Вы находитесь на странице: 1из 55

Сборник статей

Кризис: обгон
конкурентов разрешен
Harvard Business review — россия

Содержание
Как управлять людьми на тонущем корабле
Эми Галло

Нельзя быть тряпкой


Рэм Чаран

Кризис: обгон конкурентов разрешен


Даррел Ригби

Как быть хорошим боссом в плохие времена


Роберт Саттон

Секреты жизнестойкости.
Дайан Кутю

Нужны деньги? Поскребите по сусекам


Кевин Кайзер, Дэвид Янг

Спасти свои брэнды в период спада


Джон Квелч, Кэтрин Йоч

2
Как управлять людьми на тонущем корабле

Как управлять людьми


на тонущем корабле
Неприятная ситуация, в которую попала Blackberry, в очередной
раз напоминает нам о тех проблемах, с которыми может стол-
кнуться любая компания. Если продажи падают, грозит вынуж-
денное слияние или полное прекращение деятельности компании,
как управлять людьми, которые беспокоятся за свое будущее?
Сможете ли вы поддержать мотивацию и эффективность вашей
команды? Да, сможете. Даже в сильный шторм есть способы сде-
лать так, чтобы люди усердно работали, выполняли поставлен-
ные задачи и пережили бурю.
Эми Галло

Ч
то говорят эксперты в  них желание работать, когда они понимают,
Может показаться, что в кризисной си- что компания может закрыться», — очень не-
туации от менеджера требуется особый легко. Но нелегко не значит невозможно. Вот
набор навыков и подходов к персоналу. Но по- шесть принципов, которые нужно включить,
годите отбрасывать в сторону обычный Спра- оказавшись за штурвалом тонущего корабля.
вочник менеджера. Ким Кэмерон, профессор
Мичиганской школы бизнеса им. Стивена Рос- Ищите возможности перело-
са, автор книги «Positive Leadership: Strategies мить процесс.
for Extraordinary Performance», изучил органи- Порой ничего нельзя сделать. Уже назначен
зации в стадии сокращения или ликвидации день, когда завод закроется. Или вашу скром-
и  увидел, что лучшие руководители не отказы- ную фирму поглотила большая компания. Но
ваются от традиционных надежных стратегий чаще проблеск надежды все же остается. «Не-
и активно используют их. «Достойно обращать- большая отсрочка, когда еще можно что-то ис-
ся с сотрудниками, помочь им раскрыться, вы- править», — утверждает Эдмондсон. Если та-
явить потенциал каждого — это всегда удачная кой шанс у вас есть, нацеливайте команду на
стратегия, независимо от обстоятельств», — го- две задачи: во-первых, просите советов у тех
ворит он. сотрудников, которые имеют дело непосред-
Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской биз- ственно с клиентами. Ваш авангард подскажет,
нес-школы, автор книги «Strategies for Learning что нужно изменить в работе компании. Во-
from Failure», признает, что «сохранить эн- вторых, экспериментируйте с бизнес-моделя-
тузиазм, занять людей делом и поддержать ми. Эдмондсон советует спрашивать: «Какие

3
Как управлять людьми на тонущем корабле

продукты и услуги мы могли бы предложить внимание. Получив неприятное известие, пригла-


нашим клиентам?» Главное — увести ком- шайте сотрудников к себе по одному для обсужде-
панию с того курса, что приведет к гибели. ния надвигающегося кризиса. Кэмерон предлагает
сказать им примерно следующее: «Мы хотим для
Поставьте перед командой наших сотрудников всего самого лучшего и поста-
главную цель. раемся обеспечить ваше будущее даже в том слу-
Чтобы отдавать все силы работе, людям нуж- чае, если нам предстоит закрыться». Подумайте,
на цель. «Найдите достойную цель, которая что наиболее важно для каждого из них в отдель-
покажется сотрудникам важнее личной выго- ности и поговорите именно об этом. Некоторые
ды»,  — советует Кэмерон. Человеку в любой люди не выносят неопределенности: пойдите им
ситуации нужно верить в то, что его работа навстречу и помогите устроиться на другое место.
имеет смысл. И трудно верить, когда в каче-
стве цели уже не фигурирует успех компании Честность и верность себе —
на рынке. Но всегда можно найти что-то важ- всегда
ное для личного самоощущения людей: оста- И Кэмерон, и Эдмондсон решительно настаи-
вить о себе добрую память или доказать, что вают: в подобных обстоятельствах необходимо
критика команды была несправедлива. Кэ- быть честными. «Всем, что вам стало известно,
мерон присмотрелся к тому, как работал ди- делитесь с сотрудниками, — говорит Эдмонд-
ректор завода GM, обреченного в ближайшее сон. — Будьте предельно честны». Не нужно
время закрыться: он сумел вдохновить сотруд- скрывать от людей истину и замалчивать про-
ников, хотя те и понимали, как мало отведено исходящее. «Нельзя не обсуждать печальные
им времени. Он просил подчиненных работать события», — убеждена Эдмондсон. И говорить
как можно лучше, чтобы топ-менеджмент по- обо всем нужно предельно искренне. В  острых
жалел о том, что решил закрыть предприятие! ситуациях восприимчивость обостряется,
люди сразу различают ложь и неискренность.
Найдите адекватные стимулы.
Хорошую работу следует вознаграждать. Ком- Не подавляйте эмоции
пания терпит крах, люди скоро окажутся без Из-за дурных новостей люди огорчаются, пуга-
работы. Почему они должны просидеть по- ются, сердятся. Не делайте вид, будто не заме-
следний и, по сути, бессмысленный квартал, чаете этих переживаний — напротив, позвольте
зависая в социальных сетях и ничего не про- им их выплескивать. «Не нужно отмахиваться от
изводя? «Лидер должен ответить каждому на эмоций — так вы просто загоните себя в тупик,
вопрос «зачем что-то делать?» — утверждает и будет еще хуже. Эмоции, особенно негатив-
Эдмондсон. Нужно объяснить людям, для чего ные нужно выпускать на волю», — советует Эд-
нужно лезть из кожи вон в это и без того не- мондсон. Скажите всем, что вы в любой момент
веселое время. Может быть, они приобретут готовы обсудить любые вопросы. Пусть сотруд-
навыки, которые пригодятся на новой работе? ники общаются также без вашего участия: без
Или компания, с которой происходит слияние, босса они смогут высказать то, о чем не реша-
оставит лучших у себя? Не поспособствует ли ются говорить при вас. «Я видел, что несчастье
этот опыт профессиональному росту? «Но если сближало людей, когда они обсуждали проис-
вы не сможете честно ответить на эти вопро- ходящее», — отмечает Кэмерон. Но не разыгры-
сы, то вам не повезло», — говорит Эдмондсон. вайте из себя психолога. Если кому-то нужна по-
мощь специалиста, порекомендуйте надежного
Соблюдайте индивидуальный консультанта по увольнениям и поиску работы.
подход.
Нельзя всех стимулировать одинаково. Даже пе- Основные принципы
ред закрытием фирмы люди хотят, чтобы в них ви- Что делать:
дели личность. Ваше обращение и стимулы долж- • Указать сотрудникам осмысленную цель.
ны соответствовать потребностям разных членов • На все 100% делиться любой информацией.
команды. Постарайтесь уделить каждому особое • Предоставить команде возможность обсуждать

4
Как управлять людьми на тонущем корабле

ситуацию и без вашего участия. сом на рынке, что владелец этой фирмы всегда
Чего не стоит делать: заботился о сотрудниках, что этой организации
• Рассчитывать на усердие сотрудников, если не впервой преодолевать трудности.
вы не посулили им ничего, кроме выходного Но вопреки всем стараниям компанию, в кото-
пособия. Ищите стимулы, такие как возмож- рой работал Майкл, пришлось ликвидировать.
ность профессионального роста. Тем не менее он и его коллеги не остались без
• Обращаться со всеми одинаково: каждый ваш работы. «Нам повезло: даже при такой неблаго-
сотрудник — личность с особыми желаниями приятной ситуации на рынке мы быстро нашли
и потребностями. новые места», — говорит Майкл. И многие по-
• Притворяться, будто ничего плохого не слу- лучили работу, которая нравилась им больше
чилось. Нужна искренность и свободное вы- прежней. «Отчасти это произошло и благода-
ражение чувств. ря кризису: люди разобрались, чего они хотят,
а чего не станут делать», — говорит Майкл.
Случай № 1: забота о команде
Майкл Фили тринадцать лет проработал ре- Случай № 2: «Один за всех и все за одного»
крутером в нью-йоркской компании, занимав- Марк Лоун руководил командой из ста чело-
шейся подбором персонала. Он руководил не- век, разбросанных по всему миру. Уровень про-
большим отделом временного найма и очень даж в компании упал. По мнению Марка, ком-
любил свою работу. «Компания была для меня пания, продававшая свои продукты клиентам
на первом месте. Я был ей предан». Однако из сферы технологий и медиа, утратила связь с
после кризиса 2008 года компания вынуждена потребителями и перестала понимать, что ре-
была сокращать расценки и боролась за старых ально влияет на продажи. Когда стало ясно, что
клиентов. Руководство решило также урезать и компания в беде, Марк каждому члену своей
зарплаты, чтобы удержаться на плаву, и стало команды лично объяснил ситуацию и выяснил,
подыскивать компанию, которая согласилась бы кому под силу это вынести, а кому нет. «Некото-
приобрести ее. рые люди не терпят неопределенности», — го-
В этот трудный период Майкл был абсолют- ворит он. Таким сотрудникам (всего их набра-
но честен со своей командой и старался под- лось 12 человек) он помог найти другую работу.
держать каждого. «Только искренность могла Тем же, кто остался, он предложил увлека-
помочь нам пройти через это», — вспоминает тельную игру под названием «один за всех и все
он. Он делился с сотрудниками всей информа- за одного». «Компании, — сказал он. — пред-
цией и всячески их поддерживал. Он выслуши- стоит тяжелая борьба за выживание, и каждый
вал их опасения, старался вернуть им уверен- должен сделать все, что сможет».
ность в себе и в будущем. «Я хотел, чтобы они «Мы поставили себе задачу: доказать всем кри-
охотно и со смыслом выполняли повседневную тикам, что мы сумеем спасти нашу фирму»,  —
работу», — поясняет он. Чтобы сохранить моти- говорит Марк. Он формулировал сотрудникам
вацию, Майкл не скрывал от сотрудников свои цели, разделял сложные задания на простые
переживания. «Мы все были в одной лодке, элементы, отмечал каждую удачу и награждал
и моим людям нужно было видеть, что я разде- за каждое хорошо выполненное поручение. Раз-
ляю все — и страхи, и переживания», — говорит говаривая с членами команды, он старался им
Майкл. внушить: «Все в наших силах. Ситуация слож-
Он считал своим долгом позаботиться о чле- ная, однако люди могут все, если они обладают
нах команды. «Я глубоко и искренне верил, что нужными навыками и стоят друг за друга».
должен быть им полезен, должен знать, что они И компания выжила — от одного своего под-
думают, что переживают и что хотели бы сде- разделения она избавилась, зато приобрела
лать в этой трудной ситуации», — рассказывает другое. «В прошлом году мы поставили рекорд
Майкл. И он говорил с сотрудниками о том, что, продаж. Выходит, «беспощадный режим» дает
как ему казалось, помогало им сохранять инте- свои плоды», — подытоживает Марк.
рес к работе: о том, что компания всегда предо- Эми Галло — редактор и автор Harvard Business
ставляла продукт, который пользовался спро- Review..

5
Нельзя быть тряпкой

Нельзя быть тряпкой


В интервью Рэм Чаран возвращается к проблематике решений
и рассказывает о том, что он узнал, десятилетиями помогая ру-
ководителям высшего звена их принимать.

Рэм Чаран

HBR: Что изменилось в принятии решений? В совете директоров компании, чья прибыль
Чаран: Стало сложнее найти верный путь. Дело не напрямую пострадала от музыкального файло­
только в том, что приходится учитывать больше обменника Napster, не меньше часа спорили
переменных: в игру вступило множество субъектив- о  том, как избавиться от пришельца. Шумели,
ных и крайне неопределенных факторов, которые шумели, а потом один молчаливый директор
смещают цели. Технологии так быстро стирают гра- простой фразой подвел итог: «Нет закона, ко-
ницы отраслей, что невозможно дожидаться, пока торый мог бы остановить движение». Он понял,
все стабилизируется. Поэтому в обычном конку- что потребитель обретает свободу и в отрасли
рентном анализе мало проку. начинаются кардинальные изменения.
Рецепты и методы еще не выработаны, а вам при-
ходится справляться с реальными угрозами. Одно- А что надо делать, после того как определишь
временно стремительно возникают и  исчезают главные факторы?
колоссальные возможности, требующие крупных Самые успешные гендиректора вырабатывают
ставок. За каждым вашим решением следят разные и прокручивают в уме множество вариантов дей-
люди, которым, возможно, не очень важен долго- ствий. Они видят проблему в широком контексте
срочный успех вашего бизнеса: органы регулирова- и в долгосрочной перспективе. Тут полезны вооб-
ния, акционеры-активисты, общественные наблюда- ражение и способность соединять, казалось бы,
тели, СМИ. 10 лет назад эти обстоятельства только не связанные между собой вещи.
начинали складываться, а сейчас они доминируют. И потом им хорошо удается представить каж-
дый гипотетический вариант как нечто конкрет-
Как же приспосабливаются гендиректора? ное и осязаемое. Опустившись, фигурально го-
Хорошие понимают, что одной аналитики мало. воря, с 10 тыс. метров до 10 метров и разглядев
Они берут массу информации из разных источ- нарисованную ими самими картину поближе,
ников и в этом море выделяют главные тренды они спрашивают себя: «Если мы пойдем по этому
и выбирают те факторы — как правило, не больше пути, от чего будет зависеть успех?».
шести, — на которых они будут основывать свое По мере того как их мысли становятся все кон-
решение. Они прокладывают свой путь сквозь кретнее, они задают вопросы «в лоб», требуют
джунгли данных и цифр, чтобы докопаться до количественных данных, дополнительной ин-
сути. И они никогда не забывают о клиентах. формации — внутрифирменной и внешней —

6
Нельзя быть тряпкой

и  обсуждают свои идеи в узком кругу доверен- выбора между долгосрочными и краткосрочными
ных лиц, чтобы убедиться в их реалистичности. задачами оказалась верной.
Из  всего этого они делают выводы, увязывают Но всего не предусмотришь, ведь неопределен-
одни идеи с другими и приходят к решению, ко- ность — это суровая правда жизни. Поэтому, по-
торое им представляется правильным. мимо отваги, необходимой для смелых решений,
нужно еще мужество, чтобы иметь дело с непри-
Как провести диагностику своего решения? ятными сюрпризами. В середине 2008  года гене-
Продумывая как можно больше эффектов второго ральный директор Dow Chemical Эндрю Ливерис
и третьего порядков, а не просто спрогнозировать принял решение приобрести за наличные сред-
прибыль на инвестиции. Если вы думаете вло- ства Rohm & Haas. Ливерис планировал финанси-
жить большие средства в страну А, то, конечно, эту ровать сделку за счет доходов от совместного пред-
прибыль рассчитать надо, но вдобавок еще разо- приятия с кувейтской государственной компанией
браться в вопросах местной политики и общества, Petrochemical Industries. Мирового финансового
представлять себе возможную
реакцию конкурентов — сегод-
няшних, потенциальных и мест- Самые успешные гендиректора ви-
ных, — которые играют по своим
правилам. Многие руководители
дят проблему в широком контексте
столкнулись с суровой реально- и в долгосрочной перспективе.
стью, когда инвестировали в рос-
сийскую нефтянку. Стоила ли ов-
чинка выделки? кризиса никто не ждал, и, когда он разразился, ку-
Какими будут эффекты второго и третьего поряд- вейтцы засомневались. В конце декабря — всего за
ка, если финансовая компания согласится с требо- два дня до того, как должна была пройти сделка,
ванием властей: не только заплатить штраф, но и они пошли на попятную.
признать нарушение? А что будет, если ввести в со- И оказалось, что для покупки Dow не хватает
вет директоров акционера-активиста? $6  млрд. Нарушить контракт было нельзя, и Dow
Сейчас большинство гендиректоров, прини- оказалась в тупике. У Ливериса хватило опыта
мая решения, учитывает возможную реакцию и стойкости, чтобы изыскать другие источники фи-
инвесторов, особенно если речь идет о крупных нансирования и спасти компанию.
преобразованиях. К тому же они тратят немало
энергии на продумывание того, как поведут себя Понятно, что приходится иметь дело с неожи­
члены совета директоров. Но хорошие руководи- данностями. Но разве не надо еще и обладать
тели, заботясь о последствиях, все же принимают даром предвидения?
смелые решения. В середине 1990-х на Среднем За- Да. Нужен, как я это называю, острый взгляд —
паде был один руководитель экстра-класса. И вот, способность почувствовать приближение чего-то,
гигантская сеть товаров для дома Home Depot вы- до того как туман рассеется. Тернер первым раз-
разила интерес к продукции его компании. Объем глядел возможности круглосуточных выпус­ ков
реализации, естественно, вырос бы, но в долго- новостей. Все предпосылки уже сложились, одна-
срочной перспективе поставки ритейлеру-гиганту ко никто не связал их друг с другом, пока Тернер
повредили бы бренду. По мнению генерального, не создал CNN. Лучшие гендиректора — как ан-
это было не то, что нужно компании. Ему предсто- тенна, настроенная на внешнюю среду. Они улав-
яло иметь дело с советом директоров и инвестора- ливают отклонения и выявляют первые сигналы
ми, если история получит огласку (а так и вышло, тревоги и возможностей.
причем дело было представлено в негативном све- Потрясающий пример — как Иван Сейденберг,
те), но это его не остановило, и Home Depot полу- тогдашний гендиректор Verizon, инвестировал
чила отказ. Вскоре наступил экономический спад, в оптоволокно. Это был огромный риск, который
замедлился рост и снизилась цена акции, но гене- окружающие не приняли. Но он был продиктован
ральный все-таки стоял на своем. Он добился под- глубоким пониманием внешней среды и техноло-
держки совета директоров, и в итоге его стратегия гий. Сейденберг очень трезво оценивал, в каком

7
Нельзя быть тряпкой

в других отраслях — ведь бывает,


Чтобы вы могли принимать своевременные, качественные

1 2 3
что тренды, влияющие на одну от-
решения, вам нужны следующие качества:
расль, потом задевают и  другие.
Обстановка неформальная, у каж-
дого есть возможность обсудить
признаки надвигающихся перемен
и решить, на какие надо обратить
особое внимание. Соответствует ли
наша стратегия тому, что надвига-
ОСТРЫЙ ВЕРНОЕ ДОВЕРИЕ ется? На встречах нет ни слайдов
ВЗГЛЯД СУЖДЕНИЕ Если у вас нет долж­
PowerPoint, ни выкладок анали-
Чтобы первым видеть Правильная формули­ ной репутации, ваши
решения не будут под­ тиков. Речь идет о перспективных
надвигающиеся пере­ ровка опций и выбор
мены. Подразумевает лучшего варианта. На­ держаны. Вы заслужите идеях.
следующие умения: рабатывается по мере доверие, если вы:
того, как вы: Другой генеральный четыре раза
• выявлять аномалии • готовы выслушивать
в год встречается с четырьмя дру-
и возможности во внеш­ • создаете надеж­ противоположные
ней среде; мнения; гими гендиректорами крупных
ные, многообразные
• выбирать из великого социальные сети • добьетесь поддержки международных компаний разно-
множества перемен­ в компании и за  совета директоров, го профиля. Они обсуждают, что
ных те несколько, на ее пределами сотрудников и внешних
делается в мире, выявляют неот-
которых будет основано и учитываете качество стейкхолдеров
ваше решение; и пристрастия своих благодаря хорошим вратимые тренды и делятся своими
контактов; показателям
• проигрывать в вооб­ мыслями о том, как каждый из них
и прозрачности
ражении, как разные • идете от общего будет разворачиваться. А потом
управления;
сочетания этих перемен­ к частному;
ных будут складываться этот генеральный возвращается
• будете смело
в разные сценарии, ко­ • продумываете
принимать пусть к  своим еженедельным совещани-
торые подскажут новые эффекты второго
непопулярные, зато ям руководства и подбрасывает
возможные варианты. и третьего порядков;
оптимальные решения.
• занимаетесь новую идею, чтобы народ встрях-
решениями, которые нулся.
должны принять сами,
Я знаю две компании, которые
и решаете, кто должен
принимать остальные. на заседания своих советов дирек-
торов, посвященные стратегии,
приглашают независимых специ-
направлении движутся рынок и конкуренты, алистов — критиковать стратегию. В оживленных
и  понимал, что Verizon не может передавать ви- дискуссиях уточняются как исходные допущения,
део и отстает от конкурентов. И он рискнул. так и обсуждаемые варианты действий. На одном
Между прочим, острота восприятия в большом заседании речь шла о том, как обезопасить некую
дефиците. Я мог бы назвать пять крупных компа- стратегию, однако оказалось, что компания упу-
ний, которые за последние пять лет обанкроти- скает важную коммерческую возможность. Гене-
лись, потому что генеральный не увидел, в какую ральные, которые не могут обуздать риски, теря-
сторону или с какой скоростью меняется ситуа- ют доверие, но никого не наказывают за то, что
ция. он упустил важную коммерческую возможность.

А как повысить остроту зрения? Можно ли развить умение делать правильные


Нельзя, если сидишь у себя в кабинете и медити- выводы?
руешь. Многие жалуются, что руководящая рабо- Да, и потому-то надо находить молодых специали-
та обрекает их на одиночество, но хорошие гене- стов — под тридцать или немного за тридцать, —
ральные постоянно общаются с людьми, собирая которые замечают противоречия, странности,
информацию. совпадения и повороты, умеют мыслить каче-
Один мой знакомый гендиректор каждые во- ственными категориями и формулировать идеи,
семь недель на полдня собирает сведущих лю- основываясь на противоречивой и недостаточ-
дей  — обсудить, что в мире нового, в том числе ной информации. Можно помочь руководителям

8
Нельзя быть тряпкой

развить эти навыки, направив их в Индию, Китай и  честный диалог. Это подразумевает готов-
или еще куда-то, где им придется учиться рабо- ность принимать чужую точку зрения, включая
тать с иностранным правительством. Деб Хенрет- противоположную вашей. Вы стараетесь понять
та много лет проработала в штаб-квартире P&G взгляды и мысли других людей, побудить их ис-
в  Цинциннати, а потом Алан Лафли послал ее следовать собственные мысли во всей их глубине
в  Сингапур на два года, но там она задержалась и  полноте. Но это не демократия. Мне доводи-
на восемь. Зато приобрела опыт работы с 18 стра- лось видеть, как руководители попадают в плен
нами, научилась принимать решения на основе к своим непосредственным подчиненным. Стано-
ненадежной и неполной информации и выбирать вятся жертвами бесконечных обсуждений или им
именно те источники и переменные, которые просто хочется нравиться людям. Теряют время
нужны. В итоге ей предложили участвовать в ра- и уважение. Если вы генеральный, вам и решать.
боте комитета по составлению 10-летнего плана
для Сингапура. Сейчас она подчиняется напря- Будут ли люди исполнять решение, с которым
мую Лафли. не согласны?
Конечно, если вы хотите, чтобы решение было вы-
А как понять, правильные ли вы получаете полнено, надо сделать так, чтобы люди пошли за
данные, особенно если от источников вас от­ вами. Начните с объяснения своей логики. Силь-
деляют структурные уровни организации или ные лидеры ставят вопрос ребром: тем, кто не мо-
расстояние? жет принять его план, лучше сразу уйти. Бывает
Надо развить нюх на достоверные источники ин- и так, что генеральный плохо объясняет свое ре-
формации и ее искажения. Допустим, вы знаете, шение и теряет поддержку у подчиненных. Я знал
трех выдающихся CEO, которых по-
просили из компаний после того,
Необходимо понимать, какие ре- как нижестоящие пожаловались на
них в совет директоров.
шения принимать самому, а какие Многие генеральные, заручаясь

поручить подчиненным. поддержкой, беседуют с людьми


неофициально, с глазу на глаз. А со-
вету директоров они объясняют,
что один из ваших непосредственных подчинен- какие предвидят события и какие действия могли
ных — неисправимый пессимист, и вы это учиты- бы предпринять в ближайшие полгода — год. На-
ваете. И вы перепроверяете информацию, обра- пример, называют области бизнеса, интересные с
щаясь к разным другим источникам и  к  людям, точки зрения покупки, и возможные объекты по-
чьи точки зрения обычно не совпадают. глощений.
Многие гендиректора обращаются прямо на ме-
ста или используют неформальные сети контак- Чем еще лучшие «спецы» по принятию реше­
тов. В Индии правительство за последние 18 лет ний отличаются от средних?
чуть ослабило тиски вокруг экономики, но хватка Вопросов, с которыми приходится иметь дело
у него по-прежнему жесткая, и ведет оно себя не гендиректорам, — тьма. Необходимо понимать,
всегда предсказуемо. Правильные шаги долгие какие решения принимать самому, а какие по-
годы откладываются, а потом, бывает, вдруг идут ручить подчиненным. И еще: когда надо опреде-
на попятную. Топ-менеджеры в этой стране, что- ляться и каковы риски бездействия. Любое изме-
бы ориентироваться, нередко собираются на по- нение среды создает для кого-то коммерческую
сиделки. Они тратят много сил, чтобы держать возможность. Решение воспользоваться ею мо-
руку на пульсе. жет изменить судьбу предприятия. Если не ваше-
го, то какого-то еще. Смотрите, как Amazon, Apple
А как насчет того, чтобы принимать решения и Google всех обгоняют.
вместе со своей командой? Джо Туччи, гендиректор EMC — лидера об-
Если вы умный руководитель и не строите из себя лачных вычислений, — ухватился за техноло-
всезнайку, вы ведете со своей командой живой гию виртуализации после встречи с крупным

9
Нельзя быть тряпкой

клиентом  — глобальной фирмой. Клиент хотел, А что с распределением ресурсов?


