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INSTITUTO PROFESIONAL AIEP

ESCUELA DE NEGOCIOS
SEDE PRAT CONCEPCIÓN

TÉCNICO EN ADMINSTRACIÓN DE EMPRESAS MENCIÓN


RECURSOS HUMANOS

“PROPUESTA DE DESCENTRALIZACIÓN DEL ÁREA DE


RECURSOS HUMANOS
ZONA SUR DE LA EMPRESA
INVERSIONES LA POLAR S.A.”

Alumno: Elton Javier Alexander Muñoz Mellado


Profesor Guía: Cristian Tobar Ceballos

Concepción, 2019
Índice
Resumen ejecutivo.....................................................................................................4
Introducción............................................................................................................... 5
CAPITULO I. LA EMPRESA.....................................................................................6
Directorio Tanner Servivios Financieros S.A..............................................................6
Reseña histórica........................................................................................................ 7
Sucursales Empresa Tanner Servicios Financieros S.A..........................................10
Sucursales Zona Norte.....................................................................................10
Sucursales Zona Centro...................................................................................11
Sucursales Zona Sur.........................................................................................12
CAPITULO II. ORGANIZACIÓN..............................................................................13
Datos de la Empresa................................................................................................13
Logo Corporativo......................................................................................................13
Misión....................................................................................................................... 13
Visión....................................................................................................................... 13
Estrategias............................................................................................................... 14
Valores..................................................................................................................... 14
Productos y Servicios...............................................................................................15
Productos:............................................................................................................ 15
Servicios............................................................................................................... 17
Clientes.................................................................................................................... 18
Proveedores............................................................................................................. 19
Tipos de clientes......................................................................................................19
Trabajadores de la empresa....................................................................................19
Infraestructura.......................................................................................................... 19
Equipos Tecnológicos..............................................................................................19
CAPITULO III. ANÁLISIS DIAGNÓSTICO..............................................................20
FODA....................................................................................................................... 20
Análisis de Macroentorno (Pest)..............................................................................21
CAPITULO IV. PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES.........................................22
Planteamiento del problema.....................................................................................22
Justificación del problema........................................................................................24

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Delimitación del problema........................................................................................25
CAPITULO V. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN............................................26
Objetivo General:.....................................................................................................26
Objetivos especificos:..............................................................................................26
CAPITULO VI. METODOLOGÍA..............................................................................27
Marco Teórico.......................................................................................................... 27
Marco Metodológico.................................................................................................34
Tipos de investigación:.........................................................................................34
Instrumentos de recolección de la información:....................................................34
Enfoque de la investigación:.................................................................................34
CAPITULO VII. PLANIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN..................................35
Planificación............................................................................................................. 35
Preparación.......................................................................................................... 35
Ejecución.............................................................................................................. 35
Difusión................................................................................................................ 35
CAPITULO VIII. RECURSOS Y PRESUPUESTOS................................................36
Recursos.................................................................................................................. 36
Presupuestos........................................................................................................... 37
CAPITULO IX PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN............................................39
Propuesta Desarrollada............................................................................................39
Diagnosticar problemáticas..................................................................................39
Definir descripción de cargo.................................................................................40
Proceso de reclutamiento del Personal................................................................41
Diagrama de flujo del reclutamiento del personal.................................................43
Proceso de Selección de Personal.......................................................................44
Diagrama de Flujo selección de personal.............................................................45
Inducción de Personal..........................................................................................46
Reestructurar el organigrama de la empresa........................................................48
Organigrama funcional específico........................................................................48
CAPITULO X. IMPACTO FINAL DEL PROYECTO.................................................49
Evaluación de resultado del proyecto.......................................................................49

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Conclusión............................................................................................................... 50
Bibliografía............................................................................................................... 51
Anexos..................................................................................................................... 52
Anexo 1 Organigrama...........................................................................................52
Anexo 2 Entrevista Validada.................................................................................53
Anexo 3 Entrevista...............................................................................................54
Anexo 4 Encuesta................................................................................................57
Anexo 5 Tabulación de Encuestas.......................................................................58
Anexo 6 Carta Gantt.............................................................................................64

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Resumen Ejecutivo

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Introducción

La administración del recurso humano se puede definir como una pieza clave en el
desarrollo de las organizaciones, estas actualmente funcionan basándose en la
coordinación del esfuerzo humano; de allí la importancia de contar con personal
altamente capacitado y eficiente para lograr los objetivos de los trabajadores y de
la empresa.

Se realizó una entrevista como base, posteriormente una encuesta a los controles
operativos zona sur. Esto llevo a detectar una mala gestión en la ejecución y en
los tiempos de espera para el personal de la empresa.

La empresa objeto de estudio, ha realizado cambios en la estructura


organizacional. Actualmente la compañía La Polar S.A. tiene centralizada sus
áreas; comerciales, administrativa, negocios y el área de recursos humanos, es
por esto que no cuenta con personal en terreno especializado en la zona sur que
se encargue de la administración, gestión y de rápidas soluciones a las
problemáticas que existen en las diferentes sucursales del país.

Debido a la situación antes planteada surgió la necesidad de diseñar una


propuesta de descentralizar el área del recursos humanos a través de la creación
del cargo denominado “Encargado de Recursos Humanos zona sur”.

Esta persona encargada de “Recursos Humanos” servirá de apoyo a la gestión de


acuerdo a las necesidades, requerimientos de cada uno de los distintos
departamentos que integran la empresa.

A través de un reclutamiento interno se encontrara la persona acorde, que tendrá


como objetivo fundamental; entregar un servicio de calidad, ser capaz de enfrentar
y solucionar problemas responsablemente con una actitud crítica y positiva.

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CAPITULO I. LA EMPRESA
Directorio Inversiones La Polar S.A.

Presidente Vicepresidente
LEONIDAS VIAL ECHEVERRÍA MANUEL JOSE VIAL
CLARO

Director Director
SERGIO GUZMAN LAGOS ANDRES EYZAGUIRRE ASTABURUAGA

Director Director
FELIPE BARAONA UNDURRAGA CHRISTIAN BLOMSTROM BJUVMAN

Director
JOSE MIGUEL JIMENEZ KRZEMINSK

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Reseña histórica

Fundada en 1920 como una sastrería en lo que actualmente se conoce como


Estación Central, en 1953 se convierte en una tienda de múltiples productos con el
nombre de La Polar. Hacia fines de los años 1980, La Polar comienza su
expansión en locales para convertirse en una cadena de grandes tiendas,
siguiendo la tendencia de otras empresas como Falabella, París y Ripley. Así,
entre 1985 y 1986 abren sus primeros locales en el centro de Santiago (San Diego
y Monjitas). En 1989 entran en el negocio crediticio al sacar su tarjeta de crédito
para compras en la cadena.

La empresa inició su expansión dentro de Santiago y otras regiones en la década


siguiente, alcanzando 12 locales a 1998, con una superficie de 24.100 m² y
350.000 clientes de sus tarjetas de crédito. Pese a ello, La Polar fue ampliamente
superada por las cadenas rivales, enfrentando diversos problemas. A principios de
1999, el fondo de inversión Southern Cross adquirió los activos fijos, la marca y el
51,71% de los pasivos de la multitienda.1

Expansión
Durante su gestión, Southern Cross reorientó la estrategia de la compañía
enfocándose en sectores de clase media y baja, diferenciándose de los tres
grandes del retail chileno.4 En 2002 abrieron su tienda virtual y comenzaron a
establecer alianzas con otras empresas permitiendo el uso de la tarjeta de crédito

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en sus locales. La estrategia tuvo gran éxito y los ingresos de la empresa se
triplicaron, pasando de 99 mil millones de pesos en 2001 a 303 mil millones en
2006, mientras las utilidades pasaron de 4 mil millones a 27 mil millones en el
mismo periodo.5
En 2003, la empresa inicia la transacción de sus acciones en la Bolsa de
Comercio de Santiago y en 2006 Southern Cross adquirió un 20% de la propiedad
en
158 millones de dólares a la familia Bemberg, uno de los principales grupos
económicos de Argentina. En 2007,

La Polar cambia su imagen comercial y comienza a participar en centros


comerciales luego de una alianza con Mall Plaza. Ya a 2010, La Polar totaliza 40
tiendas y una superficie de 160.000 m².1 El año 2008 marcó el inicio de la
internacionalización de la empresa, cuando decidió iniciar operaciones en
Colombia, lo que se concretó en 2010 cuando inauguraron su primera tienda en el
principal centro comercial de Bogotá, Centro Mayor.1 En 2011, se inauguró la
segunda tienda en Colombia, en la ciudad de Medellín, en el sector Carabobo. En
2012 se dio la apertura de otras dos tiendas en las mismas ciudades, una en el
sector de Floresta en la capital colombiana y otra en el sector Molinos de la capital
antioqueña.

