Las competencias como herramienta

para identificar individuos con alto

desempeño: Una visión general

La selección de las personas correctas para los roles

claves puede conducir a desempeños sobresalientes.

Seleccionar gerentes y ejecutivos basándose solamente en sus habilidades técnicas o experiencia no

suele traer buenos resultados.

Las competencias son al desempeño lo que el ADN es a las personas. Los elementos subyacentes
de las competencias son menos visibles, pero controlan y dirigen en gran medida la “conducta
superficial”.

Las organizaciones que aplican competencias para seleccionar y desarrollar individuos para roles
claves reducen el potencial de daños colaterales asociados con una mala contratación.

WORKING
PAPER
Las competencias como herramienta
para identificar individuos con alto
desempeño: Una visión general

La selección de las personas correctas para los roles

claves puede conducir a desempeños sobresalientes.

Introducción
¿Qué es una competencia?
¿Por qué utilizar un enfoque basado en competencias?
Etapas de la definición de competencias
1. Criterios de desempeño
2. Muestras de Desempeño
3. Recolección de información
4. Desarrollo de un modelo de competencias
5. Validación
6. Aplicación
Aplicaciones innovadoras de las competencias
Conclusiones

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 Introducción

odos hemos presenciado esta situación: Dos individuos motivados, con

McClelland confirmó que T educación, experiencia y habilidades similares, son promovidos a nuevos
los indicadores cargos. Uno se convierte rápidamente en un empleado estrella y alcanza resultados
tradicionales de excelentes con aparente facilidad. El otro lucha para alcanzar apenas un nivel
mínimo de éxito, frustrándose a sí mismo y a los demás.
desempeño, tales como
pruebas de aptitud,
Nos preguntamos por qué uno fue tanto más exitoso que el otro.
resultados de exámenes y
referencias, no predecían Es una buena pregunta, que continúa desafiando a las empresas en la actualidad.
realmente el desempeño Si los individuos más brillantes y con más experiencia no siempre tienen éxito en el
en un puesto. trabajo, ¿qué se puede hacer para identificar los potenciales desempeños estrellas
en un negocio?

Se puede empezar por descartar las pruebas de CI y otras que miden el intelecto. El
reconocido psicólogo de la Universidad de Harvard, David McClelland, confirmó
esto en un artículo publicado en 1973 titulado “Testing for competence rather than
for intelligence“ (Examinar las competencias más que la inteligencia). McClelland
resumió varios estudios que demostraron que las pruebas de aptitud, usadas
tradicionalmente por los psicólogos para predecir desempeños, no lo hacían en
realidad. Además, con frecuencia las pruebas tenían bases culturales y, por lo tanto,
tendían a desviarse. También descubrió que otras medidas tradicionales utilizadas
en el proceso de contratación, tales como resultados de exámenes y referencias,
tampoco eran buenos indicadores del éxito en el cargo.

McClelland se encaminó a buscar una alternativa a las pruebas de aptitud e

inteligencia tradicionales, lo que lo llevó a medidas más profundas que denominó
“competencias”. Una competencia se define como una característica subyacente de
una persona que le permite demostrar un desempeño superior en un determinado
puesto, rol o situación. En el proceso de estudio de las competencias, McClelland
estableció dos herramientas claves que facilitan su enfoque: muestras de desempeño
(personas con desempeño excelente vs personas con desempeño promedio) y
entrevistas de eventos conductuales.
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WORKING
PAPER
Muestras de Desempeño

Al estudiar dos grupos diferentes – individuos con desempeño destacado y

promedio – cClelland trataba de entender qué diferenciaba en realidad el
desempeño y el éxito creado en un puesto. Este método, que probó ser muy exitoso
para predecir el éxito futuro de los individuos, formó las bases del enfoque de
Hay Group para evaluación, selección y desarrollo. Es elegante en su simplicidad
conceptual y su aplicación.