чтобы EMC обеспечил ему поддержку нового ПО Эти планы серьезны, потому что некоторые кон-
для виртуализации, разработанного калифорний- курентные ходы требуют запредельных ресурсов.
ским стартапом VMware. Вернувшись к себе, Туч- Когда они распределяются не сверху вниз, а снизу
чи отправился к своим разработчикам и, к своему вверх, этот процесс начинает расходиться с тем,
изумлению, узнал, что они сами используют это чего пытается добиться руководство. У  многих
ПО и очень им довольны. Недолго думая, он по- компаний инвестиции в поглощения, исследо-
звонил генеральному директору VMware и паре вания и разработки и основной капитал не оку-
членов тамошнего совета директоров и быстро паются, что говорит о неправильном распреде-
отправил делегацию в Калифорнию с напутстви- лении ресурсов или о плохом исполнении. Но
ем: «Пока не скрепите сделку, не возвращайтесь». акционеры-активисты, которые производят соот-
VMware уже обхаживало несколько крупных ветствующие подсчеты, обвиняют руководителя.
игроков, но EMC стремительно вмешалась и уве-
ла прорывную компанию у них из-под носа. Почему так трудно даются кадровые решения?
Когда я изучил работу 82 генеральных из разряда
С какими главными решениями генеральным неудачников, я увидел, что самая распространен-
надо не промахнуться? ная причина провала — неправильное кадровое
С теми, что имеют отношение к стратегии и кон- решение: назначают не тех людей, а потом никто
курентному преимуществу, притом что «срок не занимается устранением несоответствия. Не-
годности» у того и другого может быть неболь- редко CEO выбирает сотрудников из кадрового
шим. пула — умных, энергичных, с деловой хваткой —
и ставит их на высокие должности,
Чтобы связывать все нити и дер- чтобы проверить в деле. Потом
руководитель отвлекается и не за-
жать узел в кулаке, нужны недю- мечает, что новичок вредит делу.

жинный ум и упорство. И еще во- Был случай, когда человек, назна-


ченный руководить крупнейшим
ображение. подразделением, загнал компанию
в глубокий кризис меньше, чем за
Ежегодное стратегическое планирование — два года.
устаревшая практика. Если надо менять страте- Нередко все уже поняли, кто должен уйти, и ге-
гию, вам некогда вписываться в свой стандарт- неральный это тоже знает, но ничего не предпри-
ный цикл планирования. Сдвиги в мировой нимает. Трудно признать свою ошибку, или он
финансовой системе, на рынке, в геополитике и по-человечески симпатизирует этому человеку,
цифровом мире ждать не будут. Едва появляют- или думает, что его можно натаскать. Иногда ге-
ся первые признаки, сразу стройте свою коман- неральные попросту не докапываются до причин.
ду. И надо использовать возможности, как толь- Сейчас почти все отрасли меняются под воз-
ко они появляются, как это сделал Туччи. действием цифровых технологий — мобильная
связь, «большие данные» и тому подобное. И это
Какие еще решения генеральному надо при­ надо учитывать при подборе людей. Гендиректор
нимать самому? одной крупной индийской компании набрал на
О том, как сочетать цели, как распределять ре- высокие должности молодых людей — из тех, кто
сурсы и людей, как перестраивать организацию. успел поработать в компьютерной отрасли. При-
Зачастую генеральные мало уделяют внима- шлось обойти руководителей с большим стажем,
ния формулированию целей. Опасная ошибка — но генеральному хватило на это духу.
без конца смотреть в зеркало заднего вида: что
сделали в прошлом году или какие шаги пред- Какие сложности связаны с решениями отно­
приняли конкуренты. Лучшие «спецы» по при- сительно организации?
нятию решений смотрят вперед на открывающу- В конце 2010 года гендиректор GE Джефф Им-
юся дорогу. мельт заявил, что в каждой стране будет один

10
Нельзя быть тряпкой

менеджер, отвечающий за финансовые результа- была приостановлена и прибыль реинвестирова-


ты всех подразделений GE в этой стране, а  под- на. Но решение попало в точку. Verizon увеличи-
чиняться страновые менеджеры будут вице-пре- ла долю на внутреннем рынке и обогнала очень
зиденту Джону Райсу, чей офис расположится в сильных конкурентов. Сделка заложила основу, а
Гонконге. В истории компании не было случая, в сентябре этого года компания выкупила долю
чтобы вице-президент был так далеко от штаб- Vodafone в совместном предприятии. Она приоб-
квартиры. Это решение отражало новую реаль- рела свободу в стратегии и способность динамич-
ность: основным источником роста GE становятся но играть на мировом уровне.
новые рынки, и руководство должно быть ближе
к реальным сделкам. Кейт Шерин, тогда главный Почему совет директоров поддержал эти рис­
финансовый директор GE, сказала: «Мы смещаем кованные решения?
свой центр тяжести в сторону, где идет рост». По- У Сейденберга была репутация человека, умевше-
добные решения не всегда популярны и ломают го обеспечивать финансовые показатели и  гото-
множество традиций, но они задают дальнейший вить организацию к новой игре. Он создал боль-
вектор. шую и сильную команду управленцев. Но еще
он продемонстрировал, что компания для него
В чем еще гендиректора могут крупно заблуж­ на первом месте, а личные амбиции на втором.
даться? В  первый раз это было во время слияния Verizon
Например, в том, что они все знают. Что они сами с Bell Atlantic, когда он предложил Рэю Смиту, ген-
могут во всем разобраться. Или в том, что если директору Bell Atlantic, стать главным, а себе оста-
решение себя не оправдывает, карьера оконче- вил вторую позицию. Когда Смит ушел на пенсию,
на. Это не так, если вы к этому времени уже за- генеральным стал Сейденберг, но потом он снова
воевали доверие. Для генерального директора уступил власть  — теперь уже Чаку Ли по случаю
репутация — самое главное. Если вы лишаетесь слияния с GTE. Без этого вряд ли удалось бы гладко
доверия: непосредственных подчиненных, сове- провести и то, и другое слияние. Сейденберг был
та директоров, ключевых инвесторов, остальной принципиален — и имел замечательную привыч-
компании — тогда действительно все плохо. ку на каждом заседании раскрывать директорам
свое видение внешней среды и перспектив. Совет
Значит, без доверия «спецом» по принятию всегда знал его планы и верил, что его сильная ко-
решений не станешь? манда готова претворить эти планы в жизнь.
Просто ваши решения не будут выполняться.
К  тому же доверие помогает получить доступ А чему нельзя научиться?
к нужным людям, важной информации, инвести- Чтобы связывать все нити и держать узел в кулаке,
циям и поддержке. В некоторых случаях оно-то, нужны недюжинный ум и упорство. И еще вообра-
в  первую очередь, и дает возможность принять жение, чтобы представлять себе новые варианты и
правильное решение. пути развития. Смелость, чтобы идти в наступле-
Директора Verizon согласились с решением ние, основываясь на собственных представлениях.
Ивана Сейденберга инвестировать $23 млрд в оп- Нельзя быть тряпкой — надо принимать трудные
товолокно потому, что за долгие годы он завоевал решения.
их доверие. Тогда это была очень и очень спорная
инвестиция, и некоторые относились к ней скеп-
тически. Особенно сурово ее критиковали СМИ
и конкуренты. Но руководство во главе с Сейден-
бергом прекрасно понимало, что надо делать,
и заручилось поддержкой совета директоров.
Позднее Сейденберг создал новую организа-
цию, объединив Verizon с беспроводными актива-
ми Vodafone в США. У Verizon был контрольный
55-процентный пакет в СП, но многие сомневались
в его успехе, особенно когда выплата дивидендов

11
Кризис: обгон конкурентов разрешен

Кризис: обгон
конкурентов разрешен
Когда в отрасли начинается спад, самое время строить старто-
вую площадку для будущего взлета компании.
Даррел Ригби

В
любой отрасли время от времени проис- негативно влияют на будущее финансовое состо-
ходят спады. Спрос на ее товары рано или яние организации и ослабляют ее конкурентные
поздно сокращается независимо от состо- позиции.
яния экономики в целом, а вслед за этим, как Если же вы хотите выйти сухими из воды, то
правило, падают и цены. Все знают, что в пери- в разгар неурядиц надо построить стартовую пло-
од общей рецессии туго приходится большинству щадку для будущего взлета. Возьмем для примера
секторов, но не все помнят, что даже когда эконо- фирмы Arrow Electronics и Emerson (ранее Emerson
мика растет, в ней нет абсолютно защищенных от Electric): после кризисов они стали сильнее, чем
спада зон. прежде. Во время отраслевого спада конца 1980-х
В каждом году последних двух десятилетий Arrow, невзирая на финансовые затруднения, со-
(за исключением 1984-го, когда показатель роста вершила ряд смелых, но продуманных поглоще-
ВВП более чем вдвое превысил средний) мини- ний, что позволило ей увеличить объем продаж
мум 20% отраслей промышленности США сталки- более чем на 500%, избавиться от операционных
вались с трудностями того или иного рода. убытков, получить прибыль от основной деятель-
Статистика малоутешительная, но если заранее ности и занять лидирующие позиции на рынке,
готовиться к шторму, кризисы легче пережить. опередив конкурента, который до кризиса был
На деле же руководители чаще всего лишь реа- вдвое крупнее ее. Emerson во время азиатского эко-
гируют на происходящее, то есть делают то, что номического кризиса конца 1990-х не побоялась ку-
им представляется разумным в данный момент. пить в Таиланде огромный завод по производству
Как правило, даже чувствуя приближающуюся кондиционеров. И пока конкуренты заморажива-
опасность, они продолжают излучать напускной ли проекты, Emerson наращивала производство,
оптимизм и утверждать, что никакой угрозы для экспортировала продукцию завода и к концу кри-
отрасли нет и в помине. Позже, когда спад уже на- зиса заняла сильные позиции на азиатских рынках.
лицо, начинается тотальное урезание бюджета — Чтобы понять, как можно противостоять паде-
от расходов на НИОКР до фонда оплаты труда. нию спроса, Bain & Company проанализировала
Когда же в отрасли налицо признаки оживления, работу 377 фирм из списка Fortune 500, которым
компании начинают тратить деньги смелее, стре- за последние два десятилетия довелось пережить
мясь восстановить подорванный боевой дух. отраслевые кризисы и общеэкономические спады,
В момент совершения этих управленческих хо- и проинтервьюировала около 200 руководителей
дов они кажутся вполне логичными, но в итоге высшего ранга.

12
Кризис: обгон конкурентов разрешен

Любой спад протекает в три этапа. И на всех Многие руководители опасаются, что люди
этапах идущих проторенным путем подстерегают истолкуют их стремление подготовиться к худше-
ловушки, а перед теми, кто готов дерзать и дей- му как сомнение в будущем компании. От этого,
ствовать вопреки канонам, открываются заман- мол, упадет моральный дух. Кроме того, менедже-
чивые перспективы (краткая характеристика каж- ры думают, что просчитывать сценарии судного
дого этапа приводится во врезке «Курс выхода из дня, который скорее всего никогда не наступит, —
кризиса»). пустая трата времени. Такая практика чревата се-
Сильные игроки в период спада делают реши- рьезными последствиями. Отсутствие программы
тельные шаги, чтобы радикально изменить ры- на случай ухудшения ситуации гораздо опаснее
ночные позиции своей компании. И баснослов- треволнений сотрудников, ведь когда экономиче-
ный выигрыш смельчакам приносит не слепой ский кризис достигнет апогея, у компании уже не
случай или удачная авантюра, а точно просчитан- будет времени искать спасительное решение.
ная стратегия. В условиях стресса руководители перестают вос-
принимать новые идеи. Они инстинктивно хва-
Когда сгущаются тучи таются за рычаги, которыми уже пользовались в
В начале спада на горизонте уже собираются прошлом, даже если в новых условиях это не при-
тучи, но топ-менеджеры все еще предаются вос- водит к желаемому результату. Поэтому открыто
поминаниям о солнечных днях и уверены, что и конструктивно обсудить все запасные варианты
легко преодолеют временные трудности. Одна- развития надо до того, как организация погру-
ко небо все сильнее затягивает хмурая дымка, зится в пучину спада. Дальновидные менеджеры
и  аналитики замечают, что темпы
роста в отрасли замедляются. Хотя
компания сохраняет лидирующие
Сильные игроки в период спада
позиции (ведь у конкурентов дела делают решительные шаги, чтобы
идут гораздо хуже), руководители
подразделений начинают говорить изменить рыночные позиции
о возможном недовыполнении
плана. Как показывают наши ис-
своей компании.
следования, на подобное развитие
событий руководители реагируют двояко. Либо всегда поддерживают свою компанию в состоя-
практически ничего не предпринимают и делают нии боеготовности на случай отраслевого и гло-
вид, что бизнесу ничто не грозит, либо, в надежде бального кризиса, а ситуационное планирование
застраховаться от возможных потерь, вкладыва- становится неотъемлемой частью стратегическо-
ют средства в новые и часто никак не связанные го планирования и бюджетирования.
с основным видом деятельности сферы. А мудрые Компания Emerson — одна из самых стабиль-
руководители не впадают в крайности: они гото- ных в списке Fortune 500. То, что ее доходы устой-
вятся к худшему, всецело сосредоточившись на чиво растут 43 года подряд, — прямой результат
том, что их компании умеют делать лучше всего. принятой здесь системы планирования. Предыду-
Готовиться к худшему. Даже когда появляется щий генеральный директор Emerson Чарльз Найт
все больше признаков спада, руководители склон- и его помощники посвящали минимум половину
ны преуменьшать опасность. Они не хотят сеять рабочего времени составлению планов, и Дэвид
панику в народе, боясь, что это только осложнит Фарр, сменивший Найта осенью 2000 году, про-
и без того нелегкое положение. Наши исследова- должил эту традицию.
ния показали, что перед лицом приближающего- Каждое подразделение ежемесячно представ-
ся кризиса б
­ ольшинство руководителей остаются ляет доклад с обновленным прогнозом на остав-
безмятежными. Одни заявляют, что отрасли ни- шуюся часть текущего года, а также на первый
что не грозит — и точка. Другие — что их ком- квартал следующего финансового года. Emerson
пания справится с экономическим спадом лучше, работает так вот уже 25 лет, причем методика со-
чем конкуренты. Плана действий на случай чрез- ставления докладов постоянно совершенствуется.
вычайной ситуации нет ни у тех, ни у других. В каждом из них есть таблица из пяти колонок,

13
Кризис: обгон конкурентов разрешен

Курс выхода из кризиса


Стандартный курс Нестандартный курс Примеры удачных действий

Тучи сгущаются Выражать уверенность, Закладывать во все планы Компания Emerson ежемесячно обнов-
что вашей отрасли (или возможность непредвиден- ляет финансовые прогнозы.
вашей компании) ничто ных обстоятельств, чтобы
не угрожает. компания была готова В 1980-х компания Borden обошла кон-
к любому повороту событий. курентов, сев на жесткую «диету»,
и избавилась от непрофильных акти-
Хеджировать риски: ди- Делать ставку на то, где вов. (К сожалению, как нередко случа-
версифицировать бизнес, у компании наиболее ется с поклонниками диет, через пару
чтобы прибыль удачных сильные позиции: ак- лет Borden набрала потерянный вес,
проектов компенсировала цент на основных видах что негативно сказалось на ее
возможные убытки. деятельности. показателях.)

Противостояние Сокращать издержки без Привлечь в союзники все Компания Solectron во время эко-
стихиям учета завтрашнего дня. группы интересов. номического спада начала 1990-х
особенно пристально стала следить
за качеством своих продуктов, считая
его своим основным конкурентным
преимуществом.
Не инвестировать в приоб- Заключать сделки, спо-
Стратегия «покупай в тяжелые
ретение новых активов. собствующие развитию
времена» позволила компании Arrow
основного бизнеса.
Electronics выйти на лидирующие по-
зиции в своей отрасли.

Проглянуло Тратить деньги без счета, Постепенно наращивать Успешно преодолев первый и второй
солнце чтобы вернуть утерянную обороты. этапы рецессии начала 1990-х, компа-
благосклонность сотрудни- ния Emerson постепенно увеличивала
ков и потребителей. численность персонала, расходы на
НИОКР и производственные мощности,
поддерживая тем самым рост.

American Express, которая испытывала


серьезные проблемы в начале 1990-х,
воспользовалась последовавшей за
периодом спада оттепелью и полно-
стью перестроила свой бизнес.

отражающая запланированные и фактические сводку, ежемесячно один день занимаются анали-


показатели. В первой колонке — ожидаемые в на- зом будущего нашего бизнеса. И если кто-то обна-
стоящий момент доход и прибыль на текущий руживает потенциальную проблему, мы сразу же
год как в целом, так и поквартально. Во второй — продумываем план ее решения».
цифры дохода и прибыли, взятые из прогноза Информацию гендиректор получает не только
предыдущего месяца. из этих докладов: ежемесячно в штаб-квартире
В третьей показан годовой бюджет, а в четвер- Emerson он по отдельности беседует с каждым
той — фактический доход и прибыль за прошлый ведущим менеджером, и каждый год в компа-
год. В пятую колонку вносят данные о предпола- нии проводят конференцию по планированию.
гаемом росте или падении показателей в процен- На  ней руководители отделений объясняют, как
тах от прошлогодних. «Когда я возглавлял под- будут обеспечивать рост продаж и прибыли — не-
разделение, я тратил один день в месяц на свой зависимо от состояния дел в отрасли и общей эко-
доклад, — вспоминает Дэвид Фарр, — и так было номической конъюнктуры. Принятая в Emerson
заведено по всей организации: те, кто составляет система планирования позволяет оперативно

14
Кризис: обгон конкурентов разрешен

реагировать на любые изменения так, чтобы не свою организацию, разросшуюся к тому време-
сокращались объемы продаж и прибыль. Ме- ни до огромного конгломерата стоимостью $5
неджеры чувствуют себя уверенно: они знают, млрд, на строгую диету: оставил в Borden только
что тщательно проработанная программа дей- производство молочных продуктов и избавил от
ствий поможет им преодолеть трудности, что бы побочных бизнесов, вроде пошива одежды, до-
ни происходило на рынке. Во второй половине бычи фосфатов и парфюмерных фабрик. Взамен
1990-х, когда конкуренты думали только о том, в период с 1980-го по 1985 год Borden по иници-
как уцелеть, Emerson инвестировала в новейшие ативе Салливана приобрела 28 компаний своего
технологии автоматизации производства — си- профиля, благодаря чему ее чистая годовая при-
стемы, управляющие работой нефтеперегонных быль во время кризиса была гораздо выше, чем у
заводов, бумажных фабрик и других промышлен- конкурентов.
ных предприятий. Поэтому, когда капитальные К сожалению, Ромео Вентрес, сменивший Сал-
расходы по отрасли начали наконец возвращать- ливана на посту гендиректора, изменил прежний
ся на прежний уровень, позиции компании ока- курс и санкционировал покупку еще 90 компа-
зались сильнее, чем у соперников: по темпам вос- ний — производителей разнообразных пищевых
становления объема продаж и прибыли Emerson продуктов. Borden стала выпускать слишком мно-
обогнала их на несколько кварталов. го всего, охватив множество малоперспективных
Cосредоточиться на главном. Считается, что сегментов. Это привело к тому, что в конце кон-
в период спада необходимо хеджировать риски, цов ее прибрала к рукам RJR Nabisco, скупив ак-
то есть обеспечить рост можно только за счет ди- ций на $2 млрд.
версификации. Это верная стратегия для индиви- Каждый водитель считает, что водит машину
лучше, чем другие. А большинство ру-
ководителей верят, что их компания
Во время кризиса расширять сфе- решит проб­лему сокращения спроса

ру своей деятельности обычным лучше, чем конкуренты. Но вряд ли


это получится, если у вас нет проду-
образом бессмысленно. манной программы действий. Ког-
да барометр предвещает ураган, не
стоит надолго откладывать покупку
дуальных инвесторов, но корпорациям такой ре- питьевой воды и батареек  — не то, когда вы на-
цепт пользы не принесет. конец доберетесь до магазина, полки уже будут
Компании, благополучно переживавшие пери- пустыми. Гораздо разумнее все рассчитать зара-
оды экономического спада, действовали вопре- нее и в полную силу заняться тем, что вы действи-
ки расхожей стратегии и не диверсифицировали тельно умеете, а не хвататься за дело, которое вы
свой бизнес. Дело в том, что во время кризиса рас- только надеетесь научиться делать лучше старо-
ширять сферу своей деятельности обычным обра- жилов рынка.
зом (то есть входить в новый бизнес, при том, что
вероятность завоевать в нем заметные позиции В эпицентре урагана
низка) абсолютно бессмысленно. Из-за разброса В какой-то момент вопрос, не наступает ли в от-
средняя рыночная доля компании уменьшается расли спад, становится риторическим. Не заме-
и, соответственно, доходы ее становятся менее тить шквального ветра и низвергающихся с  не-
стабильными, чем прежде. Гораздо логичнее со- бес потоков уже невозможно. Нескольких мелких
средоточиться на основном бизнесе и укрепить конкурентов уже накрыло волной. Доллары
свои позиции в нем. Невозможно без потерь про- инвес­торов, управленческие таланты, обществен-
вести компанию через кризис, диверсифицируя ное внимание — все устремилось в отрасли, ока-
ее на ходу. Наоборот, надо собрать все ресурсы на завшиеся на возвышенности: там больше шансов
одном поле. уцелеть. Аналитики не знают наверняка, сколько
Это подтверждает пример компании Borden. будет свирепствовать кризис, но опасаются, что
В  1980-м, то есть с началом экономического спа- его последствия будут необратимыми. В вашей
да, ее гендиректор Юджин Салливан посадил отрасли все думают лишь о том, как выжить.