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Sucursales Empresa Inversiones LA Polar S.A.

Sucursales Zona Norte

Antofagasta

Arturo Prat of. 446.

Valparaiso

Avenidas Argentina 151- 199

Viña

Viña Shopping Quince Norte Local 258

Valparaiso

Centro Comercial Belloto, Freire 2411

Sucursales Zona Centro

Santiago

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Puente Alto 552

Colina- Santiago

San Martin 658

Indepencia - Santiago

Avn. Presidente Frei Montalva 500

Santiago

Avn Libertador Bernardo Ohiggins

La Florida - Santiago

Portal La Reina, Bilbao 8750

Maipu- Santiago

Mall Arauco Maipu, Avn. Americo Vespucio 399

Sucursales Zona Sur

Concepción

Barros Arana 486

Talcahuano

Mall del trébol, SN.

Coronel

Mall Costa Pacifico, Manuel Montt 865

Chillán

Almagro 25

Valdivia

Independencia 630 Mall Arauco

Osorno

O’Higgins 485 of. 803

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Puerto Montt

Antonio Varas 2167, centro.

Punta Arenas

Lautaro Navarro 1066

Fuente: SBIF año 2017, Wikipedia recopilatorio de tiendas comerciales año 2017

CAPITULO II. ORGANIZACIÓN

Datos de la Empresa

Razon Social : EMPRESAS LA POLAR S.A..


Giro : VENTA O COMPRAVENTA AL POR MENOR DE
VEHICULOS AUTOMOTORES NUEVOS O USADOS,
EXCEPTO MOTOCICLETAS, TIENDAS POR
DEPARTAMENTOS, CENTROS COMERCIALES.
Nombre de fantasia : LA POLAR
Domicilio Legal : AVDA. PDTE EDO. FREI MONTALVA N° 520, RENCA,
Santiago de Chile.
RUT. : 96874030-K
Tipo de entidad : Sociedad Anónima.
WEB : www.lapolar.cl

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Logo Corporativo

MISIÓN
Hacer posible las aspiraciones de las personas, mejorar su calidad de vida y
superar sus expectativas a través de una oferta integrada de servicios, potenciada
por los beneficios del “mundo La Polar”.

VISIÓN
Ser la compañía preferida por las personas, generando relaciones de largo plazo,
a partir de:
 Ser líderes por nuestra transparencia, simplicidad, conveniencia.
 Atraer, desarrollar y motivar un equipo de excelencia, comprometido,
colaborativo y apasionado por los clientes.
 Ser valorados por nuestro aporte a las comunidades donde trabajamos

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Estrategias
 Elaboramos Estrategias acorde a la dinámica del mercado, analizando las
variables que afectan el comportamiento de las inversiones.
 El análisis minucioso del equipo de estrategas, nos permite elaborar
portafolios de diferentes características que se adecuan a los
requerimientos de nuestros clientes.
 Realizamos informes sobre mercado y sectores que apoyan la toma de
decisiones de nuestros clientes.

Valores

 Compromiso: Cada labor es llevada a cabo con el mayor profesionalismo,


dedicación y esfuerzo, buscando la excelencia en el trabajo realizado.
 Orientación al Cliente: Fomentar una cultura orientada al servicio del
cliente. Mientras mejor se atienda a los clientes, mayores serán los vínculos
de confianza.
 Trabajo en equipo: El equipo trabaja en base al aporte, cooperación y
profesionalismo de todos sus integrantes.
 Respeto: Se considera que el trabajo debe ser desarrollado en un
ambiente de respeto, honestidad y responsabilidad.
 Compromiso con la sociedad: La Polar S.A. es parte de una comunidad
que esta inserta en la sociedad y la cual quiere contribuir.

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Productos y Servicios

Productos:

Productos económicos.

Avance XL: Consiste en entregar una suma de dinero que no sobre pasa los dos
millones y medio, que se facilitan al cliente al momento de solicitarlo, esto facilita
al cliente poder acceder a una opción de dinero fácil y fiable que puede cancelar
en cuotas cómodas, que permitan su pago y que el cliente este de acuerdo con el
número de cuotas.

Crédito: Consiste en un monto de dinero intangible que se le otorga a clientes que


cumplen con el perfil de potencial consumidor. Este tipo de producto se entrega
con en el fin de facilitar la obtención de un producto por un módico precio que
permite al cliente adquirirlo incluyendo descuentos al precio real, al ser parte del
sistema retail.

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Crédito Visa: El producto consiste en entregar un monto de dinero atreves de una
cuenta de tarjeta de crédito Visa, la cual está habilitada para ser utilizada en
cualquier centro comercial y fuera del país en donde permitan el uso de Visa.
Este beneficio solo lo adquieren cliente que ya transcurren por un largo tiempo
siendo clientes y otros cliente que de igual manera pueden ingresar al sistema
Visa son aquellos que tiene buen comportamiento crediticio con otras tiendas
comerciales.

Renegociaciones: Se considera un producto lucrativo, que consiste en entregar


ayuda a clientes que se encuentran en estado de morosos con sus tarjetas de
crédito o avances impagas.

Compras On Line: Consiste en facilitar al cliente la compra de productos que


desee a través de la plataforma en línea. Esta plataforma contiene productos que
están en bodega, (Diferentes tiendas del país) se realiza la compra con tarjetas de
crédito, eligen el producto y se despacha a domicilio.

Productos tangibles de uso diario.


Departamentos de ropa de temporada: Venta de ropa y calzado para adultos,
jóvenes, niños.
Departamento de tecnología y hogar: Venta de electrodomésticos, línea blanca,
muebles y dormitorio.
Departamento de deporte: Venta de ropa, implementos de deporte, insumos y
maquinas.
Departamento de comestibles: Venta de golosinas por stand y otros productos de
bajo consumo.

Corredora de Seguros. Assisteme. S.A.

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Nace en Marzo del año 2011 como una filial de INVERSIONES SPL. S.A., con el
objeto de aportar valor a sus clientes.

Nuestros objetivos están enfocados en asesorar integralmente a nuestros clientes,


ampliando la oferta de productos según sus necesidades y a precios competitivos.

Servicios

Estructuración y Desarrollo de proyectos de Inversión.

 Análisis de factibilidad para creditos de consumo

 Evaluación económica y financiera de los clientes.

 Financiamiento de deudas con la tienda

 Diseño de estrategias.

 Servicio de post-Venta.

 Despacho a domicilio.

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Clientes

Inversiones SPL., se ha enfocado en asesorar a un selecto grupo de inversionistas,


compuestos por sociedades, fundaciones y personas naturales de alto patrimonio. Es aquí
donde exige una atención de excelencia, absoluta confidencialidad, seriedad y resultados.

Valores a los clientes:


 Ética en los negocios, independencia y objetividad.
 Estricta confidencialidad de la información.
 Numerosos contactos con clientes y potenciales consumidores.
 Capacidad de negociación y defensa incondicional de los clientes.
 Alta dedicación, disponibilidad y capacidad de respuesta.
 Claro enfoque hacia la obtención de resultados.

Confianza
Los clientes saben que en La Polar están del mismo lado, no hay conflictos de
interés, por lo que al efectuar una recomendación, se analizan las alternativas
desde la perspectiva del cliente, escogiendo la que más se adecua a las
necesidades.
Atención de Excelencia
Los clientes buscan personalización y cercanía en su atención, ya que cada uno
tiene objetivos de inversión, perfiles de riesgo y necesidades distintas. Es por esto
que cada solución debe ser diseñada conforme a las características únicas de
cada persona.
Confidencialidad

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La absoluta confidencialidad, seriedad y confianza, son valores primordiales que
buscan los clientes al momento de escoger a su asesor de inversión.

Resultados
El cliente busca retornos adecuados de sus cuotas y eficientes al momento del
pago de sus créditos, de acuerdo al nivel de riesgo que está dispuesto a asumir.
La polar construye portafolios de inversión diversificados con la más eficiente
relación de riesgo y retorno, en el largo plazo.

Proveedores

Inversiones SPL. S.A. tiene como proveedores a entidades bancarias que


proporcionan bonos de colocación para mantener la liquidez del negocio. Su
principal proveedor es el Banco Santander.

Tipos de clientes

Empresas Pymes, medianas y grandes, personas naturales con giro. En el año


2014 alcanzo una de linea de clientes activos por 53.561. Principalmente apunta al
Sector de personas naturales y con giro. Destacando que el numero de clientes
esta incluido el poprtafolio de clientes activos.

Trabajadores de la empresa

La compañía cuenta con 1.247 colaboradores en sus distintas áreas y sucursales


del país.

