Mic Fundamentação Conceptual 2020

2020
METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO CIENTÍFICA
Curso de Licenciatura em
Contabilidade e Auditoria
METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO
CIENTÍFICA
METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO CIENTÍFICA
Fundamentação Conceptual
Instituto Superior Politécnico de Manica
Divisão de Economia, Gestão e Turismo
Curso de Licenciatura em Contabilidade e Auditoria
1ª Edição, Matsinho, 2020

NOTA PRÉVIA
O Instituto Superior Politécnico de Manica (ISPM) tem como missão promover o

desenvolvimento económico e social das comunidades locais, da região e do país, através do
ensino técnico-profissional, da educação orientada para a economia, da incubação de
empresas, assim como da prestação de serviços profissionais.
Assim sendo, perante os pilares do ISPM que passa obrigatoriamente pelo Ensino, Pesquisa e
Extensão é missão da comunidade académica (docentes e estudantes), garantirem o
melhoramento no acesso e disponibilização de conhecimento na esfera da metodologia e
investigação científica.
A presente colectânea intitulada Fundamentação Conceptual é fruto de pesquisa realizada pelos

estudantes do 2º Nível do Curso de Contabilidade e Auditoria, orientada pelo Docente da
Disciplina o MSc. Zefanias Jone Magodo, com intuito de criar ferramentas aos estudantes de
modo a se posicionarem nas suas futuras pesquisas, sobretudo na operacionalização da
fundamentação teórica ou revisão da literatura e acima de tudo enriquecerem a prática de
pesquisa de pesquisa científica.
O estilo dos autores é claro, simples e objetivo, apresentando de forma didática um conteúdo
temático rico, essencial hoje em dia à atuação em suas áreas de pesquisa, dos profissionais em
seu campo de ação e dos estudantes em seus cursos de formação. Demonstra que, apesar da
existência de uma adaptação mútua entre teorias e instrumentos utilizados para pesquisa, a
metodologia científica não se perde no estudo abstrato das primeiras, mas evidencia sua
formação a passos concretos. O texto configura-se como necessário aos primeiros passos da
vida acadêmica no ensino superior dos discentes e cuja aplicação exige sistematização,
racionalidade e lógica conceptual. (Chanito, 2020).
Nem tudo é perfeito e os conteúdos apresentados nesta obra não esgotam todo rigor
cientifico, razão pela qual os autores estão abertos para sugestões, opiniões para sua melhoria,
entrando em contacto nos seguintes endereços electrónicos 1;
contabauditores19@gmail.com ; magodozefanias@gmail.com; zefanias.magodo@gmail.com.
Nós Acreditamos no seu Potencial e Fazemos as Coisas Acontecerem!
Zefanias Jone Magodo

CONTEUDO
NOTA PRÉVIA ............................................................................................................................................................ 3
Implementação da estratégica organizacional ...................................................................................................... 9
Importância da Implementação da Estratégia Organizacional................................................................ 10
CONCEITO DE PROCESSO ........................................................................................................................ 11
Tipos de Processo ............................................................................................................................................ 11
Modelos teórico Levers of Control: Sistema de controlo diagnóstico e controlo interativo.................... 12
Modelos teórico Levers of Control ................................................................................................................. 13
Sistemas Diagnósticos de Controlo ............................................................................................................. 13
Sistemas de controlo interactivo .................................................................................................................. 13
Controlos de recompensa e remuneração ................................................................................................ 16
Pressupostos para declaração de insolvência em Moçambique..................................................................... 17
Fases do processo de insolvência ................................................................................................................. 18
PERFIL DO PROFISSIONAL DE CONTABILIDADE...................................................................................... 18
AS TEORIAS DA ESTRUTURA DO CAPITAL................................................................................................. 20
As teorias da estrutura do capital: Teoria de Marketing Timing .............................................................. 20
MODELOS TEÓRICOS: CONCEITOS E MODELOS DE HUNT-VITELL ................................................ 22
Ética profissional e a contabilidade............................................................................................................... 23
Modelo de Hunt-Vitell .................................................................................................................................... 23
Gestão de empreendimentos comerciais, falar da logística integrada nas operações comerciais. ....... 25
Logística integrada nas operações comerciais. .......................................................................................... 26

Modelos Teóricos Level of control Sistemas de crença e de restrições. ....................................................... 27
O CONTABILISTA E O CODIGO DE ETICA................................................................................................. 28
DOS DEVERES E DAS PROIBIÇÕES .......................................................................................................... 29
Medidas de performance no sector hoteleiro ................................................................................................... 33
A velha economia institucional: origens da velha economia institucional ................................................... 35
Origens da Velha Economia Institucional ....................................................................................................... 36
O Processo de Institucionalização da Contabilidade ............................................................................... 36
AVALIAÇÃO DE RISCOS E CONTROLO INTERNO .................................................................................. 37
Componentes do Controlo Interno ............................................................................................................ 38
PACOTES DE SISTEMAS DE CONTROLO GERENCIAL ............................................................................ 38
Controles Culturais ......................................................................................................................................... 39
O MODELO TEÓRICO E O MODELO DE TREVINO ................................................................................. 40
Modelo Teórico .................................................................................................................................................... 40
AUDITORIA INDEPENDENTE ............................................................................................................................ 41
Normas de Auditor Independente ............................................................................................................... 42
Relatório do Auditor Independente ............................................................................................................ 42
Características das Normas de Auditoria Independente ou Externa .................................................. 43
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO E ÉTICA ....................................................................................... 43
Factores moderadores no processo de tomada de decisão ética ................................................................ 48
MENSURAÇÃO E A CONTABILIDADE (WALLETS (1987) ....................................................................... 50
A característica da mensuração contabilística ........................................................................................... 51

CUMPRIMENTO DAS OBRIGAÇÕES FISCAIS ............................................................................................... 52
Cacterísticas para o cumprimento das obrigações fiscais ...................................................................... 52
Sonegação de Impostos .................................................................................................................................. 53
FOLGA ORGANIZACIONAL .............................................................................................................................. 53
Operacionalização da folga organizacional ................................................................................................. 54
Medidas de folga organizacional .................................................................................................................... 55
Gestão de desempenho (créditos de juliana de Souza boeira, 2012) .......................................................... 56
Comportamento desonesto das pessoas na prática da evasão fiscal ........................................................... 58
Evasão Fiscal ........................................................................................................................................................... 59
Contabilidade gerencial com enfoque estratégico e os seus estágios.......................................................... 60
A contabilidade como mecanismo gerencial .............................................................................................. 61
Fundamentos e enfoques da contabilidade gerencial estratégica .......................................................... 61
Factores Moderadores no processo de tomada de decisão ética: factores situacionais ......................... 63
Factores situacionais ............................................................................................................................................ 63
MODELO DE BURNS E SCAPENS ..................................................................................................................... 65
Institucionalização da contabilidade gerencial ........................................................................................... 67
ABSENTEÍSMO NAS INSTITUIÇÕES PÚBLICAS ........................................................................................... 67
Estratégia organizacional: conceitos, formação de estratégia organizacional ............................................. 68
O conceito de estratégia .................................................................................................................................... 69
Estratégia organizacional ................................................................................................................................. 70
Uso dos diferenciais ......................................................................................................................................... 70

Planejamento estratégico................................................................................................................................ 70
Formação das estratégias organizacional .................................................................................................... 71
GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS: ELEMENTOS E SERVIÇOS DA CADEIA DE VALOR ........ 73
Gestão estratégica de custos ............................................................................................................................. 73
Elementos da Cadeia de Valor ...................................................................................................................... 74
Value relevance e diferenciação pelo mercado do desempenho de longo prazo ..................................... 75
Value relevance, demonstrações financeiras e indicadores contábeis ......................................................... 76
Os indicadores contábeis ............................................................................................................................... 77
Indicadores de estrutura de capital .............................................................................................................. 77
Indicadores de Liquidez .................................................................................................................................. 77
Os Indicadores de Rentabilidade .................................................................................................................. 78
GERENCIAMENTO DE RESULTADOS EM BANCOS: IMPORTÂNCIA DA INFORMAÇÃO

CONTÁBIL ................................................................................................................................................................ 78
Importância da Informação Contábil ............................................................................................................... 79
AS TEORIAS DA ESTRUTURA DO CAPITAL: TEORIA TRADE-OFF E DOS CONFLITOS DE

AGÊNCIA (créditos de Semedo, 2015) .............................................................................................................. 81
Teoria trad-off................................................................................................................................................... 82
Teoria dos Custos de Agência ...................................................................................................................... 83
Custos de Agência do Capital Próprio ....................................................................................................... 83
Pacotes de sistema de controlo gerencial: conceito, abordagem sobre controle de planejamento e

controle cibernético) ............................................................................................................................................... 83
PROCEDIMENTOS PARA RECUPERAÇÃO JUDICIAL DAS EMPRESAS EM FALÊNCIA ................... 87

AS DIVULGAÇÕES (Júlia Maria Moutinho de Sousa Neto, 2011)............................................................... 90
RECONHECIMENTO E MENSURAÇÃO (comissão de normalização contabilística) ........................... 93
CONCEITOS: CLASSIFICAÇÃO DE CRÉDITOS ........................................................................................... 95
Conceito de créditos e sua classificação. ........................................................................................................ 95
Créditos preferenciais ..................................................................................................................................... 95
Créditos com garantia real ............................................................................................................................ 95
Créditos com privilégio especial................................................................................................................... 96
Créditos com privilégio geral ........................................................................................................................ 96
ACTIVOS TANGIVEIS ............................................................................................................................................ 96
Activos tangíveis e a sua importância .............................................................................................................. 97
MODELOS TEÓRICOS .......................................................................................................................................... 98
Conceito dos modelos teóricos ....................................................................................................................... 98
Valoração dos modelos teóricos .................................................................................................................. 99
Modelos Teóricos segundo Thomas Jones ................................................................................................ 99
Capital Intelectual .................................................................................................................................................. 101

Implementação da estratégica organizacional
Por: Chanito Cipriano Francisco
Resumo
Saber implementar estratégias, em um ambiente de competição cada vez mais complexo e dinâmico, torna-se
fonte de vantagem competitiva. Este tema tem recebido maior atenção da comunidade académica, que o trata
como problemático, pois poucas organizações conseguem sucesso neste processo. Para superar os obstáculos
à implementação da estratégia, vários modelos são sugeridos, destacando as variáveis organizacionais que
influenciam o processo e que deveriam estar alinhadas à estratégia
Implementação da estratégia organizacional
A implementação da estratégia abrange uma série de actividades que são essencialmente

de gestão (Andrews et al., 1969). Tais actividades de gestão incluem a distribuição de recursos
pelos vários departamentos da empresa – desde recursos financeiros, instalações e
equipamentos, até aos recursos humanos – e incluem ainda um adequado ajustamento da
estrutura organizacional, representável sob a forma de um organograma (Chandler, 1962).
Mais recentemente, contudo, outras actividades de gestão ganharam, também, uma

relevância substancial na implementação da estratégia. Estas actividades estão relacionadas
com o comportamento dos membros da empresa, que podem colocar entraves à
implementação das mudanças previstas no plano estratégico. Alguns membros individuais e,
por vezes até departamentos da empresa, podem comportam-se de modo a evitar as
mudanças. Tendo em conta estes comportamentos, podemos redefinir implementação da
estratégia como:
Estratégia: o processo que tem em vista fazer com que a firma se comporte de acordo
com os propósitos, linhas de orientação e estratégias aprovadas (Ansoff e McDonnell, 1990).
“Regras de decisão para que a empresa possa ter um crescimento ordenado e com lucros. ” (Ansoff,
1965), Caminho para chegar aos resultados previstos” (Kotler, 1993)
Implementação é, portanto, em termos simples, a execução de uma nova estratégia. É
um processo posterior ao de formulação da estratégia, e consistindo numa sequência de
acções envolvendo todos ou quase todos os departamentos e recursos da empresa, de forma
programada e coordenada, que a prazo modifica os comportamentos do dia-a-dia da empresa,
tal como preconizado pelo plano estratégico, programas e orçamentos formulados.
Infelizmente, muitas dificuldades podem ocorrer e nem sempre é possível antecipar todos os
problemas, o que torna a implementação um desafio e conduz muitas vezes à modificação da
estratégia ou do plano inicial (Johnson et al., 2008)
Importância da Implementação da Estratégia Organizacional
A implementação da estratégia provoca mudanças reais na organização. Pode dar apenas

um cunho diferente ao que a organização vem fazendo normalmente ou pode introduz
modificações mais profundas, a diversos níveis como, por exemplo, as competências, as
actividades, os processos, as normas, os produtos e os serviços a oferecer ao cliente. A
implementação traduz-se, portanto, na realização de acções concretas, a todos os níveis da
empresa ou, pelo menos, com repercussões em muitos dos seus departamentos.
A implementação de novos procedimentos ou tecnologias projetam mudança

organizacional para realinhar a organização com as constantes mudanças nas demandas de seu
ambiente de negócios, ou que queira conquistar novas oportunidades de negócios. Nadler,
Shaw, Walton e Cols. (1995) alguns exemplos desse tipo de acções são os seguintes:
✓ Alteração da estrutura da empresa e do seu organograma;

✓ Alteração da afectação de recursos financeiros aos diversos departamentos;
✓ Construção de novas instalações;
✓ Aquisição de equipamentos;
✓ Seleção e recrutamento de pessoal;
✓ Cursos de formação;
✓ Consultas com especialistas;
✓ Resolução de conflitos motivados pelas mudanças;
Estas acções não são rotineiras e não são acções normais do dia-a-dia do negócio, como
são por exemplo as compras de materiais, recepção de encomendas, vendas de produtos,
resolução de reclamações de clientes; mas, pelo contrário, visam modificar a forma como
estas acções vulgares do dia-a-dia são desempenhadas actualmente para pôr em acção a
estratégia formulada. Enquanto que o conteúdo da estratégia determina o que deve ser feito,
como e para quem; a implementação torna esse conteúdo uma realidade.
CONCEITO DE PROCESSO
Segundo Harrington (1993, p. 10), processo é qualquer atividade que recebe uma entrada
(input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os
processos fazem) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos
da organização para gerar resultados concretos.
Graham e LeBaron (1994), apud Gonçalves (2000), afirmam:
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. Não
existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo
empresarial. Da mesma forma, não faz sentido existir um processo empresarial que
não ofereça um produto ou um serviço para um cliente, seja ele interno ou externo
à empresa.
Tipos de Processo
Às vezes, é interessante separar os processos de produção dos bens e serviços oferecidos

dos demais processos que ocorrem na organização, como os processos relacionados com a
gestão da organização e os de apoio aos processos produtivos (HARRINGTON, 1993).
Existem três categorias básicas de processos organizacionais:
a) os processos de negócio (ou de cliente ou produtivo) são aqueles que caracterizam a

atuação da organização e que são respaldados por outros processos internos, resultando no
produto ou serviço que é recebido por um cliente externo;
Exemplos: • vendas; • desenvolvimento de produtos; • distribuição; • cobrança; • atendimento

de pedidos; • atendimento de garantia; • fabricação; • manutenção das máquinas.
b) os processos organizacionais ou de integração organizacional são centralizados na

organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização
em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio;
Exemplos: • planejamento estratégico e tático; • orçamento organizacional; • recrutamento e
seleção; • compras; • treinamento operacional; • armazenamento.
c) os processos gerenciais, que são aqueles focalizados nos gerentes e nas suas relações
(Garvin, 1998) e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização.
Exemplos: • fixação de metas; • avaliação do resultado da organização; •gestão integrada; •

destinação de recursos.
Literatura Recomendada
ANSOFF, H.I; E. McDonnell (1990) Implanting Strategic Management, Prentice Hall

International.
CANDIDO, CARLOS J.F. (2012) Implementação da Estratégia. In António, Nelson (Ed.)

Estratégia Organizacional, Do Mercado à Ética, Escolar Editora, Lisboa, 61-117.
CHANDLER, A.D. (1962) Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial
Enterprise, The MIT Press, Massachusetts Institute of Technology, Massachusetts, Cambridge.
Modelos teórico Levers of Control: Sistema de controlo diagnóstico e controlo

interativo.
Por: Isaías Pirilão bolacha
Resumo
O presente trabalho de comunicação científica aborda sobre a, Sistemas Diagnósticos de Controlo e de

interactivo, foi realizado com base na pesquisa e na busca de informação no modelo teórico levers of control,
publicado na Article in Revista de Contabilidade e Organizações. December 2009, cujo enfoque é intendermos
acerca do sistema, segundo o modelo teórico de levers of control.
Modelos teórico Levers of Control
Simons (1995) define seu modelo com base em quatro sistemas, mas aqui irei falar de dos
tipos, nomeadamente:
 Sistema de controlo diagnóstico,

 Sistema de controlo Interactivo.
Sistemas Diagnósticos de Controlo
Para Simons (1995, p. 59), sistemas de Controlo diagnóstico são os sistemas de informação
formais que os gerentes usam para monitorar os resultados organizacionais e corrigir desvios
em relação ao padrão definido de desempenho.
O sistema de controlo diagnóstico é o uso tradicional do sistema de controlo gerencial, o

qual tem como propósito avaliar a implementação das estratégias planejadas (Simons, 2000).
E na orientação da alta direcção quando os resultados não estão de acordo com os planos
(Simons, 1991), possibilitando o gerenciamento por excepção calcado na comparação com o
orçamento (Merchant e Van der Stede, 2007). Simons (2000) sintetiza que os sistemas de
controlo diagnóstico são usados para comunicar as variáveis críticas de desempenho e para
monitorar a implementação das estratégias planejadas, porque muitas críticas são feitas ao
uso Diagnóstico, especialmente em relação à visão que os números contábeis reflectem
apenas o desempenho de curto prazo e geram uma orientação para curto prazo.
Discute-se, nesse ponto, que isso impediria o processo de empreendedorismo e inovação,

já que os gestores se sentiriam prejudicados se tivessem que gastar mais do que os valores
orçados, mesmo que fosse necessário para melhorar o desempenho no médio e longos
prazos. Todos esses argumentos reforçam a visão de que num ambiente dinâmico as medidas
contábeis, principalmente as derivadas do processo orçamentário, não podem servir como
única base para avaliação de desempenho (Osterloh e Frey, 2002).
Sistemas de controlo interactivo
São usados para focar a atenção da organização nas incertezas estratégicas e para ajustar
e alterar a estratégia de acordo com as alterações do mercado competitivo. Simons (1991, p.
52) afirma que reconhecer que o mesmo sistema pode ser classificado como interactivo em
uma empresa e diagnóstico em outra empresa é importante para o entendimento dos
resultados do seu trabalho.
Simons (2000, p. 142) exemplifica que o orçamento, o relatório de participação de

mercado ou mesmo o balanced scorecard podem ser usados tanto diagnosticamente como
interactivamente. Simons (1995) afirma que os Sistemas Interactivos de Controlo têm as
seguintes características:
 A informação gerada por esse sistema é um importante e recorrente tema pela alta
direcção;
 Demandam frequente e regular atenção dos gerentes operacionais de todos os níveis
da organização;
 Os dados gerados por esse sistema são interpretados e discutidos em reuniões
presenciais com os superiores, subordinados e pares;
 O sistema é um catalisador para desafio contínuo e debate sobre os dados, premissas
e planos de acção;
 Fornecer informações sobre os efeitos das incertezas estratégicas sobre a estratégia
da empresa. (Simons, 1995, p. 95; p. 108).
Quanto ao aspecto de quem o utiliza, Simons (2000) define que os Sistemas Interactivos
de Controlo são os sistemas de informações formais que os gerentes usam para pessoalmente
envolver-se nas decisões das actividades de seus subordinados.
Abernethy, M. A.; Brownell, P. The role of budgets in organizations facing strategic change: an
exploratory study.
Adson Braga de Aguiar, University of São Paulo
Fabio Frezatti, Ricardo Lopes Cardoso, Adson Braga de Aguiar. 39-42, set-dez 2009)
Fabio Frezatti, University of São Paulo
José Carlos Tiomatsu Oyadomari Universidade Presbiteriana Mackenzie
Ricardo Lopes Cardoso, Universidade Presbiteriana Mackenzie

Sistema de controlo gerencial
Por: Vilma Letisse Acheua
Resumo
O presente trabalho apresenta conceitos relativos ao sistema de controlo gerencial, com enfoque no controlo
de recompensa e remuneração, onde o mesmo tem o objectivo de motivar e melhorar o desempenho dos
usuários. Para a conclusão desse trabalho foi necessário buscar informação nas teses de Wellington Prattes da
Silva e de Leide Vania Miranda.
Sistema de controlo gerencial
O Sistema de Controle Gerencial íntegra de forma lógica técnicas, dispositivos e sistemas

que reúnem informações e tem como objectivo auxiliar os gestores na tomada de decisões
de planejamento e controle, motivar o comportamento de empregados e avaliar o
desempenho organizacional (Merchant; Van Der Stede, 2007). Com o passar do tempo outros
autores trouxeram outras perspectivas.
Anthony (1965) definiu os sistemas gerenciais como o processo pelo qual os gestores
asseguram que recursos são obtidos e usados de forma eficiente e eficaz para alcançar os
objectivos das organizações. Simons (1995) definiu o sistema de controle gerencial como
rotinas e procedimentos formais, baseados em informações que os gestores usam para manter
ou alterar o percurso das actividades organizacionais. Ferreira e Otley (2009), o sistema de
controlo gerencial pode contemplar processos formais ou informais e envolve mecanismos,
sistemas e artefactos usados pelas organizações para assistir no processo estratégico, por
meio de análises, planejamento, controle e acompanhamento de performance, de forma a
suportar e a avaliar os objectivos traçados pela companhia, como também facilitar o
aprendizado organizacional e mudanças. No modelo dos autores Malmi e Brown (2008),
encontramos uma tipologia baseada como um pacote categorizado em cinco grupos:
 planejamento;
 controles cibernéticos;
 sistema de remuneração e recompensa;
 controles culturais; e
 controles administrativos.
Malmi e Brown (2008) mostram uma tipologia para a abordagem dos Sistema de controle
Gerencial como um pacote, a fim de contribuir com estudos experimentais a respeito desse
fenómeno. Neste trabalho focalizei no "Controlos de Remuneração e Recompensa".
Controlos de recompensa e remuneração
Os sistemas de recompensa e remuneração tem a capacidade de motivar e de melhorar o

desempenho dos indivíduos usuários e dos grupos nas organizações, trazendo congruência
entre as suas acções e os objectivos propostos pela estratégia organizacional. Os controles
de remuneração e recompensa, de natureza financeira e não financeira, buscam alinhar os
objectivos de indivíduos e grupos com os objectivos organizacionais. Embora geralmente
sejam vinculados a controles cibernéticos, também podem estar vinculados a outros tipos de
controle, tais como Planejamento e Administrativo. Dessa maneira, os controles de
remuneração e recompensa são os incentivos para a realização dos objectivos definidos no
planejamento.
Anthony, R. N. (1965). Planning and control systems: a framework for analysis. Boston: Harvard
Business School.
Ferreira, A., & Otley, D. (2009). The design and use of performance management systems: an
extended framework for analysis. Management Accounting Research
Malmi, T., & Brown, D. A. (2008). Management control systems as a package-opportunities,

challenges and research directions. Management Accounting Research
Merchant, K. A., Van Der Stede, W. A. (2007). Management Control Systems: Performance
Measurement, Evaluation and incentives. 850 p. Pearson
Moreira, L. (2016). Sistema de controle gerencial como factor de influência no ciclo da vida
organizacional de empresas familiares. São Paulo. Disponível em:
https://teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12136/tde-24032017-161133/fr.php. Acessado dia
23.08.2020/ 21:05
Silva, W. (2016). Controles gerenciais num ambiente de incertezas estratégicas: estudo de caso no
sector de autopeças. Universidade presbiteriana Mackenzie. Brasil. Disponível em:
http://tede.mackenzie.br/jspui/handle/tede/3144. Acessado dia 23.08.2020/ 20:31
Simons, R. (1995). Levers of control: how managers use innovative systems to drive strategic renewal.
Boston: Harvard Business School Press.
Pressupostos para declaração de insolvência em Moçambique
Por: Mauro da Paz Américo Xadreque Bomba
Resumo
Este trabalho foi criado a pensar na maneira mais inovada de se tornar o ensino e aprendizagem dando enfoque
á abordagem do tema "pressupostos para declaração da insolvência em Moçambique", durante o qual falaremos
especificamente sobre os pressupostos e as fases do processo de insolvência.
Pressupostos para declaração de insolvência em Moçambique
A insolvência consiste na impossibilidade de pagar uma dívida, na falta de solvência. Esta

última expressão deriva do verbo latino "solvere" que significa desatar, livrar, pagar, resolver.
A insolvência é a condição daquele que não consegue pagar as suas obrigações,

habitualmente por falta de liquidez e, em certos casos, pelo total do seu passivo exceder o
seu activo (Coelho, 2013).
O processo de insolvência é universal, porque abrange todo o património do devedor. Ou

seja, é possível que se venha a apreender todos os bens do insolvente para liquidação e
satisfação dos credores.
No entanto, esta norma só se aplica aos bens penhoráveis, ou relativamente impenhoráveis

desde que voluntariamente apresentados pelo devedor o processo de insolvência instituído
pelo Decreto-Lei nº.1/2013 de 4 de Julho, caracteriza-se por ser de natureza mista (engloba
acções de natureza executiva e declarativa), é de execução colectiva e universal, está regulado
autonomamente, é multidisciplinar e goza de carácter urgente. Para que este regime de
insolvência possa ser utilizado, é necessário a verificação de dois pressupostos: um
pressuposto subjectivo e um pressuposto objectivo.
Segundo (Ussene, 2018), no caso de Moçambique estão elencados no artigo 2º, nº 1 do

Decreto-Lei nº.1/2013 de 4 Julho, estabelece que podem ser sujeitos a processo de
insolvência:
i. Às associações e fundações;
ii. Às sociedades civis;
iii. Às cooperativas;
iv. Às pessoas singulares;
Fases do processo de insolvência

O processo de insolvência arranca com o pedido de declaração de insolvência, assim, quem
pode apresentar o pedido é o próprio devedor, quem for legalmente responsável pelas suas
dívidas, qualquer credor ou o Ministério Público, em representação das entidades cujos
interesses lhe estão legalmente confiados.
Segundo Leitão (2013) citado por Coelho (2013), caso o pedido de declaração de
insolvência seja feito pelos responsáveis legais das dívidas do devedor, pelos credores ou pelo
Ministério Público, estes terão que apresentar provas em relação à verificação de algum dos
fatos.
Quando o pedido é efectuado por algum credor ou por algum responsável legal, este
deverá referir na petição a origem, natureza e montante do seu crédito ou a sua
responsabilidade pelos créditos sobre a insolvência, respectivamente, e apresentar os
elementos do activo e do passivo do devedor que possua.
Após a entrega da petição, o juiz aprecia preliminarmente a mesma. A apreciação resultará

num despacho, que poderá assumir uma das seguintes formas: despacho de indeferimento
liminar, despacho de correcção, declaração imediata de insolvência ou despacho de citação.
Coelho, C. F. (2013). O processo de Insolvência: Tramites Legais e Medidas Para a Recuperação

de Empresas. Coimbra.
Leitão, L. M. T. d. M. (2013). Direito de insolvência. Coimbra.
Ussene, A. M., 2018. Jus. [Online] Available at: jus.com.br/artigos/65490/visao-geral-da-

solvenncia-em-mocambique [Acesso em 26 Agosto 2020
PERFIL DO PROFISSIONAL DE CONTABILIDADE

Por: Marcela Narciso
Resumo
A presente pesquisa científica debruça a cerca do perfil do profissional de contabilidade, foi realizado com base
de consulta bibliográfica de alguns autores que proferiram do assunto ou algo assimilar e sobretudo na busca de
informação.
Perfil do profissional de contabilidade

Devido as mudanças registada durante a evolução, o profissional de contabilidade precisou
se adaptar e ganhou mais espaço na gestão da organização, auxiliando na tomada de decisões.
A maioria tem seu interesse voltado às novas tecnologias disponíveis no mercado e as utiliza,
principalmente, a internet, como meio para sua actualização. Um dos grandes benefícios que
a tecnologia gerou para a contabilidade foi a segurança e a rapidez das informações produzidas.
Em razão da grande concorrência, a organização é natural que atende se aos clientes e

demandas diferentes simultaneamente. Essa característica sobre a qual acabamos de falar,
invariavelmente, molda um ambiente de muita pressão ao contador. Se você deseja respostas
rápidas no seu escritório, as empresas que atende têm a mesma exigência. Tenha inteligência
emocional, autocontrole e seja dinâmico. Para o Torres (2013), para ser eficiente na actividade
contabilística, é preciso mostrar calma ao mesmo tempo que entusiasmo.
De acordo com Stavis e Veiga (2004) citado por Simon (2010), exercer a profissão
contabilidade está se tornando um desafio, com o mundo globalizado é necessário fornecer
informações rápidas, precisas e eficientes. Para isto o profissional deve estar sempre
actualizado, ser dinâmico e eficaz, principalmente em relação às novas tecnologias que são de
avanço constante. É importante que o contador seja criativo, Oliveira (2003) citado por
Wendy (2013).
Assim, o profissional deve investir na criatividade, adaptando-se às mudanças,

acompanhando as novidades que surgem no mundo globalizado, ter um bom relacionamento
e interagir com todos os sectores e, consequentemente, se manter competitivo no mercado.
Como o objectivo deste estudo é de falar o perfil do profissional de contabilidade; verificar
de que forma o seu profissional está se adaptando aos avanços; e como ele compreende e
aceita todos estes novas formas de interacção tecnológica, nesta secção serão apresentados
os resultados das entrevistas realizadas com esses profissionais para atender ao objectivo do
estudo no qual será analisado como eles estão interessando-se pelas novidades tecnológicas
e o impacto que a mesma traz sobre seu trabalho.
Torres, J. (2013) O perfil do profissional da área de contabilidade com avanço da tecnologia.

