Вы находитесь на странице: 1из 250

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение


высшего профессионального образования
Московский государственный университет печати имени Ивана Федорова

В.А. Богомолова, Н.М. Белоусова,


О.В. Кублашвили, Р.Ю. Ролдугина

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

Учебное пособие

для студентов высших учебных заведений,


обучающихся по направлению
080200.62 — Менеджмент

Москва
2014
УДК 005.511
ББК 65.290-2
Б59
Р е ц е н з е н т ы:
Г.Н. Степанова, доктор экономических наук, профессор,
заведующая кафедрой «Экономика и менеджмент медиабизнеса»;
Р.А. Чванов, доктор экономических наук, профессор ФГОБУ ВПО «Россий-
ская академия народного хозяйства и государственной службы при Прези-
денте Российской Федерации»

Б59 Бизнес-планирование : учеб. пособие / В.А. Богомолова,


Н.М. Белоусова, О.В. Кублашвили, Р.Ю. Ролдугина ; Моск.
гос. ун-т печати им. Ивана Федорова. — М. : МГУП им. Ива-
на Федорова, 2014. — 250 с.

ISBN 978-5-8122-1286-5
В учебном пособии изложены теоретические и методические основы страте-
гического и текущего бизнес-планирования. Подробно рассмотрены основопо-
лагающие разделы бизнес-плана, система показателей, методы их расчета, факто-
ры и виды риска предпринимательства, вопросы организационного и информа-
ционного обеспечения процесса разработки и реализации бизнес-плана. Большое
внимание уделено специфике бизнес-планирования в организациях полиграфи-
ческой деятельности.
Предназначено для студентов, обучающихся по направлению 080200.62
«Менеджмент» (квалификация — бакалавр), а также может быть полезно руко-
водителям организаций и специалистам, занимающимся разработкой и реализа-
цией бизнес-планов и их программно-информационным обеспечением.

УДК 005.511
ББК 65.290-2

ISBN 978-5-8122-1286-5 © Богомолова В.А., 2014


© Белоусова Н.М., 2014
© Кублашвили О.В., 2014
© Ролдугина Р.Ю., 2014
© Московский государственный
университет печати
имени Ивана Федорова, 2014
Оглавление

Предисловие ................................................................................. 6

1. Роль предпринимательства в обеспечении


стабильности бизнеса (В.А. Богомолова) ............................... 11
1.1. Планирование — важнейшая функция управления .......... 12
1.2. Принципы внутрифирменного планирования .................... 16
2. Цели, содержание и процедура разработки
бизнес-плана (В.А. Богомолова) ................................................ 18
2.1. Цели, задачи и порядок разработки бизнес-плана ........... 19
2.2. Стратегическое и тактическое бизнес-планирование ..... 24
2.3. Методы планирования предпринимательской
деятельности (бизнеса) ............................................................. 27
2.4. Роль информации в бизнес-планировании ......................... 30
2.5. Бизнес-проекты — основа бизнес-планирования ............ 33
2.6. Состав и структура бизнес-планов ................................... 38
3. Резюме — визитная карточка бизнес-плана
(Н.М. Белоусова) ........................................................................... 40
3.1. Цели и задачи составления резюме .................................. 41
3.2. Содержание резюме и других вводных частей
бизнес-плана ............................................................................... 42
4. Анализ рынка, оценка конкурентов
(Н.М. Белоусова) ........................................................................... 49
4.1. Сущность, содержание и цели составления раздела
«Анализ рынка, оценка конкурентов» ...................................... 50
4.2. Рынок и его основные характеристики ............................. 53
4.3. Сегментирование рынка, выбор целевого сегмента
и позиционирование товара на рынке ....................................... 58
4.4. Оценка емкости и доли рынка ........................................... 63
4.5. Проведение конкурентного анализа .................................. 65
3
5. Описание продукции, характер бизнеса
(В.А. Богомолова) .......................................................................... 72
5.1. Цели и задачи составления раздела
«Описание продукции, характер бизнеса» ............................... 73
5.2. Внешняя среда функционирования полиграфических
организаций ................................................................................. 78
6. План маркетинга (В.А. Богомолова) ................................... 88
6.1. Основы планирования маркетинговой деятельности
организации ................................................................................. 90
6.2. Прогноз и план продаж ...................................................... 95
6.3. Цели и стратегия маркетинга ............................................ 97
6.4. Товарно-ассортиментная и сбытовая политика
организации ................................................................................. 98
6.5. Ценовая политика организации .......................................... 99
6.6. Коммуникационная политика организации ........................ 103
6.7. Бюджетирование и контроль маркетинговой
деятельности .............................................................................. 108
7. Производственный план (Н.М. Белоусова) ...................... 112
7.1. Сущность, цели и задачи составления раздела
«Производственный план» ........................................................ 113
7.2. Описание местоположения организации ........................... 115
7.3. Производственный процесс и его обеспечение ............... 115
7.4. Инвестиционные затраты .................................................. 121
7.5. Операционные затраты ...................................................... 124
7.6. Операционные конкурентные преимущества ................... 129
8. Организационный план (Р.Ю. Ролдугина) ......................... 131
8.1. Сущность, цели и задачи раздела
«Организационный план»........................................................... 132
8.2. Организационная структура управления
предприятием ............................................................................. 134
8.3. Характеристика команды управления .............................. 141
8.4. Кадровая политика предприятия ....................................... 148
8.5. Календарный план .............................................................. 154
9. План риска (В.А. Богомолова) ............................................... 157
9.1. Сущность и содержание раздела «План риска» .............. 158
4
9.2. Функции, факторы и методы оценки риска ...................... 159
9.3. Риск предпринимательства в полиграфии ........................ 173
10. Финансовый план (Н.М. Белоусова) ................................ 182
10.1. Цели и этапы составления финансового плана .............. 183
10.2. Основные документы финансового плана ...................... 188
10.3. Анализ и оценка эффективности проекта
как элементы финансового плана ............................................. 196
10.4. Финансовая стратегия ...................................................... 201
11. Реализация бизнес-плана (Н.М. Белоусова) .................... 204
11.1. Основные направления, содержание
и этапы выполнения работ по реализации бизнес-плана ........ 205
11.2. Управление реализацией бизнес-плана
по результатам и по ситуации ................................................... 212
11.3. Возникновение конфликтов в процессе
реализации бизнес-плана ........................................................... 214
11.4. Анализ реализации бизнес-плана ..................................... 220
11.5. Реализация бизнес-планов в полиграфии ........................ 221
12. Информационные технологии
в бизнес-планировании (О.В. Кублашвили) ........................... 224
12.1. Обзор основных программных продуктов
по бизнес-планированию ........................................................... 227
12.2. Характеристика программных продуктов
по бизнес-планированию ........................................................... 230

Библиографический список ..................................................... 246


Предисловие

Российский бизнес испытывает в настоящее время значительные


трудности, связанные с нестабильностью и непредсказуемостью внеш-
ней среды, а также с внутренними проблемами своего развития.
Причины предпринимательской неуверенности носят объектив-
ный и субъективный характер. К последним относится, в том числе,
недостаточная компетентность руководителей организаций (предпри-
ятий), менеджеров, работников плановых отделов и служб, которые
заняты в издательско-полиграфической сфере деятельности.
В России уже накоплен определенный опыт планирования пред-
принимательской деятельности. Российские бизнесмены в своей
работе используют и зарубежный опыт, однако необходимо учиты-
вать существенные различия в условиях функционирования отече-
ственного и зарубежного бизнеса.
Планирование является важнейшей функцией управления. Оно
необходимо для успешного развития бизнеса в условиях жесткой,
обостряющейся конкуренции на зарубежных и отечественных рын-
ках.
Знание теоретических, методологических, методических и орга-
низационных основ внутрифирменного планирования — непременное
условие компетентности специалистов разного уровня, независимо
от масштабов и видов деятельности.
Данное учебное пособие предназначено для студентов, обучаю-
щихся по направлению 080200.62 «Менеджмент». Оно будет полез-
но также для преподавателей, аспирантов, практических работни-
ков, занятых в издательско-полиграфической сфере деятельности.
Цель учебного пособия по дисциплине «Бизнес-планирование» —
формирование компетенций в области теории и практики планиро-
вания предпринимательства в конкретной сфере экономической
деятельности с учетом современных российских условий хозяй-
ствования.
6
Задачами учебного пособия являются: формирование у студен-
тов устойчивых знаний в области стратегического и текущего биз-
нес-планирования; развитие практических навыков в освоении и при-
менении современных методов бизнес-планирования для их исполь-
зования в процессе освоения последующих дисциплин при подготов-
ке бакалавров по направлению «Менеджмент».
«Бизнес-планирование» является дисциплиной основной части про-
фессионального цикла. Процесс изучения дисциплины направлен на
формирование следующих компетенций:
 способность осуществлять деловое общение: публичные выступ-
ления, переговоры, проведение совещаний, деловую переписку, элек-
тронные коммуникации (ОК-19);
 способность учитывать последствия управленческих решений и
действий с позиции социальной ответственности (ОК-20);
 владение основными методами защиты производственного персо-
нала и населения от возможных последствий аварий, катастроф,
стихийных бедствий (ОК-21);
 способность проектировать организационную структуру, осуществ-
лять распределение полномочий и ответственности на основе их
делегирования (ПК-2);
 готовность к разработке процедур и методов контроля (ПК-3);
 способность к анализу и проектированию межличностных, группо-
вых и организационных коммуникаций (ПК-7);
 способность оценивать условия и последствия принимаемых орга-
низационно-управленческих решений (ПК-8);
 способность анализировать взаимосвязи между функциональными
стратегиями организаций с целью подготовки сбалансированных
управленческих решений (ПК-9);
 способность участвовать в разработке маркетинговой стратегии
организаций, планировать и осуществлять мероприятия, направлен-
ные на ее реализацию (ПК-10);
 способность использовать основные методы финансового менедж-
мента для стоимостной оценки активов, управления оборотным
капиталом, принятия решений по финансированию, формированию
дивидендной политики и структуре капитала (ПК-11);
 способность оценивать влияние инвестиционных решений и реше-
ний по финансированию на рост ценности (ПК-12);

7
 способность участвовать в разработке стратегии управления че-
ловеческими ресурсами организаций, планировать и осуществлять
мероприятия, направленные на ее реализацию (ПК-13);
 владение современными технологиями управления персоналом
(ПК-14);
 готовность участвовать в разработке стратегии организации, ис-
пользуя инструментарий стратегического менеджмента (ПК-15);
 способность учитывать аспекты корпоративной социальной ответ-
ственности при разработке и реализации стратегии организации
(ПК-16);
 готовность участвовать в реализации программы организационных
изменений, способность преодолевать локальное сопротивление
изменениям (ПК-17);
 владение методами принятия стратегических, тактических и опе-
ративных решений в управлении операционной (производственной)
деятельностью организаций (ПК-18);
 способность планировать операционную (производственную) дея-
тельность организаций (ПК-19);
 владение методами управления проектами и готовность к их реа-
лизации с использованием современного программного обеспече-
ния (ПК-20);
 готовность участвовать во внедрении технологических и продук-
товых инноваций (ПК-21);
 способность к экономическому образу мышления (ПК-26);
 способность оценивать воздействие макроэкономической среды на
функционирование организаций и органов государственного и му-
ниципального управления (ПК-27);
 понимание основных мотивов и механизмов принятия решений орга-
нами государственного регулирования (ПК-28);
 способность анализировать поведение потребителей экономичес-
ких благ и формировать спрос (ПК-29);
 знание экономических основ поведения организаций, представле-
ние о различных структурах рынков и способность проводить ана-
лиз конкурентной среды отрасли (ПК-30);
 умение применять количественные и качественные методы анали-
за при принятии управленческих решений и строить экономичес-

8
кие, финансовые и организационно-управленческие модели
(ПК-31);
 способность выбирать математические модели организационных
систем, анализировать их адекватность, проводить адаптацию
моделей к конкретным задачам управления (ПК-32);
 владение средствами программного обеспечения анализа и коли-
чественного моделирования систем управления (ПК-33);
 владение методами и программными средствами обработки дело-
вой информации, способность взаимодействовать со службами
информационных технологий и эффективно использовать корпора-
тивные информационные системы (ПК-34);
 умение моделировать бизнес-процессы и применять методы реор-
ганизации бизнес-процессов (ПК-35);
 умение использовать в практической деятельности организаций
информацию, полученную в результате маркетинговых исследо-
ваний и сравнительного анализа лучших практик в менеджменте
(ПК-36);
 умение проводить аудит человеческих ресурсов и осуществлять
диагностику организационной культуры (ПК-37);
 способность анализировать финансовую отчетность и принимать
обоснованные инвестиционные, кредитные и финансовые решения
(ПК-40);
 способность проводить анализ рыночных и специфических рисков,
использовать его результаты для принятия управленческих реше-
ний (ПК-42);
 способность проводить оценку инвестиционных проектов при раз-
личных условиях инвестирования и финансирования (ПК-43);
 способность обосновывать решения в сфере управления оборот-
ным капиталом и выбора источников финансирования (ПК-44);
 владение техниками финансового планирования и прогнозирования
(ПК-45);
 понимание роли финансовых рынков и институтов, способность к
анализу различных финансовых инструментов (ПК-46);
 способность проводить анализ операционной деятельности органи-
зации и использовать его результаты для подготовки управленчес-
ких решений (ПК-47);

9
 умение находить и оценивать новые рыночные возможности и фор-
мулировать бизнес-идею (ПК-48);
 способность разрабатывать бизнес-планы создания и развития но-
вых организаций (ПК-49);
 способность оценивать экономические и социальные условия осу-
ществления предпринимательской деятельности (ПК-50).
В результате изучения дисциплины бакалавр должен:
знать:
 теоретические, методологические и методические основы отече-
ственного и зарубежного опыта в области бизнес-планирования;
 содержание бизнес-плана, методы и этапы его разработки, систе-
му показателей;
владеть:
 навыками самостоятельного приобретения новых знаний в облас-
ти бизнес-планирования с использованием современных образова-
тельных технологий;
 способами обоснования приоритетных направлений развития орга-
низации в рыночных условиях хозяйствования;
 навыками исследования рынка сбыта продукции (работ, услуг);
 методами разработки всех разделов бизнес-плана и расчета сис-
темы его показателей;
уметь:
 определять потенциальную емкость рынка и потенциальный объем
продаж продукции (работ, услуг), намечаемой к производству;
 планировать реальные объемы производства и сбыта востребо-
ванной рынком продукции;
 рассчитывать потребности и эффективность использования орга-
низацией производственных ресурсов для изготовления и сбыта
востребованной рынком продукции;
 оценивать уровень риска производственно-коммерческой деятель-
ности организации;
 устанавливать потребности организации в финансовых ресурсах,
определять источники и формы их получения;
 обосновывать финансовую стратегию организации с учетом ее осо-
бенностей и прогнозируемой ситуации на рынке сбыта производи-
мой продукции.

10
1. РОЛЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
В ОБЕСПЕЧЕНИИ СТАБИЛЬНОСТИ БИЗНЕСА

Процесс изучения материала данной главы направлен на форми-


рование следующих компетенций:
 способность учитывать последствия управленческих решений и
действий с позиции социальной ответственности (ОК-20);
 способность оценивать условия и последствия принимаемых орга-
низационно-управленческих решений (ПК-8);
 способность оценивать влияние инвестиционных решений и реше-
ний по финансированию на рост ценности (ПК-12);
 способность участвовать в разработке стратегии управления че-
ловеческими ресурсами организаций, планировать и осуществлять
мероприятия, направленные на ее реализацию (ПК-13);
 готовность участвовать в разработке стратегии организации, ис-
пользуя инструментарий стратегического менеджмента (ПК-15);
 владение методами принятия стратегических, тактических и опе-
ративных решений в управлении операционной (производственной)
деятельностью организаций (ПК-18);
 способность к экономическому образу мышления (ПК-26);
 способность оценивать воздействие макроэкономической среды на
функционирование организаций и органов государственного и му-
ниципального управления (ПК-27);
 умение применять количественные и качественные методы анали-
за при принятии управленческих решений и строить экономи-
ческие, финансовые и организационно-управленческие модели
(ПК-31);
 способность проводить анализ рыночных и специфических рисков,
использовать его результаты для принятия управленческих реше-
ний (ПК-42);

11
 способность проводить оценку инвестиционных проектов при раз-
личных условиях инвестирования и финансирования (ПК-43);
 способность разрабатывать бизнес-планы создания и развития но-
вых организаций (ПК-49);
 способность оценивать экономические и социальные условия осу-
ществления предпринимательской деятельности (ПК-50).
В результате изучения материала данной главы бакалавр должен:
знать:
 теоретические, методологические и методические основы отече-
ственного и зарубежного опыта в области бизнес-планирования;
владеть:
 навыками самостоятельного приобретения новых знаний в облас-
ти бизнес-планирования с использованием современных образова-
тельных технологий;
 способами обоснования приоритетных направлений развития орга-
низации в рыночных условиях хозяйствования.

1.1. Планирование — важнейшая функция управления


Внутрифирменное планирование — необходимое условие успеш-
ного управления предпринимательской деятельностью организации
(предприятия).
Предприниматели, осознающие роль планирования в обеспече-
нии конкурентоспособности своего бизнеса и активно использующие
его в практической деятельности, оказываются более успешными и
надежными участниками рынка.
Профессионально организованное планирование позволяет менед-
жерам:
 подготовиться к оперативному использованию благоприятных ус-
ловий и противостоянию возможным вызовам и угрозам внешней
среды;
 координировать работу внутрифирменных структур, объединять их
усилия для достижения целей, стоящих перед организацией;
 активизировать работу менеджеров;
 расширять их представление о законах рынка, его требованиях и
запросах;
 улучшать информационное обеспечение организации, повышать ка-
чество принимаемых управленческих решений.

12
Однако возможности внутрифирменного планирования в рыноч-
ных условиях ограничены объективными и субъективными причи-
нами. В условиях рынка планирование имеет свои пределы.
К наиболее значимым ограничителям планирования относятся:
неопределенность, непредсказуемость рыночной среды; издержки
планирования; масштабы деятельности организации.
Неопределенность рыночной среды ведет к тому, что органи-
зация не в состоянии однозначно оценить свои позиции на рынке про-
даж продукции (работ, услуг). Она не располагает необходимой на-
дежной информацией о текущих экономических процессах и не мо-
жет достаточно точно определить направления и интенсивность их
развития в перспективе.
Неопределенность рыночной среды порождается разнообразием
несовпадающих интересов и решений многочисленных субъектов
рынка. Неопределенность и непредсказуемость отношений между
субъектами рынка можно несколько снизить путем сознательно выб-
ранного регулирования с помощью:
 вертикальной интеграции;
 контроля над спросом;
 контрактных отношений;
 создания предпринимательских сетей.
Вертикальная интеграция — это присоединение путем слияния
или поглощения организации-поставщика или организации-клиента.
Происходит объединение организаций, связанных единой технологи-
ческой цепочкой. Внешние деловые отношения преобразуются во
внутрифирменные. Поставки сырья, материалов, оборудования, пла-
нирование затрат, обеспечение рабочей силой, вопросы оплаты тру-
да и другие организационные проблемы становятся объектом уп-
равления собственных менеджеров. Отношения между организаци-
ями становятся стабильными и легкоуправляемыми.
Вертикальная интеграция позволяет сократить трансакционные
затраты (затраты на заключение рыночных сделок). Но она имеет
определенные ограничения. Ее могут осуществлять крупномасштаб-
ные организации. Малым организациям она недоступна. Кроме того,
вертикальная интеграция практически сводит на нет преимущества
рыночной конкуренции.

13
Контроль над спросом проявляется в установлении монополь-
ных цен на производимые товары (работы, услуги). Но эта мера не-
долговечна, неустойчива и контролируется государством с помощью
антимонопольного законодательства.
Более эффективен маркетинговый метод воздействия на потре-
бителя путем изучения потребностей покупателей и разработки адек-
ватной товарной политики производителей.
Контрактные отношения — более надежный способ снижения
уровня неопределенности в отношениях с партнерами. Суть контракт-
ных отношений сводится к тому, что потенциальный изготовитель
прежде всего устанавливает деловые отношения с возможным и же-
лаемым покупателем. Сделка между ними оформляется контрак-
том, в котором фиксируются объемы и сроки поставок, условия оп-
латы и цены. Продолжительность действия контракта оказывает по-
ложительное влияние на партнерские отношения.
Контракт полезен для обеих сторон, если они четко соблюдают
все детали его содержания. Иначе возникает риск невыполнения сво-
их обязательств перед другими внешними партнерами и собствен-
ным персоналом. Разработка нормативно-законодательных докумен-
тов, их четкость, доступность для массовых участников рынка спо-
собствуют эффективности контрактных отношений.
Предпринимательские сети позволяют снижать уровень не-
определенности во взаимоотношениях с рыночными структурами.
Предпринимательские сети охватывают организации, экономи-
чески связанные между собой. В отличие от вертикальной интег-
рации они основаны на взаимном доверии и заинтересованности, а
не на жесткой иерархии и силе закона. Одним из вариантов таких
отношений является субподряд. Сети обеспечивают стабильность
отношений и экономическую и юридическую самостоятельность
участников.
Однако в условиях российского менталитета эти отношения не
имеют прочной основы для своего существования. Многие бизнес-
мены пользуются юридическими уловками и часто решают свои
проблемы за счет интересов партнеров.
Издержки планирования определяются суммами затрат, необ-
ходимыми для его организации, осуществления и контроля за выпол-

14
нением. Это затраты на проведение предварительных исследований
рынка, подготовку квалифицированных работников, разработку не-
обходимых программных продуктов, оплату услуг сторонних специ-
ализированных консалтинговых организаций.
Масштабы бизнеса влияют на объем и качество планирования
деятельности организации. У крупных организаций больше потреб-
ностей в разработке планов, но и больше возможностей по их выпол-
нению. Малые и средние организации имеют достаточно ощутимую
потребность, но не имеют соответствующих кадровых и финансо-
вых возможностей. Малые организации используют уже имеющие-
ся и успешно применяемые стандартные процедуры, разработанные
известными исследовательскими фирмами. Среди них матрица БКГ,
модель «Мак-Кинси» и др.
Потребность в планировании малого бизнеса объясняется более
агрессивной внешней средой, более высокой уязвимостью и незащи-
щенностью перед крупными конкурирующими компаниями. Именно
поэтому малые и средние организации, малый и средний бизнес нуж-
даются в планомерной и специальной поддержке со стороны власт-
ных структур всех уровней.
У малых и средних предприятий есть и свои преимущества в от-
ношении организации планирования. Они имеют более четкую и про-
стую внутреннюю среду, более предсказуемую и управляемую. На
таких предприятиях легче организовать людей, нацелив их на выпол-
нение плановых заданий, легче контролировать усилия каждого кон-
кретного работника и оценить его личный вклад в результаты рабо-
ты коллектива в целом.
Планирование — важнейшее направление деятельности любого
бизнеса. Оно основывается на определенных принципах и имеет два
аспекта:
 общеэкономический, в основе которого общие интересы организа-
ции, ее сущность, специфика и функциональное предназначение;
 организационно-управленческий, обусловленный функциональным
предназначением планирования в системе менеджмента.
Планирование — важнейшая функция менеджмента в органи-
зации.

15
1.2. Принципы внутрифирменного планирования
Принципы планирования впервые определил А. Файоль в книге
«Общее и промышленное управление» [50]:
1) принцип единства (холизма);
2) принцип участия;
3) принцип непрерывности;
4) принцип гибкости;
5) принцип точности.
Принцип единства (холизма) предполагает, что планирование
в экономической организации должно иметь системный характер. Это
значит, что:
 выявляется совокупность элементов системы;
 осуществляется взаимосвязь между элементами;
 реализуется единое направление развития элементов системы, ори-
ентированное на достижение общей цели.
Принцип участия означает, что каждый работник организации
является участником процесса планирования. Он активно участвует
в процессе разработки планов в рамках соответствующей внутри-
фирменной структуры независимо от занимаемой должности. В про-
цессе планирования принимают участие практически все работники
организации. В этих условиях планирование называется партисипа-
тивным.
Оно имеет ряд преимуществ:
 обеспечивается более широкое информирование всех работников
организации;
 планы организации становятся в определенной степени личными
планами каждого работника;
 участвуя в процессе планирования, каждый работник получает до-
полнительные знания, повышает профессионально-квалификацион-
ный уровень, развивается как личность;
 партисипативное планирование позволяет объединить две функции
менеджмента: оперативное руководство и планирование.
Участвуя в составлении плана, менеджер не считает его внешним
документом. Он постоянно руководствуется этим документом в своей
управленческой деятельности.
16
Смысл непрерывности планирования проявляется в следующем:
1) планирование должно осуществляться непрерывно, постоянно
в пределах жизненного цикла каждого бизнес-проекта;
2) неопределенность внешней среды и наличие непредусмотрен-
ных изменений делают необходимыми постоянную корректировку
ожиданий организации относительно внешних условий и соответству-
ющее исправление и уточнение планов;
3) изменяются не только фактические предпосылки, но и пред-
ставление организации о своих внутренних ценностях и возможнос-
тях. Если организация не будет учитывать такие изменения, то за-
планированный и полученный результат может оказаться никому не
нужным.
Непрерывный процесс планирования позволяет обеспечить посто-
янную вовлеченность работников организации в плановую деятель-
ность со всеми вытекающими положительными последствиями.
Принцип гибкости связан с непрерывностью планирования и
предполагает возможность менять направленность планов в связи с
возникновением непредвиденных обстоятельств.
Для осуществления принципа гибкости планы следует составлять
так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с ме-
няющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому в планы
обычно включают резервы, иначе называемые надбавками безопас-
ности или финансовыми подушками (амортизаторами).
Принцип точности предполагает, что планы должны быть кон-
кретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют
внешние и внутренние условия деятельности организации.
Стратегическое, долгосрочное планирование вынуждено ограни-
читься определением основных целей и самых общих направлений
деятельности, потому что количество достоверной информации о
будущем очень невелико, а диапазон и скорость изменения постоян-
но растут. В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени
и для отдельных подразделений организации, конкретность и прора-
ботка деталей должны стать обязательными.
2. ЦЕЛИ, СОДЕРЖАНИЕ И ПРОЦЕДУРА РАЗРАБОТКИ
БИЗНЕС-ПЛАНА

Процесс изучения материала данной главы направлен на форми-


рование следующих компетенций:
 способность учитывать последствия управленческих решений и
действий с позиции социальной ответственности (ОК-20);
 готовность к разработке процедур и методов контроля (ПК-3);
 способность оценивать условия и последствия принимаемых орга-
низационно-управленческих решений (ПК-8);
 способность анализировать взаимосвязи между функциональными
стратегиями организаций с целью подготовки сбалансированных
управленческих решений (ПК-9);
 готовность участвовать в разработке стратегии организации, ис-
пользуя инструментарий стратегического менеджмента (ПК-15);
 владение методами принятия стратегических, тактических и опе-
ративных решений в управлении операционной (производственной)
деятельностью организаций (ПК-18);
 способность планировать операционную (производственную) дея-
тельность организаций (ПК-19);
 владение методами управления проектами и готовность к их реа-
лизации с использованием современного программного обеспече-
ния (ПК-20);
 готовность участвовать во внедрении технологических и продук-
товых инноваций (ПК-21);
 способность к экономическому образу мышления (ПК-26);
 способность оценивать воздействие макроэкономической среды на
функционирование организаций и органов государственного и му-
ниципального управления (ПК-27);
 понимание основных мотивов и механизмов принятия решений орга-
нами государственного регулирования (ПК-28);
18
 умение применять количественные и качественные методы анализа
при принятии управленческих решений и строить экономические,
финансовые и организационно-управленческие модели (ПК-31);
 способность выбирать математические модели организационных
систем, анализировать их адекватность, проводить адаптацию
моделей к конкретным задачам управления (ПК-32);
 умение использовать в практической деятельности организаций
информацию, полученную в результате маркетинговых исследований
и сравнительного анализа лучших практик в менеджменте (ПК-36);
 умение находить и оценивать новые рыночные возможности и фор-
мулировать бизнес-идею (ПК-48);
 способность разрабатывать бизнес-планы создания и развития но-
вых организаций (ПК-49);
 способность оценивать экономические и социальные условия осу-
ществления предпринимательской деятельности (ПК-50).
В результате изучения материала данной главы бакалавр должен:
знать:
 теоретические, методологические и методические основы отече-
ственного и зарубежного опыта в области бизнес-планирования;
 содержание бизнес-плана, методы и этапы его разработки, систе-
му показателей;
владеть:
 навыками самостоятельного приобретения новых знаний в облас-
ти бизнес-планирования с использованием современных образова-
тельных технологий;
 способами обоснования приоритетных направлений развития орга-
низации в рыночных условиях хозяйствования;
 методами разработки разделов бизнес-плана и расчета системы
его показателей.

2.1. Цели, задачи и порядок разработки бизнес-плана


Бизнес-план — это основной документ, определяющий и регули-
рующий предпринимательскую деятельность организации (предпри-
ятия). Он разрабатывается и постоянно корректируется в процессе
бизнес-планирования.
19
Потребность предпринимателей в бизнес-планах возникла более
30 лет назад. Первоначально бизнес-планы разрабатывались в ос-
новном для получения инвестиций из внешних источников. Позднее
они стали основой развития бизнеса, определения целей, задач и на-
правлений его функционирования.
Успешный опыт разработки и реализации бизнес-планов стал по-
степенно использоваться предпринимателями европейских стран. Пе-
реход России от централизованной плановой экономики к рыночной
предопределил потребность предпринимателей в составлении биз-
нес-планов для достижения весьма широкого круга целей.
Главная цель разработки бизнес-плана — определить основные
направления предпринимательской деятельности организации на от-
даленные (стратегические бизнес-планы) и ближайшие периоды вре-
мени (текущие бизнес-планы) в соответствии с потребностями и
возможностями приобретения необходимых ресурсов.
Сущность и специфика бизнес-планов обусловлены своеобразной
природой самого объекта бизнес-планирования — предприниматель-
ства.
Предпринимательство (бизнес) — это добровольный, ининциатив-
ный вид экономической деятельности, осуществляемый за счет соб-
ственных или заемных средств на свой страх и риск и под свою от-
ветственность в целях получения прибыли.
Такое определение предпринимательской деятельности (бизнеса)
дано в ряде нормативно-законодательных документов РФ.
Бизнес-план позволяет:
 обнаружить, предвидеть возможные проблемы и трудности пред-
принимательства заблаговременно, до их реального возникнове-
ния в практической деятельности организации;
 привлечь инвестиции, в том числе иностранные;
 ознакомиться с организацией заказчикам, потребителям продук-
ции, работ, услуг, поставщикам сырья, материалов, оборудования,
торговым организациям;
 контролировать и управлять деятельностью организации;
 формировать и преумножать конкурентоспособность организации
в рыночных условиях ее функционирования.

20
Конкретные цели разработки бизнес-плана могут быть различ-
ными:
 обоснование потребности в инвестициях;
 привлечение партнеров;
 контракты с персоналом;
 реструктуризация деятельности организации;
 расширение и модернизация производства;
 завоевание новых рынков сбыта и дальнейшее освоение «традици-
онных»;
 существенное обновление ассортимента выпускаемой продукции,
выполняемых работ, оказываемых услуг;
 резкое повышение качества продукции (работ, услуг);
 сокращение сроков изготовления заказов;
 уменьшение затрат на производство, снижение себестоимости про-
дукции (работ, услуг);
 снижение отпускных цен на продукцию (работы, услуги);
 улучшение условий труда;
 совершенствование системы оплаты, мотивации и стимулирования
труда работников организации;
 разработка комплексной системы формирования, совершенство-
вания кадрового потенциала организации путем оптимизации ее про-
фессионально-кадрового состава и структуры, повышения квали-
фикации, подготовки и переподготовки кадров;
 повышение экологической чистоты и безопасности производствен-
ных процессов, уменьшение негативного влияния на природу и ок-
ружающую среду.
Для достижения поставленных целей разработчики бизнес-плана
определяют перечень задач, стоящих перед конкретными структу-
рами и занятыми в них работниками.
В обобщенном виде цели и задачи бизнес-планирования могут
быть представлены в виде двух основных функций бизнес-плана:
внешней и внутренней.
Внешняя функция нацелена на установление деловых контактов
с инвесторами, заказчиками, потребителями продукции (работ, ус-
луг), торгово-посредническими организациями, поставщиками сырья,
21
материалов, оборудования; рекламными агентствами, консалтинговы-
ми организациями, разработчиками программных продуктов и т. д.
Внутренняя функция направлена на активизацию деятельности
персонала, рациональное использование ресурсов, повышение каче-
ства продукции (работ, услуг), обновление ее ассортимента, улуч-
шение условий труда и производства.
Бизнес-план составляется каждой организацией независимо от
направлений ее деятельности, сферы приложения труда и капитала,
масштабов деятельности и конкретной рыночной конъюнктуры.
В соответствии с законодательством РФ субъектами предприни-
мательской деятельности могут быть граждане России, не ограни-
ченные в дееспособности законом, граждане иностранных государств,
а также коллективные предприниматели (объединения граждан).
Бизнес-план является важным инструментом управления органи-
зацией.
В разработке бизнес-плана участвуют практически все руково-
дящие работники организации и ее основные структурные подразде-
ления. Его могут составлять специализированные консалтинговые
организации, авторские коллективы и отдельные авторы.
Бизнес-план предназначен для решения как минимум четырех
основных задач:
1) проведение маркетинговых исследований по выявлению потен-
циальных потребителей продукции, намечаемой к изготовлению;
2) оценка ожидаемой прибыльности (рентабельности) организу-
емого бизнеса на основе сопоставления предполагаемых затрат на
производство и продажу планируемой продукции с ценами на нее;
3) выявление возможных проблем и вызовов внешней среды, в
которой функционирует организация, особенно в начальный период
ее становления, разработка комплекса мер по минимизации рисков и
их предотвращению;
4) обоснование критериев и показателей, характеризующих поло-
жительную или отрицательную динамику становления и развития
бизнеса.
Одним из условий успешного бизнес-планирования является со-
гласование его разработчиками интересов взаимодействующих
сторон:

22
 заказчика бизнес-плана;
 муниципальных органов территорий, на которых разместится дан-
ная организация;
 подрядных организаций, осуществляющих проектирование и стро-
ительство или реконструкцию предпринимательских объектов;
 потребителей продукции (работ, услуг).
В настоящее время в РФ все еще отсутствуют законодательные
документы прямого действия, обязывающие и нормативно регули-
рующие составление бизнес-планов и контроль за их реализацией.
Однако имеются методические рекомендации по составлению биз-
нес-планов в отдельных отраслях промышленности (в полиграфии
их нет), а также нормативно-законодательные акты, регулирующие
предпринимательскую деятельность.
В зависимости от объема и степени детализации содержащейся
в бизнес-плане информации различают следующие его виды:
 полный;
 достаточный;
 резюме.
Полный бизнес-план (с вариациями и необходимыми изменения-
ми) хранится у руководителя организации и представляется наибо-
лее влиятельным партнерам, инвесторам.
Достаточный бизнес-план содержит лишь основные расчеты и
показатели по окончательному варианту бизнес-плана и не включа-
ет, как правило, все дополнительные расчеты и обоснования.
Резюме — это краткое изложение содержания основных разде-
лов бизнес-плана. В нем представляются лишь выводы по разделам
этого документа.
Содержание и целевая направленность бизнес-плана зависят от
стадии жизненного цикла организации:
 становления;
 роста;
 зрелости;
 упадка.
Особенно актуален бизнес-план на стадии становления бизнеса и
на стадии его упадка (ожидаемого банкротства). На этой последней
стадии необходима разработка бизнес-плана финансового оздоров-
23
ления организации. Специфика каждого конкретного бизнес-плана
зависит также от предполагаемого его использования, от специфики
аудитории, на которую он рассчитан.
Бизнес-план является документальным результатом процесса
бизнес-планирования.
Бизнес-планирование — это организационно и логически упоря-
доченный процесс сбора и обработки информации, необходимой для
обоснования управленческих решений по становлению и развитию
предпринимательской деятельности конкретного вида и масштаба в
соответствующем сегменте рынка с целью получения стабильной и
достаточной прибыли.
В самом общем виде планирование — это процесс разработки
комплекса мер, обеспечивающих постепенный переход объекта пла-
нирования из одного качественного состояния в другое, более эф-
фективное, высокоразвитое, совершенное.
Планирование предпринимательской деятельности означает обо-
снование мероприятий, обеспечивающих поддержание и усиление
конкурентных преимуществ объекта планирования.
Бизнес-планирование — одна из функций управления. Она осно-
вана на следующих принципах: целенаправленность; оптимальность;
реальность; обоснованность; гибкость; динамичность; преемствен-
ность; правомерность; комплексность и системность.
Планирование бизнеса не является единовременным действием,
это — процесс. Он не может быть завершенным, законченным, так
как постоянно изменяется сам объект планирования и внешняя сре-
да его функционирования. Поэтому бизнес-план постоянно нуждает-
ся в корректировке и обновлении. Однако наступает момент реаль-
ных действий, что обусловливает необходимость принятия наиболее
оптимального варианта бизнес-плана. Но в ходе его реализации (вы-
полнения) в силу внутренних и внешних условий существования биз-
неса в него необходимо вносить соответствующие изменения.

2.2. Стратегическое и тактическое бизнес-планирование


В зависимости от горизонта бизнес-планирования различают два
его вида: стратегическое и тактическое.

24
Стратегическое бизнес-планирование направлено на обосно-
вание долгосрочных целей функционирования организации. Страте-
гия развития бизнеса предусматривает три возможных варианта ти-
повых прогнозируемых ситуаций на рынке продаж планируемой про-
дукции (работ, услуг) [4]:
 какой вид продукции (работ, услуг) на прогнозируемом рынке не
будет востребован и его не следует далее производить;
 производство какого вида продукции (работ, услуг) следует про-
должить;
 в какой иной вид бизнеса целесообразнее вложить имеющиеся (или
заемные) средства.
Выделяют четыре группы стратегий.
Первая группа — стратегии концентрированного роста. К
ним относятся:
 стратегия горизонтальной интеграции — укрепление позиций на уже
освоенных рынках продаж производимой продукции [4]. В этой си-
туации организация прогнозирует проведение более масштабных
маркетинговых исследований, изучает сильные и слабые позиции
конкурентов, допускает возможность объединения с другими орга-
низациями;
 cтратегия развития рынка — поиск новых рынков сбыта уже осво-
енной продукции;
 cтратегия развития продукта, предполагающая освоение новых
видов продукта и их продажу на уже освоенных рынках. Это стра-
тегия обновления ассортимента продукции (работ, услуг).
Вторая группа стратегий именуется в литературе [3, 4] как стра-
тегия интегрированного роста. Она включает два варианта конк-
ретных стратегий:
 cтратегия обратной вертикальной интеграции, при осуществлении
которой организация расширяется за счет дочерних структур, обес-
печивающих поставки материалов, комплектующих и т. д., либо за
счет усиления контроля над поставщиками или привлечения новых
поставщиков;
 cтратегия прямой вертикальной интеграции, предполагающая рас-
ширение масштабов деятельности организации за счет усиления
контроля над организациями оптово-розничной торговли.
25
К третьей группе стратегий развития бизнеса относятся стра-
тегии диверсификации: централизованной, горизонтальной, конг-
ломеративной.
При централизованной диверсификации существующее произ-
водство сохраняется и становится центром обновленной органи-
зации (отсюда и название этого вида диверсификации). Однако
для сохранения своих конкурентных позиций организация прогно-
зирует увеличение выпуска продукции, обновление ассортимента
на базе уже существующего производства за счет применения
новых технологий.
Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает обнов-
ление ассортимента продукции за счет новых товаров, сопутствую-
щих основному, уже производимому товару.
Стратегия конгломеративной диверсификации характеризуется
расширением базовой организации за счет освоения новых видов
продукции, производимой с помощью новых технологий и реализуе-
мой на новых рынках.
Четвертая группа включает упреждающие стратегии разви-
тия бизнеса, которые разрабатываются в случае ожидаемого сокра-
щения (падения) производства. Она предусматривает развитие трех
вариантов ситуации и соответствующих им трех видов стратегии:
 стратегия «сбора урожая»;
 стратегия ликвидации;
 стратегия сокращения расходов.
В первом случае имеется в виду постепенное свертывание биз-
неса путем закрытия одного из направлений деятельности или про-
дажи одного из подразделений. В итоге организация получает необ-
ходимые ей средства («сбор урожая») для реализации новых инвес-
тиционных проектов.
Стратегия ликвидации разрабатывается в случае исчерпания воз-
можностей сохранения бизнеса за счет обновления ассортимента,
завоевания новых рынков, повышения конкурентоспособности выпус-
каемой продукции и бизнеса в целом.
Стратегия сокращения расходов предусматривает меры по сни-
жению затрат на производство и продажу продукции, а также посте-
пенное сокращение объемов производства неприбыльных товаров.

26
В принципе все виды стратегий нацелены на повышение конку-
рентоспособности намечаемой к производству продукции, все они,
как правило, ведут к снижению производственных затрат.
Тактическое бизнес-планирование развития бизнеса рассчитано
на более короткий срок — один год и менее — и является уточнен-
ным вариантом планирования стратегического.
Разновидностью тактического бизнес-планирования является те-
кущее планирование в пределах года, квартала. Оно нацелено на ре-
шение конкретных производственно-коммерческих проблем, посто-
янно возникающих во внешней и внутренней среде функционирова-
ния организации и ее отдельных структур.
В мировой и отечественной практике бизнес-планирования сфор-
мировались два подхода к разработке системы плановых заданий и
соответствующих показателей: планирование «сверху» и планирова-
ние «снизу».
В первом случае вышестоящие структуры распределяют плани-
руемые объемы работ между нижестоящими подразделениями и
контролируют их выполнение. Во втором — нижестоящие структу-
ры (подразделения, сотрудники) на основе полученных целевых ус-
тановок, ориентиров, рекомендаций определяют свои производствен-
ные возможности по выпуску востребованной на рынке продукции
конкретного ассортимента, качества и в согласованные с заказчи-
ком сроки. Инициативные предложения снизу нацелены в конечном
итоге на решение общей задачи развития конкурентоспособного биз-
неса в рамках данной конкретной организации.
Наиболее оптимальным вариантом разработки бизнес-плана орга-
низации является рациональное сочетание элементов двух подходов:
«сверху» и «снизу». Такой порядок разработки бизнес-плана сочета-
ет контроль вышестоящих структур организации, разрабатывающих
конкретные планы для отдельных бизнес-производств, бизнес-линий
и видов продукции, востребованных рынком, с инициативой работни-
ков всех подразделений организации.

2.3. Методы планирования предпринимательской


деятельности (бизнеса)
Российские предприниматели уделяют достаточное внимание
методам планирования своей деятельности, используя отечествен-

27
ный опыт «традиционного» планирования и зарубежный опыт бизнес-
планирования, отвечающий запросам развитой рыночной экономики.
В самом общем виде метод — это совокупность конкретных
приемов, операций, позволяющих познать окружающие процессы (дей-
ствительность) и обосновать оптимальные решения по их преобра-
зованию в желаемом направлении.
Применяемые в практике отечественного и зарубежного бизнес-
планирования методы принято объединять в большие группы:
1. Методы, основанные на изучении и обобщении мнений экспер-
тов, специалистов в соответствующей области знаний, представле-
ний и практической деятельности.
2. Методы формализованного описания планируемых объектов
(систем).
3. Комплексированные методы.
К первой группе относятся методы «мозговой атаки», эксперт-
ных оценок, сценариев и т. д. Наиболее активно используются SWOT-
анализ, метод Дельфи, деловые игры и др.
Вторая группа основана на использовании математических, эко-
номико-математических методов и моделей познания систем, про-
цессов и явлений. Среди них наибольшее применение в практике пла-
нирования имеют методы аналитические, статистические (в том
числе теория вероятностей, теория массового обслуживания и др.),
графические, включая теорию графов и др.
Развитие автоматизации, в том числе и в организационно-эконо-
мических системах, привело к использованию математической лин-
гвистики, математической логики и теории множеств и т. д. при обо-
сновании управленческих решений в организационно-экономических
системах.
Третья группа (комплексированные методы) содержит методы
комбинаторики, ситуационного моделирования и др.
К традиционным методам планирования, применяемым в сфере
издательско-полиграфического бизнеса, относятся балансовый, рас-
четно-аналитический и календарного планирования, «мирно» ужива-
ющиеся с усовершенствованными компьютерными технологиями:
экономико-математическим моделированием, динамическим имита-
ционным моделированием и др.

