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DelNet

DOCUMENTOS DE TRABAJO WORKING PAPERS

DOC. 6-A

Programa a Distancia de Formación, Información, Asistencia Técnica y Trabajo en Red en Desarrollo Local.

Copyright Centro Internacional de Formación de la Organización Internacional del Trabajo, 2000.

Título/Title:

"La planificación estratégica de mi territorio”

Casos y experiencias prácticas de América Latina y España

(Vista por actores internacionales, nacionales y locales de: Argentina, Brasil, Ecuador, El Salvador, España y Honduras,)

Fecha/Date:

11/2000

nacionales y locales de: Argentina, Brasil, Ecuador, El Salvador, España y Honduras,) Fecha/Date: 11/2000

PREFACIO

La planificación estratégica se ha convertido en una de las principales herramientas para impulsar el Desarrollo Local. La mayor parte de las localidades comprometidas en procesos de desarrollo endógeno, han puesto en marcha, o están próximas a hacerlo, acciones de planificación participativa del desarrollo para el mediano y largo plazo.

Lo interesante de esta herramienta que tanto se está utilizando a nivel local es, justamente, que cada territorio puede adaptarla a sus características, necesidades y posibilidades particulares y que el resultado de cada proceso es un plan único e irrepetible en otro contexto. La diversidad de territorios entonces, se traduce en una diversidad de procesos de planificación y planes de desarrollo.

Creemos que sólo a partir de la experiencia se van mejorando las herramientas y metodologías y por ende, los productos. Las innovaciones de unos deben poder servir a que los procesos de otros sean más eficientes y eficaces, con mejores resultados. En este sentido, el objetivo del presente documento es acercarles a ustedes parte de esta diversidad, con el fin de que les sirva en la implementación de nuevos procesos de planificación, tanto desde el punto de vista de los aciertos que otros territorios han capitalizado, como de los desaciertos que sería conveniente evitar repetir.

La lectura de esta coloreadísima recopilación de experiencias de Argentina, Brasil, Ecuador, El Salvador, España y Honduras ha sido para nosotros mismos una valiosa contribución. Nos ha servido enormemente para enriquecer nuestras ideas respecto a las formas de llevar a cabo procesos de planificación y para mantener siempre viva la capacidad de analizar procesos y asistir en la utilización de herramientas desde una perspectiva flexible y con adaptabilidad, gracias a la variedad de enfoques que caracteriza a nuestra Red DelNet.

Este documento de trabajo recopila las experiencias de planificación estratégica en las que tomaron parte como actores locales los participantes de la tercera convocatoria del Programa DelNet (septiembre 1999). Dada la gran cantidad de material con que contábamos para esta publicación, nos pareció conveniente dividir el Documento de Trabajo en dos tomos: el tomo 6-A, en el que se presentan las experiencias de Argentina, Brasil, Ecuador, El Salvador, Honduras y España, exceptuando dentro de estas últimas a las de los municipios pertenecientes a la provincia de Barcelona, y el tomo 6-B con las experiencias de los participantes barceloneses.

Esperamos que les sirva a ustedes tanto como a nosotros y que disfruten de su lectura.

Mara Cerdeiro Servicio de Asesoramiento y Asistencia Técnica del Programa DelNet

INDICE

Artículos

1. Argentina

2. Argentina

3. Argentina

Los trabajadores rurales planifican su destino - Miranda, Provincia de Buenos Aires

El inicio de una gestión – General Paz, Provincia de Buenos Aires

Planificación…¿Estratégica? Un largo camino por recorrer

– Resistencia

4. Brasil O Planejamento estratégico da cidade de campos dos Goytacazes – uma experiência emção

5. Ecuador Ecuador,– Desarrollo local: un sendero adornado de flores? - El Censo

El municipio de Tocoluca; de la guerra a la paz; de la paz al desarrollo

7. El Salvador

8. El Salvador Planificación estratégica, instrumento para el desarrollo local, base para la gobernabilidad y la democracia en el municipio - Atiquizaya

9. El Salvador Mecanismos de acción colectiva: los planes estratégicos de la municipalidad de San Salvador

6. El Salvador

Corinto: Haciendo camino al andar

10. El Salvador La planificación estratégica: elemento clave para el desarrollo del municipio – El caso del Municipio de San Antonio del Monte, Sonsonate

11. El Salvador

12. El Salvador

13. El Salvador

La práctica de la planificación participativa en el municipio de Atiquizaya - Atiquizaya

14. España

15. España

16. España

Crisis económica e institucional y desarrollo local en la zona de Jeréz (Andalucía)

17. España

Sevilla: planificación estratégica para una nueva área metropolitana

18. España

19. Honduras

Fortalecimiento institucional – Supuesto para una planificación estratégica en zonas rurales marginalizadas - Departamento de Lempira

20. Honduras

La planificación estratégica de San francisco Gotera

Chalchuapa, una experiencia de Planificación Comunitaria

Marina Alta: Hacia la sostenibilidad

La planificación estratégica en Aragón

Plan estratégico de Valdemoro, una apuesta de futuro

Desarrollo sostenible en Honduras

1. Argentina – Los trabajadores rurales planifican su destino - Miranda, Provincia de Buenos Aires Gerardo Bacalini, Centro Educativos para la Producción Total – CEPT. facept@cvcti.com.ar

La comunidad rural de Miranda cada vez más decidida a salvar el destino de sus hijos

La realidad

PINTA TU ALDEA Y PINTARAS EL MUNDO

para "

nosotros el desarrollo local es responder a las

necesidades de la comunidad, mejorando en forma sostenible su calidad de vida, a través de proyectos "

concretos e integrados en la producción Productores de Miranda

Miranda es una estación rural del ferrocarril con un caserío de 44 viviendas que da nombre a una vasta zona del Partido de Rauch, en la provincia de Buenos Aires, de la República Argentina.

El paisaje está compuesto por llanuras muy planas con escasas pendientes y desagüe dificultoso. Forma parte de la denominada "Cuenca deprimida del Río Salado", de suelos sódicos de alta alcalinidad. Las inundaciones y sequías son fenómenos muy comunes en esta región.

La ganadería vacuna de cría predomina en la zona y aparecen algunas explotaciones tamberas. Las pasturas naturales están en general degradadas a consecuencia de sobrepastoreos invernales y estivales. Las pasturas cultivadas no superan el 10 % del territorio. Los cultivos se reducen a las partes altas de los campos, que por escasas, han determinado un creciente empobrecimiento de estos suelos por constante laboreo.

La producción ovina fue muy importante pero hoy, las ovejas , por su escasa rentabilidad, ha sido reducidas en todas las unidades y se conservan con destino al consumo propio y muy escasamente a la comercialización de corderos y lana.

La Cuenca del Salado presenta como característica, el estar dividida en pequeñas unidades productivas. Miranda, con su caserío, responde a esta realidad minifundista.

La población de la zona rural, aproximadamente 190 personas, es propietaria en un 63%, arredatarios en un 17% y empleados rurales el 20%. El 60% son adultos y el 40% jóvenes y adolescentes. En el caserío de la estación Miranda viven alrededor de 85 personas.

En la actualidad han surgido otras alternativas como algunos tambos mecanizados, feed-lot y actividades de tipo granjas como la producción de cerdos, aves y miel.

El problema

Como se puede inferir, Miranda es una zona productora de materia prima. La falta de valor agregado a la producción, limita social y económicamente a sus pobladores. La escasa mano de obra que se utiliza provoca el continuo desarraigo de la familia rural.

No existe una adecuada inversión de tecnologías adecuadas y falta mano de obra especializada. Los sistemas tradicionales de producción son desbordados por el aumento de los costos fijos y la falta de protección de la producción agropecuaria.

En síntesis, los hombre y mujeres de Miranda se preguntan:

Cómo hacer para que nuestras pequeñas unidades participen de un sistema de

producción sostenible?. Cómo lograr el necesario equilibrio entre producción, renta y conservación- recuperación de los recursos naturales?

La búsqueda de una respuesta a la situación

Los testimonios

Los vecinos de Miranda se presentan como un grupo de familias rurales que no

somos conscientes

que sólo el hombre de campo salvará al campo, pero también sabemos que dispersos como estamos va a ser muy difícil dar esa respuesta".

están dispuestos a renunciar al futuro generoso de la tierra, "

Este fue el tema obligado de los "mirandenses" en el almacén, en las casas,

alambrado por medio con el vecino, en la parada de los tamberos, en las fiestas del

club, en la cooperadora escolar. Y siempre la misma conclusión: "

encontrar un salida, debemos hacer algo antes que sea tarde, debemos juntarnos para pensar algo por nosotros mismos "

que

tenemos

Ante este diagnóstico, se plantearon algunos objetivos:

Trabajar para dinamizar la economía local

Crear fuentes de trabajo estables

Traer a la comunidad servicios básicos indispensables para mejorar la calidad de vida y evitar el desarraigo.

El punto de partida

La Junta Vecinal "Unión Mirandense" se constituyó en la base operativa de la búsqueda. Reflexionaron, debatieron y salieron a pedir ayuda. Un funcionario del Ministerio de Asuntos Agrarios de la Provincia de Buenos Aires les acercó noticias sobre un proyecto educativo - Los Centros Educativos para la Producción Total (CEPT)- que parecía ser una adecuada base para empezar.

Así es como se crea un CEPT en Miranda, impulsado por el gobierno provincial.

Un CEPT es una escuela post-primaria, exclusiva para adolescentes y jóvenes del medio rural que se basa sobre algunos pilares fundamentales, como son:

Alternancia" de probado éxito en Francia. Respetar los valores sociales, culturales y de la producción de la familia rural.

Alentar la participación activa de las familias y comunidades rurales tanto en la administración del Centro como en el seguimiento del proceso de enseñanza- aprendizaje. Esto a partir del sistema de cogestión entre el Estado y la comunidad organizada.

Organizar y planificar acciones tendientes a generar programas de "Desarrollo

Educar a partir de la realidad. Para ello se utiliza la "Pedagogía de la

Local". Fortalecer y desarrollar la construcción de "redes sociales" que permitan a las comunidades rurales promover el intercambio, la autocontención y la solidaridad.

En la Provincia de Buenos Aires ya funcionan 20 CEPT y las comunidades organizadas en cada uno de ellos en Consejos de Administración se agrupan en una organización no gubernamental denominada FACEPT (Federación de Centros Educativos para la Producción Total).

La motivación para el desarrollo local

En el proceso que hace la comunidad de Miranda, se visualizan dos grandes momentos de planificación. El inicial que, a partir del diagnóstico descripto, y utilizando la organización existente "Junta Vecinal" hace que se ponga en marcha el CEPT. Posteriormente surge el denominado "Plan de Desarrollo Local para Miranda", a partir de la conformación de una Unidad Ejecutora.

Este último parte de la situación actual de la comunidad después de cuatro años de funcionamiento del Centro Educativo, que indica que:

se ha detenido el éxodo de jóvenes y familias a centros urbanos,

en Estación Miranda, de un total del 42% de viviendas desocupadas hace

cuatro años, hoy sólo quedan el 4% en condiciones inhabitables, en el CEPT se capacitan más de 100 adolescentes y jóvenes rurales,

aparecen marcados cambios en la composición de la población a partir de la generación de proyectos productivos.

Sin embargo persiste en la situación actual:

Limitaciones

en

lo

estrictamente

económico

que

se

manifiestan

en:

infraestructura e instalaciones, niveles de organización y de producción. Limitaciones en lo cultural en lo referente a la concepción tradicional del trabajo y la educación; falta de coordinación y organización de proyectos productivos y falta de integración de los esfuerzos de cooperación e intercambio.

Para esta nueva planificación se formulan las necesidades actuales de Miranda y zona de influencia:

fortalecer los proyectos asociativos existentes y poner en marcha los que están en formación.

DelNet Working Papers - Doc. 6-A- 6 La planificación estratégica de mi territorio – América Latina y España Copyright Centro Internacional de Formación de la Organización Internacional del Trabajo, 2000

obtener recursos para el desarrollo de la producción

organizar la red de cooperación e intercambio entre proyectos productivos,

instituciones y organizaciones de base programar el currículo del CEPT en función de las necesidades y objetivos del

Plan de Desarrollo Local promover nuevas alianzas con organizaciones oficiales, no gubernamentales, empresas, gremios, etc.

El Plan Estratégico se basa en un gran objetivo que es lograr la reconversión, desarrollo e integración de las iniciativas y proyectos productivos de Miranda y zona de influencia, a partir de la organización de una red de intercambio y cooperación en la región y la incorporación de asistencia técnica y financiera a los recursos existentes.

La Unidad Ejecutora, integrada por delegados del Consejo de Administración del CEPT, de la Cooperativa de Trabajo "La Vieja Fábrica", de la Productora de Pollos "La Mirandense", del CECOM, del Semillero "Forrajeras Miranda", del proyecto "Producción de Cerdos", del proyecto "Tambo", del proyecto "Ponedoras", del Boletín Informativo "Todo Campo" y del Taller de Radio, elabora el plan estratégico.

Esta Unidad Ejecutora recibe la asistencia de FACEPT en el marco del convenio que esta entidad tiene con la Inter American Foundation de Estados Unidos, para la promoción de programas de desarrollo local y créditos rotatorios.

De esta manera el plan estratégico es promovido y asistido por FACEPT, quien alienta una acción en la determinación de dos grandes programas dentro del plan:

Programa para la reconversión económica.

Objetivo: Afianzar el desarrollo de la producción de Miranda y la zona a partir

del Plan de Desarrollo Local y en el marco del convenio FACEPT-IAF Programa para la reconversión cultural.

Objetivo: Programar la organización y funcionamiento del CEPT a partir del Plan de Desarrollo Local en coordinación con la red de productores.

En la actualidad el Plan con sus programas está en pleno funcionamiento y en una primera evaluación se pueden determinar como fortalezas:

La generación de nuevos puestos de trabajo

El otorgamiento de créditos rotatorios a egresados del CEPT que pusieron en marcha sus proyectos productivos

La generación de proyectos asociativos entre familias de la zona de Miranda Convenios de nuevas alianzas para el desarrollo local con el Municipio de Rauch, el Ministerio de la Producción, el INTA y la Federación Agraria Argentina. Una mayor y mejor participación comunitaria El afincamiento de técnicos y docentes del CEPT en Miranda La reactivación del Club a partir de la participación de los jóvenes La integración de acciones de capacitación específica

La construcción de un nuevo edificio para el CEPT en el marco del convenio de FACEPT con el Ministerio de Educación de la Nación

El equipamiento informático necesario

La creación en el CEPT, a partir de la asistencia de FACEPT, de un Comité de Desarrollo Local.

Entre las debilidades del Plan, se observan:

Las dificultades de conseguir créditos blandos para los proyectos

Las dificultades en la comercialización de los productos

La incidencia de la falta de políticas adecuadas para el sector

Las crisis reiteradas que inciden sobre el sector rural

Alguna dificultad de toma de conciencia de técnicos y docentes del CEPT sobre el verdadero rol del Centro en el Plan de Desarrollo Local.

Conclusiones

Desde la Unidad Ejecutora y desde el Comité de Desarrollo Local en un proceso de evaluación asistido por la FACEPT se están sugiriendo modificaciones en las estrategias de cada programa del plan a los efectos de adecuarlos a la nueva realidad social, económica y política de la provincia y del país teniendo en cuenta los efectos que ha traído aparejada las tendencias de globalización, la fuerte recesión económica y el alto índice de desempleo.

En la actualidad se está desarrollando un programa de capacitación dirigido a los miembros de la Unidad Ejecutora y del Comité de Desarrollo Local, administrado por un equipo de especialistas contratados por la FACEPT. De todas maneras es importante destacar el impacto de este Plan en la comunidad de Miranda y zona de influencia, indicando que desde la creación del CEPT, se puede señalar que:

"Miranda ha dejado su tendencia a ser un pueblo fantasma para transformarse hoy en receptor de nuevas familias; los jóvenes y adultos tienen un espacio para la capacitación, el encuentro y la organización y hay una tendencia en la búsqueda de una mejor calidad de vida de la población".

2.

Argentina – El

Provincia de Buenos Aires

Sonia Herrera, Fundación de Estudios Regionales . sonia@cpsarg.com

inicio de una gestión

– General Paz,

Los tiempos previos

Los grandes sueños no requieren de grandes alas, sino de un tren de aterrizaje para lograrlos. Reportaje a Dios. Gabriel Zubieta

Se habían propuesto una meta que a todas luces parecía lejana e imposible:

gobernar la ciudad. El largo camino que recorrieron para cumplirla les develó que acceder al poder es un juego difícil, capaz de consumir todas las energías.

General Paz es un distrito eminentemente rural, tiene una superficie de 1.240 km 2 y una población proyectada al 2000 de 9.690 habitantes, una densidad de 7,8 habitantes por km. cuadrados, y una Tasa de Incremento Poblacional Anual del

3,7%,

Situado en la Depresión del Salado, es un distrito ganadero dedicado a la cría, pero su proximidad con grandes ciudades lo convierten en un ámbito rural que accede a los servicios y comunicaciones urbanas, que puede desarrollar un incipiente miniturismo y que es destino de algunas radicaciones industriales y habitacionales que buscan "escapar" de los problemas del Conurbano y el Gran La Plata. Con un 16,8% de población con NBI, los problemas sociales y productivos se resuelven desde una estructura municipal que puede abarcar las necesidades y demandas de la población pero que, por sus dimensiones, no puede resolver, per se, su desarrollo productivo. Necesita "bajar" programas nacionales y provinciales, y, en el largo plazo, pensar y desarrollar estrategias creativas y regionales. En este sentido, ya se han dado los primeros pasos al conformar el COPRODER (Consejo Productivo de Desarrollo Regional - Región Cuenca del Salado) del que participan Ayacucho, Balcarce, Dolores, General Belgrano, General Guido, Las Flores, Maipú, Mar Chiquita, Pila, y, por supuesto, General Paz.

Sin perjuicio del escenario descripto, puede observarse que la fisonomía del distrito cambiará en un futuro no muy lejano: el crecimiento del Gran Buenos Aires y el Gran La Plata ha vuelto la mirada sobre estos municipios cercanos donde la densidad poblacional y la ausencia de graves problemas ambientales y de seguridad permiten pensar en una radicación más o menos permanente de industrias y personas para acceder a una mayor calidad de vida.

Manos a la obra - Planificar la gestión

Debían buscar una metodología para plasmar su ideario. Debían responder a sus ilusiones. Realizaron una convocatoria a participar en las jornadas de sensibilización y capacitación en planificación estratégica, se priorizó el espacio de la producción para llevar adelante la tarea.

Se acordó la realización de un Curso de Formación de Formadores que permitiera dejar una capacidad instalada en el equipo productivo local tanto para la realización de un diagnóstico participativo como para posteriormente, liderar un proceso de planificación. Por esta razón, de alguna manera, se comenzó a dar cumplimiento simultáneo a: la realización de entrevistas y visitas a los distritos para el estudio de viabilidad, lo que dio oportunidad de dialogar con el propio Intendente, dirigentes locales, periodistas y funcionarios, directivos de escuelas, y se pudieron visitar distintos puntos del partido. Y la capacitación en planificación estratégica al equipo del área productiva del municipio. En este caso, el equipo al que se capacitó (veinticinco personas) que integraban y otros que colaborarían con la Secretaría de Promoción del Desarrollo.

Con este equipo, se encaró un Encuentro comunitario para la realización del diagnóstico general, del que participaron 100 dirigentes políticos y sociales. También se relevó información documental proporcionada por la Secretaría de Promoción del Desarrollo del municipio -conocida como "de la Producción"-.

El diagnóstico participativo

Con la participación de más de cien dirigentes sociales, se realizó un encuentro para la elaboración de un diagnóstico general, bajo la modalidad de taller. Los participantes, divididos en grupos heterogéneos de 10 a 15 integrantes, fueron coordinados por miembros del equipo formados en el curso de Formación de Formadores ya descripto.

La aplicación de la técnica FODA, dio lugar al siguiente diagnóstico:

Fortalezas del distrito: Cercanía a centros urbanos; Buenas vías de acceso; Posibilidades de miniturismo; Tradición gaucha; Producción de artesanías y agroalimentos de calidad artesanal ; Paisaje rural y de laguna

Debilidades: Tamaño del distrito y escasa población (aunque esto mismo fue señalado como una fortaleza a la hora de resolver los problemas de cada familia); Falta de radicación de grandes empresas o industrias; Zona pampeana de baja productividad, .Ausencia de "socios" con quienes conformar una región "de peso".

Oportunidades: Búsqueda de espacios sin problemas de seguridad; Búsqueda de espacios con calidad ambiental; Nuevas formas de explotación ganadera

Amenazas: Presencia de otros centros turísticos y de miniturismo que seducen a los potenciales "clientes" de General Paz; Concentración de la población alrededor de grandes centros urbanos; Éxodo juvenil

Luego se realizó el foro comunitario en las instalaciones de la Escuela Nº 2, y fue denominado por las autoridades municipales Primer encuentro de planificación estratégica Construyendo entre todos el General Paz del Siglo XXI.

Este evento fue presidido por el por el candidato a Intendente Municipal, a quien acompañaron periodistas de medios locales, directivos de instituciones educativas, funcionarios y dirigentes de entidades.

Si bien se aplicó la técnica FODA como en la Jornada de Diagnóstico General, en el foro comunitario se avanzó sobre ejes temáticos específicos, a fin de definir metas estratégicas. La secuencia del foro comunitario, fue la siguiente:

Aplicando la técnica FODA, se definieron al menos diez metas estratégicas posibles de alcanzar en cada uno de estos temas. Los participantes, con las planillas que se acompañaban como material de trabajo , realizaban una selección y priorización de las metas, aplicando un cálculo de viabilidad. Estas metas fueron presentadas durante el plenario.

Al finalizar el encuentro, el candidato se dirigió a los presentes comprometiéndose a redactar su plan de gobierno para el próximo período en los términos marcados por los asistentes -a quienes escuchó durante el plenario. Asimismo, expresó su sorpresa ante propuestas creativas que "no estaban en sus planes" y que se comprometía a tener en cuenta. Este "diálogo" del candidato a intendente y los participantes es un punto de inflexión que inicia el camino de la planificación participativa.

En este foro quedaron expresadas conclusiones/propuestas 1 , que fueron insumo de un proceso de planificación posterior. Sin perjuicio de lo antedicho, durante los meses siguientes, estas propuestas fueron difundidas como "conclusiones" en los medios locales gráficos, televisivos y radiales y se distribuyeron copias a los participantes.

Debe decirse que durante la participación activa de actores sociales, se expresaron "expectativas/demandas" que no siempre son coincidentes con "necesidades", ya que éstas pueden ser sentidas o no. Cuando estas expectativas/demandas pasan por el primer tamiz de la técnica FODA, logran expresarse metas con un primer "anclaje" en la realidad, ya que su concreción depende de las fortalezas y debilidades propias, y de las oportunidades y amenazas del contexto.

