UNIJUÍ - UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO

GRANDE DO SUL
DCEEng – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS EXATAS E ENGENHARIAL
Curso de Pós Graduação Latu Sensu em Engenharia Industrial

TIAGO GABBI

ANALISE DE TEMPOS DE PRODUÇÃO DO CONJUNTO ST10.02.00073:

ESTUDO DE CASO NA EMPRESA SCHMERKEL

PANAMBI/RS
2016
 2

TIAGO GABBI

ANALISE DE TEMPOS DE PRODUÇÃO DO CONJUNTO ST10.02.00073:

ESTUDO DE CASO NA EMPRESA SCHMERKEL

Monografia do Curso de Pós Graduação Lato Sensu em

Engenharia Industrial apresentado como requisito parcial
para obtenção de título de Especialista em Engenharia
Industrial.

Orientador: Patricia Carolina Pedrali

Panambi/RS
2016
 3

RESUMO

No contexto atual muitas empresas possuem gargalos na sua produção, o que

ocasiona baixa produtividade devido ao tempo ocioso na produção, e
consequentemente acarretará em prazos de entrega mais longos e custos mais altos
para seus produtos. O principal objetivo deste trabalho é de apresentar uma analise
dos tempos de produção utilizados na empresa Hj Usinagem Ltda - Schmerkel,
localizada na cidade de Panambi (RS), comparando os seus tempos estimados com
os realizados e assim identificar possíveis gargalos na produção. Mostrando os
processos que demandam mais tempos na produção, pretende-se auxiliar a
empresa alvo e que sua linha de produção possa alcançar os resultados esperados
diminuindo perdas de matérias e tempo, satisfazendo os seus clientes, obtendo
assim uma maior lucratividade e uma maior sobrevivência no mercado. O calculo
dos tempos necessários para a produção foi fundamental para a conclusão do
trabalho, pois através dele pode-se realizar um comparativo ao tempo realizado
atualmente na produção. O qual mostrou que é possível melhorar e muito os tempos
realizados, constatando assim que seu processo produtivo possui falhas e que se
melhoradas podem aumentar muito a sua produtividade total.
 4
ABSTRACT

In the current context many companies have bottlenecks in their production,

which leads to low productivity due to downtime in production, and therefore will
result in longer delivery times and higher costs for their products. The main objective
of this paper is to present an analysis of production times used in the company Hj
Machining Ltd. - Schmerkel, located in Panambi (RS), comparing their estimated
times with realized and thus identify potential bottlenecks in production. Showing the
processes that demand more time in production, it is intended to assist the target
company and its production line to achieve the expected results decreasing losses of
materials and time, satisfying their customers, achieving greater profitability and
greater survival Marketplace. The calculation of time required for the production was
essential to complete the work because through it can carry out a comparison of the
time currently performed in the production. Which showed that it is possible to
improve and the times achieved, noting how its production process has flaws and
that improved can greatly increase your overall productivity.
 5
LISTA DE TABELAS

Tabela 01: Tabela de tempos sintéticos do sistema Fator-Trabalho..........................22

Tabela 02: Tabela do sistema fator-trabalho para a operação “agarrar”....................24
Tabela 03: tabela do sistema fator-trabalho para as operações de “montagem” ......26
Tabela 04: Tabela Alcançar .......................................................................................27
Tabela 05: Movimentar...............................................................................................28
Tabela 06: Girar e aplicar pressão ............................................................................29
Tabela 07: Agarrar .....................................................................................................29
Tabela 08: Posicionar ................................................................................................30
Tabela 09: Soltar .......................................................................................................30
Tabela 10: Desmontar ...............................................................................................31
Tabela 11: tempo de movimentação dos olhos e tempo de focalização....................32
Tabela 12: Movimentos do corpo, perna e pé............................................................33
Tabela 13: Lista de tempos para peça ST10.0300442..............................................41
Tabela 14: Calculo de tempo corte plasma................................................................42
Tabela 15: Comparativo de tempos...........................................................................42
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LISTA DE FIGURAS:

Figura 01: Cartão Kanban de Produção……………………………………………...…17

Figura 02: Representação clássica de sistema……………………………………...…19
Figura 03: Fluxograma das atividades para a produção............................................35
Figura 04: Layout da empresa....................................................................................37
Figura 05: Carreta para transporte de plataforma de colheitadeira 45 pés................38
Figura 06: Lista de peças e desenho indicando local das peças e suas respectivas
quantidades................................................................................................................39
Figura 07: Peça ST10.03.00442.................................................................................40
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LISTA DE GRÁFICOS:

Gráfico 01: Comparativo de tempos ........................................................................43

Gráfico 02: Percentuais por peça de tempo calculado ............................................44
Gráfico 03: Percentuais por peça de tempo estimado..............................................45
Gráfico 04: Tempos realizados na produção............................................................46
Gráfico 05: Comparativo de tempo calculado x tempo realizado..............................47
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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO.......................................................................................................9
2.REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .................................................................................11
2.1 Contextualização Histórica..................................................................................11
2.2 Sistema Toyota de produção..............................................................................13
2.3 Sistemas de Produção........................................................................................18
3. ESTUDO DE CASO.............................................................................................34.
3.1 Metodologia.........................................................................................................34
3.2Características da Empresa.................................................................................34
3.3 Mapeamento do processo de produção.............................................................35
3.4 O Conjunto em estudo........................................................................................38
3.5 Discussão dos resultados...................................................................................48
4.CONCLUSÃO........................................................................................................49
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................................50
ANEXOS....................................................................................................................51
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1.INTRODUÇÃO

Atualmente muitas empresas possuem gargalos na sua produção, o que

ocasiona baixa produtividade devido ao tempo ocioso na produção, e
consequentemente acarretará em prazos de entrega mais longos e custos mais altos
para seus produtos.
As industriais estão sempre em constantes transformações, buscando cada
vez mais eficiência e produtividade. Para isso aliam-se as informações
proporcionadas pela gestão da produção, onde os gestores retiram informações
preciosas para alcançarem o menor custo possível para seus produtos e serviços,
obtendo um retorno que possibilite a sua permanência no mercado competitivo.
Através de uma reestruturação do sistema de produção pode ser possível aumentar
a produtividade e diminuir os custos da produção atual.
Neste contexto, o objetivo deste trabalho é de apresentar uma analise dos
tempos de produção utilizados na empresa Hj Usinagem Ltda - Schmerkel,
localizada na cidade de Panambi (RS), comparando os seus tempos estimados com
os realizados e assim identificar possíveis gargalos na produção.
O capitulo dois apresenta o referencial teórico que tem por base conceitos e
teorias usadas na aplicação do estudo prático, bem como um breve histórico da
administração da produção, ferramentas de gestão, entre elas o sistema Lean de
produção e ainda apresenta o sistema de tempos sintéticos. Através desse sistema
torna possível a determinação do tempo normal ou tempo selecionado para tarefas
manuais pelo uso de dados sintéticos. Primeiramente, é necessário fazer uma
análise detalhada de cada tarefa, identificação das quatro principais variáveis de
trabalho e usado o fator-trabalho como unidade de medida. Com isso se aplica a
cada movimento o tempo-padrão que Ihe corresponde obtido da tabela de tempos
sintéticos.
Mostrando os processos que demandam mais tempos na produção, pretende-
se auxiliar a empresa alvo e que sua linha de produção possa alcançar os resultados
esperados diminuindo perdas de matérias e tempo, satisfazendo os seus clientes,
obtendo assim uma maior lucratividade e uma maior sobrevivência no mercado.
 10
O gargalo na produção é um dos principais problemas nas indústrias locais,
analisar essa questão de forma detalhada é de grande valia tanto para o
pesquisador como para a empresa, pois auxilia no processo de planejamento e
controle de produção, ocasionando uma produção maior e redução nos níveis de
ociosidade das demais áreas, bem como um aumento no lucro.
Esta pesquisa procura através de experiências vividas e embasamentos
teóricos um caminho sustentável para encontrar a resposta que poderá solucionar
este problema dentro de uma empresa.
O interesse que leva a realização deste trabalho é aprofundar mais neste
assunto, que além de mostrar como evitar dentro de uma empresa especifica citada,
pode-se auxiliar outras empresas que possam passar por tal problema futuramente.
 11

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 Contextualização Histórica

Para compreender melhor o estudo de movimentos e de tempo precisa-se

entender as suas origens mais expressivas, pois seus primeiros traços vem com o
surgimento das primeiras cidade ha cerca de 6.000 anos, porem o grande avanço
vem a partir da revolução Industrial nos séculos XVIII e XIX.

A revolução Industrial dos XVII e XIX transformou a face do mundo. A

revolução marca o inicio da produção industrial moderna, a utilização
intensiva de maquinas, a criação de fabricas, os movimentos de
trabalhadores contra as condições desumanas de trabalho, as
transformações urbanas e rurais, enfim o começo de uma nova etapa na
civilização. A Inglaterra, berço principal dessa revolução, transformou-se na
grande potencia econômica do século XIX. Já estava claro que o poderio
econômico, e mesmo politico, ligava-se a capacidade de produção de
produtos manufaturados, trocados por alimentos, minerais, matérias-primas,
em geral em condições extremamente vantajosas. (MOREIRA, 2008, p. 4)

Nos Estados Unidos em 1881 Frederick Taylor com seus estudos de tempos,
define conceitos e métodos que são utilizados até hoje.

