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PRODUCCIÓN

Estrategia de operaciones en un entorno

global

La estrategia Global de Boeing le reditúa ventaja competitiva

E n la construcción de su último producto, el 777, Boeing asumió un enorme riesgo financiero por
4,000 millones de dólares. La competencia Global no solo significa encontrar proveedores
excepcionales, donde quiera que se encuentren, si no también proveedores que estén dispuestos a
sumarse al riesgo que implica un nuevo producto. Boeing encontró a sus socios del 777 en más de una
docena de países; algunos se muestran en la tabla siguiente.

EMPRESA PAÍS PARTES

ALENIA ITALIA FLAPS DE ALAS
AERO SPACE TECHNOLOGIES AUSTRALIA TIMÓN
CASA ESPAÑA ALERONES
FUJI JAPÓN PUERTAS DEL TREN DE ATERRIZAJE, SECCIÓN DEL
ALA
GEC AVIONICS REINO UNIDO COMPUTADORAS DE VUELO
HAWKER DE HAVILLAND AUSTRALIA ELEVADORES
KAWASAKI JAPÓN FUSELAJE (SECCIONES 43, 44); PUERTAS DE
CARGA
KOREAN AIR COREA SOPORTES DE FLAPS
MENASCO AEROSPACE CANADÁ TREN DE ATERRIZAJE
MESSIER - BUGATTI FRANCIA TREN DE ATERRIZAJE
MITSUBISHI JAPÓN FUSELAJE (SECCIONES 46, 47, 48); PUERTAS DE
PASAJEROS
SHORT BROTHERS IRLANDA PUERTAS DEL TREN DE ATERRIZAJE
SINGAPORE AEROSPACE SINGAPUR PUERTAS DEL TREN DE ATERRIZAJE
SMITHS INDUSTRIES REINO UNIDO SISTEMAS ELECTRÓNICOS

Estos “socios”, que invirtieron 1,500 millones de dólares, no solo compartieron el riesgo, también
proporcionaron una ventaja a todas las partes: incluir contenido local en el avión. Según Boeing, es más
probable que los países con una participación importante en la manufactura del 777 sean compradores de
Boeing que el del competidor europeo Airbus Industries. Una de estas naciones es Japón, cuyo consorcio
formado por Fuji, Kawasaki y Mitsubishi fabrica una quinta parte del cuerpo del avión, incluyendo la mayor
parte del fuselaje, partes de las alas y las puertas del tren de aterrizaje.
Boeing contrató más de la mitad del trabajo fuera de Estados Unidos, ahorrando con ello 600 millones de
dólares al año. Sin embargo, su estrategia no está exenta de críticas. Para los obreros de Boeing, que ganan
en promedio 25 dólares por hora, esta práctica los ha llevado manifestarse con letreros con consignas
como: “Exportar aviones, no nuestros empleos”. Pero Boeing argumenta que es imposible exportar aviones
sin mandar un número significativo de empleos al exterior. En la actualidad, cuando un país extranjero
acuerda comprar aviones con Boeing casi siempre lo hace con la condición de que una parte del trabajo se
realice en su país. Los sindicatos de trabajadores están en desacuerdo. Nuestro principal competidor no es
Airbus, dicen; son los trabajadores de México, Corea y Polonia.
El administrador de operaciones de nuestros días debe tener una visión global de la estrategia de
operaciones. El rápido crecimiento del comercio mundial y de los mercados emergentes, como China y
Europa Oriental, significa que muchas organizaciones deben ampliar sus operaciones globalmente. Fabricar
un producto sólo en Estados Unidos y luego explotarlo ya no garantiza ni el éxito ni la supervivencia. Existen
nuevos estándares de competitividad global que incluyen calidad, variedad, personalización conveniencia,
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fechas de entrega y costo. Está globalización de la estrategia aporta eficiencia y agrega valor a los
productos y servicios que se ofrecen en el mundo, pero también complica la tarea del administrador de
operaciones.
Las compañías responden ahora al entorno global con estrategias y rapidez impensables en el pasado.

Por ejemplo:
• Boeing es competitiva porque sus ventas y su producción son mundiales.
• Benetton de Italia mueve inventarios a tiendas alrededor del mundo más rápido que sus
competidores, integrando la flexibilidad en sus diseños, producción y distribución.
• Sony compra componentes de proveedores en Tailandia, Malasia y en otras naciones para el
ensamble de sus productos electrónicos.
• General Motors construye de manera simultánea cuatro plantas similares en Argentina, Polonia,
China y Tailandia, con el fin de que unos aprendan de los otros y disminuyan los costos al tiempo
que aumenta la calidad.

Las oportunidades del entorno global suelen ser tentadoras, sin embargo, el administrador de operaciones
debe darse cuenta de que también se crea barreras. La complejidad, el riesgo y la competencia se
intensifican; las compañías deben ser muy cuidadosas en estos aspectos.