15
Кризис: обгон конкурентов разрешен

Здравый смысл подсказывает: сейчас главное — как снизить затраты Chrysler, он получал поло-
не разориться, а значит, не стоит приобретать вину сэкономленной суммы. Увеличившиеся до-
другие компании. Но самые мудрые организации ходы направляли на разработку новых моделей;
смотрят далеко вперед и находят способы расти совершенствовать их качество и скорость пору-
и развиваться, даже когда вокруг бушует ураган. чили сводным командам специалистов. Отчасти
Смотреть вдаль. Когда новости в отрасли хуже благодаря грамотной работе с поставщиками,
день ото дня, очень соблазнительно воспользо- а также продуманным мерам по снижению затрат
ваться сильнодействующими средствами. Чтобы Chrysler — един­
ственная из «большой тройки»
быстро сократить издержки и более или менее автопроизводителей — закончила с прибылью
­
поровну поделить тяготы между всеми подраз- 1992 год.
делениями, руководители урезают бюджет и со- Однако со временем компания растеряла заво-
кращают штат по всему предприятию. Они сни- еванные упорным трудом преимущества. Теперь,
жают план по продажам и прибыли, уменьшают в попытках улучшить свое положение, она выжи-
капитальные расходы, пере-
стают предоставлять услуги,
которые не предлагают кон-
Самые мудрые организации смотрят
куренты, и вынуждают своих далеко вперед и находят способы
поставщиков сбавлять цены.
Другими словами, компании расти и развиваться.
ставят перед собой лишь сию-
минутные цели. мает соки из по­ставщиков. Это стало ее основной
Их легко понять. Жестко контролировать за- тактикой. В январе 2001-го Chrysler по­требовала,
траты в период спада действительно важно  — чтобы все производители комплектующих переза-
впрочем, как и в период подъема. Проблема ключили действующие контракты, снизили цены
в  том, что тревожные экономические сводки на 5% и к 2003 году удешевили поставляемые ком-
выводят многих топ-менеджеров из равновесия, поненты еще на 10%. В ответ одни по­ставщики
провоцируя их на необдуманные действия. Часто заявили, что, возможно, вообще откажутся от
они начинают сокращение расходов с массовых сотрудничества с Chrysler, а другие  — что вряд
увольнений. Имеет ли это смысл с финансовой ли будут применять лучшие технологии в про-
точки зрения? Простые расчеты заставляют усом- дукции для компании. В этой жесткой конфрон-
ниться в обоснованности такой меры, ведь потом тации Chrysler может потерять намного больше,
приходится нанимать и обучать новых сотрудни- чем сэкономить.
ков. Обратимся к цифрам: естественный отток Безусловно, контролировать затраты очень важ-
кадров в США — от 15 до 20% в год; 85% отрас- но, но самое главное здесь — последовательность.
левых спадов в период 1977—1999 годов сопрово- Если компания руководствуется одними принци-
ждались снижением объемов продаж менее чем пами в хорошие времена и другими — в плохие,
на 10%; в среднем каждый из этих спадов длился сотрудники, поставщики и прочие деловые пар-
не больше 11 месяцев. тнеры перестают ей доверять. Это непременно
Еще один обманчивый способ быстро решить негативно отразится на отношении к делу, мо-
проблемы — нажать на поставщиков. То, что он ральном духе людей и общей производительно-
приносит меньше пользы, чем вреда, доказывают сти.
два эпизода из истории Chrysler. Во время отрас- Как же поступают компании, которые не под-
левого кризиса 1990—1991 годов Chrysler нашла даются всеобщему поветрию? Понимая, что спад
выход из положения. Она не стала выкручивать не продлится вечно, они стараются сохранять
руки поставщикам и перекладывать на них часть доб­рые отношения с теми, кому тоже приходится
своего кризисного бремени, а начала плотнее туго:с поставщиками, деловыми партнерами, по-
взаимодействовать с ними, увеличила долю аут- требителями и собственными сотрудниками. Они
сорсинга в изготовлении компонентов, сократи- знают, что давление на поставщиков сулит копе-
ла складские запасы и принципиально изменила ечный выигрыш; не в пример лучше действовать
график закупок. Если поставщик придумывал, с ними сообща: устранять дублирование работ,

16
Кризис: обгон конкурентов разрешен

составлять более точные прогнозы, уменьшать Выгодные приобретения. Считается, что за-
запасы и грамотно выстраивать график закупок. ключать сделки по слиянию и поглощению в пе-
То  же самое с сокращениями: массовое уволь- риод отраслевого спада особенно рискованно. Со-
нение позволяет быстро снизить издержки, но гласно этой доктрине у компаний, «созревших»
затраты на выплату выходных пособий, убытки для по­глощения, скорее всего дела идут из рук
от потери квалифицированных специалистов вон плохо, а значит, они потянут на дно и без того
и утраты доверия, а также последующие расходы не очень устойчивый бизнес покупателя. Кроме
на наем, обучение и удержание персонала в итоге того, компания, задумавшая такую сделку, может
наверняка перечерк­нут ожидаемую выгоду. Ком- испытывать финансовые проблемы — нехватку
пании Southwest Airlines, Harley-Davidson и FedEx, собственных средств, недоступность заемного
например, никогда не идут на масштабные уволь- капитала, а курс ее акций будет слишком низок,
нения. И благодаря этой политике в тяжелые вре- чтобы служить ценным средством платежа. Мол,
мена их сотрудники вкалывают в поте лица, а не в  такой безрадостной ситуации не стоит удваи-
ищут работу «на всякий случай», как в других вать риски, занимаясь приобретениями.
фирмах. В полном соответствии с этой логикой лишь
Случается, что именно в период отраслевого 20% из опрошенных нами топ-менеджеров, ска-
спада компания укрепляет отношения с партне- зали, что во время будущего экономического спа-
рами и группами интересов. Так, во время ре- да могли бы приобрести новые компании, 50%
цессии начала 1990-х Solectron, производитель отвечали, что это маловероятно (у остальных не
электронной­начинки для приборов, поставила было определенного мнения). Тем не менее исто-
перед собой цель повысить лояльность клиен- рия доказывает, что во время кризиса укрепились
как раз те, кто не держал деньги

В тяжелые времена сотрудники вка- в  чулке, а тратил их на скупку


компаний-конкурентов.
лывают в поте лица, а не ищут рабо- В мае 1985 году с серьезными
трудностями столкнулась микро-
ту «на всякий случай». электроника. Это было началом
трехлетнего отраслевого кризи-
тов. Сделав ставку на высокое качество, удалось са, который едва не разорил Arrow Electronics. Рас-
привлечь и удержать таких заказчиков, как IBM, сказывает генеральный директор Стив Кауфман:
Hewlett-Packard и Sun Microsystems. Когда в 1991-м «В тот год мы должны были выплатить одних
спрос упал, Solectron изо всех сил стремилась не процентов по кредитам на $30 млн, а у нас вооб-
растерять клиентов и доводила свои товары до ще не было операционной прибыли. Мы теряли
совершенства, еженедельно опрашивая клиентов, гигантские суммы». Объем продаж сократился
нет ли у них каких-либо пожеланий и нареканий. с $730 млн в 1984-м до $550 млн в 1987-м.
В дополнение к этому, чтобы увеличить свою К тому времени Кауфман продал непрофиль-
долю рынка, Solectron открыла в том же году низ- ные виды бизнеса Arrow Electronics вроде плавки
козатратное производство в Малайзии. Усилия, свинца и эксплуатации электросетей.
предпринятые компанией в кризисный период, В электронной отрасли Arrow занимала второе
не пропали даром: в 1991 году Solectron получи- место, уступая лидеру приблизительно вдвое.
ла Национальную премию качества Малкольма Кауфман не стал применять тактику «только бы
Болд­риджа, ее доходы увеличились более чем на продержаться» и сокращать расходы, где только
50% и, оттеснив SCI Systems, она завоевала лиди- можно, а наоборот, постарался повернуть ситуа-
рующие позиции на рынке. ­Благодаря с­ тратегии цию на пользу Arrow. «Самые важные стратеги-
дальнего прицела Solectron обогнала конкурен- ческие шаги мы сделали, когда наступил самый
тов более чем на десять лет. И сейчас, хотя в ми- тяжелый в финансовом отношении период»,  —
кроэлектронике снова наступил спад, аналитики вспоминает Кауфман. Выбраться из трудного
предрекают, что в период с 2000-го по 2002 год положения он решил посредством поглощений.
темпы роста Solectron будут на 70% выше, чем В 1987 году Arrow купила компанию, занимав-
у SCI Systems. шую в отрасли третье место. Оплатить покупку

17
Кризис: обгон конкурентов разрешен

пришлось так: треть — собст­венными акциями, первую и  вторую фазу кризиса, незачем выжи-
две трети — в долг под залог дебиторской задол- мать педаль газа до упора. Тем же, кто все еще
женности и товарно-материальных запасов при- не решил свои проблемы, вероятно, стоит полно-
обретаемой компании. Конкуренты посмеива- стью пересмотреть принципы ведения бизнеса.
лись: один даже говорил, что ему это напоминает Плавное ускорение. Подготовиться к выходу
«не умеющих плавать людей, которые, оказав- из кризиса — это и самая простая, и самая труд-
шись в самой глубокой части бассейна, судорож- ная управленческая задача. Компании, выбрав-
но цепляются друг за друга». Однако, к удивле- шие правильную линию на первом и втором
нию всех, стратегия сработала. Спустя год после этапах, обычно сами знают, как им действовать
поглощения Arrow получи-
ла, хоть и скромную, но при-
быль — $10 млн. В 1991-м
Подготовиться к выходу из кризиса —
Кауфман купил следующую это и самая простая, и самая трудная
компанию, переместившу-
юся теперь на третье место. управленческая задача.
Из-за рецидива отраслевого
спада дела у нее обстояли неважно. Условия сдел- во время третьего, и чужие советы им не нужны.
ки были точно такими же, что и в 1987 году. При- Они заранее подготовились к чрезвычайным об-
обретя еще несколько европейских компаний, стоятельствам и тщательно продумали все свои
Arrow обошла Avnet, прежнего лидера отрасли, шаги, а  потому ловко обошли многие опасно-
и  стала первой среди производителей электрон- сти. Они отказались от побочных направлений
ных компонентов. В неотвратимо повторяющихся деятельности и усилили свой основной бизнес.
отраслевых спадах Кауфман видит возможность Они укрепляли отношения с поставщиками, по­
для роста: «Мы покупаем в плохие времена». требителями, деловыми партнерами, всячески
Удивительно, но целенаправленные поглощения, поддерживали своих сотрудников. Они увеличи-
осуществляемые во время рецессии, не увели- ли свою долю рынка, продуманно приобретая
чивают, а уменьшают риск — конечно, если ваш новые активы по выгодной цене, благодаря чему
основной бизнес будет и дальше востребован на их вклад в рост отрасли и ее прибыли чрезвычай-
рынке. Пример Arrow доказывает, что консолиди- но высок. Теперь они ­готовы плавно наращивать
рующие поглощения снижают предприниматель- обороты и пожинать плоды своих усилий.
ский риск, усиливая основные позиции компании С окончанием экономического спада объем
и стабилизируя уровень ее доходов. продаж Emerson стал постепенно увеличивать-
ся: в 1991 году он упал на 2%, в 1992-м вырос на
Горизонт проясняется 4%, а в 1995-м — на 16%. Генеральный директор
На последнем этапе отраслевого спада уже за- компании Чарльз Найт брал на работу новых
метны признаки возрождения. Аналитики пред- специалистов, выделял все больше денег на
рекают радикальное улучшение экономической НИОКР и расширял производственные мощ-
ситуации в отрасли, хотя и не называют пока ности, благодаря чему рентабельность активов
конкретных сроков выздоровления. Пользуясь с 1990 года держалась на уровне 9—11%.
низким уровнем процентных ставок, компании Такое процветание, однако, никак нельзя на-
наращивают производственные мощности и то- звать типичным. История показывает, что после
варно-материальные запасы, ожидая скорого уве- кризиса терпит крах еще больше компаний, чем
личения спроса. Постепенно увеличивается по- в его разгар. Отчасти потому, что разоренные
ток заказов, и выполнение плана будущего года спадом предприятия агонизируют довольно
начинает казаться вполне реалистичной задачей. долго. Но основная причина гибели бизнеса  —
В новых условиях большинство топ-менеджеров неправильные действия руководства на заклю-
сразу разворачиваются на сто восемьдесят граду- чительном этапе кризиса, предполагающем пе-
сов: начинают сорить деньгами направо и нале- реход к стратегии роста.
во — что тоже скорее всего пойдет не на пользу, Полная перестройка. Когда тяжелые вре-
а во вред. Компаниям, без потерь пережившим мена остались позади, многим руководителям

18
Кризис: обгон конкурентов разрешен

кажется, что они легко возместят ущерб — день- списать $265 млн, не возвращенных держателям
гами. Они рассуждают очень просто: поскольку кредитных карт Optima.
драконовские меры серьезно подорвали лояль- В 1993 году совет директоров AmEx сместил с
ность и моральный дух оставшихся сотрудников, должности гендиректора Джеймса Робинсона III.
нужно не скупиться, чтобы вернуть их располо- Его преемник Харви Голуб занялся оздоровлени-
жение, а путь к сердцу покупателя, дезертиро- ем и перестройкой бизнеса, чтобы подготовить
вавшего из-за снижения качества продуктов и компанию к ожидаемому росту потребительских
обслуживания, можно проложить, делая вло- расходов и отложить что-то на черный день. Голуб
жения в сервис, маркетинг и рекламу. Но, как начал с продажи непрофильных подразделений,
убедились компании автомобилестроительной например, он избавился от брокерской фирмы
и нефтегазовой отраслей, увеличение расходов Shearson. Затем он начал сокращать издержки,
в  подобной ситуации часто опережает темпы понимая, что это проще сделать при благопри-
роста. При наступлении следующего спада это ятной экономической к ­ онъюнктуре. К 1994 году
AmEx сократила 15 800 человек, а ее из-

После кризиса терпит крах еще держки упали на $3 млрд. Процесс «лечеб-
ного похудения» был довольно болезнен-
больше компаний, чем в его ным, зато компании, когда она наконец
оправилась от бед начала 1990-х, удалось
разгар. заложить фундамент для будущего роста.
Если бы сильнодействующие меры были
вынуждает предприятия снова прибегать к рез- предприняты во время кризиса, American Express
ким сокращениям. вряд ли вернула бы себе прежнюю форму и снова
Если компании, отставшие от конкурентов на стала бы прибыльно функционировать. Вдобавок
первом и втором этапах спада, все же надеются она лишилась бы доверия сотрудников и акцио-
остаться на плаву, то на третьей стадии они должны неров, что, в свою очередь, потребовало бы еще
подготовиться к серьезному курсу лечения. Вместо более радикальных мер.
того чтобы пытаться восстановить силы, бездум- Кроме того, Харви Голуб настоял на том, что-
но увеличивая расходы, ­стоит подумать о том, как бы American Express занялась своим прямым де-
полностью оздо­ровить свой бизнес. Перестраивать лом  — работе с кредитными и дебитовыми кар-
его надо комплексно, прибегая к тем же мерам — точками. Он переборол снобистские настроения
сокращению издержек и избавлению от непро- в компании, препятствовавшие использованию
фильных активов, но в более крупном масштабе. карточек American Express на бензозаправках.
Различие в том, что в благоприятных условиях те Ему удалось расширить круг торговых партнеров,
же шаги осуществить легче: когда деловая конъюн- заключив договоры на обслуживание с дешевыми
ктура в  отрасли наконец улучшается, обещая не- ритейлерами: Kmart в 1993-м и Wal-Mart в 1995-м.
сколько лет экономического роста, у бедствующей С такой серьезной подготовкой компания
компании больше шансов успешно провести реор- встретила улучшение рыночной конъюнктуры во
ганизацию. всеоружии. В 1994 году число находящихся в об-
По такому пути пошла American Express, поло- ращении карт AmEx стало расти, увеличившись
жение которой на рынке после рецессии в начале к  1996-му приблизительно с 25 до 29 млн. Ком-
1990-х было довольно шатким. Появились новые пания вывела на рынок множество новых про-
сильные конкуренты, из-за этого количество на- дуктов, и ее рыночная доля увеличилась с 17%
ходившихся в обращении пластиковых карт AmEx в 1994 году до почти 21% в 1998-м. За период с де-
уменьшилось на полтора миллиона, а оставшиеся кабря 1991-го по 1999 год акции AmEx росли в три
держатели стали реже пользовались ими. Вдоба- с половиной раза быст­рее индекса S&P.
вок в 1991 году владельцы ста бостонских рестора- Как показывает этот пример, если не укрепить
нов заявили, что перестанут принимать к оплате позиции компании во время кризиса, то после его
American Express, если компания не снизит плату за окончания она окажется в еще более сложной си-
транзакцию, взимаемую с получателей платежей. туации и тогда спасение, скорее всего, потребует
И в дополнение ко всему компании пришлось радикальных преобразований. Придется

19
Кризис: обгон конкурентов разрешен

избавиться от непрофильных подразделений на основное направление работы и не жалеют


и  оставить за собой только основной бизнес, средств на то, чтобы увеличить свою долю рынка.
поменять руководство — не только чтобы полу- Пристально следят за издержками не только
чить прилив свежих сил и новаторских идей, но в  трудные, но и в благополучные времена. Смо-
и чтобы убедить основные группы интересов трят далеко вперед и всячески стараются сохра-
(преж­де всего собственных сотрудников) в серьез- нить привязанность сотрудников, по­требителей
ности планируемой перестройки. Новая команда и поставщиков. Когда же компания начнет выхо-
менеджеров должна будет выработать основные дить из кризиса, они не успокаиваются и не дают
принципы работы и четко дать понять всем, что погаснуть импульсу, благодаря которому вышли
компания будет придерживаться их как в хоро- на передовые позиции.
шие, так и в плохие времена. Чтобы застраховать- Деловая конъюнктура подвержена цикличе-
ся от приступов расточительства, необходимо ским колебаниям. В какой бы отрасли ни рабо-
сформировать такую структуру издержек, которая тала ваша компания, ей неизбежно приходится
поможет выстоять и в период отраслевого спада. сталкиваться с кризисами той или иной степени
И тут после нескольких лет прибыльного роста серьезности. В периоды спада дальновидные ру-
и одобрения обществом руководства компании ководители, которым хватает таланта и смелости
экономический горизонт снова затянут грозовые пойти наперекор традициям, удерживают свои
облака. Но теперь компания будет подготовлена компании на плаву, когда конкуренты идут ко
к борьбе со стихией. дну.

Ориентируетесь по маяку
Благополучно провести компанию через все три
этапа кризиса очень нелегко, и гарантированных
путей к успеху нет. Мы надеемся, что наше иссле-
дование, подобно свету маяка, поможет капитану
бизнеса пробиться сквозь шторм. Компании, ко-
торые выбирают верный курс, смотрят опасности
в лицо и следуют стратегии, которая позволит
им вовремя заметить приближение бури. Не ди- Даррел Ригби (Darrel Rigby) — партнер фирмы Bain &
версифицируют свой бизнес, а все силы бросают Company (Бостон, Массачусетс).

20
Как быть хорошим боссом в плохие времена

Как быть хорошим боссом


в плохие времена
Роберт Саттон

С
ейчас несладко приходится всем начальни- не планирует никаких увольнений, но и намерена
кам. Страх и панические настроения воца- на будущий год принять много новых сотрудни-
рились не только на финансовых рынках, ков. И вот что он говорит: «Как бы я ни расписы-
но и на рабочих местах. Несколько недель назад вал наше прекрасное положение, меня все равно
руководитель фирмы, оказывающей профессио- спрашивают: когда нач­ нутся сокращения?» До-
нальные услуги, рассказывал мне, как это было пустим, за место можно не бояться, но и прочие
ужасно — уволить 10% своих сотрудников и чего неприятности — уменьшение зарплат и премий,
ему стоило утешать и подбадривать оставшихся. сокращение бюджетов, закрытие проектов —
Тогда я попросил нашего общего знакомого, ди- многими воспринимаются очень болезненно.
ректора производственной компании, морально В результате начальники — и вы, быть может,
поддержать страдальца и вытащить его из депрес- в их числе — вдруг оказываются в ситуации, к ко-
сии, и тот бросился на помощь. Но прежде при- торой они совершенно не подготовлены. Все, что
знался, что и у него  все не слава богу: он тоже они знают и умеют, накапливалось и совершен-
едва оправился после проведенного 20-процент- ствовалось в годы экономического роста. Даль-
ного сокращения персонала. нейшее же зависит от ответа на один непредви-
То, что они оба оказались в одном и том же не- денный вопрос: как управлять людьми, когда все
простом положении, — не случайно. Беда мало вокруг заражены страхом, когда вовсю бушует
кого обошла стороной. Даже на предприятиях, ураган, а впереди — километры сплошных уха-
славящихся своей человечностью, начальни- бов? На такую работу ­управленцы в большинстве
кам приходится резать по живому. В рейтинге своем не подписывались, и не все из них окажутся
Fortune за 2009 год NetApp (Network Appliances) на высоте. Эта статья адресована тем, кто хочет
заняла первое место в категории «Лучшее место проявить себя с лучшей стороны в непростой си-
работы». А уже спустя месяц после оглашения туации. Преж­де всего, она помогает понять, поче-
результатов рейтинга компания объявила, что со- му так трудно быть хорошим начальником; кроме
кращает 6% своих сотрудников. Google, у которой, того, она объясняет, что именно делают лучшие
согласно Fortune, был самый высокий рейтинг в из руководителей в трудные времена.
2008 году, пришлось расстаться с сотнями своих
специалистов. Да, начальникам сейчас не поза- Двухголовое чудовище
видуешь, и не только потому, что им приходится Давайте начистоту: быть хорошим начальником
выставлять людей на улицу. Там, где еще никого всегда непросто, даже когда с экономикой все
не уволили, все так или иначе этого ждут, а по- благополучно, — отчасти потому, что неравен-
стоянный страх не может не травмировать. Один ство людей в системе власти само по себе не мо-
гендиректор ИТ-компании, понимая это, пись- жет не порождать разного рода перекосов. Выво-
менно уведомил персонал, что фирма не только ды исследований подтверждают то, о чем многие

21
Как быть хорошим боссом в плохие времена

Этого не позволяла элементарная воспитанность.


Быть начальником во время экономического кризиса —
нелегко. Вам, естественно, хочется погрузиться в свои Но как насчет четвертого? Его вроде бы можно
«законные» дела, но подчиненные ловят каждый ваш взять, не создавая неловкой ситуации, но кому
взгляд, стараясь понять, что их ждет.
оно достается? Оказывается, даже малейшее не-
Вам стоит критически оценить свою роль как начальника, равенство сказывается на поведении людей. «На-
помня о том, что в смутные времена люди особенно хотят
чальники» не только норовили взять четвертое
понимать, что происходит вокруг, предвидеть и контроли-
ровать ход событий, ощущать сочувствие к себе. печенье, но и почему-то вели себя неприлично:
разговаривали с набитым ртом, сорили крошка-
Смягчая тяготы кризиса, вы подготовите свою органи-
зацию к успеху в будущем, когда ситуация наладится, ми.
а заодно — заслужите преданность людей, которые будут Этот небольшой остроумный эксперимент за-
рядом с вами и дальше.
мечательно подтверждает устойчивый вывод
многих научных исследований. Когда люди, ка-
и без того давно знают: что власть развращает, кими бы они ни были, обладают властью и мо-
что люди, получившие ее, обычно становятся бо- гут командовать другими, они (1) больше всего
лее эгоцентричными, невнимательными к тому, внимания уделяют собственным желаниям и по-
чего хотят, что делают и что говорят другие. требностям; (2) становятся глухими и слепыми
Но ситуация усугубляется еще и тем, что слова к потребностям, желаниям и действиям других;
и  дела замкнутого на себя начальника оказыва- (3) ведут себя так, словно правила существуют
ются предметом самого пристального внимания для кого угодно, кроме них самих. Что особенно
его подчиненных. Взаимонепонимание, ошибки неприятно, многие начальники, можно сказать,
и претензии обеих сторон, сплетаясь, порождают отравлены властью. Они мнят, будто знают обо
этакое двухголовое чудовище. Чтобы оно не пор- всем, что творится у них в организации (хотя
тило вам жизнь, нужно как следует его изучить. часто даже не догадываются о каких-то очень
Начнем с первой «головы»
(с того, что начальники склон-
Несколько лет назад на семинаре для руководителей Procter & Gamble, который
ны игнорировать мнение
проводил Роберт Саттон, разговор зашел о том, как важны для людей пред-
подчиненных) и обратимся к сказуемость, понимание происходящего, возможность контролировать ход
так называемому опыту с пе- событий, ощущать сочувствие к себе. Оказалось, что топ-менеджеры и сами
хорошо понимали это: к таким выводам они приходили, когда им приходилось
ченьем, который в 2003 году закрывать заводы компании. Тогдашний глава P&G Джон Пеппер-мл.,
описали психологи Дейчер рассказывая о действиях руководства и достигнутых результатах, говорил
об эффективности производства, о том, как многим предлагали места
Келтнер, Дебора Грюнфельд и
в других структурах компании, и о том, что жители городков, где закрывали
Кэмерон Андерсон. Студентов ­производство, не стали впоследствии бойкотировать товары P&G, потому
разбивали на команды по три что с ними обошлись по-человечески.
Закрытие производства проходит менее болезненно, если руководители со-
человека. Каждую команду блюдают несколько правил.
просили составить небольшой

1 3
документ, причем двоих про- з аблаговременно объявля- п омогали уволенным
ли о дате закрытия заводов с трудоустройством: пред-
извольно назначали исполни- и вывешивали график лагали места как в самой
телями, а третий должен был его основных этапов, подробно рас- компании, так и в других фирмах;
оценивать их работу и решать, сказывали сотрудникам и жителям

4
городов, в которых располагалось
сколько за нее платить. То есть производство, — тем, кто так или выражали сочувствие —
двое становились как бы под- иначе мог пострадать в результате, публично и в частных
как все будет происходить; беседах — пострадавшим
чиненными третьего. Через сотрудникам и местным властям.
полчаса экс­периментатор при-

2
носил тарелку с пятью пече- п одробно объясняли со-
трудникам и горожанам
ньями. Наступал долгождан- экономические
ный перерыв — а на самом причины остановки завода;

деле, кульминационный мо-


Иными словами, руководители P&G оценили важность предсказуемости,
мент эксперимента. Предпола- понимания, возможности контролировать происходящее и сочувствия
галось, что по­следнее печенье в очень непростых ситуациях.

никто не возьмет; так и было.

22
Как быть хорошим боссом в плохие времена

важных вещах). Этот недуг — эффект высокого спокойные времена начальники частенько попа-
положения — проявляется в представлении, со- дают в лапы двухголового чудовища. А уж когда
гласно которому начальник знает все, что нужно бушует кризис, обе стороны подливают масла
знать, раз уж он стоит над другими. в огонь. Так что вам это не кажется: во время эко-
А что же подчиненные? Они тратят очень много номического спада быть руководителем и правда
энергии на то, чтобы не упустить из виду малей- труднее. Вам достается больше, чем обычно, и,
шего, даже самого невинного шага начальника, чтобы выдержать огромное напряжение, эмоци-
чтобы истолковывать его действия и всячески онально вы закрываетесь от подчиненных, на-
по этому поводу переживать. То, что так ведут чинаете не менее пристально, чем они за вами,
себя животные, известно давно. Ученые, изучав- следить за собственным руководством и, уйдя
шие бабуинов, подсчитали: рядовой член стаи в себя, сражаетесь там со своими страхами. Под-
чиненные чувствуют приближение
грозы и  еще внимательнее смо-
Подчиненные чаще всего наблю- трят за вами, стараясь понять, что
их ждет. Страхи смутных времен
даемые ими действия начальника чаще оправданы, чем вымышлены,

трактуют в негативном ключе. и поражают они всех без разбора.