Zonas Vendedores Integrales Administrativos


Zona norte 161 80

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Zona centro 485 202
Zona sur 242 77
Total trabajadores 888 359

Infraestructura

La Polar posee una red de 34 sucursales con presencia en las principales


ciudades de Arica a Punta Arenas. Están divididas en: 10 sucursales zona norte,
12 sucursales zona centro y 12 sucursales zona sur. Su infraestructura se
caracteriza por contar con oficinas amplias, céntricas, de material solido y de muy
buena fachada.

Equipos Tecnológicos
Cuenta con maquinaria y equipos de alta tecnología, sistemas y software
avanzados para entregar un servicio ágil y de calidad a los clientes de la empresa.
Uno de ellos es el sistema Credimaker de Factoring único en la industria. Ademas
un sistema de control, aprobación electrónica en linea y sistemas unico de
cobranza FCS.( Financial Systems Company).

CAPITULO III. ANÁLISIS DIAGNÓSTICO.

FODA

Análisis FODA de la Empresa La Polar SA..

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FORTALEZAS (Internas) OPORTUNIDADES (Externas)

 Alto compromiso de gerencia al Área  Mercado creciente


Operaciones.  Oportunidades de financiamiento
 Baja conflictividad laboral. al cliente.
 Habilidad y experiencia en el mercado.  Avance de nuevas tecnologías
 Conocimiento del rubro.

DEBILIDADES (Internas) AMENAZAS (Externas)

 Lentitud en gestión de trámites del  Alta presencia de competidores.


área de RR.HH.  Competencia consolidada en el
 Centralización del área de RR.HH mercado.
(Santiago)  Alta competencia en tasas (%)
 Falta de comunicación personalizada comerciales.
(Trabajador-Empresa)
 Carencia de procedimientos internos y
bajo conocimiento del personal.

Análisis de Macroentorno (Pest).

Análisis del entorno general de la empresa La polar S.A.,

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PERFIL ESTRATEGICO DEL ENTORNO

Áreas Dimensionales Muy Negativo Equilibrado Positivo Muy

Negativo Positivo

Dimensión Socio Cultural

Valores y Actividades 
Grupos Sociales 
Mercado de Trabajo 

Dimensión Económica 0 0 1 2 0

P.I.B. 
Inflación 
Recursos Energéticos 

Dimensión Tecnológica y 0 2 1 0 0

Medio Ambiente

Infraestructura 
Política de I+D+I 
Madurez Tecnológica Actual 
Disponibilidad Nuevas Tecnologías 
Sismos (Terremoto) 

Dimensión Político – Legal 0 0 1 4 0

Situación Política 
Política Económica 
Política Fiscal 

Conclusión: En el análisis del perfil estratégico del entorno general es equilibrado –


positivo. En sus factores negativos destacan el PIB y la Inflación. En la dimensión
Tecnológica y Medio Ambiente es positivo. Las variables Político Legal están estables.

CAPITULO IV. PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES.


Planteamiento del problema

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La forma de dirigir y administrar las empresas en la actualidad ha presentado
numerosos cambios, esto debido a factores económicos y a veces sociales. La
organización debe o están obligadas a adaptarse a las tendencias del mercado
mediante nuevas estructuras que les permitan ser más competitivas.
Actualmente la empresa La Polar S.A, tiene centralizada gran parte o la totalidad
de sus áreas en Santiago (Casa Matriz). Lo que no siempre es una buena medida
si no se cuenta con las herramientas y un equipo humano que permita una
comunicación y relación adecuada dentro de la compañía.
Una de sus principales áreas centralizadas es la de Recursos Humanos y es ahí
donde enfocamos nuestra investigación denominada “Propuesta de
descentralización del área del Recursos Humanos Zona Sur”.
Realizando un análisis profundo dentro de la empresa y tomando como muestra la
sucursal de Barros Arana, centro de Concepción, se detectaron ciertas falencias
como; falta de comunicación, mala coordinación y gestión en la ejecución de los
trámites que esta área involucra. A raíz de esto los trabajadores no tienen la
claridad de la información y procedimientos actuales que la empresa tiene a
disposición de sus colaboradores. Esto debido principalmente a que no existe una
comunicación personalizada entre trabajador y empresa.
La administración actual del RR.HH es insuficiente para atender las diferentes
situaciones y problemáticas de los empleados en todas las sucursales que la
empresa tiene a lo largo del país. Principalmente la zona sur, donde está enfocada
nuestra propuesta.

Parte de la mala gestión, es el tiempo y las herramientas como por ejemplo: la


intranet que posee la empresa a disposición del personal, la cual no entrega toda
la información y documentación necesaria para las exigencias y necesidades

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actuales de sus funcionarios. Si bien la intranet es una herramienta donde todos
los trabajadores tienes acceso a ella, a través de un usuario y clave entregada por
la unidad de soporte. Esta plataforma no entrega información actualizada y no
atiende las diferentes problemáticas de los trabajadores.
Estas situaciones han originado descontento entre el personal de la empresa,
circunstancia que es percibida en terreno. Este descontento se expresa a través
de quejas, reclamos y comentarios que hacen con frecuencia los trabajadores de
la empresa.
Esta disconformidad es a su vez una desventaja para la organización, ya que
genera ausentismos laborales debido a que son los propios individuos que deben
realizar los trámites relaciones con el recurso humano y también influye
directamente en la efectividad y producción de estos en la organización.
Considerando y tomando como muestra la sucursal de Barros Arana, Concepción
centro de la empresa La Polar S.A. fue necesario realizar un diagnóstico de las
situaciones, trámites y tiempos de espera más recurrentes que afectan a los
trabajadores de la empresa. (Imagen 1). Este resultado está reflejado en cuadro
con detalle de los tiempos de espera actual en la entrega y ejecución de los
trámites

Trámites y tiempos de espera actual

Detalle Tiempos de espera actual Propuesta

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Afiliación Fonasa 3 Días 1 Día
Ingreso Cargas Familiares 9 Días 2 Días
Solicitudes de Vacaciones 7 Días 3 Días
Solicitud Liquidaciones de Sueldo 3 Días 1 Día
Licencias Médicas (Recepción) 3 Días 1 Día
Caja de Compensación (Beneficios) 7 Días 3 Días
Respuesta a Solicitudes (Correo) 5 Días 1 Día

Imagen 1

Por lo anteriormente detallado resulta importante la creación y puesta en marcha


del cargo “Encargado de RR.HH zona sur”, puesto que este permitirá mejorar la
atención a los trabajadores y los tiempos de espera.

Justificación del problema

La realización del informe tiene como objetivo descentralizar el área de Recursos


Humanos Zona Sur, la importancia de la propuesta es mejorar la comunicación,
gestión y tiempos en la ejecución de trámites relacionados con el área.
Al estar centralizada el área de RR.HH afecta directamente al personal de la
empresa. Esto lo refleja la encuesta realizada a todos los trabajadores que
desempeñan funciones de Control Operativo Zona Sur. Estos actualmente son los
nexos de comunicación con el área de RR.HH y el trabajador.
Los resultados de la encuesta determinan y evalúan como mala la gestión y el
tiempo en ejecutar los tramites por parte del área del recurso humano.
Claramente lo determina una de las preguntas (Imagen 2) realizada en la
encuesta. Donde el 75% del total de la muestra, evalúa como mala la gestión, este
indicador permite ratificar y trabajar en este punto y de igual forma mejorar los
tiempos de espera.

Taller Integrado Página 25


¿ Cómo evalúa el tiempo de la gestión de RR.HH ?

3; 25%
Buena
Mala

9; 75%

Imagen 2

Todo esto, hace necesario contar con dos personas en el área, que puedan
atender de forma personalizada todos los requerimientos del personal, entregando
solución a las diferentes problemática que actualmente existen. Considerando que
estos tendrán incorporado dentro de sus funciones viajar a las 12 sucursales de la
zona sur. Cabe mencionar que la residencia laboral de estos cargos será de
exclusiva determinación de la Gerencia de Persona de la empresa.

Esta propuesta, de implementar el cargo en la zona sur mejoraría los tiempos de


espera (Imagen 3.)

Detalle Tiempos de espera actual Propuesta


Afiliación Fonasa 3 Días 1 Día
Ingreso Cargas Familiares 9 Días 2 Días

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Solicitudes de Vacaciones 7 Días 3 Días
Solicitud Liquidaciones de Sueldo 3 Días 1 Día
Licencias Médicas (Recepción) 3 Días 1 Día
Caja de Compensación (Beneficios) 7 Días 3 Días
Respuesta a Solicitudes (Correo) 5 Días 1 Día

Imagen 3.

Una vez implementado el cargo en la organización podrá brindar un servicio


completo a los trabajadores que laboran dentro de la misma empresa, en cuanto a
sus necesidades personales y laborales lo que podría permitir una mayor
satisfacción en los empleados y mejor rendimiento de la organización.