No fim do século XIX, surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de

Frederick Taylor, considerado o pai da administração cientifica. Com os
trabalhos dele, surge a sistematização do conceito de produtividade, isto é,
a procura incessante por melhores métodos de trabalho e processos de
produção, com o objetivo de se obter melhoria na produtividade com o
menor custo possível. Essa procura ainda hoje é o tema central em todas as
empresas, mudando-se para as técnicas utilizadas. A analise da relação
entre o output - ou, em outros termos, uma medida quantitativa do que foi
produzido, como a quantidade ou valor das receitas provenientes da venda
dos produtos e/ou serviços finais - e o input - ou seja, uma medida
quantitativa dos insumos, como quantidade ou valor das matérias-primas,
mão-de-obra, energia elétrica, capital, instalações prediais e outras - nos
permite quantificar a produtividade, que sempre foi o grande indicador do
medida do output
sucesso ou fracasso das empresa. Produtividade =
medida do input
(MARTINS e LAUGENI, 2014, p. 2).

O tempo disponível de trabalho constitui-se, na perspectiva marxista,

de que a dimensão do tempo de trabalho está contida na jornada de trabalho,
 12
durante a qual se desenvolve o processo de trabalho para a produção de
mercadorias. Com isso, o controle sobre o tempo de trabalho torna-se, um elemento
fundamental para o sociometabolismo do capital, de maneira que sua efetividade
não é apenas técnica, mas histórica, social e política. Como afirma Marx (2013, p.
406), a “função de direção, supervisão e mediação torna-se função do capital assim
que o trabalho a ele submetido se torna cooperado”.

A luta pelo controle do tempo do trabalhador está na origem do lucro, que é

exatamente o que diz a teoria marxiana do mais-valor. Isso reafirma a
relevância da definição de Marx do valor como tempo de trabalho
socialmente necessário. Então o que é temporalmente necessário na
temporalidade do trabalho? Os capitalistas não apenas controlam o
processo de trabalho, o produto e o tempo do trabalhador, mas tentam
também controlar a natureza social da própria temporalidade (HARVEY,
2013, p. 133).

Apesar de não criar relações entre tempo de trabalho, controle, poder,

ideologia e alienação, Marx oferece indicações precisas de que o trabalho é uma
condição da produção capitalista de mercadorias:

O comando do capital sobre o trabalho parecia inicialmente ser apenas uma

decorrência formal do fato de o trabalhador trabalhar não para si, mas para
o capitalista e, portanto, sob o capitalista. [No entanto], com a cooperação
de muitos trabalhadores assalariados, o comando do capital se converte
num requisito para a consecução do próprio processo de trabalho, numa
verdadeira condição de produção. (MARX, 2013, p. 406).

Com o desenvolvimento dos processos produtivos através da cooperação dos

trabalhadores assalariados, torna-se necessário o controle ordenado dos processos
produtivos.

No interior do processo de produção, o capital se desenvolveu para

assumir o comando sobre o trabalho, isto é, sobre a força de trabalho em
atividade ou, em outras palavras, sobre o próprio trabalhador. O capital
personificado, o capitalista, cuida para que o trabalhador execute seu
trabalho ordenadamente e com grau apropriado de intensidade. [Mas], o
capital desenvolveu-se, ademais, numa relação coercitiva... (MARX, 2013,
p. 381).

Para ter o controle dos processos produtivos, é necessário ter o controle sobre
os elementos que os envolvem. As unidades produtivas do modo capitalista de
produção estão na raiz das práticas de controle sobre o processo e o tempo de
 13
trabalho. Os quais são frutos da efetividade dos mecanismos de controle e de sua
gestão.
A maioria das empresas tem como objetivo, a satisfação dos seus clientes, o
que de certa forma vai lhes garantir uma vida longa no mercado de trabalho. Dentre
essas satisfações estão, a qualidade de seus produtos e serviços, aumentar a sua
produtividade, visando sempre o seu crescimento no mercado de trabalho e
consequentemente a obtenção de resultados cada vez melhores. Entretanto, em um
sistema produtivo, são encontrados diversos fatores que implicam no
desenvolvimento de uma linha de produção, fatores estes, conhecidos como
“gargalos” que nada mais são que obstáculos encontrados em uma linha produtiva, o
que acaba impedindo a organização de alcançar seus objetivos e sua máxima
capacidade produtiva.

Segundo MARTINS (2014)em 1910, é criada a linha de montagem seriada por

Henry Ford, que revolucionou os métodos e processos produtivos, surgindo o
conceito de produção em massa. Com ela foram introduzidos novos conceitos, tais
como: linha de montagem, posto de trabalho, estoques intermediários, controle de
qualidade, e fluxo de processos.
A produção em massa aumentou de maneira fantástica a produtividade e a
qualidade, e foram obtidos produtos bem mais uniformes, em razão da
padronização e da aplicação de técnicas de controle estatístico da
qualidade. A título de ilustração, em fins de 1996, já tínhamos no Brasil
fabricas que montavam 1.800 automóveis em um dia, ou seja, uma media
de 1,25 automóveis por minuto. (MARTINS e LAUGENI, 2014, p.3)

2.2 Sistema Toyota de produção

A produção em massa predominou até os anos 60, quando uma nova ideia de
produção, foi capaz de suprir as necessidades de ampla variedade e curta vida útil
dos produtos, com a qualidade assegurada, redução de custos e trabalho de acordo
com a demanda. Assim surgiu o Sistema Toyota de Produção (STP), o qual
começou a ser desenvolvido a partir de uma visita de Eiji Toyoda, diretor da Toyota,
à fábrica Rouge da Ford nos Estados Unidos.
 14
Toyoda sabia que não poderia introduzir o modelo de produção em massa no
Japão, pois percebeu alguns problemas daquele tipo de produção, além das
diferenças culturais, econômicas e geográficas. Desta forma foi desenvolvido
instintivamente pelo engenheiro de produção da Toyota Taiichi Ohno o sistema de
produção Toyota, com ênfase em atender a sua demanda.
O sistema de produção da Toyota é formado por apenas 4 regras implícitas
que guiam a concepção, o projeto, operação e melhoria de qualquer
atividade, relação ou fluxo para produto e serviço. Muitas pessoas, em suas
visitas a Toyota, confundem o sistema com as técnicas e ferramentas que lá
observam:
1. Todo trabalho deve ser altamente especificado no seu conteúdo,
sequencia, tempo e resultado.
2. Toda relação cliente-fornecedor (interno e externo) deve ser direta,
com um canal definido e claro para enviar pedidos e receber
respostas.
3. O fluxo de trabalho e processo para todos os produtos e serviços
deve ser simples e direto.
4. Qualquer melhoria deve ser feita pelo método cientifico, sob a
coordenação de um orientador, e no nível mais baixo da organização.
(MARTINS e LAUGENI, 2014, p.461).

De acordo com Corrêa (2011) o Just in time foi desenvolvido na Toyota Motor
Co. pelo gerente de produção chamado Tahiichi Ohno, e atribui-se a ele uma parcela
considerável ao Japão se tornar uma das maiores potencias industrias do mundo em
apenas três décadas após sair arrasado de uma guerra ao qual saiu derrotado.

Just in time (JIT): processo que gerencia a produção, objetivando o maior

volume possível da produção, usando o mínimo de matéria-prima,
embalagens, estoques intermediário, recursos humanos, no Exato momento
em que requerido tanto pela linha de produção quanto pelo cliente. É
necessário um controle rígido para que o abastecimento aconteça
exatamente quando solicitado, com qualidade, evitando-se gerar estoque
em excesso, escassez ou desperdício do produto. (MARTINS e LAUGENI,
2014, p.3)

Segundo Corrêa (2011) o Just in time, foi o sistema que permitiu a Toyota
coordenar, precisamente, a produção com a demanda especifica de diferentes
modelos e cores de veículos com o mínimo de atraso. Sendo possível através do
sistema de “puxar” a produção a partir da demanda, ou seja, é produzido em cada
estagio somente os itens necessários, nas quantidades e no momento necessário.
Ficando conhecido como Kanban no Ocidente, que é o nome dado aos cartões
utilizados para controlar a produção ao longo do processo produtivo.
 15
O JIT (Just in time) usa um sistema “puxado” em vez de um sistema
“empurrado” para mover os produtos por meio das instalações. A lógica de
um sistema puxado é simples: a comunicação no JIT começa com a última
estação de trabalho na linha de produção ou com o cliente – e depois
trabalha para trás por meio do sistema. Cada estação requisita da estação
de trabalho prévia a quantidade precisa de produtos que é necessária. Se
os produtos não são requisitados, não são produzidos. Dessa forma, os
estoques em excesso não são gerados. Resumindo, o JIT baseia-se em um
sistema de coordenação que retira peças de um centro de trabalho prévio e
as move até o próximo.
Com um sistema de trabalho puxado, a manufatura Just in time é um
esforço da área produtiva para fabricar produtos com tempo de espera
mínimo possível, ao custo também mínimo. (MOREIRA, 2008, p. 507)

Assim como o Just in time esta diretamente ligado ao Sistema Toyota de

produção, a Produção Enxuta é referenciada a ela, que com seu sistema de
produção próprio conseguiu alcançar resultados muitos superiores aos obtidos pelas
montadoras Americanas e Europeias, as quais adotavam o sistema de produção em
massa.