Все — люди, у всех — свои слабо-
сти, заскоки, уязвимые места. В рас-
бросает взгляд на вожака — посмотреть, что тот поряжении же начальника остаются прежние
делает, — каждые 20—30 секунд. Люди, конечно, средства, и они не всегда спасают.
не поглядывают по два-три раза в минуту на на- Как не оказаться жертвой двухголового чудови-
чальника, но и в человеческих коллективах уче- ща? Почаще напоминайте себе, что надо думать
ными зафиксирован подобный перекос. Вот что не только о себе, но и о подчиненных, сочувство-
говорит психолог Сьюзен Фиске: «В организа- вать их проблемам и тревогам. Начальники, кото-
ционной иерархии внимание направлено вверх. рым это удается, знают, что в период трудностей
Секретари знают о своих начальниках больше, людям особенно важно понимать, что происхо-
чем начальники о них; аспиранты больше знают дит вокруг, предвидеть и контролировать ход со-
о своих научных руководителях, чем руководите- бытий, ощущать сочувствие к себе. Первые три
ли о них». Все потому, что «люди настроены на потребности мы описали с моим наставником
тех, кто проверяет результаты их работы; пытаясь Робертом Каном в 1987 году в научной работе,
предсказать, что с ними произойдет, а возможно, посвященной хорошим и плохим руководителям,
и повлиять на будущее, они собирают информа- которых нам довелось наблюдать на Среднем
цию об облеченных властью». Западе во время глубокого экономического спа-
Известно также, что подчиненные чаще всего да. Через несколько лет мой коллега Джеффри
наб­людаемые ими действия начальника тракту- ­Пфеффер помог мне выявить четвертую потреб-
ют в негативном ключе. По сообщениям Келтнера ность как самостоятельное и не менее важное
и его коллег, если руководитель совершает некий противоядие корпоративному стрессу.
неоднозначный поступок — когда подчиненные
не могут толком понять, хорошо это для них или Предсказуемость
плохо, — то скорее всего они решат, что это сулит Предсказуемость — настолько важный фактор
им неприятности. Другие исследования показы- в нашей жизни, что значение его невозможно пе-
вают, что когда ниже­стоящие чувствуют угрозу со реоценить, и это многократно подтверждали вы-
стороны вышестоящих, они отвлекаются от рабо- воды научных исследований. Самое известное из
ты. Им нужно понять, что же происходит, изба- них в свое время провел Мартин Селигман, автор
виться от страха и тревоги, а потому они лезут в теории «выученной беспомощности» и гипотезы
интернет, надеясь найти там ответы на свои во- сигнала без­опасности. Если можно предсказать
просы, либо вместе бесконечно строят догадки, угрозу, то точно так же можно предсказать и ее
сплетничают и жалуются друг другу на началь- отсутствие. В таком случае человек знает, когда
ников. Работа в результате страдает. И  в  самые ему незачем тревожиться, а когда нужно быть

23
Как быть хорошим боссом в плохие времена

Не становитесь заговорщиком
Люди чувствуют, когда пахнет жареным: Во время кризиса особенно важно выра- на вылет. Этот человек немедленно рас-
­ огда начальники шушукаются за запер-
к батывать единое мнение относительно сказал об этом в своем блоге, и новость
тыми дверями, принимают там бог знает сценариев развития событий, стратеги- распространилась со скоростью лесного
какие решения и молчат, как партизаны. ческих вариантов, финансов пожара. (К чести своей, фирма быстро
Если вы начальник, то знаете, что не все и ресурсов и принимать решения на его извинилась за оплошность и признала,
нужно выносить на всеобщее обозрение. основе. Как правило, эти обсуждения что информация верна.)
Но если вы не появляетесь на людях, то столь сумбурны, что просто невозмож- Бывают такие тайны, которые нужно
им начинает казаться, что надвигается но сделать их достоянием гласности, держать за семью печатями. И даже
что-то ужасное, что они ничего объектом общего участия и придир- самый стойкий начальник должен хотя
не понимают и ни над чем не властны чивой критики: это было бы не только бы изредка сдавать пост и восстанав-
и что начальству на них наплевать. юридическим и этическим нарушением ливать силы. Но нельзя не объяснять
Иногда начальники даже прячутся конфиденциальности, но и привело бы свои отлучки. Подчиненные знают, что вы
от своих подчиненных — это я видел к неверным решениям. (Как показал несете огромное бремя и иногда устаете,
не раз. Зная о неминуемом сокращении психолог Филип Тетлок, если за людьми, и правильно поймут ваше отсутствие. Вы
издержек и понимая, как оно будет про- которые принимают решения, присталь- не хотите утомлять их своими неприят-
исходить, они просто не могли смотреть но наблюдают, они чаще выбирают ностями — им хватает собственных? Но
людям в глаза. Как-то давно, когда мы не то, что, по их мнению, лучше, а то, ведь вы с коллегами могли бы поддержи-
изучали историю банкротства Atari, нам что проще обосновать.) вать друг друга
с коллегами сказали, что руководители Опасны и утечки информации: в трудный момент, если вам или им
попадали в здание и уходили домой от этого могут пострадать люди или воз- нужно будет поговорить с вами о своих
не через главный вход, а через заднюю никнуть неловкие ситуации. В феврале опасениях и проблемах.
дверь — им настолько не хотелось 2009 года крупная юридическая фирма Главное — трижды подумайте, как
встречаться с сотрудниками. Я вспомнил попала в очень щекотливое положение люди истолкуют оживление за кулисами.
об этом, когда совсем недавно один из-за телефонного разговора. Один ее Надо, чтобы совещания за закрытыми
директор после сокращения штата не- партнер позвонил из поезда, следовав- дверями чередовались с продолжитель-
сколько недель не появлялся в офисе, шего из Вашингтона в Нью-Йорк, своему ными периодами «открытых дверей».
скрываясь где-то от людей. В каждом исполнительному директору. Сообщайте обо всем, о чем можно со-
случае сотрудники в отсутствии началь- Попутчики услышали, что в фирме общать, как в письменной форме, так и
ства видели признак того, что грядет не- на март планируют большое сокраще- устно. Будьте на виду, и пусть все видят,
что действительно ужасное. Слухи росли, ние штата, и, по крайней мере, один что вы держите руку на пульсе. Прояв-
как снежный ком. пассажир понял, о какой именно фирме ляйте теплоту и участие и, по возмож-
Естественно, из этого не следует, что идет речь, — после того как партнер ности, оптимизм. А кроме того, смотрите
руководителям надо меньше совещаться. назвал имена нескольких кандидатов людям в глаза.

начеку. Именно в этом Селигман видел назначе- произойдет, они уже морально будут готовы к это-
ние сирен воздушной тревоги, которые звучали му и им будет легче преодолеть черную полосу.
в годы Второй мировой войны в городах Европы. Важно и то, что они будут выходить из состояния
Люди настолько доверяли этим сигналам, что, внутреннего напряжения в период, когда сигна-
когда сирены молчали, спокойно занимались сво- лы об опасности не поступают. Эта мысль под-
ими делами. Правоту Селигмана подтвердили ре- вигла генерального директора одной некоммер-
зультаты других исследований, во время которых ческой организации обратиться к сотрудникам
ставились опыты над животными: одни, перед и подробно расписать им возможный сценарий:
тем как их ударяли током, получали предупреж- что будет, если в течение определенного времени
дающий сигнал, а другие нет — они-то, не зная, положение дел на рынке акций не улучшится и
когда произойдет неприятность, пребывали в по- не восстановится поток благотворительных взно-
стоянном беспокойстве. сов. Но, морально готовя людей к безрадостно-
Организации — а они тоже подвергаются са- му будущему и к вполне реальной возможности
мым разным ударам вроде массовых увольне- лишиться работы, он четко заявил: в ближайшие
ний — в этом отношении ничем не отличаются от три месяца никого не уволят.
нас с вами. Если вы заранее, без утайки расскаже- А в другой компании, наоборот, руковод­ ство
те людям, как, по вашему представлению, будут предпочло разом уволить больше людей, чем
развиваться события (касательно каждого в от- нужно было в тот момент, только ради того, что-
дельности, их подразделений и организации в це- бы побыстрее покончитьс этим болезненным
лом), то, когда самое неприятное действительно мероприятием и не подвергать людей пытке

24
Как быть хорошим боссом в плохие времена

организации в прошлом. Мы все быстро привыка-


Обстоятель­ ем к хорошему, и, к сожалению, чем лучше у вас
ствам вопреки обращались с людьми в спокойные времена, тем
Времена сейчас — не для слабых больнее для них будут массовые увольнения, со-
духом. Это значит, что вам — кращения зарплат и прочие потрясения. Компа-
неважно, отвечаете ли вы ния Advanced Micro Devices гордилась тем, что
за работу горстки подчиненных
принципиально никого не увольняла, и считала,
или целой компании, — надо
пересмотреть свое поведение что в руководстве фирм, которые шли на это,
как начальника. Больше всего сидят сплошь «недальновидные мизантропы».
люди сейчас хотят понимать, что
И вот в 1986 году ей пришлось объявить о сокра-
происходит вокруг, предвидеть

1
и контролировать ход событий,
щении штата. Негодование и отчаяние сотруд-
ощущать сочувствие к себе, ников многим тогда показались чрезмерными.
и вы должны это учитывать. Столь же бурную реакцию вызвали и увольне-
ния в других гуманных компаниях — Levi-Strauss
Предсказуемость. Предоставьте
подчиненным как можно больше и Hewlett-Packard. Между тем, компании, в кото-
информации о том, что про- рых о людей вытирали ноги, считая их не более

2
изойдет и когда. Если вы честно чем статьей расходов, без каких-либо душевных
предупредите людей о будущих
терзаний вышвыривали на улицу «излишки ра-
потрясениях, то они смогут
не только подготовиться к ним, бочей силы» при первых же признаках кризи-
но и дышать свободнее. са. Но в конце концов, ничего другого люди от
них и не ждали. В 2006 году Кристофер Зацик
Понимание. Объясняйте, почему
именно необходимы будущие
и Родерик Айверсон изучали предприятия Ка-
изменения. И не думайте, что нады — в общей сложности 3080 организаций.

3
достаточно поговорить с людьми Как оказалось, увольнения сильнее всего под-
один раз.
точили производительность компаний, в  ко-
Контроль. Разбейте неподъемную
торых пестовалась культура коллегиальности,
задачу на множество мелких, то есть там, где у сотрудников было больше от-
решить которые вашим подчинен- ветственности, больше прав принимать реше-
ным по силам. Если вы не можете
ния, где с ними старались обращаться лучше,
дать людям возможность влиять

4
на то, что происходит, позвольте чем в организациях с жестким иерархическим
им хотя бы высказываться о том, устройством. Кроме того, как выяснили Зацик и
как это должно происходить.
Айверсон, заметнее всего пострадала произво-
Сочувствие. Поставьте себя на ме-
дительность в тех некогда «просвещенных» ком-
сто другого человека. Проявляйте паниях, которые дважды обманули ожидания
сочувствие и — когда своих людей: там не только начались массовые
это уместно — извиняйтесь
сокращения, но были отменены прежние демо-
за неприятности, которые вы
невольно доставляете людям. кратические порядки. Готовы ли люди перетер-
петь неурядицы, взять на себя большую ношу
или, наоборот, будут испытывать негодование
неизвестностью. Зато сразу же было объявлено, и тревогу — это зависит не только от объектив-
что на следующие полгода никаких сокращений ных обстоятельств; важно, нет ли расхождения
не планируется. между тем, на что они рассчитывают и что полу-
Чем больше предсказуемости, тем меньше хао- чают в действительности.
са. Конечно, всем порой хочется неожиданности
и новизны. Каждый из нас в какой-то момент на- Понимание
чинает тяготиться однообразием. Но это не тот Говоря о потребности в предсказуемости, мы
случай. Нужно уметь предвидеть, что вашим со- имеем в виду, что нужно более или менее ясно
трудникам покажется новым, а что — набившим ­представлять себе, что произойдет и когда. По-
оскомину, что — справедливым, а что — нет, и это требность же в понимании проявляется в жела-
зависит от того, с чем они сталкивались в вашей нии знать, почему это случится и как. Главное

25
Как быть хорошим боссом в плохие времена

правило тут такое: если вы намереваетесь изме- & Gamble. Он любит говорить: все должно быть
нить устоявшийся порядок вещей, нужно зара- просто, как дважды два.
нее и как можно подробнее объяснить людям, Помните: вы можете несколько часов тщатель-
зачем это делается и как отразится на их жизни но подбирать слова, сочиняя электронное пись-
и работе. Совет этот взят не с потолка, а тоже мо, чтобы все ваши подчиненные понимали, что
основан на выводах психологического исследо- происходит и что им нужно делать, но и тогда
вания. Согласно ему, люди обычно отрицатель- найдется кто-нибудь, кто лишь взглянет краем
но воспринимают события, подоплека которых глаза на ваше послание и так разволнуется, что
им непонятна. Эта реакция столь устойчива, что суть до него так и не дойдет. Подо­зреваю, что
лучше дать объяснение, рискуя даже вызвать не- Лафли до смерти надоело повторять некоторые
удовольствие слушателей, чем не дать вовсе — свои простые, как дважды два, мысли. Но он уме-
если, конечно, ваши слова будут убедительны. ни знает: всегда есть не усвоившие его слова. А те,
Хорошие начальники знают, что если коллектив кто слышит их в десятый раз, только убедятся, что
большой, то одного сообщения недостаточно — не он действительно имеет в виду то, что говорит.
все могут с ходу уяснить суть ваших доводов. Я уже Повторение — мать учения, и если ваши слова
упоминал директора ИТ-компании, сотрудники еще не набили оскомину вам самому, значит, вы
которой ждали сокращений, даже когда ее дела не слишком усердно повторяете их или говорите
шли в гору. Он не ограничился одним выступле- слишком замысловато.
нием перед персоналом, а повторял свою мысль
снова и снова и пытался донести ее всякими раз- Контроль над событиеми
ными способами. «Мы всем и каждому показали Никто, делая карьеру, не хочет остаться у разбито-
выписку с нашего банковского счета, — говорил го корыта. Цель как раз в том и заключается, что-
он мне, — чтобы было понятно, где лежат наши бы преуспеть и обрести влияние. Потому-то, если
деньги и насколько надежно наше финансовое по- человек оказывается в обстоятельствах, изменить
ложение». которые ему не дано, он падает духом. В трудных
Когда дела расстроены и люди
напуганы, достучаться до них, Чем больше предсказуемости, тем
внедрить в умы новую идею или
укоренить новые правила рабо- меньше хаоса. Нужно уметь предви-
ты особенно трудно. Ваша зада-
ча как начальника — говорить
деть, что вашим сотрудникам пока-
так, чтобы подчиненные — а они жется новым.
сейчас сбиты с толку, угнетены и
болезненно воспринимают любые новости — ус- экономических условиях ни один начальник не
лышали вас, то есть просто и конкретно, повторяя в силах дать людям возможность самим решать,
одно и то же по многу раз. Как вели себя бортпро- что и как должно измениться в их положении, но
водницы самолета, который аварийно приземлил- важно сделать все, чтобы от них хотя бы отчасти
ся на воду Гудзона, столкнувшись со стаей гусей? зависело, как и когда произойдут эти изменения.
Когда отказали оба двигателя и лайнер начал те- Во времена потрясений хороший руководитель
рять высоту, они твердили в унисон: «Обхватите найдет способ устроить много шуму даже из пу-
голову, нагнитесь как можно ниже, не вставайте». стяковых успехов. Вот что пишет в своей ставшей
Начальникам во время кризиса следует уверенно уже классической статье «Small Wins» Карл Уэйк,
отдавать столь же четкие команды. Братья Чип и специалист по корпоративной психологии: стал-
Дэн Хит в своей книге «Made to Stick» объяснили, киваясь с  проблемой, кажущейся непреодоли-
что по многим установленным наукой причинам мой, мы приходим в ужас и цепенеем. Но если ту
люди обычно подчиняются подобным приказам. же проблему разбить на части, которые выглядят
Лучшие руководители из тех, кого я знаю, к тем же не так уж и страшно, мы беремся за работу, веря,
выводам приходили по собственному опыту. К их что справимся. Один руководитель бедствующей
числу принадлежит Алан Лафли, человечный, компании недавно затеял масштабную програм-
мудрый и очень грамотный гендиректор Procter му по наращиванию сбыта; ее благоприятный

26
Как быть хорошим боссом в плохие времена

исход позволит повысить зарплаты, а неблаго- поводу вынужденной меры. Целый час он отве-
приятный может обернуться массовыми увольне- чал на вопросы сотрудников, а их интересовало,
ниями, если, конечно, компания вообще уцелеет. почему надо сокращать зарплату, кто пострадает
Директор все поставил на кон. Грандиозность его и что могли бы сделать они сами, чтобы помочь
плана могла бы вогнать в ступор и без того нерв- себе и заводу. Гринберг обнаружил, например,
ничавших людей. Но, чтобы люди не испугались прямую связь между поведением руководителей
неподъемной задачи, он сразу же попросил всех и уровнем воровства на заводах. Там, где зарпла-
написать, на отдельных бумажках, какие конкрет- ты остались прежними, этот уровень на протяже-
ные действия надо совершить, чтобы грамотно нии всех десяти недель составлял 4%.
провести акцию. Далее, вместе со всеми он на- На заводе, где людей просто поставили перед
клеил бумажки на доску: «легкие» задачи слева, фактом, он вырос до 9%, а там, где с сотрудника-
«трудные» — справа. Легких оказалось больше ми поговорили по-человечески, — только до 6%.
половины, на решение каждой понадобилось Когда зарплаты на обоих предприятиях снова по-
бы несколько дней. Затем директор спросил, высили, воровать стали меньше (4%). Гринберг
кто хотел бы отвечать за легкие задачи, и велел объясняет это так: на заводах, где сократили зар-
добровольцам после завершения работ отчи- плату, рабочие воровали больше, чтобы раскви-
таться перед остальными участниками акции по таться с начальством, особенно с тем, которому
электронной почте. За следующую неделю дела было наплевать на людей. Можно сделать вывод,
существенно продвинулись, а бодрые рапорты о что компаниям человечные руководители выгод-
выполнении заданий не только развеяли общее ны как в хорошие времена, так и в трудные.
беспокойство, но и сплотили людей, заставили их А сочувствие, кстати сказать, обходится им бес-
поверить в успех всего предприятия. платно.
Сочувствие может проявляться по-разному. По
Сочувствие сути же все очень просто: это готовность встать
В трудные времена общие экономические резуль- на место другого, понять его тревогу, искрен-
таты предприятия зависят и от того, ощущают ли не его утешить. Руководитель, который только
что завершил второй «за-
Сочувствие — это готовность встать ход» увольнений, объяснил
мне, что он теперь понимает
на место другого, понять его тревогу, под словом «сочувствие»: на-
чальник, сообщающий под-
искренне его утешить. чиненному дурную весть, по
определению, уже испытал все
люди, что начальство сочувствует им, или нет. «положенные» эмоции — к моменту разговора
Веские тому доказательства приводит Джеральд он прошел стадии замешательства, раздражения,
Гринберг, преподаватель менеджмента Универ- колебаний, перебрал в уме всевозможные вари-
ситета штата Огайо. Гринберг изучал работу трех анты, принял решение и внутренне примирился
почти одинаковых заводов на Среднем Западе — с ним. «Надо себе напоминать, что человек, кото-
все они принадлежали одной компании. Руко- рый сидит напротив вас, слышит новость в пер-
водство двух (выбранных произвольно), после вый раз и весь этот эмоциональный путь ему еще
того как фирма не получила крупный контракт, только предстоит пройти», — сказал он. Подчи-
объявило о временном, на два с половиной ме- ненный не только еще не готов вникнуть во все
сяца, 15-процентном сокращении зарплаты. Топ- соображения начальника, его еще может непри-
менеджер, сообщавший эту новость на одном из ятно задеть то, как бесстрастно эти соображения
этих заводов, был предельно краток. Изложив излагаются. И если вы начальник, не принимайте
главное, он заявил: «Я отвечу на один-два во- всерьез первую реакцию человека — он перева-
проса  — потом мне надо на самолет, у меня се- рит новость и, остыв, отнесется к ней иначе. Как
годня еще одно собрание». На другом заводе ру- рассказал мне этот руководитель, бывало, что
ководитель все подробно объяснил, извинился сотрудники, которые жали ему руку и благода-
перед людьми и выразил искреннее сожаление по рили, спустя несколько дней, обдумав его слова,

27
Как быть хорошим боссом в плохие времена

приходили снова и высказывали недовольство.


А другие, которые поначалу воспринимали услы- Портрет идеального начальника
шанное в штыки, потом признавали его правоту. Начальники, подчиненные которых понима-
Сочувствие особенно важно проявлять в ситуа- ют, что происходит вокруг, могут предвидеть и
циях, когда для людей важно сохранить чувство как-то контролировать ход событий, ощущают
собственного достоинства. Если увольнений и за- сочувствие к себе, даже в смутные времена по-
крытия проектов не миновать, необходимо учиты- могут своим людям многого достичь — и заслу-
вать эмоциональное состояние сотрудников, кото- жат их глубокую признательность. За руководи-
рые теряют работу, — не только ради них самих, теля, учитывающего эти их потребности, народ
но и ради тех, кого сокращение обошло стороной. будет стоять горой. Если вы будете помнить об
Худшее, что может сделать начальник, это крити- этом, особенно в ситуации, когда люди боятся за
ковать или как-нибудь еще принижать увольняе- свое будущее, то это станет направлять все ваши
мых. Даже если вы, как вам кажется, избавились действия в большом и в малом. Как-то во время
от бездельников, нельзя так говорить: вы лишь ра- одного из кризисов я консультировал в Hewlett-
зозлите и деморализуете оставшихся, и, возмож- Packard группу аналитиков, которая занималась
но, лучшие предпочтут бежать с вашего корабля. оптимизацией системы закупок; она называлась
В 1980-х Рей Кассар, тогдашний гендирек-
тор Atari, компании  — производителя
игровых автоматов, видеоприставок и ви-
При всей ненадежности интуи-
деоигр, возмутил людей тем, что после ции, к предчувствиям надо от-
повального сокращения заявил: дескать,
ушли слабые, остались самые сильные. По носится внимательно.
мнению же уцелевших, сокращение шта-
та было мерой чисто политической и руководство SPaM. Компания энергично сокращала издержки,
под шумок уволило много ценных специалистов. поэтому в числе прочего была отменена бесплат-
К сожалению, грубая ошибка Кассара мало кого ная выпечка, которую издавна выкладывали по
хоть чему-нибудь научила. Элон Маск, генераль- утрам на кухне. В то время люди из SPaM рабо-
ный директор Tesla Motors, компании, которая тали сутки напролет, принося компании немало
производит дорогие спортивные электромобили, денег. В  день, когда пончиков не стало, они воз-
в конце 2008 года сократил штат примерно на 10%. мутились. Но когда их начальник Кори Биллинг-
Маск был деликатнее Кассара, но все же дал всем тон выделил деньги из бюджета своего подразде-
понять, что избавляется от балласта. «Кроме всего ления и булочки снова появились на кухне, они
прочего я намерен резко повысить планку про- радовались, словно дети. Видно было, как резко
изводительности Tesla, — писал он в октябре,  — изменилось их настроение, как они гордились
поэтому в ближайшем будущем нам придется своим руководителем и как хотели отплатить ему
незначительно сократить штат. Это, прошу заме- добром за добро. Помню, я сидел однажды утром
тить, не означает, что люди, с которыми нам при- на кухне. Сотрудник, который вошел одним из
дется расстаться, считались бы слабыми в других первых и едва поздоровался со мной, увидев бу-
компаниях — почти все они оказались бы там на лочки, не удержался и воскликнул: «Здорово,
хорошем счету. Но, по моему мнению, на данном когда твой начальник за тебя!»
этапе жизни Tesla нам надо твердо придерживать- Такие руководители хороши во всем — не толь-
ся принципов элитных подразделений спецназа, ко в отношениях с людьми. Я до сих пор слышу
если мы хотим стать лучшей автомобильной ком- рассказы о том, как Билл Кэмпбелл возглавлял
панией XXI века». Заявление Маска как в самой GO Corporation — компанию, которая выпуска-
компании, так и вне ее сочли и неправильным по ла компьютеры с электронным пером и в нача-
сути, и вредным по духу. Но этот сюжет преподает ле 1990-х годов оказалась на грани краха. Кэмп-
нам полезный урок: прежде чем делать заявление, белла ласково называют «тренером», потому
остановитесь и подумайте, каково будет слышать что в 1970-х он был главным тренером футболь-
вас человеку, у которого и так кошки на душе скре- ной команды Колумбийского университета. Его
бут. уважает вся Силиконовая долина. (Он известен

28
Как быть хорошим боссом в плохие времена

как один из самых близких советников Стива • он горой стоял за своих людей и за компанию
Джобса.) Он сыграл решающую роль в развитии (перед инвесторами, партнерами, конкурента-
многих компаний; был наставником десятков ми), и все знали об этом и рассказывали друг
топ-менеджеров, от руководителей Google до со- другу разные истории, которые потом вошли в
учредителя Netscape Марка Андреессена и пред- корпоративные анналы.
принимателя и венчурного капиталиста Рэнди Примерно то же самое поведал Fortune венчур-
Комисара. Мы с Рэнди подробно говорили о том, ный капиталист Джон Доэр: «Когда мы сворачива-
как Кэмпбелл в те нелегкие времена боролся за ли GO, Билл был на высоте. Главная его заслуга в
спасение GO и почему никто из его команды не том, что мы заботились о людях, что они не ушли
ушел, хотя дела были хуже некуда. Когда я попро- от нас с тяжелым сердцем». Многие из его коман-
сил Комисара объяснить, почему люди были так ды потом с успехом возглавляли другие компа-
преданы и самому Кэмпбеллу, и делу спасения нии — VeriSign, Netscape, LucasArts Entertainment.
компании, он выдал мне этот вот впечатляющий Люди не просто поддерживали Кэмбелла, пока он
список: старался спасти GO — многие его сподвижники, в
• Кэмпбелл искренне радовался, случайно встре- том числе Комисар, считают тот период одним из
тив любого из своих людей, и каждого крепко лучших в своей жизни.
обнимал; История Билла Кэмпбелла — добрым молод-
• он вечно отпускал какие-нибудь шуточки, кото- цам урок, только начальники в силу зашоренно-
рые мы подхватывали, — он шутил не слишком сти и ощущения безысходности, порожденного
тонко, но всегда от души; тяжелым экономическим положением, частенько
• дверь его всегда была открыта, и любой в ком- его забывают. Он таков: выигрываете вы или про-
пании мог поговорить с ним с глазу на глаз, при игрываете, но если ваши люди знают, что вы на их
этом он нисколько не подрывал авторитет непо- стороне, за это вам воздастся сторицей. Если же
средственных начальников; они думают, что вы можете в любой момент их
• он ценил в людях преданность делу и открыто предать, жизнь вас за это накажет.
показывал это на общекорпоративных меро-
приятиях, выделяя и расхваливая тех, кто рабо-
тал не за страх, а за совесть;
• он терпеть не мог безразличия, невнимания
к работе и держался холодно с халтурщиками
— это все чувствовали;
Роберт Саттон (Robert I. Sutton; robert.sutton@stanford.
• он ждал от людей высокого качества работы edu) — преподаватель теории управления и инжини-
и спрашивал с них; отличников он награждал ринга Стэнфордского университета; соучредитель
не день­гами, а большими полномочиями и осо- Института дизайна Гассо Платтнера и директор про-
граммы венчурных технологий того же университета;
бым «приближенным» положением;
автор книги «The
• он всегда был на виду; No Asshole Rule».

