ста бостонских рестора-
нов заявили, что перестанут принимать к оплате
American Express, если компания не снизит плату за
транзакцию, взимаемую с получателей платежей.
И в дополнение ко всему компании пришлось
19
списать $265 млн, не возвращенных держателям
кредитных карт Optima.
В 1993 году совет директоров AmEx сместил с
должности гендиректора Джеймса Робинсона III.
Его преемник Харви Голуб занялся оздоровлени-
ем и перестройкой бизнеса, чтобы подготовить
компанию к ожидаемому росту потребительских
расходов и отложить что-то на черный день. Голуб
начал с продажи непрофильных подразделений,
например, он избавился от брокерской фирмы
Shearson. Затем он начал сокращать издержки,
понимая, что это проще сделать при благопри-
ятной экономической к ­ онъюнктуре. К 1994 году
AmEx сократила 15 800 человек, а ее из-
держки упали на $3 млрд. Процесс «лечеб-
ного похудения» был довольно болезнен-
ным, зато компании, когда она наконец
оправилась от бед начала 1990-х, удалось
заложить фундамент для будущего роста.
Если бы сильнодействующие меры были
предприняты во время кризиса, American Express
вряд ли вернула бы себе прежнюю форму и снова
стала бы прибыльно функционировать. Вдобавок
она лишилась бы доверия сотрудников и акцио-
неров, что, в свою очередь, потребовало бы еще
более радикальных мер.
Кроме того, Харви Голуб настоял на том, что-
бы American Express занялась своим прямым де-
лом  — работе с кредитными и дебитовыми кар-
точками. Он переборол снобистские настроения
в компании, препятствовавшие использованию
карточек American Express на бензозаправках.
Ему удалось расширить круг торговых партнеров,
заключив договоры на обслуживание с дешевыми
ритейлерами: Kmart в 1993-м и Wal-Mart в 1995-м.
С такой серьезной подготовкой компания
встретила улучшение рыночной конъюнктуры во
всеоружии. В 1994 году число находящихся в об-
ращении карт AmEx стало расти, увеличившись
к  1996-му приблизительно с 25 до 29 млн. Ком-
пания вывела на рынок множество новых про-
дуктов, и ее рыночная доля увеличилась с 17%
в 1994 году до почти 21% в 1998-м. За период с де-
кабря 1991-го по 1999 год акции AmEx росли в три
с половиной раза быст­рее индекса S&P.
Как показывает этот пример, если не укрепить
позиции компании во время кризиса, то после его
окончания она окажется в еще более сложной си-
туации и тогда спасение, скорее всего, потребует
радикальных преобразований. Придется
 Кризис: обгон конкурентов разрешен
избавиться от непрофильных подразделений
и  оставить за собой только основной бизнес,
поменять руководство — не только чтобы полу-
чить прилив свежих сил и новаторских идей, но
и чтобы убедить основные группы интересов
(преж­де всего собственных сотрудников) в серьез-
ности планируемой перестройки. Новая команда
менеджеров должна будет выработать основные
принципы работы и четко дать понять всем, что
компания будет придерживаться их как в хоро-
шие, так и в плохие времена. Чтобы застраховать-
ся от приступов расточительства, необходимо
сформировать такую структуру издержек, которая
поможет выстоять и в период отраслевого спада.
И тут после нескольких лет прибыльного роста
и одобрения обществом руководства компании
экономический горизонт снова затянут грозовые
облака. Но теперь компания будет подготовлена
к борьбе со стихией.
Ориентируетесь по маяку
Благополучно провести компанию через все три
этапа кризиса очень нелегко, и гарантированных
путей к успеху нет. Мы надеемся, что наше иссле-
дование, подобно свету маяка, поможет капитану
бизнеса пробиться сквозь шторм. Компании, ко-
торые выбирают верный курс, смотрят опасности
в лицо и следуют стратегии, которая позволит
им вовремя заметить приближение бури. Не ди-
версифицируют свой бизнес, а все силы бросают
20
на основное направление работы и не жалеют
средств на то, чтобы увеличить свою долю рынка.
Пристально следят за издержками не только
в  трудные, но и в благополучные времена. Смо-
трят далеко вперед и всячески стараются сохра-
нить привязанность сотрудников, по­требителей
и поставщиков. Когда же компания начнет выхо-
дить из кризиса, они не успокаиваются и не дают
погаснуть импульсу, благодаря которому вышли
на передовые позиции.
Деловая конъюнктура подвержена цикличе-
ским колебаниям. В какой бы отрасли ни рабо-
тала ваша компания, ей неизбежно приходится
сталкиваться с кризисами той или иной степени
серьезности. В периоды спада дальновидные ру-
ководители, которым хватает таланта и смелости
пойти наперекор традициям, удерживают свои
компании на плаву, когда конкуренты идут ко
дну.
Даррел Ригби (Darrel Rigby) — партнер фирмы Bain &
Company (Бостон, Массачусетс).
 Как быть хорошим боссом в плохие времена
Как быть хорошим боссом
в плохие времена
Роберт Саттон
С
ейчас несладко приходится всем начальни-
кам. Страх и панические настроения воца-
рились не только на финансовых рынках,
но и на рабочих местах. Несколько недель назад
руководитель фирмы, оказывающей профессио-
нальные услуги, рассказывал мне, как это было
ужасно — уволить 10% своих сотрудников и чего
ему стоило утешать и подбадривать оставшихся.
Тогда я попросил нашего общего знакомого, ди-
ректора производственной компании, морально
поддержать страдальца и вытащить его из депрес-
сии, и тот бросился на помощь. Но прежде при-
знался, что и у него  все не слава богу: он тоже
едва оправился после проведенного 20-процент-
ного сокращения персонала.
То, что они оба оказались в одном и том же не-
простом положении, — не случайно. Беда мало
кого обошла стороной. Даже на предприятиях,
славящихся своей человечностью, начальни-
кам приходится резать по живому. В рейтинге
Fortune за 2009 год NetApp (Network Appliances)
заняла первое место в категории «Лучшее место
работы». А уже спустя месяц после оглашения
результатов рейтинга компания объявила, что со-
кращает 6% своих сотрудников. Google, у которой,
согласно Fortune, был самый высокий рейтинг в
2008 году, пришлось расстаться с сотнями своих
специалистов. Да, начальникам сейчас не поза-
видуешь, и не только потому, что им приходится
выставлять людей на улицу. Там, где еще никого
не уволили, все так или иначе этого ждут, а по-
стоянный страх не может не травмировать. Один
гендиректор ИТ-компании, понимая это, пись-
менно уведомил персонал, что фирма не только
21
не планирует никаких увольнений, но и намерена
на будущий год принять много новых сотрудни-
ков. И вот что он говорит: «Как бы я ни расписы-
вал наше прекрасное положение, меня все равно
спрашивают: когда нач­ нутся сокращения?» До-
пустим, за место можно не бояться, но и прочие
неприятности — уменьшение зарплат и премий,
сокращение бюджетов, закрытие проектов —
многими воспринимаются очень болезненно.
В результате начальники — и вы, быть может,
в их числе — вдруг оказываются в ситуации, к ко-
торой они совершенно не подготовлены. Все, что
они знают и умеют, накапливалось и совершен-
ствовалось в годы экономического роста. Даль-
нейшее же зависит от ответа на один непредви-
денный вопрос: как управлять людьми, когда все
вокруг заражены страхом, когда вовсю бушует
ураган, а впереди — километры сплошных уха-
бов? На такую работу ­управленцы в большинстве
своем не подписывались, и не все из них окажутся
на высоте. Эта статья адресована тем, кто хочет
проявить себя с лучшей стороны в непростой си-
туации. Преж­де всего, она помогает понять, поче-
му так трудно быть хорошим начальником; кроме
того, она объясняет, что именно делают лучшие
из руководителей в трудные времена.
Двухголовое чудовище
Давайте начистоту: быть хорошим начальником
всегда непросто, даже когда с экономикой все
благополучно, — отчасти потому, что неравен-
ство людей в системе власти само по себе не мо-
жет не порождать разного рода перекосов. Выво-
ды исследований подтверждают то, о чем многие
 Как быть хорошим боссом в плохие времена

Этого не позволяла элементарная воспитанность.

Быть начальником во время экономического кризиса —
нелегко. Вам, естественно, хочется погрузиться в свои Но как насчет четвертого? Его вроде бы можно
«законные» дела, но подчиненные ловят каждый ваш взять, не создавая неловкой ситуации, но кому
взгляд, стараясь понять, что их ждет.
оно достается? Оказывается, даже малейшее не-
Вам стоит критически оценить свою роль как начальника, равенство сказывается на поведении людей. «На-
помня о том, что в смутные времена люди особенно хотят
чальники» не только норовили взять четвертое
понимать, что происходит вокруг, предвидеть и контроли-
ровать ход событий, ощущать сочувствие к себе. печенье, но и почему-то вели себя неприлично:
разговаривали с набитым ртом, сорили крошка-
Смягчая тяготы кризиса, вы подготовите свою органи-
зацию к успеху в будущем, когда ситуация наладится, ми.
а заодно — заслужите преданность людей, которые будут Этот небольшой остроумный эксперимент за-
рядом с вами и дальше.
мечательно подтверждает устойчивый вывод
многих научных исследований. Когда люди, ка-
и без того давно знают: что власть развращает, кими бы они ни были, обладают властью и мо-
что люди, получившие ее, обычно становятся бо- гут командовать другими, они (1) больше всего
лее эгоцентричными, невнимательными к тому, внимания уделяют собственным желаниям и по-
чего хотят, что делают и что говорят другие. требностям; (2) становятся глухими и слепыми
Но ситуация усугубляется еще и тем, что слова к потребностям, желаниям и действиям других;
и  дела замкнутого на себя начальника оказыва- (3) ведут себя так, словно правила существуют
ются предметом самого пристального внимания для кого угодно, кроме них самих. Что особенно
его подчиненных. Взаимонепонимание, ошибки неприятно, многие начальники, можно сказать,
и претензии обеих сторон, сплетаясь, порождают отравлены властью. Они мнят, будто знают обо
этакое двухголовое чудовище. Чтобы оно не пор- всем, что творится у них в организации (хотя
тило вам жизнь, нужно как следует его изучить. часто даже не догадываются о каких-то очень
Начнем с первой «головы»
(с того, что начальники склон-
Несколько лет назад на семинаре для руководителей Procter & Gamble, который
ны игнорировать мнение
проводил Роберт Саттон, разговор зашел о том, как важны для людей пред-
подчиненных) и обратимся к сказуемость, понимание происходящего, возможность контролировать ход
так называемому опыту с пе- событий, ощущать сочувствие к себе. Оказалось, что топ-менеджеры и сами
хорошо понимали это: к таким выводам они приходили, когда им приходилось
ченьем, который в 2003 году закрывать заводы компании. Тогдашний глава P&G Джон Пеппер-мл.,
описали психологи Дейчер рассказывая о действиях руководства и достигнутых результатах, говорил
об эффективности производства, о том, как многим предлагали места
Келтнер, Дебора Грюнфельд и
в других структурах компании, и о том, что жители городков, где закрывали
Кэмерон Андерсон. Студентов ­производство, не стали впоследствии бойкотировать товары P&G, потому
разбивали на команды по три что с ними обошлись по-человечески.
Закрытие производства проходит менее болезненно, если руководители со-
человека. Каждую команду блюдают несколько правил.
просили составить небольшой

документ, причем двоих про-
извольно назначали исполни-
телями, а третий должен был
оценивать их работу и решать,
1 3
з аблаговременно объявля- п омогали уволенным
ли о дате закрытия заводов с трудоустройством: пред-
и вывешивали график лагали места как в самой
его основных этапов, подробно рас- компании, так и в других фирмах;
сказывали сотрудникам и жителям

сколько за нее платить. То есть
двое становились как бы под-
чиненными третьего. Через
полчаса экс­периментатор при-
4
городов, в которых располагалось
производство, — тем, кто так или выражали сочувствие —
иначе мог пострадать в результате, публично и в частных
как все будет происходить; беседах — пострадавшим
сотрудникам и местным властям.

носил тарелку с пятью пече-
ньями. Наступал долгождан-
ный перерыв — а на самом
2
п одробно объясняли со-
трудникам и горожанам
экономические
причины остановки завода;

деле, кульминационный мо-

Иными словами, руководители P&G оценили важность предсказуемости,
мент эксперимента. Предпола- понимания, возможности контролировать происходящее и сочувствия
галось, что по­следнее печенье в очень непростых ситуациях.

никто не возьмет; так и было.

22
 Как быть хорошим боссом в плохие времена
важных вещах). Этот недуг — эффект высокого
положения — проявляется в представлении, со-
гласно которому начальник знает все, что нужно
знать, раз уж он стоит над другими.
А что же подчиненные? Они тратят очень много
энергии на то, чтобы не упустить из виду малей-
шего, даже самого невинного шага начальника,
чтобы истолковывать его действия и всячески
по этому поводу переживать. То, что так ведут
себя животные, известно давно. Ученые, изучав-
шие бабуинов, подсчитали: рядовой член стаи
Подчиненные чаще всего наблю-
даемые ими действия начальника
трактуют в негативном ключе.
бросает взгляд на вожака — посмотреть, что тот
делает, — каждые 20—30 секунд. Люди, конечно,
не поглядывают по два-три раза в минуту на на-
чальника, но и в человеческих коллективах уче-
ными зафиксирован подобный перекос. Вот что
говорит психолог Сьюзен Фиске: «В организа-
ционной иерархии внимание направлено вверх.
Секретари знают о своих начальниках больше,
чем начальники о них; аспиранты больше знают
о своих научных руководителях, чем руководите-
ли о них». Все потому, что «люди настроены на
тех, кто проверяет результаты их работы; пытаясь
предсказать, что с ними произойдет, а возможно,
и повлиять на будущее, они собирают информа-
цию об облеченных властью».
Известно также, что подчиненные чаще всего
наб­людаемые ими действия начальника тракту-
ют в негативном ключе. По сообщениям Келтнера
и его коллег, если руководитель совершает некий
неоднозначный поступок — когда подчиненные
не могут толком понять, хорошо это для них или
плохо, — то скорее всего они решат, что это сулит
им неприятности. Другие исследования показы-
вают, что когда ниже­стоящие чувствуют угрозу со
стороны вышестоящих, они отвлекаются от рабо-
ты. Им нужно понять, что же происходит, изба-
виться от страха и тревоги, а потому они лезут в
интернет, надеясь найти там ответы на свои во-
просы, либо вместе бесконечно строят догадки,
сплетничают и жалуются друг другу на началь-
ников. Работа в результате страдает. И  в  самые
23
спокойные времена начальники частенько попа-
дают в лапы двухголового чудовища. А уж когда
бушует кризис, обе стороны подливают масла
в огонь. Так что вам это не кажется: во время эко-
номического спада быть руководителем и правда
труднее. Вам достается больше, чем обычно, и,
чтобы выдержать огромное напряжение, эмоци-
онально вы закрываетесь от подчиненных, на-
чинаете не менее пристально, чем они за вами,
следить за собственным руководством и, уйдя
в себя, сражаетесь там со своими страхами. Под-
чиненные чувствуют приближение
грозы и  еще внимательнее смо-
трят за вами, стараясь понять, что
их ждет. Страхи смутных времен
чаще оправданы, чем вымышлены,
и поражают они всех без разбора.
Все — люди, у всех — свои слабо-
сти, заскоки, уязвимые места. В рас-
поряжении же начальника остаются прежние
средства, и они не всегда спасают.
Как не оказаться жертвой двухголового чудови-
ща? Почаще напоминайте себе, что надо думать
не только о себе, но и о подчиненных, сочувство-
вать их проблемам и тревогам. Начальники, кото-
рым это удается, знают, что в период трудностей
людям особенно важно понимать, что происхо-
дит вокруг, предвидеть и контролировать ход со-
бытий, ощущать сочувствие к себе. Первые три
потребности мы описали с моим наставником
Робертом Каном в 1987 году в научной работе,
посвященной хорошим и плохим руководителям,
которых нам довелось наблюдать на Среднем
Западе во время глубокого экономического спа-
да. Через несколько лет мой коллега Джеффри
­Пфеффер помог мне выявить четвертую потреб-
ность как самостоятельное и не менее важное
противоядие корпоративному стрессу.
Предсказуемость
Предсказуемость — настолько важный фактор
в нашей жизни, что значение его невозможно пе-
реоценить, и это многократно подтверждали вы-
воды научных исследований. Самое известное из
них в свое время провел Мартин Селигман, автор
теории «выученной беспомощности» и гипотезы
сигнала без­опасности. Если можно предсказать
угрозу, то точно так же можно предсказать и ее
отсутствие. В таком случае человек знает, когда
ему незачем тревожиться, а когда нужно быть
 Как быть хорошим боссом в плохие времена

Не становитесь заговорщиком
Люди чувствуют, когда пахнет жареным:
­ огда начальники шушукаются за запер-
к батывать единое мнение относительно
тыми дверями, принимают там бог знает
какие решения и молчат, как партизаны.
Если вы начальник, то знаете, что не все
нужно выносить на всеобщее обозрение.
Но если вы не появляетесь на людях, то
им начинает казаться, что надвигается
что-то ужасное, что они ничего
не понимают и ни над чем не властны
и что начальству на них наплевать.
Иногда начальники даже прячутся
от своих подчиненных — это я видел
не раз. Зная о неминуемом сокращении
издержек и понимая, как оно будет про-
исходить, они просто не могли смотреть
людям в глаза. Как-то давно, когда мы
изучали историю банкротства Atari, нам
с коллегами сказали, что руководители
попадали в здание и уходили домой
не через главный вход, а через заднюю
дверь — им настолько не хотелось
встречаться с сотрудниками. Я вспомнил
об этом, когда совсем недавно один
директор после сокращения штата не-
сколько недель не появлялся в офисе,
скрываясь где-то от людей. В каждом
случае сотрудники в отсутствии началь-
ства видели признак того, что грядет не-
что действительно ужасное. Слухи росли,
как снежный ком.
Естественно, из этого не следует, что
руководителям надо меньше совещаться.
Во время кризиса особенно важно выра-
сценариев развития событий, стратеги-
ческих вариантов, финансов
и ресурсов и принимать решения на его
основе. Как правило, эти обсуждения
столь сумбурны, что просто невозмож-
но сделать их достоянием гласности,
объектом общего участия и придир-
чивой критики: это было бы не только
юридическим и этическим нарушением
конфиденциальности, но и привело бы
к неверным решениям. (Как показал
психолог Филип Тетлок, если за людьми,
которые принимают решения, присталь-
но наблюдают, они чаще выбирают
не то, что, по их мнению, лучше, а то,
что проще обосновать.)
Опасны и утечки информации:
от этого могут пострадать люди или воз-
никнуть неловкие ситуации. В феврале
2009 года крупная юридическая фирма
попала в очень щекотливое положение
из-за телефонного разговора. Один ее
партнер позвонил из поезда, следовав-
шего из Вашингтона в Нью-Йорк, своему
исполнительному директору.
Попутчики услышали, что в фирме
на март планируют большое сокраще-
ние штата, и, по крайней мере, один
пассажир понял, о какой именно фирме
идет речь, — после того как партнер
назвал имена нескольких кандидатов
на вылет. Этот человек немедленно рас-
сказал об этом в своем блоге, и новость
распространилась со скоростью лесного
пожара. (К чести своей, фирма быстро
извинилась за оплошность и признала,
что информация верна.)
Бывают такие тайны, которые нужно
держать за семью печатями. И даже
самый стойкий начальник должен хотя
бы изредка сдавать пост и восстанав-
ливать силы. Но нельзя не объяснять
свои отлучки. Подчиненные знают, что вы
несете огромное бремя и иногда устаете,
и правильно поймут ваше отсутствие. Вы
не хотите утомлять их своими неприят-
ностями — им хватает собственных? Но
ведь вы с коллегами могли бы поддержи-
вать друг друга
в трудный момент, если вам или им
нужно будет поговорить с вами о своих
опасениях и проблемах.
Главное — трижды подумайте, как
люди истолкуют оживление за кулисами.
Надо, чтобы совещания за закрытыми
дверями чередовались с продолжитель-
ными периодами «открытых дверей».
Сообщайте обо всем, о чем можно со-
общать, как в письменной форме, так и
устно. Будьте на виду, и пусть все видят,
что вы держите руку на пульсе. Прояв-
ляйте теплоту и участие и, по возмож-
ности, оптимизм. А кроме того, смотрите
людям в глаза.