O termo enxuto tem basicamente tudo a ver com as coisas certas, no lugar
certo, no tempo certo, na quantidade certa, ao mesmo tempo em que se
tenta minimizar o desperdício e cultivar a flexibilidade e a abertura à
mudança. Com certeza enxuto quer dizer muitas coisas: menos desperdício,
menos tempo de projeto, menos escalões hierárquicos, menos
fornecedores. Ao mesmo tempo, enxuto também quer dizer mais que isso:
mais poder de decisão para o empregado, mas flexibilidade e capacidade,
mais produtividade, mais produtividade, mais satisfação ao consumidor e,
espera-se como resultado, mais sucesso na competição a longo prazo.
A manufatura enxuta refere-se a um novo processo de produção que cobre
a empresa toda, englobando todos os aspectos das operações industriais
(desenvolvimento de produtos, manufatura, organização e recursos
humanos, apoio ao cliente) incluindo as redes de consumidores e
fornecedores. Esse novo processo de produção é governado por um
conjunto sistematizado de princípios, métodos e praticas. Alguns dos
princípios chave de produção enxuta são: qualidade perfeita logo de inicio,
minimização do desperdício pela eliminação de todas as atividades que não
acrescentam valor, melhoria continua, flexibilidade e relacionamentos de
longo prazo.
(MOREIRA, 2008, p. 508)

O sistema kanban é um sistema de controle de materiais, realizado por cartões,

que tem como meta a produtividade e qualidade, uma das principais características
do kanban é puxar a produção, e tem como função acionar o processo de fabricação
somente quando necessário, minimizando assim, a formação de estoque. Porém,
para que o sistema kanban funcione, é necessário eliminar desperdícios de espaços,
mão de obra e material.
 16
Segundo Martins e Laugeni (1999), o sistema kanban é um método de
autorização da produção e movimentação do material no sistema JIT. O significado
da palavra Kanban, vem da língua japonesa, e significa um marcador (cartão, sinal,
placa ou outro dispositivo), é usado para controlar a ordem dos trabalhos em um
processo sequencial. O objetivo do sistema é assinalar a necessidade de mais
material e assegurar que tais peças sejam produzidas e entregues a tempo de
garantir a fabricação ou montagem subsequentes, e isso é obtido puxando as partes
na linha de montagem final.
:
Kanban, em japonês, significa cartão ou cartaz, como os que existem na
frente de um cinema ou teatro. Contexto JIT, Kanban é o meio de sinalizar
para estação de trabalho antecedente que a estação de trabalho seguinte
está preparada para que a estação anterior produza outro lote de peças.
Num ambiente de job shop simples com um ou somente alguns produtos,
sinais como um engradado vazio, um lugar vazio designado no piso
(marcado com fita ou pintado) ou com uma bola de golfe colorida rolada por
um turbo de plástico têm sido usados por algumas empresas. O sinal mais
comum, entretanto, é um cartão Kanban. Muito mais comunicação pode ser
transmitida por um cartão do que por um sinal que não seja em papel.
(GAITHER e FRAZIER, 2001, p. 413)

De acordo com Tubino (2000,) o sistema kanban foi desenvolvido na década

de 60 pelos engenheiros da Toyota Motors Cia, com o objetivo de tornar simples e
rápidas as atividades de programação, controle e acompanhamento de sistemas de
produção em lotes. Tubino cita ainda que, os cartões kanban dividem-se em dois
grupos, os cartões kanban de produção, autorizam a fabricação ou montagem de
determinados lotes de itens, e os cartões kanban de requisição que autorizam a
movimentação de lotes entre o cliente e o fornecedor de determinado item, podendo
ser cartões kanban de requisição interna e ou externa à empresa ou de
fornecedores.

Um sistema de controle de produção kanban usa sinais simples, visuais,

para controlar o movimento de materiais entre centros de trabalho, bem
como a produção de novos materiais para recolocar aqueles mandados
para o próximo centro de trabalho. Originalmente, o nome kanban (transcrito
como placa sinalizadora ou sinal visível) referia-se a um sinal de loja
japonesa que comunicava o tipo de produto vendido Por meio de uma
imagem visual no sinal (por exemplo, usar ciclos de várias cores para
indicar uma loja que vende tintas). Outros instrumentos, tais como
marcadores de plástico (quadrados kanban) ou bolas (em geral bolas de
golfe), podem também ser usados como sinais visíveis. Da forma como foi
implementado no Sistema de Produção Toyota, um kanban é um cartão
preso a um contêiner com outras informações e é usado para prover um
entendimento visual fácil de que uma atividade especifica é requerida. Os
 17
kanbans mandam sinais urgentes para os trabalhadores iniciarem ações
especificas, talvez começando a produção de certa peça ou transferindo
estoque de um posto de trabalho a outro. O kanban cria um sistema sem
papel pelo qual um estagio posterior de produção pode pedir materiais
específicos ou peças tanto de fornecedores internos como externos.
Frequentemente, um cartão kanban tem informações tais como o nome do
produto, o número de peça e a quantidade que precisa ser fabricada.
Quando os trabalhadores precisam de produtos de uma estação de trabalho
precedente, passam o kanban preso ao contêiner vazio para aquela
estação. O kanban autoriza o trabalhador na estação precedente a produzir
a quantidade de bens especificada. Desta forma, ele nada mais é do que
um registro de autorização da produção. (MOREIRA, 2008, p. 515)

Na figura 01 tem-se um exemplo de modelo kanban:

Figura 01 - Cartão Kanban de Produção.

Fonte: http://www.oocities.org/br/etehaslog/kanban.htm
Os gargalos nos sistemas produtivos são obstáculos que restringe e
determinam o desempenho e capacidade de obter maior rentabilidade, sendo que, é
a etapa com menor capacidade produtiva, o que acarreta no impedimento da
empresa em atender a demanda por seus produtos.

Gargalo é qualquer obstáculo no sistema produtivo que restringe e

determina o seu desempenho e a sua capacidade de obter uma maior
rentabilidade. Em um processo produtivo, o gargalo é a etapa com menor
 18
capacidade produtiva e que impede a empresa em atender plenamente a
demanda por seus produtos. Por outro lado, a existência de níveis
excessivos de capacidade produtiva em algumas etapas não gargalos em
relação à etapa gargalo, resultam em investimentos ociosos, que
influenciam negativamente o desempenho da empresa. Assim, aumentar a
capacidade produtiva da etapa gargalo e/ou redimensionar os investimentos
ociosos nas etapas não-gargalos, podem constituir decisões estratégicas
capazes de promover um maior retorno sobre o investimento. (PESSOA,
2003, p.37).

Para que ocorra uma sincronização no sistema de produção é necessário que

todos os setores da empresa estejam em sintonia. Portanto, se o setor de
manufatura possuir capacidade para produzir determinada quantidade de um
produto em um intervalo de tempo o setor de embalagem deve possuir as mesmas
características, estando sempre em sincronia. Lembrando ainda, que nem sempre é
fácil localizar os gargalos, e mais difícil ainda é elimina-los, porém, solucionar este
problema é crucial para manter a competitividade da empresa.

2.3 Sistemas de Produção

De acordo com MARTINS e LAUGENI (2014) pode-se definir sistema de

produção como um conjunto de elementos inter-relacionados com um objetivo
comum. Na figura 02 observa-se ver uma representação clássica de sistema:
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Figura 02 - Representação clássica de sistema.

Fonte: MARTINS E LAUGENI, 2014. p. 11

Segundo Moreira (2008) a classificação dos sistemas de produção é dada

principalmente em função do fluxo do produto, reveste-se de grande utilidade na
classificação de uma grande variedade de técnicas de planejamento e da gestão da
produção. Desta forma é possível discriminar grupos de técnicas e outras
ferramentas gerenciais em função do particular tipo de sistema. Normalmente os
sistemas de produção são agrupados em três grandes categorias:
● sistemas de produção continua ou de fluxo em linha;
● sistemas de produção por lotes ou por encomenda;
● sistemas de produção para grandes projetos sem repetição.

Sistema de produção Continua (fluxo em linha)

Os sistemas de produção contínua ou fluxo em linha apresentam uma
sequencia linear para se fazer o produto ou serviço; o produtos são
bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho a outro em uma
sequencia prevista. As diversas etapas do processamento devem ser
balanceadas para que as mais lentas não retardem a velocidade do
processo. Às vezes, os sistemas de fluxo em linha aparecem subdividos em
dois tipos:
❖ a produção em massa, para linhas de montagem de produtos os
mais variados possível;
❖ a produção continua propriamente dita, nome reservado nessa
classificação para as chamadas industrias de processo, como química,
papel, aço etc. Esses processos contínuos tendem a ser altamente
automatizados e a produzir produtos com elevado grau de padronização,
sendo qualquer diferenciação pouco ou nada permitido.
Sistema de produção por lotes (fluxo intermitente)
 20
nesse caso a produção é feita em lotes. Ao término da fabricação do lote de
um produto, outros tomam o seu lugar nas máquinas. O produto original só
voltara a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma
produção intermitente de cada um dos produtos.
No sistema de produção intermitente, a mão-de-obra e os equipamentos
são tradicionalmente organizados em centros de trabalho por tipo de
habilidades, operação ou equipamento. Dito de outra forma, os
equipamentos e as habilidades dos trabalhadores são agrupados em
conjunto, definindo um tipo de arranjo físico conhecido como funcional ou
por processo. O produto flui, de forma irregular, de um centro de trabalho a
outro. O equipamento utilizado é do tipo genérico, ou seja, equipamentos
que permitem adaptações dependendo das particulares características das
operações que estejam realizando no produto. A própria adaptabilidade do
equipamento exige uma mão-de-obra mais especializada, devido às
constantes mudanças em calibragens, ferramentas e acessórios.
Sistemas de Produção para Grandes Projetos
O sistema de produção para grandes projetos diferencia-se bastante dos
tipos anteriores. Na verdade, cada projeto é um produto único, não
havendo, rigorosamente falando, um fluxo de produto. Nesse caso, tem-se
uma sequencia de tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa duração,
com pouca ou nenhuma repetitividade. Uma característica marcante dos
projetos é seu alto custo e a dificuldade gerencial do planejamento e no
controle. Exemplos de projetos incluem a produção de navios, aviões,
grandes estruturas etc. (MOREIRA 2008. p.10e11)