28
Выбор того или иного конкретного метода бизнес-планирования
определяется факторами внутреннего и внешнего происхождения,
объективного и субъективного характера. Среди них уровень эконо-
мического и социального развития отрасли, местоположение органи-
зации, место ее на соответствующем целевом рынке продаж произ-
водимой продукции, наличие (или отсутствие) социальной инфраструк-
туры; характер бизнеса, уровень технико-технологической оснащен-
ности производства, квалификационно-профессиональный уровень
кадрового состава организации, профессионализм и активность ме-
неджеров и их способность оперативно реагировать на вызовы и уг-
розы рыночной экономики.
В последние годы российский менеджмент активно применяет по-
ложительно зарекомендовавшие себя зарубежные методики бизнес-
планирования. Это вызвано не только развитием рыночных отноше-
ний в стране, но и глобализацией мировой экономики и вступлением
России в международные экономические организации (ВТО и др.)
Методика ЮНИДО (UNIDO) широко используется российскими
предпринимателями в процессе бизнес-планирования, в частности
при обосновании эффективности промышленных инвестиционных
проектов. Ее концептуальная основа была одобрена специалистами
различных организационно-управленческих структур развитых и раз-
вивающихся стран рыночной ориентации (министерств, банков, ин-
вестиционных фондов, консультационных фирм и рекламных
агентств).
В специальной научно-методической литературе отмечается ее
особая практическая значимость для стран с переходной экономи-
кой. Однако и в развитых странах эта методика успешно применяет-
ся банками, инвестиционными фондами и промышленными органи-
зациями для оценки реальных инвестиционных проектов при предос-
тавлении или получении инвестиционных средств.
Методика предусматривает двухстадийную разработку инвести-
ционных промышленных проектов:
 первая стадия — подготовка инвестиционного предложения (суть
проекта);
 вторая стадия — подготовка технико-экономического обоснования
(ТЭО). На этой стадии рекомендуется сбор необходимой инфор-

29
мации, предварительная оценка реальности, эффективности инвес-
тиции.
Методика ЮНИДО послужила методологической основой раз-
работки типовой структуры бизнес-планов во многих странах миро-
вого сообщества, в том числе и в России. Многие компьютерные
программы бизнес-планирования основаны на этой методике. Среди
них прежде всего компьютерная программа «КОМФАР» (COMFAR).
Методика ЮНИДО была разработана организацией по про-
мышленному развитию (United Nations Industrial Development
Organisation) — одним из подразделений ООН.
Действующие в настоящее время в предпринимательской среде
методики других международных организаций основаны на этой
методике.
Крупные российские финансовые и кредитные организации (Мин-
фин РФ, Газпромбанк, Сбербанк и др.) на базе методики ЮНИДО,
получившей международное признание, разработали свои варианты
методики оценки эффективности инвестиционных проектов, учиты-
вающие специфику российской экономики переходного периода и их
профессиональные требования.

2.4. Роль информации в бизнес-планировании


Используемая в бизнес-планировании информация подразделяется
на качественную и количественную; внешнюю и внутреннюю.
Источниками внутренней информации являются:
 бухгалтерские, финансовые, статистические и другие отчетные
документы организации;
 организационно-распорядительные документы (приказы, распоря-
жения, инструкции), а также нормы и нормативы;
 опросные листы, анкеты, заполненные сотрудниками организации;
 созданные в организации информационные системы, содержащие
достаточно обширную и разнообразную информацию, предопре-
деляющие качество планирования предпринимательской деятель-
ности.
Внешняя информация подразделяется на первичную и вторичную.
Первичная информация формируется в результате специально
проводимых полевых исследований, используется для обоснования
30
конкретных управленческих решений, нацеленных на достижение
определенных результатов.
Вторичная информация образуется в результате обработки све-
дений, получаемых из постановлений органов государственного уп-
равления, региональных и муниципальных структур.
Вторичная внешняя информация поступает также из отраслевых
министерств и ведомств, ассоциаций и союзов. Подобная информа-
ция в издательско-полиграфической сфере деятельности формиру-
ется на основе постановлений и распоряжений Федерального агент-
ства по печати и массовым коммуникациям.
В последние годы в РФ и за рубежом широко используются отче-
ты и публикации отраслевых ассоциаций.
Ассоциации — это наиболее мягкая и гибкая форма объединения
хозяйствующих субъектов, имеющих общие профессиональные ин-
тересы. Они создаются для решения общих научно-технических,
производственных, экономических, коммерческих, социальных и эко-
логических проблем.
Ассоциации — это добровольные объединения физических и (или)
юридических лиц для сотрудничества. Члены ассоциаций сохраня-
ют свою хозяйственную самостоятельность и независимость.
В издательско-полиграфической сфере деятельности успешно
функционируют ассоциации издательств, полиграфических предпри-
ятий и книготорговых организаций; существуют и региональные ас-
социации Москвы, Санкт-Петербурга, Поволжья, Урала и т. д.
Кроме накопления и предоставления информации ассоциации орга-
низуют выставки, ярмарки, круглые столы, научно-практические
отраслевые конференции, финансируют отраслевые НИР, разраба-
тывают отраслевые рекомендательные документы, организуют рек-
ламу. Несмотря на внутриотраслевую конкуренцию, участники этих
мероприятий имеют и общепрофессиональные отраслевые интере-
сы. Отраслевые первичные организации (издатели, полиграфисты и
работники книготорговых организаций) выступают единым фронтом
по отношению к поставщикам оборудования, расходных материалов,
потребителям и заказчикам в определенных согласованных границах.
Вторичная информация содержит сведения об организациях-кон-
курентах, их сильных и слабых сторонах, ассортименте производи-

31
мой ими продукции, товарах и услугах, конъюнктуре рынка, уровне и
динамике цен, организации послепродажного обслуживания клиен-
тов, общественном мнении о конкурентах, их товарах и услугах.
Важным моментом в информационном обеспечении планирова-
ния является формирование оптимального объема информации (без
излишних сведений), ее адресность и своевременность.
Существенную роль в бизнес-планировании играют нормы, нор-
мативы и рассчитываемые на их основе показатели.
Норма — максимально допустимая абсолютная величина зат-
рат трудовых, материальных ресурсов на единицу продукции. Это
нормы времени и выработки, нормы расходов основных материалов
на единицу готовой продукции, полуфабрикатов (например, 130 г крас-
ки на печать тысячи листов-оттисков определенного формата, соот-
ветствующим способом печати).
Норматив характеризует уровень относительного использо-
вания ресурсов или регулирует определенный производственный
процесс. Это, например, съем продукции с 1 м2 производственной
площади, нормативная численность бригады, обслуживающей обо-
рудование, длительность производственного цикла, нормативы обо-
ротных средств.
В практике планирования различают нормы расхода материалов
и энергетических ресурсов, нормативы технических отходов бумаги
и картона в процессе производства печатной продукции.
Нормы и нормативы затрат живого труда включают нормы вре-
мени и выработки, нормативы обслуживания, нормативы численно-
сти и т. д.
Нормы и нормативы использования средств труда — это ремонт-
но-эксплуатационные нормативы, нормативные сроки освоения про-
изводственных мощностей и т. д.
Нормы и нормативы организации производственных процессов —
длительность производственного цикла, нормы запасов готовой про-
дукции, материалов и т. д.
Финансовые нормы и нормативы в современных рыночных усло-
виях хозяйствования играют весьма активную роль в разработке
бизнес-планов организаций. Многие из них имеют межотраслевой
характер и жестко контролируются и периодически пересматрива-

32
ются исходя из конкретной конъюнктуры национального и внешнего
рынка, общеэкономической и социальной ситуации в стране и отдель-
ных субъектах РФ.
Это прежде всего нормы и нормативы налоговых и прочих обяза-
тельных отчислений в бюджеты разных уровней: федерального, ре-
гионального и муниципального.
Нормы и нормативы социального и экологического характера при-
обретают все более значимое влияние на всю систему управления
регионами, отраслями и отдельными хозяйствующими субъектами
в связи с активизацией человеческого фактора и экологическими
проблемами в жизни нашего государства и общества.
В рыночных условиях хозяйствования разработка и периодичес-
кий пересмотр норм и нормативов использования (расходования) и
отходов (потерь) практически не являются приоритетом общехозяй-
ственной и отраслевых управленческих структур. Исключение со-
ставляют лишь межотраслевые финансовые нормы и нормативы
налоговых отчислений.
Руководство отдельных организаций (даже государственных) мало
уделяет внимания вопросам прогрессивности, обоснованности базо-
вых норм и нормативов затрат трудовых и материальных ресурсов.
Недооценка этой работы является одной из причин банкротств органи-
заций, продукция которых проигрывает в конкурентной борьбе на целе-
вых рынках, где появляется продукция менее ресурсно-затратная.
Нормы и нормативы формируют систему и уровень показате-
лей эффективности использования соответствующих видов ресур-
сов. Это показатели трудоемкости, производительности труда, ма-
териалоемкости и материалоотдачи, фондоемкости и фондоотдачи.
Их сравнительный прогнозируемый анализ позволяет предотвра-
тить угрозу банкротства и разработать своевременные меры на ос-
нове улучшения использования всей совокупности имеющихся у орга-
низации ресурсов.

2.5. Бизнес-проекты — основа бизнес-планирования


Любой бизнес начинается с возникновения и признания идеи (биз-
нес-идеи) или нескольких бизнес-идей. Применительно к бизнесу
идея — это представление, образ будущего продукта, услуги.

33
Источниками возникновения бизнес-идей могут быть:
 отзывы потребителей о приобретенной ими продукции, их пожела-
ния, требования, советы, информация о неудовлетворенных потреб-
ностях;
 рекомендации коллег, работников маркетинговой службы и других
структур самой организации;
 исследовательские организации, вузы, университеты;
 публикации в печати, отечественной и зарубежной;
 результат исследований, выполненных в лабораториях и техничес-
ких отделах;
 продукция конкурентов;
 официальная информация федеральных, региональных и муници-
пальных органов.
Особую значимость для становления и развития бизнеса имеют
инновационные бизнес-идеи. Здесь возможны два варианта: биз-
нес-идея может предлагать новый продукт (услугу) или новый спо-
соб изготовления уже существующего продукта.
Жизнеспособность идей определяется не только новизной пред-
лагаемого продукта и прогрессивностью способа его изготовления,
она должна сопровождаться снижением затрат на удовлетворение
данной конкретной потребности у потенциального покупателя.
Процесс возникновения, оценки, обсуждения, апробации идеи за-
висит от ее сложности, степени новизны (инновационности) и подго-
товленности, восприимчивости бизнес-среды, ее готовности к пере-
менам и риску. Иногда проходит много лет, прежде чем та или иная
инновационная идея воплощается в виде бизнес-проекта.
Существует множество способов, содействующих выработке и
оценке бизнес-идей [50]:
 целевые обсуждения в ходе научно-практических конференций, за-
седаний, форумов, круглых столов, производственных совещаний;
 метод «мозговой атаки», в процессе которой не допускаются кри-
тические замечания, обсуждение идеи происходит в непринужден-
ной творческой обстановке;
 метод «мозговой атаки наоборот». В этом случае цель дискуссии —
выявить слабые места предлагаемой идеи и рекомендовать спо-
собы их устранения;
34
 метод стоимостного анализа, цель которого — выработка наибо-
лее экономичного варианта бизнес-идеи и др.
Чем больше возникает новых идей в бизнес-среде, тем больше
возможности выбора из них наиболее потенциально конкурентоспо-
собной. При этом важно учитывать, что далеко не все бизнес-идеи
способствуют становлению прибыльного бизнеса уже в первые годы
его функционирования.
При отборе бизнес-идей учитываются следующие факторы:
 первоначальные затраты: инвестиционные (единовременные) и про-
изводственные (текущие);
 патентная чистота;
 уровень конкуренции;
 ожидаемый спрос;
 восприимчивость, готовность, адекватность бизнес-среды;
 готовность к риску;
 ожидаемая прибыль;
 экологическая безопасность;
 социальная восприимчивость;
 законность.
В общем виде жизнеспособность, конкурентоспособность бизнес-
идеи определяется тем, что она:
 удовлетворяет конкретные потребности потенциального покупате-
ля-потребителя;
 имеет четкую целенаправленность;
 является инновационной;
 обладает определенной степенью реальности и адекватности ок-
ружающей бизнес-среде;
 характеризуется перспективной рентабельностью;
 позитивна с социальной точки зрения и безопасна экологически.
Любое позитивное явление, процесс, событие нуждаются в под-
держке, а бизнес-идеи — в презентации. В этом прежде всего заин-
тересованы потенциальные инвесторы. Именно они нуждаются в
своевременной, точной и правдивой информации о существующих
инвестиционных бизнес-идеях. Это снижает уровень риска инвести-
ций и позволяет определить возможных конкурирующих инвесторов.
Непременным условием успешного представления бизнес-идеи ин-

35
вестору является ее краткое, четкое, содержательное профессиональ-
ное изложение, описание предлагаемого продукта (товара), услуги
или нового способа его изготовления.
Более подробное описание вызвавшей интерес бизнес-идеи со-
держится в бизнес-проекте, посвященном технико-экономическому
обоснованию бизнес-идеи и концепции вновь организуемого или мо-
дернизируемого действующего бизнеса. Большая часть бизнес-про-
ектов являются инвестиционными.
Инвестиционный бизнес-проект — это документ, в котором
представлено целенаправленное изменение системы в течение оп-
ределенного периода времени, при использовании органиченного объ-
ема ресурсов, характеризуемого конкретными качественными и ко-
личественными показателями.
Процесс разработки и реализации бизнес-проекта представляет
собой четко организованную процедуру, состоящую из конкретных
последовательно выполняемых операций. Включенное в определе-
ние бизнес-проекта понятие «система» означает совокупность взаи-
мосвязанных разделов, подразделов, задач, показателей, ресурсов и
источников их получения.
Разнообразие бизнес-идей, «порождающих» бизнес-проекты, обус-
ловливает их классификацию. Основу классификации бизнес-про-
ектов составляют соответствующие признаки. Среди них наиболь-
шее значение имеют:
 сфера применения;
 специфика предмета (объекта) проектирования;
 масштаб применения;
 длительность реализации;
 степень сложности;
 ожидаемые результаты и др.;
 состав участников.
В зависимости от сферы применения бизнес-проекты подразде-
ляются на технические, организационные, экономические, соци-
альные, экологические, смешанные.
Состав, структура и предмет предпринимательской деятельнос-
ти предопределяют следующие виды бизнес-проектов: монопроек-
ты (отдельный проект), мультипроекты (несколько монопроектов,
объединенных общим управлением).
36
Масштабность проекта определяется объемом проектируемых
работ, количеством участников и т. д. В зависимости от масштаба
проекты могут быть представлены следующими видами: межгосу-
дарственные, международные, национальные, межрегиональные,
региональные, муниципальные, межотраслевые, отраслевые, корпо-
ративные, ведомственные, одной организации.
В зависимости от сроков реализации бизнес-проекты подразде-
ляются на краткосрочные — до трех лет, среднесрочные — от трех
до пяти лет и долгосрочные — свыше пяти лет.
С учетом сложности (технической, организационной и т. д.) биз-
нес-проекты подразделяются на простые, сложные и очень сложные.
Результативность бизнес-проектов характеризуется системой
количественных и качественных показателей.
Количественный, профессиональный состав участников бизнес-
проекта определяется масштабом, содержанием, результативностью
и фазами жизненного цикла проекта.
Основными участниками бизнес-проекта являются: инициатор,
заказчик, инвесторы, руководитель проекта, команда проекта, при-
влекаемые юридические, консалтинговые, инжиниринговые специа-
лизированные организации.
Инициатор — автор проекта, сформулировавший соответствующую
бизнес-идею и давший тем самым толчок для запуска проекта.
Заказчик — физическое или юридическое лицо, непосредственно
заинтересованное в реализации бизнес-проекта, в достижении его
результатов. Именно он определяет основное содержание, масшта-
бы проекта, объемы и источники финансирования проекта (собствен-
ные или заемные), устанавливает контакты и заключает контракты
с основными исполнителями, отвечает за исполнение контрактов,
обеспечивает взаимодействие всех участников проекта, отвечает
за проект в целом перед законом и обществом.
Инвесторы — организации, инвестирующие средства в реализа-
цию проекта. Инвесторы заинтересованы в своевременном возвра-
те вложенных средств и получении установленных дивидендов. Они
являются полноправными партнерами проекта и владельцами иму-
щества, покупаемого за их счет, до тех пор, пока им не будут выпла-
чены все вложенные средства.

37
Руководитель проекта — доверенный менеджер, которому заказ-
чики и инвестор поручают руководить работами по реализации биз-
нес-проекта.
Команда проекта во главе с руководителем проекта создается на
время реализации бизнес-проекта, непосредственно до осуществле-
ния его целей и задач. Они управляют проектом, планируют, коорди-
нируют и контролируют деятельность всех структур, участвующих
в его реализации.
К осуществлению проекта привлекаются также различные юри-
дические, консалтинговые и инжиниринговые сторонние организации.
Важным элементом управления проектом является учет факторов
мотивации (заинтересованности) каждого участника этого процесса.
В принципе бизнес-проекты всех видов проходят три стадии (фазы)
своего существования:
 предынвестиционную;
 инвестиционную;
 эксплуатационную.
Эти три стадии (фазы) составляют жизненный цикл бизнес-про-
екта. Именно на третьей стадии жизненного цикла проекта происхо-
дит его «встраивание» в систему показателей действующей или про-
ектируемой организации (предприятия).
Действующая организация может одновременно иметь несколь-
ко бизнес-проектов. В процессе планирования, анализа, мониторинга
работ по осуществлению бизнес-проектов важно оценить «вклад»
каждого из них в количественные и качественные приращения ос-
новных технико-экономических показателей действующей или про-
ектируемой организации.

2.6. Состав и структура бизнес-планов


Для реализации бизнес-проектов разрабатывается бизнес-план,
состоящий из разделов, в каждом из которых представлена система
технико-экономических показателей, характеризующих содержание
и результативность всей совокупности производственных операций,
а также работ по управлению производственно-коммерческой дея-
тельностью организации.
Содержание, объем и степень детализации представленной в биз-
нес-плане информации зависят от целей разработки бизнес-плана,

38
вида экономической деятельности действующей или проектируемой
организации, ее технической оснащенности, управленческой струк-
туры, квалификации кадров, конкурентных ориентиров, от требова-
ний и пожеланий целевой аудитории бизнес-плана — инвесторов, за-
казчиков, партнеров по бизнесу, работников самой организации.
Бизнес-план — главный документ, определяющий и регулирую-
щий состояние и перспективы развития бизнеса. Для успешного вы-
полнения этой функции он должен отвечать определенным требова-
ниям, среди которых наиболее значимые:
 четкая структуризация разделов;
 их логическая последовательность в изложении этапов и направле-
ний деятельности организации;
 обоснованность расчетов основных показателей;
 доступность для широкого круга пользователей;
 достоверность выводов и приводимой статистики;
 наглядность, выражающаяся в использовании схем, графиков, ил-
люстраций.
Единой структуры бизнес-плана полиграфических организаций не
существует. Но постепенно сложилась его типовая структура, со-
стоящая из введения (резюме) и основных разделов.
Итак, типовой состав бизнес-плана полиграфической организации:
1) резюме бизнес-плана;
2) анализ рынка, оценка конкурентов;
3) описание продукции, характер бизнеса;
4) план маркетинга;
5) производственный план;
6) организационный план;
7) план риска;
8) финансовый план.
В зависимости от конкретных целей разработки бизнес-плана и
специфики деятельности организации его руководство может уточ-
нять приведенную структуру этого документа.
Необходимым условием успешности реализации бизнес-плана
являются его презентации и продвижение на рынке капиталов. Су-
щественную роль в этом процессе играет реклама. К основным ее
видам можно отнести информативную, увещевательную, напомина-
ющую рекламу (подробнее см. главу 6).

39
3. РЕЗЮМЕ — ВИЗИТНАЯ КАРТОЧКА
БИЗНЕС-ПЛАНА

Процесс изучения материала данной главы направлен на форми-


рование следующих компетенций:
 способность осуществлять деловое общение: публичные выступ-
ления, переговоры, проведение совещаний, деловую переписку, элек-
тронные коммуникации (ОК-19);
 владение методами управления проектами и готовность к их реа-
лизации с использованием современного программного обеспече-
ния (ПК-20);
 способность к экономическому образу мышления (ПК-26);
 понимание основных мотивов и механизмов принятия решений орга-
нами государственного регулирования (ПК-28);
 умение использовать в практической деятельности организаций
информацию, полученную в результате маркетинговых исследо-
ваний и сравнительного анализа лучших практик в менеджменте
(ПК-36);
 способность разрабатывать бизнес-планы создания и развития но-
вых организаций (ПК-49).
В результате изучения материала данной главы бакалавр должен:
знать:
 теоретические, методологические и методические основы отече-
ственного и зарубежного опыта в области бизнес-планирования;
 содержание бизнес-плана, методы и этапы его разработки, систе-
му показателей;
владеть:
 способами обоснования приоритетных направлений развития орга-
низации в рыночных условиях хозяйствования;
 навыками исследования рынка сбыта продукции (работ, услуг).

40
3.1. Цели и задачи составления резюме
Бизнес-план является достаточно объемным документом, кото-
рый далеко не всякий инвестор или кредитор может просмотреть
сразу, поэтому особое значение приобретают формулировка и вид
вводных частей бизнес-плана, таких как резюме или титульный лист.
Инвесторы или потенциальные кредиторы обычно имеют дело
со множеством бизнес-планов, из которых им надо выбрать наибо-
лее выгодный. Иногда сам бизнес-план (по крайней мере, на стадии
ознакомления с ним) заинтересованные лица даже не читают, огра-
ничиваясь чтением резюме. Поэтому важно, чтобы в резюме отра-
жались все наиболее существенные преимущества бизнес-проекта,
предлагаемые в бизнес-плане.
Работа над резюме имеет большое значение еще и потому, что
если резюме не понравится читателю, до ознакомления с другими
частями бизнес-плана дело может не дойти. Если текст резюме не-
аккуратно составлен, содержит непроверенные данные, весь бизнес-
план может быть воспринят как недостоверный. В сущности, резю-
ме — это визитная карточка бизнес-плана.
Резюме представляет собой предельно краткое изложение сути
делового предложения и выступает декларацией о намерениях. В
резюме информация о проекте представлена в концентрированном
виде, что дает возможность увидеть более четко сам проект и идею,
ключевые преимущества организации.
Основные цели составления резюме:
1. Привлечь внимание тех, кому адресован бизнес-план.
2. Сделать бизнес-план более понятным и привлекательным.
3. Возбудить в читателе интерес.
4. Облегчить заинтересованным лицам возможность принять ре-
шение по проекту.
5. Сделать структуру более понятной для читателя, облегчить
ему поиск информации внутри бизнес-плана.
Резюме может быть полезно для всех субъектов бизнес-плани-
рования: заказчика, инвестора, партнеров, руководителей организа-
ции, сотрудников, принимающих участие в проекте.
Наибольшую значимость резюме имеет для инвестора. Грамотно
составленное резюме помогает инвестору решить следующие задачи:
41
 сделать окончательный выбор проекта, в который инвестору целе-
сообразно вкладывать деньги;
 сформировать представление о сфере деятельности организации и
ее перспективности;
 получить краткие и четкие характеристики экономической эффек-
тивности предлагаемого проекта: срок окупаемости, чистый до-
ход от проекта;
 сформировать представление об уже имеющихся у организации
средствах и объеме необходимых инвестиций;
 узнать преимущества как организации, так и предлагаемого про-
екта;
 составить представление об основных рисках и их уровне.
Руководителям организации резюме позволяет:
 составить более точное представление об окончательной форму-
лировке бизнес-идеи;
 получить информацию о затратах на проект;
 понять преимущества организации и данного бизнес-плана;
 сформулировать аргументы для переговоров с инвесторами и парт-
нерами.
Сотрудникам резюме дает возможность ознакомиться с идеей
проекта, целями и задачами его реализации; повысить мотивацию
при реализации проекта.
Партнерам организации резюме предоставляет важную инфор-
мацию об организации, ее целях и задачах, сфере деятельности, мас-
штабах реализации бизнес-проекта.

3.2. Содержание резюме и других вводных частей


бизнес-плана
Резюме является важнейшей вводной частью бизнес-плана, од-
нако не следует забывать и о других частях, к которым относятся:
титульный лист; оглавление (содержание) бизнес-плана; исполнитель-
ное резюме.
Рассмотрим титульный лист бизнес-плана. Именно с него ин-
весторы или партнеры начинают знакомство с бизнес-планом. Ти-
тульный лист должен быть аккуратно оформлен, быть лаконичным и
привлекательным, не содержать лишней информации. Он должен при-

42
влечь внимание потенциального читателя и дать ему минимальную
информацию о содержании предлагаемого бизнес-плана.
В состав титульного листа могут входить [47]:
1. Полное наименовании организации — инициатора проекта.
2. Название бизнес-плана.
3. Имя контактного лица, необходимые данные для связи.
4. Дата и место составления бизнес-плана.
5. При необходимости — грифы, например «Для служебного
пользования».
В состав бизнес-плана может входить оглавление. В оглавле-
нии должна быть представлена четкая структура основных разде-
лов бизнес-плана. Как правило, оно дается укрупненно, без излиш-
ней детализации. Детализация характерна для резюме или для
исполнительного резюме бизнес-плана. Оглавление составляется
для того, чтобы помочь читателю сориентироваться и легко найти
нужную информацию. Особенно актуально составление оглавле-
ния для больших и подробно детализированных бизнес-планов.
Содержательная часть бизнес-плана начинается с резюме. Ре-
зюме — это краткое изложение сути бизнес-плана. Цель составле-
ния резюме — привлечь внимание тех, кому адресован бизнес-план,
дав четкое предварительное представление о сути делового предло-
жения и бизнес-плана.
Хотя резюме и является первой содержательной частью бизнес-
плана, оно составляется последним, поскольку в нем собираются все
данные по проекту, которые отражены во всех других частях биз-
нес-плана. Наиболее важные разделы, которые должны быть отра-
жены в резюме, представлены в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Разделы бизнес-плана и их отображение в резюме
Парметы, котрые необхдим отразиь
Разделы бизнес-пла
в резюм
Описане продукци, харкте Kлючевы преимущства организц
бизнеса и е продукци
Анализ рынка, оценка Перспктивноь рынка, его
конуретв количествны харктеис
(емкость рынка, доля рынка)

43
Окончание табл. 3.1

Парметы, котрые необхдим отразиь


Разделы бизнес-пла
в резюм
План маркетинг Основые редлагпмы ермопият,
перчнь затр ан маркетинг, объем продаж
Произвдстеный план емыйПланиру бъемо произвдста,
преимущства, котрые есть
у организц в связи с емойиспльзу
технолгий (оборудванием)
Финасовый план Харктеис проекта, такие ка прибыль,
срок купаемости, чистый дисконтрваый
дох и т. д.;
необхдимый объем инвестцй по проекту

Хотя информация для составления резюме берется из разных


разделов бизнес-плана, в самом резюме она может располагаться в
ином порядке, нежели в бизнес-плане.
Резюме должно содержать ответы на следующие вопросы:
В чем состоит общая концепция бизнеса?
Какую выгоду получит инвестор?
С какими рисками инвестор может столкнуться?
Можно выделить следующие основные требования к резюме:
 краткость;
 точность и достоверность;
 связность и последовательность изложения материала;
 привлекательный и понятный потенциальным читателям стиль и
язык;
 отражение всех ключевых моментов бизнес-плана;
 обоснованность представленных в резюме данных.
Краткость — крайне важная характеристика резюме. Это связа-
но с тем, что потенциальный читатель, скорее всего, не захочет чи-
тать слишком длинное резюме. Текст резюме, как правило, не дол-
жен превышать 2–4 страниц. В резюме должны быть представлены
только итоговые показатели, характеризующие бизнес-проект, а обо-
снование и промежуточные величины могут быть приведены в тек-
сте бизнес-плана.
Все цифры, представленные в резюме, должны быть достовер-
ными, так как недостоверность, неточность или несогласованность
данных может вызвать недоверие к бизнес-плану в целом.
44
Текст резюме должен быть связным, и в нем должна быть со-
блюдена последовательность изложения материала. При этом фор-
ма подачи материала может быть различной. Выделяют конспек-
тивную и провоцирующую форму подачи материала в резюме. Кон-
спективная форма строится на предельно сжатом изложении мате-
риала, который раскрывается в последующих разделах. Она может
применяться для описания «обычного» бизнеса. Провоцирующая
форма подачи материала больше подходит для бизнес-плана, наце-
ленного на реализацию проекта по созданию нового товара, техноло-
гии и т. д. При такой форме подачи материала в резюме акценты
делаются на преимуществах, новизне, стиль «провоцирует» инвес-
тора вложить деньги.
Очень важными являются требования к стилю и языку. Язык ре-
зюме должен быть кратким, понятным любому потенциальному чи-
тателю. В резюме следует избегать обилия специальных терминов,
поскольку это затрудняет понимание текста. Стиль резюме должен
соответствовать характеру проекта.
Обоснованность резюме означает, что все цифры и факты, при-
водимые в резюме, должны исходить из содержания бизнес-плана.
Типовой структуры резюме, так же как и типовой структуры биз-
нес-плана, не существует. В резюме должна быть представлена сле-
дующая информация:
1. Кратко выраженная суть проекта: суть и преимущества пред-
лагаемой бизнес-идеи.
2. Общая характеристика организации, которая занимается реа-
лизацией данного проекта: наименование и реквизиты организации;
сведения об учредителях и участниках проекта; ключевые преиму-
щества организации (особенности местоположения, квалификация
персонала, имидж и репутация и т. д.); миссия организации и филосо-
фия бизнеса.
3. Особенности продукции (работ, услуг) и сферы деятельности
проекта: емкость и перспективность предполагаемого рынка; харак-
теристика конкурентной среды; особенности предлагаемой продук-
ции (работ, услуг) и ее преимущества перед продукцией конкурен-
тов; уровень качества и конкурентоспособности продукции (работ,
услуг).

45
4. Данные о технологии и способах производства: особенности
технологии производства продукции (выполнения работ, оказания
услуг); установленное оборудование и его ключевые преимущества.
5. Особенности маркетинга проекта: стратегия маркетинга; ком-
плекс маркетинга; затраты на маркетинг.
6. Основные экономические параметры проекта: объем продаж;
данные о затратах; общая сумма средств на реализацию проекта;
сумма требуемых инвестиций.
7. Показатели, характеризующие эффективность проекта: срок
окупаемости; чистый дисконтированный доход; внутренняя норма
доходности.
8. Прочие преимущества и особенности проекта.
В отдельных случаях резюме проекта может быть представлено в
виде таблицы. Пример структуры резюме приведен в табл. 3.2 [47].
Таблица 3.2
Структура резюме
Kлючевы вопрсы Kотаримен
1. Наименов проекта
2. Иницатор проекта и сведния Наименов рганизц,о
о нем е организц-пвя форма,
юридческй и фактичесй адрес,
контаые даные
3. Местонахжди проекта Местоплжни роектап
и преимущства, котрые он может
дать
4. Организцо-пвя емаяПлниру организц-
форма еализцр проекта правоя форма новй организц,
если она будет создавтья, либо
организц-пвя форма
организц — инцатор проекта
5. Сущность проекта Цели роекта,п емаяплниру доля
рынка сбыта и пути достиженя
прибыл, тип проекта, описане
бизнес-д
6. таы Резуль проекта Объем роизвдстап и реализц
продукци (р,абот слуг), выручка
о т и,цзалре аястчи ьылибпр и .т д.
7. Общая сума инвестцй Общая сума инвестцй в роектп
(в том ислеч и ан обртные средтва)

46
Окончание табл. 3.2

Kлючевы вопрсы Kоментари


8. Оценка эфективнос Срок купаемости, емаяиспользу
проекта ставк дисконтрвая, чистый
дисконтрваый дох, внутрея
норма дохнсти
9. Сума средтв, емыхинвстру Сума обственых средтв,
инцаторм проекта вкладыемх инцаторм проекта
10. Необхдим Необхдимая умас заемных средтв,
финасрове по проекту процентая ставк, срок
и график предоставлния кредита, срок
возрат сумы и процентв
за кредит, гарнти возрат кредита

Резюме может использоваться как в составе бизнес-плана, так и


самостоятельно, например в рекламных целях. Выдержки из резю-
ме могут послужить основой для будущего сайта организации или
презентации.
В отдельных случаях по бизнес-плану может составляться не
только резюме, но и исполнительное резюме. Оно разрабатывает-
ся в тех случаях, когда бизнес-план имеет большой объем и потен-
циальных читателей необходимо ознакомить с кратким содержани-
ем каждого раздела. Основная цель разработки исполнительного ре-
зюме — обеспечить быстрый краткий обзор бизнес-плана, вызвать
интерес у читателя. Объем исполнительного резюме обычно не пре-
вышает 3 страниц.
Исполнительное резюме — это краткий обзор всех разделов биз-
нес-плана, с выделением ключевых моментов. В отличие от резюме
структура исполнительного резюме точно отражает структуру биз-
нес-плана, по которому оно составлено. Фактически исполнительное
резюме представляет собой бизнес-план в миниатюре. Оно не дол-
жно быть простым перечислением вопросов, которые содержатся в
бизнес-плане. В нем необходимо выделить основные ключевые мо-
менты, наиболее значимые для читателя, и прежде всего — преиму-
щества организации, которые делают ее конкурентоспособной на
рынке (табл. 3.3).

47
Таблица 3.3
Структура исполнительного резюме
Kлючевы вопрсы Kоментари
Цель роектап и бизнес- Основая утьс бизнес-д, цели и задчи
план предлагмо бизнес-прокта
Анализ рынка, оценка Особенти и персктивноь рынка;
конуретв предолагмя емкость рынка и доля
организц на рынке; осбенти
конуреци на выбраном рынке;
преимущства организц перд
конуретами
Описане родукци,п Особенти и преимущства продукци
харкте бизнеса (р,абот слуг) организц;
осбенти и преимущства организц
План маркетинг емая Использу организцей страегия
маркетинг;
оснвые инструмеы комплеса
маркетинг, котрые организця етпланиру
использват;
даные о бюджет маркетинг
Произвдстеный план Особенти роизвдстенгп процеса,
в том числе технолги и обрудвания;
произвдстеная мощнсть;
затры на произвдст
Организцоый план Владеьцы и ключевы менджры
организц;
осбенти персонал организц
и его преимущства
План риска Основые искр по проекту и их оценка;
оснвые методы нейтрализц риска
Финасовый план бходимыйНе бъемо финасровя
по проекту;
словия у и сроки возрат заемных средтв;
показтели, харктеизующ эфективнось
проекта

Как и резюме, исполнительное резюме может быть составлено


только после того, как написана основная часть бизнес-плана.
Исполнительное резюме может быть использовано в качестве
отдельного рекламного документа; для подготовки заявки на финан-
сирование; для подготовки презентации по проекту.
Таким образом, вводные части бизнес-плана — это его визитная
карточка, поэтому их разработка имеет важное значение.
48
4. АНАЛИЗ РЫНКА, ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОВ

Процесс изучения материала данной главы направлен на форми-


рование следующих компетенций:
 способность учитывать последствия управленческих решений и
действий с позиции социальной ответственности (ОК-20);
 способность оценивать условия и последствия принимаемых орга-
низационно-управленческих решений (ПК-8);
 способность к экономическому образу мышления (ПК-26);
 способность оценивать воздействие макроэкономической среды на
функционирование организаций и органов государственного и му-
ниципального управления (ПК-27);
 понимание основных мотивов и механизмов принятия решений орга-
нами государственного регулирования (ПК-28);
 способность анализировать поведение потребителей экономичес-
ких благ и формирование спроса (ПК-29);
 знание экономических основ поведения организаций, представле-
ние о различных структурах рынков и способность проводить ана-
лиз конкурентной среды отрасли (ПК-30);
 умение применять количественные и качественные методы ана-
лиза при принятии управленческих решений и строить экономи-
ческие, финансовые и организационно-управленческие модели
(ПК-31);
 умение использовать в практической деятельности организаций
информацию, полученную в результате маркетинговых исследо-
ваний и сравнительного анализа лучших практик в менеджменте
(ПК-36);
 способность разрабатывать бизнес-планы создания и развития но-
вых организаций (ПК-49);
 способность оценивать экономические и социальные условия осу-
ществления предпринимательской деятельности (ПК-50).

49
В результате изучения материала данной главы бакалавр должен:
знать:
 содержание бизнес-плана, методы и этапы его разработки, систе-
му показателей;
владеть:
 навыками исследования рынка сбыта продукции (работ, услуг);
 методами разработки разделов бизнес-плана и расчета системы
его показателей;
уметь:
 определять потенциальную емкость рынка и потенциальный объем
продаж продукции (работ, услуг), производимой организацией.

4.1. Сущность, содержание и цели составления раздела


«Анализ рынка, оценка конкурентов»
Первым разделом бизнес-плана, который следует за резюме, яв-
ляется раздел «Анализ рынка, оценка конкурентов». В условиях по-
стоянно меняющейся внешней среды организации крайне важно, что-
бы принятые как руководителем, так и инвесторами решения отно-
сительно проекта базировались на полной и достоверной информа-
ции о внешнем окружении организации, рынке и ситуации на нем,
конкурентной среде.
Кроме того, далеко не всегда инвесторы и партнеры имеют дос-
таточно полное представление о сфере деятельности организации и
ее рынке. Раздел «Анализ рынка, оценка конкурентов» позволяет ре-
шить и эту задачу.
Основная цель составления раздела — дать представление чи-
тателям бизнес-плана о целевом рынке организации, его основных
характеристиках, особенностях, перспективности и конкурентной си-
туации.
Инвесторам, партнерам и другим внешним пользователям биз-
нес-плана данный раздел позволит:
 ознакомиться со сферой деятельности организации, особенностя-
ми рынка;
 удостовериться в перспективности выбранного организацией рын-
ка, возможности осуществить проект и окупить вложенные инвес-
тиции;

50
 убедиться в обоснованности последующих расчетов в разделах
«План маркетинга» и «Производственный план».
Для составителей бизнес-плана и руководства организации раз-
дел «Анализ рынка, оценка конкурентов» также важен, поскольку по-
зволяет решить следующие задачи:
 оценить привлекательность рынка и целесообразность реализации
бизнес-проекта;
 провести подробный анализ спроса на рынке, осуществить сегмен-
тирование рынка и позиционирование товара;
 оценить емкость рынка с целью определения его перспективности
и дальнейшего определения целесообразных объемов производ-
ства товара, востребованного рынком;
 оценить долю рынка, которая приходится на организацию и (или)
выпускаемые ею товары;
 создать основу для прогнозирования объемов производства;
 выявить основных конкурентов организации, определить ее место
на рынке и конкурентные преимущества.
«Анализ рынка, оценка конкурентов» не только является первым
после резюме разделом бизнес-плана, но и составляется первым,
так как именно данные, проанализированные в рамках раздела, мо-
гут помочь выявить нецелесообразность реализации бизнес-идеи на
намеченном рынке и отказаться от дальнейшей разработки бизнес-
плана.
Таким образом, значимость этого раздела бизнес-плана крайне
высока, так как его составление позволит организации:
1. Определить перспективы деятельности организации на рынке
и доказать выгодность бизнес-проекта партнерам.
2. Оценить потенциал рынка.
3. Охарактеризовать потребителей продукции (работ, услуг).
4. Определить место организации на рынке.
5. С определенной долей вероятности прогнозировать действия
потенциальных и реальных конкурентов.
Алгоритм составления данного раздела можно представить сле-
дующим образом:
1. Сбор и анализ информации о рынке.
2. Оценка перспективности рынка и целесообразности осуществ-
ления бизнес-проекта на данном рынке.

51
3. Определение особенностей потенциальных потребителей.
4. Проведение процедуры сегментирования рынка, выбор целе-
вого сегмента на рынке и позиционирование товара.
5. Оценка емкости рынка.
6. Выявление основных конкурентов организации, оценка конку-
рентной ситуации на рынке и положения организации.
7. Определение конкурентных преимуществ организации.
Раздел бизнес-плана «Анализ рынка, оценка конкурентов» вклю-
чает:
1) описание и анализ состояния рынка и его основных сегментов;
2) оценку емкости рынка, определение доли рынка;
3) определение конкурентной ситуации на рынке и оценку основ-
ных конкурентов.
Выбор источников информации для составления раздела «Ана-
лиз рынка, оценка конкурентов» — крайне важная задача. От того,
насколько достоверной будет собранная информация, зависит досто-
верность всех дальнейших расчетов и выводов в последующих раз-
делах бизнес-плана.
Данный раздел составляется на основе маркетинговых исследо-
ваний. Он может быть написан организацией самостоятельно или с
привлечением консалтинговых организаций. Для крупных организа-
ций, которые регулярно проводят исследования рынка сбыта, целе-
сообразно проведение маркетингового исследования самостоятель-
но. Малые и средние организации, не имеющие таких возможностей,
могут заказать соответствующее исследование или использовать
данные готового исследования рынка.
Источники информации можно разделить на внешние и внутренние.
Внешней является информация, которая содержится в публика-
циях, рекламных объявлениях конкурентов, статистических данных.
К внешним источникам относятся: информация, полученная непос-
редственно от целевой аудитории путем опросов, анкетирования
и т. д., статистические данные, отчеты министерств и ведомств,
ассоциаций и союзов предпринимателей, связанных с определенным
видом деятельности, сведения из Интернета и т. д.
Внутренняя информация — это информация, отражающая изме-
нение положения самой организации на рынке: данные об объемах

52
продаж прошлых лет, финансовая отчетность и т. д. При написании
раздела «Анализ рынка, оценка конкурентов» большее значение име-
ет внешняя информация, поскольку внутренняя информация, как пра-
вило, не может в полной мере характеризовать состояние целевого
рынка.
Информация о рынке может быть первичной и вторичной. Пер-
вичной является информация, которая специально собирается для
решения какой-либо управленческой задачи (например, для состав-
ления бизнес-плана). Вторичная информация — это информация, ко-
торая ранее была кем-либо собрана для решения каких-либо задач,
но может быть вторично использована организацией сейчас.
Для того, чтобы составить раздел «Анализ рынка, оценка конку-
рентов», необходимо не просто воспользоваться уже имеющейся у
организации информацией, а провести полноценное маркетинговое
исследование. Маркетинговое исследование целесообразно особен-
но в том случае, когда организация планирует выходить на новый
рынок или выводить на рынок новый товар.

4.2. Рынок и его основные характеристики


Для проведения любых расчетов и прогнозов организации необ-
ходимо определить границы рынка, на котором она будет функциони-
ровать.
Прежде всего рассмотрим понятие рынка. Рынок в самом об-
щем смысле можно определить как место встречи продавца и поку-
пателя. Согласно более точному определению рынок — это подсис-
тема общей системы товарного хозяйства, представляющая собой
сферу товарно-денежного обращения, товарооборота, выявляющую
и устанавливающую общественно необходимые затраты на произ-
водство товаров и услуг [48].
Любой рынок имеет границы, которые определяются на основа-
нии:
 географических границ;
 целевой аудитории;
 единства продукции (работ, услуг);
 единства технологии производства продукции (выполнения работ,
оказания услуг).