Disponível em: https://contadores.contaazul.com/blog/perfil-profissional-ideal-contabilidade
Acessado dia 27.08.2020/10:42
Wendy, H. C. (2013) O Perfil Do Profissional Da Área De Contabilidade Com O Avanço Da
Tecnologia. Rio Grande do Sul.
Simon. E. et al. (2010) Perfil do profissional contabilidade: Brasil
AS TEORIAS DA ESTRUTURA DO CAPITAL
Por: Maria de Lurdes Miguel Jeque
Resumo
O presente trabalho versa a respeito das teorias da estrutura do capital, concretamente a respeito da teoria de
marketing Timing, onde afiro que marketing timing é uma teoria que ajuda a escolher o melhor curso de realizar
um investimento ou seja, Marketing timing é então uma previsão com base em ferramentas para perceber quais
os melhores momentos para investir na bolsa.
As teorias da estrutura do capital: Teoria de Marketing Timing
O sistema económico-financeiro em que vivemos é um sistema complexo que contém

muitos factores, é difícil, se não impossível, pré-determinar os preços futuros com precisão.
Da mesma forma, à primeira vista, acções que parecem ser "acessíveis" podem converter-
se facilmente numa situação inversa. O que leva a que o investidor não consiga prever essas
movimentações. Uma das principais razões pelo qual é tão difícil escolher o investimento mais
correcto é porque infelizmente, os preços das acções nem sempre se movem pelas razões
mais lógicas.
A teoria do Market timing é uma das abordagens teóricas sobre a estrutura de capitais mais
actuais. Os autores tentam explicar a estrutura de capital baseando-se na assimetria de
informação. Esta teoria foca-se no momento da emissão de acções por parte das empresas e
considera a existência de um mercado imperfeito e ineficiente. As “falhas” desse mercado
possibilitarão à empresa realizar um encaixe a um custo inferior.
Segundo Rodrigues (2012) a Teoria de Market Timing foi desenvolvida por Baker e Wurgler
como alternativa às teorias clássicas sobre os determinantes da estrutura de capital. A ideia é
a de que, no momento da decisão de financiamento, o gestor vai analisar as condições de
mercado da dívida e das acções optando por aquelas que forem mais favoráveis. Esta Teoria
defende que a estrutura de capital duma empresa é o resultado acumulado das tentativas
passadas de aproveitar condições favoráveis no mercado de acções pelos seus gestores, uma
vez que estes emitem novas acções quando percepcionam que estas estão sobreavaliadas pelo
mercado, e recompram quando consideram que se encontram subavaliadas. Isto faz com que
o custo do capital próprio diminua, beneficiando os actuais accionistas em detrimento dos
futuros accionistas.
Segundo Knight (2013) citado por Nascimento (2014) o Market Timing é então o nome
associado à temporização de mercado, é uma estratégia que tenta prever os movimentos
futuros de preços através do uso de várias ferramentas de análise técnica e fundamental.
A teoria de Charles que foi um dos pioneiros na utilização da análise técnica - afirma que
eventos passados podem determinar eventos futuros; a configuração gráfica dos preços tende
a relacionar-se com a direcção que eles tomarão no futuro, ou seja, antes de um movimento
significativo de alta ou baixa nas cotações de determinada acção, ocorrem formações que
sinalizam previamente a movimentação que deverá ocorrer em relação a determinada acção
(Vidotto & Zambon, 2009).
Fazendo uma analogia, se a previsão de tempo for de chuva, a tendência será ir buscar um
chapéu de chuva antes de sair de casa. Um guarda-chuva mantém a pessoa protegida da chuva,
de se molhar, enquanto que o market timing tenta impedir que o investimento que fez na bolsa
de mercado não seja rentável.
A questão de haver ou não o Market Timing poderá ser respondido com a seguinte pergunta:
É possível prever o futuro?
A resposta curta é "Não". Mas, no longo prazo, é possível realizar avaliações do mercado
futuro e da actividade económica. Isto é, fazer várias suposições do que poderá acontecer com
a informação que a pessoa detém. Sendo que a análise é subjectiva, os mesmos critérios podem
levar a que vários investidores tomem decisões diferentes devido à sua visão de mercado e
experiência.
Para saber se o investimento irá ter rentabilidade, é comum usar-se o Market Timing para
pelo menos, ter uma ideia sobre onde o título será subvalorizado e quando intervir. Assim,
com essa estratégia chegar-se-á ao que o investidor acredita serem intervalos possíveis de um
“bom” investimento. Sendo que o “bom” investimento é designado aqui como a menor perda
ou ganho possível que adveio da utilização do Market Timing.
Knight, T., 2013. fullyinformed. [Online] Available at: www.fullyinformed.com/market-timing-defined

[Acesso em 27 Agosto 2020].
Nascimento, C. F. M., 2014. Market Timing. Coimbra: s.n.
Rodrigues, F. d. L. F., 2012. O Market Timing na estrutura de capital das empresas. s.l.:s.n.
Vidotto, R. S. & Zambon, A. C., 2009. proquest. [Online] Available at: search.proquest.com/docview
[Acesso em 27 Agosto 2020.
MODELOS TEÓRICOS: CONCEITOS E MODELOS DE HUNT-VITELL

Por Milton João Valeriano
Resumo
Os modelos teóricos visam fazer nos compreender aquilo que concerne a ética e a moral em um determinado
ambiente profissional assim como em uma sociedade, e o presente trabalho tem por objectivo conceituar a ética
e a moral, assim como fazer a distinção do mesmo, e falar da ética profissional, concretamente na área da
contabilidade, por fim, vou explanar o modelo de Hunt-vitell. O presente trabalho foi feito com base em algumas
pesquisas bibliográficas e sobre tudo na busca de informações em artigos de Cristina Laidmer e Vaner Guimaraes
da Silva.
Modelos teóricos: conceitos e Modelos de Hunt-vitell
Ética e moral
A ética “[...] é a ciência do comportamento moral dos homens em sociedade” (VÁSQUEZ,

2014, p. 23 citado por Cristina Laidmer, 2018, p. 14). Este conceito implica uma distinção
entre a moral e a ética, embora na vida prática as pessoas tenham dificuldade em diferenciá-
las (GUILHEM; FIGUEIREDO, 2008 Cristina Laidmer, 2018, p. 14). Portanto, faz-se necessária
uma definição mais precisa dos dois termos, assim como da relação existente entre eles.
Alves (2005, p. 17 Cristina Laidmer, 2018, p. 15) afirma que “a moral corresponde a um
conjunto de regras assumidas pelos membros de um determinado grupo social”. Portanto,
assim como Vásquez (2014), o autor relaciona o conceito de moral à existência de normas
aceitas e cumpridas pelos indivíduos.
O conceito apresentado por Alves (2005, p. 17 Cristina Laidmer, 2018, p. 14 Cristina

Laidmer, 2018, p. 15), no mesmo sentido, afirma que a ética “se dedica ao estudo dos
princípios morais que orientam os grupos humanos em diferentes contextos”.
No que tange à relação entre a ética e a moral, Cortina (2005, p. 21 Cristina Laidmer,
2018, p. 15), destacam que a ética tem três funções:
1) esclarecer o que é a moral, quais são seus traços específicos;

2) fundamentar a moralidade, ou seja, procurar averiguar quais são as razões que conferem
sentido ao esforço dos seres humanos de viver moralmente; e
3) aplicar aos diferentes âmbitos da vida social os resultados obtidos nas duas primeiras
funções, de maneira que se adopte nesses âmbitos sociais uma moral crítica (ou seja,
racionalmente fundamentada), em vez de um código moral dogmaticamente imposto ou da
ausência de referências morais.
Ética profissional e a contabilidade

Ao escolher uma profissão, o indivíduo se compromete com um conjunto de deveres
éticos. O primeiro desses deveres é a capacidade, ou seja, a habilidade técnica; e o segundo é
a conduta, ou seja, o comportamento do profissional diante dos seus pares, dos clientes e da
sociedade (SHINZAKI; CORRÊA; FERREIRA, 2005 Cristina Laidmer, 2018, p. 16).
As questões relacionadas à ética têm importância em diversas profissões, e em especial na

contabilidade, pelo envolvimento do profissional com assuntos da gestão e da tomada de
decisão das organizações (BERLATTO et al., 2015). Devido a isso, os profissionais contábeis
devem ter preparo técnico e comprometimento com a credibilidade de sua profissão, não
participando nem sendo coniventes com actos ilícitos e antiéticos (BORGES; MEDEIROS,
2007).
Modelo de Hunt-Vitell
Hunt e Vitell desenvolveram, em 1986, a “Teoria Geral de Ética em Marketing”, destacando
a influência da filosofia moral sobre o processo de tomada de decisão ética.
Segundo essa teoria, o indivíduo, após perceber que está diante de um dilema ético,
procede a duas avaliações com base na filosofia moral: a teoria deontológica e a teleológica
(HUNT; VITELL, 1986 Cristina Laidmer, 2018, p. 16).
Na avaliação deontológica, o indivíduo analisa a correção, ou não, dos comportamentos

que cada alternativa implica. O processo envolve a comparação entre um conjunto de normas
predeterminadas, princípios universais de comportamento correcto e incorreto,
representando os valores pessoais ou regras de comportamento. Essas normas variam desde
questões que envolvem honestidade, furto e trapaça, até questões mais específicas como o
sigilo dos dados, a segurança dos produtos e assim por diante (HUNT; VITELL, 1986 Cristina
Laidmer, 2018, p. 16).
A avaliação teleológica leva o indivíduo a adoptar a alternativa que, em sua opinião, trará
melhores consequências para ele próprio ou para as partes envolvidas na questão moral.
Alves (2005) destaca que essa avaliação contém quatro dimensões:
 Percepção das consequências de cada alternativa para os vários grupos que têm
interesse na organização;
 Probabilidade de que ocorra cada uma dessas consequências para cada grupo;
 O desejo pela ocorrência, ou não, de cada uma das possíveis consequências;
 A importância de cada um dos grupos de interesse da empresa, os quais irão variar
em termos de indivíduos e situações. O resultado geral da avaliação teleológica será a
convicção quanto aos possíveis benefícios ou malefícios para cada alternativa percebida pelo
indivíduo.
Na última etapa do modelo, Hunt e Vitell (1986) expõem que o comportamento (acção
adoptada pelo tomador de decisões) é também influenciado por restrições situacionais, entre
as quais a oportunidade de se adoptar uma determinada alternativa. Após a implementação
de uma decisão, ocorre a avaliação, pelo indivíduo, de suas consequências. Isso resultará em
um processo de aprendizagem do indivíduo. {Fig.1}
Figura: Descrição gráfica do Modelo de Hunt-Vitell. Fonte: Adaptado de HUNT; VITELL, S.

(1986)
Hunt, D. S.; Vitell, S. (1986). A general theory of marketing ethics. Journal of Macro marketing.
London: Sage Publications, v.6, n.1, p. 9-16.
Laidmer, c. (2018). Análise das variáveis intervenientes na tomada de decisões éticas dos
profissionais e estudantes de ciências contábeis brasileiros. pp. 15,16.
Silva, V. G. (2017). O uso do código de conduta ética como instrumento de controle gerencial. pp.
33.
Gestão de empreendimentos comerciais, falar da logística integrada nas

operações comerciais.
Por: Alzira Zeca Ajama
Resumo
O presente trabalho de pesquisa aborda o tema Gestão de empreendimentos comerciais, falar da logística integrada
nas operações comerciais. O trabalho tem como principais contribuições analisar a Gestão de empreendimentos
comerciais as suas vantagens e qual é o fim desta mesma utilidade para a seu melhor desenvolvimento.
Gestão de empreendimentos comerciais, falar da logística integrada nas

operações comerciais.
Gestão de empreendimentos comerciais e uma solução global de negócio desenhado a

medida de empresas que actuam no sector de comercio e pra Grilo (1996) apresenta uma visão
geral e bibliográfica sobre a teoria da gestão. Na revisão de Grilo (1996) observa-se que a questão
aparece, sobretudo, a partir do século 19 quando emergiu “a necessidade de sistematizar e
orientar a forma de gerir as organizações econômicas” (p. 18).
Logística integrada nas operações comerciais.
É o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo eficientemente e eficaz de

mercadoria, serviços e das informações relativamente desde o ponto de origem até o ponto
de consumo com o propósito de atender as exigências dos clientes.
Assim, dentro do espírito da empresa moderna pode-se conceituar logística adoptando

uma definição mais actual sugerida por Council of Supply Chain Management Professionals apud
Novaes (2001): Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira
eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações
associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objectivo de
atender aos requisitos do consumidor (2001, p.36). É importante lembrar que é preciso
encontrar soluções eficientes no que diz respeito a custos, com eficácia na busca pelos
objetivos estabelecidos. “Esse planejamento inicia no instante em que o cliente resolve
transformar um desejo em realidade” (MARTINS e ALT, 2000, p. 252
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística empresarial: O Processo de

Integração da Cadeia de Suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS. Supply Chain

Management/Logistics Management Definitions. Disponível:
<http://cscmp.org/Website/AboutCSCMP/Definitions/Definitions.asp>. Acesso em 09 out.
2006.
DEMING, W. Edwards. Saia da Crise: As 14 lições definitivas para o controle de

qualidade. São Paulo: Futura, 2003.
DORNIER, Philippe-Pierre; ERNST, Ricardo; FENDER, Michel; KOUVELIS, Panos. Logística

e Operações Globais: Textos e Casos. São Paulo: Atlas, 2000 p. 583 – 606.
Modelos Teóricos Level of control Sistemas de crença e de restrições.
Por: Mara Cecília Filipe Tembe
Resumo
O presente trabalho de pesquisa aborda o tema modelos teóricos Levels of control, sistemas de crenças e de
restrições. O trabalho tem como principais contribuições analisar o modelo teórico, identificar e consolidar os
resultados empíricos acerca do modelo de Simons (Levers of Control). O conteúdo textual baseia-se na análise
dos trabalhos que usaram o modelo Levers of Control de Simons na literatura internacional
Modelos Teóricos Level of control Sistemas de crença e de restrições.
Modelo de gestão é a forma como os administradores decidem gerir seus negócios. O

modelo de gestão e seu correspondente arcabouço de controle devem proporcionar
condições de Sistemas de controle gerencial e o processo de inovação disponibilização de
informações que permitirão o desenvolvimento do processo de gestão (Frezatti, Rocha,
Nascimento, & Junqueira, 2009).
Simons (1995,) define sistema de crenças como um “conjunto explícito de definições

organizacionais que a alta direcção comunica formalmente e reforça sistematicamente para
uniformizar valores, propósitos e direcção para a organização”.
Os sistemas de crenças e de controle interactivo criam um ambiente informacional positivo

que encoraja o compartilhamento de informações e aprendizado, enquanto os sistemas de
restrições e de controle diagnóstico são usados para restringir o comportamento em busca
de oportunidades e para a alocação de recursos escassos (Simons, 2000).
O sistema de restrições, por sua vez, estabelece limites na procura de oportunidades com
base nos riscos de negócios definidos pela empresa. O sistema de restrições mais básico nas
organizações é aquele caracterizado pelo código de conduta que normalmente estabelece
aspectos comportamentais normativos. Os sistemas de crenças e de restrições são a base para
a gestão de riscos estratégicos da organização. As outras duas alavancas de controle são os
sistemas de controle diagnóstico e interactivo.
O Sistema de Restrições auxilia os gestores na medida em que delimita o nível de risco que
a organização está disposta a assumir, sendo operacionalizado pela divulgação de indicadores
de endividamento, grau de alavancagem operacional e financeira, receitas e activos. A definição
do mercado de actuação e também dos produtos e serviços oferecidos contribui para evitar
a perda de tempo na busca de oportunidades que não são o foco da organização.
Esse sistema também é operacionalizado pelos Códigos de Conduta existentes em grandes

organizações e pelo conjunto de normas e procedimentos, muitas delas incluídas na forma de
sistemas automatizados de controle e de gestão dos riscos vinculados ao negócio.
Tabela: Escopo dos sistemas de controle- Levers of control.
Fonte: Simons (2000)
FREZATTI, F; ROCHA, W.; NASCIMENTO, A. R.; JUNQUEIRA, E. (2009). Controle gerencial:

uma abordagem da contabilidade gerencial no contexto económico, comportamental e sociológico.
São Paulo: Atlas.
SIMONS, R. (1995). Levers of control: how managers use innovative control systems to drive strategic
renewal. Boston, Mass: Harvard Business School.
O CONTABILISTA E O CODIGO DE ETICA

Evanilda Gernardona Joao de Deus
Resumo
O presente trabalho de pesquisa científica aborda sobre o contabilista e o código de ética, foi realizado com base
na pesquisa bibliográfica e do código ética profissional do contabilista deve estar sempre presente nos ambientes
de trabalho. Ela tem como um dos principais objectivos manter a harmonia do local, para que assim o
relacionamento profissional seja construtivo e positivo, isto é, a ética está presente em nossas vidas a todo
momento, ela é um conjunto de valores que cada pessoa tem consigo.
O Contabilista e o Código de Ética

Ninguém nasce sem ética, todos temos ética, mas uns tem valores diferentes dos outros,
uma pessoa antiética é uma pessoa que vai com valores contrários aos valores de ética normais
e uma pessoa antiética é uma pessoa que não tem consciência ou não tem capacidade de
raciocínio, uma criança por exemplo, com a sua inocência ela não tem noção do que passa a
seu redor, não sabe distinguir o certo do errado, portanto, esta criança é antiética.
Na contabilidade tem uma série de normas que regem a estrutura ética da classe. Como
em todos outros ramos de actividade, na contabilidade não é diferente, todos os profissionais
têm que seguir as leis do código de conduta do profissional de contabilidade, isto serve para
um bom relacionamento de todos os profissionais e de sua classe contabilista.
O código de ética serve como um manual de instruções ou como um guia prático para o
profissional de contabilidade, fazendo bom uso de suas atribuições e de suas normas, o
profissional estará dentro do esperado da classe para exercer sua profissão com sabedoria e
honradez.
Este Código de Ética Profissional tem por objetivo fixar a forma pela qual se devem conduzir
os contabilistas, quando no exercício profissional.
DOS DEVERES E DAS PROIBIÇÕES
Art. 2º - São deveres do contabilista:
I - Exercer a profissão com zelo, diligência e honestidade, observada a legislação vigente e

resguardados os interesses de seus clientes e/ou empregadores, sem prejuízo da dignidade e
independência profissionais;
II - Guardar sigilo sobre o que souber em razão do exercício profissional lícito, inclusive no
âmbito do serviço público, ressalvados os casos previstos em lei ou quando solicitado por
autoridades competentes, entre estes os Conselhos Regionais de Contabilidade.
III - zelar pela sua competência exclusiva na orientação técnica dos serviços a seu cargo;
IV - Comunicar, desde logo, ao cliente ou empregador, em documento reservado, eventual

circunstância adversa que possa influir na decisão daquele que lhe formular consulta ou lhe
confiar trabalho, estendendo-se a obrigação a sócios e executores;
V - Inteirar-se de todas as circunstâncias, antes de emitir opinião sobre qualquer caso;
VI - Renunciar às funções que exerce, logo que se positive falta de confiança por parte do
cliente ou empregador, a quem deverá notificar com trinta dias de antecedência, zelando,
contudo, para que os interesses dos mesmos não sejam prejudicados, evitando declarações
públicas sobre os motivos da renúncia;
VII - se substituído em suas funções, informar ao substituto sobre fatos que devam chegar ao
conhecimento desse, a fim de habilitá-lo para o bom desempenho das funções a serem
exercidas;
VIII - manifestar, a qualquer tempo, a existência de impedimento para o exercício da profissão;
IX - Ser solidário com os movimentos de defesa da dignidade profissional, seja propugnando

por remuneração condigna, seja zelando por condições de trabalho compatíveis com o
exercício ético-profissional da Contabilidade e seu aprimoramento técnico.
Art. 3º - No desempenho de suas funções, é vedado ao contabilista:
I - Anunciar, em qualquer modalidade ou veículo de comunicação, conteúdo que resulte na

diminuição do colega, da Organização Contábil ou da classe, sendo sempre admitida a
indicação de títulos, especializações, serviços oferecidos, trabalhos realizados e relação de
clientes;
II - Assumir, direta ou indiretamente, serviços de qualquer natureza, com prejuízo moral ou

desprestígio para a classe;
III - auferir qualquer provento em função do exercício profissional que não decorra
exclusivamente de sua prática lícita;
IX - Atender a Fiscalização dos Conselhos Regionais de Contabilidade e Conselho Federal de

Contabilidade no sentido de colocar à disposição desses, sempre que solicitado, papéis de
trabalho, relatórios e outros documentos que deram origem e orientaram a execução do seu
trabalho.
IV - Assinar documentos ou peças contábeis elaboradas por outrem, alheio a sua orientação,
supervisão e fiscalização;
V - Exercer a profissão, quando impedido, ou facilitar, por qualquer meio, o seu exercício aos
não habilitados ou impedidos;
VI - Manter Organização Contábil sob forma não autorizada pela legislação pertinente;
VII - valer-se de agenciador de serviços, mediante participação desse nos honorários a receber;
VIII - concorrer para a realização de ato contrário à legislação ou destinado a fraudá-la ou

praticar, no exercício da profissão, ato definido como crime ou contravenção;
IX - Solicitar ou receber do cliente ou empregador qualquer vantagem que saiba para aplicação
ilícita;
X - Prejudicar, culposa ou dolosamente, interesse confiado a sua responsabilidade profissional;
XI - recusar-se a prestar contas de quantias que lhe forem, comprovadamente, confiadas;
XII - reter abusivamente livros, papéis ou documentos, comprovadamente confiados a sua

guarda;
XIII - aconselhar o cliente ou o empregador contra disposições expressas em lei ou contra os

Princípios Fundamentais e as Normas Brasileiras de Contabilidade editadas pelo Conselho
Federal de Contabilidade;
XIV - exercer atividade ou ligar o seu nome a empreendimentos com finalidades ilícitas;
XV - Revelar negociação confidenciada pelo cliente ou empregador para acordo ou transação

que, comprovadamente, tenha tido conhecimento;
XVI - emitir referência que identifique o cliente ou empregador, com quebra de sigilo
profissional, em publicação em que haja menção a trabalho que tenha realizado ou orientado,
salvo quando autorizado por eles;
XVII - iludir ou tentar iludir a boa-fé de cliente, empregador ou de terceiros, alterando ou

deturpando o exato teor de documentos, bem como fornecendo falsas informações ou
elaborando peças contábeis inidôneas;
XVIII - não cumprir, no prazo estabelecido, determinação dos Conselhos Regionais de

Contabilidade, depois de regularmente notificado;
XIX- intitular-se com categoria profissional que não possua, na profissão contábil;
XX - Elaborar demonstrações contábeis sem observância dos Princípios Fundamentais e das

Normas Brasileiras de Contabilidade editadas pelo Conselho Federal de Contabilidade;
XXI - renunciar à liberdade profissional, devendo evitar quaisquer restrições ou imposições

que possam prejudicar a eficácia e correção de seu trabalho;
XXII - publicar ou distribuir, em seu nome, trabalho científico ou técnico do qual não tenha
participado.
Art. 4º - O Contabilista poderá publicar relatório, parecer ou trabalho técnico-profissional,

assinado e sob sua responsabilidade.
Art. 5º - O Contador, quando perito, assistente técnico, auditor ou árbitro, deverá:

I - Recusar sua indicação quando reconheça não se achar capacitado em face da especialização
requerida;
II - Abster-se de interpretações tendenciosas sobre a matéria que constitui objeto de perícia,

mantendo absoluta independência moral e técnica na elaboração do respectivo laudo;
III - abster-se de expender argumentos ou dar a conhecer sua convicção pessoal sobre os
direitos de quaisquer das partes interessadas, ou da justiça da causa em que estiver servindo,
mantendo seu laudo no âmbito técnico e limitado aos quesitos propostos;
IV - Considerar com imparcialidade o pensamento exposto em laudo submetido a sua

apreciação;
V - Mencionar obrigatoriamente fatos que conheça e repute em condições de exercer efeito

sobre peças contábeis objeto de seu trabalho, respeitado o disposto no inciso II do Art. 2º;
VI - Abster-se de dar parecer ou emitir opinião sem estar suficientemente informado e munido
de documentos;
VII - assinalar equívocos ou divergências que encontrar no que concerne a aplicação dos
Princípios Fundamentais e Normas Brasileiras de Contabilidade editadas pelo CFC;
VIII - considerar-se impedido para emitir parecer ou elaborar laudos sobre peças contábeis
observando as restrições contidas nas Normas Brasileiras de Contabilidade editadas pelo
Conselho Federal de Contabilidade
A ética tem uma grande importância na profissão do contabilista, bem como para outras
profissões. O conceito ético tem como filosofia principal a moral, que tem ligação directa com
a contabilidade. Princípios éticos são essenciais para a sociedade contabilista, onde não se tem
ética não se tem valores morais que condizem para o andamento da sociedade. Todas as
pessoas seguem uma ética para regerem a sua vida, e seu comportamento perante a sociedade.
Foram consultados livros de ética profissional, o código de regência e o código de ética do
profissional da contabilidade (CEPC) e artigos sobre o tema, para ter fundamentos para se
falar bem sobre a ética na contabilidade. Neste estudo, constatou-se que todos profissionais
têm direitos e deveres na sua convivência diária com seus colegas de classe, com sua classe
contabilista e com os seus clientes. A actividade contabilista é uma prestação de serviço em
que são fornecidas informações sobre bens, direitos, obrigações e o património do usuário,
assim este profissional deve ter uma postura ética para exercer sua profissão com sigilo e
honradez, assim sendo não pode ir em desacordo com as leis pertinentes ao seu exercício. Á
ética geral propõe obrigações e deveres que os indivíduos possuem com seus pares, na sua
convivência diária. Há uma corrente que defende que há normas e princípios universais, que
não se alteram no tempo e se aplicam indistintamente a todos os indivíduos. ´´ (BARROS,
2010. p. 09)
O contabilista tem deveres e obrigações. Alguns dos deveres são: exercer seu trabalho
com honra, ser honesto com seu colega de trabalho e com seus clientes, ter total capacidade
técnica para o exercício da função, guardar sigilo do que sabe, mas, quando exigido por lei ou
por autoridade competente não guardar segredo, se ocorrer de ser trocado por outra pessoa
não omitir fatos para seu substituto afim de treina-lo para o bom desempenho da função, ter
solidariedade com sua trabalho, cumprir exigências do CRC, comunicar mudanças (endereço,
domicilio) para controlo.
É proibido ao contabilista profissional: fazer depreciação contra colegas, contra sua classe
contabilística, assinar documentos de outros sem ter participação, quando for impedido de
praticar a função, exerce-la ou facilitar para terceiros ou não habilitados para a pratica do
trabalho, nunca ir em desacordo com a legislação, fazer fraudes, recusar prestação de contas
quando lhes forem pedidas, reter documentos, aconselhar clientes ou empregados a fazerem
actos ilícitos, exercer actividade ilegal, tentar iludir clientes com falsidade e mais. Esta pratica
podemos perceber melhor com os profissionais bancários ou contabilista das empresas.
Leitura Recomendada
http://www.oas.org/juridico/portuguese/mesicic3_bra_codigo_etica.pdf
Medidas de performance no sector hoteleiro
Por: René Zeca Luís Machava
Resumo
O presente trabalho aborda sobre as medidas de performance no sector hoteleiro, este trabalho de pesquisa
utiliza o método descritivo quanto a sua natureza, e o mesmo adopta procedimentos técnicos bibliográficos,
material publicado em livros, artigos e material disponibilizado na internet. Cujo enfoque é descrever utilização
de indicadores ou medidas de performance no sector de hoteleiro e analisar os métodos de avaliação de
desempenho utilizados pelos hotéis.
Medidas de performance no sector hoteleiro
Os hotéis são organizações de serviços que possuem características próprias, cujas

finalidades são: o fornecimento de hospedagem, a segurança, a alimentação e demais serviços
inerentes à atividade de acomodação. (Saab e Daemon, 2000).
Para que os hotéis melhorem a sua performance nos negócios e devolvam aos seus
acionistas um retorno adequado, é necessário um conjunto de medidas relacionadas com o
desempenho financeiro e organizacional para avaliação, análise dos resultados e gestão dos
objetivos. Nesta análise, devem ser envolvidas todas as partes da estrutura do hotel:
stakeholders, gestores, acionistas e clientes.
Medidas ou Indicadores de performance no sector hoteleiro

A escolha dos indicadores de desempenho a serem utilizados no setor hoteleiro envolve
uma combinação lógica de procedimentos para definição e implementação de um sistema de
medição e avaliação de desempenho. (Callado e Almeida, 2008).
MacArthur (1996) conceitua indicador de desempenho como sendo a quantificação de

como estão sendo realizadas as atividades com o propósito de comparar com as metas
especificadas. Kaplan e Norton (1992) consideram que nenhum indicador de desempenho
isolado será capaz de prover uma clara representação da performance de uma organização,
nem poderá focar todas as áreas relevantes ao mesmo tempo.
As medidas ou indicadores de performance no sector hoteleiro podem ser classificados em

financeiros e não-financeiros. Para Morissete (1977), indicador financeiro é uma medida
quantitativa, expressa em valor monetário, resultante das ações tomadas pelas empresas.
Como exemplos de indicadores financeiros têm-se: lucro e retorno sobre os investimentos.
E o indicador não-financeiro é uma medida quantitativa que não será expressa em valor
monetário, ou seja, o indicador não-financeiro é apresentado em uma métrica diferente de
uma unidade monetária. Como exemplos de indicadores não financeiros têm-se: participação
no mercado e evolução do volume de produção.
Banker, Potter e Srinivasan (2000) afirmam que as medidas não-financeiras são melhores
indicadores de medidas de desempenho futuro que as medidas financeiras, auxiliando os
administradores a focarem suas ações em perspectivas de longo prazo.
Kaplan e Norton (1997) argumentam que os indicadores financeiros são inadequados para
orientar e avaliar a trajetória da empresa em um ambiente competitivo, pois são indicadores
de ocorrência, contam parte, mas não toda a história das ações passadas, bem como não
fornece orientações adequadas para as ações que devem ser realizadas hoje e amanhã para
criar valor financeiro futuro.
Neely, Gregory e Platts (1995) destacam que a mensuração de performance é um tópico

frequentemente discutido, mas raramente definido, e apresentam três definições distintas
saber:
➢ Mensuração de performance – Processo de qualificar a eficiência e/ou a efetividade de

uma ação;
➢ Medida de performance – Métrica utilizada para quantificar a eficiência e/ou a
efetividade de uma ação;
➢ Sistemas de Mensuração de Performance – Conjunto de métricas utilizadas para
quantificar tanto a efetividade quanto a eficiência das atividades.
Para Brignall (1997) considera que as medidas de avaliação de desempenho ou

performance podem ser contextualizadas em duas dimensões distintas, que são:
➢ Resultado do sucesso competitivo - Medidas de competitividade e medidas financeiras;

➢ Determinantes do sucesso competitivo - Medidas de qualidade, de flexibilidade, de
utilização de recursos e de inovação.
Banker, R. D.; Potter, G.; Srinivasan, D. (2000). An empirical investigation of an incentive plan
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Managemen, v. 15. N 4.
A velha economia institucional: origens da velha economia institucional
Por: Pedro Alson Bernardo Dança
Resumo
O presente trabalho que aborda sobre A Velha Economia Institucional foi realizado com base nas pesquisas feitas
a partir da Internet, precisei traduzir o tema que estava em Inglês para depois desenvolver o tema, que o objetivo
principal é entender o que é e quais são as teorias da Velha Economia Institucional.
Origens da Velha Economia Institucional
A economia institucional ou institucionalismo é uma corrente do pensamento econômico
que surgiu nos Estados Unidos, no início do século XX, impulsionada principalmente pelos
escritos de Thorstein Veblen, John Rogers Commons e Wesley Clair Mitchell.
As principais ideias subjacentes à VEI são as instituições, os hábitos e as regras. A VEI

procura entender como os hábitos e as regras se transmitem e replicam, e como estruturam
a actividade económica. Por isso, esta perspectiva teórica pressupõe uma análise detalhada da
evolução de hábitos e regras específicas ao longo do tempo (Hodgson, 1998).
O Enquadramento Teórico de Burns e Scapens: Uma Perspectiva Institucional da

Contabilidade.
Robert Scapens é considerado como o grande impulsionador do uso e do desenvolvimento

da teoria institucional no estudo das práticas e do processo de mudança da contabilidade
(Wickramasinghe e Alawattage, 2007). Inspirados pela teoria institucional e pelas premissas da
VEI (Scapens, 1994), Robert Scapens e John Burns publicaram, em 2000, na Management
Accounting Research um artigo intitulado “Conceptualizing management accounting change:
an institucional framework”, onde propõem um enquadramento teórico para o estudo do
processo de mudança da contabilidade de gestão. Ao contrário das teorias neoclássicas que
usam a teoria para predizer o futuro, Burns e Scapens procuraram desenvolver um
enquadramento teórico que permita entender como e porquê se comportam os gestores em
relação ao uso da contabilidade de gestão (Burns e Scapens, 2000; Scapens, 2006).
Conforme já referido, o conceito das instituições e da mudança tem sido tratado por três
teorias institucionais alternativas: a Nova Economia Institucional, a Velha Economia
Institucional e a Nova Sociologia Institucional (Burns e Scapens, 2000; Moll et al., 2006;
Scapens, 2006; Wickramasinghe e Alawattage, 2007). O enquadramento teórico de Burns e
Scapens (2000) foi desenvolvido a partir da VEI. Os autores argumentam que a VEI é
particularmente útil porque se focaliza nas rotinas (termo que substitui o conceito de hábitos)
organizacionais e na sua institucionalização. Ora, segundo os autores, o estudo dos processos
de mudança da contabilidade de gestão trata da mudança das rotinas organizacionais.
O Processo de Institucionalização da Contabilidade
A Relação entre as Acções e as Instituições Para a VEI, o conceito de instituição é central para
a análise do processo de mudança (Hodgson, 1998). Burns e Scapens (2000) adoptaram a
proposta de Walton Hamilton, definindo instituição como “o modo de pensar ou agir com
alguma estabilidade, e que está embebida nos hábitos de um grupo ou nos costumes das
pessoas” (in Burns e Scapens, 2000:5); ou “as formas de pensar que condicionam a forma
como as pessoas se comportam” (Scapens, 2006: 15).
Walton H. Hamilton (1919). "The Institutional Approach to Economic Theory," American
Economic Review, 9(1), Supplement, p. 309-318.
HODGSON, G.M. (1998): “What are institutions?”. Journal of Economic Issues, XL (1), 1-25.
SCAPENS, R.W. (2006): “Understanding management accounting practices: A personal
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BURNS, J.; SCAPENS, R.W. (2000): “Conceptualizing management accounting change: An

institutional framework”. Management Accounting Research, 11, 3-25. B
AVALIAÇÃO DE RISCOS E CONTROLO INTERNO
Ana Jone João Francisco
Resumo
O presente trabalho científico de Metodologia de Investigação Cientifica aborda as Avaliações de riscos e

controle interno, onde olhou-se com mais destaque para os conceitos de “riscos, controlo interno e os principais
componentes de controlo Interno. Para a realização do trabalho foi feito pesquisas e leituras de alguns manuais
Avaliação de riscos e controlo interno
Não existe um significado universal para este termo sendo que está sempre relacionado
com os possíveis efeitos de ocorrência de um evento e, normalmente, tem associado uma
conotação negativa. No entanto, o risco também pode ser visto como uma oportunidade, ou
seja, pode ter um efeito positivo no sentido de constituir uma oportunidade.
Em termos literários existem também diversas definições de risco.
Segundo a FERMA (2003) o “risco pode ser definido como a combinação da probabilidade
de um acontecimento e das suas consequências”. Para o IIA, o risco é a possibilidade da
ocorrência de um evento que possa ter impacto sobre o alcance de objectivos. O risco é
medido em termos de impacto e probabilidade de ocorrência (IIA 2009, p. 38).
Na língua portuguesa o termo controlar significa examinar, fiscalizar, inspecionar, conferir,

verificar, ter sob controlo, dominar, ter sob seu poder, dominar, orientar, conduzir ou guiar.
Controlar significa tomar medidas para que as metas definidas sejam executadas de acordo
com o planeado. Assim, podemos entender o controlo como um processo de garantia de que
os objectivos delineados são cumpridos.
O controlo interno é um conjunto de regras definidas com vista a garantir que o processo
de controlo é eficiente e eficaz e que alcança os objectivos definidos.
O PCAOB na sua AS5 (2010) define controlo interno como um processo desenhado pela
gestão da empresa ou sob a sua supervisão para promover uma segurança razoável sobre a
fiabilidade do relato financeiro e a preparação de demonstrações financeiras para fins externos,
de acordo com os princípios contabilísticos geralmente aceites.
Componentes do Controlo Interno
Aqui estão as cinco componentes de controlo interno, as quais se apresentam como um
meio para que as entidades possam atingir os objectivos preestabelecidos pela gestão, inter-
relacionando-se com estes. Ambiente de controlo, Avaliação do risco, Actividades de
controlo, Sistemas de informação e Comunicação, monitorização.
Literatura Recomenda
FERMA: 2003. Norma de gestão de risco. 2. Introdução. A Norma de gestão de risco.
PCAOB. Michael, JM, 2010. Deloitte. 29/03/2017
PACOTES DE SISTEMAS DE CONTROLO GERENCIAL
Por: Ancha Abílio Adamuge Salimo
Resumo
A interação entre sistema de controlo gerencial (SCG) e desenvolvimento sustentável é um campo ainda em
formação e, portanto, surge na actualidade como um tema em ascensão, porém pouco estudado dentro da
literatura de controle gerencial. Tem como objectivo conduzir uma revisão sistemática da literatura acerca dos
SCG utilizados para reforçar o desenvolvimento sustentável. Para tanto, foi realizada uma pesquisa sistemática
com a finalidade de apresentar um quadro abrangente sobre o estado actual do sistema de controlo gerencial
sustentável. Como resultado, este estudo mostra que a implantação do SCG sustentável se torna mais eficaz
quando a organização consegue criar um consenso acerca do pensamento sustentável em todos os níveis
organizacionais
Pacotes de Sistema de Controlo gerencial
O Sistema de Controlo gerencial integra de forma lógica técnicas, dispositivos e sistemas

que reúnem informações e tem como objectivo auxiliar os gestores na tomada de decisões de
planejamento e controle, motivar o comportamento de empregados e avaliar o desempenho
organizacional.
As principais finalidades de utilização são:
a) comunicar os objectivos da organização de forma clara;
b) garantir que os membros da equipe (gestores e empregados) entendam as acções exigidas

deles para alcançar os objectivos da organização;
c) comunicar os resultados obtidos para toda organização;

d) assegurar que os gestores possam se adaptar às mudanças no ambiente.
Isidoro (2012) reforça que todo sistema de controlo deve apresentar ao menos quatro
componentes, sendo:
1) dispositivo detector;
2) Elemento avaliador
3) componente executante; e
4) rede de comunicação.
Controles Administrativos
Os controlos administrativos norteiam o comportamento das pessoas por meio de sua

disposição em grupos, do monitoramento de comportamentos e do processo de especificar
como as tarefas ou os indivíduos devem se comportar (Alves, 2010). Analiticamente, são
compostos por três grupos: estrutura organizacional, estrutura de governança e políticas e
procedimentos.
➢ A estrutura organizacional controla o comportamento dos indivíduos por meio da

redução da variabilidade de comportamento elevando sua previsibilidade mediante
especialização funcional. Cada profissional é especializado nas actividades de seu cargo, sendo
o cargo a principal actividade do profissional dentro da empresa.
➢ A estrutura de governança trata da estrutura e composição dos executivos da empresa,
bem como suas equipes de gerenciamento e de projectos, o que inclui linhas de autoridade e
responsabilidade, bem como sistemas para assegurar que os ocupantes das funções e unidades
empresariais coordenem suas tarefas, horizontal e verticalmente. O controlo de reuniões é
um exemplo que envolve a estrutura de governança ao estabelecer prazos e direcionar o
comportamento dos membros da organização.
➢ As políticas e procedimentos buscam determinar nos mínimos detalhes como as coisas
deverão ser feitas. São escritas e abrangem todas as áreas da empresa e devem prever todas
as consequências das acções e enquadrá-las num esquema pré-definido que regule todas as
ocorrências da empresa. Logo, definem regras e normas técnicas para o desempenho de cada
cargo. O papel burocrático das políticas e procedimentos é evidente.
Controles Culturais
Conforme Chiavenato (2011): "Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças,
valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização". Os
políticos, religiosos e educadores são hábeis na formação de crenças e valores. A PNL
(Programação Neurolinguística), por exemplo, nos ensina que ao modificarmos nossas crenças
em relação a algumas coisas, altera-se também nosso comportamento. O que nos interessa
aqui é fazer com que as pessoas incorporem as crenças e valores da organização (expressos
em sua missão, visão e valores, definidos durante o planeamento estratégico) e comecem a
agir conforme essas definições. São considerados 3 tipos de controlos culturais: controles de
valores, controles de símbolos e controles de grupos.
a) Grupos: são valores e crenças por meio de cerimónias de grupo, em que indivíduos são
expostos a um processo de socialização que lhes introduz habilidades e valores. Essa
socialização pode estar relacionada a grupos profissionais, como médicos e contadores, ou
grupos de uma organização, como unidades ou divisões organizacionais (MALMI; BROWN,
2008).
b) Símbolos: podem ser representados pela forma como os espaços físicos são estruturados,
a forma como as pessoas se vestem, por exemplo, em algumas indústrias japonesas é comum
ver os directores da área de produção vestindo uniformes.
c) Valores: conforme Isidoro (2012) é o conjunto de definições que os gerentes comunicam e

reforçam formalmente aos seus subordinados para fornecer valores básicos, aspirações,
carácter, propósitos e a direção da organização, a fim de que estes os adoptem.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. rev. e atual. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2004.
MALMI, T.; BROWN, D. A. Management control systems as a package – Opportunities,

challenges and research directions. Management Accounting Research, v. 19, p. 287-300, 2008.
MARTINS, G. A. Estudo de caso: uma reflexão sobre a aplicabilidade
O MODELO TEÓRICO E O MODELO DE TREVINO
Por: Barrão Roque Sampaio Zeca
Resumo
O presente trabalho relata um pouco sobre o Modelo Teórico e o Modelo de Trevino. O presente trabalho foi
realizado com base nas pesquisas por mim feitas a partir da internet (www.Google.com) pesquisando exatamente
do Modelo Teórico, conceito e do modelo do Trevino.
Modelo Teórico
Conceito
Modelo teórico é, pois, um “sistema hipotético-dedutivo que concerne a um objeto-
modelo, que é, por sua vez, uma representação conceitual esquemática de uma coisa ou
situação real ou suposta como tal” (BUNGE, 1974). Os objetos-modelo, portanto, fazem parte
das teorias científicas e os modelos teóricos encerram objetos-modelo. Vale ressaltar que,
ainda que seja possível, ou mesmo desejável que se represente os modelos teóricos através
de diagramas, ou de símbolos, é imperiosa a descrição das ideias, dos enunciados que
compõem a teoria específica, pois “os componentes das teorias são ideias e não imagens”
(BUNGE, 1974). Modelo teórico é, pois, um “sistema hipotético-dedutivo que concerne a um
objeto-modelo, que é, por sua vez, uma representação conceitual esquemática de uma coisa
ou situação real ou suposta como tal” (BUNGE,1974).
Modelo de Trevino
Trevino defende que as pessoas procuram freqüentemente fora de si mesmas uma

orientação para tomar decisões perante dilemas éticos, concluindo que as organizações
poderão moderar a relação entre a avaliação cognitiva que os indivíduos fazem da realidade e
o seu comportamento através do incentivo do comportamento ético, do desenvolvimento de
normas organizacionais e da responsabilização das hierarquias (Trevino, 1986). De fato,
diversos estudos sugerem a existência de uma relação entre o clima ético e o comportamento
individual (Deshpande, 1996; Frietzsche, 2000; Peterson, 2002), confirmando a pertinência do
conceito e justificando-o como variável organizacional que ajuda a explicar as opções de
natureza social que caracterizam a prática empresarial.
Literatura recomendada
BUNGE, M. Os conceitos de modelo e Modelos na ciência teórica. São Paulo. Pág.11-40
Trevino, L (1986). Ethical decision making in organization: a person-situation interactionist

model. Academy of Management Review, 11(3), 601-617.
AUDITORIA INDEPENDENTE
Por: Custódio António Agostinho
Resumo
O trabalho realizado pelo auditor independente é relevante para os usuários das informações contabilísticas,
tendo em vista que ele apresenta uma opinião quanto às demonstrações contabilísticas terem sido elaboradas
conforme as normas ou não e se são fidedignas. Desta forma, qualidade e confiabilidade são indispensáveis no
seu trabalho, sendo que, para atingir estas características, o auditor independente também precisa seguir regras
e normas emitidas pelos órgãos reguladores. Erros e fraudes presentes em demonstrações contábeis auditadas
podem ser originados por infrações cometidas pelo auditor independente, gerando desconfiança e fazendo com
que seu trabalho perca a relevância.
Auditoria Independente
Conforme Perez Jr. (2010), a auditoria pode ser definida como o levantamento, o estudo e
a avaliação sistemática das transações, procedimentos, rotinas e demonstrações financeiras de
uma entidade. Ela tem como objetivo fornecer a seus usuários uma opinião imparcial e
fundamentada em normas e princípios sobre sua adequação.
Seguindo esta linha, Crepaldi (2012), afirma que a auditoria das demonstrações
contabilísticas constitui o conjunto de procedimentos técnicos que tem por objetivo a emissão
de relatório sobre sua adequação, consoante os Princípios Fundamentais de Contabilidade e
pertinente à legislação específica. De forma clara e objetiva, Franco e Marra (2001 apud
SANTOS et al., 2013, p. 36) trazem o conceito de auditoria externa:
O objetivo da auditoria independente, conforme NBC TA 200 (CFC, 2009b) é aumentar o

grau de confiança nas demonstrações contabilísticas por parte dos usuários através da
expressão de uma opinião pelo auditor independente. Essa opinião expressa se as
demonstrações contabilísticas estão apresentadas adequadamente, em todos os aspectos
relevantes, em conformidade com a estrutura de relatório financeiro aplicável. A seguir são
apresentados conceitos e requisitos relacionados ao profissional que exerce a atividade de
auditoria independente.
Normas de Auditor Independente
O auditor externo ou auditor independente é a pessoa que vai conduzir a auditoria das
demonstrações contabilísticas em conformidade com as normas de auditoria a fim de emitir
uma opinião sobre as mesmas.
Conforme Attie (2010), os procedimentos aplicados em uma auditoria e a extensão de sua

aplicação são determinados pelo julgamento do auditor que deve considerar a natureza e os
problemas da empresa e observar a qualidade e eficiência de seus procedimentos contábeis e
seus controles internos.
Relatório do Auditor Independente
Relatório de auditoria é a nova expressão utilizada nas novas normas de auditoria para se
referir ao produto final emitido pelo auditor independente em decorrência de sua auditoria
das demonstrações financeiras e que contém a sua opinião (LONGO, 2011, p. 323).
De acordo com Attie (2010), a emissão do relatório de auditoria reflete o entendimento

do auditor acerca dos dados em exame de uma forma padrão e resumida que dê, aos leitores,
em geral, uma noção exata dos trabalhos que realizou e o que concluiu. Seguindo a mesma
ideia,
Perez JR. (2010) evidencia que o parecer dos auditores independentes é o documento por
meio do qual o auditor expressa sua opinião sobre as demonstrações contabilísticas auditadas.
Entretanto, o autor salienta que a opinião do auditor não representa sua opinião pessoal sobre
a adequação ou não das demonstrações contábeis, mas sua adequação ou não às normas
estabelecidas para sua elaboração.
De acordo com a NBC TA 700 (CFC, 2009e) a formação da opinião do auditor pode ser
não modificada ou com modificações. A norma estabelece que o auditor deve expressar uma
opinião não modificada quando concluir que as demonstrações contabilísticas são elaboradas,
em todos os aspectos relevantes, de acordo com a estrutura de relatório financeiro aplicável.
A NBC TA 705 (CFC, 2009f) estabelece três tipos de opinião modificada: opinião com
ressalva, opinião adversa e abstenção de opinião.
Características das Normas de Auditoria Independente ou Externa
➢ Normas de auditoria independente das demonstrações contabilísticas

➢ Normas profissionais de auditor independente
➢ Orientação sobre educação e orientação técnica e profissional do auditor
ALMEIDA, M. C. Auditoria: um curso moderno e completo. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
ATTIE, W. Auditoria: conceitos e aplicações. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
COMISSÃO DE VALORES MOBILIÁRIOS – CVM. Instrução CVM nº 308, de 14 de maio de

1999. Disponível em:
<Http://www.cvm.gov.br/asp/cvmwww/Atos/Atos/inst/inst308.doc>. Acesso em: 06 set. 2013.
CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE - CFC. Resolução nº 1.019/05, de 18 de

fevereiro de 2005. Dispõe sobre o Cadastro Nacional de Auditores Independentes (CNAI)
do Conselho Federal de Contabilidade (CFC), e dá outras providências. Disponível em:
<http://www.cfc.org.br/sisweb/SRE/docs/RES_1019.doc>. Acesso em: 05 set. 2013.
CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE - CFC. Resolução nº 1.109/07, de 29 de

novembro de 2007. Dispõe sobre a NBC PA 13 - Norma sobre o Exame de Qualificação
Técnica para Registro no Cadastro Nacional de Auditores Independentes (CNAI) do
Conselho Federal de Contabilidade (CFC). Disponível em:
<http://www.cfc.org.br/sisweb/SRE/docs/RES_1109.doc>. Acesso em: 07 set. 2013.
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO E ÉTICA
Por: Ecita Moises Mandinde Moiana.
Resumo
Nesta presente comunicação cientifica abortada sobre a processos de tomada de decisão Ética foi realizado com
base na pesquisa bibliográfica e sobretudo na busca de informação com base Linda Klebe Trevino, o Código De
Conduta Ética nas Empresas deve ser regido por seis princípios básicos, cujo enfoque e processo de tomada de
decisão e ética.
Processo de tomada de decisão ética
O processo de tomada de decisão ética como é que as empresas podem manter os padrões
de conduta.
O Código de conduta ética nas empresas e um conjunto de regras que os estabelece valores
e orienta as acções de um determinado grupo de colaboradores e acordo com os princípios
da organização o código de conduta ética nas empresas pode ser vistos como um conjunto de
normas através das quais as empresas indica e esclarece as suas próprias responsabilidades
éticas, sócias e ambientais.
O código de conduta ética nas empresas estabelece padrões de comportamentos esperado

o que facilita a governança corporativa.
O código de ética e um instrumento de divulgação da filosofia da visão da missão e dos

valores das empresas.
O código de ética empresarial facilitar e propicia um melhor entendimento da cultura

organizacional.
Serve para orientar as acções de seus colaboradores e explicitar a postura da empresa em

face dos diferentes públicos com os quais interage.
Chiavenato (2003) afirma que a organização é um sistema de decisões em que cada pessoa
participa de forma consciente e racional, fazendo escolhas e decidindo entre alternativas mais
ou menos racionais, conforme sua personalidade, motivações e atitudes.
Os processos de percepção das situações e o raciocínio são básicos para a explicação do

comportamento humano nas organizações. As pessoas processam informações, geram opinião
e tornam-se tomadoras de decisão.
Propostos por Rest, Ferrel e Gresham, Hunt e Vitel, e Trevino (MORAES, SILVA e
CARVALHO, 2010). No modelo teórico proposto por Rest (1986), o processo decisório
ocorre em quatro etapas: reconhecer a questão ética (analisar o fato e reconhecer se há ou
não uma questão ética envolvida); julgamento (analisar qual a conduta mais correcta a ser
seguida); intenção (decisão de agir ou não de acordo com o julgamento feito); comportamento
(acção do indivíduo frente ao dilema ético).
Sobre o modelo de Ferrel e Gresham (1985), destaca-se que os indivíduos adotam

diferentes modelos para tomar decisões, visto que possuem diferentes percepções sobre uma
mesma situação ética, assim, devem ser analisados os factores que determinam o
comportamento no processo decisório, e por sua vez interferem no processo de decisão ética
do indivíduo, ao invés do próprio processo decisório em si. A idade, género e experiência
profissional são exemplos de factores que determinam o comportamento decisório.
No modelo teórico de Hunt e Vitell (1986) foi desenvolvida a “Teoria Geral de Ética em
Marketing”, onde a filosofia moral influencia no processo de tomada de decisão. A filosofia
moral é dividida em visão deontológica, onde o indivíduo avalia o comportamento com base
em princípios universais, e a visão teleológica, onde o indivíduo adota a alternativa, que em
sua opinião, ocasionará as melhores consequências para si ou para seu grupo de referência.
Já no modelo proposto por Trevino (1986), a reacção do indivíduo diante de um dilema