Neste contexto pode-se perceber que cada empresa adota um sistema de

produção para realizar as suas operações e produzir seus produtos ou serviços da
melhor maneira possível e, desta forma garantir sua eficiência e eficácia. Ou seja, o
sistema de produção é a maneira pela qual a empresa organiza seus órgãos e
realiza suas operações de produção, adotando uma interdependência lógica entre
todas as etapas do processo produtivo, desde o momento em que os materiais e
matérias-primas saem do almoxarifado até chegar ao depósito como produto
acabado.
O fluxograma nas empresas, pode ser entendido como um cronograma do
que a empresa tem que seguir, estabelecendo o dia a dia da empresa, ou do seu
setor produtivo, nele temos as atividades e descrições das tarefas a ser seguido por
um determinado setor.
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009), o fluxograma ou mapa
de processos, nada mais é do que a descrição com que as atividades se relacionam
umas com as outras, dentro do processo. Os autores acima citados (2009, p.102),
relatam ainda, que, existem vários símbolos de mapeamento do processo ou
fluxograma, e que estes símbolos são utilizados para classificar os diferentes tipos
de atividades, sendo que cada um, tem um significado próprio, facilitando a leitura do
processo.
 21
O sistema fator-trabalho foi um dos primeiros sistemas pré-determinados de
tempos sintéticos, sua primeira aplicação real foi feita em 1938 e os primeiros
valores para os tempos foram publicados pela primeira vez em 1945.
Através desse sistema torna possível a determinação do tempo normal ou
tempo selecionado para tarefas manuais pelo uso de dados sintéticos.
Primeiramente, é necessário fazer uma análise detalhada de cada tarefa,
identificação das quatro principais variáveis de trabalho e usado o fator-trabalho
como unidade de medida. Com isso se aplica a cada movimento o tempo-padrão
que Ihe corresponde obtido da tabela de tempos sintéticos.
Segundo BARNES (2001) Define-se um movimento básico como aquele
movimento que envolva a dificuldade ou precisão mínima para uma dada distância e
combinação de membros, por exemplo, jogar um parafuso em uma caixa. O fator-
trabalho é uma unidade usada como índice do tempo adicional requerido além do
tempo básico quando os movimentos são executados envolvendo as seguintes
variáveis: (1) controle manual. (2) peso ou resistência.

Quatro variáveis principais. De acordo com o sistema fator-trabalho, há

quatro variáveis principais que afetam o tempo de execução de movimentos
manuais: ( 1 ) membro do corpo usado, identificado por definição precisa,
(2) distância percorrida. (3) controle manual requerido, medido em fator-
trabalho, definido ou dimensional e (4) peso ou resistência encontrada,
convertida a fator-trabalho.
Membro do corpo. O sistema reconhece seis membros do corpo,
fornecendo tempos sintéticos para cada um deles: dedo ou mão, braço,
antebraço, tronco, pé e perna.
A Tab. 01 apresenta valores de tempo para estes membros do corpo.
Distancia Todas as distâncias, excetuando-se aquelas que envolvam
mudanças dc direção, medem-se no segmento que une os pontos de inicio
e de término no movimento descrito pelo membro. O ponto do membro para
o qual a distância deve ser medida está apresentado na Tab. 01.
Controle manual. A seguinte classificação dos tipos e graus de controle
reflete a dificuldade envolvida: fator-trabalho de parada definida, fator-
trabalho de controle direcional, fator-trabalho de cuidado (precaução) e
fator-trabalho de mudança de direção.
Peso ou resistência. O efeito do peso sobre o tempo varia com (1) o
membro do corpo usado e (2) o sexo do operador. As duas variáveis,
distancia e membro do corpo. são medidas respectivamente em termos de
polegadas e do membro usado. Elas não são modificadas ou afetadas por
fator-trabalho. A fim de facilitar a compreensão do principio fator-trabalho
este pode ser considerado simplesmente como um meio de se descrever
um movimento com relação ao controle necessário ou ao peso (ou
resistência) envolvidos em sua execução.
Como os valores de tempo de um fator-trabalho foram estabelecidos em
forma tabular, resta ao analista somente tornar-se familiar com as
dimensões especificas e regras necessárias para determinar o número de
fator-trabalho envolvido em um dado movimento. Como os movimentos
mais simples ou básicos não envolvem nenhum fator-trabalho. é evidente
 22
que conforme o movimento se torna mais complexo, serão adicionados
novos fatores-trabalho, aumentando consequentemente o tempo de
execução. (BARNES, 2001, p. 394).

Tabela 01: Tabela de tempos sintéticos do sistema Fator-Trabalho

DISTÂNCIA FATORES - TRABALHO DISTÂNCIA FATORES - TRABALHO

BÁSICA BÁSICA
PERCORRIDA 1 2 3 4 PERCORRIDA 1 2 3 4

( A ) BRAÇO - Medida nos nós dos dedos ( L ) PERNA - Medida no tonozelo

1'' 18 26 34 40 46 1'' 21 30 39 46 53
2'' 20 29 37 44 50 2'' 23 33 42 51 58
3'' 22 32 41 50 57 3'' 26 37 48 57 65
4'' 26 38 48 58 66 4'' 30 43 55 66 76
5'' 29 43 55 65 75 5'' 34 49 63 75 86
6'' 32 47 60 72 83 6'' 37 54 69 83 95
7'' 35 51 65 78 90 7'' 40 59 75 90 103
8" 38 54 70 84 96 8" 43 63 80 96 110
9" 40 58 74 89 102 9" 46 66 85 102 117
10" 42 61 78 93 107 10" 48 70 89 107 123
11" 44 63 81 98 112 11" 50 72 94 112 129
12" 46 65 85 102 117 12" 52 75 97 117 134
13" 47 67 88 105 121 13" 54 77 101 121 139
14" 49 69 90 109 125 14" 56 80 103 125 144
15" 51 71 92 113 129 15" 58 82 106 130 149
16" 52 73 94 115 133 16" 60 84 108 133 153
17" 54 75 96 118 137 17" 62 86 111 135 158
18" 55 76 98 120 140 18" 63 88 113 137 161
19" 56 78 100 122 142 19" 65 90 115 140 164
20" 58 80 102 124 144 20" 67 92 117 142 166
22" 61 83 106 128 148 22" 70 96 121 147 171
24" 63 86 109 131 152 24" 73 99 126 151 175
26" 66 90 113 135 156 26" 75 103 130 155 179
28" 68 93 116 139 159 28" 78 107 134 159 183
30" 70 96 119 142 163 30" 81 110 137 163 187
35" 76 103 128 151 171 35" 87 118 147 173 197
40" 8L 109 135 159 179 40" 93 126 155 182 206
Peso em Masc 2 7 13 20 Acima Peso em Masc 8 42 Acima - -
libras Fem 1 3 1/2 6 1/2 10 Acima libras Fem 4 21 Acima - -
 23

Tabela 01: Continuação Tabela de tempos sintéticos do sistema Fator-Trabalho

( T ) TRONCO - Medido no ombro ( F.H ) DEDO - MÃO - Medido na ponta do dedo

1'' 26 38 49 58 67 1'' 16 23 29 35 40
2'' 29 42 53 64 73 2'' 17 25 32 38 44
3'' 32 47 60 72 82 3'' 19 28 36 43 49
4'' 38 55 70 84 96 4'' 23 33 42 50 58
5'' 43 62 79 95 109 Peso em Masc 2/3 2¹/2 4 Acima -
6'' 47 68 87 105 120 libras Fem 1/3 1 ¹/4 4 Acima -
7'' 51 74 95 114 130 (F T) PÉ - Medido no dedo
8" 54 79 101 121 139 1'' 20 29 37 44 51
9" 58 84 107 128 147 2'' 22 32 40 48 55
10" 61 88 113 135 155 3'' 24 35 45 55 63
11" 63 91 118 141 162 4'' 29 41 53 64 73
12" 66 94 123 147 169 Peso em Masc 3 13 Acima - -
13" 68 97 127 153 175 libras Fem 1 ¹/2 6 ¹/2 Acima - -
14" 71 100 130 158 182 ( F S ) MOMENTO DO ANTEBRAÇO - Medido nos nós dos dedos
15" 73 103 133 163 188 45° 17 22 28 32 37
16" 75 105 136 167 193 90° 23 30 37 43 49
17" 78 108 139 170 199 135° 28 36 44 52 58
18" 80 111 142 173 203 180° 31 40 49 57 65
19" 82 113 145 176 206
20" 84 116 148 179 209

Peso em Masc 11 58 Acima - - Torque Masc. 3 13 Acima - -

libras Fem 5¹/2 29 Acima - - Ibs pols Fem 1¹/2 6¹/2 Acima - -
SÍMBOLOS DA WORK-FACTOR* TEMPO DE CAMINHAR INSPEÇÃO VISUAL
W - Peso ou resistência Passos de 30" Foco 20
S - Controle direcional Tipo 1 2 Mais de 2 Inspecionar 30/ponto
P - Precaução Geral Análise 260 120+80/Passo Reação 20
U - Mudança de direção Restrito da Tabela 300 120+100/Passo Giro da cabeça 45° 40, 90° e 60
D - Parada Adicione 100 para 120°-180° vire no começo ou fim lunid de tempo= 006
Subir degraus (8'' subida-10'' plano) 126 =0001 minuto
Descer degraus 100 =00000167 hora

Fonte: BARNES, 2001, p. 396 a 397.

Conforme Barnes (2001). A tabela de tempos sintéticos do sistema do fator-

trabalho (Tabela 01) inclui todos os tempos sintéticos do sistema em forma tabular.
Na tabela os tempos estão dispostos de tal forma que, quando um movimento tiver
sido identificado com relação às quatro variáveis principais, o valor do tempo correto
 24
pode ser selecionado rapidamente. E tem-se 8 elementos padrão do sistema fator-
trabalho.
ELEMENTOS-PADRÃO DE TRABALHO. O sistema fator-trabalho
reconhece os seguintes elementos-padrão de trabalho.
1. Transporte (Alcançar e Movimentar) (TRP).
2. Agarrar (GR).
3. Pre-colocar (PP).
4. Montar (ASY).
5. Usar (Tempo Manual, de Processo ou Máquina) (US).
6. Desmontar (DSY ).
7. Processo Mental (MP).
8. Soltar (RL).
(BARNES, 2001, p. 395).