Una visión global de las operaciones

Existen muchas razones por las que una operación comercial, nacional querría transformarse en alguna
forma de operación internacional (véase la figura 2.1). Esto puede verse como algo continuo que va de lo
tangible a lo intangible. Examinemos cada una de las seis razones que se enumeran en la figura 2.1

RAZONES PARA GLOBALIZAR

• Reducir costos (mano de obra,
RAZONES Impuestos, aranceles, etc.)
Tangibles • Mejorar la cadena de suministro
• Entregar mejores bienes y servicios
• Atraer nuevos mercados
RAZONES • Aprender a mejorar las operaciones
Intangibles • Atraer y retener al talento global

Figura 2.1 Razones para globalizar las operaciones

Reducir costos Muchas operaciones internacionales buscan aprovechar las oportunidades tangibles
para disminuir sus costos. Una localización en el extranjero con salarios más bajos puede ayudar a disminuir
los costos directos e indirectos. Las normas gubernamentales menos estrictas sobre una amplia variedad
de prácticas de operación (por ejemplo, cuidado ambiental, salud, seguridad) reducen los costos. La
oportunidad de disminuir el costo de impuestos y aranceles también estimula las operaciones externas. En
México, la creación de las maquiladoras (zona de libre comercio) hace posible que los fabricantes reduzcan
el costo de sus impuestos al pagar solo por el valor que agregan los trabajadores mexicanos. Si un
fabricante estadounidense, como IBM, lleva la operación de una maquiladora una computadora de 500
dólares cuyo trabajo de ensamble cuesta 25 dólares, la carga impositiva solo afecta los 25 dólares del
trabajo desempeñado en México.
Desplazar trabajos de poca especialización a otro país tiene diversas ventajas potenciales. La primera y más
evidente es que la empresa puede reducir costos. La segunda, llevar los trabajos de poca especialización a
un lugar más económico libera a los trabajadores de más alto costo para tareas de mayor valor. La tercera,
reducir los costos salariales, permite que los ahorros se inviertan en mejorar los productos y las
instalaciones (y en la nueva capacitación de los trabajadores, si es necesario) en el lugar nacional.
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Los tratados comerciales también han ayudado reducir los aranceles y, de este modo, a disminuir el costo
de operar instalaciones en países extranjeros. La Organización mundial de Comercio (OMC) ha ayudado a
reducir los aranceles de 40% en 1940 a 3% en 1995. Otro tratado comercial importante es el Tratado de
Libre Comercio de América del Norte (TLCAN). El TCLAN busca eliminar todas las barreras arancelarias
entre Canadá, México y Estados Unidos. Otros tratados comerciales que están acelerando el comercio
global incluyen el APEC (los países de la Cuenca del Pacífico), SEATO (Australia, Nueva Zelanda, Japón, Hong
Kong, Corea del Sur, Nueva Guinea y Chile) y MERCOSUR (Argentina, Brasil, Uruguay y Paraguay).
Otro grupo comercial es la Unión Europea (EU). La Unión Europea ha reducido las barreras comerciales
entre las naciones europeas participantes mediante la estandarización y el uso de una moneda común, el
euro. Sin embargo, este importante socio comercial de Estados Unidos, con 375 millones de personas, está
imponiendo algunas de las condiciones más restrictivas sobre los productos que vende Estados Unidos.
Todo, desde estándares de reciclaje hasta defensas de automóviles y productos agrícolas libres de
hormonas, debe satisfacer los estándares de la UE, lo que complica el libre comercio de estos artículos.

Mejora la cadena de suministro La cadena de suministro a menudo puede mejorarse al localizar

instalaciones en países donde se puede disponer de recursos únicos. Estos recursos pueden ser experiencia,
mano de obra o materias primas. Por ejemplo, los estudios de diseño de autos de todas partes del mundo
se están mudando a la meca del automóvil, el sur de California, para asegurarse de que contarán con la
experiencia necesaria en diseño contemporáneo de automóviles. De manera similar, la producción
mundial de tenis se ha trasladado de Corea del Sur a Guangzhou, China. Este sitio aprovecha la ventaja del
bajo costo de la mano de obra y la competencia en producción en una ciudad en la que 40,000 personas
trabajan en la producción de calzado deportivo para todo el mundo. Y un fabricante de esencias de
perfume desea tener presencia en Grasse, Francia, donde se preparan la mayoría de las esencias con flores
del Mediterráneo.

Proporcionar mejores bienes y servicios Si bien las características de los bienes y servicios pueden
ser objetivas y mensurables (por ejemplo, el numero de entregas a tiempo), también pueden ser subjetivas
y difíciles de medir (piense, por ejemplo, en la sensibilidad de la cultura). Necesitamos cada vez más
entender mejor las diferencias culturales y la forma en que se manejan los negocios en los distintos países.
Mejorar la comprensión como resultado de la presencia local permite que las empresas personalicen sus
productos y servicios para satisfacer las necesidades culturales particulares de los mercados extranjeros.
Otra razón para realizar operaciones internacionales es reducir el tiempo de respuesta para satisfacer los
requerimientos cambiantes de los clientes respecto a bienes y servicios. Los clientes que adquieren
productos y servicios de empresas estadounidenses se localizan cada vez más en países extranjeros. Un
servicio rápido y adecuado a menudo puede mejorarse si se ubican instalaciones en dichos países.