Finalmente, en los espacios que se dieron en llamar "laboratorios de planificación estratégica", los diseñadores de políticas públicas, junto con actores claves, fueron los que seleccionaron y priorizaron dichas metas descubriendo un "perfil" orientador (los ejes transversales) 2 , entendiendo que los recursos con los que se cuentan son siempre escasos y que existen necesidades no expresadas y demandas o expectativas contrapuestas o en conflicto. Así, el valor del plan que diseñan los actores del Estado, el mercado y la sociedad, está en transformar demandas/expectativas en PROYECTOS EJECUTABLES que integren las demandas sociales, que atiendan las reales necesidades, y que sean capaces de superar conflictos de intereses, pasando por estas etapas (definición de metas, selección y priorización de metas, definición de ejes transversales) hasta llegar a la desagregación en programas y proyectos.

1 Si bien se había solicitado la expresión de metas a partir de la técnica FODA, no todo lo producido puede considerarse "meta", por lo que preferimos hablar de conclusiones/propuestas.

2 Cuando se habla de "ejes transversales" de un plan, se quiere expresar que cruzan toda la gestión e "iluminan" (dan sentido a ) las gestiones que se hacen en el marco de programas y proyectos.

DelNet Working Papers - Doc. 6-A- 11 La planificación estratégica de mi territorio – América Latina y España Copyright Centro Internacional de Formación de la Organización Internacional del Trabajo, 2000

¿Qué es un laboratorio de planificación estratégica?

Un laboratorio es una secuencia de reuniones de trabajo que tienen como objetivo acordar los grandes lineamientos del plan, en este caso, los grandes lineamientos en relación con la política de producción. Por esta razón, se parte de las demandas/expectativas/metas expresadas por un número significativo de actores sociales y políticos (reunidos en foros, o conocida su opinión por algún otro medio), se reúne información documental, y se trabaja en la selección y priorización de las metas a fin de garantizar su viabilidad.

Una vez estudiada dicha viabilidad, las metas seleccionadas y priorizadas quedan expresadas como ejes transversales del plan, esto es, pasan a ser su "columna vertebral" y definen el "perfil" del distrito que se aspira alcanzar. En síntesis, en el laboratorio se ajustan y acuerdan los ejes que orientarán el plan estratégico:

Laboratorio de planificación estratégica

Insumo del laboratorio (input): metas/propuestas del foro comunitario - Información documental

del foro comunitario - Información documental Proceso: Cálculo de viabilidad. Selección y priorización

Proceso: Cálculo de viabilidad. Selección y priorización de metas

Cálculo de viabilidad. Selección y priorización de metas Producto del laboratorio (output): ejes transversales del

Producto del laboratorio (output): ejes transversales del Plan "Perfil" del distrito

Procesamiento de información documental

Durante los meses de octubre y noviembre se trabajó en el acopio de información y documentos de programas y proyectos que pudieran contribuir a la definición del plan, iniciando así el período de "laboratorio" en el que técnicos, funcionarios y actores llamados a redactar darían cuerpo al Plan.

En virtud de que el Plan debía orientarse al desarrollo productivo local, se acopió información relativa a este aspecto. Una vez reunida, analizada y comentada esta información, se trabajó en la elaboración de un diagnóstico general más exhaustivo que el que se había realizado en forma preliminar.

Diagnóstico general del distrito

En relación con este diagnóstico, se ajustó y enriqueció la información con que se contaba. Se trabajó sobre los índices de salud, NBI, datos sobre la producción agropecuaria, etc. El resultado de este diagnóstico se presenta en el cuerpo del Plan.

Diagnóstico general de la región

En relación con este diagnóstico, se concluyó que si bien la experiencia del COPRODER era una experiencia incipiente, debía reforzarse en virtud de que, en el largo plazo, la región prevalecería sobre las localidades, y las políticas diseñadas en ese ámbito prevalecerían sobre las políticas comunales. Por esta razón, aún cuando se coincidiera en la debilidad del espacio, se decidió diagnosticar su situación actual a fin de conocer claramente el punto del que se partiría en la estrategia regional

Realización del laboratorio

En el mes de diciembre de 1999, el laboratorio se realizó con la presencia de los técnicos del proyecto, el Intendente Municipal electo, el nuevo Subsecretario de Promoción del Desarrollo, , un ex intendente municipal entre 1983 y 1991, Diputado Provincial entre 1991 y 1995 y Diputado Nacional entre 1995 y 1999), e integrantes del equipo de la Subsecretaría de la Producción . Estuvieron asimismo presentes en algún tramo de la reunión, al tratar temas ligados a la producción y vinculados a su área, el Subsecretario de Acción Social, y sus colaboradores. Asimismo, se dio participación a productores de la zona. Dado que se consideró que el COPRODER era un actor productivo clave, se delegó en el Subsecretario de Promoción del Desarrollo la comunicación con este ámbito, a fin de hacerlo partícipe del plan.

Esta primer jornada dio lugar a reuniones de trabajo posteriores. De estas reuniones participaron también, miembros del área de Producción que habían actuado como coordinadores en el foro.

De la primer lectura de las conclusiones del foro, surgió la necesidad de discriminar aquellas propuestas que debían ser "tomadas" por otras áreas municipales, ya que no se relacionaban, al menos en forma directa, con el desarrollo productivo local. En otros casos, se concluyó que sería el desarrollo productivo el que permitiría abordarlas. Cabe aclarar entonces que, dado que el laboratorio es el espacio para definir la política productiva, deben derivarse algunas propuestas a otros espacios de planificación del municipio.

Concretamente, el área de Deportes asumió compromisos de planificación específicos (participación en torneos, creación de ligas, etc.), y la Subsecretaría de Acción Social y la Dirección del Hospital Campomar asumieron cuestiones que les eran propias (autogestión del hospital, reorganización de recursos, reorganización administrativa, capacitación e intercambio, etc.).

En cuanto a la formulación de un plan participativo de urbanismo, de jerarquía equivalente al plan para el desarrollo productivo, se decidió postergar su diseño una vez definido este último, a fin de acompañar con obras los ejes estratégicos. La solicitud de financiamiento se estimó como cuestión complementaria del plan. De hecho, muchas de las acciones que se encararían tendrían necesidad de financiamiento de otros niveles estatales o de privados. Un mayor control municipal y la revisión de tasas municipales se derivaron a la Secretaría de Gobierno y Administración.

De este primer cribaje, y de la expresión de propuestas por parte de funcionarios y técnicos, se obtuvo el siguiente listado de metas potenciales:

Promoción del Sector Industrial Planificado y la localidad de Ranchos en

general para la radicación de industrias Promoción de explotaciones intensivas: apicultura, porcinos

Promoción de explotaciones asociadas: tambo-porcinos, etc.

Apoyo a microempresarios y generación de unidades productivas

Generación de Empleo

Desarrollo del Turismo

Explotación de la laguna

Mejoramiento del Balneario Villanueva

Promoción de la cultura

Plan educativo local

El Cálculo de viabilidad

a) Viabilidad política

En este punto, se estudiaron las voluntades políticas locales, provinciales y nacionales, y el contexto político internacional, como favorecedores u obstaculizadores de la concreción de las metas en juego. El resultado del análisis se vuelca en un cuadro Cálculo de Viabilidad.

b) Viabilidad técnica

En este campo, se tuvieron en cuenta los perfiles profesionales con que se contaba en el ámbito municipal para llevar adelante cada una de las propuestas, y las ofertas educativas con que contaba la localidad y la región. El resultado del análisis se vuelca en un cuadro Cálculo de Viabilidad.

c) Viabilidad económico – financiera

Del análisis realizado del presupuesto municipal y los datos económicos del distrito surgió claramente la necesidad de contar con socios externos, tanto del sector privado como del público. El peso específico de la asistencia sanitaria y social, como costos fijos municipales, no permitían pensar en emprendimientos de desarrollo productivo que se basaran sólo en fondos comunales. El resultado del análisis se vuelca en un cuadro Cálculo de Viabilidad.

d) Viabilidad operativa

En este campo, se revisó la estructura orgánico funcional municipal y su relación con las propuestas, como así también las capacidades operativas de productores del distrito . Se tuvo en cuenta que la estructura era débil en áreas como la turística, pero la estrategia elegida fue la tercerización de los emprendimientos y sus operaciones. Asimismo, se encontraron problemas de viabilidad operativa para encarar explotaciones intensivas, por lo que su puesta en marcha debía acompañarse con un fuerte proceso de capacitación. En ningún caso se descartaron las propuestas ante la ausencia de capacidad operativa, entendiendo que el plan debía prever, como en los demás casos, la "construcción" de esta

viabilidad, fundamentalmente a través de la capacitación. El resultado del análisis se vuelca en un cuadro Cálculo de Viabilidad.

No fue tarea fácil llegar a estos consensos, hoy es el tiempo de llevar adelante e implementar lo que entre todos creyeron que era mejor para el desarrollo del municipio. Ahora viene el tiempo de construir realidad.

3. Argentina – Planificación…¿Estratégica? Un largo camino por recorrer – Resistencia

María Bernabela Pelli, Arbres de Vie belapelli@arnet.com.ar

La Ciudad de Resistencia (Capital de la Provincia del Chaco) y su área de influencia, el conglomerado urbano llamado Area Metropolitana del Gran Resistencia (AMGR), han experimentado una serie de frustraciones en materia de planificación urbana, al momento, más reciente, de incorporar

la dimensión estratégica, nuevamente un fracaso

Nos preguntamos ¿está

preparada la sociedad chaqueña para afrontar un proceso de planificación estratégica? ¿qué sucedió hasta el momento?, caminos posibles

La Provincia del Chaco pertenece a la región NEA, Nordeste Argentino, junto con las provincias de Corrientes, Misiones, Formosa y la zona norte de Santa Fe. Tiene una extensión de 99.633 km2, aproximadamente un 3,5% de la superficie continental de Argentina. Topográficamente, Chaco es una inmensa llanura, prácticamente horizontal que combinada con el clima subtropical lluvioso, origina grandes inundaciones de difícil drenado.

En 1991, año del último censo, estaba habitada por 839.677 personas (68,5% población urbana), de las cuales un 35% (295.762 personas), se concentraban en el Area Metropolitana del Gran Resistencia.

concentraban en el Area Metropolitana del Gran Resistencia. Esta Provincia presenta los niveles más críticos del

Esta Provincia presenta los niveles más críticos del país en los indicadores de situaciones sanitarias y sociales de mayor gravedad, ubicándose en el lugar 21 de 24, del Indice de Desarrollo Humano de provincias argentinas.

En la economía del Chaco el sector primario genera un 22% del total del valor agregado, la actividad agrícola es predominante y dentro de ella el cultivo del algodón, siendo el Chaco el principal productor de algodón en la Argentina; el sector secundario aporta un 19% y el 59% restante de la economía global se compone por la oferta de servicios financieros, de transporte, comunicaciones, comercio, turismo y gobierno. El sector público es el principal empleador en el ámbito de la ciudad capital, con un 30% de la población ocupada.

La Ciudad de Resistencia, Capital de la Provincia del Chaco, es el epicentro de lo que se llama Area Metropolitana del Gran Resistencia (AMGR), conformada por cuatro municipios: Resistencia, Barranqueras, Puerto Vilelas y Fontana, los que poseen características relativamente homogéneas, con respecto a la identidad cultural, a los aspectos socioeconómicos y al marco jurídico-legal; constituyéndose junto con la Ciudad de Corrientes (Capital de la Provincia de Corrientes), en el conglomerado urbano más importante del Nordeste Argentino, y componiendo además un eje regional multimodal de transportes, centro económico y socio- cultural, entre otros aspectos.

DelNet Working Papers - Doc. 6-A- 16 La planificación estratégica de mi territorio – América Latina y España Copyright Centro Internacional de Formación de la Organización Internacional del Trabajo, 2000

El AMGR, fue una de las áreas urbanas del país que, al igual que otras ciudades intermedias y grandes de América Latina, registró uno de los mayores crecimientos en las últimas décadas, producto principalmente de migraciones internas a partir de sucesivas crisis económicas en el interior de la provincia.

Esta expansión acelerada y no planificada sobrepasó las posibilidades gubernamentales referidas a la prestación de servicios básicos (agua, cloacas, recolección de residuos, etc.). El mismo fenómeno generó un tejido urbano desarticulado con manifiesta segregación, donde un tercio de la población vive en asentamientos precarios, localizados en terrenos fiscales o privados, a orillas de lagunas o en terrenos altamente vulnerables a riesgos ambientales o de inundación.

Este cuadro nos da una pauta de las causas principales del estado de deterioro, vulnerabilidad e ineficiencia de importantes sectores de la sociedad, de las actividades productivas, de la infraestructura básica y de otros aspectos que condicionan fuertemente el proceso de crecimiento y desarrollo de la ciudad, con una creciente profundización de los desequilibrios sociales y territoriales.

Características del proceso de urbanización del AMGR

Desde su fundación, la Ciudad de Resistencia y luego el Area Metropolitana del Gran Resistencia (AMGR), han experimentado diversas frustraciones en el campo de la planificación urbana.

La breve historia comienza hace 122 años, cuando el 27 de enero de 1878, se funda la Colonia Resistencia, que nace como parte de una política de Estado Nacional para el poblamiento nacional y específicamente esta zona, con el objeto de preparar las condiciones agrarias para el cultivo agropecuario y la explotación forestal con destino a la exportación a Europa.

La primera frustración se produce en la década del ´50, cuando se suspende la elaboración del Plan SANINDTEC, proyecto para la explotación hidroeléctrica del Río Paraná en su cuenca superior y media para un país a ser industrializado con energía eléctrica abundante, el que sentaba las bases de límites urbanos en función de las características hídricas del medio físico, que de haberse respetado sería otro el territorio ocupado por la población en la Ciudad de Resistencia. Este Plan no llegó a implementarse ya que el golpe militar de 1955 cambió la política del Estado de un país en industrialización hacia un país exportador de materias primas, por lo tanto el proyecto Paraná no fue considerado necesario.

El segundo intento se produce durante el gobierno militar de 1966-73, mediante una política de Estado Provincial, de ordenamiento de las estructuras urbanas, que duró hasta 1976. En ese período se encomienda el Plan de Desarrollo Físico de Resistencia y su Area de influencia al Departamento de Planeamiento de la Universidad Nacional del Nordeste. Dicho Plan presentaba características de avanzada para el medio y la época en que se diseñó. Fue elaborado en el momento oportuno, luego de una de las grandes inundaciones que sufrió el AMGR en 1966, cuando la sociedad estaba sensible por la falta de ordenamiento del territorio; planteaba un sistema de pensamiento común en la mayor parte de los dirigentes públicos y los gerentes actuantes, entre otras cosas; lo que permitió que

el

Plan se cumpla parcialmente pese a su interrupción debido al cambio de políticas

de

Estado.

El tercer intento, también se realiza durante un gobierno “de facto”. El golpe militar de 1976, rompe la continuidad de la política de Estado Provincial, que se integraba

a una estrategia de regiones y expansión de fronteras agrarias con fuerte

concepción geopolítica y deja lugar a la teoría de los espacios económicos centrales, para los cuales el Chaco regresa a la posición de territorio agrario de tratamiento primario. Mediante una encomienda del Estado Nacional, se realiza el

Plan de Ordenamiento Ambiental del Gran Resistencia y su área de influencia, dentro del que aparece el Código Urbano de 1979 (Plano Director y su correspondiente norma urbana para el AMGR), actualmente en vigencia.

Cuando se incorpora la dimensión estratégica

A principios de los `90, dentro de pleno proceso democrático, aparece desde la

estructura municipal una propuesta de planificación, que trataba de la elaboración de un Plan Estratégico para el Desarrollo de la Ciudad de Resistencia, trabajo que

se realizó entre los años 1993 y 1995, siendo esta la primera experiencia de planificación que incorpora la dimensión estratégica.

Dicho Plan, pretendió ser una herramienta de gestión para canalizar objetivos sociales amplios, dentro de un territorio físico y legal determinado y con continuidad en los distintos períodos de gestión gubernamental. El trabajo llegó a la etapa de elaboración, dando como resultado un documento que no se ha implementado hasta el momento.

La

propuesta y elaboración del Plan Estratégico, surge de la iniciativa particular de

un

grupo de técnicos municipales, partiendo de la premisa de que las metodologías

tradicionales daban como resultado planes rígidos, que actuaban como restricción legal fundamentalmente y que no admitían cambios dinámicos en su normativa, que permitiera adecuarlos permanentemente a las nuevas situaciones sociales.

Para la elaboración, se conformó un Consejo General, presidido por el Intendente Municipal, donde participaron 30 instituciones del sector público y privado, una Unidad Técnica de Apoyo, integrada por organismos técnicos oficiales y una Comisión Ejecutiva en la que participaron 64 comisiones vecinales. Estos tres niveles de representatividad de la ciudad y las áreas técnicas municipales, fueron los que analizaron y consensuaron la documentación resultante del trabajo, diagnóstico físico (Tomo I), diagnóstico social y base económica urbana (Tomo II), documento preliminar de propuestas (Tomo III) y cuadernillo de propuestas y demandas barriales (Tomo IV).

En una tercera etapa de la elaboración del Plan, el equipo técnico municipal realiza,

en trabajo de gabinete, la definición de los objetivos en materia de política urbana;

una definición del perfil deseado de ciudad; selección de cuatro estrategias, identificando las acciones para su instrumentación y se sentaron las bases del ordenamiento urbano, para redactar luego el Plan Regulador de la Ciudad.

* Ahora bien, aquí aparece una de las causas principales que determinaron el nuevo fracaso: la falta de participación de la ciudadanía en una de las etapas más importantes de la elaboración de un Plan, como es la de definición de

objetivos, del perfil deseado de ciudad y de definición de estrategias entre otras cosas, inevitablemente determinó la falta de pertenencia ciudadana para con el Plan, provocando fuertes controversias entre los distintos sectores y la paralización del mismo, en su etapa de elaboración.

Sin embargo, en las etapas que se plantearon, se define una de las actividades, como la de identificación de metodologías a utilizar, en la que el equipo a cargo consideró la utilización de metodologías de carácter participativo, como idea nueva y superadora de las metodologías implementadas hasta el momento.

Analizando la implementación de esta “metodología participativa” durante la elaboración del Plan, se deduce que la metodología utilizada ha sido básicamente consultiva, es decir que el equipo a cargo de llevar adelante el plan consultó a la sociedad, sobre todo a los sectores carenciados de la ciudad, acerca de los problemas y necesidades existentes, como forma de recabar datos para realizar el diagnóstico urbano expeditivo de la ciudad.

* Aparecen aquí, dos causas más que son complementarias de la primera ya enunciada: por un lado la preparación de los técnicos a cargo de la implementación de estas metodologías, que si bien se hacen acreedores del importante mérito de haber incorporado la dimensión estratégica demostraron contar con instrumentos insuficientes a la hora de la puesta en práctica concreta de los mecanismos de planificación estratégica y de las metodologías participativas propuestas y por otro, si definimos que la participación tiene que ver con “cesión de cuotas de poder de decisión, a los distintos actores involucrados en la problemática”, merece al menos contemplarse la hipótesis de que será necesario superar importantes obstáculos en la estructura sociocultural actual de esta sociedad para que se encuentre en condiciones de instalarse de modo auténtico esta forma de accionar.

Sintetizando las causas y reveses del nuevo fracaso vivenciado en el campo de la planificación, a lo antes enunciado se le sumaron otros componentes que se enumeran a continuación:

Por diversos motivos centrados en lo exiguo de su historia "moderna", es posible pensar que la identidad colectiva de la "sociedad chaqueña" se encuentra aún en formación.

Carencia de mecanismos que estimulen o posibiliten la participación efectiva en la definición de objetivos, del perfil de ciudad deseado, de las estrategias a seguir, etc., siendo una de las causas que determinaron la falta de pertenencia ciudadana con relación al Plan.

Debilidad de los mecanismos implementados para estimular o posibilitar la cooperación entre los sectores públicos y privados.

Desinterés de los funcionarios responsables de las tomas de decisiones a escala local, por la planificación a mediano y largo plazo; el interés generalmente está puesto en realizar actividades que redunden en beneficios inmediatamente tangibles y por algunos sectores y no en función de la sociedad y mucho menos del futuro de la sociedad.

Insuficiencia en los cuadros técnicos del Municipio, tanto en número como en capacitación adecuada, para abordar una tarea de la magnitud y del nivel de innovación como la planteada por la Planificación Estratégica.

Debilitamiento económico de los entes gubernamentales a cargo de llevar

adelante políticas de desarrollo. Insuficiencias en los medios de información pública para el tratamiento exhaustivo y sistemático de los múltiples problemas ciudadanos y sus posibilidades de resolución con un mayor grado de participación de la sociedad.

Hoy, a 5 años de la última experiencia, nos encontramos con un panorama considerablemente difícil con respecto a una posible planificación estratégica, en el que vemos que grandes porciones de la población se encuentran en la lucha individual para incluirse en el complejo sistema socio–económico-cultural vigente, situación que se manifiesta en este preciso momento (mayo de 2000), a través de focos de violencia facilitados por la acumulación de resentimientos, necesidades básicas insatisfechas y desigualdad entre los distintos sectores de la sociedad. Es un momento de la historia de este conglomerado urbano (de cada 4 personas 1 es desempleada, Diario Norte, sábado 29 de abril de 2000), en el que resulta difícil pensar en cuestiones más allá de soluciones de lo inmediato.

Surgen, como posibles soluciones al gran problema de desempleo, un sin número de propuestas de capacitación, financiación, etc., con características similares a lo implementado, con resultados positivos, en otros lugares, pero que al no sufrir ningún proceso de adaptación al contexto socioeconómico de esta sociedad, resultan hechos aislados, superpuestos y asincrónicos en tiempo y espacio, que difícilmente llegarán a resultados positivos y esperados.

Reflexiones finales

Ante la descripción de las sucesivas experiencias de planificación vivenciadas en el AMGR, el análisis de las causas de sus frustraciones y el panorama actual de desorden y manifestaciones violentas, por la grave crisis económica y social que está viviendo la Provincia del Chaco, consideraría conveniente que, aún frente a las grandes dificultades señaladas para la única tentativa anterior, se pusiera en marcha, nuevamente, y con especial atención en la superación de los obstáculos ya detectados, un nuevo proceso de planificación estratégica, con particular empeño en superar la etapa de elaboración.

Lo considero necesario porque las formas actuales de construir ciudad y sociedad, en el AMGR, demuestran la carencia de objetivos claros, una gran superposición de programas y proyectos implementados en las distintas reparticiones gubernamentales, deficiencia en los mecanismos que estimulen o posibiliten la cooperación entre los sectores público y privado, inexistencia de una imagen integrada de la comunidad y de sus perspectivas futuras; a partir de lo cual considero que la planificación estratégica es una herramienta que podría revitalizar todas aquellas potencialidades adormecidas de este territorio, ayudar a identificar tendencias y direcciones que cohesionen a la comunidad y por sobre todo ayudar a establecer un rumbo de evolución.