Esto a su vez tendrá ventajas importantes dentro de la organización:

 Permitirá aumentar la eficiencia aprovechando tiempo y aptitud de


funcionarios.
 Permitirá mejorar la calidad de las decisiones aliviando a jefes.
 Documentación del personal de las oficinas centrales puede reducirse.
 Los gastos de coordinación pueden ser reducidos debido a la mayor
autonomía para tomar decisiones.

Estos cargos serían nombrados como; “Encargado de Recursos Humanos


Zona Sur.” Y es evidente que creando e incorporando estos cargos a la
empresa La Polar S.A. mejoraría la gestión actual del área de recursos
humanos en la zona.

Delimitación del problema

Área : Descentralización Área Recursos Humanos Zona Sur.


Campo : Recursos humanos.
Límite espacial : La Polar S.A.

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Límite temporal : La ejecución de este informe se realizó en Diciembre 2019.

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CAPITULO V. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.

Objetivo General:

 Proponer la descentralización del área de RR.HH. zona sur de la Empresa


La Polar S.A

Objetivos especificos:

 Diagnosticar problemáticas a través de la situación actual de la empresa.

 Definir descripción de cargo a la contración “Encargado de RR.HH zona


sur.”

 Sugerir el proceso de obtención de personal del nuevo cargo.

Reestructurar el organigrama de la empresa.

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CAPITULO VI. METODOLOGÍA

Marco Teórico

El objetivo de los departamentos o áreas de capital humano o gestión de talento,


hasta hace poco denominada también departamentos de Recursos Humanos o de
Personal, es ayudar a las personas y a las organizaciones a lograr sus metas. En
el curso de su labor estas divisiones enfrentan numerosos desafíos que surgen de
las demandas y expectativas de los empleados, la organización y la sociedad.

En el siglo XXI, la administración del capital humano encara nuevos desafíos a la


creciente diversificación de la fuerza de trabajo y a la globalización de la
economía. Por tanto, las áreas o departamentos de administración del capital
humano toman en cuenta, por una parte, el enorme reto de los cambiantes
entornos legales, pues las nuevas condiciones han forzado a muchos países
latinoamericanos a revisar la base de su legislación sobre materia laboral y, por
otra, el desarrollo de nuevas tecnologías lo que ha implicado cambios en la
manera de administrar y gestionar el capital humano.

Junto con estos dos elementos, la administración del conocimiento se ha


convertido en una necesidad de las organizaciones para generar mayor
competitividad e incrementar la productividad. El conocimiento genera valor para
la organización. Además, en razón de la dinámica que ha adquirido la sociedad,
es indispensable tener todos los conocimientos de cada uno de los procesos que
en ella se desarrollan para estar siempre actualizados ante los cambios del
mercado laboral, las nuevas contrataciones u homogeneización del conocimiento
entre los miembros de la organización. Dentro de este marco de referencia, el
departamento de capital humano contribuye a en gran medida a que la empresa
obtenga sus metas, tanto en los parámetros éticos como en forma socialmente
responsable.

Taller Integrado Página 30


Werther Davis Guzmán, Administración de Recursos Humanos, Séptima edición,
parte I, Fundamentos.

Dado que este informe se centrara en la descentralización de una empresa en el


área de RR.HH, es fundamental dar a conocer definiciones respecto al tema de
Recursos humanos:
Diseño Organizacional.
El diseño organizacional supone la creación o modificación de un puesto no
solamente en la estructura de cargos y relaciones sino también afecta a la
modificación del organigrama donde se está haciendo la intervención. Esto con el
fin de mejorar el desarrollo de las actividades de la organización y la calidad de
vida de los trabajadores, para favorecer el logro de los objetivos organizacionales.

“El diseño Organizacional es el proceso que usamos para construir, adaptar y


redactar completamente la estructura de la organización, de modo que se pueda
alcanzar los objetivos establecidos. (Idalberto Chiavenato, Gestión del talento
Humano 2005:120).

Centralización y descentralización de las actividades de RR.HH.


El concepto básico de que administrar personas es responsabilidad de línea y
función de staff es fundamental porque las empresas siempre enfrentaran el
problema del grado relativo de centralización y descentralización de sus áreas de
actividades. En el área de RR.HH siempre predomino la fuerte tendencia hacia la
centralización y concentración de la prestación de servicios a las demás áreas
empresariales. La actividad prestadora de servicios del staff prevalecía sobre la
responsabilidad de línea de los gerentes de la empresa, de modo que el staff
tomaba las decisiones características de la línea. La centralización predominaba
sobre la descentralización.

En la actualidad, nuestro concepto central está volviéndose un necesidad


imperiosa para la supervivencia de las empresa, y ya es una realidad en las más

Taller Integrado Página 31


promisorias y exitosas donde este concepto central viene implementándose con
fuerza, así el balance de las fuerzas está inclinándose con rapidez hacia la
descentralización y desmonopolización de las decisiones y acciones relacionadas
con las personas.

Gradualmente , el área de ARH está dejando de ser la prestadora de servicios


especializados de recursos humanos, abandonando paulatinamente sus
operaciones burocráticas y está transformándose cada vez más en un área de
consultoría interna para preparar y orientar a los gerentes de nivel medio para
enfrentar la nueva realidad Estos se convierten en los nuevos gestores de las
personas dentro de las empresas, lo cual significa que las decisiones y las
acciones relacionadas con las personas pasan a la competencia de los gerentes y
ya no son exclusividad del área de ARH.(Idalberto Chiavenato Gestión del talento
Humano, Capitulo 1, página 20).

Diseño de Cargos

La estructura de cargos está condicionada por el diseño organizacional que la


contiene. Los cargos forman parte del formato estructural de la organización que
condiciona y determina la distribución, configuración y el grado de especialización
de los cargos. El diseño organizacional representa la arquitectura de la
organización: ¿Cómo se estructuran y se distribuyen sus órganos y cargos?
¿Cuáles son las relaciones de comunicación entre ellos? ¿Cómo se distribuye el
poder y como deberán funcionar las cosas? Si la estructura organizacional es
rígida e inmutable, los cargos también serán fijos, permanentes y definidos,
cerrados, individualizados y delimitados. Si la estructura es flexible y adaptable,
los cargos también serán manejables, adaptables y abiertos, y tendrán elevado
índice de interacción con el ambiente que los rodea. Cuanto más manejable y
flexible sea la estructura organizacional, tanto más adaptables serán los cargos y
más fuerte la presencia de equipos multidisciplinarios y auto gestionados, en lugar

Taller Integrado Página 32


de órganos permanentes y definitivos. Concepto de cargo: el cargo es la
descripción de todas las actividades desempeñadas por una persona (el
ocupante), englobadas en un todo unificado, el cual ocupa cierta posición formal
en el organigrama de la empresa.

Desde la perspectiva horizontal, cada cargo está alineado con otros cargos del
mismo nivel jerárquico que, en general, reciben denominación equivalente
(directores, gerentes, jefes, operadores); desde la perspectiva vertical, cada cargo
está incluido en algún departamento, división o área de la empresa. (Idalberto
Chiavenato Gestión del talento Humano, Capítulo VII, página 67).

Área Recursos Humanos como proceso

El área de recursos tiene un efecto en las personas y en las organizaciones. La


manera de seleccionar a las personas, de reclutarlas en el mercado, de integrarlas
y orientarlas, hacerlas producir, desarrollarlas, recompensarlas o evaluarlas y
auditarlas, es decir, la calidad en la manera de gestionar a las personas en la
organización, es un aspecto crucial en la competitividad organizacional.

Los procesos básicos en la gestión de personas son cinco: integrar, organizar,


retener, desarrollar y evaluar a las personas. El ciclo de la gestión de personas se
cierra en cinco procesos básicos: integración, organización, retención, desarrollo y
control de personas.

Integrar, organizar, retener, desarrollar y controlar a las personas son cinco


procesos íntimamente interrelacionados e independientes. Por su interacción, todo
cambio en uno de ellos ejerce influencia en los demás, la cual realimentara
nuevas influencias y así sucesivamente, con lo que se genera ajustes y acomodos
en todo el sistema. En una visión sistemática, los cinco procesos se consideran
subsistemas de un sistema mayor. (Idalberto Chiavenato, Capítulo 4 pagina 100,
Novena edición).

Taller Integrado Página 33


Capital Intelectual (El Activo Más Valioso)

La razón es que en la actualidad los principales componentes de costo de un


producto son I&D (Investigación y Desarrollo), activos inteligentes y servicios. El
capital intelectual, activo intangible que incluye habilidad, experiencia,
conocimiento e información. El capital, está en el cerebro y no en el bolsillo del
patrón. La nueva realidad indica que la mayoría de los bienes más valiosos de las
organizaciones exitosas es intangible, así como la habilidad organizacional.
(Idalberto Chiavenato Gestión del talento Humano, Capitulo 1, página 10).