53
Рынки выполняют ряд функций, таких как ценообразующая, регу-
лирующая, коммерческая, санирования (оздоровления), посредничес-
кая, стимулирующая.
Ценообразующая функция заключается в установлении цен рав-
новесия, при которых объем платежеспособного спроса соответствует
объему предложения. Это одна из наиболее важных функций любо-
го рынка.
Регулирующая функция состоит в перераспределении ресурсов
по сферам предпринимательства и направляет участников рынка на
формирование эффективной структуры рынка и обеспечение потреб-
ностей.
Коммерческая функция заключается в реализации стоимости и
потребительной стоимости и получении прибыли на вложенный ка-
питал.
Функция санирования (оздоровления) заключается в очищении
рынка от неконкурентоспособных и слабых участников.
Посредническая функция выражается в том, что рынок высту-
пает как совокупный посредник и место встречи для множества по-
купателей и продавцов, устанавливая связь между ними.
Стимулирующая функция состоит в экономическом поощрении
(в виде большей прибыли) наиболее конкурентоспособных участни-
ков рынка.
Рынки могут быть различными. Для описания рынка в бизнес-
плане необходимо сначала охарактеризовать рынок. Критерии клас-
сификации рынков приведены в табл. 4.1.
Таблица 4.1
Критерии классификации рынков
Kрийтер кацилсф Вид рынка
По конмичесуэ Рынок оварт и слуг, средтв произвдста,
назчеию сырья, ценых бумаг, труда, финасовый
рынок
По собентям Рынок овершнйс конуреци,
конуреци монплистчекй конуреци,
олигп, монпли
По масштбу Местный, региональый, нациольый,
мировй рынок

54
Окончание табл. 4.1

Kритерй класифц Вид рынка


По сферам деятльноси Автомбилесрн, селько хозяйств,
издательско-пгрфчя ферас
деятльноси
С четому соблюдения Легальный, тенвой
законсти
В ависмотз Рынок ндивуальых потребилй, рынок
от потребилй организцй

В издательско-полиграфической сфере деятельности выделяют


рынки издательской продукции и полиграфических работ (услуг). Эти
рынки отличаются весьма существенно.
Основным потребителем на рынке издательской продукции выс-
тупает читатель — следовательно, это рынок, рассчитанный на ин-
дивидуальных потребителей. Однако и данный сегмент рынка не-
однороден. В зависимости от материальной формы издания его мож-
но подразделить на рынок электронных изданий и рынок бумажных
изданий. Рынок электронных изданий, хотя и начал развиваться срав-
нительно недавно, сейчас развивается крайне быстро.
По периодичности выхода изданий выделяют рынок периодичес-
ких изданий и рынок непериодических изданий. На рынке периоди-
ческих изданий выделяют рынки газет и рынок журналов. Основ-
ным критерием классификации изданий на рынке непериодических
изданий является целевое назначение издания. Соответственно дан-
ный рынок можно подразделить на следующие сегменты: художе-
ственной литературы; детской литературы; учебной литературы;
научно-популярной литературы и т. д.
Рынок полиграфических работ (услуг) в отличие от издательско-
го рынка нацелен в первую очередь на юридические лица, которые и
являются основными потребителями. В зависимости от вида поли-
графических работ это могут быть издательства и издающие орга-
низации, организации пищевой, химической промышленности, реклам-
ные агентства и др. Только незначительная (по объему продаж) часть
рынка полиграфических работ (услуг) нацелена на индивидуальных
потребителей — это рынок цифровой печати. Основными сегмента-

55
ми полиграфического рынка являются: рынок работ по изготовле-
нию издательской продукции; рынок упаковки; рынок этикетки; ры-
нок работ по изготовлению рекламной и сувенирной продукции и рынок
цифровой печати.
Для того, чтобы дать описание рынка, организации необходимо
ответить на следующие вопросы:
Каковы основные экономические показатели, характеризующие
рынок?
Какие конкурентные силы действуют на рынке и каково их влияние?
Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил?
Какие организации имеют наиболее сильные конкурентные позиции?
Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг кон-
курентов?
Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конку-
рентной борьбе?
Является ли рынок привлекательным?
Основные показатели, характеризующие рынок, представлены в
табл. 4.2.
Таблица 4.2
Показатели, характеризующие рынок

Характеис рынка ныйПриме ечньпр телйпоказ


Обще писанео рынка Динамк объемв продаж на рынке;
и его размеы тендци остар и развитя;
харктеис спроа (эластичноь спроа
по цен и пр.)
Организц-коуеты Kоличество конуретв;
объем продаж каждым из конуретв
и его рыночая доля;
тип рынка
Развите кспортаэ Объемы кспортаэ и импорта;
и импорта перчнь емых/иэкспортиу емыхпортиу
изделй;
оценка персктив развитя
экспорта/импорта
Особенти оварт Основая довлетрямау отребнсь;п
на рынке степнь дифернцоваст овар;т
сведния о урентахов-к и товарх-
субтиах

56
Окончание табл. 4.2
Хаисткаре рынка ерныйПим ьечнпр телйпоказ
Особенти Kостволиче потребилй на рынке;
потребилй на рынке осбенти требилй;по
георафичскя локаизця потребилй
Kлючевы факторы спеха у Бренд;
на даном рынке доступ к канлм распедлния,
ия;фнасров
олги,техн учно-иследватьк
разботки
Необхдим Лиценз и разешния;
юридческо обеспчни затры ан ниеполуч лицензй;
перчнь ролиующхкнт органв
Налогве иеокружн Основые идыв налогв;
бизнеса налогвые тыльго
Важным элементом анализа рынка является определение переч-
ня факторов, которые могут влиять на рыночную ситуацию. Прежде
всего это экономические факторы, уровень конкуренции и изменение
структуры конкурентных сил.
К экономическим факторам, характеризующим рынок, относятся:
 размеры рынка;
 масштабы конкуренции;
 темпы роста рынка и стадия, на которой он находится;
 число организаций-конкурентов и их относительные размеры;
 число покупателей и их финансовые возможности;
 направления и темпы технологических изменений;
 барьеры входа/выхода;
 дифференциация товара;
 возможность экономии на масштабе производства;
 степень загрузки производственных мощностей;
 уровень доходности.
К факторам, оказывающим влияние на уровень конкуренции на
рынке, относятся:
 соперничество между продавцами внутри отрасли;
 наличие товаров-субститутов;
 возможность вхождения в отрасль новых конкурентов;
 влияние поставщиков;
 возможность потребителей диктовать свои условия.
57
Структура конкурентных сил не остается неизменной на про-
тяжении длительных промежутков времени, поэтому необходимо учи-
тывать не только конкурентную структуру рынка в настоящее вре-
мя, но и анализировать факторы, которые могут повлиять на ее из-
менение. К таким факторам относятся:
 изменение долгосрочных тенденций экономического роста;
 изменение состава потребителей;
 внедрение новых товаров;
 выход на рынок или уход с него крупных организаций;
 изменение структуры затрат и производительности;
 изменение потребительских предпочтений;
 изменение общественных ценностей и образа жизни.
Будет ли данный рынок привлекательным для организации, опре-
деляет вся совокупность факторов, рассмотренных выше. Иногда,
определить это невозможно без более подробного анализа рынка.

4.3. Сегментирование рынка, выбор целевого сегмента


и позиционирование товара на рынке
После подробного описания рынка и определения его перспек-
тивности организации необходимо определить свое место на рынке,
как реальное (если бизнес-план разрабатывается для уже существу-
ющей организации), так и потенциальное. Для этого необходимо про-
вести сегментирование рынка и позиционирование товара.
Под сегментированием рынка понимается деление рынка на оп-
ределенные сегменты, т. е. группы потребителей, каждая из кото-
рых по каким-либо признакам является однородной. Сегментом рын-
ка, таким образом, можно считать группу потребителей, которая
примерно одинаково реагирует на побудительные стимулы, такие как
реклама, имидж организации, характеристики товара и пр.
В современных условиях жесткой конкурентной борьбы на рын-
ках сегментирование рынка — одно из важнейших условий выигры-
ша организации в конкурентной борьбе.
Сегментирование позволяет организации выявить сегменты, еще
не занятые конкурентами или самой организацией, определить для
себя именно ту группу потребителей, на которой в настоящее время
целесообразно сконцентрировать усилия.

58
Процесс сегментирования состоит из ряда этапов:
1. Установление общих границ рынка или их корректировка.
2. Определение критериев сегментации.
3. Идентификация сегментов.
4. Выбор целевого сегмента рынка.
5. Позиционирование товара.
Сначала необходимо определить, какой рынок будет сегментиро-
ваться, четко установить границы рынка. Прежде всего это гео-
графические границы, желательно также провести границы рынка
по разновидности товара, который планирует выпускать организа-
ция. Например, границы рынка можно определить так: рынок изго-
товления книг в твердом переплете Москвы и Московской области.
Без установления границ рынка его невозможно сегментировать.
Далее необходимо выбрать критерии, по которым организация бу-
дет сегментировать рынок. Критериев сегментации существует мно-
жество, и выбор их зависит от особенностей организации, ее потреби-
телей (критерии для рынка индивидуальных потребителей и домохо-
зяйств — одни, для рынка производственного — другие). К наиболее
распространенным критериям относятся географические, демографи-
ческие, социоэкономические, психографические, поведенческие.
Основные критерии сегментации представлены в табл. 4.3.

Таблица 4.3
Критерии сегментации

Kррите нтацисегм овнаял Ус ристкахе


1. еографичск Г
Kонтие Австралия, Америка, Азия, Европа
Стран Росия, США, Франция и .т д.
Регион сковаяМ область и .т д.
род,Го арел сква,Мо Санкт-Пербуг и .т д.
Численоть населия До 5 тыс. чел., 5–10, 10–50, 50–100, 100–250,
250–500, 500 тыс.–1 млн, 1–4 млн,
свыше 4 млн
Плотнсь населия Для горда, пригода, селькой местнои

59
Продолжение табл. 4.3

Kррите нтацисегм овнаял Ус тикахрес


Kлимат Kонтиеальый, контиеаль-мрсй,
арктичесй, ко-нтиеальый,рз
тропическй
2. ографическДм
Возраст потребиля тО 3 до 6, 6–11, 12–19 ,лет 20–24 года, 25–49
,лет 50–64 года, старше 65 лет
Пол Мужчины, женщиы
Размер семьи 1–2, 3–4, 5 человк и боле
Этап изнеогж цикла Молдая емьяс без детй, молдая семья
семьи с детьми школьнг возраст, пожилые
супрги без детй, одинке
3. номическСцэ
3.1. Для индвуальых потребилй
Род тийзаня Работник мственогу труда, специалты,
служащие, прединматл, бизнесмы
и .т д.
Образовние Средн, средн техничско, высше,
ченок высше
Отношеи к религ Христане, католи, протесаны, иуде,
сульмане и .т д.
Национльст ские,Ру немцы, поляки, тары, еври и др.
ровень У дохв ий,Нзк средний, высокий
ровень У цен ий,Нзк средний, высокий
потреблямых товар
3.2. Для организцй-птебл
Стремлни Поиск отрудничесва на стади сбыта,
к сотрудничев произвдста, комерци и .т д.
Финасовый отенциалп ий,Высок средний стабильный, средний
организц нестабильый
Численоть работникв До 20, 20–50, 51–100, 101–250, 251–700,
в рганизц-о 700–1000, свыше 1000 человк
потребил
довй Го оварбт
организц-птебля

60
Окончание табл. 4.3
Kррите нтацисегм овнаял Ус тикахрес
4. ографическПх
Образ жизн адицонлсты,Тр жизнелюбы, эстеы
Социальный слой Неимущ, среднго достак, боле высокг
уровня достак, высокг уровня достак,
очень высокг уровня достак
Стиль жизн Богемный, элитарный, молдежный,
спортивный
ип Т личност Авторианый, увлекающийся,
придежвающйся ринцпа «быть ка все»,
честолюбивый, флегматичный и .т д.
Черты харкте стремлноь,Цу доверчисть,
любознатеьс, требовальнс,
амбицознсть, расчетливоь и др.
наяЖизе позиця ердая,Тв гибкая, стойчиваянеу
5. Поведнчски
Мотивы овершнияс Обыден, осбые причны
покуи
Искомые выгод Эконмия, качество, серви, сниже затр
в процес использваня и др.
ип Т покуателя Постяный, новый, неордиаый
Степнь отвнсиг сведомлНный, осведмлный,
покуателя к восприятю информваый, заинтерсовый,
товар желающий, имеющй намери купить
Интесивоь Покупает ало,м но часто; етпокуа мног,
потреблния но редко; покуает мало и редко
Привежность Покупает оварт тольк дной марки,
к марке не етсяорину на арку,м покуает товары
нескольих разных арокм
Отношеи ,Энтузиас ,ниглст нейтральо,
к организц безралично
Степнь лучайности Приобетн оварт иногда носит случайны
покуи харкте, всегда носит случайны харкте,
никогда не носит случайног харкте

61
Из списка критериев, представленных в таблице, могут быть
выбраны как несколько критериев, так и один-два. На основании
выбранных критериев сегментации рынок делится на ряд частей (сег-
ментов).
После сегментирования рынка основные сегменты описываются
и идентифицируются. Это необходимо для последующего выбора
целевого сегмента. Для того, чтобы в дальнейшем выбрать целевой
сегмент, составителю бизнес-плана необходимо ответить на два ос-
новных вопроса: «Какие потребители наиболее привлекательны?» и
«В каких сегментах устойчивый спрос?».
Выбор целевого сегмента крайне важен, поскольку именно объем
спроса, конкуренция в целевых сегментах будут определять в даль-
нейшем объем продаж организации. Возможен вариант, когда целе-
вой сегмент из нескольких организация выбирает только после оцен-
ки его емкости и анализа конкурентной ситуации (см. далее парагра-
фы 4.4 и 4.5).
Определяющими факторами при выборе целевого сегмента рын-
ка являются:
 количество потребителей в выбранном сегменте рынка;
 интенсивность потребления товара;
 конкурентная ситуации в данном сегменте (возможно, целевой сег-
мент придется «делить» с кем-то, а возможно, организация в этом
сегменте будет «монополистом»);
 величина затрат, необходимых для освоения данного целевого сег-
мента.
После выбора целевого сегмента организация может переходить
к позиционированию товара. Позиционирование товара — это про-
цедура определения места товара в структуре потребительских пред-
почтений. Особенно актуально позиционирование товара в сегмен-
тах рынка, где уже есть товары-конкуренты. В этом случае органи-
зации жизненно необходимо показать потребителям, чем именно от-
личается ее товар.
Инструментами для позиционирования товара являются все ин-
струменты комплекса маркетинга (см. подробнее главу 6 «План
маркетинга»): особенности и характеристики товара (уровень каче-
ства, упаковка, технические характеристики и т. д.); цена товара;

62
сбытовая политика; комплекс продвижения товара (реклама, паблик
рилейшнз и т. д.).
Однако в данном разделе бизнес-плана не описывается подроб-
но, за счет чего будет достигаться позиционирование, основная цель —
определить, какими характеристиками должен обладать товар и на
что в большей степени будут реагировать потребители.

4.4. Оценка емкости и доли рынка


Оценка емкости и доли рынка (или целевого сегмента) необхо-
дима по двум основным причинам. Во-первых, емкость рынка по-
зволит оценить перспективность рынка. Во-вторых, определение
емкости и доли рынка позволит организации понять, каков будет
планируемый объем продаж. В рамках данного раздела может быть
оценена как емкость рынка в целом, так и емкость сегмента, в ко-
тором находится товар.
Емкость рынка — это количество товара, которое может быть
продано на данном рынке. Емкость рынка может быть определена в
стоимостном или в натуральном выражении. И стоимостное и нату-
ральное измерение емкости рынка целесообразно и имеет свои плю-
сы и минусы.
Основным достоинством определения емкости рынка в нату-
ральном выражении является точность, т. е. можно точно узнать,
сколько товара необходимо рынку. Недостатком является то, что
не учитываются различия в ценах. В результате при проведении
конкурентного анализа можно неверно определить положение орга-
низации на рынке.
Оценку емкости рынка в стоимостном выражении используют
даже на тех рынках, где товары являются не сопоставимыми по
показателям в натуральном выражении (например, на рынке поли-
графических работ и услуг).
Существуют различные методы расчета емкости рынка. К наи-
более распространенным относятся:
 метод прямого счета;
 метод косвенных оценок;
 метод пробного рынка;
 экспертный;

63
 метод на основе интенсивности потребления и численности потре-
бителей;
 смешанный метод.
Метод прямого счета основывается на статистических данных
по продажам товара на рынке. Чаще всего емкость рынка в этом
случае определяется путем экстраполяции объема продаж на рынке
за предыдущие периоды с учетом существующих тенденций изме-
нения. Это достаточно точный метод, однако не всегда в распоря-
жении составителя бизнес-плана есть такого рода статистика. Он
может использоваться только для товаров, которые уже присутству-
ют на рынке.
Метод косвенных оценок базируется на использовании оценок
рыночного спроса какого-либо другого товара, связь с которым мо-
жет быть надежно доказана. Метод используется как для оценки
товара, уже существующего на рынке, так и нового товара в том
случае, если он замещает старый товар или связан с ним. Например,
емкость рынка картриджей для принтеров можно оценить, зная ем-
кость рынка принтеров.
Метод пробного рынка предполагает проведение пробных про-
даж на какой-либо части рынка для определения уровня спроса и
основных тенденций. Главный недостаток метода заключается в том,
что он является крайне дорогостоящим. Поэтому целесообразно
использовать его в тех случаях, когда применение других методов
невозможно, например, когда товар является истинной новинкой.
Экспертный метод предполагает оценку емкости рынка экспер-
том (группой экспертов) на основании его (их) опыта, интуиции, ин-
формации о рынке. Применяется в том случае, когда конкретные ко-
личественные показатели определить сложно. Например, если товар
является истинной новинкой и данных о возможном объеме продаж
нет. Экспертный метод актуален и в том случае, когда по каким-либо
причинам сложно собрать статистику по тем или иным сегментам
рынка. Однако этот метод является недостаточно точным. Количе-
ственная оценка здесь не подкреплена соответствующим расчетом и
зависит от опыта эксперта.
Метод на основе интенсивности потребления и численнос-
ти потребителей исходит из предположения о том, сколько потреб-

64
ляет средний потребитель товара в определенный промежуток вре-
мени (год, месяц). Емкость может быть рассчитана по следующей
формуле:
Е = К i,
где Е — емкость рынка в натуральном или стоимостном выраже-
нии; К — количество потребителей на рынке; i — интенсивность
потребления в натуральном или стоимостном выражении.
Основная сложность данного метода заключается в том, чтобы
определить уровень интенсивности потребления.
Смешанный метод используется, когда для более точной оцен-
ки необходима комбинация перечисленных выше методов.
Доля рынка определяется после оценки емкости рынка. Если ем-
кость рынка показывает, сколько может быть продано товара на рын-
ке всеми организациями, то доля рынка характеризует положение
именно нашей организации.
Доля рынка — это отношение объема продаж, который прихо-
дится на организацию (отдельный товар, товарную марку), к емкос-
ти рынка. Ее можно рассчитать по формуле
q
d ,
E
где d — доля рынка в стоимостном или натуральном выражении;
q — объем продаж организации (или объем продаж по конкретному
товару, товарной марке) на рынке в стоимостном или натуральном
выражении.
Доля рынка может быть рассчитана из емкости рынка и объема
продаж, определенных как в стоимостном, так и в натуральном вы-
ражении. Доля рынка — это крайне важный показатель, характери-
зующий положение организации на рынке сбыта.

4.5. Проведение конкурентного анализа


После определения емкости и доли рынка целесообразно провес-
ти конкурентный анализ. Основная цель конкурентного анализа —
составить представление о конкурентах, выявить их сильные и сла-
бые стороны, а также показать конкурентные преимущества орга-
низации.
65
Основные этапы конкурентного анализа:
 определение границ рынка или сегмента, для которого будет прово-
диться конкурентный анализ;
 выявление перечня организаций, работающих на рынке;
 сбор информации об организациях, объеме их продаж, используе-
мых стратегиях и т. д.;
 приведение исходной информации к сопоставимому виду;
 расчет характеристик, отражающих состояние рынка;
 построение таблицы рыночных долей;
 расчет показателей и оценка степени монополизации рынка;
 выявление типовых стратегических положений организаций на рынке.
Первым этапом конкурентного анализа, таким образом, является
определение границ рынка (или сегмента рынка), для которого дан-
ный анализ будет осуществляться. Как оно проводится, описано выше
(см. параграф 4.2).
При анализе конкурентной среды необходимо выявить основных
конкурентов. Для этого составляется перечень всех организаций,
которые действуют на данном рынке. Если их слишком много, то
составляется либо список крупнейших организаций, представленных
на рынке, либо перечень организаций, действующих в сегменте рын-
ка, в котором работает (планирует работать) организация. Основ-
ные типы конкурентов приведены в табл. 4.4.
Таблица 4.4
Основные типы конкурентов

овары Т
Потребил
Схожие Различные
Схожие Прямые конуреты Kосвены конуреты
Предлагют налогичые Предлагют азныер товары
товары и слуги тем же тем же потребилям
категориям покуателй
Различные оварные Т конуреты Неявны конуреты
Продают одинаквую
продукцию разным типам
покуателй

Как правило, при анализе конкурентной среды учитываются пря-


мые конкуренты.

66
Из списка организаций-конкурентов выбираются наиболее важ-
ные. По ним целесообразно представить достаточно полную инфор-
мацию. В данном разделе бизнес-плана должны быть указаны:
 объем продаж организации-конкурента и занимаемая ею доля рын-
ка, динамика данных показателей;
 стратегия организации-конкурента;
 производимые организацией-конкурентом товары (продукция, ра-
боты, услуги), их особенности, преимущества и недостатки;
 особенности ценовой политики организации-конкурента: цены, скид-
ки, используемый метод ценообразования;
 используемые организацией-конкурентом каналы сбыта;
 виды рекламы и продвижения товара, которые организация-конку-
рент использует;
 используемые организацией-конкурентом технологии и оборудова-
ние и т. д.
Информацию об организациях-конкурентах для удобства можно
оформить в виде табл. 4.5.
Таблица 4.5
Информация об основных конкурентах организации

Основые Маркетин-
Основые Исполь-
Основые асорти- говые
Kонкуреты достин- емая зу
ткнедосаи менты предлож-
ства тегиясра
групы ния
Kонкурет 1
Kонкурет 2
Организця

После сбора информации целесообразно привести ее к сопоста-


вимому виду, прежде чем приступать к расчетам.
Когда информация приведена к сопоставимому виду, можно рас-
считать характеристики, отражающие состояние данного рынка. Для
проведения подобного расчета прежде всего используются показа-
тели, характеризующие конкурентную структуру рынка. Наиболее
часто применяются индекс концентрации, коэффициент концентра-
ции, индекс Герфиндаля–Гиршмана.

67
Индекс концентрации является наиболее простым в расчетах,
однако самым неточным показателем, характеризующим структу-
ру рынка. Он определяется как величина, обратная количеству орга-
низаций на рынке:
1
Iк  ,
n
где Iк — индекс концентрации; n — количество организаций на рынке.
Чем меньше индекс концентрации, тем ближе конкурентная
структура рынка к свободной (рыночной) конкуренции. Чем ближе к
единице индекс — тем ближе конкурентная ситуация на рынке к
монополии.
Индекс концентрации не является достаточно точным, поскольку
не учитывает распределения рыночных долей между организация-
ми. Например, если на рынке фигурирует одна крупная организация
и множество мелких, значение индекса будет близко к нулю, в то
время как реальная ситуация на рынке скорее будет соответство-
вать олигополии или монополии, поскольку только одна организация
будет иметь достаточную власть над ценой. Поэтому индекс кон-
центрации используется для расчетов тогда, когда невозможно рас-
считать доли рынка основных организаций.
Коэффициент концентрации является более точным показа-
телем, характеризующим конкурентную структуру рынка. Он рас-
считывается как сумма рыночных долей организаций на рынке:
r qi r
Cr     Si ,
i 1 Q i 1
где Cr — коэффициент концентрации; i — принимает значения от 1
до r; r — число крупных организаций на рынке; qi — объем продаж
i-й организации на рынке; Q — объем продаж на рынке (емкость
рынка); Si — рыночная доля i-й организации на рынке.
Коэффициент концентрации рассчитывается обычно с учетом
рыночных долей только нескольких крупнейших организаций (как
правило, 4 или 10).
Еще более точным является индекс Герфиндаля–Гиршмана,
который представляет собой сумму квадратов рыночных долей всех
организаций на рынке:
68
2
n q  n
HHI    i    Si2 ,
i 1  Q  i 1

где HHI — индекс Герфиндаля–Гиршмана; i — принимает значения


от 1 до n; n — количество организаций на рынке; qi — объем продаж
i-й организации на рынке; Q — объем продаж на рынке (емкость
рынка); Si — рыночная доля i-й организации на рынке.
Индекс Герфиндаля–Гиршмана, как и коэффициент концентрации,
принимает значение от нуля до единицы. Значение, близкое к нулю,
характеризует свободную конкуренцию; значение, близкое к едини-
це, — олигополию или монополию.
Степень монополизации рынка — важный показатель. Во-первых,
организации необходимо понимать, какую власть над ценой имеют
она и ее основные конкуренты. Во-вторых, от модели рынка зависит
выбор инструментов, которые может использовать организация в
конкурентной борьбе. Так, на рынке монополистической конкурен-
ции целесообразно применять методы неценовой конкуренции (рек-
лама, качество товара и его дифференциация, дополнительные услу-
ги потребителям), а на олигополистическом рынке следует исполь-
зовать методы и ценовой и неценовой конкуренции. Кроме того, уро-
вень рыночной конкуренции может повлиять на выбор организацией
целевого рынка.
Характерные черты основных моделей рынка представлены в
табл. 4.6.
Таблица 4.6
Характерные черты основных моделей конкуренции
поли-Мн
Характены Чистая
стичекая яОлигоп яМонпли
черты цияконуре
яконуреци
Число Очень Больше Несколь Одна
организцй больше (свыше 10) (3–5)
на рынке
ип Т товар Стандри- Дифернц- Стандри-з никальый,У
зированый рованый рованый не имеющй
ил заменитлй
дифернц-
рованый

69
Окончание табл. 4.6
поли-Мн
Характены Чистая
стичекая яОлигоп яМонпли
черты цияконуре
яконуреци
Kонтроль ет Осув Незначитль- Достачн Значительый
над ценой ный значительый
ловия Ус Очень легки Сравнитель- Есть Вход ан рынок
входа (барьеы но легки сущетвны невозмж
на рынок отсувю) преятсви
Виды Нецновая Ценовая Развит Произвдтель
конуреци ренциякоу конуреция и ценовая один, имет
етосув развит и нецовая полную власть
незачитль- конуреция над ценой
но,
нецовая
сильно
Для различных сегментов полиграфического рынка характерна
прежде всего монополистическая конкуренция.
Оценка показателей, характеризующих конкурентную среду, весь-
ма полезна, однако недостаточна, поскольку не отражает положение
на рынке самой организации и ее основных конкурентов. Поэтому
следующим этапом конкурентного анализа является построение кон-
курентной карты рынка.
Конкурентная карта рынка формируется на основе двух пока-
зателей — рыночных долей организации и ее конкурентов и динами-
ки их изменения. Она составляется в следующем порядке: опреде-
ление рыночных долей организаций и темпов их изменения, распре-
деление организаций по отношению к средней рыночной доле, пост-
роение матрицы конкурентной карты рынка. Пример построения кон-
курентной карты рынка представлен в табл. 4.7.
В зависимости от положения организации на конкурентной карте
можно выделить такие типы организаций, как рыночные лидеры,
рыночные претенденты, рыночные последователи и организации,
находящиеся в рыночной нише.
Рыночный лидер — это организация с наибольшей рыночной до-
лей. Она является лидером на рынке, имеет наибольшую власть над
ценой. Остальные организации либо ориентируются на лидера (стре-
мятся скопировать ценовую политику, товары, рекламу), либо склон-
ны свергнуть лидера.
70
Таблица 4.7
Образец построения конкурентной карты рынка

Рыночая доля
Организц Организц
емп Т приоста Организ-
с сильной со слабой утсайдеры А
ци-лдеры
нтойкуре тнойкуре рынка
рынка
позицей позицей
Организц
с лагоприятнбй
рыночй
позицей
Организц
с лучшающейся
рыночй
позицей
Организц
с худшающейся
рыночй
позицей
Организц
с ыстроб
ухдшающейся
рыночй
позицей

Рыночный претендент — это организация, которая стремится


попасть в лидеры. Ее рыночная доля также достаточно велика, хотя
меньше, чем у лидера. Рыночные претенденты характеризуются
быстрым темпом роста доли рынка.
К рыночным последователям относятся организации, которые
следуют за лидером, стремясь сохранить свою рыночную долю.
Они характеризуются средней долей рынка и медленным темпом
ее роста.
Организация, концентрирующаяся в рыночной нише, — это орга-
низация, которая существует за счет того, что занимает нишу, кото-
рую не занял ни один из конкурентов. Характеризуется самой ма-
ленькой долей рынка.
5. ОПИСАНИЕ ПРОДУКЦИИ,
ХАРАКТЕР БИЗНЕСА

Процесс изучения материала данной главы направлен на форми-


рование следующих компетенций:
 способность оценивать условия и последствия принимаемых орга-
низационно-управленческих решений (ПК-8);
 способность участвовать в разработке маркетинговой стратегии
организаций, планировать и осуществлять мероприятия, направлен-
ные на ее реализацию (ПК-10);
 готовность участвовать во внедрении технологических и продук-
товых инноваций (ПК-21);
 способность к экономическому образу мышления (ПК-26);
 умение использовать в практической деятельности организаций
информацию, полученную в результате маркетинговых исследо-
ваний и сравнительного анализа лучших практик в менеджменте
(ПК-36);
 способность разрабатывать бизнес-планы создания и развития но-
вых организаций (ПК-49);
 способность оценивать экономические и социальные условия осу-
ществления предпринимательской деятельности (ПК-50).
В результате изучения материала данной главы бакалавр должен:
знать:
 содержание бизнес-плана, методы и этапы его разработки, систе-
му показателей;
владеть:
 способами обоснования приоритетных направлений развития орга-
низации в рыночных условиях хозяйствования;
 методами разработки разделов бизнес-плана и расчета системы
его показателей.

72
5.1. Цели и задачи составления раздела
«Описание продукции, характер бизнеса»
Цель данного раздела — предоставить потенциальным инвесто-
рам и другим пользователям бизнес-плана надежные сведения об
изготавливаемом товаре (товарах), содержании и специфике данно-
го вида предпринимательской деятельности. Первая часть — это
описание внутренней среды функционирования организации, в кото-
рой осуществляется многогранный и сложный процесс изготовления
продукции, востребованной рынком.
Вторую часть этого раздела бизнес-плана составляет описание
внешней среды, в постоянном взаимодействии с которой существу-
ют отдельные экономически самостоятельные хозяйствующие
субъекты — организации (предприятия).
Внешняя среда представлена многочисленными субъектами
(организациями), с которыми взаимодействует предприятие. Их мож-
но условно разделить на две группы:
1. Субъекты ближайшего окружения, с которыми предприятие кон-
тактирует непосредственно и более или менее постоянно (инвесто-
ры, поставщики, потребители и т. д.). Отношения с ними не только
прямые и относительно постоянные, но и взаимосвязанные и взаи-
мообусловленные. Это микровнешняя среда.
2. Организации, с которыми у предприятия практически нет пря-
мых, непосредственных контактов, их отношения опосредованы и не
являются объектом влияния первичных хозяйствующих субъектов
(односторонние отношения). На характер деятельности организации
воздействуют правительственные учреждения, органы региональной
и местной власти, финансовые организации и т. д. Это субъекты
макровнешней среды функционирования предпринимательских струк-
тур. Их задача — своевременно и адекватно реагировать на вызо-
вы, требования внешней макросреды, соблюдая при этом свои дело-
вые интересы и мотивацию.
По своему составу, степени влияния на деятельность организа-
ции, стабильности и специфике внешняя среда весьма разнообразна
и неоднородна. В общем виде она может быть представлена:
 инвесторами;
 потребителями;
73
 поставщиками;
 акционерами;
 конкурентами;
 посредниками;
 различными общественными организациями;
 учреждениями различного уровня управления: федерального, ре-
гионального и муниципального;
 нормативно-законодательными документами РФ, а в условиях со-
временной глобализации мировой экономики и международными
рекомендациями и общепринятыми правилами ведения бизнеса.
В связи с этим уместно отметить, что рыночная хозяйственная
самостоятельность, свобода и независимость — понятия весьма
относительные. «Свобода» и «независимость» субъектов выража-
ются в принятии управленческих решений, направленных на станов-
ление и развитие конкурентоспособного бизнеса.
Состояние и перспектива совершенствования внутренней среды
организации характеризуются конкретными показателями и их дина-
микой в ближайшие и отдаленные периоды времени. Это количествен-
ные и качественные показатели, характеризующие:
1) производимую предприятием продукцию (работы, услуги), объ-
емы ее выпуска, ассортимент, номенклатуру, качество;
2) наличные трудовые, материальные и технические ресурсы, уро-
вень их использования;
3) применяемые на предприятии методы организации труда, про-
изводства и управления, его организационно-управленческую струк-
туру; маркетинговую и финансовую деятельность.
Анализируя специфику конкретного вида бизнеса, необходимо
охарактеризовать все его возможные виды:
 производственный;
 коммерческий;
 финансовый;
 посреднический;
 страховой.
Основные функции производственного бизнеса — изготовление
товаров, выполнение работ, оказание услуг. Он может осуществляться
коммерческими структурами различных организационных форм.

74
Производственный бизнес — наиболее значимый и востребо-
ванный вид бизнеса, так как он нацелен на удовлетворение осново-
полагающих потребностей общества, каждого человека в соответ-
ствующей сфере его жизнедеятельности.
Коммерческий бизнес направлен на осуществление купли-про-
дажи продукции (работ, услуг). Он обеспечивается организациями
оптово-розничной торговли и товарными биржами.
Финансовый бизнес выполняет функции купли-продажи всех ви-
дов ценных бумаг (векселей, чеков и т. д.) и, что особенно актуально
для производственного бизнеса, выполняет функцию его инвестици-
онного обеспечения. Он осуществляется банками, фондовыми бир-
жами, финансовыми компаниями, трастовыми отечественными и
зарубежными организациями.
С усложнением общественных производственных связей все боль-
шее значение приобретают посреднические организации и оказы-
ваемые ими услуги. В этой сфере функционирования бизнеса дей-
ствуют только коммерческие структуры.
В кризисных ситуациях бизнес особенно нуждается в услугах
страховых организаций, обеспечивающих страхование и перестра-
хование его существования.
Описание продукции, производимой полиграфическими организа-
циями, — необходимое и важное условие разработки надежного и
привлекательного для инвестора бизнес-плана. Даже специализиро-
ванные полиграфические организации, как правило, имеют весьма
широкий ассортимент печатной продукции. К основным ее видам
относятся: книги и брошюры; журналы и другие виды печатной из-
дательской продукции, предназначенные для индивидуального, лич-
ного потребления. По последним данным, она составляет около 55%
(против 85% на начало ХХI в.) общего объема печатной продукции,
поступающей на российский рынок.
Эта продукция предназначена для информационного обслужива-
ния населения, для удовлетворения его духовных потребностей. От
ее разнообразия, содержания и качества художественно-техничес-
кого оформления и полиграфического исполнения во многом зависит
развитие науки и техники, образование и просвещение, культура и
искусство, здравоохранение, экологическая безопасность, охрана

75
окружающей среды, гражданский мир, духовное здоровье нации, под-
готовка и воспитание новых поколений российских граждан.
На рынке полиграфических работ (услуг) представлены также
такие виды продукции, как упаковка, этикетки, билеты, бланки, рек-
ламные издания, ноты и т. д. Эта продукция удовлетворяет потреб-
ности других отраслей и сфер жизнедеятельности российского об-
щества.
В последние десятилетия особенно интенсивно развивается упа-
ковочное производство. Увеличивается его объем, совершенствует-
ся технология, растет спрос на печатную упаковку, расширяется ас-
сортимент применяемых материалов. Это объясняется тем, что в
современном динамично развивающемся мире упаковка выполняет
две важнейшие функции: сохранности продукта; рекламирования его
назначения, свойств и конкурентных преимуществ.
Перечень основных видов печатной продукции характеризует ее
номенклатуру, а ее технологические параметры — ассортимент.
Ассортимент отличается показателями средней тиражности, сред-
него объема, форматами, красочностью, видами переплета и т. д.
Эти сведения важны для потенциальных инвесторов. Они позволя-
ют более детально изучить специфику данного бизнеса, востребо-
ванной рынком продукции, соответствие ассортимента заявленной
продукции производственно-технической базе проектируемой или
действующей организации.
Описывая производимую организацией продукцию, необходимо
правдиво и четко охарактеризовать ее назначение, полезные потре-
бительские свойства и преимущества по сравнению с аналогичны-
ми товарами конкурентов.
Применительно к печатной издательской продукции необходимо
обеспечивать гармоничное соответствие содержания книги, ее воз-
можной целевой читательской аудитории художественно-техничес-
кому оформлению и полиграфическому исполнению издания. При этом
важно оценить их влияние на конечную ценовую доступность книги с
позиции покупателя с реальным уровнем доходов и предпочтитель-
ной структурой расходов.
Потенциальные инвесторы при изучении бизнес-планов особенно
внимательны к новым для данной организации и целевого рынка то-

76
варам. Их изготовление связано с повышенной степенью риска и
меньшей вероятностью своевременного возврата вложенных средств
и окупаемости.
Поэтому в данном разделе необходимо достаточно убедительно и
правдиво описать конкурентные преимущества нового товара, его
востребованность рынком, привлекательность и доступность. Каче-
ство — основополагающий фактор его конкурентоспособности. Кон-
курентоспособность товара — понятие более широкое, чем качество.
Качество — это совокупность полезных свойств товара, позво-
ляющих наиболее полно удовлетворять потребности покупателя.
Конкурентоспособность товара определяется более привлека-
тельными для покупателя полезными потребительскими свойства-
ми по сравнению с аналогичными товарами конкурентов.
Кроме того, конкурентоспособность товара зависит от внепроиз-
водственных факторов: позиционирования товара на рынке, рекла-
мы, престижа организации, своевременности поставок, выбора спо-
соба продвижения, фазы жизненного цикла организации и конъюнк-
туры рынка.
На конкурентоспособность отдельных видов печатной продукции
существенно влияет такой показатель качества, как долговечность.
Это относится к печатным изданиям длительного пользования (сло-
вари, энциклопедии и пр.).
Календари, учебная литература (особенно для начальной и сред-
ней школы) востребованы в зависимости от фактора сезонности.
Нарушение сроков изготовления и доставки периодических и про-
должающихся изданий (газет, журналов и т. д.) лишает их ожидае-
мой привлекательности, востребованности, конкурентоспособности.
Общеизвестно, что потребности человечества развиваются, об-
новляются и увеличиваются быстрее источников и способов их удов-
летворения. И в этом стержневой фактор развития и совершенство-
вания общественного производства.
Развитие науки, техники, технологии приводит к революционным
изменениям в производстве, изготовлению приципиально новых ви-
дов продукции, которые, в свою очередь, видоизменяют потребнос-
ти человека, влияют на его поведение, запросы, производственную и
социальную активность.

77
К таким товарам в информационной сфере деятельности отно-
сятся индивидуальные технические средства, электронные носите-
ли информации, в том числе электронные книги.
Доля электронных носителей информации за последние годы су-
щественно возросла на соответствующих целевых рынках. Они яв-
ляются востребованными объектами рекламной деятельности, же-
лаемыми и популярными экспонатами на международных, нацио-
нальных и региональных выставках и ярмарках.
Так, например, на международной книжной выставке-ярмарке
2008 г. около 40% представленных экспонатов составляли электронные
издания. Они существенно обострили конкуренцию на рынке печат-
ной продукции и повысили уровень требований к качеству изготовле-
ния традиционной печатной продукции, способам ее распростране-
ния и рекламирования и ценовой доступности.

5.2. Внешняя среда функционирования полиграфических


организаций
В современных условиях перед бизнесменами стоит неординар-
ная задача правильного выбора вида экономической деятельности,
сферы приложения капитала. Иначе говоря, выбора наиболее привле-
кательной отрасли — внешней среды функционирования бизнеса.
Отрасль — это совокупность организаций, имеющих общие тех-
нико-технологические и организационно-экономические признаки. Они
специализируются на изготовлении функционально однородной про-
дукции широкого ассортимента. Функциональное назначение основ-
ного массива печатной продукции — информационное обслужива-
ние властных структур, учреждений, различных организаций, в том
числе общественных, и населения.
При выборе сферы деятельности бизнесмен изучает отраслевые
особенности, оценивает позиции отрасли в общенациональном об-
щественном производстве. Анализирует структуру отрасли, ее про-
изводственно-технический и кадровый потенциал, рентабельность,
объемы производства, уровень и динамику цен на основные виды
продукции, международные связи, инвестиционную привлекатель-
ность и финансовую устойчивость. Важным объектом анализа от-
расли выступают региональные особенности ее развития, оценка

78
сложившегося размещения наиболее крупных организаций, их бли-
зость к основным источникам сырья, крупным транспортным струк-
турам, основным потребителям продукции.
Важную роль в принятии управленческих решений играет изуче-
ние имеющихся целевых программ развития: федеральных, регио-
нальных, муниципальных.
При анализе финансового состояния отрасли оценивается ее на-
логовое сопровождение:
 перечень и наименование налогов;
 налогооблагаемая база;
 ставки налоговых отчислений;
 налоговый период;
 наличие налоговых льгот.
Основными видами налогов в полиграфии являются:
1) налог на добавленную стоимость (НДС) — ставка 18%, нало-
гооблагаемая база — выручка от реализации продукции (товаров,
работ, услуг);
2) единые страховые взносы — ставка 34%, налогооблагаемая
база — все выплаты и вознаграждения, начисленные работникам
организации;
3) налог на имущество, составляющий 22% от среднегодовой ос-
таточной стоимости основных средств;
4) налог на прибыль при ставке 20% от прибыли до налогообло-
жения.
Помимо этого возможно применение таможенных платежей, на-
логов с владельцев транспортных средств и др.
Для оценки конкурентоспособности отрасли может быть исполь-
зована модель М. Портера [37]. Эта модель конкурентного отрасле-
вого анализа включает следующие факторы:
 угроза проникновения на рынок новых товаров;
 появление товаров-заменителей (альтернативных услуг);
 рыночное господство поставщиков;
 рыночная власть покупателей;
 соперничество между ведущими производителями функционально
однородной продукции.

79
Оценка действия и взаимодействия указанных факторов позво-
ляет представить конкурентную отраслевую среду и разработать
программу выживания и развития бизнеса.
В процессе анализа важно учитывать специфику отрасли, обще-
экономическую ситуацию в мире, стране и конкретном регионе, в
котором создается или уже действует данная организация. Соотно-
шение пяти указанных факторов (сил) конкуренции меняется в зави-
симости от стадии жизненного цикла развития отрасли, экономики
страны и мирового сообщества в целом.
Указанные М. Портером факторы оказывают существенное, иног-
да разнонаправленное влияние на объемы производства, ассортимент
выпускаемой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг),
на состав, структуру и уровень затрат и цены.
Ретроспективный анализ конкурентной ситуации в отрасли явля-
ется основой разработки прогноза ее развития: темпов и тенденций.
Помимо отраслевого анализа конкурентной ситуации для разра-
ботки тенденций развития отрасли используются:
 анализ тенденций развития отрасли в ведущих странах мирового
сообщества;
 оценка ожидаемого появления новых видов продукции аналогично-
го функционального назначения, новых способов изготовления уже
производимой продукции;
 освоение новых экономичных и высококачественных материалов,
нового высокотехнологичного оборудования, основанного на мо-
дульном принципе построения, обеспечивающего организацию гиб-
кого производственного процесса, оперативно реагирующего на
предсказуемые и разнообразные требования заказчиков и потре-
бителей;
 оценка законодательных изменений, влияющих на условия функци-
онирования бизнеса и его жизнестойкость.
Всесторонний анализ конкурентной среды отрасли позволяет оце-
нить реальность успешного встраивания нового или реструктуриро-
ванного (на основе предлагамых бизнес-проектов и соответствую-
щих бизнес-планов) бизнеса в данное отраслевое конкурентоспособ-
ное бизнес-пространство.
Полиграфия занимает свое достойное и эксклюзивное место в
отраслевой структуре российской экономики. Она является частью

80
издательско-полиграфической сферы деятельности, осуществляемой
издательствами, издающими организациями и полиграфическими
предприятиями.
За последние годы объем и ассортимент основных видов печат-
ной продукции подвергся существенным изменениям. Это обуслов-
лено следующими причинами:
 изменение потребностей в печатной продукции разных видов и ас-
сортиментных групп;
 кризисные процессы в экономике ведущих стран мирового сооб-
щества;
 кризисные явления в экономике России;
 высокие темпы инфляции в стране;
 демографические факторы;
 снижение платежеспособности наиболее читающих групп населе-
ния;
 изменение вкусов и потребностей населения страны, особенно но-
вых поколений, резкое имущественное расслоение общества. В
итоге малообеспеченные слои российского общества часто не мо-
гут приобрести книги, газеты, журналы, а высокообеспеченные груп-
пы граждан России не очень хотят их покупать;
 появление новых альтернативных источников информации (персо-
нальных компьютеров, электронных книг и т. д.).
Объем, темпы, структура выпуска основных видов печатной про-
дукции представлены в табл. 5.1 [44].
Таблица 5.1
Выпуск книг и брошюр, журналов и газет

телиПоказ 1992 1995 2000 2005 2007 2008 2009 2010


Kниг и брошюы
Число книг
и брошю
(печатных 28,7 33,6 59,5 95,5 108,8 123,3 127,6 121,7
единц) всего,
тыс.
в том исчле на
26,9 31,3 56,9 93,1 106,2 120,3 124,3 118,4
скомру языке
ираж Т — всего,
1313 475 471 669 666 760 717 654
млн экз.