Segundo Barnes (2001) o tempo de agarrar um objeto é determinado pelo

formato do objeto e pela distancia, conforme determinado pela tabela 02.
Tabela 02: Tabela do sistema fator-trabalho para a operação “agarrar”
Adici
AGARRAR OBJETOS COMPLEXOS DE UMA PILHA AO ACASO
one
OBJETOS FINOS E CILINDROS E SÓLIDOS CORTADOS EM SECÕES para
SÓLIDOS E
PLANOS REG. obje-
TAMANHO tos
JUNTAMEN
ESPESSURA DIÂMETRO mistu
TE
-
0-
(Dimensão AGRUPADO (menor que (1'64 a 0,0626'' 0,1251''- 0876''- 0,5001'' e rados
0,06
principal S 1/64) 3/64) -0,125'' 0,1875'' 0,5000'' acima , a-
25''
(mas que 0,0156- (1/64 (maior de briga
ou comprimento) 0-0,0156'' (1/8) (1/16) (1/2)
3/64) 0,0469 ) 1/2) e es-
corre
0,0469''
ga*.
Visu Visu Visu Ceg Visu Ceg Visu
Cego Cego Cego Cego Cego Cego
al al al o al o al
- - - - -
- -
-simo -simo -simo sim -simo -simo -simo sim sim sim sim -simo
simo simo
o o o o o
0,0000''-0,0625'' 120 B - 131 B S S S S S 17
- - S S S S
1/16 e menor 172 B - 189 B S S S S S 26
0,0626''-0,1250'' 79 B 108 B 85 B 85 S S S S 12
S S S S
mais 1/16'' a 1/8'' 111 B 154 B 120 B 120 S S S S 18
0,0251''-0,1875'' 64 B 102 B 74 B 79 74 S S S S 12
S S
mais 1/8 a 1/16'' 88 B 145 B 103 B 111 103 S S S S 18
0,1876''-0,2500'' 48 B 72 B 56 B 79 S S S S 8
68 94 64 88
mais 3/16'' a 1/4'' 64 B 100 B 76 B 111 S S S S 12
0,2501''-0,5000'' 40 B 64 B 48 B 62 44 B S S 8
56 76 56 76
mais 1/4'' a 1/2'' 52 B 88 B 64 B 85 58 B S S 12
0,5001''-1,000'' 40 32 64 60 48 44 62 48 44 40 32 8
56 76 48 64
mais 1/2'' a 1'' 52 40 88 82 64 58 85 64 58 52 40 12
1,0001''-4,0000'' 37 20 53 36 45 28 56 40 36 37 20 8
48 64 40 52
mais 1'' a 4'' 48 22 72 46 60 34 76 52 46 48 22 12
4,0001''- e acima 46 20 70 44 62 36 57 40 36 37 20 9
48 64 40 52
mais 4'' 61 22 97 58 85 46 76 52 46 48 22 14
 25

Tabela 02: Continuação Tabela do sistema fator-trabalho para a operação “agarrar”

DISTÂNCIA ENTRE ALVOS DISTÂNCIA DE AGARRAR
% Adicional Distância do ponto de Distância do
Distância entre Método de % Adicional para
para agarrar mov.
alvos alinhamento alinhamento até o ponto de alinhamento alinhamento para cima
0 - 0,99'' Neg. Simo 0 - 1,99'' Neg. 1''
1 - 1,99'' 10% Simo 2 - 2,99'' 10% 1''
2 - 2,99'' 30% Simo 3 - 4,99'' 20% 2''
3 - 4,99'' 50% Simo 5 - 6,99'' 30% 2''
7 - 9,99'' 40% 3''
5 - 6,99'' 70% Simo 10 - 14,99'' 60% 5''
Alinhe 1°, ponha 1°, alinhe 2°
7 - 14,99'' 15 - 19,99'' 80% 6''
(1)
ponha 2° 20'' e acima 100% 7'' e acima
Alinhe 1°, ponha 1°, focar a
15'' e acima REGRA GERAL PARA
inspe-
cionar, alinhe 2° (1), ponha 2° MONTAGEM
(1) Se ligado, trate 2ª montagem como um alvo aberto sem 1. Quando requerido, adicione W e P WOEK FACTORES
parte de cima para todos movimentos
de montagem de acordo com as
ALVO CEGO
regras de transporte
2. Reduza o número de alinhamento do 50% quando as
% Adicional para alinhamento
maõs são rigidamente
Distância do alvo até Permanemte Temporária suportadas.
(cego todo o (cego dutante a 3. Quando à distância de agarrar, dois alvose alvo cego
a área visível
tempo) mont.) são envoldidos, adicione
cada porcentagem no alinh. Original. Não
0,0 - 0,49'' 20% 0%
amontoe porcentagem.
4. Alinhamentos para montagem de superfície são
0,5 - 0,99'' 30% 10%
tomadas de colunas de '0,224 e
são A1SD
1,0 - 1,99'' 40% 20%
movimentos.
5. Índices são F1S, A1S ou
2,0 - 2,99'' 70% 30%
FS45²S.
3,0 - 4,99'' 130% 50%
5,0 - 6,99'' 250% 70%
7,0 - 10,00'' 380% 120%

Fonte: BARNES, 2001, p. 398 a 399.

Conforme Barnes (2001) para as operações de montagem classifica-se o

numero de alinhamentos básicos por alvos abertos e fechados, considerando o seu
diâmetro, conforme tabela 03.
 26
Tabela 03: tabela do sistema fator-trabalho para as operações de “montagem”

NÚMERO MÉDIO DE ALINHAMENTOS (MOVIMENTOS A(S)

ALVOS FECHADOS ALVOS ABERTOS
DIÂME
TRO
DO Razão do diâm. do fecho / Diâm. Do alvo Razão do diâm. do fecho / Diâm. Do alvo
0,225 0,290 0,415 0,900 0,934 0,225 0,290 0,415 0,900 0,934
ALVO Até até até até até até Até até até até até até
0,224 0,289 0,414 0,899 0,934 1,000 0,224 0,289 0,414 0,899 0,934 1,000
(1/4**
0,875'' (D*) (D*) (D*) (1/4) (1/4**) (1/4**) (D*) (D*) (D*) (D*) ) (1/4***
e acima 18 18 18 25 51 59 18 18 18 18 51 ) 59
(1/4**
0,625'' (D*) (D*) (SD*) (1/4) (1/4**) (1/4*** (D*) (D*) (D*) (D*) ) (1/4***
e 0,874 18 18 18 25 51 ) 59 18 18 18 18 51 ) 59
0,375'' (1/2**
e (SD*) (SD*) (1/4) (1/2) (1/2**) (1/2**) (SD*) (SD*) (SD*) (1/2) ) (1/2***
0,524'' 18 18 25 31 57 65 18 18 18 31 57 ) 65
(1 (1 (1 (3/4**
0,225'' (1/2) (1) (1) 1/2) 1/2**) 1/2***) (1/4) (1/2) (1/2) (3/4) ) (3/4***
e 0,374 31 44 44 57 83 91 25 31 31 38 64 ) 72
0,175'' (1 (1 (1
a (1) (1) (1) 1/2) 1/2**) 1/2***) (1/2) (1/2) (1/2) (3/4) (3/4** (3/4***
0,224'' 44 44 44 57 83 91 31 31 31 38 ) 64 ) 72
0,125'' (1 (1 (1 (1 (1
a (1) 1/4) 1/2) 1/2) 1/2**) 1/2***) (3/4) (1) (1) (1) (1**) (1***)
0,174'' 44 51 57 57 83 91 38 44 44 44 70 78
0,075'' (2 (2 (2 (2 (2 (2 (1 (1 (1 (1 (1 (1
a 1/2) 1/2) 1/2) 1/2) 1/2**) 1/2***) 1/4) 1/4) 1/4) 1/4) 1/4**) 1/4***)
0,124'' 83 83 83 83 109 117 51 51 51 51 77 85
0,025'' (1 (1 (1 (1 (1 (1
a (3) (3) (3) (3) (3**) (3***) 1/2) 1/2) 1/2) 1/2) 1/2**) 1/2***)
0,074'' 96 96 96 96 122 130 57 57 57 57 83 91

Fonte: BARNES, 2001, p. 398 a 399.

Ainda de acordo com FRANZEN (2001) O sistema MTM (methods-time

measurement) de tempos sintéticos foi desenvolvido a partir do estudo de filmes de
operações industriais, tendo seus tempos-padrão publicados pela primeira vez em
1948. Este sistema define-se como o procedimento que analisa qualquer operação
manual ou método cm movimentos básicos requeridos para sua execução,
associando a cada movimento um tempo sintético determinado pela natureza do
movimento e pelas condições sob as quais ele é executado.
As tabelas 04 a 12 fornecem os tempos sintéticos para cada um dos
elementos básicos. A unidade de tempo usada nessas tabelas e um
centésimo milésimo de hora (0,00001 h), sendo designada uma unidade de
medida de tempo (TMU)"'. Portanto um TMU vale 0,0006 min.
ALCANÇAR. Alcançar é o elemento básico usado quando a finalidade
principal é transportar a mão ou o dedo a um destino. O tempo para o
.alcançar varia com os seguintes fatores (1) condição (natureza do destino),
(2) distância percorrida e (3) tipo do alcançar.
 27
CLASSE DE ALCANÇAR. Há cinco classes de alcançar (Tab. 04). O tempo
para executar um alcançar é afetado pela natureza do objeto que a mão
alcança.
Alcançar Caso A: para um objeto em localização definida, para um objeto na
outra mão ou sobre o qual a outra mão descansa.
Alcançar Caso B: para um objeto do qual se conhece a localização geral.
Esta localização pode variar ligeiramente de ciclo para ciclo.
Alcançar Caso C: para objetos situados em um grupo de objetos.
Alcançar Caso D: para um objeto muito pequeno ou quando seja necessário
um agarrar de precisão.
Alcançar Caso E: para uma localização indefinida a fim de balancear o
corpo, para o próximo movimento ou desimpedindo o caminho.
A distância percorrida em um movimento e medida sobre a trajetória e não
pela distância entre os pontos terminais.
Há três tipos de alcançar a serem considerados: (1) a mão não está em
movimento no início e no fim do alcançar, (2) a mão está em movimento ou
no inicio ou no fim do alcançar e (3) a mão está em movimento tanto no
início quanto no fim do alcançar. BARNES, 2001, p. 402.