29
Секреты жизнестойкости

Секреты
жизнестойкости
«Что не убивает меня, то делает меня сильнее!» — писал
Ницше. Но почему одних выбивают из колеи обычные житейские
невзгоды, а другие не падают духом даже в самых невыносимых
условиях? Откуда берется жизненная сила? Что общего
у наделенных ею людей? Почему одни организации обладают
жизнестойкостью, а другие нет?
Дайан Кутю

Н
а заре журналистской карьеры мне довелось крест, потеряв работу, кто-то впадает в долгую де-
работать с человеком, которого здесь я буду прессию после развода. Все мы хотели бы понять,
называть Клаус Шмидт. Лет пятидесяти с не- в чем секрет силы, поддерживающей человека на
большим, он в моем понимании был типичным плаву в бурном океане жизни.
газетчиком: немного циничный, ужасно любопыт- Этот вопрос волновал меня с тех пор, как в шко-
ный, шумный, этакий бойкий на язык жизнелюб. ле я узнала про холокост и судьбу его жертв. В кол-
Он сочинял потрясающие истории, легко писал ледже и позже, ведя исследования в Бостонском
статьи на любые темы. обществе психоаналитиков и Бостонском инсти-
Люди, более близкие Клаусу, чем я, знали, что он туте психоанализа, я не раз возвращалась к  этой
не просто выдающийся журналист, но и человек теме. Но в последнее время она обрела особую ак-
огромной внутренней силы: он дос­ тойно
вышел из всех выпавших на его долю ис- Когда мы трезво смотрим
пытаний и многого добился в  профессии,
хотя при такой жизни, как его, не сломать- на мир, мы готовимся
ся — уже само по себе геройство. Двое его
детей умерли в младенчестве, третий уже
к самым экстраординарным
взрослым погиб в автокатастрофе. При нем ситуациям.
в редакции по крайней мере трижды полно-
стью менялось руководство, в результате этих пере- туальность: теракты, региональные войны и эконо-
тасовок из журнала ушло большинство его коллег мический кризис — в этих условиях разгадать сек­
и друзей. Несмотря на все — а может, именно по- рет жизнестойкости, по моему, особенно важно.
этому, — он изо дня в день кружил по редакции, на- Я изучала природу «непотопляемости» отдельных
ставляя новичков и рассказывая о романе, который людей и целых организаций, пытаясь понять, поче-
он пишет. Он весь был устремлен в будущее: ему му одни ломаются под грузом жизненных невзгод,
было интересно, что еще уготовила ему судьба. а другие до последнего сопротивляются им.
Как некоторым людям, тому же Клаусу Шмидту, Благодаря своим изысканиям я многое узнала
удается пережить настоящие трагедии и выстоять? о жизнестойкости, хотя до конца постичь ее тай-
Не каждому такое по плечу: кто-то ставит на себе ну наверняка не удастся никому, ведь способность

30
Секреты жизнестойкости

восстанавливать­душевные силы после тяжелых потерпит­поражение, все — больше, чем от обра-


ударов — одна из величайших загадок человече- зования, профессионализма или опыта, — зависит
ской натуры, как творчество или интуитивная ре- от его силы духа и способности идти наперекор об-
лигиозность. И, тем не менее, продираясь сквозь стоятельствам. Это универсальное правило — оно
дебри психологических исследований, изучая раз- одинаково действует и в онкологической больнице,
ные истории жизни, я смогла глубже проникнуть и на Олимпийских играх, и на заседании совета ди-
в сердца и умы людей, подобных Клаусу Шмидту. ректоров».
Сделав это, я лучше поняла и человеческую душу Академическая наука обратила внимание на
вообще. проб­лему жизнестойкости лет 40 назад. Первым ею
стал заниматься Норман Гармези, ныне почетный
Представления о жизнестойкости профессор Миннесотского университета. Пытаясь
Недавно с партнером одной консалтинговой фир- понять, почему у больных шизофренией родите-
мы (назовем его Дэниел Саваж) мы думали, как лей дети вырастали без каких-либо отклонений, он
привлечь к ним лучших выпускников бизнес-школ, пришел к выводу, что психическое здоровье в боль-
ведь не секрет, что успех в этом деле зависит имен- шей степени, чем считалось, зависит от способнос­
но от людей. Мой собеседник сходу назвал несколь- ти сопротивляться негативному воздействию.
ко качеств, которые должны быть у соискателей: Последнее время появилось немало теорий,
аналитический склад ума, мощный интеллект, це- объясняющих природу жизнестойкости. Изучая
леустремленность, добросовестность и т.д. истории жертв холокоста, бывший президент Бос­
— А сила духа? — спросила я. тонского психоаналитического общества и Бостонс­
— Ну да, об этом сейчас все говорят, — ответил кого психоаналитического института Морис Ван-
он, — это модно. Кандидаты с порога сообщают дерпол обнаружил: люди, которые не сломались
нам, что они люди выносливые и жизнестойкие. в конц­лагерях, обладали тем, что Вандерпол на-
Но если честно, то откуда им об этом знать — они зывал пластичным щитом. Он «сделан» из разных
еще очень молоды. Сильный ты или нет, можно по- «материалов», в том числе из чувства юмора. Даже
нять, так сказать, лишь постфактум. черный юмор помогал узникам хотя бы на минуту
— Но стали бы вы проверять их на жизнестой- отрешиться от своих бед и увидеть происходящее
кость, если бы умели это делать? — спросила я. — в каком-то неожиданном ракурсе, и это их спасало.
Она важна для консультанта? Не менее важными для выживания Вандерпол счи-
Саваж задумался. Ему было уже далеко за сорок, тает способность уста­ навливать эмоциональные
все у него складывалось очень благополучно — связи с окружающими и наличие внутреннего пси-
и в карьере, и в личной жизни. Но успех не свалил- хологического пространства, наглухо закрытого от
ся с неба. Дэниел родился в Вунсокете (штат Род- внешнего мира. Изучая людей с иным жизненным
Айленд), в бедной семье французских канадцев. опытом, ученые выявили другие качества, от кото-
Когла ему было шесть лет, умер его отец. Дэниел рых зависит психологическая сопротивляемость.
хорошо играл в футбол, благодаря чему поступил Search Institute, некоммерческая организация из
в Бостонский университет, хотя оттуда его два раза Миннеаполиса, занимающаяся проб­лемами соци-
отчисляли за загулы и пьянство. После двадцати альной адаптации детей и подростков, выяснила,
он взялся за ум, женился, развелся, женился снова, что дети, которые лучше всего приспосабливаются
воспитал пятерых детей. Он дважды успел сколо- к внешним условиям, в трудных ситуациях вирту-
тить и потерять состояние и потом вместе с партне- озно умеют заставлять взрослых помогать им. Еще
рами создать фирму, которой теперь руководит. одно исследование показало, что наделенные силь-
— Да, важное, — наконец ответил он. — Пожа- ной волей к жизни подростки из бедных районов
луй, даже самое важное. часто бывают талантливы в спорте, что делает их
Пока я собирала материал для статьи, я слышала героями в глазах сверстников.
эти слова не раз и не два. Вот, например, что ска- Поначалу исследователи подчеркивали огром-
зал мне Дин Бекер, гендиректор Adaptiv Learning ную значимость наследственности. Некоторым
Systems (эта компания из Кинг-оф-Пруссиа, штат людям от рождения дана особая жизненная сила,
Пенсильвания, разрабатывает методы повыше- утверждали они. В этом, конечно, есть доля истины,
ния жизнеустойчивости): «Преуспеет человек или но со­бранные за последнее время данные говорят

31
Секреты жизнестойкости

о том, что психологической стойкости — идет ли Коллинз выяснил, что руководители самых силь-
речь о детях, бывших узниках концлагерей или ком- ных компаний так же реалистично смотрят на
паниях, находящихся на грани разорения, — можно вещи, как и Стокдейл. Это вовсе не значит, что
научиться. Джордж Валльянт из Гарвардской меди- оптимистичное восприятие жизни не играет ника-
цинской школы, руководитель исследований, по- кой роли; например, вдохнув в деморализованных
священных психологическому развитию взрослых, подчиненных веру в собст­венные силы, начальник
обратил внимание на то, что некоторые люди — из может изменить их настрой. Но в трудные времена
групп, наблюдаемых на протяжении 60 лет, — с воз- куда важнее способность объективно, даже с нот-
растом становились сильнее духом. Другие психоло- кой пессимизма, оценивать происходящее.
ги обнаружили, что у людей, не обладающих этим Спросите себя: «Правильно ли я понимаю —
качеством изначально, оно развивается быстрее, и принимаю ли — положение, в котором нахожусь?
чем у тех, кого наделила им природа. Как его оценивает моя организация?» Задавать
Согласно большинству теорий, у жизнестойких такие вопросы полезно, тем более что большин-
людей есть три особенности: здравый взгляд на ство людей интуитивно отторгает неприятную
вещи; убежденность в том, что наша жизнь имеет информацию. Смотреть правде в глаза трудно, по-
смысл (часто эта уверенность объясняется глубо- рой даже мучительно. Давайте вспомним историю
кими нравственными ценностями); потрясающее выживания одной компании: на ее примере мы
умение находить нетривиальные решения в любой поймем, что это значит — объективно оценивать
ситуации. Если вам присуще одно или два из этих дейст­вительность.
качеств, вы ­наверняка оправитесь после неудачи, До 11 сентября 2001 года офисы инвестбанка
но человек — как, впрочем, и целые организа- Morgan Stanley находились во Всемирном торго-
ции  — жизнестойкий в полном понимании этого вом центре. В его Южной башне, на 22 этажах  —
слова обладает всеми тремя. Рассмотрим их под- с 43-го по 74-й, работало около 2700 сотрудников
робнее. компании. В тот страшный день в 8:46 первый са-
молет врезался в Северную башню, и уже через ми-
Здравый взгляд на вещи нуту, в 8:47, в банке началась эвакуация персонала.
Многие думают, что секрет жизненной силы кроет- Когда через 15 минут в Южную башню врезался
ся в оптимизме. Это так, но только если оптимизм второй самолет, причем на уровне этажей, принад­
сочетается со здравым смыслом и не мешает нам лежавших Morgan Stanley, в офисе никого почти не
трезво оценивать происходящее. В экстремальной было. В итоге банк потерял лишь семь человек.
ситуации смотреть на мир сквозь розовые очки Конечно, компании повезло, что террористы на-
опасно — так недолго довести дело до катастрофы. чали атаку не с Южной башни. Cantor Fitzgerald,
На эту мысль меня натолкнул Джим Коллинз, а он, помещения которой были разрушены первыми,
в свою очередь, пришел к этому, когда собирал ма- не могла спасти своих людей. Тем не менее имен-
териалы для книги «От хорошего к великому. По- но благодаря хладнокровию и трезвому реализму
чему одни компании совершают прорыв, а другие руководителей Morgan Stanley удалось воспользо-
нет». Коллинз думал, что тверже всего стоят на ваться этим везением. Однажды, в 1993 году, в ВТЦ
земле и быстрее всего восстанавливаются после уже прогремел взрыв: тогда шесть человек погиб-
неудач компании, в  которых много оптимистов. ли, более тысячи были ранены. После случивше-
Чтобы проверить это свое предположение, он рас- гося в Morgan Stanley поняли, что террористы не
сказал о нем адмиралу Джиму Стокдейлу, который отступятся, а значит, работа в здании, символизи-
восемь лет провел в лагерях Вьетнама. рующем коммерческую мощь США, сопряжена
Коллинз вспоминал: «Я спросил Стокдейла, кто с риском.
не дожил до осво­бождения, и он ответил: “Опти­ Придя к такому выводу, в банке запустили
мисты. Те, кто говорил, что Рождество мы будем программу подготовки к чрезвычайным си-
встречать дома. А потом — что выберемся отсюда туациям, рассчитанную на сотрудников всех
к Пасхе. А потом — ко Дню независимости, Дню уровней. Мало где люди серьезно относятся к
благодарения и снова к Рождеству…” Тут Стокдейл такого рода учениям, но в Morgan Stanley все
наклонился ко мне и тихо сказал: “Знаете, мне ка- было иначе. Рик Рескорла, начальник службы
жется, они умерли от разочарования”». безопасности подразделения, обслуживавшего

32
Секреты жизнестойкости

индивидуальных­инвесторов, взялся за дело с депрессивным­психозом. Сейчас у нее все


армейской педантичностью. Ветеран Вьетнамс­ в порядке: она занимает высокую должность
кой войны, Рескорла по личному опыту знал, в крупном издательст­ве, активно участвует в жиз-
как выживать в самых ужасных условиях; он сде- ни церковной общины, у нее хорошая семья. Ког-
лал все, чтобы люди твердо заучили правила по- да ее спрашивают, как она преодолела свой недуг,
ведения в чрезвычайных обстоятельствах. Ког- Джеки отвечает: «Обычно говорят: “Почему это
да 11 сентября 2001 года террористы атаковали случилось со мной?” А я говорила: “Почему не со
Северную башню, Рескорла по громкой связи об- мной?” Конечно, за время болезни я многое поте-
ратился к сотрудникам Morgan Stanley, призвав ряла, но приобрела гораздо больше. У меня поя-
всех сохранять спокойствие и действовать так, как вились замечательные друзья, они поддерживали
их учили на занятиях, — хотя некоторые комен- и придавали смысл моей жизни».
данты убеждали людей, что им ничего не
грозит и эвакуироваться незачем. К не- Находя смысл жизни, люди
счастью, сам Рик Рескорла был одним из
тех семи, кто не успел спастись. наводят мосты между
«Если вы предоставляете финансовые
услуги, то на всякий случай у вас должны
настоящим с его тяготами
быть резервные мощности для хранения и светлым будущим.
информации — это обязательное условие
существования вашего бизнеса», — считает прези- По мнению большинства исследователей, нахо-
дент Morgan Stanley Роберт Скотт. И компания ока- дя смысл жизни, люди наводят мосты между нас­
залась готовой к самым маловероятным событиям. тоящим с его тяготами и светлым будущим, что
У нее была не одна, а целые три запасные площад- помогает им выносить самые чудовищные страда-
ки, на которых сотрудники могли бы работать, если ния, физические и душевные. Эту мысль прекрас-
основные помещения будут разрушены. «Десятого но сформулировал австрийский психиатр, бывший
сентября содержать их казалось неоправданным узник Освенцима Виктор Франкл, в концлагере
расточительством, — говорит Скотт. — Двенадца- испытавший на себе и своих товарищах методику
того — уже гениальной предусмотрительностью». лечения смыслом.
Наверное, это и правда было гениальной пред- В книге «Человек в поисках смысла» он описал,
усмотрительностью, и, без сомнений, компания на как изобрел ее. Однажды утром он шел из лагеря
деле доказала свою жизнеспособность. Когда мы на работу, решая дилемму — стоит ли обменять по-
трезво смотрим на мир, мы готовимся к самым экс- следнюю сигарету на миску супа, и с ужасом думая
траординарным ситуациям. Мы учимся выживать о том, что теперь придется работать под началом
еще до того, как в этом возникает необходимость. нового надзирателя-садиста. Невыносимо болели
распухшие от голода, подмороженные и нарыва-
В поисках смысла ющие ноги. Он чувствовал, что больше не в состо-
Способность объективно воспринимать действи- янии выносить голод, холод и боль. Смертельная
тельность тесно связана со вторым важнейшим тоска охватила его при мысли о нелепости такого
фактором жизнестойкости — умением даже в са- существования. Но Франкл понял, что сможет вы-
мые трудные времена не разочаровываться в жиз- жить, только если найдет какую-нибудь цель. Тогда
ни. Все мы знаем людей, которые по малейшему он представил себе, как стоит на кафедре в боль-
поводу впадают в отчаяние. Они считают себя шом, красивом и теплом конференц-зале, высту-
жертвами вселенской несправедливости, а пото- пает с докладом «Психотерапия в концентрацион-
му испытания ничему их не учат. В то же время ном лагере» и рассказывает о том, через что ему
люди, сильные духом, во всем, что бы ни выпа- пришлось пройти. Конечно, он не был уверен, что
ло на их долю, находят положительные стороны выживет, но он поставил перед собой несколько
и из всего извлекают уроки; тем самым они напол- конкретных задач, и это помогло ему отрешиться
няют смыслом свою жизнь и жизнь окружающих. от своих страданий. Позже Франкл писал: «Нет
У меня есть подруга — назову ее Джеки Озо,  — такой ситуации, в которой жизнь не дала бы нам
которая десять лет страдала маниакально- возможность найти смысл, и нет такого человека,

33
Секреты жизнестойкости

для которого жизнь не держала бы наготове какое- свою жизнь. В наши дни верность принципам не
нибудь дело». в чести, но ведь не случайно самой жизнестойкой
Большинство коуч-программ, посвященных про- организацией оказалась католическая церковь, во
блеме жизнеспособности бизнеса, основано на ме- многом благодаря незыблемости своих ценнос­тей
тоде Франкла. Деловые люди часто ссылаются на пережившая за 2000 лет бесчисленные вой­ны, ере-
его работы, что было для меня полной неожидан- си, раскол и падение нравов. У компаний-долгожи-
ностью. «Проводя тренинги по жизнестойкости, телей тоже есть моральные кодексы, и свою мис-
или, как мы это называем, выносливости, мы помо- сию они видят не только в зарабатывании денег.
гаем людям увидеть смысл в повсе­дневности,  — Очень часто, описывая свои морально-этические
установки, они используют религиоз-
ную лексику. В корпорации Johnson &
Умение выживать — это  Johnson систему ценностей называют

рефлекс, глубинная особенность «кредо»  — она изложена в брошю-


ре, которую вручают каждому нович-
мировосприятия. ку. А в UPS говорят о своей «высшей
цели».
Система ценностей жизнеспособ-
говорит Сальваторе Мадди, профессор психоло- ных организаций почти не изменяется с годами и в
гии Калифорнийского университета и директор трудные времена служит им опорой. Гендиректор
Института выносливости. — Когда люди начина- UPS Майк Эскью считает, что стремление к «выс-
ют ощущать эффект от наших занятий, они спра- шей цели» помогло компании оправиться после
шивают: “Так это и есть психотерапия?” Но пси- того, как в  1997  году большая часть сотрудников
хотерапия нужна тем, у кого жизнь разбилась впервые вышла на забастовку (люди протестова-
и кому ее нужно заново собирать по кусочкам. ли против намерения топ-менеджмента изменить
Наша цель — научить людей позитивному взгля- установленное еще основателем UPS Джимом Кей-
ду на жизнь. Наверное, этому должны учить дома си правило, согласно которому акции должны при-
или в школе, но вместо родителей и учителей надлежать только сотрудникам). «Это было ужас-
этим занимаемся мы». ное время, — вспоминает Майк Эскью. — Словно
Часто задача, стоящая перед такого рода специ- большую семью­расколола жестокая распря. У
алистами, оказывается куда труднее, чем кажется. каждого были друзья по обе стороны баррикад,
Смысл — вещь эфемерная, и, если вы нашли его, и решить, кого поддержать, было очень трудно.
это не значит, что однажды вы не разочаруетесь Спасла нас “высшая цель”. К какому бы лагерю ни
в нем и вам не придется искать новый. Наглядный примыкали люди, у всех были одни и те же мораль-
пример — судьба Солженицына, человека, который ные ориентиры. Эти ценности — тот стержень, на
прошел войну и ГУЛАГ, победил рак. Лишенный котором держится наша компания, они остаются
совет­ского гражданства, он обосновался в тихом неизменными, и мы всегда руководствуемся ими
благополучном Вермонте — и не смог смириться в важных решениях. Мы можем менять стратегию,
с «инфантильностью Запада». Он не нашел реаль- иначе формулировать нашу миссию, но только не
ного смысла в свободе западного мира, которую ценности».
считал разрушительной и безответственной. Выве- Заимствованные из религиозного словаря вы-
денный из равновесия высказываниями оппонен- ражения «система ценностей», «кредо», «выс-
тов, он укрылся от мира за забором своего дома и шая цель», «предназначение» в деловом мире
редко появлялся на публике. В 1994 году Солжени- наполняются новым смыслом. Компания может
цын вернулся в Россию. исповедовать этически весьма спорные прин-
Коль скоро жизнестойкость зависит от умения на- ципы и  при этом быть исключительно живучей.
ходить смысл, неудивительно, что у самых сильных­ Вспомним хотя бы «непотопляемую» Phillip
духом людей и самых преуспевающих организа- Morris: общество давно ополчилось на нее, тем
ций есть четкая система ценностей. Эти ценности не менее она демонстрирует поразительную со-
наполняют существование смыслом, помогая пра- противляемость. Как отмечает Джим Коллинз,
вильно оценивать происходящее и самим строить у Phillip Morris своя система ценностей — пусть

34
Секреты жизнестойкости

даже кто-то и не со всем согласен; например, здесь определение дает сам Леви-Стросс. В конц­лагерях
считают, что «курение — это осознанный выбор самые «живучие» узники никогда не ленились
взрослых людей». Руководство разделяет эти подбирать обрывки проволоки или веревки. Они
принципы, что отличает Phillip Morris от других потом могли пригодиться — чтобы, скажем, почи-
табачных компаний. Заметим, что с точки зрения нить развалившийся ботинок. В морозы это было
морали жизнестойкость — качество нейтральное, равносильно спасению от смерти.
ни положительное, ни отрицательное. Это лишь Такие люди выходят победителями из любых си-
умение не сломаться в трудных условиях. Как туаций, даже, казалось бы, тупиковых. У меня есть
писал Виктор Франкл, «в целом, выжили только двое знакомых, назовем их Пол и Майк; они жили
те, кто после мучительных скитаний по лагерям в одной комнате, пока учились в университете.
перестал проявлять щепетильность
в борьбе за жизнь; эти люди пользо-
вались любыми средствами — чест- Все зависит от силы духа человека
ными и не очень… лишь бы спасти
себя. Мы, вернувшиеся из ада… зна-
и способности идти наперекор
ем: лучшие остались там навсегда». обстоятельствам.
От принципов, этичных или нет,
жизнестойкость организации за-
висит куда больше, чем от наличия в ее штате Окончив его, молодые люди вместе основали свое
людей с железной волей. Если такие сотрудники дело — стали продавать учебные материалы шко-
по-разному смотрят на вещи, в своих решениях и лам, предприятиям и консалтинговым фирмам.
действиях они будут противоречить друг другу, и Поначалу дела шли превосходно, но экономиче-
тогда компания не устоит в кризисные времена. ский кризис начала 1990-х нанес их бизнесу силь-
Если же слабость организации становится очевид- ный удар: многие клиенты отказались от их услуг.
ной, самые «живучие» люди уйдут, чтобы не ста- Тогда же Пол развелся с женой и, впав в депрессию,
вить под угрозу собственное благополучие. почти перестал работать. Майк предложил Полу
выкупить его долю в компании, но тот вдруг затеял
Незаурядная находчивость судебную тяжбу, считая, что Майк хочет обманом
Третья составляющая жизнестойкости — умение завладеть всем бизнесом. В такой ситуации многие
неординарно решать проблемы, обходясь, так ска- сдались бы, но только не Майк. Пока дело рассмат­
зать, подручными средствами. Вслед за француз- ривалось в многочисленных судах, он всячески
ским антропологом Клодом Леви-Строссом пси- поддерживал компанию на плаву и искал самое
хологи стали называть это умение «бриколажем». перспективное направление работы. В конце кон-
В книге «Неприрученная мысль» Леви-Стросс пи- цов Майк стал поставлять пособия по английскому
шет: «В своем прежнем значении глагол bricoler языку русским и китайским компаниям. Позже он
употребляют, когда говорят об игре в мяч, бильяр- начал издавать информационные бюллетени для
де, охоте и верховой езде и хотят вызвать ассоциа- клиентов, а какое-то время даже писал для своих
цию с неожиданным движением — отскакивающе- конкурентов сценарии видеороликов. И когда суд
го мяча, лошади, которая сходит с прямой, чтобы вынес решение в его пользу, Майк был владельцем
обойти препятствие». совершенно другого, гораздо более солидного, чем
В современном языке «бриколаж» означает прежде, бизнеса.
способность виртуозно находить замену привыч- Бриколаж бывает и более изысканным. Лауреат
ным инструментам и материалам. Люди, которых Нобелевской премии Ричард Фейнман в своей кни-
французы называют бриколерами, без конца что- ге «Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман!» при-
нибудь мастерят: собирают из того, что под рукой, водит пример того, что я назвала бы интеллекту-
радиоприемники или ремонтируют свои машины, альным бриколажем. Просто из любознательности
неожиданным образом применяя вещи «из другой Фейнман освоил ремесло взломщика сейфов, при
оперы». «В наши дни бриколер — это тот, кто тво- этом он не только досконально изучил техничес­
рит, пользуясь подручными средствами, а не сред- кую сторону вопроса, но и убедился: чтобы вычис-
ствами, используемыми специалистами», — такое лить секретные коды, нужно понимать психологию