ético depende de estágio de desenvolvimento moral em que o indivíduo se encontra, mas que,
além disso, características individuais e a situação do momento interferem na decisão.
Adicionalmente, Alves (2005) relata que se nota que há um grande número de factores
que podem interferir no processo de tomada de decisão e também, o que é considerado ético
para um, pode não o ser para outro. Por isso que para que possa ser mantido os padrões
éticos julgados necessários dentro de empresas, são estabelecidos padrões normativos, como
os códigos de ética. Estes padrões são importantes, pois servem como guia de conduta no
processo de tomada de decisão. Quanto aos aspectos do processo de tomada de decisão ética
vários são os modelos teóricos que buscam identificá-los. Tomar decisões é um desafio diário
para gestores e profissionais de todas as áreas. E fazer isso de forma intuitiva, sem base em
dados e fatos concretos, pode ser extremamente prejudicial para qualquer negócio. Mas, além
de um sistema de gestão integrado e de outros controles gerências, que podem fornecer
informações sobre a realidade interna de seu negócio, como buscar informações sobre o
ambiente externo para tomar decisões com mais segurança?
Além disso, de posse desses dados, como se desenrola o processo de tomada de decisão
de fato?
Etapas do processo de tomada de decisão
Pensando nisso, separamos aqui um passo a passo com as 5 etapas do processo de tomada
de decisão para te ajudar a ser mais assertivo na hora de bater o martelo sobre qualquer
assunto na sua empresa.
As 5 etapas do processo de tomada de decisão
1ª etapa – Identificação do problema
Na maioria das vezes, uma decisão tem como objectivo solucionar um problema. Assim sendo,
é importante identificar a natureza da questão a ser resolvida e delimitá-la.
Essa etapa é fundamental porque, ao final do processo, a decisão tomada deverá estar de
acordo com o problema identificado.
2ª etapa – Colecta de dados

O segundo passo da nossa lista de etapas do processo de tomada de decisão diz respeito à
colecta de dados que darão fundamento para a sua decisão.
Aqui, a intenção é fazer um diagnóstico e uma análise da situação e descobrir em que contexto
o problema identificado na etapa anterior está inserido. Por exemplo: Entrevistar pessoas
diretamente ligadas ao problema, sejam eles clientes, funcionários e/ou consumidores;
• aplicar questionários;
• revisar relatórios anteriores;
• fazer uma observação de campo etc.
As pesquisas automatizadas também são uma boa opção para essa etapa, pois elas te
ajudarão a conhecer melhor o ambiente externo e factores relacionados à experiência dos
seus clientes ou consumidores.
Alguns de seus processos internos também podem ser avaliados com a ajuda de pesquisas
de clima organizacional, por exemplo, ou de satisfação no trabalho, entre outros questionários
de comunicação interna, dando um embalamento mais sólido para tomar decisões.
3ª etapa – Identificação das alternativas
Antes de tomar uma decisão, é importante identificar e analisar quais são as alternativas
disponíveis. Depois que você identificar o problema e fazer a colecta de informações, é bem
provável que você encontre vários caminhos possíveis de acção. Nesta etapa, você deverá
listar todas as alternativas possíveis e desejáveis para solucionar o problema. Procure reunir
as equipes e fazer uma Tempestade de Ideias, o famoso brainstorm. Aqui, toda sugestão será
bem-vinda.
4ª etapa – Escolha da melhor alternativa
A escolher a alternativa mais adequada para enfrentar do problema é uma das mais
importantes etapas do processo de tomada de decisão. Por isso, é preciso traçar possíveis
cenários para cada alternativa, como forma de prever o resultado.
Avalie se a necessidade identificada na 1ª etapa seria atendida com o uso de cada alternativa.
À medida que você passa por esse difícil processo de escolha, já vai ficando mais claro quais
alternativas têm um potencial maior para alcançar seu objectivo.
Depois, coloque as alternativas em uma ordem de prioridade, com base em critérios e valores
coerentes à situação que se tem em mãos. No final, você pode até escolher uma combinação
de alternativas.
5ª etapa – Decisão e acompanhamento
Depois de avaliar as alternativas e suas respectivas consequências, os dados apurados com as

pesquisas ajudaram a tomar a melhor decisão.
Com a decisão tomada, no entanto, é de fundamental importância que você procure

acompanhar os resultados dessa escolha, a fim de verificar o seu grau de eficiência na solução
do problema.
ALVES, Francisco José dos Santos. Adesão do contabilista ao código de ética da sua profissão:
um estudo empírico sobre percepções. Universidade de São Paulo. São Paulo, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7º ed. Rio de Janeiro,

2003.
FERRELL, 0. C. GRESHAM, L. G. A contingency framework for understanding ethical decision

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MORAES, Melissa Christina Corrêa. SILVA, Aline Moura Costa. CARVALHO, Frederico
Antônio Azevedo de. O comportamento dos futuros contabilistas perante diferentes dilemas
éticos. Pensar contábil. v.12. n.48. p. 22-30. Rio de Janeiro, 2010.
TREVINO, Linda Klebe. Ethical Decision Making in Organizations: A personsituation

Interactionist Model. Academy of Management Review, 1986, Vol. 11, Nº 3, 601–617.
https://mindminers.com/blog/etapas-processo-tomada-decisao/. Visitado aos 25.08.2020
Factores moderadores no processo de tomada de decisão ética
Edson Domingos Vicente Chauque
Resumo
O presente trabalho científico da cadeira de Metodologia de Investigação Cientifica aborda sobre os factores
moderadores teológicos no processo de tomada de decisão ética, para a realização do mesmo foi feito pesquisas
bibliográfica e consulta de alguns manuais.
Factores moderadores no processo de tomada de decisão ética
Segundo as pesquisas pude notar que a influência dos valores pessoais, como instrumentos
que moderam o comportamento do indivíduo durante o processo de tomada de decisão, tem
sido há vários anos um tópico frequente de pesquisa nas ciências sociais.
A influência sobre o comportamento dos indivíduos pode ser classificada em duas grandes
categorias. A primeira categoria inclui variáveis associadas às características de uma
determinada pessoa. A segunda categoria consiste em variáveis que definem as situações nas
quais estes indivíduos tomam decisões
Segundo Alves (2005) destaca que: Entre as variáveis associadas ao indivíduo, encontram-
se a religião, a nacionalidade, o género, a idade e a experiência profissional, a personalidade,
as crenças e os valores. Na segunda categoria, das variáveis situacionais, incluem-se: a influência
do ambiente de trabalho (influência dos colegas e da alta administração), os factores
organizacionais relacionados com as características das organizações, os prémios, as sanções
e o Código de ética.
Segundo Northouse, 2013 “o estudo da ética e a liderança podem ser considerados duas
dimensões de acordo com as teorias éticas: as teorias de conduta e as teorias de carácter dos
líderes”. Por outras palavras, estas incidem ou nas acções dos líderes ou como estes são
enquanto pessoas.
As teorias de conduta subdividem-se nas teorias:
Teleológicas - que realçam as consequências das acções

Deontológicas - que enfatizam o dever e as regras que estão na origem das acções (Northouse,
2013).
As teorias teleológicas derivam da palavra grega têlos, que significa “propósitos” ou “fins”
e, tentam dar resposta ao que é certo ou errado, concentrando-se na conduta adoptada e nas
consequências desejáveis (Northouse, 2013). Nas teorias teleológicas, podem considerar-se
três abordagens para o processo de tomada de decisão: o egoísmo ético, o utilitarismo e o
altruísmo ético.
Segundo Avolio & Locke, 2002 o “egoísmo ético propõe que uma pessoa deve agir de modo
a criar o melhor para si”. Prescreve que as pessoas devem ser egoístas assumindo que a
conduta ética consiste na obrigação de promover o bem-estar pessoal, aproximando-se da
liderança transacional. O utilitarismo, por outro lado, tem como objectivo a criação do melhor
para o maior número de pessoas. As ações são, moralmente, correctas quando maximizam os
benefícios e minimizam os custos sociais. Entre o egoísmo e o utilitarismo, está o altruísmo
que indica que as acções devem promover o interesse dos outros, mesmo que estes sejam
antagónicos aos interesses pessoais e individuais (Bowie, 1991). De uma forma diferente, ou
seja, ao se concentrar nas acções e nas consequências destas, está a teoria deontológica.
Já em relação à teoria Teleológica (ética das finalidades),
Segundo Alves (2005) na perspectiva da ética teleológica, é proposto que as correções, ou

não, das decisões éticas dependem das suas consequências. Essa teoria procura selecionar os
resultados que tragam maiores benefícios e pode ser subdividida em duas correntes: o
Utilitarismo e o Egoísmo. Na corrente do Egoísmo, as acções de todos devem atender aos
interesses pessoais do indivíduo; portanto, a melhor decisão é aquela que maior benefício
trouxer ao tomador de decisões, seja a curto ou longo prazo. Já de acordo com a corrente
utilitarista, a acção a ser tomada deve ser aquela capaz de maximizar os benefícios para todos
os indivíduos ou partes envolvidas, mesmo que os benefícios decorrentes dessa acção não
possam ser igualmente distribuídos.
Os factores teleológicos debatem a ética por meio do comportamento ou conduta de um

líder.
ALVES, F. J. S. Adesão do contabilista ao código de ética da sua profissão: um estudo empírico

sobre percepções. 2005. 273 p. Tese (Doutorado em Ciências Contábeis) – Instituto de
Departamento de Contabilidade e Atuária, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2005.
CARAVANTES, G. R. O ser total: talentos humanos para o novo milênio. Porto Alegre: AGE,
3ed. 2002. 128 p.
Northouse, p, g 2015. Liderança: Teoria e pratica (7ed) Thousand Oaks: Publicações SAGE.
Avolio & Locke, 2002 Melhorando a eficácia organizacional por meio de liderança
transformacional. Thousand Oaks, CA: Sage.
MENSURAÇÃO E A CONTABILIDADE (WALLETS (1987)
Por: Enigres da celchia Antônio Francisco
Resumo
MENSURAÇÃO CONTÁBILISTICA a aplicação prática da teoria da mensuração contabilística, mediante a Teoria

da normatização materializada pelo IASB para utilização nas práticas contábeis, considera como bases de
mensuração o custo histórico e o valor atual. As bases de mensuração do valor atual incluem o valor justo, o
valor em uso de ativos, o valor de cumprimento de passivos, e o custo corrente. Estas bases de mensuração são
consideradas também no CPC.
Mensuração e a Contabilidade
Ao tratar de teoria e métodos, Torgerson (1958) cita a mensuração fundamental e a
mensuração derivada. De acordo com este autor, nos casos em que a concepção de uma
mensuração é feita de tal forma que não pressupõe outra, temos o conceito de mensuração
fundamental. Desta forma, pressupõe-se um teorema de representação matemática
demonstrando a relação entre os objetos e a mensuração, o que envolve uma unidade de
medida específica intrínseca a uma escala.
A atribuição da mensuração por lei é determinada por funções matemáticas, funções

estatísticas e métodos quantitativos, decorrentes de teorias que estabelecem o
relacionamento entre determinadas propriedades dos objetos, medidas por mensurações
fundamentais. Medir, e não erros constantes ou casuais (SELLTIZ et al, 1974).
Wallet (1987) utiliza a classificação da teoria da mensuração de Torgerson (1958),

segregada nas categorias de mensuração fundamental e mensuração derivada. A teoria da
mensuração fundamental está ligada à qualidade dos objetos mensurados, e a teoria das
características são formadas pelo repasse das bases aos objetos, permitindo o uso cognitivo
pelos mensuradores; as características devem ser lógicas e representativas do objeto,
cognitivamente ou factualmente.
O FASB (2010) definiu a capacidade do ativo ou do passivo afetar o montante, o prazo e a

incerteza dos fluxos de caixa futuros, que são os atributos a serem mensurados pela
contabilidade (MILLER; BAHNSON, 2010). As Demonstrações financeiras devem prover
informações que permitam uma compreensão sobre essa capacidade, que não pode ser medida
diretamente, sendo necessária inferência indireta através de outras variáveis mais confiáveis.
Especulativas, não conhecidas dos contadores, para determinação dos fatos.
Os conceitos das bases de mensuração são apresentados na literatura corrente (NIYAMA
e SILVA, 2013; NIYAMA, 2014; GELBCKE et. al., 2018). Considerando a aplicação prática da
Teoria da mensuração normatizada para aplicação nas práticas contábeis, para o IASB (2018)
um número variado de bases de mensuração é empregado em diferentes graus e em variadas
combinações nas demonstrações financeiras. Os conceitos das bases de mensuração são
apresentados na literatura corrente
(NIYAMA e SILVA, 2013; NIYAMA, 2014; GELBCKE et. al., 2018). Considerando a aplicação
prática da Teoria da mensuração normatizada para aplicação nas práticas contábeis, para o
IASB (2018) um número variado de bases de mensuração é empregado em diferentes graus e
em variadas combinações nas demonstrações financeiras.
O IASB (2018) considera a mensuração como processo de determinação do montante

monetário pelo qual os elementos das Demonstrações financeiras devem ser reconhecidos e
registrados no balanço patrimonial e na demonstração para o IASB (2018), o custo histórico
é a base de mensuração mais utilizada estreita relação com a Teoria Econômica. O autor
sugere que o lucro definido pela diferença entre entradas e saídas de caixa tem mensuração
mais exata e verdadeira do que mensurado A mensuração contábil é complexa, e tem
significado a atribuição de valores numéricos a objetos ou eventos relacionados com a
empresa e obtidos de forma tal que possam ser agregados ou desagregados, de acordo com a
necessidade da situação (NAKAGAWA, 1995).
O autor chama a atenção para o aspecto do relacionamento entre os objetos ou eventos.

Afirma que a mensuração deve relacionar ambos da mesma forma, a fim de que possam ser
agregados e desagregados.
A característica da mensuração contabilística

É complexa, e tem significado a atribuição de valores numéricos a objetos ou eventos
relacionados com a empresa e obtidos de forma tal que possam ser agregados ou
desagregados, de acordo com a necessidade da situação (NAKAGAWA, 1995). O autor chama
a atenção para o aspecto do relacionamento entre os objetos ou eventos.
MARTINS, Eliseu. Normativíssimo e/ou Positivismo em Contabilidade: ou al o Futuro? Revista

de Contabilidade e Finanças, FIPECAFI, Vol. 3, Nº. 39, p. 3, 2005.
MOST, Keneth S, Accounting Theory. 2. ed. Ohio: Grid Publishing, Inc., 1982. NIYAMA, Jorge.
K, SILVA, César A. T. Teoria da Contabilidade. São Paulo: Atlas, 2008.
PEREZ, Marcelo Monteiro. FAMÁ, Rubens. Ativos Intangíveis e o Desempenho Empresarial.

Revista de Contabilidade e Finanças. –USP, São Paulo, n. 40, p. 7 –24, jan. /abr.2006.
CUMPRIMENTO DAS OBRIGAÇÕES FISCAIS
Por: Esperança Alberto Rodrigues
Resumo
O presente trabalho tem como propósito abordar questões relacionadas com o cumprimento de obrigações
fiscais, o que é, cacterísticas para o cumprimento das obrigações fiscais e os respectivos tipos de contribuintes e
tipos de impostos que vigoram na República de Moçambique.
Cumprimento das obrigações fiscais
Obrigações Fiscais são termos que usamos em referência aos valores que devem ser
recolhidos em tributos ao Estado. Pessoas físicas e jurídicas estão sujeitas às obrigações fiscais,
nos termos previstos na legislação tributária.
Esse termo pode ser melhor entendido sabendo que "obrigação" é o termo jurídico para o
dever específico de cumprir uma certa prestação prevista, enquanto "fiscal" é termo que faz
referência ao fisco, isto é, ao conjunto dos órgãos públicos responsáveis pelo recolhimento
de tributos. Logo, as obrigações fiscais são os deveres de cumprir as obrigações previstas
frente aos órgãos que recolhem tributos.
Cacterísticas para o cumprimento das obrigações fiscais
Desde que são constituídas as empresas até à sua extinção, estas são sujeitos passivos a
obrigações fiscais, nomeadamente de IRPC – Imposto sobre o rendimento de pessoas
colectivas, IRPS - Imposto sobre o rendimento de pessoas singulares, ISPC – Imposto
simplificado sobre pequenos contribuintes, IVA - Imposto sobre o valor acrescentado e SS –
Segurança social.
Para o cumprimento das obrigações fiscais é necessário que as autoridades competentes

para colecta das mesmas, como o caso do Ministério das Finanças, do Trabalho, tracem
políticas, métodos e canais adequados para cobrança e a respectiva fiscalização, com vista a
ter resultados satisfatórios.
Existem vários tipos de contribuintes, dentre os quais destacam-se:
Contribuintes Sociais
Aquando da sua criação, as empresas são obrigadas à inscrição no Instituto Nacional de

Segurança Social (INSS) e à inscrição dos trabalhadores que exercem actividade ao seu serviço.
Contribuições intrínsecas
Estes tipos de contribuições ocorrem em pessoas colectivas ou singulares que fazem sem
nenhuma pressão, elas estão conscientes das suas obrigações, cujas mesmas fazem
voluntariamente e com prazer.
Contribuintes Honestos
Considera-se contribuinte honesto aquela pessoa colectiva ou singular que honra com suas
obrigações tributarias, e declara todos seus rendimentos sem nenhuma omissão.
Sonegação de Impostos
Sonegar significa, objetivamente, esconder ou omitir algo de alguém. No caso dos impostos,
a sonegação acontece quando uma pessoa ou empresa oculta dos órgãos governamentais
informações sobre rendimentos ou atividade econômica praticada. Ao sonegar informações
que servem de base de cálculo para cobrança de impostos, a empresa estaria tentando não
pagá-los ou pagar um valor menor do que o devido.
Decreto nº 14/2009 de 14 de abril
Cegoc.co.mz/ Curso de formação/Fiscalizada
FOLGA ORGANIZACIONAL
Por: Luísa Esperança Martinho Pascoal
Resumo
A folga organizacional, entendida como a existência de recursos potenciais e reais superiores às necessidades
operacionais, permite que a organização se adapte às mudanças ambientais. Nesta concessão, a folga pode se
configurar como um impulsionar do processo de inovação organizacional. Todavia, a relação dos diferentes tipos
de folga organizacional com atividades de inovação é uma lacuna a ser pesquisada. O estudo objetiva identificar
a relação da folga absorvida, inabsolvida e potencial com a inovação das empresas.
Folga Organizacional
Santos (2010, p. 53) sintetiza que “a folga organizacional é o excesso de recursos de uma
organização, que a possibilitam adaptar-se às mudanças do ambiente”. Segundo Poynter e
White (1985, p. 92), a folga organizacional relaciona-se com “a capacidade da empresa de
inovar e gerar novas estratégias. No entanto, se a folga não for cuidadosamente gerida, as
estratégias resultantes das subsidiárias podem entrar em conflito com a matriz das
multinacionais e com as estratégias sugeridas pelo ambiente competitivo”.
Para identificar a folga organizacional nas empresas é necessário conhecer a natureza da

folga, suas principais características, tipos, medidas e em quais situações a folga organizacional
está inserida no ambiente, considerando que as organizações são únicas, tanto no quesito de
gerenciamento, como na operacionalização e estrutura organizacional.
Facó e Csillag (2010) citam que “recursos organizacionais podem ser pensados em termos
de pessoas, equipamentos, recursos tecnológicos, recursos financeiros e, até mesmo, patentes
ou reputação”. Estes recursos são essenciais para a sobrevivência das empresas, haja vista que
o excesso ou a falta de recursos podem afetar o desempenho das atividades das empresas,
principalmente no que tange à inovação e expansão das atividades operacionais. As
combinações de excessos podem estar relacionadas à geração de novos produtos, processos
e/ou novas formas de organizar as atividades.
Percebe-se que as conceituações de folga organizacional são diversificadas, haja vista os

diversos tipos de métricas desenvolvidas e utilizadas para calcular as respectivas folgas
organizacionais, uma vez que as organizações apresentam porte e estrutura diferenciados.
Moises (1992, p. 42) afirma que “o conceito de folga é extremamente utilizado nas
literaturas de teoria organizacional e estratégias empresariais, mas não há uma única definição
de consenso. A maioria das definições sugere a ideia de excesso de recursos que fornecem
proteção e oportunidade”. Lee (2011, p. 4) cita que na teoria baseada especificamente em
recursos financeiros, “a folga compreende recursos não utilizados, que podem ser fonte de
vantagem competitiva, se os recursos são utilizados de forma eficiente. Teoricamente, a folga
é vista como um incentivo para se expandir e assim, incentivar atividades inovadoras”.
Operacionalização da folga organizacional
A sociedade em que vivemos hoje não tolera o desperdício. Excessos são vistos de forma
negativa e como prejudiciais em quase todas as esferas. Percebemos isso na falta de simpatia
por quem acumulou muita riqueza, no preconceito contra pessoas acima do peso, na vigilância
cerrada sobre a utilização exacerbada de recursos da natureza, entre tantos outros casos.
Algumas vezes, o excesso de recursos é realmente um desperdício e como tal traz um

prejuízo associado para algum envolvido (impacto na saúde do obeso e escassez futura de
recursos naturais, por exemplo). Deve, portanto, ser eliminado. Em outros casos, no entanto,
esse excesso pode e deve ser encarado de forma positiva.
Para identificar a folga organizacional nas entidades são necessários o seu entendimento e
a compreensão de determinadas informações, como natureza, características, tipos, medidas,
e em quais situações está inserida a folga organizacional (Dallabona & Beuren, 2012). De
acordo com Borgeouis III (1981) e Sender (2004), o processo de folga organizacional é
composto por natureza, tipos e medidas de folga. Na concepção de Sender (2004), o processo
da folga organizacional constitui-se de antecedentes, da folga em si e do papel da folga. Sender
(2004, p. 9) explica que “o termo ‘antecedentes’ refere-se aos fatores que, segundo a literatura
examinada, podem influenciar a existência, a composição e o nível de folga organizacional”.
Assim, compreende os fatos, atitudes e ações que proporcionaram o surgimento da folga no
ambiente empresarial, e estão agrupados em: indústria (estrutura em que a empresa está
inserida, ou seja, características externas), organização (características internas da empresa),
e grupos de interesse (crenças e valores).
Medidas de folga organizacional
O estudo pioneiro de Bourgeois III (1981), complementado pelo de Bourgeois III e Singh
(1983), embasaram grande parte das pesquisas sobre medidas de folga organizacional. Essa
ampla aceitação pode decorrer do fato de se caracterizar como “um mecanismo que pode ser
utilizado como uma primeira maneira de detectar a folga organizacional em uma entidade sem
necessitar da cooperação das próprias organizações para o fornecimento de dados, uma vez
que são inferidos de registros financeiros” (Bourgeois III, 1981, pp. 36-37). Gary (2005) afirma
que para se operacionalizar determinada medida de folga organizacional, faz-se necessário
conhecer e discriminar as demandas de trabalho no contexto empresarial, incluindo o nível de
recursos a serem utilizados no cumprimento destas demandas. Neste sentido, Sender (2004)
destaca três tipos de folga organizacional abordados na literatura: folga potencial, folga
recuperável/absorvida e folga disponível/inabsorvida. Ao se processar os cálculos de folga
inabsorvida, verifica-se, conforme Sender (2004, p. 26), “a folga investida em capital de giro,
salários, despesas de overhead, despesas administrativas diversas, ativos fixos e correntes
(Greenley & Oktemgil, 1998); e o valor de recursos líquidos não comprometidos com passivos
no futuro próximo (Sing, 1986) ”. Dentre as diversas maneiras de se operacionalizar e medir
a folga organizacional, a presente pesquisa se utilizará das principais métricas adotadas.
Bourgeois III, L. J., & Singh, J. V. (1983). Organizational slack and political behavior among top
management teams. Academy of Management Proceedings, p. 43-47.
BOURGEOIS, L. J. On the measurement of organizational slack. Academy of Management 152