Ahora bien, para comenzar y/o seguir avanzando en el largo camino hacia una posible planificación estratégica, en primera instancia habría que promover y fortalecer el proceso de cambios socioculturales de la sociedad chaqueña, que signifiquen un cambio de actitud desde la cultura del subsidio hacia la cultura del desarrollo, que la población comience a sentir que para lograr un cambio tendrá

que ser parte de él, parte de una identidad colectiva y no un mero espectador o beneficiario de lo que ocurre.

Dentro de este cambio de actitud, que debe abarcar a la sociedad en su conjunto (los distintos sectores públicos y privados, la población en general), está implícito otro requisito indispensable, que trata de la auténtica decisión o voluntad política de los poderes locales, de implementar estrategias de desarrollo.

Estos elementos conformarían una base segura a partir de la cual se podría empezar a pensar y construir la ciudad y así promover un proceso de Planificación Estratégica, donde desde ese proceso de cambio individual se comience a gestar el proceso colectivo de avance hacia el desarrollo y mejora de las condiciones de vida, haciendo hincapié en los mecanismos de articulación y cooperación entre todos los actores intervinientes, tendiente a aglutinarlos y comprometerlos en las decisiones básicas; donde se articulen los distintos intereses, aportes y esfuerzos y se controlen tensiones, que de otro modo y con la ausencia de algunos de los actores en el momento de la toma de decisiones básicas, podría significar algún tipo de obstrucción.

Al cambio y/o reestructuración interna y profunda de la sociedad chaqueña, se le incorpora otro hecho tan importante como es la ubicación de la ciudad en un contexto global: cual es el papel que le corresponde jugar; cual es su fisonomía, debilidades, fortalezas y sus características cuantitativas y cualitativas, cuales son los componentes que la proyectan individualmente y la definen dentro del contexto geográfico al que pertenece y el mundo entero, adaptándose, en la medida de sus posibilidades, a las transformaciones que están aconteciendo en la economía y en el conjunto de la sociedad.

Por último agregaría algunos puntos clave de cambio en la estructura operativa para la implementación de nuevas estrategias para el desarrollo:

Por esta configuración de conglomerado urbano (4 municipios) y de área metropolitana, implementar un modelo de gestión más adecuado, del tipo asociativo, supra-municipal respondiendo a la forma de Area Metropolitana, y conformar de esta manera un único ente para desarrollar e implementar de forma conjunta sus estrategias. A su vez, este tipo de gestión asociativa se podría combinar con un modelo de gestión indirecta, realizando convenios o contratos de servicios con ONG´s, Universidades u otros, para la ejecución de programas o proyectos y de esta manera aprovechar las capacidades de entes externos, promover la colaboración público – privada, lograr mayor flexibilidad en el accionar, co-responsabilidad y co-financiamiento.

Constituir una ADEL, cuyo campo de actuación prioritario, debería ser la

Animación Sociocultural y Socioeconómica, para favorecer al proceso de cambio y la creación y desarrollo de fuentes de trabajo. Poner especial énfasis en políticas de formación de equipos técnicos y/o agentes de desarrollo

Referencias bibliográficas

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4.

Brasil – O Planejamento estratégico da cidade de Campos dos Goytacazes – uma experiência emção - Campos dos Goytacazes

Romeu e Silva Neto, Centro Federal de Educação Tecnológica de Campos - rsnet@ cefetcampos.br

1. Introduçao

Campos dos Goytacazes é uma cidade de médio porte com cerca de 400 mil habitantes situada a 260 km da capital, na Região Norte do Estado do Rio de Janeiro - Brasil. Esta região compreende outras sete cidades, entretanto, Campos, como é usualmente conhecida, destaca-se das demais por ser o mais importante pólo industrial, comercial e de serviços da região, constituindo-se num centro regional de expressiva influência econômica.

A atividade tradicional desta região e, por conseguinte de Campos, é a agroindústria sucroalcooleira, que no momento atravessa sérias dificuldades. A produtividade da lavoura é muito baixa, as usinas têm capacidade de moagem acima da oferta, há um passivo de dívidas muito elevado e a rentabilidade industrial é baixa. Em conseqüência, há uma serie de fechamentos e incorporações das unidades industriais e de abandono das atividades de produção de cana por parte de produtores independentes. Paralelamente, as usinas que sobrevivem se modernizam e aumentam a produção de canas próprias através de melhorias técnicas e da irrigação. A área plantada com cana e a produção de açúcar permaneceram estagnadas ou decresceram nos últimos anos, arrastando na crise um conjunto de indústrias, como o complexo metal-mecânico e de empresas de serviços ligados a essa agroindústria.

Desemprego, migração e favelização das periferias urbanas são algumas das conseqüências mais graves desta crise. Outras atividades produtivas tradicionais de bastante peso, também em decadência, são o cultivo da mandioca e a fabricação de farinha. Além desses, a criação de gado leiteiro e de corte é também tradicional.

Outras alternativas, ainda que não compensassem os estragos econômicos e sociais provocados pela crise da agroindústria sucroalcooleira, que surgiram, a partir da década de 80, foram a extração de petróleo e gás natural, a fruticultura, a indústria cerâmica, e, mais recentemente, o beneficiamento do leite com produção de derivados, e os serviços ligados aos complexos de educação, saúde e comunicações, bem como atividades de informática. Algumas atividades, como a indústria de vestuário, passaram, entre as décadas de 70 e 90, por um período de grande expressividade, mas encontram-se num estado atual de estagnação. Outras atividades apresentam potenciais ainda não explorados, como a pesca e o turismo (de praias, águas e de serras) e a produção de alimentos e bebidas.

A extração de petróleo e gás na plataforma continental desta região desenvolveu um complexo industrial e de serviço bastante significativo, de profundo impacto regional com respeito ao perfil do emprego e da formação profissional,

DelNet Working Papers - Doc. 6-A- 23 La planificación estratégica de mi territorio – América Latina y España Copyright Centro Internacional de Formación de la Organización Internacional del Trabajo, 2000

impulsionando um conjunto de atividades, como as ligadas ao comércio, à educação e à construção civil.

Atualmente, mais de 80% da produção nacional de petróleo bruto se encontra na Bacia de Campos, o que equivale a cerca de um milhão de barris diários de petróleo extraídos pela PETROBRAS, que é a maior empresa do país e uma das maiores do mundo. Os royalts decorrentes desta atividade constituem uma das principais fontes de receita das prefeituras, mas contribuem ainda de forma pouco significativa na solução dos problemas anteriormente comentados.

Diante desta constatação, os agentes locais começaram a se mobilizar para implementar ações que revertessem o quadro de deterioração da economia local. Em maio de 1996, a FENORTE – Fundação Estadual do Norte Fluminense, entidade ligada ao Governo Estadual e implantada em Campos para induzir o desenvolvimento econômico da região, lançou uma proposta para elaboração de um PLANO ESTRATÉGICO MUNICIPAL.

Em novembro do mesmo ano foi organizada pela Escola Técnica Federal de Campos – hoje, CEFET – Centro Federal de Educação Tecnológica de Campos - uma oficina de trabalho com o objetivo de sensibilizar técnicos de instituições, governamentais e não governamentais, e representantes de entidades civis para a necessidade da utilização de instrumentos do planejamento estratégico para a promoção do desenvolvimento local.

2. A evoluçao e a situaçao atual do plano estratégico de Campos

Quase duzentas instituições foram convidadas para participarem da oficina de

sensibilização do Plano Estratégico de Campos (PEC). Destas, 114 compareceram

ao evento com a expectativa de encontrar rumos e soluções para os problemas

locais. Os técnicos esperavam, de alguma forma, contribuir para a mudança da

mentalidade, para a conscientização e para o aprendizado comum das instituições

no sentido final de contribuir para o desenvolvimento local.

Como se tratava de uma oficina de sensibilização, esta primeira reunião apenas apontou alguns caminhos para o planejamento estratégico relativos ao esforço coletivo das instituições no sentido de integrar e construir objetivos e projetos comuns de longo prazo, superando visões corporativas mais imediatas.

Outras reuniões se realizaram e tomou forma uma estrutura para gerir as ações do Planejamento Estratégico Municipal. Esta estrutura, atualmente tem a forma apresentada na Figura 1, mais adiante.

O Conselho Diretor tem caráter executivo e lidera 79 outras instituições que

compõem o Conselho Municipal, uma instância deliberativa presidida pelo CEFET Campos. O Comitê Técnico, responsável pela elaboração dos estudos técnicos necessários ao desenvolvimento do Plano, é apoiado por uma Equipe Técnica formada por profissionais qualificados cedidos por instituições participantes.

Para garantir a participação de toda comunidade, foi montada uma rede com duas vertentes, uma temática e outra territorial. Na primeira, levantou-se onze temas, que foram discutidos por especialistas pinçados na sociedade através da participação das instituições nas reuniões públicas do Plano. Os temas foram:

Meio Ambiente;

Cidadania e Poder Público;

Promoção e Proteção Cultural;

Trabalho e Renda;

Produção;

Infra-estrutura Social;

Infra-estrutura Econômica;

Finanças Públicas;

Ciência, Tecnologia e Desenvolvimento;

Integração Regional; e

Imagem. Além dos temas Educação, Saúde e Legislação que perpassam todos os demais.

Na segunda vertente, a territorial, respeitou-se a representação comunitária de cada bairro e distrito do município. A primeira vertente garantiu a participação institucional e esta segunda permitiu a abrangência da discussão em toda extensão territorial do município.

Esta estrutura tratou de forças de difícil aglutinação e, ao mesmo tempo, paradoxalmente poderosas, mas obteve um apoio sem precedentes na história de Campos. No início, uma das atribuições principais do PEC foi resgatar a auto- estima e o senso coletivo da sociedade local. Neste processo foi possível convencer os participantes do poder que possui uma comunidade unida e obstinada em perseguir o bem estar geral, acreditando que o que for bom para todos será bom para cada um dos participantes individualmente.

CONSELHO DO PLANO ESTRATÉGICO DE CAMPOS DOS GOYTACAZES CONSELHO DIRETOR: CEFET Campos, FIRJAN – Federação
CONSELHO DO PLANO ESTRATÉGICO DE CAMPOS
DOS GOYTACAZES
CONSELHO DIRETOR:
CEFET Campos, FIRJAN – Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro, Prefeitura de
Campos, FENORTE – Fundação Estadual do Norte Fluminense, FUNDENOR – Fundação
Municipal para o Desenvolvimento do Norte, ACIC – Associação Comercial e Industrial de
Campos, Câmara de Vereadores, CDL – Câmara dos Dirigentes Lojistas, Sindicato dos
Professores e Representante do Comitê Técnico.
COMITÊ TÉCNICO
EQUIPE
TÉCNICA
GRUPOS TEMATICOS
DIAGNÓSTICO TERRITORIAL E
SETORIAL

Figura 1: Estrutura Atual do Plano Estratégico de Campos

3. A metodologia utilizada no PEC

Nas reuniões, para se fazer um diagnóstico das ‘ameaças e oportunidades’ e dos ‘pontos fortes e pontos fracos’, foi utilizada uma dinâmica com recursos do Metaplan, que possui técnicas de visualização das opiniões dos participantes da reunião com cartões que permitem uma melhor apreensão das idéias e um maior interesse na participação.

O debate sobre ‘ameaças e oportunidades’ foi realizado com todas as instituições participantes, considerando-se os aspectos atuais da reestruturação produtiva e do processo de globalização. A identificação dos ’pontos fortes e pontos fracos’ foi feita em reuniões separadas para cada um dos Grupos Temáticos mencionados anteriormente.

Através da técnica de cartões mencionada, alguns instrumentos de planejamento estratégico foram utilizados tanto no sentido da sensibilização dos participantes para a construção de um projeto de longo prazo para a cidade de Campos, como também da introdução de alguns conceitos necessários a qualquer ação de planejamento estratégico. Estes instrumentos e conceitos foram extraídos do Guia de Desenvolvimento Econômico Local, que tem suas referências principais, no campo do planejamento, no ZOPP, que é uma sigla alemã que significa Planejamento de Projetos Orientados a Objetivos, e no método de Planejamento Estratégico Público.

Cabe destacar que a Planificação Estratégica Pública (PEP), entendida como o cálculo que precede e preside a ação, pode ser uma ferramenta essencial do dirigente político moderno. Distingue-se da planificação tradicional - que se mostrou incapaz de trabalhar com a realidade social a partir de modelos determinísticos - na medida que reconhece a existência de outros atores sociais e suas estratégias. Distingue-se também do planejamento corporativo das empresas já que, ao reconhecer as estratégias dos outros atores, trabalha cenários em que os objetivos possam se integrar e que o desenvolvimento permita um jogo em que toda a sociedade ganhe.

4. As açoes e os problemas do PEC

Neste processo de sucessivas reuniões dos grupos temáticos, inicialmente, levantou-se o perfil do município, baseando-se em diagnósticos já existentes e tendo-se como parâmetros uma base de dados e um software elaborados pelo IBAM – Instituto Brasileiro de Administração Municipal em parceria com a UFF – Universidade Federal Fluminense e com a Fundação Friedrich Ebert/SERE. A comunidade campista se ofereceu como laboratório para desenvolvimento deste instrumento. Como resultado concreto desta iniciativa, foi gerada uma ampla base de dados sobre o município de Campos, composta de seis tópicos: I. Formação Básica para a Organização Territorial, II. População, Habitação e Infra-estrutura básica, III. Infra-estrutura Sócio-cultural, IV. Força de Trabalho, Indicadores e Política de Desenvolvimento, V. Infra-estrutura e Atividades Econômicas do Município, e VI. Administração e Finanças Públicas.

As ações seguintes, que estão em andamento, estão relacionadas com a transformação dos ‘Pontos Fortes e Pontos Fracos’ em indicadores através dos chamados descritores de problemas. Assim, o Plano encontra-se na fase de conclusão da construção do cenário atual. A partir da consolidação desta etapa, com a conclusão da Matriz Estratégica, será iniciada a construção do cenário desejado com a conseqüente definição de Metas e Objetivos, seleção de Linhas Estratégicas, seleção de Atuações e definição de Resultados.

Cabe salientar, no entanto, que apesar do atual avançado estágio em que se encontra o PEC, sérios problemas políticos provocaram interrupções nos trabalhos que provocaram atrasos significativos no processo.

5. Os objetivos e os impactos do PEC

Apesar do PEC ainda não ter construído um cenário desejado, não ter estabelecido objetivos e linhas estratégicas e, por conseguinte, não ter colocado em prática ações concretas em busca do desenvolvimento econômico local, alguns resultados parciais foram alcançados e seus efeitos foram muito positivos. Dentre estes, pode- se destacar:

A articulação efetiva entre as diversas instituições de Campos, com a criação de um senso comum sobre a necessidade de trabalho conjunto para a solução dos problemas locais e para o desenvolvimento econômico; A maior preocupação da prefeitura de Campos com os aspectos relativos ao desenvolvimento local, com destaque para a educação básica, resultando no aumento do número de alunos matriculados no ensino fundamental;

A preocupação das organizações locais com o apoio às micro e pequenas empresas e aos empreendedores em potencial, que resultou num aumento do número de consultorias tecnológicas aos pequenos empresários e numa incubadora de cooperativas de base tecnológica com funcionamento no CEFET Campos; e A consolidação da Base de Dados gerada no PEC como instrumento de consulta e apoio em diversas iniciativas, como por exemplo: no estabelecimento de novos cursos pelas instituições de ensino superior, no estabelecimento de qualificação profissional pela Comissão Municipal do Emprego, e nas decisões sobre investimentos produtivos internos e externos na região.

Neste sentido, o próprio processo de Planejamento Estratégico Municipal se justifica como instrumento de apoio ao desenvolvimento econômico local.

6.

Conclusões

Dado o atual estágio em que se encontra o PEC, cabe recorrer à Unidade Didática 5 – Planos Estratégicos do Programa DelNet, para fazer algumas recomendações básicas relativas às próximas fases do Plano. A primeira diz respeito à necessidade de estabelecer de metas e objetivos realistas, tanto em seu conteúdo com em relação aos recursos existentes. A segunda diz respeito à importância de estabelecer um objetivo central claramente definido através do consenso com as instituições participantes, para assim orientar adequadamente o conjunto de estratégias e atuações a desenvolver. A terceira refere-se às linhas estratégicas e às atuações, para que sejam selecionadas de acordo com prioridades claras no sentido de evitar que a comunidade local se encontre diante de um desequilíbrio entre ações a desenvolver e recursos disponíveis. Por fim, a quarta refere-se à necessidade de estabelecer formas realistas para quantificar os resultados, a fim de que sua consecução seja um incentivo à atividade criativa da comunidade local. A adoção de objetivos quantitativos inalcançáveis pode ter um efeito negativo tanto nas instituições participantes do Plano como nos próprios cidadãos de Campos.

De qualquer modo, apesar do PEC ainda não apresentar um objetivo central formal estabelecido em consenso com as instituições participantes, cabe adiantar que ele tende a assumir a seguinte forma:

Contribuir para o aumento do nível de renda e emprego da cidade de Campos a través do à criação, desenvolvimento e crescimento das micro e pequenas empresas locais.

5.

Ecuador,– Desarrollo local: un sendero adornado de flores? - El Censo

Lourdes Peralvo - CEA - Coordinadora Ecuatoriana de Agroecologia cea@andinanet.net

El impulso del desarrollo depende del cristal con que se mire

“El Censo” que

abarca buena parte de las parroquias de Otón y Cusubamba, ubicadas al sur del Cantón Cayambe, del cual forman parte y al norte de la ciudad de Quito, capital del Ecuador.

El territorio en el que nos interesa actuar

es la microcuenca

de

Son dos parroquias rurales, predominantemente agrícolas, donde se encuentran comunidades indígenas minifundistas, con control comunal sobre escasos recursos de mala calidad. Se trata de tierras con un agudo proceso de erosión y muy poca disponibilidad de agua de riego o de páramos cuya superficie y servicios ambientales se reducen a medida que se expande la frontera agrícola. Existe una gran presión sobre la tierra, lo que ha provocado una extrema minifundización y graves alteraciones ambientales. Los pobres recursos disponibles, están siendo sobrexplotados y manejados de manera totalmente inadecuada (Suelos de ladera con labranza erosiva, uso de maquinaria, agroquímicos y semillas inadecuadas, desaparición de especies nativas, suelos descubiertos, etc.). Todo esto ha provocado muy bajos rendimientos productivos y la expulsión masiva de mano de obra que migra hacia las ciudades y las plantaciones de flores u otros cultivos no tradicionales de exportación que se han multiplicado en los valles de los alrededores, desde mediados de la década de los 80’.

Uno de los mayores problemas se presenta a nivel ambiental, pues se está produciendo un proceso de desertificación y cambios climáticos, que provocan períodos secos cada vez más frecuentes y prolongados, lo que causa graves estragos en la producción y agudiza el deterioro de los recursos y de los niveles de vida de la población. Además del alto grado de contaminación con agroquímicos provocado por las plantaciones de flores.

Según la encuesta de PROLETIERRA 3 , realizada en 1987, en la parroquia de Otón las UPAS 4 menores de 5 has. son el 90.45% del total de parcelas y abarcan el 47.45% de la superficie disponible, pero la gran mayoría de ellas, el 73.59%, son menores de 2 has. En contraste, el 9.54% de UPAS, que controlan el 52.53% de la superficie, son mayores de 5 has. y menores de 50has.

El sector de medianos propietarios es el que más creció, a partir de 1980. Se ubican en la parte baja de la microcuenca, donde pueden contar con agua de riego e infraestructura que facilita la instalación de modernas empresas exportadoras de flores y frutas y el transporte de sus productos hacia el aeropuerto

3 PROLETIERRA, organismo del antiguo Instituto de Reforma Agraria y Colonización –IERAC-, que desapareció por disposición de la última ley de modernización agrícola. El último censo agropecuario realizado en el Ecuador es de 1974.

4 UPA, Unidad de Producción Agrícola

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de Quito. Estas empresas son las que actualmente marcan la dinámica económica

de la zona y aunque ofrecen empleo, agudizan algunos de sus problemas ambientales y sociales.

Esto explica por qué la migración en estas parroquias es un proceso masivo y permanente. Semanalmente salen los trabajadores a Quito o sus alrededores y

todos los días se movilizan desde las comunidades hacia las plantaciones cercanas Según la información obtenida con una encuesta realizada por el CEDIS 5 en 1989,

el 97,47% de las familias campesinas se ven en la necesidad de sacar mano de

obra al mercado y cada vez es mayor número de mujeres se ven obligadas también

a trabajar fuera de su comunidad, fundamentalmente en las empresas agroexportadoras cercanas 6 .

La misma encuesta revela que apenas el 10% del ingreso familiar de la zona

proviene de la producción parcelaria, sin embargo las familias destinan el 68,48%

de su tiempo para las actividades productivas de su parcela y de la comunidad. Tal

situación, por absurda que parezca, se explica debido al enorme significado que tienen la tierra y las labores agropecuarias para la población.

En primer lugar, la tierra y su producción son una especie de seguro de vida ante

las contingencias del mercado laboral externo, proveyéndoles de vivienda y alimentación; mientras que la comuna es el espacio que garantiza la reproducción económica social y cultural del grupo. Así que han desarrollado un proceso de reinversión de los pocos excedentes obtenidos con su trabajo como migrantes, para mejorar los recursos naturales, la producción agropecuaria y dotar de infraestructura y servicios básicos a sus organizaciones.

Las comunidades campesinas, con población indígenas quichua, se han empeñado en

encontrar una forma de superar estos problemas, incluyendo dentro de su estrategia, la negociación y ejecución de algunos proyecto que busca n solucionar el problema básico de recuperación y manejo sustentable de los recursos productivos, consolidando

al mismo tiempo sus organizaciones. Desde la perspectiva y la experiencia de este

sector social, es importante impulsar un proceso de desarrollo local, siendo actualmente el que tendría más interés de incentivarlo, pero su capacidad de convocatoria y negociación con los demás sectores involucrados es todavía limitada por lo que no una planificación estratégica para llevarlo adelante.

Mirando a todos los involucrados

A pesar de la actualidad del enfoque del desarrollo local y de su vigencia en el

panorama político nacional, muy pocas poblaciones lo han adoptado y lo están

impulsando. Uno de los municipios interesados en promover el desarrollo local ha sido

el del Cantón Cayambe, al que pertenecen las dos parroquias donde se ubica la

microcuenca en la que actuamos, pero tampoco este organismo seccional tiene un plan estratégico de desarrollo. Algunos de sus intentos por conseguir niveles de concertación de intereses entre los diversos sectores sociales del cantón, resultan bastante ilustrativos respecto a los principales problemas que deberíamos superar para lograr el planeamiento del desarrollo.