81
Продолжение табл. 5.1

телиПоказ 1992 1995 2000 2005 2007 2008 2009 2010


в том числе на
1248 449 445 660 658 749 706 642
скомру языке
Печатных
листов-к, 19,7 7,2 6,9 8,8 8,9 9,7 8,0 7,9
млрд
Издано нигк
на 1000 человк 8839 3202 3214 4677 4684 5356 5049 4574
населия, экз.
урналы Ж и другие периодчск изданя
(включая сборник и бюлетни, выходящие периодчск)
Число журналов
и ругихд
2664 2471 3570 4874 6312 6698 7312 7049
периодчскх
изданй — всего
в том числе на
2511 2343 3422 4672 6077 6441 7029 6742
скомру языке
довй Го иражт
925 299 607 1150 1442 1613 1690 1848
всего, млн экз.
в том числе на
901 289 601 1141 1431 1602 1679 1834
скомру языке
Издано урналовж
на 1000 человк 6227 2017 4138 8033 10 147 11 364 11 911 12 929
населия, экз.
зеты Га
Число газет
(изданий) — 4837 5101 5758 7535 8516 8978 9563 9655
всего
в том числе на
4523 4779 5508 7166 8110 8535 9101 9157
скомру языке
Разовый ираж—т
144 122 109 177 211 212 210 206
всего, млн экз.
в том числе на
142 120 107 175 202 210 208 205
скомру языке
довй Го иражт —
18,3 8,8 7,1 7,3 8,8 8,2 7,9 8,2
всего, млрд экз.

82
Окончание табл. 5.1

телиПоказ 1992 1995 2000 2005 2007 2008 2009 2010


в том числе на
18,0 8,6 7,0 7,2 7,3 8,0 7,8 8,1
скомру зыкея
Издано азетг
на 1000 человк
населия 970 820 742 1238 1484 1493 1479 1445
(разовый тираж),
экз.

Анализ данных табл. 5.1 показывает, что в последние годы про-


изошли существенные изменения в востребованности основных ви-
дов издательской продукции: книг и брошюр, журналов и других пе-
риодических изданий, газет.
В 2010 г. количество книг и брошюр по сравнению с 1992 г. увели-
чилось в 4,2 раза, журналов — в 2,6 раза, газет — в 1,9 раза, в том
числе на русском языке: книг и брошюр — в 4,4 раза, журналов и
других периодических изданий — в 1,99 раза, газет — в 2,02 раза.
Следовательно, доля изданий на русском языке практически не из-
менилась.
Общий годовой тираж по книгам и брошюрам за этот период со-
кратился в 2 раза, по журналам возрос почти в 2 раза. Годовой тираж
газет уменьшился в 2,2 раза. Разовый тираж газет увеличился в 1,4
раза, что свидетельствует об изменении периодичности выпуска га-
зет. Средний тираж книг и брошюр, а также журналов существенно
снизился.
Обращает на себя внимание показатель количества основных
видов продукции, изданных на 1000 человек населения. По книгам и
брошюрам он снизился в 1,93 раза, по журналам и другим периоди-
ческим изданиям увеличился в 2,1 раза, а по газетам — в 1,4 раза.
В отраслевой структуре РФ полиграфия занимает свое особое и
достойное место. Полиграфические предприятия (организации) из-
готавливают продукцию, выполняют работы производственного ха-
рактера, оказывают услуги заказчикам, в основном издательствам,
выпускающим печатные издания, удовлетворяющие потребности
населения и потребности других отраслей в продукции производствен-
но-технического назначения. Российские полиграфические органи-

83
зации в большинстве случаев выступают в роли исполнителей зака-
зов на полиграфические работы, не являясь собственниками изго-
тавливаемой ими конечной продукции.
Рынок печатной полиграфической продукции (работ, услуг) сегодня
достаточно разнообразен и динамичен. В условиях жесткой конку-
ренции полиграфические организации стараются следить за иннова-
ционными достижениями в стране и в мире. Наряду с процессами,
затрагивающими традиционные печатные технологии, осуществляет-
ся их интеграция с электронными средствами массовой информации.
Развитие полиграфии определяется такими общеэкономически-
ми факторами, как рост промышленности в целом и спрос потреби-
телей на конкретные товары. В разных странах мира полиграфичес-
кая промышленность по объему производства в стоимостном выра-
жении составляет от 0,5 до 4% внутреннего валового продукта. В то
же время для стран с развивающейся экономикой эта доля находит-
ся на уровне 20%.
Данные Управления периодической печати, книгоиздания и поли-
графии Федерального агентства по печати и массовым коммуника-
циям свидетельствуют о преимущественном увеличении объемов
выпуска продукции, наиболее востребованной рынком: упаковки,
рекламно-коммерческих изданий, бланочной продукции, а также эти-
кетки. Освоение новых рыночных ниш полиграфическими предприя-
тиями, традиционно ориентированными на выпуск издательской про-
дукции, оценивается позитивно, но этот процесс не принял еще мас-
штабного характера.
По расчетам Содружества бумажных оптовиков (СБО) всего за
2007 г. в Российской Федерации употреблено различной печатной
продукции на сумму более 172,5 млрд руб. Из этого объема 113 млрд
руб. (65,5% от общей суммы) приходится на полиграфическую про-
дукцию, выпускаемую на мелованной бумаге и картоне.
Необходимо отметить, что в полиграфии России в посткризисный
период происходят изменения, обеспечивающие тенденцию ее раз-
вития. За последние годы в российскую полиграфию вложено более
81 млрд. руб. частных инвестиций, что позволило ввести в строй
более 20 новых газетно-журнальных полиграфических предприятий,
в том числе несколько сверхсовременных предприятий по производ-

84
ству газет, журналов и упаковки. Одновременно до сотни действую-
щих типографий подверглись комплексной модернизации.
В ежегодном кратком статистическом сборнике «Россия в циф-
рах» за 2012 г. приводятся итоговые данные по целлюлозно-бумаж-
ному производству, издательской и полиграфической деятельности
[44]. Они свидетельствуют о тенденции развития этого вида эконо-
мической деятельности за последние годы, в том числе о тенденции
снижения рентабельности с 11,2% в 2005 г. до 9,0% в кризисный
2008 г. и ее повышении до 12,2% в 2011 г.
В этом же справочном издании [44] приводятся данные об объ-
емах и динамике издательской и полиграфической деятельности, цел-
люлозно-бумажного производства (табл. 5.2).
Таблица 5.2
Производство основных видов продукции

телиПоказ 2009 2010 2011


Целюоза рдевсная и целюоза из
7229 7510 7361
прочих волкнистых материлов, тыс. т
Бумаг, тыс. т 4513 4675 4672
из ен газетня:
тыс. т 2006 1953 1929
млрд м 2
44,5 43,5 42,9
Kартон, тыс. т 2795 2908 2930
Kниг и брошюы печатны в виде
отдельных листов (листов-к), 3467 3291 3116
млн .шт
зеты Га (экземпляров, тираж словный у —
в 4-полснм исчлен формат А2), 18,3 18,5 19,1
млрд .шт
урналы Ж (листов-к), млн .шт 6172 7693 8063

Данные табл. 5.2 свидетельствуют не столько о стабильности


издательско-полиграфического вида деятельности, сколько об отсут-
ствии прогрессивной тенденции ее развития.
На конец первого десятилетия ХХI в. количество полиграфичес-
ких предприятий и численность работающих на них представлены в
табл. 5.3.

85
Таблица 5.3
Производственная база полиграфии России (количество предприятий
и численность работающих)

1 Kоличество полиграфческх предиятй


(типографй), всего: 16 100
в том числе:
хкрупны с объем ска выпу печатной продукци
на сум боле 250 млн руб. в год 140
средних с объем ска выпу печатной продукци
на сум боле 25 млн руб. в год 5960
малых типографй и печатных салонв с объем
ска выпу печатной продукци на сум до 2,5 млн руб.
в год 10 000
Число занятых на всех полиграфческх Боле
2
предиятх, человк — всего 320 000

Количество крупных полиграфических предприятий составило


менее одного процента (0,86%). Однако их доля в общем объеме
выпуска печатной продукции РФ составила более 50%.
Количество средних полиграфических предприятий составило 37%,
а их доля в общем объеме выпуска приблизилась к 40%.
Малые предприятия составили более 60% от общего количества
и произвели около 10% общего объема печатной продукции.
По оценке экспертов Федерального агентства по печати и массо-
вым коммуникациям свыше трети полиграфических предприятий рас-
положены в Москве и Московской области, около 10% в Санкт-Пе-
тербурге, остальные (более 50%) в регионах. На долю московских
полиграфических организаций приходится около 50–60% общего объе-
ма печатной продукции.
Однако в последние годы интенсивно развиваются новые центры
издательско-полиграфического вида деятельности: Сибирский феде-
ральный округ, Поволжье.
Исследованиями установлено, что существует определенная за-
висимость между показателями емкости рынка полиграфических
работ и платежеспособностью населения.
За последние годы в РФ резко изменился спрос на конкретные
виды и ассортиментные группы печатной продукции. Он заметно
возрос на многокрасочную высококачественную упаковку, этикетку,
рекламные издания, многокрасочные газеты и журналы.
86
В этих условиях потенциального инвестора и партнера интересу-
ют объем и ассортимент продукции, заявленные в бизнес-проекте и
соответствующих бизнес-планах. Им важна оценка соответствия
объема и ассортимента планируемого выпуска продукции производ-
ственному потенциалу предприятия, его производственной мощнос-
ти и реальному уровню ее использования.
Для обоснования производственных возможностей организации и
ее финансовой устойчивости в этом разделе бизнес-плана важно пе-
речислить основных заказчиков, указать их доли в общем объеме
выпуска, длительность и эффективность контактов с ними.
При описании продукции указывается назначение основных ви-
дов продукции, их преимущества (более высокое качество, дополни-
тельные свойства, более доступные цены, повышенный спрос, спо-
соб доставки, дополнительные услуги и т. д.).
При переходе к изготовлению нового для данного предприятия
товара необходимо информировать потенциальных инвесторов и парт-
неров об ожидаемых в связи с этим изменениях в производственной
структуре организации, ее производственно-технической базе, соста-
ве оборудования, применяемой технологии, квалификационном соста-
ве кадров и т. д.; указать дополнительную потребность в инвестици-
ях, сроки их окупаемости.
В результате изучения этого раздела бизнес-плана потенциаль-
ный инвестор получает достаточно полное представление о пер-
спективах развития организации и основных направлениях использо-
вания ожидаемых инвестиций.
6. ПЛАН МАРКЕТИНГА

Процесс изучения материала данной главы направлен на форми-


рование следующих компетенций:
 способность осуществлять деловое общение: публичные выступ-
ления, переговоры, проведение совещаний, деловую переписку, элек-
тронные коммуникации (ОК-19);
 способность учитывать последствия управленческих решений и
действий с позиции социальной ответственности (ОК-20);
 способность к анализу и проектированию межличностных, группо-
вых и организационных коммуникаций (ПК-7);
 способность оценивать условия и последствия принимаемых орга-
низационно-управленческих решений (ПК-8);
 способность анализировать взаимосвязи между функциональными
стратегиями организаций с целью подготовки сбалансированных
управленческих решений (ПК-9);
 способность участвовать в разработке маркетинговой стратегии
организаций, планировать и осуществлять мероприятия, направлен-
ные на ее реализацию (ПК-10);
 готовность участвовать в разработке стратегии организации, ис-
пользуя инструментарий стратегического менеджмента (ПК-15);
 способность к экономическому образу мышления (ПК-26);
 способность оценивать воздействие макроэкономической среды на
функционирование организаций и органов государственного и му-
ниципального управления (ПК-27);
 понимание основных мотивов и механизмов принятия решений орга-
нами государственного регулирования (ПК-28);
 способность анализировать поведение потребителей экономичес-
ких благ и формирование спроса (ПК-29);

88
 знание экономических основ поведения организаций, представле-
ние о различных структурах рынков и способность проводить ана-
лиз конкурентной среды отрасли (ПК-30);
 умение применять количественные и качественные методы анали-
за при принятии управленческих решений и строить экономи-
ческие, финансовые и организационно-управленческие модели
(ПК-31);
 владение методами и программными средствами обработки дело-
вой информации, способность взаимодействовать со службами
информационных технологий и эффективно использовать корпора-
тивные информационные системы (ПК-34);
 умение использовать в практической деятельности организаций
информацию, полученную в результате маркетинговых исследо-
ваний и сравнительного анализа лучших практик в менеджменте
(ПК-36);
 умение находить и оценивать новые рыночные возможности и фор-
мулировать бизнес-идею (ПК-48);
 способность разрабатывать бизнес-планы создания и развития но-
вых организаций (ПК-49);
 способность оценивать экономические и социальные условия осу-
ществления предпринимательской деятельности (ПК-50).
В результате изучения материала данной главы бакалавр должен:
знать:
 теоретические, методологические и методические основы отече-
ственного и зарубежного опыта в области бизнес-планирования;
 содержание бизнес-плана, методы и этапы его разработки, систе-
му показателей;
владеть:
 способами обоснования приоритетных направлений развития
организации в рыночных условиях хозяйствования;
 навыками исследования рынка сбыта продукции (работ, услуг);
 методами разработки разделов бизнес-плана и расчета системы
его показателей;
уметь:
 определять потенциальную емкость рынка и потенциальный объем
продаж продукции (работ, услуг), производимой организацией.

89
6.1. Основы планирования маркетинговой деятельности
организации
План маркетинга занимает особое место в системе бизнес-пла-
нирования в полиграфии. Маркетинговая стратегия составляет ос-
нову стратегического бизнес-планирования, менеджмента, научно-
технической политики.
План маркетинга предназначен для потенциальных инвесторов и
партнеров, а также для работников организации, формирующих то-
варную политику в соответствии с потребностями рынка и обеспе-
чивающих продвижение товаров (работ, услуг).
Цель разработки этого раздела бизнес-плана — определить со-
держание маркетинговой деятельности организации, обосновать ее
приоритетные направления и конкретные мероприятия.
Для подготовки плана маркетинга используются разработки пре-
дыдущих разделов бизнес-плана, а также результаты специальных
исследований состояния и перспектив развития целевых рынков про-
даж производимой организацией продукции (работ, услуг).
Целенаправленные маркетинговые исследования способны про-
водить только крупные и средние по масштабу деятельности хозяй-
ствующие субъекты. Малый бизнес пользуется услугами специали-
зированных консультационных организаций.
Применительно к первичным хозяйствующим субъектам микро-
экономики маркетинг — это комплексная система взаимосвязанных
мероприятий по обоснованию объема и ассортимента продукции (ра-
бот, услуг), предназначенной для удовлетворения потребностей на-
селения и соответствующих отраслей, и ее успешному продвиже-
нию на целевых рынках сбыта.
В общем виде маркетинговая деятельность организации охваты-
вает:
 анализ рынка, его сегментирование и позиционирование товаров,
производимых организацией;
 разработку товара, его функциональное назначение, потребитель-
ские свойства;
 определение стратегии и тактики ценообразования;
 разработку рекламной концепции и других способов успешного про-
движения товаров.
90
Применительно к потребностям общества (макроэкономический
аспект) маркетинг нацелен:
 на максимизацию потребления;
 повышение степени удовлетворения потребностей;
 повышение качества жизни населения.
Маркетинговая деятельность организации основана на следую-
щих принципах:
 всесторонний учет потребностей определенных групп индивидуу-
мов и хозяйствующих субъектов в продукции определенного функ-
ционального назначения;
 изучение динамики спроса на соответствующие виды продукции
(работ, услуг);
 обеспечение соответствия условий производства, продвижения и
продажи товаров текущей и прогнозируемой структуре спроса на
данный вид товара;
 активное целенаправленное воздействие на потенциальных потре-
бителей с целью их привлечения к покупке данного товара.
Маркетинговые мероприятия могут быть направлены на внешнюю
среду. Во внешней среде объектами маркетингового воздействия
являются потребители, поставщики, партнеры. Во внутренней среде
функционирования организации это конкретные работники сопредель-
ных с маркетинговой службой структур, а также работники собствен-
но маркетинговой структуры. Руководитель отдела (службы) мар-
кетинга разрабатывает систему конкретных мер, активизирующих
их деятельность. В итоге постепенно формируется внешняя и внут-
ренняя маркетинговая среда организации.
На первом этапе своего существования система маркетинга ох-
ватывала продажу физических товаров, в их первозданном натураль-
ном виде. С усложнением рыночных отношений, усилением роли
финансовых рычагов маркетинг начали использовать применитель-
но ко всему, что стало товаром: услугам, организациям, идеям и т. д.
Маркетинг принято подразделять на маркетинг сделки и марке-
тинг отношений. Маркетинг сделки направлен на осуществление
одной конкретной выгодной сделки. Маркетинг отношений ориен-
тирован на установление длительных партнерских отношений с кли-
ентами. Он позволяет получить максимальную итоговую выгоду от

91
контактов с клиентами. Такие отношения особенно выгодны, так как
современный деловой мир весьма динамичен и в своем развитии
проходит разные фазы жизненного цикла.
В последние годы интенсивно развивается онлайновый марке-
тинг. Он основан на использовании компьютерных сетей — ком-
мерческих онлайновых каналов. Использование подобных систем по-
зволяет оперативно получать необходимую информацию и совершать
обоснованно выгодные сделки. Пользователи имеют возможность
оперативно и конфиденциально заказывать товары различного функ-
ционального назначения в течение 24 часов в сутки независимо от
конкретного местонахождения покупателя и продавца.
Эта система имеет еще одно преимущество. Она исключает не-
посредственные, часто негативные, эмоционально неприемлемые
контакты продавца и покупателя.
Подобная система широко применяется в сфере книжной торгов-
ли, где особое значение имеет фактор времени. Печатная продукция
индивидуального назначения является товаром морально «скоропор-
тящимся». Одним из видов онлайнового маркетинга является мар-
кетинг по Интернету.
В зависимости от интенсивности спроса на производимые орга-
низацией товары различают маркетинг пробный, развивающий и под-
держивающий.
Маркетинг пробный применяется при появлении на рынке нового
товара с целью выяснения ожидаемого спроса на него. По его ре-
зультатам определяются мероприятия по корректировке маркетин-
говых параметров товара: марки, упаковки, цены, рекламы, дополни-
тельных сопровождающих услуг.
Пробный маркетинг обычно осуществляется на нескольких рын-
ках одновременно. Это позволяет более основательно исследовать
потребности покупателей и посредников, оценить сам товар и интен-
сивность его продвижения. Пробный маркетинг полезен для состав-
ления прогноза объема продаж и прибыли.
Маркетинг развивающий нацелен на превращение потенциаль-
ного спроса в реальный. Для этого предусматриваются меры по ис-
пользованию более совершенных и опробованных элементов марке-
тингового сопровождения товара: цены, упаковки, рекламы и т. д.

92
Объемы выпуска продукции определяются по результатам развиваю-
щего маркетинга и учитывают спрос конкретных групп потребителей.
Маркетинг поддерживающий применяется на стадии относи-
тельного насыщения рынка, удовлетворения потребностей опреде-
ленных групп населения в данном товаре. Для поддержания спроса
корректируются цены, обновляется реклама, расширяется круг по-
среднических организаций.
Обострение конкуренции усиливает роль маркетинга в обеспече-
нии успешного бизнеса во всех сферах его применения, в том числе
и в издательско-полиграфической сфере деятельности.
За последние годы здесь выполнены теоретические исследова-
ния и получены практические результаты. В издательствах и поли-
графических организациях сформировались маркетинговые подраз-
деления или группы специалистов, занимающиеся проблемами и кон-
кретными методами маркетингового сопровождения товаров (про-
дукции, работ, услуг). В сфере образования открыты новые направ-
ления подготовки специалистов-маркетологов.
Маркетолог занимается научной, практической или преподаватель-
ской деятельностью в сфере маркетинга. Маркетолог-практик осу-
ществляет сам или организует работу по изучению рынка, формиро-
ванию товарной политики, продвижению товаров (продукции, работ,
услуг), ценообразованию, рекламе, связям с общественностью.
Маркетинговая служба может быть представлена самостоятель-
ным структурным подразделением (или группой специалистов в соста-
ве производственного, экономического, финансового подразделений).
Главная задача маркетинговой службы — ориентация деятель-
ности организации на потребности рынка и координация деятельнос-
ти ее основных структурных подразделений в этом направлении.
Маркетинговая служба относится к функциональным структурам
организации. Как правило, отдел маркетинга подчиняется непосред-
ственно руководителю организации, коммерческому директору или
директору по экономике.
Для успешного функционирования маркетинговой службы в каж-
дой организации разрабатывается специальный документ — Поло-
жение об отделе (службе) маркетинга. В нем содержатся цели, за-
дачи, функции, права и обязанности работников отдела. В документе

93
учитываются особенности деятельности организации, ее специали-
зация, масштабы и направления бизнеса, положение организации на
целевых рынках продажи производимой ею продукции (работ, услуг).
Основу функционирования маркетинговых отделов и служб со-
ставляют маркетинговые исследования, которые (в рамках отдель-
ных организаций) носят конкретный, прикладной характер.
Суть маркетинговых исследований сводится к определению их
целей и задач, обзору, формированию и анализу необходимого объе-
ма информации, к обоснованию выводов и рекомендаций для приня-
тия соответствующих управленческих решений организацией.
Маркетинговые исследования могут выполняться собственными
силами либо привлеченными консалтинговыми организациями.
К типовым задачам маркетинговых исследований относятся:
 анализ и оценка рыночной конъюнктуры;
 изучение потенциальной емкости рынка и потенциального объема
продаж продукции организации;
 позиционирование товаров и бизнеса в целом в соответствующих
сегментах рынка;
 оценка эластичности спроса на товары;
 характеристика товаров-конкурентов и деловой активности их из-
готовителей;
 ценовая политика организаций-конкурентов;
 перспективные направления деловой активности;
 долгосрочное и краткосрочное прогнозирование.
Для успешных маркетинговых исследований необходимо знать и
применять современные технологии проведения маркетинговых ис-
следований, выполнять основные требования к формируемой и ана-
лизируемой информации. Это позволяет предотвратить ошибки в
выводах и рекомендациях по принятию маркетинговых решений.
Маркетинговая политика организации характеризуется ее целя-
ми, задачами, направлениями, комплексом конкретных мероприятий,
системой показателей. Все это в совокупности предопределяет со-
держание и типовую структуру плана маркетинга полиграфической
организации.
Типовой вариант плана маркетинга организации может иметь
следующую структуру:

94
1. Прогноз и план продаж.
2. Маркетинговые цели и задачи.
3. Комплекс инструментов, с помощью которых организация мо-
жет достигнуть поставленных целей развития:
3.1. Товарно-ассортиментная политика: обоснование товарного
ассортимента; описание жизненного цикла товара.
3.2. Сбытовая политика: схемы распространения товара; харак-
теристика основных посредников; послепродажное обслуживание.
3.3. Ценовая политика: стратегия ценообразования; методы оп-
ределения цен.
3.4. Коммуникационная политика организации: реклама; методы
стимулирования продаж; организация личных продаж (прямой мар-
кетинг); общественное мнение об организации и товарах (паблик
рилейшнз).
4. Бюджет маркетинга.
5. Контроль маркетинговой деятельности.

6.2. Прогноз и план продаж


Прогноз продаж предопределяет ожидаемый ежегодный, а для
первого года ежемесячный объем продаж и выручку от продаж. Он
необходим для оценки потребностей организации в ресурсах всех
видов. Прогнозирование продаж является основой разработки фи-
нансового плана организации в составе бизнес-плана. При этом важ-
но учитывать, что прогноз продаж определяет время продаж. По-
ступление средств за проданную (реализованную) продукцию осу-
ществляется позже, но в установленные сроки. Их нарушители под-
вергаются соответствующим санкциям.
В условиях финансовой необязательности и нестабильности в из-
дательско-полиграфической сфере деятельности применяется сис-
тема предоплаты.
Надежность, уровень достоверности прогнозов зависят от мно-
гих факторов. Среди них горизонт прогнозирования — сроки реали-
зации прогнозов. Чем они короче, тем при прочих равных условиях
точнее прогноз. Обычно прогнозы составляются на пять лет.
В практике прогнозирования используются три метода: статис-
тический; экспертных оценок; безубыточности.

95
Статистический метод прогнозирования основан на экстрапо-
ляции тенденций предшествующего периода с учетом их возмож-
ных изменений в прогнозном периоде. Метод применим только в дей-
ствующих организациях, имеющих статистику соответствующих
показателей за прошедшие годы. Он достаточно прост и эффекти-
вен, если за весь период прогнозирования не ожидается резких изме-
нений во внешней и внутренней среде организации по сравнению с
предшествующими годами.
Метод экспертных оценок предполагает изучение мнений вы-
сококвалифицированных специалистов, менеджеров по сбыту, мар-
кетологов, прогнозистов, аналитиков. Он особенно полезен и досто-
верен при прогнозировании объемов продаж отдельных видов основ-
ных товаров наиболее значимым клиентам.
Прогнозирование по методу безубыточности чаще применяет-
ся новыми организациями для оценки новых видов деятельности. Он
позволяет предвосхитить точку безубыточности продаж определен-
ного объема продукции, при которой затраты полностью возмеща-
ются выручкой от продаж.
В отличие от планов прогнозы допускают возможные отклонения
от будущих реальных показателей. Это определяется прежде всего
существенными изменениями в условиях производства и продаж.
Поэтому при подготовке прогнозов используется сценарный подход.
Он проявляется в разработке трех основных вариантов (сценариев)
прогноза: оптимистического, пессимистического, оптимального.
Наиболее реальным является оптимальный вариант прогноза.
Оптимистический прогноз обусловлен разработкой наступательной
маркетинговой стратегии, требующей значительных усилий, средств
и времени. Пессимистический прогноз связан с оборонительной
(а потому и наименее эффективной) маркетинговой стратегией.
В результате разработки прогноза продаж определяются:
 планируемый объем продаж и поступлений от продаж (выручки);
 доля рынка (в процентах), освоенная данной организацией;
 ожидаемый уровень цен на продукцию (работы, услуги);
 сезонные колебания в объемах продаж.
Разработка обоснованных прогнозов продаж — необходимое ус-
ловие составления реальных бизнес-планов организации.

96
План продаж формируется на базе прогноза продаж с учетом
фактора сезонности, доли рынка, возможностей организации (произ-
водственных, финансовых, кадровых и т. д.), реализуемой стратегии
маркетинга. План продаж составляется по месяцам (при планирова-
нии более года возможно также поквартальное планирование). Об-
разец формы для составления плана продаж организации приведен в
таблице.
План продаж организации

новаиеНм риодыПе (по месяца) Итог


телйпоказ 1 2 … 12 за год

1. Продукция А,
в том числе:
емобъ продаж
цена, руб.
чкавыру от продаж,
руб.
2. Работ Б,
в том числе:
….
Итог, выручка
от продаж, руб.

На основе плана продаж можно определить расходы, связанные с


производством и реализацией продукции (работ, услуг) и осуществ-
лением маркетинговых мероприятий, рассчитать предполагаемый
объем работ, который закладывается в календарный план проекта и
определяет потребность в производственных мощностях, матери-
альных и трудовых ресурсах и организацию их использования.
Цели, задачи и методы прогнозирования и планирования продаж
предопределяют стратегию и тактику маркетинга.

6.3. Цели и стратегия маркетинга


Для реализации плана продаж формулируются цели и стратегия
маркетинга. Они определяются его сущностью и содержанием.
В широком понимании маркетинг — это социально-управленчес-
кий процесс, нацеленный на удовлетворение индивидуальных и груп-
повых потребностей покупателей в товарах определенного вида пу-
97
тем их создания, продвижения и продажи. Потребности превраща-
ются в желания, которые при наличии возможности превращаются
на рынке в спрос на конкретные виды товаров (работ, услуг).
Применительно к отдельным хозяйствующим субъектам марке-
тинг — это система мероприятий по планированию и организации
выпуска продукции соответствующего объема и ассортимента, оп-
ределению цен, распределению товаров по целевым рынкам и сти-
мулированию их продаж.
Содержание маркетинга определяют конкретные виды деятель-
ности: сегментирование рынков сбыта, позиционирование товаров;
разработка товара, его функционального назначения, конкретных
свойств, удовлетворяющих запросы определенного круга потреби-
телей.
Конкретные цели маркетинга организации весьма разнообразны.
Они обусловлены целями бизнеса, стадией жизненного цикла орга-
низации, осуществляющей предпринимательскую деятельность, за-
висят от общей социально-экономической ситуации в стране и мире.
Цели маркетинга предопределяют его стратегию. Она может
быть оборонительной и наступательной.
Осуществление стратегии маркетинга, достижение его конкрет-
ных целей обеспечивается с помощью:
 товарно-ассортиментной политики;
 сбытовой политики;
 ценовой политики;
 коммуникационной политики.

6.4. Товарно-ассортиментная и сбытовая политика


организации
Товарно-ассортиментная политика организации нацелена на оп-
ределение структуры производства товаров (работ, услуг). Именно
оптимальное сочетание товаров с конкретными ассортиментными па-
раметрами позволяет удовлетворять реальные запросы потребителей.
Ассортимент печатной издательской продукции и динамика ее
выпуска за последние годы представлены в табл. 5.1. При планиро-
вании ассортимента товаров необходимо учитывать фактор его по-
стоянного обновления, стадии жизненного цикла товаров (ЖЦТ).

98
При разработке сбытовой политики определяются:
 схема распространения товаров;
 основные посредники;
 виды послепродажного обслуживания (по отношению к товарам
производственно-технического назначения).
Планирование сбытовой деятельности организации имеет боль-
шое значение для бизнеса.
Сбытовая политика включает систему мероприятий по транспор-
тировке, складированию, хранению, продвижению товаров к органи-
зации оптово-розничной торговли, предпродажную подготовку и соб-
ственно продажу.
В сфере сбыта окончательно определяется реальная востребо-
ванность товара, его соответствие конкретным запросам потреби-
телей.
На сбыт товаров оказывают влияние три фактора:
 коммерческие свойства (преимущества самого товара);
 местоположение организации;
 емкость целевого рынка.
Известны две основные схемы распространения товаров: через
собственные фирменные магазины; специализированные организа-
ции оптово-розничной торговли.
В плане маркетинга необходимо указать перечень наиболее круп-
ных торговых организаций, их местонахождение и масштабы дея-
тельности.
Через собственные фирменные магазины осуществляется пря-
мой сбыт товаров. Кроме того, он осуществляется с помощью те-
лефонов, по объявлениям в газетах и журналах с купонами для отве-
тов. Косвенный сбыт — это продажа через торговые организации,
независимые от изготовителей товаров.

6.5. Ценовая политика организации


Особую значимость для эффективного маркетинга и бизнеса в
целом имеет гибкая ценовая политика.
От уровня цен в решающей степени зависят объемы продаж, аб-
солютная сумма и уровень доходов организации, ее конкурентоспо-
собность.

99
Политика ценообразования предопределяет многие стороны дея-
тельности организации в условиях рынка. Ее разработке уделяется
большое внимание при формировании маркетинговой стратегии орга-
низации. В формировании ценовой политики участвуют практически
все внутрифирменные структуры, привлекаются сторонние консал-
тинговые организации. Сведения о динамике цен на товары органи-
зации и организаций-конкурентов накапливаются в базах данных и
подвергаются всестороннему и постоянному анализу.
Ценовая политика — процесс многогранный, включающий комп-
лекс рабочих приемов, весьма широкий инструментарий способов
их применения. Политика цен учитывает набор экономических, со-
циальных, психологических, территориальных факторов, в том чис-
ле, казалось бы, далеких от маркетинга условий реализации продук-
ции по установленным ценам: сезонность, национальные традиции и
т. д. При разработке ценовой политики необходимо определить уро-
вень цен, стратегическую линию ценового поведения на рынке про-
даж, взаимосвязь цены товара с этапами (стадиями) его жизненного
цикла и многое другое, что и составляет содержание ценовой стра-
тегии организации.
Многогранность и чрезвычайная важность ценовой политики орга-
низации предопределили этапы ее разработки:
1) постановка задачи ценообразования;
2) определение спроса;
3) оценка затрат производства;
4) анализ цен и затрат на производство товаров-конкурентов;
5) выбор метода установления цен;
6) обоснование правил будущего изменения цен;
7) ожидаемые меры государственного регулирования цен и учет
их влияния на политику цен в рамках данной организации.
На первом этапе при определении задачи ценообразования воз-
можны варианты. Например, установление первоначально занижен-
ных цен по сравнению со сложившимися на рынке. Это позволяет
оперативно увеличить объем продаж, завоевать новых покупателей
и получить достаточно высокую прибыль за счет роста объема
продаж.

100
Организация может установить и относительно более высокие
цены, если это не вызовет затоваривания продукции. В результате
такой политики при успешной реализации товаров она получит дос-
таточно высокую прибыль в кратчайшие сроки.
На втором этапе решается задача дифференциации товаров в
зависимости от их эластичности. Маркетологи различают товары с
эластичным и неэластичным спросом.
Ко второй группе можно отнести товары первой необходимости,
без которых современный человек не может жить (товары, удовлет-
воряющие первичные потребности человека в пище, одежде и т. д.);
товары, которым нет замены или которые производит фирма-моно-
полист; привычные для покупателя товары, от которых он не спешит
отказаться даже при росте цены на них. Особую роль в формирова-
нии эластичности спроса на товары играет психологический фактор.
Покупатель, доверяющий фирме, может полагать, что повышение
цен на товар вызвано улучшением его качества.
Однако большая часть товаров относится к товарам с эластич-
ным спросом. Среди них особую группу составляют предметы рос-
коши. Снижение цен на них часто означает, что они перестают быть
престижными, элитарными, свидетельствующими об особом поло-
жении их покупателей в обществе. Потеря престижности таких то-
варов является причиной потери немногочисленных, но очень бога-
тых покупателей.
На третьем этапе ценообразования анализируются и регулиру-
ются затраты на производство. Эта работа должна проводиться
постоянно, и терпят банкротство те организации, которые не счита-
ют такой анализ чрезвычайно важным и необходимым. Зарубежный
и отечественный опыт свидетельствует, что организации, не уделя-
ющие должного внимания анализу и регулированию затрат на произ-
водство, имеют более высокий уровень риска.
С позиций уровня затрат и их возможного снижения важна груп-
пировка расходов на условно-постоянные и условно-переменные. Это
необходимо для конкретного планирования мер по снижению затрат
на производство.
Для снижения удельной величины условно-постоянных расходов
решающее значение имеет увеличение масштабов (объема) произ-

101
водства продукции. Однако действие этого фактора не безгранично.
В литературе эта граница, критическая точка называется «точка
рентабельности». Существует понятие «эффект масштаба», после
превышения которого организация уже не получает эффекта от сни-
жения удельной величины условно-постоянных расходов.
Основными факторами снижения удельной величины условно-пе-
ременных расходов являются снижение трудоемкости, уменьшение
материалоемкости и фондоемкости изготавливаемой продукции. От-
сюда и разный подход к планированию мероприятий по снижению
затрат на производство при разработке бизнес-плана (бизнес-проекта).
На четвертом этапе анализируются цены и затраты на произ-
водство товаров-конкурентов, производимых лидирующими орга-
низациями. Это позволяет обосновать реальную конкурентоспособ-
ность направлений на рынке товаров.
Пятый этап ценообразования — выбор преобладающего метода
установления цен. Наиболее распространенными методами цено-
образования являются: затратный, «метод глупого следования за кон-
курентом», затратно-маркетинговый.
Основу затратного метода составляют два фактора: обосно-
ванный (оптимальный) уровень затрат и желаемый (ожидаемый) уро-
вень прибыли. Этот метод прост, достаточно надежен и реально при-
меним. Наиболее часто он используется при отсутствии конкурен-
тов и малой вероятности их появления.
Метод «глупого следования за конкурентом» обычно исполь-
зуется малыми организациями с небольшой численностью работа-
ющих. Он ориентируется на цены лидеров-производителей данного
или аналогичного вида товаров. Опасность этого метода заключа-
ется в том, что при неожиданном маневре крупного лидера его зат-
раты и соответственно цены могут измениться, а «глупо следую-
щий» за ним «малый конкурент», не обладающий подобными манев-
ренными преимуществами, терпит банкротство.
Затратно-маркетинговый метод ценообразования наиболее
сложный, но самый надежный. Этот метод сочетает аналитический
подход к затратам на производство с изменением динамики спроса
на данный или аналогичный товар.

102
На шестом этапе определяются правила будущего изменения
цены в зависимости от конъюнктуры рынка, системы будущих ски-
док для покупателей, постоянно приобретающих товар, превышаю-
щих первоначальный объем покупок и т. д.
Важную роль играет учет стадий жизненного цикла товара. Они
влияют на динамику спроса, затраты на производство. Постепенно
происходит «моральное старение» товара, меняются потребности
покупателей в результате демографических процессов. На рынок
приходят новые поколения потребителей с иными запросами и цен-
ностями, с иными вкусами.
В бизнес-плане могут быть предусмотрены меры по обновлению
ассортимента товаров, по «омоложению» уже выпускаемых и давно
освоенных товаров. Особенно это касается товаров производствен-
но-технического назначения. Большую роль в данном случае играет
дизайн товаров, их реклама, подчеркивающая новые достоинства
товара или новые направления его использования. Данный этап це-
нообразования наиболее регулируем, так как теория жизненного цикла
товара — одна из фундаментальных теорий маркетинга.
Суть теории в том, что каждый товар проходит определенные
стадии «жизни»: молодость, зрелость, старение, выбытие из сферы
потребления и сбыта. На каждой стадии жизненного цикла товара
необходимо корректировать цены, что обеспечит нормальную дина-
мику прибыли, конкурентоспособности.
На седьмом этапе ценообразования учитывается фактор госу-
дарственного регулирования и поддержки производства опреде-
ленных видов продукции, отдельных производств, отраслей и соци-
альных групп потребителей-покупателей. Эти меры могут быть раз-
личными — от прямых дотаций изготовителям продукции до уста-
новления предельно допустимых цен на отдельные виды товаров,
таможенной политики, налоговой системы и т. д.

6.6. Коммуникационная политика организации


В современном мире информация стала важнейшим ресурсом
развития бизнеса. Ее содержательность, достоверность и опера-
тивность обеспечивают принятие эффективных решений на всех
уровнях управления. Коммуникации — это контакты, с помощью

103
которых информация без изменений передается от источника к ад-
ресату.
Содержание передаваемой информации, ее источники, адресаты,
средства и способы передачи, срочность и периодичность передачи,
приема сформировали сложную и разнообразную коммуникационную
политику в сфере издательского и полиграфического бизнеса.
Информационные контакты могут быть прямыми, непосредствен-
ными и виртуальными. Современные информационные технологии
экономят время клиентов, повышают оперативность выполняемых в
сфере бизнеса процессов и операций.
Оперативным, эффективным и перспективным коммуникацион-
ным способом распространения деловой информации является рек-
лама. По мере расширения, углубления и умножения контактов между
участниками процесса обмена товарами (работами, услугами) на
целевых рынках продаж развивается и совершенствуется реклама,
растут затраты на ее создание и распространение. Этот процесс про-
исходит практически во всех странах мирового сообщества, особен-
но интенсивно в странах с высоким уровнем развития рыночных от-
ношений и конкуренции.
В соответствии с ФЗ № 38 от 13.06.2006 г. «О рекламе» и после-
дующими дополнениями и изменениями во всех сферах бизнеса ре-
гулируются взаимоотношения участников рекламной деятельности:
 рекламодателя (заказчика);
 изготовителя рекламы;
 распространителя рекламы.
Согласно законодательству РФ реклама — это распространяе-
мая в любой форме, с использованием любых средств информация о
физических или юридических лицах, их товарах, работах, услугах.
Реклама предназначена для широкого круга потенциальных инвес-
торов, партнеров, потребителей, покупателей и продавцов. Цель рек-
ламы — убедить потенциальных клиентов приобрести именно этот
конкретный товар, именно здесь и сейчас и по предлагаемой цене.
Реклама рассчитана на определенный круг покупателей (часть
населения), обладающих общими интересами, вкусами, потребнос-
тями и финансовыми возможностями. Она практически не имеет
обратной связи и не предусматривает личных обязательных контак-

104
тов между рекламодателями-заказчиками и потенциальными пользо-
вателями (пассажирами, прохожими, читателями различных реклам-
ных объявлений в СМИ, в том числе печатных и в Интернете).
Основные принципы создания рекламы.
 содержательность;
 правдивость;
 достоверность;
 оперативность;
 доступность;
 привлекательность;
 эмоциональность.
Текст рекламы должен быть представлен на государственном
языке, установленном на данной территории, в городе, селе и т. д.
Реклама не должна быть агрессивной, не должна содержать не-
гативную информацию о конкурентах и их товарах (работах, услу-
гах), призывать к правонарушениям, национальным и конфессиональ-
ным конфликтам. Ее толерантность и морально-этические достоин-
ства — непременное условие ее востребованности.
Реклама сопровождает товары и услуги на протяжении всего сро-
ка их пребывания в сфере производства, продвижения и продаж.
Однако функции рекламы на каждой стадии жизненного цикла това-
ра неоднозначны. На первой стадии появления товара на рынке рек-
лама выполняет информативную функцию. На второй — убеждаю-
щую, на третьей — напоминающую, на четвертой — подкрепляю-
щую.
В процессе рекламирования используются различные методы,
способы изготовления и распространения маркетинговой информа-
ции. В зависимости от конкретного критерия оценки реклама под-
разделяется на различные виды.
В зависимости от рекламодателя (заказчика) различают рекламу:
 производителя продукции (работ, услуг);
 торговых организаций;
 частных лиц;
 властных структур федерального, регионального, муниципального
уровня;
 общественных институтов и групп.

105
В зависимости от использованных средств реклама подразделя-
ется:
 на печатную;
 аудиовизуальную (экранную);
 сувенирную;
 компьютеризированную;
 интернет-рекламу.
Печатная реклама распространяется с помощью СМИ, реклам-
но-каталожных изданий (каталогов, проспектов, буклетов, плакатов,
листовок) и рекламно-подарочных изданий (календарей, записных
книжек, дневников, открыток). Это специализированная рекламная
продукция прямого предназначения. Скрытая рекламная информа-
ция может помещаться в прессе в виде рекламных объявлений, ста-
тей, имеющих неявный рекламный характер.
К аудиовизуальной рекламе относятся рекламные кинофильмы
(киноролики), слайды, радиореклама и телереклама.
Сувенирная реклама приобретает в последние годы широкую
популярность. Она способствует распространению рекламной инфор-
мации и ускоряет оборот сувенирных видов продукции. К ним отно-
сят, как правило, ручки, карандаши, папки, упаковку и т. д.
Для распространения рекламы, в том числе сувенирной, исполь-
зуют выставки, ярмарки, конференции, круглые столы, симпозиумы,
форумы, проводимые государственными, коммерческими и неком-
мерческими общественными организациями.
Важную роль в организации рекламы играет выбор места ее раз-
мещения. Различают рекламу наружную (витрины магазинов, рек-
ламные щиты, световые вывески, афиши, электронные табло и др.)
и внутреннюю. Внутренняя реклама размещается в магазинах, транс-
портных средствах, аэропортах, вокзалах.
В зависимости от продолжительности использования реклама
подразделяется на разовую и многоразовую; периодическую и непе-
риодическую; постоянную и временную.
Планирование рекламной деятельности занимает важное место
в системе маркетинга организации. Она требует значительных зат-
рат и постоянного контроля. Для этого составляется бюджет рек-
ламной деятельности. Он необходим для определения ожидаемой и

106
фактической эффективности рекламы. В общем виде эффективность
рекламы определяется на основе сопоставления затрат на рекламу
с дополнительной прибылью от продаж дополнительного объема
продукции, обеспеченного рекламой.
Методы стимулирования продаж весьма разнообразны.
Стимулирование продаж — это комплекс маркетинговых меро-
приятий, направленных на формирование реального спроса на товары
и услуги организации. В результате организация имеет дополнитель-
ный объем продаж и дополнительную прибыль.
К методам стимулирования продаж относятся административ-
ные, организационные и экономические. Экономические методы яв-
ляются наиболее результативными. Они подразделяются на прямые
(скидки с отпускных и розничных цен) и косвенные (оказание допол-
нительных сервисных услуг).
Одной из конкретных форм организации коммуникационной поли-
тики фирмы является прямой маркетинг. Он основан на примене-
нии коммуникативных средств для получения прямого ответа на не-
посредственное предложение о покупке товара.
Прямой маркетинг осуществляется в различных формах:
 с помощью рассылки по почте писем, образцов, проспектов потен-
циальным (специально отобранным) покупателям;
 с помощью каталогов, раздаваемых в магазинах, на выставках, на
улицах, в транспорте.
Общественное мнение об организации и товарах (паблик ри-
лейшнз) способствует продвижению товаров посредством распро-
странения коммерческой информации о них. С этой целью помимо
СМИ используются сценические мероприятия, выступления попу-
лярных актеров театра и кино, поэтов, писателей, музыкантов и ком-
позиторов, художников, известных ученых, государственных и обще-
ственных деятелей.
Позитивные связи с общественностью позволяют решать следу-
ющие задачи развития маркетинга:
 формирование положительного представления об организации и
выпускаемых ею товарах;
 противодействие распространению негативной информации о них.