Review, v. 6, p. 29-39, 1981.
FACÓ, J. F. B.; CSILLAG, J. M. Innovativeness of Industry Considering Organizational Slack and
Cooperation. Journal of Operations and Supply Chain Management, v. 3, n. 2, p. 108- 120,
Jul/Dec. 2010.
Gary, M. S. (2005). Implementation strategy and performance outcomes in related

diversification. Strategic Management Journal, 26(7), 643-664.
Moses, O. D. (1992). Organizational slack and risk-taking behavior: tests of product pricing
strategy. Journal of Organizational Change Management, 5(3), 38-54.
POYNTER, T. A.; WHITE, R. E. The strategies of foreign subsidiaries: responses to

organizational slack. Internacional Studies of Management and Organizations. v. 14, n. 04, p.
91-106, 1985.
SANTOS, V. Percepção de justiça na avaliação de desempenho versus folga organizacional dos

controllers: um estudo em empresas com sistemas de remuneração por recompensa. 2010.
169f. Dissertação (Mestrado em Ciências Contábeis) – Universidade Regional de Blumenau,
Blumenau, 2010.
Gestão de desempenho (créditos de juliana de Souza boeira, 2012)
Por: Amad Binze Júnior
Resumo
A presente comunicação científica aborda sobre a Gestão de desempenho foi realizado com base na pesquisa de
informação com base no artigo de Juliana de Souza Boeira publicado na Revista Atlas, com enfoque em
desenvolvimento interpessoal.
Gestão de desempenho
A gestão de desempenho é considerada como um processo-chave nas organizações,

caracterizando-se como fundamental para um futuro sustentado. É através dela que se gera a
performance, alinhando-a com os objetivos e estratégias definidas. A ferramenta de gestão,
avaliação de desempenho, visa atender as necessidades da organização, porque orienta os
esforços dos colaboradores para seus objetivos e metas, fornecendo uma metodologia que
integra a gerência de trabalho e a gerência de pessoas (BITITCI, 2010).
A avaliação de desempenho é considerada como um esforço para identificar as
competências e habilidades do trabalhador ou de uma equipe de trabalho. Assim, associado
aos demais subsistemas de Recursos Humanos proporciona um melhor acompanhamento e
aproveitamento das potencialidades e, consequentemente, um maior comprometimento
organizacional (BRITOS, 2011).
O progresso do desempenho organizacional se dá através da melhoria do desempenho das

pessoas que compõem a instituição, oriunda através do desenvolvimento das competências
individuais oportuna adas pela realização de programas contínuos de treinamento e
desenvolvimento.
Treinamento é qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer
uma função ou atividade, isto é, aumentar sua capacidade para desempenhar suas funções
atuais ou prepará-la para novas atribuições. Portanto, treinamento é um processo de
assimilação cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos,
habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização
no trabalho (SONNENTAG, et al., 2004)
O treinamento apresenta a intenção de melhorar um desempenho específico, o desenho

que reflete a estratégia organizacional que melhor se ajuste à aprendizagem requerida, os
mecanismos pelos quais as instruções são entregues e a avaliação, cujos níveis de complexidade
distinguem-se conforme as situações vivenciadas. Portanto, o desenvolvimento e a capacitação
de pessoas compõem o processo de auxiliar o colaborador a adquirir efetividade no seu
trabalho em situações presentes ou futuras, através de apropriados hábitos de pensamento,
ação, habilidades, conhecimentos e atitudes desenvolvidos sistematicamente (SILVA &
MENESES, 2012)
Em relação ao desenvolvimento este consiste na aprendizagem direcionada para o

crescimento individual, sem a existência de relação com um trabalho específico. O
desenvolvimento é um processo de aprendizagem geral, visto que propicia o amadurecimento
de indivíduos de forma mais ampla, não especificamente para um posto de trabalho. Neste
sentido, é possível afirmar que os subsistemas de treinamento e desenvolvimento são
processos fundamentais para a gestão de desempenho, pois desenvolvem as pessoas,
oportunizando a melhoria do desempenho humano nas organizações (NADLER, 1984)
A gestão ou administração de desempenho refere-se a uma metodologia regencial que visa
promover a consecução das metas organizacionais e o desenvolvimento dos recursos
humanos, através de um processo participativo, dinâmico, contínuo e sistematizado de
planeamento, acompanhamento, avaliação e melhoria do desempenho. Assim, a gestão de
desempenho é vista como um processo-chave nas organizações, fundamental para um futuro
sustentado, de modo que é através dela que se gera a performance, alinhando-a com os
objetivos e estratégias definidas.
O objetivo da gestão de desempenho é promover um ciclo pró-ativo, em que as estratégias

são desdobradas para todos os processos de negócio, atividades, tarefas e pessoal, de modo
que o feedback é obtido através de um sistema de medição de desempenho que permite tomar
decisões de gestão apropriadas. Este processo permite definir a forma como a organização
utiliza os vários sistemas para gerir o seu desempenho, podendo incluir o desenvolvimento
estratégico, o controle de gestão, a gestão por objetivos, as métricas de natureza não
financeira, a política de incentivos bem como a própria avaliação.
BITITCI, 2010. Managerial processes: an operations management perspective towards dynamic

capabilities. In: Production Planning & Controle. London: s.n., pp. 157-173.
BRITOS, 2011. A influência da avaliação de desempenho para o desenvolvimento profissional

dos colaboradores. In: RARR, ed. Um estudo de multicasos na Amazônia. São Paulo: Revista
de Administração de Roraima, pp. 67-83.
NADLER, L., 1984. The handbook of human resources development. New York: Wiley.
SILVA, G. G. & MENESES, P. P. M., 2012. Necessidades de treinamento organizacional e

motivação para trabalhar. In: Porto Alegre: REAd - Porto Alegre, pp. 27-62.
SONNENTAG, S., NIESSEN, C. & OHLY, S., 2004. Learning at work: training and
development. In: International Review of Industrial and Organizational Psychology. New Jersey:
s.n., pp. 249-289.
Comportamento desonesto das pessoas na prática da evasão fiscal
Por: Higino Adérito Maicolo

Resumo
O presente artigo objetiva verificar a influência de um estímulo como mecanismo facilitador da evasão fiscal. Para
tanto, utilizou-se o risco moral com foco na evasão fiscal. Os dados foram coletados através de um questionário.
Na análise foram realizados testes econométricos com teste de hipótese. A partir da pesquisa contando com
uma amostra de 81 respondentes, ficou evidente que o risco moral afeta o comportamento ético das pessoas
em três situações propostas. Conclui-se que o estímulo para o risco moral exerce influência para evasão fiscal e,
por consequência, o comportamento aético.
Evasão Fiscal
Slemrod (2007) afirma que evasão fiscal se refere ao caso em que uma pessoa, física ou
jurídica, paga menos tributos, utilizando mecanismos não previstos na legislação tributária.
Nessa mesma linha, Oliveira (2005) argumenta que a evasão fiscal corresponde ao contribuinte
que utiliza de forma ilícita mecanismos para eliminar, reduzir ou até mesmo retardar o
recolhimento dos tributos compulsórios ao fato gerador da obrigação tributária já existente.
Uma maximização fraudulenta das despesas e a omissão total ou parcial de receitas obtidas no
mercado à vista para consumidor final são ocorrências de evasão fiscal, legitimadas pelo ato
posterior ao fato gerador.
O ato de evasão fiscal não pode ser confundido com elisão fiscal, que para Fabretti (2011),
é um mecanismo que objetiva a economia de tributos a partir de um procedimento lícito antes
da ocorrência do fato gerador da obrigação tributária.
A elisão fiscal em nada compromete a arrecadação tributária, sendo realizada de forma

coerente com a legislação tributária nacional, atuando como planejamento tributário. Já a
evasão fiscal, por atuar de forma contrária a legislação tributária, resulta em prejuízo para o
erário. Devido ao prejuízo intrínseco ao ato de evasão fiscal, o órgão público poderá exigir o
recolhimento dos tributos devidos. A opção pelo Simples Nacional e a busca por incentivos
fiscais são situações de elisão fiscal, justificada pela ocorrência prevista na legislação tributária.
A Lei nº 4.729 de 14 de julho de 1965, apresenta características essenciais da sonegação fiscal
ou ato de evasão, com destaque para fraude em documentos fiscais e omissão total ou parcial
do respectivo fato gerador da obrigação tributária.
A legislação apresenta, ainda, punições referentes ao ato de evasão. Goerke (2013) afirma
que um lucro ou renda tributável mais elevada pode resultar em atratividade para a evasão
fiscal. Cobham (2005) afirma que a evasão fiscal prejudica o desenvolvimento financeiro do
país, não retratando verdadeiras desigualdades, resultando em benefício para determinado
grupo ou contribuinte em detrimento da sociedade. A dinâmica de interação do
comportamento humano, entre os entes integrantes do processo de tributação, pode inibir
ou até mesmo promover a evasão fiscal. Desse modo, tendo por fundamento a teoria do risco
moral, objetivando verificar como os estímulos morais podem influenciar um comportamento
ético, relacionando-o com a evasão fiscal, o presente trabalho realizado por meio de
questionário, procura analisar a probabilidade de materialização de um comportamento aético.
COBHAM, Alex. Tax evasion, tax avoidance and development finance. Queen Elizabeth
House, series documents de travail, v. 129, 2005. FABRETTI, L. C. Direito tributário para os
Cursos de Administração e Ciências Contábeis. São Paulo: Atlas, 2011.
GOERKE, Laszlo. Relative consumption and tax evasion. Journal of Economic Behavior &
Organization, v. 87, 2013, p. 52-65.
OLIVEIRA, Gustavo Pedro. Contabilidade Tributária. São Paulo: Saraiva, 2005.
SLEMROD, Joel. Cheating ourselves: The economics of tax evasion. The journal of economic
perspectives, 2007, p. 25-48.
Contabilidade gerencial com enfoque estratégico e os seus estágios
Por: Mauro Augusto Xavier
Resumo
Este estudo tem como objetivo evidenciar o papel desempenhado pela contabilidade gerencial no processo de
Tomada de decisão. Quando ocorre a interação entre a contabilidade e os gestores, e os processos estruturados
passam a ser executados de maneira correta, utilizando-se de relatórios desenvolvidos adequadamente para cada
fase do processo, minimizando os ricos nas tomadas de decisões.
Contabilidade gerencial com enfoque estratégico e os seus estágios
Conforme Eldenburg e Wolcott (2007), a contabilidade gerencial "é o processo de coletar,

resumir e fornecer as informações financeiras e não financeiras que serão utilizadas
internamente pelos gerentes nas tomadas de decisões". Contabilidade gerencial é a área da
contabilidade onde se procura estabelecer e determinar o futuro no desenvolvimento de uma
empresa. Trabalha alinhada ao planejamento estratégico e é extremamente importante para
qualquer tipo de empresa. É através dela que se tem controle de todas as atividades financeiras,
como empréstimos, contratações,
Investimentos, desinvestimentos, financiamentos, etc. Uma empresa que não possui o controle
sobre tais atividades pode sofrer consequências financeiras e também tributárias.
O gerenciamento condiciona ao controle efetivo de todo tipo de transação da empresa,

seja uma venda ou uma aquisição, por exemplo. É através do gerenciamento contábil que o
gestor pode acompanhar o desempenho da empresa, a partir de relatórios que servem para
apuração adequada de informações relevantes, servindo como um excelente instrumento de
gestão interna que explica, por exemplo, como o orçamento e o fluxo de caixa podem se
transformar em excelentes elementos de gestão e planeamento organizacionais.
A contabilidade como mecanismo gerencial
De acordo com Padoveze (2012), "o objetivo da contabilidade gerencial é atender a todos
os aspectos da gestão das entidades onde se torna necessária a informação contábil. Portanto,
sua abrangência é a empresa como um todo, desde as suas necessidades estratégicas e de
planejamento até as suas necessidades de execução e controle".
Ao passo que a contabilidade tradicional tem como função coletar e registrar todos os atos
e todos os fatos administrativos relativos às atividades do negócio, elaborando demonstrativos
que permitam a avaliação de sua situação econômica/financeira num dado momento do tempo
ao atender métricas padronizadas de divulgação de informações, a contabilidade gerencial atua
como uma ferramenta que tem como principal função facilitar o trabalho dos tomadores de
decisões ao permitir que eles tenham acesso a tais informações, interpretando-as de formas
flexíveis ao utilizar apenas as informações contábeis relevantes de forma seletiva e
identificando aquilo que realmente pode fazer a diferença na tomada de decisão.
Fundamentos e enfoques da contabilidade gerencial estratégica
A Contabilidade Gerencial Estratégica por sua grande abrangência em diversos setores da

empresa apresenta para sua firmação alguns fundamentos que irão fortificar suas teorias como:
a) atenção a todos os stakeholders; b) preocupação com o longo prazo; c) uso de informações
financeiras e não-financeiras (produtividade, qualidade, satisfação dos clientes e funcionários,
dentre outras); e d) foco constante no ambiente externo. Atua sobre informações relativas a:
a) competidores: custos, rentabilidade, preços de venda, capacidade produtiva; b) clientes:
satisfação em relação aos concorrentes, motivos dos negócios não realizados e outras
informações; c) funcionários: satisfação, absenteísmo, imagem da empresa junto a potenciais
funcionários, produtividade, e outras; d) fornecedores: evolução da qualidade, capacidade
produtiva e situação financeira, grau de satisfação com os fornecedores; e) macro ambiente:
conjunturas, política e sócio-econômica, relacionadas com a empresa,
Indicadores de mercado externam, importações, câmbio e outras; f) acionistas: satisfação,

valor da empresa e outras. Embora o entendimento do que venha a ser contabilidade gerencial
estratégica dentre a maioria dos estudiosos pesquisados tenha aspectos comuns (foco no
ambiente externo, no marketing, nos competidores), a “contabilidade gerencial estratégica é
um campo emergente do qual os limites são desconhecidos e, ainda, não há visão unificada do
que é ou como pode desenvolver-se. A existência da contabilidade gerencial estratégica passa
pela postura estratégica dos contadores ou controllers quando estes ganham importância no
processo decisório estratégico, onde entendem que o posicionamento do contador ou
controller na empresa faz com que a contabilidade ganhe importância no processo de
administração estratégica.
ATKINSON, Anthony A.; et al. Contabilidade Gerencial. Tradução: André Olímpio Mosselman
Du Chenoy. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2000.
BALTZAN, Paige; PHILLLIPS, Amy. Sistemas de informação. Tradução: Rodrigo Dubal. Porto
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BARROS, Mauricio. Contabilidade Geral. [Apostila digital]. Fundação Sérgio Contente.

IDEPAC, 2013.
BERTUCCI, Janete Lara de O. Metodologia básica para elaboração de trabalhos de conclusão

de cursos (TCC): ênfase na elaboração de TCC de pós-graduação Lato Sensu. 1ª edição. São
Paulo: Atlas, 2012.
CARVALHO, Deusvaldo. Orçamento e contabilidade pública: teoria, prática e mais de 800

exercícios. 5ª edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE. RESOLUÇÃO - CFC Nº 1.128 DE 21.11.2008

- NBC T 16.1 - Conceituação, Objeto e Campo de Aplicação. Disponível em:
<http://www.normaslegais.com.br/legislacao/resolucaocfc1128_2008.htm>. Acesso em: 26 jul.
2015.
CREPALDI, Silvio Aparecido. Contabilidade Gerencial: Teoria e Prática. 3ª edição. São Paulo:
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DRUCKER, Peter F. Gestão. Tradução: Luís Reyes Gil. Rio de janeiro: Agir, 2010.
ELDENBURG, Leslie G.; WOLCOTT, Susan K. Gestão de custos: como medir, monitorar e
motivar o desempenho. Tradução: Luís Antônio Fajardo Pontes. Rio de Janeiro: LTC, 2007.
Factores Moderadores no processo de tomada de decisão ética: factores
situacionais
Por: Nataniel de Jesus Manuel Paulino
Resumo
A presente comunicação científica aborda sobre factores moderadores no processo de tomada de decisões e a
ética e também alguns modelos de tomada de decisão e os factores situacionais, O uso de modelos de tomada
de decisão permite aos gestores compreender a estrutura organizacional e as relações complexas inerentes aos
processos desenvolvidos nesse âmbito.
Factores situacionais
O processo decisório compreende a aplicação de diferentes modelos de tomada de

decisão, cada um deles pertinente a uma determinada situação. Entre eles, destacamos como
principais os modelos racional, processual, anárquico e político. Para este trabalho, utilizamos
os conceitos de Choo (2003), por se tratar de uma das principais obras a respeito do tema
existente na literatura e, assim, analisamos cada um dos modelos propostos pelo autor. A
partir da análise dos modelos, foi possível estabelecer relações entre eles e maneira pela qual
a informação orgânica – produzida internamente à organização, participa do processo
decisório, mais especificamente no âmbito de cada modelo. Por último, a partir das inferências
realizadas, propomos um novo
A importância das reflexões sobre essa temática é indiscutível para a sociedade

contemporânea, uma vez que as organizações necessitam, cada vez mais, de decisões
acertadas, em um espaço de tempo mais reduzido.
O uso de modelos de tomada de decisão permite aos gestores compreender a estrutura

organizacional e as relações complexas inerentes aos processos desenvolvidos nesse âmbito.
Portanto, há a crescente relevância no que tange à investigar e construir modelos, que
proporcionem uma melhor aplicabilidade de métodos e técnicas no processo de tomada de
decisão organizacional, cuja base é a informação, visto que se constitui em recurso fundamental
para o referido processo.
A ética ou a filosofia moral tem como objectivo explicar o fenómeno moral, dar conta
racionalmente da dimensão moral humana.
A ética é indiretamente normativa. A moral é um saber que oferece orientações para

acções em casos concretos, enquanto que a ética é normativa em sentido indirecto, pois não
tem uma incidência directa na vida quotidiana, quer apenas esclarecer reflexivamente o campo
da moral.
Para entender o tipo de saber que constitui a ética, é importante lembrar a distinção
aristotélica entre saberes teóricos, poéticos e práticos.
1-Os primeiros dedicam-se a compreender a realidade. Eles são saberes descritivos, porque
mostram o que existe, o que é e o que acontece. Eles têm como referência o ser ou a essência
das coisas.
2- Os segundos servem de guia para elaborar algum produto, artefato ou obra caracterizado
por sua utilidade ou beleza. As técnicas e as artes fazem parte dos saberes poéticos.
3-Os saberes práticos são aqueles que orientam sobre o que se deve fazer para conduzir a
vida de uma maneira boa e justa para alcançar a felicidade. Eles abarcam não só a ética, mas
também a economia (bom governo da casa) e a política (bom governo da cidade).
Hoje fazem parte da filosofia prática a ética ou filosofia moral, a filosofia política, a filosofia
do direito e a reflexão filosófica sobre a religião em perspectiva ética.
Choo (2003, p. 295) explica que: o modelo anárquico de decisão pode ser comparado a
uma lata de lixo, onde vários tipos de problemas e soluções são atirados pelos indivíduos, à
medida que são gerados. A Decisão ocorre quando problemas e soluções coincidem.
Observamos que se trata de um modelo que não segue nenhum tipo de estrutura e/ou
sequência, uma vez que é regido pelo acaso e pela sorte. No modelo anárquico, as decisões
são tomadas de três maneiras:
a) Resolução: é a tomada de decisão que ocorre depois de se pensar sobre o problema, por
determinado tempo;
b) Inadvertência: uma escolha é adoptada rápida e incidentalmente, para outras escolhas serem
feitas;
c) Fuga: ocorre quando os problemas abandonam a escolha, quando não há resolução do

problema (CHOO, 2003, p.297).
As preferências usadas na tomada de decisão são mal definidas e incoerentes, não são
sistematizadas como no modelo racional e processual. A organização trata as situações de
forma obscura, assim como os processos e procedimentos não são muito bem definidos, o
que gera falta de entendimento e insegurança em seus colaboradores Finais.
A partir da análise da literatura sobre essa temática foi possível compreender os modelos
de tomada de decisão mais usuais em organizações. Constatamos que a informação orgânica
se constitui em um dos elementos responsáveis pela sobrevivência das organizações, visto que
desempenha papel extremamente importante para o processo decisório.
Os factores situacionais são definidos como factores ambientais temporários que formam
o contexto de tomada de decisão de fazer algo. O ambiente físico inclui todos os aspectos do
ambiente físico que influenciam a tomada de decisão, como tamanho o espaço, organização,
temperatura, cheiro, música do ambiente, etc.
ANSOFF, H.I. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw Hill, 1977. BAZERMAN, M.H.
Processo Decisório: para cursos de Administração, Economia e MBAs. Rio de Janeiro: Elsevier
Editora, 2004.
Disponível em:http://www.sumare.edu.br., v. 2. , 2° sem 2009. CHIAVENATO.
MODELO DE BURNS E SCAPENS
Nelito Bernardo Nguiraze
Resumo
Novos sistemas de contabilidade gerencial introduzidos nas organizações, normalmente orientados pelo objetivo
de maximização do lucro, frequentemente incorporam valores e conceitos que são muito diferentes daqueles
utilizados anteriormente. O objetivo do presente trabalho é conhecer o modelo de Burns e Scapens (2000) para
avaliar o processo de institucionalização da contabilidade gerencial. Esse modelo conceitual é estruturado dentro
do arcabouço teórico de um dos ramos da teoria institucional, denominado velha economia institucional (old
institucional economics). A metodologia de pesquisa envolveu a revisão da literatura sobre a teoria institucional,
a apresentação do modelo de institucionalização proposto por Burns e Scapen.
Modelo de Burns e Scapens

Os resultados da aplicação do modelo indicam que o mesmo pode ser utilizado como uma
referência conceitual para avaliação de processos de mudanças de sistemas de contabilidade
gerencial.
A teoria institucional, principalmente a denominada velha economia institucional, é uma

abordagem que tem sido aplicada na área contábil para explicar o paradoxo estabelecido. Essa
teoria, refutando as premissas da teoria neoclássica que têm orientado a abordagem normativa
da contabilidade gerencial, considera a contabilidade gerencial como uma instituição dentro da
empresa, isto é, uma rotina formada por hábitos que dá sentido a determinado grupo de
pessoas e que é amplamente aceita de forma inquestionável. Uma necessidade que surge no
processo de implantação de novos sistemas contábeis é a de acompanhar e avaliar o processo
de institucionalização dos novos instrumentos. Muito embora a teoria institucional possa ser
vista como uma estrutura conceitual adequada para o entendimento de novas práticas de
contabilidade gerencial, são poucas as propostas no bojo dessa teoria, de referenciais
operacionais de avaliação do processo de institucionalização. Um modelo conceitual voltado
para essa finalidade é o de Burns e Scapens (2000, p. 9). Esses autores fazendo um auto
referência ao seu modelo, observam que “[...] deveria ser enfatizado que esta estrutura
conceitual não tem a pretensão de ser uma estrutura operacional para pesquisas empíricas e
testes de hipóteses. ” De acordo com Burns e Scapens (2000), o principal objetivo de seu
modelo é prover uma estrutura para descrever e explicar conceitos analíticos, os quais podem
ser utilizados para estudos de casos interpretativos em mudanças de contabilidade gerencial.
Referencial Teórico Burns e Scapens (2000) afirmam que o interesse pela teoria
institucional nas ciências sociais. Considerando-se a teoria institucional segundo a óptica da
OIE, a instituição é o principal objeto de análise e não mais o comportamento racional e
maximizador dos indivíduos tomadores de decisões, conforme aceito pela teoria neoclássica.
O trabalho de Scapens (1994) enfatiza a abordagem institucional e rejeita os postulados da
teoria neoclássica como principal direcionador para o entendimento das práticas da
contabilidade gerencial. A conceituação de instituição é relevante, embora não exista uma
definição simples e amplamente aceita de instituição.
As ideias de hábito e instituição estão conectadas pelo conceito de rotina. A caracterização

de hábitos envolve uma predisposição ou tendência para se engajar em formas de ação
anteriormente adotadas ou adquiridas. É importante observar que a existência de hábitos não
exclui a ideia de intencionalidade do comportamento individual e não significa que hábitos não
possam ser modificados. Embora hábitos estejam na esfera pessoal, rotinas podem envolver
um grupo de pessoas (OLIVER, 1997) e, assim, tornar-se o principal componente das
instituições. Em outras palavras, as rotinas são hábitos formalizados e institucionalizados que
incorporam comportamentos orientados por regras, fortalecendo-se pelo processo de
repetição de ações para o atendimento das regras. As rotinas representam formas de pensar
e de agir habitualmente adotadas por um grupo de indivíduos de forma inquestionável. Com
isso, pode-se dizer que, em empresas como a Coca-Cola, por exemplo, o mesmo trabalho
feito em turnos, focaliza um exemplo concreto deste modelo, tratando-se que regras e rotinas
a serem levados a cabo, fortalecidos com o processo de repetições da mesma accao feito em
qualquer dos turnos para a realização das regras estabelecidas dentro da empresa neste caso,
estas rotinas acabam sendo executadas pelos funcionários de forma inquestionáveis.
Entretanto, as regras e rotinas proporcionam uma memória da organização e se constituem

na base para a evolução do comportamento organizacional. Segundo Scapens (1994), elas são
equivalentes organizacionais dos genes no processo biológico e, nesse sentido, evolução não
é a criação do comportamento ótimo, mas meramente a reprodução e possível adaptação de
comportamentos através do tempo. A visão institucional sugere que os motivos do
comportamento humano se estendem, para além da otimização econômica, à justificação e
obrigação social.
Institucionalização da contabilidade gerencial
No âmbito deste trabalho é importante o conceito de institucionalização. Oliver (1997)

menciona que atividades institucionalizadas são aquelas ações que tendem a ser duradouras,
socialmente aceitas, resistentes à mudança e não diretamente dependentes de recompensas
ou do monitoramento da sua permanência. No âmbito da contabilidade gerencial, Scapens
(1994) enfatiza a ideia de institucionalização, observando que a contabilidade gerencial pode,
através do tempo, constituir-se em uma estrutura que reflete a maneira de pensar e agir de
uma organização – a qual é aceita de forma inquestionável sendo dissociada das suas
circunstâncias históricas específicas. Scapens (1994) afirma que o conjunto de ideias contidas
na teoria institucional (especificamente na OIE) apresenta um arcabouço intelectual mais
adequado para o entendimento dos sistemas de contabilidade gerencial do que a estrutura
conceitual do modelo neoclássico. Segundo esse autor, a abordagem institucional não deve
ser considerada nem a única nem a melhor abordagem, porém uma estrutura válida para o
entendimento das práticas contábeis gerenciais como rotinas institucionalizadas e para o
estudo da interação entre a contabilidade gerencial e outras instituições sociais.
Burns e Scapens (2000) utilizam os conceitos de hábitos, rotinas e instituições para sugerir
que as práticas contábeis podem se tornar rotinizadas e, através do tempo, passar a fazer parte
do conjunto das pressuposições e crenças inquestionáveis da organização (takenfor-granted),
ou seja, pressuposições e crenças profundamente instaladas na cultura do grupo social e
aceitas de maneira automática, de forma que as pessoas nem cogitam indagar sobre elas.
Assim, podemos dizer que tomando como exemplos das empresas, como a Coca-Cola,
Supermercados, algumas instituições públicas, bancarias etc., hábitos, rotinas são das práticas
contábeis que podem se tornar rotinizadas através do tempo.
ARANHA, M. P. S. Modelo de mensuração de performance para dar suporte à gestão

comercial em instituições financeiras. Dissertação de Mestrado – Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, São Paulo, 2002.
ABSENTEÍSMO NAS INSTITUIÇÕES PÚBLICAS
Por: Nelson Victorino Joao
Resumo
A presente comunicação científica assedia sobre absentismo nas instituições públicas, elaborado com base nas
pesquisas por mim feitas no navegador (www.google.com).
Absenteísmo nas instituições públicas
No que diz respeito ao absenteísmo é um problema estratégico e relevante para a
administração de recursos humanos tanto para setores públicos como privados de muitos
países, sendo suas causas ligadas a diversos elementos e de difícil administração.
(CUCCHIELLA; GASTALDI; RANIERI, 2014)
Segundo Couto (1987) o absenteísmo é decorrente de um ou mais fatores causais tais

como, fatores de trabalho, sociais, fatores culturais, de personalidade e de doenças. São muitas
as adversidades e os problemas que surgem para o Poder Público e que consequentemente,
afetam à população em geral
Conceito
A palavra absenteísmo, tem origem francesa, “absentéisme” está por sua vez deriva da
palavra “absens” no latim, que em português significa “estar fora, afastado ou ausente”.
Segundo Ferreira (2010)
Significa, hábito de estar constantemente ausente de um local (trabalho, estudo, etc.) ou

ainda o fato de não comparecer a um ato, de abster-se de um dever.
CUCCHIELLA, F.; GASTALDI, M.; RANIERI. L. Managing absenteeism in the workplace: the
case of an Italian multiutility company. Procedia - Social and Behavioral Science, 150, p. 1157
– 1166, 2014.
FERREIRA, A. B. de H. Minidicionário da Língua Portuguesa. 8. ed. Curitiba: Positivo, 2010.