5 CEDIS, Centro de Estudios y Difusión Social 6 El promedio de población en edad de trabajar es de 3,06 personas por familia, de las cuales 1,81 se convierten en asalariados, el resto (1,35), que son en su mayoría mujeres, terminan encargándose del trabajo agropecuario, las tareas domésticas y algunas funciones comunales

DelNet Working Papers - Doc. 6-A- 30 La planificación estratégica de mi territorio – América Latina y España Copyright Centro Internacional de Formación de la Organización Internacional del Trabajo, 2000

El cantón es un territorio copado por la inversión extranjera en plantaciones de flores y otros cultivos de exportación, en menos de dos décadas, los floricultores se han convertido en el sector económico más dinámico, desplazando a un lejano segundo o tercer plano a los tradicionales productores de leche y sus derivados, antiguos líderes económicos y políticos del Cantón. Resulta muy difícil impulsar el desarrollo sin contar con los agroexportadoras, pero ellos tienen poco o ningún interés en involucrarse, debido a que consideran que su sola presencia es una contribución al desarrollo de la zona y a que frecuentemente hacen frente a reacciones de rechazo por los graves efectos ambientales y sociales provocados por sus sistemas productivos y políticas laborales.

Los niveles de contaminación ambiental y el aumento de los problemas de salud laboral provocados por el indiscriminado uso de agroquímicos altamente peligrosos, así como la paulatina descomposición social generada por la vinculación de las mujeres rurales al trabajo asalariado, la presencia de trabajadores ocasionales, provenientes de otras regiones, debido a la alta rotación de personal no calificado y de profesionales con alto poder adquisitivo, han causado muchos cambios tanto en la pequeña ciudad de Cayambe, capital cantonal, como en las cabeceras parroquiales.

Las autoridades cantonales han intentado varias estrategias de negociación, sin que ninguna de resultado. Desde la propuesta negociadora de realizar estudios e investigaciones que ayuden a comprender y solucionar los problemas causados por su presencia, hasta la advertencia de regular su accionar mediante ordenanzas municipales, han sido permanentemente rechazadas por los floricultores. Se niegan a sentarse en la mesa de negociaciones con las autoridades cantonales y menos aún con otros sectores considerados de menor importancia, porque se sienten protegidos con las políticas estatales para incentivar la exportación de cultivos no tradicionales y los esfuerzos gubernamentales para atraer la inversión extranjera.

Otro sector emergente, de gran importancia actual es el de los pequeños y medianos empresarios de servicios, surgidos por el incremento de la demanda de alimentos, ropa, hospedaje, salud, educación y hasta diversión. Grupo que también cobra importancia en microcuenca de ‘El Censo”, donde una buena parte de los contratistas de mano de obra son miembros de las mismas comunidades, que anteriormente mediaban las relaciones con el mercado laboral de las ciudades y ahora prestan sus servicios a las plantaciones. Hacen contratos para la instalación y mantenimiento de su infraestructura, el transporte de los trabajadores o el alquiler de maquinaría agrícola.

Además, hay que tomar en cuenta a los dos pequeños centros poblados parroquiales, que pese a terminar convertidos solamente en centros ceremoniales durante los fines de semana, debido a la disminución de la importancia económica que tenían durante la época de la hacienda (hasta la década del 60); siguen teniendo influencia en las decisiones políticas de la zona.

Juntar a todos estos sectores con intereses diversos y , en algunos casos antagónicos, alrededor de una propuesta de desarrollo local resulta difícil, más todavía cuando la iniciativa no sale de los grupos con mayor poder económico o político, sino precisamente de quienes están sufriendo las consecuencias de sus decisiones.

En busca de una mesa de negociaciones

Un primer reto es como ubicar los intereses, problemas y potencialidades de todos los diversos sectores involucrados, de manera que podamos identificar posibilidades de coincidencias. Lo aconsejable, entonces sería hacer un sondeos sobre como percibe cada uno las posibilidades de desarrollo de la zona, sus propios roles y los de los otros sectores en este proceso. Se lo podría hacer mediante entrevistas con personas clave, representativas de los diferentes sectores. Una vez ubicados los problemas e intereses comunes y las principales diferencias, deberían ser planteados como ejes de discusión., en los términos más objetivos posibles.

A nivel cantonal, el cambio de Alcalde y la presencia de una nueva administración

municipal, a consecuencia de las recientes elecciones, es una excelente oportunidad para plantear este tipo de iniciativa.

Otra posibilidad, dados los malos antecedentes en la relación entre floricultores , autoridades secciónales y otros sectores de la población, es conseguir la intervención de un organismo técnico (estatal o privado) de apoyo a la planificación, para facilitar un primer acercamiento.

Esta propuesta tendría la ventaja de enmarcar la planificación del desarrollo de la microrregión en un plan cantonal y comprometer recursos y apoyo político municipal; aprovechando la orientación política del alcalde triunfador, que pertenece al movimiento Pachacutic, conformado a partir de grupos provenientes de la Confederación de Nacionalidades indígenas del Ecuador –CONAIE-, quien tiene un buen nivel de apertura a las propuestas y necesidades campesinas.

Otra vía puede ser la de concentrarse en la microrregión, comprometiendo a los sectores más importantes en ambas parroquias, mediante iniciativas para solucionar problemas comunes ya identificados durante casi una década de acción.

Los ejes de interés común, en este espacio están alrededor del manejo agroecológico de los recursos naturales, a fin de recuperar su calidad, mejorar la producción y asegurar la provisión de agua de riego y consumo doméstico mediante la protección de las vertientes y la definición de adecuados sistemas de gestión del riego.

Tal manejo implica integrar en los planes a los páramos, donde se originan las vertientes. Espacios que además abre posibilidades de impulsar iniciativas económicas innovadores como el ecoturismo, pues se trata de ecosistemas únicos en peligro, en donde también se encuentran tradicionales centros ceremoniales indígenas.

En cuanto a los ejes de una agenda de desarrollo, está claro que el tema ambiental y de manejo sustentable de los recursos naturales es imprescindible.

A nivel económico, la diversificación de la producción y la búsqueda de alternativas

independientes al efecto de encadenamiento provocado por las plantaciones de flores, es indispensable para garantizar la sustentabilidad económica de la región. La crisis o salida de las floricultoras, provocaría graves estragos en los demás sectores actualmente dinamizados por su presencia.

Iniciar procesos de sondeo de intereses y expectativas, ubicación de ejes de interés

en el

común

y propiciar el acercamiento entre los diferentes sectores involucrados

desarrollo local , así como influir en los gobiernos locales para que se muevan en dirección a la planificación participativa del desarrollo, parecen ser las claves para encontrar la mesa de negociación del futuro de nuestra microrregión.

6. El Salvador – El municipio de Tocoluca; de la guerra a la paz; de la paz al desarrollo - Tocoluca

Flora Cecilia Blandón de Grajeda, Fundación Nacional para el Desarrollo - floragrajeda@yahoo.com

Introducción

Tecoluca es uno de los 262 municipios que existen en El Salvador, pertenece al departamento de San Vicente, en el centro del país. Este municipio tiene la forma de un cono, cuya punta limita con el Océano Pacífico, es bordeado a uno de sus lados por el Río Lempa, el más largo y caudaloso río del país y el responsable de que casi todos los años la parte baja del municipio sea inundada en el invierno.

Tecoluca es una palabra náhuat que significa “La ciudad de los búhos”; viene de las voces Teculut que significa tecolote y Ca que significa ciudad. Por decreto legislativo del 26 de septiembre de 1930, se le dio el título de Ciudad.

Este municipio tiene una extensión de 284.65 kms² y, para 1992, se estimaba que su población ascendía a aproximadamente 17,000 habitantes, 9,000 personas menos que las reportadas por el Censo de 1971. Esta disminución en el número de habitantes del municipio en este período, se debió fundamentalmente a que Tecoluca se convirtió en una zona sumamente conflictiva durante la guerra que vivió el país en la década de los ´80 y quedó prácticamente despoblado. Es hasta los primeros años de la década de los ´90 que comienza a darse el proceso de repoblación en el municipio, la cual está ubicada mayoritariamente en la zona rural del mismo (84.6%) y está compuesta paritariamente por hombres y mujeres.

Históricamente, este municipio había sido productor de algodón, café, caña de azúcar y ganado. Durante el conflicto, la producción prácticamente desapareció y quedaron sólo algunas parcelas pequeñas cultivadas de granos básicos por los pocos campesinos que permanecieron en el municipio, ubicados principalmente a la orilla de la Carretera del Litoral, que atraviesa el municipio por el centro.

En la actualidad, las actividades económicas predominantes están relacionadas con la agricultura: granos básicos, caña de azúcar, café, frutas, hortalizas y ganado.

La mayoría de la tierra del municipio está en manos de cooperativas y de beneficiarios del Programa de Transferencia de Tierras (PTT); un programa diseñado y ejecutado a partir de la firma de los Acuerdos de Paz en 1992; el cual consistía en otorgar parcelas de tierra a excombatientes de ambos bandos y a los llamados “tenedores”, que era la población civil que de alguna manera había estado vinculada a la guerrilla durante el conflicto y que había sido objeto de desalojos por parte del ejército, la mayoría de las veces en forma violenta. En este municipio, a cada uno de los beneficiarios del PTT, se les dio una parcela de entre 3 y 4 manzanas de extensión. A partir de esto se puede decir que la mayoría de la

población que repobló el municipio de Tecoluca estaba adscrita o era simpatizante del FMLN.

Los servicios sociales como salud y educación, al igual que en la mayoría de zonas rurales del país, son deficitarios aunque no en magnitudes tan graves; de igual forma lo son las viviendas construidas con materiales adecuados, las comunicaciones, los servicios de agua y saneamiento y la energía eléctrica.

Por haber vivido un pasado común, como protagonistas o víctimas del conflicto, lo que implico la necesidad de organizarse para vivir y sobrevivir, la población del municipio ha desarrollado buenos niveles de organización, lo que de alguna manera ha motivado la presencia de instituciones no gubernamentales y de la cooperación internacional, las cuales han apoyado y siguen apoyando los esfuerzos que se realizan en distintas áreas.

El comienzo del cambio

En marzo de 1994, se realizan en el país elecciones municipales (Alcaldes y Concejales), en donde participa por primera vez el FMLN como partido político. En esa ocasión, el Frente logra ganar en un número reducido de municipios, uno de los cuales era Tecoluca; donde gana con una planilla de excombatientes quienes

son electos como Alcalde y Concejo Municipal para un período de tres años: 1994 -

1997.

A partir de su toma de posesión en mayo de 1994, el nuevo gobierno local

comienza a dar pasos, pequeños pero importantes, en función de instaurar un nuevo estilo de gestión municipal. De esa manera, definen como prioridad gobernar “con y para la gente”, lo cual se concretiza en una convocatoria para crear un espacio de participación ciudadana y concertación en el municipio; donde participaran los principales actores locales, tales como: la población, las organizaciones del gobierno y no gubernamentales con trabajo en el municipio y el gobierno local.

El

proceso arrancó de forma vigorosa, y en ese mismo año ya se había constituido

el

Comité de Desarrollo Municipal (CDM); el cual se definía como un espacio de

participación y concertación a nivel municipal que pretendía lo siguiente:

Lograr coordinación estrecha entre todas las instituciones que operan en el municipio y las comunidades, en cuanto a la planificación, gestión y ejecución de acciones en función del desarrollo del municipio, a fin de no duplicar esfuerzos, y Facilitar la recolección de información para tener un diagnóstico del municipio que sirva como base para conocer la realidad del municipio e ir buscando alternativas de solución

Las instancias que participaron en un inicio en este esfuerzo fueron: La Alcaldía Municipal; ONG´s como PROVIDA, HIBASA, CREFAC, CORDES, OEF, VISION MUNDIAL, ISD, FE Y ALEGRIA Y FUNDE; organizaciones sociales como CRIPDES, CDR y varias directivas comunales; asimismo algunas organizaciones gubernamentales como la Unidad de Salud, los Juzgados, PRO-FAMILIA, ISDEM; e instituciones internacionales como UNICEF.

A partir de ese momento, el CDM funcionó como un espacio donde las distintas

instituciones que estaban participando daban a conocer sus planes de trabajo y a partir de ahí coordinar algunas acciones.

El nuevo estilo de gestión municipal puesto en práctica por el gobierno local en el

período de tres años, propició que fuera reelecto en las elecciones municipales de

1997.

En ese año, se re-discutieron los objetivos del CDM. Esto motivó la reflexión de las distintas instancias participando en dicho proceso y la reafirmación de su compromiso de participar en el CDM y también la necesidad de realizar un proceso de planificación estratégica para el municipio.

En ese momento los nuevos objetivos que se planteó el CDM fueron:

Aumentar la participación de la población en las decisiones estratégicas sobre el desarrollo de las comunidades y el municipio en su conjunto

Facilitar la elaboración e implementación de una estrategia de desarrollo

sostenible concertada para Tecoluca, tomando en cuenta los insumos existentes Facilitar la coordinación entre los diversos agentes de desarrollo que trabajan en Tecoluca para la elaboración, gestión y ejecución de proyectos de desarrollo Completar y mejorar el funcionamiento del Sistema de Información Local del municipio.

de proyectos de desarrollo Completar y mejorar el funcionamiento del Sistema de Información Local del municipio.

Mirando hacia adelante

Es en este nuevo período de gestión que se comienzan a sentar las bases para realizar un proceso de planificación estratégica, el cual fue liderado por la Alcaldía y contó con la participación de representantes comunitarios e institucionales que formaban parte del CDM. Dicho proceso se realiza en el último semestre de 1998.

Es importante mencionar que además de que en la elaboración del Plan Estratégico del municipio, participaron representantes del CDM; el Plan fue validado en Asambleas organizadas para tal fin, en las cuales además las comunidades definieron los proyectos estratégicos para ellas, los cuales fueron plasmados en el Plan de Inversión del Municipio.

Un resumen de lo central del Plan se presenta a continuación.

Visión de desarrollo

Implementar modelos económicos y sociales que consoliden el Desarrollo Local Sostenible, ya que:

Somos un municipio competitivo que ha creado y hace uso de las condiciones necesarias y básicas para el desarrollo económico y social; porque ha promovido masivamente la participación ciudadana, la equidad genérica y cuenta con un medio ambiente saludable que propicia la salud de los ciudadanos/as. La población tiene satisfechas sus necesidades básicas porque cuenta con oportunidades de empleo gracias a la diversificación y tecnificación de los cultivos, además de la inversión generada en el Municipio.

Objetivos estratégicos

Continuar con la promoción y fortalecimiento del proceso de reactivación

económica y social del Municipio. Contribuir a la solución de los problemas estructurales para que se minimicen o

solventen los riesgos, ante desastres provocados por el hombre y la naturaleza. Desarrollar la infraestructura básica y necesaria que faciliten las actividades productivas y el desarrollo económico y social de los y las habitantes del municipio.

Este plan elaborado en 1998, sufrió modificaciones ya que esta zona fue sumamente afectada en ese año por el Huracán Mitch. Aunque no cambió su concepción estratégica, fue actualizado en su aplicación concreta, fundamentalmente en cuanto a la priorización de proyectos y la ampliación de su período.

Algunos de los resultados más importantes obtenidos a partir de este proceso fueron los siguientes:

actualizado bajo una metodología participativa y vigente durante el período 1999 - 2003. Participación consciente y decidida del Comité de Desarrollo Municipal de Tecoluca, en cuanto al seguimiento y evaluación de las actividades contenidas en el Plan estratégico.

La existencia del Plan Estratégico de Desarrollo del municipio de Tecoluca,

Consenso en los proyectos contenidos en el programa de inversión municipal y en la distribución equitativa en los sectores sociales y geográficos del municipio.

Compromiso de las organizaciones comunitarias para el aporte corresponsable en la gestión, ejecución y fiscalización de las obras, así como también en el mantenimiento de los proyectos ya sean estas de tipo infraestructural o programas de desarrollo social. Participación equitativa y organizada de hombres y mujeres.

Administración eficiente de los recursos ya que estos responderán a las necesidades prioritarias.

Un impacto concreto del proceso seguido fue la capacidad mostrada, en el último semestre de 1999, para enfrentar de mejor manera la solicitud del FISDL de contar con un Plan Municipal elaborado participativamente, para asignar y desembolsar los fondos para ese año a los municipios. Por dicha razón, en junio de 1999, se realizó una jornada de validación del Plan Municipal por parte del CDM ante el FISDL. En dicha jornada se demostró que la municipalidad trabaja en forma coordinada y concertada con las comunidades y los organismos institucionales que están en el municipio.

A manera de conclusión y sugerencia

El proceso seguido en Tecoluca y presentado sintéticamente en este artículo, permite llegar a las siguientes notas conclusivas:

Es sumamente importante que los gobiernos locales tengan la voluntad política, la decisión y el liderazgo para impulsar nuevos estilos de gestión municipal que

DelNet Working Papers - Doc. 6-A- 37 La planificación estratégica de mi territorio – América Latina y España Copyright Centro Internacional de Formación de la Organización Internacional del Trabajo, 2000

tengan como característica principal “gobernar con y para la gente”.

Una condición necesaria para que estos procesos de planificación participativa funcionen es que la población tiene que verse a si misma como uno de los actores más importantes a nivel local y reconocer y apropiarse de la necesidad

e importancia de su participación en la toma de decisiones estratégicas a nivel

municipal. Un espacio de participación y concertación, como el CDM, se vuelve un instrumento muy útil de gestión municipal para el gobierno local, ya que la fuerza que adquiere es mucho mayor frente a las instancias del gobierno central, más cuando se trata de un municipio gobernado por un partido político contrario al partido en el gobierno central. El mismo impacto tiene su gestión frente a la cooperación internacional. Este proceso lleva ya seis años de camino, lo que indica que las visiones de

futuro superan en mucho el corto plazo, pero se tiene que tener la claridad que

el futuro se construye en el presente.

Algunas sugerencias para fortalecer el proceso de planificación estratégica seguido serían las siguientes:

Aun cuando existe una participación ciudadana importante, la polarización política del pasado, todavía es un escollo a superar si se quiere que participe cada vez más de la población no afín al partido que gobierna el municipio. Se trata de mostrar más apertura política hacia la población. Esto ha sido superado en el caso de la relación con las instancias del gobierno central.

Es necesario concretizar más los mecanismos de monitoreo y seguimiento del Plan Estratégico, ya que esto permitirá ir acotando las posibles desviaciones que puedan darse del camino que se ha trazado. Con esto no se quiere decir que el Plan tiene que ser rígido; ya se vio que en un momento determinado fue objeto de revisión y actualización; mas bien se trata de que las modificaciones que haya que hacer sean hechas por los que participaron en su elaboración y no sean decisiones antojadizas.

7.

El Salvador Corintio

Cecilia Gómez, Fundamuni-Fundaciónde apoyo a los Municipios de El Salvador fundamuni@ejje.com

Corinto: Haciendo camino al andar

-

Descripción y antecedentes

Corinto, municipio del Departamento de Morazán, en la zona nororiental del país (El Salvador), está ubicado a 228.5 Kms. de la capital.

Es un municipio eminentemente rural, su territorio de 94.99 Km² comprende un casco urbano, el cual es sede del Gobierno Municipal, constituido por 5 barrios; y 5 cantones que a su vez están formados por 50 caseríos. La población total del municipio es de 17,641.

Localizado en una zona donde el conflicto bélico (1980 – 1992) fue intenso lo que provocó la destrucción de gran parte de su infraestructura y produjo un estancamiento en su desarrollo.

Es importante considerar que la situación de guerra influyó en el pasado en la consolidación de la organización y el tipo de participación de las comunidades de estas zonas, la vida de estas personas estuvo en constante riesgo; sin embargo, al finalizar la guerra y avanzar el período de transición hacia la paz, la organización, los mecanismos, las modalidades e intensidad de la participación han cambiado para responder a las actuales condiciones.

Este nuevo momento requería de una actitud de tolerancia y confianza que permitiera a los diferentes actores del municipio a trabajar por un interés común:

Mejores condiciones de vida para sus habitantes.

Esto hizo que el proceso de reconstrucción y desarrollo haya sido lento y que requiriera de mucho esfuerzo, voluntad y organización.

Se suma a esta situación compleja y difícil los escasos fondos con que ha contado el municipio para este fin, los cuales provienen de tres fuentes: los generados por actividades propias de la municipalidad, los otorgados como parte de la transferencia de los ingresos corrientes del presupuesto nacional a los municipios y donaciones provenientes de organismos internacionales que han apoyado al municipio en el mejoramiento y ampliación de su infraestructura y reactivación económica.

El Gobierno Municipal de Corinto, conformado por un Alcalde, un Síndico, 6 Regidores propietarios y 4 suplentes, junto con representantes de la población inician un proceso de planificación participativo que les permitiera maximizar el uso de sus escasos recursos en el impulso de un desarrollo local integral.

Surgimiento y proceso de desarrollo

En 1998 a iniciativa del gobierno municipal y personas representativas de las distintas localidades se inició un proceso de planificación, mediante el uso de metodología participativa. Este proceso fue facilitado por FUNDAMUNI.

Para esto se realizaron varios talleres que permitieron a los participantes, diagnosticar y analizar la situación del municipio en diferentes aspectos: población, infraestructura, servicios básicos, tejido social e institucional, medio ambiente y economía local; seguido a este análisis priorizaron su problemática, identificaron acciones, definieron los recursos, los responsables y el tiempo de ejecución.

Este primer plan de acción se convirtió en un instrumento útil para orientar el trabajo del municipio y buscar los recursos para la implementación del mismo.

Para contar con una organización interna que se encargara de impulsar el Plan de Desarrollo, fue necesario la conformación de un Comité para el Desarrollo del Municipio (CODEM), instancia en la que están representadas las localidades del municipio y el gobierno municipal.

El CODEM convirtió el Plan de Acción en el instrumento a través del cual interactúan gobierno municipal, población, ONG’s e instituciones gubernamentales,

Después de año y medio de haber elaborado su Plan de Desarrollo y elegido su Comité de Desarrollo, el municipio de Corinto se propuso actualizarlo.

La buena coordinación de la población y gobierno municipal en este periodo, a través del CODEM, y el apoyo de diferentes instituciones permitió que se tuviera un gran avance en la solución a los diferentes problemas y necesidades que se había priorizado, especialmente de infraestructura.

Este segundo plan responde a un nuevo momento en el municipio que les obligó ampliar y replantearse los retos acordes a la situación actual.

El Segundo Plan: Metodología y Contenido

Metodología

En este segundo momento toma un papel protagónico el CODEM, quien juntando nuevamente a los actores claves del municipio, impulsan un proceso de discusión y acercamiento a realidad actual.

Se propuso, continuar con una metodología participativa que fuera simple y sencilla, utilizando instrumentos y técnicas que permitieran el análisis y la toma de decisiones a los participantes, que en su mayoría son agricultores y comerciantes con un bajo nivel académico.

Para iniciar el proceso de actualización se consideraron los avances y se plantearon las necesidades y problemática del municipio en grandes ejes temáticos:

Infraestructura y servicios básicos

Área Social

Área Económica

Área Ambiental

Posterior ha esto se hizo un análisis de las causas y efectos, fortalezas y oportunidades que se tienen frente a cada problema priorizado. Para realizar este trabajo se contó con la presencia de instituciones especializadas que ayudaron a los actores locales, sobre todo en al área económica y ambiental a tomar en cuenta elementos básicos y fundamentales en el momento de la toma de decisiones.