Atraer nuevos mercados Debido a que las operaciones internacionales requieren la interacción con
clientes, proveedores y otros negocios competitivos extranjeros, las empresas internacionales aprenden,
inevitablemente, cuales son las oportunidades para los nuevos productos y servicios. El conocimiento de
estos mercados no solo ayuda a incrementar las ventas, también hace posible que las organizaciones
diversifiquen su base de clientes y suavicen el ciclo de negocios. Las operaciones globales pueden agregar
flexibilidad a la producción con el fin de que los productos y servicios se intercambien entre las economías
en auge y las que no lo están.
Otra razón para ir a los mercados extranjeros es la oportunidad de ampliar el ciclo de vida (es decir, las
etapas por las que atraviesa un producto) de un producto existente. Así, mientras algunos productos están
en la etapa de “madurez” de su ciclo de vida en Estados Unidos, pueden ser productos modernos en países
menos desarrollados. Por ejemplo, el mercado estadounidense de computadoras personales puede
caracterizarse como “maduro”, pero en países en desarrollo como Albania, China y Burma (Myanmar) está
en la etapa de “introducción”.

Aprender a mejorar las operaciones El aprendizaje no ocurre en el vacío. Las empresas se sirven a
sí mismas y a sus clientes cuando permanecen abiertas a libre flujo de ideas. Por ejemplo, General Motors
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se dio cuenta de que podía mejorar sus operaciones al construir y operar, junto con los japoneses, una
planta de ensamble en San José, California. Está estrategia le permite a GM contribuir con su capital y su
conocimiento de las leyes laborales y ambientales de Estados Unidos, mientras que los japoneses
contribuyen con sus ideas de producción e inventario. GM utilizó también a sus empleados y a expertos de
Japón para que ayudaran a diseñar su planta Saturno en Estados Unidos con base en las ideas de
producción japonesa. De manera similar, los administradores de operaciones han mejorado el equipo y la
distribución de planta al aprender de las aptitudes ergonómicas de los escandinavos.

Atraer y retener el talento global Las organizaciones globales atraen y retienen a los mejores
empleados al ofrecerles más oportunidades de trabajo. Dichas organizaciones necesitan personas en todas
las áreas funcionales y de experiencia alrededor del mundo. Las empresas globales reclutan y retienen a los
buenos empleados, porque les brindan mejores oportunidades de crecimiento y seguridad laboral en los
tiempos de escasez económica. Durante las épocas de recesión en un país o en un continente, una empresa
global tiene los medios para reubicar al personal innecesario en regiones más prósperas. Las empresas
globales también ofrecen incentivos para las personas que les gusta viajar o tomar vacaciones en el
extranjero.
Entonces, retomando la figura 2.1, lograr con éxito una ventaja competitiva en este mundo que se
estrecha cada vez mas significa maximizar todas las oportunidades, desde las tangibles hasta las
intangibles, que las operaciones internacionales pueden ofrecer.

Aspectos culturales y éticos Uno de los grandes desafíos al globalizar las operaciones es armonizar las
diferencias en el comportamiento social y cultural. Con problemas que van desde la corrupción o la
contratación de menores hasta la contaminación ambiental, los administradores a veces no saben cómo
responder cuando realizan su trabajo en una cultura diferente. Lo que la cultura de un país considera
aceptable, en otro puede ser inaceptable o ilegal.
Durante la última década, ha habido modificaciones en las leyes internacionales, los acuerdos y los
códigos de conducta para definir el comportamiento ético entre los administradores del mundo. Por
ejemplo, la Organización Mundial de Comercio ayuda a uniformar la protección para gobiernos e industrias
contra las empresas extranjeras que incurren en conductas no éticas. Incluso en aspectos en los que existen
diferencias culturales significativas, como la corrupción o la protección de la propiedad intelectual, la
uniformidad global se va aceptando paulatinamente en la mayoría de las naciones.
A pesar de las diferencias culturales y éticas, vivimos un periodo de extraordinaria movilidad de capital,
información, bienes y personas. Y cabe esperar que esto continúe así. El sector financiero, el de las
telecomunicaciones y el de logística son instituciones saludables que promueven el uso eficiente y efectivo
de capital, información y bienes. La globalización, con todas sus oportunidades y riesgos, ha llegado ya y al
parecer continuara. Por ello, los administradores deben considerarla al desarrollar sus misiones y
estrategias.

Desarrollo de misiones y estrategias

Un esfuerzo efectivo de administración de operaciones debe tener una misión para saber a dónde va, y una
estrategia para saber cómo llegar. Éste es el caso tanto de una pequeña organización nacional como de una
importante organización internacional.