856 p.
Estratégia organizacional: conceitos, formação de estratégia organizacional
Por: Otília Roberto Chonai
Resumo
Este artigo tem como propósito contribuir para a construção de conhecimento em gestão de organizações
educacionais e para sua efectividade à luz da abordagem da liderança como elemento catalisador de resultados
institucionais e da administração estratégica. A concepção da gestão no âmbito educacional é bastante recente.
O conceito de estratégia
Estratégia provém de princípios militares, sendo que a palavra “estratégia” é derivada do
grego strategos que significa a qualidade e a habilidade do general (serra; torres & torres, 2002;
serra; Ferreira, 2012; freire, 2004).
Segundo Ciribelli et al. (2010), o livro “a arte da guerra”, escrito na china há mais de 2 mil
anos por Sun Tzu, é a primeira tentativa de que se tem notícia de formular a base racional do
planejamento e conduta das estratégias militares. Para Aurik et al. (2014), o livro cobre todos
os aspectos de fazer como se fazer uma guerra e fornece grandes quantidades de conselhos
estratégicos e filosóficos que ainda estão sendo usados como uma fonte de inspiração para
políticos e líderes empresariais.
No campo da administração, o tema estratégia está ligado à competição entre as

organizações empresariais (Schneider, 2013). Para Ciribeli et al. (2014), o termo passou a ser
utilizado na gestão das organizações para difundir um padrão ou plano que integra as principais
metas, políticas e sequências de acções de uma organização em um todo coeso. Neste sentido,
Rumelt et al. (1994) apontam que a concepção da estratégia é considerada o tema de maior
preocupação dos altos executivos ou daqueles que procuram razões para o sucesso ou
fracasso das organizações. Na sequência, apresenta-se uma breve evolução histórica das
teorias de estratégia organizacional.
O ambiente organizacional em que se dá o processo de ensino - aprendizagem, mediado

pelos docentes, pode favorecer ou dificultar as actividades, sendo de fundamental importância
o papel da liderança quanto às suas meretrizes e estratégias de acção. Nesse aspecto, “a
coesão e a qualidade de uma escola dependem em larga medida da existência de uma liderança
organizacional efectiva e reconhecida, que promova estratégias concertadas de actuação e
estimule o empenho individual e colectivo na realização dos projectos de trabalho” (NÓVOA,
1992, p. 26).
A gestão escolar deve ser antes tomada como uma actividade que pode facilitar e estruturar
a definição de objectivos e que pode igualmente dar-lhes expressão prática (glatter, 1992).
Vale ressaltar que a expressão gestão escolar foi adoptada em consonância com a literatura
nacional da área de administração escolar em geral, assim como na literatura estrangeira aqui
também utilizada.
Pensar a forma de gestão das organizações educacionais é relevante para a sistematização

e busca dos seus objectivos. Neste sentido, constata-se uma limitação bibliográfica de estudos
sobre estratégia e gestão de organizações educacionais o que acabou por instigar a pesquisa e
discussão deste conteúdo de forma a contribuir com as lideranças do segmento. Essa
constatação foi reforçada pela afirmação de que “há uma transformação da sociedade que nos
proporciona múltiplas alternativas de aprendizagem na comunicação, no lazer, no lar etc. E a
escola ficou parada! ” (BARBOSA, 2004, p.186). Assim, a concepção de gestão (incluindo aqui
a acção da liderança, daí o uso da denominação “líderes-gestores” como referência a este
grupo, conforme Colombo, 2004; DANIELS & DANIELS, 2007; E DIAS, 2004) entrou para o
universo escolar brasileiro muito recentemente e ainda persiste a resistência de aceitar a
utilização de mecanismos gerenciais como se as duas realidades fossem incompatíveis (laranja,
2004). As razões são históricas e acompanham o atraso educacional brasileiro desde o período
colonial (SOUZA, 2005).
Estratégia organizacional
Como funciona?
Para fazer uma estratégia organizacional é preciso considerar diversos fatores em uma
empresa. Primeiro, deve-se fazer um levantamento das forças, fraquezas, das ameaças internas
e externas. Feito isso, devem ser criados modelos de ação que serão postos em prática e que
permitam a resoluções dos diferentes desafios que a organização vai enfrentar. Deste modo,
os recursos disponíveis precisam ser levantados e disponibilizados da melhor forma para a
equipe.
Uso dos diferenciais
Uma parte importante na estratégia organizacional é quando são descritos os diferenciais

de uma empresa. A segurança pode ser um deles, já que o uso de um serviço de protecção
pode aumentar a sensação de tranquilidade e evitar prejuízos. Além disso, a própria segurança
pode ter seus diferenciais, como, bons profissionais, equipamentos e estratégias de protecção
eficientes.
Identificação dos riscos: para criar as metas na estratégia organizacional é preciso ter a
consciência de quais são os riscos que podem afectar a empresa. Na segurança privada existe
uma infinita variedade, por exemplo, local de risco, falta de equipamentos básicos, estrutura
ruim, falta de controlo de acesso e número de vigilantes insuficiente. Assim, é possível traçar
mais do que apenas metas. Também são acordados os meios para que a empresa possa chegar
a elas.
Planejamento estratégico
Para chegar aos resultados esperados com maior precisão, dentro da estratégia
organizacional pode haver o planejamento estratégico. Ele tem como objectivo descrever com
mais detalhes como serão focadas as acções para alcançar as metas estabelecidas. Assim, há
um direcionamento maior para a forma que são executadas a medidas que trarão resultados
positivos para a sua empresa.
Agora que você já viu tudo sobre a estratégia organizacional, não deixe de fazê-la na sua
empresa para que você possa colher bons frutos, principalmente, na segurança privada. Não
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Formação das estratégias organizacional
Ao longo das últimas décadas, a formação das estratégias organizacionais tem sido
compreendida segundo perspectivas divergentes. O artigo apresenta, de forma resumida, essas
abordagens variantes (ou "escolas"), dando atenção especial à denominada escola da
aprendizagem, sustentada no conceito de organização voltada para o aprendizado contínuo
("learning organization"). Constata-se que referida abordagem se enraíza em um novo
paradigma da vida humana individual e associada, e que, para os autores a ela vinculados, a
formação das estratégias organizacionais eficazes deve envolver muito mais do que a adopção
de um método racionalista e mecânico. São necessárias modificações profundas no processo
de gestão da organização, transformando - a numa organização que aprende continuamente,
em face das exigências do ambiente em constante mutação.
Acções relacionadas às estratégias das organizações educacionais
Estratégias quanto a acções ligadas estratégias
Recursos humanos / gestão de pessoas
➢ Encorajar os professores e funcionários a contribuir na melhoria do processo escolar;

➢ Promover avaliação, remuneração e reconhecimento de professores para reforçar o
sistema de alto desempenho;
➢ Treinar todos os professores, considerando os requisitos de desempenho e métodos de
avaliação de desempenho;
➢ Adequar o ambiente e clima de trabalho para o bem-estar e satisfação dos professores;
➢ Disponibilizar actividades, serviços e oportunidades para funcionário a fim de apoiar seu
bem-estar geral e satisfação;
➢ Determinar a satisfação, bem-estar e motivação dos professores;
➢ Utilizar os resultados para melhorar a satisfação e o bem-estar dos docentes.
Recursos físicos
Periodizar a utilização dos recursos financeiros.
Financeiros / materiais
➢ Organizar a estrutura física da escola, quanto ao uso de salas de aula, de laboratórios,

bibliotecas e salas especiais;
Demanda educacional
➢ Abrir as portas;
➢ Definir o sistema de seleção parcial ou total.
Gestão de processos educacionais e administrativos

➢ Privilegiar a inventividade e a engenhosidade dos docentes, encorajando os professores
a enfrentar este desafio pelo comprometimento da liderança com a escola, pelo
comportamento transparente, e pelo respeito e confiança que transmitem;
➢ Novos conhecimentos, vinculadas às estratégias da escola em treinamento e
oportunidades de novos métodos;
➢ Envolver todas as áreas desde o início do projecto;
➢ Identificar processos-chave e seus principais requisitos e estabelecer planos de
medição;
➢ Projectar processos-chave de serviços de apoio;
➢ Identificar requisitos-chave e os principais requisitos dos processos;
➢ Garantir que sejam atendidos os requisitos de desempenho no que se refere aos
produtos/serviços oferecidos por terceiros;
➢ Retornar aos fornecedores e parceiros as informações de desempenho de seus
produtos e serviços;
Corpo discente / foco no estudante
➢ Organizar e distribuir os estudantes;
Uso da informação e análise dos dados
➢ Selecionar dados e informações;

➢ Estabelecer relacionamento entre dados e requisitos estratégicos;
➢ Criar confiabilidade junto ao acesso e atualização dos dados;
➢ Avaliar e melhorar o processo de seleção e gerenciamento dos dados e informações;
➢ Selecionar e utilizar referenciais de excelência;
➢ Estimular melhorias;
➢ Estabelecer metas desafiadoras;
➢ Obter compreensão da relação de causa e efeito entre processos;
➢ Integrar as questões educacionais com as de decisão e planejamento a fim de viabilizar
revisões operacionais na escola;
➢ Aperfeiçoar o entendimento para o planejamento de acções prioritárias na melhoria
da escola.
SERRA, F. TORRES, M.C; TORRES, A. (2002). Administração estratégica: conceitos; roteiro,

prático; casos. Rio de Janeiro: REICHMANN & AFFONSO Editores.
Https://www.globalsegmg.com.br/estrategia-organizacional/
Https://periodicos.ufsc.br/index.php/adm/article/view/8032
GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS: ELEMENTOS E SERVIÇOS DA
CADEIA DE VALOR
Por: Saima David Muanza
Resumo
A compreensão da cadeia de valor torna-se necessária para consolidar as relações ambientais entre as empresas,
na perspectiva da interdependência dos valores e pesos de cada agente económico, que envolve o sucesso e a
sobrevivência da empresa no mercado. A globalização da economia e a abertura de mercados trazem estas
características no quotidiano das actividades empresariais. A importância da gestão de custos para todos os
pontos que agregam valor ao produto na cadeia produtiva. Para haver um estudo da competitividade aliada aos
custos deve-se perguntar qual o factor que determina o posicionamento estratégico para aquele produto: custos
ou diferenciação do produto.
Gestão estratégica de custos
Conforme ShanK e Govidarajan (1997, p. 4), “gestão estratégica de custos é uma análise de
custos vista sob um contexto mais amplo, em que os elementos estratégicos tornam-se mais
conscientes, explícitos e formais”. Percebe-se que a análise de custo, neste contexto, é
utilizada para desenvolver estratégias superiores com o objectivo de obter uma vantagem
competitiva e sustentável. Os autores enfocam ainda que a contabilidade existe na
administração para desenvolver, implementar e gerenciar a estratégia empresarial. Partindo
desta visão, a administração de empresas é um processo continuo de:
1. formular estratégias;
2. comunicar estas estratégias por toda a organização;
3. desenvolver e pôr em prática tácticas para implementar as estratégias e
4. desenvolver e implementar controles para monitorar as etapas da implementação e,

depois, o sucesso no alcance das metas estratégicas.
Para compreender a elaboração e análise da gestão estratégica de custos, deve-se analisar

três focos, conforme Shank e Govindarajan (1997, p.14), que abordam os custos no ambiente
competitivo por sólidas cadeias produtivas:
Cadeia de Valor é o conjunto de actividades criadoras de valor desde as fontes de matérias-

primas básicas, passando por fornecedores de componentes até o produto final entregue nas
mãos do consumidor.
Posicionamento Estratégico: envolve as oportunidades ambientais externas, os recursos

existentes, a definição de metas e um conjunto de planos de acção para alcançá-las.
Direcionadores de Custos: buscam compreender a complexa interação do conjunto de
direcionadores de custos em acção numa determinada situação, divididos em direcionadores
estruturais e de execução. Os direcionadores estruturais estão relacionados com escalas de
produção tecnologia, escopos. Direcionadores de execução envolvem a capacidade de
executar com qualidade.
Nakagawa (1994, p. 74), referindo-se aos direcionadores de custos afirma que, “é um

evento ou factor causal que influencia o nível e o desempenho de actividades e o consumo
resultante de recursos. Exemplo: número de setups, número de ordens, número de clientes,
número de partes e componentes, distância percorrida etc.”, expressando, assim, o real
sentido do que se quer referir com relação à apropriação de recursos às actividades ou
apropriação de custo de actividades aos produtos ou serviços.
Para Porter (1992, p. 58), “condutores de custos são os determinantes estruturais do custo
de uma actividade, e diferem de acordo com o controle que uma empresa exerce sobre eles.
Eles determinam o comportamento dos custos dentro de uma actividade, reflectindo
quaisquer elos ou inter-relações que o afectam”. Exemplos: economias de escala,
aprendizagem, o padrão de utilização da capacidade, elos, inter-relações, integração, momento
oportuno, políticas discricionárias, localização e factores institucionais.
Elementos da Cadeia de Valor
Partindo desse princípio, Michael Porter descreveu uma cadeia de actividades comuns a
todas as empresas e as dividiu em actividades primárias e de apoio:
Independentemente da empresa indústria, são cinco as actividades primárias:
• logística interna ou de entrada: relacionamento com fornecedores é decisivo para a

criação de valor;
• Operações: maquinário, embalagens, montagem, manutenção de equipamento, testes

e demais actividades de criação de valor que transformam as entradas em produto final;
• Logística Externa ou de saída;
• actividades associadas com a entrega do produto/serviço ao cliente;
• Marketing e vendas;
• Serviços.
As actividades de apoio dão suporte às actividades primárias. Sua classificação genérica é feita
em quatro categorias.
• Infraestrutura;
• Gestão de Recursos Humanos;
• Desenvolvimento tecnológico;
• Aquisição/compras: processos realizados com o objectivo de adquirir os recursos

necessários para manter a empresa em operação.
A gestão estratégica de custos busca contribuir na elaboração dos custos dos produtos,
com o objectivo de verificar a rentabilidade do produto, a partir da configuração da cadeia de
valores e o levantamento dos direcionadores de custos que possibilitam a aplicação desta
metodologia. A gestão estratégica de custos em cadeia de valor é fundamental para garantir a
competitividade dos seus agentes, com base também na transparência, e na sua relação
interdependente, no ciclo de vida do produto, buscando novos mercados e desenvolvendo os
já existentes.
NAKAGAWA, M. ABC - Custeio baseada em actividades, São Paulo: Atlas, 1994.
PORTER, M. Vantagem competitiva, criando e sustentando um desempenho superior,

tradução de Elizabeth Maria de Pinho Braga; revisão técnica de Jorge A Garcia Gomes. Rio de
Janeiro: Campus, 1992. 512p.
SHANK, John K.; GOVINDARAJAN, Vijay. A Revolução dos Custos. 6ª Ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
Value relevance e diferenciação pelo mercado do desempenho de longo prazo
Por: Lucrencia Antônio L. Veremo
Resumo
A relevância da informação contábil pode ser medida pela extensão da mudança no preço das ações motivada
por sua divulgação e isso ocorre em função da racionalidade dos investidores que revisam suas expectativas
sobre o desempenho futuro da empresa e com suas crenças revisadas tomam suas decisões de compra e venda
Value relevance e diferenciação pelo mercado do desempenho de longo prazo
Seguindo as pesquisas sobre relevância da informação contábil para o valor da empresa,
Rosa & Lustosa (2014) verificaram que o mercado diferenciava as empresas de alto, médio e
baixo desempenho operacional de longo prazo, medido por informações contábeis de
rentabilidade, variação de vendas e endividamento.
O estudo de Rosa & Lustosa (2014) foi realizado em amostra composta por 142 empresas
brasileiras de diferentes setores listadas na Bolsa de Valores e de Mercadorias e Futuros de
São Paulo (BM&FBOVESPA), no período de 1996 a 2009, utilizando janelas móveis de cinco
anos que resultaram em dez períodos quinquenais. Sem realizar previsões em amostra out-of-
sample, os autores avaliaram se os coeficientes de respostas das variáveis contábeis das
empresas eram estatisticamente significantes em sua associação com o retorno das respectivas
ações a fim de verificar se o mercado diferenciava o desempenho operacional de longo prazo
das empresas, medido por informações contábeis de diferentes naturezas, que sintetizavam o
desempenho quinquenal em empresas de alto, médio e baixo desempenho.
Os resultados do trabalho de Rosa & Lustosa (2014) demonstraram que o mercado

acionário brasileiro diferenciou no período analisado as empresas de alto e baixo desempenho
operacional de longo prazo e que essa distinção não foi percebida por completo entre as
empresas de alto e médio desempenho operacional.
Esses achados demonstraram que o conjunto das variáveis contábeis utilizadas naquele
estudo para denotar o desempenho operacional de longo prazo das empresas era
significantemente relevante para explicar o retorno das ações, corroborando e inspirando a
realização deste trabalho que visa verificar se as informações de longo prazo seriam mais úteis
para explicar a relação entre informações contábeis e retornos de ações do que as de curto
prazo
M, L. R., 2014. Mercado e desempenho operacional contábil longo prazo. São Leopoldo: RS.
Value relevance, demonstrações financeiras e indicadores contábeis
Por: Carlota Miguel Tomo Coimbra
Resumo
O presente trabalho aborda o tema inerente a value relevance, demonstrações financeiras e indicadores
contábeis. à value relevance utilizam o mercado de capital para testes de associação entre a relevância da
informação contábil e a variação de valores do ativo, ou seja, busca-se nos estudos quantificar a utilidade das
informações contábeis para os investidores com a finalidade de formação do preço das acções.
Value Relevance, Demonstrações Financeiras e Indicadores Contábeis
Grandes, Medias e Pequenas Empresas utilizam o Value Relevance para a finalização de suas
declarações de rendimentos. O value Relevance garante uma análise detalhada das
mercadorias vendidas e, assim, e capaz de determinar o correto comtrole dos custos e dos
lucros. O Value Relevance tenta indicar o papel do insumo par modelos de valores.
De acordo com Rezende, Batistella, Dalmácio e Brito (2008), pesquisas voltadas para o
value relevance têm sido desenvolvidas no ambiente acadêmico, tomando como referência o
lucro ou patrimônio líquido da entidade. As pesquisas normalmente são efetuadas com o
auxílio de ferramentas estatísticas, notadamente com o uso da análise de regressão linear, na
qual se atribui uma variável dependente, relativa ao preço das ações, e como variável
independente, as demais relacionadas à contabilidade (Martins et al., 2014)
Os indicadores contábeis
A análise dos indicadores contábeis consiste em relacionar contas e grupos para conclusões
sobre técnicas e situações econômico-financeiras da empresa. O analista pode trabalhar com
índice ou percentual, classificando-os como ótimo, bom, satisfatório, razoável, fraco, deficiente
e péssimo, a fim de compará-los com os indicadores de outras empresas do mesmo ramo.
A análise vertical, segundo Mattarazo (2010), tem por objetivo avaliar a estrutura do ativo
e do passivo no balanço patrimonial, bem como a participação de cada item da demonstração
de resultado do exercício na composição do lucro ou prejuízo. Através dessa técnica pode-se
observar a verdadeira importância de cada conta no conjunto.
A análise horizontal, para Mattarazo (2010), tem como propósito evidenciar a evolução das
contas ou itens das demonstrações contábeis por período, mostrando os caminhos traçados
pela empresa e as possíveis tendências
Indicadores de estrutura de capital
Os indicadores de estrutura medem a composição do capital das empresas, evidenciando

o grau de endividamento em decorrência das origens dos capitais investidos. Eles mostram a
proporção existente entre os capitais próprios e os de terceiros, sendo calculados através dos
valores retirados do balanço patrimonial. Do confronto do capital próprio e de terceiros,
pode-se evidenciar a melhor estrutura em termos de custos financeiros considerando a
situação econômica e financeira do momento. Podem ser divididos em: participação de capital
de terceiros.
Indicadores de Liquidez
Os indicadores de liquidez têm a finalidade de demonstrar a situação financeira da empresa,
ou seja, a capacidade de pagamento das suas dívidas. Assim, servem para demonstrar o grau
de solvência devido à existência ou não de consistência financeira que garanta o pagamento
dos compromissos com terceiros. Portanto, deve-se considerar que cada indicador tem um
limite aceitável e que deve conduzir os gestores nas tomadas de decisão. São classificados em:
liquidez geral, liquidez corrente, liquidez seca e liquidez imediata.
Os Indicadores de Rentabilidade
Medem o quanto a entidade está sendo lucrativa ou não, através dos capitais investidos,
sendo eles próprios ou de terceiros, o valor que a empresa remunera os investimentos e qual
o resultado econômico da empresa. O seu conceito é quanto maior melhor. Estão classificados
em: margem bruta, margem líquida, retorno sobre os investimentos (ROI), retorno sobre o
patrimônio líquido (ROE).
O índice de solvência é como uma espécie de “termômetro financeiro”, baseado na

conjunção de alguns indicadores de liquidez, de endividamento e rentabilidade. É usado na
análise de balanço para indicar se a empresa está solvente ou insolvente, ou seja, é indicador
de falência.
Habib, A., & Azim, I. (2008). Corporate governance and the value-relevance of accounting
information: Evidence from Australia. Accounting Research Journal, 21(2), 167-194.
Oliveira, I. A. F., & Coelho, A. C. D. (2014). Impacto da divulgação obrigatória da DVA:

evidência em indicadores financeiros. Revista Evidenciação Contábil & Finanças, 2(3), 41-55.
MATARAZZO, Dante Carmine. Análise Financeira de Balanços. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
p. 4
GERENCIAMENTO DE RESULTADOS EM BANCOS: IMPORTÂNCIA DA

INFORMAÇÃO CONTÁBIL
Por: Xavier Aderito Macaringue
Resumo
Destaca que as informações são úteis quando podem influenciar as decisões econômicas dos usuários, ajudando-
os a avaliar o impacto de eventos passados, presentes ou futuros ou confirmando ou corrigindo as suas avaliações
anteriores. Porém, para que a mesma seja útil aos usuários é necessário que a mesma seja confiável. Assim sendo,
surge a discussão sobre o Gerenciamento da Informação Contábil ou de Resultados. O Gerenciamento da
Informação Contábil ou de Resultados consiste no fato dos gestores utilizarem critérios discricionários (escolhas
contábeis ou operacionais) para alterar as informações constantes das demonstrações financeiras, com o intuito
de modificar, ao seu interesse, a real situação econômico-financeira da entidade.
Importância da Informação Contábil
De acordo com Yamamoto e Salotti (2006), a informação contábil é considerada

importante na alteração do estado da arte do conhecimento do seu usuário em relação à
empresa, pois a partir de interpretações, ele a utiliza na solução de problemas. Ball e Brown
(2014) ponderam que a utilidade das informações demanda respostas para perguntas como
“úteis para quem? ”, “úteis com que propósito? ”; e comentam que a atribuição de significado
dos números contábeis surge de seu uso em determinado contexto.
Segundo o Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC, 2011), o objetivo dos relatórios

financeiros é fornecer informações que sejam uteis a investidores existentes e em potencial e
a credores. Dentre outros elementos, a informação contábil deve contribuir para a redução
da assimetria informacional existente entre os usuários internos (gestores, executivos etc.) e
os usuários externos da empresa (acionistas, credores etc.) (MACHADO; MACEDO;
MACHADO, 2011).
De acordo com Almeida (2010) os benefícios econômicos atuais e potenciais gerados pelas
empresas são divulgados aos agentes econômicos por meio das demonstrações financeiras.
Assim, a informação contábil se mostra como importante canal de comunicação entre a
empresa e os diversos agentes do mercado, se for capaz de apresentar conteúdo informacional
que reflita a realidade econômica da empresa. Uma perspectiva relevante das mais recentes
discussões sobre qualidade das informações contábeis é o impacto de aspectos relacionados
ao mercado, tais como o grau de competição das firmas, na relevância da informação contábil.
Muitos autores, dentre os quais destaca-se Haw et al (2004), Marciukaityte e Park (2009) e
Almeida (2010) têm discutido que um grau elevado de competição pode trazer incentivos a
publicação de informações contábeis de maior qualidade, funcionando como disciplinador do
comportamento oportunístico dos gestores na utilização das escolhas contábeis e gerando
assim demonstrações financeiras mais fidedignas em relação à realidade econômica das
empresas.
Essa ideia se encontra reforçada nas palavras de Oliveira et al (2008), que enfatizam que é
necessário que as informações contábeis sejam fiéis aos fatos, bem como transparentes,
caracterizando dessa forma, neutralidade dos responsáveis em prover as mesmas. Neste
sentido, o Gerenciamento de Resultados, definido pelos mesmos autores como sendo a
alteração proposital dos resultados contábeis, visando atender à motivação particular, pode
prejudicar a qualidade e, por conseguinte, a utilidade da informação contábil. Isso porque a
prática do gerenciamento de resultado, por meio da manipulação das informações, fere o
objetivo da contabilidade de gerar informações úteis, claras, transparentes e fidedignas
(MATSUMOTO; PARREIRA, 2007).
De acordo com Barth, Landisman e Lang (2008) a qualidade da informação contábil pode
ser detectada por meio da investigação de práticas de gerenciamento de resultados, visto que
a associação entre os dois é inversa, ou seja, uma maior qualidade da informação contábil está
associada a uma menor prática de gerenciamento de resultados. Paulo, Martins e Corrar
(2007), Matsumoto e Parreira (2007) e Decourt, Martinewski e Pietro Neto (2007) ressaltam
que a existência de critérios múltiplos nas normas e práticas contábeis possibilita aos
administradores escolher alternativas válidas e legais com o objetivo de apresentar
informações da forma desejada, conforme os interesses dos administradores, impactando o
desempenho ou a estrutura financeira da empresa. Isso porque os gestores podem utilizar
ações discricionárias para alterar a interpretação da realidade econômica e financeira da
empresa.
Segundo Martinez (2001), a prática do gerenciamento de resultados não pode ser

caracterizada como fraude, em virtude das escolhas realizarem-se dentro dos limites previstos
nas normas contábeis, exatamente nos pontos em que estas normas facultam certa
discricionariedade para o gestor, que utilizando-se da flexibilidade e subjetividade de
julgamentos, realiza suas escolhas não em função do que dita a realidade concreta dos
negócios, mas em função de outros incentivos, dentre os quais o de tornar o resultado mais
estável por meio do alisamento do resultado.
De acordo com Fuji (2004) há situações que podem propiciar alisamento de resultados.
Quando os lucros estão um pouco acima ou abaixo do que têm sido ao longo do tempo ou
do alvo/planejado ou ainda quando os lucros apresentam volatilidade decorrente de eventos
extraordinários, os gestores tendem a suavizar os resultados, ou seja, reduzir a volatilidade de
lucros para evitar que tal variação seja interpretada como aumento de risco da firma. Esta
ideia é reforçada pelas palavras de Goulart (2007), que ressalta que no caso de operações de
crédito, quando o lucro (excluído o efeito da despesa de PCLD) aumenta, tem-se a expectativa
que a PCLD atue no sentido de reduzi-lo; se o lucro cai, pode-se postergar o registro de
provisões, de maneira que a PCLD impacte o resultado de forma menos adversa relativamente
a períodos anteriores, podendo contribuir até para mitigar a queda; cumpre-se, assim, com o
papel de suavização do resultado contábil final.
Neste sentido, Martinez (2001) destaca alguns objetivos para o gerenciamento de

resultados: alcançar os resultados esperados pela administração; melhorar a imagem da
situação econômico-financeira da empresa, com o intuito de atrair mais investidores; e atender
aos desejos econômicos dos acionistas, por maior distribuição de dividendos, por exemplo.
Sendo assim, ainda de acordo com Martinez (2001), vê-se que as motivações para o
gerenciamento da informação contábil são inúmeras e existem devido a pressões internas e
externas à instituição. Cabe ressaltar que apesar de não constituir necessariamente um ato
ilícito, o gerenciamento da informação contábil é uma forma de deturpação da realidade
econômica da empresa.
DECOURT, R. F.; MARTINEWSKI, A. L.; PIETRO NETO, J. (2007) Existe Gerenciamento de

Resultados nas Empresas com Ações Negociadas na BOVESPA, São Paulo. Anais... São Paulo
FUJI, A. H. (2004) Gerenciamento de resultados contábeis no âmbito das instituições
financeiras atuantes no Brasil. Dissertação de Mestrado. Universidade de São Paulo, SP, Brasil
GOULART, A. M. C. (2007) Gerenciamento de resultados contábeis em instituições

financeiras no Brasil. Tese de. Doutorado. Universidade de São Paulo, São Paulo, Brasil.
HAW, I.; HU, B.; HWANG, L.; WU, W. (2004), Ultimate Ownership, Income Management
and Legal and Extra-Legal Institutions. Jornal of Accounting Research.
MACHADO, M. A.; MACEDO, M. A. S.; MACHADO, M. R. (2011); Análise do Conteúdo