107
Для решения указанных задач используются связи с прессой, то-
варная пропаганда, общефирменная положительная информация, лоб-
бизм, консультирование руководителей организации специалистами
отдела маркетинга или отдела по связям с общественностью.
В современных условиях в формировании общественного мнения
о фирме и товарах усиливается роль лоббизма.
Лобби (англ. lobby — кулуары) — это выступление представите-
лей государственных, законодательных, исполнительных, судебных
органов власти с целью поддержки отдельных отраслей, сфер дея-
тельности, регионов, предприятий, социальных групп, обусловленное
не объективной необходимостью и социальной целесообразностью,
а личной заинтересованностью. При этом возможен и прямой (или
опосредованный) подкуп должностных лиц.
Лоббизм используется при распределении масштабных и выгод-
ных государственных заказов, кредитов, субсидий, при установле-
нии льгот, выдаче лицензий на определенные виды деятельности. Он
может применяться в целях упрощения процесса регистрации новых
организаций и ограничения деятельности конкурентов.

6.7. Бюджетирование и контроль маркетинговой


деятельности
Для финансового обеспечения маркетинговой деятельности со-
ставляется бюджет маркетинга. Бюджет в принципе основан на со-
поставлении (увязке) имеющихся (планируемых) и расходуемых
средств в течение определенного периода времени. Бюджет отра-
жает их количественное и временно2е соответствие.
Единой формы бюджета маркетинга не существует. Руководство
каждой организации самостоятельно определяет подходы к переч-
ню статей бюджета и используемой для их планирования исходной
информации. Это зависит от объема и направления маркетинговой
деятельности организации.
Успех любого вида деятельности, в том числе маркетинговой,
зависит от целенаправленного эффективного управления, которое
включает:
 прогнозирование;
 планирование;
108
 организацию;
 анализ;
 бюджетирование;
 контроль.
В общем виде контроль — это важнейший элемент управления
экономическими процессами и операциями. Он заключается в на-
блюдении за действиями соответствующих подразделений и отдель-
ных работников, за осуществлением производственных и коммер-
ческих процессов и операций с целью проверки их соответствия нор-
мативно-законодательным документам, инструкциям, договорам,
планам, соглашениям, контрактам и т. д.
Контроль маркетинга предусматривает оценку результатов реа-
лизации плана маркетинговой деятельности, обоснованности откло-
нений и корректировок первоначальных показателей плана. Приме-
няются три вида контроля маркетинга:
 контроль годовых планов;
 контроль прибыльности;
 стратегический контроль.
В процессе контроля годовых планов оцениваются первоначаль-
ные и скорректированные показатели: объем продаж, прибыль, зат-
раты. Оценивается также реальность использованных при разработке
годовых планов маркетинга предположений о состоянии и тенденци-
ях развития внешней среды функционирования организации.
Контроль годовых планов включает также оценку рыночной доли
продаж, соотношение затрат на маркетинг и объемов продаж, ана-
лиз основных финансовых показателей. Определенное внимание уде-
ляется анализу мнений работников маркетинговых подразделений,
потребителей и партнеров по рынку. Осуществляется финансовый
анализ.
Анализ продаж содержит оценку фактического объема продаж
на различных рынках сбыта по сравнению с первоначально заплани-
рованным и скорректированным.
Анализ рыночной доли направлен на определение конкурентных
позиций организации на конкретных целевых рынках, освоенных орга-
низацией.

109
Анализ соотношения между затратами на маркетинг и объемом
продаж проводится по общей их сумме и дифференцированно по зат-
ратам на отдельные виды маркетинговой деятельности:
 затратам на рекламу к объему продаж;
 затратам на стимулирование сбыта к объему продаж;
 затратам на маркетинговые исследования к объему продаж.
Результаты такого дифференцированного анализа оцениваются с
позиции эффективности финансовой деятельности организации в це-
лом.
Финансовый анализ маркетинга осуществляется с целью выяв-
ления факторов, определяющих окупаемость вложенных средств.
Учитывается действие двух факторов:
 увеличение прибыли за счет увеличения объема продаж и (или)
снижения затрат;
 повышение оборачиваемости капитала за счет увеличения объема
продаж или уменьшения активов: материальных запасов, основ-
ных фондов и т. д.
В результате финансового анализа оценивается роль маркетинго-
вых факторов в обеспечении финансовой устойчивости организации.
Анализ мнений потребителей и других партнеров рынка выполня-
ется путем опросов, бесед с ними, изучения поступивших жалоб и
пожеланий. На основе этих источников информации контролирующие
работники получают представление об изменении мнений партнеров
по бизнесу об организации.
Второй вид контроля маркетинга — контроль прибыльности.
Он может осуществляться еженедельно, ежемесячно, ежеквартально
и т. д. В процессе контроля анализируются:
 составленный для этих целей отчет о прибылях и убытках;
 затраты по отдельным направлениям маркетинговой деятельно-
сти;
 затраты маркетинга по отдельным каналам продаж;
 сравнительная эффективность каждого канала сбыта.
Результаты анализа служат основой принятия управленческих
решений о корректировке сбытовой политики организации.
Третий вид контроля маркетинговой деятельности — стратеги-
ческий. Это оперативная оценка эффективности маркетинга органи-
110
зации, которая осуществляется с помощью анкетирования руково-
дителей организации и аудита маркетинга.
При анкетировании оценивается вид и эффективность маркетин-
говой стратегии организации:
 ориентация на потребителей;
 качество маркетинговой информации;
 эффективность управления текущей маркетинговой деятельностью
и т. д.
Аудит маркетинга — это всеохватывающая системная незави-
симая проверка внешними специализированными структурами мар-
кетинговой деятельности организации.
Аудит включает анализ и оценку всех видов и направлений мар-
кетинговой деятельности организации и ее отдельных структур с
учетом изменений внешней и внутренней среды функционирования
организации. Цель такой проверки — выявление проблемных, неэф-
фективных составляющих маркетинга и выдача рекомендаций по их
преобразованию.
В результате составления плана маркетинга определяются ос-
новные показатели: планируемый объем продаж, выручка от про-
даж; доля рынка, освоенная данной организацией; коэффициент се-
зонности сбыта; цены по каждому виду продукции (работ, услуг);
затраты на маркетинг; прибыль маркетинга.
7. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН

Процесс изучения материала данной главы направлен на форми-


рование следующих компетенций:
 готовность участвовать в разработке стратегии организации, ис-
пользуя инструментарий стратегического менеджмента (ПК-15);
 способность планировать операционную (производственную) дея-
тельность организаций (ПК-19);
 владение методами управления проектами и готовность к их реа-
лизации с использованием современного программного обеспече-
ния (ПК-20);
 способность к экономическому образу мышления (ПК-26);
 умение моделировать бизнес-процессы и применять методы реор-
ганизации бизнес-процессов (ПК-35);
 умение использовать в практической деятельности организаций
информацию, полученную в результате маркетинговых исследо-
ваний и сравнительного анализа лучших практик в менеджменте
(ПК-36);
 способность проводить анализ операционной деятельности органи-
зации и использовать его результаты для подготовки управленчес-
ких решений (ПК-47);
 способность разрабатывать бизнес-планы создания и развития но-
вых организаций (ПК-49).
В результате изучения материала данной главы бакалавр должен:
знать:
 теоретические, методологические и методические основы отече-
ственного и зарубежного опыта в области бизнес-планирования;
 содержание бизнес-плана, методы и этапы его разработки, систе-
му показателей;

112
владеть:
 методами разработки разделов бизнес-плана и расчета системы
его показателей;
уметь:
 планировать объемы производства и сбыта востребованной рын-
ком продукции;
 рассчитывать потребности и эффективность использования орга-
низацией производственных ресурсов для изготовления и сбыта
востребованной рынком продукции;
 устанавливать потребности организации в финансовых ресурсах,
определять источники и формы их получения.

7.1. Сущность, цели и задачи составления раздела


«Производственный план»
Производственный план — один из важнейших разделов бизнес-
плана, поскольку в этом разделе подробно описывается, как органи-
зация сможет обеспечить выпуск запланированных объемов това-
ров. Именно план производства позволяет оценить реалистичность
составления бизнес-плана.
Цели составления производственного плана различны и зависят
от целей составления бизнес-плана. Если бизнес-план составляется
в основном для внутреннего использования и его основными потре-
бителями являются руководитель организации, собственник, руко-
водители подразделений, то производственный план разрабатывает-
ся с большей степенью детализации. Основной его целью в этом
случае является продумывание вопросов, связанных с производством
продукции, выполнением работ, оказанием услуг. Если бизнес-план
составляется для внешнего использования и целевой аудиторией его
являются инвесторы, кредиторы, партнеры организации, то произ-
водственный план может составляться с меньшей степенью дета-
лизации. Основная цель его разработки — доказать инвесторам, что
организация способна произвести предусмотренный планом марке-
тинга объем продукции (работ, услуг).
Основные задачи составления данного раздела бизнес-плана:
 Разработка и представление стратегии производства продукции (вы-
полнения работ, оказания услуг).
113
 Обоснование возможности производства запланированного объема
продукции и обеспечение требуемого уровня качества.
 Информирование потенциальных инвесторов и партнеров о харак-
тере производства, его объеме, ассортименте и т. д.
 Определить производственных затрат, необходимых для изготов-
ления продукции (выполнения работ, оказания услуг).
 Расчет необходимых производственных мощностей.
 Определение требуемого объема инвестиций.
В рамках производственного плана организации определяются:
 производственная база изготовления продукции (выполнения ра-
бот, оказания услуг), действующая или вновь создаваемая;
 потребность в производственной мощности, необходимой для обес-
печения заявленного объема производства;
 перечень поставщиков сырья, материалов и оборудования;
 необходимость и возможность производственной кооперации;
 наличие ограничений на объем производства продукции (выполне-
ния работ, оказания услуг), поставки оборудования, сырья и мате-
риалов.
Степень детализации производственного плана определяется сфе-
рой деятельности организации и целями составления бизнес-плана.
Производственный план, разрабатываемый для организации сферы
услуг, включает способы предоставления услуг, требуемое для это-
го оборудование, технологии обслуживания, оценку качества услуг.
Производственный план, составляемый для организации сферы тор-
говли, должен включать вопросы закупки товара, особенности его
доставки и хранения, управление запасами и т. д.
Наиболее подробным является производственный план, предназ-
наченный для организации, занимающейся выпуском продукции или
выполнением работ производственного характера. Он должен вклю-
чать подробное описание технологии, количество необходимого обо-
рудования, затраты на осуществление производства и пр. Для изда-
тельско-полиграфической сферы деятельности подходит именно та-
кой вариант разработки производственного плана.
К числу основных подразделов производственного плана относятся:
 Описание местоположения организации.
 Производственный процесс и его обеспечение.
114
 Инвестиционные затраты.
 Операционные (производственные) затраты.
 Операционные конкурентные преимущества.

7.2. Описание местоположения организации


Описание местоположения организации является важной частью
производственного плана, поскольку от местоположения организа-
ции зависит многое, в том числе стоимость и пути доставки как ма-
териалов, так и готовой продукции.
Подраздел «Описание местоположения» имеет большое значе-
ние, если бизнес-план составляется для новой организации. В этом
случае целесообразно дать обоснование выбора местонахождения
организации. Выбор местоположения организации зависит от таких
факторов, как возможность аренды или покупки подходящего поме-
щения, наличие необходимых для производства складов, подъезд-
ных путей и транспортных магистралей, близость поставщиков и по-
требителей.
В том случае, если бизнес-план составляется для действующей
организации, которая уже имеет свое помещение, целесообразно ука-
зать преимущества ее местоположения, поскольку они могут быть
значимыми для организации. Это может быть близость к потреби-
телям, источникам сырья.
Описание местоположения особенно важно:
 для организаций, создающих нагрузку на окружающую среду;
 организаций сферы торговли, сбыта, общественного питания;
 материалоемких производств.
В этом подразделе производственного плана необходимо указать
особенности транспортных путей (их наличие, удобство и т. д.), на-
личие основных коммуникаций. Обязательно дать оценку потребно-
стей в улучшении инфраструктуры — необходимость строительства
или реконструкции коммуникаций.

7.3. Производственный процесс и его обеспечение


В данном подразделе производственного плана необходимо опи-
сать в виде, понятном целевой аудитории бизнес-плана, как именно

115
будет организовано производство продукции, выполнение работ, ока-
зание услуг.
Процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность вза-
имосвязанных видов деятельности, которая по определенной техно-
логии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для
потребителя. Основываясь на этом определении, можно рассматри-
вать бизнес-процессы как набор действий, который выполняется в
организации для достижения желаемого результата.
Производственный (технологический) процесс можно опре-
делить как целенаправленное превращение исходного сырья и мате-
риалов в готовый продукт с заданными свойствами, пригодный к ин-
дивидуальному или внутрипроизводственному потреблению.
Для описания производственного процесса в рамках бизнес-пла-
на необходимо:
1. Определить, какие виды продукции (работ, услуг) будут произ-
водиться в организации в планируемый период.
2. Определить, какие производственные операции необходимы для
создания указанных выше видов продукции (выполнения работ, ока-
зания услуг).
3. Выявить потребность в основном оборудовании, необходимом
для производства продукции (выполнения работ, оказания услуг).
4. Рассчитать производственную мощность единицы оборудования.
5. Составить производственную программу выпуска продукции
(выполнения работ, оказания услуг)
Виды продукции (работ, услуг), как правило, уже определены к
моменту составления данного подраздела бизнес-плана (в рамках
плана маркетинга). Однако на этой стадии целесообразно сгруппи-
ровать виды выпускаемой продукции (выполняемых работ, оказы-
ваемых услуг) по единству их технологического процесса. Напри-
мер, изготовление журналов и рекламных каталогов может быть
отнесено к разным видам работ в плане продаж, поскольку заказчи-
ки данных работ могут быть разными, а с точки зрения технологии
и, следовательно, производственного процесса данные работы мож-
но объединить в один тип.
Далее по каждому из видов выпускаемой продукции (выполняе-
мых работ, оказываемых услуг) следует определить операции, кото-

116
рые необходимы для осуществления производственного процесса.
Как правило, для сложных производств (к которым можно отнести и
полиграфию) производственный процесс состоит не из одной опера-
ции, а из нескольких. Производственные процессы могут быть ос-
новными и вспомогательными.
Основные производственные процессы непосредственно связа-
ны с превращением сырья в продукцию или с выполнением работы
по изготовлению продукции. Например, к основным процессам в по-
лиграфии принято относить печать, брошюровочно-переплетные про-
цессы, такие как фальцовка, подборка, шитье блока и т. д.
Вспомогательные (обеспечивающие) производственные процес-
сы — это процессы, способствующие выполнению основных. Фак-
тически вспомогательные бизнес-процессы снабжают ресурсами всю
деятельность организации. По своей сути они являются затратны-
ми, так как сами не создают стоимости. Однако их использование
необходимо для существования организации в целом. К вспомога-
тельным относят такие процессы, как подготовка кадров, обеспече-
ние связью, ремонт оборудования, складирование продукции и т. д.
В бизнес-плане отражаются в первую очередь основные процес-
сы, так как именно они требуют большой доли инвестиций, оборудо-
вания, рабочей силы.
По каждой из операций, составляющих производственный про-
цесс, при планировании необходимо оценить: последовательность вы-
полнения; оборудование и приспособления; сырье и материалы; вре-
мя выполнения; затраты на выполнение. Операции могут быть руч-
ными, машинными, машинно-ручными, автоматическими. Для вы-
полнения ручных операций используются только средства труда. Для
выполнения машинных, машинно-ручных, автоматических операций
требуется оборудование.
Производственный процесс, как правило, выполняется в соответ-
ствии с определенной технологией. Существуют два варианта орга-
низации технологического процесса: покупка технологии и разработ-
ка собственной технологии. Разработка собственной технологии
может быть более эффективной, поскольку в этом случае организа-
ция будет обладать уникальной технологией, которой нет у конкурен-
тов. При разработке технологии необходимо в плане производства
предусмотреть:
117
 затраты на разработку технологии;
 затраты на проверку эффективности технологии: проведение испы-
таний, тестов, создание пробных образцов и т. д.;
 затраты на патентование и правовую защиту технологии.
Однако разработка технологии доступна только очень крупным
организациям, поскольку требует существенных затрат, содержания
собственных лабораторий, научно-исследовательских центров и т. д.
В российских условиях полиграфические организации достаточно
редко разрабатывают технологию сами, обычно они закупают и тех-
нологии и оборудование. Покупка технологии предусматривает:
 выбор наиболее подходящей для организации технологии и продавца;
 затраты на покупку лицензии;
 определение сроков и условий приобретения и передачи технологии;
 адаптацию технологии к уже имеющемуся оборудованию;
 обучение персонала.
В рамках составления бизнес-плана можно определить, целесо-
образно ли организации выполнять производственную операцию са-
мой или отдавать ее на аутсорсинг. В случае передачи какой-либо
операции на аутсорсинг в производственном плане должно быть ука-
зано обоснование передачи, приведены сведения о субподрядчиках.
На аутсорсинг, например, целесообразно передавать операции, кото-
рые требуют покупки дорогостоящего оборудования.
Операции, которые организация не планирует передавать на аут-
сорсинг, проверяют с точки зрения необходимого производственного
оборудования. Эти данные удобно вносить в табл. 7.1 [47].
Таблица 7.1
Производственный процесс

но-Наиме «Выход-
«Входнй Kоли-
нова-Ниме вание ной отк»п Нормы
потк» чество Нормы
ние выпол- исполь- конечых/ времни на
сырья занятых выра-
няемых емог зу промежу- выполнеи
и мате- работни- ботки
рацийопе до-бру точных операций
риалов ков, чел.
вания продуктв
Операция А
Операция Б
Всего

118
По результатам заполнения таблицы проще определить возмож-
ности оптимизации загрузки оборудования и численность используе-
мого персонала по каждой операции, а также возможности парал-
лельного выполнения работ.
В таблице, приведенной выше, указано только наименование обо-
рудования, необходимого для выполнения той или иной операции.
Однако для того, чтобы определить, сколько единиц оборудования
требуется для производства запланированного объема продукции
(выполнения запланированного объема работ), этого недостаточно.
По каждому виду оборудования нужно рассчитать производствен-
ную мощность одной машины.
Производственная мощность — это важнейший показатель пла-
на производства. Производственная мощность — максимально
возможный выпуск продукции, которая может быть изготовлена в
течение определенного времени (обычно за год) при нормальном про-
текании производственного процесса.
Различают номинальную и максимальную производственную
мощность. Номинальная производственная мощность достигается
в нормальных рабочих условиях, с учетом установленного оборудо-
вания, перерывов в работе, простоев, праздничных дней, времени
технического обслуживания и количества смен. Максимальная про-
изводственная мощность — это технически достижимая мощность,
которая соответствует производительности установленного обору-
дования.
Сопоставляя номинальную и максимальную производственную
мощность, можно определить резервы повышения номинальной про-
изводственной мощности, к которым относятся: увеличение сменно-
сти работы оборудования, ужесточение норм времени и выработки,
изменение тиражности продукции.
В полиграфии принято рассчитывать производственную мощность
одной машины прежде всего по печатному цеху как наиболее загру-
женному участку производства. Однако при необходимости может
быть рассчитана и производственная мощность брошюровочно-пе-
реплетного цеха и других аналогичных участков производства.
Производственная мощность определяется по следующей фор-
муле:

119
Мпр = Тпеч/tпеч,
где Мпр — производственная мощность машины; Тпеч — годовое
время на печать; tпеч — время на печать 1 тыс. л-отт.
Годовое время на печать можно определить по формуле
Тпеч = Тосн – Тприл,
где Тосн — основной фонд времени работы оборудования; Тприл —
годовое время на приладку тиража.
Основной фонд времени работы оборудования можно рассчитать
по формуле
Тосн = Тплан – Ттехн.ост,
Тплан = Треж.пл – (Трем + Тосм),
где Тплан — плановый фонд времени без времени простоев в капи-
тальном ремонте; Ттехн.ост — время технологических остановок;
Треж.пл — плановый режимный фонд времени работы оборудования;
Трем — годовое время простоя машины в текущем ремонте; Тосм —
продолжительность осмотров оборудования за год.
Годовое время на осмотры оборудования можно рассчитать по
формуле
Тосм = tосм  11,
где tосм — время одного осмотра оборудования.
Плановый режимный фонд времени:
Треж.пл = Треж – Ткап.рем,
где Ткап.рем — время простоя оборудования в капитальном ремонте.
Режимный фонд времени определяется с учетом количества празд-
ничных и выходных дней, смен и т. д.
После определения производственной мощности по каждой еди-
нице оборудования для каждой производственной операции можно
определить количество оборудования, необходимое для того, чтобы
выпустить количество продукции (выполнить количество работ), ко-
торое было заявлено в плане продаж, и составить план производства
продукции (работ, услуг) и производственную программу.
Производственная программа определяет необходимый объем
производства в плановом периоде, соответствующий по номенкла-
120
туре, ассортименту и качеству объему продаж. Планирование объ-
емов производства осуществляется для каждого расчетного перио-
да времени (месяц, квартал, год), причем шаг планирования должен
соответствовать шагу в плане продаж. Для полиграфических орга-
низаций планирование объемов производства может быть связано с
рядом трудностей:
1. Сезонность загрузки.
2. Нерегулярность поступления заказов, связанная с тем, что часть
загрузки полиграфической организации обеспечивают разовые заказ-
чики.
3. Разнородность заказов — одна и та же полиграфическая орга-
низация может печатать и книги в твердом переплете, и журналы, и
бланки и буклеты.
Для преодоления этих трудностей целесообразно разбивать зака-
зы на группы, по каждой из них выделять «типичный» заказ и учиты-
вать фактор сезонности загрузки, а также уже имеющиеся договоры
с постоянными заказчиками. Наиболее предсказуемо планирование
в газетном и журнальном производстве: в связи с периодичностью
выхода газет и журналов план производства может быть расписан
по неделям.
Для определения количества оборудования, необходимого для
выполнения плана продаж, следует разделить объем продаж за год
на производственную мощность единицы оборудования.
Обязательным элементом плана производства является описа-
ние системы качества продукции (работ, услуг). Для ее описания
необходимо указать:
 на каких стадиях производственного цикла осуществляется конт-
роль качества;
 каковы затраты на обеспечение требуемого уровня качества;
 каков процент брака.

7.4. Инвестиционные затраты


В плане производства содержится вся необходимая информация
для определения инвестиционных затрат. Инвестиционные затраты
и сложность их подсчета будут различаться в зависимости от того,
посвящен ли бизнес-план созданию нового производства, существен-
121
ному расширению (перевооружению) производства или текущему
планированию производства. В последнем случае расчет инвести-
ционных затрат может не понадобиться вовсе. Инвестиционные зат-
раты подсчитываются:
 по основным средствам;
 оборотным активам;
 нематериальным активам.
Инвестиционные затраты на основные средства складываются
из затрат:
 на здания и сооружения (производственные, складские, админист-
ративные);
 машины и оборудование (основное производственное, вспомога-
тельное, офисное);
 транспортные средства.
Инвестиционные затраты на здания и сооружения рассчитыва-
ются в случае организации нового или существенного расширения
производства, строительства или покупки зданий и сооружений. Ин-
вестиционные затраты на здания и сооружения могут быть пред-
ставлены в виде табл. 7.2 [47].
Таблица 7.2
Образец формы определения необходимых инвестиционных затрат

Площадь, ловия Ус Стоимсь, Период


Наименов
кв. м получения тыс. руб. получения
Произвдстены
помещния
Складсие
помещния
Админстравые
помещния
Всего

Более частый случай — определение инвестиций в машины и


оборудование. Для этого необходимо составить список оборудова-
ния, которое организация будет вынуждена приобрести для обеспе-
чения выпуска продукции (выполнения работ, оказания услуг) в со-
ответствии с планом продаж.
122
Перечень необходимого оборудования может быть составлен в
виде табл. 7.3 [47].
Таблица 7.3
Инвестиционные затраты на оборудование

Площадь, ловия Ус Стоимсь, одПери


ваниНмео
кв. м получения тыс. руб. получения
Основе
обрудвание
Вспомгательн
обрудвание
хнолги Те
анспортые Тр
средтва
Офисное
обрудвание:
мебль
оргтехника
Всего
Стоимость оборудования, указанного в таблице, должна включать:
 стоимость приобретения оборудования;
 затраты на доставку оборудования;
 затраты на монтаж оборудования, пусконаладочные работы, пере-
подготовку кадров.
Необходимо также предусмотреть затраты на нематериальные
активы организации. Это могут быть, например, затраты на компь-
ютерные программы, предназначенные для организации производ-
ства, компьютерное обеспечение для издательских систем.
Оценка необходимых оборотных активов представлена далее (см.
параграф 7.5).
Инвестиционные затраты могут быть оценены как напрямую, так
и с применением ряда методов. К основным методам оценки инвес-
тиционных затрат относятся:
 метод экспоненциальной оценки затрат;
 метод факторной оценки затрат;
 метод полного расчета затрат.

123
Метод экспоненциальной оценки затрат основан на использо-
вании данных прошлых периодов по аналогичным организациям и
типам оборудования и применении экспоненциальных коэффициен-
тов затрат. Это чрезвычайно укрупненный и неточный метод оценки
инвестиционных затрат, однако он может пригодиться в том случае,
когда необходимо сделать грубую прикидку по предпринимательской
идее без применения подробных расчетов.
Метод факторной оценки затрат предполагает, что затраты на
основное оборудование суммируются, на вспомогательное — опреде-
ляются с помощью коэффициентов. Подходит для производств, в кото-
рых инвестиции связаны преимущественно с основным оборудованием,
а затраты на вспомогательное оборудование не столь значительны.
Метод полного расчета инвестиционных затрат базируется
на подробном и полном расчете затрат по каждому компоненту про-
екта. Он является самым точным методом, однако чрезвычайно тру-
доемким.

7.5. Операционные затраты


Операционные затраты рассчитываются исходя из потребности
в трудовых и материальных ресурсах.
Затраты на трудовые ресурсы можно определить исходя из
численности основных рабочих, необходимых для выполнения про-
изводственной программы, численности вспомогательных рабочих
и их заработной платы.
Численность основных рабочих рассчитывается по формуле
Чосн = ОПпл/Впл,
где ОПпл — запланированный объем производства продукции;
В пл — норма выработки продукции на одного работника.
Численность основных рабочих рассчитывается по всем произ-
водственным операциям, предусмотренным в плане производства, с
учетом:
 количества единиц оборудования, установленного в организации;
 сменности работы оборудования;
 количества персонала, необходимого для обслуживания единицы
оборудования.

124
Численность вспомогательных рабочих рассчитывается по коли-
честву рабочих мест, с учетом смен в сутки и в соответствии с ус-
тановленными нормами обслуживания (оборудования, рабочих мест,
помещений).
Расчетное списочное число рабочих в полиграфии принято опре-
делять с использованием следующих формул:
Кр.с = Траб.вр/Тном;
Тяв = Тном – Тнеяв;
Траб.вр = Кбр  Тяв,
где Траб.вр — расчетный фонд рабочего времени за год; Кбр — нор-
мативная численность бригады для обслуживания одной машины;
Тяв — бюджет рабочего времени одного рабочего за год; Тнеяв —
планируемые неявки рабочих (нормативный процент от режимного
фонда времени); Тном — режимный фонд рабочего времени при ра-
боте в одну смену.
Заработная плата производственного персонала может быть рас-
считана с использованием табл. 7.4 [47].
Таблица 7.4
Форма для определения затрат на оплату труда
Повре- Сдельная Отчисле-
меная таопл да,тру Т,ФО ния на
Kоли-
Наиме- таопл тыс. руб. ыс.т социаль-
чество, Итог
новаие да,тру руб./ ное
чел.
тыс. мес. страхо-
руб./мес. баз тивнорма вание
Основые
произвд-
ствены
рабочие
Вспомгатель-
ные рабочие
Инжеро-
техничскй
персонал
Другой
обслуживаю-
щий персонал

125
При расчете затрат на заработную плату основных производствен-
ных рабочих необходимо учитывать, что организация должна произ-
водить отчисления на социальное страхование. В настоящее время
объем отчислений на социальное страхование составляет 30%.
Другим видом операционных затрат являются материальные
производственные затраты.
Материальные производственные затраты рассчитываются:
 для основных сырья, материалов и покупных комплектующих из-
делий;
 вспомогательных материалов;
 топлива, энергии и т. д.
Для определения материальных производственных затрат необ-
ходимо составить список основных материалов и для каждого из
них рассчитать затраты.
К основным материалам, используемым в полиграфии, относят-
ся [4]:
1. Бумага, картон, переплетные материалы.
2. Типографский сплав.
3. Металлизированные краски.
4. Краски печатные и добавки к ним.
5. Каптал.
6. Клеевые вещества.
7. Лак для лакирования.
8. Марля.
9. Нитки, термонити.
10. Проволока.
11. Парафин для обработки бумаги.
12. Пленка лавсановая.
13. Пленка триацетатная.
14. Фольга для тиснения.
15. Целлофан.
16. Полиамидная смола.
17. Растворители для лаков.
18. Фототехническая пленка.
19. Печатные пластины.
20. Тонер.
21. Противоотмарывающий порошок.

126
22. Фольга для печатных форм.
23. Резинотканевое офсетное полотно.
24. Гидрофильная бумага.
Наиболее часто при разработке бизнес-планов определяют объ-
емы потребления бумаги (если типография выполняет полиграфи-
ческие работы на своей бумаге, а не на бумаге заказчика), картона,
переплетных материалов, реже — краски.
Затраты рассчитываются исходя из производственной програм-
мы, технологических норм расхода основных ресурсов на единицу
каждого вида продукции и установленных цен на эти ресурсы либо
на основе данных аналогичных организаций по нормам затрат на
единицу продукции.
Потребность в материалах, сырье можно рассчитать по следую-
щей формуле:
k
M i   N ij  Vij ,
i 1
где Nij — норма расхода материала данного вида на единицу про-
дукции; Vij — планируемый объем выпуска продукции данного вида
в отчетном периоде.
При расчете количества материалов необходимо учитывать стра-
ховой запас. Страховой запас — это объем материалов, которые
должны содержаться на складе для предотвращения риска нерит-
мичности поставок.
Для наглядности прямые материальные производственные зат-
раты можно внести в табл. 7.5.
Таблица 7.5
Форма для расчета прямых материальных производственных затрат
цаЕдин Норма расход
новаиеНм на,Це тыс. руб.
яренизм на единцу продукци
1. Сырье
1.1.
1.2.
2. Материлы
3. Kомплектующи
...

127
Окончание табл. 7.5

Единца Норма расход


Навниемо Цена, тыс. руб.
яизмерн на единцу продукци
9. пливо То
10. Электроэнгия

В рамках производственного плана также могут быть рассчита-


ны общепроизводственные расходы. Общепроизводственные рас-
ходы связаны с обслуживанием основного и вспомогательного про-
изводства и определяются только на период, поскольку не могут быть
отнесены на конкретный заказ.
Общепроизводственные расходы рассчитываются методом пря-
мого счета или косвенным методом. Метод прямого счета предпо-
лагает детальный расчет всех составляющих общепроизводствен-
ных расходов за период.
К общепроизводственным расходам относятся:
 арендная плата за производственные помещения;
 расходы на ремонт производственных помещений;
 расходы на ремонт оборудования;
 расходы на коммунальные нужды;
 расходы на страхование имущества.
Арендная плата за производственные помещения определяется
исходя из необходимых для производства площадей (площади для
производства продукции, площади для хранения материалов, полу-
фабрикатов, готовой продукции) и арендной ставки за помещение.
При создании новой организации основой для расчета могут служить
примерные размеры площадей (они рассчитываются исходя из раз-
мера оборудования, требований технологического процесса и т. д.) и
средние ставки по рынку. Для уже существующей организации это
может быть реальная арендная плата, учитывающая площади по-
мещений и ставку, которая прописана в договоре аренды.
Расходы на ремонт производственных помещений зависят от со-
стояния помещения и требуемых ремонтных работ. Они определя-
ются с привлечением экспертов или самостоятельно организацией
путем составления сметы.

128
Расходы на ремонт основного производственного оборудования
должны учитывать:
 состояние оборудования и степень его изношенности;
 частоту требуемых профилактических и ремонтных мероприятий;
 стоимость оборудования и запчастей к нему.
Расходы на коммунальные нужды включают:
 затраты на водоснабжение;
 затраты на отопление производственных помещений;
 затраты на освещение производственных помещений.
Затраты на коммунальные нужды рассчитывают либо прямым
способом, т. е. на основе действующих тарифов, либо косвенно.
В отдельных случаях к общепроизводственным расходам может
быть отнесена заработная плата работников управленческого звена
(например, начальника цеха), вспомогательных рабочих.
В ряде случаев невозможно осуществить такой детальный рас-
чет, поэтому используется косвенный метод расчета, т. е. общепро-
изводственные расходы рассчитываются пропорционально опреде-
ленной базе (затратам, выпуску продукции).

7.6. Операционные конкурентные преимущества


Цель подраздела — выявить и указать конкурентные преимуще-
ства, связанные с производственной (операционной) деятельностью
организации. Он должен подчеркнуть все наиболее выгодные аспек-
ты плана производства.
Источниками операционных конкурентных преимуществ могут
быть:
 технология;
 опыт, квалификация и умения персонала;
 экономия на масштабе производства;
 низкие прямые затраты;
 местоположение.
Для полиграфических организаций основным источником опера-
ционных конкурентных преимуществ являются технология и произ-
водственное оборудование. Использование новых способов печати,
технологии Computer-to-Plate, оборудования, более совершенного, чем

129
у конкурентов, — это основная возможность полиграфической орга-
низации получить конкурентное преимущество.
Опыт и квалификация персонала также могут быть конкурент-
ным преимуществом, поскольку напрямую связаны с качеством
выпускаемой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг).
Этот фактор значим как для издательств, так и для полиграфичес-
ких организаций.
Экономия на масштабе производства как конкурентное преиму-
щество полиграфическими организациями используется крайне ред-
ко, поскольку тираж определяет заказчик полиграфических работ
(услуг).
Местоположение — важный источник конкурентных преимуществ,
особенно для оперативной полиграфии, для которой близость к по-
требителю имеет большое значение.
8. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН

Процесс изучения материала данной главы направлен на форми-


рование следующих компетенций:
 способность учитывать последствия управленческих решений и
действий с позиции социальной ответственности (ОК-20);
 владение основными методами защиты производственного персо-
нала и населения от возможных последствий аварий, катастроф,
стихийных бедствий (ОК-21);
 способность проектировать организационную структуру, осуществ-
лять распределение полномочий и ответственности на основе их
делегирования (ПК-2);
 способность оценивать условия и последствия принимаемых орга-
низационно-управленческих решений (ПК-8);
 способность участвовать в разработке стратегии управления че-
ловеческими ресурсами организаций, планировать и осуществлять
мероприятия, направленные на ее реализацию (ПК-13);
 владение современными технологиями управления персоналом
(ПК-14);
 способность учитывать аспекты корпоративной социальной ответ-
ственности при разработке и реализации стратегии организации
(ПК-16);
 готовность участвовать в реализации программы организационных
изменений, способность преодолевать локальное сопротивление
изменениям (ПК-17);
 способность к экономическому образу мышления (ПК-26);
 умение проводить аудит человеческих ресурсов и осуществлять
диагностику организационной культуры (ПК-37);
 способность разрабатывать бизнес-планы создания и развития но-
вых организаций (ПК-49).

131
В результате изучения материала данной главы бакалавр должен:
знать:
 теоретические, методологические и методические основы отече-
ственного и зарубежного опыта в области бизнес-планирования;
 содержание бизнес-плана, методы и этапы его разработки, систе-
му показателей;
владеть:
 методами разработки разделов бизнес-плана и расчета системы
его показателей.

8.1. Сущность, цели и задачи раздела


«Организационный план»
В данном разделе бизнес-плана приводится информация, харак-
теризующая организационную структуру, управляющий персонал и
кадровую политику полиграфического предприятия.
Реализация любого плана требует человеческих ресурсов, поэто-
му основная цель данного раздела бизнес-плана — показать потен-
циальному инвестору или партнеру, что существующая организаци-
онная структура предприятия и уровень компетентности персонала
позволят эффективно реализовать предлагаемый проект. Инвестор
должен получить информацию о том, кто будет осуществлять про-
ект и руководить им, каким образом будут распределяться полномо-
чия между руководящими работниками предприятия на практике.
Руководящим работникам потенциальные инвесторы отводят ис-
ключительно важную роль в организации работы предприятия, в обес-
печении конкурентоспособности, поскольку инвестируют в людей,
доверяя свои материальные и нематериальные ресурсы прежде все-
го тем исполнителям, которые способны успешно реализовать биз-
нес-идеи, заложенные в бизнес-проекте.
Организационный план представляет собой описание концепции,
формы и структуры управления реализацией инвестиционного про-
екта [47].
Центральное место в данном разделе бизнес-плана занимает при-
нятая организационная структура управления реализацией проек-
та. В нем должны быть четко определены формы, функции и задачи
служб и отделов, формы и порядок взаимодействия исполнителей,

132
порядок координации, учета и контроля работ по реализации проекта,
обязанности и ответственность отделов, служб и отдельных испол-
нителей. Очень важно определить круг лиц, наделенных правом при-
нимать соответствующие решения по насущным вопросам на раз-
личных этапах и участках реализации проекта.
Кроме того, в разделе отражаются потребность в руководителях
и специалистах для реализации инвестиционного проекта, требова-
ния, предъявляемые к ним в отношении профиля и опыта деятельно-
сти, специальности и квалификации, условия приема на работу, а так-
же порядок и система оплаты труда руководителей и специалистов,
их аттестации, организации повышения квалификации, условия пре-
мирования, участия в распределении прибыли.
Одна из основных задач, которая решается организационным пла-
ном, — планирование работ по осуществлению инвестиционного про-
екта. Особое внимание должно быть уделено обоснованию органи-
зационно-штатной структуры предприятия и выбору рациональ-
ной системы управления производством, персоналом, снабжением,
сбытом и предприятием в целом. При этом указываются возможнос-
ти инициаторов проекта по подбору и подготовке персонала, способ-
ность команды менеджеров реализовать данный проект, определяет-
ся необходимая квалификация и численность специалистов и т. п.
В этом разделе рассматриваются также вопросы создания орга-
низационной схемы, необходимой для управления и контроля за де-
ятельностью предприятия, связанные с этим расходы. В схеме дол-
жно быть четко указано, кто и чем будет заниматься, как будут вза-
имодействовать между собой все отделы и службы, кто и как будет
координировать и контролировать их деятельность. Кроме того, не-
обходимо четко распределить обязанности и ответственность пер-
сонала, в частности, кто кому подчиняется и перед кем отчитывает-
ся, кто подготавливает варианты и принимает окончательное управ-
ленческое решение.
Важное место в данном разделе должны занять вопросы опла-
ты труда руководителей и специалистов (их не следует считать
коммерческой тайной), их премирования, участия в распределении
прибыли, другие формы материального поощрения эффективной ра-
боты. Не менее важным является и разработка системы подбора,

133
расстановки и использования кадров. Должны быть конкретно уста-
новлены специалисты (какого профиля, с каким образованием, опы-
том), в которых нуждается предприятие, и их планируемая заработ-
ная плата.
Таким образом, данный раздел бизнес-плана должен отразить
такие аспекты, как система управления полиграфическим предприя-
тием и его кадровая политика. В нем рекомендуется выделить че-
тыре группы вопросов: организационная структура управления пред-
приятием, характеристика команды управления, кадровая политика
и календарный план выполнения работ по проекту.

