TEMA 4

GRUPOS DE TRABAJO. TRABAJO EN EQUIPO

“Los grupos son las unidades de construcción organizacional básica en las buenas
empresas/organizaciones” (Peters y Waterman)

Son los grupos -más que los individuos- los que son seleccionados, entrenados,
evaluados, recompensados y promocionados (Leavitt)

Un grupo/equipo de trabajo es más que la suma de los individuos que lo componen (el
todo es más que la suma de las partes)

¿Qué es un grupo de trabajo?

 Un grupo de trabajo es una unidad colectiva orientada a la tarea, compuesta por
un pequeño número de miembros, que interactúan entre sí y con su
entorno/ambiente de forma coordinada para conseguir determinadas metas
grupales.
 Unidad colectiva compuesta por un pequeño número de miembros.
 Es un todo con entidad propia, no una mera agregación de personas. Los
miembros del grupo deben percibirse como tales. En caso contrario no existe
realmente un grupo de trabajo.
 Orientado a la tarea
 Su entorno es laboral. Un grupo de trabajo tiene una naturaleza funcional y
productiva. Es diferente a un “grupo social”, que es una categoría más amplia
de grupos a los que pueden pertenecer las personas con el objetivo de cumplir
funciones emocionales, interpersonales o de bienestar (grupos de amigos,
clubs, etc.)
 Cuyos miembros interactúan entre sí de forma coordinada.
 Las personas que integran un grupo se organizan mediante una estructura:
roles, normas, funciones, estatus y jerarquía, especialización, mecanismos de
cohesión y vigilancia, etc.
 Interactúan entre sí, pero también con el ambiente exterior.
 Son, por tanto, sistemas sociales abiertos, que intercambian inputs y outputs
con su entorno y que se ven influidos por éste
 Para conseguir metas grupales.
 Los grupos deben ser efectivos, deben conseguir unas metas más amplias que
las de cada uno de sus miembros por separado. La ejecución grupal debe ser lo
suficientemente motivadora como para que sus miembros satisfagan algunas
de sus necesidades de forma no individual.

Tipos de grupos de trabajo

 Según su nivel de formalidad.
 Grupos formales
 Constituyen unidades de la estructura organizacional, han sido creados por la
propia organización para realizar unas tareas previamente establecidas (son
claramente visibles en el organigrama y todo el mundo conoce su existencia).
 La organización restringe la libertad de los individuos para relacionarse entre sí
y formar grupos .
 Constituyen sistemas para tomar decisiones, gestionar recursos, reunir y
transmitir información y realizar cualquier tarea vinculada a la misión, planes y
objetivos de la organización.
 Grupos informales
 Surgen de forma paralela y espontánea, con el fin de satisfacer las necesidades
individuales de los miembros de la organización que no son satisfechas por los
grupos formales (necesidades de afectivas, de interrelación social, etc,).
 Sus miembros se eligen entre sí según sus propias preferencias. Su aparición no
estaba prevista por la organización.
 Se rigen por sus propias normas, establecidas por sus miembros, y pueden
llegar a constituir una forma de poder paralela o lateral a la de la propia
organización, contrarrestando las normas formales.

 Según su grado de permanencia en el tiempo

 Grupos permanentes
 Se dirigen a la realización de tareas habituales y que se repiten en el tiempo

 Grupos directivos
 Son los encargados de marcar los objetivos organizacionales, elaborar planes
de acción y tomar decisiones estratégicas.
 Son los que generan el entorno y la estructura en la que se moverán el resto de
grupos.

 Grupos de ejecutivos y mandos intermedios.

 Son los responsables de la puesta en práctica de las directrices generales
establecidas por los grupos directivos.
 Concretan en objetivos más específicos los objetivos generales de la
organización.
 Debido a su posición intermedia en la organización son los que experimentan
mayores niveles de ambigüedad, conflictividad, insatisfacción y estrés laboral.

 Grupos de especialistas y profesionales.

 Proporcionan los servicios a los tipos de grupos anteriores, con el fin de que
éstos puedan realizar con eficiencia su trabajo.
 Surgen a medida que la organización crece y los problemas a los que se
enfrenta se hacen más complejos e inciertos.
 El alto grado de conocimientos de sus miembros y su carácter de expertos
puede generar situaciones de conflicto entre lo que ellos consideran que es lo
correcto y las normas establecidas de la organización.

 Grupos de trabajadores.
 Realizan las tareas más concretas para la consecución de los fines de la
organización:
 Aseguran los inputs necesarios para la producción
 Transforman los inputs en outputs
  Distribuyen los outputs
 Realizan las tareas de mantenimiento necesarias para que la organización
funcione correctamente.