El proceso de reclutamiento

El proceso de reclutamiento implica un proceso que varía de acuerdo con la


organización. En muchas organizaciones, el inicio del proceso de reclutamiento
depende de una decisión de línea. En otras palabras, el departamento de
reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad al respecto sin
que en el departamento en que se encuentre la vacante, haya tomado la decisión
correspondiente. Como el reclutamiento es una decisión de staff, sus medidas
dependen de una decisión de línea, que se oficializara con una especie de orden
de servicio, generalmente denominada requisición de empleo o requerimiento de
personal. (Idalberto Chiavenato, Capítulo 5 pagina 133, Novena edición).

Taller Integrado Página 34


Reclutamiento Interno

El reclutamiento interno ocurre cuando la empresa trata de llenar una determinada


vacante mediante al reacomodo de sus empleados, con ascensos (movimiento
vertical) o transferencia (movimiento horizontal), o transferencias con ascensos
(movimiento diagonal). Así, el reclutamiento interno implica:

 Transferencia
 Ascenso
 Transferencia con ascenso
 Programa de desarrollo de personal
 Planes de carrera para el personal

El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación e integración


entre el departamento de reclutamiento y el resto de los departamentos de la
empresa, e implica varios sistemas y base de datos. Muchas organizaciones
utilizan bancos de talentos y personas capacitadas para el reclutamiento
interno. (Idalberto Chiavenato, Capítulo 5 pagina 133, Novena edición).

El reclutamiento para generar el cargo de “Encargo de Recursos humanos zona


sur”, será interno para poder obtener a la persona idónea, ya que según Idalberto
Chiavenato tiene ciertas ventajas tales como:

 Económico: evita gastos de anuncios en periódicos, costo de atención a


candidatos, de admisión etcétera.
 Rápido: evita las demoras frecuentes del reclutamiento externo, las espera
del día que se publique el anuncio en el periódico, la espera que llegue los
candidatos.

Taller Integrado Página 35


 Presenta un índice mayor de validez y seguridad: pues el candidato ya es
conocido, ya fue evaluado durante un tiempo y sometido a la valoración de
los jefes involucrados; no necesita de un periodo de inducción e integración
en la organización, ni de verificación de datos personales.
 Aprovecha las inversiones e la empresa en la capacitación del personal,
que muchas veces tiene su utilidad cuando el empleado llega a ocupar
puestos más elevados y complejos.( Idalberto Chiavenato, cap.5, pág. 159
octava edición).

Entrevista de Selección

Es la técnica de la selección más común de las empresas grandes, medianas y


pequeñas. A pesar de carecer de bases científicas y considerarse la técnica más
imprecisa y subjetiva, es la que mayor influencia tiene en la decisión final respecto
a lo del candidato. La entrevista personal tiene otras aplicaciones, como en el filtro
inicial en el reclutamiento, en la selección del personal, en la asesoría y
orientación profesional, en la evaluación del desempeño, en la separación,
etcétera. En todas estas situaciones se debe entrevistar con habilidad y tacto a fin
de que se produzcan los resultados esperados. (Idalberto Chiavenato, Capítulo 6
pagina 148, Novena edición).

Compuesto de diseño del puesto

Diseñar un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales:

 El conjunto de tareas u obligaciones que desempeña el ocupante


(contenido del puesto)
 Como efectuar ese conjunto de tareas u obligaciones (métodos y
procedimientos de trabajo)
 A quien reporta el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir relación
con su jefatura.

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 A quien supervisa o dirige el ocupante del puesto (autoridad), es decir,
relación con sus subordinados.
(Idalberto Chiavenato, Capítulo 6 pagina 156, Novena edición).

Concepto de administración de sueldos y salarios

En una organización, cada puesto tiene un valor individual. Solo se puede


remunerar con justicia y equidad al ocupante de un puesto si se conoce el valor de
ese puesto en relación con los demás puestos de la organización y la situación del
mercado. Como la organización es un conjunto de puestos con distintos niveles
jerárquicos y de distintos campos de especialidad, la administración de sueldos y
salarios es un asunto que abarca a la empresa en un conjunto y repercute en
todos sus niveles y sectores. (Idalberto Chiavenato, Capítulo 10 pagina 237,
Novena edición).

Planes de incentivos

En una era de competitividad, la remuneración fue insuficiente para motivar e


incentivar a las personas, así como para promover un comportamiento proactivo y
emprendedor en la búsqueda de metas y resultados excelentes. Las empresas
utilizan planes de incentivos para incrementar las relaciones de intercambios con
sus colaboradores. Los principales planes de incentivos en el mercado son los
siguientes:

 Plan de bonificación anual


 Reparto de acciones de la organización a los colaboradores
 Opción de compra de acciones de la organización
 Participación de los resultados
 Remuneración por competencias
 Reparto de utilidad a los colaboradores

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(Idalberto Chiavenato, Parte V pagina 230, Novena edición).

La comunicación

La comunicación es el proceso que une a las personas para que compartan


sentimientos y conocimientos, y que comprende transacciones entre ellas. En
todas las comunicaciones existen por lo menos dos personas: la que envía el
mensaje y la que lo recibe. Una persona sola no puede comunicarse, el acto de
comunicación solo se puede realizar si existe otra persona receptora. Las
organizaciones no pueden existir ni operar sin comunicación; esta es la red que
integra y coordina todas sus partes. Capítulo 2 (Las Personas) Pagina 59,
Idalberto Chiavenato.

La evaluación del desempeño

Es un fin en sí, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los
resultados de los recursos humanos de la organización. Para alcanzar ese
objetivo básico (mejorar los resultados de los RR.HH de la organización), la
evaluación del desempeño pretende alcanzar objetivo intermedios:

 “idoneidad del individuo para el puesto


 “Capacitación”
 “Promociones”
 “Incentivo salarial por un buen desempeño”
 “estímulo para una mayor productividad”

(Cap. 9 pág. 247, Idalberto Chiavenato).

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Organigrama

Para alcanzar los objetivos se necesita una estructura organizacional que se


expresa a través de un organigrama, el cual es definido como “La forma en que se
alcanzan los departamentos a lo largo de las principales líneas de autoridad”
(Koontz y Weihrich, 2004:328)

El organigrama representa la estructura organizacional la cual está conformada


por cargos vinculados por un conjunto de relaciones. Chiavenato señala que un
cargo es un conjunto de funciones, tareas y atribuciones, con posición definida en
la estructura organizacional, en el organigrama. (Idalberto Chiavenato 2005:261).

Para precisar formalmente las responsabilidades asociados a un cargo se


requiere una descripción de cargos, la cual se define como “un documento escrito
que se identifica, describe y define un cargo en término de deberes,
responsabilidades, condiciones de trabajo y especificaciones (Idalberto
Chiavenato 2002:183).

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Marco Metodológico

El marco metodológico es la herramienta que permitirá planear, evaluar e


identificar la problemática, realizando una investigación y recolectando datos para
el logro de los objetivos que se desean mejorar.

Tipos de investigación:
La investigación del marco metodológico que se realizara será de tipo descriptivo
(describen los hechos como son observados), ya que se evaluara la opinión del
personal de la organización; De acuerdo a este estudio nos permitirá evaluar la
función realizada por el área de RR.HH. casa matriz de Santiago, hacia el
cumplimiento de funciones del personal de la institución, el cual será de mucho
apoyo para esta propuesta.

Instrumentos de recolección de la información:

Fuentes Primarias: Entrevista al Jefe Zonal Operativo Sur, Jessica Aguilar y una
encuesta a los 12 controles operativos zona sur para identificar la función que
realiza el área de RR.HH dentro de las sucursales que no están descentralizadas.
Fuentes Secundarias: Información en páginas web de internet, de tesis facilitadas
por el docente, libros de Recursos Humanos de varios autores, como Idalberto
Chiavenato, Werther Davis Guzmán.

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Enfoque de la investigación:

Está enfocada en la creación de un cargo “Encargado de RR.HH. Zona Sur”


dentro de la organización a través de una propuesta, para mejorar la comunicación
entre el área de RR.HH. y los trabajadores de las sucursales de la Zona Sur.