35
Секреты жизнестойкости

владельцев сейфов. Фейнман вскрыл немало запирают двери, носят форму». Эскью считает­, что,
сейфов­в Лос-Аламосской национальной лабора- хотя кому-то эти правила могут показаться слиш-
тории, где создавалась первая американская атом- ком суровыми, благодаря им UPS и сумела быстро
ная бомба, предположив, что физики-­ теоретики оправиться после урагана Эндрю. Каждый точно
не станут произвольно выбирать цифры для кода, знает, что именно должен делать, чтобы продол-
а возьмут последовательность с  каким-нибудь ма- жать работать.
тематическим значением. И правда, три сейфа, С этим согласен и Карл Уэйк из Школы бизнеса
в которых хранилась вся информация об атомной Мичиганского университета (Анн-Арбор), где он чи-
бомбе, были закрыты на один и тот же шестизнач- тает лекции по организационному поведению и ор-
ный код  — 2,71828, основание натуральных лога- ганизационной психологии. Уэйк пишет: «В непред-
рифмов. виденных ситуациях люди действуют шаблонно, по
В сильных организациях всегда немало талантли- привычке. Глупо ждать, что в момент смертельной
вых, творческих людей, хотя, конечно, не все они опасности они будут фонтанировать творческими
Ричарды Фейнманы. Компании, которые крепко идеями». Иными словами, правила и нормативы
стоят на ногах, считают находчивость очень важ- хоть и лишают некоторые компании творческой
ным качест­­вом. Скажем, водители UPS могут де- жилки, но делают их непотопляемыми в бурные
лать все, что считают нужным, — лишь бы посыл- времена.
ки доставлялись вовремя. Гендиректор UPS Майк Клаус Шмидт, репортер, о котором я рассказыва-
Эскью говорит: «Для нас главное — чтобы люди ла в начале, умер пять лет назад, но, даже если бы
точно выполняли свою работу. Если для этого нуж- он и был жив, вряд ли я стала бы брать у него интер-
но придумать что-то неожиданное, мы только за. вью на эту тему. Как-то дико было бы спрашивать
Иначе мы просто не могли бы делать то, что делаем. его: «Клаус, ты и правда принимал окружающий
Никогда ведь не знаешь, вдруг сломается светофор, мир таким, как он есть? Находил смысл во всех сво-
спустит шина, водой снесет мост… Если сегодня на их невзгодах? Возрождался ли ты после очередной
Луисвилл обрушится снежная буря, наши шоферы трагедии в  личной жизни или неудачи в професси-
соберутся и вместе придумают, как быть. И не по- ональной благодаря умению неординарно решать
тому, что их кто-то заставляет — просто у нас так проблемы?» Очень может быть, что он не нашел бы,
принято». что ответить. По-моему, такие люди редко осознают
Благодаря этому в 1992 году компания развози­ свой дар. Они не придают значения своему умению
ла посылки на юго-востоке Флориды уже спустя сопротивляться ударам судьбы и очень часто все
сутки после того, как там пронесся ураган Эндрю, объясняют просто удачей.
ущерб от которого исчислялся миллиардами дол- Конечно, удача важна. Сотрудникам Morgan
ларов. Люди ночевали в машинах, потому что их Stanley повезло, что они работали в Южной башне
дома превратились в руины, — и даже им вовремя и их хорошо учили на занятиях по безопасности.
доставляли посылки: их обрабатывали в резерв- Но быть удачливым — не значит быть жизнестой-
ном сортировочном пункте. Отчасти благодаря ким. Умение выживать — это рефлекс, глубинная
находчивости своих сотрудников компания воз- особенность мировосприятия. Жизнестойкие люди
обновила работу сразу после катастрофы. И когда и организации не приукрашивают реальность,
водители, совсем как в «мирные времена», вручали не  сетуют на судьбу, находят смысл в страданиях
посылки только что испытавшим потрясение лю- и могут из ничего сделать нечто нужное. В этом суть
дям, это вселяло в них уверенность, что жизнь на- жизнестойкости. Но едва ли нам удастся раскрыть
ладится. ее секрет до конца.
Конечно, в UPS не считают, что надо отменить
любые рамки и позволить каждому импровизиро-
вать, как ему вздумается. На самом деле здесь поч-
ти армейская дисциплина, которая регулируется
множеством правил и нормативов. По словам
Эскью, «в UPS особенно ценится пунктуальность
и  дисциплина, по­ этому водители всегда кладут Дайан Кутю (Diane L. Coutu) — старший редактор
ключи в одно и то же место, определенным образом HBR до 2008 г.

36
Нужны деньги? Поскребите по сусекам

Нужны деньги?
Поскребите по сусекам
На дворе финансовый кризис, и компаниям позарез нужны деньги.
Где их раздобыть? Посмотрите повнимательнее,
как вы распоряжаетесь своими оборотными средствами.

Кевин Кайзер, Дэвид Янг

В
годы бурного экономического роста компа- пользоваться обычными для «мирного» времени
нии легкомысленно обращались со своими показателями эффективности работы менеджеров,
оборотными средст­вами. Зачем ломать голо- основанными на прибыльности.
ву, думая, как бы побольше выжать из них, если во- Представим себе, что вы менеджер по закупкам и
круг и так полно доступных денег? Тем более что, вашу работу оценивают по вашему вкладу в отчет-
не ровен час, из-за такой экономии уменьшится от- ную прибыль. В какой-то момент поставщик пред-
четная прибыль или процент прироста продаж. Но лагает вам купить товара больше, чем н
­ ужно ком-
сегодня ситуация в корне изменилась: источники пании. Взамен он обещает скидку. Если вы пойдете
финансирования и кредитования обмелели, потре- на эту сделку, то потраченные на излишки деньги
бители затягивают пояса, поставщики сокращают будут заморожены. Затраты на хранение и обслу-
сроки оплаты заказов. Миром опять правят деньги. живание материально-товарных запасов не отра-
А раз так, то пора разобраться с тем, как вы распо- жаются в отчете о прибылях и убытках, и потому
ряжаетесь своими оборотными средствами. Очень вы вряд ли откажетесь от подобного предложения,
вероятно, что вполне солидный капитал лежит у даже если потрудитесь подсчитать, что с учетом
вас без движения в виде дебиторской задолжен- всех издержек потеряете больше, чем получите на
ности и товарно-материальных запасов и вы легко скидке. Более того, если вы не примете это «вы-
можете превратить эти активы в деньги — если, ко- годное» предложение, то понесете материальный
нечно, откажетесь от прежних методов управления ущерб, ведь ваши заработки привязаны к общей
оборотными средствами. прибыли. И никто не посмотрит, что вы пеклись
В этой статье мы рассмотрим шесть самых типич- лишь о благе компании.
ных ошибок, которые совершают компании в отно- В какой бы области ни работало ваше пред-
шении своих оборотных средств. Исправьте их, и у приятие, в производстве или сфере услуг, оно
вас появятся свободные деньги, а значит, над вами не угодит в эту ловушку, если, оценивая рабо-
не нависнет дамоклов меч финансового краха и вы ту менеджеров, вы исходите из данных балан-
спокойно переживете нынешнюю рецессию. сового отчета, а не только показателей прибы-
ли. Ведь в таком случае ваши менеджеры сами,
Равнение на прибыль без лишних напоминаний, подсчитывают все
В условиях экономического спада вы окажете боль- издерж­ки и доходы и ищут самое правильное
шую услугу своей компании, если перестанете решение.

37
Нужны деньги? Поскребите по сусекам

То же самое можно сказать и про любую другую Проиллюстрируем это на примере металлур-
«ипостась» оборотных средств. Взять, к примеру, гической компании, у японского подразделения
дебиторскую задолженность. Предположим, вы которой дебиторская задолженность достигала
намереваетесь сократить срок платежей для кли- заоблачного уровня. Когда эту компанию приоб-
ентов с 30 до 20 дней. Вы анализируете, как новое рел фонд прямых инвестиций, новое руководство
правило отразится на ваших заказчиках, и ваши потребовало, чтобы сотрудники отдела продаж
расчеты показывают: чтобы компенсировать им за неделю до окончания срока оплаты начинали
потери, которые они понесут при более жестких обзванивать клиентов и напоминать им об этом.
условиях оплаты, вам придется снизить цены на Продавцы возмущались: так мы растеряем всех
1%, к тому же количество продаваемых вами еди- клиентов. Но первый вице-президент утихомирил
ниц товара сократится на 2%. В результате ваша народ всего одним простым вопросом: «А как, по-
чистая прибыль от основной деятельности за год вашему, отреагировали бы клиенты, если бы вы
сократится на $1 млн. намеренно задержали отгрузку оплаченного ими
С другой стороны, если ежедневный объем про- товара? Думаете, они не оборвали бы вам теле-
даж в компании составляет $2 млн, то, сокращая фон?» — «Ну пожалуй», — признали продавцы.
отсрочку платежей на десять дней, вы можете вы- «Тогда те, кто обычно долго тянет с оплатой, вряд
свободить за это время $20 млн. Допустим, упу- ли удивятся нашим звонкам». Увидев проблему
щенная прибыль при альтернативном использо- с такой стороны, продавцы охотно согласились
вании средств достигает 10% (то есть, инвестируя с новым правилом.
эти деньги, вы могли бы получить 10-процентную В результате сроки оплаты заказов сократи-
прибыль). В этом случае вам следует не задумыва- лись в среднем со 185 до 45 дней, благодаря чему
ясь пожертвовать $2 млн прибыли. Решение оче- компания высвободила $115 млн, а стоимость ка-
видно. Если ваши расчеты показывают, что в буду- питала уменьшилась на $8 млн в год. Продажи
щем прибыль снизится больше, чем на $2 млн, то, и  вправду несколько просели, но валовая при-
наверное, вам не следует изменять сроки оплаты. быль уменьшилась лишь на $3 млн. То есть со-
А если, судя по вашим расчетам, сумма, на кото- кращение дебиторской задолженности ощутимо
рую уменьшится годовая прибыль, будет меньше, перекрыло потери от уменьшения объема про-
чем прибыль, полученная благодаря более эф- даж. Мы призываем все компании именно так
фективному использованию $20 млн, то вам без- смотреть на дело.
условно следует уменьшить отсрочку.
Привязка зарплат продавцов
к объему продаж
В трудные времена, которые мы сейчас переживаем, Хотя доходы большинст­ва руководителей зави-
компании считают каждую копейку. К счастью, у многих сят, в числе прочего, от их успехов в деле сни-
есть резервы — средства, частично замороженные в про-
изводственном цикле. Проведите ревизию, ведь в период жения издержек (даже если речь идет только
бурного роста большинство небрежно относилось к своим о  показателях, которые отражаются в отчетах
оборотным средствам.
о прибылях и убытках), к рядовым сотрудникам
Компании обычно совершают одни и те же ошибки в отно- редко подходят с такой меркой. Особенно этим
шении своих оборотных средств, иногда сразу несколько. грешат отделы продаж; заработки торговых
Они ориентируют­ся только на показатели прибыли; при-
вязывают доходы своих торговых агентов только к объему агентов обычно привязаны к объему продаж
продаж; придают излишнее значение качеству; одинаково в денежном или товарном выражении. У этого
подходят к дебитор­ской и кредиторской ­задолженности;
принципа сразу несколько недостатков.
пользуются коэффициентами текущей и срочной ликвид-
ности; сравнивают себя с основными конкурентами. Прежде всего, продавцам выгодно заключать
как можно больше сделок, что они и делают
Стоит лишь исправить эти ошибки, и компания высвободит
большое количество денег. Но главное — любой ценой. Понятно, почему они часто без
создавать такую корпоративную культуру, при которой особых на то оснований предоставляют клиен-
за финансовое здоровье предприятия отвечает каждый
там самые выгодные условия оплаты, даже если
сотрудник.
это противоречит интересам компании: для них
главное — лишь бы товар «ушел». Они всегда го-
товы дать отсрочку по платежам и не слишком

38
Нужны деньги? Поскребите по сусекам

ревностно следят за тем, вовремя ли переведе- продукции шла в развивающиеся страны, в част-
ны деньги за выполненные заказы. Боясь, что на ности в Китай. Однако китайские компании очень
складе в нужный момент не окажется нужного подолгу не платили за поставки. В результате де-
товара и из-за этого сорвется сделка, они требу- биторская задолженность росла, и судьба неко-
ют, чтобы склады всегда были забиты под завяз- торых контрактов вообще была неясна. В конце
ку. Высокий уровень дебиторской
задолженности вкупе с огромны-
ми материально-торговыми за-
Шесть правил: чего нельзя делать восполнить более высокой ценой.
пасами означает, что из оборота с оборотными средствами Отказавшись от ненужных
изъяты и заморожены огромные заказчикам функций, которые те все
1. Не равняйтесь на отчет о прибы- равно не могли оценить, компании
суммы денег.
ли. В нем не отражаются многие виды удалось на 20 дней сократить
И это очень досадно, ведь гра- издержек, поэтому менеджеры нераз- производственный цикл и уменьшить
мотная система мотивации тор- умно увеличивают объемы материаль- объем складских запасов. Благодаря
но-товарных запасов и дебитор­скую этому она высвободила €20 млн.
гового персонала творит чудеса: задолженность, замораживая тем
продажи быстро начинают при- самым оборотные средства.
4. Не пытайтесь ввести единые
носить живые деньги. И часто
Пример. Металлургическая компания сроки платежей по дебиторской
для этого не приходится перекра- сократила срок оплаты и кредиторской задолженности.
ивать систему оплаты труда. По- для клиентов заказа со 185 до Ваше положение относительно
45 дней. Объем продаж несколько поставщиков и клиентов может
рой достаточно просто объяснить уменьшился, но компания за год быть разным.
людям, что продажи на самом сэкономила $8 млн благодаря
снижению стоимости капитала, что Пример. Когда французский
деле не сводятся к самой сделке.
с лихвой компенсировало потерю производитель бытовых
Это хорошо поняли в металлур- в доходе. электроприборов стал
гической компании, когда ее ру- индивидуально формулировать
условия для ключевых поставщиков
ководство стало проводить более 2. Не привязывайте доходы и клиентов, он высвободил €35 млн,
жесткую политику в отношении продавцов к объему продаж. Если что очень неплохо для компании
заработки торговых представителей с годовым оборотом менее €450 млн.
задержек оплаты. Поскольку те-
зависят только от числа набранных
перь торговые агенты обзвани- ими заказов, они не считают своей
вают заказчиков, они чаще об- обязанностью следить за тем, чтобы 5. Не пользуйтесь коэффициентами
клиенты платили вовремя. текущей и срочной ликвидности.
щаются с ними — и в компании На эти показатели ориентируются
лучше представляют себе их фи- Пример. В той же металлургической банки, принимая решение
компании менеджерам удалось о предоставлении кредитов, поэтому
нансовое положение. Появилась
подключить продавцов к сбору компании стараются максимально
возможность заранее выявлять дебиторской задолженности. их поднять.
ненадежных и переводить их на В результате принятых мер
количество просроченных или Пример. Глава французской
новые правила оплаты — при до- безнадежных платежей сократилось компании, производящей товары
ставке заказа — еще до того, как с 12 до 0,5%, что дало компании народного потребления, в 2001 году
дополнительно $3 млн в год. с гордостью заявил, что ее
их финансовые проб­лемы станут
коэффициент текущей ликвидности
очевидны. (Когда один клиент вырос со 110 до 200%, а срочной —
оказался неплатежеспособным, 3. Не переоценивайте значение с 35 до 100%. Через полгода компания
качества. Если оплата труда объявила себя банкротом.
никакого урона компания не по- сотрудников, занятых в производстве,
несла, так как в контракте с ним напрямую зависит от качества
продукции, они будут бесконечно 6. Сравнивайте себя не только
были оговорены новые правила.)
совершенствовать ее, замедляя с основными конкурентами. Если
В результате количество просро- тем самым производственный цикл. показатели оборотных средств выше,
ченных или безнадежных плате- чем в среднем по отрасли, то компании
Пример. Производственный теряют бдительность, а это опасно.
жей сократилось с 12 до 0,5%, что цикл европейской компании,
дало компании лишние $3 млн выпускающей системы приводов Пример. Только когда глава Dell
для электрогенераторов, был почти Computers Майкл Делл сравнил
в год.
в разы длиннее, чем у конкурентов. свои показатели оборотных средств
Или возьмем глобального про- При этом ей не удалось с показателями розничных сетей, он
изводителя оборудования для дополнительные издержки, понял, к чему на самом деле нужно
связанные с исключительным стремиться.
электростанций и распредели- качеством своих приводов,
тельных сетей. Большая часть его

39
Нужны деньги? Поскребите по сусекам

концов руководство потребовало, чтобы отдел плана по снижению доли брака, а также за увели-
продаж исправил ситуацию. В ответ его сотруд- чение количества функций производимых систем.
ники заявили, что вести дела с китайцами нужно Продукция компании издавна славилась высочай-
«гибко», особенно в вопросах оплаты, и что, пой- шим качеством, что очень ценили ее постоянные
дя на более жесткие условия, компания потеряет клиенты, но со временем производственный про-
значительную долю рынка. цесс так усложнился, что производственный цикл
Когда не оправдала себя и «гибкость», руковод- стал в три раза длиннее, чем у конкурентов.
ство корпорации сформировало специальную Когда мы спросили, действительно ли клиенты
группу, которой поручили детально разобраться ценят столь пристальное внимание к качеству,
в причинах неудачи на китайском рынке. Оказа- руко­водство компании не задумываясь ответило,
лось, что все дело было в чрезмерных ценах: рас- что это — предмет особой гордости компании и
тянутыми сроками оплаты клиенты компенсиро- именно поэтому клиенты держатся за нее обеими
вали свои высокие издержки. руками. А готовы ли ваши клиенты восполнять
К тому же, как выяснилось, продавцы часто ваши издерж­ки на высокое качество и понимают
неправильно оформляли доку-
менты, из-за чего корпорации
не удавалось вовремя получать Даже если по­требитель готов пла-
деньги по счетам-фактурам. Как
только эти проблемы устрани-
тить за качест­во, нужно хорошо по-
ли, она перешла на обычные нимать, во что оно обходится вам.
для отрасли правила оплаты.
Благодаря совсем несложным
мерам дебиторская задолженность резко сократи- ли, за что платят? Ответ был следующим: нет, не
лась, и корпорация, совокупный торговый оборот готовы, но ведь им обычно не хватает инженер-
которой составлял $400 млн, высвободила более ных знаний и потому они не могут как следует ра-
$10 млн. Состояние дебиторской задолженности зобраться в исключительном качестве приводов.
заметно улучшилось, а ее доля рынка нисколько Постепенно руководители компании поняли,
не сократилась. что хватит нахваливать уникальность своей про-
дукции и пытаться убеждать клиентов, что вы-
Приоритет качества сокая цена стоит того; куда лучше уменьшить
На производстве, как и в сфере продаж, основная производственные издержки, набегающие за
проблема управления оборотными средствами длинный производственный цикл. Сократив его
тоже упирается в несовершенство системы стиму- и отказавшись от ставки на исключительность,
лирования. Работу сотрудников производствен- компании удалось на 20 дней ускорить срок вы-
ных подразделений часто оценивают по показате- пуска продукции. И хотя производственный цикл
лям качества, таким, например, как процент брака все равно был длиннее, чем у конкурентов, ком-
готовой продукции. И это понятно, ведь гарантий- пания высвободила €20 млн.
ное обслуживание довольно дорого обходится В ассортименте итальянского производителя
компании, а слухи о недостаточно высоком каче- продуктов питания значительную долю занима-
стве быстро распространяются и больно бьют по ли продукты, приготовление которых требовало
репутации компании. от 12 до 24 месяцев. Они были самими дорогими,
Конечно, контроль качества способствует умень- и на них приходилась практически четверть все-
шению этих издержек, но в то же время из-за него го объема продаж компании. Однако они были и
обычно удлиняется производственный цикл и в наименее прибыльными — по вине все того же
результате оборотные средства замораживаются в длинного производственного цикла. Когда мы
полуготовых продуктах. Руководители-производ­ работали с компанией, ее руководство пыталось
ственники европейской компании, выпускающей убедить нас в том, что эти продукты приносят
системы приводов для электрогенераторов (ее го- значительную прибыль, что они придают особый
довой оборот составляет €1 млрд), ежегодно полу- шик ее брэнду и что без них ни в коем случае не
чали премию за выполнение или перевыполнение обойтись.

40
Нужны деньги? Поскребите по сусекам

Только когда разразился экономический кри- по отношению к поставщику компания находится


зис, руководство наконец признало, что компа- в более выгодном положении, чем по отношению
нии не по ­карману долгий процесс выдержки ка- к заказчику. Ясно, например, что с поставщиком
чественных продуктов и что огромные издержки можно не церемониться, если издержки на его
на него ничем уже не оправдать. Реструктуриро- смену невысоки. Если же клиент легко найдет за-
вав производст­во, в том числе передав некоторые мену вашим товарам, придется подлаживаться
виды работ на аутсорсинг, компании удалось вы- под него.
свободить десятки миллионов евро, омертвлен- Проиллюстрируем эту мысль примером. Как
ных в полуготовой продукции. И хотя качество извест­но, на автомобильном рынке предложение
ее несколько снизилось, потребители разницы не превышает спрос, поэтому издержки потребите-
заметили и валовая прибыль почти не пострада- лей на переход к другим поставщикам ничтожно
ла. Поскольку валовая прибыль осталась преж- малы. В погоне за покупателями автопроизво-
ней при меньших оборотных средствах, рента- дители стали заманивать их пятилетним беспро-
бельность инвестиций компании резко выросла. центным кредитом, не требуя первоначального
Мораль истории такова: даже если по­требитель взноса. Однако самим автомобиле­ строителям
готов платить за качест­во, нужно хорошо пони- смена поставщиков обошлась бы несравненно
мать, во что оно обходится вам. Чуть-чуть смягчив дороже, поэтому никому из них еще не удалось
свои требования к качест­ву ради значительного добиться похожих условий от производителей
повышения эффективности, компания может вы- комплектующих. И слава богу, ведь иначе сговор-
свободить значительные денежные средства не чивые поставщики неминуемо обанкротились бы.
в ущерб собственной репутации. В периоды экономического спада компании,
чтобы свести концы с концами, часто предъявля-
Те же условия с клиентами, что ют клиентам те же условия, которые им устанав-
и с поставщиками ливают поставщики. Возьмем для примера маши-
Многие компании предлагают клиентам те же ностроительную компанию. Хотя она работает на
условия, на которых они сами работают с по­ высококонкурентном рынке, у нее есть постоян-
ставщиками. Если поставщик пересматривает ные клиенты и они обладают особыми привиле-
их в свою пользу, предприятие, чтобы воспол- гиями. В том числе им позволяется оплачивать
нить образовавшийся недостаток денег, ужесто- заказ спустя 30 дней после его получения. Теперь
чает свою кредитную политику. А все потому, представим себе, что сырье компания покупает
что принято считать, будто взаимоотношения у сталелитейного комбината, а он неожиданно и
с  клиентами симметричны взаимоотношениям в одностороннем порядке объявляет о том, что на
с  по­
ставщиками. Однако, если посмотреть на десять дней сокращает льготный период оплаты.
розничную торговлю, ошибочность этого пред- В результате нашей компании нужно срочно най-
положения станет очевидной. Сетевые рестора- ти деньги и за­­т­кнуть образовавшуюся 20-милли-
ны быстрого питания вроде McDonald’s обычно онную дыру.
расплачиваются с поставщиками в течение 30— В конце концов она поддается искушению
45 дней. Значит ли это, что и их посетители могут и  дейст­
вует симметрично: ее клиенты должны
заплатить за обед спустя 45 дней? теперь расплачиваться с ней не через 30, а через
На самом деле ваши долги и долги ваших клиен- 20 дней. Но, в отличие от своего поставщика, она
тов — вещи разные, и подходить к ним нужно по- находится совсем не в том положении, чтобы
разному. Взвешивая, какие условия поставщика диктовать условия клиентам, и они начинают
стоит принять и какие — предоставить клиентам, уходить к конкурентам. Как и пре­­д­упреждали ме-
нужно учитывать многие факторы, например, неджеры по продажам, бизнес компании в одно-
насколько ваша позиция сильнее позиции по- часье уменьшается на 20%, со $100 до $80 млн, а ее
ставщика или клиента. Важно также не упустить чистая прибыль за год сокращается на $6 млн.
из виду накал конкуренции, структуру отрасли Когда поставщик изменил условия, это больно
и издержки на смену поставщика. Помните, что ударило по компании, тем не менее ей не нужно
в каждом конкретном случае сам набор этих фак- было делать то же самое в отношении своих кли-
торов и их значимость будут разными. ­Бывает, ентов. Ужесточив условия оплаты, она получила