Tabela 04: Tabela Alcançar

Mão em
Tempo TMU CASO E DESCRIÇÂO
Distância movimento
movimentada A. Alcance o objeto em localização
A B C ou D E A B
polegadas fixo ou objeto em outra mão ou
3/4 ou menos 2,0 2,0 2,0 2,0 1,6 1,6 na outra mão onde ele se encon-
1 2,5 2,5 3,6 2,4 2,3 2,3 tra.
2 4,0 4,0 5,9 3,8 3,5 2,7
3 5,3 5,3 7.3 5,3 4,5 3,6 B. Alcance um único objeto em
4 6,1 6,4 8,4 6,8 4,9 4,3 posição que poderá variar um
5 6,5 7,8 9,4 7,4 5,3 5,0 pouco em cada ciclo.
6 7,0 8,6 10,1 8,0 5,7 5,7
7 7,4 9,3 10,8 8,7 6,1 6,5 C. Alcance o objeto misturado
8 7,9 10,1 11,5 9,3 6,5 7,2 com outros num grupo onde
9 8,3 10,8 12,2 9,9 6,9 7,9 ocorrerá procura e seleção.
10 8,7 11,5 12,9 10,5 7,3 8,6
12 9,6 12,9 14,2 11,8 8,1 10,1 D. Alcance um objeto muito pe-
14 10,5 14,4 15,6 13,0 8,9 11,5 queno ou onde segura cuidado-
16 11,4 15,8 17,0 14,2 9,7 12,9 somente pé requerido.
18 12,3 17,2 18,4 15,5 10,5 14,4
20 13,1 18,6 19,8 16,7 11,3 15,8 E. Alcance uma posição indefinida
22 14,0 20,1 21,2 18,0 12,1 17,3 para por a mão em posição para
24 14,9 21,5 22,5 19,2 12,9 18,8 balancear o corpo ou para o
26 15,8 22,9 23,9 20,4 13,7 20,2 próximo movimento ou para tirar
28 16,7 24,4 25,3 21,7 14,5 20,7 do caminho.
30 17,5 25,8 26,7 22,9 15,3 23,2

Fonte: BARNES, 2001, p. 403.

 28

Segundo Barnes (2001) Movimentar é o elemento básico usado quando a

finalidade predominante é o transporte do objeto a um destino. Há três classes de
movimentar: Movimentar Caso A: objeto para a outra mão ou de encontro a um
batente; Movimentar Caso B: objeto para localização aproximada ou indefinida;
Movimentar Caso C: objeto para localização exata.

Tabela 05: Movimentar

Tempo TMU Peso Permitido

Distância mãos em Peso Cons-
CASO E DESCRIÇÃO
Movimentada movimento (lb) Fator tante
Polegadas A B C B Até TMU
3/4 ou menos 2,0 2,0 2,0 1,7
2,5 0 0
1 2,5 2,9 3,4 2,3 A. Mova objeto para outra
mão ou contra o
2 3,6 4,6 5,2 2,9
7,5 1,06 2,2 ante-
3 4,9 5,7 6,7 3,6 paro
4 6,1 6,9 8,0 4,3
12,5 1,11 3,9
5 7,3 8,0 9,2 5,0
6 8,1 8,9 10,3 5,7 B. Mova objeto para local
17,5 1,17 5,6 aproximado ou
7 8,9 9,7 11,1 6,5
indefinido
8 9,7 10,6 11,8 7,2
22,5 1,22 7,4
9 10,5 11,5 12,7 7,9
10 11,3 12,2 13,5 8,6
27,5 1,28 9,1
12 12,9 13,4 15,2 10,0 C. Mova objeto para o
14 14,4 14,6 16,9 11,4 local exato
32,5 1,33 10,9
16 16,0 15,8 18,7 12,8
18 17,6 17,0 20,4 14,2
37,5 1,39 12,5
20 19,2 18,2 22,1 15,6
22 20,8 19,4 23,8 17,0
42,5 1,44 14,3
24 22,4 20,6 25,5 18,4
26 24,0 21,8 27,3 19,8
28 25,5 23,1 29,0 21,2 47,5 1,5 16,0
30 27,1 24,3 30,7 22,7

Fonte: BARNES, 2001, p. 404.

De acordo com Barnes (2001), girar é um movimento empregado para girar a

mão, vazia ou carregada, com o movimento que provoca a rotação da mão, pulso e
antebraço, tendo como eixo o próprio antebraço. O tempo para girar depende de
duas variáveis: (1) grau de giro e (2) fator de peso, como indicado na Tab. 06.
 29
Tabela 06: Girar e aplicar pressão

Tempo
Peso
30° 45° 60° 75° 90° 105° 120° 135° 150° 165° 180°
Pequeno - 0 até 2 libras 2,8 3,5 4,1 4,8 5,4 6,1 6,8 7,4 8,1 8,7 9,4
Médio - 2,1 até 10 libras 4,4 5,5 6,5 7,5 8,5 9,6 10,6 11,6 12,7 13,7 14,8
Grande - 10,1 até 35 libras 8,4 10,5 12,3 14,4 16,2 18,3 20,4 22,2 24,3 26,1 28,2
APLIQUE PRESSÃO CASO 1 - 16,2 TMU APLIQUE PRESSÃO CASO 2 - 10,6 TMU

Fonte: BARNES, 2001, p. 404.

De acordo com Barnes (2001), agarrar é o elemento básico empregado quando

a finalidade predominante é assegurar-se controle suficiente de um ou mais objetos
com os dedos ou com a mão, a fim de permitir a execução do próximo elemento
básico. As classes de agarrar podem ser encontradas na Tab. 07.

Tabela 07: Agarrar

Tempo
Caso DESCRIÇÃO
TMU
Agarrar e levantar - Pequeno, médio ou grande objeto sozinho, facilmente
1A 2,0
agarrado
1B 3,5 Objetos muito pequenos ou objetos deitados numa superfície plana
Interferência no agarrar na base e num lado de objetos quase cilíndricos.
1C1 7,3 Diâmetro
maior que 1/2''
Interferência no agarrar na base e num lado de objetos quase cilíndricos.
1C2 8,3 Diâmetro
de 1/4'' até 1/2''
Interferência no agarrar na base e num lado de objetos quase cilíndricos.
1C3 10,8 Diâmetro
menor que 1/4''
2 5,6 Reagarrar
3 5,6 Agarrar - Transferir
Objetos misturados com outros, procurar e selecionar é necessário. Maiores
4A 7,3
que 1'' x 1'' x 1''
Objetos misturados com outros, procurar e selecionar é necessário.
4B 9,1
1/4'' x 1/4'' x 1/8'' até 1'' x 1'' x 1''
Objetos misturados com outros, procurar e selecionar é necessário.
4C 12,9
Menores que 1/4'' x 1/4'' x 1/8''
5 0 Contato, escorregar e enganchar.

Fonte: BARNES, 2001, p. 405.

 30
Conforme Barnes (2001) posicionar é o elemento básico empregado para
alinhar, orientar e montar um objeto com outro objeto, onde os movimentos usados
sejam de tal característica que não se justifique a classificação em outros elementos
básicos. O tempo para posicionar é afetado por (1) classe do ajuste, (2) simetria e
(3) facilidade de manuseio, como apresentado na Tab. 08.

Tabela 08: Posicionar

Fácil Difícil
CLASSE DE AJUSTE Simetria
manuseio manuseio
S 5,6 11,2
1 - Frouxo Não é requerida pressão SS 9,1 14,7
NS 10,4 16,0
S 16,2 21,8
2 - Justo Pouca pressão é requerida SS 19,7 25,3
NS 21,0 26,6
S 43,0 48,6
3 - Exato Muita pressão é requerida SS 46,5 52,1
NS 17,8 53,4

Fonte: BARNES, 2001, p. 405.

Soltar é definido por Barnes (2001) como elemento básico que se refere a
abandonar o controle exercido pelos dedos ou mão sobre um objeto (Tab. 09). As
duas classificações de soltar são (1) soltar normal, simples abertura dos dedos, e (2)
soltar de contato, em que o soltar se inicia e termina no instante em que o próximo
alcançar tem início (tempo correspondente - 0).

Tabela 09: Soltar

Tempo
Caso Descrição
TMU
Soltar normalmente abrindo os dedos como um movimento
1 2,0
Independente.
Soltar por contato
2 0

Fonte: BARNES, 2001, p. 406.

 31
De acordo com Barnes (2001) pode-se dizer que desmontar é o elemento
básico usado para quebrar o contato entre dois objetos. Inclui um movimento
involuntário, resultante do repentino término da resistência. O tempo para desmontar
é afetado por três variáveis: (1) classe de ajuste, (2) facilidade de manuseio e (3)
cuidado requerido no manuseio (Tab. 10).

Tabela 10: Desmontar

Fácil Difícil
CLASSE DE AJUSTE
manuseio manuseio
1. Frouxo- Pouco esforço, encaixe com movimento 4,0 5,7
Subsequente

2. Justo- Esforço normal pouco recuo 7,5 11,8

3. Apertado- Esforço considerável, recuo da mão 22,9 34,7

Marcadamente

Fonte: BARNES, 2001, p. 406.