Entrevistas de eventos conductuales (BEI - Behavioral Event Interviews)

Para comprender qué hace que las mejores personas sean exitosas, McClelland
buscó entender, no solo qué hacen, sino también los pensamientos y emociones que
generan sus acciones. La entrevista de eventos conductuales (BEI) es una entrevista
altamente estructurada que se concentra en las características de la persona que está
siendo entrevistada más que en el contenido del trabajo.

La BEI identifica los pensamientos y patrones de conducta enraizados en las

personas que son exitosas en los puestos que se estudian. La entrevista revela lo
que de otro modo serían características ocultas que influyen significativamente en la
conducta, que a su vez se convierte en un excelente desempeño.

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WORKING
PAPER
 ¿Qué es una competencia?

Una competencia es una

C omo mencionábamos anteriormente, una competencia es una característica
subyacente de una persona que le permite demostrar un desempeño superior
en un determinado puesto, rol o situación. La Figura 1 ilustra el modelo del
característica subyacente
“iceberg”, que muestra diferentes niveles de competencias. La analogía dentro de la
de una persona que le
ilustración es deliberada: mientras algunos elementos son fácilmente identificables
permite demostrar un sobre la superficie y mensurables, hay otros que son más difíciles de detectar y que,
desempeño superior en sin embargo, son más significativos en la mayoría de los casos.
un determinado puesto,
rol o situación. Figura 1: Modelo del Iceberg de competencias gerenciales

Las competencias gerenciales son como

un iceberg cuyo vértice está formado por
las habilidades y el conocimiento.
HABILIDADES
CONOCIMIENTOS
Los elementos subyacentes de las
ROL SOCIAL competencias son menos visibles, pero dirigen
y controlan en gran medida la conducta
AUTO IMAGEN superficial. El rol social y la autoimagen
RASGOS existen en un nivel conciente; los rasgos y las
MOTIVACIÓN motivaciones existen debajo de la superficie,
más cerca del núcleo de la persona.

1. Las habilidades son las cosas que las personas hacen bien, como programar una
computadora.
2. El conocimiento es lo que una persona sabe sobre un tema específico, como
lenguaje de computación.
3. El rol social es la imagen que un individuo muestra en público; representa lo
que la persona considera importante. Refleja sus valores, tales como ser un
trabajador diligente o un líder.
4. La autoimagen es la visión que los individuos tienen de sí mismos. Refleja
la identidad, como verse a sí mismo como un especialista.
5. Los rasgos son características duraderas de las personas. Reflejan la manera
como tendemos a describir a las personas (Ej.: “ella es confiable” o “él es
adaptable”). Estas características son conductas habituales mediante las cuales
3 reconocemos a las personas.
WORKING
PAPER
6. Las motivaciones son pensamientos y preferencias inconscientes que conducen y
orientan la conducta con un determinado foco (Ej.: Los resultados (orientación al
logro) y deseos de mejorar).

Es importante diferenciar los diferentes niveles porque ellos tienen implicaciones Tiene más sentido
significativas para la planificación de los recursos humanos. Los niveles más altos – reclutar o seleccionar en
habilidades y conocimiento – suelen ser más fáciles de adquirir y desarrollar,
función de competencias
mientras que aquellos que se encuentran debajo de la superficie son más difíciles.
profundamente
Como resultado, tiene más sentido reclutar o seleccionar en función de esas
competencias profundamente arraigadas, que entrenar personas para que las arraigadas que entrenar
adquieran en el corto plazo. Sin embargo, es posible desarrollarlas durante un personas para que las
periodo de tiempo más largo al planificar caminos para el desarrollo de carrera adquieran en el corto plazo.
y cambios de puestos para las personas, dándoles la oportunidad de desarrollar
características que serán importantes en el futuro, para cargos más altos.

Además, cuanto más complejo sea el puesto o el rol, más probabilidades hay de
que el mejor desempeño esté conducido por las características encontradas en los
niveles más bajos del iceberg que por las habilidades y conocimientos relacionados
con la tarea que se encuentran en el tope. Por lo tanto, seleccionar sobre la base de
las calificaciones o habilidades no ayudará a elegir a los individuos que tendrán los
mejores desempeños para estos puestos.