Misión

El éxito económico, y sin duda la supervivencia, es resultado de identificar misiones para satisfacer las
necesidades y gustos de los clientes. Definimos la misión de la organización como su propósito, es decir,
aquello con lo que contribuirá a la sociedad. Los enunciados de la misión señalan cuales son los límites y
enfoques de la organización, así como el concepto en torno al cual la empresa puede competir. La misión

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establece la razón de ser de la organización. El desarrollo de una buena estrategia es difícil, pero es mucho
más sencillo cuando la misión se define con claridad. La figura 2.2 muestra ejemplos de enunciados de la
misión.

Figura2.2
Enunciado de la misión de tres
organizaciones FedEx
FedEx está comprometido con su filosofía personas-servicio-utilidad. Produciremos
rendimientos financieros sobresalientes al prestar una transportación global aire-tierra,
totalmente confiable y competitivamente superior, de bienes y documentos de alta prioridad
que requieren una entrega rápida con certidumbre en el tiempo de entrega. Con la misma
importancia, se mantendrá un control seguro de cada paquete, empleando un sistema de
seguimiento y rastreo electrónico en tiempo real. Se presentara un registro completo de cada
embarque y entrega junto con nuestra solicitud de pago. Seremos serviciales, corteses
y profesionales entre nosotros y con el público. Procuraremos tener un cliente completamente
satisfecho al final de cada transacción.

Merck
La misión de Merck es ofrecer a la sociedad productos y servicios superiores - innovaciones
y soluciones que mejoren la calidad de vida y satisfagan las necesidades del cliente-, y
brindar a los empleados un trabajo significativo con oportunidades de progreso, y a los
inversionistas, una tasa de rendimiento superior.

Hard Rock Café

Nuestra misión: difundir el espíritu del Rock´n´Roll al entregar una experiencia memorable
en alimentos y entretenimiento. Estamos comprometidos a ser un importante contribuyente
de nuestra comunidad y ofrecer a la familia Hard Rock un ambiente de trabajo divertido,
saludable y formativo mientras aseguramos nuestro éxito a largo plazo.

Una vez que la organización ha decidido cuál es su misión, cada área funcional de la empresa determina su
misión de apoyo. Por “área funcional” entendemos cada una de las principales disciplinas que requiere la
empresa, como marketing, finanzas/contabilidad y producción/operaciones. Se desarrollan misiones para
cada función que apoyen a la misión global de la empresa. Después, dentro de cada función se establecen
misiones de apoyo de menor nivel para las funciones de AO. En la figura 2.3 se muestra esa jerarquía con
ejemplos de misión.

Estrategia

Una vez establecida la misión, puede dar inicio la formulación de la estrategia y su implantación. La
estrategia es el plan de acción de una organización para alcanzar su misión. Cada área funcional cuenta con
una estrategia para alcanzar su misión y para ayudar a que la organización cumpla su misión global. Estas
estrategias aprovechan las oportunidades y fortalezas, neutralizan las amenazas y evitan las debilidades.

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FIGURA2.3
Ejemplos de misiones para una campaña, la función de las operaciones y los departamentos importantes en una función de
operaciones

Ejemplo de la misión de una compañía

Fabricar y servir al creciente y redituable negocio mundial de las comunicaciones por microondas de
manera que supere las expectativas de los clientes.

Ejemplo de la misión de la administración de operaciones

Fabricar productos congruentes con la misión de la compañía como el fabricante de más bajo costo del
mundo.

Ejemplos de la misión de los departamentos de AO

Diseño del producto Ser líderes en competencias de investigación e ingeniería en todas las áreas de
nuestro negocio, diseñando y fabricando productos y servicios de calidad sobresaliente y valor inherente
para el cliente.

Administración de la calidad Alcanzar el valor excepcional congruente con la misión de nuestra

compañía y los objetivos de marketing vigilando cuidadosamente diseño, adquisiciones, producción y
oportunidades de servicio en el sitio.

Diseño del Proceso Determinar y diseñar o producir el proceso de fabricación y equipo que sea
compatible con un producto de bajo costo, alta calidad y una buena calidad de trabajo a un costo
económico.

Selección de Localización Localizar, diseñar y construir instalaciones eficientes y económicas que

rindan alto valor a la compañía, sus empleados y la comunidad.

Diseño de la distribución de planta Alcanzar una producción y eficiencia mediante habilidades

imaginación e ingenio respecto a la distribución de planta y los métodos de trabajo, al tiempo que se
apoya una alta calidad de vida laboral.

Recursos Humanos Proporcionar una buena calidad de vida laboral con trabajos bien
diseñados, seguros y recompensados, empleo estable y paga equitativa, a cambio de la contribución
individual sobresaliente de los empleados en todos los niveles.

Administración de la cadena de Suministro Cooperar con los proveedores para desarrollar

productos innovadores a partir de fuentes de suministro estables, efectivas y eficientes.

Inventarios Lograr una baja inversión en inventarios congruente con altos niveles de servicio al cliente
y optima utilización de las instalaciones.