начеку. Именно в этом Селигман видел назначе-
ние сирен воздушной тревоги, которые звучали
в годы Второй мировой войны в городах Европы.
Люди настолько доверяли этим сигналам, что,
когда сирены молчали, спокойно занимались сво-
ими делами. Правоту Селигмана подтвердили ре-
зультаты других исследований, во время которых
ставились опыты над животными: одни, перед
тем как их ударяли током, получали предупреж-
дающий сигнал, а другие нет — они-то, не зная,
когда произойдет неприятность, пребывали в по-
стоянном беспокойстве.
Организации — а они тоже подвергаются са-
мым разным ударам вроде массовых увольне-
ний — в этом отношении ничем не отличаются от
нас с вами. Если вы заранее, без утайки расскаже-
те людям, как, по вашему представлению, будут
развиваться события (касательно каждого в от-
дельности, их подразделений и организации в це-
лом), то, когда самое неприятное действительно
произойдет, они уже морально будут готовы к это-
му и им будет легче преодолеть черную полосу.
Важно и то, что они будут выходить из состояния
внутреннего напряжения в период, когда сигна-
лы об опасности не поступают. Эта мысль под-
вигла генерального директора одной некоммер-
ческой организации обратиться к сотрудникам
и подробно расписать им возможный сценарий:
что будет, если в течение определенного времени
положение дел на рынке акций не улучшится и
не восстановится поток благотворительных взно-
сов. Но, морально готовя людей к безрадостно-
му будущему и к вполне реальной возможности
лишиться работы, он четко заявил: в ближайшие
три месяца никого не уволят.
А в другой компании, наоборот, руковод­ ство
предпочло разом уволить больше людей, чем
нужно было в тот момент, только ради того, что-
бы побыстрее покончитьс этим болезненным
мероприятием и не подвергать людей пытке

24
 Как быть хорошим боссом в плохие времена

организации в прошлом. Мы все быстро привыка-

Обстоятель­ ем к хорошему, и, к сожалению, чем лучше у вас
ствам вопреки обращались с людьми в спокойные времена, тем
Времена сейчас — не для слабых больнее для них будут массовые увольнения, со-
духом. Это значит, что вам — кращения зарплат и прочие потрясения. Компа-
неважно, отвечаете ли вы ния Advanced Micro Devices гордилась тем, что
за работу горстки подчиненных
принципиально никого не увольняла, и считала,
или целой компании, — надо
пересмотреть свое поведение что в руководстве фирм, которые шли на это,
как начальника. Больше всего сидят сплошь «недальновидные мизантропы».
люди сейчас хотят понимать, что
И вот в 1986 году ей пришлось объявить о сокра-
происходит вокруг, предвидеть

1
и контролировать ход событий,
щении штата. Негодование и отчаяние сотруд-
ощущать сочувствие к себе, ников многим тогда показались чрезмерными.
и вы должны это учитывать. Столь же бурную реакцию вызвали и увольне-
ния в других гуманных компаниях — Levi-Strauss
Предсказуемость. Предоставьте
подчиненным как можно больше и Hewlett-Packard. Между тем, компании, в кото-
информации о том, что про- рых о людей вытирали ноги, считая их не более

2
изойдет и когда. Если вы честно чем статьей расходов, без каких-либо душевных
предупредите людей о будущих
терзаний вышвыривали на улицу «излишки ра-
потрясениях, то они смогут
не только подготовиться к ним, бочей силы» при первых же признаках кризи-
но и дышать свободнее. са. Но в конце концов, ничего другого люди от
них и не ждали. В 2006 году Кристофер Зацик
Понимание. Объясняйте, почему
именно необходимы будущие
и Родерик Айверсон изучали предприятия Ка-
изменения. И не думайте, что нады — в общей сложности 3080 организаций.

3
достаточно поговорить с людьми Как оказалось, увольнения сильнее всего под-
один раз.
точили производительность компаний, в  ко-
Контроль. Разбейте неподъемную
торых пестовалась культура коллегиальности,
задачу на множество мелких, то есть там, где у сотрудников было больше от-
решить которые вашим подчинен- ветственности, больше прав принимать реше-
ным по силам. Если вы не можете
ния, где с ними старались обращаться лучше,
дать людям возможность влиять

4
на то, что происходит, позвольте
им хотя бы высказываться о том,
как это должно происходить.
Сочувствие. Поставьте себя на ме-
сто другого человека. Проявляйте
сочувствие и — когда
это уместно — извиняйтесь
за неприятности, которые вы
невольно доставляете людям.
неизвестностью. Зато сразу же было объявлено,
что на следующие полгода никаких сокращений
не планируется.
Чем больше предсказуемости, тем меньше хао-
са. Конечно, всем порой хочется неожиданности
и новизны. Каждый из нас в какой-то момент на-
чинает тяготиться однообразием. Но это не тот
случай. Нужно уметь предвидеть, что вашим со-
трудникам покажется новым, а что — набившим
оскомину, что — справедливым, а что — нет, и это
зависит от того, с чем они сталкивались в вашей
чем в организациях с жестким иерархическим
устройством. Кроме того, как выяснили Зацик и
Айверсон, заметнее всего пострадала произво-
дительность в тех некогда «просвещенных» ком-
паниях, которые дважды обманули ожидания
своих людей: там не только начались массовые
сокращения, но были отменены прежние демо-
кратические порядки. Готовы ли люди перетер-
петь неурядицы, взять на себя большую ношу
или, наоборот, будут испытывать негодование
и тревогу — это зависит не только от объектив-
ных обстоятельств; важно, нет ли расхождения
между тем, на что они рассчитывают и что полу-
чают в действительности.
Понимание
Говоря о потребности в предсказуемости, мы
имеем в виду, что нужно более или менее ясно
­представлять себе, что произойдет и когда. По-
требность же в понимании проявляется в жела-
нии знать, почему это случится и как. Главное

25
 Как быть хорошим боссом в плохие времена
правило тут такое: если вы намереваетесь изме-
нить устоявшийся порядок вещей, нужно зара-
нее и как можно подробнее объяснить людям,
зачем это делается и как отразится на их жизни
и работе. Совет этот взят не с потолка, а тоже
основан на выводах психологического исследо-
вания. Согласно ему, люди обычно отрицатель-
но воспринимают события, подоплека которых
им непонятна. Эта реакция столь устойчива, что
лучше дать объяснение, рискуя даже вызвать не-
удовольствие слушателей, чем не дать вовсе —
если, конечно, ваши слова будут убедительны.
Хорошие начальники знают, что если коллектив
большой, то одного сообщения недостаточно — не
все могут с ходу уяснить суть ваших доводов. Я уже
упоминал директора ИТ-компании, сотрудники
которой ждали сокращений, даже когда ее дела
шли в гору. Он не ограничился одним выступле-
нием перед персоналом, а повторял свою мысль
снова и снова и пытался донести ее всякими раз-
ными способами. «Мы всем и каждому показали
выписку с нашего банковского счета, — говорил
он мне, — чтобы было понятно, где лежат наши
деньги и насколько надежно наше финансовое по-
ложение».
Когда дела расстроены и люди
напуганы, достучаться до них, Чем больше предсказуемости, тем
внедрить в умы новую идею или
укоренить новые правила рабо- меньше хаоса. Нужно уметь предви-
ты особенно трудно. Ваша зада-
ча как начальника — говорить
деть, что вашим сотрудникам пока-
так, чтобы подчиненные — а они
сейчас сбиты с толку, угнетены и
болезненно воспринимают любые новости — ус-
лышали вас, то есть просто и конкретно, повторяя
одно и то же по многу раз. Как вели себя бортпро-
водницы самолета, который аварийно приземлил-
ся на воду Гудзона, столкнувшись со стаей гусей?
Когда отказали оба двигателя и лайнер начал те-
рять высоту, они твердили в унисон: «Обхватите
голову, нагнитесь как можно ниже, не вставайте».
Начальникам во время кризиса следует уверенно
отдавать столь же четкие команды. Братья Чип и
Дэн Хит в своей книге «Made to Stick» объяснили,
что по многим установленным наукой причинам
люди обычно подчиняются подобным приказам.
Лучшие руководители из тех, кого я знаю, к тем же
выводам приходили по собственному опыту. К их
числу принадлежит Алан Лафли, человечный,
мудрый и очень грамотный гендиректор Procter
26
& Gamble. Он любит говорить: все должно быть
просто, как дважды два.
Помните: вы можете несколько часов тщатель-
но подбирать слова, сочиняя электронное пись-
мо, чтобы все ваши подчиненные понимали, что
происходит и что им нужно делать, но и тогда
найдется кто-нибудь, кто лишь взглянет краем
глаза на ваше послание и так разволнуется, что
суть до него так и не дойдет. Подо­зреваю, что
Лафли до смерти надоело повторять некоторые
свои простые, как дважды два, мысли. Но он уме-
ни знает: всегда есть не усвоившие его слова. А те,
кто слышит их в десятый раз, только убедятся, что
он действительно имеет в виду то, что говорит.
Повторение — мать учения, и если ваши слова
еще не набили оскомину вам самому, значит, вы
не слишком усердно повторяете их или говорите
слишком замысловато.
Контроль над событиеми
Никто, делая карьеру, не хочет остаться у разбито-
го корыта. Цель как раз в том и заключается, что-
бы преуспеть и обрести влияние. Потому-то, если
человек оказывается в обстоятельствах, изменить
которые ему не дано, он падает духом. В трудных
жется новым.
экономических условиях ни один начальник не
в силах дать людям возможность самим решать,
что и как должно измениться в их положении, но
важно сделать все, чтобы от них хотя бы отчасти
зависело, как и когда произойдут эти изменения.
Во времена потрясений хороший руководитель
найдет способ устроить много шуму даже из пу-
стяковых успехов. Вот что пишет в своей ставшей
уже классической статье «Small Wins» Карл Уэйк,
специалист по корпоративной психологии: стал-
киваясь с  проблемой, кажущейся непреодоли-
мой, мы приходим в ужас и цепенеем. Но если ту
же проблему разбить на части, которые выглядят
не так уж и страшно, мы беремся за работу, веря,
что справимся. Один руководитель бедствующей
компании недавно затеял масштабную програм-
му по наращиванию сбыта; ее благоприятный
 Как быть хорошим боссом в плохие времена
исход позволит повысить зарплаты, а неблаго-
приятный может обернуться массовыми увольне-
ниями, если, конечно, компания вообще уцелеет.
Директор все поставил на кон. Грандиозность его
плана могла бы вогнать в ступор и без того нерв-
ничавших людей. Но, чтобы люди не испугались
неподъемной задачи, он сразу же попросил всех
написать, на отдельных бумажках, какие конкрет-
ные действия надо совершить, чтобы грамотно
провести акцию. Далее, вместе со всеми он на-
клеил бумажки на доску: «легкие» задачи слева,
«трудные» — справа. Легких оказалось больше
половины, на решение каждой понадобилось
бы несколько дней. Затем директор спросил,
кто хотел бы отвечать за легкие задачи, и велел
добровольцам после завершения работ отчи-
таться перед остальными участниками акции по
электронной почте. За следующую неделю дела
существенно продвинулись, а бодрые рапорты о
выполнении заданий не только развеяли общее
беспокойство, но и сплотили людей, заставили их
поверить в успех всего предприятия.
Сочувствие
В трудные времена общие экономические резуль-
таты предприятия зависят и от того, ощущают ли
Сочувствие — это готовность встать
на место другого, понять его тревогу,
искренне его утешить.
люди, что начальство сочувствует им, или нет.
Веские тому доказательства приводит Джеральд
Гринберг, преподаватель менеджмента Универ-
ситета штата Огайо. Гринберг изучал работу трех
почти одинаковых заводов на Среднем Западе —
все они принадлежали одной компании. Руко-
водство двух (выбранных произвольно), после
того как фирма не получила крупный контракт,
объявило о временном, на два с половиной ме-
сяца, 15-процентном сокращении зарплаты. Топ-
менеджер, сообщавший эту новость на одном из
этих заводов, был предельно краток. Изложив
главное, он заявил: «Я отвечу на один-два во-
проса  — потом мне надо на самолет, у меня се-
годня еще одно собрание». На другом заводе ру-
ководитель все подробно объяснил, извинился
перед людьми и выразил искреннее сожаление по
27
поводу вынужденной меры. Целый час он отве-
чал на вопросы сотрудников, а их интересовало,
почему надо сокращать зарплату, кто пострадает
и что могли бы сделать они сами, чтобы помочь
себе и заводу. Гринберг обнаружил, например,
прямую связь между поведением руководителей
и уровнем воровства на заводах. Там, где зарпла-
ты остались прежними, этот уровень на протяже-
нии всех десяти недель составлял 4%.
На заводе, где людей просто поставили перед
фактом, он вырос до 9%, а там, где с сотрудника-
ми поговорили по-человечески, — только до 6%.
Когда зарплаты на обоих предприятиях снова по-
высили, воровать стали меньше (4%). Гринберг
объясняет это так: на заводах, где сократили зар-
плату, рабочие воровали больше, чтобы раскви-
таться с начальством, особенно с тем, которому
было наплевать на людей. Можно сделать вывод,
что компаниям человечные руководители выгод-
ны как в хорошие времена, так и в трудные.
А сочувствие, кстати сказать, обходится им бес-
платно.
Сочувствие может проявляться по-разному. По
сути же все очень просто: это готовность встать
на место другого, понять его тревогу, искрен-
не его утешить. Руководитель, который только
что завершил второй «за-
ход» увольнений, объяснил
мне, что он теперь понимает
под словом «сочувствие»: на-
чальник, сообщающий под-
чиненному дурную весть, по
определению, уже испытал все
«положенные» эмоции — к моменту разговора
он прошел стадии замешательства, раздражения,
колебаний, перебрал в уме всевозможные вари-
анты, принял решение и внутренне примирился
с ним. «Надо себе напоминать, что человек, кото-
рый сидит напротив вас, слышит новость в пер-
вый раз и весь этот эмоциональный путь ему еще
только предстоит пройти», — сказал он. Подчи-
ненный не только еще не готов вникнуть во все
соображения начальника, его еще может непри-
ятно задеть то, как бесстрастно эти соображения
излагаются. И если вы начальник, не принимайте
всерьез первую реакцию человека — он перева-
рит новость и, остыв, отнесется к ней иначе. Как
рассказал мне этот руководитель, бывало, что
сотрудники, которые жали ему руку и благода-
рили, спустя несколько дней, обдумав его слова,
 Как быть хорошим боссом в плохие времена
приходили снова и высказывали недовольство.
А другие, которые поначалу воспринимали услы-
шанное в штыки, потом признавали его правоту.
Сочувствие особенно важно проявлять в ситуа-
циях, когда для людей важно сохранить чувство
собственного достоинства. Если увольнений и за-
крытия проектов не миновать, необходимо учиты-
вать эмоциональное состояние сотрудников, кото-
рые теряют работу, — не только ради них самих,
но и ради тех, кого сокращение обошло стороной.
Худшее, что может сделать начальник, это крити-
ковать или как-нибудь еще принижать увольняе-
мых. Даже если вы, как вам кажется, избавились
от бездельников, нельзя так говорить: вы лишь ра-
зозлите и деморализуете оставшихся, и, возмож-
но, лучшие предпочтут бежать с вашего корабля.
В 1980-х Рей Кассар, тогдашний гендирек-
тор Atari, компании  — производителя
игровых автоматов, видеоприставок и ви-
При всей ненадежности интуи-
деоигр, возмутил людей тем, что после ции, к предчувствиям надо от-
повального сокращения заявил: дескать,
ушли слабые, остались самые сильные. По
мнению же уцелевших, сокращение шта-
та было мерой чисто политической и руководство
под шумок уволило много ценных специалистов.
К сожалению, грубая ошибка Кассара мало кого
хоть чему-нибудь научила. Элон Маск, генераль-
ный директор Tesla Motors, компании, которая
производит дорогие спортивные электромобили,
в конце 2008 года сократил штат примерно на 10%.
Маск был деликатнее Кассара, но все же дал всем
понять, что избавляется от балласта. «Кроме всего
прочего я намерен резко повысить планку про-
изводительности Tesla, — писал он в октябре,  —
поэтому в ближайшем будущем нам придется
незначительно сократить штат. Это, прошу заме-
тить, не означает, что люди, с которыми нам при-
дется расстаться, считались бы слабыми в других
компаниях — почти все они оказались бы там на
хорошем счету. Но, по моему мнению, на данном
этапе жизни Tesla нам надо твердо придерживать-
ся принципов элитных подразделений спецназа,
если мы хотим стать лучшей автомобильной ком-
панией XXI века». Заявление Маска как в самой
компании, так и вне ее сочли и неправильным по
сути, и вредным по духу. Но этот сюжет преподает
нам полезный урок: прежде чем делать заявление,
остановитесь и подумайте, каково будет слышать
вас человеку, у которого и так кошки на душе скре-
бут.
Портрет идеального начальника
Начальники, подчиненные которых понима-
ют, что происходит вокруг, могут предвидеть и
как-то контролировать ход событий, ощущают
сочувствие к себе, даже в смутные времена по-
могут своим людям многого достичь — и заслу-
жат их глубокую признательность. За руководи-
теля, учитывающего эти их потребности, народ
будет стоять горой. Если вы будете помнить об
этом, особенно в ситуации, когда люди боятся за
свое будущее, то это станет направлять все ваши
действия в большом и в малом. Как-то во время
одного из кризисов я консультировал в Hewlett-
Packard группу аналитиков, которая занималась
оптимизацией системы закупок; она называлась
носится внимательно.
SPaM. Компания энергично сокращала издержки,
поэтому в числе прочего была отменена бесплат-
ная выпечка, которую издавна выкладывали по
утрам на кухне. В то время люди из SPaM рабо-
тали сутки напролет, принося компании немало
денег. В  день, когда пончиков не стало, они воз-
мутились. Но когда их начальник Кори Биллинг-
тон выделил деньги из бюджета своего подразде-
ления и булочки снова появились на кухне, они
радовались, словно дети. Видно было, как резко
изменилось их настроение, как они гордились
своим руководителем и как хотели отплатить ему
добром за добро. Помню, я сидел однажды утром
на кухне. Сотрудник, который вошел одним из
первых и едва поздоровался со мной, увидев бу-
лочки, не удержался и воскликнул: «Здорово,
когда твой начальник за тебя!»
Такие руководители хороши во всем — не толь-
ко в отношениях с людьми. Я до сих пор слышу
рассказы о том, как Билл Кэмпбелл возглавлял
GO Corporation — компанию, которая выпуска-
ла компьютеры с электронным пером и в нача-
ле 1990-х годов оказалась на грани краха. Кэмп-
белла ласково называют «тренером», потому
что в 1970-х он был главным тренером футболь-
ной команды Колумбийского университета. Его
уважает вся Силиконовая долина. (Он известен
28
 Как быть хорошим боссом в плохие времена
как один из самых близких советников Стива
Джобса.) Он сыграл решающую роль в развитии
многих компаний; был наставником десятков
топ-менеджеров, от руководителей Google до со-
учредителя Netscape Марка Андреессена и пред-
принимателя и венчурного капиталиста Рэнди
Комисара. Мы с Рэнди подробно говорили о том,
как Кэмпбелл в те нелегкие времена боролся за
спасение GO и почему никто из его команды не
ушел, хотя дела были хуже некуда. Когда я попро-
сил Комисара объяснить, почему люди были так
преданы и самому Кэмпбеллу, и делу спасения
компании, он выдал мне этот вот впечатляющий
список:
• Кэмпбелл искренне радовался, случайно встре-
тив любого из своих людей, и каждого крепко
обнимал;
• он вечно отпускал какие-нибудь шуточки, кото-
рые мы подхватывали, — он шутил не слишком
тонко, но всегда от души;
• дверь его всегда была открыта, и любой в ком-
пании мог поговорить с ним с глазу на глаз, при
этом он нисколько не подрывал авторитет непо-
средственных начальников;
• он ценил в людях преданность делу и открыто
показывал это на общекорпоративных меро-
приятиях, выделяя и расхваливая тех, кто рабо-
тал не за страх, а за совесть;
• он терпеть не мог безразличия, невнимания
к работе и держался холодно с халтурщиками
— это все чувствовали;
• он ждал от людей высокого качества работы
и спрашивал с них; отличников он награждал
не день­гами, а большими полномочиями и осо-
бым «приближенным» положением;
• он всегда был на виду;
29
• он горой стоял за своих людей и за компанию
(перед инвесторами, партнерами, конкурента-
ми), и все знали об этом и рассказывали друг
другу разные истории, которые потом вошли в
корпоративные анналы.
Примерно то же самое поведал Fortune венчур-
ный капиталист Джон Доэр: «Когда мы сворачива-
ли GO, Билл был на высоте. Главная его заслуга в
том, что мы заботились о людях, что они не ушли
от нас с тяжелым сердцем». Многие из его коман-
ды потом с успехом возглавляли другие компа-
нии — VeriSign, Netscape, LucasArts Entertainment.
Люди не просто поддерживали Кэмбелла, пока он
старался спасти GO — многие его сподвижники, в
том числе Комисар, считают тот период одним из
лучших в своей жизни.
История Билла Кэмпбелла — добрым молод-
цам урок, только начальники в силу зашоренно-
сти и ощущения безысходности, порожденного
тяжелым экономическим положением, частенько
его забывают. Он таков: выигрываете вы или про-
игрываете, но если ваши люди знают, что вы на их
стороне, за это вам воздастся сторицей. Если же
они думают, что вы можете в любой момент их
предать, жизнь вас за это накажет.
Роберт Саттон (Robert I. Sutton; robert.sutton@stanford.
edu) — преподаватель теории управления и инжини-
ринга Стэнфордского университета; соучредитель
Института дизайна Гассо Платтнера и директор про-
граммы венчурных технологий того же университета;
автор книги «The
No Asshole Rule».
 Секреты жизнестойкости