Hay muchas historias sobre compañías que promueven a sus mejores vendedores o
ingenieros hacia cargos gerenciales porque ellos lograron las mayores ventas o
diseñaron un producto de vanguardia, para más tarde verlos caer miserablemente de
sus nuevos puestos. Puede parecer obvio que las características que llevaron al
mejor desempeño como vendedor o ingeniero no necesariamente ayudan a un
excelente desempeño como gerente - y, de hecho, esas características pueden
incluso ser obstáculos. Por ejemplo, el impulso para alcanzar metas o producir
los mejores diseños de forma personal, interferirá con la obtención de resultados
grupales a través de otras personas, cosa que debe hacer un gerente en forma
rutinaria. A pesar de este desajuste obvio, las promociones suelen verse apenas
como una recompensa. El fracaso resultante es perjudicial tanto para el nuevo
gerente como para la empresa.

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WORKING
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 La identificación de las competencias profundamente enraizadas que pueden
determinar con más precisión los candidatos con alto potencial requiere experiencia
y compromiso organizacional. Nosotros vimos algunas organizaciones, que
emprendieron estudios de competencias, detenerse en el nivel de descripción de
Las organizaciones conductas. Sin embargo, esto no les da una imagen completa, y, de hecho, puede ser
pueden diseñar confuso. Para que la conducta sea una verdadera competencia, debe estar asociada
con una intención – es decir el uso intencional de la conducta para producir un
programas altamente
resultado de desempeño.
enfocados en el
desarrollo de Al definir competencias, es importante distinguir entre dos categorías principales:
competencias esenciales
que ayudarán a los • Competencias umbral, que son las características que cualquier ocupante del
individuos con puesto debe tener para realizar ese trabajo con eficiencia, pero que no distinguen
desempeños promedio a a los desempeños promedio de los superiores. Por ejemplo, un buen vendedor
pasar al siguiente nivel. de seguros debe tener un conocimiento adecuado sobre sus productos, pero eso
no es necesariamente suficiente para garantizar un desempeño destacado.

• Competencias diferenciadoras, que son las características que tienen los

individuos con desempeños superiores, y que los distinguen de aquellos con
desempeños promedio. Por ejemplo, un vendedor de seguros con orientación al
cliente y empatía, que puede ponerse en el lugar de un cliente potencial para
entender realmente cuales productos son importantes para él y cuales no.

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¿Por qué utilizar un enfoque basado en
competencias?

n enfoque basado en competencias tiene como marco de referencia

U el desempeño de las mejores personas en el puesto. Las organizaciones Las características de los
pueden mejorar su desempeño general al contratar candidatos que posean esas
individuos con
competencias. También pueden diseñar programas altamente enfocados en el
desempeños
desarrollo de competencias esenciales que ayudarán a que los individuos con
desempeños promedio pasen al siguiente nivel. sobresalientes pueden
proporcionarle un modelo
El costo de una mala selección puede ser muy alto. Considere los costos que se para muchos procesos de
asocian con llenar un puesto vacante, incluyendo costos de publicidad y gestión de recursos humanos.
reclutamiento, así como viajes, alojamiento y atención de los candidatos. Luego,
considere las implicaciones negativas en los costos a largo plazo si se contrata a la
persona equivocada, que incluyen:

• Dinero desperdiciado en capacitación y desarrollo.

• Baja productividad y calidad mientras haya un individuo con bajo desempeño
en el rol.
• Oportunidades perdidas – ventas que no se concretan, procesos que no mejoran,
objetivos que no se cumplen.
• Ánimo bajo mientras otros luchan por levantar la baja en el negocio
• Clientes insatisfechos que pueden no darle una segunda oportunidad.

Un proceso de selección basado en competencias ayuda a las organizaciones a

evitar estos costos proporcionándoles un marco de trabajo para contratar, desarrollar
y promover consistentemente a los empleados con mejores desempeños. Cuando
usted emplea este proceso, cae el recambio de empleados, mejora el desempeño
grupal e individual y su organización construye una fuerza de trabajo ágil y fuerte
que puede resolver problemas, cambiar según las necesidades y cumplir los
objetivos organizacionales más amplios.