 Grupos temporales
 Surgen como instrumentos de la dirección de la organización ante la necesidad
de ésta de hacer frente a problemas o situaciones transitorias que exigen una
solución eficaz, pero que no precisan el establecimiento de un nuevo
departamento o grupo permanente.
 Cada vez son más frecuentes, debido a la aceleración de los cambios en el
entorno, que requieren respuestas rápidas y flexibles. Ejemplos:
- Grupos “ad hoc”.
- Grupos para el estudio de proyectos.
- Grupos de negociación
- Grupos de mejora
- Etc.

Elementos estructurales de los grupos de trabajo

 Composición de los grupos de trabajo
 Homogeneidad de los miembros y efectividad grupal
 En tareas cooperativo-cognitivas la heterogeneidad de los miembros
mejora la efectividad grupal.
 Los grupos heterogéneos suelen ser más creativos.
 Los grupos heterogeneos suelen ser mejores a la hora de tomar
decisiones, ya que previenen el fenómeno del “pensamiento de
grupo” (groupthink), por el cual los grupos con mucho éxito y
excesivamente cohesionados llegan a sobreestimar sus capacidades y
desarrollar un sentimiento de “indestructividad” y a no ejercer
ninguna autocrítica.
 Los grupos muy homogéneos y cohesionados y con un grado de
confianza muy grande en sus líderes pueden llegar a tomar decisiones
más arriesgadas (fenómeno del “risky shift”)
 Tamaño del grupo y efectividad grupal
 Podría pensarse que a mayor número de miembros, mayor la
efectividad del grupo (“piensan más dos cabezas que una”), pero los
estudios demuestran que no necesariamente sucede así, ya que, a
medida que el grupo aumenta de tamaño, se suele producir una
disminución del rendimiento individual de sus miembros: es el
fenómeno conocido como “holgazanería social” (social loafing),
“efecto del que viaja gratis” o “efecto Ringelman”.
 Estructura del grupo de trabajo
La estructura del grupo es el patrón de relaciones que emerge entre sus miembros.

 Sistema de estatus
 Hace referencia al patrón general de influencia social que existe entre
los miembros del grupo, distribuyendo a éstos jerárquicamente.
 Los miembros con más estatus son los que tienen más contacto con el
resto y, por tanto, los que tienen mayor posibilidad de influir en ellos.
De esta forma, existe una alta probabilidad de que el producto final del
grupo esté determinado por el miembro o los miembros con mayor
estatus.
 Normas grupales
 Son expectativas colectivas sobre cómo deben comportarse los
miembros del grupo (comportamientos que afectan a todos los
miembros por el hecho se serlo).
 El desempeño mejora cuando las normas grupales están directamente
relacionadas con el esfuerzo, la eficiencia, el control de calidad de los
procesos y los resultados del trabajo. No obstante, esta es una
condición necesaria pero no suficiente, ya que debe producirse
también una interacción con otros dos factores: una alta cohesión
grupal y una aceptación de las normas por consenso.
 Los roles grupales
 Son expectativas colectivas sobre cómo debe comportarse
específicamente cada miembro particular del grupo (complementan,
por tanto, a las normas grupales).
 El problema más frecuente en relación a los roles dentro de un grupo de
trabajo es el del “conflicto de rol”. La presencia de conflictos de rol
dentro de un grupo de trabajo incrementa el grado de tensión y
disminuye la productividad.
 Otro problema importante es el de las “transiciones de rol”: cuando un
miembro del grupo cambia de rol, cambian sus relaciones con los demás
miembros y se genera una tensión que no se reducirá hasta que se
vuelva a generar una aceptación por consenso entre todos los
miembros del grupo de la nueva situación.
 Igualmente, como era de esperar, los estudios demuestran que la
“ambigüedad de rol” influye negativamente en el desempeño grupal.
 El rol más estudiado dentro de los grupos de trabajo ha sido,
obviamente, el de líder/lideresa. Las teorías sobre liderazgo que se han
generado más apoyo empírico han sido las del “liderazgo contingente” o
“liderago adaptativo-situacional”:

o No hay un mejor tipo de líder en términos absolutos, sino que la

efectividad del líder dependerá de su capacidad para adaptarse a
cada situación y generar las conductas más adecuadas en cada
caso.
 Teoría del liderazgo situacional (Hersey y Blanchard) - 3
ORDENAR O COMUNICAR: Comportamiento de tarea alto y de relación bajo. El
líder da instrucciones específicas, vigila de cerca. Funciona con personas
inexpertas o incompetentes y con baja voluntad (índice bajo de madurez)