Секреты
жизнестойкости
«Что не убивает меня, то делает меня сильнее!» — писал
Ницше. Но почему одних выбивают из колеи обычные житейские
невзгоды, а другие не падают духом даже в самых невыносимых
условиях? Откуда берется жизненная сила? Что общего
у наделенных ею людей? Почему одни организации обладают
жизнестойкостью, а другие нет?
Дайан Кутю

Н
а заре журналистской карьеры мне довелось
работать с человеком, которого здесь я буду
называть Клаус Шмидт. Лет пятидесяти с не-
большим, он в моем понимании был типичным
газетчиком: немного циничный, ужасно любопыт-
ный, шумный, этакий бойкий на язык жизнелюб.
Он сочинял потрясающие истории, легко писал
статьи на любые темы.
Люди, более близкие Клаусу, чем я, знали, что он
не просто выдающийся журналист, но и человек
огромной внутренней силы: он дос­ тойно
вышел из всех выпавших на его долю ис-
пытаний и многого добился в  профессии,
хотя при такой жизни, как его, не сломать-
ся — уже само по себе геройство. Двое его
детей умерли в младенчестве, третий уже
к самым экстраординарным
взрослым погиб в автокатастрофе. При нем
в редакции по крайней мере трижды полно-
стью менялось руководство, в результате этих пере-
тасовок из журнала ушло большинство его коллег
и друзей. Несмотря на все — а может, именно по-
этому, — он изо дня в день кружил по редакции, на-
ставляя новичков и рассказывая о романе, который
он пишет. Он весь был устремлен в будущее: ему
было интересно, что еще уготовила ему судьба.
Как некоторым людям, тому же Клаусу Шмидту,
удается пережить настоящие трагедии и выстоять?
Не каждому такое по плечу: кто-то ставит на себе
крест, потеряв работу, кто-то впадает в долгую де-
прессию после развода. Все мы хотели бы понять,
в чем секрет силы, поддерживающей человека на
плаву в бурном океане жизни.
Этот вопрос волновал меня с тех пор, как в шко-
ле я узнала про холокост и судьбу его жертв. В кол-
ледже и позже, ведя исследования в Бостонском
обществе психоаналитиков и Бостонском инсти-
туте психоанализа, я не раз возвращалась к  этой
теме. Но в последнее время она обрела особую ак-
Когда мы трезво смотрим
на мир, мы готовимся
ситуациям.
туальность: теракты, региональные войны и эконо-
мический кризис — в этих условиях разгадать сек­
рет жизнестойкости, по моему, особенно важно.
Я изучала природу «непотопляемости» отдельных
людей и целых организаций, пытаясь понять, поче-
му одни ломаются под грузом жизненных невзгод,
а другие до последнего сопротивляются им.
Благодаря своим изысканиям я многое узнала
о жизнестойкости, хотя до конца постичь ее тай-
ну наверняка не удастся никому, ведь способность