Programación Alcanzar altos niveles de producción y una entrega oportuna al cliente mediante una
programación efectiva.

Mantenimiento Lograr una alta utilización de instalaciones y equipo mediante un

mantenimiento preventivo efectivo y la rápida reparación de los mismos.

Conceptualmente, las empresas alcanzan su misión de tres maneras: 1. Diferenciación, 2. Liderazgo en

costo y 3. Respuesta rápida. Esto significa que se recurre a los administradores de operaciones para que
entreguen bienes y servicios que sean 1. Mejores, o por lo menos diferentes, 2. Más baratos y 3. Con mayor
respuesta. Los administradores de operaciones traducen estos conceptos estratégicos en tareas tangibles
que debe cumplir. Cualquiera de estos conceptos estratégicos, o la combinación de ellos, puede generar un
sistema que tenga una ventaja única sobre los competidores. Por ejemplo, Hunter Fan se diferencia de las
demás empresas como el mejor fabricante de ventiladores de techo, que reducen los costos de
calentamiento o enfriamiento para los consumidores. Por su parte, Nucor Steel satisface a sus clientes al
ser el productor más económico de acero del mundo, y Dell logra una respuesta rápida al construir en unas
horas computadoras personales con el software que solicita cada cliente.

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Es evidente que las estrategias difieren y que cada una impone distintas demandas a la administración de
operaciones. La estrategia de Hunter Fan es la de diferenciarse a sí misma de sus competidores en la
industria a través de la calidad. Nucor se enfoca en el valor y el bajo costo, mientras que la estrategia
elegida por Dell es dar una respuesta rápida y confiable.

LOGRO DE UNA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE LAS OPERACIONES

Cada una de las tres estrategias proporciona una oportunidad para que los administradores de operaciones
logren una ventaja competitiva. La ventaja competitiva implica la creación de un sistema que tenga una
ventaja singular sobre los competidores. La idea es crear valor para el cliente de una forma eficiente y
sostenible. Pueden existir formas puras de estas estrategias, pero casi siempre se recurre a los
administradores de operaciones para que implanten una combinación de ellas. Veamos rápidamente como
logran los administradores la ventaja competitiva a través de la diferenciación, el bajo costo y la respuesta.

Compitiendo en diferenciación

Safeskin Corporation es la número uno en guantes de látex para la auscultación médica porque se ha
diferenciado a sí misma y a sus productos. Lo logró produciendo guantes diseñados para prevenir las
reacciones alérgicas de las que se quejaban los doctores. Cuando otros productores de guantes se
actualizaron, Safeskin desarrolló guantes hipoalergénicos. Después agregó textura a sus guantes y después
desarrolló un guante desechable sintético para los alérgicos al látex, manteniéndose siempre a la cabeza de
la competencia. La estrategia de Safeskin se basa en obtener una reputación en el diseño y la producción
de guantes confiables con tecnología de punta, con lo que ha logrado su diferenciación.
La diferenciación tiene que ver con brindar unicidad. Las oportunidades de una empresa para crear
unicidad no se encuentran en una función o actividad particular, sino que pueden surgir de todo lo que
hace la empresa. Además, como casi todos los productos incluyen cierto servicio y la mayor parte de los
servicios contienen un producto, las oportunidades para crear está unicidad están limitadas solo por la
imaginación. Sin lugar a dudas, la diferenciación debe pensarse como algo que trasciende las
características físicas y los atributos del servicio para comprender todo lo relacionado con el producto o
servicio que influyan sobre el valor que los clientes obtienen de él. Por lo tanto los administradores de
operaciones efectivos ayudan a definir todo lo que se refiere al producto o servicio que influye en el valor
potencial para el cliente. Quizás ésta sea la conveniencia de una línea de producto, características de
producto o un servicio relacionado con el producto. Tales servicios pueden manifestarse a través de la
conveniencia (localización de los centros de distribución o tiendas), capacitación, entrega e instalación del
producto, o de los servicios de reparación y mantenimiento.
En el sector servicios, una opción para ampliar la diferenciación del producto es a través de la experiencia.
La diferenciación por experiencia en los servicios es una manifestación de la creciente “economía de la
experiencia”. La idea de la diferenciación por experiencia es involucrar al cliente, es decir, emplear los
cinco sentidos para que las personas se encuentren inmersas en él y que incluso participen activamente en
el producto. Disney hace esto con Magic kindom. Las personas ya no solo van por el juego, sin no que
forman parte de Magic Kingdom, rodeadas de una experiencia dinámica visual y auditiva que complementa
la parte física del juego. Algunos juegos involucran aun más al cliente puesto que tiene que participar en el
juego o dispara a blancos o villanos.