Informacional da DVA no Mercado de Capitais Brasileiro, São Paulo. Anais... São Paulo.
MARTINEZ, A. L. (2001), Gerenciamento dos Resultados Contábeis: estudo empírico das

companhias abertas brasileiras. Tese de Doutorado, FEA/USP, São Paulo.
MARTINS, G. A.; THEÓPHILO, C. R. (2009), Metodologia da Investigação Científica para

Ciências Sociais Aplicadas. 2 ed. São Paulo: Atlas.
MATSUMOTO, A. S.; PARREIRA, E. M, (2007); uma pesquisa sobre o Gerenciamento de

Resultados Contábeis: causas e consequências. Revista Contabilidade, Gestão e Governança,
Brasília
AS TEORIAS DA ESTRUTURA DO CAPITAL: TEORIA TRADE-OFF E DOS

CONFLITOS DE AGÊNCIA (créditos de Semedo, 2015)
Por: Luísa Celestino Bento
Resumo
A presente comunicação científica aborda sobre a teoria da estrutura do capital, especificamente sobre a teoria
trade-off e dos conflitos de agência, no qual foi realizado através de pesquisas bibliográficas e sobretudo na busca
de informação com base na dissertação de Isidro Gomes Semedo apresentada no Instituto Superior de Gestão
para obtenção do Grau de Mestre em Gestão Financeira.
Teorias da estrutura do capital
Segundo (Silva, 2012, citado por Semedo, 2015) estrutura de capital está relacionada com
a escolha das diferentes fontes de financiamento que as empresas têm ao seu dispor para
satisfazer as suas necessidades financeiras.
De acordo com (UFSC 2018) estrutura de capital é discutida por duas correntes teóricas:
a tradicional, proposta por Durand (1952) e a moderna, por Modigliani e Miller (1958).
(Durand, 1952, citado por UFSC, 2018) defende a existência de uma estrutura óptima de
capital afirmando que ao alcançá-la, o valor da empresa seria maximizado. Já em 1958,
Modigliani e Miller realizaram um estudo contrariando os achados defendidos pela Teoria
Tradicional. Esses autores argumentaram que a estrutura de capital não altera o valor da
empresa, uma vez que seu custo de capital é o mesmo para qualquer nível de financiamento.
Na sua maioria os autores concordam que as decisões sobre o financiamento das empresas
são altamente importantes pois a combinação eficiente das diferentes fontes de capital à
disposição da empresa leva à redução do custo do seu financiamento e consequentemente ao
aumento do seu valor. (Semedo 2015) bem, a definição da estrutura do capital não é uma
única, tendo em vista que desde a primeira definição ela vem sendo estudada por vários
actores, portanto, também atualizada e ajustada. (Cardoso, 2013, citado por Semedo, 2015)
afirma que a maioria dos estudos define a estrutura de capitais como a proporção entre os
capitais alheios de médio-longo prazo e os capitais próprios. (Romão, 2013, citado por
Semedo, 2015) considera que a estrutura de capital é os fundos externos a que a empresa
recorre para financiar os seus activos. Salienta que a obtenção dos fundos em questão pode
ser feita através de emissão de dívida, de capital ou uma combinação de ambas. Durand (1952)
defende a existência de uma estrutura óptima de capital afirmando que ao alcançá-la, o valor
da empresa seria maximizado.
Teoria trad-off
A Trade-Off Theory propõe que as empresas devem buscar um nível óptimo de
endividamento, equilibrando os custos de falência e os benefícios fiscais. De acordo com essa
teoria, existe um ponto de equilíbrio que determina a estrutura óptima de capital, ou seja, o
endividamento deve ser feito até o momento em que o valor presente dos custos decorrentes
desse endividamento seja igual ao valor presente dos benefícios gerados por ele (Meyer, 1984,
2001 citado por UFSC 2018).
A opção da Trade-Off compreende dois factores que agem como forças contrárias: por um
lado, ter-se-ia o efeito das economias fiscais, agindo como incentivador do uso de dívidas, e
por outro lado, o efeito dos custos de falência esperados, que surgem da maior propensão de
uma empresa tornar-se inadimplemento perante uma situação de alto endividamento Nakura,
Martin e Kayo ,2004 citados por UFSC, 2018).
Coricelli, Nigel, Sarmistha e Isabelle (2012) citados por UFSC (2018) encontraram
resultados que apoiam o argumento da teoria trade-off. Suas conclusões indicam que
organizações mais lucrativas são capazes de sustentar níveis mais elevados de dívida sem
comprometer o crescimento de sua produtividade.
Entretanto, o próprio Myers (2001) citado por UFSC contradiz essa teoria ao dizer que,
caso os administradores objectivassem maximizar o valor da firma conforme prega a Trade-
Off theory, eles não deveriam menosprezar os benefícios do endividamento quando os custos
de falência, de reorganização e de agência fossem menores do que os benefícios gerados pelo
endividamento.
Teoria dos Custos de Agência

Teoria dos Custos de Agência Segundo (Novo, 2009 citado por Gomes 2015) a enorme
complexidade das empresas tem despertado um grande interesse e diferentes atitudes entre
os diversos “stakeholders” (gestores, acionistas, credores). Essa situação tem causado
conflitos que podem ser prejudicais ao bom funcionamento e afectar negativamente o seu
valor. Gomes (2015) afirma que nos anos setenta aparece um novo modelo que procura
investigar a relação entre a estrutura de capitais e os interesses, por vezes conflituosos, entre
os gestores, os acionistas e os credores, visando diminuir e se possível eliminar os custos que
derivam desse conflito.
Custos de Agência do Capital Próprio
Silva (2013) citado por Gomes (2015) defende que o conflito entre acionistas (principal) e
gestores (agente) é consequência da separação entre propriedade e gestão da empresa. Nesta
abordagem percepciona-se que o gestor tenha maior incentivo em maximizar os seus ganhos
em detrimento dos ganhos dos acionistas e da maximização do valor da empresa.
Literatura Recomendadas
Semedo, 2015, ‘ Teoria da estrutura de capital das empresas: uma aplicação as empresas
portuguesas cotadas na Euronext Lisboa’, grau de mestrado em Gestão Financeira, Instituto
superior de gestão, Lisboa. Santa Catarina, FURB & Unochapecó, 2018, Estrutura do capital e
teorias do trade-off e peching order: uma análise das empresas componentes do índice IBRX-
100 Florianópolis. Sc Brasil 12-14 agosto, centro de eventos da UFSC.
Pacotes de sistema de controlo gerencial: conceito, abordagem sobre controle

de planejamento e controle cibernético)
Por: Vanélio Duarte Daniel Pedro
Resumo
A presente informação científica aborda sobre Pacotes de sistema Gerencial, especificamente conceituando-o e
transmitir mais sobre o controlo de planejamento e controle cibernético. A transmissão apresentada foi com
base na pesquisa biográfica de vários autores especificamente a obra de Leide Vânia Miranda Moreira em sua
obra Sistema de controlo Gerencial e artigo publicado de José Oyadomari desenho do sistema de controlo
gerencial.
Pacotes de sistema de Controlo Gerencial
Anthony (1965) define o controlo de sistema gerencial como sendo o processo pelo qual
os gestores asseguram que recursos são obtidos e usados de forma eficiente e eficaz para
alcançar os objectivos das organizações. Sendo diferenciadas em três funções de planejamento
e controle: 1) Formulação das estratégias referente aos objectivos, estratégias e políticas; 2)
Controle gerencial de forma a implementar as estratégias; e 3) Controle de tarefas, para
eficiência e eficácia das tarefas individuais. ” Com o tempo novos autores trouxeram novas
perspectivas e complemento a definição de Anthony, 1995. Collier, 2006 “inclui o controlo
Gerencial como sistema, onde contempla um conjunto de mecanismos inter-relacionados. ”
Já em mais aprofundamento de pesquisas o pensador Simons (1995) trouxe a perspectiva

de controlos Gerências baseados em quatro níveis de forças, que funcionam simultaneamente,
para diferentes propósitos: sistema de crenças, sistema de limites e sistema de controle
interativo, tendo definido o sistema de controle Gerêncial como rotinas e procedimentos
formais, baseados em informações que os gestores usam para manter ou alterar o percurso
das actividades organizacionais. Como exemplos de procedimentos e rotinas formais, o
planejamento, orçamento, avaliação de performance e sistemas de monitoramento de
indicadores, como o Market Share.
Nesse sentido, Malmi & Brown (2008) definem o SCG como sendo como sendo um
conjunto regras, procedimentos, práticas e valores que são usados para monitorar e
diferenciar o comportamento dos empregados e a tomada de decisões de forma a atingir os
objectivos e estratégias da organização.
Dentre diversos modelos de sistema de controle Gerêncial, para a aplicação neste estudo,
será utilizado o modelo dos autores Malmi e Brown (2008), por conter um mapeamento dos
controles e tipologia baseada como um pacote categorizado em cinco grupos: Controle de
planejamento e cibernético. (Simons, 1995)
1) Controle de planejamento
Nessa etapa, a organização precisa estabelecer metas para as áreas funcionais, direcionando
esforços e comportamentos individuais e em equipes de forma a atingir os resultados
desejados. Quando o foco é para médio e longo prazo são mais estratégicos (Malmi & Brown,
2008)
O Planeamento estratégico considera a empresa no todo e seus objectivos de longo prazo,
por isso deve-se considerar sua relação com o seu ambiente externo, em quais mercados
actuar e como competir nesses mercados, assim como a relação da empresa com
fornecedores, funcionários e a comunidade (Atkinson, 2000).
Uma vez estabelecidas as metas e objectivos de longo prazo da empresa, uma avaliação
interna dos pontos fortes e fracos e análise externa das oportunidades e ameaças levam a
formulação das estratégias. A consequência de se efetuar o planejamento estará
posteriormente nos controles, pois estes devem estar integrados, sendo o planejamento um
controle próprio o sistema de controlo em si e a observação e o acompanhamento para
minimizar erros e/ou corrigi-los, modificando comportamentos e alocação/utilização de
recursos, com o uso (Merchant e Van Der Sted, 2012).
Controle de planejamento e um tipo de forma de controle. O planejamento pode ser

separado em dois enfoques: 1) dá a direção para o futuro, como, por exemplo, acções para a
empresa, usualmente, em planos de 12 meses; 2) tem-se o approoach, ou o enfoque de longo
prazo, em propósitos estabelecidos para intervalos mais longos. O planeamento e o
orçamento são considerados juntos, sistemas de controlo de resultado financeiro, onde os
planos orçamentários e operacional são direcionadores de comportamento, contendo listas
completas sobre o que fazer. Assim eles podem ser chamados sistemas separados na tipologia
por (Malmi & Brown, 2008, citado por Carneiro & Oyadomari, 2018, p.12).
2) Controles cibernéticos
Nessa etapa, os sistemas são usados para mensuração da performance e comparação com
as metas definidas, monitoramento das informações sobre as variações. Assim o controle
cibernético consiste no uso das informações para a tomada de decisões e na avaliação das
variações em direcionar as actividades e modificar os comportamentos que influenciam as
variações não desejadas em direção aos resultados desejados, utilizando orçamento,
indicadores financeiros, indicadores não financeiros e indicadores híbridos (Malmi e Brown,
2008).
a) O orçamento: é o artefato central dos sistemas de controle Gerêncial sendo seu uso quase
universal por causa da facilidade de se colocar de forma compreensível o planejamento em
termos financeiros, performance e posterior avaliação do real contra o planejado (Malmi &
Brown, 2008, citado por Carneiro & Oyadomari, p.34).
b) Indicadores Financeiros: E a forma de controlo na qual se direciona comportamento sob

metas estabelecidas em medidas em medidas financeiras especificas. Algumas dessas medidas
podem estar relacionadas com o orçamento, no entanto s medidas financeiras são mais
estreitas que o orçamento em si que é uma técnica mais abrangente, cabendo apenas alguns
estabelecimentos de metas como retorno sobre investimentos e Avaliação do Valor Agregado
(Malmi & Brown, 2008, citado por Carneiro & Oyadomari, p.34).
c) Indicadores não Financeiros: Estes preenchem a lacuna de indicadores financeiros e
identificam direcionadores de performance como, por exemplo, qualidade, satisfação de
clientes, inovação de produtos e Market Share (Malmi & Brown, 2008, citado por Carneiro &
Oyadomari, p.35).
d) Indicadores híbridos: Combinam medidas de performance financeiras e não financeiras

como, por exemplo, o Balanced Scoredcarddesenvolvido por Kaplan e Norton funciona como
alinhamento estratégico da organização, ao comunicar as metas especificas, e como controle
na avaliação do desempenho e resultados alcançados. (Malmi & Brown, 2008, citado por
Carneiro & Oyadomari, p.35).
Cada empresa deve optar pelo uso de medidas relevantes e balanceadas de acordo com a
sua missão, visão e estratégias sob quatro perspectivas: financeira, clientes, processos inteiros,
e aprendizagem e crescimento. No entanto, pode haver uso de indicadores financeiros e não
financeiros sob outros nomes e formas.
Anthony, R. N., 1965. Planning and control systems: a framework for analysis. Boston: Harvard
Business School.
Atkinson, A., 2000. Contabilidade Geranial. Sao Paulo: Atlas.
Brown, T. M. &. D. A., 2008. Management control systems as a package - opportunities.

Management Accounting Research, 3 09, pp. 287-300.
Collier, P., 2006. Accounting for managers-interpreting accounting information for decision-
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Oyadomary, w. N. C. &. J. c. T., 2018. Desenho do Sistema de Controlo Gerencial e

Remuneração em Ambientes. Novembro, p. 35.
Simons, R., 1995. Levers of control: how managers use innovative systems to drive strategic
renewal. Boston: Harvard Business School Press.
PROCEDIMENTOS PARA RECUPERAÇÃO JUDICIAL DAS EMPRESAS EM
FALÊNCIA
Por: Fernando Paulino Jone
Resumo
A presente pesquisa cientifica aborda assuntos com relação aos procedimentos para recuperação judicial das
empresas que se encontram em falência. A empresa exerce papel fundamental na sociedade moderna: geração
de empregos, criação de divisas, entre outros itens de suma importância, assim, a sua liquidação poderia
representar grandes perdas e retrocessos para a sociedade. E para a recuperação dessas mesmas empresas elas
tendem a passar por certos procedimentos jurídicos.
Procedimentos para recuperação judiciária.
O regime jurídico da falência estava anteriormente estabelecido entre os arts 1120 a 1325
do Código de Processo Civil aprovado pelo Decreto-Lei n. º 44.129, de 28 de dezembro de
1961, com as recentes alterações introduzidas pelos Decreto-Lei n. º 1/2005, de 27 de
dezembro, e pelo Decreto-Lei n. º 1/2009, de 24 de abril.
A partir de 2013, as coisas mudam de rumo, o Legislador, através do Decreto-Lei n. º

1/2013, de 4 de julho, aprova o Regime Jurídico da Insolvência e da Recuperação Judicial de
Empresários Comerciais, derrogando, desta feita, o antigo regime jurídico constante do
Código de Processo Civil. E já havia o regrado ao instituto da insolvência e da falência, no
novo regime o Legislador veio a trazer um aspecto novo, não fala apenas de regime jurídico
da insolvência, mas também estabelece o regime jurídico da recuperação judicial de
Empresários Comerciais nos termos dos arts 46 a 68 do Diploma supracitado.
O artigo 46 do diploma em apreço estabelece como objectivo da recuperação judicial:

“viabilizar a superação da situação de impossibilidade de cumprimento das suas obrigações
vencidas do devedor” , o que já havia sido frisado no n.º 1, do art. 1, diploma supracitado, que
o regime Jurídico da Insolvência e da Recuperação dos Empresários Comerciais visa, entre
outros objectivos, “...permitir a manutenção da fonte produtora do emprego dos
trabalhadores…”. E como requisitos do pedido da recuperação, consagra-se que pode requer
a recuperação judicial o devedor que, no momento do pedido, exerça regularmente as suas
actividades há mais de 12 meses e que, cumulativamente preencha os seguintes requisitos:
• não ser insolvente e, se o foi, estejam declaradas extintas, por sentença transitada em
julgado, as responsabilidades daí decorrentes;
• não ter, há menos de 2 anos, obtido concessão da recuperação judicial;
• não ter sido condenado ou não ter, como administrador ou sócio dominante, pessoa
condenada por qualquer dos crimes previstos nos arts 167 a 173.
E estão sujeitas a recuperação judicial todos os créditos existentes à data do pedido, salvo nos
casos de poder excluir o regime jurídico, com exceção dos créditos atinentes a importância a
que se refere a alínea b) do art. 81, não sendo permitido, contudo, durante o prazo de
suspensão a que se refere o n. º 5 do artigo 6, a sua restituição; os créditos fiscais, os quais
são na recuperação judicial, objecto de parcelamento a ser concedido pela autoridade
administrativa competente. E o parcialmente na forma definida na lei é requerida, pelo devedor
assim que seja deferido o pedido da recuperação.
Nos termos do art. 49 do diploma em apreço, temos designadamente os seguintes meios de

recuperação judicial:
a) A concessão de prazos e condições especiais para o pagamento das obrigações vencidas e

vincendas;
b) A cisão, incorporação, fusão ou transformação de sociedade, constituição subsidiaria

integral, cessão de quotas ou transmissão de acções, respeitados os direitos dos sócios, nos
termos da legislação vigente;
c) Alteração do controlo da sociedade;
d) A substituição total ou parcial dos administradores do devedor ou modificação de seus

órgãos sociais;
e) A concessão aos credores do direito de eleição em separado dos administradores e de

poder de veto em relação às matérias que o plano especificar;
f) O aumento do capital social;
g) O trespasse ou arrendamento do estabelecimento, inclusive à sociedade constituída pelos

próprios empregados;
h) A redução salarial, compensação de horários, e redução da jornada, mediante acordo ou

convenção colectiva;
i) A dação em cumprimento ou novação de dividas do passivo, com ou sem constituição de

garantia própria ou de terceiro;
j) Constituição de sociedade de credores;
k) Venda parcial dos bens;

l) A uniformização dos encargos financeiros e correções monetárias relativos a débitos de
qualquer natureza, tendo como termo inicial a data da distribuição do pedido de recuperação
judicial, aplicando-se inclusive aos contratos de crédito rural, sem prejuízo do disposto em
legislação específica;
m) O usufruto da empresa;
n) A administração compartilhada;
o) Emissão de valores mobiliários;
p) A constituição de sociedade com propósito específico para adjudicar, em pagamento dos

créditos, os activos do credor;
q) A moratória dos pagamentos do devedor aos credores, a partir da entrada em tribunal do

pedido de recuperação, obedecendo-se à ordem e datas dos pagamentos devidos, nos termos
do plano de recuperação;
No art. 89 do Decreto-Lei n. º 1/2013, de 4 de julho, que aprova o Regime Jurídico da

Insolvência e da Recuperação Judicial de Empresários Comerciais, temos as causas da
declaração de insolvência:
• quando o devedor sem causa justificativa, não paga, no vencimento, obrigação líquida
materializada em título ou títulos executivos;
• O devedor a ser executado por qualquer quantia líquida, não paga, não deposita ou
não nomeia à penhora bens suficientes, dentro do prazo legal;
• quando o devedor praticar qualquer dos seguintes actos, excepto se os mesmos

fizerem parte do plano de recuperação judicial:
• quando o devedor procede à liquidação precipitada de seus activos ou lança mão de

meio ruinoso ou fraudulento para realizar pagamentos;
• quando realiza ou tenta realizar, com objectivo de retardar pagamentos ou defraudar

credores, negócio simulado ou alienação de parte ou de totalidade de seu activo, a terceiro
credor ou não;
• quando transfere o estabelecimento a terceiro, credor ou não, sem o consentimento

de todos os demais credores e sem ficar com bens suficientes para solver o seu passivo;
• quando simula a transferência do seu principal estabelecimento com o objectivo de

defraudar a lei ou a fiscalização ou para prejudicar um credor;
• quando dá ou reforça garantia a credor por dívida contraída anteriormente, sem ficar
com bens livres e desembaraçados suficientes para saldar o seu passivo;
• quando se ausenta, sem deixar seu representante legal e com recursos suficientes para
pagar os credores, abandona o estabelecimento ou tema ocultar-se do seu domicílio, do local
da sua sede ou do seu principal estabelecimento;
• quando deixa de cumprir, no prazo estabelecido, obrigação assumida no plano de

recuperação judicia
I. Código do Trabalho aprovado pela Lei n. º 7/2009, de 12 de fevereiro, publicada no Diário

da República, 1.ª Série — N. º 30 — 12 de fevereiro de 2009.
II. Lei n. º 53/2011, de 14 de outubro, publicada no Diário da República, 1.ª Série — N. º 198
— 14 de outubro de 2011.
III. Lei n. º 23/2012, de 25 de junho, Diário da República, 1.ª série — N. º 121 — 25 de junho
de 2012.
IV. Decreto-Lei n. º 53/2004 de 18 de março, que aprova o Código da Insolvência e da

Recuperação de Empresas, publicado no Diário da República — I Série-A n. º 66 — 18 de
março de 2004.
V. PRATA, Ana (1992) Dicionário jurídico (reimpressão). 3.ed. Coimbra: Livraria Almedina.
VI. Decreto-Lei n. º 1/2013, de 4 de julho, publicada no BR, I Série, n. º 53, de 4 de julho de

2013, que aprova o Regime Jurídico da Insolvência e de Recuperação dos Empresários
Comerciais.
AS DIVULGAÇÕES (Júlia Maria Moutinho de Sousa Neto, 2011)
Por: Catarina António José Diakos
Resumo
A presente comunicação científica consiste no estudo das divulgações dentro da Norma Contabilística e de
Relato Financeiro 5 – Divulgações de Partes Relacionadas foi realizado com base na pesquisa bibliográfica e
sobretudo na busca de informação com base no artigo de Júlia Maria Moutinho de Sousa Neto, cujo enfoque é
evidenciar o interesse desta norma para a compreensão do relato financeiro e demonstrar como e quando as
relações entre entidades podem afectar os negócios e consequentemente o desempenho das entidades.
divulgações Dentro da norma
A divulgação é o ato de colocar as demonstrações contábeis da Entidade à disposição de

seu usuário. A forma de apresentação das demonstrações contábeis para divulgação obedecerá
aos modelos definidos em interpretações técnicas.
Divulgações de Partes Relacionadas
Os relacionamentos com partes relacionadas são uma característica normal do comércio e

negócios.
Um relacionamento com partes relacionadas pode ter um efeito nos resultados e na posição
financeira de uma entidade (NCRF,2011).
Conceitos:
Os termos que se seguem são usados nesta Norma com os significados especificados:
• Controlo: é o poder de gerir as políticas financeiras e operacionais de uma entidade

ou de uma actividade económica a fim de obter benefícios da mesma.
• Controlo conjunto: é a partilha de controlo, acordada contratualmente, de uma

actividade económica, e existe apenas quando as decisões estratégicas financeiras e
operacionais relacionadas com a actividade exigem o consentimento unânime das partes que
partilham o controlo (os empreendedores).
• Influência significativa: é o poder de participar nas decisões das políticas financeira e

operacional da investida ou de uma actividade económica, mas que não é controlo nem
controlo conjunto sobre essas políticas.
• Membros íntimos da família: de um indivíduo são aqueles membros da família que se

espera que influenciem, ou sejam influenciados por esse indivíduo nos seus negócios com a
entidade. Podem incluir:
a) O cônjuge ou pessoa com análoga relação de afetividade e os filhos do indivíduo;
b) Filhos do cônjuge ou de pessoa com análoga relação de afetividade; e
c) Dependentes do indivíduo, do cônjuge ou de pessoa com análoga relação de

afetividade;
• Remuneração: inclui todos os benefícios dos empregados. Os benefícios dos

empregados são todas as formas de retribuição paga, a pagar ou proporcionada pela entidade,
ou em nome da entidade, em troca de serviços prestados à entidade. A remuneração inclui:
a) Benefícios de curto prazo
b) Benefícios pós-emprego tais como pensões,
c) Benefícios por cessação de emprego; e
d) Pagamento com base em acções.
No contexto desta Norma, não são necessariamente partes relacionadas as seguintes:
a) Duas entidades simplesmente por terem um administrador ou outro membro da

pessoal chave da gestão em comum, não obstante as alíneas (c) e (e) da definição de.
b) Dois empreendedores simplesmente por partilharem o controlo conjunto sobre um

empreendimento conjunto.
c) as seguintes entidades:
1. Entidades que proporcionam financiamentos,
2. Sindicatos,
3. Empresas de serviços públicos, e
4. Departamentos e agências governamentais (estatais), simplesmente em virtude dos

seus negócios normais com uma entidade (embora possam afectar a liberdade de acção de
uma entidade ou participar no seu processo de tomada de decisões);
Divulgações
Uma entidade deve divulgar a remuneração da pessoal chave da gestão no total e para cada
uma das seguintes categorias:
(a) Benefícios de curto prazo dos empregados;
(b) outros benefícios de longo prazo;
(c) Benefícios por cessação de emprego; e
(d) os gastos reconhecidos durante o período a respeito de dívidas incobráveis ou de

cobrança duvidosa de partes relacionadas
Cairns, David. The Implications of IAS/IFRS for UK companies. International Journal of

Disclosure and Governance, Vol. 1, N. º 2, 2004. pp 107-118. Henry Stewart Publications.
Mueller, G., Gernon, H; e Meek, G. (1997). Accounting: Na Internacional Perspectives. Nobes,

C e Parker, R (1998). Comparative International Accounting.
Nunes, Paulo. Consolidação de Contas. (2001)
Pereira, Manuel Henrique de Freitas (1998). Concorrência Fiscal Prejudicial – O Código de

Conduta da União Europeia, Cadernos de Ciência e Técnica Fiscal n. º 390, Centro de Estudos
Fiscais, Lisboa, 1998, pp 205 219.Pires, Joaquim António R. (2006). Os preços de
Transferência. Porto. Vida Económica.
RECONHECIMENTO E MENSURAÇÃO (comissão de normalização contabilística)
Por: Ângela Almeida dos Santos Prata
Resumo
A presente pesquisa visa fazer um relato pleno e completo dos critérios de reconhecimento e mensuração,
portanto é imperioso explanar de uma forma geral a definição concreta do reconhecimento e mensuração de
activos e passivos dentro da norma. E para tal, usarei de alguns artigos de pesquisas que foram realizadas por
vários autores até a data de hoje. Segundo (CNC) reconhecimento è o processo de incorporar no balanço e na
demonstração dos resultados um item que satisfaça a definição de um elemento e satisfaça os critérios de
reconhecimento estabelecidos. E a mensuração determina o valor correspondente aos seus elementos a partir
de uma base ou critério de avaliação.
Reconhecimento e mensuração (critérios dentro da norma)
De acordo com o entendimento que adquiri através da leitura de vários autores:

reconhecimento e mensuração são no seu todo dois termos que se sustentam, pois a princípio
o reconhecimento dá um salto de partida para a existência da mensuração, visto que após o
reconhecimento, efetua-se a mensuração.
Então podemos claramente observar a existência de uma diferença entre o momento que
decorre o reconhecimento e mensuração. O reconhecimento, conforme descrito acima,
ocorre na data em que um activo é disponibilizado, ou seja, a data em que o ativo é colocado
a disposição do proprietário vindouro. Já a mensuração ocorre na data de iniciação de
pagamento das primeiras comissões incorridas entre o atual proprietário e o anterior.
Na (CNC) Reconhecimento é o processo de incorporar no balanço e na demonstração

dos resultados um item que satisfaça a definição de um elemento e satisfaça os critérios de
reconhecimento estabelecidos no parágrafo 81, da norma.
Os itens devem satisfazer os critérios de reconhecimento e devem ser reconhecidos no

balanço ou na demonstração dos resultados. Um item que satisfaça a definição de uma classe
deve ser reconhecido se: (a) for provável que qualquer benefício económico futuro associado
com o item flua para entidade, e (b) o item tiver um custo ou um valor que possa ser
mensurado com fiabilidade. Para Felipe Minelli, ET all (2001) Mensuração é o processo que
consiste em determinar os valores pelos quais os elementos das demonstrações contábeis
devem ser reconhecidos e apresentados no balanço patrimonial e na demonstração do
resultado. Esse processo envolve a seleção de uma base específica de mensuração. Para Lucas
Gomes (2018) A mensuração consiste em estabelecer, com base no preço de entrada, o preço
de realização (saída) de um bem, conforme o benefício econômico futuro esperado.
De acordo com o (CNC) Mensuração é o processo de determinar as quantias monetárias

pelas quais os elementos das demonstrações financeiras devam ser reconhecidos e inscritos
no balanço e na demonstração dos resultados. Isto envolve a seleção da base particular de
mensuração. São utilizadas diferentes bases de mensuração em graus diferentes e em variadas
combinações nas demonstrações financeiras. Elas incluem as seguintes: (a) Custo histórico. Os
activos são registados pela quantia de caixa, ou equivalentes de caixa paga ou pelo justo valor
da retribuição dada para os adquirir no momento da sua aquisição. Os passivos são registados
pela quantia dos proventos recebidos em troca da obrigação,
(b) Custo corrente. Os activos são registados pela quantia de caixa ou de equivalentes de caixa
que teria de ser paga se o mesmo ou um activo equivalente fosse correntemente adquirido.
Os passivos são registados pela quantia não descontada de caixa, ou de equivalentes de caixa,
que seria necessária para liquidar correntemente a obrigação. (c) Valor realizável (de
liquidação). Os activos são registados pela quantia de caixa, ou equivalentes de caixa, que possa
ser correntemente obtida ao vender o activo numa alienação ordenada. Os passivos são
escriturados pelos seus valores de liquidação; isto é, as quantias não descontadas de caixa ou
equivalentes de caixa que se espera que sejam pagas para satisfazer os passivos no decurso
normal dos negócios. (d) Valor presente. Os Activos são escriturados pelo valor presente
descontado dos futuros influxos líquidos de caixa que se espera que o item gere no decurso
normal dos negócios. Os passivos são escriturados pelo valor presente descontado dos
futuros refluxos líquidos de caixa que se espera que sejam necessários para liquidar os passivos
no decurso normal dos negócios.
(e) Justo valor. Quantia pela qual um activo pode ser trocada ou um passivo liquidado, entre
partes conhecedoras e dispostas a isso, numa transação em que não exista relacionamento
entre elas.
5.5.2 Literaturas Recomendadas
CNC (comissão da normalização contabilística, versão 070618 págs. 21 á 25)
Lucas Gomes (2018) critérios de mensuração.
Felipe Menilli et all (2011) mensuração.
Eduardo Bona Safe de Matos (2013) critérios de reconhecimento e mensuração.