30
 Секреты жизнестойкости
восстанавливать­душевные силы после тяжелых
ударов — одна из величайших загадок человече-
ской натуры, как творчество или интуитивная ре-
лигиозность. И, тем не менее, продираясь сквозь
дебри психологических исследований, изучая раз-
ные истории жизни, я смогла глубже проникнуть
в сердца и умы людей, подобных Клаусу Шмидту.
Сделав это, я лучше поняла и человеческую душу
вообще.
Представления о жизнестойкости
Недавно с партнером одной консалтинговой фир-
мы (назовем его Дэниел Саваж) мы думали, как
привлечь к ним лучших выпускников бизнес-школ,
ведь не секрет, что успех в этом деле зависит имен-
но от людей. Мой собеседник сходу назвал несколь-
ко качеств, которые должны быть у соискателей:
аналитический склад ума, мощный интеллект, це-
леустремленность, добросовестность и т.д.
— А сила духа? — спросила я.
— Ну да, об этом сейчас все говорят, — ответил
он, — это модно. Кандидаты с порога сообщают
нам, что они люди выносливые и жизнестойкие.
Но если честно, то откуда им об этом знать — они
еще очень молоды. Сильный ты или нет, можно по-
нять, так сказать, лишь постфактум.
— Но стали бы вы проверять их на жизнестой-
кость, если бы умели это делать? — спросила я. —
Она важна для консультанта?
Саваж задумался. Ему было уже далеко за сорок,
все у него складывалось очень благополучно —
и в карьере, и в личной жизни. Но успех не свалил-
ся с неба. Дэниел родился в Вунсокете (штат Род-
Айленд), в бедной семье французских канадцев.
Когла ему было шесть лет, умер его отец. Дэниел
хорошо играл в футбол, благодаря чему поступил
в Бостонский университет, хотя оттуда его два раза
отчисляли за загулы и пьянство. После двадцати
он взялся за ум, женился, развелся, женился снова,
воспитал пятерых детей. Он дважды успел сколо-
тить и потерять состояние и потом вместе с партне-
рами создать фирму, которой теперь руководит.
— Да, важное, — наконец ответил он. — Пожа-
луй, даже самое важное.
Пока я собирала материал для статьи, я слышала
эти слова не раз и не два. Вот, например, что ска-
зал мне Дин Бекер, гендиректор Adaptiv Learning
Systems (эта компания из Кинг-оф-Пруссиа, штат
Пенсильвания, разрабатывает методы повыше-
ния жизнеустойчивости): «Преуспеет человек или
31
потерпит­поражение, все — больше, чем от обра-
зования, профессионализма или опыта, — зависит
от его силы духа и способности идти наперекор об-
стоятельствам. Это универсальное правило — оно
одинаково действует и в онкологической больнице,
и на Олимпийских играх, и на заседании совета ди-
ректоров».
Академическая наука обратила внимание на
проб­лему жизнестойкости лет 40 назад. Первым ею
стал заниматься Норман Гармези, ныне почетный
профессор Миннесотского университета. Пытаясь
понять, почему у больных шизофренией родите-
лей дети вырастали без каких-либо отклонений, он
пришел к выводу, что психическое здоровье в боль-
шей степени, чем считалось, зависит от способнос­
ти сопротивляться негативному воздействию.
Последнее время появилось немало теорий,
объясняющих природу жизнестойкости. Изучая
истории жертв холокоста, бывший президент Бос­
тонского психоаналитического общества и Бостонс­
кого психоаналитического института Морис Ван-
дерпол обнаружил: люди, которые не сломались
в конц­лагерях, обладали тем, что Вандерпол на-
зывал пластичным щитом. Он «сделан» из разных
«материалов», в том числе из чувства юмора. Даже
черный юмор помогал узникам хотя бы на минуту
отрешиться от своих бед и увидеть происходящее
в каком-то неожиданном ракурсе, и это их спасало.
Не менее важными для выживания Вандерпол счи-
тает способность уста­ навливать эмоциональные
связи с окружающими и наличие внутреннего пси-
хологического пространства, наглухо закрытого от
внешнего мира. Изучая людей с иным жизненным
опытом, ученые выявили другие качества, от кото-
рых зависит психологическая сопротивляемость.
Search Institute, некоммерческая организация из
Миннеаполиса, занимающаяся проб­лемами соци-
альной адаптации детей и подростков, выяснила,
что дети, которые лучше всего приспосабливаются
к внешним условиям, в трудных ситуациях вирту-
озно умеют заставлять взрослых помогать им. Еще
одно исследование показало, что наделенные силь-
ной волей к жизни подростки из бедных районов
часто бывают талантливы в спорте, что делает их
героями в глазах сверстников.
Поначалу исследователи подчеркивали огром-
ную значимость наследственности. Некоторым
людям от рождения дана особая жизненная сила,
утверждали они. В этом, конечно, есть доля истины,
но со­бранные за последнее время данные говорят
 Секреты жизнестойкости
о том, что психологической стойкости — идет ли
речь о детях, бывших узниках концлагерей или ком-
паниях, находящихся на грани разорения, — можно
научиться. Джордж Валльянт из Гарвардской меди-
цинской школы, руководитель исследований, по-
священных психологическому развитию взрослых,
обратил внимание на то, что некоторые люди — из
групп, наблюдаемых на протяжении 60 лет, — с воз-
растом становились сильнее духом. Другие психоло-
ги обнаружили, что у людей, не обладающих этим
качеством изначально, оно развивается быстрее,
чем у тех, кого наделила им природа.
Согласно большинству теорий, у жизнестойких
людей есть три особенности: здравый взгляд на
вещи; убежденность в том, что наша жизнь имеет
смысл (часто эта уверенность объясняется глубо-
кими нравственными ценностями); потрясающее
умение находить нетривиальные решения в любой
ситуации. Если вам присуще одно или два из этих
качеств, вы ­наверняка оправитесь после неудачи,
но человек — как, впрочем, и целые организа-
ции  — жизнестойкий в полном понимании этого
слова обладает всеми тремя. Рассмотрим их под-
робнее.
Здравый взгляд на вещи
Многие думают, что секрет жизненной силы кроет-
ся в оптимизме. Это так, но только если оптимизм
сочетается со здравым смыслом и не мешает нам
трезво оценивать происходящее. В экстремальной
ситуации смотреть на мир сквозь розовые очки
опасно — так недолго довести дело до катастрофы.
На эту мысль меня натолкнул Джим Коллинз, а он,
в свою очередь, пришел к этому, когда собирал ма-
териалы для книги «От хорошего к великому. По-
чему одни компании совершают прорыв, а другие
нет». Коллинз думал, что тверже всего стоят на
земле и быстрее всего восстанавливаются после
неудач компании, в  которых много оптимистов.
Чтобы проверить это свое предположение, он рас-
сказал о нем адмиралу Джиму Стокдейлу, который
восемь лет провел в лагерях Вьетнама.
Коллинз вспоминал: «Я спросил Стокдейла, кто
не дожил до осво­бождения, и он ответил: “Опти­
мисты. Те, кто говорил, что Рождество мы будем
встречать дома. А потом — что выберемся отсюда
к Пасхе. А потом — ко Дню независимости, Дню
благодарения и снова к Рождеству…” Тут Стокдейл
наклонился ко мне и тихо сказал: “Знаете, мне ка-
жется, они умерли от разочарования”».
32
Коллинз выяснил, что руководители самых силь-
ных компаний так же реалистично смотрят на
вещи, как и Стокдейл. Это вовсе не значит, что
оптимистичное восприятие жизни не играет ника-
кой роли; например, вдохнув в деморализованных
подчиненных веру в собст­венные силы, начальник
может изменить их настрой. Но в трудные времена
куда важнее способность объективно, даже с нот-
кой пессимизма, оценивать происходящее.
Спросите себя: «Правильно ли я понимаю —
и принимаю ли — положение, в котором нахожусь?
Как его оценивает моя организация?» Задавать
такие вопросы полезно, тем более что большин-
ство людей интуитивно отторгает неприятную
информацию. Смотреть правде в глаза трудно, по-
рой даже мучительно. Давайте вспомним историю
выживания одной компании: на ее примере мы
поймем, что это значит — объективно оценивать
дейст­вительность.
До 11 сентября 2001 года офисы инвестбанка
Morgan Stanley находились во Всемирном торго-
вом центре. В его Южной башне, на 22 этажах  —
с 43-го по 74-й, работало около 2700 сотрудников
компании. В тот страшный день в 8:46 первый са-
молет врезался в Северную башню, и уже через ми-
нуту, в 8:47, в банке началась эвакуация персонала.
Когда через 15 минут в Южную башню врезался
второй самолет, причем на уровне этажей, принад­
лежавших Morgan Stanley, в офисе никого почти не
было. В итоге банк потерял лишь семь человек.
Конечно, компании повезло, что террористы на-
чали атаку не с Южной башни. Cantor Fitzgerald,
помещения которой были разрушены первыми,
не могла спасти своих людей. Тем не менее имен-
но благодаря хладнокровию и трезвому реализму
руководителей Morgan Stanley удалось воспользо-
ваться этим везением. Однажды, в 1993 году, в ВТЦ
уже прогремел взрыв: тогда шесть человек погиб-
ли, более тысячи были ранены. После случивше-
гося в Morgan Stanley поняли, что террористы не
отступятся, а значит, работа в здании, символизи-
рующем коммерческую мощь США, сопряжена
с риском.
Придя к такому выводу, в банке запустили
программу подготовки к чрезвычайным си-
туациям, рассчитанную на сотрудников всех
уровней. Мало где люди серьезно относятся к
такого рода учениям, но в Morgan Stanley все
было иначе. Рик Рескорла, начальник службы
безопасности подразделения, обслуживавшего
 Секреты жизнестойкости
индивидуальных­инвесторов, взялся за дело с
армейской педантичностью. Ветеран Вьетнамс­
кой войны, Рескорла по личному опыту знал,
как выживать в самых ужасных условиях; он сде-
лал все, чтобы люди твердо заучили правила по-
ведения в чрезвычайных обстоятельствах. Ког-
да 11 сентября 2001 года террористы атаковали
Северную башню, Рескорла по громкой связи об-
ратился к сотрудникам Morgan Stanley, призвав
всех сохранять спокойствие и действовать так, как
их учили на занятиях, — хотя некоторые комен-
данты убеждали людей, что им ничего не
грозит и эвакуироваться незачем. К не-
счастью, сам Рик Рескорла был одним из
тех семи, кто не успел спастись.
«Если вы предоставляете финансовые
услуги, то на всякий случай у вас должны
быть резервные мощности для хранения
информации — это обязательное условие
существования вашего бизнеса», — считает прези-
дент Morgan Stanley Роберт Скотт. И компания ока-
залась готовой к самым маловероятным событиям.
У нее была не одна, а целые три запасные площад-
ки, на которых сотрудники могли бы работать, если
основные помещения будут разрушены. «Десятого
сентября содержать их казалось неоправданным
расточительством, — говорит Скотт. — Двенадца-
того — уже гениальной предусмотрительностью».
Наверное, это и правда было гениальной пред-
усмотрительностью, и, без сомнений, компания на
деле доказала свою жизнеспособность. Когда мы
трезво смотрим на мир, мы готовимся к самым экс-
траординарным ситуациям. Мы учимся выживать
еще до того, как в этом возникает необходимость.
В поисках смысла
Способность объективно воспринимать действи-
тельность тесно связана со вторым важнейшим
фактором жизнестойкости — умением даже в са-
мые трудные времена не разочаровываться в жиз-
ни. Все мы знаем людей, которые по малейшему
поводу впадают в отчаяние. Они считают себя
жертвами вселенской несправедливости, а пото-
му испытания ничему их не учат. В то же время
люди, сильные духом, во всем, что бы ни выпа-
ло на их долю, находят положительные стороны
и из всего извлекают уроки; тем самым они напол-
няют смыслом свою жизнь и жизнь окружающих.
У меня есть подруга — назову ее Джеки Озо,  —
которая десять лет страдала маниакально-
депрессивным­психозом. Сейчас у нее все
в порядке: она занимает высокую должность
в крупном издательст­ве, активно участвует в жиз-
ни церковной общины, у нее хорошая семья. Ког-
да ее спрашивают, как она преодолела свой недуг,
Джеки отвечает: «Обычно говорят: “Почему это
случилось со мной?” А я говорила: “Почему не со
мной?” Конечно, за время болезни я многое поте-
ряла, но приобрела гораздо больше. У меня поя-
вились замечательные друзья, они поддерживали
и придавали смысл моей жизни».
Находя смысл жизни, люди
наводят мосты между
настоящим с его тяготами
и светлым будущим.
По мнению большинства исследователей, нахо-
дя смысл жизни, люди наводят мосты между нас­
тоящим с его тяготами и светлым будущим, что
помогает им выносить самые чудовищные страда-
ния, физические и душевные. Эту мысль прекрас-
но сформулировал австрийский психиатр, бывший
узник Освенцима Виктор Франкл, в концлагере
испытавший на себе и своих товарищах методику
лечения смыслом.
В книге «Человек в поисках смысла» он описал,
как изобрел ее. Однажды утром он шел из лагеря
на работу, решая дилемму — стоит ли обменять по-
следнюю сигарету на миску супа, и с ужасом думая
о том, что теперь придется работать под началом
нового надзирателя-садиста. Невыносимо болели
распухшие от голода, подмороженные и нарыва-
ющие ноги. Он чувствовал, что больше не в состо-
янии выносить голод, холод и боль. Смертельная
тоска охватила его при мысли о нелепости такого
существования. Но Франкл понял, что сможет вы-
жить, только если найдет какую-нибудь цель. Тогда
он представил себе, как стоит на кафедре в боль-
шом, красивом и теплом конференц-зале, высту-
пает с докладом «Психотерапия в концентрацион-
ном лагере» и рассказывает о том, через что ему
пришлось пройти. Конечно, он не был уверен, что
выживет, но он поставил перед собой несколько
конкретных задач, и это помогло ему отрешиться
от своих страданий. Позже Франкл писал: «Нет
такой ситуации, в которой жизнь не дала бы нам
возможность найти смысл, и нет такого человека,
33
 Секреты жизнестойкости
для которого жизнь не держала бы наготове какое-
нибудь дело».
Большинство коуч-программ, посвященных про-
блеме жизнеспособности бизнеса, основано на ме-
тоде Франкла. Деловые люди часто ссылаются на
его работы, что было для меня полной неожидан-
ностью. «Проводя тренинги по жизнестойкости,
или, как мы это называем, выносливости, мы помо-
гаем людям увидеть смысл в повсе­дневности,  —
Умение выживать — это  Johnson систему ценностей называют
рефлекс, глубинная особенность
мировосприятия.
говорит Сальваторе Мадди, профессор психоло-
гии Калифорнийского университета и директор
Института выносливости. — Когда люди начина-
ют ощущать эффект от наших занятий, они спра-
шивают: “Так это и есть психотерапия?” Но пси-
хотерапия нужна тем, у кого жизнь разбилась
и кому ее нужно заново собирать по кусочкам.
Наша цель — научить людей позитивному взгля-
ду на жизнь. Наверное, этому должны учить дома
или в школе, но вместо родителей и учителей
этим занимаемся мы».
Часто задача, стоящая перед такого рода специ-
алистами, оказывается куда труднее, чем кажется.
Смысл — вещь эфемерная, и, если вы нашли его,
это не значит, что однажды вы не разочаруетесь
в нем и вам не придется искать новый. Наглядный
пример — судьба Солженицына, человека, который
прошел войну и ГУЛАГ, победил рак. Лишенный
совет­ского гражданства, он обосновался в тихом
благополучном Вермонте — и не смог смириться
с «инфантильностью Запада». Он не нашел реаль-
ного смысла в свободе западного мира, которую
считал разрушительной и безответственной. Выве-
денный из равновесия высказываниями оппонен-
тов, он укрылся от мира за забором своего дома и
редко появлялся на публике. В 1994 году Солжени-
цын вернулся в Россию.
Коль скоро жизнестойкость зависит от умения на-
ходить смысл, неудивительно, что у самых сильных­
духом людей и самых преуспевающих организа-
ций есть четкая система ценностей. Эти ценности
наполняют существование смыслом, помогая пра-
вильно оценивать происходящее и самим строить
34
свою жизнь. В наши дни верность принципам не
в чести, но ведь не случайно самой жизнестойкой
организацией оказалась католическая церковь, во
многом благодаря незыблемости своих ценнос­тей
пережившая за 2000 лет бесчисленные вой­ны, ере-
си, раскол и падение нравов. У компаний-долгожи-
телей тоже есть моральные кодексы, и свою мис-
сию они видят не только в зарабатывании денег.
Очень часто, описывая свои морально-этические
установки, они используют религиоз-
ную лексику. В корпорации Johnson &
«кредо»  — она изложена в брошю-
ре, которую вручают каждому нович-
ку. А в UPS говорят о своей «высшей
цели».
Система ценностей жизнеспособ-
ных организаций почти не изменяется с годами и в
трудные времена служит им опорой. Гендиректор
UPS Майк Эскью считает, что стремление к «выс-
шей цели» помогло компании оправиться после
того, как в  1997  году большая часть сотрудников
впервые вышла на забастовку (люди протестова-
ли против намерения топ-менеджмента изменить
установленное еще основателем UPS Джимом Кей-
си правило, согласно которому акции должны при-
надлежать только сотрудникам). «Это было ужас-
ное время, — вспоминает Майк Эскью. — Словно
большую семью­расколола жестокая распря. У
каждого были друзья по обе стороны баррикад,
и решить, кого поддержать, было очень трудно.
Спасла нас “высшая цель”. К какому бы лагерю ни
примыкали люди, у всех были одни и те же мораль-
ные ориентиры. Эти ценности — тот стержень, на
котором держится наша компания, они остаются
неизменными, и мы всегда руководствуемся ими
в важных решениях. Мы можем менять стратегию,
иначе формулировать нашу миссию, но только не
ценности».
Заимствованные из религиозного словаря вы-
ражения «система ценностей», «кредо», «выс-
шая цель», «предназначение» в деловом мире
наполняются новым смыслом. Компания может
исповедовать этически весьма спорные прин-
ципы и  при этом быть исключительно живучей.
Вспомним хотя бы «непотопляемую» Phillip
Morris: общество давно ополчилось на нее, тем
не менее она демонстрирует поразительную со-
противляемость. Как отмечает Джим Коллинз,
у Phillip Morris своя система ценностей — пусть
 Секреты жизнестойкости
даже кто-то и не со всем согласен; например, здесь
считают, что «курение — это осознанный выбор
взрослых людей». Руководство разделяет эти
принципы, что отличает Phillip Morris от других
табачных компаний. Заметим, что с точки зрения
морали жизнестойкость — качество нейтральное,
ни положительное, ни отрицательное. Это лишь
умение не сломаться в трудных условиях. Как
писал Виктор Франкл, «в целом, выжили только
те, кто после мучительных скитаний по лагерям
перестал проявлять щепетильность
в борьбе за жизнь; эти люди пользо-
вались любыми средствами — чест- Все зависит от силы духа человека
ными и не очень… лишь бы спасти
себя. Мы, вернувшиеся из ада… зна-
и способности идти наперекор
ем: лучшие остались там навсегда».
От принципов, этичных или нет,
жизнестойкость организации за-
висит куда больше, чем от наличия в ее штате
людей с железной волей. Если такие сотрудники
по-разному смотрят на вещи, в своих решениях и
действиях они будут противоречить друг другу, и
тогда компания не устоит в кризисные времена.
Если же слабость организации становится очевид-
ной, самые «живучие» люди уйдут, чтобы не ста-
вить под угрозу собственное благополучие.
Незаурядная находчивость
Третья составляющая жизнестойкости — умение
неординарно решать проблемы, обходясь, так ска-
зать, подручными средствами. Вслед за француз-
ским антропологом Клодом Леви-Строссом пси-
хологи стали называть это умение «бриколажем».
В книге «Неприрученная мысль» Леви-Стросс пи-
шет: «В своем прежнем значении глагол bricoler
употребляют, когда говорят об игре в мяч, бильяр-
де, охоте и верховой езде и хотят вызвать ассоциа-
цию с неожиданным движением — отскакивающе-
го мяча, лошади, которая сходит с прямой, чтобы
обойти препятствие».
В современном языке «бриколаж» означает
способность виртуозно находить замену привыч-
ным инструментам и материалам. Люди, которых
французы называют бриколерами, без конца что-
нибудь мастерят: собирают из того, что под рукой,
радиоприемники или ремонтируют свои машины,
неожиданным образом применяя вещи «из другой
оперы». «В наши дни бриколер — это тот, кто тво-
рит, пользуясь подручными средствами, а не сред-
ствами, используемыми специалистами», — такое
35
определение дает сам Леви-Стросс. В конц­лагерях
самые «живучие» узники никогда не ленились
подбирать обрывки проволоки или веревки. Они
потом могли пригодиться — чтобы, скажем, почи-
нить развалившийся ботинок. В морозы это было
равносильно спасению от смерти.
Такие люди выходят победителями из любых си-
туаций, даже, казалось бы, тупиковых. У меня есть
двое знакомых, назовем их Пол и Майк; они жили
в одной комнате, пока учились в университете.
обстоятельствам.
Окончив его, молодые люди вместе основали свое
дело — стали продавать учебные материалы шко-
лам, предприятиям и консалтинговым фирмам.
Поначалу дела шли превосходно, но экономиче-
ский кризис начала 1990-х нанес их бизнесу силь-
ный удар: многие клиенты отказались от их услуг.
Тогда же Пол развелся с женой и, впав в депрессию,
почти перестал работать. Майк предложил Полу
выкупить его долю в компании, но тот вдруг затеял
судебную тяжбу, считая, что Майк хочет обманом
завладеть всем бизнесом. В такой ситуации многие
сдались бы, но только не Майк. Пока дело рассмат­
ривалось в многочисленных судах, он всячески
поддерживал компанию на плаву и искал самое
перспективное направление работы. В конце кон-
цов Майк стал поставлять пособия по английскому
языку русским и китайским компаниям. Позже он
начал издавать информационные бюллетени для
клиентов, а какое-то время даже писал для своих
конкурентов сценарии видеороликов. И когда суд
вынес решение в его пользу, Майк был владельцем
совершенно другого, гораздо более солидного, чем
прежде, бизнеса.
Бриколаж бывает и более изысканным. Лауреат
Нобелевской премии Ричард Фейнман в своей кни-
ге «Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман!» при-
водит пример того, что я назвала бы интеллекту-
альным бриколажем. Просто из любознательности
Фейнман освоил ремесло взломщика сейфов, при
этом он не только досконально изучил техничес­
кую сторону вопроса, но и убедился: чтобы вычис-
лить секретные коды, нужно понимать психологию
 Секреты жизнестойкости
владельцев сейфов. Фейнман вскрыл немало
сейфов­в Лос-Аламосской национальной лабора-
тории, где создавалась первая американская атом-
ная бомба, предположив, что физики-­ теоретики
не станут произвольно выбирать цифры для кода,
а возьмут последовательность с  каким-нибудь ма-
тематическим значением. И правда, три сейфа,
в которых хранилась вся информация об атомной
бомбе, были закрыты на один и тот же шестизнач-
ный код  — 2,71828, основание натуральных лога-
рифмов.
В сильных организациях всегда немало талантли-
вых, творческих людей, хотя, конечно, не все они
Ричарды Фейнманы. Компании, которые крепко
стоят на ногах, считают находчивость очень важ-
ным качест­­вом. Скажем, водители UPS могут де-
лать все, что считают нужным, — лишь бы посыл-
ки доставлялись вовремя. Гендиректор UPS Майк
Эскью говорит: «Для нас главное — чтобы люди
точно выполняли свою работу. Если для этого нуж-
но придумать что-то неожиданное, мы только за.
Иначе мы просто не могли бы делать то, что делаем.
Никогда ведь не знаешь, вдруг сломается светофор,
спустит шина, водой снесет мост… Если сегодня на
Луисвилл обрушится снежная буря, наши шоферы
соберутся и вместе придумают, как быть. И не по-
тому, что их кто-то заставляет — просто у нас так
принято».
Благодаря этому в 1992 году компания развози­
ла посылки на юго-востоке Флориды уже спустя
сутки после того, как там пронесся ураган Эндрю,
ущерб от которого исчислялся миллиардами дол-
ларов. Люди ночевали в машинах, потому что их
дома превратились в руины, — и даже им вовремя
доставляли посылки: их обрабатывали в резерв-
ном сортировочном пункте. Отчасти благодаря
находчивости своих сотрудников компания воз-
обновила работу сразу после катастрофы. И когда
водители, совсем как в «мирные времена», вручали
посылки только что испытавшим потрясение лю-
дям, это вселяло в них уверенность, что жизнь на-
ладится.
Конечно, в UPS не считают, что надо отменить
любые рамки и позволить каждому импровизиро-
вать, как ему вздумается. На самом деле здесь поч-
ти армейская дисциплина, которая регулируется
множеством правил и нормативов. По словам
Эскью, «в UPS особенно ценится пунктуальность
и  дисциплина, по­ этому водители всегда кладут
ключи в одно и то же место, определенным образом
36
запирают двери, носят форму». Эскью считает­, что,
хотя кому-то эти правила могут показаться слиш-
ком суровыми, благодаря им UPS и сумела быстро
оправиться после урагана Эндрю. Каждый точно
знает, что именно должен делать, чтобы продол-
жать работать.
С этим согласен и Карл Уэйк из Школы бизнеса
Мичиганского университета (Анн-Арбор), где он чи-
тает лекции по организационному поведению и ор-
ганизационной психологии. Уэйк пишет: «В непред-
виденных ситуациях люди действуют шаблонно, по
привычке. Глупо ждать, что в момент смертельной
опасности они будут фонтанировать творческими
идеями». Иными словами, правила и нормативы
хоть и лишают некоторые компании творческой
жилки, но делают их непотопляемыми в бурные
времена.
Клаус Шмидт, репортер, о котором я рассказыва-
ла в начале, умер пять лет назад, но, даже если бы
он и был жив, вряд ли я стала бы брать у него интер-
вью на эту тему. Как-то дико было бы спрашивать
его: «Клаус, ты и правда принимал окружающий
мир таким, как он есть? Находил смысл во всех сво-
их невзгодах? Возрождался ли ты после очередной
трагедии в  личной жизни или неудачи в професси-
ональной благодаря умению неординарно решать
проблемы?» Очень может быть, что он не нашел бы,
что ответить. По-моему, такие люди редко осознают
свой дар. Они не придают значения своему умению
сопротивляться ударам судьбы и очень часто все
объясняют просто удачей.
Конечно, удача важна. Сотрудникам Morgan
Stanley повезло, что они работали в Южной башне
и их хорошо учили на занятиях по безопасности.
Но быть удачливым — не значит быть жизнестой-
ким. Умение выживать — это рефлекс, глубинная
особенность мировосприятия. Жизнестойкие люди
и организации не приукрашивают реальность,
не  сетуют на судьбу, находят смысл в страданиях
и могут из ничего сделать нечто нужное. В этом суть
жизнестойкости. Но едва ли нам удастся раскрыть
ее секрет до конца.
Дайан Кутю (Diane L. Coutu) — старший редактор
HBR до 2008 г.
 Нужны деньги? Поскребите по сусекам
Нужны деньги?
Поскребите по сусекам
На дворе финансовый кризис, и компаниям позарез нужны деньги.
Где их раздобыть? Посмотрите повнимательнее,
как вы распоряжаетесь своими оборотными средствами.
Кевин Кайзер, Дэвид Янг
В
годы бурного экономического роста компа-
нии легкомысленно обращались со своими
оборотными средст­вами. Зачем ломать голо-
ву, думая, как бы побольше выжать из них, если во-
круг и так полно доступных денег? Тем более что,
не ровен час, из-за такой экономии уменьшится от-
четная прибыль или процент прироста продаж. Но
сегодня ситуация в корне изменилась: источники
финансирования и кредитования обмелели, потре-
бители затягивают пояса, поставщики сокращают
сроки оплаты заказов. Миром опять правят деньги.
А раз так, то пора разобраться с тем, как вы распо-
ряжаетесь своими оборотными средствами. Очень
вероятно, что вполне солидный капитал лежит у
вас без движения в виде дебиторской задолжен-
ности и товарно-материальных запасов и вы легко
можете превратить эти активы в деньги — если, ко-
нечно, откажетесь от прежних методов управления
оборотными средствами.
В этой статье мы рассмотрим шесть самых типич-
ных ошибок, которые совершают компании в отно-
шении своих оборотных средств. Исправьте их, и у
вас появятся свободные деньги, а значит, над вами
не нависнет дамоклов меч финансового краха и вы
спокойно переживете нынешнюю рецессию.
Равнение на прибыль
В условиях экономического спада вы окажете боль-
шую услугу своей компании, если перестанете
37
пользоваться обычными для «мирного» времени
показателями эффективности работы менеджеров,
основанными на прибыльности.
Представим себе, что вы менеджер по закупкам и
вашу работу оценивают по вашему вкладу в отчет-
ную прибыль. В какой-то момент поставщик пред-
лагает вам купить товара больше, чем н
­ ужно ком-
пании. Взамен он обещает скидку. Если вы пойдете
на эту сделку, то потраченные на излишки деньги
будут заморожены. Затраты на хранение и обслу-
живание материально-товарных запасов не отра-
жаются в отчете о прибылях и убытках, и потому
вы вряд ли откажетесь от подобного предложения,
даже если потрудитесь подсчитать, что с учетом
всех издержек потеряете больше, чем получите на
скидке. Более того, если вы не примете это «вы-
годное» предложение, то понесете материальный
ущерб, ведь ваши заработки привязаны к общей
прибыли. И никто не посмотрит, что вы пеклись
лишь о благе компании.
В какой бы области ни работало ваше пред-
приятие, в производстве или сфере услуг, оно
не угодит в эту ловушку, если, оценивая рабо-
ту менеджеров, вы исходите из данных балан-
сового отчета, а не только показателей прибы-
ли. Ведь в таком случае ваши менеджеры сами,
без лишних напоминаний, подсчитывают все
издерж­ки и доходы и ищут самое правильное
решение.
 Нужны деньги? Поскребите по сусекам
То же самое можно сказать и про любую другую
«ипостась» оборотных средств. Взять, к примеру,
дебиторскую задолженность. Предположим, вы
намереваетесь сократить срок платежей для кли-
ентов с 30 до 20 дней. Вы анализируете, как новое
правило отразится на ваших заказчиках, и ваши
расчеты показывают: чтобы компенсировать им
потери, которые они понесут при более жестких
условиях оплаты, вам придется снизить цены на
1%, к тому же количество продаваемых вами еди-
ниц товара сократится на 2%. В результате ваша
чистая прибыль от основной деятельности за год
сократится на $1 млн.
С другой стороны, если ежедневный объем про-
даж в компании составляет $2 млн, то, сокращая
отсрочку платежей на десять дней, вы можете вы-
свободить за это время $20 млн. Допустим, упу-
щенная прибыль при альтернативном использо-
вании средств достигает 10% (то есть, инвестируя
эти деньги, вы могли бы получить 10-процентную
прибыль). В этом случае вам следует не задумыва-
ясь пожертвовать $2 млн прибыли. Решение оче-
видно. Если ваши расчеты показывают, что в буду-
щем прибыль снизится больше, чем на $2 млн, то,
наверное, вам не следует изменять сроки оплаты.
А если, судя по вашим расчетам, сумма, на кото-
рую уменьшится годовая прибыль, будет меньше,
чем прибыль, полученная благодаря более эф-
фективному использованию $20 млн, то вам без-
условно следует уменьшить отсрочку.
В трудные времена, которые мы сейчас переживаем,
компании считают каждую копейку. К счастью, у многих
есть резервы — средства, частично замороженные в про-
изводственном цикле. Проведите ревизию, ведь в период
бурного роста большинство небрежно относилось к своим
оборотным средствам.
Компании обычно совершают одни и те же ошибки в отно-
шении своих оборотных средств, иногда сразу несколько.
Они ориентируют­ся только на показатели прибыли; при-
вязывают доходы своих торговых агентов только к объему
продаж; придают излишнее значение качеству; одинаково
подходят к дебитор­ской и кредиторской ­задолженности;
пользуются коэффициентами текущей и срочной ликвид-
ности; сравнивают себя с основными конкурентами.
Стоит лишь исправить эти ошибки, и компания высвободит
большое количество денег. Но главное —
создавать такую корпоративную культуру, при которой
за финансовое здоровье предприятия отвечает каждый
сотрудник.
38
Проиллюстрируем это на примере металлур-
гической компании, у японского подразделения
которой дебиторская задолженность достигала
заоблачного уровня. Когда эту компанию приоб-
рел фонд прямых инвестиций, новое руководство
потребовало, чтобы сотрудники отдела продаж
за неделю до окончания срока оплаты начинали
обзванивать клиентов и напоминать им об этом.
Продавцы возмущались: так мы растеряем всех
клиентов. Но первый вице-президент утихомирил
народ всего одним простым вопросом: «А как, по-
вашему, отреагировали бы клиенты, если бы вы
намеренно задержали отгрузку оплаченного ими
товара? Думаете, они не оборвали бы вам теле-
фон?» — «Ну пожалуй», — признали продавцы.
«Тогда те, кто обычно долго тянет с оплатой, вряд
ли удивятся нашим звонкам». Увидев проблему
с такой стороны, продавцы охотно согласились
с новым правилом.
В результате сроки оплаты заказов сократи-
лись в среднем со 185 до 45 дней, благодаря чему
компания высвободила $115 млн, а стоимость ка-
питала уменьшилась на $8 млн в год. Продажи
и  вправду несколько просели, но валовая при-
быль уменьшилась лишь на $3 млн. То есть со-
кращение дебиторской задолженности ощутимо
перекрыло потери от уменьшения объема про-
даж. Мы призываем все компании именно так
смотреть на дело.
Привязка зарплат продавцов
к объему продаж