CAPITULO VII. PLANIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Planificación

El desarrollo de este informe se basó en la problemática de no estar


“descentralizada el Área del Recurso Humanos” de la Empresa La Polar S.A.,
cuya casa matriz se encuentra en Santiago, provocando poca claridad en las
tareas que los colaboradores deben realizar en relación al RR.HH. dentro de la
organización, además, cabe mencionar el tiempo que conlleva la tramitación de
documentación.
Actualmente ciertas funcionas y tramites son realizados por funcionarios con
cargos de control operativo. Este proceso se divide de tres etapas
Preparación

Se realizó la elección e identificación de la empresa “La Polar S.A”. y el análisis de


esta. Posterior entrevista al Jefe Operativo Zona Sur y las encuestas realizadas a
12 controles operativos de la zona sur quienes accedieron a responder la
encuesta, vía mail. Esto en un periodo de nueve días.
Ejecución

Se desarrolló la tabulación, con esto se identificó la problemática existente en la


empresa que afecta a los trabajadores de la zona sur y su posterior análisis.
Pudiendo obtener el objetivo general y los específicos de nuestra propuesta. Se
procede a realizar en segundo escrito. En este proceso se destinaron doce días

Difusión

Teniendo como base la problemática se utilizara como medio de difusión un afiche


convocando al personal de la empresa a participar de la campaña para el
reclutamiento interno del Encargo de RR.HH. zona sur. Esta campaña tendrá una
duración de doce días.

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CAPITULO VIII. RECURSOS Y PRESUPUESTOS.
Recursos utilizados para el desarrollo del proyecto

Recursos materiales

Para el desarrollo de este proyecto se utilizaron materiales tales como:

 Cuaderno
 Lápiz
 Carpetas
 Hojas de Oficio
 Entre otros tales como libros de Idalberto Chiavenato.

Recursos financieros

En este punto se considera el gasto de la impresión de nuestros avances.

 Pasajes
 Impresiones
 Colación
 Anillados
 Material de información

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Presupuesto de materiales y humano de la propuesta.

Valor
Cantidad Detalle Valor total
unitario
30 Horas Internet $ 500 $ 15.000
60 Minutos Teléfono $ 100 $ 6.000
50 Hojas Fotocopias $ 40 $ 2.000
3 Unidades Lápices $ 150 $ 450
3 Unidades Cuadernos $ 950 $ 2.850
2 Unidades Carpetas $ 350 $ 700
100 Unidades Impresiones $ 40 $ 4.000
37 Diarios Locomoción de 1 personas $ 1.350 $ 49.950
37 Diarios Alimentación de 1 personas $ 2.000 $ 74.000
      Sub-Total $ 154.950
Valor
Cantidad Tiempo valorizado Valor total
unitario
95 Horas Catalina Gonzales $ 8.900 $ 845.500
95 Horas Jean Pierre Sepúlveda $ 8.900 $ 845.500
95 Horas Elisa Córdova $ 8.900 $ 845.500
Total $ 2.691.450

Recursos humanos
Para el desarrollo de este proyecto se requirió principalmente de: El alumno quien
desarrolla este proyecto, Jefe de carrera, Docente para validación de encuesta,
Profesor guía, 12 Controles operativos zona sur de la empresa La Polar S.A
quienes accedieron a responder nuestra encuesta, además, cabe mencionar al
Jefe Zonal Operativo Sur, quien respondió a nuestra entrevista.

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Recursos tecnológicos

Utilizamos tecnología Computacional, impresoras, celular, pendrive. Estos fueron


de gran apoyo para el desarrollo de nuestro proyecto.

Presupuestos

Presupuesto inicial de la propuesta a desarrollar

Valor
Cantidad Detalle Valor total
unitario
2 Set de escritorio $ 59.990 $ 119.980
2 Computadores $ 199.990 $ 399.980
2 Cables de conexión $ 5.990 $ 11.980
2 Teléfono Escritorio $ 34.990 $ 69.980
2 Impresora $ 45.990 $ 91.980
4 Cuadernos $ 950 $ 3.800
4 Resmas de carta $ 2.500 $ 10.000
6 Lápices $ 150 $ 900
6 Carpetas $ 450 $ 2.700
6 Destacadores $ 350 $ 2.100
2 Basurero $ 2.900 $ 5.800
2 Agenda escritorio $ 4.990 $ 9.980
2 Sueldo bruto trabajador $ 712.873 $ 1.425.746
Total $ 1.072.113 $ 2.154.926

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Presupuesto mensual de la propuesta a desarrollar

Valor
Cantidad Detalle Valor total
unitario
4 Cuadernos $ 950 $ 3.800
4 Resmas de carta $ 2.500 $ 10.000
6 Lápices $ 150 $ 900
6 Carpetas $ 450 $ 2.700
6 Destacador $ 350 $ 2.100
2 Sueldo bruto trabajador $ 712.873 $ 1.425.746
Total $ 717.273 $ 1.445.246

Sueldo asignado al cargo

Cantidad Detalle Valor por cargo Valor total

2 Sueldo bruto $ 712.873 $ 1.425.746


Total $ 712.873 $ 1.425.746

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CAPITULO IX PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN

Propuesta Desarrollada.

Diagnosticar problemáticas a través de la situación actual de empresa.

La problemática fue detectada en una de las sucursales de La Polar S.A.

En base a esta muestra y considerando algunos casos y situaciones vividas por


diferentes trabajadores de esta sucursal y relacionado con los procedimientos y
tiempos de espera en la ejecución, se diagnosticó la situación actual de la
Empresa.

Uno de los ejemplos a considerar y ocurrido recientemente por un trabajador de la


empresa fue un trámite denominado “Incorporación de  carga familiar a través de
la caja de compensación Los Héroes”. Este trámite en un proceso normal debería
tardar 2 días. Actualmente en la empresa La Polar S.A. demora 20 a 25 días
debido a que no hay una persona en la sucursal de Barros Arana que la ejecute o
tenga la facultad de firmar formularios como representante de la empresa y a su
vez realice la gestión. Estos documentos deben ser enviados a Casa Matriz
(Santiago) por valija interna para su firma y posterior envió a sucursal. Al no contar
con una persona en sucursales que realice trámites, estos deben ser ejecutados y

Taller Integrado Página 46


realizados por el trabajador de la empresa y que claramente no es su
responsabilidad.

Otro de los ejemplos a considerar es la “entrega de una licencia médica” que de


igual forma no es recepcionada por algunos de los representantes de la empresa,
esta responsabilidad recae en el Control Operativo de la empresa. De igual forma
se manejan las fechas de recepción para que así la empresa pueda cumplir con la
fecha de entrega en la institución correspondiente Compín e Isapre, ya que estas
son enviadas a casa matriz por valija interna.

No podemos dejar de lado las dudas, consultas, reclamos, solicitudes y


certificados que requiera el trabajador, estas solicitudes deben ser realizadas a
través del medio de comunicación que existe actualmente en la empresa (correo
electrónico). Estas solicitudes son atendidas y respondidas según la disposición
del encargado de estos temas y el tiempo disponible.

Definir descripción de cargo a la contración “Encargado de RR.HH zona sur.

Propósito General

Desarrolla y gestiona los Subsistemas de Recursos Humanos de la organización,


buscando procesos eficientes y eficaces para el mejoramiento continuo de los
recursos humanos. Gestionando y apoyando procesos de selección, orientar y
gestionar tramites de los trabajadores, remuneración, licencias médicas, cargas
familiares entre otros trámites relacionados con el área y capacitar de ser
necesario. Entregando un servicio de calidad al cliente interno.

A continuación descripción del cargo en detalle:

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Nombre del Cargo : Encargo de RR.HH Zona Sur.

Área : Recursos Humanos.


Dependencia Directa: Gerencia de Personas.

Funciones Principales

 Gestiona el control necesario para el desempeño de las funciones del recurso


humano.
 Gestiona la carga y pago de cotizaciones previsionales a través del sistema
previred.
 Confección de cartas y finiquitos e informes a los organismos respectivos sobre
finiquitos (Dirección de trabajo y AFC Chile)
 Gestiona procedimientos de incorporación de cargas familiares a la respectiva
caja de compensación.
 Gestiona mejoras de procedimientos internos para optimizar los tiempos.
 Se mantiene informado de las modificaciones y reformas de las normas que rigen
la relación de trabajo, ajustándose a ellos y efectuando los cambios que sean
necesarios.
 Genera planes de inducción y orientación a los trabajadores para ejecutar de
forma correcta las funciones del recurso humano.
 Velar por una eficiente y participativa gestión descentralizada del personal,
realizar directamente las actividades.
 Llevar el control de los cargos Zona Sur, analizar y proponer modificaciones o
redistribuciones de recursos humanos de esa misma sucursal según sus
necesidades con la participación del Gerente de Sucursal.
 Entrega de informes, certificados, liquidaciones, cotizaciones y todo documentos
requerido por el trabajador dentro de las normas de la empresa.

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 Administrar los sistemas de remuneraciones.
 Disponibilidad de viajar a las distintas sucursales a lo largo del sur de chile.

Requisitos de Ejecución

Estudios Formales:

 Administrador de Empresas mención Recursos Humanos.


 Técnico en Administración de empresas mención Recursos Humanos.
 Técnico en Administración de Empresas (con experiencia en el cargo).

Conocimientos para el ejercicio del cargo:

 Manejo de normas chilenas.