Habiendo realizado este trabajo, se pasó a establecer los objetivos y líneas estratégicas de acción, para finalizar con la elaboración de planes operativos que permitieran la implementación del Plan de Desarrollo.

Contenido

Las líneas estratégicas que orientan el desarrollo del municipio y que se plasmaron en el Plan de Desarrollo son:

En lo económico:

Reactivar la agricultura en la zona. La actividad económica de la población de Corinto se desenvuelve principalmente en torno al rubro agrícola, por lo tanto, se visualiza ésta como una de las estrategias indispensables de atender, desarrollando programas que integren el crédito, asesoría, capacitación y comercialización con los productores interesados en participar.

Desarrollo de la agroindustria. Se considera que con la reactivación de la producción agrícola puede incorporarse un valor agregado al producto, procesándolo, generando así nuevas fuentes de empleo que mejoren las condiciones de vida de la población.

Fortalecer el comercio regional. Corinto debido a su ubicación geográfica, presenta una alta actividad comercial con respeto a los otros municipios de la zona, esto conlleva a plantear el fortalecimiento del comercio, como otra línea clave para la reactivación económica del municipio.

Favorecer el ecoturismo en la zona Debido a la actividad comercial que se tiene y los lugares bonitos con que cuenta el municipio, se pretende proyectar como un centro de atracción turísticas para los visitantes.

En Infraestructura y servicios básicos:

Mejorar las vías de acceso. Conscientes que para que las otras líneas estratégicas tengan buenos resultados, se debe contar con la infraestructura necesaria que permita una accesibilidad ágil y eficiente. Se plantea esta línea estratégica indispensable y prioritaria en el Plan de Desarrollo.

Ampliar la cobertura del servicio de agua potable. El déficit que tiene la población con respeto a este servicio y valorando que este proceso tiene como objetivo, mejorar las condiciones de vida de la población, se estableció la atención de esta necesidad como prioridad para el municipio.

En lo Ambiental:

Recuperación del Medio Ambiente. Corinto ha sufrido en los últimos años un deterioro de sus recursos naturales; la disminución de la masa forestal, la disminución de los caudales de agua y la contaminación de los mismos son una realidad. Para lograr la reactivación de la agricultura y proporcionar agua potable a la población, se necesita incorporar prácticas conservacionistas que permitan el rescate del medio ambiente.

Al elaborar el Plan de Desarrollo se ha buscado la articulación de las diferentes líneas estratégicas, de tal forma que se pueda impulsar un proceso ordenado e integrado.

Algunas valoraciones

La amplia y consolidada participación de la población en el proceso de planificación, la conformación del Comité de Desarrollo del municipio, su consolidación y apropiación de su quehacer son factores que pueden convertirse en garantes del proceso.

La sencillez, claridad y lo concreto del planteamiento del Plan de Desarrollo, permiten la utilización del mismo como un instrumento que les ayude a ordenar e impulsar su proceso a personas que son de bajo nivel académico, pero que al mismo tiempo son los actores claves del municipio.

Es la poca disponibilidad de fondos con que el municipio cuenta para la inversión en la implementación de proyectos o programas y las escasas posibilidades de un verdadero desarrollo económico, lo que podría poner en riesgo este proceso de desarrollo local participativo.

8. El Salvador – Planificación estratégica, instrumento para el desarrollo local, base para la gobernabilidad y la democracia en el municipio - Atiquizaya

Blanca

Aracely@netcomsa.com

Aracely

Hernández

de

Calderón, Fundaungo

Descripción General del Municipio

Atiquizaya es un Municipio del departamento de Ahuachapán; tiene una extensión territorial de 66.64 Kms 2 y una población estimada al año de 1999 de 31,090 habitantes.

De los 12 municipios del departamento, Atiquizaya es el quinto en tamaño y el cuarto en población. Está limitado al Norte por los municipios de San Lorenzo, Chalchuapa y La República de Guatemala; al Nordeste por el municipio de Chalchuapa y al Este por los municipios de Chalchuapa y El Refugio; al Sudeste por los municipios de Juayúa y El Refugio; al Sur por el Municipio de Juayúa, al Sudoeste por el municipio de Ahuachapán, al Oeste por los municipio de Ahuachapán y Turín y Al Noroeste por los municipios de Chalchuapa y San Lorenzo.

División Territorial Administrativa

Para su administración, el municipio de Atiquizaya se divide en 14 cantones y 88 caseríos. La cabecera Municipal es el pueblo de Atiquizaya, el cual se conforma de 8 barrios y 30 colonias.

Gobierno

En el período de 1997- 2000 el municipio de Atiquizaya fue gobernado por el partido Frente Farabundo Martí para la Liberación Nacional (FMLN). El Gobierno municipal es precedido por un Concejo Municipal integrado por 8 regidores propietarios, un Síndico y por su Alcalde. Para el período del 2001 - 2004 el municipio será gobernado por el partido del FMLN, siendo el Alcalde del Concejo, quien ocupo el cargo de regidor en el período anterior. Según registros de la municipalidad, hasta 1999 existían 37 asociaciones comunales, 12 de las cuales cuentan con personería jurídica, y las restantes mantienen trámites para su obtención.

Descripción del entorno económico y ambiental

Ubicado en las estribaciones de la Sierra de Apaneca- llamatepec, el municipio presenta un clima fresco. Riegan el municipio las aguas de 8 ríos. Cuenta con 9 quebradas importantes y fuentes de agua potable. Atiquizaya es un municipio con vocación agropecuaria; en sus tierras se cultiva café, caña de azúcar, cereales y, de modo secundario hortalizas, en la zona baja

se han establecido granjas piscícolas de agua dulce. Cuenta con yacimientos de arcilla y yeso explotados para la producción de artesanías. Atiquizaya es un punto de referencia para el comercio local, habitantes de San Lorenzo, Turín y El Refugio practican sus relaciones de intercambio comercial en el pueblo.

Servicios Públicos

El municipio cuenta con 15 escuelas rurales y 6 escuelas urbanas del sector público y con 1 colegio rural y 3 colegios urbanos del sector privado. La asistencia médica es prestada por un centro de salud administrada por el Ministerio de Salud y por una Clínica Municipal. El servicio de agua potable alcanzan a un 80% de la población urbana y sólo un 30% de la población rural. Se estima que un 50% de toda la población tiene acceso a energía eléctrica. El casco urbano también dispone de servicio de casa de la cultura, banca privada, Correo, Juzgado de paz, puesto de Policía y transporte público ( extensivo a cuatro cantones). El municipio cuenta con una red de caminos vecinales que conectan al pueblo con los cantones y municipios colindantes, además es cruzado por la Carretera Panamericana Internacional. El estado del sistema vial constituye una de las principales preocupaciones de los habitantes del municipio.

Entre el 7 de abril y el 30 de noviembre de 1999, se elaboró el Plan de Acción para el Desarrollo Local del Municipio de Atiquizaya(PADL),el cual surge como una iniciativa del Gobierno Local y de Gerencia del Programa de Desarrollo Local de la Fundación Dr. Guillermo Manuel Ungo(FUNDAUNGO), en el marco del convenio de cooperación firmado en marzo de 1999. El l proceso fue facilitado por Técnicos del Programa de Fortalecimiento Municipal De FUNDAUNGO, con la participación de los miembros del Concejo Municipal, personal de promoción social de la municipalidad, representantes del sector económico, líderes y pobladores de las comunidades de Atiquizaya.

El PADL siguió un proceso de planificación participativa que procuro retomar la experiencia de la FUNDAUNGO, los lineamiento de la Guía de Planificación Participativa (PDL) del Fondo de Inversión Social para el Desarrollo Local, FISDL y las adaptaciones que la realidad local fue demandando.

Metodología Utilizada para la elaboración del PADL

Como se menciono anteriormente el PADL ha seguido los procedimientos propuestos en la guía PDL, la cual podría resumirse así:

1. Presentación y discusión del programa de trabajo para la elaboración del

PADL. Ante el Concejo y definición de la política de participación ciudadana a aplicar en el proceso.

2. Realización de actividades de motivación, información y capacitación a

líderes comunitarios. Realización de una reunión de inicio con líderes de los distintos caseríos y colonias del municipio para informarles del objeto y alcance del proceso de planificación que se quería implementar. Se acordaron fechas para las consultas comunales y se nombraron líderes para que asumieran el rol de enlaces comunitarios, a quiénes se le adiestro posteriormente para que fueran capaces de conducir consultas sobre necesidades y proyectos entre sus vecinos.

3.

Preparación de Planes de Acción para el Desarrollo Comunitario (PADC) se

llevaron a cabo 12 reuniones desconcentradas que tuvieron como propósito la

elaboración de planes de Acción para el Desarrollo Comunitario. De las cuales

fueron:

9 en el sector rural con la participación de 13 cantones.

1 en el sector urbano.

2 para el sector económico.

En total en el proceso de elaboración de los PADC participaron 307 personas, 95 mujeres y 212 hombres entre líderes, representantes, vecinos y actores económicos.

El territorio fue divido en zonas de consulta, lo que permitió que las personas participantes pudieran asistir sin tener que desplazarse a grandes distancias ni incurrir en gastos de transporte.

Las consultas implicaron dos momentos: en un primer momento, los Enlaces Comunitarios realizaron consultas a los vecinos de su respectivo caserío, barrio o

colonia, mediante un cuestionario para la identificación de necesidades prioritarias

y opciones de proyectos en cada comunidad; en un segundo momento se llevó a

cabo la sesión de PADC propiamente dicha; para cuya realización se utilizaron

técnicas que permitieron la expresión de todos los asistentes, la fácil comunicación

y la visualización de los resultados.

Los participantes presentaron las necesidades identificadas en sus caseríos, y

luego se clasificaron hasta obtener las necesidades / problemas comunes al cantón

o sector, priorizadas por medio de la votación.

La utilización de técnicas de moderación grupal tales como el METAPLAN

permitieron la identificación y priorización de necesidades, alternativas de solución

y

la elección de representantes que asistirían a la sesión de integración del PADL.

4.

Integración del Plan de Acción para el Desarrollo(PADL) Local y su Plan de

Inversiones. El Plan de Acción para el Desarrollo Local, fue elaborado entre el 2 de julio y el 3 de diciembre de 1999 pero en el proceso de planificación el PADL constituye el punto de llegada de la serie de PADC elaborados y comprendió tres momentos: 1). Definición de temas y proyectos prioritarios; 2).Costeo preliminar de proyectos y; 3).programación concertada de proyectos de corto, mediano y largo plazo integrada en un Plan de Inversiones Participativo.

El proceso arranco con una sesión de tres días donde participaron los líderes electos en las sesiones PADC, los cuales constituyeron el CODEL(Comité para el desarrollo local), para integrar los PADC. Posteriormente se presentaron los resultados de las sesiones de consultas comunitarias y luego se elaboro la visión del municipio y finalmente se realizo la votación sobre los temas de prioridad o de desarrollo en el municipio.

En la concepción de planificación aplicada, solo los temas prioritarios y sus respectivos objetivos pasarían a ser objeto de programación. Los temas identificados fueron: calidad de agua, caminos, electrificación, introducción de aguas negras, educación recreación y seguridad ciudadana, estos se tornaron

en los objetivos estratégicos para la gestión del desarrollo del municipio. Cada tema fue analizado en términos de los factores que contribuyen a la generación de la problemática, empleando para ello Mapas Conceptuales. Los factores claves seleccionados garantizarían que una vez seleccionado un proyecto, éste sería acompañado de acciones complementarias que en su conjunto contribuirían a la superación del problema. La priorización de los proyectos se hizo de acuerdo a criterios acordados entre los miembros del Concejo y los miembros del CODEL.

Los proyectos identificados como claves por su alcance intercomunitario, municipal y comunitarios fueron ubicados en mapas del municipio de manera tal que se visualizara la distribución y equidad de las potenciales inversiones. Se integraron a solicitud del Concejo, previa discusión, proyectos que ya habían sido identificados y adoptados por la gestión municipal a través de cabildos abiertos y otros mecanismos de participación ciudadana y proyectos sobre temas urbanos que no habían sido tomados en cuenta, dado que los grupos de consulta habían sido en su mayoría del área rural.

En un segundo momento todas las ideas de proyectos preliminares fueron costeadas por equipo contratado por FUNDAUNGO, quienes construyeron una Matriz Preliminar De Inversiones, la que fue presentada nuevamente en una sesión ante el Concejo Municipal y El CODEL.

El tercer momento del PADL consistió en la programación de las inversiones, lo cual se hizo en tres etapas. En la primera etapa se reunió el Concejo y el CODEL para analizar, discutir y negociar la programación de proyectos para el 1999 -2006. Las inversiones fueron consideradas contrastándolas con los recursos municipales proyectados y otros asequibles de modo realista. La segunda etapa consistió en la realización de una Asamblea General del Municipio para presentar los resultados de la programación; donde se convoco al Concejo Municipal en pleno, al CODEL y Líderes comunitarios. En la tercera etapa se realizó una reunión para integrar el PADL con el plan de gestión de la municipalidad, donde participaron miembros del Concejo y el personal administrativo de la municipalidad.

Temporalidad del PADL de Atiquizaya

El plan de Acción para el Desarrollo Local se define para un horizonte de ocho años comprendidos entre 1999 y el 2006, atendiendo a tres períodos de gestión de gobierno municipal, inclusive el que finaliza en abril del 2000. Los participantes han reconocido que este plan responde a una lógica de desarrollo del municipio y que por lo tanto, los gobiernos en turno de cualquier denominación partidaria deberían asumirlo y promoverlo.

La visión del municipio

La visión del municipio fue construida siguiendo tres pasos: 1. Presentación y validación de las necesidades y proyectos PADC; 2. Trabajo de grupos para la elaboración de una visión gráfica de municipio; 3. Integración de los rasgos principales para la visón de desarrollo del municipio. La visión del municipio en el año 2006, construida a partir de los pasos anteriores quedo expresada en la siguiente afirmación:

"Queremos construir un municipio accesible, donde todos podamos transportar nos por caminos seguros a los lugares de mayor interés; donde el agua de calidad está cercana a cada familia pero donde también lo estén los centros para la atención a la salud y la educación. En el municipio que queremos ha progresado el comercio, la industria, el turismo y la actividad agrícola, conservando la vegetación, el orden de la ciudad y la recreación sana d todos sus habitantes".

Objetivos Estratégicos

Los objetivos estratégicos del PADL fueron definidos tras la consideración conjunta de las necesidades y proyectos priorizados en cada uno de los PADC y las discusiones de la visión. En orden de prioridad los objetivos estratégicos definidos fueron:

1.Más familias del municipio tienen acceso a agua de buena calidad.

2. Más caminos son transitables en invierno y en verano.

3. Más caseríos instalan redes de energía eléctrica.

4. El acceso a la salud se ha facilitado.

5. Escuelas reconstruidas y con capacidad para albergar a más estudiantes.

Más comunidades cuentan con lugares para la recreación y el deporte.

Más seguridad d los ciudadanos contra la delincuencia.

De los logros más importantes de este proceso de planificación se pueden mencionar

Se ha comenzado a trabajar por el desarrollo de una cultura de planificación en

el municipio. Se ha comenzado a trascender de una visión de proyecto cortoplacista a una

visión de desarrollo de mediano plazo. Se ha avanzado en la incorporación de la participación de la población en la identificación y priorización tanto los problemas claves del municipio, como de los proyectos estratégicos del municipio, mediante la identificación de problemas claves y la priorización de proyectos estratégicos. Con ello se ha fortalecido la de la gobernabilidad y de la democracia en el municipio. Se ha logrado la creación de estructuras permanentes para apoyar e impulsar el procedo de planificación local, creándose un Comité de Desarrollo Local (CODEL), que asumirá e doble rol de: Grupo de Consulta para la elaboración del PADL, y de comité de apoyo para el Concejo en la divulgación, promoción, ejecución y actualización del PADL.

Acciones que pueden contribuir a mejorar los procesos de planificación de Atiquizaya

La institucionalización del proceso de planificación participativa con visión de

desarrollo, determinando con claridad y especificidad de los tiempos para la evaluación y actualización del PADL. La definición clara y específica de las funciones y atribuciones del CODEL en

cada uno de los momentos del PADL. La integración del sector institucional estatal y privado presente en el municipio como grupos de consulta para la elaboración del PADL, e integrar a sus representantes en el CODEL.

DelNet Working Papers - Doc. 6-A- 47 La planificación estratégica de mi territorio – América Latina y España Copyright Centro Internacional de Formación de la Organización Internacional del Trabajo, 2000

La incorporación de proyectos encaminados a fortalecer el desarrollo económico del municipio dentro del PADL. Por ejemplo la ejecución de programas que fomenten el empleo productivo en el municipio. A partir de la creación y fortalecimiento de la micro y pequeña empresa.

Incorporar de forma consciente el enfoque de género en el proceso de planificación, de tal manera que haya una participación equitativa de hombres y mujeres en dicho proceso.

Incorporar de forma equitativa el número de representantes del área rural y urbana a los grupos de consulta para el PADL

9. El Salvador – Mecanismos de acción colectiva: los planes estratégicos de la municipalidad de San Salvador - San Salvador

Antonio Orellana, Fundaungo , Antonio@netcomsa.com

Introducción

La Constitución de la República de 1983 innovó de manera importante la actual institucionalidad municipal al consagrar – Artículo 206- la responsabilidad de los Concejos Municipales en cuanto a la aprobación de sus planes de desarrollo local.

El precepto constitucional presupone una forma concreta de planificación del desarrollo local con sus diferentes ventajas para permitir intercambios entre diferentes actores y agentes de un proceso de cambios, con sus mecanismos, diseños y proyectos.

Los miembros del Concejo Municipal que son electos por consulta popular celebrada cada tres años tienen, de acuerdo con el texto constitucional, la atribución, como principal instancia de gobierno, aprobar el plan de desarrollo local.

Sin embargo, estos postulados que aparecieron casi a principios de los años ochenta, no tuvieron una implementación e institucionalización inmediata. Surgieron en condiciones muy difíciles de inestabilidad social en el país. Ello postergó su aplicación práctica. Las condiciones nada favorables para la implementación e institucionalización de planes y políticas, impusieron un proceso que fue definiendo etapas y estableciendo prácticas nuevas en las relaciones del gobierno municipal y la sociedad civil local.

Se puede advertir que la planificación municipal si bien legalmente atribuida a los gobiernos locales desde principios de los años ochenta, constituye un producto más bien posterior a los Acuerdos de Paz.

Este breve trabajo se ocupa de informar sobre un proceso de planificación estratégica que se desarrolla en la Municipalidad de la ciudad de San Salvador. El trabajo no busca agotar el tema. Se trata simplemente de un artículo de carácter periodístico. Su objetivo es el de enterar de los antecedentes de la planificación en la Alcaldía de San Salvador y de lo que ya se ha hecho y se piensa hacer en lo relacionado con la modernización del aparato municipal. Cuestión que las autoridades municipales consideran un paso estratégico para poder intentar acciones futuras de mayor trascendencia para la ciudad.

1. San Salvador: permanente polo de atracción

San Salvador, es la capital de la República de El Salvador. Ubicada en la región central del país, en el valle central que conforma la cuenca del Río Acelhuate, entre cordilleras y volcanes y el Lago de Ilopango, se extiende sobre un territorio de más de 72. Km2 de extensión, con pendientes

que van desde los 1.000 metros sobre el nivel del mar en las faldas del Volcán de San Salvador por el rumbo Oeste, a 600 metros sobre el nivel del mar por el rumbo Este en las cercanías del lago de Ilopango. El municipio tiene una extensión de más de 72 km2 y una población de 442.664 habitantes. Forma parte junto con otros doce municipios del espacio físico determinado por la Ley de Desarrollo y Ordenamiento Territorial que creó la conurbación del Area Metropolitana de San Salvador en 1993 (AMSS). La conurbación cubre una extensión de 529 km2 y una población 1.500.000 que representan el 30.4% del total de habitantes de la República.

2. Incremento de la migración interna y externa

De siempre San Salvador y los municipios aledaños ha jugado como polo de atracción para otros departamentos de la República. En el período intercensal 1971/1992, San Salvador al igual que el resto de municipios del AMSS experimentó una combinación de tendencias centrípetas y centrífugas.

Cuantitativa y cualitativamente la inmigración hacia las localidades centrales y occidentales del país se incrementó en el período mencionado, debido al conflicto armado. Se incrementó la migración tanto interna como externa principalmente hacia los Estados Unidos, Canadá y Australia. Para muchos migrantes del interior del país el paso por el AMSS fue temporal: una especie de estación obligada de un mecanismo migratorio reductor de tensiones.

Como parte de la gran concentración metropolitana San Salvador concentra casi medio millón de habitantes. En la ciudad capital viven, pues, más salvadoreños que en cualquier otra parte urbana del país, muchos de ellos llegados en los últimos veinte años.

3. San Salvador: concentración del tráfico automotor

Una parte del servicio de Transporte Colectivo de Pasajeros es cubierto en San Salvador por las unidades de cinco Cooperativas de transporte con alrededor de 120 vehículos. Existen muchas más empresas particulares, así como unidades del servicio de transporte urbano. Casi todas las rutas urbano e interdepartamental tienen una vocación concéntrica. San Salvador, como toda el área metropolitana presenta graves problemas de tráfico automotor. Los problemas implican contaminación ambiental, auditiva y psicológica; asimismo, problemas financieros para muchas organizaciones públicas y privadas. La Municipalidad de San Salvador expresaba deseconomías de escala negativa. Para muchos contribuyentes capitalinos ir a pagar sus impuestos a una única ventanilla en el centro de la ciudad representaba una inversión grande de tiempo y dificultades de acceso.

El problema del tráfico urbano como muchos otros son sistémicos. Forman parte de una problemática urbana mayor que trasciende el concepto de municipio tradicional. Las soluciones parciales no hacen sino contrarrestarse sin poder recuperar el equilibrio funcional. Se requieren medidas que comprendan al todo.

4. San Salvador concentra los problemas de una ciudad grande

La noción de ciudad grande es relativa. Remite al contexto propio salvadoreño.

Ciudad principal “grande”

se refiere a una comparación con el sistema urbano

nacional. No obstante, a escala regional, San Salvador, como parte de los trece municipios del Area Metropolitana representaría una ciudad grande con más de millón y medio de habitantes.

Los problemas de la ciudad de San Salvador presentan los rasgos y tendencias del peso demográfico, económico, social y político de la ciudad principal del país. La concentración de funciones socioeconómicas y político-adminsitrativas se mantendrá ya entrado el nuevo milenio aun cuando ya se ha iniciado y tematizado la descentralización y el desarrollo local.

Como se dice en el documento de la Estrategia Nacional de Desarrollo Local (FISDL,1999) el desarrollo en el país se ha manifestado y se manifiesta territorialmente en forma desequilibrada, por la concentración de la actividad económica y los servicios sociales, la migración de la población, y las oportunidades de progreso económico en el Area Metropolitana de San Salvador, ha acentuando los niveles de exclusión y pobreza, debido a la forma en que se ha desarrollado la inversión pública y privada en el área urbana y rural.