Хотя доходы большинст­ва руководителей зави-
сят, в числе прочего, от их успехов в деле сни-
жения издержек (даже если речь идет только
о  показателях, которые отражаются в отчетах
о прибылях и убытках), к рядовым сотрудникам
редко подходят с такой меркой. Особенно этим
грешат отделы продаж; заработки торговых
агентов обычно привязаны к объему продаж
в денежном или товарном выражении. У этого
принципа сразу несколько недостатков.
Прежде всего, продавцам выгодно заключать
как можно больше сделок, что они и делают
любой ценой. Понятно, почему они часто без
особых на то оснований предоставляют клиен-
там самые выгодные условия оплаты, даже если
это противоречит интересам компании: для них
главное — лишь бы товар «ушел». Они всегда го-
товы дать отсрочку по платежам и не слишком
 Нужны деньги? Поскребите по сусекам
ревностно следят за тем, вовремя ли переведе-
ны деньги за выполненные заказы. Боясь, что на
складе в нужный момент не окажется нужного
товара и из-за этого сорвется сделка, они требу-
ют, чтобы склады всегда были забиты под завяз-
ку. Высокий уровень дебиторской
задолженности вкупе с огромны-
ми материально-торговыми за-
пасами означает, что из оборота
изъяты и заморожены огромные
суммы денег.
И это очень досадно, ведь гра-
мотная система мотивации тор-
гового персонала творит чудеса:
продажи быстро начинают при-
носить живые деньги. И часто
для этого не приходится перекра-
ивать систему оплаты труда. По-
рой достаточно просто объяснить
людям, что продажи на самом
деле не сводятся к самой сделке.
Это хорошо поняли в металлур-
гической компании, когда ее ру-
ководство стало проводить более
жесткую политику в отношении
задержек оплаты. Поскольку те-
перь торговые агенты обзвани-
вают заказчиков, они чаще об-
щаются с ними — и в компании
лучше представляют себе их фи-
нансовое положение. Появилась
возможность заранее выявлять
ненадежных и переводить их на
новые правила оплаты — при до-
ставке заказа — еще до того, как
их финансовые проб­лемы станут
очевидны. (Когда один клиент
оказался неплатежеспособным,
никакого урона компания не по-
несла, так как в контракте с ним
были оговорены новые правила.)
В результате количество просро-
ченных или безнадежных плате-
жей сократилось с 12 до 0,5%, что
дало компании лишние $3 млн
в год.
Или возьмем глобального про-
изводителя оборудования для
электростанций и распредели-
тельных сетей. Большая часть его
продукции шла в развивающиеся страны, в част-
ности в Китай. Однако китайские компании очень
подолгу не платили за поставки. В результате де-
биторская задолженность росла, и судьба неко-
торых контрактов вообще была неясна. В конце
Шесть правил: чего нельзя делать
с оборотными средствами
1. Не равняйтесь на отчет о прибы-
ли. В нем не отражаются многие виды
издержек, поэтому менеджеры нераз-
умно увеличивают объемы материаль-
но-товарных запасов и дебитор­скую
задолженность, замораживая тем
самым оборотные средства.
Пример. Металлургическая компания
сократила срок оплаты
для клиентов заказа со 185 до
45 дней. Объем продаж несколько
уменьшился, но компания за год
сэкономила $8 млн благодаря
снижению стоимости капитала, что
с лихвой компенсировало потерю
в доходе.
2. Не привязывайте доходы
продавцов к объему продаж. Если
заработки торговых представителей
зависят только от числа набранных
ими заказов, они не считают своей
обязанностью следить за тем, чтобы
клиенты платили вовремя.
Пример. В той же металлургической
компании менеджерам удалось
подключить продавцов к сбору
дебиторской задолженности.
В результате принятых мер
количество просроченных или
безнадежных платежей сократилось
с 12 до 0,5%, что дало компании
дополнительно $3 млн в год.
3. Не переоценивайте значение
качества. Если оплата труда
сотрудников, занятых в производстве,
напрямую зависит от качества
продукции, они будут бесконечно
совершенствовать ее, замедляя
тем самым производственный цикл.
Пример. Производственный
цикл европейской компании,
выпускающей системы приводов
для электрогенераторов, был почти
в разы длиннее, чем у конкурентов.
При этом ей не удалось
дополнительные издержки,
связанные с исключительным
качеством своих приводов,
39
восполнить более высокой ценой.
Отказавшись от ненужных
заказчикам функций, которые те все
равно не могли оценить, компании
удалось на 20 дней сократить
производственный цикл и уменьшить
объем складских запасов. Благодаря
этому она высвободила €20 млн.
4. Не пытайтесь ввести единые
сроки платежей по дебиторской
и кредиторской задолженности.
Ваше положение относительно
поставщиков и клиентов может
быть разным.
Пример. Когда французский
производитель бытовых
электроприборов стал
индивидуально формулировать
условия для ключевых поставщиков
и клиентов, он высвободил €35 млн,
что очень неплохо для компании
с годовым оборотом менее €450 млн.
5. Не пользуйтесь коэффициентами
текущей и срочной ликвидности.
На эти показатели ориентируются
банки, принимая решение
о предоставлении кредитов, поэтому
компании стараются максимально
их поднять.
Пример. Глава французской
компании, производящей товары
народного потребления, в 2001 году
с гордостью заявил, что ее
коэффициент текущей ликвидности
вырос со 110 до 200%, а срочной —
с 35 до 100%. Через полгода компания
объявила себя банкротом.
6. Сравнивайте себя не только
с основными конкурентами. Если
показатели оборотных средств выше,
чем в среднем по отрасли, то компании
теряют бдительность, а это опасно.
Пример. Только когда глава Dell
Computers Майкл Делл сравнил
свои показатели оборотных средств
с показателями розничных сетей, он
понял, к чему на самом деле нужно
стремиться.
 Нужны деньги? Поскребите по сусекам
концов руководство потребовало, чтобы отдел
продаж исправил ситуацию. В ответ его сотруд-
ники заявили, что вести дела с китайцами нужно
«гибко», особенно в вопросах оплаты, и что, пой-
дя на более жесткие условия, компания потеряет
значительную долю рынка.
Когда не оправдала себя и «гибкость», руковод-
ство корпорации сформировало специальную
группу, которой поручили детально разобраться
в причинах неудачи на китайском рынке. Оказа-
лось, что все дело было в чрезмерных ценах: рас-
тянутыми сроками оплаты клиенты компенсиро-
вали свои высокие издержки.
К тому же, как выяснилось, продавцы часто
неправильно оформляли доку-
менты, из-за чего корпорации
не удавалось вовремя получать Даже если по­требитель готов пла-
деньги по счетам-фактурам. Как
только эти проблемы устрани-
тить за качест­во, нужно хорошо по-
ли, она перешла на обычные нимать, во что оно обходится вам.
для отрасли правила оплаты.
Благодаря совсем несложным
мерам дебиторская задолженность резко сократи-
лась, и корпорация, совокупный торговый оборот
которой составлял $400 млн, высвободила более
$10 млн. Состояние дебиторской задолженности
заметно улучшилось, а ее доля рынка нисколько
не сократилась.
Приоритет качества
На производстве, как и в сфере продаж, основная
проблема управления оборотными средствами
тоже упирается в несовершенство системы стиму-
лирования. Работу сотрудников производствен-
ных подразделений часто оценивают по показате-
лям качества, таким, например, как процент брака
готовой продукции. И это понятно, ведь гарантий-
ное обслуживание довольно дорого обходится
компании, а слухи о недостаточно высоком каче-
стве быстро распространяются и больно бьют по
репутации компании.
Конечно, контроль качества способствует умень-
шению этих издержек, но в то же время из-за него
обычно удлиняется производственный цикл и в
результате оборотные средства замораживаются в
полуготовых продуктах. Руководители-производ­
ственники европейской компании, выпускающей
системы приводов для электрогенераторов (ее го-
довой оборот составляет €1 млрд), ежегодно полу-
чали премию за выполнение или перевыполнение
40
плана по снижению доли брака, а также за увели-
чение количества функций производимых систем.
Продукция компании издавна славилась высочай-
шим качеством, что очень ценили ее постоянные
клиенты, но со временем производственный про-
цесс так усложнился, что производственный цикл
стал в три раза длиннее, чем у конкурентов.
Когда мы спросили, действительно ли клиенты
ценят столь пристальное внимание к качеству,
руко­водство компании не задумываясь ответило,
что это — предмет особой гордости компании и
именно поэтому клиенты держатся за нее обеими
руками. А готовы ли ваши клиенты восполнять
ваши издерж­ки на высокое качество и понимают
ли, за что платят? Ответ был следующим: нет, не
готовы, но ведь им обычно не хватает инженер-
ных знаний и потому они не могут как следует ра-
зобраться в исключительном качестве приводов.
Постепенно руководители компании поняли,
что хватит нахваливать уникальность своей про-
дукции и пытаться убеждать клиентов, что вы-
сокая цена стоит того; куда лучше уменьшить
производственные издержки, набегающие за
длинный производственный цикл. Сократив его
и отказавшись от ставки на исключительность,
компании удалось на 20 дней ускорить срок вы-
пуска продукции. И хотя производственный цикл
все равно был длиннее, чем у конкурентов, ком-
пания высвободила €20 млн.
В ассортименте итальянского производителя
продуктов питания значительную долю занима-
ли продукты, приготовление которых требовало
от 12 до 24 месяцев. Они были самими дорогими,
и на них приходилась практически четверть все-
го объема продаж компании. Однако они были и
наименее прибыльными — по вине все того же
длинного производственного цикла. Когда мы
работали с компанией, ее руководство пыталось
убедить нас в том, что эти продукты приносят
значительную прибыль, что они придают особый
шик ее брэнду и что без них ни в коем случае не
обойтись.
 Нужны деньги? Поскребите по сусекам
Только когда разразился экономический кри-
зис, руководство наконец признало, что компа-
нии не по ­карману долгий процесс выдержки ка-
чественных продуктов и что огромные издержки
на него ничем уже не оправдать. Реструктуриро-
вав производст­во, в том числе передав некоторые
виды работ на аутсорсинг, компании удалось вы-
свободить десятки миллионов евро, омертвлен-
ных в полуготовой продукции. И хотя качество
ее несколько снизилось, потребители разницы не
заметили и валовая прибыль почти не пострада-
ла. Поскольку валовая прибыль осталась преж-
ней при меньших оборотных средствах, рента-
бельность инвестиций компании резко выросла.
Мораль истории такова: даже если по­требитель
готов платить за качест­во, нужно хорошо пони-
мать, во что оно обходится вам. Чуть-чуть смягчив
свои требования к качест­ву ради значительного
повышения эффективности, компания может вы-
свободить значительные денежные средства не
в ущерб собственной репутации.
Те же условия с клиентами, что
и с поставщиками
Многие компании предлагают клиентам те же
условия, на которых они сами работают с по­
ставщиками. Если поставщик пересматривает
их в свою пользу, предприятие, чтобы воспол-
нить образовавшийся недостаток денег, ужесто-
чает свою кредитную политику. А все потому,
что принято считать, будто взаимоотношения
с  клиентами симметричны взаимоотношениям
с  по­
ставщиками. Однако, если посмотреть на
розничную торговлю, ошибочность этого пред-
положения станет очевидной. Сетевые рестора-
ны быстрого питания вроде McDonald’s обычно
расплачиваются с поставщиками в течение 30—
45 дней. Значит ли это, что и их посетители могут
заплатить за обед спустя 45 дней?
На самом деле ваши долги и долги ваших клиен-
тов — вещи разные, и подходить к ним нужно по-
разному. Взвешивая, какие условия поставщика
стоит принять и какие — предоставить клиентам,
нужно учитывать многие факторы, например,
насколько ваша позиция сильнее позиции по-
ставщика или клиента. Важно также не упустить
из виду накал конкуренции, структуру отрасли
и издержки на смену поставщика. Помните, что
в каждом конкретном случае сам набор этих фак-
торов и их значимость будут разными. ­Бывает,
41
по отношению к поставщику компания находится
в более выгодном положении, чем по отношению
к заказчику. Ясно, например, что с поставщиком
можно не церемониться, если издержки на его
смену невысоки. Если же клиент легко найдет за-
мену вашим товарам, придется подлаживаться
под него.
Проиллюстрируем эту мысль примером. Как
извест­но, на автомобильном рынке предложение
превышает спрос, поэтому издержки потребите-
лей на переход к другим поставщикам ничтожно
малы. В погоне за покупателями автопроизво-
дители стали заманивать их пятилетним беспро-
центным кредитом, не требуя первоначального
взноса. Однако самим автомобиле­ строителям
смена поставщиков обошлась бы несравненно
дороже, поэтому никому из них еще не удалось
добиться похожих условий от производителей
комплектующих. И слава богу, ведь иначе сговор-
чивые поставщики неминуемо обанкротились бы.
В периоды экономического спада компании,
чтобы свести концы с концами, часто предъявля-
ют клиентам те же условия, которые им устанав-
ливают поставщики. Возьмем для примера маши-
ностроительную компанию. Хотя она работает на
высококонкурентном рынке, у нее есть постоян-
ные клиенты и они обладают особыми привиле-
гиями. В том числе им позволяется оплачивать
заказ спустя 30 дней после его получения. Теперь
представим себе, что сырье компания покупает
у сталелитейного комбината, а он неожиданно и
в одностороннем порядке объявляет о том, что на
десять дней сокращает льготный период оплаты.
В результате нашей компании нужно срочно най-
ти деньги и за­­т­кнуть образовавшуюся 20-милли-
онную дыру.
В конце концов она поддается искушению
и  дейст­
вует симметрично: ее клиенты должны
теперь расплачиваться с ней не через 30, а через
20 дней. Но, в отличие от своего поставщика, она
находится совсем не в том положении, чтобы
диктовать условия клиентам, и они начинают
уходить к конкурентам. Как и пре­­д­упреждали ме-
неджеры по продажам, бизнес компании в одно-
часье уменьшается на 20%, со $100 до $80 млн, а ее
чистая прибыль за год сокращается на $6 млн.
Когда поставщик изменил условия, это больно
ударило по компании, тем не менее ей не нужно
было делать то же самое в отношении своих кли-
ентов. Ужесточив условия оплаты, она получила
 Нужны деньги? Поскребите по сусекам
дополнительно $3,8 млн, но из-за сокращения чи-
стой прибыли на $6 млн в первый же год работы
по новым условиям потеряла деньги. Если при-
быль и в будущем будет уменьшаться с такой же
скоростью, то — скажем, при 10-процентной став-
ке стоимости капитала — это будет эквивалентно
утрате $60 млн. Такая опасность не угрожала бы
компании, если бы она не установила новые пра-
вила игры.
Недавно мы работали с одним французским
производителем бытовой техники. Со всеми пар-
тнерами и клиентами компания работала на еди-
ных условиях, и мы прежде всего посоветовали
руководству проанализировать взаимоотноше-
ния с каждым из них по отдельности. Выяснилось,
что с точки зрения возможности диктовать усло-
вия, разница есть не только между поставщиками
и клиентами — расслоение наблюдалось также
и  внутри каждой группы. Как крупнейший гло-
бальный игрок в своей отрасли компания легко
может добиться от поставщиков максимально вы-
годных условий. Но ее товары по большей части
продаются в международных торговых сетях вро-
де Wal-Mart, Carrefour и Metro, а ими не покоман-
дуешь.
Исходя из результатов исследования, компания
заключила с каждым поставщиком и клиентом
особый контракт. К примеру, после того как она
купила бизнес разорившегося конкурента и про-
вела переговоры с его клиентами, она сократила
льготный период оплаты в среднем на 20 дней, а
с поставщиками ей удалось договориться об уве-
личении отсрочки приблизительно на 8 дней. Та-
ким образом компания высвободила €35 млн, что
очень неплохо для компании с годовым доходом
чуть менее €450 млн.
Использование коэффициентов
текущей и срочной ликвидно-
сти
Оценивая платежеспособность своих клиентов,
банки часто оперируют такими показателями,
как коэффициенты текущей и срочной ликвид-
ности, по которым судят, хватит ли компании
денег или иных средств, которые можно легко
обратить в деньги, чтобы расплатиться по дол-
гам. Коэффициент текущей ликвидности — это
отношение оборотных активов (к которым отно-
сятся наличные деньги, товарные запасы и долго-
вые обязательства клиентов) к краткосрочным
42
обязательствам компании (это долги кредиторам,
налоги и дивиденды, которые должны быть вы-
плачены), отраженным в ее балансе. Коэффици-
ент срочной ликвидности, показывающий спо-
собность предприятия покрыть краткосрочные
обязательства самыми ликвидными активами, —
это отношение оборотных средств компании за
вычетом товарных запасов к ее краткосрочным
обязательствам.
Хотя эти показатели в ходу у банкиров и менед-
жеров, они могут только затуманить картину или,
что хуже, заставить компанию действовать соглас-
но «смертельному» сценарию. Банки хотят быть
уверены, что у компании-клиента достаточно лик-
видных активов, чтобы погасить долги в случае
дефолта. Однако, чем точнее компания следует
указаниям своего банка, тем больше вероятность
того, что ее рано или поздно настигнет кризис
ликвидности или даже что она окажется банкро-
том. Ведь более высокий (а значит, «лучший»,
по мнению банкиров) коэффициент текущей
ликвидности достигается за счет более высокого
уровня дебиторской задолженности, больших то-
варных запасов и меньшей кредиторской задол-
женности. А это противоречит здравым принци-
пам управления оборотным средствами.
Или допустим, определяя величину оборотных
средств, вы ориентируетесь на коэффициент сроч-
ной ликвидности, то есть выстраиваете работу так,
чтобы этот показатель был максимально высоким.
Вам не выгодно создавать большие товарно-мате-
риальные запасы, и с этой точки зрения у метода
есть плюсы. Но, к сожалению, у вас появляется со-
блазн накапливать дебиторскую задолженность,
не учитывая дисциплинированность и  платеже-
способность своих должников. А это, как мы виде-
ли, ни к чему хорошему не приводит.
Пока кредиты получить просто, минусы этого
метода не видны: хотя финансовое положение
компании и  подтачивается исподволь, пробле-
ма ее платеже­способности никого не беспокоит.
Но  едва ситуация с кредитованием осложняется,
наличные день­ги у компании быст­ро заканчива-
ются. Поэтому ­специалисты по структурированию
финансов и по залоговому финансированию обыч-
но не обращают внимания на коэффициенты теку-
щей и срочной ликвидности. Для них куда важнее
обнаружить источники денежных средств, ведь
именно они обеспечивают краткосрочную плате-
жеспособность компании.
 Нужны деньги? Поскребите по сусекам
Руководители многих предприятий дорого за-
платили за использование «банковских» коэффи-
циентов. Скажем, глава французской компании,
производящей товары народного потребления,
в 2001 году гордо заявил: «Наши оборотные сред-
ства с €1 млн увеличились до €4 млн, коэффици-
ент текущей ликвидности вырос со 110 до 200%,
а  срочной ликвидности — с 35 до 100%». Через
полгода компания объявила себя банкротом.
Сравнение с основными
конкурентами
Руководители часто сравнивают свои результаты
с результатами главных конкурентов. Получается
что-то вроде спортивного состязания. Если по-
казатели оборотных средств превышают среднее
для отрасли значение, то компания расслабляется
и теряет бдительность, а это опасно.
Самые сильные предприятия стремятся мак-
симально превзойти этот средний уровень и на-
чинают сравнивать себя с компаниями из других
секторов. Вспомним пример Dell Computer. В на-
чале 1990-х она уже опередила всех своих основ-
ных конкурентов по основным показателям обо-
ротных средств (объем товарно-материальных
Основа благополучия компа-
нии — культура коллективной
ответственности за общее дело.
запасов, срок пребывания товара на складе, деби-
торская задолженность и т.п.). Внешние консуль-
танты провели всестороннее­исследование, и оно
показало, что ей практически нечему научиться
у других компьютерных фирм.
Но от радости Майкла Делла не осталось и сле-
да, когда он сравнил свою компанию с крупней-
шими розничными сетями. На их фоне оказалось,
что похвастаться особыми финансовыми дости-
жениями Dell Computer не может, и Майкл решил
принципиально изменить принцип управления
оборотными средствами.
Или вернемся к уже упоминавшейся метал-
лургической компании. После того как ее купил
фонд прямых­инвестиций, первый вице-пре-
зидент основного подразделения отправился в
Японию, чтобы на месте понять, почему там пе-
риод беспроцентной оплаты доходит до 185 дней
43
и зачем нужно держать на складе запас готовой
продукции на три или четыре месяца вперед.
На  первых совещаниях сотрудники отдела про-
даж и ключевые клиенты дружно убеждали его в
том, что в Японии принято работать именно так и
нужно оставить все как есть.
Однако он не успокоился и продолжал свои
изыскания. Из дальнейших бесед с клиентами он
узнал, что предприятие и его продукция пользу-
ются безупречной репутацией, а потому ей не-
зачем играть по общим правилам. Он заверил
клиентов, что компания может своевременно
поставлять товар, имея запас готовой продукции
только на один месяц, и, чтобы окончательно раз-
веять их сомнения, сам предложил ввести суро-
вые штрафы за срыв сроков поставок. Он также
обещал клиентам скидки в случае быстрой опла-
ты товара. Таким образом отсрочку платежей уда-
лось сократить со 185 до 45 дней.
Кроме того, во время поездки в Японию он по-
нял, что в корпоративном центре неверно пред-
ставляют себе приоритеты клиентов. Оказалось,
что они не гонятся за низкими ценами. В итоге
цены на всю продукцию были повышены от 3%
до 57%, что с лихвой компенсировало предостав-
ленные скидки.
Компания не приняла бы этих эффек-
тивных мер, если бы оценивала свое по-
ложение только с колокольни собствен-
ной отрасли и сравнивала свои методы
управления оборотными средствами с
методами ближайших конкурентов. Ко-
нечно, это делать нужно, но кардинально изме-
нить ситуацию можно, только творчески подходя
к делу.
В трудные времена нужны яркие идеи, а им не-
откуда будет взяться, если смотреть только на пря-
мых конкурентов. Действительно оригинальные
решения находит тот, кто досконально знает сво-
их клиентов, поставщиков и весь производствен-
ный процесс и готов воспользоваться этим зна-
нием, чтобы делать больше, обходясь меньшим.
Создавать стоимость
Истории, которые мы рассказали, показывают:
нельзя ориентироваться лишь на цифры и толь-
ко к ним привязывать доходы и карьерный рост
менеджеров, потому что, как только они берутся
улучшать какой-то конкретный показатель, это
неизбежно наносит ущерб общему положению
 Нужны деньги? Поскребите по сусекам
компании. Гораздо разумнее формировать такую
корпоративную культуру, которая будет поощрять
руководителей всех подразделений тесно общать-
ся друг с другом, с поставщиками и клиентами
и сообща искать возможности для создания до-
полнительной стоимости. Стимулировать людей
и оценивать их работу, конечно, нужно, но руко-
водителям важно не допустить, чтобы сотрудни-
ки любой ценой повышали личные показатели
эффективности, даже в ущерб финансовому бла-
гополучию компании. Начальникам не мешало
бы вспоминать то время, когда они сами только
начинали свой трудовой путь. Наверняка им не
раз доводилось слышать, как сослуживцы говори-
ли: «Я знаю, что так делать глупо, но, если не сде-
лаю, не видать мне премии, и вообще, не моя это
забота бороться с порочной системой».
Но если вы хотите, чтобы ваш бизнес всегда
процветал, это именно ваша забота — подклю-
чить каждого человека в дело исправления недо-
статков существующей системы. И это доказывает
компания Toyota. Статья гарвардских исследова-
телей Кента Боуена и Стивена Спира «Decoding
the DNA of the Toyota Production System», опубли-
кованная в 1999 году в англоязычном HBR, по-
лучила широкий резонанс. Авторы показывали,
44
что суть извест­ного принципа «точно во время»
(согласно которому продукция, комплектующие
и материалы поступают только тогда и в таком ко-
личестве, когда и сколько их требуется) заключа-
ется вовсе не в том, чтобы просто ориентировать-
ся в работе на некие показатели и пользоваться
определенными инструментами, а в том, чтобы
создать такие условия и такую систему оплаты
труда, чтобы люди, задаваясь вопросами и ища
на них ответы, по­стоянно совершенст­вовали свой
труд.
В такой атмосфере показатели эффективности,
безусловно, играют свою роль, но из них не де-
лают фетиш. Основой благополучия компании
оказывается культура коллективной ответствен-
ности за общее дело, когда каждый видит свой
вклад в успех предприятия. И именно такое от-
ношение — залог того, что ваша компания будет
работать максимально эффективно.
Кевин Кайзер (Kevin Kaiser; kevin.kaiser@insead.
edu) — приглашенный профессор бизнес-­школы Insead
(Фонтенбло, Франция). Дэвид Янг (David Young; david.
young@insead.edu) — профессор бизнес-школы Insead.
 Спасти свои брэнды в период спада
Спасти свои брэнды
в период спада
Джон Квелч, Кэтрин Йоч
Д
ля бизнеса каждый экономический спад —
новое испытание, поскольку ни один кри-
зис не похож на другой. Тем не менее,
исследуя успехи и неудачи компаний во время про-
шедших с начала 1970-х кризисов, мы выявили не-
что общее в поведении потребителей и особенно-
стях стратегий предприятий — то, от чего зависит
их экономическая жизнеспособность. Компании
должны вовремя замечать, как изменяются пред-
почтения людей, и быстро подстраиватьcя под них.
Естественно, что в кризис люди отказываются
от всего необязательного и меньше тратят. Когда
объемы продаж уменьшаются, компании начина-
ют сокращать издержки и снижать цены, а новые
инвестиции откладывают до лучших времен. Рас-
ходы на маркетинг урезают по всем статьям — от
рекламы до исследований. Но валить все в одну
кучу не стоит.
Экономить нужно, но недостаточная поддержка
брэнда или непонимание новых настроений лю-
дей могут поставить под удар будущее компании.
Тех, кто скрупулезно изучает нужды потребителей,
избирательно сокращает расходы на маркетинг
и  при изменении спроса быстро корректирует
стратегию, тактику и ассортимент, буря, скорее все-
го, обойдет стороной. У этих компаний наверняка
все будет хорошо и во время кризиса, и после него.
Понять психологию людей
В периоды экономического процветания легко
обмануться — решить, будто продажи у вас ра-
стут потому, что вы выпускаете только нужное
людям и ваша реклама точно бьет в точку. А ведь
спрос в такие времена подскакивает и потому, что
45
у  потребителей появляются свободные средства,
они уверенно смотрят в будущее, доверяют бизне-
су и экономике в целом, в их образе жизни и систе-
ме ценностей важное место занимают материаль-
ные блага.
Судя по всему, нынешний кризис — самый глубо-
кий со времен Великой депрессии. Когда с экономи-
ческого фронта поступают новости одна хуже дру-
гой, оптимизма заметно убавляется и люди уже не
стремятся ублажать любую свою прихоть, что, есте-
ственно, отражается на их тратах. Они начинают
отказываться от прежних привычек, и, возможно,
надолго. Сейчас многие понимают, что последние
два-три десятилетия благосостояние в США и Ев-
ропе держалось на шатком основании: люди жили
в долг, покупали себе дома, не имея собственных
средств, а сбережений делали все меньше и мень-
ше. Рекламщики провоцировали по­требителей на
траты, которые им были не по карману, вдалбли-
вая им в мозги, что обладание той или иной вещью
сделает их жизнь намного краше. Но затем разраз-
ился кризис, и у людей остались на руках кипы не-
оплаченных счетов; их доходы уже не растут, а то
и уменьшаются, пенсионные накопления резко
обесцениваются. Корпоративные скандалы, обвал
нескольких секторов — финансового, страхового,
недвижимости, спасение разоряющихся компаний
за счет налого­плательщиков — все это не может не
вызвать массового пессимизма и недоверия людей
к бизнесу вообще и к рекламе в частности. В янва-
ре 2009 года, по данным Conference Board, индекс
потребительского доверия упал в США до самого
низкого значения за всю историю его измерения,
то есть с 1967 года.
 Спасти свои брэнды в период спада
Все это осложняет жизнь компаниям не только
в период спада, но и последующего подъема. Что-
бы остаться на плаву, нужно понять, какие потре-
бительские сегменты формируются во время кри-
зиса. Маркетологи обычно делят по­требителей на
группы по демо­графическому принципу («за 40»,
«молодые родители», «средний доход») или по об-
разу жизни («зеленые», «люди, придерживающие-
ся традиционных взглядов»). Но в кризис важнее
объединять людей по психологическим призна-
кам, учитывая их реакцию на происходящее в эко-
номике. Распределите потребителей по четырем
сегментам.
Напуганные особенно остро воспринимают фи-
нансовые неурядицы. Они экономят на всем: от
многого отказываются либо вообще, либо до луч-
ших времен, каких-то продуктов начинают поку-
пать меньше или ищут им более дешевую замену.
И хотя обычно в эту группу зачисляют потребите-
лей с низким доходом, в нее могут попасть и более
обеспеченные — те, кого тревожит экономическая
ситуация, особенно если у них не все в порядке со
здоровьем или уменьшились доходы.
Уязвимые, но стойкие вполне оптимистично
смотрят в далекое будущее, хотя ближайшее ка-
жется им не слишком радужным и они понимают,
что прежний уровень жизни им уже не по карману.
Они тоже считают деньги, но ужимаются не так,
как «напуганные». Это самый массовый сегмент —
к нему относится большинство семей, в которых
кормильцев пока стороной обошли увольнения:
он охватывает потребителей с самым широким
Во время кризиса компаниям нужно следить за тем, как
изменяются предпочтения потребителей, соответственно
выстраивать маркетинговую стратегию и формировать
ассортимент.
Маркетологам нужно классифицировать людей по пси-
хологическим признакам, учитывая их эмоциональную
реакцию на происходящее в экономике (от тревожной
до беспечной) и по тому, как они оценивают свои траты
(от необходимых до необязательных).
Рекламируя свои брэнды, компании должны апеллировать
к чувствам потребителей. Так сделала Crest, выпустив
к ­Рождеству 2008 года рекламу ­отбеливающих средств
Whitestrips. Реклама обезболивающего Aleve — «Это то,
что вам нужно. Это Aleve» — нашла отклик у людей, убедив
их в том, что, покупая его, они поступают правильно.
И сейчас, и в перспективе прибыль компаний, применяю-
щих такую тактику, будет выше, чем у тех, кто сокращают
все издержки.
46
разбросом доходов. По мере ухудшения экономи-
ческой ­ситуации все ­больше представителей этой
категории переходят в ряды «напуганных».
Обеспеченные твердо стоят на ногах, легко мо-
гут вынести нынешние и будущие экономические
невзгоды. Их образ жизни почти не изменился,
они лишь стали чуть разборчивее в покупках, тра-
тят деньги не так бесшабашно и не выставляют
напоказ свое благосостояние. В этот сегмент попа-
дают 5% самых богатых, а также люди, доходы ко-
торых не столь высоки, что, однако, не мешает им
чувствовать себя уверенно в финансовом отноше-
нии; это, например, люди, получающие хорошую
пенсию, или инвесторы, вовремя свернувшие дела,
или те, кто вложил деньги в низкорискованные ин-
струменты вроде депозитных сертификатов.
Живущие сегодняшним днем не обращают вни-
мания на происходящее вокруг и не откладывают
на черный день. Просто в кризис, планируя до-
рогие покупки, они дольше копят на них деньги.
В основном это молодые горожане, которые пред-
почитают арендовать, а не владеть, охотнее тра-
тятся на образование, развлечения, путешествия,
нежели на вещи (единст­венное исключение — бы-
товая электроника). Если что-нибудь и может за-
ставить их изменить свой образ жизни, то лишь
потеря работы.
К какой бы группе ни принадлежали потребите-
ли, они ранжируют свои предпочтения, разбивая
товары и услуги на четыре типа:
• самое необходимое — то, без чего трудно обой-
тись, или то, что нужно для нормального само-
ощущения;
• для души — то, что люди, хотя и признают изли-
шеством, покупают без колебаний;
• то, что подождет, — нужные (или желанные)
вещи, с покупкой которых можно потянуть до
лучших времен;
• баловство — то, что кажется лишним или
дорогим.
Все потребители к самому необходимому от-
носят еду, жилье и одежду, большинство — еще
транспорт и медицинское обслуживание. Что ка-
сается других товаров и услуг, то их классифика-
ция — дело сугубо индивидуальное.
В кризис пересматривают свое потребле-
ние все, кроме «живущих сегодняшним днем».
По  опыту прежних спадов мы знаем: числяще-
еся в спокойные времена в категории необхо-
димого  — посещение ресторанов и выставок,
 Спасти свои брэнды в период спада