Un proceso de selección riguroso y documentado basado en competencias también

ayuda a las organizaciones a cumplir con los lineamientos legales para mantener 6
prácticas de empleo justas. Los entrevistadores son capacitados para reunir WORKING
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 la información relacionada con el puesto que refleje las habilidades y motivaciones
de un candidato. Eso elimina criterios de selección inconsistentes, minimiza el
impacto de predisposiciones, suposiciones o preferencias individuales y ayuda a
evitar realizar preguntas sobre áreas que pueden violar las regulaciones de empleo.
Las características de estos individuos con desempeño sobresaliente también
pueden ofrecer un modelo para muchos procesos de gestión de recursos humanos,
tales como selección, desarrollo, planes de sucesión, gestión de desempeño, y
planificación de carrera y promociones. Incidentalmente, es muy importante
tener una clara comprensión previa de los aspectos del negocio que el modelo
de competencias pretende resolver, porque él tiene una influencia directa sobre
el grado de rigor necesario para una solución exitosa. Si el modelo apunta a
selección o remuneraciones, el impacto económico directo puede ser importante y
recomendamos un enfoque muy riguroso.

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Etapas de la definición de competencias

xisten seis etapas en la definición de un modelo de competencias para un

E determinado puesto. El espectro de cada etapa puede variar, de acuerdo con
la profundidad requerida para el estudio, pero nuestra experiencia muestra que
saltear etapas suele traer resultados inferiores. Las etapas son: La BEI es un proceso
para recolectar,
1. Establecimiento de los criterios de desempeño. indirectamente, muestras
2. Identificación de las personas con desempeño excelente y promedio para de las conductas que
elaborar las muestras. condujeron al éxito o la
3. Recolección de información a través de entrevistas de eventos conductuales
frustración de una
(BEI) u otros métodos de evaluación.
persona en un rol.
4. Análisis de información y definición de las competencias.
5. Validación del modelo.
6. Diseño de aplicaciones.

1. Criterios de desempeño
Es crucial establecer los criterios que serán utilizados para evaluar el desempeño al
inicio del proyecto. De ser posible, los criterios deben incluir información objetiva
(Ej.: valores de productividad), pero también puede incluirse otros criterios como
efectividad gerencial, medidas por empleados que reportan directamente o pares.
Evite utilizar una única medida.

2. Muestra de Desempeños
En base a esos criterios se establecen dos grupos diferenciados – empleados con
desempeños estrella y promedio – para luego poder comprender lo que realmente
diferencia el desempeño y crea éxito en un puesto. Es importante considerar tres
factores en la selección de personas para la muestra.

• Los empleados con desempeño sobresaliente deben ser absolutamente los

mejores – aquellos que calificaron alto en todos o en la mayoría de los criterios de
desempeño.
• Es necesario que haya un grupo de control o de contraste de empleados con un
desempeño totalmente aceptable.(Promedio)
• Las muestras deben ser lo suficientemente grandes para permitir análisis
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WORKING
estadísticos. PAPER
 Desde nuestra experiencia, una muestra total que consiste en 10% de la posición
que interesa dentro de la organización debería permitir análisis estadísticos
adecuados. Sin embargo, si la población total es pequeña, se requerirá una
proporción más alta. Como regla, es ventajoso hacer comparaciones con los
desempeños superiores - siempre hay mucho que aprender de las estrellas.