Estos datos muy breves de San Salvador destacan lo desestructurada que se encuentra la principal área urbana del país, es decir, que entre San Salvador y otras ciudades existen grandes diferencias sin la complementariedad, la eficiencia y la especialización de ventajas propias de cada localidad de la República. Todo lo contrario, San Salvador ha sido y se mantendrá por algún tiempo con primacía y sin medidas compensatorias para otras localidades.

5. Lo que la planificación y planes anteriores olvidaron

En el pasado existió una planificación intuitiva, que insistió en las obras físicas. Muchos planes maestros se formularon pero pocos se operacionalizaron. Siempre existió sesgo entre lo prometido y lo realizado.

La planificación municipal ha tenido poca influencia institucional y sustantiva. Se ha reducido a la ejecución de proyectos de obras a partir de diagnósticos rápidos orientados a realizar algunas obras de ornato coyuntural, sin responder al contexto económico y social donde operaba la planificación.

Esos Planes de Urbanismo de la ciudad lograron alguna infraestructura pero esta fue insuficiente. Actualmente se reconoce la falta de servicios públicos, hay fragmentación urbana y falta de proyección.

La planificación normativa se olvidó también de la participación ciudadana y de los agentes y actores del desarrollo local.

En suma, la práctica de planificación empleadas hasta hace poco fue intuitiva, ignoraron a la gente y, por sobre todo, nunca se entendieron como procesos destinados a optar entre las alternativas de acción surgidas del conocimiento de la realidad, de las prioridades de política y de lo que los actores estimaran y acordaran como relevante. Las prácticas anteriores en el municipio de San Salvador olvidaron, pues, el enfoque estratégico que es lo que concede jerarquía a los planes y programas.

6. Las nuevas prácticas de planificación

Las nuevas prácticas de planificación trascienden a varios gobiernos municipales. El gobierno municipal de 1994 a 1997, realizó el “Plan Maestro del Desarrollo Urbano del Area Metropolitana de San Salvador, Tonacatepeque, Santo Tomás y Panchimalco”, realizado por un consorcio internacional para el Vice-Ministerio de Vivienda y Desarrollo Urbano. Este Plan que se resume con el nombre de PLAMADUR-AMSS se define como un sistema complejo de planes generales y ejecutivos, de área y de sector, que partiendo del Plan de Ordenamiento Ambiental y del Plan de Ordenamiento Territorial, define con planes de área apropiados el rescate del centro de la ciudad y algunos planes piloto de sector para el manejo de los desechos sólidos y para el manejo de aguas residuales. De los planes de planificación física se derivan propuestas y programas de inversiones estratégicas y de fortalecimiento institucional.

El PLAMADUR se diseñó con consultas a las autoridades del sector público y privado, aunque se reconoce que faltó contacto con otros agentes importantes y clave del proceso. Fue una realización de un gobierno anterior, pero es importante destacar que el actual ha manifestado que no sería conveniente desecharlo y formular un plan propio como ha sido habitual en el pasado. Al contrario se valora bien el plan encontrado y lo que es más, entre 1997 y 2000 el gobierno municipal ha ejecutado componentes del PLAMADUR como es el caso del rescate del Centro Histórico de la ciudad de San Salvador.

En el plano institucional, muchas funciones le corresponden a la Oficina del Area Metropolitana de San Salvador, organismo técnico y autónomo del Concejo de Alcaldes del AMSS, sobre todo en lo relativo al control del crecimiento urbano en los municipios del Area Metropolitana. Bastante de la normativa y procedimientos se encuentran vigentes y en aplicación. El componente político del Plan corresponde al Consejo de Alcaldes del Area Metropolitana de San Salvador (COAMSS).

7. Los planes de renovación del aparato municipal aspecto clave de los planes futuros de la ciudad

Además de lo dicho, un aspecto donde se ha avanzado bastante entre 1997 y el año 2000 es en la modernización del aparato municipal de la ciudad de San Salvador. La modernización municipal comprende:

acciones estructurales; acciones funcionales; y realizaciones sectoriales.

Veamos de ampliar para información del lector lo mencionado.

7.1. Las acciones estructurales:

Entre 1997 y 2000, el Concejo Municipal de San Salvador creó seis distritos desconcentrando hacia ellos la prestación de varios servicios municipales. A partir del año 2000 se consolidará la desconcentración anterior, así como otras importantes reformas entre las que se tiene la tercerización de servicios, neologismo empleado para indicar la gestión indirecta de servicios. En este punto se considerará la conveniencia de la prestación de servicios públicos municipales

DelNet Working Papers - Doc. 6-A- 52 La planificación estratégica de mi territorio – América Latina y España Copyright Centro Internacional de Formación de la Organización Internacional del Trabajo, 2000

por empresas municipales autónomas y/o por empresas mixtas con incorporación del sector privado. El hecho es que existe la voluntad de reformar la estructura jerárquica anterior pesada y burocrática.

7.2. Las acciones funcionales:

Comprenden la agrupación de los servicios de apoyo en unidades especializadas y su modernización. Se incluye aquí la renovación de los servicios de atención al cliente. Asimismo la mejora de las funciones de información para servicio del principal órgano de gobierno. Esto es, la modernización de la asesoría legal, informática, gerencia general y servicios de modernización municipal. Este componente ha avanzado en forma menos estructurada que la anterior, pero existe ya un plan operativo para ejecutarlo durante el período 2000/2003.

7.3. Las realizaciones sectoriales:

Las acciones prioritarias realizadas entre 1997/2000 comprenden: 1) recolección y disposición final de desechos sólidos; 2) ordenamiento de los mercados y ventas de calle; 3) Recuperación del Centro histórico; 4) ordenamiento del transporte público; 5) servicios para las comunidades pobres; 6) participación ciudadana y 7) seguridad ciudadana.

Es importante destacar en este artículo periodístico que dos de las innovaciones importantes del gobierno municipal en el período anterior figuran en la enumeración; se trata de la Empresa Mixta creada para el tratamiento de los desechos sólidos, con lo que se logró atraer inversión y tecnología. Esta realización comprendió otras externalidades como fue la creación de pequeñas cooperativas para la recolección de desechos principalmente entre mujeres de zonas críticas.

Otra novedad la constituye la emisión de una política de participación ciudadana. Esta política refleja un área donde la actual municipalidad ha estado activa. La política de participación es formalmente muy completa. Sin embargo se trata de un campo donde hay que realizar mucho trabajo de organización comunal. Recién se comienza a organizar y a institucionalizar un conjunto complementario de acciones. Un ejemplo lo constituye la realización de Sesiones Abiertas con agenda hecha pública con toda anterioridad y donde pueden participar con voz los ciudadanos que se inscriban previamente. La organización comunal a través de los distritos avanza y promete mucho en términos de poder contar a futuro con ciudadanos inclinados a ejercer una función de control respecto a un buen gobierno transparente y con altos grados de participación de los vecinos.

Otra área de trabajo con bastante nivel de logro es el de la Recuperación del

Centro Histórico, donde se han recuperado y remodelado la Plaza Gerardo Barrios,

el Parque Bolívar, mediante la inversión conjunta de la Alcaldía por un monto de 2.6

millones de colones y otro componente financiero proveniente del sector privado. Un hecho a destacar en este tema es la creación de la Corporación Mixta de Desarrollo del Centro Histórico, asimismo, el convenio con la Universidad

Tecnológica (ubicada dentro del distrito 1) para el mantenimiento del Parque Bolívar

y la realización de actividades culturales: conciertos, recitales, teatro y otras proyecciones culturales.

8. Características del Plan Estratégico

Buena parte de la reforma estructural 1997/2000 corresponde a la ejecución de un plan nuevo y propio a la Municipalidad de San Salvador y que correspondió al ejercicio del primer período de gobierno. Ahora, con más experiencia, para el período 2000/2003 la Municipalidad de San Salvador cuenta con un Plan de Modernización apoyado en el PLAN ESTRATEGICO DE MODERNIZACION Y DESARROLLO, que fue realizado en Septiembre de 1999 por Arthur Andersen, bajo contrato del Banco interamericano de Desarrollo (BID). Este documento constituye un referente técnico que comprende el señalamiento de problemas y de alternativas de solución estratégica.

Este Plan comprende una verdadera macroestrategia, que recientemente se ha podido desagregar en etapas y planes operativos con bastante participación de todos los niveles gerenciales, así como del nivel político del Concejo Municipal. Siendo la capacidad de gobierno un recurso escaso, el Concejo Municipal ha prometido comportarse de modo selectivo con la formulación de políticas municipales. Por cierto, el nuevo Concejo Municipal de la ciudad de San Salvador que fuera electo en la consulta del pasado 12 de marzo con la renovación de un 50% de sus miembros ya ha realizado una larga jornada de estudio y actualización. En las jornadas se han definido siete prioridades:

1. Informática, esto es, la sistematización de los procesos;

2. Consolidación de la desconcentración de servicios;

3. Modernización del Catastro municipal;

4. Rediseño de Procesos;

5. Reorganización Administrativa;

6. Recursos Humanos (Implementación de la Carrera Administrativa); y

7. Estrategia de Sostenibilidad Financiera.

A estos temas se añade la continuidad y seguimiento a la participación ciudadana y

a proyectos piloto de desarrollo económico local localizados en barrios históricos.

Estos temas ya se trabajan en el nivel tecnocrátrico, en la forma de diseño de planes operativos. De este modo no se detendrá el proceso y se mantendrá el impulso en las acciones. La metodología es grandemente participativa.

Dos aspectos finales a destacar lo constituye el hecho de que se han logrado avances en cuanto a vertebrar al sector privado a actividades de modernización del municipio Asimismo en cuanto a la realización de acciones conjuntas entre dos

niveles de la administración pública: el nacional y el local. Con todo y que existen muchas imperfecciones los avances para trabajar en forma sistemática son grandes

y prometedoras para la ciudad de San Salvador.

10. El Salvador – La planificación estratégica: elemento clave para el desarrollo del municipio – El caso del Municipio de San Antonio del Monte, Sonsonate.

Fidel Ernesto Orellana, Fundaungo , fidel@ netcomsa.com

Introducción

Formulado entre el 30 de mayo y el 25 de agosto de 1999, el Plan de Acción para el Desarrollo Local del Municipio de San Antonio del Monte (PADL) ha seguido un proceso de planificación participativa según se indica en la Guía de Planificación Participativa (PDL) del Fondo de Inversión Social para el Desarrollo Local, FISDL y las adaptaciones que la realidad local ha demandado.

La elaboración del PADL ha representado la misión principal de este esfuerzo, y sobre esa se han generado tres resultados complementarios como producto de las acciones aplicadas: 1) la ejercitación de una serie de consultas en el nivel comunitario que resultó en la elaboración de Planes de Acción para el Desarrollo Comunitario; 2) la conformación de un organismo ciudadano a cargo del seguimiento del PADL, el denominado Comité de Desarrollo Local; y 3) el inicio de las actividades orientadas a ganar respaldo social e institucional hacia el PADL.

Como se ha indicado, el proceso de planificación participativa ha seguido los procedimientos propuestos en la Guía PDL que podrían resumirse del modo siguiente: 1) actividades de motivación, información y capacitación de líderes comunitarios; 2) preparación de Planes de Acción para el Desarrollo Comunitario (PADC); 3) preparación de los Planes de Acción para el Desarrollo Local (PADL); y; 4) acciones de validación del Plan.

La facilitación del proceso estuvo bajo la responsabilidad de la Fundación Dr. Guillermo Manuel Ungo (FUNDAUNGO); en la ejecución del mismo ha estado directamente involucrado el Alcalde Municipal, Regidores y personal de promoción de social de la municipalidad así como personal del proyecto FISDL y PNUD.

Las acciones de la presente iniciativa han sido definidos con la confluencia de los recursos aportados por el Proyecto ELS/97/008 FISDL/PNUD; y los recursos aportados por la Alcaldía Municipal, los líderes y liderezas y comunidades de San Antonio del Monte.

Caracterización del municipio

Descripción General del Municipio

San Antonio del Monte es un municipio del departamento de Sonsonate; tiene una extensión territorial de 25.11 kms 2 y una población estimada al año 1999 de 26,278 habitantes

De los 16 municipios del departamento, San Antonio del Monte es el decimocuarto en tamaño y el séptimo en población. Está limitado al Norte por los municipios de

Santa Catarina Masahuat y Nahuizalco; al Nordeste, Este, Sur y Sudoeste por el municipio de Sonsonate; al Oeste y Nordeste por el municipio de Santo Domingo de Guzmán. San Antonio del Monte ha evolucionado vinculado a la cabecera departamental, de la que dejó de ser barrio sólo a principios del siglo; en la actualidad, el municipio forma parte del Area Metropolitana de Sonsonate, en proceso de organización.

División territorial administrativa

Para su administración, el municipio de San Antonio del Monte está dividido en 6 cantones y 19 caseríos. La cabecera municipal es el pueblo de San Antonio del Monte, situado en las márgenes del río Los Milagros, el cual se conforma en 2 barrios y 18 colonias.

Gobierno

En el período 1997-2000 el municipio es gobernado por la coalición Frente Farabundo Martí para la Liberación Nacional/Convergencia Democrática. El gobierno municipal es precedido por un Concejo Municipal integrado por 6 regidores y representado por su Alcalde.

Según registros de la municipalidad, en 1999 existen 28 asociaciones comunales, 22 de las cuales gozan de personería jurídica; las seis restantes mantenían trámites para su obtención.

Descripción del entorno socio económico y ambiental

Ubicado en las estribaciones de la Sierra Apaneca-Ilamatepec y a 220 mt. SNM el municipio presenta un clima cálido. Riegan el municipio las aguas de los ríos: San Antonio de Los Milagros, La Barranca, Sunsunapán, Frío, San Antonio, Cuyuapa, y Los Almendros; las quebradas: Seca, La Tejera, El Ujushte, La Quebradona, El Platanillal, Agua Santa y Las Hojas; las fuentes de agua potable: San Ramón y El Papaturro.

Las actividades económicas predominantes en San Antonio del Monte (SAM) son la agricultura de cereales, hortalizas y caña de azúcar; el comercio y un importante movimiento turístico alrededor de valores culturales y religiosos son actividades económicas reconocidas.

El municipio cuenta con caminos que le conectan con los municipios de Sonsonate, Santa Catarina Masahuat, Santo Domingo Guzmán y Nahuizalco.

La municipalidad tiene una capacidad financiera de 2.8 millones de colones anuales. El destino de estos recursos ha sido fundamentalmente aplicado a inversiones en caminos e infraestructura escolar y, la prestación de servicios públicos: recolección de desechos sólidos, alumbrado público, mantenimiento de caminos, abastecimiento de agua potable, casa comunal, tiangue, registro del estado familiar, biblioteca, parques, canchas deportivas, cementerio y fiestas patronales.

El municipio también cuenta con servicios de educación básica, asistencia médica, abastecimiento de agua potable, juzgados de paz, seguridad pública, y correo, prestados por otras instituciones del sector público.

Metodología

El Plan de Acción para el Desarrollo del Municipio y su Plan de Inversiones fueron construidos siguiendo un proceso participativo que en lo fundamental aplica los lineamientos de la Guía de Planificación Participativa del FISDL. Así, el proceso de elaboración ha constado de tres etapas:

La Primera Etapa Tiene como antecedente la presentación y discusión del programa de trabajo para la elaboración del PADL ante el Concejo Municipal de SAM. Tras la anuencia del Concejo, el proceso se inauguró oficialmente con la realización de una Sesión de Inicio que convocó a líderes y liderezas de los distintos caseríos y colonias del municipio. En esta reunión, los líderes/liderezas fueron informados acerca del objeto y alcances del proceso de planificación; se acordaron fechas para la realización de consultas en sus respectivas comunidades y; se designaron personas de la comunidad que fungirían como enlaces para trasladar información y organizar las consultas o asambleas comunales. Esta etapa cierra precisamente con el adiestramiento de los líderes seleccionados para el cumplimiento de su rol de Enlaces Comunitarios.

La Segunda Etapa Representa la organización, realización y reporte de una serie de 8 reuniones desconcentradas que tuvieron como propósito la elaboración de Planes de Acción para el Desarrollo Comunitario. Los PADC constituyen planes preparatorios para una participación más informada y representativa en las reuniones que posteriormente se realizarían para la elaboración del PADL.

El territorio del municipio fue dividido en zonas de consulta y las comunidades asentadas en cada una de las mismas, invitadas a participar en la respectiva sesión de planificación comunitaria. Cada comunidad recibió anticipadamente un cuestionario que exploraba necesidades y proyectos prioritarios, de modo que los líderes/lideresas pudieran organizar consultas en sus unidades territoriales antes de presentarse a la sesión de PADC. Las sesiones de planificación comunitaria también incluyeron una consulta a productores y comerciantes locales. En la sesión de planificación comunitaria se emplearon técnicas de moderación grupal (METAPLAN) que permitieron la identificación y priorización de necesidades; la identificación y priorización de alternativas de solución y; la elección de representantes que asistirían a la sesión de integración del PADL. La elaboración de ideas de proyectos a partir de las alternativas de solución seleccionadas vino a ser una tarea dificultada por los límites de tiempo de la sesión y las debilidades de información que los líderes/liderezas presentaron.

La Tercera Etapa La elaboración del PADL, comprende tres momentos:

definición de temas y proyectos prioritarios;

costeo preliminar de proyectos y;

programación concertada de proyectos de corto, mediano y largo plazo.

El proceso arranca con una sesión de dos días donde los líderes electos en las sesiones PADC conocieron los resultados de todas las consultas comunitarias y acordaron los temas de mayor prioridad que orientarían la construcción del PADL

y su expresión en una visión de desarrollo del municipio. Con este tamiz, los

líderes identificaron y priorizaron, de acuerdo a criterios acordados, proyectos municipales, intercomunales y comunitarios. En esta sesión se eligieron también a los miembros que conformarían el Comité de Desarrollo Local, CODEL.

Todas las ideas de proyecto preliminares fueron costeadas ,Aquí se prefirió el empleo del Método de Expertos, donde el Supervisor del FISDL, y empleados de la Alcaldía relacionados con proyectos estimaron costos para cada una de las ideas de proyectos, construyendo la respectiva matriz preliminar de inversiones. La matriz preliminar de inversiones fue presentada en una nueva sesión ante el CODEL; los miembros del CODEL analizaron y definieron una programación de corto, mediano y largo plazo, atendiendo a la capacidad financiera del municipio y otros recursos potenciales. Se acordaron proyectos a realizar en un año plazo, en tres y en seis años plazo; varios de los proyectos se concibieron para un realización por etapas.

Con la elaboración del PADL se han pasado a programar una serie de sesiones donde el CODEL y el Concejo Municipal presentarán el mismo ante las distintas comunidades del Municipio.

Metodología

Comunidad (PADC).

de

los

Planes

de

Acción

para

el

Desarrollo

de

la

La elaboración de los Planes de Acción de Desarrollo de la Comunidad (PADC), se realizó utilizando una metodología que posibilitó la participación de los miembros de la comunidad, para esto se implementaron una serie de 8 consultas desconcentradas en la que participaron 245 líderes, 85 mujeres y 170 hombres.

Con la realización de las sesiones de PADC en distintas zonas del Municipio se logró que los vecinos y las vecinas de la comunidad asistieran a las reuniones sin tener que desplazarse grandes distancias ni tener que incurrir en gastos de transporte; hecho que en las comunidades pobres se convierte en un factor limitante de la participación. Por otro lado, se procuró adaptar los horarios de realización de las asambleas, de modo que se adecuaran a las horas no laborales o de menor carga doméstica de hombres y mujeres.

Para realizar la consulta también se utilizaron técnicas que permitieran la expresión de todos los asistentes, la fácil comunicación y la visualización de los resultados. Una sesión típica, se iniciaba con la elaboración de una visión compartida entre los representantes de las comunidades, esto se hizo a través de una lluvia de ideas sobre la pregunta ¿Cómo quisiéramos que fuera nuestra comunidad dentro de 5 años?. Luego de la construcción colectiva de la visión se pasó a la identificación de los principales problemas y necesidades de la comunidad; esto se hizo para cada comunidad representada, luego se paso a la priorización de estas necesidades y problemas aplicando algunos de los criterios recomendados por la Guía de Planificación Participativa del FISDL, lo cual dio como resultado la identificación de los cinco problemas más importantes en la comunidad.

Para cada uno de estos tres problemas se pasó a seleccionar alternativas de

solución, las cuales se evaluaron aplicando algunos de los criterios propuestos en

la Guía de Planificación Participativa del FISDL.

Logros obtenidos en el proceso de Planificación

Permitió la elaboración de un plan de inversiones para los tres años de gestión del municipio, el cual es un gran logro debido a que a lo sumo las municipalidades elaboran presupuestos anuales de inversión.

Potenció la participación ciudadana en la toma de decisiones, al elaborar de forma consensuada el plan de inversiones, lo que le dio legitimidad a la gestión. Esto es un cambio cualitativo ya que en la mayoría de municipios en El Salvador, son los concejos municipales en que proyectos invertir, a veces con criterios políticos y no estratégicos.

En tercer lugar podemos señalar que en el Municipio de San Antonio del Monte se están dando pasos iniciales hacia la Planificación Estratégica.

A manera de Conclusión

De los anterior podríamos concluir que aunque se ha dado pasos significativos en la planificación del municipio es necesario profundizar en algunos aspectos de la planificación estratégica como por ejemplo la integración de los diferentes grupos de interés presentes en el municipio en la elaboración de la visión del territorio y no solo aquellos actores que no tienen capacidad de aportar de forma significativa en la concreción de la visión.

Por otro lado también hay que profundizar en la elaboración del diagnostico de la realidad del municipio, ya que este es un factor determinante para la realización de la planificación estratégica, porque de aquí se desprenden los temas claves que deben ser abordados si se quiere realmente tener un impacto en la calidad de vida de los habitantes del municipio, esto considero que es una debilidad de la que adolece el plan del municipio de San Antonio del Monte.