путешествия, развлечения, новая одежда, автомо- свой бизнес. Курс акций компаний, владеющих
били, бытовая техника и электроника — теперь известными торговыми марками, вроде Colgate-
переходит в другие категории: «для души», «того, Palmolive и Johnson & Johnson, во время кризисов
что может подождать» или даже «баловства». был выше, чем производителей с менее сильными
Люди резко меняют заведенный уклад, например брэндами.
перестают пользоваться услугами домработниц и Резать по живому в период спада проще, чем во
садовников: теперь им кажется, что можно обой- время подъема. В трудные времена сам бог велел
тись без стрижки газонов, расчистки дорожек от отказываться от слабых брэндов и направлений.
снега и т.д. Многие ищут приемлемую замену: ска- Когда речь идет о выживании, руководители пони-
жем, обедают не в ресторанах («для души»), а дома мают, что необходимо изменить маркетинговые
(«самое необходимое»). И поскольку в кризис программы и иначе распределить инвестиции. Они
люди, экономя, отказываются
от любимых товаров, то, веро-
ятнее всего, они будут покупать
их на распродажах или же до- От того, как в кризис изменится образ на рынок новые продукты. Вам также
жизни потребителей и какой будет придется пересмотреть бюджет
вольствоваться более дешевы- маркетинговая стратегия компаний, на рекламу: важно перераспределить
ми альтернативами. Они могут, зависит, удержатся они на плаву или средства в пользу самой эффективной
пойдут ко дну. У тех, кто понимает пси- и обеспечивающей высокую рента-
например, переключиться на
хологию потребителей в период спада, бельность инвестиций.
недорогую марку или перейти грамотно выстроит маркетинговую
с органических продуктов на стратегию и пересмотрит свой ассор- Пример. Во время спада 2001 года
тимент, больше шансов благополучно компания Smucker’s купила у Procter
обычные (см. врезку «Как меня- развиваться как во время, так и после & Gamble брэнды Jif (арахисовое
ются привычки потребителей»). рецессии. масло) и Crisco (растительное масло).
Они были слишком малы для P&G
Понять психологию потребителей. и явно выпадали из ее основных
Грамотно финанси- В разгар кризиса нужно объединять категорий, а в стратегию Smucker’s
ровать маркетинг людей по психологическим признакам, отлично вписались. Тогда же P&G
учитывая их эмоциональную реакцию открыла новую линейку продуктов,
В кризис как никогда важно на происходящее в экономике. Рас- успешно выведя на рынок швабру
помнить, что постоянные кли- пределите потребителей на четыре Swiffer WetJet.
группы: напуганных, которые начи-
енты — это главный источник
нают экономить на всем и покупать
и денег, и органического ро- только самое необходимое; уязви- Продавать во время спада. Сделайте
ста. Нельзя смотреть на марке- мых, но стойких, которые экономят ставку на то, что хорошо продается
избирательно; обеспеченных — они, во время кризиса, поддерживая
тинг как на нечто второстепен- как и раньше, приобретают дорогие при этом будущее благополучие­­­брэнда
ное: издержки на него (а они товары, хотя тратят деньги чуть более тремя путями: избавьтесь от мало
сдержанно; живущие сегодняшним различающихся — размером, вкусом
­окупятся ­с лихвой) необходимы,
днем ведут в основном прежний образ и т.д. — видов продуктов; сделайте
кроме всего прочего, для того, жизни. Затем проанализируйте, как свои продукты и услуги доступными
чтобы получать доход от этих каждый сегмент распределяет свои для широкого круга потребителей
траты по следующим четырем катего- (устанавливайте льготные цены на по-
основных клиентов. риям: самое необходимое, для души, купки меньшего, чем прежде, объема);
Тем не менее маркетинго- то, что подождет, баловство. завоюйте доверие потребителей
вый бюджет часто безжалост­но (хорошо обслуживая их и в рекламе,
Пример. «Напуганные» от многого взывая к их чувствам).
перекраивают. Конечно, расхо- отказываются либо вообще (походы
ды на анализ рынка и рекламу в рестораны), либо до лучших времен Пример. Во время предыдущих
(отбеливание зубов), урезают свои спадов, чтобы завоевать доверие
урезать проще, чем сократить траты на то, что прежде считали клиентов, некоторые супермаркеты
производст­венные издержки — необходимым (отдых у моря). выпускали брошюры, в которых
и никого не надо увольнять. Но, рассказывалось, как готовить
недорогие, но вкусные и питательные
планируя траты на маркетинг, Грамотно инвестировать блюда. American Express выбрала
важно понимать, что действи- в маркетинг. Выявите свои самые другой путь: предложила
слабые брэнды и избавьтесь от них. постоянным клиентам проголосовать,
тельно необходимо, а без чего ­Укрепите основные брэнды, оставив какой благотворительный фонд
можно обойтись. Создать силь- на п
­ режнем уровне или даже увеличив компания должна поддержать
ный, узнаваемый брэнд, кото- их маркетинговые бюджеты; приоб- от их имени.
ретайте стратегически важные для вас
рому доверяют люди, — вот торговые марки и осторожно в­ ыводите
лучший способ обезопасить