8.2. Организационная структура управления предприятием


Принципиально важным аспектом успешной реализации бизнес-
плана является обоснованная организационная структура управле-
ния. Организационная структура представляет собой способ и
форму объединения работников предприятия для достижения постав-
ленных перед ним производственных, коммерческих и иных целей.
Организационная структура во многом определяет эффективность
управления, поскольку представляет собой «каркас», основу поли-
графического предприятия. Каждое предприятие уникально, поэто-
му при формировании бизнес-плана необходимо предусмотреть эле-
менты, учитывающие особенности конкретного вида бизнеса. При
этом следует ориентироваться на типовые подходы к формирова-
нию организационных структур управления.
Организационную структуру управления документально фик-
сируют посредством графических схем, штатного расписания пер-
сонала, положения о структурных подразделениях аппарата уп-
равления, должностных инструкций отдельных исполнителей.
Организационную структуру характеризуют количество уровней
управления, особенности иерархии, распределения полномочий и
ответственности по вертикали и горизонтали структуры системы
управления [29].
При описании организационной структуры управления необходи-
мо четко показать: какова структура управления предприятием, кто
и чем будет заниматься, как все службы будут взаимодействовать
между собой и как намечается координировать и контролировать их

134
деятельность. Поскольку из-за организационной неразберихи неред-
ко терпят крах даже самые многообещающие бизнес-проекты, та-
кого рода информация тоже будет интересовать инвесторов и банки-
ров. При этом предприниматель должен подчеркнуть достоинства
организационной структуры своего предприятия и ее соответствие
критериям рациональности, к которым относятся:
 соответствие объема выполняемых управленческих работ числу
их исполнителей;
 сосредоточение в каждом звене объективно необходимых функций
и прав для их реализации;
 отсутствие дублирования и выполнения параллельных функций;
 соблюдение норм управляемости (определенное число исполните-
лей, выходящих на одного руководителя или координатора их дея-
тельности);
 степень надежности, оперативности, гибкости, адаптивности, эко-
номичности и эффективности управления;
 соответствие требованиям действующего законодательства наи-
менований должностей, квалификаций, профессий, специальностей;
 соблюдение требований к образованию и стажу работы, зафикси-
рованных в отраслевых квалификационных справочниках.
Организационная структура управления может принимать различ-
ные формы. Существуют типовые схемы, но единого образца для
всех предприятий, в том числе полиграфических, нет. Проект орга-
низационной структуры разрабатывается для каждого предприятия
отдельно с учетом его специализации, масштабов деятельности,
целей, стратегии, политики и других особенностей. Рационально раз-
работанная организационная структура управления должна обеспе-
чить наиболее эффективное выполнение поставленных перед пред-
приятием бизнес-задач. Примерная схема организационной струк-
туры полиграфического предприятия приведена на рисунке.
Для малого полиграфического предприятия на первой стадии
его развития организационная структура управления может быть до-
статочно простой. Для крупного полиграфического предприятия или
издательско-полиграфического комплекса организационная структура
будет более масштабной и сложной. Чем отличается малое поли-
графическое предприятие от среднего, а среднее от крупного? Прежде

135
Генеральный директор

Директор по производству Исполнительный директор Главный бухгалтер

Производственные Кадровая Служба финансового


подразделения служба планирования

Отдел сбыта Бухгалтерия


Цех 1 и маркетинга

Цех 2

Цех 3

Организационная структура управления полиграфическим предприятием

всего форматом печатных машин, количеством занятых на произ-


водстве, площадью цеха.
Большая часть успешных частных полиграфических предприя-
тий начинала именно с уровня малого предприятия. Одна-две печат-
ные машины небольшого формата, фальцевальные и резальные ма-
шины — это весь набор доступного оборудования. Однако истинная
«малость» такого полиграфического предприятия заключается в то-
тальном совмещении функций сотрудников и руководителей каждым
работником. Директор полиграфического предприятия по совмести-
тельству является главным технологом и начальником производства,
финансовый директор (или главный бухгалтер) — снабженцем и кла-
довщиком и т. д.
Конечно, каждому полиграфическому предприятию присуща оп-
ределенная схема прохождения заказов, и в этом смысле некоторый
базовый бизнес-процесс существует, если не на бумаге, то на прак-
тике. Но этот процесс весьма усечен (за счет того, что не требуется
формализовать, например, взаимодействие между технологом и на-
чальником производства, если они совмещаются в одном лице). Та-
ким образом, с точки зрения организационной структуры управления
малым считается любое полиграфическое предприятие, на котором
одна или несколько ключевых функций выполняются одним челове-
ком. К особенностям таких полиграфических предприятий относят-
ся усеченная схема основных бизнес-процессов, способность к про-
ведению быстрых изменений в организации работ, а также зависи-

136
мость успешности (а иногда и самого существования) предприятия
от деловых качеств одного-двух ключевых сотрудников [49].
Малое полиграфическое предприятие, прошедшее период станов-
ления и выживания, неизбежно проходит период роста, и прежде все-
го количественного: новое оборудование, новые сотрудники, новые
клиенты, увеличение объемов. Усиливается специализация сотруд-
ников. Разделяются (на уровне должностей) роли, которые раньше
выполнялись одним сотрудником: появляются директор производства,
начальник цеха, главный технолог, сменные мастера, коммерческий
отдел во главе с начальником или коммерческим директором, служ-
ба снабжения и т. д.
Развитая организационная структура управления требует более
формального разделения обязанностей, описания взаимодействий
между сотрудниками и службами, наличия зафиксированных на бу-
маге правил и процедур. Итак, среднее полиграфическое предпри-
ятие имеет четкое распределение функций, прав и обязанностей меж-
ду сотрудниками, организационную структуру «начальник — подчи-
ненный»; здесь практически отсутствует совмещение функциональ-
ных обязанностей и, как следствие, существует определенный в до-
кументах и применяемый на практике набор основных бизнес-про-
цессов и процедур.
Еще одной определяющей особенностью среднего полиграфичес-
кого предприятия является его территориальная концентрация, т. е.
все подразделения расположены на одной территории, что существен-
но упрощает взаимодействие между ними.
Наиболее сложно четко определить, в какой момент полиграфи-
ческое предприятие становится крупным и в чем заключается это
свойство.
В данном случае синонимом слова «крупность» является слово
«сложность», причем сложность может быть вызвана как масшта-
бами производства (количеством полиграфического оборудования,
сотрудников, заказов и т. д.), так и структурой производства (напри-
мер, разнородными видами выпускаемой продукции, технологичес-
ки сложными изделиями, территориальной удаленностью подразде-
лений и т. д.). Перечислим ряд качественных характеристик, отно-
сящихся к крупным полиграфическим предприятиям:

137
1. Наличие территориально удаленных подразделений (например,
отдел приема заказов удален от производства). Это усложняет
взаимодействие между подразделениями в процессе выполнения за-
каза, особенно если вычислительные системы двух площадок не объ-
единены в локальную сеть.
2. Ориентация на изготовление широкого спектра технологически
отличающихся заказов, требующих большого парка печатного и фи-
нишного оборудования, а также выполнения большого числа различ-
ных технологических операций. Усложняется организация производ-
ства как в отношении планирования и управления, так и в отношении
квалификации сотрудников, состояния оборудования, организации
климатических условий хранения полуфабрикатов и готовой продук-
ции и т. д.
3. Использование нескольких существенно различных схем об-
работки и прохождения заказов для разных видов продукции. Напри-
мер, производство на одном оборудовании плановых периодических
заказов (газет, журналов) и загрузка оборудования оперативными
заказами в свободное время.
Итак, крупное полиграфическое предприятие обладает не только
признаком «величины», но и признаком «сложности», что требует
специфической, а иногда и уникальной организационной структуры
управления бизнес-процессами и процедурами, отражающими спе-
цифику именно данного предприятия.
Исходя из вышесказанного, независимо от масштаба деятельно-
сти и реальной численности управленческого персонала необходимо
составить полный перечень основных управленческих функций, обес-
печивающих успешное управление предприятием и реализацию его
бизнес-идеи [47].
Организационные структуры управления не являются неизменны-
ми, они усложняются по мере роста предприятия, изменения видов и
масштабов его деятельности, появления новых задач и функций.
Важной частью данного подраздела является описание, плани-
рование и оценка структуры общехозяйственных расходов, свя-
занных с управлением полиграфическим предприятием, что имеет
существенное значение для финансовой оценки реализации бизнес-
проекта. Смету общехозяйственных расходов составляют по стать-

138
ям. Методика исчисления каждой статьи определяется совокупно-
стью затрат, включаемых в данную статью. При формировании сме-
ты общехозяйственных расходов используют:
 штатное расписание предприятия;
 норматив отчислений на социальные нужды;
 расчеты расходов на служебные командировки общего назначения
и перемещения;
 канцелярские, почтово-телеграфные и телефонные расходы;
 амортизационные отчисления по основным фондам общехозяй-
ственного характера;
 сметы на отдельные виды общехозяйственных работ и услуг: со-
держание общехозяйственных лабораторий, проведение испытаний,
опытов, исследований, расходы на охрану труда и технику безо-
пасности, производственную практику учащихся, подготовку кад-
ров и организованный набор рабочей силы и т. п.
Таким образом, в статью «Общехозяйственные расходы» вклю-
чают затраты, связанные с организацией производства полиграфи-
ческой продукции (работ, услуг) и управлением им в целом. Это рас-
ходы на оплату труда управленческого персонала и других служа-
щих с отчислениями на социальное страхование и обеспечение (ру-
ководство, бухгалтерия, отдел допечатной подготовки, менеджеры);
расходы на командировки, на служебные разъезды и содержание
легкового транспорта; представительские расходы; амортизацион-
ные отчисления по амортизируемому имуществу общехозяйствен-
ного назначения; расходы на содержание и текущий ремонт зданий,
сооружений и других основных средств общехозяйственного назна-
чения; налоги, сборы и отчисления, включаемые в затраты на произ-
водство. Кроме того, сюда включают фактические расходы непро-
изводительного характера, относящиеся в целом к управлению пред-
приятием.
В данном подразделе организационного плана полиграфического
предприятия должна быть представлена следующая информация:
1. Организационная схема управления предприятием, ее структура.
2. Штатное расписание (см. табл. 8.1).
3. Состав дочерних предприятий и филиалов, их организационные
взаимосвязи с основным предприятием.

139
4. Состав подразделений и их функции; положения о структурных
подразделениях.
5. Организация координирования и взаимодействия служб и под-
разделений предприятия.
6. Автоматизация системы управления предприятием.
7. Соответствие организационной структуры целям и стратегиям
предприятия.
8. Состав и размер общехозяйственных расходов на управление
предприятием.
9. Характеристика административно-управленческого персонала.
Таблица 8.1
Примерное штатное расписание полиграфического предприятия
Kоличество единц,
№ п\п Наименов ностидлж
чел.
1 Директо 1
2 Начльник отдела кадров 1
3 авный Гл эконмист 1
4 авный Гл бухгалтер 1
5 Инжер-погамист 1
6 Инжер-тхолг 1
7 авный Гл инжер 1
8 Заместиль директоа по произвдсту 1
Заместиль иректоад по хозяйствен
9 1
части
10 Диспетчр 1
11 Отдел управления качеством 5
12 Инжер по техник безопаснти 2
13 Отдел маркетинг 5
14 Юрист 1
ОГ ИТ АУП 23
15 Рабочие:
офсетн-рациый участок 67
перлтный участок 112

140
Окончание табл. 8.1
Kоличество единц,
№ п\п оваНинем должнсти
чел.
плоскечатный участок 112
цинкографя 89
ремонт-хаичскя служба 67
ГО ИТ АБОЧИХР 446
ГО ИТ АБОТНИKО
Р В 469

8.3. Характеристика команды управления


Команда управления предприятием является ключом к внедре-
нию хорошей идеи в успешный бизнес. По исследованиям факторов
банкротства малых предприятий 98% неудач объясняются плохим
управлением (45% — некомпетентность, 9% — отсутствие произ-
водственного опыта, 18% — недостаток управленческого опыта,
20% — узкий профессионализм, 3% — невыполнение взятых на себя
обязательств, 2% — обман, 1% — стихийные бедствия) и только 2%
объясняются причинами, не зависящими от команды управления.
Инвесторы отдают предпочтение сформировавшейся команде руко-
водителей, сочетающей технические, управленческие, коммерчес-
кие и деловые навыки.
Обычно этот подраздел организационного плана вызывает пер-
востепенный интерес у потенциальных инвесторов и оказывает оп-
ределяющее влияние на их решение об участии в проекте. Поэтому
он должен содержать описание административно-управленческого
персонала, его основные функции и состав совета директоров. В нем
приводятся сведения о ведущих менеджерах предприятия и его вла-
дельцах, характеризующие деловые качества лиц, играющих важ-
ную роль в становлении и развитии предприятия, обеспечении его
конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности.
Данная информация особенно важна для так называемых венчур-
ных инвесторов, среди которых сформировалась негласная точка
зрения: лучше вложить деньги в предприятие, обладающее «сред-
ней» бизнес-идеей и отличным менеджментом, чем наоборот.
В состав команды управления могут входить:

141
 учредители (основные акционеры) предприятия;
 предприниматели (собственники бизнеса), отвечающие за разра-
ботку концепции и стратегии предприятия;
 генеральный директор;
 исполнительный директор и заместители директора (для акционер-
ного общества — члены совета директоров);
 главный бухгалтер;
 финансовый директор;
 директор по маркетингу;
 производственный директор;
 директор по персоналу и т. д.
При формировании команды управления обсуждается опыт со-
вместной работы представителей администрации, поясняется, как
их умения и навыки дополняют друг друга, в результате чего созда-
ется эффективная команда руководителей. В том случае, когда не-
возможно сразу привлечь на ту или иную должность специалиста,
следует пригласить совместителей и консультантов для исполнения
ряда функций, определить, кто будет выполнять ту или иную работу
и когда они будут заменены штатными специалистами. Распределя-
ются функциональные обязанности и ответственность каждого чле-
на команды, приводится краткий послужной список, обращается вни-
мание на профессиональные и личностные качества.
Полная характеристика каждого члена команды управления мо-
жет быть приведена в форме таблицы, в которой указываются обра-
зование, опыт и достижения работника в выполнении сходных функ-
ций. Успехи должны определяться конкретно: например, полученная
высокая прибыль, увеличение объема производства и продаж, эф-
фективное управление, производственные и технические показате-
ли, способность к выполнению определенных функций и т. д. Здесь
же отмечаются полученные работником поощрения, рост заработ-
ной платы, продвижение по службе и пр.
В данном подразделе следует прямо указать достоинства и не-
достатки предлагаемой команды управления, обсудить виды, объ-
емы, время и программу обучения управленцев, а также необходи-
мость технических и управленческих консультаций.

142
Известные поддерживающие организации, обладающие хорошей
репутацией (юридические, включая патентные, бухгалтерские, рек-
ламные, страховые и банковские), могут не только обеспечить не-
посредственно прямую профессиональную поддержку, но и добавить
кредит доверия к проекту. Кроме того, тщательно выбранные про-
фессиональные организации помогают установить надежные дело-
вые связи, определить потенциальных инвесторов и решить пробле-
мы финансирования [32].
Конкретная информация, включаемая в подраздел, может быть
представлена следующими данными:
1. Сведения по ключевым менеджерам предприятия:
ФИО (полностью), год рождения;
занимаемая должность (краткое описание);
образование;
трудовая деятельность, опыт работы и срок работы на данном
предприятии;
предыдущие должности и места работы, срок работы в каждой
должности;
владение акциями предприятия (входит ли в число учредителей,
доля в уставном капитале);
функциональные обязанности;
права и полномочия;
уникальные навыки и практический опыт, недостатки;
поощрения и должностные взыскания;
рекомендации по самосовершенствованию и повышению квали-
фикации;
уровень и условия вознаграждения;
роль и функции в предлагаемом к реализации проекте.
2. Сведения о владельцах предприятия:
ФИО (полностью), год рождения;
доля собственности;
форма собственности (обыкновенные, привилегированные акции);
степень участия в управлении предприятием.
3. Система персональной ответственности за выполнение работ,
непосредственно влияющих на экономический и финансовый резуль-
тат деятельности предприятия.

143
4. Система стимулирования труда управленческого персонала:
моральные стимулы;
материальные стимулы.
5. В случае, если предполагается расширение управляющего зве-
на, необходимо указать потребность в руководящих работниках, а
именно:
должности, с указанием основных обязанностей и полномочий;
требуемая квалификация и опыт работы;
источник найма управляющего персонала;
сроки занятости;
ожидаемый вклад в реализацию бизнес-идеи;
уровень и условия вознаграждения.
Внимание: предоставление описанных выше сведений осуществ-
ляется только с письменного разрешения данных лиц, так как персо-
нальные сведения защищены законодательными актами РФ.
6. Сведения о лицах, имеющих право подписи финансовых доку-
ментов.
7. Система оплаты труда ведущих менеджеров и их заинтересо-
ванность в результатах труда.
Расходы на заработную плату административно-управленческо-
го персонала (АУП) могут быть представлены в табл. 8.2.
Таблица 8.2
Заработная плата административно-управленческого персонала
дич-Перо
Должнстй
№ Занимея Kоличество Т,ФО ность
оклад, ыс.т
/пп должнсть человк тыс. руб. т,выпла
руб./мес.
с__по__
неральый Ге
1
директо
авный Гл
2
бухгалтер
Директо
3
по ерпсоналу
Финасовый
4
директо
Директо
5
по армкетингу

144
Окончание табл. 8.2
риодч-Пе
жностйДл
№ Занимея Kоличество Т,ФО ность
оклад, ыс.т
/пп ностьдлж человк тыс. руб. т,выпла
руб./мес.
с__по__
Произвдстен-
6
ный директо
7 Другие
Итог
АУП

Основная цель данного подраздела организационного плана —


завоевать доверие потенциального инвестора и убедить его в спо-
собности команды управления эффективно работать и реализовы-
вать намеченные в бизнес-плане идеи.
Для примера рассмотрим должностные функции и обязанности
административно-управленческого персонала конкретного полигра-
фического предприятия.
Высшим органом управления полиграфическим предприятием
является руководитель (генеральный директор). К компетенции ди-
ректора относятся следующие вопросы:
 внесение изменений и дополнений в устав или утверждение новой
редакции устава;
 принятие решения о реорганизации;
 принятие решения о ликвидации, назначение ликвидационной ко-
миссии и утверждение промежуточного и окончательного ликви-
дационных балансов;
 принятие решения об увеличении уставного капитала;
 принятие решения об уменьшении уставного капитала;
 избрание (назначение) директора филиала и досрочное прекраще-
ние его полномочий;
 избрание членов ревизионной комиссии (ревизора) и досрочное пре-
кращение их полномочий;
 утверждение аудитора;
 утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов при-
былей и убытков, распределение прибылей и убытков;
 утверждение и внесение изменений и дополнений в Положение об
общем собрании учредителей;
145
 образование счетной комиссии;
 принятие решения о дроблении и консолидации;
 принятие решения о заключении сделок, в совершении которых име-
ется заинтересованность;
 принятие решения о совершении сделки, связанной с приобретени-
ем и отчуждением имущества;
 принятие решения об участии в финансово-промышленных груп-
пах;
 определение приоритетных направлений деятельности;
 определение размера оплаты услуг аудитора, рекомендации по раз-
меру выплачиваемых членам ревизионной комиссии вознагражде-
ний и компенсаций;
 принятие решения об образовании и использовании резервного и
иных фондов;
 утверждение внутренних документов, определяющих порядок дея-
тельности органов управления;
 принятие решений о создании дочерних обществ, филиалов и от-
крытии представительств, утверждение положений о них.
Начальник отдела кадров возглавляет работу по обеспечению
предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий,
специальностей и квалификаций. Принимает трудящихся по вопро-
сам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и пра-
вильность использования работников в подразделениях предприятия.
Участвует в организации повышения квалификации специалистов.
Принимает участие в аттестации, определяет круг специалистов,
подлежащих очередной и повторной аттестации, обеспечивает под-
готовку необходимых документов. Организует табельный учет, со-
ставление и выполнение графиков отпусков. Обеспечивает состав-
ление установленной отчетности по учету личного состава и работе
с кадрами.
Главный экономист осуществляет организацию и совершенство-
вание экономической деятельности предприятия, направленной на
повышение производительности труда, эффективности и рентабель-
ности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее
себестоимости, достижение наибольших результатов при наимень-
ших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Кон-

146
тролирует своевременность представления отчетности о результа-
тах экономической деятельности в вышестоящие органы. Он руко-
водит структурными подразделениями предприятия, выполняющи-
ми экономическую работу, содействует внедрению экономически
наиболее целесообразных решений по управлению производством.
Бухгалтерия осуществляет организацию бухгалтерского учета
хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за
экономным использованием материальных, трудовых и финансовых
ресурсов. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской
отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтер-
ских записей, представление ее в установленном порядке в соответ-
ствующие органы.
Главный инженер обеспечивает бесперебойную и технически
правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содер-
жание его в работоспособном состоянии на требуемом уровне точ-
ности. Организует разработку планов осмотров, испытаний и профи-
лактических ремонтов оборудования, утверждает эти планы и конт-
ролирует их выполнение, обеспечивает техническую подготовку про-
изводства. Организует межремонтное обслуживание, своевремен-
ный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, техни-
ческий надзор за состоянием, содержанием, ремонтом зданий и со-
оружений, обеспечивает рациональное использование материалов на
выполнение ремонтных работ. Организует проведение инвентариза-
ции основных производственных фондов, определяет устаревшее
оборудование, объекты, требующие капитального ремонта, и уста-
навливает очередность проведения ремонтных работ. Руководит
работниками отдела и подразделениями, осуществляющими ремонт-
ное обслуживание оборудования, зданий и сооружений предприятия.
Инженер-программист несет ответственность за программное
обеспечение и информационные технологии на предприятии.
Инженер по технике безопасности осуществляет контроль за
соблюдением в подразделениях предприятия действующего законо-
дательства, инструкций, правил и норм по охране труда, технике бе-
зопасности, производственной санитарии, противопожарной защите
и охране окружающей среды, за предоставлением работникам уста-
новленных льгот и компенсаций по условиям труда. Участвует в про-

147
верке технического состояния оборудования. Проводит вводные и
повторные инструктажи работников предприятия. Участвует в рас-
следовании случаев производственного травматизма.
Юрист занимается вопросами юридического консультирования
и ведет претензионную работу на предприятии.
Заместитель директора по хозяйственной части является от-
ветственным за материально-техническое обеспечение предприятия,
а также за склады и подсобные хозяйства на предприятии.
Отдел управления качеством отвечает за контроль и соблюде-
ние качества продукции предприятия.
Отдел маркетинга несет обязанности по исследованию рынка,
а также стимулированию продаж на предприятии.
В подчинение заместителя директора по производству вхо-
дят все участки деятельности предприятия.

8.4. Кадровая политика предприятия


Кадровая политика охватывает широкий круг жизнедеятельно-
сти предприятия: систему оплаты труда, систему материального по-
ощрения, привлечения и продвижения по службе, оценку эффектив-
ности и трудовой мотивации, корпоративной культуры.
Кадровая политика представляет собой систему правил и норм
работы с персоналом, обеспечивающую процессы воспроизводства,
управления и развития персонала в соответствии с выбранной биз-
нес-стратегией. В основе формирования кадровой политики лежит
анализ структуры персонала, эффективности использования рабоче-
го времени, прогнозы развития производства и занятости.
Базовой основой кадровой политики являются: стратегия разви-
тия предприятия, нормативные документы, регулирующие оплату и
стимулирование труда, поощрение работников, подбор и прием персо-
нала, развитие персонала, обучение, улучшение условий труда и т. д.
Приоритетными направлениями в кадровой политике являются:
подбор и поиск персонала, аттестация, обучение, подготовка резер-
ва кадров, мотивация.
Одной из главных составляющих системы кадровой политики
является обучение персонала. Поэтому на крупных предприятиях
целесообразно создавать системы обучения, которые предусматри-

148
вают обязательное и дополнительное обучение, использование раз-
личных способов обучения: силами внутренних преподавателей, с
помощью приглашенных специалистов, с выездом в учебные заве-
дения.
Обучение на предприятии должно носить плановый характер.
Составляются ежегодные программы обучения и смета, которая
утверждается в бизнес-плане. Кроме того, затраты на обучение вхо-
дят в ежемесячный бюджет движения денежных средств и контро-
лируются.
Потребности в обучении выявляются посредством сбора заявок,
опроса, в ходе проведения аттестации. По результатам обучения
проводится анкетирование с целью выявления эффективности изу-
ченного материала.
Целью работы по созданию резерва кадров является своевре-
менное и качественное укомплектование освобождающихся и вновь
вводимых руководящих должностей, закрепление квалифицирован-
ных специалистов на предприятии, улучшение качественного соста-
ва руководящих работников.
Формирование резерва — сложный и длительный процесс. Наи-
более оптимальным решением является подготовка руководящих
работников и специалистов внутри предприятия. Этот вариант не дает
мгновенного результата, но у него есть много достоинств: сокраща-
ется время адаптации нового работника в должности, нет необходи-
мости формировать лояльность к предприятию, происходит «мягкая»
замена поколений и сохраняется преемственность технологий и кор-
поративной культуры, сокращаются потери квалифицированных со-
трудников, которые знают специфику предприятия.
Кадровая политика — это целостная система работы с персона-
лом, объединяющая различные формы, методы кадровой работы и
имеющая целью создание сплоченного и высокопроизводительного
коллектива, способного адекватно реагировать на постоянно изме-
няющиеся требования внешней и внутренней среды [32].
Поэтому в данном подразделе необходимо отразить предполага-
емую или используемую систему оплаты и стимулирования труда,
дать разъяснения относительно использования элементов кадровой
политики, описать систему найма, отбора и обучения персонала,

149
предполагаемые изменения в структуре кадров по мере развития пред-
приятия. Необходимо охарактеризовать стратегию развития персона-
ла предприятия, так как кадры в значительной мере определяют имидж
предприятия и привлекают внимание потенциальных инвесторов.
Представленная информация должна показать, насколько постав-
ленные в бизнес-плане цели и задачи обеспечены кадровым потен-
циалом, как будет осуществляться стратегия развития персонала и
какой комплекс мероприятий и финансовых ресурсов необходим для
ее реализации. Поэтому необходимо обеспечить взаимосвязь этого
подраздела с остальными разделами бизнес-плана, раскрывающи-
ми функциональные стратегии и методы их реализации, в том числе
с производственным планом в части расчета численности основных
производственных рабочих и их заработной платы.
В данном подразделе также следует охарактеризовать действу-
ющую на предприятии систему повышения квалификации и пере-
подготовки специалистов. Большинство предприятий ограничива-
ются переподготовкой рядовых исполнителей. Что же касается ве-
дущих менеджеров, то, как правило, предприятие проводит для них
тренинги в течение нескольких дней, а решать вопросы масштабно-
го повышения квалификации вынуждены сами менеджеры. При этом
важно определить, где будет проводиться переподготовка. Некото-
рые полиграфические предприятия имеют свою собственную учеб-
ную базу, а некоторые заключают договор на переподготовку персо-
нала с учебными центрами или вузами, в частности с МГУП им.
Ивана Федорова. Важное значение имеет смета затрат на обучение,
так как крупные предприятия вкладывают в повышение квалифика-
ции своих сотрудников значительные средства.
Таким образом, в данном подразделе необходимо отразить сле-
дующую информацию:
1. Принципы отбора сотрудников.
2. Принципы найма (контрактная система, трудовой договор, ис-
пытательный срок и т. д.).
3. Создание системы планирования профессиональной подготов-
ки, повышения квалификации и переподготовки кадров.
4. Выбор метода и периодичности оценки качества работы со-
трудников.

150
5. Продвижение работников по службе (система профессиональ-
ного продвижения, работа с резервом).
Для иллюстрации сказанного выше приведем связи функциональ-
ных подразделений аппарата управления конкретного полиграфичес-
кого предприятия, на котором существует четко определенная сис-
тема разделения и координации связей между различными элемен-
тами и подразделениями организационной структуры. Рассмотрим
функции каждого подразделения.
1. Подбор и размещение персонала:
отдел маркетинга — дает рекомендации по подбору и расстанов-
ке кадров;
отдел кадров — представляет руководству предложения по улуч-
шению расстановки и использованию рабочих кадров;
директор — принимает решения и утверждает мероприятия по
улучшению расстановки кадров, санкционирует подбор кадров.
2. Составление плана потребности в персонале:
отдел маркетинга — предоставляет информацию о необходимос-
ти в персонале;
главный экономист — содействует повышению научной обосно-
ванности планов исходя из установленных показателей и нормати-
вов, с учетом достижений науки и техники, организации производ-
ства и труда;
отдел кадров — разрабатывает текущие и перспективные планы
комплектования предприятия кадрами с учетом изменений внешней
и внутренней среды предприятия;
руководитель — утверждает планы потребности в персонале.
3. Оформление подбора, перевода, увольнения работников:
юрист — оказывает правовую помощь в процессе приема, пере-
вода, увольнения персонала;
отдел кадров — производит оформление приема, перевода, уволь-
нения работников в соответствии с трудовым законодательством и
приказами руководителя;
руководитель — издает приказы и утверждает прием, перевод,
увольнение работников.
4. Изучение причин текучести кадров:
отдел кадров — проводит изучение причин текучести кадров и
разрабатывает мероприятия по их устранению.

151
5. Осуществление контроля за правильным использованием пер-
сонала:
отдел кадров — осуществляет контроль за правильным исполь-
зованием руководящих работников и специалистов, представляет
руководителю предложения по улучшению расстановки и использо-
ванию рабочих кадров;
инспектор по охране и безопасности труда — осуществляет кон-
троль за соблюдением законных прав и интересов работников в об-
ласти охраны труда, условиями труда работников.
6. Создание резерва кадров и его обучение:
отдел маркетинга — подает планы подготовки и повышения ква-
лификации рабочих, специалистов, служащих;
отдел кадров — организовывает работу по изучению деловых и
других индивидуальных качеств специалистов с целью подбора кад-
ров в резерв на выдвижение, осуществляет мероприятия по подго-
товке специалистов;
руководитель — утверждает список резерва и санкционирует
профподготовку специалистов.
7. Проведение учета личных дел:
отдел кадров — ведет учет личного состава и личных дел работ-
ников предприятия.
8. Оформление документации на награждение:
главный бухгалтер — осуществляет контроль за правильным ис-
числением и выдачей всех видов премий, вознаграждений;
юрист — визирует списки работников на награждение;
отдел кадров — подготавливает и согласовывает списки и доку-
менты на награждение работников;
руководитель — утверждает списки и издает приказы на награж-
дение работников.
9. Заполнение трудовых книжек:
отдел кадров — ведет хранение и заполнение трудовых книжек
работников предприятия.
10. Работа по профессиональному продвижению кадров:
главный инженер — организовывает мероприятия по повышению
квалификации специалистов и служащих;

152
отдел кадров — организовывает работу по изучению деловых и
других индивидуальных качеств специалистов с целью подбора кад-
ров в резерв на выдвижение, проводит мероприятия по подготовке
специалистов;
руководитель — санкционирует проведение мероприятий по проф-
подготовке и профессиональное продвижение кадров.
11. Рассмотрение писем, жалоб, заявлений:
юрист — принимает к рассмотрению письма, жалобы, заявления;
руководитель — принимает решения относительно поступивших
жалоб и заявлений.
12. Создание мотивации персонала к труду:
отдел маркетинга — представляет предложения по совершенство-
ванию организации труда, системы оплаты труда, материального по-
ощрения;
главный бухгалтер — организовывает расчеты по заработной
плате с работниками предприятия;
главный инженер — обеспечивает повышение эффективности
производительности труда;
главный экономист — организовывает проведение экономичес-
ких расчетов и анализа эффективности внедрения новой техники,
организации производства, труда и управления;
инспектор по охране и безопасности труда — разрабатывает ме-
роприятия по улучшению условий труда.
13. Совершенствование стиля и методов работы с персоналом:
отдел маркетинга — вносит предложения по совершенствованию
организации труда и управления;
главный инженер — проводит мероприятия по усовершенствова-
нию организации труда и управления;
руководитель — организовывает мероприятия по усовершенство-
ванию стиля и методов работы с персоналом.
14. Анализ состава персонала (профессионального, возрастного,
по образованию):
отдел маркетинга — проводит анализ персонала;
отдел кадров — организовывает анализ персонала.

153
8.5. Календарный план
Потенциальные инвесторы, изучающие бизнес-план, всегда хо-
тят иметь представление о том, как и в какие сроки будет реализо-
вываться проект. Это один из важных факторов, способных привлечь
или оттолкнуть инвестора. С этой целью разрабатывается кален-
дарный план выполнения работ.
Календарный план (деловое расписание) — важнейшая часть
организационного плана в составе бизнес-плана полиграфического
предприятия. В нем указываются время и взаимосвязь главных со-
бытий, способствующих внедрению проекта и реализующих его цели.
Кроме того, отмечаются плановые цели и обращается внимание на
те моменты, которые наиболее опасны для успеха проекта.
Календарный план работ должен отражать планируемые сроки
осуществления отдельных мероприятий, связанных с реализацией
проекта. При его разработке необходимо учитывать затраты време-
ни на выполнение отдельных видов работ (государственная регист-
рация предприятия, оформление лицензий и разрешений, разработка
рабочего бизнес-проекта, заключение договоров аренды помещений,
приобретение и монтаж технологического оборудования, подготовка
производства, лизинговые платежи и др.), сроки их выполнения, а
также последовательность их проведения.
Профессионально составленный календарный план может быть
исключительно эффективным для получения дополнительных средств
от потенциальных инвесторов, а также демонстрирует способность
руководителей проекта планировать работу и сводить к минимуму
риск. Отдельно подготавливается как часть календарного плана по-
месячное расписание (с указанием ответственных лиц), показываю-
щее время выполнения работ по внедрению продукта. Указываются
события, являющиеся самыми значительными или наиболее опас-
ными для успеха бизнес-проекта:
 учреждение проекта (для нового дела);
 завершение планирования и разработки;
 создание прототипа (ключевая дата, реально свидетельствующая
о способности предприятия выполнить работу);
 начало деятельности представительств предприятия;

154
 придание продукции товарного вида;
 начало работы дилеров и дистрибьюторов;
 заказ материалов в необходимом для производства количестве;
 начало производства или оказания услуг и выполнения работ (дру-
гая ключевая дата);
 получение первых заказов от издательств;
 первые продажи и заказы (наиболее важная дата, подтверждаю-
щия состоятельность предприятия и необходимость финансирова-
ния);
 оплата первых счетов.
Рабочее расписание должно отражать динамику таких показате-
лей, как численность управленческого, производственного и обслу-
живающего персонала, наличие машин и оборудования. Обсуждая
главные направления работ, необходимо отметить причину возмож-
ных неточностей в календарном плане, особенно если они могут по-
требовать корректировки материальных и денежных средств.
Следует помнить, что время часто недооценивается даже в боль-
шей степени, чем финансовые требования. Поэтому календарный
план должен быть реалистичным. Для иллюстрации в табл. 8.3 при-
веден пример календарного плана работ по подготовке проекта к
реализации, в табл. 8.4 — календарный план работ по реализации
проекта (операционный период).
Таблица 8.3
Календарный план по подготовке проекта к реализации

Этапы IX.2012 X.2012 XI.2012 XII.2012 I.2013


Подписане одгвра
лизнга
Авансоый платеж
Изготвлени
обрудвания
анспортивк Тр
обрудвания
Монтажые
и испытаельн работы

155
Таблица 8.4
Календарный план операционного периода
II.2013– I.2014– I.2015– I.2016–
Этапы I.2017 II.2017
XII.2013 XII.2014 XII.2015 XII.2016
Выход
на проектную
мощнсть
Работ
на проектную
мощнсть
Лизнговые
платежи
Выкуп
обрудвания

Таким образом, в результате изучения календарного плана по-


тенциальный инвестор получает достаточно полную информацию о
сроках и этапах выполнения работ по проекту.
9. ПЛАН РИСКА

Процесс изучения материала данной главы направлен на форми-


рование следующих компетенций:
 способность учитывать последствия управленческих решений и
действий с позиции социальной ответственности (ОК-20);
 способность оценивать условия и последствия принимаемых орга-
низационно-управленческих решений (ПК-8);
 способность к экономическому образу мышления (ПК-26);
 способность оценивать воздействие макроэкономической среды на
функционирование организаций и органов государственного и му-
ниципального управления (ПК-27);
 умение использовать в практической деятельности организаций
информацию, полученную в результате маркетинговых исследо-
ваний и сравнительного анализа лучших практик в менеджменте
(ПК-36);
 способность проводить анализ рыночных и специфических рисков,
использовать его результаты для принятия управленческих реше-
ний (ПК-42);
 способность разрабатывать бизнес-планы создания и развития но-
вых организаций (ПК-49);
 способность оценивать экономические и социальные условия осу-
ществления предпринимательской деятельности (ПК-50).
В результате изучения материала данной главы бакалавр должен:
знать:
 теоретические, методологические и методические основы отече-
ственного и зарубежного опыта в области бизнес-планирования;
 содержание бизнес-плана, методы и этапы его разработки, систе-
му показателей;

157
владеть:
 методами разработки разделов бизнес-плана и расчета системы
его показателей;
уметь:
 оценивать уровень риска производственно-коммерческой деятель-
ности организации.

9.1.Сущность и содержание раздела «План риска»


Это наиболее сложный, непредсказуемый и интригующий раздел
бизнес-плана.
Современный бизнес невозможен без риска. Цель разработки
плана риска — предоставить потенциальному инвестору надежную
информацию о возможных угрозах и вызовах внешней и внутренней
среды, препятствующих реализации намеченных организацией це-
лей, задач и результатов. Объективная оценка риска обеспечивает
уверенность инвестора в целесообразности и надежности вложения
средств в развитие данного бизнеса. Она необходима и предприни-
мателям для оценки реальности принимаемых к внедрению бизнес-
проектов на всех стадиях их планирования:
 предынвестиционной;
 инвестиционной;
 эксплуатационной.
Планирование предпринимательской деятельности должно сопро-
вождаться выявлением возможных рисков; оценкой их значимости и
негативных последствий; разработкой комплекса мер по их предуп-
реждению или снижению ожидаемых потерь.
Риск — это определенная степень вероятности достижения или
неполного достижения целей, стоящих перед организацией, реализу-
ющей свою предпринимательскую деятельность, свой бизнес.
Для оценки степени риска необходимо выявить тенденции разви-
тия соответствующей сферы бизнеса, определить наиболее значи-
мые факторы риска, обусловленные состоянием внешней и внутрен-
ней среды функционирования организации, оценить значимость каж-
дой группы рисков в общей их совокупности и разработать комплекс
мер, упреждающих или смягчающих риски, если их невозможно пре-
дотвратить.

158
9.2. Функции, факторы и методы оценки риска
Для оптимального планирования возможных рисков необходимо
изучить функции рисков:
 регулятивную;
 защитную;
 аналитическую;
 инновационную;
 компенсирующую.
Регулятивная функция рисков может иметь конструктивный и
деструктивный характер.
В первом случае предприниматель использует нетрадиционные
способы получения желаемых результатов. Он преодолевает кон-
серватизм, психологические барьеры, мешающие инновациям. Од-
нако применение недостаточно обоснованных управленческих реше-
ний может привести к негативным последствиям. Такие решения
носят авантюрный характер.
Защитная функция риска также проявляется в двух формах: со-
циально-правовой и историко-генетической.
Социально-правовой аспект защитной функции риска означает, что
инициативный, прогрессивно мыслящий, честный, профессионально
подготовленный предприниматель имеет право на неудачу. И это
должно учитываться действующей в стране системой социальной
защиты, системой правовых, политических и экономических гаран-
тий. Они позволяют предпринимателю в случае неудачи избежать
уголовного наказания.
Защитная функция риска имеет и историко-генетический аспект.
Подобное название свидетельствует о стремлении предпринимате-
лей с незапамятных времен страховать себя от возможных стихий-
ных бедствий, природных катаклизмов путем создания необходимых
запасов топлива и других жизненно важных товаров.
В настоящее время создание и рациональное использование фон-
дов риска (стабилизационных фондов) имеет особое значение. По-
следствия мирового финансово-экономического кризиса 2008 г. —
яркое тому подтверждение.

159
Аналитическая функция предпринимательского риска проявля-
ется в необходимости выбора наиболее эффективного управленчес-
кого решения из многих альтернативных. Это наиболее важная в прак-
тическом отношении функция риска предпринимательства, осуще-
ствляемого в динамичных и непредсказуемых условиях хозяйство-
вания.
Инновационная функция сводится к стимулированию поиска кре-
ативных решений возникающих у предпринимателя проблем.
Изучение международной предпринимательской деятельности
свидетельствует, что рисковый тип хозяйствования обеспечивает бо-
лее эффективное производство. В этом случае выигрывают пред-
приниматели, потребители и общество в целом.
Компенсирующая функция предпринимательского риска может
проявиться в виде дополнительной прибыли, полученной в результа-
те успешного ведения бизнеса.
Следовательно, анализируя всю совокупность функций предпри-
нимательского риска, необходимо иметь в виду, что наряду с воз-
можными потерями риск может быть и источником прибыли.
Основная задача предпринимателя — не принципиальный отказ
от риска, а выбор решений, связанных с риском, на основе объектив-
ных и субъективных критериев, определяющих границы, пределы
возможного и желаемого. Предприниматель, идя на риск, должен
четко представлять пределы допустимого риска, его возможные
негативные последствия. Он должен соизмерять желаемый, потен-
циальный положительный результат с нежелательными потерями и
ущербом всех видов (материальными, морально-этическими, дело-
вой репутации) в случае неудачного бизнеса.
Риск имеет объективную и субъективную основу. Первая обус-
ловлена неопределенностью рыночной среды, вторая — принятием
экономическими субъектами управленческих решений. На этом ос-
новании факторы риска подразделяются на объективные и субъек-
тивные. Кроме того, они определяются как внешние и внутренние,
как факторы прямого и косвенного воздействия. Подробная класси-
фикация факторов риска предпринимательской деятельности пред-
ставлена в таблице.

160
Факторы риска

Факторы риска
Внеши еВнутри
Факторы
Факторы огпрям
ногксве Объективны Субъективны
воздейстия
воздейстия
Нестабильно, Эконмичесая Непрдвины Низкое окачеств
противечсь стойчивьнеу неиязм нческих,управл
ствазкондель в транес в процес рабочих кадров
(особен и регион водстазпри и специалтов
финасовй, Непрдвины (выход из строя компетн-лМа
налогвй, изменя техник, ная аботр
внешэкоми- в отрасли е моральне нческихуправл
ческой политк) Непрдвины старени) и иных служб
Невыполни изменя ,Разрботк дениНсоблю
(нарушени) в междунарой едрнив новых догвр
догврных овкебстан технолгий, со торныс
обязательсв Социальн-п споб водстарук
Непрдвины тическая организц Отсувие
изменя овкабстн труда и .т д. у персонал
рыконъюту в транес Стихйные спобнти
внутрего и Стихйные силы здействияо к риску
внешго рынков приоды локаьнг Ошибк
Kонкуреция и климат харкте при ринятп
между рс-мажныеФо Непрдвины решний
ическмэон ситуац, неиязм Ошибк
субъектами стихйные во внутрихо- при еализцр
Kорупция бедствия хзяйствены выхриско
в ситем ияхотнше решний
государтвен Недостак
регулиованя бизнес-фор
Революцины маци
скачи в учно- а в организц
техничском Отсувие
прогес службы
маркетинг
ансовыеФи
мыпробле
утривн
организц
Отсувие
амехниз
ацимотв

161
Под внешними факторами следует понимать условия, которые
экономические субъекты, как правило, не могут изменить, но долж-
ны учитывать, поскольку они сказываются на состоянии экономи-
ческих отношений.
Трудно определить, какие из этих факторов имеют приоритет, так
как они в основном связаны друг с другом: изменение одного факто-
ра может вызвать изменения других, следовательно, их влияние на
уровень предпринимательского риска взаимосвязано. Необходимо
отметить, что с каждым годом увеличивается число внешних фак-
торов, оказывающих влияние на уровень риска и требующих их уче-
та в процессе бизнес-планирования.
Факторы косвенного воздействия обычно незаметно влияют на
уровень риска, однако их влияние может быть значительным и пред-
принимателю необходимо учитывать это в процессе предпринима-
тельской деятельности.
Особое место в формировании неопределенности российской эко-
номики занимает степень стабильности и исполняемости зако-
нодательного режима, что напрямую воздействует на уровень
риска в системе экономических отношений.
Российское законодательство, регулирующее экономическую де-
ятельность, характеризуется высокой динамичностью, что проявля-
ется в форме неожиданного изменения экономических условий, со-
здающих неблагоприятную хозяйственную среду и повышающих уро-
вень риска. Особенно велико влияние этого фактора в настоящее
время в России. Практически к каждому вновь выходящему закону
или постановлению, как правило, добавляется целый ряд уточнений,
изменений, что многократно усложняет предпринимательскую дея-
тельность.
Законодательный режим призван упорядочивать деятельность
экономических субъектов, так как в рыночной экономике взаимо-
действие между ними подпадает под воздействие многочисленных
правовых нормативов и ограничений. Каждый субъект имеет эконо-
мико-правовой статус, определяющий условия предпринимательской
деятельности. Для экономических субъектов особенно важны акты
и нормы, регулирующие налоговые и финансовые отношения. Без
знания норм налогового и финансового права невозможно эффектив-

162
но организовать систему экономических отношений и успешно осу-
ществлять экономическую деятельность.
Нестабильность налогов, постоянный пересмотр ставок, количе-
ства налогов, льгот и т. д. несомненно играют отрицательную роль, а
также препятствуют отечественным и иностранным инвестициям.
Наиболее существенное значение для экономических субъектов
имеют налоги на прибыль, на добавленную стоимость, на имуще-
ство, акцизы и др. Налоги значительно влияют на уровень прибыли.
Экономическая практика свидетельствует о том, что изъятие у на-
логоплательщика до 13% его доходов — тот рубеж, за которым на-
чинается процесс сокращения инвестиций в экономику. Если же на-
логи составляют 40–50% прибыли, это ведет к практической ликви-
дации стимулов для экономической активности, инициативы и рас-
ширения производства.
Общая сумма налогов в России, взимаемых с экономических
субъектов, по различным оценкам составляет 70–90% доходов. В
результате в отечественной экономике происходит снижение уровня
производства и стимулов к его расширению. Данная ситуация приво-
дит к переливу капитала из производственной сферы в сферу торгов-
ли и посредничества.
Значительное влияние на уровень риска предпринимательской дея-
тельности оказывает такой фактор, как невыполнение (нарушение)
договорных обязательств экономическими субъектами. В случае
невыполнения обязательств одним из участников экономических от-
ношений требуется поиск альтернативных хозяйственных отношений,
новых источников покрытия возникающих задолженностей и т. д. Это
влечет за собой дополнительные (трансакционные) затраты.
Отсутствие реального хозяйственного права приводит к тому, что
в российской системе экономических отношений происходят нару-
шения деловых обязательств, несмотря на то, что соблюдение дого-
воров — один из важнейших элементов экономических отношений,
непосредственно определяющих их характер. Вступая в экономичес-
кие отношения, субъект всегда подвержен риску невыполнения парт-
нером своих обязательств, в результате чего он понесет потери.
Данная ситуация объясняется тем, что в России не существует
механизма, обеспечивающего неукоснительность выполнения дого-

163
ворных обязательств. Это, как правило, касается всех видов дого-
воров, несмотря на строгие формулировки в них.
Разрешение хозяйственных конфликтов официальным путем час-
то не имеет смысла: арбитражные суды перегружены, рассмотре-
ния дела можно ожидать несколько месяцев, а результат неэффекти-
вен даже в случае положительного решения вопроса, так как законо-
дательство не предусматривает полного возмещения ущерба. Час-
то договоры не выполняются по не зависящим от экономических
субъектов причинам, из-за сложной экономической ситуации в стра-
не, разрыва хозяйственных связей и т. д. Одной из причин невыпол-
нения договорных обязательств является несовершенство законо-
дательства в сфере договорных отношений, а также неспособность
законодательства реально регулировать экономическую деятель-
ность.
Проблема неплатежей, как следствие невыполнения договорных
обязательств, является одним из основных факторов, усиливающих
риск в системе экономических отношений. Несмотря на введение в
1993 г. предварительной оплаты продукции, массовые неплатежи с
установившейся закономерностью возобновились. В результате со-
кращаются объемы производства из-за необеспеченности денеж-
ными средствами.
Риск и конкуренция — неразрывно связанные между собой эко-
номические категории, оказывающие взаимное влияние друг на дру-
га. Именно риск включает субъектов в систему экономических от-
ношений естественного отбора через острую конкурентную борьбу.
Поэтому конкуренция относится к основным факторам, влияющим
на уровень экономического риска. Успех в конкурентной борьбе со-
путствует лишь тем, кто определит новые потребности, выпустит
новые товары и введет новые технологии. Тем самым конкуренция
создает механизм экономического соперничества, заставляя субъек-
тов пересматривать свою стратегию.
На остроту конкурентной борьбы в экономических отношениях
влияет множество факторов, при этом некоторые из них повторяют-
ся наиболее часто. В первую очередь борьба усиливается при уве-
личении числа конкурирующих субъектов в том случае, если они
относительно сравнимы по своим возможностям.