De igual forma, los restaurantes temáticos como el Hard Rock Café se diferencian así mismos
proporcionando una “experiencia”. Hard Rock involucra al cliente con música de rock clásico, proyección de
videos de rock en grandes pantallas, recuero del rock y personal que puede contar historias. En muchos
casos se dispone de una guía personal de tiempo completo para explicar lo que se exhibe, y siempre hay
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una tienda conveniente con el propósito de que el cliente se lleve a
casa una parte tangible de la experiencia. El resultado es toda una
“experiencia de salir a comer” más que una simple comida. En
forma menos radical, el supermercado local entrega una
experiencia cuando proporciona música, el aroma de un pan recién
horneado y cuando ofrece muestra para degustar.
Compitiendo en costo
Southwest Airlines ha sido una fábrica inagotable de dinero
mientras otras aerolíneas estadounidenses han perdido miles de
millones de dólares. Southwest lo ha logrado al satisfacer la
necesidad de vuelos a bajo costo y rutas cortas. Su estrategia de
operaciones incluye el empleo de aeropuertos y terminales
secundarios, la modalidad de “primero en llegar primero en servir”
para elegir asientos, pocas opciones de tarifas, tripulaciones más
reducidas que viajan más horas, botanas solamente o vuelos sin
comidas y sin oficinas de boletos fuera del aeropuerto.
Además, y menos evidente, Southwest ha equilibrado de manera
muy efectiva la capacidad con la demanda y la utilización de dicha
capacidad. Y lo ha logrado mediante el diseño de una estructura de
rutas que corresponde con la capacidad del Boeing 737, el único
modelo de avión en su flota. Segundo, logra más millas de vuelo
que otras aerolíneas debido a salidas de regreso más rápidas, sus
aviones están menos tiempo en tierra.
Uno de los factores de una estrategia de bajo costo es la
utilización efectiva de las instalaciones. Southwest y otras
organizaciones con estrategias de bajo costo comprenden esto y
emplean sus recursos de la mejor manera. Al identificar el tamaño
óptimo las empresas pueden distribuir los costos generales entre
suficientes unidades para bajar los costos y obtener una ventaja en
costo. Por ejemplo, Wal-Mart sigue buscando su estrategia de bajo
costo con supermercados abiertos las 24 horas del día. Durante 20
años se ha adueñado con éxito una parte del mercado. Wal-Mart ha
reducido los gastos generales de la tienda, el personal
administrativo y los costos de distribución. La rápida transportación
de bienes, menores costos de almacenamiento y el envío directo de
los fabricantes han dado como resultado una rápida rotación de
inventario y la han convertido en el líder por bajo costo.
El liderazgo por bajo costo implica lograr el máximo valor de
acuerdo con la definición de su cliente. Requiere el examen de las
10 decisiones de AO en un esfuerzo sostenido por disminuir el
costo, al tiempo que se satisfacen las expectativas de valor del
cliente. Una estrategia de bajo costo no implica poco valor o poca
calidad.
Compitiendo en respuesta
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AO EN ACCIÓN
Estrategia en Johnson Electric de Hong Kong
Patrick Wang, director de administración en Johnson
Electric Holdings, Ltd., camina por la oficina matriz de
Hong Kong con un micromotor en la mano. Este
minúsculo motor, que mide casi dos veces el tamaño
de su pulgar, activa la cerradura eléctrica de una
puerta Dodge Viper. Aun cuando la mayoría de las
personas no han escuchado sobre Johnson Electric,
todos tenemos varios de sus micromotores cerca.
Esto se debe a que Johnson Electric es el productor
líder de micromotores para herramientas
inalámbricas, electrodomésticos (como molinos de
café y procesadores de alimentos), artículos de
cuidado personal (como secadoras de cabello y
rasuradoras eléctricas) y automóviles. Un lujoso
Mercedes, con limpiadores en las luces frontales,
ventanas eléctricas , ajuste eléctrico de asientos y
espejos eléctricos laterales puede emplear 50
micromotores Johnson.
Como todos los verdaderos negocios globales,
Johnson gasta generosamente en comunicaciones
para mantener unida su red global de fábricas,
instalaciones de investigación y desarrollo y centros
de diseño. Por ejemplo, Johnson Electric instaló un
sistema de videoconferencias de 20 millones de
dólares, el cual permite que ingeniero en Cleveland,
Ohio y Stuttgart, Alemania, monitoreen la prueba de
producción en sus micromotores en China.
La primera fortaleza de Johnson es la velocidad en el
desarrollo de producto, velocidad en producción y
velocidad en entrega: 13 millones de motores al mes,
en su mayoría ensamblados en China, pero
entregado en todo el mundo. Su segunda fortaleza
es la capacidad para estar cerca de sus clientes.
Johnson ha diseñado centros técnicos distribuidos
por E.U., Europa y Japón. “Las limitaciones físicas del
pasado ya no existen” cuando se trata de decidir
dónde ubicar un nuevo centro, dice Patrick Wang.
“Los clientes hablan con nosotros desde donde se
sienten más cómodos, pero los productos se hacen
donde son más competitivos
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PRODUCCIÓN