47
 Спасти свои брэнды в период спада

готовы воспринимать новые идеи и не ограничива-
ются очередным расширением ассортимента. Самое
трудное — точно определить, что делать в  каждом
конкретном случае: какие расходы поджать, ка-
кие — оставить на прежнем уровне, а какие и уве-
личить.
Изучите ассортимент. Проведите ревизию
своих брэндов, продуктов или услуг. Разбейте их
на три группы — те, что вряд ли выживут; те, ко-
торые сейчас продаются плохо, но их еще можно
спасти; и хиты, которым не страшны никакие ре-
цессии.
Судьба вашего бизнеса в период кризиса будет
зависеть от того, к какому сегменту принадле-
жат ваши основные потребители и какой катего-
рии они причисляют ваши продукты. Например,

Как меняются Условные

обозначения
■ Стабильный рынок

Ситуация на рынке
■ Смешанный рынок

Для сильных ком-

■ Падающий рынок

Ситуация на рынке
привычки для компании почти
не изменяется
паний ситуация на
рынке почти не изме-
заметно ухудшается

потребителей няется, для остальных

ухудшается

Низкая Вероятность падения продаж Высокая

Высокая
Самое необходимое Для души То, что подождет Баловство

Напуганные Предпочтут более Урежут расходы Отложат покупку Откажутся от трат

дешевые товары на удовольствия, товаров длитель- в этой категории
и торговые марки откажутся от них ного пользования
совсем или будут (если нет острой
искать более де- необходимости),
шевые варианты ремонт, расходы
на некоторые
услуги (скажем, от-
беливание зубов)
Уязвимые,
но стойкие Будут искать Будут покупать Отложат до лучших Существенно со-
любимые товары реже и меньше, времен крупные кратят расходы на
по низким ценам, искать более покупки; будут все, относящееся
но согласятся на экономные ремонтировать, к этой категории
более дешевую альтернативы скажем бытовую

Изменение привычек
замену; в случае технику, а не поку-
льготных цен будут пать новую; искать
покупать впрок самое выгодное
соотношение цены
и качества; по-
жертвуют обилием
Обеспечен- функций ради про-
стоты в эксплуата-
ные ции и низких цен;
будут торговаться
при покупке

Будут покупать Будут избира- Будут выбирать бо- Редко считают ка-
любимые брэнды тельнее в отно- лее качественные кую-либо покупку
в прежнем шении предметов товары за ту же неоправданной,
количестве роскоши цену, торговаться но могут отка-
Живущие
при покупке заться от чрезмер-
сегод- ных трат в этой
няшним категории
Низкая

днем

Будут покупать Будут покупать Могут купить, если В исключительных

любимые брэнды любимые брэнды сочтут предло- случаях сочтут
в прежнем в прежнем жение очень вы- привычные траты
количестве количестве годным, в других необязательными;
случаях — отложат возможно,
до лучших времен не станут покупать
товары новых
категорий

48
 Спасти свои брэнды в период спада
«напуганные» наверняка перейдут на товары
недорогих марок из категории «самого необхо-
димого». Так же, скорее всего, будут вести себя
и  «уязвимые, но стойкие», которые раньше поку-
пали более качественные брэнды. Именно из этих
соображений во время рецессии 2001 года компа-
ния Wal-Mart провозгласила и очень активно про-
пагандировала политику «низких цен на каждый
день». Недорогие товары из категории «того, что
подождет» тоже найдут своего по-
купателя. А, скажем, мастерские по
ремонту бытовой техники могут охва-
Чтобы поддержать брэнды во вре-
тить сегмент «уязвимых, но стойких», мя кризиса, маркетологи должны
которые до поры до времени предпо-
чтут, например, починить старый хо- «приручать» основных клиентов.
лодильник, нежели покупать новый.
В ситуации, когда перспективы бизнеса неясны
или шансы выкарабкаться из ямы кажутся все бо-
лее слабыми, стоит расстаться с брэндами и про-
дуктами, в которых вы сомневались и до рецессии.
Чтобы поддержать жизнеспособные брэнды во
время кризиса и будущего восстановления, мар-
кетологи должны всячески «приручать» основных
клиентов — тогда они останутся верны вам, и ког-
да острота ситуации спадет.
Укрепляйтесь надолго. Когда объем продаж
начинает уменьшаться, нельзя впадать в панику
и  ради спасения брэнда переводить его в другую
ценовую категорию или пытаться «перекинуть»
его на по­требителей из другого сегмента. Напри-
мер, у компаний, ориентированных на «уязвимых,
но стойких» с доходом средним и выше среднего,
появляется искушение спуститься в низший цено-
вой сегмент. Это может сбить с толку и оттолкнуть
постоянных клиентов или вызвать ожесточенное
сопротивление конкурентов, у которых низкие
цены диктуются их общей стратегией и которые
знают все о посетителях дешевых магазинов. По-
кинув насиженное место, вы, возможно, на время
и привлечете новых клиентов, но после кризиса
ваше положение будет довольно шатким. Самое
правильное не метаться из стороны в сторону,
а  проводить последовательную политику. Даже
если вы стеснены в средствах, все равно стоит на-
прячься и выделить значительную часть марке-
тинговых ресурсов на усиление основных брэн-
дов. Напоминая потребителям о  достоинствах
своих продуктов, компании укрепляют позиции,
на которых обосновались благодаря предыдущим
инвестициям в создание своих торговых марок
49
и  завоевание симпатий потребителей. De Beers
убедилась в этом после того, как в начале 2008 года
урезала маркетинговый бюджет для рынка США
под влиянием мрачных экономических прогнозов.
Когда же исследование показало, что по представ-
лению большинства потребителей бриллианты
— это товар, который никогда не обесценится,
компания выделила вдвое больше денег, чем в
предыдущий год, на рождественскую рекламу.
Реклама в СМИ гласила: «Лучше меньше, да луч-
ше», — и призывала покупать «немного, но самое-
самое», поскольку «бриллианты — это навсегда».
И хотя рождественские продажи в США не вышли
на уровень 2007 года, цены остались прежними и
желающих приобрести бриллианты было доволь-
но много.
Если положение вашего бизнеса устойчиво или
по крайней мере некатастрофично (то есть в нем
много островков стабильности), вам следует актив-
нее пропагандировать достоинства своих продук-
тов и их преимущества по сравнению с продуктами
конкурентов. Во время прежних кризисов на рын-
ке товаров повседневного спроса усиливались, из-
гоняя оттуда более слабых соперников, компании,
которые кричали о себе на каждом углу, потому что
осмотрительно не сокращали, а  то и увеличивали
финансирование рекламы. Более того, напористая
реклама обходилась им дешевле, чем прежде. Как
правило, если компания в  период спада делает
большие инвестиции в маркетинг, то в следующем
после его окончания году ее ­финансовые показате-
ли растут быстрее. (Конечно, прибыль увеличивает-
ся не от всяких инвестиций, поэтому в нынешний
кризис нужно выделять ресурсы только на самые
жизнеспособные проекты.) Компании, у которых
хватает денег, могут сделать выгодные приобрете-
ния и расширить свой ассортимент или клиентскую
базу. Во время спада 2001 года компания Smucker’s
(выпускает джемы) купила у Procter & Gamble брэн-
ды Jif (арахисовое масло) и и Crisco (растительное
масло). Они были слишком малы для P&G и явно
выпадали из ее основных категорий, а в страте-
гию Smucker’s вписались хорошо. Сейчас Smucker’s
 Спасти свои брэнды в период спада

Меняйте тактику
Самое необходимое Для души То, что подождет Баловство
Напуганные
■■ Подчеркивайте вы- ■■ Сократите величину ■■ Разработайте про- ■■ Потребителям,
годность ваших цен; расфасовки или граммы продаж в готовым вообще от-
бейте объем услуг кредит, казаться от покупки,
на доступность ■■ Снижайте цены при которой покупка предлагайте товары
■■ Выпускайте товары месяц хранится в в категории «сделай
■■ В рекламе призы-
меньшими расфасов- магазине до полной сам»
вайте потребителей
ками и продавайте их оплаты его стоимости ■■ Делайте имиджевую
«побаловать себя»
дешевле ■■ Предоставляйте рекламу (чтобы,
■■ Расширяйте набор недорогие кредиты например, ваши
товаров под маркой ■■ Подготовьте специ- продукты или услуги
ритейлера альные предложения потребители при-
обретали, планируя
■■ Рекламируйте недо- ■■ Внедряйте в умы,
будущий отпуск)
рогие товары что глупо экономить
на мелочах (скажем,
опасно медлить с за-
Уязвимые, меной шин)
но стойкие
■■ Предложите более ■■ Поощряйте постоян- ■■ Предлагайте простые ■■ Делайте имиджевую
дешевую замену ных клиентов, даже модели, доступные рекламу
■■ Грамотно устанав- если они покупают цены ■■ Модернизируйте свой
ливайте розничные меньше (например, ■■ Рекламируйте недо- основной продукт,
цены продумайте систему рогие в эксплуатации чтобы им заинтересо-
баллов за частые модели вались люди, которые
■■ Продавайте товары
покупки) откладывают покупки
большими упаков- ■■ Рекламируйте услуги
ками ■■ В рекламе призы- по ремонту до лучших времен
по обычным ценам, вайте потребителей
поощряя людей по- делать покупки,
купать больше чтобы «поднять дух»
■■ Подчеркивайте каче- ■■ Рекламируйте свои

ство вашего брэнда товары как доступ-

Обеспечен- ную альтернативу
ные более дорогим пред-
метам роскоши

■■ Делайте имиджевую ■■ Подчеркивайте вы- ■■ Подчеркивайте, что ■■ Дайте обеспеченным

рекламу дающееся качество выгодно купить товар возможность делать
вашей продукции именно сейчас дорогие покупки
■■ В рекламе делайте ■■ Объясните людям, что не на глазах менее
упор на то, что ваши они потеряют, если не обеспеченных людей,
продукты  — для тех, купят товар сейчас чтобы
кто преуспевает не выставлять напо-
Живущие каз свое богатство
сегод- ■■ В рекламе подчерки-

няшним вайте, как приятно

днем покрасоваться перед
богатыми друзьями

■■ Делайте имиджевую ■■ Предложите удобную ■■ Подготовьте тариф- ■■ Предлагайте новинки

рекламу систему автоматиче- ные планы с помесяч- и пропагандируйте их
■■ Напоминайте потре- ской оплаты счетов ной оплатой как нечто
бителям: «без этого кредитной картой ■■ В рекламе обещайте, необходимое
— никак» ■■ В рекламе намекайте что жизнь резко из- ■■ В рекламе наме-
на то, что возмож- менится, если купить кайте, что именно это
ность приобрести товар сейчас вы купите, как только
ваш продукт — позволят средства
редкая удача

приобретает у P&G брэнд Folgers (растворимый
кофе). И хотя в P&G он недотягивал до установлен-
ной планки прибыльности, Smucker’s, если ей удаст-
ся правильно выстроить маркетинг, может довести
его продажи до очень приличного уровня.
Решая, какую маркетинговую тактику выбрать,
важно следить за тем, как изменяются приорите-
ты людей, на что они готовы тратить деньги, как
они переходят на другие брэнды, оценивают не-
обходимость тех или иных покупок. Значит, нужно

50
 Спасти свои брэнды в период спада

выделять день­ги на маркетинговые исследования.