164
Конкурентные экономические отношения также усиливаются, если
субъектам необходимо бороться за свою рыночную нишу. Эта борь-
ба приводит к выбыванию слабых и менее эффективных. Борьба за
рыночную долю стимулирует появление новых стратегических идей,
прямо направленных на завоевание рынка.
Соперничество усиливается в соответствии с размером отдачи
от реализации стратегических идей. В том случае, если они принес-
ли положительный результат, экономические субъекты будут заин-
тересованы использовать те же идеи в своих целях. Усиливается
конкурентная борьба, когда выход из экономических отношений до-
роже затрат на продолжение конкуренции. Чем дороже выход из сло-
жившейся системы экономических отношений, тем больше субъек-
тов заинтересовано в том, чтобы сохранить их. При этом они могут
смириться со снижением доходов. В данной ситуации борьба за про-
должение экономических отношений будет вестись до тех пор, пока
издержки по выходу из системы отношений не станут ниже затрат
на продолжение конкурентной борьбы.
В российской практике часто используются методы недобросо-
вестной конкуренции. Недобросовестная конкуренция представляет
собой применение методов и приемов, связанных с нарушением при-
нятых на рынке норм и правил конкурентной борьбы. Следует отме-
тить, что именно недобросовестная конкуренция усиливает уровень
риска.
Среди факторов, оказывающих значительное влияние на уровень
риска, следует выделить коррупцию в системе государственного
регулирования экономических отношений.
Опрос отечественных предпринимателей показал, что почти треть
опрошенных (32,2%) часто сталкиваются в процессе деятельности
с вымогательством со стороны государственных чиновников. Еще
почти половина (48,0%) предпринимателей становятся жертвами
подобного давления. Таким образом, около 80% предпринимателей,
согласно их ответам, так или иначе несут неоправданные потери в
результате вымогательства со стороны чиновников, что усиливает
уровень экономического риска.
Квалифицированно завуалированное вымогательство получило
широкое распространение. Опросы показывают, что более 70% пред-

165
принимательских структур выплачивают «дань» государственным
чиновникам на долгосрочной основе либо вынуждаются последни-
ми вести дела с посредниками на заведомо невыгодных для себя
условиях. При этом любые попытки противостоять коррупционному
воздействию жестко подавляются.
В России показатели коррумпированности государственной сис-
темы ниже, чем в развитых странах. Исследования на данную тему
проводятся преимущественно журналистами, по их оценкам из 2,3
трлн руб., выделенных в 2006 г. на закупки товаров и услуг для госу-
дарственных нужд, минимум 15% возвращены чиновникам в виде
вознаграждений.
К факторам риска косвенного воздействия относятся общеэко-
номическая ситуация в стране и экономическое положение от-
расли.
Конъюнктура рыночной экономики имеет тенденцию изменяться
циклически. Высокий уровень экономического подъема сменяется
периодами кризисов и депрессии. Многие организации очень чув-
ствительны к такого рода подъемам и спадам, поэтому кризисы пе-
репроизводства всегда приводят к увеличению степени экономичес-
кого риска.
В последнее десятилетие в российской экономике наблюдается
нестабильность производства, вызванная неравномерностью инфля-
ционных процессов, колебаниями цен на энергоносители и др. В этих
условиях отдельные субъекты берут денежные средства в долг, ча-
сто поддерживая неэффективную структуру собственного производ-
ства. С ростом долговых обязательств условия займов ужесточа-
ются, возможности защиты производства и торговли слабеют, и це-
новой шок ставит организации перед резким удорожанием производ-
ства. Не все субъекты экономических отношений в состоянии бо-
роться с кризисами, имеющими национальные масштабы, но они
могут проводить гибкую политику, способствующую снижению не-
гативных последствий общего спада.
Значительное влияние на уровень риска оказывает уровень инф-
ляции в стране. Инфляционные процессы подрывают стимулы эко-
номического роста, повышения эффективности производства на базе
научно-технического прогресса. Внедрение новой техники обходит-

166
ся с каждым годом дороже. Кроме того, инфляция обесценивает
ресурсы амортизационных фондов, искажает все экономические рас-
четы, делает неопределенными перспективы развития, усиливает
риск, связанный с инвестициями.
Растущая неуверенность экономических субъектов, отсутствие
необходимой достоверности в прогнозах динамики цен часто стано-
вятся причинами отказа от долгосрочных проектов. Одновременно
оказывается невыгодным предоставление долгосрочного кредита,
поскольку возврат долгов осуществляется обесценившимися день-
гами, подрывает экономическую деятельность хозяйствующих
субъектов.
В складывающейся системе экономических отношений необхо-
димо учитывать не только экономические изменения, происходящие
в стране, но и положение отрасли. Негативные внутриотраслевые
процессы оказывают существенное влияние на уровень риска от-
дельного хозяйствующего субъекта.
Фактор социально-политической нестабильности вызывает по-
вышенную неуверенность субъектов экономических отношений не
только в успешности результатов своей деятельности, но и в возмож-
ности ведения дела. Социально-политическая нестабильность не по-
зволяет наладить надежные и долговременные связи с партнерами.
Низкая договорная дисциплина в системе экономических отношений,
усиливаемая разрушением некогда единого экономического простран-
ства, приводит к возникновению рисков срыва договоров, нарушению
сроков поставок. В условиях недостаточности ресурсов это ведет к
нарушению циклов производства и другим рискам.
Не менее многочисленны и внутренние факторы, влияющие
на уровень риска. Эта группа факторов включает десятки конкрет-
ных, действующих избирательно подфакторов.
В сложившейся в России системе экономических отношений вели-
ко влияние на степень риска таких факторов, как отсутствие совре-
менного (рыночного) профессионального опыта руководителей, сла-
бые общеэкономические знания руководителей и персонала, финансо-
вые просчеты, плохая организация труда сотрудников, низкая приспо-
сабливаемость экономических субъектов к переменам в окружаю-
щей рыночной среде, недостаток знаний в области маркетинга и др.

167
Таким образом, основной внутренний фактор, влияющий на уро-
вень риска в системе экономических отношений, — это неумелая
организация деятельности предприятия вследствие некомпетентно-
сти его руководителя и персонала.
Следующий внутренний фактор, оказывающий значительное вли-
яние на уровень риска, — это качество продукции и услуг. Качество
продукции относится к числу важнейших показателей экономичес-
кой деятельности. Повышение качества продукции определяет вы-
живаемость экономических субъектов в условиях рынка, темпы на-
учно-технического прогресса, рост эффективности производства.
Ухудшение качества продукции приводит к снижению конкуренто-
способности и к повышению уровня риска в системе экономических
отношений.
Кроме перечисленных, к внутренним факторам относятся также
нерациональное использование материальных и людских ресурсов,
низкая мотивация персонала и др.
Анализ хозяйственной деятельности организации в условиях не-
определенности — это трудная методологическая и аналитическая
задача, для решения которой требуется достоверная информацион-
ная и надежная организационная база. Вопросы оценки риска имеют
свою специфику и особенности в условиях функционирования рос-
сийских организаций. На практике руководители часто принимают
решения, опираясь только на личный опыт и интуицию. Проблемы,
связанные с понятием риска, его оценкой, способами управления,
недостаточно знакомы руководителям всех уровней управления.
Следует отметить, что сложившиеся подходы к оценке рисков в
большинстве случаев применяются после наступления рискового
события. До этого момента, как правило, должного внимания про-
блеме рисков не уделяется.
В условиях глобализации экономики, обострения конкуренции важ-
но заранее проанализировать потенциальные риски и особенно фак-
торы, вызывающие их, и разработать превентивные меры по сниже-
нию рисковых потерь или полному их предотвращению.
Оценка риска — это систематический анализ, направленный на
выявление опасностей и количественное определение различных ви-
дов риска при выполнении какой-либо хозяйственной деятельности,

168
изучение факторов, влияющих на них, определение размера ущерба,
а также изменения рисков во времени и степени взаимосвязи между
ними. От правильной организации оценки риска в значительной мере
зависит, насколько эффективными будут дальнейшие решения и в
конечном итоге удастся ли рассматриваемому субъекту защитить-
ся от угрожающих ему рисков.
Оценка рисков направлена на достижение следующих основных
целей:
 формирование у лица, принимающего решения, целостной картины
рисков, угрожающих его интересам;
 ранжирование рисков по степени влияния на деятельность органи-
зации и выявление среди них наиболее опасных. При исследова-
нии, например, рискового профиля организации следует иметь в виду
известное в теории управления «правило 20–80», в соответствии с
которым можно предположить, что 20% рисков организации по-
влекут за собой 80% убытков;
 сопоставление альтернативных вариантов проектов и технологий;
 создание баз данных и баз знаний для экспертных систем поддерж-
ки принятия технических и других решений;
 обоснование эффективных мер по снижению рисков.
Оценка риска направлена на обеспечение дальнейших процедур
управления риском, обоснование необходимости снижения возмож-
ного ущерба, на основе которого предлагаются вполне реальные зат-
раты на предупредительные меры и передачу риска.
Качественная оценка риска предназначена для определения фак-
торов риска и обстоятельств, приводящих к рисковым ситуациям.
Она включает: выявление источников и причин риска, т. е. установ-
ление потенциальных зон риска; идентификацию всех возможных
рисков; выявление практических выгод и возможных негативных
последствий, которые могут наступить при реализации содержаще-
го риск решения; ранжирование рисков по экспертным данным. Каче-
ственная оценка позволяет выделить наиболее значимые риски, кото-
рые будут являться объектом дальнейшей количественной оценки.
Количественная оценка риска предполагает количественное оп-
ределение отдельных видов рисков и риска принимаемого решения в
целом.

169
Задачи количественной оценки рисков разделяются:
 на прямые, когда оценка уровня рисков происходит на основании
априори известной вероятностной информации;
 обратные, когда задается приемлемый уровень рисков и определя-
ются значения (диапазон значений) исходных параметров с уче-
том устанавливаемых ограничений на один или несколько варьи-
руемых исходных параметров;
 задачи исследования чувствительности, устойчивости результатив-
ных, критериальных показателей по отношению к варьированию
исходных параметров (распределению вероятностей, областей из-
менения тех или иных величин и т. п.). Это необходимо в связи с
неизбежной неточностью исходной информации и определяет сте-
пень достоверности полученных при оценке проектных рисков ре-
зультатов.
Оценку обычно начинают с идентификации риска — выявления
рисков, характерных для определенного вида деятельности, причин
их возникновения, форм проявления и рискообразующих факторов.
Идентификация основана на анализе статистических данных. Для
принятия обоснованного решения важно выявить все возможные
риски. От предполагаемого риска можно застраховаться (вплоть до
отказа от проекта), а невыявленный или проигнорированный риск
может привести к краху организации.
Основная проблема при оценке риска состоит в том, чтобы выя-
вить показатели неопределенности в условиях недостаточного объема
(дефицита) исходной информации. Ограниченность исходной инфор-
мации приводит к статистической неопределенности, что чревато
возможностью принятия ошибочного решения. При оценке рисков
следует использовать визуализацию рисков, т. е. их наглядное изоб-
ражение при помощи графиков, гистограмм и т. п., сопоставление на
изображениях альтернативных ситуаций. Это позволяет полнее по-
нять своеобразие тех или иных рисков, особенности неблагоприят-
ных для организации последствий их реализации, выявить наиболее
существенные стороны соответствующих рисков.
Среди основных методов оценки риска можно выделить: эксперт-
ный, статистический, расчетно-аналитический и аналоговый мето-
ды. Методический аппарат оценки риска представлен на рисунке.

170
Оценка риска

Задачи Методы оценки

Идентификация Качественный Количественный

Оценивание Экспертные

Прогноз Статистические

Расчетно-
аналитические

Аналоговые

Методический аппарат оценки риска

Экспертные методы оценки применяются в том случае, если у


организации отсутствуют необходимые информативные данные для
осуществления расчетов или сравнений. Указанные методы осно-
вываются на опросе квалифицированных специалистов с последую-
щей математической обработкой результатов проведенного опроса.
Экспертные методы оценки широко используются при определении
уровня вероятности возникновения инфляционного, инвестиционного,
валютного и некоторых других рисков.
Экспертный метод анализа рисков основывается на том, что мож-
но определить вероятность наступления того или иного события и
его негативные последствия экспертным путем. К этой работе реко-
мендуется привлекать одновременно не менее трех экспертов: руко-
водителя организации, представителя администрации территории, на
которой организация расположена, и ранее работавшего в организации
квалифицированного специалиста, теперь независимого эксперта.
Каждый эксперт работает самостоятельно и оценивает степень
наступления риска по пятибалльной системе:

171
0 — риск оценивается как несущественный;
25 — риск скорее всего не наступит;
50 — о наступлении простого события, вызывающего риск, ниче-
го определенного сказать нельзя;
75 — риск скорее всего возникнет;
100 — риск наверняка появится.
В процессе оценки риска работа выполняется попарно каждой
группой экспертов: первым и вторым, первым и третьим, вторым и
третьим. Путем сравнения их мнений определяется средняя вероят-
ность наступления риска.
Для повышения объективности работы экспертов рекомендуется
соблюдать два правила: минимальная допустимая разница в оцен-
ках двух экспертов не должна превышать 50 баллов по любому про-
стому риску; после выполнения первого правила для расчета рас-
хождения оценок они суммируются по модулю, т. е. без учета знаков
(+ или –). Полученный результат делится на число простых рисков.
Оценка экспертов признается непротиворечивой, если полученная
величина не превышает 25 баллов.
На основе экспертных оценок формируется комплекс мероприя-
тий по снижению уровня риска по каждой стадии бизнес-проекта и
по каждой группе рисков.
Статистические методы оценки позволяют получить представ-
ление об уровне риска. К неудобствам данного метода можно отне-
сти наличие достаточно обширной статистической информации. При
оценке вероятности данным методом рассчитывают среднее ожи-
даемое значение результата, среднеквадратическое отклонение, ко-
эффициент вариации. На основе статистических методов вероятность
возникновения рисков оценивается по каждой инвестиционной опе-
рации, рассматриваемому инвестиционному проекту и т. п.
Расчетно-аналитические методы оценки позволяют количе-
ственно оценить вероятность возникновения рисков хозяйственной
деятельности на основе использования внутренней информационной
базы. В этом случае вероятность возникновения отдельных рисков
устанавливается в зависимости от значений плановых показателей
финансовой деятельности организации. Наибольшее распростране-
ние расчетно-аналитические методы получили при оценке вероятно-

172
сти возникновения риска неплатежеспособности организации и рис-
ка потери ее финансовой устойчивости.
Аналоговые методы оценки позволяют определить уровень ве-
роятности возникновения рисков по отдельным наиболее часто по-
вторяющимся операциям. Эти методы используются при оценке ва-
лютного, инвестиционного и кредитного рисков.

9.3. Риск предпринимательства в полиграфии


В условиях жесткой конкуренции проблемы риска предпринима-
тельства в России являются весьма актуальными для всех отрас-
лей. В полиграфии уровень риска предпринимательства значительно
выше, чем в других отраслях, в силу специфики отрасли, обеспечи-
вающей потребности населения и национальной экономики в разно-
образной печатной продукции.
Значительная часть печатной продукции является совместным
результатом деятельности издательств и издающих организаций, а
также полиграфических предприятий. В доведении печатной продук-
ции до потребителя участвует целая сеть книготоргующих органи-
заций, магазинов. Такое триединство содержит комплекс противоре-
чий, обусловленных несовпадением конкретных интересов участни-
ков процесса создания и распространения печатной продукции.
Уровень риска в полиграфии обусловлен также отставанием произ-
водственно-технической базы ряда полиграфических предприятий от
требований современного потребителя к качеству, срокам изготовле-
ния заказов, уровню затрат на производство печатной продукции.
Полиграфическое производство является капиталоемким, его про-
дукция весьма разнообразна по своему назначению, ассортименту,
качественным и технологическим параметрам, срокам изготовления.
Значительная часть печатной продукции имеет строго установ-
ленные сроки изготовления, периодичность: газеты, журналы, дру-
гие продолжающиеся издания. Соблюдение строгой периодичности
предъявляет к производственному процессу требования повышен-
ной оперативности и четкости в снабжении необходимыми материа-
лами, полуфабрикатами, в организации основного производства и
обслуживающих подразделений, в том числе ремонтных, транспорт-
ных, служб контроля и др.

173
Часть печатной продукции, прежде всего учебники для средней и
высшей школы, имеет сезонный характер потребления. Это обус-
ловливает организационно-технологические особенности полиграфи-
ческого производства, является одной из причин недозагрузки неко-
торых видов оборудования в течение определенного периода: от года
до недели, суток в зависимости от вида продукции. Поставки важ-
нейших материалов — бумаги, картона — связаны с сезонным гра-
фиком работы речного и морского транспорта.
В недалеком прошлом газетные матрицы доставлялись в другие
города на самолетах, что обеспечивало выход центральных газет
практически на всей территории страны в строго установленные сро-
ки — одновременно с центральными районами страны. Внедрение
системы децентрализованной печати газет с использованием кана-
лов связи решило эту проблему технически совершенно и своевре-
менно. Однако сроки изготовления и других видов печатной продук-
ции приобрели особую актуальность в условиях рынка. Их соблюде-
ние обеспечивает дополнительную прибыль от реализации печатной
продукции аналогичного назначения по сравнению с изданиями, по-
ступившими к потребителю-читателю позднее.
Печатная продукция весьма разнообразна по тиражам, объемам,
форматам, красочности, видам оформления. Издатели в настоящее
время весьма «разборчивы» в выборе базы изготовителя продукции.
При этом для выпуска в свет высококачественной продукции особую
значимость приобретают художественно-оформительские и производ-
ственно-технологические требования к готовой продукции. Все это
является причиной существенных колебаний в загрузке пооперацион-
ного и поточного оборудования, приводит к недоиспользованию про-
изводственных мощностей. Иначе говоря, специфика продукции и
технологии ее изготовления повышает уровень риска вложений средств
в издательско-полиграфическую сферу деятельности.
Для оценки степени риска необходимо выявить тенденции разви-
тия соответствующей сферы бизнеса, определить наиболее значи-
мые факторы риска, обусловленные состоянием внешней и внутрен-
ней среды функционирования организации, оценить значимость каж-
дой группы рисков в общей их совокупности и разработать комплекс
мер, упреждающих или смягчающих риски, если их невозможно пол-
ностью предотвратить.

174
Оценка уровня риска в полиграфии осуществляется по всем ста-
диям бизнес-проекта: подготовительной, строительства, функциони-
рования. Если объект уже существует, бизнес-план предусматрива-
ет его модернизацию, реструктуризацию производства, организаци-
онные преобразования. Тогда и уточняется перечень стадий, на ко-
торых оценивается степень риска предпринимательской деятельно-
сти организации.
В зависимости от степени воздействия на результаты бизнеса на
уровне конкретных полиграфических предприятий риски подразде-
ляются на простые и сложные (составные). Сложные состоят из
нескольких простых рисков. Первой задачей разработки плана риска
является формирование перечня простых рисков. Второй — опреде-
ление удельного веса каждого простого риска в их общей совокупно-
сти. Третья задача — оценка вероятности наступления события,
вызывающего или порождающего тот или иной простой риск. Чет-
вертая задача — определение уровня риска по каждой группе про-
стых рисков.
Для каждой стадии проекта составляются таблицы, в которых
дается перечень видов риска (простых) и их ожидаемое влияние на
конкурентоспособность, прибыльность данного проекта.
На подготовительной стадии к простейшим видам риска могут
относиться: удаленность от транспортных узлов, источников сырья,
поставщиков, потребителей готовой продукции (работ, услуг), отно-
шение местных властей к строительству или расширению данного
объекта.
На стадии строительства большое значение могут иметь плате-
жеспособность заказчика, недостатки проектно-изыскательных ра-
бот, недобросовестность или некомпетентность подрядчика.
Наибольшее количество рисков возникает на стадии функциони-
рования. Они подразделяются на следующие группы: технико-тех-
нологические, финансово-экономические, социальные, экологические.
Технико-технологические риски могут быть связаны с новиз-
ной техники и технологии, изношенностью оборудования, низким ка-
чеством сырья и материалов, отсутствием резервных мощностей,
низким качеством ремонтных работ. Последствия этих рисков оче-
видны: увеличение затрат на освоение новых технологий, временное
снижение объемов производства, качества продукции.

175
В условиях рыночной экономики возрастает реальность появле-
ния финансово-экономических рисков. Среди простых рисков этой
группы следует выделить: снижение (изменение) платежеспособно-
сти населения, рост цен и тарифов на сырье, материалы, транспорти-
ровку, недостаток оборотных средств, изменение таможенной поли-
тики государства, налоговой системы. Это далеко не полный пере-
чень простых рисков финансово-экономического характера, вызван-
ных особенностями современного этапа развития российской эконо-
мики. Есть группы простых финансово-экономических рисков, свя-
занных с работой организаций в условиях рыночной экономики. Это
риски, вызванные увеличением объемов производства у конкурен-
тов, снижением цен конкурентами, появлением у конкурентов анало-
гичной продукции (работ, услуг).
Итоговое влияние всех видов рисков этой группы ведет к умень-
шению чистой прибыли, снижению объемов продаж, увеличению
потребностей в кредитах.
Социальные риски обусловлены низким квалификационным со-
ставом, текучестью кадров, в том числе из-за низкой заработной
платы работников. Эта группа рисков включает угрозы забастовок,
негативное отношение местных властей и населения к деятельности
конкретной организации, действующей на территории соответствую-
щего муниципалитета.
Неразвитость социальной инфраструктуры в данном регионе так-
же повышает уровень социальных рисков и ведет к дополнительным
затратам непроизводственного характера.
Отрицательные последствия социальных рисков выражаются в
увеличении затрат на подбор квалифицированной рабочей силы, пе-
реподготовку кадров, повышение их квалификации, в снижении про-
изводительности труда и качества продукции (работ, услуг), что ве-
дет к дополнительным затратам, к выплате штрафов за нарушение
договоров.
Вероятность наступления экологических рисков для полиграфи-
ческих организаций не так высока, как, например, для химических.
Однако и здесь возможны выбросы вредных веществ в атмосферу,
повышенное содержание вредных веществ в сточных водах. Нега-
тивные последствия выражаются в дополнительных затратах на стро-

176
ительство и эксплуатацию очистных сооружений, экологическую эк-
спертизу проекта.
Можно выделить ряд рисков, наиболее существенных для пред-
принимательской деятельности полиграфических организаций:
1. Непредвиденные действия государственных, региональных и
муниципальных органов, регулирующих деятельность полиграфичес-
ких организаций.
2. Непредсказуемые изменения конъюнктуры внутреннего и внеш-
него рынков полиграфической продукции, работ, услуг, несоответствие
сложившейся структуры рынка реальным потребностям общества.
3. Низкая платежеспособность населения.
Социальная структура российского общества характеризуется
небольшим удельным весом среднего класса — основного потреби-
теля печатной продукции. Наблюдается разрыв в доходах между
малочисленными высокодоходными группами населения с ограни-
ченной совокупной потребностью в печатной продукции и низкодо-
ходными группами населения, не имеющими возможности реализо-
вать свои фактические потребности.
4. Невысокий уровень информационно-рекламного сопровожде-
ния предпринимательства в сфере издательско-полиграфической де-
ятельности.
5. Отставание материально-технической базы полиграфических
организаций от современных требований к качеству и срокам изго-
товления печатной продукции.
Износ основных производственных фондов, нехватка мощностей
в целом в полиграфии находится на уровне 70–80%, при ее порого-
вом значении 65%. Развитие полиграфической промышленности в
России сдерживается по ряду причин, в том числе высокой стоимо-
стью полиграфического оборудования. Минимальный объем инвес-
тиций для создания конкурентоспособной организации в секторе
производства журнальной продукции сегодня составляет не ме-
нее 30 млн долл. В то же время при покупке полиграфического обо-
рудования финансовая нагрузка (авансовый платеж, НДС с полной
стоимости оборудования, таможенная пошлина, таможенное оформ-
ление) нередко становится барьером на пути технического перевоо-
ружения отрасли, закрепляет ее техническую отсталость.

177
6. Зависимость от импорта расходных материалов, не производя-
щихся в России и облагаемых при ввозе высокими пошлинами.
В первую очередь речь идет о мелованных сортах бумаги и кар-
тона, удельный вес которых в общей стоимости тиража, по данным
Управления периодической печати, книгоиздания и полиграфии Фе-
дерального агентства по печати и массовым коммуникациям, со-
ставляет от 55 до 70%.
7. Высокие процентные ставки по кредитам и лизинговым плате-
жам.
8. Подверженность полиграфической деятельности циклическим
колебаниям, связанным с сезонностью выпуска значительной части
печатной продукции.
Пик заказов приходится на новогодние праздники. Летом сокра-
щение объемов производства достигает 80%, а осенью начинается
рост. Чтобы компенсировать влияние фактора сезонности, организа-
ция переключает внимание на другие сегменты полиграфического
рынка, расширяя ассортимент и номенклатуру продукции, а также
общий спектр услуг.
9. Несовершенство ценовой политики.
На рынке полиграфической продукции, работ и услуг демпингуют
в основном мелкие типографии, многие из которых надолго на рынке
не задерживаются. Но они задают темп по снижению цен и для «круп-
ных» игроков. С целью увеличения оборотов некоторые полиграфи-
ческие организации снижают цены, чтобы привлечь крупных клиен-
тов, что приводит к общему сокращению прибыли. Крупные типо-
графии снижают свои расценки до приемлемого минимума, пытаясь
привлечь клиентов, заинтересованных в печати больших тиражей.
Предоставляя услуги примерно одинакового качества в приблизи-
тельно равные сроки, полиграфисты не находят других инструмен-
тов борьбы за клиента.
10. Дефицит оборотных средств, превышение уровня допустимой
дебиторской и кредиторской задолженности, неоплата выставленных
счетов, отсутствие первоначального депозита перед началом выпол-
нения заказа, что фактически свидетельствует о предоставлении
типографией кредита клиенту, аналогичного банковскому; ошибки
менеджеров при выставлении счетов; невыставление счета за до-

178
полнительные услуги; выполнение новых заказов от клиентов, не рас-
платившихся еще по старым заказам; недобросовестность заемщика.
Отсутствие достаточных финансовых средств тормозит обнов-
ление парка машин, организация функционирует малоэффективно, и
в определенный момент возникает риск ее поглощения более мощ-
ным соперником.
В современных рыночных условиях полиграфическая организация
вынуждена идти навстречу клиенту и отгружать продукцию с отсроч-
кой платежа. Предоставление товарного кредита влечет за собой про-
блему кассовых разрывов и нехватки оборотных средств. Кроме того,
возникает вероятность неоплаты поставок в срок, что приводит к до-
полнительным издержкам и увеличению рисков поставщика.
Основной причиной является значительная дебиторская задол-
женность клиентов. Проблема кроется в неправильной организации
системы управления клиентооборотом. Если типография обладает
хорошей клиентской базой данных, позволяющей анализировать от-
ношения с клиентом в динамике, то, построив профили клиентов,
можно минимизировать риски нехватки оборотных средств путем
управления дебиторской задолженностью и краткосрочным плани-
рованием поступлений финансовых средств. Среди причин, вызыва-
ющих дефицит оборотных средств, следует назвать также заниже-
ние калькуляции стоимости заказа.
11. Сокращение реальной суммы выручки по сравнению с перво-
начальными расчетами при совершении платежа или получении
средств в иностранной валюте.
Полиграфические организации осуществляют расходы в одной
валюте, а получают доходы в другой, в результате любые измене-
ния валютных курсов могут отразиться на финансовом положении
организации.
Этот вид риска для типографии состоит в том, что стоимость ее
активов и пассивов может меняться как в большую, так и в мень-
шую сторону из-за будущих изменений валютного курса.
12. Невостребованность продукции заказчиков из-за нарушения
договорных обязательств со стороны изготовителя.
Причины возникновения такого вида риска могут быть как внут-
реннего характера (квалификация персонала, организация производ-

179
ственного процесса, организация снабжения предприятия материаль-
ными ресурсами, организация сбыта готовой продукции, управление
предприятием), так и внешнего (неплатежеспособность потребите-
ля, нечеткость работы транспортной сети и финансовых органов,
социально-экономические, демографические, географические, нор-
мативно-правовые, политические факторы).
Риск невостребованности продукции может явиться следствием
выбора неудачной организации сбыта и системы продаж, неэффек-
тивной рекламы и маркетинга, неправильного выбора целевой ауди-
тории. Производитель должен стремиться обезопасить свой бизнес
созданием разветвленной и гибкой сети реализации своей услуги.
Непосредственное влияние на возникновение риска невостребо-
ванности продукции оказывают производственные факторы: труд,
основные и оборотные производственные фонды.
Любой работник может быть носителем риска невостребованно-
сти продукции. Например, работники отдела маркетинга могут не-
верно определить или избрать каналы и направления сбыта продук-
ции. Если квалификация работников не соответствует сложности
выполняемых ими работ, то это в любом случае отразится на репу-
тации организации. Кроме того, она не сможет реализовать готовую
продукцию по хорошей цене и, таким образом, понесет и моральный,
и экономический ущерб.
Причиной риска невостребованности продукции может быть не-
удачный выбор материалов, завышенная или заниженная цена еди-
ницы материальных ресурсов, несоответствие фактических цен за-
планированным, неправильная закупочная политика.
13. Простои оборудования, неполная загрузка проектных мощно-
стей, нерациональная организация производственного процесса (дли-
тельность производственного цикла, нарушение ритмичности и др.),
непредвиденные изменения в процессе производства из-за несоблю-
дения оптимальных технологических режимов.
14. Покупка нового оборудования под конкретного заказчика.
Такая практика часто встречается в регионах, особенно в этике-
точном и упаковочном сегментах рынка, когда типография ставит
свою технологию и систему сбыта в зависимость от одного или не-
скольких заказчиков, рискуя столкнуться либо с диктатом клиентов,

180
либо с их уходом к другому исполнителю полиграфических работ,
услуг.
15. Нехватка высококвалифицированных кадров, их нерациональ-
ная структура, отсутствие своевременной подготовки, переподготовки
и повышения их квалификации.
Средний стаж работы технического специалиста в полиграфичес-
кой отрасли — не менее семи лет. Притока новых кадров практи-
чески нет. В этих условиях многие типографии активно переманива-
ют сотрудников у конкурентов.
16. Нелояльное поведение персонала, проявляющееся в корруп-
ции, хищении, разглашении информации и т. п.
Таким образом, специфика издательско-полиграфической деятель-
ности обусловливает возникновение множества рисков, характерных
для данного вида экономической деятельности. Для устранения не-
гативных последствий совокупности факторов риска необходимо
разрабатывать комплекс конкретных мероприятий, учитывающих не
только факторы внешней среды функционирования организаций, но и
факторы внутрипроизводственного характера, присущие каждой кон-
кретной организации.
Для оперативной оценки влияния факторов риска на эффектив-
ность предпринимательской деятельности целесообразно примене-
ние метода риск-диагностики. Он позволяет принимать более обо-
снованные текущие управленческие решения, направленные на воз-
можное предотвращение негативных последствий риска и его мини-
мизацию.
10. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН

Процесс изучения материала данной главы направлен на форми-


рование следующих компетенций:
 способность оценивать условия и последствия принимаемых орга-
низационно-управленческих решений (ПК-8);
 способность использовать основные методы финансового менедж-
мента для стоимостной оценки активов, управления оборотным
капиталом, принятия решений по финансированию, формированию
дивидендной политики и структуре капитала (ПК-11);
 способность оценивать влияние инвестиционных решений и реше-
ний по финансированию на рост ценности (ПК-12);
 способность к экономическому образу мышления (ПК-26);
 умение применять количественные и качественные методы ана-
лиза при принятии управленческих решений и строить экономи-
ческие, финансовые и организационно-управленческие модели
(ПК-31);
 способность анализировать финансовую отчетность и принимать
обоснованные инвестиционные, кредитные и финансовые решения
(ПК-40);
 способность проводить оценку инвестиционных проектов при раз-
личных условиях инвестирования и финансирования (ПК-43);
 способность обосновывать решения в сфере управления оборот-
ным капиталом и выбор источников финансирования (ПК-44);
 владение техниками финансового планирования и прогнозирования
(ПК-45);
 понимание роли финансовых рынков и институтов, способность к
анализу различных финансовых инструментов (ПК-46);
 способность разрабатывать бизнес-планы создания и развития но-
вых организаций (ПК-49).

182
В результате изучения материала данной главы бакалавр должен:
знать:
 теоретические, методологические и методические основы отече-
ственного и зарубежного опыта в области бизнес-планирования;
 содержание бизнес-плана, методы и этапы его разработки, систе-
му показателей;
владеть:
 методами разработки разделов бизнес-плана и расчета системы
его показателей;
уметь:
 устанавливать потребности организации в финансовых ресурсах,
определять источники и формы их получения;
 обосновывать финансовую стратегию организации с учетом ее осо-
бенностей и прогнозируемой ситуации на рынке сбыта производи-
мой продукции.

10.1. Цели и этапы составления финансового плана


Финансовый план — заключительный раздел бизнес-плана. Про-
фессионально составленный финансовый план является важнейшим
документом, дающим представление о реальной оценке инвестици-
онной привлекательности данного бизнеса, его рентабельности. Это
один из ключевых разделов бизнес-плана.
Под финансами понимают совокупность денежных средств орга-
низации, систему формирования и распределения этих средств. Со-
ответственно финансовый план — это план, позволяющий оценить,
как именно будут распределяться финансовые средства проекта, в
какой период организация будет нести наибольшие затраты, а в ка-
кой — получит доход.
Цель финансового плана — дать ясное видение полной картины
ожидаемых финансовых результатов деятельности организации по
реализации проекта. Только после составления финансового плана
можно сделать вывод о прибыльности проекта, его экономической
эффективности. Поэтому разработка финансового плана — крайне
важный элемент бизнес-планирования.
При составлении финансового плана важно понимать, что он ре-
шает разные задачи для владельцев и руководителей организации и
потенциальных инвесторов.
183
Для владельцев и руководителей проекта в финансовом плане наи-
больший интерес представляют показатели, которые характеризуют:
 соотношение доходов и расходов;
 уровень прибыли;
 соотношение потребности в денежных ресурсах и их наличия.
Для потенциальных инвесторов наибольший интерес представляют:
 реальная потребность в денежных средствах и направления их рас-
ходования;
 размер прибыли;
 экономическая эффективность проекта;
 способность организации вернуть кредит.
Основные требования к разработке финансового плана:
1. Рассчитанные данные должны быть достоверными: в случае
существенных отклонений от среднеотраслевых финансовых пока-
зателей необходимы объяснения по этому поводу.
2. Функционирование организации в условиях рыночной неопре-
деленности обусловливает целесообразность разработки несколь-
ких сценариев финансового плана, даже если не все они будут пред-
ставлены в полном объеме в окончательном варианте финансового
плана.
3. Содержание бизнес-плана и, прежде всего, его заключительно-
го раздела — финансового плана — должно соответствовать реаль-
ной обстановке, внешней среде функционирования организации; по-
этому необходимо постоянно уточнять финансовые расчеты и пока-
затели финансовой деятельности организации в течение всего пери-
ода изучения этого документа партнерами и инвесторами.
4. Показатели финансового плана должны быть увязаны с пока-
зателями предыдущих разделов бизнес-плана; отсутствие логичес-
кой или количественной увязки показателей свидетельствует либо о
его недостоверности, либо о некомпетентности разработчиков.
Финансовый план включает достаточно много стандартных до-
кументов в виде таблиц или графиков. Однако он является наиболее
гибким по содержанию разделом бизнес-плана. Это объясняется его
завершающей функцией, многоплановой и многоаспектной зависи-
мостью его показателей от всей совокупности предыдущих показа-
телей и расчетов.

184
Представленная в этом разделе статистика должна отвечать ряду
требований:
 данные раздела должны быть подкреплены предположениями, по-
служившими основой предлагаемых расчетов. Это наиболее су-
щественная часть финансового плана;
 для обеспечения надежности и достоверности этого раздела необ-
ходимо представить расчеты ожидаемой прибыли: для первых пяти
лет в поквартальном варианте, для последующих — по годам.
Однако временной интервал расчетов выбирает сама организация,
и это связано с характером ее деятельности, видом выполняемых
работ, оказываемых услуг и назначением продукции;
 в целях обеспечения финансового равновесия необходимо привес-
ти расчеты денежных потоков: для первого периода (первых двух
лет) планирования более детальные, для последующего периода —
по аналогии с данными по прибыли.
Профессионально подготовленный финансовый план может слу-
жить основным документом для оценки фактической деятельности
организации и для принятия текущих решений руководящими работ-
никами этой организации.
Последовательность составления финансового плана:
1. Определение базовых предположений и допущений.
2. Определение расчетного периода.
3. Выбор шага расчета.
4. Определение валюты проекта.
5. Определение влияния инфляции.
6. Выбор метода расчета амортизации.
7. Расчет налоговых платежей.
8. Разработка финансовых документов и оформление плана.
Определение базовых предположений и допущений. От их
точности зависит достоверность всех последующих расчетов. Если
есть какие-то ограничения или пределы применения полученного
результата, то их следует описать. Наиболее часто высказываются
базовые предположения об уровне инфляции в прогнозируемый пе-
риод, неизменности ставок налогов, различных показателях, харак-
теризующих сферу деятельности. Для издательско-полиграфической
сферы деятельности это могут быть такие показатели, как цены на

185
бумагу, таможенные пошлины на ввоз бумаги, материалов, оборудо-
вания.
Определение расчетного периода и шага расчета. От этих
показателей зависят степень детализации и длительность планиро-
вания. Расчетный период (временной горизонт планирования или пе-
риод планирования) охватывает временной интервал от начала про-
екта до его прекращения. Минимальный срок окончания проекта не
может быть меньше, чем срок его окупаемости.
Продолжительность расчетного периода должна учитывать:
 продолжительность создания и эксплуатации объекта;
 нормативный срок службы оборудования;
 достижение заданных характеристик прибыли;
 требования инвестора к срокам окупаемости и получения прибыли.
Временной шаг проекта, как правило, для первого года составля-
ет поквартальную или даже помесячную «разбивку», для последую-
щих периодов может осуществляться поквартально или в целом —
на год. Необходимость более подробного или менее подробного пла-
нирования может быть вызвана различными причинами, важнейшие
из которых:
 сроки строительства объектов и ввода оборудования в эксплуата-
цию;
 фактор сезонности;
 требования к срокам изготовления продукции (выполнения работ,
оказания услуг).
Если планируются масштабное строительство или длительные,
занимающие существенную часть первого года пусконаладочные
работы с оборудованием, целесообразно хотя бы первый год проек-
та планировать более подробно. Если производство имеет ярко вы-
раженную сезонность, обычно необходимо планирование по кварта-
лам или даже по месяцам. В издательско-полиграфической сфере
деятельности наиболее подробного планирования требует журналь-
но-газетное производство.
Определение валюты проекта. На территории России в насто-
ящее время принято осуществлять планирование в рублях. Однако,
если проект будет осуществляться с большой долей иностранных
инвестиций либо является международным, возможен и иной выбор
валюты.

186
Определение влияния инфляции. Все расчеты в финансовом пла-
не базируются на прогнозе. У разработчиков бизнес-плана есть два
варианта:
 выполнить все расчеты с учетом нулевого уровня инфляции и пред-
положить, что воздействие инфляции и на доходы и на расходы
одинаково;
 точно оценить, как повлияет изменившийся уровень инфляции на
все показатели.
Первый вариант проще, поэтому разработчики бизнес-планов, как
правило, выбирают именно его. Он подходит, в частности, для ма-
лых организаций, которые не требуют существенных инвестицион-
ных затрат, и для проектов, срок окупаемости которых невелик. Од-
нако, если есть предположение о том, что на разные показатели про-
екта инфляция может повлиять по-разному, следует выбрать второй
путь. В этом случае влияние инфляции отдельно учитывается для
разных групп объектов:
 для цен на продукцию (работы, услуги) организации;
 сырья и материалов, особенно тех, которые составляют существен-
ную долю в себестоимости продукции, работ или услуг (например,
затраты на бумагу);
 затрат на заработную плату;
 цен на недвижимость;
 стоимости оборудования.
Выбор метода расчета амортизации. Величина амортизации
непосредственно влияет на денежный поток организации. К основ-
ным методам начисления амортизации относятся: линейный;
уменьшающегося остатка; списание стоимости по сумме чисел лет
полезного использования; списание стоимости пропорционально
объему продукции (работ).
В финансовом плане обязательно должен быть указан метод рас-
чета амортизационных отчислений, поскольку их размер напрямую
влияет на денежный поток от реализации проекта. В бизнес-плани-
ровании используют в основном линейный метод расчета амортиза-
ции, так как он является наиболее простым. Сущность этого метода
заключается в том, что амортизация рассчитывается исходя из пер-
воначальной стоимости и нормы амортизации. Норма амортизации

187
определяется исходя из срока полезного использования объекта. В
некоторых случаях (например, если оборудование берется в лизинг),
могут применяться и другие методы.
Расчет налоговых платежей — важный момент в составлении
финансового плана. Наиболее крупные налоги, существующие в по-
лиграфии, рассмотрены в разделе «Описание продукции, характер
бизнеса».
Разработка финансовых документов и оформление плана —
заключительная стадия его составления.