 Manejo del código laboral.
 Sistema operativo remuneraciones Payroll y otros.
 Sistemas y procedimientos administrativos.
 Manejo de Word y Excel nivel medio.

Experiencia Previa:

 2 años en cargos similares o equivalentes.

Características Personales:

 Estable emocionalmente
 Responsable
 Gran sentido de pertenencia hacia la institución
 Aptitud para trabajar en equipo
 Criterio analítico para detectar problemas y dar solución
 Buen manejo de relaciones interpersonales
 Tolerancia a trabajo bajo presión
 Adaptabilidad al cambio.

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Proceso de reclutamiento del Personal

El reclutamiento del personal en una organización que se realiza de acuerdo a las


necesidades presentes y futuras de la empresa, es muy importante realizarlo de
manera técnica, de acuerdo a los procesos establecidos, de ello depende el éxito
de la organización, debido a que se atraen a los posibles candidatos que integran
la empresa.

Es por esto que se sugiere y se recomienda realizar el proceso de reclutamiento


interno; con la base de datos con la que cuenta la unidad de recursos humanos,
en ella se incluye información completa del personal que integra la empresa, dicho
reclutamiento se aplica de la siguiente manera:
1. Traslado de personal.
2. Promociones de personal.
3. Traslado con promoción de personal.
Las herramientas de comunicación para el reclutamiento interno que puede utilizar
La Polar S.A. son: correo electrónico, anuncios en los murales de cada
departamento y cafetería de colaboradores. Este proceso tendrá una duración de
20 días. (Imagen 4)
El proceso de reclutamiento tendrá una duración de 3 días.

Imagen 4

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Para llevar a cabo el reclutamiento del personal se utilizara el siguiente
procedimiento:

1. Se presenta la propuesta de los cargos “Encargo de RR.HH zona sur”.


2. El jefe de RR.HH si está de acuerdo firmara la propuesta presentada.
3. El Gerente de Personas o directorio aprobaran o firmaran la propuesta
presentada.
4. Se analiza el perfil de cargo para este nuevo puesto en la empresa La
Polar.
5. Se publica el afiche dentro de la empresa anunciando el nuevo cargo, este
proceso durara 20 días.
6. Revisión de posibles candidatos en base de datos de RR.HH.

A continuación se presenta un diagrama de flujo (Imagen 5) del proceso de


reclutamiento interno del personal para su mejor comprensión.

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Diagrama de flujo del reclutamiento del personal

Inicio

Emisión propuesta del Cargo

Firma de propuesta, Jefe


Gestión personas

Aprobación de Gerencia.

Verificación de Perfil

Publicación de Anuncio

Revisión de Base de Datos


y/o Recepción de CV

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Fin
Imagen 5

Proceso de Selección de Personal

En el proceso de selección interviene; Gerencia de Personas y el Jefe Zonal


Operativo Sur, con la debida asesoría del área de recursos humanos.

El proceso de selección de personal se realizara de la siguiente manera:

1. El jefe de RR.HH y en conjunto con el Jefe Zonal Operativo Sur


Recepcionaran las fichas de postulación y/o CV, estos deberán cumplir con
el perfil del cargo al cual se está convocando a postular.
2. El Jefe de Zonal Operativo Sur realiza filtro y los informara a Gerencia de
RR.HH (Casa Matriz).
3. Las personas seleccionadas para el cargo deberán completar una ficha de
postulación.
4. La comisión de Gerencia realizaran una entrevista con los postulantes.
5. Se procede a realizar la selección del candidato de acuerdo a los resultados
obtenidos.
6. El Gerente de personas o Jefe Zonal Operativo Sur, notificara al o los
candidatos seleccionados.
7. Gerencia Personas procede a realizar la modificación y/o anexos en el
contrato de trabajo.

Este proceso tendrá una duración de 7 días.

Para una mejor comprensión del proceso de selección a continuación se presenta


de manera gráfica. (Imagen 6)

Taller Integrado Página 53


Diagrama de Flujo selección de personal

Inicio

Revisión CV y/o Fichas de


postulación

Filtrar CV y/o Fichas e


informar área RR.HH.

Completar fichas de
postulación

Entrevista inicial

Selección del candidato

Notificar al o los candidatos


seleccionados

Realizar anexos de contrato

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Fin Imagen 6.

Inducción de Personal

Se propone elaborar un programa de inducción para el nuevo empleado,


involucrando en la supervisión de esta a las Jefaturas del área de recursos
humanos y el Jefe Zonal Operativo Sur Srta. Jessica Aguilera.

El objetivo principal de la inducción es brindar al trabajador una efectiva


orientación general sobre las funciones que desempeñara, los fines o razón social
de la empresa y la estructura de esta. Este proceso es de suma importancia para
que el nuevo empleado conozca la responsabilidad y obligaciones que posee
dentro de la empresa.

Aspectos importantes que deben tomarse en cuenta en la inducción del


personal:

 La presentación del nuevo cargo será a través de un medio de


comunicación que existe actualmente para informar los nuevos cargos
dentro de la compañía. (Imagen 7.)
 La presentación del nuevo integrante en las sucursales se realizara
considerando los viajes por el Jefe Zonal Operativo Sur Srta. Jessica
Aguilera. .
 El Jefe Zonal Operativo Sur será el encargado de coordinar las actividades
relacionadas con la inducción del nuevo ingreso.
 Este proceso tendrá una duración de 5 días.

Informativo y/o presentación del nuevo cargo dentro de la empresa

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Imagen 7

Elementos a considerar en el programa de Inducción

Elementos organizacionales

a) Misión y objetivos básicos de la organización


b) Organización y estructura de la empresa
c) Distribución física de las áreas que utilizara el nuevo miembro
d) Principales productos y servicios de la organización
e) Reglas y reglamentos internos
f) Procedimientos de seguridad en el trabajo
g) Presentación que provee la empresa.

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Prestaciones

a) Horario de trabajo, de comida y días de pago


c) Prestaciones que provee la empresa

Obligaciones de los puestos

a) Responsabilidades básicas del nuevo integrante


b) Tareas del puesto
c) Objetivos del puesto
d) Visión general del puesto

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Reestructurar el organigrama de la empresa.

El diseño de la estructura del organigrama se planteara con el nuevo cargo de


“Encargo de RR.HH. zona sur”, esto dependerá directamente de la Gerencia de
Personas, quien será la encargada se asesorar en lo relacionado a procedimientos
y políticas que serán utilizados en las sucursales. Ademas se establezera con
responsabilidad de línea, tal como se presenta a continuación. (Imagen 8)

Imagen 8.

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El organigrama propuesto anteriormente no modificar la estructura organizacional
de la empresa La Polar S.A. sino únicamente agregar al cargo bajo la unidad del
Gerente de Personas.

Organigrama funcional específico propuesto “Encargo de RR.HH. Zona Sur. (imagen 9)

Imagen 9.

Taller Integrado Página 59


CAPITULO X. IMPACTO FINAL DEL PROYECTO.

Evaluación del resultado del proyecto

El impacto que tendrá descentralizar el área de RR.HH, cuya casa matriz está en
Santiago y al integrar un intermediario de gestión, para la zona sur del país, será
de gran ayuda, tanto para los colaboradores como para la empresa.

Este nuevo cargo mejorara la gestionar y agilizara los diferentes procesos,


tomando en cuenta el factor tiempo y tramites que conllevan a mejorar el
funcionamiento de la institución y de la unidad de gestión de persona.

Con esto no habrá necesidad de sacar de sus labores a los trabajadores para que
ellos realicen trámites que solo le competen al área de gestión de persona. Es por
esto que el perfil del cargo deberá ser una persona que cuente con habilidades
técnicas y sociales, ejerciendo pro actividad , practica, servicial, empatía, que
cubra todas las áreas de la empresa, dando soluciones concretas a los
empleados, en cuanto a las múltiples dudas que vallan surgiendo, tales como:
afiliación, cargas familiares, vacaciones, remuneraciones, etcétera.

El resultado que tendrá el desempeño de este nuevo puesto permitirá trabajar de


forma más coordinada y eficiente dentro del área de RR.HH, brindando a los
trabajadores un trato de calidad y mejorado. Esto será una principal motivación a
los colaboradores al tener un mayor compromiso y rendimiento con la institución;
este punto es clave para el éxito de la empresa.

El desempeño del nuevo cargo será medido a través de evaluaciones y encuestas


de satisfacción, con esto los trabajadores serán beneficiados y a su vez mejorando
los tiempos en trámites de documentos, solicitudes que antes eran lentos y

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engorrosos. Claramente habrá una mejora en los tiempos de respuestas. (Imagen
10.)