Los resultados de una Es importante notar que si el modelo de competencias se desarrolla para cambiar
BEI también proporcionan culturas o alinear personas tras una nueva estrategia, puede no ser deseable
abundante información seleccionar a aquellos que tuvieron los mejores desempeños en la cultura o
sobre el contexto en el estrategia anterior. En lugar de ello, la comparación debería realizarse con un grupo
que las competencias se que ya esté ejecutando la nueva estrategia de acuerdo con la nueva cultura.

muestran y la forma en
Si no hay medidas “objetivas”, puede emplearse un enfoque por nominación,
que operan juntas.
haciendo votar a aquellos que reportan en forma directa, los pares y los coaches. En
general, si 2/3 de las personas con las que usted trabaja piensan que su desempeño
es sobresaliente, probablemente usted sea un individuo con desempeño excelente.
Aunque las calificaciones de desempeño sean buenas para identificar estrellas, ellas
son notablemente pobres para identificar a los empleados con desempeño promedio.

3. Recolección de información
La información puede recolectarse a través de BEI u otros métodos de evaluación.
Entre los más comunes se encuentran los paneles de especialistas o los grupos de
enfoque.

Entrevistas de eventos conductuales

La BEI es el método de evaluación más efectivo para identificar competencias.
Es una entrevista similar a una entrevista de incidente crítico, pero enfocada en el
individuo y sus competencias más que en las tareas. Es un proceso para recolectar
indirectamente muestras de conducta que llevaron al éxito en el rol que la persona
tiene, así como eventos en los que no logró alcanzar lo que se esperaba de ella.
La entrevista requiere un alto grado de rigor por parte del entrevistador y, cuando
está bien hecha, revelará patrones de conducta intencional que llevan a desempeños
sobresalientes. La entrevista se concentra en pensamientos, sentimientos, conductas
y resultados.

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Una comparación de todos los desempeños sobresalientes lleva a una excelente
visión de cómo se comportan en función de criterios de desempeño y, al
compararlos con los desempeños promedio, resulta en una muestra de desempeño
excelente en ese puesto o rol en particular que es específico para la organización.

Es muy importante que la BEI sea un proceso “doble ciego” para eliminar cualquier La información de los
predisposición. Es decir, ni el entrevistador ni el entrevistado saben si ellos se procesos de selección o
encuentran en la muestra “sobresaliente” o “promedio”. de las revisiones de
desempeño es importante
Los resultados de una BEI no solo proporcionan abundante información sobre las
porque los puestos
competencias, sino que también proporcionan abundante información sobre el
evolucionan a medida que
contexto en el que las competencias se muestran y la forma en que operan juntas.
Esto puede revelar valiosa información que puede usarse para ayudar a otras las situaciones cambian,
personas a desarrollar competencias. Las BEI dan los mejores resultados, y para los y el marco de trabajo de
puestos claves o roles complejos bien valen la inversión. competencias también
debe ajustarse para
Paneles de especialistas reflejar los nuevos
Los paneles de especialistas o grupos de enfoque, utilizan personas con
requerimientos.
conocimiento sobre el puesto, tales como personas con desempeño destacado,
clientes, especialistas en recursos humanos y gerentes de línea. El panel delibera
sobre las competencias necesarias para alcanzar un desempeño sobresaliente en
el puesto. Es necesario contar con el apoyo de los especialistas para evitar que el
panel produzca competencias sobre generalizadas (enunciados maternales) o esté
excesivamente influenciado por uno del grupo.

Los paneles no suelen generar el rango completo de competencias. De

frecuentemente olvidan algunas de las competencias más importantes
profundamente enraizadas. Nuestra experiencia indica que la información
tiene apenas alrededor de 50% de la precisión de los datos respecto a la BEI.

Encuestas
Otro método de recolectar información es a través de encuestas. Aunque
manera rápida de generar información de una amplia población, es limitada
solamente proporciona respuestas a las preguntas realizadas. Del mismo
los paneles de especialistas, en las encuestas suelen perderse las competencias
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escondidas que son únicas para el puesto o la organización. WORKING
PAPER
 Ampliar las encuestas con BEI puede mejorar los resultados, pero todavía
riqueza de un modelo creado a partir de un mayor número de BEI.