La tercera opción de estrategia es la respuesta. La respuesta a menudo se piensa como respuesta flexible,
pero también se refiere a respuesta confiable y rápida. Definimos respuesta como lo que incluye el
conjunto completo de valores relativos al desarrollo de producto y entrega oportunos, así como a
programación confiable y desempeño flexible.
La respuesta flexible se puede pensar como la habilidad para ir a la par con los cambios que ocurren en el
mercado donde las innovaciones en diseño y los volúmenes fluctúan de manera sustancial.
Hewlett-Packard es ejemplo excepcional de una empresa que ha mostrado flexibilidad en los cambios de
diseño y de volumen en el volátil mundo de las computadoras personales. Los productos HP suelen tener
un ciclo de vida de meses, y los cambios en volumen y costo durante ese breve ciclo de vida son drásticos.
Sin embargo, HP ha tenido éxito en institucionalizar la capacidad para cambiar productos y volumen con el
objetivo de responder a los cambios radicales en diseño de producto y costos, para construir una ventaja
competitiva sostenida.
El segundo aspecto de la respuesta es la confiabilidad de la programación. Una forma en que la industria
alemana de maquinaria ha sostenido su competitividad, aun teniendo el costo de mano de obra más alto
del mundo, es la respuesta confiable. Dicha respuesta se manifiesta en una programación confiable. Las
empresas de maquinaria alemanas tienen programas realistas y trabajan de acuerdo con ellos. Además, los
resultados de su programación se comunican a los clientes y el cliente puede, a su vez, confiar en ellos. En
consecuencia, la ventaja competitiva generada a través de la respuesta confiable tiene valor para el cliente
final.
El tercer aspecto de la respuesta es la rapidez. Johnson Electric, analizado en el recuadro AO en acción,
compite en velocidad: velocidad de diseño, producción y entrega. Bien sea un sistema de producción en
Johnson Electric, la entrega de una comida en 15 minutos en Bennigan’s, o beepers personalizados
entregados en tres días por Motorola, el administrador de operaciones que desarrolla sistemas que
responden con rapidez tiene una ventaja competitiva.
En la práctica, estos tres conceptos- diferenciación, bajo costo y respuesta- suelen implantarse a través de
las seis estrategias específicas que se muestran en la figura 2.4:1. Flexibilidad en diseño y volumen; 2. Bajo
precio; 3. Entrega; 4. Calidad; 5. Servicio posventa, y 6. Amplia línea de producto. A través de estas seis
estrategias especificas, la AO incrementa la productividad y genera una ventaja competitiva sostenida. La
implantación apropiada de las siguientes decisiones por parte de los administradores de operaciones
permitirá que se logren las estrategias.

ESTRATEGIA VENTAJA
DECISIONES DE EJEMPLOS ESPECÍFICA COMPETITIVA
OPERACIONES
EMPLEADA

La constante innovación de nuevos productos de Sony… FLEXIBILIDAD Diseño

PRODUCTO
La constante innovación de nuevos productos de Sony… FLEXIBILIDAD Volumen
CALIDAD La habilidad de HP para seguir en el mercado de las impresoras… DIFERENCIACIÓN

PROCESO BAJO COSTO

La austeridad en el servicio de Southwest Airlines…
LOCALIZACIÓN
La garantía de PIZZA HUT de atender en 5 mins. A la hora de la ENTREGA: Rapidez
DISTRIBUCIÓN
comida…
LÍDERAZGO RESPUESTA
FÍSICA La seguridad absoluta de entrega puntual de Federal Express… ENTREGA: Seguridad EN COSTO
RECURSOS
Los sistemas de encendido automotrices de Motorola… CALIDAD Conformidad
HUMANOS
CADENA DE Los beepers de Motorola… CALIDAD Desempeño

SUMINISTROS SERVICIO DESPUÉS DE LA

INVENTARIO El servicio de IBM posterior a la venta de las computadoras VENTA

mainframe…
PROGRAMACIÓN
MANTENIMIENT
FIGURA
O 2.4 La contribución de la administración de operaciones a la estrategia

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DIEZ DECISIONES ESTRATÉGICAS EN ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

La diferenciación, el bajo costo y la respuesta pueden lograrse cuando los administradores toman
decisiones efectivas en las 10 áreas de la administración de operaciones. Estas decisiones en conjunto se
conocen como decisiones de operaciones. Las 10 decisiones de la AO que apoyan las misiones e
implementan las estrategias son las siguientes:

1. Diseño de bienes y servicios. El diseño de bienes y servicios define gran parte del proceso de
transformación. Las decisiones de costos, calidad y recursos humanos suelen determinarse por las
decisiones de diseño. Los diseños usualmente definen los límites inferiores del costo y los limites
superiores de la calidad.
2. Calidad. Deben determinarse las expectativas del cliente sobre la calidad y establecerse las políticas
y procedimientos para identificar y alcanzar esa calidad.
3. Diseño de procesos y capacidad. Existen diferentes opciones de procesos para productos y
servicios. Las decisiones de procesos comprometen a la administración con tecnología, calidad, uso
de recursos humanos y mantenimiento específicos. Estos gastos y compromisos de capital
determinaran grán parte de la estructura básica de costos de la empresa.
4. Selección de localización. Las decisiones de ubicación para las organizaciones tanto de manufactura
como de servicios pueden determinar el éxito final de la empresa. Los errores en esta coyuntura
pueden minimizar otras eficiencias.
5. Diseño de distribución de planta. Flujo de material, necesidades de capacidad, niveles de personal,
decisiones de tecnología y requerimientos de inventario influyen en la distribución de planta.
6. Recursos humanos y diseño del trabajo. Las personas representan una parte integral y costosa del
diseño total del sistema. Por lo tanto, deben determinarse la calidad de la vida laboral
proporcionada, el talento y las destrezas requeridas y sus costos.
7. Administración de la cadena de suministro. Estas decisiones definen qué debe hacerse y qué debe
comprarse. Asimismo se consideran calidad, entrega e innovación, todas por un precio
satisfactorio. Es necesaria la confianza mutua entre comprador y proveedor para lograr la compra
efectiva.
8. Inventario. Las decisiones de inventario sólo pueden optimizarse cuando se toman en cuenta
satisfacción del cliente, proveedores, programas de producción y planeación de recursos humanos.
9. Programación. Deben desarrollarse programas de producción factibles y eficientes, asimismo,
deben determinarse y controlarse las demandas de recursos humanos e instalaciones.
10. Mantenimiento. Estas decisiones deben tomarse respecto a los niveles deseados de confiabilidad y
estabilidad, y deben establecerse los sistemas necesarios para mantener esa confiabilidad y
estabilidad.

Los administradores de operaciones implantan estas 10 decisiones identificando las tareas clave y las
necesidades de personal necesarias para alcanzarlas. No obstante, la implantación de decisiones está
influida por una variedad de aspectos, que incluyen la proporción de bienes y servicios de un producto
(véase la tabla 2.1). Pocos productos son totalmente bienes o totalmente servicios. Si bien las 10
decisiones permanecen igual para bienes y servicios, su importancia relativa y método de implantación
dependen de la proporción entre bienes y servicio.
TABLA2.1 Las diferencias entre bienes y servicios influyen en forma ene que se aplican las 10 decisiones de administración de operaciones.
DECISIONES DE OPERACIONES BIENES SERVICIOS
Diseño de bienes y servicios El producto usualmente es tangible. El producto no es tangible. Un nuevo
conjunto de atributos del producto:
una sonrisa.

Calidad Muchos estándares de calidad objetivos. Muchos estándares de calidad

Subjetivos: bonito color.

Render, Heizer “ Principios de Administración de Operaciones” Prof. Ing. Ileana L. Ramírez Sierra
Edit. Pearson Prentice Hall
Capítulo 2
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PRODUCCIÓN

Diseño de proceso El cliente no participa en la mayor El cliente puede participar

Y capacidad parte del proceso. directamente en el proceso:
corte de cabello.
La capacidad debe igualar la demanda
para evitar la pérdida de ventas: los
clientes a menudo evitan la espera.

Selección de localización Puede necesitar estar cerca de las Puede necesitar estar cerca del
materias primas y la fuerza de trabajo. Cliente: renta de coches.

Diseño de distribución La distribución de planta mejora Mejora el producto y la producción:

Física la eficiencia de la producción. distribución física de un
restaurante elegante.

Recursos humanos Fuerza de trabajo enfocada en las
Y diseño del trabajo habilidades técnicas. Los estándares
laborales son congruentes. es posible
basar el sistema de salario en la
producción o salida.
La fuerza de trabajo directa casi
siempre necesita ser capaz de
interactuar bien con el cliente:
cajero de un banco. Los estándares
laborales varían dependiendo de
los requerimientos del cliente:
casos legales.

Administración de la La cadena de suministro se relaciona La relación con la cadena de

Cadena de suministro de manera crucial con el producto final. suministro es importante
pero puede no ser critica.

Inventario Se pueden inventariar materias primas, La mayor parte de los servicios no

trabajos en proceso y bienes terminados.
se puede almacenar, por lo cual
deben encontrarse otras formas
para ajustarse a los cambios en
la demanda: no se puede almacenar
un corte de cabello.

Programación La habilidad para inventariar puede Su interés suele ser satisfacer el

Permitir nivelar los promedios de producción. horario inmediato del cliente con
Con recursos humanos.

Mantenimiento El mantenimiento suele ser preventivo y se El mantenimiento es con frecuencia

“reparación” lleva acabo en el sitio de la producción. y se realiza donde el cliente lo
requiere.

Las 10 decisiones de operación se implementan en forma que proporcionen ventaja

competitiva, no solo en el caso de restaurantes de alta cocina, sino de todos los bienes y
servicios que enriquecen nuestra vida.

Render, Heizer “ Principios de Administración de Operaciones” Prof. Ing. Ileana L.

Ramírez Sierra Edit. Pearson Prentice Hall
Capítulo 2