41
Нужны деньги? Поскребите по сусекам

дополнительно $3,8 млн, но из-за сокращения чи- обязательствам компании (это долги кредиторам,
стой прибыли на $6 млн в первый же год работы налоги и дивиденды, которые должны быть вы-
по новым условиям потеряла деньги. Если при- плачены), отраженным в ее балансе. Коэффици-
быль и в будущем будет уменьшаться с такой же ент срочной ликвидности, показывающий спо-
скоростью, то — скажем, при 10-процентной став- собность предприятия покрыть краткосрочные
ке стоимости капитала — это будет эквивалентно обязательства самыми ликвидными активами, —
утрате $60 млн. Такая опасность не угрожала бы это отношение оборотных средств компании за
компании, если бы она не установила новые пра- вычетом товарных запасов к ее краткосрочным
вила игры. обязательствам.
Недавно мы работали с одним французским Хотя эти показатели в ходу у банкиров и менед-
производителем бытовой техники. Со всеми пар- жеров, они могут только затуманить картину или,
тнерами и клиентами компания работала на еди- что хуже, заставить компанию действовать соглас-
ных условиях, и мы прежде всего посоветовали но «смертельному» сценарию. Банки хотят быть
руководству проанализировать взаимоотноше- уверены, что у компании-клиента достаточно лик-
ния с каждым из них по отдельности. Выяснилось, видных активов, чтобы погасить долги в случае
что с точки зрения возможности диктовать усло- дефолта. Однако, чем точнее компания следует
вия, разница есть не только между поставщиками указаниям своего банка, тем больше вероятность
и клиентами — расслоение наблюдалось также того, что ее рано или поздно настигнет кризис
и  внутри каждой группы. Как крупнейший гло- ликвидности или даже что она окажется банкро-
бальный игрок в своей отрасли компания легко том. Ведь более высокий (а значит, «лучший»,
может добиться от поставщиков максимально вы- по мнению банкиров) коэффициент текущей
годных условий. Но ее товары по большей части ликвидности достигается за счет более высокого
продаются в международных торговых сетях вро- уровня дебиторской задолженности, больших то-
де Wal-Mart, Carrefour и Metro, а ими не покоман- варных запасов и меньшей кредиторской задол-
дуешь. женности. А это противоречит здравым принци-
Исходя из результатов исследования, компания пам управления оборотным средствами.
заключила с каждым поставщиком и клиентом Или допустим, определяя величину оборотных
особый контракт. К примеру, после того как она средств, вы ориентируетесь на коэффициент сроч-
купила бизнес разорившегося конкурента и про- ной ликвидности, то есть выстраиваете работу так,
вела переговоры с его клиентами, она сократила чтобы этот показатель был максимально высоким.
льготный период оплаты в среднем на 20 дней, а Вам не выгодно создавать большие товарно-мате-
с поставщиками ей удалось договориться об уве- риальные запасы, и с этой точки зрения у метода
личении отсрочки приблизительно на 8 дней. Та- есть плюсы. Но, к сожалению, у вас появляется со-
ким образом компания высвободила €35 млн, что блазн накапливать дебиторскую задолженность,
очень неплохо для компании с годовым доходом не учитывая дисциплинированность и  платеже-
чуть менее €450 млн. способность своих должников. А это, как мы виде-
ли, ни к чему хорошему не приводит.
Использование коэффициентов Пока кредиты получить просто, минусы этого
текущей и срочной ликвидно- метода не видны: хотя финансовое положение
сти компании и  подтачивается исподволь, пробле-
Оценивая платежеспособность своих клиентов, ма ее платеже­способности никого не беспокоит.
банки часто оперируют такими показателями, Но  едва ситуация с кредитованием осложняется,
как коэффициенты текущей и срочной ликвид- наличные день­ги у компании быст­ро заканчива-
ности, по которым судят, хватит ли компании ются. Поэтому ­специалисты по структурированию
денег или иных средств, которые можно легко финансов и по залоговому финансированию обыч-
обратить в деньги, чтобы расплатиться по дол- но не обращают внимания на коэффициенты теку-
гам. Коэффициент текущей ликвидности — это щей и срочной ликвидности. Для них куда важнее
отношение оборотных активов (к которым отно- обнаружить источники денежных средств, ведь
сятся наличные деньги, товарные запасы и долго- именно они обеспечивают краткосрочную плате-
вые обязательства клиентов) к краткосрочным жеспособность компании.

42
Нужны деньги? Поскребите по сусекам

Руководители многих предприятий дорого за- и зачем нужно держать на складе запас готовой
платили за использование «банковских» коэффи- продукции на три или четыре месяца вперед.
циентов. Скажем, глава французской компании, На  первых совещаниях сотрудники отдела про-
производящей товары народного потребления, даж и ключевые клиенты дружно убеждали его в
в 2001 году гордо заявил: «Наши оборотные сред- том, что в Японии принято работать именно так и
ства с €1 млн увеличились до €4 млн, коэффици- нужно оставить все как есть.
ент текущей ликвидности вырос со 110 до 200%, Однако он не успокоился и продолжал свои
а  срочной ликвидности — с 35 до 100%». Через изыскания. Из дальнейших бесед с клиентами он
полгода компания объявила себя банкротом. узнал, что предприятие и его продукция пользу-
ются безупречной репутацией, а потому ей не-
Сравнение с основными зачем играть по общим правилам. Он заверил
конкурентами клиентов, что компания может своевременно
Руководители часто сравнивают свои результаты поставлять товар, имея запас готовой продукции
с результатами главных конкурентов. Получается только на один месяц, и, чтобы окончательно раз-
что-то вроде спортивного состязания. Если по- веять их сомнения, сам предложил ввести суро-
казатели оборотных средств превышают среднее вые штрафы за срыв сроков поставок. Он также
для отрасли значение, то компания расслабляется обещал клиентам скидки в случае быстрой опла-
и теряет бдительность, а это опасно. ты товара. Таким образом отсрочку платежей уда-
Самые сильные предприятия стремятся мак- лось сократить со 185 до 45 дней.
симально превзойти этот средний уровень и на- Кроме того, во время поездки в Японию он по-
чинают сравнивать себя с компаниями из других нял, что в корпоративном центре неверно пред-
секторов. Вспомним пример Dell Computer. В на- ставляют себе приоритеты клиентов. Оказалось,
чале 1990-х она уже опередила всех своих основ- что они не гонятся за низкими ценами. В итоге
ных конкурентов по основным показателям обо- цены на всю продукцию были повышены от 3%
ротных средств (объем товарно-материальных до 57%, что с лихвой компенсировало предостав-
ленные скидки.
Основа благополучия компа- Компания не приняла бы этих эффек-
тивных мер, если бы оценивала свое по-
нии — культура коллективной ложение только с колокольни собствен-

ответственности за общее дело. ной отрасли и сравнивала свои методы


управления оборотными средствами с
методами ближайших конкурентов. Ко-
запасов, срок пребывания товара на складе, деби- нечно, это делать нужно, но кардинально изме-
торская задолженность и т.п.). Внешние консуль- нить ситуацию можно, только творчески подходя
танты провели всестороннее­исследование, и оно к делу.
показало, что ей практически нечему научиться В трудные времена нужны яркие идеи, а им не-
у других компьютерных фирм. откуда будет взяться, если смотреть только на пря-
Но от радости Майкла Делла не осталось и сле- мых конкурентов. Действительно оригинальные
да, когда он сравнил свою компанию с крупней- решения находит тот, кто досконально знает сво-
шими розничными сетями. На их фоне оказалось, их клиентов, поставщиков и весь производствен-
что похвастаться особыми финансовыми дости- ный процесс и готов воспользоваться этим зна-
жениями Dell Computer не может, и Майкл решил нием, чтобы делать больше, обходясь меньшим.
принципиально изменить принцип управления
оборотными средствами. Создавать стоимость
Или вернемся к уже упоминавшейся метал- Истории, которые мы рассказали, показывают:
лургической компании. После того как ее купил нельзя ориентироваться лишь на цифры и толь-
фонд прямых­инвестиций, первый вице-пре- ко к ним привязывать доходы и карьерный рост
зидент основного подразделения отправился в менеджеров, потому что, как только они берутся
Японию, чтобы на месте понять, почему там пе- улучшать какой-то конкретный показатель, это
риод беспроцентной оплаты доходит до 185 дней неизбежно наносит ущерб общему положению

43
Нужны деньги? Поскребите по сусекам

компании. Гораздо разумнее формировать такую что суть извест­ного принципа «точно во время»
корпоративную культуру, которая будет поощрять (согласно которому продукция, комплектующие
руководителей всех подразделений тесно общать- и материалы поступают только тогда и в таком ко-
ся друг с другом, с поставщиками и клиентами личестве, когда и сколько их требуется) заключа-
и сообща искать возможности для создания до- ется вовсе не в том, чтобы просто ориентировать-
полнительной стоимости. Стимулировать людей ся в работе на некие показатели и пользоваться
и оценивать их работу, конечно, нужно, но руко- определенными инструментами, а в том, чтобы
водителям важно не допустить, чтобы сотрудни- создать такие условия и такую систему оплаты
ки любой ценой повышали личные показатели труда, чтобы люди, задаваясь вопросами и ища
эффективности, даже в ущерб финансовому бла- на них ответы, по­стоянно совершенст­вовали свой
гополучию компании. Начальникам не мешало труд.
бы вспоминать то время, когда они сами только В такой атмосфере показатели эффективности,
начинали свой трудовой путь. Наверняка им не безусловно, играют свою роль, но из них не де-
раз доводилось слышать, как сослуживцы говори- лают фетиш. Основой благополучия компании
ли: «Я знаю, что так делать глупо, но, если не сде- оказывается культура коллективной ответствен-
лаю, не видать мне премии, и вообще, не моя это ности за общее дело, когда каждый видит свой
забота бороться с порочной системой». вклад в успех предприятия. И именно такое от-
Но если вы хотите, чтобы ваш бизнес всегда ношение — залог того, что ваша компания будет
процветал, это именно ваша забота — подклю- работать максимально эффективно.
чить каждого человека в дело исправления недо-
статков существующей системы. И это доказывает
компания Toyota. Статья гарвардских исследова-
телей Кента Боуена и Стивена Спира «Decoding
the DNA of the Toyota Production System», опубли- Кевин Кайзер (Kevin Kaiser; kevin.kaiser@insead.
edu) — приглашенный профессор бизнес-­школы Insead
кованная в 1999 году в англоязычном HBR, по- (Фонтенбло, Франция). Дэвид Янг (David Young; david.
лучила широкий резонанс. Авторы показывали, young@insead.edu) — профессор бизнес-школы Insead.

44
Спасти свои брэнды в период спада

Спасти свои брэнды


в период спада
Джон Квелч, Кэтрин Йоч

Д
ля бизнеса каждый экономический спад — у  потребителей появляются свободные средства,
новое испытание, поскольку ни один кри- они уверенно смотрят в будущее, доверяют бизне-
зис не похож на другой. Тем не менее, су и экономике в целом, в их образе жизни и систе-
исследуя успехи и неудачи компаний во время про- ме ценностей важное место занимают материаль-
шедших с начала 1970-х кризисов, мы выявили не- ные блага.
что общее в поведении потребителей и особенно- Судя по всему, нынешний кризис — самый глубо-
стях стратегий предприятий — то, от чего зависит кий со времен Великой депрессии. Когда с экономи-
их экономическая жизнеспособность. Компании ческого фронта поступают новости одна хуже дру-
должны вовремя замечать, как изменяются пред- гой, оптимизма заметно убавляется и люди уже не
почтения людей, и быстро подстраиватьcя под них. стремятся ублажать любую свою прихоть, что, есте-
Естественно, что в кризис люди отказываются ственно, отражается на их тратах. Они начинают
от всего необязательного и меньше тратят. Когда отказываться от прежних привычек, и, возможно,
объемы продаж уменьшаются, компании начина- надолго. Сейчас многие понимают, что последние
ют сокращать издержки и снижать цены, а новые два-три десятилетия благосостояние в США и Ев-
инвестиции откладывают до лучших времен. Рас- ропе держалось на шатком основании: люди жили
ходы на маркетинг урезают по всем статьям — от в долг, покупали себе дома, не имея собственных
рекламы до исследований. Но валить все в одну средств, а сбережений делали все меньше и мень-
кучу не стоит. ше. Рекламщики провоцировали по­требителей на
Экономить нужно, но недостаточная поддержка траты, которые им были не по карману, вдалбли-
брэнда или непонимание новых настроений лю- вая им в мозги, что обладание той или иной вещью
дей могут поставить под удар будущее компании. сделает их жизнь намного краше. Но затем разраз-
Тех, кто скрупулезно изучает нужды потребителей, ился кризис, и у людей остались на руках кипы не-
избирательно сокращает расходы на маркетинг оплаченных счетов; их доходы уже не растут, а то
и  при изменении спроса быстро корректирует и уменьшаются, пенсионные накопления резко
стратегию, тактику и ассортимент, буря, скорее все- обесцениваются. Корпоративные скандалы, обвал
го, обойдет стороной. У этих компаний наверняка нескольких секторов — финансового, страхового,
все будет хорошо и во время кризиса, и после него. недвижимости, спасение разоряющихся компаний
за счет налого­плательщиков — все это не может не
Понять психологию людей вызвать массового пессимизма и недоверия людей
В периоды экономического процветания легко к бизнесу вообще и к рекламе в частности. В янва-
обмануться — решить, будто продажи у вас ра- ре 2009 года, по данным Conference Board, индекс
стут потому, что вы выпускаете только нужное потребительского доверия упал в США до самого
людям и ваша реклама точно бьет в точку. А ведь низкого значения за всю историю его измерения,
спрос в такие времена подскакивает и потому, что то есть с 1967 года.

45
Спасти свои брэнды в период спада

Все это осложняет жизнь компаниям не только разбросом доходов. По мере ухудшения экономи-
в период спада, но и последующего подъема. Что- ческой ­ситуации все ­больше представителей этой
бы остаться на плаву, нужно понять, какие потре- категории переходят в ряды «напуганных».
бительские сегменты формируются во время кри- Обеспеченные твердо стоят на ногах, легко мо-
зиса. Маркетологи обычно делят по­требителей на гут вынести нынешние и будущие экономические
группы по демо­графическому принципу («за 40», невзгоды. Их образ жизни почти не изменился,
«молодые родители», «средний доход») или по об- они лишь стали чуть разборчивее в покупках, тра-
разу жизни («зеленые», «люди, придерживающие- тят деньги не так бесшабашно и не выставляют
ся традиционных взглядов»). Но в кризис важнее напоказ свое благосостояние. В этот сегмент попа-
объединять людей по психологическим призна- дают 5% самых богатых, а также люди, доходы ко-
кам, учитывая их реакцию на происходящее в эко- торых не столь высоки, что, однако, не мешает им
номике. Распределите потребителей по четырем чувствовать себя уверенно в финансовом отноше-
сегментам. нии; это, например, люди, получающие хорошую
Напуганные особенно остро воспринимают фи- пенсию, или инвесторы, вовремя свернувшие дела,
нансовые неурядицы. Они экономят на всем: от или те, кто вложил деньги в низкорискованные ин-
многого отказываются либо вообще, либо до луч- струменты вроде депозитных сертификатов.
ших времен, каких-то продуктов начинают поку- Живущие сегодняшним днем не обращают вни-
пать меньше или ищут им более дешевую замену. мания на происходящее вокруг и не откладывают
И хотя обычно в эту группу зачисляют потребите- на черный день. Просто в кризис, планируя до-
лей с низким доходом, в нее могут попасть и более рогие покупки, они дольше копят на них деньги.
обеспеченные — те, кого тревожит экономическая В основном это молодые горожане, которые пред-
ситуация, особенно если у них не все в порядке со почитают арендовать, а не владеть, охотнее тра-
здоровьем или уменьшились доходы. тятся на образование, развлечения, путешествия,
Уязвимые, но стойкие вполне оптимистично нежели на вещи (единст­венное исключение — бы-
смотрят в далекое будущее, хотя ближайшее ка- товая электроника). Если что-нибудь и может за-
жется им не слишком радужным и они понимают, ставить их изменить свой образ жизни, то лишь
что прежний уровень жизни им уже не по карману. потеря работы.
Они тоже считают деньги, но ужимаются не так, К какой бы группе ни принадлежали потребите-
как «напуганные». Это самый массовый сегмент — ли, они ранжируют свои предпочтения, разбивая
к нему относится большинство семей, в которых товары и услуги на четыре типа:
кормильцев пока стороной обошли увольнения: • самое необходимое — то, без чего трудно обой-
он охватывает потребителей с самым широким тись, или то, что нужно для нормального само-
ощущения;
Во время кризиса компаниям нужно следить за тем, как • для души — то, что люди, хотя и признают изли-
изменяются предпочтения потребителей, соответственно шеством, покупают без колебаний;
выстраивать маркетинговую стратегию и формировать
• то, что подождет, — нужные (или желанные)
ассортимент.
вещи, с покупкой которых можно потянуть до
Маркетологам нужно классифицировать людей по пси- лучших времен;
хологическим признакам, учитывая их эмоциональную
реакцию на происходящее в экономике (от тревожной • баловство — то, что кажется лишним или
до беспечной) и по тому, как они оценивают свои траты дорогим.
(от необходимых до необязательных).
Все потребители к самому необходимому от-
Рекламируя свои брэнды, компании должны апеллировать носят еду, жилье и одежду, большинство — еще
к чувствам потребителей. Так сделала Crest, выпустив транспорт и медицинское обслуживание. Что ка-
к ­Рождеству 2008 года рекламу ­отбеливающих средств
Whitestrips. Реклама обезболивающего Aleve — «Это то, сается других товаров и услуг, то их классифика-
что вам нужно. Это Aleve» — нашла отклик у людей, убедив ция — дело сугубо индивидуальное.
их в том, что, покупая его, они поступают правильно.
В кризис пересматривают свое потребле-
И сейчас, и в перспективе прибыль компаний, применяю- ние все, кроме «живущих сегодняшним днем».
щих такую тактику, будет выше, чем у тех, кто сокращают По  опыту прежних спадов мы знаем: числяще-
все издержки.
еся в спокойные времена в категории необхо-
димого  — посещение ресторанов и выставок,

46
Спасти свои брэнды в период спада

путешествия, развлечения, новая одежда, автомо- свой бизнес. Курс акций компаний, владеющих
били, бытовая техника и электроника — теперь известными торговыми марками, вроде Colgate-
переходит в другие категории: «для души», «того, Palmolive и Johnson & Johnson, во время кризисов
что может подождать» или даже «баловства». был выше, чем производителей с менее сильными
Люди резко меняют заведенный уклад, например брэндами.
перестают пользоваться услугами домработниц и Резать по живому в период спада проще, чем во
садовников: теперь им кажется, что можно обой- время подъема. В трудные времена сам бог велел
тись без стрижки газонов, расчистки дорожек от отказываться от слабых брэндов и направлений.
снега и т.д. Многие ищут приемлемую замену: ска- Когда речь идет о выживании, руководители пони-
жем, обедают не в ресторанах («для души»), а дома мают, что необходимо изменить маркетинговые
(«самое необходимое»). И поскольку в кризис программы и иначе распределить инвестиции. Они
люди, экономя, отказываются
от любимых товаров, то, веро-
ятнее всего, они будут покупать
их на распродажах или же до- От того, как в кризис изменится образ на рынок новые продукты. Вам также
жизни потребителей и какой будет придется пересмотреть бюджет
вольствоваться более дешевы- маркетинговая стратегия компаний, на рекламу: важно перераспределить
ми альтернативами. Они могут, зависит, удержатся они на плаву или средства в пользу самой эффективной
пойдут ко дну. У тех, кто понимает пси- и обеспечивающей высокую рента-
например, переключиться на
хологию потребителей в период спада, бельность инвестиций.
недорогую марку или перейти грамотно выстроит маркетинговую
с органических продуктов на стратегию и пересмотрит свой ассор- Пример. Во время спада 2001 года
тимент, больше шансов благополучно компания Smucker’s купила у Procter
обычные (см. врезку «Как меня- развиваться как во время, так и после & Gamble брэнды Jif (арахисовое
ются привычки потребителей»). рецессии. масло) и Crisco (растительное масло).
Они были слишком малы для P&G
Понять психологию потребителей. и явно выпадали из ее основных
Грамотно финанси- В разгар кризиса нужно объединять категорий, а в стратегию Smucker’s
ровать маркетинг людей по психологическим признакам, отлично вписались. Тогда же P&G
учитывая их эмоциональную реакцию открыла новую линейку продуктов,
В кризис как никогда важно на происходящее в экономике. Рас- успешно выведя на рынок швабру
помнить, что постоянные кли- пределите потребителей на четыре Swiffer WetJet.
группы: напуганных, которые начи-
енты — это главный источник
нают экономить на всем и покупать
и денег, и органического ро- только самое необходимое; уязви- Продавать во время спада. Сделайте
ста. Нельзя смотреть на марке- мых, но стойких, которые экономят ставку на то, что хорошо продается
избирательно; обеспеченных — они, во время кризиса, поддерживая
тинг как на нечто второстепен- как и раньше, приобретают дорогие при этом будущее благополучие­­­брэнда
ное: издержки на него (а они товары, хотя тратят деньги чуть более тремя путями: избавьтесь от мало
сдержанно; живущие сегодняшним различающихся — размером, вкусом
­окупятся ­с лихвой) необходимы,
днем ведут в основном прежний образ и т.д. — видов продуктов; сделайте
кроме всего прочего, для того, жизни. Затем проанализируйте, как свои продукты и услуги доступными
чтобы получать доход от этих каждый сегмент распределяет свои для широкого круга потребителей
траты по следующим четырем катего- (устанавливайте льготные цены на по-
основных клиентов. риям: самое необходимое, для души, купки меньшего, чем прежде, объема);
Тем не менее маркетинго- то, что подождет, баловство. завоюйте доверие потребителей
вый бюджет часто безжалост­но (хорошо обслуживая их и в рекламе,
Пример. «Напуганные» от многого взывая к их чувствам).
перекраивают. Конечно, расхо- отказываются либо вообще (походы
ды на анализ рынка и рекламу в рестораны), либо до лучших времен Пример. Во время предыдущих
(отбеливание зубов), урезают свои спадов, чтобы завоевать доверие
урезать проще, чем сократить траты на то, что прежде считали клиентов, некоторые супермаркеты
производст­венные издержки — необходимым (отдых у моря). выпускали брошюры, в которых
и никого не надо увольнять. Но, рассказывалось, как готовить
недорогие, но вкусные и питательные
планируя траты на маркетинг, Грамотно инвестировать блюда. American Express выбрала
важно понимать, что действи- в маркетинг. Выявите свои самые другой путь: предложила
слабые брэнды и избавьтесь от них. постоянным клиентам проголосовать,
тельно необходимо, а без чего ­Укрепите основные брэнды, оставив какой благотворительный фонд
можно обойтись. Создать силь- на п
­ режнем уровне или даже увеличив компания должна поддержать
ный, узнаваемый брэнд, кото- их маркетинговые бюджеты; приоб- от их имени.
ретайте стратегически важные для вас
рому доверяют люди, — вот торговые марки и осторожно в­ ыводите
лучший способ обезопасить

47
Спасти свои брэнды в период спада

готовы воспринимать новые идеи и не ограничива- на три группы — те, что вряд ли выживут; те, ко-
ются очередным расширением ассортимента. Самое торые сейчас продаются плохо, но их еще можно
трудное — точно определить, что делать в  каждом спасти; и хиты, которым не страшны никакие ре-
конкретном случае: какие расходы поджать, ка- цессии.
кие — оставить на прежнем уровне, а какие и уве- Судьба вашего бизнеса в период кризиса будет
личить. зависеть от того, к какому сегменту принадле-
Изучите ассортимент. Проведите ревизию жат ваши основные потребители и какой катего-
своих брэндов, продуктов или услуг. Разбейте их рии они причисляют ваши продукты. Например,

Как меняются Условные


обозначения
■ Стабильный рынок

Ситуация на рынке
■ Смешанный рынок

Для сильных ком-


■ Падающий рынок

Ситуация на рынке
привычки для компании почти
не изменяется
паний ситуация на
рынке почти не изме-
заметно ухудшается

потребителей няется, для остальных


ухудшается

Низкая Вероятность падения продаж Высокая

Высокая
Самое необходимое Для души То, что подождет Баловство

Напуганные Предпочтут более Урежут расходы Отложат покупку Откажутся от трат


дешевые товары на удовольствия, товаров длитель- в этой категории
и торговые марки откажутся от них ного пользования
совсем или будут (если нет острой
искать более де- необходимости),
шевые варианты ремонт, расходы
на некоторые
услуги (скажем, от-
беливание зубов)
Уязвимые,
но стойкие Будут искать Будут покупать Отложат до лучших Существенно со-
любимые товары реже и меньше, времен крупные кратят расходы на
по низким ценам, искать более покупки; будут все, относящееся
но согласятся на экономные ремонтировать, к этой категории
более дешевую альтернативы скажем бытовую

Изменение привычек
замену; в случае технику, а не поку-
льготных цен будут пать новую; искать
покупать впрок самое выгодное
соотношение цены
и качества; по-
жертвуют обилием
Обеспечен- функций ради про-
стоты в эксплуата-
ные ции и низких цен;
будут торговаться
при покупке