Normalmente o tempo de movimento para os olhos não é calculado por ser

difícil de ser mensurado, mas segundo Barnes (2001) esse tempo é necessário de
ser mensurado pois podemos calcula-lo, utilizando-se da tabela 11.

TEMPOS PARA OS OLHOS. Na maioria dos trabalhos, o tempo de

deslocamento e focalização dos olhos não é fator limitante e,
consequentemente, não afeta o tempo para operação. Entretanto, quando
os olhos dirigem os movimentos das mãos ou do corpo, torna-se necessária
a consideração de tempos para os olhos. Há dois tipos de movimentos dos
olhos, tempo de focalização e tempo de deslocamento do olhar (tempo de
movimentação dos olhos).
O tempo de focalização e o tempo requerido para focalizar os olhos em um
objeto e olha-lo suficientemente para distinguir certas características na
área em que ele possa ser visto, sem deslocar o olhar.
O tempo de deslocamento do olhar e afetado pela distância entre os pontos
do qual e para o qual os olhos se deslocam e pela distância medida na
perpendicular tirada do olho à linha de deslocamento, como indicado na
Tab. 11.(BARNES, 2001, p. 406).
 32
Tabela 11: tempo de movimentação dos olhos e tempo de focalização.

Tempo de movimentação dos olhos: 15,2 x T/d TMU, com valor máximo de 20 TMU

onde T= distância dos pontos entre os quais os olhos de movimentam

D= distância perpendicular dos olhos à linha de movimentação T

Tempo de focalização da visão: 7,3 TMU

Fonte: BARNES, 2001, p. 406.

De acordo com Barnes 2001, podem-se verificar os movimentos do corpo,

perna e pé estão descritos na tabela 12, onde se encontram também os tempos
correspondentes em TMU.
 33
Tabela 12: Movimentos do corpo, perna e pé.

DESCRIÇÃO SÍMBOLO DISTÂNCIA TEMPO TMU

Movimento dos pés - Tornozelo fixo FM até 4'' 8,5
Com bastante pressão FMP ate 6'' 19,1
Movimento da perna adicione cada
LM 7,1
1''
1,2
Passo ao lado - Caso 1: complete quando a SS - C1 menos que 12'' use tempo de
perna direita chegar alcance ou de
ao chão 12'' movimento
17,0
acidione cada
SS - C2 0,6
Caso 2: perna traseira deve- 1''
rá tocar o chão na- 12'' 34,1
adicione cada
1,1
tes do início do pró- 1''
ximo movimento
Curvar, inclinar ou ajoelhar eu um joelho B, S, KOK 29,0
Levantar AB, AS, AKOK 31,9
Ajoelhar no chão - ambos os joelhos KBK 69,4
Levantar AKBK 76,7
Sentar SIT 34,7
Levantar da posição sentado STD 43,4
Gire o corpo de 45 para 90°
Caso 1: completo quando a perna TBC1 18,6
dianteira chegar ao chão
Caso 2: perna traseira deverá to- TBC2 37,2
car o chão antes do iní-
cio do próximo movi-
Mento

Fonte: BARNES, 2001, p. 407.

 34
3. ESTUDO DE CASO

Este item abrange o desenvolvimento prático do estudo realizado, contempla

os meios pelos quais os dados são coletados, estruturados e analisados, a fim de
obter-se a melhor resposta para a questão que norteia este estudo.

3.1 Metodologia

A metodologia da pesquisa adotada inclui as atividades de revisão bibliográfica

de autores da área, analise sistemática do problema via estudo de caso, tomada de
tempos de todos os processos envolvidos na produção de um conjunto montado de
uma carreta de transporte para plataforma de colheitadeira, analise dos dados
coletados, analise da sistemática para elaborar proposta de melhorias. Essa
pesquisa será classificada como quantitativa, pois vai utilizar técnicas estatísticas.

3.2 Características da Empresa

A empresa HJ Usinagem Ltda iniciou suas atividades no ano de 2010 voltadas

ao ramo de metalurgia. Possui diversos produtos próprios, sendo eles para a linha
Agrícola, Florestal, Industrial e Especial, onde fabrica produtos customizados de
acordo com a necessidade do cliente.
É gerenciada pelo sócio majoritário, o qual é responsável pelas vendas e
negociações com os clientes, onde é estipulado o preço e o prazo para entrega do
mesmo. Atualmente conta com 9 colaboradores, sendo 4 na parte de projetos e
administrativo, e 5 na área de produção.
Todo o processo de industrialização do conjunto em estudo é realizado dentro
da empresa, não dependendo assim de terceiros para montagem do mesmo, que é
realizado em apenas um dia de serviço.
 35
3.3 Mapeamento do processo de produção

Neste item é realizado o mapeamento de todo o processo produtivo do

equipamento final produzido na Empresa Hj Usinagem Ltda.
O fluxograma da figura 03 a seguir, está representando as etapas para
produção.
Figura 03 - Fluxograma das atividades para a produção.

Fonte: O Autor.

Primeiramente é realizada a venda do equipamento, após é gerado o pedido

de venda do mesmo. Com o pedido de venda em mãos o setor de compras realiza a
compra do todos os materiais necessários para a produção do equipamento,
conforme lista de materiais fornecidos através do projeto, todos os itens são
comprados mediante pedido de compra. Cabe ainda ao setor de compras monitorar
os produtos até a chegada à empresa.
 36
Ao receber os materiais na empresa todos os itens são conferidos pelo líder
da fábrica por meio do pedido de compra emitido pelo setor de compras. Com todos
os materiais conferidos é realizado o lançamento dos mesmos para estoque. Após é
realizado a abertura das ordens de fabricação do mesmo.
Nas ordens de fabricação estão mencionados todos os processos necessários
para a fabricação do conjunto. Todos os processos são iniciados no setor de corte,
onde são cortadas as chapas no plasma e as barras de tubos na serra. As barras de
tubos são encaminhadas para o setor de usinagem, onde são realizados os
processos de torneamento nos tubos redondos e o processo de fresamento nos
tubos retangulares.
Com os materiais cortados e usinados, passa para o setor de montagem e
solda dos conjuntos, que logo após são encaminhados para o setor de pintura.
Depois de pintados voltam para o setor de montagem onde é realizada a montagem
final do equipamento, onde são incluídos todos os itens comprados prontos. Em
seguida é emitida a nota fiscal.
Na figura 04 é ilustrado o layout da empresa.
 37
Figura 04 - Layout da empresa

Fonte: O Autor.
 38
3.4 O Conjunto em estudo

A empresa em estudo fabrica diversos equipamentos no segmento agrícola,

entre eles uma carreta para transporte de plataforma de colheitadeira com opção de
diversos tamanhos. Sendo o objeto deste estudo o conjunto soldado eixo traseiro da
carreta de 45 pés, que pode ser vista na figura 05.
Figura 05: Carreta para transporte de plataforma de colheitadeira 45 pés.

Fonte: O autor.

Para a fabricação da carreta, dentre tantas outras peças é necessário o eixo

traseiro, o qual deve suportar cerca de 70% do peso da plataforma que será
transportada, sendo os outros 30% suportados pelo eixo dianteiro, essa distribuição
do peso se da devido ao eixo dianteiro girar para seguir o caminho da colheitadeira
 39
ou trator que esteja tracionando a carreta. Além de suportar o peso da plataforma o
mesmo transfere o peso para as rodas.
Para fabricação do conjunto em estudo são necessários 25 peças, que juntas
tem o peso de 54,426kg, conforme a lista de peças representadas na figura 06
abaixo:
Figura 06 - Lista de peças e desenho indicando local das peças e suas respectivas
quantidades:

Fonte: O Autor.

Depois que todas as peças estão listadas, inicia-se o calculo dos tempos
padrão de produção por TMU. Para calculo do tempo foram utilizadas as planilhas
de 01 a 12 listadas no referencial teórico deste trabalho, onde para cada movimento
existe um tempo em TMU pré-determinado.
Na figura 07 tem-se o desenho técnico da peça ST10.03.00442, o qual possui
duas vistas do desenho para identificação dos funcionários, além de matéria-prima
 40
que deve ser utilizado para a sua fabricação, assim como informações técnicas
necessárias para a produção.

Figura 07: Peça ST10.03.00442

Fonte: O Autor.

Para a peça ST10.03.00442 assim como para as demais, foram listadas as

atividades necessárias para a fabricação da mesma, sendo que a primeira atividade
ocorre quando o operador recebe a ordem de fabricação. Esta ordem contem: o
desenho técnico da peça, material necessário para a fabricação, quantidades de
peças a produzir, processos a serem seguidos com as maquinas e ferramentas a
serem utilizadas. Para a definição do tempo da primeira atividade foi utilizado a
tabela 04, distancia movimentada de 30 polegadas e Caso E, com posição indefinida
o qual corresponde a 22,9 TMU. Para andar 10 passos que é a segunda atividade foi
definido 920 TMU conforme tabela 01, onde o primeiro passo é considerado
120TMU e para os demais 80TMU, totalizando os 920 TMU.
 41
Após listadas todas as atividades e convertido em minutos, de acordo o
demonstrativo de calculo, onde se pode perceber que para fabricar a peça
ST10.03.00442 são necessários, 5 minutos e 37 segundos conforme tabela 13
abaixo.