11. El Salvador

La

planificación

estratégica de San

– Francisco Gotera

Leda Peretti, Fondo de Población de las Naciones Unidas, lperetti@hotmail.com

Introducción

a) Marco geográfico e institucional

San Francisco Gotera es la cabecera del Departamento de Morazán situada al extremo oriente del país y fronterizo al norte con la República de Honduras . Morazán es fraccionado en 26 municipios, distribuidos en un territorio de 1,447.43 km2. San Francisco Gotera, con 20,497 habitantes, acoge el 12.30% del total de la población departamental. Por la escasa fertilidad de la mayoría de los suelos (en su mayoría clases VI y VII), por la disgregación social debida a los largos años de guerra, por el relativo aislamiento del resto del país y el clima de inseguridad producido por criminalidad difundida, San Francisco Gotera y Morazán en general se caracterizan por los más altos índices de pobreza y de emigración hacia los Estados Unidos de todo El Salvador. Ya durante los años de guerra y aún después la firma de los Acuerdos de Paz, Morazán ha sido objeto de ingentes ayudas internacionales y sede privilegiadas de varias ONG's. Pero, a pesar de la implementación de varios proyectos de desarrollo y de las considerables inversiones financiarias, la realidad ha sido caracterizada por una dispersión de las intervenciones, debida a la falta de coordinación entre el sector publico y el no gubernamental, resultado esto ultimo del fraccionamiento y polarización social y política. En el anexo 1 se presenta un cuadro de las principales instituciones presentes.

b) Marco socioeconómico

Producto de la inmigración en consecuencia del conflicto armado, Gotera sufrió en los últimos años un alto crecimiento urbano de forma desordenada, lo que ha provocado el deterioro del espacio urbano y de la relación ciudadano-territorio, reflejado en el mal manejo de desechos, en la contaminación del principal río del municipio y en el desorden del espacio destinado al comercio (uso de las principales arterias para ventas callejeras). La problemática urbana sufre la influencia de la problemática rural del departamento, existiendo poca variabilidad en los indicadores de pobreza

c) Debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades

El municipio presenta las principales características:

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas

¸ Sede institucional de OG y ONG

¸ Facilidad de

¸ Carencia de

¸ Estancamiento

integrar al

planificación

económico y

departamento

estratégica

social

¸ Presupuesto

¸ Se puede mejorar la captación de recursos por ser la sede de proyectos de

cooperación

¸ Falta de

¸ Profundización

municipal con

espacios de

de la

alguna

concertación y

problemática

capacidad de

promoción

ambiental

inversión

social

¸ Buen acceso e integración con los demás municipios

¸ Carencia de

 

pertinencia

¸ Se puede

institucional,

mejorar la

duplicación de

 

tributación al

esfuerzos

¸ Punto de encuentro comercial y de servicios

promover el

ordenamiento

¸ Zona rural con bajo potencial productivo para

explotación intensiva

urbano

¸ Facilitar los

¸ Infraestructura

servicios

básica

comerciales y

 

financieros

¸ Desempleo y

¸ Capacidades

falta de

técnicas

¸ Facilitar la

formación

básicas

formación

vocacional

profesional

¸ Población con un mejor nivel educativo que el resto del departamento

¸ Mal manejo de

¸ Promover la

recursos naturales y contaminación

diversificación

agropecuaria

d) Proyectos e iniciativas locales:

Se están promoviendo espacios de concertación que sumados a oportunidades técnicas como la de contar con un Sistema de Información Geográfica – SIG y el inicio de la formulación de un Plan de Gestión Ambiental para el departamento, servirán al establecimiento de relaciones de integración local coherentes con un plan de ordenamiento territorial departamental. Se pretende además la creación de un Comité de Desarrollo Municipal – CODEM integrado por líderes y el Gobierno Local de turno.

Contenido del plan estratégico

a) Causas y principales obstáculos que han impedido hacer esta

planificación

Entre las varias causas que han obstaculizado la definición de una planificación estratégica del territorio, resalta la falta de capacidad de consensuar por parte de las varias fuerzas presentes en esta área. El sector político, el privado, la ciudadanía, los varios proyectos e las numerosas ONG's han tendido a defender con celo sus áreas y población de intervención. Esta tendencia se ha un poco atenuado en los últimos dos años, gracias a los notables esfuerzos dirigidos a la coordinación y concertación promovidos por el Proyecto Morazán de la Unión Europea.

En segundo lugar, a partir del final de la guerra hasta las ultimas elecciones ( Abril 2000) este departamento ha sido caracterizado por la falta de un liderazgo local que le otorgue credibilidad y confianza a nuevas iniciativas.

Además, se pueden destacar una escasa capacidad de gestión y de perspectiva por parte de las instituciones administrativas; una falta de transparencia en el manejo financiero; un escaso acceso a fuentes de financiación; una carencia de comunicación con la población del municipio.

b) Beneficios

En San Francisco Gotera, durante el proceso de elección de Alcalde, en Abril de 2000, algunas fuerzas políticas en colaboración con proyectos e organismos no gubernamentales organizaron algunas consultas con diferentes sectores sociales

y económicos, junto con asambleas comunales de barrios, colonias y caseríos del

municipio, para identificar las problemáticas principales de la ciudad y sobre esto definir las áreas prioritarias de intervención. Estas primeras consultas han demostrado una percepción generalizada de la necesidad de una mayor coordinación entre las fuerzas operantes en el territorio.

En síntesis, la ciudadanía reconoce que la producción de un análisis de las

cuestiones fundamentales con relación a la planificación del desarrollo local, en un marco de diálogo en el cual se establezcan y definan consensualmente prioridades

y objetivos, puede contribuir a una minimización del desperdicio de esfuerzos, o sea puede impulsar una "descompartimentación de las competencias" a favor de una mayor concertación y cooperación entre varios actores.

Los diagnósticos realizados mostraban la existencia de factores negativos y auspiciaban la superación de estos factores mediante intervenciones publicas estructuradas en un plan integrado y con carácter de sistema.

En este sentido la elaboración de una planificación estratégica consensuada basada en la elaboración de un Plan de Acción Municipal puede aportar los siguientes beneficios: el fortalecimiento y una resignación de los recursos disponibles (humanos, logísticos, materiales, tecnológicos y financieros); la atracción de recursos externos; el desarrollo de instrumentos institucionales adecuados a las intervenciones diseñadas ; la movilización de la sociedad civil, a través del incremento de su responsabilización y participación; la aplicación y afinación de instrumentos de monitoreo y seguimiento del plan de desarrollo local como de las distintas acciones concretas.

c)

Metodología a utilizarse:

Para la realización del plan estratégico del municipio, será necesaria una profundización del análisis de la realidad. A través del método participativo con el cual se trabajará con expertos, como con los representantes de los diferentes actores socioeconómicos, se elaborará un diagnostico ampliado de los problemas que hay que afrontar, de las intervenciones existentes y de los recursos disponibles.

En base al diagnostico, se acordará la definición de una Visión y Misión del Municipio que retomará objetivos centrales y específicos y se elegirá una estrategia capaz de producir resultados a corto y a mediano y largo plazo, en manera de satisfacer la voluntad de un cambio visible y la necesidad de cambios más estructurales, y por lo tanto duraderos.

Se considera como punto de partida de este proceso facilitar la participación ciudadana, a través de la integración del Comité de Desarrollo Municipal, de las ONG y proyectos locales, en la formulación del primer Plan de Desarrollo Municipal. Esto podrá ser una premisa para poder generar juntos una visión compartida y que genere la pertinencia institucional necesaria. En el siguiente esquema se representa la propuesta:

Proceso de desarrollo local municipal de San Francisco Gotera

CODEM

 

Gobierno Local

 

- Integración Institucionalización

-

Equipamiento

-

-

Fortalc. de capacidades técnicas

 
Plan de Acción Municipal Prioridades Plan Municipal
Plan de Acción
Municipal
Prioridades Plan
Municipal
Plan de Acción Municipal Prioridades Plan Municipal Planes Estratégicos ONG Y formación en DL Presupuesto
Plan de Acción Municipal Prioridades Plan Municipal Planes Estratégicos ONG Y formación en DL Presupuesto
Plan de Acción Municipal Prioridades Plan Municipal Planes Estratégicos ONG Y formación en DL Presupuesto

Planes Estratégicos ONG Y formación en DL

Presupuesto Municipal + cooperación externa

Solución a prioridades municipales

ECONOMICO
ECONOMICO
externa Solución a prioridades municipales ECONOMICO SOCIAL AMBIENTAL Los criterios para guiar la selección de

SOCIAL

AMBIENTAL

Los criterios para guiar la selección de estrategias viables tomarán en cuenta los siguientes aspectos:

1. Transparencia fiscal y financiera: conocimiento por parte de la población de los recursos con que cuenta el municipio y fomento de la capacidad ciudadana en la priorización y supervisión de la inversión financiera o presupuestación que realiza el consejo municipal.

2. Capacidad de aprovechamiento de las fortalezas de la comunidad, en manera de reforzar las potencialidades futuras de las estrategias elegidas.

3. Descentralización y compatibilidad con otras estrategias: evaluación de cada estrategia en el contesto global del Plan, para aprovechar posibles sinergías

4.

Gobernabilidad eficaz y eficiente: mejorar los sistemas de administración, supervisión y capacitación del personal, de tal manera que los servicios que presta el municipio sean eficientes con una utilización racional de los recursos.

La realización del Plan estratégico en base con estos criterios será susceptible a una evaluación preliminar del impacto esperado, absoluto y relativo, en consideración de los recursos disponibles y de la viabilidad de las medidas prefiguradas.

d) Visión del Municipio

Se propone la siguiente visión para el desarrollo local de San Francisco Gotera:

“ser una cabecera departamental integrada a las dinámicas económicas y sociales a nivel nacional y que facilite el desarrollo productivo equitativo del departamento a través de la prestación de servicios municipales eficientes y coherentes con su entorno ambiental

e) Ejes claves del plan

Las áreas prioritarias destacadas que podrían conformar un plan estratégico de San Francisco Gotera son:

1.

Area de los servicios que determinan un Desarrollo Humano sustentable y

una mejor calidad de vida mejoramiento del servicio de salud y prevención de enfermedades

mejoramiento de los programas educativos y vocacionales

Viviendas

Saneamiento ambiental

Seguridad pública

integración social de grupos de riesgos

2.

Area de infraestructura productiva y social

creación o apoyo a empresas y empleos de servicios

mejoramiento

del sistema de accesibilidad (dotación de líneas de transporte

internas) construcción de una estación de buses

mejoramiento del mercado (construcción de un sistema de provisión de agua,

de almacenamiento, letrinas, etc.) Mejoramiento y ampliación de sistema de agua potable

Mejoramiento y ampliación de servicio de energía eléctrica

Recuperación y preservación de áreas verdes

Construcción de centros recreativos

Construcción de guarderías infantiles y centros geriátricos

3.

Area de cultura y recreación

Promoción del arte

Eventos culturales

Promoción deportiva y recreativa

Centro bibliotecario y de información

4

Area de desarrollo económico integral

Zonificación urbana

Diversificación económica y comercialización

Fortalecimiento de sectores empresariales: ganadería, comercio, cooperativas,

otros gremios Apoyo a sectores económicos emergentes

Programa de adiestramiento vocacional

5.

Area de administración funcional

Mejorar la representatividad de la ciudadanía y su capacidad de toma de

decisiones en el consejo municipal Revisión de plan fiscal

Mejoramiento del servicio al cliente

Asesoramiento sectorial

Coordinación con iniciativas departamentales y nacionales

Mejoramiento de la gestión de recursos técnicos y financieros

Formación de Unidades Operativas de Actuación

El Plan considerará la formación de un Comité Técnico que facilite la puesta en marcha de este. Para este fin se integrarán las ONG y las dependencias gubernamentales en mesas técnicas alrededor de los ejes señalados. Estos elaborarán sus propios planes de trabajo con sus respectivos presupuestos, los cuales serán presentados y aprobados por el CODEM y el Gobierno local, quienes además darán seguimiento y monitoreo a los planes de trabajo formulados.

Conclusiones

Como en toda área rural periférica, el desarrollo local se considera básico para promover el desarrollo humano, pero es de considerar las siguientes valoraciones para poder hacer más efectiva su aplicación en estas zonas:

En el área considerada existen muy pocas experiencias sistematizadas sobre Desarrollo Local en áreas rurales; en este contexto la cantidad y calidad de las variables es diferente al del contexto urbano, presentando además características particulares en determinados aspectos.

Por lo tanto, se propone que las intervenciones en DL en estas áreas no se limiten a los siguientes aspectos:

Participación e integración

Planificación municipal

Fortalecimiento de capacidades técnicas

Infraestructura

si no que contribuyan a la elaboración de “la visión del municipio”, aclareciendo su papel en el desarrollo, en manera de resolver sus intervenciones que hasta ahora se han caracterizado por ser sesgadas y carentes de integralidad con otros componentes.

Además, parece importante introducir entre los varios actores socio económicos una discusión sobre las diferencias entre desarrollo de los municipios rurales y lo de

los municipios urbanos y valorar las relaciones de mutua dependencia entre las áreas urbanas y rurales, tomando en consideración los siguientes aspectos:

Flujo de servicios ambientales de las áreas rurales a las áreas urbanas: agua,

aire, generación de energía. Relaciones comerciales: oferta/demanda

Relaciones culturales: Masificación de la cultura a través los medios masivos de

comunicación/defensa y transmisión de identidad local Servicios: Turismo, Salud, Educación

En fin, el plan estratégico del territorio de Gotera tendrá que considerar enfoques de desarrollo sostenible bajo los cuales se integren la planificación del desarrollo social, el ordenamiento territorial y la planificación ambiental, así como podrá aprovechar de herramientas de planificación modernas como los SIG, ya creados por proyectos que trabajan en esta área.

12. El Salvador – Chalchuapa, una experiencia de Planifica- ción Comunitaria- Chalchuapa

Leslie Quiñónez Basagoitia, Fundaungo, leslie@netcomsa.com

La República de El Salvador en Centroamérica, es un pequeño país de aproximadamente 21,000 km2, con una población de alrededor de 6 millones de habitantes, organizada en 14 departamentos a través de una distribución político administrativa conformada por 262 municipios, de los cuales más del 80% son municipios considerados medianos ó pequeños, en relación a su población y predominantemente rurales.

En la mayoría de los municipios que conforman El Salvador se puede generalizar como problemas recurrentes, tomando en cuenta las particularidades de cada caso, la precariedad de las organización comunal así como la falta de dirección estratégica que propicie la suma de esfuerzos en la búsqueda de soluciones a las necesidades más urgentes. En conclusión hay una clara necesidad del diseño de estrategias que sirvan para alcanzar el desarrollo del municipio y consecuentemente la elevación de mayores niveles de vida para la población.

A continuación se presenta un estudio de caso sobre el Municipio de Chalchuapa, cuyo proceso metodológico de Planificación Estratégica, con sus aciertos y errores, ofrece elementos que lo ubican como un caso ejemplarizante, para municipios del país que tienen problemas similares.

I. Ubicación del Municipio de Chalchuapa

El Municipio de Chalchuapa está ubicado al Occidente del País, en el departamento de Santa Ana. Su nombre proviene de la palabra Náhuat que significa “Río de las Jadeítas”. Destaca por sus ruinas prehispánicas las cuales constituyen uno de los más importantes patrimonios arqueológicos del país. Fue en 1859, época de la República, cuando el municipio obtiene título de Villa y posteriormente el de Ciudad, en 1878. Chalchuapa limita al Norte con la República de Guatemala, al Este con otros municipios del departamento de Santa Ana, al Sur con municipios del departamento de Sonsonate y al Oeste con municipios del departamento de Ahuachapán. Posee una extensión territorial de 165.76 km2 y una población estimada al año 1999 de 78,678. De los 13 municipios del departamento de Santa Ana, Chalchuapa ocupa el segundo lugar en población y el cuarto lugar en extensión territorial y está conformado por 24 cantones y 77 caseríos. Aproximadamente el 40% de su población está ubicada en el área urbana y el 60% en el área rural. Es un municipio que posee suelos de buena calidad para la actividad agrícola y es uno de los mayores productores de café en todo el país. En él están ubicados importantes Beneficios de procesado de café. Además en su territorio se produce caña de azúcar, leche y granos básicos, dedicándose, de esta forma, especialmente a actividades agrícolas y comerciales. El Gobierno Local lo ejerce un Concejo Municipal integrado por un Alcalde, un Síndico y 10 Regidores propietarios.

II. Plan

Impostergable.

de

Acción

Participativo

en

Chalchuapa:

Una

necesidad

II.1. Marco Institucional del Plan de Acción.

Fue en diciembre de 1997 fruto de la iniciativa tripartita de la Fundación Dr. Guillermo Manuel Ungo (FUNDAUNGO), el Research Triangle Institute (RTI) y el Concejo Municipal de Chalchuapa que se suscribe un convenio de cooperación con el propósito de construir de forma participativa una Agenda Municipal y un Plan de Acción Local. Con la firma de dicho convenio se pretendió animar un proceso de planificación local con la participación organizada de los vecinos a fin de determinar sus necesidades, priorizar sus demandas y formular las estrategias a seguir. Con lo anterior se buscó incidir en el problema de la precariedad de la organización comunal, así como sobre la dirección estratégica necesaria para aunar esfuerzos de las comunidades identificando sus necesidades más urgentes y las correspondientes estrategias para alcanzar mejores niveles de vida y con ello contribuir al Desarrollo del Municipio.

II.2. Asociaciones Comunales y su Interacción con el Gobierno Municipal, Diagnóstico de una Relación.

Para finales de 1997 el municipio contaba con 44 Asociaciones Comunales reconocidas legalmente por el Concejo Municipal, en las que sus Juntas Directivas estaban integradas casi por una docena de cargos, las cuales, al analizarlas, evidenciaban la existencia de una reducida organización que funcionaba con una estructura vertical y donde los cargos no eran definidos o no parecían tomar en cuenta las actividades más importantes de la organización. Estas estructuras planteaban problemas en la medida que eran poco funcionales para recibir información, estudiar, consensuar, gestionar, resolver y promover relaciones horizontales y más democráticas en el contexto comunal.

La interacción entre Gobierno Municipal y Comunidades, habían sido hasta ese momento principalmente a través de Cabildos Abiertos, en los cuales los líderes comunales se hacían presentes portando sus demandas. Esto presentaba la limitación de que los proyectos eran presentados aisladamente sin complementarse unos con otros, surgidos de la identificación realizada por los propios destinatarios finales y con el objetivo de mejorar, mantener o incrementar la utilidad de bienes y servicios, pero sin solución a las causas de los problemas. Un rasgo importante es que, según miembros de las Asociaciones, la generalidad de los participantes de las comunidades no parecen estar involucrados en el proceso, lo que ha llevado a un aislamiento de la Directiva de las Asociaciones del resto de la población y a limitar los Cabildos Abiertos a espacios únicamente para plantear demandas, sin generar dinamismos de participación ciudadana que direccionen hacia soluciones.

III. Contenido del Plan Estratégico de Chalchuapa.

Al inicio de la experiencia la información comunal proveniente de entrevistas con líderes y miembros de base, expresó una estructura de acción caracterizada por obras muy puntuales para las comunidades. Es decir, la persecución de intereses inmediatos con poca consideración colectiva, escasos planteamientos comunales y participación y consenso no representativo.

Al despegar el proyecto, en Chalchuapa no existía un organismo asociativo adhoc de la sociedad civil como contraparte del proyecto, además no se tenía una unidad orgánica dentro de la estructura de la Municipalidad. Fue el departamento de Promoción Social de la Alcaldía, formado por 2 promotores sociales, el que se encargó de las relaciones con las comunidades.

El proceso de planificación, atendiendo a las características propias del municipio, se desarrolló en cuatro etapas: 1) Consultas Sectoriales; 2) Agenda Participativa Local; 3) Plan de Acción; y 4) Seguimiento del Plan.

1. Consultas Sectoriales.

Estas tuvieron como finalidad conocer las necesidades y problemas de los grupos sociales como paso previo a la priorización y definición de políticas. Además se pretendió contribuir a la organización de la participación colectiva, es decir, la cohesión y el desarrollo de los organismos locales de gestión. Esto implicó animar nuevas prácticas de acción participativa local, en las áreas de liderazgo local, integración, sociabilidad entre los líderes, resaltando la importancia de los aportes de todos los participantes o miembros de la comunidad. A continuación se mencionan los diferentes sectores consultados.

1.1. Consultas Sectoriales previas.

Se realizaron 8 talleres de consulta a distintos sectores, implicando un total de 186 personas. Estas consultas se desarrollaron sobre el eje de conocer las principales necesidades y problemas de los grupos representados en las sesiones, así como las priorizaciones acordadas para las necesidades presentadas y la formulación de posibles vías de solución.

1.2. Consultas Territoriales.

Se organizaron 6 talleres orientados especialmente a las unidades territoriales rurales y urbanas. Participaron un total de 43 representantes de Asociaciones Comunales y del sector económico. Las principales necesidades identificadas por zona urbana y suburbana fueron: a) calles y caminos; b) alumbrado público y c) agua potable. En cambio en los cantones y caseríos en la zona rural las principales necesidades fueron: a) agua potable; b) caminos vecinales y c) salud. Muchas de estas necesidades constituyen problemas históricos en estas comunidades.

1.3. Consulta con el Sector Económico.

Se realizaron consultas con representantes de los comerciantes, transportistas, productores y facilitadores de servicios. También participaron principales productores de la zona, empresarios de agroindustrias y grandes, medianos y pequeños comerciantes locales. En este sector las principales necesidades identificados fueron: a) caminos vecinales; b) seguridad pública; c) delincuencia juvenil; d) centros turísticos; e) terminales de buses, y f) agua potable.

1.4. Consulta con el Sector Público Central.

En el municipio funciona un conjunto de oficinas desconcentradas del gobierno central, así como de oficinas de empresas públicas. Para esta consulta se realizó una reunión en la que participaron un total de 13 organizaciones del sector público,

en la cual se identificaron como problemas prioritarios del municipio los siguientes:

a) el desempleo; b) el deterioro del medio ambiente; c) la pobreza; d) la falta de

planes de desarrollo; e) la salubridad y f) los niveles bajos de educación.

2. Agenda Participativa Local.

Para la construcción de la Agenda Participativa Local se realizó un taller en el cual participaron el Alcalde, 10 Regidores y 28 representantes de las diferentes organizaciones territoriales y sectoriales, los cuales habían sido seleccionados en cada una de las Consultas Sectoriales descritas anteriormente.

Se desarrollo el taller organizado en cuatro etapas: 1) presentación de los resultados obtenidos en las consultas sectoriales; 2) construcción de una visión compartida del municipio de largo plazo; 3) definición de las necesidades y problemas prioritarios en una agenda del municipio para el período 1998-2000 con

identificación de las acciones estratégicas o políticas potenciales para enfrentar las necesidades priorizadas; y 4) elección de una comisión para dar seguimiento a la Agenda. La priorización que se alcanzó mediante la votación por parte de los representantes sectoriales fue: 1) agua potable y fuentes de agua; 2) caminos; 3) energía eléctrica;

4) recursos naturales renovables; 5) sistemas de alcantarillado; y 6) planes de

desarrollo.

Fruto del taller también fue la elección de una Comisión Pluralista integrada por 13 miembros quienes fueron los responsables de darle seguimiento a las acciones acordadas.

3. Plan de Acción Local

La formulación del Plan de Chalchuapa se desarrolló con una técnica de áreas concertadas, conocida como Enfoque de Marco Lógico o de Planificación de Proyectos por Objetivos, donde los actores estratégicos elaboran el plan en torno a los temas acordados en la Agenda Local, dándole mayor atención a aquellos problemas considerados cruciales de la Agenda. Los temas delimitados fueron: a) agua potable; b) caminos; c) energía eléctrica; y d) medio ambiente. Cada uno de estos problemas implicó la determinación de sub-objetivos, de resultados a esperar y de la designación de responsables de las actividades a realizar.