4. Análisis de la información y desarrollo del modelo

La creación de modelos a partir de BEI es la parte más compleja del proceso.
El uso de modelos de Las BEI deben analizarse por temas, es decir por grupos, de acuerdo con temas
competencia para gestión relacionados a modelos que son discernibles durante la entrevista. Estos generarán
de desempeño ayuda a luego las hipótesis sobre cuales deben ser las competencias y cómo ellas trabajan
juntas para producir desempeños sobresalientes.
las personas a entender
cómo la falta de ciertas
El resultado deseado es una comparación entre lo que hacen los desempeños
competencias obstaculiza
destacados diferente a los promedio. Si ambos grupos fueron bien seleccionados, las
el desempeño general, diferencias suelen aparecer con bastante claridad. En general, la información se
que puede entonces analiza temáticamente, a partir de las entrevistas y estadísticamente para probar las
transformarse en un foco diferencias reales entre ambos grupos.
de desarrollo.
El resultado puede tomar la forma de una “diccionario de competencias” que
incluya todas las competencias, sus definiciones y descripciones de los niveles
expresados como escalas de intervalo conjuntamente con ejemplos conductuales de
la competencia. El formato depende de la naturaleza de las aplicaciones que tendrá
el modelo.

5. Validación
Existen varias maneras de validar el modelo. Donde hay un gran número de
ocupantes del puesto, puede ser posible crear cuestionarios basados en el modelo y
administrárselos a una muestra más amplia incluyendo tanto los desempeños
estrella como los promedio. El análisis de estos datos probará el modelo y permitirá
que ocurran revisiones y refinamientos.

Para los roles nuevos, es útil comparar el modelo de competencias con las personas
cuyos puestos están “cerca” del nuevo rol y cuyos desempeños están en un
nivel alto. Esta comparación suele asegurar que el nuevo modelo no establezca
expectativas que sean demasiado difíciles de lograr, y desaliente o desmotive a la
persona que ingrese al rol.

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La información de los procesos de selección o revisiones de desempeño deben
mantenerse para validar y actualizar el modelo en el futuro en caso de que haya
insuficientes cifras para que ocurra una validación significativa. Esta recolección de
información es importante porque los puestos evolucionan a medida que las
situaciones cambian, y el marco de trabajo con competencias también debe ajustarse
para reflejar los nuevos requisitos. Con frecuencia, las mismas competencias Las organizaciones que
no cambian porque los aspectos motivacionales de los puestos y sus ocupantes aplican competencias
permanecen constantes. Sin embargo, la forma en que las conductas reflejan las para seleccionar y
razones subyacentes puede cambiar.
desarrollar individuos
para roles claves evitan
6. Aplicaciones
los daños colaterales
Aunque esta es la última fase del desarrollo de una competencia, la aplicación del
modelo de competencias debe construirse mentalmente en un estadio más temprano. asociados con malas
La forma que adquiere el modelo de competencias y el contenido del diccionario contrataciones.
depende del uso que se pretende darles. Diferentes aplicaciones pueden requerir
diferentes formatos para las competencias y pueden sobrescribirse de diversos
modos.

Por ejemplo, si se usa el modelo para selección, las competencias que son difíciles
de desarrollar pueden distinguirse de aquellas que son más fáciles de desarrollar. La
organización sabrá entonces tomar esto en consideración al evaluar o seleccionar
candidatos. Los selectores también deben estar atentos a las competencias umbral –
aquellas que se necesitan para alcanzar un desempeño promedio – y las
competencias diferenciadoras requeridas para lograr un desempeño sobresaliente.

Si una organización pretende usar el modelo de competencias para gestión de

desempeño, las competencias deben presentarse en una manera que las relacione
con necesidades específicas. Este poderoso método ayuda a las personas a entender
cómo la falta de ciertas competencias obstaculiza el desempeño general, que puede
entonces transformarse en un foco de desarrollo.