Спад когда-нибудь да закончится, финансовое
положение людей восстановится, но, возможно, Семь способов
к преж­ним привычкам они уже не вернутся. По- сэкономить
этому нужно понять, станут ли они снова покупать на рекламе
некогда любимые продукты, предпочтут замени-
тели или выберут что-нибудь совсем новое.
В условиях затяжного спада компаниям нужно

1
Делайте телевизионные
быть гибкими, чтобы вовремя корректировать
ролики не на 30,
стратегию и тактику и подготовиться к после­
а на 15 секунд.
кризисному рывку. Это означает, например, что

2
нужно иметь надежный запас инновационных Откажитесь от дешевой
разработок, которые при первой же возможности рекламы по радио в пользу
легко будет запустить в производство. Как только рекламы на телевидении,
ситуация исправится, потребители охотно начнут особенно если вы считаете, что
покупать новинки. И компании, которые ждут именно частым повторением
полного восстановления экономики, окажутся можно подтолкнуть людей
к покупкам.
в  хвосте более проворных конкурентов. Даже во
время кризиса людям нужны новые продукты, осо-

3
Тщательно выбирайте,
бенно «живущим сегодняшним днем» с их стра-
в каких СМИ размещать ре­
стью ко всему еще не познанному. Да и остальные кламу, чтобы она доходила
потребители благосклонно отнесутся к новинкам, до вашей целевой аудитории и
тем более если они лучше уже привычных това- чтобы можно было оценивать ее
ров. В  кризис новые продукты появляются реже, эффект. Например, контекстная
поэтому их реклама обойдется компаниям дешев- реклама в Google окажется вы­
ле, хотя эффект от нее будет весьма сильным. Так, годнее баннерной.
например, в 2001 году Procter & Gamble основала

4
Рекламируйте свои про­
новую категорию продуктов, успешно выведя на
дукты вместе со смежными
рынок швабру Swiffer WetJet, и мигом переманила
товарами других произво­
к себе покупателей более дешевых приспособле- дителей, нацеленных на те же
ний для уборки. потребительские сегменты.
Планируйте бюджет на маркетинг. В период

5
рецессии отделам маркетинга приходится считать Подкорректируйте или
каждую копейку. Они меньше выделяют денег на расширьте вашу действую­
рекламу по радио и телевидению, но начинают бо- щую рекламную кампанию,
лее щедро финансировать прямой маркетинг и он- вместо того чтобы тратить деньги
на новую.
лайновую рекламу, которые приносят быструю от-
дачу. Разнообразные акции — скидки, всяческое

6
Заказывайте рекламу в од­
заманивание потребителей — также набирают
ном агентстве, так вы полу­
силу в кризис. чите максимальные скидки
Что касается интернет-рекламы, адресной и от- на ее создание и размещение.
носительно дешевой, то ее эффект легко изме-

7
рить. Несмотря на усугубляющуюся рецессию, за В начале спада не заклю­
первые три квартала 2008 года компании потра- чайте долгосрочных кон­
тили на рекламу в интернете на 14% больше, чем трактов с рекламными
за тот же период 2007 года. Объясняется это тем, агентствами — дождитесь
что круг пользователей в социальных сетях вроде снижения цен. И тогда, если вам
хватает средств, подпишите до­
MySpace, Facebook и LinkedIn, которые сплачива-
говор на будущее, оговорив
ют людей в ситуации кризиса и нависшей над мно-
в нем эти цены.
гими угрозы увольнений, растет с каждым днем.

51
 Спасти свои брэнды в период спада
За последний год на сайте профессиональных кон-
тактов LinkedIn зарегистрировалось вдвое больше
пользователей, чем раньше.
Но все-таки на рынке товаров широкого потре-
бления без радио и телевидения сильного брэнда
не создать. И хотя у известных марок есть шанс
продержаться какое-то время за счет прежних ин-
вестиций и усилий, долгую жизнь им так не обе-
спечить. Если реклама продукта не мелькает на
телеэкранах, рано или поздно люди забудут о нем.
И действительно, хотя в 2008 году рекламы в пе-
чатных СМИ, на радио и местном телевидении по-
убавилось, на федеральных телеканалах США ее
не стало­ меньше.
Посмотрим, как приспосабливались к новым ус-
ловиям маркетологи PepsiCo. Прежде всего они
проанализировали, как кризис сказался на на-
питках каждой категории, а затем, не сокращая
общего бюджета, перераспределили свои ресурсы
в пользу тех, продажи которых могли бы возрасти.
Например, хотя газированные напитки до спада
продавались все хуже и хуже, люди к ним настоль-
ко привыкли, что кризис оказался им нипочем.
Потребители всех четырех сегментов относят гази-
рованные напитки к категориям «самое необходи-
мое» или «для души», так что проверенный време-
нем брэнд Pepsi должен выстоять в рецессию.
Цель PepsiCo — укрепить категорию газиро-
ванных напитков, увеличив инвестиции в мар-
кетинг Pepsi, Mountain Dew и т.д. Деньги были
направлены, в том числе, и на новую реклам-
ную кампанию, проходящую под лозунгом
«Оптимизм», новую упаковку и новое оформ-
ление точек продаж. Также PepsiCo планирует
усилить рекламу в интернете, чтобы охватить
молодежь, «живущую сегодняшним днем».
Маркетинг во время кризиса
В период спада компаниям нужно, с одной сторо-
ны, сокращать издержки и всячески стимулировать
продажи, а с другой — инвестировать в будущее
брэнда. Чтобы это получилось, надо грамотно фор-
мировать ассортимент, делать свои продукты до-
ступными для широких масс и укреплять доверие
потребителей к брэнду (см. врезку «Меняйте так-
тику»).
Правильно формировать ассортимент. Во вре-
мя мягкой рецессии 2001 года компаниям не при-
шлось повально пересматривать цены или пере-
краивать ассортимент — они лишь незначительно
52
изменили объем производства. Но в нынешний,
куда более суровый кризис, нельзя ждать, пока гря-
нет гром: нужно превентивно почистить ассорти-
мент, убрав из него все нежизнеспособное.
При падении спроса необходимо отказаться от
чрезмерного разнообразия в ассортименте и из-
бавиться от мало чем различающихся — разме-
ром, вкусом и т. д. — видов продуктов. Чем шире
ассортимент, тем выше расходы на маркетинг, тем
больше ресурсов он требует и тем больше оборот-
ных средств замораживается в товарных запасах.
Как мы уже говорили, оптимизация ассортимен-
та не означает, что нужно останавливать иннова-
ционные разработки. Модернизируя основные
продукты, вы наверняка привлечете внимание
­потребителей, а это подстегнет спрос, особенно на
товары и услуги из категории необязательных.
Чтобы идти в ногу со временем, надо следить за
тем, как изменяются предпочтения покупателей, и
почаще пересматривать прогнозы спроса на каж-
дый продукт. К примеру, «напуганные» наверняка
легко обойдутся без широкого ассортимента и тем
более — без «навороченных» товаров, они вполне
удовлетворятся самым простым и недорогим. Что
касается товаров длительного использования, то в
этой категории «уязвимые, но стойкие» тоже по-
жертвуют обилием функций ради низких цен. По-
требители обоих сегментов откажутся от всего, что
сокращает срок службы товара или увеличивает
расходы по его эксплуатации.
Работать на разные сегменты. «Напуганные»
и особенно «уязвимые, но стойкие» будут искать
самые выгодные цены, что заставит производите-
лей вести все более жесткую ценовую конкурен-
цию.
В трудные времена люди больше клюют на скид-
ки, чем, скажем, на лотереи или предложения, ко-
торые они находят в своих почтовых ящиках: они
получают немедленный результат, не прикладывая
усилий. Маркетологам придется чаще проводить
рекламные акции, соблазняя потребителей скид-
ками. Однако, чтобы не осложнить себе период
послекризисного восстановления, нужно следить,
как бы потребитель не забыл «нормальную» цену
на ваши товары. Люди быстро привыкают к хоро-
шему, поэтому, если вы приучите их к скидкам, то,
когда вы захотите вернуть цены к естественному
уровню, это многим не понравится. Чрезмерное
снижение цен может привести и к затратным це-
новым войнам.
 Спасти свои брэнды в период спада
Лидерам рынка дорогих марок не нужно, по-
такая покупателям, снижать ценовую планку. Им
стоит пойти другим путем: выставить вперед «бое-
вых слонов» — дешевые аналоги своих продуктов
класса премиум, продавать их под другим назва-
нием и не слишком назойливо их рекламировать.
Так, сразу после рецессии 1991—1992 годов круп-
нейшая американская пивоваренная компания
Anheuser-Busch на пиво Natural Pilsner установила
цену ниже, чем на Budweiser, а Miller вывела на
рынок дешевое пиво Colders 29; во время спада на-
чала 1980-х Procter & Gamble разработала замену
своему бумажному брэнду Charmin — Banner. По-
сле окончания рецессии вторичный брэнд либо по-
тихоньку перестают производить, либо оставляют
как дешевый аналог.
В разных бизнесах, в том числе и ресторанном,
компании часто отталкиваются от «нормальных»,
с точки зрения потребителей, розничных цен. Так,
например, появились 99-центовый гамбургер или
399-долларовая посудомоечная машина. PepsiCo
устанавливает разные цены для разных сегментов:
например, упаковку из 24 бутылок стоимостью
$5,99 предназначает «уязвимым, но стойким», тем,
кто может делать запасы, а двухлитровую бутылку
за 99 центов — «напуганным».
Чтобы охватывать разные сегменты потребите-
лей, не стоит ограничиваться только временными
льготными ценами или изменением ассортимен-
та. Можно устанавливать льготные «оптовые»
цены на покупки меньшего, чем прежде, объема,
продлевать кредиты клиентам, расширить круг то-
Важно следить за тем, как изменя-
ются приоритеты людей. Нужно
выделять день­ги на маркетинговые
исследования.
варов, на которые предоставляется кредит. Можно
также уменьшить размер расфасовки или объем
услуги и соответственно снизить цену. Операто-
рам кабельной или мобильной связи выгодно на
время уменьшать размер первоначальных плате-
жей и смягчать штрафные санкции: это поможет
им привлечь ограниченных в средствах потреби-
телей. В зависимости от того, что интересует лю-
дей  — самые низкие цены или самое выгодное
53
соотношение цены и объема услуг, сервисные
компании могут либо разбить предложение на со-
ставляющие, либо, наоборот, включить максимум
услуг в пакет, или же предложить обе опции.
Укреплять доверие. Обеспокоенные происхо-
дящим потребители, даже из числа «обеспечен-
ных» и «живущих сегодняшним днем», хранят
верность хорошо известным им брэндам: они счи-
тают, что в трудные времена стоит покупать только
самое проверенное. Для рекламы нужно находить
такие слова, чтобы люди поверили, что компании
входят в их положение и всячески сочувствуют им:
что-нибудь в духе «вместе мы справимся и с этим».
Чтобы вернуть утраченные за последние несколь-
ко лет позиции, Dell делает особую рекламу для
каждого из четырех сегментов потребителей: «Но-
винки вам по карману» (для «напуганных»); «По-
ложитесь на Dell — в любые времена мы находим
простые решения» (для «уязвимых, но стойких»);
«Безупречный ноутбук работает везде и всегда,
при любой экономике» (для «обеспеченных») и
«Экономика слаба, вы сильны» (для «живущих се-
годняшним днем»). Crest, американская компания,
производящая средства для ухода за полостью рта,
тоже взывает к чувствам. К рождественскому сезо-
ну 2008 года Crest выпустила рекламу отбеливате-
ля для зубов Whitestrips. Под звучащую за кадром
песню «Я приеду домой на Рождество» молодая
девушка с сияющей белозубой улыбкой возвраща-
ется в родной городок. Реклама не только нахва-
ливала косметические достоинства средства, но и
трогала сердца картиной уютного рождественско-
го праздника в кругу семьи.
Нельзя сопереживать только
на словах, нужно показывать лю-
дям, что компания на деле готова
прийти им на помощь. Недопу-
стимо перекладывать на потреби-
телей свои проблемы, ухудшая
качество продукции и поднимая
цены, когда падает спрос. Реклам-
ными акциями для постоянных клиентов нужно
охватывать­не только покупающих часто и пом-
ногу, важно не забыть и тех, кто покупает часто,
но мало. Вместо того чтобы выставлять клиен-
там непомерные штрафы за превышение лимита
по кредитной карте, банкам стоило бы заранее
предупреждать владельцев карт о том, что скоро
лимит будет исчерпан. Розничные сети могли бы
советовать потребителям, как экономить деньги.
 Спасти свои брэнды в период спада
Например, во время предыдущих спадов некото-
рые супермаркеты выпускали брошюры, в кото-
рых рассказывалось, как готовить недорогие, но
вкусные и питательные блюда. Можно проводить
акции, подспудная цель которых — показать, что
компания иск­ренно заботится о своих клиентах.
Скажем, American Express предложила держате-
лям своих карт проголосовать, в какой благотвори-
тельный фонд компания должна вносить зарабо-
танные благодаря клиентам деньги.
Достучаться до потребителей, установить
с  ними эмоциональную связь очень важно, но
не стоит забывать и про другую столь же неот-
ложную задачу: необходимо укреплять доверие
людей к брэнду и напоминать им, что, покупая
ваши продукты, они делают правильный вы-
бор. В Aleve поступили разумно, добавив к ре-
кламным лозунгам обезболивающего препарата
еще один: «Это то, что вам нужно. Это Aleve».
Подготовиться к подъему
Компании, которые выстояли в кризис потому, что
старались учитывать настроения людей, а также
бросили все свои силы на поддержку основных
­брэндов, окажутся в более выгодном положении,
­когда ­экономика пойдет вверх. При этом важно
следить за тем, как и после спада будет изменяться
поведение потребителей, подстраивать свои ре-
кламные лозунги под новые сегменты потребите-
лей и выпускать соответствующие товары.
После окончания большинства кризисов «нор-
мальное» потребительское поведение восстанав-
ливается в течение года-двух. Однако глубокий
спад многих выбивает из колеи, и люди могут
остро ощущать экономическую незащищенность
еще лет десять. Чем сильнее и длительнее рецес-
сия, тем вероятнее, что ценности и настроения
потребителей серьезно изменятся. Скажем, аме-
риканцы, которых застала Великая депрессия, или
японцы, испытавшие застой экономики 1990-х,
в целом живут довольно скромно.
Обычно последствия проявляются не так явно.
В по­слевоенных Соединенных Штатах кризисы
длились в среднем по 10—11 месяцев. Самыми
суровыми были 16–месячная рецессия 1973—1975
годов (потребление сократилось на 0,9%) и 18-ме-
сячная, с двумя пиками рецессия 1980 и 1981—
1982  годов. Во время последнего спада 2001 года
общего снижения потребления з­ аметно не было,
хотя многие и затянули пояса.
54
Нынешний кризис, как мы уже отмечали, самый
глубокий, а вера людей в светлое завтра и в  по-
рядочность бизнеса упала до рекордно низкого
уровня. Очень вероятно, что настроения потреби-
телей и образ жизни, сформированные за время
спада, сохранятся надолго и после ее окончания.
И если «обеспеченные» и «живущие сегодняшним
днем» оправятся быстро, то «напуганные» и «уяз-
вимые, но стойкие» (а к этим категориям относит-
ся большинство потребителей) могут еще долго
жить по законам кризиса: выбирать недорогие,
проверенные брэнды, экономить на удовольстви-
ях и откладывать до лучших времен покупки, с ко-
торыми можно подождать. И наверняка в  обще-
стве еще долго будут недолюбливать бизнес, видя
в  корпоративных злоупотреблениях причину ны-
нешнего кризиса.
Для компаний из этих наблюдений следуют два
вывода. Во-первых, основные элементы маркетин-
говой стратегии и методы исследований, разрабо-
танные во время рецессии, и способность быстро
реагировать на изменения спроса пригодятся
и в послекризисный период. Во-вторых, компани-
ям нужно подготовиться к тому, что настроения
в  обществе и система ценностей многих людей
изменятся глубоко и надолго. Тяготы кризиса, не-
приглядная роль в нем бизнеса — все это приведет
к  всеобщему отрезвлению. Овладевший обще-
ством дух меркантильности уже потихоньку вы-
ветривается, и это только начало. Люди наконец
проникнутся идеями устойчивого развития и со-
циальной ответственности бизнеса, осознают ци-
ничность маркетинга, считающего их бездушными
потребителями. Они будут требовать от компа-
ний, чтобы они действовали в интересах общества,
и это окажется определяющим при их выборе про-
изводителя. Не учитывать все эти настроения  —
как во время кризиса, так и после него — непро-
стительная глупость. Бизнес тщательно изучает
потребителей, но и они следят за ним пристально
как никогда.
Джон Квелч (John A. Quelch; jquelch@hbs.edu) — профес-
сор теории управления Lincoln Filene, заместитель де-
кана Гарвардской школы бизнеса. Кэтрин Йоч (Kathrin
E. Jocz; kjocz@hbc.edu) — научный сотрудник Гарвард-
ской школы бизнеса. Они — авторы книги «Greater
Good: How Good Marketing Makes for Better Democracy».