PERSUADIR O “VENDER”: Comportamiento de tarea alto y de relación alto. El

líder explica las decisiones, permite aclarar detalles, para “vender” o
“estimular” las conductas deseadas. Funciona con personas incapaces o
inexpertas, pero con voluntad (madurez moderadamente baja)

PARTICIPAR: Comportamiento de tarea bajo y relación alto. El líder comparte

ideas, deja participar, apoya. Funciona con personas expertas y competentes
pero con un interés variable, porque su motivación ha decaído o se sienten
inseguras (nivel de madurez moderadamente alto)

DELEGAR: Comportamiento de tarea bajo y relación bajo. El líder delega la

responsabilidad de la toma de decisiones y su implantación en los
subordinados. Funciona con personas muy expertas y con un alto nivel de
motivación (alto nivel de madurez)
 La cohesión grupal
 Los grupos altamente cohesionados son aquellos en los que existe:
 Solidaridad y compañerismo (buen “clima social”)
  Similitud entre sus miembros
 Identificación con los objetivos grupales por encima de los objetivos
individuales
 Satisfacción individual
 Experiencia de éxito y efectividad
 Identificación con los líderes
 En general, los grupos cohesionados son más efectivos y sus miembros
participan activamente.
 No obstante, como hemos visto anteriormente, un exceso de cohesión
puede llevar al fenómeno de la “mente de grupo” o “groupthink”, al
incremento de la conformidad a la mayoría, a la falta de autocrítica y,
por tanto, a un descenso de la creatividad y la innovación.

Cómo se desarrollan los grupos de trabajo

Modelo psicosocial de Moreland y Levine: explica el desarrollo de un grupo de trabajo

en 5 fases:

1. Fase de investigación.
 Se da al inicio de la pertenencia a un grupo.
 Las conductas más frecuentes son las de búsqueda de información y pistas
sobre cuál es el modo de actuación del grupo y sobre las exigencias que ha
de satisfacer como miembro de pleno derecho.
 En esta fase es necesario alcanzar los “Criterios de Entrada” (CE)
2. Fase de socialización.
 Es la fase en la que los nuevos miembros acaban convirtiéndose en
miembros de pleno derecho.
 Las conductas más frecuentes son las de asimilación y acomodación: el
grupo trata de maximizar las aportaciones del nuevo miembro a las metas
grupales y el nuevo miembro trata de cambiar –en la medida en que le es
posible- al grupo para maximizar sus metas individuales.
 La fase finaliza cuando ambas partes llegan a un nivel adecuado de agrado
mutuo, alcanzándose así los “Criterios de Aceptación” (CA).
3. Fase de mantenimiento
 Es una especie de continuación de la fase de socialización: el nuevo
miembro ya lo es de pleno derecho, aunque continúa un proceso de
conductas de negociación continua.
 El resultado final es que se reduzcan los “Criterios de Divergencia” (CD) y
que el nuevo miembro participe ya de forma completamente activa y con
pleno convencimiento.
 bien, que acabe convirtiéndose en un miembro marginal (su participación
no es plena)
4. Fase de resolución.
 Esta fase se produce si, en algún momento, bajan los niveles de anteriores
de compromiso y recompensas esperadas por parte de algún miembro.
  En ese caso, se volverán a producir conductas de asimilación y acomodación
para restablecer la situación de estabilidad.
 Si este nuevo proceso de asimilación y acomodación tiene éxito, es decir, si
los niveles de confianza se sitúan por encima de los “Criterios de Salida”
(CS), entonces el miembro permanecerá en el grupo. Por el contrario, si la
negociación fracasa y los niveles de confianza se sitúan por debajo de los
CS, entonces el individuo abandonará el grupo.
5. Fase de reminiscencia.
 Tanto el grupo como el individuo que lo ha abandonado, recuerdan sus
respectivas experiencias (las positivas y las negativas) y las integran en su
historia.

Modelo TIP (Tiempo, Interacción y Ejecución) de McGrath

Distingue entre dos aspectos, para acabar generando un modelo conceptual de
desarrollo de los grupos:

 Las contribuciones que hace el grupo

 A la organización: “Función de Producción”
 A sus miembros: “Función de Apoyo a los miembros”
 Al propio grupo: “Función de Bienestar grupal”

 Las fases o etapas por las que pasa la actividad grupal

1. Aceptación e implicación con los proyectos (con las metas grupales)
2. Solución del problema (medios, métodos y tecnologías a utilizar)
3. Resolución de conflictos, si se produjesen (elección de políticas)
4. Ejecución del proyecto (logro de las metas)