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 Aplicaciones innovadoras de las competencias
l enfoque que se describió anteriormente funciona para definir competencias
E para puestos que ya existen en una organización. Sin embargo, se requiere
una pequeña modificación para roles nuevos o en rápido desarrollo, o en
El uso de modelos de
organizaciones que simplemente no tienen muchos individuos con desempeños
competencia para gestión estrella.
de desempeño ayuda a
las personas a entender El mejor enfoque es buscar puestos similares en otros lugares - si es que existen.
cómo la falta de ciertas Esto no tiene que ser necesariamente dentro de la organización para la que se están
competencias obstaculiza definiendo las competencias. Es posible conducir entrevistas con individuos con
el desempeño general, desempeños sobresalientes en otras organizaciones. En estos estudios, es importante
examinar las competencias más profundas, tales como los motivos y los modelos
que puede entonces
cognitivos o de pensamiento de las personas en el estudio, más que las conductas
transformarse en un foco
superficiales.
de desarrollo.
Este enfoque también funciona cuando los gerentes no creen tener desempeños
estrellas en su propia organización. La selección de organizaciones y ocupantes de
puestos para realizar las comparaciones debe hacerse con mucho cuidado para
garantizar que los criterios de desempeño puedan dar una buena coincidencia.
Esto es especialmente crítico porque muchas compañías utilizan nombres de
puestos similares aunque los contenidos y responsabilidades de esos puestos
varíe enormemente. El vice presidente de marketing de una empresa puede ser
responsable por la publicidad y las relaciones con los medios, y en otra estar a cargo
de todos los resultados de tope de línea en otra. Es muy importante hacer coincidir
el contenido del puesto y las responsabilidades y no los nombres de los cargos.

Un segundo enfoque de aplicar modelos de competencia a nuevos puestos es definir

los elementos separados del puesto y buscar puestos que reflejen esos elementos. La
conducción de BEI y de paneles de especialistas sobre estos elementos
proporcionará una base sólida para el modelo cuando los elementos están
mezclados. Un tercer enfoque es concentrarse en el ambiente en el que estos
trabajos van a realizarse - qué será diferente, y las competencias que serán más
importantes para el éxito.
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WORKING
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Conclusiones
ntonces, ¿Por qué algunas personas son más exitosas que otras? La respuesta
E es en parte una función del individuo y en parte una función de cómo se
encaja en un rol particular. Como demostró McClelland, es necesario buscar más
allá de las habilidades básicas y el conocimiento requeridos para realizar un trabajo
adecuado e ir hacia las competencias enraizadas más profundamente – el rol social
de un individuo, la autoimagen, rasgos y motivaciones - que pueden determinar más
precisamente los candidatos con alto potencial. Además, las competencias de un
individuo deben encajarse, o ser capaces de encajarse a través del desarrollo, con las
necesarias para alcanzar un desempeño sobresaliente en el puesto.

Cuando las organizaciones hacen el esfuerzo de aplicar competencias para

seleccionar y desarrollar individuos para roles claves, evitan el daño colateral
– costos de reclutamiento, baja moral, clientes insatisfechos, oportunidades perdidas
– asociado con una mala contratación. Y, lo más importante, es que aumentan
enormemente las posibilidades de que los individuos seleccionados se desempeñen
a un nivel muy alto y ayuden a conducir el éxito de la empresa.

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 Sobre Hay Group
Hay Group es una empresa de servicios profesionales que ayuda a organizaciones
en todo el mundo a obtener lo máximo de su gente, creando claridad, capacidad y
compromiso. Fundada en 1943 en Filadelfia, actualmente Hay tiene 72 oficinas en
37 países.

Nuestras áreas de especialización incluyen:

• Efectividad organizacional, claridad de roles y diseño de trabajo

• Evaluación gerencial y ejecutiva, selección y desarrollo
• Compensaciones, beneficios y gestión de desempeño
• Remuneración de ejecutivos y control corporativo
• Actitudes y Comportamientos de clientes y empleados.

Nos enorgullecemos de ser una empresa conducida por la experiencia. Todo nuestro
trabajo se apoya en metodologías probadas y bases de datos de conocimiento
global, está basado en más de 60 años de evidencia específica y documentada de
que son las personas, y no las estrategias, lo que lleva a una ventaja competitiva a
largo plazo.

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