Propuesta de mejora de tiempo con la implementación de nuevo cargo


Tiempos de espera Propuest
Detalle
actual a
Afiliación Fonasa 3 Días 1 Día
Ingreso Cargas Familiares 9 Días 2 Días
Solicitudes de Vacaciones 7 Días 3 Días
Solicitud Liquidaciones de Sueldo 3 Días 1 Día
Licencias Médicas (Recepción) 3 Días 1 Día
Caja de Compensación (Beneficios) 7 Días 3 Días
Respuesta a Solicitudes (Correo) 5 Días 1 Día

Imagen 10.

Taller Integrado Página 61


Conclusión

Dentro de las empresas es fundamental contar con la conformidad de los


colaboradores, viéndolo como una retribución no económica, que es beneficioso
tanto para la organización y el empleado.

Es por esto que nuestro proyecto se enfocó en el desarrollado de la


implementación de un encargado de RR.HH ya que es una clara falencia que tiene
actualmente la empresa La Polar S.A. para sus colaboradores.

Se percibió la necesidad de incorporar a esta persona mediante la realización de


la encuesta respondida por los mismos empleados y principalmente personas que
realizan esta gestión dentro de la empresa.

El objetivo de la propuesta es la descentralización del área de RR.HH zona sur, de


esta forma se podrá mejorar o resolver ciertas falencias existentes en el área tales
como la comunicación, gestión y el tiempo en la ejecución de trámites. Entregando
un servicio de calidad al cliente interno.

De esta manera la empresa les entregara una herramienta importante de


satisfacción laboral a sus colaboradores, que a futuro también le beneficiara a la
empresa. Esto se verá reflejado en la producción de sus trabajadores.

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Bibliografía

Libros

 Werther Davis Guzmán, Administración de Recursos Humanos, Séptima


edición, parte I, Fundamentos.

 Idalberto Chiavenato, Gestión del talento Humano, Capítulo I.

 Idalberto Chiavenato, Gestión del talento Humano, Capítulo VII.

 Idalberto Chiavenato, Gestión del talento Humano, Novena edición.

 Idalberto Chiavenato, Gestión del talento Humano, octava edición.

 Koontz y Weihrich, 2004:328.

 Jaime Maristany, Tratado de Recursos Humanos.

Web.

 www.humansmart.com

 www.udechile.cl

 www.gestionpolis.com

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 www.admindeempresas.blogspot.com

 www.lapolar.cl

Anexos

Anexo 1 Organigrama

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Anexo 2 – Encuesta a Gerente de Personas.

Empresa: La Polar S.A.


Nombre: Jessica Aguilera.
Cargo: Gerente de personas.

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1. ¿Cuánto tiempo lleva usted en la Empresa?

2. ¿Cómo llegó al cargo?

3. ¿Cuál es su profesión?

4. ¿Cómo ha sido su experiencia laboral en la Empresa?

5. ¿A qué se dedica La Polar? ¿En qué se diferencia de una entidad bancaria?

6. ¿Qué tipo de productos ofrece La Polar?

7. ¿Cuál es el principal producto que entrega la empresa a sus clientes?

8. ¿Cuál es la competencia directa de La Polar? ¿En qué se diferencia La Polar de su


competencia? ¿Cuáles son sus ventajas competitivas?

9. ¿Es rentable este negocio en la zona? Argumente.

10. ¿En cuántas áreas se divide la sucursal de Barros Arana? ¿Cuáles son?

11. ¿Dónde se encuentra el área de RR.HH?

12. Considerando la cantidad de sucursales que tiene la empresa ¿Cómo es la gestión del
RR.HH?

13. ¿Cómo se canalizan actualmente las necesidades de los trabajadores en el área del
RR.HH?

14. ¿Qué opina de la descentralización? ¿Será una ventaja competitiva dentro una
empresa?

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15. ¿Considera que se optimizaría los tiempos al descentralizar el área del RR.HH?
¿Cuáles serían los beneficios al descentralizarla? ¿Mejorarían los procesos actuales
del RR.HH?

16. ¿Podría nombrar las fortalezas y debilidades de cómo opera el área del RR.HH?

17. ¿Cuáles son los canales de comunicación que existen entre el trabajador y el área del
RR.HH?
Fin de la encuesta.

Anexo 3 – Encuesta trabajadores

La siguiente encuesta se aplicara a 12 cajeros integrales operativos de la zona sur, donde


serán ellos quienes entregaran información relevante a la problemática que hoy existe en

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el área de recursos humanos. El tema principal será la gestión del recurso humano y la
necesidad de contar con una persona que atienda las necesidades de la zona sur.

Esta información es confidencial y de uso reservado.

Encuesta Cajeros integrales Operativos Zona Sur

Marque con una X su respuesta.

1.- ¿Cómo evalúa la gestión del área de RR.HH?

BUENA MALA

2.-¿Cómo evalúa el tiempo de la gestión de RR.HH?

BUENA MALA

3.- ¿Está conforme con los canales de comunicación que existe? (Correo, Teléfono)

SI NO

4.- La intranet entrega la información necesaria en relación a sus necesidades del


área del RR.HH
SI NO

5.- La creación de un  cargo que atienda las necesidades de las sucursales de la
zona sur. ¿Mejoraría la gestión?
SI NO

6.- Contar con un encargado de RR.HH. en la zona sur ¿Mejoraría los tiempos de

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espera en los trámites de los trabajadores?
SI NO

Anexo 4 Tabulación de Encuestas

1.- ¿Cómo evalúa la gestión del área de RR.HH?


BUENA MALA

Alternativ Preferenci Porcentaj


as as es
Buena 4 33%
Mala 8 67%
Total 12 100%

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¿ Cómo evalúa la gestion del área de RR.HH?

5; 42% Buena
Mala
7; 58%

Observación: Un 33% de los colaboradores del área de control operativo zona sur
de la Empresa La Polar S.A. evalúa como buena la gestión del RR.HH dentro de la
empresa. No así el porcentaje restante correspondiente al 67%, ya que según los
encuestados consideran como Mala dicha gestión .

2.- ¿Cómo evalúa el tiempo de la gestión de RR.HH?

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BUENA MALA

Alternativ Preferenci Porcentaje


a a s
Buena 3 25%
Mala 9 75%
Total 12 100%

¿ Cómo evalúa el tiempo de la gestión de


RR.HH ?

3; 25%
Buena
Mala

9; 75%

Observaciones: Los colaboradores al evaluar el tiempo de gestión del Área de RR.HH, el


25% de un total de 12 encuestados, evalúo al área como buena, y el 75% restante
respondió que en cuanto al tiempo la gestión es mala.

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3.- ¿Está conforme con los canales de comunicación que existe? (Correo, Teléfono)

SI NO

Alternativa Preferenci Porcentaje


s a s
Si 7 58%
No 5 42%
Total 12 100%

¿ Está conforme con los canales de


comunicación que existen? (Correos,
Telefono)

Si
No
5; 42%
7; 58%

Observaciones: De los 12 encuestados del área de Control Operativo zona sur, 7 de


ellos equivalente al 58%, se encuentra conforme con los canales de distribución con los
que la empresa posee, y los 5 encuestados restantes correspondientes al 42%, no se
encuentra conforme con los canales de comunicación.

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4.- La intranet entrega la información necesaria en relación a sus necesidades del
área del RR.HH
SI NO

Alternativ Preferencia
a s Porcentajes
Si 5 42%
No 7 58%
Total 12 100%

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¿La intranet entrega información necesaria en relación
a sus necesidades del área del RR.HH?

SI
NO

5; 42%
7; 58%

Observaciones: Un 58% de los encuestados responde que la intranet No entrega la


información necesaria en temas relacionados con el área del RR.HH, y un 42% cree que
la intranet les entrega la información que necesitan.

5.- La creación de un  cargo que atienda las necesidades de las sucursales de la
zona sur. ¿Mejoraría la gestión -?
SI NO

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Alternativa Preferencia
s s Porcentajes
Si 12 100%
No 0 0%
Total 12 100%

La creación de un cargo que atienda las


necesidades de las sucursales de la zona sur.
¿Mejoraría la gestión?

SI
NO

12;
100%

Observaciones: Los 12 colaboradores de la zona sur, del área ya especificada


anteriormente, concuerdan en un 100% que la creación de un cargo, el cual, atienda las
necesidades de todos los colaboradores zona sur mejoraría.

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6.- Contar con un encargado de RR.HH en la zona sur ¿Mejoraría los tiempos de
espera en los trámites de los trabajadores?
SI NO

Alternativa Preferencia
s s Porcentajes
Si 12 100%
No 0 0%
Total 12 100%

Contar con un encargado de RR.HH en la zona


sur. ¿Mejoraría los tiempos de espera en los
trámites de los trabajadores?

SI
NO

12;
100%

Observaciones: Los 12 colaboradores encuestados, coinciden en un 100% que contar


con un encargado de RR.HH zona sur, mejoraría los tiempos de espera en los trámites de
los colaboradores.

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Anexo 6 Carta Gantt

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