10.2. Основные документы финансового плана


Финансовый план, как правило, включает следующие документы:
 план прибылей и убытков;
 план денежных потоков организации;
 прогнозный баланс;
 график прибыльности.
В план также могут быть включены текущий баланс организации
(для действующего объекта), основные финасовые показатели орга-
низации за несколько предыдущих лет, данные о безубыточности,
результаты диагностики финансового состояния организации, а так-
же анализ и оценка показателей экономической эффективности про-
екта.
План прибылей и убытков показывает планируемые доходы, рас-
ходы и финансовые результаты деятельности организации. Для его
составления необходимо собрать данные для расчета затрат и дохо-
дов из других разделов бизнес-плана, определить состав и структуру
всех затрат, разделить текущие затраты на переменные и постоян-
ные. Наиболее значимой величиной здесь являются данные, базиру-
ющиеся на объеме продаж организации.
Для построения плана прибылей и убытков важна степень дета-
лизации затрат основных статей, которые необходимо включить в
документ. В зависимости от состава постоянных и переменных зат-
рат организации формат плана может существенно различаться.
Для составления плана прибылей и убытков необходимо:
1) собрать данные из других разделов бизнес-плана (объем про-
даж, цена товара, затраты и т. д.);

188
2) определить выручку от продаж организации;
3) определить состав и структуру текущих затрат организации;
4) разделить затраты на постоянные и переменные;
5) оценить величину прочих доходов и расходов организации;
6) рассчитать прибыли и убытки организации по алгоритму, пред-
ставленному в табл. 10.1 [47].
Таблица 10.1
Алгоритм расчета прибылей и убытков

Операция Наименов тьиса


+ Выручка от продаж
– Пермны затры
= Валовя прибыль
– Постяные затры
= Операционя прибыль
+ Прочие дохы
– Прочие расходы
= Прибыль до налогбжеия
– Налог на прибыль
= Чистая прибыль

Расчеты проводятся по всем годам планируемого периода с уче-


том выбранного шага расчета.
Выручка от продаж в процессе бизнес-планирования может быть
рассчитана как планируемый объем продаж организации в натураль-
ном выражении, умноженный на цену единицы товара.
Состав переменных затрат различается в зависимости от вида
предпринимательской деятельности, но, как правило, включает та-
кие статьи, как затраты на сырье, материалы и комплектующие;
заработная плата производственного персонала (с отчислениями
на социальное страхование).
Постоянные расходы — это расходы, которые нельзя отнести на
единицу продукции. Они, как правило, подразделяются на общепро-
изводственные, управленческие и коммерческие. Источником для
расчета постоянных расходов служит план маркетинга (коммерчес-

189
кие расходы), производственный и организационный планы. В соста-
ве постоянных расходов целесообразно выделить амортизационные
отчисления, так как эта величина в дальнейшем может использо-
ваться для расчета потока денежных средств.
Прочие расходы и доходы — это расходы и доходы, не связанные
с основной деятельностью организации. К ним относятся доходы
организации от продажи активов, сдачи активов в аренду и т. д.
Примерная форма плана прибылей и убытков представлена в табл.
10.2 [47].
Таблица 10.2
Форма плана прибылей и убытков
рвыйПе одг Вторй год йПоследни год
Наименов теляпоказ реализц реализц реализц
проекта проекта проекта
Выручка от продаж
Прямые атерильным
затры (без НДС)
Зарботня лпат
произвдстенг персонал
Валовя прибыль
Постяные
общехзяйствны и прочие
расходы (без НДС)
Постяные асходыр
на зарботную плату АУП
(включая ЕСН)
Амортизацные
отчисленя
Операционя прибыль
(убыток)
Проценты оп кредитам,
включаемы в себтоимь
Налог на имущество
Прибыль
до налогбжеия
Налог на прибыль
Чистая прибыль

190
После разработки плана прибылей и убытков организация может
разработать план денежных потоков. Это имеет смысл, поскольку
план прибылей и убытков не полностью отражает средства, которые
остаются в распоряжении организации.
План денежных потоков — это документ, отражающий движе-
ние потоков денежных средств от операционной, инвестиционной и
финансовой деятельности организации на планируемый период [47].
Основными целями прогнозирования движения денежных средств
являются определение объема финансовых потребностей (кредитов,
инвестиций) и обеспечение сбалансированности поступления и рас-
ходования денежных средств. Расчет денежных потоков необходим,
чтобы построить прогнозный баланс организации и впоследствии оце-
нить эффективность проекта, срок его окупаемости и т. д.
На формирование потока денежных средств оказывают влияние
три основных вида деятельности: операционная, инвестиционная и
финансовая. Поэтому поток денежных средств может быть разде-
лен:
 на денежный поток от операционной деятельности;
 денежный поток от инвестиционной деятельности;
 денежный поток от финансовой деятельности.
Денежный поток от операционной деятельности образуется в ре-
зультате основной деятельности организации: производства продук-
ции, выполнения работ, оказания услуг. По сути он представляет со-
бой разницу между поступлениями от продаж (и прочими поступле-
ниями от текущей деятельности) и выплатами денежных средств,
необходимых для производства продукции, выполнения работ, ока-
зания услуг. Это выплаты поставщикам сырья и материалов, зара-
ботная плата работникам организации, налоговые платежи и т. д.
Величина операционного денежного потока свидетельствует об эф-
фекте от основной деятельности организации.
Денежный поток от инвестиционной деятельности отражает вло-
жения организации в приобретенное оборудование и другие инвести-
ционные расходы. Размер этого потока может показать читателю
бизнес-плана размер инвестиций в каждом периоде и средства, ко-
торые для этого потребуются организации.

191
Денежный поток от финансовой деятельности представляет со-
бой разницу между поступлениями от финансовой деятельности орга-
низации (выпуска акций, получения кредитов и т. д.) и выплатами
(дивидендов, процентов по кредитам и пр.). Именно за счет размера
денежного потока от финансовой деятельности организация может
компенсировать высокие затраты на инвестиции в первые годы реа-
лизации проекта.
Для удобства анализа можно составить поток денежных средств
в двух основных форматах: по видам деятельности (денежный поток
от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности) и по
типу деятельности (приход, расход). В первом случае отражаются
результаты по каждому из видов деятельности, во втором — вклад
в приход и расход каждого вида деятельности и, кроме того, общие
суммы прихода и расхода.
Образец плана движения денежных средств по первому варианту
приведен в табл. 10.3 [47].
Таблица 10.3
План движения денежных средств (вариант 1)
иПоказтел Период
1. рационыйОпе денжый потк
Поступления
Выплат
Итог: денжый потк от операцинй деятльноси
2. ныйИвестицо денжый потк
Поступления
Выплат
Итог: денжый потк от инвестцой
деятльноси
3. Финасовый денжый потк
Поступления
Выплат
Итог: денжый потк от финасовй деятльноси
Совкупный денжый потк
Остаок денжых средтв на начло периода
Остаок денжых средтв на конец периода

192
Второй вариант плана движения денежных средств представлен
в табл. 10.4.
Таблица 10.4
План движения денежных средств (вариант 2)

телиПоказ одПери
токОса хденжы средтв на начло риодапе
1. Поступления (приток денжых средтв):
А. От операцинй деятльноси
В. От инвестцой деятльноси
С. От финасовй деятльноси
Всего нийпостуле
2. Выплат (оток денжых средтв):
А. От операцинй деятльноси
В. От инвестцой деятльноси
С. От финасовй деятльноси
Всего т:выпла
Остаок денжых средтв на цконе периода

Последовательность составления плана денежных потоков:


1. Определить источники возможных поступлений денежных
средств.
2. Определить составные части и детализировать статьи источ-
ников поступлений.
3. Определить направления использования денежных средств.
4. Детализировать все статьи плана денежных потоков.
Существуют два основных метода составления плана денежных
потоков: прямой и косвенный. При построении плана денежных пото-
ков прямым методом все показатели рассчитываются на основе
финансовых документов. При построении косвенным методом — на
основе плана прибылей и убытков организации. Общий алгоритм рас-
чета денежного потока представлен в табл. 10.5.

193
Таблица 10.5
Расчет денежного потока
яОпераци новаиеНм тьиса
+ Выручка от продаж
– Пермны затры
– Постяные затры
– Налоги и прочие выплат
= ежныйД потк от нойпераци деятльноси
+ Поступления от продажи активо
– Платежи за приобетны активы
= ежныйД потк от инвестцой деятльноси
+ Акционерый капитл
+ Заемный капитл
– Выплат в погашени займов
– Выплат процентв по займ
– Выплат дивено собтвеникам
= ежныйД потк от финасовй деятльноси
Чистое измен денжых средтв
+ Остаок денжых средтв на начло периода
= токОса нежыхд средтв на конец риодапе

Основным целевым показателем плана денежных потоков явля-


ется остаток денежных средств на конец периода. Он не может быть
отрицательным или нулевым. В том случае, если согласно расчетам
он получается отрицательным или нулевым, изыскивается возмож-
ность компенсировать недостаток денежных средств на данный пе-
риод (например, планируется взять кредит в банке).
Прогнозный баланс — это прогноз финансового положения орга-
низации (активы, обязательства и собственный капитал) на опреде-
ленную дату (табл. 10.6) [47]. Как правило, он составляется на пер-
вый год проекта.
Цель прогнозирования баланса — определение долгосрочной фи-
нансовой потребности организации в денежных средствах, соответ-
ствующей требованиям к основному и оборотному капиталу.
194
Таблица 10.6
Составление прогнозного баланса

Активы ыс.Т руб.


Средства ан счет
Дебиторская задолженсть
Запсы
Итог текущих активо
Основые средтва
Другие активы (нематрильны)
сМину износ по оснвым и
нематрильы активм
Прочие активы
Сума активо
Пасивы ыс.Т руб.
Счета к оплате
Задолженсть по выплатм
Kраткосрчные пасивы
Сума текущих пасиво
(краткосчных обязательсв)
Долгсрчные займы
Акционерый капитл
Нераспдлня прибыль
Сумарный собтвеный капитл
Сума пасиво

График прибыльности составляется на основе планирования


объемов продаж, уровня цен и их динамики, предопределенной в плане
маркетинга.
После разработки всех указанных документов может быть со-
ставлен инвестиционный план (табл. 10.7) [47].
Таблица 10.7
Образец составления инвестиционного плана
Период планировя (по месяца) Итог
Показтель
1 2 3 … 12 за ___год

Сума редита,к
тыс. руб.
Ставк годвых, %
Погашени рекдита,
тыс. руб.

195
Окончание табл. 10.7
Период планировя (по месяца) Итог
тельПоказ
1 2 3 … 12 за ___год

Остаок
задолженсти,
тыс. руб.
Выплат роцентв,п
тыс. руб.
Погашени редитак
нарстющим итогм,
тыс. руб.
Выплат роцентвп
нарстющим итогм

Потребность в инвестициях по проекту определяется следующим


образом:
1. В плане денежных потоков вычисляют остаток денежных
средств на конец каждого расчетного периода.
2. Инвестиционными затратами считают первую полученную сум-
му дефицита из остатков денежных средств на конец периода.
3. В дальнейшем инвестиционными затратами считают не всю
сумму дефицита, а только его прирост относительно максимальной
суммы дефицита.

10.3. Анализ и оценка эффективности проекта


как элементы финансового плана
Достаточно часто финансовый план включает расчеты, подтвер-
ждающие эффективность проекта.
С этой целью проводятся:
 анализ безубыточности;
 оценка и анализ экономической эффективности проекта;
 анализ чувствительности.
Под анализом безубыточности понимают определение усло-
вий, при которых бизнес-проект не принесет инвесторам прибыли, но
и не окажется убыточным.
Цель анализа безубыточности — определить объем производ-
ства (точку безубыточности) и продаж, при котором общая выручка

196
от продаж будет равна затратам на выпуск и продажу продукции
(выполнение работ, оказание услуг). Анализ безубыточности явля-
ется базой для проведения экономического обоснования предприни-
мательского проекта.
Точка безубыточности рассчитывается исходя из цены продук-
ции (работы, услуги):
Зпост  Зпер  П
Ц ед  ,
Q
где Цед — цена единицы продукции; П — прибыль; Зпост — постоян-
ные затраты на продукцию; Зпер — переменные затраты на продук-
цию; Q — объем выпускаемой продукции.
Так как переменные затраты зависят от объема производимой
продуции (работ, услуг), то удобнее представить формулу следую-
щим образом:
Зпост  П
Ц ед   Зпер.ед ,
Q
где Зпер.ед — переменные затраты на единицу продукции.
Для того, чтобы найти точку безубыточности, необходимо при-
равнять прибыль к нулю, поскольку точка безубыточности — это
положение организации, при котором она не получает прибыли, но и
не несет убытков. Для расчета используем следующую формулу:
Зпост
Qбезуб  ,
Ц ед  Зпер.ед
где Qбезуб — объем выпуска, при котором достигается точка безу-
быточности.
Аналогичным образом можно рассчитать при определенном объ-
еме продаж ту цену товара, при которой производство будет безубы-
точным:
Зпост
Ц безуб   Зпер.ед ,
Q
где Цбезуб — уровень цены, при которой организация достигнет точки
безубыточности при фиксированном объеме продаж.
197
Таким образом, на точку безубыточности оказывают влияние:
 цены, существующие на рынке;
 уровень постоянных затрат на производство (затраты на управле-
ние производством, амортизационные отчисления, заработная плата
управляющего персонала и т. д.);
 уровень переменных затрат на единицу продукции (затраты на ма-
териалы, заработную плату основных производственных рабочих
и т. д.).
Как следует из анализа безубыточности, для краткосрочного воз-
действия на прибыль усилия должны быть направлены на уменьше-
ние переменных затрат или увеличение цены.
Анализ безубыточности позволяет заинтересованным лицам (за-
казчик, потенциальные инвесторы) выяснить:
 будет ли проект прибыльным;
 ниже какой точки не должен опускаться объем продаж для того,
чтобы организация не понесла убытков;
 ниже какого уровня нецелесообразно снижать цену продукции;
 какое влияние на прибыль оказывает изменение одного или несколь-
ких параметров.
Методы оценки экономической эффективности проекта мож-
но разделить на статические и динамические. Статические менее
точные. При их использовании рассчитывают простой срок окупае-
мости и бухгалтерскую норму доходности.
Простой срок экономической окупаемости — минимальный вре-
менной период, в течение которого поступления от операционной
деятельности организации покроют инвестиционные затраты. Это
число лет реализации проекта, при котором
n
 Дi  И0 ,
i 1

где Дi — поток доходов от проекта за i-й год; И0 — первоначальный


объем инвестиций в проект; n — число лет реализации проекта; i —
изменяется от 1 до n.
Бухгалтерская норма доходности рассчитывается по формуле
ARR = PN/(0,5  (I + RI)),

198
где PN — среднегодовая прибыль; I — исходная сумма инвестиций;
RI — ликвидационная остаточная стоимость.
Динамические методы являются более точными, поскольку учи-
тывают изменение стоимости денег во времени. При использовании
этих методов рассчитываются такие показатели, как:
 чистый дисконтированный доход;
 дисконтированный срок окупаемости;
 внутренняя норма доходности;
 индекс прибыльности.
Чистый дисконтированный доход от проекта представляет собой
абсолютный результат проекта. Его также можно определить как
разницу между приведенной стоимостью потоков доходов и выплат
в течение всего прогнозного периода:
n Д i  Вi
ЧДД   ,
i 1 1  p i
где ЧДД — чистый дисконтированный доход от проекта; Дi — поток
доходов от проекта за i-й год; Вi — поток выплат по проекту за i-й
год; p — ставка дисконтирования; n — число лет реализации проек-
та; i — изменяется от 1 до n.
Успешным может считаться только такой проект, чистый дис-
контированный доход по которому будет положительным.
Дисконтированный срок окупаемости представляет собой число
лет реализации проекта, при котором доходы от проекта превысят
первоначальный объем инвестиций в проект:
n Дi
  И0 ,
i 1 1  p i
где И0 — первоначальный объем инвестиций в проект.
Внутренняя норма доходности представляет собой ставку дис-
контирования (p), при которой приведенная стоимость будущих до-
ходов равна приведенной стоимости потока выплат, т. е.
n Дi n Вi
 i
 .
i 1 1  p  i 1 1  p i

199
Под индексом прибыльности понимают отношение приведенной
стоимости потоков доходов от проекта к приведенной стоимости
выплат на проект:
n Дi

In 
i 1 1  p i .
n Bi

i 1 1  p i
Цель анализа чувствительности бизнес-плана — определить
степень влияния отдельных факторов на финансовые результаты про-
екта. Чем шире диапазон параметров, при котором финансовые ре-
зультаты проекта останутся приемлемыми, тем более устойчивым
может быть проект к изменению факторов внешней среды, экономи-
ческим кризисам, другим неблагоприятным воздействиям. Благо-
даря анализу чувствительности можно выявить слабые места про-
екта, определить параметры, воздействие на которые может суще-
ственно ухудшить финансовые результаты проекта.
К основным исследуемым факторам относятся [47]:
 инфляция;
 объем продаж;
 цена;
 затраты на производство;
 объем инвестиций;
 проценты за кредит;
 задержка платежей;
 длительность расчетного периода.
Параметрами, по которым определяется чувствительность про-
екта, являются: чистый дисконтированный доход; дисконтированный
срок окупаемости; внутренняя норма доходности; индекс прибыль-
ности.
Анализ чувствительности проекта обычно проводится с исполь-
зованием компьютерных программ (специализированных или офис-
ных приложений). Процедура анализа чувствительности состоит из
ряда этапов:

200
 Расчет базисного варианта проекта.
 Выбор исследуемого фактора.
 Вариация значений исследуемого фактора.
 Оценка влияния изменений исследуемого фактора на показатели
эффективности проекта.
 Определение показателя чувствительности.
Расчет базисного варианта проекта предполагает, что все расче-
ты, которыми характеризуется бизнес-план, вносятся в специальную
форму программы или таблицу приложения. После этого можно пе-
реходить к следующему этапу — выбору соответствующего пара-
метра. Для оценки влияния всех параметров их значения должны
меняться поочередно. После выбора параметра варьируются зна-
чения исследуемого фактора. Фактор изменяется до тех пор, пока
один из результирующих показателей не изменится до неприемле-
мых значений.

10.4. Финансовая стратегия


На основе всех предыдущих расчетов можно сформировать фи-
нансовую стратегию организации, цель которой показать источники
получения средств для реализации бизнес-плана и их общую сумму.
В финансовом плане указываются источники и формы получения
средств, сроки возврата вложенных инвесторами средств, предпо-
лагаемые доходы инвесторов и сроки их получения. Источники фи-
нансирования проекта подразделяются на собственные и привлечен-
ные средства.
Собственные средства организации формируются за счет устав-
ного капитала организации; нераспределенной прибыли; амортиза-
ционных отчислений.
Достоинства использования собственных средств для финанси-
рования проектов:
 повышается финансовая устойчивость организации;
 формирование и использование собственных средств происходит
стабильно;
 отсутствуют затраты на обслуживание долга;
 упрощается процесс принятия управленческих решений.
Привлеченные организацией средства — это кредиты или инвес-
тиции.
201
Организация может использовать следующие источники креди-
тования:
 банковский кредит;
 кредит поставщиков;
 страховые возмещения;
 правительственные программы;
 кредиты под активы;
 венчурный капитал.
Наиболее распространенным источником является коммерчес-
кий банковский кредит.
Кредитование осуществляется на основе следующих принципов:
возвратности; срочности; целевого характера кредита; платности;
материальной обеспеченности кредита.
Принцип возвратности означает, что все полученные от кредито-
ра финансовые ресурсы подлежат возврату в полном объеме.
Принцип срочности отражает необходимость возврата кредита в
точно определенный срок.
Принцип целевого характера кредита предполагает, что финансо-
вые средства, полученные от кредитора, необходимо возвращать в
полном объеме.
Принцип платности означает, что кредит предоставляется заем-
щику с условием его возврата с процентами, которые формируют
прибыль кредитной организации.
Принцип материальной обеспеченности кредита выражает необ-
ходимость обеспечения защиты интересов кредитора.
Недостатки использования кредита в качестве источника финан-
сирования связаны с необходимостью платить проценты за кредит,
которые могут быть достаточно высокими; давать кредитной орга-
низации гарантии возврата кредита; возвращать кредит и проценты
по нему в четко оговоренный срок, в то время как прибыль от реали-
зации проекта может быть достаточно непредсказуемой.
Поскольку условием выдачи кредита является уплата процентов,
использование заемных средств для финансирования проекта целе-
сообразно в первую очередь в том случае, когда внутренняя норма
доходности проекта ниже, чем ставка процента по кредиту.

202
Другим внешним источником финансирования являются инвес-
тиции. К основным видам инвестиций относятся:
 долевое участие;
 прямые инвестиции;
 эмиссия ценных бумаг.
Источники получения средств определяются в финансовом пла-
не, а формы их получения зависят от многих обстоятельств. Одним
из существенных вопросов в данном случае является предпочтение
кредитов или паевого капитала. Соотношение этих двух источников —
задача сложная и неоднозначная. Как правило, финансирование че-
рез кредиты предпочтительнее для бизнес-проектов, связанных с
модернизацией уже действующих организаций. Здесь риск меньше,
чем вложение средств во вновь создаваемые объекты.
Для бизнес-проектов, посвященных созданию новых организаций
или освоению новых технологий, принципиально новых видов про-
дукции (работ, услуг), предпочтительнее использование паевого или
акционерного капитала. Использование кредитов в этой ситуации
связано с высокой степенью вероятности риска, с необходимостью
соблюдения жестких сроков возврата средств. Эти условия особен-
но непривлекательны в первые годы функционирования новой орга-
низации, когда она постепенно наращивает объемы производства и
объемы продаж своей продукции (работ, услуг), когда еще нет пол-
ной достоверной информации о рынке сбыта товаров. Проблемы обес-
печения ликвидности в первые годы деятельности организации осо-
бенно остры.
В случае использования паевого или акционерного капитала име-
ется больше возможностей для корректирования сроков и объема
выплат во вложенный капитал.
Оценка сроков возврата заемных средств при разработке стра-
тегии финансирования предполагает выполнение специальных рас-
четов и их включение в бизнес-план.
11. РЕАЛИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПЛАНА

Процесс изучения материала данной главы направлен на форми-


рование следующих компетенций:
 способность учитывать последствия управленческих решений и
действий с позиции социальной ответственности (ОК-20);
 готовность к разработке процедур и методов контроля (ПК-3);
 способность оценивать условия и последствия принимаемых орга-
низационно-управленческих решений (ПК-8);
 готовность участвовать в реализации программы организационных
изменений, способность преодолевать локальное сопротивление
изменениям (ПК-17);
 владение методами принятия стратегических, тактических и опе-
ративных решений в управлении операционной (производственной)
деятельностью организаций (ПК-18);
 способность планировать операционную (производственную) дея-
тельность организаций (ПК-19);
 готовность участвовать во внедрении технологических и продук-
товых инноваций (ПК-21);
 способность к экономическому образу мышления (ПК-26);
 способность проводить анализ операционной деятельности органи-
зации и использовать его результаты для подготовки управленчес-
ких решений (ПК-47);
 способность разрабатывать бизнес-планы создания и развития но-
вых организаций (ПК-49);
 способность оценивать экономические и социальные условия осу-
ществления предпринимательской деятельности (ПК-50).
В результате изучения материала данной главы бакалавр должен:
знать:
 теоретические, методологические и методические основы отече-
ственного и зарубежного опыта в области бизнес-планирования;

204
уметь:
 оценивать уровень риска производственно-коммерческой деятель-
ности организации.

11.1. Основные направления, содержание и этапы


выполнения работ по реализации бизнес-плана
Реализация бизнес-плана подразумевает его практическое воп-
лощение. Без реализации бизнес-план так и останется стопкой бума-
ги, пусть и прекрасно оформленной и снабженной соответствующи-
ми расчетами.
Стадией реализации бизнес-плана можно считать отрезок време-
ни, который начинается с момента принятия окончательного реше-
ния о реализации проекта (инвестировании) и заканчивается органи-
зацией производства продукции (выполнения работ, оказания услуг).
Эта стадия нуждается в тщательном планировании, чтобы, с одной
стороны, сохранить основные планируемые показатели, с другой — при
необходимости корректно подстроиться под возможные изменения
внешней среды.
Реализовать бизнес-план — значит решить все поставленные в
нем задачи, необходимые для того, чтобы перевести бизнес-проект
в стадию производства продукции (выполнения работ, оказания ус-
луг). Проект может считаться выполненным, если достигнуты ос-
новные его показатели.
Реализация бизнес-плана может потребовать существенных зат-
рат времени. Естественно, для разных бизнес-планов время реали-
зации различно. Например, выполнение бизнес-проекта по расшире-
нию типографии с внедрением нового оборудования может занять от
нескольких месяцев до полугода (или даже до года, если речь идет
об установке поточной линии), а бизнес-проекта по строительству
новой типографии — не менее года, а то и несколько лет.
Период реализации бизнес-плана включает следующие этапы:
 назначение команды реализации бизнес-проекта;
 создание и регистрация организации;
 финансовое планирование;
 организация и менеджмент;

205
 организационное построение;
 приобретение и передача технологии;
 детальный инжиниринг и заключение контрактов;
 представление предложения, переговоры и заключение контрактов;
 приобретение земли;
 строительство и монтаж оборудования;
 обеспечение сырьем и обслуживанием;
 предпроизводственный маркетинг.
Назначение команды реализации бизнес-проекта — это осно-
вополагающий этап реализации бизнес-плана. Именно на этом этапе
решается вопрос о том, кто именно будет следить за осуществлени-
ем работ.
Основной целью формирования команды является назначение от-
ветственных за выполнение всех работ по реализации проекта в со-
ответствии с планом, бюджетом. В случае отклонения проекта от
плановых показателей по тем или иным причинам (прежде всего под
влиянием внешней среды) именно они отвечают за принятие мер,
позволяющих скорректировать показатели и вернуться к плановым
величинам.
Есть два основных варианта выбора команды. Если организация
уже существует и имеет достаточно квалифицированный персонал,
то она может назначить команду по реализации бизнес-проекта. На-
пример, при установке нового оборудования в типографии команда
по реализации бизнес-проекта может состоять из главного инжене-
ра, начальника соответствующего цеха и других сотрудников. Если у
организации нет достаточно квалифицированного персонала или она
является новой, пока не имеющей сотрудников, то назначается про-
фессиональный консультант.
Команда не всегда в состоянии выполнить всю работу по реали-
зации бизнес-проекта. Например, работы по строительству, проекти-
рованию зданий, установке и монтажу оборудования часто отдают-
ся на субподряд полностью или частично. В этом случае команда
проекта выполняет функции надзора за субподрядными организаци-
ями.
Вторым этапом реализации бизнес-плана является создание и
регистрация организации.

206
Создание и регистрация организации необходимы только в том
случае, когда реализация бизнес-проекта не может быть осуществ-
лена в рамках действующей организации. В противном случае со-
здание организации не требуется, однако, возможно, потребуется су-
щественное изменение организационной структуры.
Следует обратить особое внимание на правила и процедуры, су-
ществующие в стране и регионе, где создается организация:
 законы, регулирующие предпринимательскую деятельность;
 нормативно-правовые акты местных властей;
 стандарты, нормы и нормативы, связанные со сферой деятельнос-
ти будущей организации.
Создание и регистрация организации осуществляются в опреде-
ленной последовательности:
 Подготовка учредительных документов и необходимых условий
для регистрации.
 Регистрация, постановка на учет в налоговом органе и органе пен-
сионного страхования.
 Открытие счетов в банках.
 Получение лицензий (при необходимости).
Изначально команда проекта должна подготовить учредительные
документы и сформировать уставный или складочный капитал. До
регистрации выбирается организационно-правовая форма юридичес-
кого лица. К наиболее распространенным в России организационно-
правовым формам, которые используют полиграфические организа-
ции, относятся хозяйственные общества: общество с ограниченной
ответственностью (ООО), открытое (ОАО) и закрытое (ЗАО) акци-
онерные общества.
Регистрация юридических лиц представляет собой акт уполно-
моченного федерального органа исполнительной власти, осуществ-
ляемый посредством внесения в государственный реестр сведений
о создании, реорганизации и ликвидации юридических лиц, а также
иных сведений о юридических лицах. Необходимо представить:
 заявление учредителей о регистрации;
 устав организации;
 договор учредителей о создании и деятельности организации;

207
 решение о создании организации (постановление собрания учреди-
телей);
 свидетельство об оплате государственной пошлины.
В отдельных случаях для занятия предпринимательской деятель-
ностью определенного вида необходимо получить лицензию. Лицен-
зия — это специальное разрешение на осуществление конкретного
вида деятельности при обязательном соблюдении лицензионных тре-
бований и условий, выданное лицензирующим органом юридическо-
му лицу или индивидуальному предпринимателю.
Однако в издательско-полиграфической сфере деятельности в
настоящее время не требуется получение лицензии.
Финансовое планирование в период реализации бизнес-плана осу-
ществляется на базе финансового плана (см. главу 10), в котором уже
заданы основные показатели и приоритеты распределения и использо-
вания финансов организации. На этом этапе осуществляется (при не-
обходимости) детализация и корректировка первоначального плана.
После этапа финансового планирования наступает этап органи-
зации и менеджмента. Как правило, в бизнес-плане уже сформи-
рована основа для организации и менеджмента (прежде всего в орга-
низационном плане). Однако во время реализации может потребо-
ваться корректировка, которую проводит в зависимости от изменив-
шихся условий команда бизнес-проекта.
Следующий этап — организационное построение. Новая орга-
низация постепенно начинает «обрастать» кадрами. Если в начале
реализации проекта формируется собственно команда проекта, то
на этом этапе проводят набор и подготовку будущих сотрудников.
Достаточно часто, особенно если организация предполагает рабо-
тать с принципиально новой технологией, персоналу может потребо-
ваться обучение.
Иногда программы по обучению реализуются только после уста-
новки оборудования. С одной стороны, в этой ситуации организации
не приходится платить заработную плату сотрудникам, которые
«ждут», пока оборудование будет поставлено. С другой стороны, это
может привести к низкому использованию производственных мощ-
ностей сразу после установки оборудования, потому что персонал
еще не готов.

208
Одним из наиболее значимых этапов является приобретение и
передача технологии. Организация решает все вопросы, связан-
ные с покупкой новой технологии. Здесь наиболее сложными и важ-
ными являются юридические вопросы: покупка права на патент, эк-
сплуатационные ограничения или ограничения на передачу техноло-
гии, право использовать товарный знак.
Покупка права на патент требуется в том случае, если организа-
ция использует технологию, которая не принадлежит ей. Права на
патент передаются по лицензионному договору, который заключает-
ся в письменной форме и регистрируется.
Далее необходимо создать уже детальный проект организации.
Это этап детального инжиниринга и заключения контрактов.
Инжиниринг — инженерно-консультационные услуги или соот-
ветствующие работы, которые имеют исследовательский, проектно-
конструкторский или расчетно-аналитический характер. Специаль-
но приглашенные разработчики составляют окончательный проект
здания. Стоимость инжиниринговых работ должна быть запланиро-
вана в рамках бизнес-плана. На этом этапе разрабатывается проект-
ная документация, заказываются машины и оборудование. По дого-
ворам субподряда команда проекта может привлекать архитекто-
ров и инженеров.
Этап представления предложения, переговоров и заключения
контрактов включает:
1) определение основных подрядчиков, консультантов и постав-
щиков;
2) предварительную проработку контрактов;
3) проведение переговоров и заключение контрактов.
На данном этапе очень важно согласовать с партнерами основ-
ные сроки поставок, предусмотреть место для промежуточного хра-
нения оборудования, строительных материалов и т. д.
Важным моментом является согласование графика поставок.
Оборудование должно поставляться в такой последовательности,
чтобы она была оптимальна для строительства. Время поставки
оборудования зависит от ряда факторов:
 сложности оборудовании, необходимости его индивидуального про-
ектирования и изготовления;

209
 количества единиц поставляемого оборудования;
 местоположения поставщиков;
 размера и транспортабельности оборудования.
Как правило, время поставки оборудования может составлять от
нескольких месяцев (если поставляется одна или несколько единиц
простого типового оборудования) до нескольких лет (для большой
организации или в случае изготовления оборудования по индивиду-
альному заказу).
Важный момент — это тестирование оборудования после уста-
новки. Время на проведение тестов, их условия необходимо тща-
тельно прописать в контракте, для того чтобы избежать претензий,
если практически сразу после установки оборудования выявятся
какие-либо проблемы, брак или несоответствие оборудования тех-
ническим характеристикам. Если оборудование не проходит тест, его
ввод в эксплуатацию откладывается.
Перед началом текущей деятельности целесообразно составить
типовые договоры (контракты). Составление типовых договоров не-
обходимо:
 для помощи начинающему персоналу в заключении договоров;
 сохранения единого стиля и условий договоров;
 своевременного заключения всех договоров по проекту.
Еще на стадии написания бизнес-плана возможности приобре-
тения земли с удобным местоположением должны быть тщатель-
но продуманы (см. главу «Производственный план»). Естественно,
эта ситуация актуальна только в том случае, когда речь идет о биз-
нес-проекте, который предполагает новое строительство. В против-
ном случае данный этап может быть пропущен.
При этом важно учитывать:
 климатические условия места, где покупается земля;
 инфраструктуру места, где будет находиться организация, наличие
подъездных путей и коммуникаций и необходимость их расширения;
 особенности местных правил по строительству и экологической бе-
зопасности.
Следующий этап — строительство. На данном этапе команда
проекта, как правило, нанимает специализированные строительные
организации.

210
При составлении графика строительных и монтажных работ не-
обходимо учитывать, что строительные работы могут начаться только
после того, как будут окончательно закончены все инжиниринговые
работы: разработан проект объекта, приобретена земля, подготов-
лен участок, получены все необходимые разрешения на строитель-
ство.
В том случае, когда организация планирует не строить, а арендо-
вать помещение для реализации бизнес-проекта (что более харак-
терно, например, для проектов малого бизнеса), необходимо проана-
лизировать предлагаемые на рынке помещения, пригодные для дан-
ного производства, и выбрать то из них, которое подходит организа-
ции по финансовым условиям, возможности размещения оборудова-
ния, размеру, местоположению.
После того, как помещение построено или арендовано, организа-
ция может приступать к монтажу оборудования.
Обеспечение сырьем и обслуживанием — значимый этап реа-
лизации бизнес-плана. Важно осуществить подготовку к началу про-
изводства таким образом, чтобы, когда здание будет построено, а
оборудование смонтировано, все проблемы с обеспечением произ-
водства сырьем и материалами, обслуживанием были решены. Та-
кая подготовка предусматривает:
 заключение договоров с поставщиками основного сырья и матери-
алов;
 заключение договоров с посредниками;
 обеспечение ремонта оборудования, его сервисного обслуживания
и наличия необходимых запчастей;
 организацию системы контроля качества готовой продукции.
Предпроизводственный маркетинг представляет собой этап,
который позволяет подготовить потребителей и партнеров к выходу
на рынок нового товара. К моменту выхода товара на рынок основ-
ные посредники должны быть заранее проинформированы о наличии
и потребительских свойствах товара.
В отдельных случаях целесообразно в одном сегменте рынка
провести продажу пробной партии товара и тестирование всех мар-
кетинговых приемов и инструментов, предусмотренных в плане мар-
кетинга.

211
11.2. Управление реализацией бизнес-плана
по результатам и по ситуации
Нацеленность на достижение результата — отличительная черта
бизнес-планирования. Поэтому систему управления на основе биз-
нес-планирования можно в какой-то степени назвать системой уп-
равления по результатам.
При управлении по результатам крайне важно правильно опре-
делить результаты. Это позволит, с одной стороны, доводить приня-
тые решения до всех сотрудников, участвующих в их выполнении, а
с другой стороны, сконцентировать имеющиеся у организации ре-
сурсы именно на той цели, которая имеет наибольшее значение.
Поэтому при управлении по результатам организации и ее руково-
дителю важно правильно определять ключевые результаты и цели.
Ключевыми результатами могут быть [11]: результаты коммерчес-
кой и функциональной деятельности; так называемые результаты
поддержки.
Ключевые результаты коммерческой деятельности являются наи-
более важными. Они оцениваются по определенным контрольным
показателям, как правило, рассчитанным на основе баланса органи-
зации. К ним относятся такие показатели, как объем продаж; раз-
мер затрат; уровень рентабельности и др.
Функциональные результаты выражаются в выполнении орга-
низацией или ее структурными подразделениями определенных
функций.
Результаты поддержки способствуют достижению коммерческих
и функциональных результатов. К результатам поддержки можно
отнести, например, улучшение имиджа организации.
Выделяют три основных этапа управления по результатам: опре-
деление конечных результатов реализации бизнес-плана, реализация
бизнес-плана и контроль за достижением основных результатов биз-
нес-плана.
Для определения результатов необходимо:
1) провести анализ намерений, целей организации;
2) выработать линию поведения;

212
3) определить коммерческие идеи, которые позволят следовать
выбранной линии поведения;
4) сформулировать ключевые результаты в форме стратегий, це-
лей и задач.
После формулировки результатов наступает этап реализации биз-
нес-планов. В процессе их реализации нередко возникает необходи-
мость в корректировке первоначальных планов, прежде всего в двух
основных случаях:
1. При существенном отклонении промежуточных показателей от
запланированных.
2. При существенном изменении внешней ситуации.
Поэтому на этапе реализации бизнес-плана возникает необходи-
мость не только в управлении по результатам, но и в управлении по
ситуации. Процесс управления по ситуации предполагает более
гибкий подход, т. е. связан с решением текущих задач.
Этап контроля за достижением результатов включает:
 определение ключевых результатов в контрольных точках (напри-
мер, в конце года, квартала и т. д.);
 сравнение показателей, характеризующих ключевые результаты, с
запланированными, определение размера отклонения;
 анализ причин отклонения реально достигнутых показателей от за-
планированных;
 разработку мероприятий по корректировке планов.
Таким образом, управление по результатам и управление по ситу-
ации не противоречат друг другу, а дополняют друг друга.
Управление по результатам можно определить как процесс, на-
правленный на достижение коммерческих и поддерживающих их
результатов, в котором [11]:
1) с помощью планирования определяются в разных интервалах
времени задачи организации и ее членов (другими словами, требо-
вания к результатам);
2) настойчивое осуществление планов подкрепляется ежеднев-
ным сознательным управлением делами, людьми и окружением;
3) результаты оцениваются для принятия решений по проведению
определенных мероприятий.

213
11.3. Возникновение конфликтов в процессе реализации
бизнес-плана
На стадии реализации бизнес-плана неизбежно возникают конф-
ликты. Управление конфликтами особенно актуально для реализа-
ции бизнес-плана, поскольку кроме обычных конфликтов, характер-
ных для любой организации, возникают конфликты, связанные имен-
но с процессом. И это неудивительно, поскольку любое новое явле-
ние нередко вызывает противодействие. Не исключением является
и процесс реализации бизнес-плана, особенно в том случае, когда
его реализация связана с изменениями в уже действующей органи-
зации. А в случае создания новой организации большее количество
конфликтов может быть связано с тем, что команда проекта еще не
успела «сработаться».
Конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторо-
нами, которые могут быть отдельными лицами или группой лиц [11].
Конфликты имеют и положительные и отрицательные стороны. С
одной стороны, конфликты занимают достаточно большой процент
времени менеджеров (особенно среднего звена), сказываются нега-
тивно на психологическом состоянии коллектива, могут нарушить
единодушие среди членов команды проекта. С другой стороны, кон-
фликт может выявить действительно существующую проблему:
например, недостатки организационной структуры, неточно постав-
ленные цели и задачи, нехватку ресурсов. И в этом случае проблему
можно вовремя решить. Кроме того, конфликт помогает выявить
разные точки зрения на проблему, служит источником дополнитель-
ной информации, позволяет выявить альтернативу существующему
положению вещей.
Таким образом, конфликт выполняет в организации (и при реализа-
ции бизнес-плана в частности) две основные функции: конструктив-
ную и деструктивную. Конструктивная функция конфликта связана с
повышением эффективности деятельности организации, а деструктив-
ная — со снижением эффективности в результате конфликта.
Основной целью руководителя в управлении конфликтом являет-
ся не его устранение или недопущение, а поиск способа сделать кон-
фликт конструктивным.

214
Чаще всего источником конфликтов в команде являются психо-
логические факторы, такие как отсутствие взаимопонимания, недо-
статки в общении и различие в системе ценностей. Но причинами
конфликтов вполне могут быть и недостатки, которые не были учте-
ны на стадии разработки бизнес-плана.
Американская ассоциация менеджеров [11] выделяет следующие
основные причины конфликтов:
 отсутствие взаимопонимания;
 разница в ценностях и целях;
 разница в методах;
 споры об ответственности;
 недостаточный уровень кооперации;
 споры о власти;
 расстройство и раздражение;
 борьба за ограниченные ресурсы;
 несоответствие принятым в организации правилам и порядку.
К основным типам конфликтов можно отнести:
 внутриличностный;
 межличностный;
 конфликт между личностью и группой;
 межгрупповой.
Внутриличностный конфликт — это конфликт, который связан
с противоречиями внутри самого человека. Эти противоречия могут
быть вызваны этическими причинами, противоречивыми требова-
ниями к результатам работы сотрудника, дисбалансом в загрузке.
Внутриличностный конфликт достаточно сложно выявить и трудно
разрешить. Он приводит к снижению работоспособности сотрудни-
ка, его мотивации.
Межличностный конфликт возникает, когда интересы двух
(и более) сотрудников входят в противоречие между собой. Наибо-
лее типичным примером межличностного конфликта в организации
является борьба руководителей за ограниченные ресурсы, финансы,
рабочую силу. Этот тип конфликта связан с тем, что каждый из со-
трудников считает порученный ему участок самым важным. В пре-
одолении конфликтов такого типа может помочь более четкая по-
становка целей и задач проекта, вовлечение сотрудников в поста-

215
новку целей, задач, распределение ресурсов еще на стадии планиро-
вания, а не на этапе реализации бизнес-плана.
Конфликт между личностью и группой возникает, если личность
занимает позицию, не совпадающую с позицией группы в целом.
Например, один сотрудник готов выполнять сверхурочную работу, а
остальная часть коллектива — нет [11]. Причиной такого рода конф-
ликтов может служить различие в стилях и моделях поведения (на-
пример, принятый на работу сотрудник не вписался в коллектив).
Межгрупповой конфликт — это конфликт, в котором участвуют
разные группы. Так как организация состоит из множества групп,
как формальных (отделы, структурные подразделения), так и нефор-
мальных (например, группы друзей), даже в самых стабильных орга-
низациях конфликтов между группами не удается избежать. Наибо-
лее частый случай межгруппового конфликта — это конфликт функ-
циональных структурных подразделений внутри организации.
Конфликт из-за приоритетов в проекте связан с тем, что мне-
ния участников проекта о последовательности задач и работ разли-
чаются. Такие конфликты целесообразно предупреждать еще на ста-
дии составления бизнес-плана (по возможности). Чем подробнее
составлен календарный план проекта, тем меньше вероятность кон-
фликтов такого типа.
Конфликт из-за административных процедур обусловлен тем,
что в команде проекта недостаточно четко распределены функции
ее членов. Такие конфликты частично можно предотвратить, если
более тщательно подойти к формированию команды проекта, рас-
пределению функций между ее членами.
Конфликты из-за технических решений возникают, когда уча-
стники проекта вступают в спор по техническим вопросам. Напри-
мер, инженерная служба требует покупки более дорогого оборудо-
вания, а финансовая в целях сокращения затрат предлагает обой-
тись более дешевым аналогом. Профилактикой такого конфликта
может послужить более тщательная проработка производственного
плана, обоснование каждой из сторон своих требований.
Конфликт из-за человеческих ресурсов может произойти при
распределении персонала по направлениям работ. Профилактикой та-
кого конфликта является более детальная проработка организаци-
онного плана в составе бизнес-плана.

216
Конфликт из-за выполнения календарного плана часто возни-
кает, когда по тем или иным причинам последовательность и сроки
выполнения работ по проекту нарушаются. Это может быть связа-
но, например, с несвоевременной поставкой оборудования, более дли-
тельным проведением строительно-монтажных работ и т. д. Пре-
дотвратить такой конфликт можно с помощью более тщательного
календарного планирования (например, с использованием специали-
зированных программ), гибкого графика работ по проекту (предус-
матривающего варианты срыва сроков выполнения работ), разра-
ботки запасных вариантов реализации плана.
Конфликт из-за личностных взаимоотношений связан с раз-
ногласиями между людьми. Эти конфликты можно частично пре-
дотвратить, используя при подборе персонала психологические тес-
ты на совместимость, тренинги, позволяющие обучить сотрудников
работать в команде. На частоту конфликтов из-за личностных взаи-
моотношений могут повлиять мотивация сотрудников, осознание ими
целей и задач организации и бизнес-проекта.
При реализации бизнес-проекта на базе существующей организа-
ции возможны следующие конфликты:
 конфликт из-за неприятия новой идеи или концепции бизнеса;
 конфликт из-за непонимания сотрудниками целей и сути предлага-
емых изменений;
 конфликт между старым и новым персоналом организации;
 конфликты в случае нежелания сотрудников пройти переобучение.
В этом случае часто возникает феномен, который принято назы-
вать «сопротивление нововведениям». Сопротивление нововведени-
ям — явление, которое вызывает нестабильность осуществления но-
вовведений в силу того, что уже существующая структура стремит-
ся сохранить свою целостность, а люди — сохранить устраивающее
их положение вещей. Сопротивление нововведениям может прояв-
ляться в различных формах:
 попытки отсрочить начало изменений;
 внутренний саботаж (когда работники отказываются выполнять
порученную им работу или выполняют ее формально);
 трудности, которые замедляют процесс изменения и приводят к
увеличению расходов.

217
К основным методам преодоления сопротивления изменениям
можно отнести: принудительный; адаптивный; метод управляемого
сопротивления («аккордеона»).
Принудительный метод преодоления сопротивления изменениям
заключается в том, что изменения насаждаются резко, насильствен-
но, без учета возражений сотрудников. Данный метод имеет как до-
стоинства, так и недостатки. К основным достоинствам можно от-
нести:
 эффективность в условиях ограниченного времени;
 стремление руководства организации к достижению изначально за-
явленных целей;
 возможность быстрого получения нужных результатов.
Однако принудительный метод приемлем далеко не всегда, по-
скольку приводит к существенному возрастанию конфликтов, повы-
шению текучести кадров, увеличению процента скрытого саботажа,
негативному отношению сотрудников к изменениям.
Адаптивный метод преодоления сопротивления изменениям со-
стоит в том, что изменения осуществляются медленно, плавно, так
что сотрудники успевают перестроиться. Однако данный метод
нельзя применять в условиях дефицита времени ввиду длительного
периода его осуществления.
Метод управляемого сопротивления («