4. Seguimiento del Plan

El Seguimiento del Plan comprendió: a) presentación del plan ante el Comité Gestor; b) presentación del plan antes el Concejo Municipal; c) presentación del plan ante las instituciones afines; d) difusión del plan de municipios ante asociaciones comunitarias de la comprensión municipal; e) realización de un taller de capacitación sobre técnicas de comunicaciones; y f) realización de un taller para elaborar el Reglamento del Comité de Seguimiento.

DelNet Working Papers - Doc. 6-A- 71 La planificación estratégica de mi territorio – América Latina y España Copyright Centro Internacional de Formación de la Organización Internacional del Trabajo, 2000

IV.

Resultados Obtenidos

Al finalizar el proyecto se realizó un taller por parte del Consejo Municipal denominado “Evaluación del proyecto Construcción Participativa de una Agenda Local y de un Plan Estratégico del Municipio de Chalchuapa” con el objetivo de recoger valoraciones sobre el desarrollo de la experiencia y determinar cuales fueron los principales resultados obtenidos. En dicho taller participaron el Alcalde Municipal, miembros del Concejo, líderes comunales, miembros del Comité de Apoyo y facilitadores de FUNDAUNGO.

Los principales logros obtenidos en el proyecto fueron:

El establecimiento de relaciones Concejo Municipal – Comunidades.

La toma de decisiones sobre la creación de un Departamento de Desarrollo

Comunal en la Alcaldía. La sistematización del conocimiento sobre el Municipio.

La priorización de los problemas del Municipio.

La importancia de los logros estuvo en:

La reducción del trabajo atomizado

El favorecimiento de las actividades en equipo.

El conocimiento de los principales problemas del Municipio

La orientación de los diferentes proyectos según las necesidades identificadas.

La generación de una visión general del Municipio.

La elaboración de una Agenda de Actividades concertadas entre Gobierno

Local y Población. Elaboración de un Plan Local de Desarrollo.

Dentro de los aspectos que facilitaron el proceso estuvieron:

La voluntad política del Concejo Municipal y su apertura a la participación.

La Disposición y participación de los dirigentes que ofrecieron su tiempo.

El esfuerzo del Departamento de Promoción Social

El papel de las Agencias Cooperantes que auspiciaron y ejecutaron el proyecto.

Los principales obstáculos del proceso fueron:

Que el proceso de aprender haciendo no fue fácil.

Que todos querían promover sus problemas como prioritarios.

Los pocos recursos para satisfacer las necesidades identificadas.

La representatividad incompleta, ya que no hubo presencia de algunos sectores económicos del municipio.

Entre las tendencias de cara al futuro se visualizan:

Incorporación y promoción de más líderes activos.

Poner en ejecución el Plan de Acción, es decir la etapa operativa del Plan.

Zonificar el área urbana para mejorar la participación y favorecer la organización

intercomunal. Que el Concejo Municipal apoye el trabajo de los líderes comunales, sobre todo

en los momentos iniciales del Plan. Mejorar la comunicación (informativa) sobre la gestión municipal.

Capacitar a líderes y mejorar la asesoría a las comunidades.

Realizar esfuerzos por incorporar al sector transporte, comerciantes, cafetaleros, cooperativas y sector profesional.

V. Reflexiones Finales

El proceso puso de manifiesto que los líderes comunales y los representantes de los sectores económicos se conocían muy poco antes de la experiencia y nunca habían interactuado respecto a problemas comunes del Municipio.

La experiencia permitió el involucramiento igualitario de los representantes de las organizaciones territoriales y sectoriales en todo el proceso. Aún cuando no hubo presencia de algunos actores de las áreas productivas y territorial, el enfoque de redes, horizontal y participativo, constituye un espacio abierto para la integración, la participación y la negociación futura. El grado de Coordinación alcanzado entre las organizaciones territoriales de base, los sectores económicos y el grupo de instituciones públicas y privadas, aparece como un avance para la generación de confianza entre los actores locales, hecho de suyo importante para las proyecciones futuras del proyecto.

Las Asociaciones Comunales lograron mejorar el estado de su organización con incidencia en el potencial de participación futura.

Fruto del proceso fue el fortalecimiento de lo lazos entre la actividad pública local y la participación de un grupo de agentes territoriales y funcionales, que pueden considerarse un primer paso para la integración de otros grupos de actores económicos influyentes en el municipio

13. El

La

participativa en el municipio de Atiquizaya

Carlos Mauricio Rodríguez - Fundaungo,

carlos@netcomsa.com

Salvador

práctica

de

la

-

planificación

Introducción

Establecido en una región cafetalera y productora de cereales del occidente de El Salvador, el municipio de Atiquizaya con sus 66.64 km 2 y una población de 31,226 habitantes, constituye una localidad de tamaño medio en relación a los 262 municipios del país.

El municipio triplicó su población en los últimos cincuenta años, y tras experimentar un crecimiento poblacional en la zona rural (que pasó del 52% en 1950 al 71% en 1971), en las últimas dos décadas asistió a una relocalización de la población manifestada en el crecimiento de las subunidades territoriales contiguas al antiguo casco urbano. A los ocho barrios tradicionales se ha sumado 30 colonias suburbiales; pero por su parte, a los 65 caseríos rurales contabilizados en 1971 se han añadido 13 nuevos asentamientos en el campo. Los aumentos poblacionales se han acompañado de sendas demandas por el abastecimiento de agua e infraestructura para que los vecinos se mantengan comunicados y abastecidos.

El gobierno del municipio, electo popularmente cada tres años, es ejercido por un Concejo Municipal formado por un alcalde, un síndico y cinco regidores, todos pertenecientes al partido que obtuvo el mayor número de votos en las últimas elecciones. El gobierno municipal se asienta en el pueblo de Atiquizaya, allí ejerce todavía las más tradicionales tareas de la alcaldía: registros de población; servicios de recolección de desechos sólidos, cementerio y mercados; organización de fiestas patronales y; enlace local con el Gobernador y carteras ministeriales para la consecución de inversiones en infraestructura pública y, servicios de educación y salud.

En 1986, los municipios salvadoreños ampliaron el ámbito de sus funciones y ganaron autonomía en materia administrativa y presupuestaria. Los municipios podían planificar el territorio, ocuparse de la construcción de infraestructura menor (caminos secundarios, casas comunales, microsistemas de agua) y continuar prestando los servicios tradicionales. Las nuevas competencias, sin embargo encontraron su primordial límite en las restricciones financieras a las acompañadas de frecuentes prácticas patrimonialistas y clientelistas como método de asignación de recursos a las comunidades.

Sólo doce años después, en 1998, los municipios recibieron una transferencia del gobierno central equivalente al 6% del Presupuesto General de la Nación. Los fondos sin embargo se condicionaron a la práctica de planes de inversión donde las obras elegidas correspondieran a una decisión abierta al concurso de la población. El Fondo de Inversión Social para el Desarrollo Local (FISDL) pasó a ser la institución rectora de los procesos de planificación.

La planificación participativa en el Municipio de Atiquizaya

El Concejo Municipal de Atiquizaya solicitó durante el primer trimestre de 1999 que FUNDAUNGO asesorara su práctica de planificación participativa. Una Comisión de Concejales fue conformada para dirigir el proceso; la elaboración del plan se daría en cinco etapas: a) preparación; b) consultas a la población; c) elaboración de la agenda de prioridades; d) elaboración del plan; e) elaboración del presupuesto y; f) aprobación del plan y comunicación a la población.

Preparación de la planificación participativa

La primera etapa tuvo como antecedente la presentación y discusión del programa de trabajo para la elaboración del denominado Plan de Acción para el Desarrollo Local (PADL) 7 ante el Concejo Municipal y, la discusión con el mismo de los elementos de la política de participación ciudadana a aplicar. Tras la anuencia del Concejo, el proceso de inauguró oficialmente con la realización de una Sesión de Inicio que convocó a líderes de los distintos caseríos y colonias del municipio. En esta reunión, los líderes fueron informados acerca del objeto y alcances del proceso de planificación; se acordaron fechas para la realización de consultas en sus respectivas comunidades y; se designaron personas de la comunidad que fungirían como enlaces para trasladar información y organizar las consultas o asambleas comunales. Esta etapa cierra precisamente con el adiestramiento de los líderes seleccionados para el cumplimiento de su rol de Enlaces Comunitarios. Los líderes fueron adiestrados para que fueran capaces de conducir consultas sobre necesidades y proyectos entre sus vecinos.

Consulta de prioridades a los ciudadanos

La segunda etapa representa la organización, realización y reporte de una serie de 12 reuniones destinadas a la consulta de necesidades de los pobladores residentes en subunidades territoriales. El territorio del municipio fue dividido en zonas de consulta y las comunidades asentadas en cada una de las mismas, invitadas a participar en la respectiva sesión de planificación comunitaria. Cada comunidad recibió anticipadamente un cuestionario que exploraba necesidades y proyectos prioritarios, de modo que los líderes de las mismas pudieran organizar intercambios en sus unidades territoriales antes de presentarse a la sesión de consulta o sesión para la planificación comunitaria. Las sesiones de planificación comunitaria también incluyeron una consulta a productores y comerciantes locales.

Una sesión típica, se iniciaba con la identificación de los participantes y la localización de su comunidad en un mapa de cantón o zona. Los participantes presentaron las necesidades identificadas en sus respectivos caseríos; el conjunto de necesidades se clasificaban hasta obtener necesidades/problemas comunes al cantón o sector. Las necesidades comunes fueron priorizadas mediante el voto de los participantes; esta lista menor (generalmente 5 necesidades) fue analizada aplicando algunos de los criterios como: costo de la obra, cobertura, urgencia, etc

7 Según la nomenclatura del FISDL.

DelNet Working Papers - Doc. 6-A- 75 La planificación estratégica de mi territorio – América Latina y España Copyright Centro Internacional de Formación de la Organización Internacional del Trabajo, 2000

Los problemas que con mayor frecuencia se indicaron fueron los siguientes:

abastecimiento de agua potable, construcción y mantenimiento de caminos, ampliación de sistemas de energía eléctrica, introducción de teléfonos, construcción y habilitación de centros de atención a la salud, construcción y habilitación de escuelas y, construcción de instalaciones deportivas. En el proceso de elaboración de los planes comunitarios participaron 307 personas, 95 mujeres y 212 hombres entre líderes, representantes, vecinos y actores económicos.

La Agenda nos obligó a establecer prioridades

En un taller de tres días de duración, los líderes participantes y la Comisión de Participación Ciudadana del Concejo Municipal revisaron los resultados de todas las consultas comunitarias y acordaron los temas de mayor prioridad que orientarían la construcción del plan y su expresión en una visión de desarrollo del municipio. En la concepción de planificación aplicada, sólo los temas prioritarios y sus respectivos objetivos pasarían a ser objeto de programación. Así al seleccionar los temas: agua de calidad, caminos, electrificación, introducción de aguas negras, educación, recreación y seguridad ciudadana, los mismo se tornaron en los objetivos estratégicos para la gestión del desarrollo del municipio.

La práctica de identificar medios

Cada tema fue analizado en términos de los factores que contribuyen a la generación de la problemática, empleando para ello Mapas Mentales o Conceptuales. Los factores claves seleccionados garantizarían que una vez seleccionado un proyecto, éste sería acompañado de acciones complementarias que en su conjunto contribuirían a la superación del problema.

Los participantes identificaron proyectos de alcance intercomunitario o municipal y, aquellos claves en ámbitos mas bien comunitario. Los proyectos fueron ubicados en mapas del municipio de manera tal que se visualizara la distribución y equidad de las potenciales inversiones. El taller de integración del PADL permitió por consiguiente comprender las zonas de mayor carencia en el municipio; identificar otros proyectos y oportunidades existentes en el territorio y; reconocer las necesidades y proyectos potencialmente realizables. Unos 30 proyectos fueron seleccionados en esta oportunidad, si bien la prioridad de los mismos era variable.

En vista de que en esta sesión, y dada la composición de la Asamblea, quedaron destacados los temas rurales en detrimento de las preocupaciones urbanas, el Concejo Municipal solicitó una sesión en la que se analizarían los proyectos identificados para este sector; así se realizó un taller de planificación con énfasis en las necesidades urbanas donde los Concejales evaluaron y seleccionaron las demandas de esta parte poblacional.

Un alto para pensar en los costos del plan

Todas las ideas de proyectos preliminares fueron costeadas, construyendo una Matriz Preliminar de Inversiones. La matriz fue presentada en una nueva sesión ante el CODEL y el Concejo Municipal; los asistentes analizaron y definieron una programación de corto, mediano y largo plazo atendiendo a la capacidad financiera del municipio y otros recursos potenciales.

La sesión de programación de inversiones resultó particularmente importante porque permitió a los participantes discutir, negociar y decidir sobre una programación de proyectos para el período 1999-2006, el que a vez se subdividió en tres períodos: 1999-2000; 2000-2003 y 2003-2006. Los participantes debieron considerar el total de las inversiones requeridas para la realización de los proyectos definidos y contrastarlos con los recursos municipales proyectados y otros asequibles de modo realista. Cada proyecto fue considerado sobre la base de criterios definidos y programado para su realización en el corto plazo (un año), mediano plazo (tres años) o largo plazo (seis años). Los tramos de tres años se convinieron teniendo en cuenta la duración de la gestión del gobierno en los municipios.

Un taller para la integración del PADL y el Plan de Gestión Municipal fue necesario para conciliar las inversiones programadas, los gastos de funcionamiento de la municipalidad y los recursos financieros disponibles, ya sea los procedentes de fuentes propias como los procedentes de transferencias del gobierno central. Así resultó un PADL, que integra proyectos de inversión, servicios municipales y un Plan de Inversiones Participativo.

Comunicación del plan

El ciclo cierra con una serie de actividades para comunicar los resultados; en primer lugar los resultados de la programación fueron presentados en una Asamblea Solemne que convocó al Concejo Municipal en pleno, el CODEL y líderes comunitarios. Acciones adicionales para la comunicación del Plan fueron realizadas por los miembros del CODEL, éstos organizaron asambleas cantonales para la presentaciones del plan a los pobladores del interior del municipio.

El plan participativo del municipio ha abierto un breve paréntesis para dar lugar al proceso eleccionario de marzo del 2000; más allá del hecho de que las elecciones municipales fueron ganadas por el mismo partido, el plan demostrará en breve si los esfuerzos por una apuesta a la concertación de intereses reditúa en un una guía de trabajo que trascienda a más de una administración y se convierta en directriz para los grupos locales. En ese sentido, a caso el plan no habrá representado un pacto básico para la construcción de una mejor sociedad local.

Conclusiones

1. La planificación participativa cumple un papel de integrador de visiones, particularmente en unas condiciones como las salvadoreñas, donde el gobierno municipal es ejercido por un solo partido político. El plan participativo puede contribuir a acrecentar la gobernabilidad local.

2. La planificación participativa intenta construir un acercamiento a prioridades de municipio a través de un mecanismo simple de exposición de demandas y concertación de prioridades. La resultante de asignar inversiones a sectores y territorios puede derivar en oportunidades para pobladores en zonas excluidas y acumulaciones progresivas en proyectos estratégicos para el bienestar del municipio.

3. Un proceso como el ensayado deja al descubierto la necesidad de desarrollo de las capacidades locales para la planificación en áreas tan diversas como la

adecuación de sistemas de información con referencias geográficas y sectoriales; capacidades humanas para el análisis de potencialidades y la formulación y gestión de proyectos.

San Salvador, 24 de Julio de 2000

14. España – Marina Alta: Hacia la sostenibilidad – Marina Alta

Miguel

Recuperación Económica y de la Actividad de la Marina Alta, macivera@ctv.es

la

A.

Cievera

Meléndez,

Consorcio

para

El escenario actual de la Marina Alta presenta disfunciones propias de un modelo de desarrollo basado en la expansión urbanística y turística y en la dependencia del momento socioeconómico de ámbito global. Esto obliga a un nuevo posicionamiento desde donde se reflexione y definan las estrategias de actuación sobre escenarios de futuro, en un nuevo marco conceptual, la sostenibilidad. La planificación estratégica de ámbito comarcal, adaptativa y evolutiva, que garantice tanto la sostenibilidad ecológica como la cohesión social interna, basándose en iniciativas de cooperación y participación aparece como el instrumento más adecuado

La Marina Alta es una comarca litoral, situada en la Comunidad Valenciana, al Norte de la Provincia de Alicante. Presenta una fisiografía muy variada que determina tres zonas claramente diferenciadas: litoral, intermedia e interior, con características socioeconómicas diferentes.

Su superficie es de 759,3 Km 2 , con 70 Km. de litoral y su población alcanza los 139.087 habitantes. Está constituido por 33 municipios, la mitad de los cuales tiene una población inferior a 1.000 h. que corresponden a los municipios situados en los valles interiores, el 27% supera los 5.000 h. y tan sólo una población, Dénia, supera los 30.000 h.

La presencia del sector primario, agricultura y pesca, es significativa por su gran importancia ecológica, socioeconómica y cultural. Las tierras de cultivo ocupan un 39% de la superficie ocupadas por frutales (cítricos, almendros, olivos) y por viñedos. La superficie forestal supone el 32%, con un mosaico de comunidades vegetales de gran importancia ecológica y cuyo principal impacto son los incendios forestales

Los puertos pesqueros de Dénia, Xàbia, Moraira y Calp, proporcionan el 28 % del total de capturas, aún cuando su importancia socioeconómica es superior, de la Provincia de Alicante y el 12 % de la Comunidad Valenciana. El tejido empresarial de esta comarca está caracterizado por el predominio de pequeñas empresas y microempresas de la industria manufacturera (mueble, juguete, marroquinería, etc.) y de servicios. Estas últimas derivadas de la elevada expansión turística y urbanística de los últimos años, que son los “motores económicos”.

Los últimos datos del Observatorio Ocupacional del INEM de la Provincia de Alicante, sitúa a la Marina Alta como una de las comarcas que ha alcanzado el pleno empleo (tasa de desempleo inferior al 6%).

Con una historia milenaria, una cultura mediterránea, la Marina Alta presenta como característica diferencial un medio natural, una biodiversidad, unos paisajes naturales y antropizados de gran valor y singularidad, como demuestran la presencia de espacios naturales protegidos : Parque Natural Marjal Pego-Oliva, P.N. Montgó, P.N. Penyal de Ifac, Reserva Marina del Cabo e San Antonio, microrreservas de flora, hábitats y especies recogidos en la Directiva Hábitats, LIC,

Como comarca litoral mediterránea, presenta en la actualidad situaciones previstas en los escenarios tendenciales del Plan Azul: El futuro de la Cuenca Mediterránea 2 , y que se han definido genéricamente como litoralización del desarrollo.

Mayor ocupación del territorio, especialmente en las zonas del litoral, en donde se ha superado la capacidad de carga.

La zona litoral concentra la mayoría de la población, densidad media de 560h/km2 en temporada no turística. La densidad de población en el interior, Vall de Laguart, es de 7,82 h/km 2 . Su expansión urbanística especulativa y planificada con criterios “desarrollistas”, exclusivamente de ámbito municipal, consume territorio y presenta como criterio el de “construir sin urbanizar” Un modelo de desarrollo urbano disperso que genera problemas de articulación territorial y urbana.

Deterioro del patrimonio natural

La singularidad paisajística, del medio físico, de los sistemas naturales (terrestres y marinos) y rurales, se ve afectada seriamente a consecuencia de los impactos producidos por la presión antrópica. Sus efectos son más evidentes en la zona litoral. Explotación no sostenible de los sistemas agrícolas y pesqueros Pérdida de biodiversidad

Una economía basada en la excesiva dependencia del turismo y de la construcción y por tanto poca diversificación del tejido productivo

La creciente demanda como destino turístico, aún cuando está contribuyendo a un crecimiento económico, también es cierto que está produciendo en los últimos años importantes desequilibrios en el patrimonio cultural y ambiental y en el ámbito social, que constituyen una amenaza para el mismo. La excesiva dependencia de estos sectores impide aprovechar las oportunidades de la comarca diversificando las actividades de modo que se fortalezca y equilibre la estructura económica y territorial.

Pérdida y escasa valoración de su importante patrimonio cultural

La ocupación y especulación sobre el territorio afecta de modo importante a numerosos yacimientos arqueológicos y a la preservación de patrimonio arquitectónico y etnológico.

Deficiencias en la integración sociocultural

la

diversidad y complejidad sociocultural de la comarca (lengua propia, numerosa

población extranjera, importadora de mano de obra

evidentes de la comarca pero esa complejidad es frágil y vulnerable. La bonanza económica no evita que existan colectivos con especiales dificultades de inserción

es una de las oportunidades

)

Insostenibilidad en la explotación, uso y gestión de recursos - suelo, agua- en la producción y consumo de energía y en la generación y tratamiento de residuos

La falta de infraestructuras ambientales, de modelos de gestión integrados, de criterios de eficiencia energética ha provocado un desbordamiento de la problemática ambiental en ocasiones llamativa.

Falta de articulación entre los niveles locales y comárcales en los procesos de planificación, ordenación y gestión de las zonas litorales

Los modelos de ordenación y gestión territorial no suelen superar el ámbito municipal. La continuidad de este modelo expansivo a corto y medio plazo, puede suponer un serio riesgo que tenga como consecuencias el deterioro de la calidad ambiental, y de las condiciones socioeconómicas de los ciudadanos de la Marina Alta.

El desarrollo humano como objetivo

Estos rasgos identificativos ya se conocían hace años. En ese contexto, el Ajuntament de Dénia “lideró” en 1993 el desarrollo del Pla Estrategic de la Ciutat de Dénia. Este Plan se basaba en el concepto de Desarrollo Humano propuesto por las Naciones Unidas como meta para el progreso de la sociedad y que se definía “como un proceso mediante el cual se amplían las oportunidades de los individuos, las más importantes de las cuales una vida prolongada y saludable, la adquisición de conocimientos y disfrutar de una buena calidad de vida en un marco de garantía de los derechos individuales y colectivos”.

Este desarrollo trasladado a la política institucional exigía la consideración simultánea e inseparable de cuatro líneas de actuación :

El desarrollo del individuo en libertad

El desarrollo social y comunitario

El desarrollo económico

La conservación del equilibrio ambiental

A

partir de un primer borrador del Plan y de las conclusiones del estudio de

diagnóstico, se elaboró un documento base que sirvió como punto de partida en los

seminarios productivos que se realizaron con el fin de obtener el máximo consenso social buscando la corresponsabilidad de los agentes públicos y privados.

Conviene destacar como logros:

el nacimiento operativo de Creama cuyas estrategias se definieron en el marco de este Plan.

que por primera vez se definieran políticas sectoriales integradas a partir de procesos de participación y consulta.

situar a Dénia como centro direccional de la comarca de la Marina Alta en el sentido de estimular los flujos de intercambio y las potencialidades de los diferentes municipios y definir estrategias de cara al interior y exterior de la Comarca

¿Por qué fracasó?

Entre las causas que han impedido la realización de programas contemplados en el mismo y lo que es más importante que degradaron el Plan de proceso a documento, la más importante sin duda fue la