Будут покупать Будут избира- Будут выбирать бо- Редко считают ка-
любимые брэнды тельнее в отно- лее качественные кую-либо покупку
в прежнем шении предметов товары за ту же неоправданной,
количестве роскоши цену, торговаться но могут отка-
Живущие
при покупке заться от чрезмер-
сегод- ных трат в этой
няшним категории
Низкая

днем

Будут покупать Будут покупать Могут купить, если В исключительных


любимые брэнды любимые брэнды сочтут предло- случаях сочтут
в прежнем в прежнем жение очень вы- привычные траты
количестве количестве годным, в других необязательными;
случаях — отложат возможно,
до лучших времен не станут покупать
товары новых
категорий

48
Спасти свои брэнды в период спада

«напуганные» наверняка перейдут на товары и  завоевание симпатий потребителей. De Beers


недорогих марок из категории «самого необхо- убедилась в этом после того, как в начале 2008 года
димого». Так же, скорее всего, будут вести себя урезала маркетинговый бюджет для рынка США
и  «уязвимые, но стойкие», которые раньше поку- под влиянием мрачных экономических прогнозов.
пали более качественные брэнды. Именно из этих Когда же исследование показало, что по представ-
соображений во время рецессии 2001 года компа- лению большинства потребителей бриллианты
ния Wal-Mart провозгласила и очень активно про- — это товар, который никогда не обесценится,
пагандировала политику «низких цен на каждый компания выделила вдвое больше денег, чем в
день». Недорогие товары из категории «того, что предыдущий год, на рождественскую рекламу.
подождет» тоже найдут своего по-
купателя. А, скажем, мастерские по
ремонту бытовой техники могут охва-
Чтобы поддержать брэнды во вре-
тить сегмент «уязвимых, но стойких», мя кризиса, маркетологи должны
которые до поры до времени предпо-
чтут, например, починить старый хо- «приручать» основных клиентов.
лодильник, нежели покупать новый.
В ситуации, когда перспективы бизнеса неясны Реклама в СМИ гласила: «Лучше меньше, да луч-
или шансы выкарабкаться из ямы кажутся все бо- ше», — и призывала покупать «немного, но самое-
лее слабыми, стоит расстаться с брэндами и про- самое», поскольку «бриллианты — это навсегда».
дуктами, в которых вы сомневались и до рецессии. И хотя рождественские продажи в США не вышли
Чтобы поддержать жизнеспособные брэнды во на уровень 2007 года, цены остались прежними и
время кризиса и будущего восстановления, мар- желающих приобрести бриллианты было доволь-
кетологи должны всячески «приручать» основных но много.
клиентов — тогда они останутся верны вам, и ког- Если положение вашего бизнеса устойчиво или
да острота ситуации спадет. по крайней мере некатастрофично (то есть в нем
Укрепляйтесь надолго. Когда объем продаж много островков стабильности), вам следует актив-
начинает уменьшаться, нельзя впадать в панику нее пропагандировать достоинства своих продук-
и  ради спасения брэнда переводить его в другую тов и их преимущества по сравнению с продуктами
ценовую категорию или пытаться «перекинуть» конкурентов. Во время прежних кризисов на рын-
его на по­требителей из другого сегмента. Напри- ке товаров повседневного спроса усиливались, из-
мер, у компаний, ориентированных на «уязвимых, гоняя оттуда более слабых соперников, компании,
но стойких» с доходом средним и выше среднего, которые кричали о себе на каждом углу, потому что
появляется искушение спуститься в низший цено- осмотрительно не сокращали, а  то и увеличивали
вой сегмент. Это может сбить с толку и оттолкнуть финансирование рекламы. Более того, напористая
постоянных клиентов или вызвать ожесточенное реклама обходилась им дешевле, чем прежде. Как
сопротивление конкурентов, у которых низкие правило, если компания в  период спада делает
цены диктуются их общей стратегией и которые большие инвестиции в маркетинг, то в следующем
знают все о посетителях дешевых магазинов. По- после его окончания году ее ­финансовые показате-
кинув насиженное место, вы, возможно, на время ли растут быстрее. (Конечно, прибыль увеличивает-
и привлечете новых клиентов, но после кризиса ся не от всяких инвестиций, поэтому в нынешний
ваше положение будет довольно шатким. Самое кризис нужно выделять ресурсы только на самые
правильное не метаться из стороны в сторону, жизнеспособные проекты.) Компании, у которых
а  проводить последовательную политику. Даже хватает денег, могут сделать выгодные приобрете-
если вы стеснены в средствах, все равно стоит на- ния и расширить свой ассортимент или клиентскую
прячься и выделить значительную часть марке- базу. Во время спада 2001 года компания Smucker’s
тинговых ресурсов на усиление основных брэн- (выпускает джемы) купила у Procter & Gamble брэн-
дов. Напоминая потребителям о  достоинствах ды Jif (арахисовое масло) и и Crisco (растительное
своих продуктов, компании укрепляют позиции, масло). Они были слишком малы для P&G и явно
на которых обосновались благодаря предыдущим выпадали из ее основных категорий, а в страте-
инвестициям в создание своих торговых марок гию Smucker’s вписались хорошо. Сейчас Smucker’s

49
Спасти свои брэнды в период спада

Меняйте тактику
Самое необходимое Для души То, что подождет Баловство
Напуганные
■■ Подчеркивайте вы- ■■ Сократите величину ■■ Разработайте про- ■■ Потребителям,
годность ваших цен; расфасовки или граммы продаж в готовым вообще от-
бейте объем услуг кредит, казаться от покупки,
на доступность ■■ Снижайте цены при которой покупка предлагайте товары
■■ Выпускайте товары месяц хранится в в категории «сделай
■■ В рекламе призы-
меньшими расфасов- магазине до полной сам»
вайте потребителей
ками и продавайте их оплаты его стоимости ■■ Делайте имиджевую
«побаловать себя»
дешевле ■■ Предоставляйте рекламу (чтобы,
■■ Расширяйте набор недорогие кредиты например, ваши
товаров под маркой ■■ Подготовьте специ- продукты или услуги
ритейлера альные предложения потребители при-
обретали, планируя
■■ Рекламируйте недо- ■■ Внедряйте в умы,
будущий отпуск)
рогие товары что глупо экономить
на мелочах (скажем,
опасно медлить с за-
Уязвимые, меной шин)
но стойкие
■■ Предложите более ■■ Поощряйте постоян- ■■ Предлагайте простые ■■ Делайте имиджевую
дешевую замену ных клиентов, даже модели, доступные рекламу
■■ Грамотно устанав- если они покупают цены ■■ Модернизируйте свой
ливайте розничные меньше (например, ■■ Рекламируйте недо- основной продукт,
цены продумайте систему рогие в эксплуатации чтобы им заинтересо-
баллов за частые модели вались люди, которые
■■ Продавайте товары
покупки) откладывают покупки
большими упаков- ■■ Рекламируйте услуги
ками ■■ В рекламе призы- по ремонту до лучших времен
по обычным ценам, вайте потребителей
поощряя людей по- делать покупки,
купать больше чтобы «поднять дух»
■■ Подчеркивайте каче- ■■ Рекламируйте свои

ство вашего брэнда товары как доступ-


Обеспечен- ную альтернативу
ные более дорогим пред-
метам роскоши

■■ Делайте имиджевую ■■ Подчеркивайте вы- ■■ Подчеркивайте, что ■■ Дайте обеспеченным


рекламу дающееся качество выгодно купить товар возможность делать
вашей продукции именно сейчас дорогие покупки
■■ В рекламе делайте ■■ Объясните людям, что не на глазах менее
упор на то, что ваши они потеряют, если не обеспеченных людей,
продукты  — для тех, купят товар сейчас чтобы
кто преуспевает не выставлять напо-
Живущие каз свое богатство
сегод- ■■ В рекламе подчерки-

няшним вайте, как приятно


днем покрасоваться перед
богатыми друзьями

■■ Делайте имиджевую ■■ Предложите удобную ■■ Подготовьте тариф- ■■ Предлагайте новинки


рекламу систему автоматиче- ные планы с помесяч- и пропагандируйте их
■■ Напоминайте потре- ской оплаты счетов ной оплатой как нечто
бителям: «без этого кредитной картой ■■ В рекламе обещайте, необходимое
— никак» ■■ В рекламе намекайте что жизнь резко из- ■■ В рекламе наме-
на то, что возмож- менится, если купить кайте, что именно это
ность приобрести товар сейчас вы купите, как только
ваш продукт — позволят средства
редкая удача

приобретает у P&G брэнд Folgers (растворимый Решая, какую маркетинговую тактику выбрать,
кофе). И хотя в P&G он недотягивал до установлен- важно следить за тем, как изменяются приорите-
ной планки прибыльности, Smucker’s, если ей удаст- ты людей, на что они готовы тратить деньги, как
ся правильно выстроить маркетинг, может довести они переходят на другие брэнды, оценивают не-
его продажи до очень приличного уровня. обходимость тех или иных покупок. Значит, нужно

50
Спасти свои брэнды в период спада

выделять день­ги на маркетинговые исследования.


Спад когда-нибудь да закончится, финансовое
положение людей восстановится, но, возможно, Семь способов
к преж­ним привычкам они уже не вернутся. По- сэкономить
этому нужно понять, станут ли они снова покупать на рекламе
некогда любимые продукты, предпочтут замени-
тели или выберут что-нибудь совсем новое.
В условиях затяжного спада компаниям нужно

1
Делайте телевизионные
быть гибкими, чтобы вовремя корректировать
ролики не на 30,
стратегию и тактику и подготовиться к после­
а на 15 секунд.
кризисному рывку. Это означает, например, что

2
нужно иметь надежный запас инновационных Откажитесь от дешевой
разработок, которые при первой же возможности рекламы по радио в пользу
легко будет запустить в производство. Как только рекламы на телевидении,
ситуация исправится, потребители охотно начнут особенно если вы считаете, что
покупать новинки. И компании, которые ждут именно частым повторением
полного восстановления экономики, окажутся можно подтолкнуть людей
к покупкам.
в  хвосте более проворных конкурентов. Даже во
время кризиса людям нужны новые продукты, осо-

3
Тщательно выбирайте,
бенно «живущим сегодняшним днем» с их стра-
в каких СМИ размещать ре­
стью ко всему еще не познанному. Да и остальные кламу, чтобы она доходила
потребители благосклонно отнесутся к новинкам, до вашей целевой аудитории и
тем более если они лучше уже привычных това- чтобы можно было оценивать ее
ров. В  кризис новые продукты появляются реже, эффект. Например, контекстная
поэтому их реклама обойдется компаниям дешев- реклама в Google окажется вы­
ле, хотя эффект от нее будет весьма сильным. Так, годнее баннерной.
например, в 2001 году Procter & Gamble основала

4
Рекламируйте свои про­
новую категорию продуктов, успешно выведя на
дукты вместе со смежными
рынок швабру Swiffer WetJet, и мигом переманила
товарами других произво­
к себе покупателей более дешевых приспособле- дителей, нацеленных на те же
ний для уборки. потребительские сегменты.
Планируйте бюджет на маркетинг. В период

5
рецессии отделам маркетинга приходится считать Подкорректируйте или
каждую копейку. Они меньше выделяют денег на расширьте вашу действую­
рекламу по радио и телевидению, но начинают бо- щую рекламную кампанию,
лее щедро финансировать прямой маркетинг и он- вместо того чтобы тратить деньги
на новую.
лайновую рекламу, которые приносят быструю от-
дачу. Разнообразные акции — скидки, всяческое

6
Заказывайте рекламу в од­
заманивание потребителей — также набирают
ном агентстве, так вы полу­
силу в кризис. чите максимальные скидки
Что касается интернет-рекламы, адресной и от- на ее создание и размещение.
носительно дешевой, то ее эффект легко изме-

7
рить. Несмотря на усугубляющуюся рецессию, за В начале спада не заклю­
первые три квартала 2008 года компании потра- чайте долгосрочных кон­
тили на рекламу в интернете на 14% больше, чем трактов с рекламными
за тот же период 2007 года. Объясняется это тем, агентствами — дождитесь
что круг пользователей в социальных сетях вроде снижения цен. И тогда, если вам
хватает средств, подпишите до­
MySpace, Facebook и LinkedIn, которые сплачива-
говор на будущее, оговорив
ют людей в ситуации кризиса и нависшей над мно-
в нем эти цены.
гими угрозы увольнений, растет с каждым днем.

51
Спасти свои брэнды в период спада

За последний год на сайте профессиональных кон- изменили объем производства. Но в нынешний,


тактов LinkedIn зарегистрировалось вдвое больше куда более суровый кризис, нельзя ждать, пока гря-
пользователей, чем раньше. нет гром: нужно превентивно почистить ассорти-
Но все-таки на рынке товаров широкого потре- мент, убрав из него все нежизнеспособное.
бления без радио и телевидения сильного брэнда При падении спроса необходимо отказаться от
не создать. И хотя у известных марок есть шанс чрезмерного разнообразия в ассортименте и из-
продержаться какое-то время за счет прежних ин- бавиться от мало чем различающихся — разме-
вестиций и усилий, долгую жизнь им так не обе- ром, вкусом и т. д. — видов продуктов. Чем шире
спечить. Если реклама продукта не мелькает на ассортимент, тем выше расходы на маркетинг, тем
телеэкранах, рано или поздно люди забудут о нем. больше ресурсов он требует и тем больше оборот-
И действительно, хотя в 2008 году рекламы в пе- ных средств замораживается в товарных запасах.
чатных СМИ, на радио и местном телевидении по- Как мы уже говорили, оптимизация ассортимен-
убавилось, на федеральных телеканалах США ее та не означает, что нужно останавливать иннова-
не стало­ меньше. ционные разработки. Модернизируя основные
Посмотрим, как приспосабливались к новым ус- продукты, вы наверняка привлечете внимание
ловиям маркетологи PepsiCo. Прежде всего они ­потребителей, а это подстегнет спрос, особенно на
проанализировали, как кризис сказался на на- товары и услуги из категории необязательных.
питках каждой категории, а затем, не сокращая Чтобы идти в ногу со временем, надо следить за
общего бюджета, перераспределили свои ресурсы тем, как изменяются предпочтения покупателей, и
в пользу тех, продажи которых могли бы возрасти. почаще пересматривать прогнозы спроса на каж-
Например, хотя газированные напитки до спада дый продукт. К примеру, «напуганные» наверняка
продавались все хуже и хуже, люди к ним настоль- легко обойдутся без широкого ассортимента и тем
ко привыкли, что кризис оказался им нипочем. более — без «навороченных» товаров, они вполне
Потребители всех четырех сегментов относят гази- удовлетворятся самым простым и недорогим. Что
рованные напитки к категориям «самое необходи- касается товаров длительного использования, то в
мое» или «для души», так что проверенный време- этой категории «уязвимые, но стойкие» тоже по-
нем брэнд Pepsi должен выстоять в рецессию. жертвуют обилием функций ради низких цен. По-
Цель PepsiCo — укрепить категорию газиро- требители обоих сегментов откажутся от всего, что
ванных напитков, увеличив инвестиции в мар- сокращает срок службы товара или увеличивает
кетинг Pepsi, Mountain Dew и т.д. Деньги были расходы по его эксплуатации.
направлены, в том числе, и на новую реклам- Работать на разные сегменты. «Напуганные»
ную кампанию, проходящую под лозунгом и особенно «уязвимые, но стойкие» будут искать
«Оптимизм», новую упаковку и новое оформ- самые выгодные цены, что заставит производите-
ление точек продаж. Также PepsiCo планирует лей вести все более жесткую ценовую конкурен-
усилить рекламу в интернете, чтобы охватить цию.
молодежь, «живущую сегодняшним днем». В трудные времена люди больше клюют на скид-
ки, чем, скажем, на лотереи или предложения, ко-
Маркетинг во время кризиса торые они находят в своих почтовых ящиках: они
В период спада компаниям нужно, с одной сторо- получают немедленный результат, не прикладывая
ны, сокращать издержки и всячески стимулировать усилий. Маркетологам придется чаще проводить
продажи, а с другой — инвестировать в будущее рекламные акции, соблазняя потребителей скид-
брэнда. Чтобы это получилось, надо грамотно фор- ками. Однако, чтобы не осложнить себе период
мировать ассортимент, делать свои продукты до- послекризисного восстановления, нужно следить,
ступными для широких масс и укреплять доверие как бы потребитель не забыл «нормальную» цену
потребителей к брэнду (см. врезку «Меняйте так- на ваши товары. Люди быстро привыкают к хоро-
тику»). шему, поэтому, если вы приучите их к скидкам, то,
Правильно формировать ассортимент. Во вре- когда вы захотите вернуть цены к естественному
мя мягкой рецессии 2001 года компаниям не при- уровню, это многим не понравится. Чрезмерное
шлось повально пересматривать цены или пере- снижение цен может привести и к затратным це-
краивать ассортимент — они лишь незначительно новым войнам.

52
Спасти свои брэнды в период спада

Лидерам рынка дорогих марок не нужно, по- соотношение цены и объема услуг, сервисные
такая покупателям, снижать ценовую планку. Им компании могут либо разбить предложение на со-
стоит пойти другим путем: выставить вперед «бое- ставляющие, либо, наоборот, включить максимум
вых слонов» — дешевые аналоги своих продуктов услуг в пакет, или же предложить обе опции.
класса премиум, продавать их под другим назва- Укреплять доверие. Обеспокоенные происхо-
нием и не слишком назойливо их рекламировать. дящим потребители, даже из числа «обеспечен-
Так, сразу после рецессии 1991—1992 годов круп- ных» и «живущих сегодняшним днем», хранят
нейшая американская пивоваренная компания верность хорошо известным им брэндам: они счи-
Anheuser-Busch на пиво Natural Pilsner установила тают, что в трудные времена стоит покупать только
цену ниже, чем на Budweiser, а Miller вывела на самое проверенное. Для рекламы нужно находить
рынок дешевое пиво Colders 29; во время спада на- такие слова, чтобы люди поверили, что компании
чала 1980-х Procter & Gamble разработала замену входят в их положение и всячески сочувствуют им:
своему бумажному брэнду Charmin — Banner. По- что-нибудь в духе «вместе мы справимся и с этим».
сле окончания рецессии вторичный брэнд либо по- Чтобы вернуть утраченные за последние несколь-
тихоньку перестают производить, либо оставляют ко лет позиции, Dell делает особую рекламу для
как дешевый аналог. каждого из четырех сегментов потребителей: «Но-
В разных бизнесах, в том числе и ресторанном, винки вам по карману» (для «напуганных»); «По-
компании часто отталкиваются от «нормальных», ложитесь на Dell — в любые времена мы находим
с точки зрения потребителей, розничных цен. Так, простые решения» (для «уязвимых, но стойких»);
например, появились 99-центовый гамбургер или «Безупречный ноутбук работает везде и всегда,
399-долларовая посудомоечная машина. PepsiCo при любой экономике» (для «обеспеченных») и
устанавливает разные цены для разных сегментов: «Экономика слаба, вы сильны» (для «живущих се-
например, упаковку из 24 бутылок стоимостью годняшним днем»). Crest, американская компания,
$5,99 предназначает «уязвимым, но стойким», тем, производящая средства для ухода за полостью рта,
кто может делать запасы, а двухлитровую бутылку тоже взывает к чувствам. К рождественскому сезо-
за 99 центов — «напуганным». ну 2008 года Crest выпустила рекламу отбеливате-
Чтобы охватывать разные сегменты потребите- ля для зубов Whitestrips. Под звучащую за кадром
лей, не стоит ограничиваться только временными песню «Я приеду домой на Рождество» молодая
льготными ценами или изменением ассортимен- девушка с сияющей белозубой улыбкой возвраща-
та. Можно устанавливать льготные «оптовые» ется в родной городок. Реклама не только нахва-
цены на покупки меньшего, чем прежде, объема, ливала косметические достоинства средства, но и
продлевать кредиты клиентам, расширить круг то- трогала сердца картиной уютного рождественско-
го праздника в кругу семьи.

Важно следить за тем, как изменя- Нельзя сопереживать только


на словах, нужно показывать лю-
ются приоритеты людей. Нужно дям, что компания на деле готова
прийти им на помощь. Недопу-
выделять день­ги на маркетинговые стимо перекладывать на потреби-

исследования. телей свои проблемы, ухудшая


качество продукции и поднимая
цены, когда падает спрос. Реклам-
варов, на которые предоставляется кредит. Можно ными акциями для постоянных клиентов нужно
также уменьшить размер расфасовки или объем охватывать­не только покупающих часто и пом-
услуги и соответственно снизить цену. Операто- ногу, важно не забыть и тех, кто покупает часто,
рам кабельной или мобильной связи выгодно на но мало. Вместо того чтобы выставлять клиен-
время уменьшать размер первоначальных плате- там непомерные штрафы за превышение лимита
жей и смягчать штрафные санкции: это поможет по кредитной карте, банкам стоило бы заранее
им привлечь ограниченных в средствах потреби- предупреждать владельцев карт о том, что скоро
телей. В зависимости от того, что интересует лю- лимит будет исчерпан. Розничные сети могли бы
дей  — самые низкие цены или самое выгодное советовать потребителям, как экономить деньги.

53
Спасти свои брэнды в период спада

Например, во время предыдущих спадов некото- Нынешний кризис, как мы уже отмечали, самый
рые супермаркеты выпускали брошюры, в кото- глубокий, а вера людей в светлое завтра и в  по-
рых рассказывалось, как готовить недорогие, но рядочность бизнеса упала до рекордно низкого
вкусные и питательные блюда. Можно проводить уровня. Очень вероятно, что настроения потреби-
акции, подспудная цель которых — показать, что телей и образ жизни, сформированные за время
компания иск­ренно заботится о своих клиентах. спада, сохранятся надолго и после ее окончания.
Скажем, American Express предложила держате- И если «обеспеченные» и «живущие сегодняшним
лям своих карт проголосовать, в какой благотвори- днем» оправятся быстро, то «напуганные» и «уяз-
тельный фонд компания должна вносить зарабо- вимые, но стойкие» (а к этим категориям относит-
танные благодаря клиентам деньги. ся большинство потребителей) могут еще долго
Достучаться до потребителей, установить жить по законам кризиса: выбирать недорогие,
с  ними эмоциональную связь очень важно, но проверенные брэнды, экономить на удовольстви-
не стоит забывать и про другую столь же неот- ях и откладывать до лучших времен покупки, с ко-
ложную задачу: необходимо укреплять доверие торыми можно подождать. И наверняка в  обще-
людей к брэнду и напоминать им, что, покупая стве еще долго будут недолюбливать бизнес, видя
ваши продукты, они делают правильный вы- в  корпоративных злоупотреблениях причину ны-
бор. В Aleve поступили разумно, добавив к ре- нешнего кризиса.
кламным лозунгам обезболивающего препарата Для компаний из этих наблюдений следуют два
еще один: «Это то, что вам нужно. Это Aleve». вывода. Во-первых, основные элементы маркетин-
говой стратегии и методы исследований, разрабо-
Подготовиться к подъему танные во время рецессии, и способность быстро
Компании, которые выстояли в кризис потому, что реагировать на изменения спроса пригодятся
старались учитывать настроения людей, а также и в послекризисный период. Во-вторых, компани-
бросили все свои силы на поддержку основных ям нужно подготовиться к тому, что настроения
­брэндов, окажутся в более выгодном положении, в  обществе и система ценностей многих людей
­когда ­экономика пойдет вверх. При этом важно изменятся глубоко и надолго. Тяготы кризиса, не-
следить за тем, как и после спада будет изменяться приглядная роль в нем бизнеса — все это приведет
поведение потребителей, подстраивать свои ре- к  всеобщему отрезвлению. Овладевший обще-
кламные лозунги под новые сегменты потребите- ством дух меркантильности уже потихоньку вы-
лей и выпускать соответствующие товары. ветривается, и это только начало. Люди наконец
После окончания большинства кризисов «нор- проникнутся идеями устойчивого развития и со-
мальное» потребительское поведение восстанав- циальной ответственности бизнеса, осознают ци-
ливается в течение года-двух. Однако глубокий ничность маркетинга, считающего их бездушными
спад многих выбивает из колеи, и люди могут потребителями. Они будут требовать от компа-
остро ощущать экономическую незащищенность ний, чтобы они действовали в интересах общества,
еще лет десять. Чем сильнее и длительнее рецес- и это окажется определяющим при их выборе про-
сия, тем вероятнее, что ценности и настроения изводителя. Не учитывать все эти настроения  —
потребителей серьезно изменятся. Скажем, аме- как во время кризиса, так и после него — непро-
риканцы, которых застала Великая депрессия, или стительная глупость. Бизнес тщательно изучает
японцы, испытавшие застой экономики 1990-х, потребителей, но и они следят за ним пристально
в целом живут довольно скромно. как никогда.
Обычно последствия проявляются не так явно.
В по­слевоенных Соединенных Штатах кризисы
длились в среднем по 10—11 месяцев. Самыми
суровыми были 16–месячная рецессия 1973—1975
годов (потребление сократилось на 0,9%) и 18-ме- Джон Квелч (John A. Quelch; jquelch@hbs.edu) — профес-
сячная, с двумя пиками рецессия 1980 и 1981— сор теории управления Lincoln Filene, заместитель де-
кана Гарвардской школы бизнеса. Кэтрин Йоч (Kathrin
1982  годов. Во время последнего спада 2001 года E. Jocz; kjocz@hbc.edu) — научный сотрудник Гарвард-
общего снижения потребления з­ аметно не было, ской школы бизнеса. Они — авторы книги «Greater
хотя многие и затянули пояса. Good: How Good Marketing Makes for Better Democracy».

54