CONCEITOS: CLASSIFICAÇÃO DE CRÉDITOS
Por: Patrício Elias Guente
Resumo
O presente trabalho realizado com base em pesquisa bibliográfica, tem por finalidade discutir os créditos e sua
classificação dos créditos, bem como a sua ordem de pagamento e preferência. Primeiramente é feita uma análise
da classificação e posteriormente são classificados os créditos por ordem de preferência. Faz-se uma análise de
todos eles.
Conceito de créditos e sua classificação.
Corresponde a um pedido de um determinado montante a uma entidade bancária ou

financeira, mediante o pagamento de juros e outras taxas associadas e estabelecimento de um
plano de pagamento adequado a cada cliente, em função da sua capacidade de liquidez. Por
outro lado, o crédito entende-se o dinheiro que um indivíduo ou uma instituição empresta a
alguém, estipulando certas condições para a sua devolução juros, prazos, etc.
Classificam-se, portanto, os créditos, segundo a ordem de pagamento na falência, nas seguintes

categorias.
Créditos preferenciais
São aqueles decorrentes de acidentes de trabalho e créditos trabalhistas, compreendendo

toda a sorte de pagamentos devidos pelo empresário aos seus empregados, sendo irrelevante
alguma distinção que lhes faça para os fins de direito do trabalho (CLT, art. 449, parágrafo 1º);
nessa mesma ordem de classificação, enquadrou o legislador os créditos dos representantes
comerciais (Lei nº 4886/65, art. 44, incluído pela lei nº 8420/92); Encontram-se no Artigo 83,
I, da lei de falências que diz: os créditos derivados da legislação do trabalho, limitados a 150
(cento e cinquenta) salários mínimos por credor, e os decorrentes de acidente de trabalho.
Por outro lado, para a proteção dos trabalhadores de menor renda, a lei determina que o
administrador judicial proceda à antecipação do devido a título de salários vencidos nos três
meses anteriores à quebra, desde que limitados a cinco salários mínimos por credor
trabalhista. Essa antecipação deve ser feita mesmo que não tenham sido ainda atendidos os
credores extraconjugais (LF, art. 151).
Créditos com garantia real
Encontram-se no artigo 83, II, da lei de falências que diz: “créditos com garantia real até o
limite do valor do bem gravado”.
Quanto ao inciso II, muitos estão dispensando-lhe uma interpretação equivocada, ao

afirmarem que as instituições financeiras estão, a partir de agora, totalmente garantidas. Os
créditos com garantia real são aqueles em que a satisfação do direito do credor encontra-se
garantida, por uma hipoteca incidente sobre imóvel do falido ou penhor sobre móvel dele.
Assim, o crédito bancário pode ser muito superior ao valor do bem ofertado em garantia
real, cujo resíduo em pecúnia será classificado como quirografarão, só que na ordem de
classificação antes até mesmo do resíduo trabalhista, de acordo com a alínea b, do inciso VI,
do artigo 83. Esse privilégio especial que se tem criticado.
Créditos com privilégio especial
Elenca, em suas alíneas a até c, alguns créditos com privilégio especial. Encontram-se no
artigo 83, IV, que diz: “a) os previstos no art. 964 da Lei nº 10406, de janeiro de 2002; b) os
assim definidos em outras leis civis e comerciais, salvo disposição contrária desta lei”.
Créditos com privilégio geral
Encontram-se no artigo 83 da lei de falências, inciso V, que diz: “ (a) os previstos no art.
965 da lei nº 10406, de 10 de janeiro de 2002; b) os previstos no parágrafo único do art. 67
desta lei; c) os assim definidos em outras leis civis e comerciais, salvo disposição contrária da
lei”.
Por sua vez, é exemplo de crédito com privilégio geral, além dos mencionados no art. 965 do
CC, o decorrente de debêntures com garantia flutuante, nos termos do art. 58, parágrafo 1º,
da LSA, e os honorários de advogado, na falência do seu devedor (EOAB, art.24).
COELHO. Fábio Ulhoa. Manual de direito comercial. São Paulo: Saraiva, 2006.
ZANETTI, Robson. Direito falimentar. São Paulo: Juruá, 2000.
ROQUE, Sebastião José. Direito falimentar. São Paulo: Ícone, 1994.
ACTIVOS TANGIVEIS
Por: Arcel Augusto Zeca
Resumo
O presente artigo científico aborda sobre o conceito fundamental dos activos tangíveis e sua importância, foi
feito com base nas pesquisas bibliográficas, no que diz respeito ao activo tangível, a segurança do património é
fundamental na preservação e proteção dos activos tangíveis de uma dada organização.
Activos tangíveis e a sua importância
Pode-se definir o activo como o conjunto de bens e direitos colocados à disposição de uma
entidade.
Schmidt e Santos (2002) consideram os activos como os recursos controlados pela

empresa capazes de gerar futuros fluxos de caixa.
Já segundo Hendriksen e Breda (1999) activos são potenciais fluxos de serviço, ou os

direitos a benefícios futuros sob o controle da organização. Uma entidade utiliza-os
geralmente para produzir bens ou serviços que atendam às necessidades dos clientes, que
estão preparados para pagá-los, contribuindo assim para o fluxo de caixa da entidade.
Activos Tangíveis
Em 1 de Janeiro de 2010, entrou em vigor em Portugal, através do Decreto-Lei nº.

158/2009, o Sistema de Normalização Contabilística (SNC), substituindo o Plano Oficial de
Contabilidade (POC). O SNC impôs as normas internacionais de contabilidade,
nomeadamente a estrutura conceptual, as Normas Contabilísticas e de Relato Financeiro
(NCRF) e as normas interpretativas. A norma que trata dos activos tangíveis é a NCRF 7 –
Activos Fixos Tangíveis, que tem como objectivo estabelecer o Valor que se espera criar com
investimentos futuros.
Rodrigues (2010, p. 156), considera activos tangíveis os itens detidos para uso na produção
ou fornecimento de bens ou serviços, para arrendamento a outros, ou para fins administrativos
e que se espera que sejam usados durante mais que um período.
No conhecimento. Os ativos intangíveis podem se tornar a base de uma economia de

retornos crescentes, em oposição ade retornos decrescentes, típica da economia industrial
(SVEIBY, 2000).
Segundo Kaplan e Norton (1997), o valor é conseguido com o aperfeiçoamento da

capacidade de gerar mais conhecimento, ou seja, da capacidade de gerenciar a intangibilidade
dos ativos invisíveis. A capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis ou
invisíveis torna-se muito mais decisiva que gerenciar e investir em ativos tangíveis.
Importância dos activos tangíveis
As empresas precisam se manter constantemente atualizados, ficando a par de todos seus

activos e das tendências e avanços que podem ser aplicados, isso abrange ferramenta e táticas
de otimização, cujo o papel fundamental é garantir que todos os activos relacionados aos
processos possam integrar resultados de alto padrão de qualidade, Santos (2002).
Portanto a importância dos activos tangíveis é tendo o maior controle sobre as

características deles é possível saber quando substitui los e estabelecer qual será o plano de
manutenção de cada um, essa previsibilidade reduz custos e evita transtornos.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. (1997). A estratégia em ação – Balanced Scorecard.
Tradução de Luiz Euclydes Trindade Frazão Filho. Rio de Janeiro: Campus.
SVEIBY, Karl Erik (1998). A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando
patrimônios de conhecimento. Tradução de Luiz Euclydes Trindade Frazão Filho. Rio de
Janeiro: Campus.
Rodrigues, J. (2010). Sistemas de Normalização Contabilística Explicado. Porto Editora.
Hendriksen, E. e Breda, M. (1999). Teoria da contabilidade. 5. ed. São Paulo: Atlas.
Schmidt, P. e Santos, J. (2002). Avaliação de Activos intangíveis. São Paulo: Atlas.
Portugal, Decreto-Lei nº. 158/2009, o Sistema de Normalização Contabilística (SNC), 1º

seriede01 de janeiro de 2010.
MODELOS TEÓRICOS
Por: Ilda Carlos Abel Bule
Resumo:
No presente trabalho abordamos sobre os modelos teóricos, definindo assim o seu conceito na pesquisa, e
também falamos sobre os modelos teóricos no conceito de Thomas Jones, e suas relações relevantes sobre seus
conceitos nos modelos citados nas pesquisas do presente trabalho.
Conceito dos modelos teóricos
Modelos teóricos são construções hipotéticas, teorizados, modos de explicação que servem
para a análise ou esclarecimento de uma realidade concreta. (Japiassu e Marcondes,1989).
De forma analógica, o modelo é um mecanismo qualquer alterado para ser a explicação do

outro assim, temos pirâmides de trabalho ou a máquina humana. Mas além disso, a metáfora
e modelos são também coisas que se modificam segundo o lugar, momentos históricos e
posição social, que são usadas.
Um exemplo concreto disto é como o nosso sistema nervoso central tem sido descrito ao
longo das últimas décadas: central telefónica, computador e, mais recentemente como
holograma (Bond, 1984), refletindo em suas metáforas os avanços da tecnologia de cada época.
A partir do que foi exposto até agora podemos determinar três elementos que seriam
determinantes do que é metáfora e também modelo que são eles: a Produtividade, a
Pontualidade e o que chamamos de zeitgeist.
Zeitgeist
É uma palavra alemã que significa espírito de época e é usada para designar o conjunto de
crenças e elementos que determinam a visão do mundo de determinados indivíduos ou classe
dentro de um contexto social e histórico específico. Assim quando um determinado cientista
ou artista produz uma obra, sua produção não é uma coisa que surge de dentro dele ou do
acaso, mas é o reflexo de sua posição social e crenças que permeiam o momento histórico
onde vive. Desta forma, um erudito do início do século XIX não se referia ao cérebro como
computador por não conhecer tal instrumento, e, provavelmente rejeitaria a ideia que os
processamentos de informação nada mais são do que simples trocas químicas entre diversas
regiões do cérebro, já que suas crenças essencialistas iriam contra isto.
Produtividade
A Produtividade pode ser definida como sendo o fato de que ao fazer um modelo (ou uma
metáfora) eu escolho um número finito de elementos do objeto a serem representados por
outro.
Pontualidade
A pontualidade pode ser entendida como sendo o fato de que os modelos estão interessados
em representar um dado fenômeno e não outro. A pontualidade também pode ser o elemento
distintivo entre modelos e teorias, pós, enquanto o primeiro se preocupa com fatos isolados,
o segundo tenta criar sistemas explanatórios gerais que arrolam hipóteses que podem ser
justificadas por modelos teóricos.
Valoração dos modelos teóricos
Um modelo é bom ou mau se sua utilidade dentro do espaço teórico onde foi criado é
passível do mapeamento. Quanto maior o seu uso prático (valor de uso), possibilidade de
previsão (valor preditivo) e similaridade com o fenômeno proposto (valor face) melhor ele
será considerado. Em Resumo, podemos dizer que um modelo é bom quando funciona para
os fins propostos.
Modelos Teóricos segundo Thomas Jones
Modelo intensidade moral Jones (1991), Thomas Jones propôs um modelo de questões
contingenciais de tomada de decisões éticas na organizações considerando conjectura de
outros modelos, como os de Ferrel e gresham (1985), Rest (1986) , trexino ( 1986) , Hunt e
vitell (1986) e Rubinsky e loken ( 1989). Em suas publicações Jones constatou que os modelos
teóricos individuais de tomada de decisões éticas nas organizações enfatizam pouco as
características das questões éticas em si.
A percepção de Jones (1991) foi a de que as questões morais variam em termos de sua
intensidade moral e de que as proposições de um modelo com a característica do tópico moral
podem fornecer uma maior compreensão sobre o processo ético. Objetiva assim a construção
de uma teoria e de uma rede nomológica de construção que podem ser formalmente validadas
e testados em estudos empíricos. Na opinião de Jones, evidências prévias sugeriam que os
seres humanos reagem ou respondem de diferentes formas diante de questões Morais que
apresentam características próprias, ou seja, se a questões moral estiver relacionada. Neste
caso, a característica da situação ética engloba pessoas conhecidas e está provoca uma reação
diferenciada. Outra evidência ocorre também, em relação a intensidade das consequências
relativas às acções no sentido de que maior a percepção da consequência, maior é a
preocupação ética com o dilema, por parte dos indivíduos.
Tendo em vista as percepções citadas, o autor delineia as seis características das questões
Morais (magnitude das consequências, consenso social, probabilidade de efeito, imediatismo
temporal, proximidade e concentração do efeito), que se relacionam positivamente com o
comportamento e a tomada de decisão moral. Estás seis características da do tópico moral,
em conjunto, formam a chamada intensidade moral. As seis características da intensidade
moral são: A componente magnitude da consequência_ é definido como sendo o somatório
da maléficos ou benefícios gerados sobre as vítimas ou beneficiários do ato moral em questão.
Thomas Jones justifica este ponto exemplificado que um ato que causa a morte de seres
humanos apresenta uma maior magnitude de consequências do que uma ação que gere sobre
uma pessoa um efeito como ferimentos. O componente social_ pode ser entendido como a
conformidade social sobre a proposição de um ato ser considerado bom ou mau. O outro
componente da intensidade moral é a Probabilidade de efeito de acção moral, que se refere
ao grau da probabilidade de uma determinada acção ao conteúdo moral, relevante ao sujeito
venha realmente ocorrer.
O quarto componente da intensidade moral é o Imediatismo temporal, que se refere à

quando o efeito da acção poderá ter seus efeitos realizados. Segundo Thomas Jones (1991),
as pessoas tendem a minimizar a percepção de intensidade do impacto dos eventos que
ocorrerão no futuro, de modo que quanto maior a distância no tempo entre decisão e efeito,
maior a disposição do agente de tomar decisões potencialmente menos ética. O quinto
componente da intensidade moral é a Proximidade, que se refere a proximidade (social,
cultural, psicológica ou física) que o agente moral tem dos seus beneficiários ou vítimas da
acção em questão. O sexto e último componente é a concentração do efeito, que se refere a
amplitude do impacto sobre as pessoas, ou seja, se o efeito de uma decisão é concentrado em
uma pessoa, a avaliação é diferente do que a situação em que o efeito recairia sobre muitas
pessoas. Devido a sua importância, na investigação sobre dilemas éticos, o estado de Thomas
Jones (1991) foi utilizado por esta pesquisa com o intuito de verificar a conduta ética dos
gestores da actividade turística. Estes gestores tiveram de se posicionar frente a dilemas que
são comuns a esta área de conhecimentos respondendo a itens que remetem às seis
características da intensidade moral.
A estrutura de revoluções cientificas. (25 de agosto de 2020). Obtido de Wikipédia:

www.wikipedia/Aestrutura%derevolucoes%cientificas%%
JAPAISSU, H e Marcondes, (1989) Pequeno dicionário de filosofia. São Paulo: Jorge
Zahar Ed.
KUHL, T.S. (1994) A estrutura das revoluções científicas, (Série Debates, 115). São Paulo:
Perspectiva
Capital Intelectual
Dalton Manuel Jone
Resumo
Este presente artigo científico explana a respeito dos conceitos fundamentais do capital intelectual, assunto este
que durante séculos atrás até hoje tem sido discutido, segundo autores. O Capital Intelectual é muito discutido
entre contadores e administradores de grandes empresas; isso porque muitas são as dúvidas sobre o assunto. O
mercado globalizado está cada vez mais exigente fazendo–se necessário investir em recursos humanos para
melhorar o Capital Intelectual. A grande dificuldade da contabilidade é como contabilizar o Capital intelectual,
considerado a mais nova fonte de rentabilidade da empresa. A tecnologia, a informação e o conhecimento são
os principais elementos do Capital Intelectual, sendo matéria de muitas pesquisas.
Capital Intelectual
O capital intelectual numa organização de acordo com a minha percepção é quando

nos referimos do factor conhecimento dentro da organização ou empresa.
Para (Johnson & Kaplan, 1993)salientam que o valor econômico de uma companhia
não é limitado à soma dos valores de seus ativos tangíveis, pois inclui o valor de seus
ativos considerados intangíveis.
A aplicação do conhecimento, segundo (Antunes, 2000) vem impactando,

sobremaneira, seu valor, pois a materialização da aplicação desse recurso, mais as
tecnologias disponíveis para actuar num ambiente globalizado, produz benefícios
intangíveis (Capital Intelectual), que agregam valor às mesmas.
A exposição e a execução do conhecimento faz com que a empresa possa gerar

muitos lucros e por isso é necessário que a empresa recrute funcionários com ideias
inovadoras, ou seja, pessoas que tem a capacidade de produzir pensamentos para o
capital humano, a indústria, poder executar para assim haver o desenvolvimento das
organizações, costuma se dizer “A mente pensa, e o/os corpo/músculos executam”,
razão pela qual para cada empresa deve existir um gestor estratégico competente capaz
de elaborar ou planear um plano de marketing para que os colaboradores possam
colocar em pratica.
Para (MacDonald & Stewart, 1998), o capital intelectual é o conhecimento existente

em uma organização e que pode ser utilizado para criar uma vantagem diferencial para
a mesma.
Já para o inglês(Brooking, 1996) ele define o capital intelectual como uma combinação
de ativos intangíveis, frutos das mudanças nas áreas da tecnologia da informação, mídia
e comunicação, que trazem benefícios intangíveis para as empresas e que capacitam seu
funcionamento.
O capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe

proporciona vantagem competitiva. Ao contrário dos ativos, com os quais os
empresários e contabilistas estão familiarizados como: propriedade, fábricas,
equipamentos, dinheiroconstitui a matéria intelectual: conhecimento, informação,
propriedade intelectual, experiência, que pode ser utilizada para gerar riqueza.
”(Stewart, 1996).
Assim para Stewart, o Capital Intelectual corresponde ao conjunto de conhecimento

e informações encontradas nas organizações, que agrega valor ao produto ou serviço,
mediante a aplicação da inteligência, e não de capital monetário, ao
empreendimento.(Jesus, 2007).
Para autores como Edvinson e Malone, o Capital Intelectual é a soma entre os

recursos humanos de uma empresa e seus ativos tangíveis, ou seja, considera os fatores
humanos e estruturais, além dos financeiros, na geração de riqueza.
Diante do que foi exposto nota-se que o valor de mercado das empresas não depende
exclusivamente do seu patrimônio físico, mas principalmente do seu capital
intelectual.(Jesus, 2007).
Segundo (Edvinsson & Malone, 1998)o capital intelectual divide-se em três grupos, a
saber:
Capital humano: composto pelo conhecimento, expertise, poder de inovação e

habilidade dos empregados mais os valores, a cultura e a filosofia da empresa; Capital
estrutural: formado pelos equipamentos de informática, softwares, banco de dados,
marcas registradas, relacionamento com os clientes e tudo da capacidade organizacional
que apoia a produtividade dos empregados; Capital de clientes: envolve o
relacionamento com clientes e tudo que agregue valor para os clientes da organização.
”
Antunes, 2000. Capital intelectual. Abordagem do conhecimento nas organizacoes, p. 18.
Brooking, A., 1996. Intellectual Capital. core asset for the third millennium enterprise, pp. 9-13.
Edvinsson, L. & Malone, M. S., 1998. Capital Intelectual. descobrindo o valor real de sua empresa pela
identificação de seus valores internos.
Jesus, L. C. d., 2007. Capital Intelectual. Abordagem Conceptual, p. 23.
Johnson & Kaplan, 1993. Contabilidade gerencial: a restauração da relevancia da Contabilidade

nas empresas. A Estrategia em accao .
MacDonald, H. & Stewart, 1998. Capital Intelectual. A nova vantagem competitiva das empresas, p.
28.
Stewart, T., 1996. Capital Intelectual. A nova vantagem competitiva das empresas, p. 93.

Mic Fundamentação Conceptual 2020

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2020

METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO CIENTÍFICA

METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO CIENTÍFICA

Instituto Superior Politécnico de Manica

Divisão de Economia, Gestão e Turismo

Curso de Licenciatura em Contabilidade e Auditoria

1ª Edição, Matsinho, 2020

O Instituto Superior Politécnico de Manica (ISPM) tem como missão promover o

A presente colectânea intitulada Fundamentação Conceptual é fruto de pesquisa realizada pelos

Nós Acreditamos no seu Potencial e Fazemos as Coisas Acontecerem!

Zefanias Jone Magodo

NOTA PRÉVIA ............................................................................................................................................................ 3

Implementação da estratégica organizacional ...................................................................................................... 9

Importância da Implementação da Estratégia Organizacional................................................................ 10

CONCEITO DE PROCESSO ........................................................................................................................ 11

Tipos de Processo ............................................................................................................................................ 11

Modelos teórico Levers of Control: Sistema de controlo diagnóstico e controlo interativo.................... 12

Modelos teórico Levers of Control ................................................................................................................. 13

Sistemas Diagnósticos de Controlo ............................................................................................................. 13

Sistemas de controlo interactivo .................................................................................................................. 13

Controlos de recompensa e remuneração ................................................................................................ 16

Pressupostos para declaração de insolvência em Moçambique..................................................................... 17

Fases do processo de insolvência ................................................................................................................. 18

PERFIL DO PROFISSIONAL DE CONTABILIDADE...................................................................................... 18

AS TEORIAS DA ESTRUTURA DO CAPITAL................................................................................................. 20

As teorias da estrutura do capital: Teoria de Marketing Timing .............................................................. 20

MODELOS TEÓRICOS: CONCEITOS E MODELOS DE HUNT-VITELL ................................................ 22

Ética profissional e a contabilidade............................................................................................................... 23

Modelo de Hunt-Vitell .................................................................................................................................... 23

Logística integrada nas operações comerciais. .......................................................................................... 26

O CONTABILISTA E O CODIGO DE ETICA................................................................................................. 28

DOS DEVERES E DAS PROIBIÇÕES .......................................................................................................... 29

Medidas de performance no sector hoteleiro ................................................................................................... 33

A velha economia institucional: origens da velha economia institucional ................................................... 35

Origens da Velha Economia Institucional ....................................................................................................... 36

O Processo de Institucionalização da Contabilidade ............................................................................... 36

AVALIAÇÃO DE RISCOS E CONTROLO INTERNO .................................................................................. 37

Componentes do Controlo Interno ............................................................................................................ 38

PACOTES DE SISTEMAS DE CONTROLO GERENCIAL ............................................................................ 38

Controles Culturais ......................................................................................................................................... 39

O MODELO TEÓRICO E O MODELO DE TREVINO ................................................................................. 40

Modelo Teórico .................................................................................................................................................... 40

AUDITORIA INDEPENDENTE ............................................................................................................................ 41

Normas de Auditor Independente ............................................................................................................... 42

Relatório do Auditor Independente ............................................................................................................ 42

Características das Normas de Auditoria Independente ou Externa .................................................. 43

PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO E ÉTICA ....................................................................................... 43

Factores moderadores no processo de tomada de decisão ética ................................................................ 48

MENSURAÇÃO E A CONTABILIDADE (WALLETS (1987) ....................................................................... 50

A característica da mensuração contabilística ........................................................................................... 51

Cacterísticas para o cumprimento das obrigações fiscais ...................................................................... 52

Sonegação de Impostos .................................................................................................................................. 53

FOLGA ORGANIZACIONAL .............................................................................................................................. 53

Operacionalização da folga organizacional ................................................................................................. 54

Medidas de folga organizacional .................................................................................................................... 55

Gestão de desempenho (créditos de juliana de Souza boeira, 2012) .......................................................... 56

Comportamento desonesto das pessoas na prática da evasão fiscal ........................................................... 58

Evasão Fiscal ........................................................................................................................................................... 59

Contabilidade gerencial com enfoque estratégico e os seus estágios.......................................................... 60

A contabilidade como mecanismo gerencial .............................................................................................. 61

Fundamentos e enfoques da contabilidade gerencial estratégica .......................................................... 61

Factores Moderadores no processo de tomada de decisão ética: factores situacionais ......................... 63

Factores situacionais ............................................................................................................................................ 63

MODELO DE BURNS E SCAPENS ..................................................................................................................... 65