Tabela 13: Lista de tempos para peça ST10.0300442

PEÇA: ST10.03.00442
OPERAÇÃO: CORTE PLASMA
MOVIMENTOS: TEMPOS EM TMU
PEGAR ORDEM DE FABRICAÇÃO 22,90
ANDAR 10 PASSOS ATÉ COMPUTADOR DA FABRICA 920,00
SENTAR 34,70
VISUALIZAR NUMERO DA ORDEM DE FABRICAÇÃO 28,20
DIGITAR NUMERO DA OF 26,70
FECHAR TELA COM O MOUSE 12,20
LEVANTAR DA POSIÇÃO DE SENTADO 43,40
ANDAR 20 PASSOS ATÉ O ESTOQUE DE CHAPAS 1720,00
PEGAR MATERIAL DE 4 KG E ANDAR 15 PASSOS ATÉ A MAQUINA 1481,00
POSICIONAR MATERIAL NA MAQUINA 132,00
ANDAR 2 PASSOS ATÉ O COMANDO DA MAQUINA 200,00
LOCALIZAR PROGRAMA DE CORTE 132,00
POSICIONAR INICIO DO CORTE 89,00
INICIAR CORTE 90,00
TEMPO DE CORTE PLASMA 1687,27
MOVER TOCHA PARA POSIÇÃO INICIAL 90,00
ANDAR 2 PASSOS ATÉ AS PEÇAS NA MAQUINA 200,00
INCLINAR-SE E PEGAR AS PEÇAS 180,00
ANDAR 10 PASSOS ATÉ O PALLET DAS PEÇAS 920,00
INCLINAR-SE E SOLTAR AS PEÇAS 180,00
ANDAR 10 PASSOS ATÉ O COMPUTADOR DA FABRICA 920,00
SENTAR 220,00
DIGITAR NUMERO DA OF 26,70
FECHAR TELA COM O MOUSE 12,20
TOTAL TEMPO TMU 9368,27
TEMPO EM MINUTOS 5,62

Fonte: O Autor.
 42
Para o calculo do tempo de corte foi utilizado os parâmetros de corte da
maquina, onde para corte de chapas de 3 milímetros é considerado 2750 milímetros
por minuto, então após somado o perímetro das peças é multiplicado pela
velocidade de corte conforme a sua espessura, conforme apresentado na tabela 14.

Tabela 14: Calculo de tempo corte plasma

CALCULO DE TEMPO DE CORTE DA MAQUINA

PERIMETRO DA PEÇA 348,00
PERIMETRO DAS 8 PEÇAS 2784,00
TEMPO DE CORTE EM MINUTOS - 2750MM/MIN 1,01
VALOR EM TMU 1687,27

Fonte: O Autor

Da mesma forma é realizado o calculo para as demais peças, que esta

representada o total de tempos conforme tabela 15 abaixo:

Tabela 15: Comparativo de tempos

Peças Quantidade Tempo Calculado Tempo estimado Tempo realizado

ST10.03.00460 4 00:05:43 00:04:00 00:05:00

ST10.03.00389 4 00:13:34 00:20:00 00:20:42

ST10.03.00425 4 00:05:09 00:04:00 00:03:43

ST10.03.00391 2 00:05:29 00:04:00 00:04:25

ST10.03.00426 8 00:05:40 00:14:00 00:06:09

ST10.03.00388 1 00:08:14 00:20:00 00:20:30

ST10.03.00442 2 00:04:03 00:05:00 00:02:58

ST10.02.00073 1 01:08:37 05:00:00 08:01:00

TOTAL 26 01:56:29 06:11:00 09:04:27

Fonte: O Autor.
 43

Analisando-se os tempos, pode-se perceber que a peça ST10.02.00073 é a

que leva mais tempo para ser produzida em relação as demais, tanto no tempo
calculado, como no estimado e no realizado. Sendo o tempo realizado bem superior
ao tempo calculado.
Visualizando o gráfico 01 abaixo, pode-se ter uma melhor percepção da
diferença entre os tempos.
Gráfico 01- Comparativo de tempos

Horas
09:36:00

08:24:00

07:12:00

06:00:00 Tempo
Calculado
04:48:00 Tempo
estimado
03:36:00 Tempo
realizado
02:24:00

01:12:00

00:00:00

Peças

Fonte: O Autor.

Analisando o tempo calculado pode-se perceber que o item que mais demanda
de tempo para produção é o ST10.02.00073, o qual representa 59% do tempo total
de produção calculado, em seguida com menos expressividade é o ST10.03.00389
 44
com 12%, seguido do ST10.03.00388 com 7%, depois o ST10.03.00391 e
ST10.03.00388 com 5%, o ST10.03.00425 com 4% e por ultimo o ST10.03.00442
com apenas 3% do tempo total de produção calculado. Todos os dados podem ser
visualizados no gráfico 02.

Gráfico 02 - Percentuais por peça de tempo calculado

Fonte: O Autor.
 45
Analisando o gráfico 03, do tempo estimado pela empresa pode-se perceber
que o item que mais demanda de tempo para produção é o ST10.02.00073, o qual
representa 81% do tempo total de produção estimado, em seguida com menos
expressividade é o ST10.03.00389 com 6%, seguido do ST10.03.00388 com 5% e o
ST10.03.00426 com 4% e os demais com apenas 1%.

Gráfico 03 - Percentuais por peça de tempo estimado.

Fonte: O Autor.
 46
Fazendo um comparativo dos tempos realizados na produção tem-se o
ST10.02.00073 com maior expressividade, o qual demorou oito horas e um minuto
para ser produzido, já o ST10.03.00389 levou vinte minutos e quarenta e dois
segundos, tempo muito próximo ao ST10.03.00388 o qual demorou vinte minutos e
trinta segundos, as demais peças juntas levaram vinte dois minutos e quinze
segundos.

Gráfico 04 - Tempos realizados na produção.

Fonte: O Autor.
 47

Ao fazer uma comparação entre os tempos realizados com os tempos

calculados, pode-se perceber que existem falhas no processo produtivo, pois o
tempo necessario para produção conforme calculado é de apenas 21,32% do tempo
realizado na produção, o que indica que o mesmo pode ser reduzido em até 78,68%.

Gráfico 05 - Comparativo de tempo calculado x tempo realizado

Tempo realizado 09:04:27

Tempo Calculado 01:56:29 Tempo Ocioso 07:07:58

21,32%

78,68%

Fonte: O Autor.
 48
3.5 Discussão dos resultados

Pode-se constatar o tempo necessário para a produção é muito inferior ao

tempo realmente utilizado, segundo o proprietário ele tem noção de que pode
melhorar os tempos de produção, porem não tinha noção de que a diferença era
tanta conforme o estudo.
Em dialogo com o proprietário o mesmo alegou que como a coleta dos tempos
é feita pelos próprios funcionários e muitas vezes os mesmos ficam sem supervisão,
a produtividade não é mesma de quando existe supervisão. Porém para fins de
cálculos de custos na produção é utilizado dos tempos de produção informados
pelos funcionários, o que consequente esta elevando o custo de seus produtos,
devido ao grande tempo ocioso estarem sendo alocado como custo do equipamento.
Uma sugestão de melhoria é a redefinição do layout atual, pois é perdido muito
tempo de movimentação das peças de um local para o outro, pois o local do
processo seguinte não está próximo do local do ultimo processo. O ideal é organizar
as maquinas conforme serão feitos os processos, ou seja, criar uma linha de
produção, onde primeiro vai estar o local da matéria-prima, em seguida as maquinas
que realizam o corte da matéria prima que é onde ocorre o primeiro processo, e
assim os demais locais e maquinas que realizam o processo de produção.
Outra sugestão é a implantação do sistema Toyota de melhoria continua, onde
os funcionários apontam sugestões de melhorias nos processos, essas sugestões
vão para um banco de sugestões, onde são avaliadas pelo PCP e pelo próprio
proprietário, as melhores sugestões são implantadas e o setor que indicou essas
sugestões ganha remuneração proporcional ao aumento da produção no mesmo
período de tempo. Com isso a empresa melhora o seu tempo de produção, os
funcionários são motivados pela remuneração e assim mesmo com a ausência do
proprietário na fabrica a produção seguira normalmente, pois os processos foram
melhorados pelos próprios funcionários.
Cabe ainda constatar que o tempo calculado não faz diferenciação do tempo
que agrega e não agrega valor, é apenas a diferença do tempo calculado com o
tempo realizado. A diferenciação dos tempos que agrega valor pode ser objeto de
um novo estudo.
 49
4. CONCLUSÃO

Ao término deste trabalho, pode-se observar a importância da sua realização

para o crescimento intelectual, tanto pessoal como profissional, com ampliação dos
conhecimentos obtidos em sala de aula e colocado em prática neste estudo.
Na realização do estudo procurou-se demonstrar a importância dos controles
de tempos na produção, principalmente de realizar o calculo do tempo necessário
par a produção em uma indústria de maquinas e equipamentos, visando encontrar
falhas no processo produtivo e consequentemente buscar um resultado que
satisfaça as expectativas do proprietário.
Inicialmente foi aprofundado os conhecimentos teóricos, visando a obtenção
de dados que pudessem auxiliar no desenvolvimento do trabalho por meio de
pesquisas bibliográficas e assim responder a questão de pesquisa proposta, que é
de encontrar gargalos na produção.
Os dados para o prosseguimento da proposta inicial foram obtidos na
empresa estudada, e aplicado fatores de tempos teóricos na produção, sendo
possível assim atingir os objetivos gerais e específicos, bem como responder a
questão de estudo no decorrer do quarto capitulo.
O atendimento dos objetivos da pesquisa foi possível, através dos tempos
calculados e levantados na organização, onde se realizou a analise dos mesmos,
sendo possível identificar quais peças e processos demandam de maiores tempos
na produção.
O calculo dos tempos necessários para a produção foi fundamental para a
conclusão do trabalho, pois através dele pode-se realizar um comparativo ao tempo
realizado atualmente na produção. O qual mostrou que é possível melhorar e muito
os tempos realizados, ficando como opção de estudo para acadêmicos da área e
para o próprio empresário encontrar os motivos que estão retardando a sua
produção.
Entende-se que o estudo foi de fundamental importância para o acadêmico,
por permitir o contato com a prática em uma indústria, e para a empresa em razão
de mostrar que seu processo produtivo possui falhas que podem melhorar em muito
o sua produtividade total.
 50

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BARNES, Ralph M. Estudo de movimentos e de tempos: projeto e medida do

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Anexos: