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Universidade do Sul de Santa Catarina

Gestão de Projetos e de Equipes


Disciplina na modalidade a distância

3ª edição revista e atualizada

Palhoça
UnisulVirtual
2006

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Apresentação

Este livro didático corresponde à disciplina de Gestão de Projetos


e de Equipes.

O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma,


abordando conteúdos especialmente selecionados e adotando uma
linguagem que facilite seu estudo a distância.

Por falar em distância, isso não significa que você estará sozinho.
Não esqueça que sua caminhada nesta disciplina também
será acompanhada constantemente pelo Sistema Tutorial da
UnisulVirtual. Entre em contato sempre que sentir necessidade,
seja por correio postal, fax, telefone, e-mail ou Ambiente Virtual
de Aprendizagem. Nossa equipe terá o maior prazer em atendê-lo,
pois sua aprendizagem é nosso principal objetivo.

Bom estudo e sucesso!

Equipe UnisulVirtual.

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Mauro Faccioni Filho

Gestão de Projetos e de Equipes


Livro didático

Design instrucional
Daniela Erani Monteiro Will
Maria Isabel Orofino

3ª edição revista e atualizada

Palhoça
UnisulVirtual
2006

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Copyright © UnisulVirtual 2006
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.

658.404
F12 Faccioni Filho, Mauro
Gestão de projetos e de equipes : livro didático / Mauro Faccioni Filho ; design
instrucional Daniela Erani Monteiro Will, Maria Isabel Orofino; [Flavia Lumi
Matuzawa, Karla Leonora Dahse Nunes, Leandro Kingeski Pacheco] — 3. ed. rev. e
atual – Palhoça : UnisulVirtual, 2006.
295 p. : il. ; 28 cm.

Inclui bibliografia.

1. Administração de projetos. I. Will, Daniela Erani Monteiro. II. Matuzawa,


Flavia Lumi. III. Nunes, Karla Leonora Dahse. IV. Pacheco, Leandro Kingeski. V. Título.

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

Créditos
Unisul - Universidade do Sul de Santa Catarina
UnisulVirtual - Educação Superior a Distância
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Rua João Pereira dos Santos, 303 Diva Marília Flemming Tade-Ane de Amorim Carla Cristina Sbardella
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Fone/fax: (48) 3279-1541 e 3279-1542 Itamar Pedro Bevilaqua Vanessa Francine Corrêa James Marcel Silva Ribeiro
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Vice-Reitor e Pró-Reitor Acadêmico Mauri Luiz Heerdt Graciele Marinês Lindenmayr Olavo Lajús
Sebastião Salésio Heerdt Mauro Faccioni Filho José Carlos Teixeira Priscilla Geovana Pagani
Nélio Herzmann Letícia Cristina Pinheiro Silvana Henrique Silva
Chefe de gabinete da Reitoria Onei Tadeu Dutra Kênia Alexandra Costa Hermann
Fabian Martins de Castro Patrícia Alberton Marcia Luz de Oliveira Secretária Executiva
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Pró-Reitor Administrativo Rafael Peteffi da Silva
Marcus Vinícius Anátoles da Silva Ferreira Raulino Jacó Brüning Logística de Materiais Tecnologia
Jeferson Cassiano Almeida da Costa Osmar de Oliveira Braz Júnior
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Diretora adjunta: Alexandra Orseni (coordenador) Rodrigo de Barcelos Martins
Adriana Ferreira dos Santos Monitoria e Suporte
Campus Grande Florianópolis e Alex Sandro Xavier Rafael da Cunha Lara (coordenador)
Norte da Ilha Evandro Guedes Machado Adriana Silveira Edição – Livro Didático
Diretor: Ailton Nazareno Soares Fernando Roberto Dias Zimmermann Caroline Mendonça
Diretora adjunta: Cibele Schuelter Higor Ghisi Luciano Edison Rodrigo Valim Professor Conteudista
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Campus UnisulVirtual Rafael Pessi Gabriela Malinverni Barbieri
Diretor: João Vianney Vilson Martins Filho Gislane Frasson de Souza Design Instrucional
Diretora adjunta: Jucimara Roesler Josiane Conceição Leal Daniela Erani Monteiro Will
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Angelita Marçal Flores Simone Andréa de Castilho Flavia Lumi Matuzawa (2ª ed. rev.)
Equipe UnisulVirtual Carmen Maria Cipriani Pandini Vinícius Maycot Serafim Leandro Kingeski Pacheco (3ª ed.
Carolina Hoeller da Silva Boeing rev. e atual.)
Administração Cristina Klipp de Oliveira Produção Industrial e Suporte
Renato André Luz Daniela Erani Monteiro Will Arthur Emmanuel F. Silveira (coordenador) Projeto Gráfico e Capa
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Elisa Flemming Luz
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Soraya Arruda Waltrick Flávia Lumi Matuzawa Diane Dal Mago Rafael Pessi
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Coordenação dos Cursos Leandro Kingeski Pacheco Revisão Ortográfica
Adriano Sérgio da Cunha Ligia Maria Soufen Tumolo Secretaria de Ensino a Distância Revisare
Ana Luisa Mülbert Márcia Loch Karine Augusta Zanoni
Ana Paula Reusing Pacheco Patrícia Meneghel (secretária de ensino)

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Sumário

Palavras do professor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

UNIDADE 1 – Introdução à gestão de projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17


SEÇÃO 1 – História e evolução da gestão de projetos . . . . . . . . . . . . . 18
SEÇÃO 2 – O que é Projeto? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
SEÇÃO 3 – O que é Gestão? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
SEÇÃO 4 – Prazo, Recursos, Custos e Grupos de Trabalho . . . . . . . . . . 36

UNIDADE 2 – Nascimento do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45


SEÇÃO 1 – Inovação tecnológica: fonte de novos projetos . . . . . . . . 46
SEÇÃO 2 – Identificando oportunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
SEÇÃO 3 – Motivação para o projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
SEÇÃO 4 – Quais são os tipos de projeto? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

UNIDADE 3 – Visão geral do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83


SEÇÃO 1 – Identificação e avaliação inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
SEÇÃO 2 – Requisitos do cliente e solução de problemas . . . . . . . . . 96
SEÇÃO 3 – Algoritmo do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
SEÇÃO 4 – Prazo geral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
SEÇÃO 5 – Viabilidade do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
SEÇÃO 6 – Antecipando e administrando riscos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

UNIDADE 4 – Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141


SEÇÃO 1 – Modelagem do fluxo de atividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
SEÇÃO 2 – Metodologias de planejamento – Gráfico de Gantt . . . 153
SEÇÃO 3 – Metodologias de planejamento – PERT/CPM . . . . . . . . . . 168
SEÇÃO 4 – Estimativa de recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
SEÇÃO 5 – Estimativa de custos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

UNIDADE 5 – Estruturando a equipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199


SEÇÃO 1 – Estruturando a equipe .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
SEÇÃO 2 – Recursos humanos e perfis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
SEÇÃO 3 – Treinamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
SEÇÃO 4 – Responsabilidade e divisão de tarefas . . . . . . . . . . . . . . . . 213
SEÇÃO 5 – Terceirização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218

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UNIDADE 6 – Executando o projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
SEÇÃO 1 – Preparação e início dos trabalhos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
SEÇÃO 2 – Liderança versus gestão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
SEÇÃO 3 – Tomada de decisões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
SEÇÃO 4 – Motivação e comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
SEÇÃO 5 – Reuniões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
SEÇÃO 6 – Gerenciando qualidade, tempo e recursos . . . . . . . . . . . . 247
SEÇÃO 7 – Gestão de conflitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
SEÇÃO 8 – Simulação, testes e validação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

UNIDADE 7 – Finalizando o projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259


SEÇÃO 1 – Fase de finalização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
SEÇÃO 2 – Planos de contingência em caso de problemas . . . . . . . 262
SEÇÃO 3 – Atendendo as expectativas do cliente . . . . . . . . . . . . . . . . 264
SEÇÃO 4 – Sobre o sucesso (ou fracasso) do projeto . . . . . . . . . . . . . 265
SEÇÃO 5 – Desfazendo a equipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
SEÇÃO 6 – Documentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
SEÇÃO 7 – Lições aprendidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
SEÇÃO 8 – Idéias para um novo projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274

Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281


Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
Sobre o professor conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
Respostas e comentários das atividades de auto-avaliação . . . . . . . . . . . . . . . 287

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Palavras do professor

Os livros dedicados à gestão de projetos dividem-se


basicamente em dois tipos: aqueles que listam uma
série de técnicas práticas de planejamento, e aqueles que
discutem teoricamente a disciplina de gestão.

Os do primeiro tipo acreditam que simplesmente


aplicando alguma metodologia pré-concebida de gestão
será possível gerenciar um projeto com eficiência e
eficácia. Baseiam-se em métodos e técnicas - uma série
imensa de planilhas e relatórios - e mais recentemente
dedicam-se a explicar e implantar ferramentas
computacionais.

Os do segundo tipo analisam a gestão como uma


disciplina capaz de apoiar e beneficiar aqueles que se
dedicam ao planejamento e ao desenvolvimento de
projetos, mas carecem de uma real experiência em
diferentes tipos de projetos, os quais envolvem sempre
um agente essencialmente subjetivo: o ser humano.

Este livro didático explora esse assunto de uma outra


forma. Aqui o foco será essencialmente na aprendizagem
e na discussão que gera um tipo de conhecimento que
pode e deve ser útil aos que se interessam pelo tema.
Neste sentido este não é um livro puramente acadêmico,
com unidades e seções que apresentam teorias e exemplos
desvinculados da realidade e de uma visão aplicada aos
negócios e aos trabalhos práticos. Sem dúvida muitas
questões aqui colocadas vieram de pesquisas e análises
acadêmicas, porém estão sempre focadas em aplicações.

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A idéia central desta disciplina é discorrer sobre as principais
teorias de gestão de projetos e de equipes, mas com o olhar
voltado às aplicações e ao nível estratégico. A palavra “gestão”
está intimamente relacionada à função de “gerência”, como
veremos, e a gerência se assemelha a uma função operacional
voltada ao controle. Mas em projetos isso não funciona. O
melhor foco para a gestão de projetos deve estar colocado no
conceito de liderança, pois a liderança submete a gestão, e não o
inverso.

Com essas palavras iniciais gostaria então de convidá-lo a


essa aventura do conhecimento – o estudo dos projetos, sua
organização, planejamento e, acima de tudo, trabalho de redes
sociais participativas e cooperativas. Bom estudo!

Professor Mauro Faccioni Filho.

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Plano de estudo

O plano de estudos visa a orientá-lo/a no desenvolvimento da


Disciplina. Nele, você encontrará elementos que esclarecerão
o contexto da Disciplina e sugerirão formas de organizar o seu
tempo de estudos.

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva


em conta instrumentos que se articulam e se complementam.
Assim, a construção de competências se dá sobre a articulação
de metodologias e por meio das diversas formas de ação/
mediação.

São elementos desse processo:

 o livro didático;
 o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem – EVA;
 as atividades de avaliação (complementares, a distância
e presenciais);
 o Sistema Tutorial.

Ementa
Análise de requisitos do cliente. Análise de custos, recursos
e prazos. Descrição do escopo do problema. Planejamento e
gestão de recursos materiais e humanos. Divisão de tarefas
e etapas, considerando riscos. Criação de plano com fluxo
de trabalho e sincronismo de equipe e recursos. Controle da
qualidade em projetos para Web. Encerramento de projetos.
Verificação da satisfação do cliente. Feedback.

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Objetivo geral
 Apresentar os conceitos básicos da área de gestão de
projetos.
 Fornecer subsídios para a avaliação de riscos de um
projeto, com ênfase nos projetos de base tecnológica.
 Apresentar técnicas de planejamento, execução e
controle de projetos, formação de equipes e seu
gerenciamento de reuniões.
 Descrever um modelo para gestão de projetos.
 Verificação dos softwares disponíveis para auxílio no
gerenciamento de projetos.
 Utilização de software livre para gestão de projetos.

Conteúdo programático

Unidade 1: Introdução à gestão de projetos


Apresentação da história e evolução dos grandes projetos
desenvolvidos pelo homem, e como surgiu a disciplina de Gestão
de Projetos para gerenciar esse tipo especial de trabalho. Nesta
unidade são apresentados os conceitos fundamentais da disciplina
de gestão de projeto e equipes.

Unidade 2: Nascimento do projeto


O papel da inovação tecnológica como geradora de projetos é
discutido, e os diferentes tipos de inovação são apresentados.
Oportunidades de projetos podem surgir de descobertas
científicas, invenções ou de inovações tecnológicas, mas é preciso
motivação para o seu desenvolvimento. Nesta unidade são ainda
apresentadas as diversas classificações de projetos, segundo
diferentes propósitos e diferentes visões.

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Gestão de Projetos e de Equipes

Unidade 3: Visão geral do projeto


Os primeiros passos de um projeto são descritos, o que inclui
o levantamento de requisitos do cliente e os problemas a serem
solucionados. Descreve-se um modelo genérico de algoritmo para
o planejamento e realização de projetos, e fatores como prazo,
viabilidade e riscos são apresentados e discutidos.

Unidade 4: Planejamento
As principais metodologias de planejamento de projeto são
apresentadas nesta unidade, bem como técnicas para sua aplicação
em problemas práticos. Métodos como Gráfico de Gantt, PERT/
CPM, estimativa de recursos e cronogramas físico-financeiros são
desenvolvidos e aplicados em projetos típicos.

Unidade 5: Estruturando a equipe


A formação da equipe, descrição dos principais perfis e
organização dos recursos humanos para o trabalho em projetos é
o tema desta unidade. Problemas como terceirização, treinamento
e métodos para dividir tarefas são estudados e as teorias sobre o
assunto são apresentadas.

Unidade 6: Executando o projeto


Unidade que reúne os temas relacionados ao dia a dia dos
projetos, desde o comportamento da liderança, tomada de
decisões, estruturação de reuniões, gestão de conflitos e aspectos
diversos como motivação da equipe e gestão da qualidade.
Como projetos são atividades com prazo definido, são descritos
passos intermediários com simulação, testes e validação como
ferramentas de ajuste e melhoria contínua dos projetos e dos seus
resultados.

Unidade 7: Finalizando o projeto


Unidade que relata as atividades de encerramento do projeto, os
planos de contingência em caso de problemas, e aspectos relativos
às demandas originais do cliente, verificando então o sucesso (ou
fracasso) da empreitada. Mostra ainda que lições serão aprendidas
no decorrer do trabalho, e que sem dúvida idéias para novos
projetos deverão surgir.

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Agenda de atividades/ Cronograma


 Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar
periodicamente o espaço da Disciplina. O sucesso nos
seus estudos depende da priorização do tempo para a
leitura; da realização de análises e sínteses do conteúdo; e
da interação com os seus colegas e tutor.

 Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço


a seguir as datas, com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no EVA.

 Use o quadro para agendar e programar as atividades


relativas ao desenvolvimento da Disciplina.

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Gestão de Projetos e de Equipes

Atividades atividades

Demais atividades (registro pessoal)

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1
UNIDADE 1

Introdução à gestão de projetos

Objetivos de aprendizagem
 Compreender diferenças entre projetos e atividades
rotineiras e contínuas.

 Verificar um breve histórico dos projetos e de sua gestão.

 Analisar a evolução da gestão de projetos e de equipes


como uma disciplina do conhecimento.

 Conhecer os principais conceitos sobre projetos, equipes


e gestão.

Seções de estudo
Seção 1 História e evolução da gestão de projetos.
Seção 2 O que é Projeto?
Seção 3 O que é Gestão?
Seção 4 Prazo, Recursos, Custos e Grupos de
Trabalho.

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Para início de conversa


Você acabou de ler nas palavras iniciais deste livro que projetos
são atividades feitas geralmente por grupos de pessoas em
trabalho cooperativo. Para dar continuidade a esta reflexão, você
poderá agora aprofundar seus conhecimentos sobre o que são
projetos e por que eles se destacam como atividade especial.

Esta unidade apresenta em sua primeira seção um breve


histórico sobre projetos e como eles assumiram importância
como atividade diferente dos trabalhos de rotina. Você vai ver
que os projetos nos acompanham há alguns milhares de anos, e
seus resultados perduram até hoje como obras magníficas do ser
humano. Como disciplina de estudo, no entanto, tem não mais
do que cem anos.

Na segunda seção são enfocados os principais conceitos da


matéria e diversos exemplos e contra-exemplos são apresentados
para que você exercite o seu entendimento.

Pretendo que este trabalho sirva de estímulo ao desenvolvimento


de novos e bem planejados projetos, pois, como já ouvi certa vez,
“o planejamento é a mãe da sorte”.

Bom estudo, bom planejamento e boa sorte!

SEÇÃO 1 – História e evolução da gestão de projetos


Todo mundo tem uma noção do que seja um projeto. Você,
com certeza, deve ter uma.

A palavra projeto é muito comum e está presente nos


diálogos de todos os dias. Porém, os conceitos que se
formaram à sua volta são bastante distintos de uma
pessoa para a outra, e isso acontece porque o uso
convencional dessa palavra varia de situação a situação.

Mas antes de começar a discutir o conceito de projeto, e acima


disso o que é a sua gestão, como se formam as equipes, que
métodos e que ferramentas podemos usar, é importante que você

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Gestão de Projetos e de Equipes

conheça a origem desta forma de trabalho e como ela vem se


modificando ao longo da história.

Mas qual é a origem dos projetos como forma de


organização do trabalho?

Na história da humanidade o trabalho foi se organizando


lentamente. Tribos nômades andavam pelo planeta há
milhares de anos, buscando todos os dias o alimento diário
e lutando contra as intempéries, contra os animais, contra as
doenças e todas as dificuldades. Justamente como os animais
fazem até hoje.

Com a invenção de alguns artefatos e com a domesticação dos


animais, o ser humano passou de nômade a sedentário, começou
a construir habitações e aglomerados de casas, formando então
aldeias, vilas e cidades. O arranjo do trabalho se modificou, e
não tendo mais que buscar o alimento por meio da caça, passou
a produzi-lo e estocá-lo. Alguns passaram a deter mais poder
do que outros, começaram a poupar objetos de valor, terras,
ampliando os domínios terrestres e até mesmo um patrimônio
sobre as questões espirituais.

Por essa época surgem alguns empreendimentos que deviam


marcar a presença dessas pessoas poderosas, deixar para sempre
suas marcas sobre a Terra.

Não é preciso avançar muito e você vai se lembrar das


pirâmides do Egito, obras realizadas para sepultar
os faraós, considerados deuses. Acompanhe a seguir
mais informações.

Com esse propósito específico de sepultamento, a pirâmide


era encomendada pelo próprio faraó (que iria usá-la após a
morte!) e então projetistas e construtores desenvolviam seu
desenho e passavam a executar a obra. O prazo da execução
era aproximadamente o da duração da vida do faraó, ou
preferivelmente menor, obviamente. Milhares de homens
formavam as equipes e literalmente eram “usados” na construção,
quebrando e carregando pedras até a exaustão. Além dos faraós
muitos homens ricos encomendavam suas próprias pirâmides,

Unidade 1 19

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Universidade do Sul de Santa Catarina

cada um na medida das suas riquezas. Muitas não ficavam


prontas a tempo, e vinham então servir para o sepultamento de
alguma outra pessoa.

Figura 1.1 - As três pirâmides do Egito, dos Faraós Quéops, Quéfren


e Miquerinos.

As pirâmides eram tipicamente “projetos”. Em outras culturas,


como a dos Maias e dos Incas, assim como a dos Astecas, as
pirâmides eram construídas para cultos religiosos e sacrifícios,
e da mesma forma eram encomendadas e construídas com mão-
de-obra escrava, tendo grupos de comando e um prazo definido
para entrega.

Uma das mais interessantes e importantes obras já


feita pelo ser humano, começou a ser construída
685 anos antes da Era Cristã (685 AC). As Grandes
Muralhas da China tiveram seu início com a
pretensão de defesa de diferentes reinos, naquela
época em luta pela expansão dos seus territórios
(COURAU, 2004).

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Gestão de Projetos e de Equipes

Não havia a China como conhecemos hoje, mas sim um conjunto


de sete reinos em combate, todos buscando conquistar e anexar os
vizinhos. Um desses reinos se chamava Qin e foi comandado por
Zheng, que por volta de 240 a 220 AC conseguiu vencer e anexar Origem do nome atual da
os outros reinos, unificando todos eles. E em 220 AC decidiu China.
realizar essa obra gigantesca, ligando os trechos de muralhas
existentes e criando de fato as Grandes Muralhas da China.

E qual era a intenção ao construir essa obra?

Com o objetivo de separar o país dos bárbaros, e internamente


definir a unidade da nação e a civilização, a obra teve um prazo
de aproximadamente 10 anos de construção, uma extensão de
mais de 6.000 quilômetros de muros com altura de até 16 metros
e fortificações para soldados a cada 60 metros, recursos humanos
da ordem de centenas de milhares de operários em regime de
trabalho forçado e um plano de produção rígido (na verdade,
cruel), esse é um típico projeto, evidentemente impossível de se
realizar hoje em dia.

Figura 1.2 - A Grande Muralha da China, projeto de mais de dois mil


anos atrás. (COURAU, 2004)

Unidade 1 21

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Enquanto a China buscava unificar seu território e criar


uma verdadeira civilização, mais a oeste outro império
se desenvolvia e seria praticamente uma das bases da
nossa civilização ocidental: o Império Romano.

Desde Júlio César, o Império Romano cresceu incessantemente,


chegando a fazer divisa com o Império Chinês. Os romanos
são conhecidos por seus grandes projetos civilizatórios, e muitas
das obras que resultaram desses projetos resistem até hoje. Você
certamente se lembra do Coliseu, aquela grande arena construída
em Roma para festejos, lutas entre gladiadores e espetáculos.
Durante centenas de anos o Coliseu foi utilizado nessas
atividades, que entraram em sua rotina, porém houve, antes de
tudo, o projeto de sua construção.

Também outros projetos importantíssimos foram desenvolvidos


pelos romanos, mas não para diversão e sim para melhoria das
cidades, como:

 os aquedutos;
 as estradas calçadas em pedras, que cruzaram a Europa
em todas as direções e que até hoje têm alguns trechos
mantidas (quando as pedras não foram roubadas!).

Um outro caso de projeto muito interessante foi desenvolvido


na fronteira norte do Império Romano. A ilha onde hoje
está a Inglaterra foi dominada pelos romanos (que por sinal
fundaram Londres), porém a extremidade norte da Bretanha
não foi conquistada (é a região onde hoje está a Escócia). Os
romanos buscavam marcar suas divisas com os territórios não
conquistados, e criavam fortificações, geralmente tendo rios como
elementos divisores. Os rios dificultavam a invasão dos bárbaros.
Porém, ao norte da Bretanha não havia rios, e constantes lutas
aconteciam naquele pequeno trecho.

Em 120 AC o Imperador Adriano esteve no local e decidiu


contratar um projeto de seus correligionários: construir uma
Muralha fortificada, que isolasse toda a ponta norte da ilha, ou
seja, o objetivo do projeto era fazer um muro que ligasse o mar
ao leste da ilha até o Oceano Atlântico, a oeste. Esse muro era
de aproximadamente 117 quilômetros, construído em pedra, com

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Gestão de Projetos e de Equipes

portões fortificados e 16 fortes para soldados, distribuídos ao


longo do Muro. Com o exíguo prazo de 6 anos para construção,
o projeto foi sendo modificado durante as obras, e muitas vezes
a edificação em pedra foi substituída por barro misturado com
galhos. Tipicamente resultado de alterações de prazo de projeto,
e também da dificuldade de obter recursos materiais (as pedras
eram raras na região), a substituição por barro criou pontos falhos
na obra, que posteriormente tiveram de ser corrigidos.

Como você vai ver adiante, problemas no dia-a-dia da execução


dos projetos são muito comuns. Tão comuns, que vai chegar um
momento na história que algumas metodologias serão criadas
para tentar controlar esses problemas. Mas sobre isso, você vai
aprofundar o estudo nas próximas unidades.

Figura 1.3 - Portão fortificado nas Muralhas de Adriano (representação, em demonstração


no Hadrian’s Wall Museum).

Os projetos da Antigüidade citados até agora (as pirâmides, as


muralhas) referem-se a grandes obras. Mas houve outros tipos de
projetos, alguns muito bem-sucedidos.

Os gregos fundaram a civilização ocidental,


colocando as bases da nossa cultura, filosofia e
ciência.

Uma das mais importantes obras literárias de todos os tempos, o


poema Ilíada, de Homero, descreve um projeto elaborado pelos
combatentes gregos para tentar invadir e dominar a lendária
cidade de Tróia. Em guerra contra os troianos, os gregos sitiaram
por dez anos a cidade de Tróia, sem conseguir invadi-la.

Unidade 1 23

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Agamenon, chefe dos gregos, arquitetou então um projeto que


consistia em construir um cavalo de madeira gigante (a primeira
etapa) e colocá-lo em frente aos portões de Tróia durante a noite
(a segunda etapa do projeto).

Ao amanhecer, os troianos viram o imenso objeto e pensaram ser


algum tipo de presente divino. Abriram os portões e trouxeram
para a praça central da cidade. A terceira etapa do projeto
de Agamenon estava concluída. Naquela noite, quando todos
dormiam, os soldados gregos que estavam dentro do cavalo,
escondidos, saíram e abriram os portões da cidade, permitindo
que o exército grego entrasse e vencesse finalmente a batalha.
Quarta etapa concluída!

Figura 1.4 - O Cavalo de Tróia sendo puxado para dentro da cidade, segundo o pintor
Giovanni Battista Tiepolo.

Muitos desses projetos tiveram um prazo bem definido (mesmo


que longo) com objetivos diretos e quase sempre ligados às guerras.

Você sabia?
Passados muitos séculos, já no final da Idade Média e
quando os países ocidentais começaram a se definir
como nações, houve um país que ficou com uma área
territorial muito restrita, impedindo seu crescimento
e riqueza.
Deu-se início então a um enorme projeto, que na
verdade ficou dividido em inúmeros subprojetos, que
consistiram em aumentar o território da Holanda,
conquistando espaço do mar. Como?
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Gestão de Projetos e de Equipes

Imensas regiões da atual Holanda eram, no passado, banhadas


pelo mar. Como os nossos mangues, na maré cheia a água
invadia áreas enormes, alagando e salinizando o solo, que então
não era apropriado para a agricultura.

O projeto de conquista de terras consistiu em criar uma divisa


entre terra e mar (barreiras), criando regiões alagadas. No interior
dessas regiões, chamados polders, eram construídos diversos
canais para drenar a água até um dique. Esse dique então
bombeava a água de volta ao mar. Inicialmente com o auxílio
de moinhos de vento (imagem que popularizou a Holanda),
atualmente o bombeamento é feito com motores elétricos e não
mais com a força do vento. Inúmeros diques foram construídos,
fazendo parte de um grande projeto que hoje garante à Holanda
40% do seu território (em áreas muito férteis!).

Esses exemplos de grandes projetos da Antigüidade mudaram


a história da humanidade e a maneira dos seres humanos agirem
uns em relação aos outros e em relação à natureza. Pessoas
envolvidas nesses projetos começaram a perceber algumas
características típicas de um projeto, que eram diferentes, por
exemplo, de uma tarefa rotineira como a manutenção do dique,
o dia-a-dia das batalhas, ou das tarefas administrativas de
condução da política imperial romana ou chinesa.

Projetos têm objetivos definidos e prazo de conclusão


e, para que isso aconteça com sucesso, é preciso
conduzir, coordenar e controlar um projeto e as
pessoas que o integram.

Com toda essa experiência prática, acumulada em tantos projetos


ao longo da história, não tardou para alguns pensadores se
voltassem para esse tipo de produção, e começassem a criar uma
teoria a respeito. Neste sentido, talvez o primeiro livro sobre o
assunto tenha sido “An Essay on Projects” (“Um ensaio sobre
projetos”), escrito por Daniel Defoe em 1697 (CLELAND,
2004). A partir dessas primeiras teorias começam a se
desenvolver projetos com uma outra mentalidade, especialmente
com o advento da revolução industrial, no século 18.

Unidade 1 25

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Um pouco depois, durante o século 19, os governos dos países


mais desenvolvidos começaram a contratar grandes projetos
de infra-estrutura, tais como ferrovias, pontes, embarcações
etc, demandando enormes esforços das companhias para a seu
execução, com valores financeiros e prazos pré-definidos.

Decisões importantes deviam ser tomadas nos projetos, para


que atendessem às solicitações desses grandes clientes, e tais
decisões eram gerenciais, administrativas. Não era mais possível
escravizar milhares de homens para construir uma estrada, como
tantas vezes na história já tinha acontecido. E também não havia
fundos ilimitados. E a gestão desses projetos tinha que seguir
algum tipo de planejamento.

Um cientista da administração surge nessa época e começa


a estudar detalhadamente o trabalho, mostrando que a
produtividade pode ser aumentada se o trabalho for dividido em
tarefas pequenas e distintas. Seu nome é Frederick Taylor (1856-
1915), e ele é considerado o pai da ciência da administração
(SISK, 2004).

Com a sua contribuição, a indústria pôde modificar seu modo


produtivo e deslanchar para aquilo que conhecemos hoje: em
vez de um trabalhador executar todas as tarefas até concluir
determinado produto, ele se ocupa apenas de uma tarefa,
especializando-se nela. Com isso a produtividade aumenta e os
produtos são feitos em série.

Fundamental para a revolução


industrial em curso, a contribuição
de Taylor também teve seu
lado negativo, transformando
o trabalhador numa espécie de
máquina, de engrenagem dentro
do processo produtivo, que tem
sido sempre muito criticada e
satirizada, como no filme “Tempos
Modernos” de 1936 de Charlie Chaplin – o Carlitos.

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Gestão de Projetos e de Equipes

Junto com Taylor trabalhava Henry Gantt (1861-1919), que


estudou em detalhes as operações associadas a um trabalho,
decompondo-as em etapas. Para ver as diversas etapas em
seqüência, e como elas vão se sucedendo até o final de um
determinado projeto, Gantt inventou um gráfico constituído de
barras, sendo que cada barra representa uma etapa e seu tamanho
representa uma duração.

Os gráficos de Gantt ficaram famosíssimos e até hoje são


usados para gerenciar projetos. Você vai estudar esses gráficos
em detalhe, mais à frente nesta disciplina, e vai ver como eles
poderão lhe ajudar a gerenciar futuros projetos.

Veja na figura a seguir um exemplo de gráfico de


Gantt.

Figura 1.5 – Exemplo de gráfico de Gantt.

Durante a Segunda Guerra Mundial, muitos projetos


tecnológicos foram desenvolvidos pelos militares dos
países em luta.

Sabemos do desenvolvimento dos mísseis; o que posteriormente


levou à conquista do espaço, de vários tipos de aviões, de bombas,
de tratamentos etc.

Com o fim da guerra, ficou evidente que havia um campo do


conhecimento específico da administração de projetos, que ficou
conhecido em inglês por project management; e em português
por gestão de projetos.

Unidade 1 27

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Universidade do Sul de Santa Catarina

A maior associação mundial de engenheiros eletrônicos e


eletricistas, o Institute of Electrical and Electronic Engineers
(IEEE), criou em 1954 a revista Transactions on Engineering
Management especialmente para discutir temas relacionados
à gestão de projetos e produção em engenharia, que tem
influenciado consideravelmente a área.

Também nos anos 50 surgem dois métodos que se tornaram


muito importantes na “gestão de projetos”, disciplina que
passou a fazer parte de todos os currículos de Administração e
Engenharia de Produção desde então (PRADO, 1998). Veja a
seguir quais são:

 O primeiro surgiu na empresa Du Pont em 1957, com


o título de Método do Caminho Crítico (CPM). A
Iniciais do título em inglês Critical empresa buscava melhorar suas técnicas de planejamento
Path Method - CPM. e controle de projetos de engenharia, e o método fez
enorme sucesso desde o início.
 O segundo foi desenvolvido quase simultaneamente,
quando a marinha americana lançou um projeto
complexo para a construção de submarinos atômicos,
o projeto Polaris. Devido à complexidade do projeto,
ao relacionamento de diversas empresas (eram mais
de 9.000 empreiteiros!), e à complexidade tecnológica
envolvida, um sistema de planejamento e controle
precisava ser desenvolvido. Esse sistema foi criado em
1958 e denominado Program Evaluation and Review
Technique (PERT), que significa “técnica de avaliação e
revisão de programas/projetos”.

Na época uma pesquisa foi realizada nos EUA para verificar


como se comportavam os projetos governamentais e privados,
com relação ao que era planejado e ao efetivamente realizado. O
quadro a seguir mostra os desvios encontrados (PRADO, 1998).

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Gestão de Projetos e de Equipes

Quadro 1.1 – Desvios no planejamento.

Desvio entre o planejado e o realizado


Projeto Desvio de tempo Desvio de custo

Governamental / militar 40 a 50% 100 a 200%

Privado 40% 70%

Esses dados foram divulgados e foram alarmantes. Projetos


governamentais podiam superar em até 200% os custos
inicialmente estimados! No entanto, com o uso do PERT, o
projeto Polaris foi realizado com sucesso – dentro do orçamento
e em apenas três anos. A partir daí, os métodos PERT e CPM
acabaram se fundindo e assumindo inclusive o formato de
Diagrama de Precedências, técnica desenvolvida na França em
1964 (PRADO, 1998).

- Você vai estudá-lo e exercitá-lo no decorrer desta disciplina.

A evolução dos sistemas computacionais na segunda metade do


século vinte é que vai contribuir para a melhoria dos métodos
de gestão de projetos, mesmo porque os próprios sistemas
computacionais são desenvolvidos na forma de projetos, e por
isso demandam técnicas de planejamento e controle específicos.
Normas começaram a ser escritas para a gestão de projetos, e
nos EUA foi criado o “Instituto de Gestão de Projetos” – Project
Management Institute (PMI), tem sido responsável pelas mais
recentes e importantes contribuições neste campo, especialmente
o livro “Guide to the Project Management Body of Knowledge”,
conhecido como PMBOK (PMBOK, 2004).

Unidade 1 29

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Figura 1.6 – Logo do instituto PMI e fac-símile da capa da 3ª edição do PMBOK.

Uma alternativa aos métodos normatizados pelo PMBOK


foi apresentada por Eliyahu Goldratt em 1997, com o nome
de Critical Chain Project Management (CCPM), que pode
ser traduzido como “gestão de projetos pelo encadeamento
crítico” (RAZ, 2004). Isso demonstra o quanto ainda está em
desenvolvimento a área da gestão de projetos.

Mas se você pensa que o uso de gráficos de Gantt, Caminho


Crítico, PERT, CCPM e outros métodos resolveram o problema,
infelizmente está enganado. No ano de 1998 o The Standish Group
realizou uma pesquisa nos EUA e descobriu que muita coisa está
fora do lugar. Conforme reportado pela empresa Process Quality
Associates Inc., alguns resultados estão no quadro a seguir e nos
mostram o quanto ainda há por fazer.

Quadro 1.2 – Estatísticas apresentando problemas típicos de projetos.

Desafios e sintomas típicos de projetos Média nacional EUA (1998)

Apenas 44% dos projetos são concluídos


Atraso no prazo. Na média os projetos costumam
atrasar em até 222% do prazo programado.

Acima do custo estimado. 189%.

Não atingem satisfatoriamente os requisitos 70% dos projetos.


técnicos planejados.

Cancelados antes do término. 30% dos projetos.

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Gestão de Projetos e de Equipes

A rápida evolução da computação, especialmente da


década de 1990 em diante, e também das tecnologias
da comunicação e informação, onde a Internet é o
maior símbolo, representa um novo desafio. Com
este desafio em mente é que esta disciplina foi
construída.

Com este breve histórico sobre projetos e sobre a crescente


necessidade de seu gerenciamento, espero que você tenha uma
primeira visão a respeito do “que é um projeto”, como ele se
diferencia de outras atividades humanas, e também sobre a
importância de um sistema de planejamento e controle para
conseguir obter sucesso.

Nas próximas seções, você vai conhecer alguns conceitos que vão
estar presentes em toda a disciplina e que certamente vão ajudá-lo
muito, seja em seus trabalhos educacionais ou profissionais.

Para discutir e estudar Gestão de Projetos e de Equipes


é importante, antes de tudo, que você compreenda alguns
conceitos, a fim de evitar equívocos ou interpretações errôneas.

SEÇÃO 2 – O que é Projeto?

Quem nunca participou de uma conversa ou


um debate, onde se perdem horas em acalorada
discussão para, no final, se perceber que tudo
começou porque uma simples palavra foi entendida
de forma diferente pelas pessoas?

Esse problema é tão grave que um dos maiores filósofos do século


passado, Ludwig Wittgenstein, considera que boa parte das
questões filosóficas não passa do desentendimento das palavras
por parte dos que a usam. Ao mesmo tempo ele percebe que há
palavras que não podem ser entendidas igualmente por todos.

Unidade 1 31

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Bem, você não vai encontrar essa discussão nesta disciplina, mas
vamos trabalhar alguns conceitos importantes e se manter perto
deles. Começemos pelo conceito de projeto.

A primeira palavra importante a considerar é, obviamente,


projeto. No histórico das grandes obras e empreendimentos
humanos que você estudou na seção anterior, pode perceber
algumas coisas em comum:

 Prazos.
 Objetivos.
 Custos.
 Recursos.

Mas a importância desses componentes foi mudando com o


tempo. Acompanhe um exemplo a seguir.

O prazo de construção das pirâmides deveria ser


menor que o tempo de vida do faraó. Mas como
isso não podia ser determinado, muitas vezes o
serviço ultrapassava do prazo. Já para o caso das
Muralhas de Adriano, o prazo de poucos anos era
absolutamente importante, para evitar as constantes
invasões, tanto é que algumas vezes eles optaram
por mudar os recursos materiais (substituíram as
pedras pela construção em barro) para ganhar tempo.
Há casos mais dramáticos, como as Muralhas da
China, onde ninguém se importava com as equipes
de construtores. Morriam trabalhando e eram
substituídos depois de exaurirem, ou seja, ninguém se
importava com os recursos humanos.

Com o passar das eras e chegando já nos tempos modernos,


o que se vê é que os objetivos ficaram mais claros e mais
especializados, os prazos cada vez mais curtos, os custos sempre
maiores e os recursos cada vez mais escassos.

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Gestão de Projetos e de Equipes

Conforme Antônio Houaiss em seu dicionário de língua


portuguesa (2004), projeto pode ser definido como: “Idéia,
desejo, intenção de fazer ou realizar (algo), no futuro; plano;
descrição escrita e detalhada de um empreendimento a ser
realizado; delineamento, esquema.”

Para esta disciplina adotei uma visão voltada à gestão de projetos,


a qual está definida pelo Project Management Institute como:

“Um projeto é um conjunto de tarefas, arranjado


numa seqüência ou relação definida, que produz um
efeito ou saída pré-definida. Um projeto sempre tem
um começo, meio e um final.”
(“A project is a series of tasks, arranged in a defined
sequence or relationship, that produce a pre-defined
output or effect. A project always has a start, middle,
and an end.”)

É importante, ainda, que você observe que a visão de projeto


nesta disciplina compreende os empreendimentos voltados às
áreas de tecnologia, como software e engenharia, por exemplo, e
de certa forma isso os diferencia de outros tipos de projeto, como
é o caso de uma campanha política, ou o projeto de salvação das
baleias, dar a volta ao mundo numa bicicleta etc.

Também é importante ter em vista que o projeto tem um ciclo


de vida bem definido, pois “um projeto sempre tem um começo,
meio e um final”.

Diferença entre projeto e tarefas de rotina / atividades contínuas


Projetos não são empreendimentos de rotina, são
empreendimentos completos e independentes (KEELING,
2002), com recursos e administração próprios.

Para exemplificar essa questão vamos analisar a tabela a seguir,


onde temos um determinado campo de trabalho ou área de
atividades humanas, e ao lado um tipo de projeto bem como
alguma atividade rotineira (que não é projeto).

Unidade 1 33

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Quadro 1.3 – Exemplos comparativos entre atividades de rotina e projetos.

Área Exemplo de projeto Exemplo de tarefa de rotina ou


atividade contínua
Lançamento de um restaurante Administração do restaurante
Culinária temático. temático.
Desenhar e construir um prédio Manter e operar o sistema elétrico e de
Construção civil comercial. automação do prédio.
Desenvolver novo tipo de
Eletrônica Construir telefones celulares.
condensador eletrônico.
Pesquisar planta resistente a
Agricultura Plantar e colher as safras.
determinado tipo de praga.
Pesquisar novo sistema de Suporte técnico aos usuários de
Software reconhecimento de fala. determinada plataforma.

Pelo quadro, podemos perceber que, enquanto os projetos têm


um objetivo preciso, fácil de medir e um resultado previsível,
as atividades contínuas são planejadas a longo prazo, o controle
pode mudar bastante durante o tempo, sempre procurando novas
oportunidades e mesmo outros resultados, diferentes daqueles
pensados no início.

Lançar o restaurante, por exemplo, tem apenas um


resultado: a sua inauguração. Porém sua operação
pode trazer resultados tão diferentes quanto a
mudança dos pratos, variações de cardápio conforme
o gosto dos clientes, diminuição ou aumento da
equipe conforme as vendas, mudança de gerentes, e
assim por diante.

A internet é um projeto?
Assim, como você já estudou na disciplina Introdução à Internet,
no início houve um projeto para constituir uma grande rede,
interligando computadores com finalidades bem definidas. A sua
expansão, a inclusão das transações comerciais, a interligação
de redes de pesquisa, de telecomunicações, os negócios, os
empreendimentos pessoais, enfim, todas as comunicações
que hoje usam a Internet como meio, fizeram dela uma
infra-estrutura de telecomunicações mundial. Hoje pode ser
considerada uma atividade de uso rotineiro, base para outros
projetos, que se superpõem a ela.

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Gestão de Projetos e de Equipes

SEÇÃO 3 - O que é Gestão?


Conforme Antônio Houaiss (2004), em seu dicionário de língua
portuguesa, gestão pode ser definida como: “ato ou efeito de
gerir; administração, gerência”.

Uma característica de muitas disciplinas dedicadas à gestão de


projetos e de equipes, e da maioria dos livros sobre o assunto,
é que eles se dedicam a fornecer ao estudioso um conjunto de
ferramentas e metodologias, modelos de planilhas, softwares e
outros dispositivos, dando a entender que isto é o que basta para
uma boa gerência. No entanto, disponibilizar e ensinar a usar
ferramentas e métodos de gerência é um assunto estritamente
operacional, e não estratégico. Compreendo que a simples gestão
de um projeto pode ser feita com o uso de ferramentas de apoio,
mas o sucesso de um projeto depende de liderança e cooperação,
assuntos que extrapolam, e muito, o campo operacional.

Dessa forma, olharemos sempre a palavra “gestão”


nesta disciplina visando a ir além da gerência
operacional, tentando encontrar as brechas para um
trabalho de liderança e cooperação, sempre voltadas
para uma visão abrangente e estratégica do projeto.

A gerência está associada à idéia de controle, de administração.


Para Page-Jones (1990), a gerência de projetos está associada a
cinco atividades:

 planejar o projeto;
 organizar todos os recursos;
 integrar os diversos elementos durante a execução do
projeto;
 medir o andamento das atividades e
 revisar o plano para corrigir eventuais discrepâncias,
para alcançar o objetivo do projeto.

Na opinião de Valeriano (1998) há diferenças entre


administração, gerência e gestão. Para esse autor, a administração
se dá no nível da organização, como um todo. A gerência está no

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nível do projeto, enquanto a gestão seria aplicada a parcelas, ou


tópicos específicos, de um determinado projeto.
Como por exemplo, gestão da
qualidade, gestão dos documentos Nesta disciplina adotei uma definição mais genérica, que engloba
etc. essas atividades, pois assim está sendo compreendida atualmente
a função de gestão em projetos. Veja só:

A gestão de projetos compreende as funções de


planejamento, organização de recursos, distribuição
e comunicação das tarefas às pessoas da equipe, com
monitoramento constante das atividades e motivação
do grupo para a conquista do objetivo pré-definido.

SEÇÃO 4 – Prazo, Recursos, Custos e Grupos de Trabalho

Prazo
Prazo é a palavra do momento. Como você já leu, no passado
muitas vezes não havia uma preocupação com os prazos
dos projetos. Porém, hoje ela é enorme pois os recursos são
sempre escassos, e colocar um produto no mercado antes que a
concorrência pode ser o fator do sucesso ou do fracasso.

Mas justamente nos prazos é onde acontecem os


maiores erros de previsão, e não me lembro de muitos
projetos concluídos no prazo cujos resultados tenham
sido satisfatórios. Por quê?

Vamos discutir isso mais adiante. Por enquanto é importante que


você compreenda a seguinte definição de prazo:

Considerando o objetivo do projeto, prazo é o tempo


disponível para chegar ao resultado.

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Gestão de Projetos e de Equipes

Recursos
Muitas vezes se confunde recursos com dinheiro, ou recursos
com custos. Porém vamos usar uma definição mais abrangente,
pois as condições financeiras possibilitam obter diversos recursos,
mas não todos.

Veja o caso onde se precisa de um determinado especialista, um


engenheiro de grandes estruturas, por exemplo. Mesmo com
dinheiro para pagar um, é possível que não exista alguém com
disponibilidade.

Uma definição útil é:

Recursos são as condições econômicas, materiais,


equipamentos e pessoal necessário para desenvolver
determinado projeto a contento.

Custos
Idéias maravilhosas, projetos visionários, nada disso
pode ir além se não houver condições de pagar os
custos de desenvolvimento. Recursos são necessários, os
equipamentos custam dinheiro, materiais de consumo
também, cada vez mais caras são as horas de trabalho
das pessoas e dos especialistas em particular.

Custos são os gastos financeiros necessários para


que todos os outros recursos sejam adequadamente
distribuídos no projeto, desde o início até a sua
conclusão.

Grupos de trabalho
O principal elemento de um projeto, não interessa sua dimensão
ou importância, é o conjunto de pessoas responsáveis pela sua
consecução. Isso não quer dizer que as pessoas tenham seu valor
considerado adequadamente, basta ver os exemplos históricos
que mencionamos. Impossível seria construir as Muralhas da
China sem os milhares de operários que lá estiveram. No entanto

Unidade 1 37

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eles eram considerados descartáveis, trabalhavam como


escravos. Com o avanço da civilização isso mudou, e
além de imprescindível num projeto, o ser humano
passou a ter “valor”.

Mas projetos (a não ser os muito pequenos) não são


para uma pessoa só. Precisamos constituir grupos, com
atividades e responsabilidades diversas, interagindo
todo o tempo e em busca de um objetivo comum. Com
isso chegamos ao trabalho cooperativo. Em projeto é
imprescindível a presença de grupos de pessoas trabalhando de
forma cooperada. Nesta disciplina usaremos o conceito de equipe
de projeto como:

Grupo de indivíduos dedicados ao projeto, com


funções e responsabilidades bem definidas,
trabalhando em regime de cooperação e focados no
sucesso da empreitada.

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Gestão de Projetos e de Equipes

Síntese

Você viu, na primeira seção, que os projetos, como atividades


com início, meio e fim, bem datados e com resultados claramente
esperados, já existem há milhares de anos. Diversos desses
projetos resultaram em obras que perduram até hoje.

Com o tempo os projetos foram se desenvolvendo e ficando


mais complexos, sendo que ultimamente o desenvolvimento
de softwares e produtos de alta tecnologia têm exigido enormes
esforços de organização e cooperação. Estudos sobre como
planejar e realizar projetos passaram a tomar importância e
resultaram no desenvolvimento de diversas metodologias e
técnicas. Ultimamente tais técnicas têm sido implementadas
em sistemas de software e em redes distribuídas, favorecendo
imensamente os líderes e gestores de projetos.

A segunda seção apresentou os principais conceitos sobre essa


área do conhecimento, de tal forma que tais conceitos sejam uma
base comum para nossas próximas discussões e estudos.

Na próxima unidade você vai ver como se dá a gênese de novos


projetos, e o que pode determinar as sementes do seu sucesso
ou fracasso. Você verá, também, como as oportunidades são
identificadas, quais as motivações e quais os diferentes tipos de
projetos.

Não deixe de fazer as atividades de auto-avaliação para a melhor


compreensão e fi xação dos conceitos, bem como de participar
ativamente nos fóruns de discussão, sejam desta disciplina, sejam
dos ambientes atuais de estudo e discussão que se movimentam
na internet.

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Atividades de auto-avaliação

1) Considerando que projetos têm “objetivos definidos e prazo de


conclusão”, encontre um exemplo de projeto em sua própria
experiência, ou na história, e descreva o mesmo.

2) Com respeito à administração dos projetos ao longo da história, você


viu que houve um momento em que se passou do trabalho realizado
sem planejamento para um início de teorização e implantação de
práticas gerenciais. Em que época isso acontece, e por que motivos?

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Gestão de Projetos e de Equipes

3 – Veja os dois quadros a seguir. O primeiro é de um levantamento


realizado em 1958 e o segundo tem dados de 1998. Compare os índices
e analise se houve mudanças nesse período.

Quadro 1.1 – Desvios no planejamento (1958).

Desvio entre o planejado e o realizado


Projeto Desvio de tempo Desvio de custo
Governamental / militar 40 a 50% 100 a 200%
Privado 40% 70%

Quadro 1.2 – Estatísticas apresentando problemas típicos de projetos (1998).

Desafios e sintomas
Média nacional EUA (1998)
típicos de projetos

Apenas 44% dos projetos são concluídos no prazo.


Atraso Na média os projetos costumam atrasar em até
222% do prazo programado.

Acima do custo estimado. 189%.

Não atingem satisfatoriamente os 70% dos projetos.


requisitos técnicos planejados.

Cancelados antes do término. 30% dos projetos.

Unidade 1 41

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 41 28/5/2007 15:28:34


Universidade do Sul de Santa Catarina

4) Vimos que os projetos atualmente têm, em comum, o seguinte:


• Prazos definidos.
• Objetivos estabelecidos.
• Custos planejados.
• Recursos previamente alocados.
No entanto isso não era assim nos grandes projetos da antiguidade.
Cite um desses casos e comente quais dessas características não se
apresentam.

5) Considere o quadro a seguir, onde exemplos de projetos são


comparados com exemplo de tarefas de rotina. Inclua no quadro
alguns novos exemplos para as áreas determinadas:

Quadro 1.3 – Exemplos comparativos entre atividades de rotina e projetos.

Exemplo de tarefa de rotina ou


Área Exemplo de projeto
atividade contínua
Concessionária de energia
elétrica

Software

Indústria Automobilística

Bancos

Governo

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Gestão de Projetos e de Equipes

Saiba mais

1 - É importantíssimo hoje estar atualizado sobre o que acontece


no Project Management Institute (PMI), que edita do PMBOK
, tem mais de 150 mil associados em todo o mundo. Você deve
dar uma olhada em: www.pmi.org. Nesse site você encontrará
artigos variados, conferências, possibilidade de se associar,
comprar livros e saber o que acontece de novo no mundo da
gestão de projetos.

2 - Outro local importante no desenho de métodos e teorias


sobre a gestão de projetos é a Sociedade de Gestão de Engenharia
do IEEE (IEEE Engineering Management Society (EMS). Esta
sociedade está no endereço http://www.ewh.ieee.org/soc/ems/,
e o site do IEEE geral é o www.ieee.org.

3 - Algumas revistas muito interessantes sobre a área de gestão


de projetos de tecnologia estão hoje disponíveis e abertas na
Internet. Um exemplo é a revista http://www.worldscinet.com/
compsci.shtml, específica sobre Gestão de Tecnologia. Nesse
mesmo site podemos encontrar diversas outras publicações (em
inglês) sobre temas de interesse da computação.

Unidade 1 43

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gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 44 28/5/2007 15:28:35
2
UNIDADE 2

Nascimento do projeto

Objetivos de aprendizagem
 Compreender como nascem os projetos e como
detectar oportunidades de nascimento de projetos,
sejam individuais ou em ambientes empresariais e
industriais.

 Perceber que os projetos ocupam uma posição


especial na produção industrial moderna, e que as
novas tecnologias nascem de projetos cada vez mais
complexos.

 Reconhecer os principais tipos de projeto e analisar as


diferenças entre tecnologia e ciência, bem como entre
os diferentes tipos de pesquisa.

 Verificar que a inovação tecnológica é um processo que


passa pela geração do conhecimento e sua aplicação, e
que os projetos inovadores são os principais geradores
de tecnologia.

Seções de estudo
Seção 1 Inovação tecnológica: fonte de novos
projetos.

Seção 2 Identificando oportunidades.

Seção 3 Motivação para o projeto.

Seção 4 Quais são os tipos de projeto?

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Para início de conversa


Nesta unidade você vai conhecer como nascem os projetos, sejam
eles pequenos empreendimentos pessoais ou grandes projetos
transformadores de uma era tecnológica.

Vamos refletir sobre a influência da ciência e da pesquisa como


geradores tecnológicos, os quais passam pelo desenvolvimento
de projetos específicos. É preciso considerar que os ambientes
de grande desenvolvimento tecnológico e, por conseqüência
econômico, são justamente aqueles onde acontece a pesquisa
científica e acadêmica, voltadas para a geração do conhecimento.

E mais: o papel das empresas neste processo, sejam grandes


ou pequenas, e como o empreendedorismo de inovação é
importante para o crescimento e manutenção empresarial.
Isso tudo, no entanto, não é possível sem o suficiente nível de
motivação, que nasce muitas vezes de uma necessidade básica,
mas que para existir precisa daqueles líderes que enxergam
viabilidade onde muitos outros só percebem riscos e dificuldades.

Foi com essas idéias que esta unidade foi escrita. Convido você a
participar e contribuir!

SEÇÃO 1 – Inovação tecnológica: fonte de


novos projetos
Os projetos das áreas tecnológicas nascem de uma
sucessão de avanços no conhecimento humano. Tais
conhecimentos vão se acumulando e uns se servem dos
outros para avançar sempre mais, seja questionando-
os, seja aprimorando-os e transformando-os. Como
você já estudou na unidade anterior; projetos podem
acontecer em áreas muito diversas. Porém, agora o
nosso foco vai recair sobre como eles se dão nas áreas
de tecnologia.

Nesta seção você vai conhecer as fontes científicas e tecnológicas


dos projetos, e de que forma os conhecimentos são gerados na

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gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 46 28/5/2007 15:28:35


Gestão de Projetos e de Equipes

busca de “solução de problemas”. Como você viu, projetos nascem


para solucionar problemas do mercado, das pessoas, das empresas.

Para se ter um projeto é preciso haver um “sonho”. Alguém tem


que imaginar algum tipo de solução, alguém tem que sugerir
uma idéia. Mas as idéias não surgem do nada, e em se tratando
de projetos tecnológicos elas surgem de duas fontes:

1. necessidades;

2. conhecimentos e tecnologias disponíveis.

Veja na figura a seguir, inspirada no trabalho de Jay Paap (2004),


um modelo de inovação tecnológica. Necessidades que surgem
no negócio, ou na vida diária das pessoas, ou de renovação do
mercado, enfim, problemas que surgem todos os dias, estão
constantemente nos desafiando pela busca de soluções. Quando
alguém aceita esse desafio, e simultaneamente há conhecimentos
científicos e tecnológicos disponíveis, idéias surgem. Uma
criteriosa seleção dessas idéias pode levar ao desenvolvimento de
novos produtos ou novos processos que, se alcançarem sucesso,
serão amplamente utilizados e difundidos.

Necessidades

Desenvolvimento Uso e
Novas idéias Seleção
do projeto difusão

Conhecimento
e Tecnologia

Figura 2.1 - Um modelo de inovação tecnológica.

A transformação dessas idéias em produtos ou


processos é considerada uma Inovação Tecnológica,
e pode ser algo tão simples como uma nova maneira
de assentar tijolos numa construção, ou tão complexa
quanto lançar uma nova linguagem de programação.

Unidade 2 47

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 47 28/5/2007 15:28:35


Universidade do Sul de Santa Catarina

- Para entender melhor como o conhecimento científico e as tecnologias


podem levar a projetos de inovação tecnológica, leia um pouco mais
sobre esses conceitos.

Cada ciclo tecnológico tem origem numa inovação. A inovação


tecnológica pode ser caracterizada como a primeira vez que se
utiliza um determinado produto, processo, sistema ou serviço,
sejam novos ou melhorados, introduzidos num determinado
mercado, ou numa produção. O centro de gravidade da inovação
tecnológica é a empresa.

Veja por exemplo o caso do CD – Compact Disc. Todo


um novo ciclo tecnológico de gravações musicais,
filmes, arquivamento de dados, está marcado
pela inovação do uso do laser. Antes disso, se fazia
gravação de dados em fitas magnéticas. Esse novo
ciclo tecnológico teve origem num projeto de
desenvolvimento de um grupo de engenheiros da
Philips e da Sony. O desafio que eles se propuseram
resolver era o da gravação de imensa quantidade de
dados num pequeno espaço, e que uma vez gravados
não pudessem se perder, como acontecia com as fitas
magnéticas.

O processo de inovação tecnológica compreende a identificação


de uma necessidade ou de uma oportunidade. Uma necessidade
de um determinado grupo de usuários como, por exemplo,
dentro de uma planta fabril onde um novo equipamento ou novo
processo se faz necessário para dar agilidade a uma produção. Ou
uma oportunidade de negócios, como a telefonia sobre a Internet,
que exige projetos especiais de desenvolvimento.

A geração ou adaptação tecnológica para atender


essa necessidade ou oportunidade é também um
processo de inovação.

No entanto, para que essa inovação aconteça é preciso ter a


capacidade de pesquisa, desenvolvimento e engenharia, para
fazer a devida geração ou adaptação tecnológica, bem como
a capacidade de conduzir essa tecnologia ao mercado ou à
sociedade que a demandou. Não só isso, pois levar depois ao
mercado exige também ações competitivas, ou seja, o projeto

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Gestão de Projetos e de Equipes

estará realizado quando cumpriu prazos e cumpriu demandas “antes”


do que a concorrência. Fazer tudo certo e chegar depois é “fracasso”.

Os processos inovativos são bastante complexos, pois estão


ligados ao desenvolvimento de projetos nas áreas de engenharia e
tecnologia avançadas, e com isso podem apresentar as seguintes
incertezas:

 São irregulares, quando há diferentes etapas de


trabalho, possibilidades de retrocessos, re-análises
constantes etc.
 São de alto risco, quando não há certeza de que
corresponderão ao que originalmente foi imaginado.
 São excessivamente lentos ou prolongados, com
resultados que demoram para chegar ao mercado, muitas
vezes comprometendo sua receptividade.

A inovação tecnológica é atualmente assunto da política nacional,


e grande atenção está sendo dada a ela neste início de século,
tendo em vista que projetos originais na área podem criar grande
diferencial e valor agregado, com grande ganhos econômicos e
distribuição de renda.

No entanto, o tipo da inovação divide projetos em três linhas


principais:

1) Projetos de inovação básica ou radical, que constituem


uma mudança histórica e geralmente são decorrentes de
descobertas científicas, dando origem a novos produtos,
novos processos ou serviços, qualitativamente diferentes
dos produtos, processos ou serviços anteriormente usados.
Essa categoria de inovação é considerada como sendo
“empurrada pela ciência”, pois novos conhecimentos
científicos literalmente forçam o desenvolvimento de
tecnologias.

Exemplo de projeto de inovação tecnológica


básica foi o que deu origem aos transistores (com
os conhecimentos científicos sobre materiais
semicondutores), também o caso das fibras óticas
(transmissão de ondas de luz), sistema just in time na
produção industrial, o uso do laser na medicina etc.

Unidade 2 49

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Universidade do Sul de Santa Catarina

2) Projetos de melhoria ou de inovação Incremental; é


o que produz melhoria em tecnologias existentes, mas
não altera suas características fundamentais, ou seja, não
parte de novos conhecimentos científicos que forçam sua
existência, mas antes são “puxados pela demanda”, quer
dizer, a demanda tecnológica é que força uma inovação,
e por isso ela é chamada de incremental, pois coloca um
“incremento” sobre a tecnologia já existente.

Um exemplo típico de melhoria incremental é o que


vem sendo feito nos computadores pessoais, os PCs,
pois constantemente são feitas modificações no
gabinete visando a melhorar sua compatibilidade
eletromagnética ou dissipação de calor; outro
exemplo são as modificações feitas nas linhas de
produção dentro das fábricas, visando a maior
qualidade do produto final ou maior quantidade de
produção.

3) Projetos de inovação menor, ou seja, são aqueles que


não alteram qualitativamente os produtos, mas apenas
alteram suas relações com o mercado. Basicamente
são melhorias superficiais na tecnologia e também
são “puxados pela demanda”, pois o mercado define
tendências de consumo, que demandam desta forma
algumas modificações e adaptações no produto.

Um exemplo típico de inovação “menor”, mas


certamente muito importante, são as mudanças
de design de um produto, ou de ergonomia
A ergonomia estuda as relações (como temos visto recentemente com os telefones
entre os seres humanos e as celulares), mas também as mudanças de resistência da
máquinas, buscando uma interação embalagem (no caso de alimentos), e muitos outros.
de qualidade ótima e de segurança.

Por essa divisão, você percebe que os projetos de inovação


tecnológica são gerados por forças que vêm de dois lados: de
um está o avanço científico, e do outro estão as necessidades
das pessoas e do mercado. Se olharmos com mais atenção para
a Ciência, vamos perceber que ela também tem seu progresso
muitas vezes baseado em projetos, os chamados projetos de
pesquisa e desenvolvimento – P&D.

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Gestão de Projetos e de Equipes

Em nossa sociedade a ciência assumiu um papel importantíssimo,


e a figura do cientista praticamente surge como a de alguém
desassociado da realidade cotidiana. Esta imagem é falsa e
nasce de uma visão deturpada do que seja a ciência e de como as
pessoas atuam nesse campo.

Como a ciência deve ser considerada?


 uma instituição social, bem comum de todas as pessoas;
 um método para adquirir conhecimentos;
 uma tradição que acumula conhecimentos adquiridos;
 um fator que apóia o desenvolvimento e a manutenção da
produção de bens e de serviços;
 uma influência fundamental no comportamento do ser
humano.

A ciência combina teoria e prática e tem suas próprias formas


de comunicar, sua metodologia e seus critérios de sucesso, que
são diferentes de outras atividades humanas. A ciência está
vinculada a uma sociedade e, portanto, vinculada aos valores
desse ambiente social e, certamente, isso determina uma ideologia
à qual está vinculada. Vem desde muito antes dos gregos, e se
constituiu a partir de um conjunto de conhecimentos, passados
de geração a geração, que se transformou na raiz da atual ciência.

Para que a ciência se transformasse na atividade como a


conhecemos hoje, foi preciso separar a teoria da prática, ou
seja, separar o trabalho do pensamento do trabalho manual.
Essa separação começou a acontecer a partir do surgimento
das sociedades escravistas. Com o uso do trabalho escravo
começaram a surgir pessoas com tempo livre para teorizar
sobre as coisas da natureza. A ciência é possível apenas com o
pensamento teórico, e esse tipo de pensamento é distinto de
concepções religiosas, filosóficas ou artísticas.

Certamente há teorias no pensamento religioso, na filosofia


especialmente, porém esses modelos de pensar não utilizam
métodos científicos, o que os distingue da ciência (e os projetos
que virão a partir daí).

Unidade 2 51

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Universidade do Sul de Santa Catarina

A introdução do método científico se deu na Grécia, quando os


conhecimentos começaram a sofrer uma:

 Categorização (divisão dos campos do conhecimento).


 Sistematização (colocou-se uma lógica para relacionar os
conhecimentos).
 Teorização (argumentos, conclusões e conceitos teóricos
foram sendo colocados para as diversas categorias de
conhecimento).

O retorno à causalidade “religiosa”, durante o período da era


medieval, fez com que houvesse um retrocesso científico. A
causalidade religiosa é a que explica todos os acontecimentos
da natureza como de origem sobrenatural ou espiritual, sendo,
então, desnecessário buscar causas naturais para explicar os
fenômenos (como vinham fazendo os gregos e os romanos). Mas
depois das grandes navegações, das descobertas, e da retomada
do estudo dos clássicos gregos, a ciência voltou a ocupar um
importante e fundamental lugar na história da humanidade (e é
por isso que você está fazendo este curso!).

A ciência é uma atividade e desta forma tem seus:

 atores: todos aqueles envolvidos num determinado


projeto de estudo e produção de conhecimentos; são os
membros da equipe;
 objetos de investigação e estudo: a natureza e seus
fenômenos, o homem, sistemas artificiais, técnicas, a
sociedade, o pensamento, os próprios métodos científicos etc.;
 objetivos: obter informações, novos conhecimentos e
aplicações para os objetos de estudo;
 meios materiais ou recursos: as informações, os recursos
humanos, o lugar de trabalho;
 resultados, que são os conhecimentos científicos básicos,
ou fundamentais, e também as técnicas e tecnologias
desenvolvidas;
 métodos e processos de trabalho: que é a articulação
coordenada e objetivada dos membros da equipe, dos
meios e dos objetos, visando à obtenção dos resultados
(SÁENZ, 2002).
52

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Gestão de Projetos e de Equipes

O método científico é a ordem definida de atividades,


organizadas de maneira consciente e aplicadas com constância
para chegar aos resultados almejados: conhecimentos,
demonstração de verdades, novas técnicas etc. Se olharmos com
atenção, vamos perceber que esse método é justamente o que
aplicaremos para a gestão de projetos. Quatro passos críticos
estão colocados no método científico para a solução de um
problema. Veja quais são:

1. Definir o problema, ou seja, caracterizar adequadamente


os seus limites, saber o que se pretende resolver com a
maior exatidão possível.

2. Descrever o problema, determinando onde está inserido


e com que outros fatos o problema está relacionado. A
descrição do problema deve ser feita com o máximo de
detalhamento.

3. Formular hipóteses de solução, que possam ser estudadas


e testadas dentro do escopo do trabalho. Nesta etapa será
criado um plano de trabalho.

4. Executar o projeto de pesquisa propriamente dito,


verificando as hipóteses, testando as possibilidades,
confirmando e rejeitando soluções intermediárias, a fim
de obter os resultados esperados.

Você Sabia?

Ciência muitas vezes é confundida com “tecnologia”.


Apesar de muitos pontos em comum, ciência e
tecnologia não são a mesma coisa. Assim como a
ciência, a tecnologia é uma instituição social, ou
seja, algo que nasce no seio da sociedade e por
sua necessidade. É um conjunto de conhecimentos
(científicos, empíricos), habilidades e procedimentos
capazes de produzir, distribuir, comercializar e utilizar
bens e serviços. Porém, ao contrário da ciência, a
tecnologia pode ser entendida como a aplicação dos
conhecimentos existentes.

Unidade 2 53

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Universidade do Sul de Santa Catarina

O avanço tecnológico (que vem com as inovações tecnológicas)


pode ocorrer com ou sem a ciência, pois além do conhecimento
científico, o conhecimento prático também é uma fonte para seu
desenvolvimento.

Um exemplo de avanço tecnológico, independente


da ciência, ocorreu no início da revolução industrial,
quando houve o desenvolvimento da máquina a
vapor no século XVIII. Isso se deu sem o conhecimento
científico das Leis da Termodinâmica, que viriam a ser
descritas apenas no século XIX a partir de 1850. Mas a
alta tecnologia de hoje é dependente da ciência, não
é possível avançar sem a contribuição da pesquisa
científica.

Hoje, o descobrimento de novas leis da natureza e novas teorias


possibilitam o surgimento de novas tecnologias. Por sua vez
as novas tecnologias criam novos objetivos de estudo, além de
permitir instrumentos mais poderosos para o trabalho científico,
o que as torna interdependentes. A figura a seguir mostra essa
interdependência e como isso tem permitido a revolução técnico-
científica que vivemos.

A ciência como pré-requisito fundamental

Atual revolução técnico- científica

Tecnologia fornece diretrizes

Figura 2.2 - Revolução tecnológica como interação entre ciência e tecnologia.

Essa revolução técnico-científica se dá por meio de diversos


projetos de pesquisa e desenvolvimento, que podem ser
classificados da seguinte forma (SÁENZ, 2002):

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Gestão de Projetos e de Equipes

 Pesquisa básica: pesquisa original, teórica ou


experimental, com o propósito de adquirir conhecimento
sobre determinado fenômeno, porém sem uma finalidade
prática em vista (é o que se chama da pesquisa pura).
 Pesquisa aplicada: também é original, mas deverá
resultar numa aplicação por meio da obtenção de novos
produtos, processos ou métodos; esse tipo de pesquisa se
dá por meio de projetos multidisciplinares; um exemplo
desse tipo acontece atualmente com o desenvolvimento
de um padrão de TV Digital no Brasil.
 Desenvolvimento tecnológico: parte de conhecimentos
existentes e visa desenvolver produtos, processos ou
métodos; o desenvolvimento de um novo software é
tipicamente um “desenvolvimento tecnológico”.
 Melhoria de processo/produto: trabalho que visa a
aprimorar algo existente e já desenvolvido, geralmente
devido a modificações da tecnologia e do mercado;
um exemplo deste caso é a constante melhoria de
softwares por meio de novas versões, adaptadas às novas
necessidades do mercado ou devido a modificações do
hardware.
 Assistência técnica e tecnológica: atividade que se
destina a manter produtos e processos de acordo com as
normas e os padrões de qualidade de uso.

Veja no quadro a seguir essa classificação em cinco etapas,


e também a origem de cada etapa na coluna “Entrada”. Na
coluna “Saída” estão os resultados obtidos em cada etapa, e na
coluna “Retroalimentação” você pode ver que o resultado de
determinado projeto pode ser uma nova “entrada” de pesquisa e
desenvolvimento, dando origem a diferentes projetos.

Unidade 2 55

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Quadro 2.1 – Painel sobre diferentes modelos de pesquisa, suas entradas e saídas.

ETAPA ENTRADA SAÍDA RETROALIMENTAÇÃO


Idéias de pesquisadores, Hipóteses, descobertas, Outras pesquisas básicas,
Pesquisa básica dos laboratórios, linhas de teorias, artigos científicos, solicitações externas,
pesquisa. livros, equações. invenções, novos problemas.
Saída da pesquisa aplicada, Patentes, invenções, Outras pesquisas básicas
idéias de pesquisadores, maquetes, protótipos, e aplicadas, solicitações
Pesquisa aplicada dos laboratórios, de softwares de simulação. externas, novos problemas
empresas, de engenheiros, técnicos e científicos,
necessidades sociais. fracassos anteriores.
Idéias de engenheiros e de Projetos, planos, protótipos, Novos problemas técnicos e
Desenvolvimento empresários, invenções, novos produtos e processos, científicos, necessidades de
tecnológico resultados de pesquisas e especificações. invenção, relatórios de êxitos
outros trabalhos. e fracassos.
Produtos e processos Produtos e processos Necessidades de alteração
Melhoria de processo em uso, necessidades modificados, novo design, em linhas de produção,
/ produto de usuários, idéias de modificações de fabricação, modificação comercial, novos
engenheiros e empresários. automação de processos. desejos de consumo.
Necessidades de norma e Calibrações, ensaios, Percepção de melhorias,
Assistência técnica e de legislação, padrões de padronizações. novos bugs.
tecnológica qualidade, manutenção,
bugs.

O desenvolvimento tecnológico é uma atividade


multidisciplinar, e as tecnologias não podem ser
consideradas como atividades isoladas ou unidades
independentes – geralmente elas são “pacotes
tecnológicos”.

Esse conceito de pacotes tecnológicos é muito importante para


o desenvolvimento de um projeto, pois mostra claramente a
necessidade de vários tipos de relacionamento e vários tipos de
competências na equipe. Essa é uma noção de sistema, onde
diversas tecnologias sustentam-se de forma global e, para isso, o
desenvolvedor do projeto deve considerar sempre o conjunto de
relações. Outra questão importantíssima que você deve conhecer
é que as tecnologias têm um ciclo de vida, que pode ser longo
ou não. Mas toda tecnologia perece, ela é finita. A ciência, ao
contrário, busca verdades perenes, leis fundamentais e duráveis,
independentes no espaço e no tempo.

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Gestão de Projetos e de Equipes

A obsolescência de uma determinada tecnologia


acontece, por exemplo, quando há o aparecimento de
uma nova tecnologia, que a substitui, ou há mudanças
de preços ou no fornecimento de insumos. Pode
também acontecer de os consumidores mudarem
seus hábitos, ou os competidores passaram à frente,
fornecendo produtos com melhorias que você não
dispõe.

Veja com atenção o gráfico da figura a seguir. Ele mostra o ciclo


de vida de determinado produto. Se tomarmos as três primeiras
fases como as etapas de projeto, veremos que envolve muitos gastos,
especialmente na fase de introdução no mercado. A partir daí, há
o amadurecimento e o crescimento das vendas do produto gerado
no projeto, até uma fase de estabilização seguida da crise e morte.

A fase de estabilidade pode durar se, por exemplo,


novos projetos de melhorias forem introduzidos,
retardando ao máximo a chegada da inevitável crise.

+$

Tempo

-$
. Pesquisa . Investimento e . Introdução no . Maturação . Saturação . Crise
. Desenvolvimento Produção mercado
. Engenharia

Figura 2.3 – Ciclo de vida de produtos tecnológicos.

Unidade 2 57

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 57 28/5/2007 15:28:37


Universidade do Sul de Santa Catarina

A duração maior ou menor da vida do produto depende de vários


fatores. Analise os três exemplos apresentados na figura a seguir.

+$ A
B

Tempo

A - tecnologia de impacto econômico, mas de envelhecimento precoce (softwares, aplicativos);


B - lento crescimento, mas de grande duração, permitindo ganhos contínuos (indústria dos computadores);
C - pequeno impacto e vida curta (alguns softwares).

Figura 2.4 – Diferentes ciclos de vida relacionados ao impacto econômico.

O produto da curva A chegou a um enorme faturamento, mas


teve um ciclo muito curto. O exemplo dado é de certos softwares
ou aplicativos, que surgem para atender uma demanda específica
e rapidamente caem em desuso. A curva B mostra outro caso,
também com um bom impacto econômico porém com uma vida
bem mais longa.

É o caso, por exemplo, da indústria de computadores,


e poderíamos dizer, também, da indústria de
aparelhos de telefonia celular. Ano após ano a
indústria se mantém, com melhorias constantes e
desenvolvimento tecnológico baseado em pesquisas
científicas.

Já a curva C mostra um caso diferente, onde o impacto


econômico foi pequeno e teve uma duração curta (mas maior que
a de A!).

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Gestão de Projetos e de Equipes

- Bem, até aqui você tive uma visão geral das fontes de conhecimento
científico e tecnológico, e como eles se desenvolvem para gerar mais
conhecimento e mais tecnologia. Na seção 2 você vai identificar onde
pode haver oportunidades de novos desenvolvimentos, pois essas
oportunidades poderão ser as fontes de novos projetos.

SEÇÃO 2 – Identificando oportunidades


Certamente não existe um “manual de novidades” a ser
explorado, onde pudéssemos consultar e verificar onde estão os
projetos que darão origem às grandes inovações.

A busca por oportunidades de novos projetos depende, em


primeiro lugar, de uma postura investigativa por parte de cada
um de nós.

Esse olhar atento deve estar voltado para todos os detalhes.


Muitos imaginam que os grandes projetos são aqueles que vão
revolucionar uma empresa ou um mercado inteiro, geralmente
imaginando inovações de grande impacto. A realidade nos
mostra algo muito diferente: pequenas alterações, ou mesmo
idéias aparentemente sem valor, acabam provocando modificações
profundas em um processo industrial ou nos hábitos do
consumidor.

Para identificar oportunidades e gerar novas idéias é preciso


ter uma “mente sem pudor” (não pense em bobagem!). As
crianças são um bom exemplo disso. Sempre por descobrir o
mundo, tentam o tempo todo entender o que acontece
na natureza e têm idéias mirabolantes para resolver
quaisquer problemas. Mas aos poucos a ordem e a
disciplina da sociedade vão tolhendo essa característica
“despudorada” de explicar o mundo, colocando em
seu lugar uma organização esquemática e que permite
poucas distorções. Aqueles que conservam algo dessa postura
“aberta” geralmente se destacam por procedimentos criativos,
mesmo que às vezes “chutem algumas bolas fora” – mas não se
importam com isso, logo estão de novo tentando.

Unidade 2 59

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 59 28/5/2007 15:28:38


Universidade do Sul de Santa Catarina

Na verdade as oportunidades de novos projetos estão bem à


nossa frente, basta sabermos ler. Porém, apenas identificar uma
oportunidade não é tudo: para fazer algo com essa oportunidade
é preciso dispor dos recursos, tempo, tecnologias etc.

- Sobre isso discutiremos mais tarde. Agora estude um pouco mais sobre
como as oportunidades surgem dentro do campo das tecnologias.

O diagrama da figura a seguir nos mostra três aspectos inter-


relacionados do avanço tecnológico, que são:

 A descoberta, que corresponde ao resultado de um


projeto de pesquisa científica e geralmente não está
associada a uma necessidade comercial.
 A invenção já está mais próxima da realidade do
mercado, porém ainda com uma visão de criar um
produto, sem a certeza de que terá aproveitamento
econômico.
 A inovação, por sua vez, está intimamente atrelada
a uma racionalidade econômica, pois nasce das
necessidades vindas do mercado, seja diretamente do
consumidor, seja da empresa interessada em atuar sobre
esse consumidor.

Descoberta Invenção Inovação


Corresponde à pesquisa Corresponde à pesquisa Intenção de novas
científica, busca a verdade aplicada, busca um novo tecnologias, mas com uma
e a compreensão dos produto e uma racionalidade econômica.
fenômenos da natureza. racionalidade técnica.

Figura 2.5 – Diferenças entre descoberta, invenção e inovação.

Boa parte das descobertas científicas pode levar muito tempo


até ser aproveitada em algum projeto prático e, por esse motivo,
são criticadas como “sem serventia”. Esse tipo de crítica (ou
sarcasmo) é comum em nosso país, infelizmente. Professores
e pesquisadores universitários sofrem gozações por gerarem
dissertações e teses que apenas serviriam para “encher as
estantes”. Esse tipo de comentário é um enorme equívoco.

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Gestão de Projetos e de Equipes

Há teoremas que levaram séculos até serem aproveitados em


aplicações.

Um exemplo importante é a Álgebra Booleana, de


1847, base da atual informática. Outro é a Teoria da
Relatividade, de 1905, aproveitada muito tempo
depois no desenvolvimento da energia nuclear.

Como você já sabe, os conhecimentos científicos são perenes


e estarão sempre disponíveis para permitir o avanço do
conhecimento.

Já a maioria das invenções acaba numa prateleira, sem utilidade


prática e sem algum industrial interessado. Poucas obtêm sucesso,
especialmente aquelas que nascem de idéias aparentemente
brilhantes, mas que se esqueceram de perguntar: a quem
interessa? E a que preço?

Pude observar uma Feira de Inventores onde vários objetos


eram bastante curiosos, os inventores eram talentosos, mas
cujo resultado prático foi nulo. Motivo de frustração para os
inventores, certamente o equívoco estava na organização da
Feira, mais preocupada em promover uma festividade e algumas
personas do que propriamente em orientar os desenvolvedores
para a atividade industrial. (Apesar de tudo soube que a tal Feira
terá novas edições, ano após ano.)

Por outro lado a inovação tecnológica, objetivo


da imensa maioria dos projetos, é orientada para
o mercado, seja a partir de novos conhecimentos
científicos que possibilitam tal inovação (ou seja,
“empurram” a inovação), seja a partir de novas
demandas que “puxam” tal desenvolvimento.

Quando se diz que a inovação é do modo “empurrado pela


ciência”, isso acontece geralmente sem uma demanda específica
da sociedade. É também chamada de modo “ofertista”, pois
oferta novidades e um modelo de produção linear, onde cada
etapa só começa quando a anterior já está finalizada. O centro de
gravidade da inovação passa a ser a universidade, o instituto ou o
centro de Pesquisa & Desenvolvimento, e não a empresa, que fica
em segundo plano. Isso acaba isolando tais centros de pesquisa,

Unidade 2 61

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Universidade do Sul de Santa Catarina

que por não estarem prestando atenção no que acontece no


mercado, consideram terminada sua tarefa ao concluir o projeto.

A figura a seguir é um esquema genérico de projeto de inovação


tecnológica empurrada pela ciência, sendo que o princípio está
numa idéia e num módulo de Pesquisa & Desenvolvimento. Na
seqüência vêm os novos conhecimentos tecnológicos e uma oferta,
que só então parte em busca de uma necessidade e uma demanda.

Conhecimentos Necessidade
existentes Social

Pesquisa e Novos
IDÉIA conhecimentos Oferta
Desenvolvimento tecnológicos tecnológica

Técnicas de Demanda
engenharia de Mercado

Figura 2.6 – Modelo genérico de inovação “empurrada pela ciência”.

O caso oposto acontece quando uma oportunidade


de projeto tecnológico nasce do mercado, então
é dito como “puxado pela demanda”. Este é um
comportamento gerado pela demanda empresarial,
ou seja, deve haver esse desejo de inovação por
parte da indústria, a qual percebeu uma demanda e
pretende supri-la.

Em países ou regiões que têm a indústria pouco desenvolvida,


ou sem a cultura da inovação, não há esse tipo de solicitação de
projetos inovadores. Para que esse modo exista são necessárias
políticas de ciência e tecnologia que propiciem esse tipo
de demanda ou, o que é mais difícil nos países pobres ou
periféricos, uma cultura industrial empreendedora genuína.
O risco que esse modo corre é o de acreditar que tudo pode ser
resolvido apenas pela inovação tecnológica, esquecendo da ciência
e de dar condições de existência à pesquisa básica, gerando o
truncamento da criatividade científica.
62

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Gestão de Projetos e de Equipes

A figura a seguir representa um esquema típico de geração de


inovação tecnológica a partir de demandas de mercado e de
necessidades sociais. A partir disso e havendo disponibilidade
de tecnologias, há o surgimento da idéia de projetos, e só então
acontece o desenvolvimento até chegar numa produção capaz de
atender aquela demanda original.

Necessidade Conhecimentos
Social existentes

Tecnologia Pesquisa e Novos


IDÉIA conhecimentos Produção
necessária Desenvolvimento tecnológicos

Técnicas de
engenharia

Demanda
de Mercado

Figura 2.7 – Modelo genérico de inovação “puxada pela demanda”.

Atualmente o que se busca é uma complementação desses dois


modos que são, então, chamados de modos de integração ou de
sistemas em rede, pois o desenvolvimento tecnológico é o tempo
todo retroalimentado com informações do mercado e de novos
conhecimentos científicos.

Para que um projeto de inovação tecnológica tenha sucesso é


preciso que:

 a necessidade social esteja vinculada a uma demanda


atual ou potencial, ou seja, além de querer ter, o usuário
precisa ter condições para isso;
 exista uma estratégia empresarial e competitiva para
colocar o produto no mercado;
 haja capacidade técnica, científica, produtiva e comercial
para desenvolver o produto;

Unidade 2 63

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Universidade do Sul de Santa Catarina

 sejam alocados recursos financeiros convenientes;


 as equipes de pesquisa, engenharia e comercial trabalhem
de forma interativa;
 haja uma sistemática comercial e de marketing adequada,
bem como pós-venda, manutenção e aperfeiçoamento
constantes;
 seja compatível com os critérios dos consumidores;
 a complexidade relativa seja baixa e exista a possibilidade
de avanços contínuos;
 o impacto ambiental e social seja positivo.

Com todas essas condições de contorno percebe-se que uma


boa oportunidade de projeto nasce quando está inserida num
“sistema tecnológico”, que é algo bem maior do que simplesmente
a inovação tecnológica do produto. Tal sistema tecnológico pode
ser modelado de acordo com a figura, onde um grande número de
relações entre diferentes módulos está presente. Projetos inovadores
podem surgir em qualquer um desses módulos, num conjunto
deles, e nos casos mais complexos envolvendo todo o sistema.

Conhecimentos
existentes
Necessidade
Social
Pesquisa e
Competidores Desenvolvimento IDÉIA
Demanda
de Mercado
Técnicas de
engenharia

Tecnologia de Produção, Tecnologia de


Distribuição e vendas Consumo, social

Produção e
Fornecedores Distribuição

Serviços técnicos Usuários

Figura 2.8 – Modelo de “Sistema Tecnológico”.

64

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Gestão de Projetos e de Equipes

Tendo ocorrido o surgimento de uma oportunidade de projeto


dentro de tal sistema, um modelo genérico de desenvolvimento
tecnológico pode ser apresentado como na seguinte figura, onde
necessidades e oportunidades técnicas se juntam para gerar idéias
e definir, então, um caminho, que pode ser trilhado ou não, para
o desenvolvimento de um novo projeto.

Oportunidade Necessidade Necessidade


técnica explícita latente

Geração de
idéias

Escolha de
alternativas

Estudos de
Mercado

Estudos de
viabilidade

Elaboração Obtenção de
Início do projeto
de projeto recursos

Figura 2.9 – Geração tecnológica – uma representação.

- Na seção seguinte, você vai conhecer o que pode motivar um projeto


para que seja, de fato, realizado.

Unidade 2 65

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Universidade do Sul de Santa Catarina

SEÇÃO 3 – Motivação para o projeto


Se um projeto tem origem numa idéia, por causa de uma
necessidade social, comercial ou por um novo conhecimento
tecnológico disponível, para que ele possa crescer e chegar à etapa
do desenvolvimento e ir até o final, entregando um resultado
próximo do esperado, ele precisa ter uma motivação que o
alimente.

Diversas são as motivações possíveis, desde o empenho


unicamente pessoal até um contrato abrangente e inviolável.
Você agora vai conhecer algumas dessas motivações, sabendo
antecipadamente que muitas vezes elas estão mescladas no dia-a-
dia dos projetos, umas com mais força, outras menos.

Alguém em uma pequena empresa teve a “visão”


de um novo produto, que ele acredita ser capaz de
alterar o futuro de sua empresa. Essa visão passa a
ser então um guia e um objetivo, capaz de motivar
e ajustar cada momento de desenvolvimento do
projeto que é então gerado. Os líderes são muitas
vezes movidos por essas “visões”, que são perseguidas
constantemente até o final, sem descanso. Tal visão
pode surgir na busca de resolver um problema,
pessoal ou empresarial.

Para uma determinada empresa que vem perdendo posições no


mercado, o projeto de um novo produto pode nascer como a
reação ao produto concorrente e que vem se destacando. Essa
“reação” comercial motiva o nascimento e a execução do projeto,
geralmente com forte pressão por resultados e prazos. É uma
motivação reativa.

Por outro lado, a empresa ativa busca sua ampliação no mercado


não apenas pela reação ao que já surgiu, mas pela criação de
novos produtos. Essa cultura criativa define as empresas que
lideram o mercado, pois constantemente estão criando produtos
inovadores ou lançando novas formas de se relacionar com
seus clientes, o que acaba mudando o comportamento geral
do mercado e as favorece. Como não podia deixar de ser, as
empresas criativas são mais raras do que as reativas, e ambas são
motivadas pela competição.

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Gestão de Projetos e de Equipes

Nos dois casos anteriores, há uma motivação que é o


denominador comum: sucesso da empresa. Esse motivador
movimenta o mundo do capital e está na base do crescimento
econômico. Também há o motivador que é o sucesso pessoal,
perseguido não pelas empresas, mas pelos indivíduos.

Na base do sucesso pessoal um dos grandes motivadores é o


ganho financeiro. O prêmio em dinheiro dá motivação para
perseguir o projeto até o final, mesmo que a pessoa muitas
vezes não dê valor algum ao projeto em si, mas simplesmente à
remuneração.

Fora do campo puramente pessoal ou empresarial, o progresso


social pode ser um grande motivador no desenvolvimento
de projetos. Parece ser esse o caso dos projetos ecológicos e
ambientalistas, onde um determinado grupo social, interessado
em melhorias locais ou regionais, empreende projetos de caráter
específico. Sindicatos, associações, organizações civis de interesse
público e partes do governo também são geradores de projetos
especiais, voltados ao bem-estar social.

SEÇÃO 4 – Tipos de projeto


Os projetos podem ser classificados em diversas
categorias, e essa classificação vai variar conforme
interesses comerciais, científicos e industriais, ou
então conforme graus de dificuldade, ou mesmo
conforme o ambiente em que se desenvolvem.

Veja agora algumas dessas possíveis divisões e, ao


final, você vai conhecer uma sistematização dessas classificações,
de modo a facilitar uma visão estratégica sobre tipos de projetos.

De acordo com o que você estudou nas seções 1 e 2 desta


unidade, os projetos podem ser classificados quanto à natureza
científica e tecnológica e, neste sentido, podem ser, grosso
modo, divididos nos seguintes tipos:

Unidade 2 67

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Universidade do Sul de Santa Catarina

 Projetos de Pesquisa: são os projetos científicos, que


geralmente acontecem em universidades e centros de
pesquisa, e nascem da idéia de pesquisadores e linhas de
pesquisa já em andamento; podem ser de pesquisa básica,
quando direcionados a resolver problemas genéricos e
teóricos, sem aplicação prática em vista, ou de pesquisa
aplicada, quando voltados a usar uma teoria em alguma
nova aplicação, não necessariamente útil de imediato.

 Desenvolvimento Tecnológico: ao contrário dos


projetos científicos, os projetos de desenvolvimento
tecnológico nascem da idéia de empresários e
engenheiros, e estão orientados diretamente ao mercado,
buscando introduzir inovação tecnológica, seja em
produtos diretamente para a venda, ou em processos de
produção ou comercialização dentro das empresas; por
serem projetos de inovação, estão fortemente associados
ao conhecimento científico gerado em pesquisas básicas
e/ou aplicadas (isso explica o vertiginoso crescimento
recente dos países orientais e do norte europeu,
fortemente baseado em educação).

 Engenharia: são os que se baseiam em conhecimentos


e tecnologias dominadas, e estão voltados a construir
protótipos e produtos com aplicação bem definida; os
projetos de engenharia mais comuns que conhecemos são
os da construção civil.

Outra forma de dividir os projetos está relacionada à sua origem


institucional. Neste caso não estamos fazendo distinção entre
ciência, tecnologia ou engenharia, as sim quanto ao tipo de
instituição que o originou. Uma possível divisão desses projetos
seria a seguinte:

 Comerciais: são os projetos que nascem dentro das


empresas buscando diferencial competitivo no mercado;
pode ser a idéia de um novo produto, baseada em
estatísticas e pesquisas realizadas junto ao consumidor,
ou a necessidade de modificação de um processo de
venda ou de produção, com foco em melhoria comercial;
lançamentos de novas embalagens.

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Gestão de Projetos e de Equipes

Chamamos de chão
Novas versões de software e novas formas de entrega de fábrica o ambiente
para o consumidor. onde geralmente estão
instaladas as máquinas
da indústria, e onde o
 Industriais: muito próximos dos projetos do tipo processo operacional de
produção acontece; não
“comercial”, também estão objetivando diferencial inclui, por exemplo, as
competitivo; no entanto são desenvolvidos no interior áreas de administração,
da indústria buscando melhorias no processo produtivo vendas, compras e
do chão de fábrica, sem um relacionamento direto com projetos.
perspectivas comerciais (apesar de estar claro que tais
melhorias vão colaborar na qualidade de todo o sistema);
são projetos que vão desde uma modificação de leiaute
no chão de fábrica, passando por projetos de introdução Do inglês lay-out,
de automatismos em máquinas até a criação de novas representa um esboço
ou modelo genérico de
máquinas-ferramenta. disposição de peças,
móveis e equipamentos
 Governamentais: os governos são grandes geradores de num ambiente.
projetos, e alguns envolvem toda a sociedade e podem
até mesmo mudar os rumos de uma região ou de um
país; em tese nascem das necessidades sociais e em visões Máquina-ferramenta é
estratégicas para buscar suprir tais necessidades, mas o aquela que é usada para
que se vê geralmente são as vaidades políticas e a visão fabricar outras máquinas,
limitada como geradores de tais projetos, que muitas mais especificamente para
dar forma a objetos sólidos
vezes acabam por gastos inúteis do dinheiro público; mas como madeira e metal,
certamente há também os projetos de sucesso, muitas os quais serão usados
vezes polêmicos, que são capazes de modificar todo um como peças em outras
panorama histórico, e para não ir muito longe lembro máquinas.
aqui da construção de Brasília como nova capital do
nosso país praticamente no sertão da região Centro-
Oeste, redirecionando o fluxo do capital e das decisões
para o centro da nação, redirecionando os pólos de poder
em direção ao interior; e há também os projetos de pequeno
porte, igualmente importantes que mudam, por exemplo,
o trânsito de um bairro ou introduzem ali uma área verde e
de preservação, ou por exemplo a introdução de um sistema
informatizado de pagamento de impostos e taxas.

 De fomento: projetos de fomento são também, em geral,


governamentais, mas se distinguem um pouco daqueles
por estarem voltados ao desenvolvimento de algum
aspecto da economia e/ou tecnologia, ou seja, buscam

Unidade 2 69

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Universidade do Sul de Santa Catarina

criar ambientes favoráveis para que a iniciativa privada


se desenvolva; importantíssimos por sua característica de
apoio estrutural, um bom exemplo desse tipo de projeto
é a criação de parques tecnológicos e incubadoras de
empresas, fomentadores de novos negócios e de inúmeros
outros projetos de inovação dentro dessas empresas ou
idéias nascentes.
Cabe aqui ressaltar que a Unisul
criou e mantém uma incubadora,  Acadêmicos: são os projetos que se desenvolvem dentro
com o apoio do governo de Santa
do ambiente das instituições educacionais, tais como
Catarina.
monografias e teses, bem como softwares e outros
produtos, caracterizando-se por uma relativa distância
das aplicações industriais, e digo relativa porque isso
depende de cada região e país; no Brasil ainda há uma
distância considerável entre indústrias e universidades,
infelizmente com um sentimento de desconfiança mútua
entre as partes, provavelmente devido às heranças de
uma sociologia de esquerda no pensamento nacional,
incapaz de perceber uma interatividade positiva entre as
partes; apesar dessa herança um relativo progresso vem
acontecendo, forçado por um lado pela carência de recursos
governamentais para novos projetos, e por outro lado pela
necessidade industrial em se distinguir tecnologicamente da
concorrência mundial cada vez mais presente.

É possível fazer uma separação de tipos de projeto também


quanto ao seu impacto no conhecimento ou no mercado,
independente de sua origem ou de sua natureza técnica. Essa
divisão nos ajuda e ver determinado projeto em relação à sua
“ambição”:

 Impacto tecnológico ou Breakthrough: tipo de projeto


que se caracteriza por resultar em considerável impacto
em uma tecnologia ou em um mercado, modificando
hábitos de consumidores e alterando completamente
a finalidade da tecnologia anterior; é um tipo raro
de projeto, porque intrinsecamente é de risco, não se
sabendo determinar se terá o sucesso, o qual muitas vezes
nem era esperado.

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Gestão de Projetos e de Equipes

Introdução dos compact discs no mercado musical,


que praticamente aboliu o uso de discos de vinil e
fitas magnéticas, ou o caso do uso da transmissão por
rádio na telefonia, que em poucos anos está mudando
completamente o cenário das telecomunicações
mundiais.

 Plataforma ou sistema: projeto que envolve inúmeros


conhecimentos e módulos diferentes, geralmente
composto por uma série de pequenos projetos (os
derivados), que serão depois arranjados num sistema
único e maior; tipicamente é multidisciplinar, envolvendo
conhecimentos diversos e várias áreas.

O atual projeto de desenvolvimento do sistema de


televisão digital brasileiro.

 Isolados: são aqueles projetos independentes, não


vinculados a um sistema e nem derivados de uma
necessidade de melhoria; basicamente são os projetos
criados por indivíduos (como o desejo de uma casa, por
exemplo) ou de uma pequena empresa para lançar um
novo produto no mercado.

 Projetos derivados: este tipo é o conjunto que contém a


grande maioria dos projetos, que se caracterizam por ser
projetos pequenos e de prazo curto, derivados de outros
maiores ou de requisições de melhorias em sistemas já em
funcionamento regular.

As criações de novos leiautes de embalagem, um


determinado móvel ou novo dispositivo em uma
máquina-ferramenta.
Iniciais de Uncertainty,
Complexity e Pace,
Recentemente Dov Dvir et al. (2004) desenvolveram e passaram que poderíamos aqui
a aplicar um esquema genérico para definir tipos de projetos. traduzir por Incerteza,
Esse esquema, ou framework, foi denominado de “Modelo UCP”, Complexidade e Prazo.
sobre o qual é possível classificar os diversos tipos de projetos
tecnológicos.

Unidade 2 71

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Universidade do Sul de Santa Catarina

A figura a seguir mostra esse modelo como uma configuração


de três dimensões, onde cada eixo representa uma das variáveis,
tendo cada projeto uma posição nesse espaço, conforme sua
posição relativa em relação a cada eixo. Devido à sua utilidade
na definição dos tipos de projeto, vamos detalhar um pouco
mais o modelo de Dov Dvir et al, descrevendo os eixos e suas
sub-divisões.

Complexidade

Posição relativa do objeto

Incerteza

Prazos

Figura 2.10 – Modelo UCP para classificação de projetos (DVIR et al., 2004).

O eixo da Incerteza nos apresenta os diferentes níveis de


incerteza que um projeto pode assumir, seja quanto ao tempo
necessário para sua excução, quanto aos recursos e equipe
que serão alocados, a tecnologia disponível e mesmo sobre a
qualidade e sucesso do resultado final. Nesse sentido, os criadores
do Modelo UCP dividem os projetos em quatro tipos:

 Tipo A – Baixa Tecnologia: são aqueles projetos


baseados em tecnologias existentes e dominadas, onde
não há necessidade de nenhum desenvolvimento ou
conhecimento adicional, a não ser os já disponíveis; os
projetos de construção civil são típicos deste nível, pois o
grau de incerteza tecnológica é mínimo, e o mesmo tipo
de projeto já foi realizado inúmeras vezes, não havendo
o que inventar; por esse motivo a gestão deve ser rígida e
não permitir variações no plano original.
 Tipo B – Média Tecnologia: também são baseados
em tecnologias existentes, porém podem incorporar
alguma novidade no desejo de criar algum diferencial

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Gestão de Projetos e de Equipes

para o produto resultante; esse tipo de projeto tem


poucas incertezas e geralmente acontece em indústrias
tradicionais e bem estabelecidas onde o desenvolvimento
tecnológico ocorre lentamente, como é o caso da
indústria automobilística ou de máquinas pesadas
onde, apesar do domínio tecnológico, também é
preciso incorporar algum novo dispositivo ou elemento;
devido às poucas incertezas a novidade é incorporada
rapidamente ao produto, geralmente depois de um ou
dois ciclos de desenvolvimento do projeto.
 Tipo C – Alta Tecnologia: são os projetos onde as
tecnologias a serem empregadas são novas, apesar de já
existirem quando o projeto se inicia; a alta tecnologia se
expressa porque tais tecnologias pela primeira vez estarão
integradas num determinado produto ou processo, e o
desenvolvimento de tal projeto passa a ter uma série de
incertezas, caracterizando-se por ter longos períodos de
planejamento, modelagem, desenvolvimento e revisões,
que exigem muitas vezes retornar ao início do processo,
levando a variações grandes de custos e de modificações
nos prazos originalmente definidos; para que aconteça
uma estabilização da tecnologia são necessários vários
ciclos de projeto e reprojeto, até a consolidação do
produto/processo.
 Tipo D – Super Alta Tecnologia: este é o tipo de
projeto mais raro, onde se tem um objetivo claro, porém
ainda não há tecnologias disponíveis para realizá-
lo; somente governos e empresas muito grandes se
lançam nesse tipo de projeto, onde o grau de incerteza
é elevadíssimo, e que levará a inúmeros outros projetos
derivados para buscar as tecnologias necessárias; o
projeto Genoma pode se caracterizar como sendo desse
tipo, assim como o projeto aeroespacial Apollo, que
pretendia levar o homem até a Lua e envolveu milhares
de pessoas e pesquisadores, conseguindo finalmente obter
o resultado desejado, e junto a isso gerou uma enorme
variedade de subprodutos e novas tecnologias; a figura a
seguir representa as classificações no eixo das Incertezas
com relação às tecnologias envolvidas.

Unidade 2 73

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Tecnologia
Baixa Média Alta Super
Alta

Incerteza

Figura 2.11 – Eixo das Incertezas no Modelo UCP (DVIR et al., 2004).

O eixo da Complexidade relaciona os diferentes projetos quanto


à complexidade do sistema em desenvolvimento e, dessa forma,
o nível de gestão necessária. Inúmeros elementos podem estar
relacionados num projeto, e a forma como eles se relacionam
é que define os níveis de complexidade, conforme os seguintes
níveis:

 Nível 1 – Montagem: são projetos onde diferentes


elementos são arranjados em composições simples,
ou simples montagens, de tal forma que o resultado
se configura num único produto com funções bem
determinadas, como por exemplo uma máquina; nesse
nível de complexidade os projetos geralmente são
desenvolvidos internamente por uma empresa, sem
relações externas.

 Nível 2 – Sistemas: os projetos com nível de


complexidade maior, que envolvem inúmeros elementos
e diferentes equipes, de diferentes empresas e sub-
contratados, têm maior nível de complexidade e são
chamados nesse modelo de “Sistemas”. São exemplos
desse tipo um novo projeto de automóvel ou avião, ou a
reengenharia de uma empresa inteira.

 Nível 3 – Super-sistemas: são aqueles formados por


inúmeros outros sistemas, em geral dispersos entre
diferentes empresas e categorias tecnológicas, que
precisam agir em conjunto em busca dos resultados

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Gestão de Projetos e de Equipes

definidos pelo contratante, muitas vezes uma instituição


governamental ou consórcio de empresas; a construção
do túnel que liga a Inglaterra à França é um exemplo
desse tipo, assim como a construção do metrô de São
Paulo; a gestão desse tipo de projeto envolve inúmeros
gestores e uma imensa quantidade de documentos e
relatórios, de forma a coordenar esforços de diferentes
organizações e lugares; o eixo da Complexidade quanto
aos sistemas envolvidos é mostrado na figura abaixo.

Complexidade
Super-sistemas

Sistemas

Montagem

Figura 2.12 – Eixo da Complexidade no Modelo UCP (DVIR et al., 2004).

O eixo dos Prazos divide os projetos quanto ao tempo


disponível ou necessário para o seu desenvolvimento. Como
já vimos na unidade 1, os prazos são ultrapassados na grande
maioria dos projetos, gerando custos não-previstos e atrasos na
entrega aos clientes e, por esse motivo, são uma fonte enorme
de preocupação. Nesse sentido, os criadores do Modelo UCP
identificam três tipos de projetos quanto aos “prazos”:

 Regulares: são aqueles projetos onde existe um prazo


definido mas há razoável tolerância aos atrasos e
modificações de agenda, como acontece, por exemplo,
na construção de edifícios residenciais e em estradas;
perturbações e modificações de investimento são
toleradas e admissíveis; apesar de não desejáveis,
temos exemplos comuns em projetos de implantação
de sistemas de software gerencial em empresas (os
ERPs), e são tolerados porque se admite que há fatores
não percebidos no começo do projeto e que o atrasam,
e a importância da sua implantação é preponderante,
independente do prazo.

Unidade 2 75

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Universidade do Sul de Santa Catarina

 Competitivos: são os projetos mais comuns no ambiente


industrial/empresarial, e estão endereçados a novas
oportunidades de negócios, posicionamento estratégico
ou lançamento de novas linhas de produtos. Nesses casos,
a perda do prazo não é fatal para a empresa, mas atrasos
podem ser o motivo de fracasso em um lançamento e a
perda de liderança em determinado mercado.

 Críticos: são os projetos onde o atraso significa o


fracasso total, implicando em falência ou derrota;
projetos desse tipo surgem em fases críticas, como por
exemplo em guerras, quando projetos militares precisam
ser concluídos no tempo justo; por esse motivo a gestão
é rigorosa e há pouco tempo para documentação e outros
tipos de burocracia, levados ao mínimo necessário (veja a
figura a seguir).

Regulares

Competitivos

Prazos Críticos

Figura 2.13 – Eixo dos Prazos no Modelo UCP (DVIR et al., 2004).

Considerando os eixos apresentados é possível posicionar um


projeto ou situação de determinado produto e buscar, então,
um novo posicionamento estratégico.

É o que se dá no exemplo do artigo citado de Dvir et al. (2004),


que relata o caso do desenvolvimento de um sistema de controle
e proteção contra incêndios. Veja na figura a atual posição do
produto e a posição futura numa disposição bidimensional.

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Gestão de Projetos e de Equipes

Complexidade

Super-sistemas
Requisitada
Sistemas

Montagem Incerteza
Posição atual

Baixa Média Alta Super Alta

Tecnologia

Figura 2.14 – Exemplo de projeto apresentado no artigo de DVIR et al. (2004).

Certamente decorar todos esses tipos e nomes não é necessário,


tampouco formalizar cada novo projeto numa dessas categorias
acima descritas.

O que é importante é ter uma compreensão profunda


de como eles se dividem, sabendo que os diversos
esquemas se ajustam aos projetos conforme o ponto
de vista que estamos tomando para estudá-los ou
prepará-los.

Com essa compreensão é possível ter sempre uma visão


estratégica na criação e na gestão do projeto, que é o que nos
interessa.

Unidade 2 77

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 77 28/5/2007 15:28:42


Universidade do Sul de Santa Catarina

Síntese

Nesta unidade você conheceu os diferentes tipos de projeto,


como são classificados e, especialmente, no que se relaciona
à complexidade tecnológica, riscos variados e prazos. Essa
classificação é atual e deriva do desenvolvimento científico e
tecnológico recente. Além disso, foram discutidas algumas outras
classificações, mas a ênfase foi colocada na inter-relação entre
conhecimento científico e desenvolvimento tecnológico como
fontes de novos projetos.

Com essa visão abrangente do nascimento e da motivação


dos novos projetos, você pode agora iniciar a unidade 3,
onde aprofundaremos a concepção do planejamento de um
determinado projeto.

Você vai estudar os requisitos do cliente e verá como fazer as


avaliações prévias; análises iniciais quanto à viabilidade e riscos;
como administrar riscos e como determinar um prazo global,
estimado, para tais projetos.

A partir daí, você vai estar mergulhando no planejamento e


gestão de projetos, sempre mantendo o necessário distanciamento
que a visão estratégica exige.

Enquanto isso, bom trabalho nas atividades, e fica o convite para


navegar em outras referências, artigos e livros. Boa sorte e até a
próxima!

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Gestão de Projetos e de Equipes

Atividades de auto-avaliação

1) Veja o diagrama a seguir. Você lembra do desenvolvimento do CD? Então


pesquise um produto ou serviço, que esteja presente no mercado, que tenha sido
desenvolvido seguindo esses passos, e descreva brevemente as diversas etapas.

Necessidades

Desenvolvimento Uso e
Novas idéias Seleção
do projeto difusão

Conhecimento
e Tecnologia

Unidade 2 79

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Universidade do Sul de Santa Catarina

2) Na figura a seguir você pode ver que tecnologia e ciência são atividades
diferentes, porém interligadas. E isso se estabelece na base da revolução
tecnológica atual, impulsionada por projetos de grande impacto. Como você
diferencia “tecnologia” e “ciência”?

A ciência como pré-requisito fundamental

Atual revolução técnico- científica

Tecnologia fornece diretrizes

3) Conforme você viu nesta unidade:

“a obsolescência de uma determinada tecnologia acontece, por exemplo,


quando há o aparecimento de uma nova tecnologia, que a substitui, ou há
mudanças de preços ou no fornecimento de insumos. Pode também acontecer
de os consumidores mudarem seus hábitos, ou os competidores passaram à
frente, fornecendo produtos com melhorias que você não dispõe.”

Faça uma pesquisa ou debate, e comente sobre alguns produtos que tenham
sido substituídos por outros devido a mudanças tecnológicas ou de consumo.

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Gestão de Projetos e de Equipes

4) A figura a seguir apresenta o Modelo UCP de classificação de projetos.

Considere os seguintes casos:

(A) A construção de uma casa e classifique esse projeto segundo o modelo UCP,
marcando no desenho com eixos “complexidade x incerteza” a posição relativa
do projeto.

(B) Faça o mesmo considerando um projeto de desenvolvimento de software


para controle de biblioteca, por exemplo, e faça a marcação.

(C) Em Santa Catarina está sendo desenvolvido o projeto de um novo carro,


com tecnologia brasileira e tração 4x4. Classifique e marque também este
projeto no desenho.

Comente no final as diferenças que você vê entre os três tipos de projeto.

Complexidade

Super-sistemas

Sistemas

Montagem Incerteza

Baixa Média Alta Super Alta

Tecnologia

Unidade 2 81

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Saiba mais

Links úteis
Alguns links são muito úteis para a comunidade de ciência e
tecnologia. Dê uma olhada nesses:

1. www.finep.gov.br – este é o sítio da Financiadora


de Estudos e Projetos, do Ministério de Ciência e
Tecnologia do Brasil. Vários editais de financiamento
para inovação tecnológica são colocados ali
constantemente, e são dedicados ao fomento industrial
e empresarial. Há, inclusive, investimentos em
projetos tecnológicos a fundo perdido, ou seja, não-
reembolsáveis. No sítio da Finep você vai saber como
está o andamento da maioria dos grandes projetos
tecnológicos do país.

2. www.cnpq.br – o Ministério da Ciência e


Tecnologia também dispõe do Conselho Nacional
do Desenvolvimento Científico e Tecnológico
– CNPq – que também financia bolsas e projetos
tecnológicos diversos, com ênfase em pesquisadores
e desenvolvedores cursando graduação ou recém-
formados. Além disso traz uma série de informativos e
editais importantes.

3. Veja no seguinte sítio um artigo muito interessante


sobre criatividade no desenvolvimento de novos
projetos. Aponta oito tópicos como sendo
importantíssimos para a carreira criativa na área de
desenvolvimento de tecnologia. http://carreiras.
empregos.com.br/carreira/administracao/
comportamento/131101-criatividade_fraley.shtm

4. Veja no Brasil a ANPEI - Associação Nacional


de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das
Empresas Inovadoras, cujo sítio é www.anpei.org.
br. Vários artigos importantes, estatísticas e outras
informações sobre projetos de pesquisa e inovação
tecnológica, bem como oportunidades de negócios.

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3
UNIDADE 3

Visão geral do projeto

Objetivos de aprendizagem
 Compreender os aspectos práticos iniciais de um
projeto, sendo que a determinação exata do escopo do
projeto é o primeiro passo para seu sucesso.

 Perceber que as requisições do cliente, seja externo, interno


ou você mesmo, é que traçam o caminho geral a ser
seguido pelo projeto, e que é preciso sempre ter uma visão
geral e estratégica de tal caminho, para evitar de se perder.

 Compreender questões práticas quanto à viabilidade


e riscos inerentes a qualquer projeto, e formas de
administrar tais questões.

 Verificar itens fundamentais como recursos, custos,


benefícios e prazos, como componentes determinantes
da viabilidade do projeto.

Seções de estudo
Seção 1 Identificação e avaliação inicial.
Seção 2 Requisitos do cliente e solução de
problemas.

Seção 3 Algoritmo do projeto.


Seção 4 Prazo geral.
Seção 5 Viabilidade do projeto.
Seção 6 Antecipando e administrando riscos.

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Para início de conversa


Esta unidade está dividida em seis seções, as quais se dedicam
a mostrar como uma visão geral, de partido amplo, pode ser
determinante para a decisão sobre a viabilidade do projeto, e seu
posterior sucesso. Inicialmente apresento as características de
avaliação prévia e de identificação das necessidades e requisitos
do cliente. Se o cliente tem clareza do que pretende obter, seja
esse cliente um contratante externo, uma demanda interna, ou
você mesmo, tal clareza de objetivos será determinante no sucesso
da empreitada.

Com base nessas prerrogativas iniciais apresento, então, um


modelo genérico de algoritmo para planejamento e realização
de projetos. Passam a existir, daí em diante, vários elementos
que aprofundarão a análise do projeto, e especificamente a
análise de sua viabilidade quanto a prazos, recursos necessários,
custos e benefícios que serão atingidos. Esses quatro itens, inter-
relacionados, determinarão a viabilidade, ou não, de qualquer
projeto.

Por fim o grande problema das ameaças de perda: os riscos. Todo


projeto traz embutido o fator risco, que atinge todos os quatro
itens acima relacionados, e que precisa ser analisado e estimado
com a maior precisão possível (que nunca será exata). Estimados
os riscos você estudará que maneiras você tem para evitá-los e,
caso não seja possível, administrá-los então.

Espero que esta unidade seja estimulante e motive a visão geral


e estratégica quanto à gestão de projetos e de equipes, fator
determinante para obter projetos de qualidade e de impacto
positivo.

Bom estudo!

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Gestão de Projetos e de Equipes

SEÇÃO 1 – Identificação e avaliação inicial


Para os projetos terem sucesso é preciso ter, antes de tudo,
uma visão clara sobre a finalidade e sobre o seu resultado final
esperado. Em recente artigo sobre lideranças em equipes de
projetos, Christenson e Walker (2004) definem esse tipo de
atitude, vinculada a uma comunicação objetiva do projeto, como
fatores essenciais para que toda a equipe tenha real compromisso
com o seu sucesso.

Você viu, na unidade anterior, que uma série de diferentes


fatores influencia no surgimento de um projeto. Mas para que
ele tome uma forma e possa evoluir ainda há muito que fazer.

Invertendo, então, o que está escrito no parágrafo acima, é


possível dizer que o fracasso de todo projeto tem origem numa
visão distorcida do objetivo. Ou seja, quem encomendou o
projeto, quem teve a idéia, quem sentiu a sua necessidade,
muitas vezes não sabe exatamente o que quer nem onde quer
chegar.

A primeira pergunta que se deve fazer é: qual é o


problema?

Vamos nos surpreender com a resposta, pois o real problema


não aparece e, em seu lugar, vêm meias palavras e pedaços de
problemas.

Para chegar à sua raiz é preciso argumentar um pouco mais, na


tentativa de clarear a própria idéia do projeto, pois geralmente o
usuário, o fabricante, o empresário, não tem claro o problema a
ser resolvido.

Provavelmente alguém dirá: preciso melhorar o tempo de


produção desta linha de montagem. É de fato um “grande”
problema, e então precisaríamos de um “grande” projeto (sem
saber direito que projeto seria esse). Talvez o tempo da linha
de montagem seja grande porque, ao finalizar cada etapa da
montagem, alguém pára para contar peças.

Unidade 3 85

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Então se houvesse um sistema de contagem automática esse


tempo poderia ser reduzido. Essa automação poderia ser um
contador em determinados trechos da esteira, mas tal contador já
existe no mercado, basta comprar e instalar.

Porém, temos que pegar os dados gerados pelo contador e enviar


para o departamento de estoque, onde planilhas são construídas.
Bem, esse processo de análise pode ir bem longe, até chegarmos
de fato a um problema com uma solução a ser implementada, e
para termos tal solução um projeto será criado. Parece simples,
mas não é.

O primeiro passo, o passo fundamental, é transformar


o assunto onde está o “problema” em uma definição
exata, pois um trabalho de desenvolvimento só tem
sentido quando se procura uma solução, ou seja,
quando se sabe o resultado a ser obtido, o que só
acontece se há clareza no problema a ser resolvido. A
isso chamaremos de escopo do problema.

Há vários tipos de projetos, e se considerarmos a divisão


estabelecida na unidade 2, os projetos de baixa tecnologia são
razoavelmente bem conhecidos por todos, e com eles é fácil
chegar a uma boa definição do resultado.

O exemplo da construção civil cabe perfeitamente


nesse caso, onde o contratante tem uma idéia bem
razoável da casa ou edifício que quer construir, e dos
recursos dos quais dispõe, sendo que o resultado final
não fugirá em muito dessa idéia. Conforme o grau de
tecnologia aumenta (portanto aumenta a incerteza)
e também conforme aumenta a complexidade, mais
difícil é chegar nessa idéia geral.

Clientes têm idéias confusas sobre os seus próprios desejos. E


se nossa tarefa é criar soluções para problemas de tecnologia
complexos, será preciso envolver a associação de:

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Gestão de Projetos e de Equipes

 conhecimentos adquiridos em etapas de pesquisa e


desenvolvimento científico e/ou;
 conhecimentos de engenharia e/ou;
 conhecimentos empíricos.
- Não parece fácil?

Conforme a complexidade e incerteza do projeto a ser trabalhado,


maior a necessidade de envolver diferentes membros na equipe,
buscando complementaridades. Da mesma maneira, para haver
uma aproximação ao problema, é preciso criar para ele um
modelo de representação. Você vai conhecer mais sobre esses
dois assuntos - equipe e modelagem - nas próximas unidades.

Na tentativa de definir o escopo do problema, o passo


inicial é a identificação exata da necessidade a ser
atendida.

A atividade de reconhecer uma necessidade, identificá-la e


compreender o seu teor exige criatividade, e isso não é um
fato corriqueiro. Enquanto a necessidade é algo genérico,
abrangente, o problema é o seu detalhamento, é a especificação
da necessidade.

Na tentativa de definir um problema há duas maneiras de


encará-lo:

 Partido geral, ou amplo: definir o problema de maneira


ampla permite criar soluções menos usuais, pois o
universo de análise é maior. Com isso quero dizer que
ângulos diferentes podem ser analisados, e soluções que
estavam fora do alcance de visão do cliente ou da equipe,
por exemplo, podem surgir e resolver a questão.

Na figura a seguir, você pode observar que na região do problema


há várias causas e efeitos que não estão imediatamente visíveis, a
não ser que um partido geral seja tomado, e que uma capacidade
de visão ampla esteja em ação. Com isso vários aspectos podem
ser analisados, e propostas de soluções abrangentes e variadas
podem ser assumidas.

Unidade 3 87

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Soluções abrangentes e variadas

Visão ampla

Efeitos não Efeitos não


visíveis visíveis
Causas e efeitos
visíveis
Causas não Causas não
visíveis visíveis
REGIÃO DO PROBLEMA

Figura 3.1 – Representação esquemática do problema com abordagem de “visão ampla”.

 Partido restrito: visões restritivas levam a soluções de


pequeno alcance, ao contrário de uma percepção ampla
que pode levar a soluções de maior alcance. Problemas
atacados desde o início de maneira pormenorizada
podem gerar soluções deslocadas, e um gasto excessivo de
tempo e dinheiro.
Veja a figura, onde um conjunto de causas e efeitos não está no
campo de visão dado por um partido restrito. Isso gera uma
solução de alcance limitado, que muito provavelmente não agirá
sobre causas e efeitos não percebidos.

Figura 3.2 – Representação esquemática do problema com abordagem de “visão restrita”.

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Gestão de Projetos e de Equipes

Considero essa dualidade de visões, a ampla e a restrita, como


o problema fundamental das áreas de pesquisa, desenvolvimento
e engenharia, seja em setores de software ou de construção, da
indústria ou do serviço, da nossa vida profissional ou da nossa
vida privada.

Por esse motivo vou explorar um pouco mais esses conceitos


com alguns exemplos e estudos de caso (obviamente com a
expectativa de influenciar a busca por um partido amplo!).

Veja o quadro a seguir:

Caso 1
Falha de monitores
Há alguns anos atrás, atuando em uma empresa de projetos e
consultoria em engenharia elétrica, fui chamado para apresentar
uma solução para problema que estava intrigando diversos
técnicos de uma grande empresa cerâmica.
Em determinado setor administrativo da indústria, um conjunto
de monitores, que ficava na lateral de uma das salas, oscilava
continuamente, variando porém a intensidade da oscilação
durante o dia. Às vezes, à noite, oscilava menos e até chegava a
não ser notado.
Esse problema afetava seriamente os usuários, chegando a
causar irritação nos olhos e grande cansaço. Os engenheiros e
técnicos eletricistas da fábrica foram chamados para resolver o
problema.
A primeira solução (restrita)
que apresentaram foi trocar o
circuito de alimentação elétrica
daqueles computadores, mas os
monitores continuaram oscilando.
Acusaram então o aterramento
como causador do problema e a
segunda solução apresentada, e
implementada, foi construir uma
malha de aterramento nova para
esse circuito e todos os outros
do departamento. Mas os monitores continuaram oscilando.

SEGUE

Unidade 3 89

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Universidade do
Universidade
Sul de Santa
doCatarina
Sul de Santa Catarina

Caso 1 - continuação

Aí se pensou o seguinte: como os monitores da outra sala não oscilavam,


provavelmente o circuito alimentador deles era o “bom”.
A terceira solução apresentada foi puxar uma extensão daquele circuito para
atender os computadores com problema. Não funcionou. A quarta e imaginativa
solução apresentada foi trocar os monitores de lugar, e dessa vez funcionou. No
entanto, isso foi só uma experiência, pois todas as salas estavam cheias de pessoas
trabalhando, e não era possível deixar metade de uma sala vazia apenas porque
não descobriram a solução do problema (antes, estavam “correndo” dele).
Sem mais idéias (restritas) para apresentar, começaram a procurar alguém capaz
de fazer uma mágica qualquer e, então, encontraram nossa empresa. Quando
cheguei na indústria me cercaram e contaram toda essa história, e insistiram em
de novo fazer os mesmos testes de movimentar os monitores, fazer extensões etc.
Após ouvir todos os comentários, inclusive um sobre um sapo morto e enterrado
próximo, comecei a fazer algumas perguntas mais genéricas e descrever o
problema de um modo mais abrangente. Aquele tipo de monitor usava tubo de
raios catódicos, como a maioria dos televisores, e tais raios poderiam desviar da
trajetória se fossem afetados por campos eletromagnéticos interferentes. Se os
raios desviassem da trajetória criando uma espécie de oscilação, provavelmente
os campos interferentes eram oscilantes.
A pergunta que fiz foi: existem fontes de energia, subestações ou cabos
alimentadores próximos, mesmo que fora da sala, que pudessem ser os
causadores de tais campos? A visão do problema era tão diferente daquele
partido que inicialmente tomaram, que imediatamente começaram a raciocinar
de outra forma. Rapidamente acharam várias possíveis fontes, mas eram todas
muito distantes da região dos monitores. Alguém voltou com a história do sapo
fantasma. Perguntei então como eram as instalações elétricas da sala, e fui junto
com o eletricista ver os quadros elétricos. O quadro principal tinha um duto que
ia em direção ao teto e outro para o piso. Reparei que entre vários cabos havia
um azul que descia para o piso (era o neutro) e um vermelho que ia para o teto
(era a fase).
Bem, isso todos os eletricistas sabem: fase e neutro devem estar juntos para
eliminar efeitos de campos eletromagnéticos indesejáveis. E o eletricista da
fábrica me disse que fizeram a instalação dessa maneira porque o duto estava
muito “apertado” e os cabos não passaram juntos, por isso lançou um pelo piso
(embaixo da região dos monitores) e o outro pelo teto (sobre os monitores).
Desliguei esse circuito e fez-se a mágica: os monitores pararam de oscilar. A
solução era realmente muito simples, bastava ter olhado o problema com um
pouco mais de paciência e analisado os efeitos com maior acuidade (sim, está
certo que era preciso ter conhecimento para isso, mas o conhecimento é algo que
podemos obter!). Uma grande quantidade de dinheiro, tempo e irritação poderia
ter sido economizada se o partido amplo tivesse prevalecido.

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Gestão de Projetos
Gestão
e de Equipes
de Projetos e de Equipes

- E então? Viu agora? A seguir trago mais um caso para que você
compreenda melhor, veja:

Caso 2
Implantação de um ERP
ERP – Sigla para
Conheci uma empresa que tinha várias filiais espalhadas por extenso
Enterprise Resource
território e mais de mil e quinhentos funcionários. Não vou contar
Planning, sistema
aqui a novela e os dramas que aconteceram na escolha do software
informatizado para
ou na sua implantação. Vou iniciar o caso no momento em que uma
planejamento e
rede de comunicação IP foi contratada de uma grande empresa de
apoio à operação
telecomunicações. Qual era o problema?
dos recursos de uma
Antes do contrato dessa grande rede IP, todos os usuários reclamavam empresa, tais como
de imensos problemas de demora para resolver qualquer coisa com financeiro, estoque,
o tal software ERP, que tinha vindo para ser “a salvação do sistema de pessoal, linha de
informações” dessa empresa. O usuário evidentemente achava que produção etc.
isso seria um novo problema para ele, tão acostumado em preencher
papeizinhos. Mas cada vez que fazia uso do novo sistema, o mesmo não
respondia ou demorava demais para dar uma resposta, muitas vezes “travando”.
Então surgiu a primeira solução (restrita) do
problema: era a infra-estrutura de rede que não
funcionava bem. Foi contratada, então, a nova
rede IP e a esperança surgiu no coração de todos.
Nesse momento, fiz a minha primeira análise e
relatei a todos: o problema está no sistema, e a rede
não vai alterar seu comportamento. Bem, eu não queria frustrar as esperanças de
ninguém. Veio a nova rede e tudo continuou como era antes (e minha equipe já
tinha apresentado todos os gráficos de performance, antes e depois da existência
da rede, mas ninguém estava disposto a abandonar suas crenças até que cada um
visse novamente, em sua própria máquina, que tudo continuava igual).
Chegou a vez da segunda solução (restrita): se o sistema não funciona bem
deve ser problema com o servidor, então a solução é trocar o servidor (isso foi
feito). Acredito que tenha melhorado um por cento (é uma crença particular,
baseada na redução proporcional de reclamações). Fiz as seguintes perguntas:
o sistema é lento em todas as solicitações? Apenas das filiais? Poderia haver
problemas nas rotinas implementadas para acesso ao banco de dados? Quanto
mais as perguntas foram cercando diferentes aspectos do sistema, cada vez mais as
respostas indicaram que o problema estava na própria construção do sistema.
Bem, se essas perguntas tivessem sido feitas numa etapa muito anterior, talvez
as coisas fossem diferentes, mas na vida real a empresa deixou por isso mesmo
e passou a conviver com o ERP, como se fosse uma espécie de filho defeituoso,
vivendo para sempre dentro de casa.

Unidade 3 91

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Universidade do Sul de Santa Catarina

- Você observou como muitas vezes nos acostumamos com os problemas,


e perdemos a oportunidade de eliminá-los? Veja o terceiro caso agora.

Caso 3
Encomenda de um novo site corporativo
Site corporativo:
espaço virtual de Estive em uma determinada companhia onde a cultura tecnológica
determinada empresa remontava ainda à época da segunda revolução industrial, ou seja, a
no ambiente da cultura tinha conseguido evoluir do ambiente das máquinas a vapor
“World Wide Web” para as máquinas elétricas. Isto não é uma crítica à companhia, pois
na internet – em ela estava adequada ao seu mercado, que a enxergava como capaz de
português algumas entregar produtos tradicionais (e conservadores) e nisso era muito boa.
vezes se usa a palavra
No entanto seu problema é que o discurso da nova direção era de
“sítio”, que aos poucos
remodelagem dos seus objetivos, e nisso o foco era estar a par com as
está se tornando
novas tecnologias e com os novos processos de qualidade, tanto é que
corrente no Brasil.
fazia questão de participar dos concursos de qualidade regionais, e
para ganhar alguns pontinhos nisso, sabia inteligentemente manipular
referenciais comparativos (e é por isso que os concursos de Qualidade
não têm valor, a não ser para os ignorantes sobre o assunto).
Pois bem, uma das suas iniciativas era a de
aumentar a interatividade com os clientes
e melhorar a imagem junto ao mercado, e
reformular o site da empresa era um dos
planos. Já havia um site em funcionamento,
mas era tão fraco e desestruturado que o
número de visitas era muito baixo, e mesmo
menor que o de alguns sites especializados
de algumas de suas seções industriais, que
tinham feito os seus de forma independente.
O gerente geral de marketing da empresa, que surpreendentemente
também acumulava a função de gerente técnico geral, resolveu
mudar essa situação contratando um novo ambiente, de tal forma que
embutisse os sites das seções, não permitindo assim que tivessem tal
independência de relacionamento com o mercado.
Esse era o clima geral do negócio e tal era o problema a resolver:
um novo site corporativo com esse conjunto de premissas, sejam de
marketing, sejam de política. Tanto esse gerente quanto seu diretor,
ambos tendo conquistado suas posições a partir de negociações
políticas (e não por talento empreendedor ou por conhecimento do
mercado), desprezavam as novas tecnologias, a tal nível que o primeiro
escrevia e-mails como se fossem ofícios e o segundo mal conhecia as
regras do português escrito.

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Gestão de Projetos e de Equipes

Caso 3 - continuação

Isso não consistia num grande problema no ambiente em que


viviam, mas era grave quando resolveram influenciar nas definições
do novo site. O gerente geral de marketing assumiu a função de
gestor desse projeto e trouxe a primeira solução (restrita) para
o caso: passou a incumbência para o assessor de marketing da
empresa. Ele mesmo não tinha uma visão geral da empresa e sabia
disso. O assessor de marketing tinha dois problemas, que todos
conheciam: não dominava tecnologias e não conhecia a cultura da
empresa (mas imaginava que, após ter lido algumas revistas sobre
publicidade, podia discutir qualquer assunto).
O assessor trouxe, então, a segunda solução (restrita) para o
problema: fez uma licitação entre empresas de design para
contratar o tal site, e ganhou a que tinha o menor preço.
Certamente a descrição do propósito da contratação estava
escrito conforme os objetivos desse assessor, e as empresas
fizeram seus orçamentos praticamente “no escuro”. Ganhou o
menor preço e então chegou a terceira solução (restritíssima)
para o problema, que foi o de dar uma “melhorada” no site
existente. Todos os funcionários da empresa, seus gestores,
aqueles que formulavam suas novas estratégias, bem como seus
principais clientes e fornecedores, ficaram fora desse processo
de análise de definições e, enfim, após uns seis meses de atraso
o novo site foi publicado. Sem interação com as aplicações
informatizadas da empresa, sem dinamismo e sem capacidade
de mostrar as próprias atividades da empresa, foi um fracasso (as
próprias estatísticas do site mostravam isso).
Para o diretor e para o gerente isso não teve importância, afinal já
tinham um “novo” site, e era o que importava para os concursos
regionais de qualidade (e sua publicidade e política pessoal). Para
o assessor de marketing isso também não tinha importância, pois
ele cumpriu seu dever e o emprego estava mantido. No entanto
essa visão restrita (e neste caso também mesquinha) fazia a
empresa dar um passo para trás (talvez irreversível).

Eu poderia continuar dando exemplos e mais exemplos desse tipo


de visão restrita aplicada à solução de problemas, e infelizmente
parece que esse é o caso da maioria. Temos que lutar contra isso.

Deixe-me dar, então, apenas um exemplo de visão ampla, que


mesmo fazendo parte da minoria, quando acontece pode mudar
os rumos de toda uma empresa ou mesmo de um país.

Unidade 3 93

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Caso 4
Uma gigante da telefonia celular
Assim como nos três casos anteriores, verídicos, também neste não vou nominar
a empresa onde o fato ocorreu (apesar de ser muito fácil adivinhar). E apesar de
ter vivido o dia-a-dia daqueles três casos, neste último, infelizmente, não. Bem,
mais ou menos no meio dos anos 70 a empresa vivia uma crise no seu mercado,
sendo que os grandes compradores de seus produtos, voltados à área elétrica e
eletrônica, estavam perdendo o poder de compra.
A empresa tinha um grande problema nas mãos, que era o da sua própria
sobrevivência no futuro. Começou então a tomar um partido amplo para analisar
o problema, e iniciou um conjunto de ações em seqüência, sempre com soluções
criativas e tomadas por uma visão de conjunto.
Em primeiro lugar, não mudou completamente de ramo, para não desperdiçar
seu conhecimento técnico em eletrônica e sua cultura de fabricação de produtos
com excelência. Ao mesmo tempo assumiu como solução (de ampla visão) não
competir diretamente com empresas orientais que tinham preços baixos em
produtos eletrônicos.
Outra solução foi competir num mercado nascente e de alto valor
agregado, que naquele momento ainda consistia numa promessa: o da
Commodities: telefonia celular. No início dos anos noventa a empresa já detinha um
palavra da língua razoável conhecimento na área, e um domínio consistente do seu mercado
inglesa que indica local que, no entanto, era de dimensão restrita.
que o produto ou Também com uma visão ampla e estratégica do mercado mundial,
sistema é de uso previu que a produção de aparelhos de telefonia celular teria valor
ou conhecimento agregado quando inserisse qualidade no software, e não no hardware do
genérico, tendo equipamento. Adotou uma solução (ampla) de pesquisar e desenvolver
poucas diferenças de novas interfaces e aplicativos, voltados à facilidade de manuseio por parte
valor, independente do usuário, muito mais do que desenvolver simplesmente a miniaturização
de quem os fabrica dos aparelhos ou a qualidade de baterias, o que considerou como
ou fornece. commodities.
Na época um dos líderes mundiais nesse mercado era uma empresa
americana, que valorizava a robustez do aparelho. O que aconteceu foi que em
aproximadamente cinco anos essa empresa assumiu a liderança mundial na
venda de aparelhos, partindo de uma simples empresa de eletrônica periférica,
sendo atualmente copiada pela enxurrada de novos fabricantes orientais, que
para disputar o mercado insistem numa estratégia de preços reduzidos. A série de
soluções (amplas) adotadas pela empresa, sempre com uma visão geral sobre o
seu mercado e sobre os costumes, tendências e interesses dos seus clientes finais,
fez com que conquistasse e mantivesse a posição de líder. Essa mesma visão é que
criou um ambiente aberto de discussão com desenvolvedores de software de todo
o mundo, que continuam colaborando para sua expansão e liderança.

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Gestão de Projetos e de Equipes

É importante observar que há nesses quatro casos, sejam de


sucesso ou de fracasso, algumas características e alguns traços
comuns. Observe:

 Ambiente de cooperação – um partido amplo de visão


não acontece onde as pessoas sentem-se limitadas no
seu relacionamento; a visão centrada em si mesmo
naturalmente limita um olhar descompromissado, capaz
de enxergar outras facetas fora do seu mundo particular.
Ambientes onde há uma cultura de cooperação, ou seja,
onde as pessoas gostam de ajudar e de receber ajuda,
admitindo que isso não seja uma forma disfarçada
de aproveitamento, permitem liberdade de expressão
(mesmo que seja a idéia do “sapo enterrado”!).

 Conhecimento técnico aliado à visão de mercado


– certamente apenas um ambiente de cooperação não é
suficiente, pois em problemas técnicos é necessário um
conhecimento específico. Porém apenas o conhecimento
técnico é algo limitante, e deve ser contrabalançado com
uma visão externa, voltada para o mercado e para outras
facetas não-técnicas.

 Multidisciplinaridade – ao mesmo tempo é difícil


ter conhecimento técnico em muitas e variadas áreas,
especialmente na atualidade onde há tantas tecnologias
e elas se desenvolvem tão rapidamente. Equipes
trabalhando em conjunto e com alto grau de cooperação
são capazes de reunir conhecimentos de diferentes
disciplinas, capazes de gerar soluções de ampla visão.

 Visão medíocre – o contrário desse ambiente de


cooperação e multidisciplinar acontece onde impera uma
visão medíocre, aquela que não admite relacionamentos
e que acredita que, se alguém dá uma sugestão, é porque
está “planejando algo”. Também faz parte da visão
medíocre a confusão que une ciência exata e crenças,
fazendo com que um problema seja analisado sob o
ponto de vista do “achismo”. Muitos técnicos excelentes,
engenheiros que conheci e que eram tidos por gênios na
universidade, resolveram ficar alheios ao desenvolvimento
dos seus colegas, supondo que sua imensa capacidade

Unidade 3 95

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Universidade do Sul de Santa Catarina

seria o bastante para resolver os grandes problemas do


futuro. Hoje, infelizmente, muitos deles estão presos
às suas baias, resolvendo mini-problemas sob as ordens
de gerentes pouco espertos, porém politicamente
articulados.

 Política pessoal – a articulação política de caráter


pessoal é, necessariamente, a visão restrita. Centrada no
“eu”, torna-se incapaz de um partido abrangente para
as soluções, mesmo que para problemas estritamente
pessoais. Isso se estende para a postura de solução de
quaisquer problemas, e quando se dá no nível empresarial
pode ser uma catástrofe. Nos casos citados acima vimos
o que significou na contratação do “website corporativo”,
apesar de, pessoalmente, os contratantes terem
aparentemente “se dado bem”. No entanto, nesse tipo de
ambiente, muitos dos que estavam em volta esperavam
ansiosos a queda dos chefes, muitas vezes para substituí-
los com as mesmas práticas (renovadamente restritas).

Por fim, para completar esta seção, cabe dizer que as estratégias
são definidas e implementadas com uma visão de partido amplo,
e as questões operacionais estão definidas sobre questões restritas,
ou partes de uma estratégia. O momento em que uma ou outra
devem acontecer é que define o tipo de visão a tomar.

SEÇÃO 2 – Requisitos do cliente e solução de problemas


A expressão “requisitos do cliente” é comum entre os
desenvolvedores de software, e para muitos outros profissionais,
de outras áreas, parece uma expressão nova.

O cliente nesse caso é aquele que precisa resolver


um problema, ou que está gerando uma demanda
específica e, deste modo, tem uma idéia aproximada
daquilo que quer obter.

96

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Gestão de Projetos e de Equipes

Como você já viu anteriormente, esse cliente conhece talvez


alguns dos efeitos de um problema, mas geralmente não todos.
E quando tem um desejo, no fundo não sabe exatamente como
expressá-lo. Considere que muitas vezes você mesmo é o cliente,
e perceba o quanto você “não” sabe expressar suas necessidades
com exatidão.

Aquele que foi chamado, por algum motivo, para resolver o


problema de um requisitante qualquer, antes de tudo precisará
saber afinal “qual é o problema a resolver” e qual é o resultado
esperado, seja para arrumar um conjunto de monitores
com oscilações, seja para desenvolver um novo software de
relacionamento com fornecedores e clientes finais.

O primeiro passo a tomar é coletar o maior número possível de


informações. A coleta de informações está presente em todas
as etapas do trabalho, desde a primeira reunião com um cliente
ou no nascimento da idéia de um projeto, passando por todas as
etapas do projeto até a chegada do resultado, sendo um precioso
instrumento de aperfeiçoamento e correção contínua. Nesse
sentido, cada etapa de um projeto pode ser vista como um novo
começo, onde os requisitos das etapas devem ser novamente
levantados e analisados.

Nas etapas iniciais, a coleta vem diretamente do cliente que


solicita a solução de um problema, mas em casos onde há uma
idéia de produto, por exemplo, tais informações podem vir da
literatura e de experiências prévias, seja dos desenvolvedores, seja
de outros envolvidos no projeto.

Alguns procedimentos para levantar os requisitos básicos do


cliente, ou as informações para o desenvolvimento de um novo
produto ou sistema, e encaminhar uma primeira visão geral do
problema/solução são:

 se o problema a ser resolvido está escrito, devem-se listar


as informações que estão no seu enunciado, na tentativa
de detalhar o melhor possível suas partes;

 se for um defeito a eliminar, descrever todos os efeitos


conhecidos e enumerar todas as possíveis causas;

Unidade 3 97

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 97 28/5/2007 15:28:45


Universidade do Sul de Santa Catarina

 se for um novo produto ou processo a desenvolver, listar


o que deve ser determinado pela solução, ou seja, definir
com a maior clareza possível o que está sendo buscado;

 a partir dos dados levantados e do partido amplo


do problema, deve-se criar modelos e esquemas de
representação, permitindo uma melhor visualização do
conjunto. Nesse sentido o desenvolvimento de desenhos
esquemáticos, diagramas e fluxogramas, torna-se útil
para a compreensão do todo, mesmo que tais desenhos
não sigam modelos padronizados (isto não importa nesse
momento);

 além das informações listadas, dos desenhos e de outros


dados coletados, é importante verificar as leis físicas
associadas e suas equações, no caso dos problemas
científicos, mas também outros impeditivos e limitantes,
tais como questões jurídicas, restrições técnicas,
restrições ambientai etc.;

 tomar proveito de modelos computacionais e simuladores


como ferramentas de apoio para compreender o
problema, retratá-lo e simular situações, bem como
aprimorar o desenho de diagramas, gráficos de
planejamento (os quais veremos e estudaremos ainda
neste livro), aplicar hipóteses de solução e desenvolver
esquemas gerais e/ou detalhados.

O desenho da figura a seguir reproduz esses passos na forma


de um diagrama de coleta de informações para a solução de
problemas. Como se pode notar é um diagrama genérico que não
esgota as possibilidades de tipos de problemas ou idéias originais
a serem transformadas em projetos. Mas dá uma clara percepção
da necessidade de coleta do maior número de informações,
inclusive de fontes externas ao problema, para então chegar à fase
de se criar hipóteses de solução.

98

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Gestão de Projetos e de Equipes

Problema
definido

ou

Dados Desenho, Hipóteses Objetivos


Defeito a diagrama
eliminar coletados de solução do projeto
ou modelo
ou
Novo Outras
produto informações

Figura 3.3 – Diagrama do nascimento do projeto com coleta de informações e requisitos do cliente.

Com as hipóteses de solução formuladas, podemos traçar


objetivos de chegada considerando as hipóteses com maior chance
de sucesso. Esses objetivos traçados serão perseguidos em todo o
projeto, e para isso é preciso definir um caminho de trabalho para
abordar o projeto. Esse caminho está definido no algoritmo do
projeto, apresentado na próxima seção.

SEÇÃO 3 – Algoritmo do projeto


Como você já estudou na disciplina de Lógica de Programação,
o algoritmo permite modelar um determinado programa (ou
projeto) de maneira que você deve entender e definir com
exatidão todos os passos que devem ser seguidos, para que o
mesmo chegue ao resultado esperado. Tendo um objetivo bem
definido, conforme você observou na seção anterior (veja de novo
a figura e o último quadro, à direita), é preciso determinar um
fluxograma genérico de atividades, até o objetivo ser atingido
com sucesso (ou não!, mas isso é outro problema e você verá mais
adiante).

O algoritmo apresentado na figura a seguir foi adaptado a partir


de uma proposta de Meillir Page-Jones (1990). O fluxograma se
inicia a partir dos objetivos definidos, e vai ser encerrado quando
os mesmos forem alcançados.

Unidade 3 99

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 99 28/5/2007 15:28:46


Universidade do Sul de Santa Catarina

Nesse algoritmo podemos ver o conjunto de atividades que


determina a Gestão do Projeto:

 planejamento;
 definição e organização dos recursos;
 acompanhamento da execução;
 medição dos resultados obtidos; e
 revisão, quando então o ciclo reinicia, se necessário.

- Acompanhe o desenho a seguir e analise cada uma das etapas,


verificando o fluxo das atividades.

Objetivos do projeto

Planejamento
Ferramentas de apoio
das atividades

Definição dos
recursos

Obtenção dos
recursos

Integração dos
recursos

Execução das Acompanhamento


atividades e medições

Revisão do projeto Os objetivos


NÃO foram alcançados

SIM

Encerramento do projeto

Figura 3.4 – Algoritmo genérico com o fluxograma do desenvolvimento do projeto.

100

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Gestão de Projetos e de Equipes

 Planejamento das atividades – o planejamento consiste


em dividir o objetivo geral do projeto num conjunto
de pequenas tarefas, ou pequenos objetivos, que vão se
encadeando numa seqüência determinada, a fim de atingir
o resultado esperado do projeto. Também consiste em
definir recursos materiais, financeiros e de pessoal, para
cada um desses pequenos objetivos, com os trabalhos a
serem feitos num determinado prazo preestabelecido. O
tema do “planejamento” será estudado na unidade 4.
 Definição dos recursos – a definição dos recursos
é uma das tarefas do planejamento, porém, coloco à
parte no algoritmo e logo após a fase do planejamento
para destacar a importância dessa etapa. Muitas
vezes a definição dos recursos necessários não é bem
determinada, o que pode acarretar em carências na
etapa da execução, que podem então ser fatais. Definir
com a maior exatidão os recursos necessários, sejam eles
financeiros, materiais, equipamentos ou pessoal com
a qualificação necessária, contribuirá para completar a
fase do planejamento e para diminuir riscos. Recursos
subestimados levarão a importantes faltas, enquanto
recursos superestimados levarão a custos altos,
inviabilizando o projeto em alguns casos.
 Obtenção dos recursos – somente com uma boa
definição de recursos é possível partir para a fase da
sua obtenção, o que pode ser uma tarefa bastante difícil
no processo do projeto. Se for um projeto dentro de
uma grande organização, talvez os recursos já estejam
previamente alocados, mas se for o caso do projeto de
uma pequena empresa empreendedora, eles podem ser
bastante escassos. Nesse caso, recursos externos serão
necessários, o que tomará um determinado tempo até ser
obtido. Essa demora não é favorável, por exemplo, nas
áreas de alta tecnologia.
 Integração dos recursos – os recursos podem vir de
fontes diferentes e, muitas vezes, guardam grandes
diferenças entre si. Pense, por exemplo, num conjunto
de pessoas, com diferentes habilidades, e que ainda não
se conhecem. Ou então na utilização de equipamentos
novos, ainda não dominados por todos. Nesse sentido é

Unidade 3 101

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 101 28/5/2007 15:28:46


Universidade do Sul de Santa Catarina

que a integração dos recursos assume importante papel,


determinante para o progresso do projeto dentro do
prazo estipulado. Nesse momento é que são organizadas
as equipes, distribuídas as tarefas e feitas as discussões
iniciais de repasse de informações. Arranjos de layout
de produção, organização de máquinas, montagem de
laboratório, treinamento e comunicação do planejamento
completo para todos os envolvidos, são atividades desta
etapa. A unidade 5 estará dedicada ao estudo dos
recursos humanos na equipe de projeto.
 Execução das atividades – muitos enxergam que o
projeto só está de fato em desenvolvimento quando
se inicia a execução das atividades. Isto é um grande
engano, como já pudemos ver pela quantidade e
importância das etapas precedentes, que são etapas
preparatórias e de planejamento. A etapa da execução é
onde os recursos materiais são utilizados pela equipe, que
desenvolve a série de tarefas designadas no planejamento,
tendo em vista atingir os sub-objetivos, numa ordem
tal que permita chegar aos objetivos finais desejados.
Vamos tomar como exemplo algo muito simples como
a construção de uma casa. Depois de elaborados os
projetos e tendo listagens de materiais e memoriais
descritivos, que definem em detalhe como se construirá
a casa (essa é a etapa do planejamento), passa-se a
fazer os orçamentos, contratar pessoal e reuni-los para
discutir, com um partido amplo, como será a construção
e os prazos a serem cumpridos (essas são as etapas dos
recursos). A partir de então, começa a execução do
projeto, que provavelmente foi subdivido em fundações,
alvenaria, telhado, rebocos, instalações etc. Na unidade
6 estudaremos a etapa da execução, acompanhamento e
revisões do projeto.
 Acompanhamento e medições – como a execução
deve seguir o planejamento, certamente deverá haver
o acompanhamento e a verificação do andamento do
projeto, avaliando periodicamente a concordância entre
uma coisa e outra. Muitas vezes é nessa etapa onde se faz
mais visível a presença da gerência, devido ao controle
do planejamento. Como o objetivo geral deve ter sido
subdividido em pequenos objetivos, com metas e prazos

102

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 102 28/5/2007 15:28:47


Gestão de Projetos e de Equipes

menores, faz-se necessário verificar o alcance de tais


metas com medições periódicas, ou seja, nos prazos
determinados para cada sub-objetivo. Voltando ao
exemplo do parágrafo anterior, o acompanhamento
da obra se dará com a verificação, por exemplo,
da qualidade e do prazo atingidos para acabar
as fundações, depois para se levantar as paredes,
sempre comparando com o prazo inicialmente
definido. Desta forma é possível prever com maior
segurança os possíveis atrasos e/ou estouros do
orçamento (que não são desejados!!).
 Revisão do projeto – durante o acompanhamento e
medições, caso os objetivos não sejam alcançados, seja
devido ao tempo gasto para chegar até aquele ponto,
seja pela qualidade diferente da esperada, o projeto
deve passar por revisões. Rever o projeto durante o
seu andamento significa reavaliar constantemente o
planejamento, bem como redefinir os objetivos quando
necessário. Caso a revisão seja feita apenas no final
do projeto, pode acarretar em enormes frustrações
(financeiras ou de expectativa). A figura abaixo
representa esse ciclo de revisão a cada etapa do projeto,
que deve seguir adiante caso os sub-objetivos, esperados
naquela etapa, tenham sido alcançados. Se não foram
alcançados, uma revisão da etapa deve ser feita, deve
indicar possibilidades de modificação e retificação, que
devem passar então por um replanejamento para seguir
adiante. Satisfeita a condição, vai-se para a próxima etapa
até alcançar os objetivos gerais do projeto.

Replanejamento

Os sub-objetivos
Revisão da etapa
foram alcançados?
NÃO

SIM

Próxima etapa

Figura 3.5 – Fluxograma específico da fase da revisão.

Unidade 3 103

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 103 28/5/2007 15:28:47


Universidade do Sul de Santa Catarina

 Encerramento do projeto – encerrar o projeto


significa alcançar aos objetivos. (Bem, infelizmente
nem sempre isso acontece, como veremos na unidade
7, onde discutiremos “sucesso e fracasso” de projetos).
A finalização do projeto não é simplesmente acabar
um produto ou compilar um código. O encerramento
é uma etapa bem definida do projeto, onde toda a
documentação deverá ser organizada e entregue àquele
que o encomendou, com a comunicação mais completa
e abrangente possível sobre o resultado alcançado e os
problemas e soluções que se encontrou. Esta etapa será
estudada na unidade 7.
 Ferramenta de apoio – esta não é uma etapa de um
projeto, no entanto é algo importantíssimo e vem
ganhando ainda mais destaque com a informatização
atual. Você viu anteriormente que os “gráficos de
Gantt”, foram desenvolvidos para poder visualizar,
esquematicamente, as etapas de um projeto ao
longo do tempo. Esses gráficos constituíram-se em
ferramentas fundamentais no planejamento de projetos
e em seu acompanhamento. Muitas inovações foram
introduzidas sobre ele posteriormente e, recentemente,
tais gráficos, que eram manuscritos, passaram a fazer
parte de programas computacionais, sendo gerados
automaticamente a partir dos dados de entrada
cadastrados durante o planejamento. Existem várias
ferramentas desse tipo atualmente, e você poderá usar
uma delas, gratuita, para os exercícios de fi xação que
desenvolverá ao longo deste livro (o software chama-
se jxProject). No quadro a seguir você observará
algumas das atualmente mais conhecidas ferramentas
computacionais de apoio a projetos.
Um produto muito interessante de apoio ao gerenciamento
de projetos foi desenvolvido com a Linguagem Java e está
disponível para uso gratuito. O nome do produto é “Free Project
Management Software”, mais conhecido como jxProject, e está
disponível para download no sítio www.jxproject.com. Este
software é de uso bastante simples, porém de grande utilidade
pois cria gráficos de Gantt de grande qualidade com a inclusão
de dependências entre tarefas (o que você verá em detalhes na
próxima unidade deste livro).

104

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 104 28/5/2007 15:28:47


Gestão de Projetos e de Equipes

Veja a seguir uma tradução que fiz diretamente do texto de


apresentação do jxProject, que está disponível em inglês no
original, no sítio mencionado anteriormente.

Se você está buscando um Software de Gestão de Projetos


Gratuito, então você veio ao lugar certo. Você pode instalar
jxProject em todos os seus computadores sem nenhum custo.
Você também pode compartilhar seus planejamentos de projetos
com qualquer um que tenha acesso à Internet, pois qualquer
pessoa na Internet pode acessar e instalar jxProject. Plataformas
Windows, Linux e Solaris suportam o jxProject, e muitos
usuários de Mac OSX têm relatado seu grande sucesso usando
este software. E como é possível? O aplicativo é financiado por
propaganda, colocada na parte superior à direita da janela do
aplicativo, e tal propaganda é que financia o desenvolvimento e
manutenção desse sistema.

História: fundado em 2001 por Peter Hawkins, com a missão


de colocar uma cópia de jxProject em todos os computadores.
Palavras de Peter Hawkins: ‘Tenho trabalhado em computação
desde que me formei em Engenharia Mecânica em 1986. De 1986
a 1994 trabalhei nas áreas de engenharia e manufatura, incluindo
processos de controle de manufatura e sistemas CAD/CAM,
geralmente usando UNIX/C. De 1994 a 2001 trabalhei com várias
tecnologias aplicadas a negócios com TCP/IP, HTTP, RDBMS, OLAP,
Java e Windows em indústrias diversas como a de produtos de
software, saúde, comunicações sem fio e comércio eletrônico.

Em outro trecho do seu depoimento Peter Hawkins comenta:


Existem duas tecnologias que mudaram fundamentalmente
a maneira como softwares devem ser desenvolvidos. São:
Arquitetura Orientada e Objeto e execução Multi-threaded.
Tenho visto companhias desenvolvendo software do mesmo jeito
que elas faziam nos anos 70, ainda que as tecnologias tenham
mudado completamente. A falha em implementar processos de
trabalho que incorporem essas diferentes tecnologias contribui
significativamente para a falta de eficiência no desenvolvimento
de software hoje em dia. Parte do que venho fazendo com
o jxProject está aperfeiçoando meus próprios métodos para
incorporar tais novas tecnologias. Vejo positivamente os escritos
de Eliyahu M. Goldratt, cujos livros ‘Theory of Constraints’ e
‘Critical Chain’ nos dão uma visão mais completa das forças que
agem sobre os processos de negócios.

Unidade 3 105

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 105 28/5/2007 15:28:47


Universidade do Sul de Santa Catarina

O mais popular software comercial de gestão é o da Microsoft,


e se chama Microsoft Project – MSProject. Você verá que
muitas empresas usam essa ferramenta, que pode ser adquirida
nas revendas autorizadas e está disponível também em www.
microsoft.com/brasil/office/project/standard.asp. O MSProject
é uma marca registrada e é o produto de maior sucesso hoje da
Microsoft, depois do Office.

Veja a seguir algumas informações gerais sobre esse produto,


extraídos do sítio da Microsoft (www.microsoft.com).
Certamente tais informações são de âmbito comercial, e cada
usuário deverá verificar com cautela se o produto se ajusta ou não
às suas necessidades, especialmente em produtos como esse, que
não estão voltados para aplicações específicas, mas sim pretendem
atender a uma gama de atividades. Esse tipo de pretensão em
softwares tem a desvantagem de abrigar um número excessivo de
módulos e acessórios, o que acaba por incluir uma complexidade
desnecessária para o usuário.

O Microsoft Office Project Standard 2003 é utilizado pelos gerentes de


projetos que precisam de uma ferramenta de área de trabalho para
gerenciar seus projetos de maneira independente, mas que não exigem
coordenação rigorosa com outros gerentes de projeto nem a capacidade
de gerenciar recursos a partir de um repositório central. O Project Standard
2003 foi projetado para aprimorar a capacidade de organizar o trabalho e
para comunicar de maneira eficiente e sucinta por ferramentas familiares e
fáceis de serem usadas.

Segundo a Microsoft (www.microsoft.com), “o Project Standard 2003


ajuda a organizar e gerenciar melhor o trabalho e pessoas para garantir
que os projetos sejam entregues na data e que estejam dentro do
orçamento. Com o Project Standard 2003, é possível:
 Organizar seu trabalho de maneira mais eficiente, com recursos e
poder de planejamento poderoso.

 Controlar e avaliar os impactos do planejamento e alterações de


recursos em todos os planos do projeto.

 Personalizar planos para capturar informações específicas para seus


projetos.

 Exibir as informações do projeto que você deseja revisar.

 Dar enfoque às informações que precisam de sua atenção com filtros


e grupos.”

106

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 106 28/5/2007 15:28:47


Gestão de Projetos e de Equipes

Algumas facilidades para quem já usa os pacotes da Microsoft:


“O Project Standard 2003 ajuda a projetar seus planos de projeto
e status de maneira eficiente e sucinta, permitindo que você:
 Aumente seu impacto sobre o trabalho, usando Copiar
Imagem para o Assistente do Office para comunicar e
apresentar idéias e informações do Project Standard 2003 em
outros programas do Office System como Microsoft Office
Word 2003, Microsoft Office PowerPoint® 2003 e Microsoft
Office Visio® 2003.
 Comunique mais claramente usando novos aprimoramentos
de impressão para imprimir cópias de uma página de
planejamentos de projeto.
 Compartilhar informações do projeto com membros da
equipe, salvando arquivos do Project (MPP) em um site do
Microsoft Windows® SharePointTM Services (WSS). WSS é
um componente do Microsoft Windows Server 2003 que
permite que os usuários criem sites para compartilhamento de
informações e colaboração de documentos.
 Iniciar rapidamente as ferramentas que auxiliam na
metodologia de gerenciamento de projetos para que você
possa configurar agendas e gerenciar recursos de maneira
mais eficiente.
 Acessar ajuda online e treinamento para obter assistência e
suporte atualizado e relevante.
 Baixar um modelo da Galeria de Modelos em vez de iniciar um
projeto a partir do rascunho.
 Usar ferramentas familiares para fazer um trabalho mais
sofisticado e de impacto sem a necessidade de treinamento
extensivo.
 Economizar tempo movendo informações do projeto
facilmente entre o Project 2003 e outros programas do Office
como Microsoft Office Excel 2003.
 Navegar e aprender o Project Standard 2003 rapidamente com
uma interface atualizada consistente com os programas do
Microsoft Office 2003.”

Esses são outros softwares de gestão disponíveis no mercado, mas


a introdução de novos produtos comerciais continua todos os dias.
Cada empresa ou gestor deve escolher o que melhor se adapta ao
seu estilo:

Unidade 3 107

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 107 28/5/2007 15:28:48


Universidade do Sul de Santa Catarina

 Gantt Project  Open Project System.


 Pert Chart Expert.  Rational Project

 WBS Chart Pro. Manager.


 Mindmanager.  PS8.

 Primavera Team Play.  Tassc Estimator


Manager.
 PMOffice.

SEÇÃO 4 – Prazo geral


Prazo é um tema especial em Gestão de Projetos e de Equipes.

Projetos são estabelecidos com prazo determinado.


Como vimos, se não houver uma data aproximada para o
empreendimento ser encerrado, então não temos um projeto e
sim uma tarefa de rotina.

A definição do prazo é algo que nasce dos requisitos


do cliente, pois os objetivos por ele definidos só têm
sentido se forem cumpridos até uma determinada
época, onde então podem ser aplicados.

Observe um exemplo bem prático de não cumprimento do prazo:

Você lembra do exemplo das pirâmides do Egito? Essa


noção não estava muito clara naquele tempo, onde
muitas vezes a pirâmide não ficava pronta antes de o
faraó morrer (também não era possível prever a sua
morte, ou seja, o projeto não tinha um prazo muito
fácil de determinar).

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gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 108 28/5/2007 15:28:48


Gestão de Projetos e de Equipes

A discussão sobre prazos deve se dar considerando as


vantagens que o projeto busca, as condições reais da equipe de
desenvolvimento e os recursos disponíveis. Na opinião de Meillir
Page-Jones (1990) há quatro questões que fazem os projetos
terem prazos irreais. Tais prazos irreais, à primeira vista, são
exeqüíveis, porém quando o conjunto de fatores que determina
o andamento do projeto entra em jogo, o prazo se perde. Vamos
analisar esses quatro fatores geradores de prazos irreais:

a) “Racionalização do desejo”
Page-Jones considera que esse primeiro fator se dá
quando alguém, que tem poder sobre a equipe, imagina
um prazo qualquer e, conforme seu desejo, impõe uma
data final aleatória. Isso pode acontecer, por exemplo,
quando um político define a data para uma inauguração,
sem ter a mínima noção do tempo e das questões legais que
envolvem a contratação e a execução da respectiva obra. Ou
quando o diretor de uma empresa determina que tal software
deverá estar funcionado em sua empresa em determinado
momento, sem buscar saber se tal software sequer existe ou é
adaptável. Partindo dessa data estabelecida por um desejo, aquele
que vai gerenciar o projeto tenta dividir as tarefas em prazos
menores para adaptar ao prazo global.

Ajustando ao máximo, ele talvez consiga configurar um conjunto


de pequenas tarefas com prazos muito justos, dando a entender
que talvez seja possível cumprir a meta. Após uma partida
acelerada os membros da equipe terão que fazer paradas de
revisão, talvez correções e ajustes e, então, o prazo começa a ceder
e a equipe, cansada, diminui a capacidade de produção.

b) “Estimativa prematura”
Se a estimativa do prazo total for feita muito no começo da
análise do que será o projeto, tal data pode parecer imutável
(para os membros da equipe) e muito provavelmente será irreal.
Ora, muitas das particularidades do projeto serão percebidas
conforme se aprofunda a discussão e o planejamento do projeto,
e só então será possível prever com maior acuidade os prazos
das diversas etapas, culminando com um prazo global mais
próximo da realidade de execução. A estimativa prematura
acontece no afã de se ter uma data final para o projeto ficar

Unidade 3 109

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Universidade do Sul de Santa Catarina

pronto, mas devemos controlar esse desejo. Certamente


a estimativa dependerá em muito do domínio que se
tem da tecnologia empregada no projeto. Tomemos
como exemplo o caso da construção civil. Esse setor é
tradicional e as tecnologias empregadas são dominadas
e se repetem de uma obra para outra. Nesse caso, é
relativamente fácil perceber todas as implicações das
etapas do projeto, e os gestores conseguem definir
datas realistas. O mesmo não acontece com projetos
mais complexos como, por exemplo, o desenvolvimento
de uma nova máquina ou um sistema computacional para
automatizar um processo industrial. Mesmo que as tecnologias,
individualmente, sejam bem dominadas, provavelmente
a inter-relação entre conhecimentos diversos, e mesmo as
reais necessidades do cliente, serão de difícil coordenação e
necessitarão de reajustes e re-análises contínuas.

c) “Compromisso progressivo”
Page-Jones atribui uma conotação bastante negativa para esse fator,
por considerar de procedimento não-ético. Consiste em estabelecer
um escopo de projeto reduzido para a equipe, que então define um
prazo para tal escopo. A partir do início da execução o contratante,
ou mesmo o gestor, vai ampliando o escopo e mostrando sua
verdadeira composição, com constantes incrementos de necessidades
e de compromissos. Não dando mais para voltar atrás, a equipe tenta
ajustar as novas necessidades dentro do planejamento, estressando
dessa forma todo o trabalho. Perdas e danos podem ser irreparáveis,
nesse caso, especialmente pelo sentimento de ter sido enganado, e
certamente não haverá prazo cumprido.

110

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Gestão de Projetos e de Equipes

d) “Escala de valores”
O que Page-Jones chama de escala de valores está apresentado
na figura 3.6 a seguir. O projeto tem um determinado custo
para ser desenvolvido, que está representado pela linha tracejada,
enquanto os ganhos a serem auferidos com o projeto finalizado
estão representados pela linha contínua. A definição da melhor
data para entregar o projeto está relacionada com o melhor valor
agregado possível. Parta do princípio que tal “primeira data”
seja exeqüível, e que todas as análises levaram a definir essa
data como adequada. Os atrasos que ocorreram farão a data de
entrega escorregar para a direita no gráfico, e o valor adicional
de vantagens vai diminuindo proporcionalmente, até atingir um
ponto onde não há mais valor agregado, e os prejuízos começarão
a aumentar progressivamente.

Considere o projeto para desenvolver um novo


alimento, algo que será lançado na Páscoa, por
exemplo. Caso o lançamento se dê muito próximo da
data festiva, não será possível vencer a concorrência
e o encalhe de produtos pode ser catastrófico. Ou o
lançamento de um novo veículo no final do ano. Se
o projeto não for concluído a tempo, você já sabe
como será o resultado para o fabricante. Nessa “escala
de valores” é que se baseiam as datas para definir
lançamento de novas versões de software, ou novas
plataformas, e assim por diante. Não é, portanto, algo
aleatório ou baseado em “desejos”, e desta forma deve
ser bem medida a capacidade de realizar o projeto,
para que a frustração não seja fatal.

Unidade 3 111

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Universidade do Sul de Santa Catarina

$
Curva dos
custos do
projeto

Valor agregado Curva do


valor gerado
pelo projeto

Início do Primeira Data “fatal” Tempo


projeto data de onde os custos
entrega superam as
vantagens

Figura 3.6 – Representação das vantagens relativas de um projeto considerando o prazo


(adaptado de Page-Jones, 1990).

- Então, o que não fazer no momento de definir prazos de um projeto?

Bem, considerando as implicações que você acabou de ver, é


importante:

 Não ceder ao primeiro impulso de se definir uma data,


sem antes analisar o máximo possível de dados do
projeto.
 Perceber quando a data definida não passa de um “desejo
racionalizado”, e então buscar esclarecer o porquê
da data, ou mesmo declinar do projeto para evitar o
fracasso.
 Discutir em detalhes todos os objetivos do projeto, para
evitar depois uma série de novos compromissos que não
haviam ficado claros no início.
 Perceber com a maior clareza possível a escala de valores
do projeto ao longo do tempo, evitando embarcar em um
projeto onde a primeira data de entrega esteja próxima
demais da data “fatal”.

112

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Gestão de Projetos e de Equipes

SEÇÃO 5 – Viabilidade do projeto


Você já estudou sobre a origem das idéias de novos projetos,
das suas motivações, dos requisitos do cliente, da visão geral do
projeto e do conceito de prazo nesse tipo de empreendimento
com hora marcada para terminar. Porém resta analisar, antes
de começar um projeto, se de fato ele é viável e quais os riscos
envolvidos na sua execução.

Muitas vezes um projeto é iniciado sem um estudo de


da sua viabilidade nem dos seus riscos, o que tem sido
a fonte de inúmeros fracassos.

Mesmo os projetos muito simples precisam de um estudo de


viabilidade, e tal estudo dará condições de se tomar as melhores
decisões desde o seu início, minimizando riscos, despesas
extraordinárias e atrasos.

Projetos complexos, que envolvem múltiplas disciplinas


e grandes custos, podem exigir um estudo de viabilidade
como documento preparado por consultoria externa e
análise aprofundada.

Alguns autores definem como sendo três os fatores


preponderantes a serem analisados num estudo de
viabilidade: recursos, custos e benefícios. Considero que
o prazo é um quarto fator, apesar de ser visto como parte
dos recursos disponíveis (o tempo é um recurso, assim como o
dinheiro), pois o prazo muitas vezes é determinado externamente
e não é variável.

Assim, esses quatro fatores podem ser vistos como elementos


inter-relacionados, como apresentado na Figura 3.7 a seguir.

Você observará cada um deles em separado e depois suas inter-


relações, observando que no estudo de viabilidade tais fatores
ainda não são estimados com grande nível de detalhamento, mas
apenas o suficiente para se ter uma “visão geral do projeto”.

Unidade 3 113

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Universidade do Sul de Santa Catarina

custos prazo

recursos benefícios

Figura 3.7 – Fatores fundamentais na viabilidade dos projetos.

Benefícios
Os benefícios são os resultados positivos esperados do projeto
depois de finalizado. Alguns dos benefícios são facilmente
mensuráveis e outros não. Os mensuráveis são aqueles que
poderemos comparar com o que se tinha antes do projeto ter sido
realizado.

Observe a lista de exemplos:

 Aumento do patrimônio (construção de máquina-


ferramenta, edificação).
 Aumento do faturamento (ascensão das vendas,
redução de desistências).
 Maior lucratividade (diminuição de custos, maior
preço de venda devido ao valor agregado ao
produto).
 Maior agilidade (na produção, na resposta a
solicitações externas e internas).

O projeto pode trazer também uma série de benefícios cuja


medição não é tão simples quanto comparar lucros ou tempo de
resposta. Nesse caso estamos falando de benefícios intangíveis,
que podem ser tão ou mais importantes que os tangíveis.

114

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 114 28/5/2007 15:28:49


Gestão de Projetos e de Equipes

Pense nos seguintes itens:

 Aumento da satisfação dos clientes (apesar de ser possível


medir por meio de pesquisas, este é um item subjetivo e
bastante variável).
 Fixação de determinada marca como líder de qualidade.
 Sensação de “time vencedor”.

Recursos
Considere os recursos como sendo materiais (equipamentos,
instalações, softwares etc.) e humanos (a equipe do projeto).
Projetos que envolvem o desenvolvimento de novas máquinas, por
exemplo, exigirão como parte dos recursos o acesso a laboratórios
de testes.

Acompanhei, por um período, o desenvolvimento de


novos equipamentos de telefonia de uma empresa bastante
inovadora. Para que seus produtos pudessem ter sucesso na
acirrada competição desse mercado, era necessário que tivesse
determinadas certificações emitidas por laboratório credenciado
em organismos nacionais e internacionais.

Esse tipo de laboratório era raro na sua região e, desta forma, a


empresa se via obrigada a recorrer a laboratórios do exterior. Esse
era um recurso difícil para ela. Diferente do setor de hardware, Para obter outras
o setor de software dispõe de maiores facilidades de recursos, informações acesse o sítio
e nisso se baseia o crescimento de certas regiões carentes de da SOFTEX - Sociedade para
Promoção da Excelência do
recursos caros (como o exemplo do laboratório). Software Brasileiro, sobre
os mercados de software
Países como o Brasil, China e Índia conseguem crescer do Brasil, China e Índia,
rapidamente nesse setor por esse motivo, onde os recursos disponível em: http://www.
materiais são escassos, mas recursos humanos talentosos são softex.br/cgi/cgilua.exe/sys/
abundantes. start.htm?sid=177 .

Você vai conhecer, em detalhes, sobre a questão dos recursos


humanos e sobre a constituição de equipes neste livro, mas é
importante ressaltar aqui que os recursos humanos adequados
não são apenas os que detêm certo tipo de conhecimento técnico,
algo que não é o bastante. É preciso dispor de pessoas com
conhecimento técnico e com capacidade de trabalho cooperativo,
base fundamental de todo projeto.

Unidade 3 115

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 115 28/5/2007 15:28:49


Universidade do Sul de Santa Catarina

Custos
Considerando os recursos materiais e humanos necessários para o
desenvolvimento do projeto, recursos financeiros serão necessários
para custeá-lo. A esses recursos damos o nome de custos do
projeto, geralmente considerada a sua parte mais delicada.

Ora, é possível dispor de excelente pessoal, idéias brilhantes,


domínio tecnológico e um mercado potencial, mas as dificuldades
da sobrevivência diária podem impedir o uso de certo montante
de dinheiro em um projeto, mesmo considerando seu provável
sucesso.

Isso não é um contra-senso, pois o uso de tal montante pode


significar a paralisação de uma estrutura já em andamento (é o
que acontece, por exemplo, com as pequenas empresas de base
tecnológica, que para financiar novos projetos necessitam de
recursos externos, geralmente governamentais).

Há também projetos importantíssimos, mas com custo tão


alto que os inviabiliza. Veja o exemplo do Projeto Iridium, de
telefonia global com o uso de estações em satélites, que acabou
falindo devido aos seus enormes custos.

Essa foi uma entre as 20 maiores falências da história


americana, onde cada simples telefone com acesso
a algum dos 66 satélites do sistema custava U$
3.000. Com esse preço houve poucos usuários
dispostos a comprar, o que inviabilizou a construção
a manutenção do sistema que custou perto de U$ 5
bilhões.

O projeto Iridium não conseguiu emplacar mais de 10 mil


usuários. O problema é que além do custo do aparelho havia
também o problema do alto custo do minuto, a dificuldade de
usar o equipamento dentro de edificações e as falhas constantes
de sinal. Junto a isso ainda tivemos a introdução da telefonia
celular, muito mais barata e útil em suas aplicações. Calculem o
prejuízo e a falta de análise de custos e benefícios deste caso.

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Gestão de Projetos e de Equipes

Prazo
A questão da definição de prazos você já estudou na seção
anterior, e aqui cabe ressaltar seu papel fundamental na análise
da viabilidade de um projeto.

Certamente, se os prazos definidos forem irreais, o projeto será


inviável e fracassará

O estudo de viabilidade deve considerar o prazo com especial


cuidado.

Muitas vezes o projeto encomendado tem os recursos


necessários, pessoal especializado e com grande domínio
da tecnologia, e o pagamento é bastante bom, mas o prazo
exageradamente curto não pode ser resolvido com a inclusão de
mais pessoas, por exemplo.

No desenvolvimento de um sistema computacional o acréscimo


de membros na equipe pode, às vezes, significar o acréscimo de
confusão.

Voltando agora à figura 3.7, você pode observar que esses quatro
fatores são elementos inter-relacionados. Considerando tais
relações é possível aprofundar o estudo de viabilidade.

Verificando esse conjunto de fatores e suas inter-relações,


percebe-se que uma espécie de sombra está o tempo todo
rondando a análise: estamos falando dos riscos.

Repetidas vezes essa palavra apareceu ou ficou subentendida,


e ela denota algo inerente a todo empreendimento humano: a
chance do erro e do fracasso, seja no conjunto ou no detalhe.

Unidade 3 117

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 117 28/5/2007 15:28:50


Universidade do Sul de Santa Catarina

Benefícios versus custos


Apesar de benefícios evidentes, um projeto pode ter custos tão altos
que não é viável executá-lo. Ou, ao contrário, custos muito altos
podem fazer parecer que os benefícios não são razoáveis. Em questões
estratégicas, a visão dos benefícios ultrapassa a capacidade de medir
valores financeiros. O gestor (operacional) enxerga as questões
financeiras imediatas, enquanto o líder (estratégico) poderá ver
oportunidades financeiras futuras.

Gostaria de colocar aqui uma experiência que tive e que ilustra


essa situação. Durante os anos 70 e 80 o Brasil teve de considerar se
investia ou não no desenvolvimento de tecnologia para a fabricação
de circuitos integrados. Gestores, e não líderes, consideraram o custo
alto demais para um país pobre como o nosso e preferiram questões
imediatas (na época) como formar contingentes de mão de obra
barata para a indústria de transformação, construir grandes obras
e negligenciar a educação básica. O mundo deu muitas voltas e
hoje quase a totalidade dos equipamentos incorpora chips, fazendo
deles uma infra-estrutura necessária e de alto valor agregado. Bem,
acontece que novamente agora nos anos 2000 o debate sobre o
desenvolvimento tecnológico da fabricação de chips se colocou em
nosso país, e uma iniciativa do governo gaúcho, em parceira com o
Ministério da Ciência e Tecnologia, está colocando a duras penas uma
unidade de fabricação em Porto Alegre. Comentei o assunto com um
ex-professor de engenharia (graças aos céus não foi meu professor!),
que disse que esse não era assunto para um país pobre como o
nosso. Defensor tácito de um sistema de submissão, ex-professores,
como esse, fazem linha com os que condenam nossa sociedade a
compradora de bens de alto valor agregado. Ele não soube (nem nunca
poderia saber) enxergar os benefícios daquele investimento. Enquanto
isso a China trilhou aquele caminho que negamos a nós mesmos, e
agora está prestes a se igualar à capacidade tecnologia dos norte-
americanos (os resultados todos nós podemos ver).

Benefícios versus recursos


Aquele que contrata o projeto, ou que tem a idéia geradora do mesmo,
percebe seus benefícios, porém será necessário avaliar se os recursos
para sua produção estão disponíveis. Não se trata aqui de ter condições
financeiras para desenvolver o projeto (seus custos). Pode-se ter
clareza dos benefícios a atingir e condições econômicas, mas talvez os
recursos humanos não sejam apropriados, não estejam disponíveis e

118

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 118 28/5/2007 15:28:50


Gestão de Projetos e de Equipes

nem mesmo é possível contratá-los. No exemplo do laboratório


de certificação, citado anteriormente, pode acontecer de estar
disponível apenas em um outro país e com agenda lotada para
muitos meses, independente de podermos pagá-lo ou não.

Tomemos outro exemplo, o do Projeto Apolo para levar o


homem à Lua. Havia dinheiro e benefícios a conquistar, mas os
recursos tecnológicos e os conhecimentos para tanto ainda nem
existiam quando o projeto começou. Nesse caso o estudo de
viabilidade apontava para um projeto de alto risco, que acabou
sendo decidido por questões políticas, e foi vencido depois de
vários anos.

Ou seja, é preciso que os recursos estejam ajustados aos


benefícios a serem conquistados, e o estudo de viabilidade deve
estar atento a isso.

Benefícios versus prazo


É preciso avaliar se os benefícios ainda terão valor, considerando
o prazo que o projeto poderá tomar para chegar aos objetivos.
Nesse caso, estamos avaliando a viabilidade do projeto sobre a
sua escala de valores. E além dos valores financeiros é preciso
também considerar valores intangíveis do projeto.

No exemplo do Projeto Apolo, é bem provável que os valores


financeiros mensuráveis à época tenham sido desastrosos,
mas de maneira alguma foram ruins os ganhos políticos e
científicos, de difícil medição naquele momento (estamos
falando de 1969), mas enormes dali em diante. Lançamento
de novos produtos no mercado, no entanto, não têm um
valor político associado, mas sim a busca de liderança e
posicionamento de marca.

Nesses casos o benefício está fortemente vinculado ao prazo. Essa


análise comparativa deve ser feita na avaliação da viabilidade do
projeto.

SEGUE

Unidade 3 119

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 119 28/5/2007 15:28:50


Universidade do Sul de Santa Catarina

Recursos versus custos


Essa análise parece bastante simples: é possível pagar pelos recursos
necessários? O projeto é inviável se a resposta for negativa.

Recursos versus prazo


A pergunta agora passa a ser: os recursos estarão disponíveis pelo
tempo necessário? Pois é possível que se tenha todos os recursos
necessários e dinheiro suficiente para pagá-los, mas tudo continuará
funcionando pelo tempo necessário para o projeto.

Equipes, por exemplo, sofrem desgaste, e as tecnologias


envelhecem (ao contrário do conhecimento científico).

Prazo versus custos


Por fim, é importante considerar por quanto tempo o financiamento
do projeto se manterá. Inicialmente o valor a ser investido pode
parecer adequado, os recursos estão ajustados e os benefícios são
promissores. Mas qualquer extensão do prazo pode significar uma
chamada de investimento, que talvez não esteja disponível. Este risco
é real e sempre muito provável, e tal consideração merece atenção
especial no estudo de viabilidade. Inúmeros projetos fracassam nesse
momento.

Ao atravessarmos a rua há o risco de surgir um carro


em alta velocidade, ao entrar no mar há o risco
de uma corrente mais forte, ao sair para o passeio
no campo há o risco da chuva, ao iniciarmos uma
empresa há o risco de uma falência, ao fazermos uma
venda há o risco da inadimplência, e assim por diante.

Por mais que tentemos prever todas as chances de erro, lá elas


estarão. Isso é tão presente em nossas vidas que os riscos entram
até no anedotário. Quem nunca ouviu as famosas (e às vezes
trágicas) Leis de Murphy?

120

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 120 28/5/2007 15:28:50


Gestão de Projetos e de Equipes

Uma delas diz que, “se várias coisas podem dar errado,
elas darão, e na pior seqüência possível”!

- E então, o que você achou? Observe agora o quadro a seguir!

“Leis de Murphy” da Tecnologia


As Leis de Murphy já caíram no anedotário popular, pois
todo mundo que tem algum sentimento de que o risco vai,
inevitavelmente, se transformar em realidade, manifesta esse
sentimento na forma de uma “lei”. Certamente não são leis, mas
levam muita gente a considerar com mais cuidado os riscos.
Veja abaixo as “Leis de Murphy” para a tecnologia, conforme
publicado no sítio da Universidade Federal da Bahia no endereço
http://www.facom.ufba.br/com024/murphya/tecno.htm
(acessado em 12/junho/2005).

 O progresso não consiste  A fábrica não esqueceu de


em substituir uma teoria entregar, ela nem fabricou
errada por uma certa, e a peça.
sim uma errada por uma
aparentemente certa.  Como os teoremas da
matemática se relacionam
 O defeito só aparece depois com a realidade, não são
que a unidade passou pela seguros. Sendo seguros
inspeção final. não se relacionam com a
realidade.
 Depois que um
 Em qualquer circuito
equipamento foi montado
eletrônico o componente
e funciona perfeitamente,
de vida mais curta será
encontram-se em baixo
instalado no lugar de mais
do banco diversas peças
difícil acesso.
fundamentais.
 Qualquer desenho de
 Se sua experiência
circuito eletrônico deve
fracassou, destrua todas as
conter pelo menos: uma
provas que tentou.
peça obsoleta, duas
 As variáveis variam menos
impossíveis de encontrar, e
que as constantes. três ainda sendo testadas
 A única peça que a fábrica (por você, é claro).
esqueceu de embarcar  Depois que o último dos
é indispensável para a parafusos foi retirado da
montagem de 75% do tampa de acesso de um
equipamento.
SEGUE

Unidade 3 121

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 121 28/5/2007 15:28:50


Universidade do Sul de Santa Catarina

Leis de Murphy - continuação

equipamento, verifica-se que  Se decalcou, poderia cortar


foi removida a tampa errada. e colar.
 Depois que o último dos  Se recortou e colou, poderia
parafusos da tampa de um ter xerocado.
equipamento foi apertado,  Se xerocou, estava disponível
verifica-se que alguma peça na internet.
ficou para fora.
 O êxito de uma demonstração  Leis da Dieta:
é inversamente proporcional  Pra não engordar há quem
ao número de pessoas coma somente verduras. Os
importantes que assistem a elefantes só comem verdura.
essa demonstração.
 Pra não engordar há quem
 Todo arame cortado no coma somente peixe. As
tamanho indicado será curto baleias só comem peixe.
demais.
 Não há nenhum problema  Nada é tão fácil quanto parece,
mecânico tão difícil que não nem tão difícil quanto a
possa ser resolvido com força explicação do manual.
bruta e ignorância.  A explicação mais simples
 É mais fácil separá-los do que sucede a solução mais
colocar tudo junto novamente. complexa.

 Regra de advertência: Para  Se tudo que você tem é um


escrever uma bula de remédio, martelo, trate tudo como um
primeiro convença o leitor de prego.
que ele tem a doença sobre a  Especialista é aquele cara que
qual ele está lendo; depois de sabe cada vez mais sobre cada
que, ela é curável. vez menos.

 Leis do Desenho:  Super-especialista é aquele


que sabe absolutamente tudo
 Se você desenhou, poderia sobre absolutamente nada.
ter copiado.
 Ciência exata é profetizar
 Se copiou, poderia ter
sobre o que já aconteceu.
decalcado.

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gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 122 28/5/2007 15:28:51


Gestão de Projetos e de Equipes

Em projetos o que há são riscos:

 riscos de acabar o dinheiro;


 risco de a idéia não ser assim tão boa;
 risco de ninguém se interessar;
 risco de o prazo estourar várias e várias vezes;
 risco de o código nunca apresentar a saída esperada etc.

Estudar a viabilidade do projeto é, antes de mais


nada, pesar os possíveis benefícios, os custos, a
disponibilidade dos recursos e do prazo, comparando
com os riscos previsíveis capazes de estragarem tudo.

No quadro a seguir você observará um modelo de questionário/


relatório, bastante simplificado (e subjetivo), para um Estudo de
Viabilidade de Projetos. Ele não esgota todas as possibilidades
de análise, pelo contrário. Mas encaminha uma série de questões
iniciais, com as quais devemos nos preocupar, para tentar
perceber se é viável prosseguir com o desenvolvimento do projeto
e contra quais riscos devemos nos resguardar.

Cada projeto, obviamente, trará questões particulares, que devem


ser tratadas e resumidamente descritas. Posteriormente, no caso
do projeto seguir em desenvolvimento, as estimativas detalhadas
de custos, benefícios e recursos serão tratadas, como você poderá
analisar na unidade 4.

Unidade 3 123

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 123 28/5/2007 15:28:51


Universidade do Sul de Santa Catarina

Quadro 3.1 – Modelo de relatório para estudo de viabilidade de projetos.

Estudo de viabilidade
<nome do projeto>
Equipe de estudo:
Local e data:

Resumo do projeto (escopo, objetivos, estratégias)

Benefícios: Descrição:
 quais são as vantagens mensuráveis que o projeto trará?

 quais são os valores comparativos?

Benefícios: Descrição:
 que vantagens intangíveis ele trará?
 como se poderá verificar?

Recursos: Descrição:
 quais os recursos materiais necessários para o projeto?
 esses recursos estão disponíveis?

 caso não disponíveis, é possível obtê-los?

Recursos: Descrição:
 quais os recursos humanos necessários para o projeto?

 essas pessoas estão disponíveis para o projeto?

 caso não disponíveis, há outras pessoas para substituí-las?

Custos: Descrição:
 considerando os recursos necessários, quanto dinheiro será
necessário para desenvolver o projeto?
 esse montante está disponível?

Custos: Descrição:
há fontes de financiamento?

Prazo: Descrição:
qual o prazo pré-definido pelo “cliente” para o projeto?

Prazo: Descrição:
considerando a experiência da equipe, qual o prazo estimado para o
projeto? É igual ao pré-definido?

Conclusões quanto à viabilidade do projeto:

Recomendações:

Anexos (tabelas, demonstrativos, estatísticas, reportagens, tendências tecnológicas e comerciais etc.)

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gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 124 28/5/2007 15:28:51


Gestão de Projetos e de Equipes

SEÇÃO 6 – Antecipando e administrando riscos


Como você estudou na seção anterior, os riscos de um projeto já
estão lá antes mesmo de ele nascer.

Você verá que é possível prever os riscos com a maior antecipação


possível e, então, administrar a sua existência (já que não é
possível eliminá-los completamente). Encare o risco como uma
ameaça, que pode levar o projeto ao erro, às perdas e ao fracasso.
Geralmente não é possível evitar essa ameaça.

Você deve considerar os riscos conforme a


probabilidade de ocorrer e conforme o impacto que
terá sobre o projeto, caso ocorra.

Há riscos de enorme impacto como, por exemplo, a falta de


recursos financeiros bem no meio do projeto – essa falta faz
simplesmente o projeto ser abortado. Você deve então
avaliar se há de fato a probabilidade de isso ocorrer. Se o
recurso financeiro para custear o projeto não está depositado
previamente e depende de financiamento externo, a
probabilidade de falta pode ser considerável.

Outra questão se refere ao impacto do risco do atraso do


projeto em um benefício esperado. Se for o lançamento de um
produto de área de forte concorrência, o impacto é enorme
e deve ser avaliada a probabilidade de ocorrer. Há outros casos
onde a probabilidade de ocorrência dos riscos é alta, porém o
impacto deles é mínimo.

Durante o período da construção de uma casa a


probabilidade de chuvas é altíssima, e sendo assim
uma série de atividades alternativas é programada,
fazendo com que esse risco tenha baixo impacto no
projeto.

Outra questão importante se refere à origem dos riscos, onde


a figura a seguir apresenta de modo esquemático. Os riscos
em projetos podem basicamente ser de origem interna e de
origem externa. Essa diferença de origem leva tais riscos a um
tratamento diferente quanto à sua previsão, administração e
eliminação.

Unidade 3 125

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 125 28/5/2007 15:28:51


Universidade do Sul de Santa Catarina

Risco externo

Área do projeto Risco interno

Figura 3.8 – Riscos internos e externos.

Riscos de origem interna


Os riscos de origem interna passam a existir a partir do
nascimento do projeto, e porque esse projeto assumiu certas
proposições e não outras.

Como você observou na seção anterior, em um projeto existem


os recursos, os custos, os benefícios e os prazos. A escolha de
determinados recursos materiais, e não outros, pode determinar
a existência ou não de certos riscos. Assim como a escolha de
membros para compor a equipe, considerados competentes
tecnicamente, mas que depois se verifica a incapacidade de
trabalho em grupo.

Podem ser considerados típicos riscos internos dos projetos:

 Equipamentos defeituosos;
 Equipe despreparada para trabalho em grupo;
 Falta de domínio tecnológico;
 Gastos excessivos;
 Estouro de prazo devido a falhas de desenvolvimento;
 Estouro de prazo devido a erros no gerenciamento;
 Necessidades tecnológicas desconsideradas durante o
planejamento das etapas;
 A complexidade do sistema, não devidamente percebida
nas etapas iniciais;
 Alterações no escopo do projeto.

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gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 126 28/5/2007 15:28:51


Gestão de Projetos e de Equipes

Riscos de origem externa


São aqueles que independem de qualquer atividade ou
planejamento do projeto, mas podem acontecer e afetar
seriamente o seu andamento. Um dos membros da equipe
adoecer não era previsível internamente, e aconteceu devido a
causas externas. Dependendo da posição dessa pessoa na equipe,
isto pode afetar seriamente todo o desenvolvimento.

Podem ser considerados típicos riscos vindos de agentes externos


aos projetos:

 causas/fenômenos naturais;
 crises políticas de uma região ou país;
 crises econômicas;
 doenças;
 problemas do financiador do projeto ou do fornecedor de
insumos/recursos;
 alterações na legislação;
 pressões da organização, da sociedade, do cliente;
 alterações no mercado quanto às suas necessidades ou
capacidade de compra.

Com essas considerações sobre origem, probabilidade e impacto


dos riscos sobre o projeto, há duas possibilidades de ação:

 Deixar acontecer e então tentar resolver. Por incrível


que possa parecer esse é o procedimento mais usual,
e a expressão “descascar o abacaxi” é a que melhor
caracteriza esse procedimento. O gestor do projeto e
sua equipe esperam os abacaxis chegarem e tentam, do
jeito que der (se der), descascá-los. O resultado disso é
óbvio: desgaste, custos elevados, atrasos, e a sensação de
fracasso.
 Antecipar e administrar os riscos. Essa abordagem
consiste em verificar antecipadamente a existência de
riscos, planejar uma atuação sobre eles tentando eliminá-
los ou, caso isso não seja possível, administrá-los.

Unidade 3 127

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 127 28/5/2007 15:28:51


Universidade do Sul de Santa Catarina

Recentemente a Microsoft desenvolveu um framework


para a gestão de seus projetos, onde chama essa atividade
de “gerenciamento proativo de risco” (MSF, 1998), mas a
literatura já vem há muito tempo tratando desse assunto
simplesmente como “gestão de riscos” (Valeriano, 1998).

O processo de administração de riscos deve ser contínuo, desde


o planejamento inicial do projeto até as suas últimas etapas,
e consiste em um ciclo de atividades, conforme se pode ver
na Figura 3.9. Esse ciclo deve se repetir a cada nova etapa, e
os riscos identificados devem ser comunicados para todos os
participantes do projeto, seja para os de nível inferior, seja para os
de nível superior (mesmo que isso possa desagradar).

O ciclo para o tratamento dos riscos é composto pelo seguinte:

 Identificação de riscos;
 Análise;
 Planejar ação sobre esses riscos;
 Controlar/eliminar os riscos;
 Nova etapa do projeto e nova identificação de riscos.

Etapa Nova Etapa


Identificar os riscos

Analisar os riscos

Planejar ação
sobre os riscos

Eliminar ou
administrar
os riscos

Figura 3.9 – Antecipando e administrando riscos.

128

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Gestão de Projetos e de Equipes

Identificação de riscos
Este é o primeiro passo na administração dos riscos, e consiste
em sua identificação. O modelo apresentado no quadro 2,
abaixo, aponta diversas causas de riscos e proporciona uma
visão do projeto sob a perspectiva de suas ameaças. Esse tipo de
identificação deve ser feita reunindo a equipe do projeto, e a sua
experiência será fator-chave para perceber proativamente os riscos
possíveis. Eles devem ser colocados nas suas respectivas categorias
(quanto a recursos, quanto a custos, quanto a benefícios, quanto
a prazos) de tal maneira que a risco seja o melhor conhecido
possível. A partir da sua identificação, deve ser descrito com
clareza, declarando sua origem e a conseqüência que trará ao
projeto, caso aconteça.

Análise
Partindo da identificação e da expressão clara e objetiva dos
riscos do projeto, o segundo passo consiste em analisá-los, seja
quanto à probabilidade, seja quanto ao impacto. Se o risco tiver
probabilidade de 100%, será uma certeza, e não apenas um
risco. Se o risco tiver probabilidade próxima de zero, poderá ser
desprezado.

Quanto ao impacto, se for muito reduzido, talvez não seja


necessário despender esforços na tentativa de eliminá-lo, esforços
esses que devem ser destinados a outras atividades. Não há
certamente uma regra ou uma lei para esse tipo de tratamento.
Talvez alguns livros de gestão de projetos tragam fórmulas
mágicas e escalas com pesos e medidas, mas a análise do risco
detectado dependerá, na verdade, da experiência e bom senso da
equipe. A inexperiência de uma equipe é, em si, um fator de alto
risco em um projeto. Claro que uma equipe iniciante deve ter
chance de se responsabilizar por um projeto, e é necessário que
isso aconteça, para que se obtenha experiência!

Nesses casos projetos de baixa complexidade são os


recomendados, e então um processo de identificação e análise
de riscos, bem elaborado e estudado, trará conhecimentos
importantíssimos para a carreira (digo isso porque vejo que a
maioria dos envolvidos em projetos não realiza tais estudos, e só
obtém experiência após excessivos erros).

Unidade 3 129

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 129 28/5/2007 15:28:52


Universidade do Sul de Santa Catarina

Uma sugestão muito interessante é a técnica dos “10 Mais”,


apresentada pela Microsoft em seu framework para projetos
(MSF, 1998). Consiste em considerar apenas os dez riscos
avaliados como mais importantes para o projeto, por sua
probabilidade e impacto, e desprezar os demais. Esses “10 Mais”
serão os considerados no planejamento para ações de controle.

Planejar ações sobre esses riscos


Identificados os riscos, conhecidas as suas probabilidades e o
impacto que podem causar no projeto, é preciso planejar ações
para evitar ou reduzir tal impacto.

O processo de planejamento passa pelas seguintes perguntas:

 Conhecemos o risco?
 Podemos conviver com ele, se acontecer?
 Como é possível atenuar seu impacto?
 O que é possível fazer para evitá-lo?

As respostas a essas perguntas levarão o projeto a um conjunto de


planos de ação.

Para que você compreenda melhor, retorne ao


exemplo da construção da casa, e como o risco de
chuvas pode ser administrado. Nós conhecemos
esse risco e não é possível conviver com ele, ou seja,
não é possível continuar o projeto normalmente
enquanto chove. Evitar a chuva não é possível, a não
ser que se gaste uma elevada soma e se construa
uma enorme lona de circo sobre a área do projeto (o
que não parece viável). O que é possível fazer então
para atenuar o risco? Em alguns casos o proprietário
simplesmente pára a obra e aguarda o período de
chuvas ir embora. Se ele considerou isso no prazo da
obra, parece ser uma solução. Outra ação possível
seria deixar preparada uma área coberta da obra para
preparação de caixarias, ferragens, e outras atividades
desse tipo.

Num projeto de desenvolvimento de software um risco


considerável está relacionado ao prazo. Se esse risco é de
grande impacto, e uma possível causa sejam as deficiências
130

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 130 28/5/2007 15:28:52


Gestão de Projetos e de Equipes

de conhecimento tecnológico pela equipe, a ação proativa de


treinamentos intensivo pode amenizar tal risco. Outra ação é a
de incluir um membro experiente naquela tecnologia (se houver
recursos financeiros para isso). Enfim, cada risco detectado
merecerá uma discussão sobre ações preparatórias, e quando
os riscos do projeto forem altos demais, talvez seja melhor não
aceitar o projeto.

Controlar/eliminar os riscos
Identificados os riscos, analisados e criados os planos de ação, é a
hora de colocar as coisas para andar. As ações devem ter data para
começar, e uma vez colocadas em andamento, os riscos devem ser
monitorados. Se determinada ação teve sucesso, o risco pode ter
sido eliminado. Caso não tenha sido eliminado e surja no meio
do projeto, deve então ser controlado para determinar o mínimo
impacto possível no projeto. Se havia o risco de um atraso,
por exemplo, e o atraso aconteceu, o plano de contingência
de ampliar a equipe ou terceirizar partes do projeto deve ser
colocado em prática, buscando a todo custo manter a data final de
entrega em garantia.

Controlar os riscos é o último passo do ciclo da administração


dos riscos, e basicamente se divide em:

 controlar os planos de ação preventivos;


 monitorar a eclosão dos riscos previstos;
 responder à eclosão de tais riscos com ações corretivas;
 monitorar o surgimento de novos riscos, não previstos;
 refazer o planejamento de ações;
 integrar-se ao processo global da gestão do projeto.

No quadro 3.2 - Modelo de relatório para estudo de riscos de


projetos, são apresentadas diversas questões importantes para
detecção, análise e ações preparatórias contra os riscos do projeto.
Tal modelo pode, e deve, ser adaptado para as condições de cada
projeto e cada equipe. Toma tempo inicial da equipe do projeto,
mas garantirá ganhos substanciais no decorrer dos trabalhos, seja
por evitar riscos, seja pelo conhecimento aprofundado que trará a
todos os envolvidos sobre o trabalho que virá pela frente.

Unidade 3 131

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 131 28/5/2007 15:28:52


Universidade do Sul de Santa Catarina

Quadro 3.2 – Modelo de relatório para estudo de riscos de projetos.

Estudo de riscos
<nome do projeto>
Equipe de estudo:
Local e data:
Resumo do projeto (escopo, objetivos, estratégias)
Riscos quanto aos benefícios: Descrição:
- o cliente tem uma idéia exata do resultado a ser obtido?
- ou tem uma idéia aproximada?
- é possível medir os benefícios?
Riscos quanto aos benefícios: Descrição:
- qual a probabilidade desse tipo de riscos?
- qual o seu impacto?
Riscos quanto aos recursos: Descrição:
- há equipamentos de reserva?
- há pessoal de reserva?
- a tecnologia empregada é inteiramente dominada?
Riscos quanto aos recursos: Descrição:
- qual a probabilidade desse tipo de riscos?
- qual o seu impacto?
Riscos quanto aos custos: Descrição:
- o financiamento de todo o projeto está garantido?
- há um montante de reserva?
Riscos quanto aos custos: Descrição:
- qual a probabilidade desse tipo de riscos?
- qual o seu impacto?
Riscos quanto ao prazo: Descrição:
- há fatores internos ou externos, não considerados, que podem
afetar o prazo do projeto?
Riscos quanto ao prazo: Descrição:
- a equipe de projeto é experiente?
Riscos quanto ao prazo: Descrição:
- qual a probabilidade desse tipo de riscos?
- qual o seu impacto?
Lista dos 10 riscos mais importantes:
Podemos conviver com eles?
É possível atenuá-los?
É possível evitá-los?
Conclusões quanto aos riscos do projeto:
Anexos (tabelas, demonstrativos, estatísticas, reportagens, tendências tecnológicas e comerciais etc.)

132

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 132 28/5/2007 15:28:52


Gestão de Projetos e de Equipes

Síntese

Na primeira seção desta unidade foram discutidas as formas de


se identificar o problema que pode dar origem a um novo projeto,
e como avaliar tal projeto. O principal conceito explorado é de
que se deve desenvolver uma visão geral, de partido amplo, para
que se tenha de fato uma concepção estratégica, e não meramente
tática ou operacional, do projeto. Essa questão é bastante
importante e deve ficar fi xada, para evitar o desenvolvimento
futuro de projetos inconsistentes.

Em seguida, você estudou que na origem de um projeto estão


presentes certos requisitos, que foram chamados de requisitos
do cliente, que são as verdadeiras expectativas de resultado
do projeto, e que, caso não satisfeitas, levarão ao fracasso do
mesmo. Ora, perceber com acuidade tais expectativas é, portanto,
determinante e atenção especial deve estar aí colocada.

Entendidos tais requisitos e colocados sob uma ampla


perspectiva, uma série de passos deve ser determinada então
para planejar e executar o projeto, cujo algoritmo visto na
terceira seção é um modelo importante. Seguir tal algoritmo não
determinará o sucesso do projeto, mas não segui-lo trará, com
grande probabilidade, seu fracasso (a não ser que o projeto seja
muito pequenino).

Algoritmo é um fluxo, e tal fluxo traz inúmeros passos que


devem ser executados num determinado prazo. Projetos, por
definição, têm prazo para acabar. O grande problema então está
em determinar esse prazo, o qual muitas vezes nasce do requisito
do cliente e de necessidades de mercado, mas isso tudo deve
ser ajustado à factibilidade de execução. Devemos evitar prazos
irreais apenas para fechar um negócio.

Por fim você estudou “riscos”. Ao nascer o projeto traz no seu


“DNA” a condição do risco, o risco é inerente a qualquer projeto.
Em primeiro lugar porque os projetos têm sempre data para
terminar e o tempo não é algo simples de controlar. E como
os riscos estão entranhados nos projetos é preciso prevê-los e
administrá-los, da melhor maneira possível, para evitar perdas e
corresponder à expectativa dos requisitos do cliente. Há formas

Unidade 3 133

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 133 28/5/2007 15:28:52


Universidade do Sul de Santa Catarina

de evitar riscos, ou conviver com eles, mas para isso é preciso


conhecer de onde vêm e qual seu impacto. Para isso foram
desenvolvidos modelos de relatórios e questionários de procura, e
seu uso, aliado à experiência individual dos membros da equipe,
dará tranqüilidade para continuar projetos, mesmo que sob
tempestades.

Na próxima unidade você vai colocar a mão na massa do


planejamento, onde várias técnicas e metodologias serão
apresentadas, estudadas e exercitadas. Enquanto isso, rememore
os conceitos que estão aqui, leia os artigos indicados e trabalhe
nas atividades de auto-avaliação. Os projetos esperam você!

134

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 134 28/5/2007 15:28:52


Gestão de Projetos e de Equipes

Atividades de auto-avaliação

1) Considere o seguinte problema, colocado por um cliente:


“Atualmente meu pessoal da área comercial emite propostas de
serviços usando planilhas de cálculo Excel e documentos gerados no
Word. Quando o cliente dá o “aceite” na proposta, muitas vezes vários
itens da proposta foram modificados, porém isso não é ajustado na
planilha. O pessoal de vendas precisa ajustar a lista de produtos a
serem entregues e faz isso manualmente, gerando uma nova lista. A
nota fiscal é emitida à mão, e finalmente a reposição do estoque é feita
por meio de constantes verificações nas prateleiras. Eu gostaria de
automatizar meu processo de reposição de estoques.”
Em sua opinião, qual é o escopo do problema segundo uma avaliação
“restrita”, e “qual seria uma visão ampla” desse mesmo problema?

Unidade 3 135

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 135 28/5/2007 15:28:53


Universidade do Sul de Santa Catarina

2) Quando o cliente descreve o seu problema, ele o faz com a própria


linguagem e com uma visão particular, que muitas vezes indica um
caminho de solução. Você sabe que muitas vezes esse caminho pode
não levar à melhor solução. Veja a figura a seguir, que apresenta um
diagrama com a coleta de informações e requisitos do cliente, visando
o melhor entendimento do problema proposto. Considerando esse
diagrama e sua experiência, liste as principais ações que você deve
tomar para chegar ao melhor entendimento do problema.

Problema
definido

ou

Dados Desenho, Hipóteses Objetivos


Defeito a diagrama
eliminar coletados de solução do projeto
ou modelo
ou
Novo Outras
produto informações

136

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Gestão de Projetos e de Equipes

3) Qual a função do algoritmo no planejamento do projeto?

4) Qual a função da revisão durante o projeto? Não seria o mais correto


realizar a revisão apenas após a sua conclusão?

Unidade 3 137

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 137 28/5/2007 15:28:53


Universidade do Sul de Santa Catarina

5) Como você define a data “fatal” do projeto ? (veja a figura abaixo)

$
Curva dos
custos do
projeto

Valor agregado Curva do


valor gerado
pelo projeto

Início do Primeira Data “fatal” Tempo


projeto data de
entrega

138

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 138 28/5/2007 15:28:53


Gestão de Projetos e de Equipes

6) Para uma análise de viabilidade, quais fatores devem ser considerados?


Dê um exemplo de projeto de sua própria experiência de trabalho, e
como tais fatores foram considerados.

7) Riscos são inerentes a qualquer projeto. Por quê?

Unidade 3 139

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 139 28/5/2007 15:28:53


Universidade do Sul de Santa Catarina

Saiba mais

1 - www.softex.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?sid=177 -
link para estudo da SOFTEX, Sociedade para Promoção
da Excelência do Software Brasileiro, sobre os mercados de
software do Brasil, China e Índia.

2 - http://www.softex.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?sid=37 ,
neste link há um conjunto de estudos e artigos sobre a situação
do software no Brasil, constantemente atualizados e que
permitem uma visão ampla das oportunidades de negócio no
mercado da informática.

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gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 140 28/5/2007 15:28:53


4
UNIDADE 4

Planejamento

Objetivos de aprendizagem
 Compreender os diversos modelos que representam o
desenvolvimento de projetos, especialmente aqueles
voltados para as inovações tecnológicas.

 Distinguir duas técnicas de planejamento de projetos,


uma que já tem um século desde sua criação e que é
extremamente popular e útil, e outra que surgiu há mais
ou menos 50 anos e que veio complementar diversas
lacunas e desvantagens da primeira.

 Analisar essas diferentes técnicas e métodos de


planejamento, com exercícios e exemplos práticos.

 Incorporar o planejamento, por meio de ferramentas, às


atividades iniciais de um projeto.

 Verificar que as estimativas de recursos, custos e prazos


são mais coerentes e consistentes quando embasadas
em um planejamento detalhado.

Seções de estudo
Seção 1 Modelagem do fluxo de atividades.
Seção 2 Metodologias de planejamento – Gráfico de Gantt.
Seção 3 Metodologias de planejamento – PERT/CPM.
Seção 4 Estimativa de recursos.
Seção 5 Estimativa de custos.

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 141 28/5/2007 15:28:53


Universidade do Sul de Santa Catarina

Para início de conversa


Esta unidade é fundamental para dar o primeiro passo prático na
execução de um projeto.

Nas unidades anteriores você percebeu que a história dos projetos


na humanidade começou com obras marcantes, mas que não
contavam com um planejamento detalhado. Com a Revolução
Industrial muitas coisas mudaram, especialmente a forma de se
produzir, e o tempo de produção até chegar ao mercado. Você
viu também que, atualmente, para que um projeto possa ser
planejado e conduzido durante a sua execução, é necessário ter
uma visão abrangente e estratégica, com um comportamento
muito mais de liderança do que de simples controle. Mas controle
é necessário.

Nesta unidade você verá algumas ferramentas muito úteis para


apoio ao planejamento, para a estimativa de recursos e de custos,
para a definição de prazos e para a administração dos riscos. Sem
essas ferramentas os projetos seriam praticamente impossíveis
de gerenciar. Será apresentado o Gráfico de Gantt, que
provavelmente você já conhece. Ultimamente esse tipo de gráfico
sofreu alterações e foi incorporado pelos softwares de gestão de
projetos, sendo provavelmente a tela mais popular de todos eles
(quando não a única). Junto ao Gráfico de Gantt você aprenderá,
também, como construir diagramas que mostram o caminho
crítico de um projeto, ou seja, aquela seqüência de atividades que
dependem umas das outras, e que definem então um prazo e uma
condução crítica do projeto. Qualquer alteração nesse caminho
vai afetar todo o projeto (e prazo, em especial).

Tais ferramentas são úteis para o controle do projeto, mas


também permitem toda espécie de estimativas, sejam de recursos
necessários ao projeto, sejam de custos ou de prazos. O estudo
de como realizar essas estimativas é o objeto da conclusão desta
unidade. Bons estudos!!

142

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 142 28/5/2007 15:28:53


Gestão de Projetos e de Equipes

SEÇÃO 1 – Modelagem do fluxo de atividades


Na unidade anterior você estudou que é preciso ter uma visão
geral do projeto que permita avaliar sua viabilidade, os possíveis
riscos, as necessidades gerais para que seja desenvolvido e para
que se obtenham os resultados esperados.

Certamente durante esse processo de visão geral e estratégica,


não é possível detalhar todos os elementos do projeto, mas é
suficiente para decidir sobre a sua viabilidade e então dar um
passo além: partir para o desenvolvimento do projeto.

A partir dessa idéia geral será necessário agora começar a


detalhar o projeto, e o primeiro elemento é a sua modelagem e a
definição de um fluxo de atividades.

O modelo de um objeto é uma representação,


é uma simplificação desse objeto de forma que
possamos entendê-lo de forma abrangente.

- Para ficar mais claro, veja o exemplo a seguir:

A maquete de um prédio é um modelo de como


será o prédio ao ficar pronto. Ele mostra as partes do
edifício, seu aspecto geral, numa proporção muito
boa para que você possa entendê-lo antes de ficar
pronto. Ele não é o prédio, é apenas o modelo do
prédio. No entanto, você pode começar a detalhar
mais e mais o modelo desse prédio, como por
exemplo fazendo os projetos de instalações elétricas
e de telecomunicações dele. Os desenhos dessas
instalações são representações, bem detalhadas, de
como serão tais instalações, porém continuam sendo
modelos pois não são as instalações em si.

Unidade 4 143

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 143 28/5/2007 15:28:54


Universidade do Sul de Santa Catarina

Os modelos são usados para facilitar a visão do futuro


objeto, e ao mesmo tempo podem ser usados para
ajudar a construir tal objeto, ou seja, o modelo pode
ajudar a realizar o projeto e chegar ao resultado final
esperado.

Há um modelo muito interessante de representação da


realidade, que todos nós usamos, mas não nos damos conta: é
a nossa língua. As palavras, e a forma como elas se relacionam,
permitem que nós possamos representar o real e comunicar para
outras pessoas as nossas idéias. Estas, por sua vez, precisam
compreender esse modelo de representação para decodificar o
que falamos, criar as imagens mentais (compilar), e responder
novamente usando esse modelo comum.
Pessoas que falam línguas diferentes não conseguem se
comunicar, pois não dominam a mesma modelagem.
Nesses casos usam outras formas de representação,
como a mímica, por exemplo, que, no entanto, é muito
mais limitada. Na comunicação entre o ser humano e a
máquina é preciso também uma linguagem.

Modelar, dessa forma, significa representar um


sistema, ou parte dele, em forma física (a maquete,
por exemplo) ou simbólica (desenho do projeto
elétrico, por exemplo), de tal maneira que se possa
predizer ou descrever seu comportamento. Assim,
o modelo de representação é uma idealização do
sistema físico, e ele nos auxilia na análise e na solução
dos problemas. Sem os modelos não haveria a
civilização como a conhecemos.

Algumas das principais características dos modelos, e que fazem


com que tenham grande valor, são:

 usando um modelo não é preciso trabalhar diretamente


com o sistema físico real, ou seja, não é necessário pegar
a maçã para querer dizer “maçã”, basta pronunciar a
palavra, ou ainda, não é preciso construir o prédio inteiro
para mostrá-lo, basta desenhar uma fachada ou construir
uma maquete;

144

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 144 28/5/2007 15:28:54


Gestão de Projetos e de Equipes

 é prático e seguro trabalhar com modelos, pois caso as


coisas não se afigurem tão boas, você pode abandonar
tudo no começo;

 graus de precisão dependerão do aprimoramento


do modelo, ou seja, conforme você queira ter maior
precisão de como será o projeto no final, você pode ir
aprimorando paulatinamente o próprio modelo;

 redução de tempo na análise, pois não é necessário ter o


projeto pronto para fazer as primeiras simulações;

 o modelo abstrai o problema para o campo de domínio


daquele que o analisa, quer dizer, ao modelar um
problema, cada um o faz no campo que tem domínio;
se é um desenhista, faz o desenho, se é um escultor,
cria a maquete, se é um matemático, coloca na forma de
equações, se é um escritor, coloca na forma de uma ficção
ou poema, e assim por diante;

 os modelos não são únicos, ou seja, é possível diversos


tipos diferentes de modelo para uma mesma coisa;
no caso do prédio, pode ser representado por meio de
uma maquete de madeira e papelão, ou então por uma
maquete eletrônica, ou pelo desenho artístico da fachada
etc., sendo que todas terão o seu valor;

 como o modelo é apenas uma representação, uma


redução do real, ele contém erros, os quais são inerentes
ao seu caráter de redução.

Com essas características você pode perceber que os modelos têm


inúmeras utilidades, não só para planejar a gestão de projetos,
mas para planejar o próprio projeto. Basicamente pode-se
considerar como utilidades dos modelos de representação:

 modelos ajudam a PENSAR – modelos são instrumentos


que permitem visualizar e pensar acerca de um sistema
e do seu comportamento; boa parte dos problemas e
das soluções de um projeto você consegue perceber e
imaginar sobre esse instrumento;

Unidade 4 145

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 145 28/5/2007 15:28:54


Universidade do Sul de Santa Catarina

 permitem COMUNICAR – com um modelo bem


representado é possível transmitir informações sobre o
projeto, e isto é importantíssimo na gestão da equipe;
 é possível PREVER – com um modelo apropriado é
possível simular o comportamento do sistema, e com isso
prever ser provável comportamento;
 permitem CONTROLAR – com um modelo você tem
condições de criar sistemas que simulam comportamento,
e dessa forma é possível criar critérios de controle,
inicialmente usados no modelo e depois associados ao
sistema físico real;
 ajudam a ENSINAR – assim como os modelos ajudam a
comunicar, passam, assim, a ser importante instrumento
de auxílio na educação e no treinamento, pois
representam o objeto numa escala menor e de testes.

Conforme Bazzo (1997), os modelos para apoio a projetos de


engenharia e tecnologia podem ser divididos em quatro tipos:

Modelo Icônico – é o modelo que representa com alto grau de


semelhança o sistema físico, seja em duas dimensões (como no
caso das fotos e mapas, como na figura 4.1) ou em três dimensões
(maquetes, esculturas, protótipos).

Figura 4.1 – Exemplo de representação icônica – mapa urbano.

Modelo Diagramático – tem pouca semelhança com o sistema


físico, e é apresentado por meio de símbolos, linhas, diagramas.
Facilita a compreensão do funcionamento de uma máquina, um

146

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 146 28/5/2007 15:28:54


Gestão de Projetos e de Equipes

processo ou sistema, sem dispersar a atenção em detalhes de outra


ordem, e um bom exemplo disso são os fluxogramas que usamos
nas empresas, mostrando como se dá o fluxo de processos, ou
então o organograma dessa mesma empresa, que mostra como se
distribuem os cargos e departamentos. No entanto, por ser uma
representação um pouco mais especializada, serve para aqueles
que conhecem a convenção usada no diagrama (veja exemplo na
figura 4.2).

Figura 4.2 – Exemplo de representação diagramática – diagrama de atividades da UML


– Linguagem de Modelagem Unificada (GOOCH, 2000).

Modelo Matemático – é um modelo simbólico abstrato, que


está cada vez mais associado aos problemas de tecnologia
avançada, sendo o de aplicação mais importante na engenharia.
Os modelos matemáticos são os mais poderosos instrumentos
de representação, e têm permitido modelos computacionais
sofisticados, porém são altamente especializados e exigem
conhecimento avançado dos usuários.

Unidade 4 147

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 147 28/5/2007 15:28:54


Universidade do Sul de Santa Catarina

Modelo Gráfico – é o modelo que representa o comportamento


de fenômenos por meio de curvas, gráficos, facilitando a sua
verificação. Há diversos tipos de gráficos, como por exemplo os
de linhas, com barras, em forma de pizza, etc. (veja por exemplo
aqueles disponíveis no Microsoft Excel), sendo que o traçado se
dá a partir de um conjunto de valores previamente definidos pelo
usuário.

Para desenvolver um projeto você precisará, antes


de tudo, criar um modelo de como se dará o
desenvolvimento desse projeto.

Projetos muito pequenos não precisam de um modelo, assim


como a construção da casinha do cachorro não precisa certamente
de uma planta dessa casinha. Se, no entanto, ela tiver algum grau
de complexidade maior, é melhor desenhar.
Tendo o modelo em mãos você poderá, dessa maneira, utilizar
métodos de planejamento (que você verá na próxima seção) e
criar um detalhamento de como se desenvolverá o projeto.

Na figura 4.3 você pode perceber como se dá o fluxo do


conhecimento durante o desenvolvimento de um projeto
tecnológico. As diferenças entre os três tipos de fluxos definem
prazos diferentes de entrega, mas podem depender de como se
deu a contratação e quais os riscos aceitáveis. A percepção clara
de como se dará o desenvolvimento do projeto permitirá uma boa
divisão e detalhamento das atividades.

Execução,
Idéias, Preparação, Piloto,
MODELO Engenharia
Tempo
Pesquisa Desenvolvimento
SEQUENCIAL

MODELO
SEQUENCIAL
COM Tempo
SOLAPAMENTO

MODELO
COM Tempo
SOLAPAMENTO

Figura 4.3 – Três modelos de fluxo de conhecimento no desenvolvimento de projetos


tecnológicos.

148

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 148 28/5/2007 15:28:55


Gestão de Projetos e de Equipes

Na etapa inicial das idéias, chamada de “pesquisa”,


são adquiridos os conhecimentos e informações
necessárias para dar início ao projeto.

Veja como se dá o fluxo no modelo seqüencial, cujo diagrama


está apresentado na figura 4.4.

Não há passagem para a próxima etapa, chamada de


“desenvolvimento”, sem que todas as atividades da primeira
etapa tenham sido concluídas. Na etapa do desenvolvimento
ocorrem as primeiras implementações do projeto como, por
exemplo, a escrita das primeiras versões de um software, a criação
do protótipo, os testes iniciais, as simulações, etc.

No modelo seqüencial a passagem para a etapa de


“engenharia” só ocorrerá quando a etapa anterior
estiver concluída. Na engenharia se dará a
implantação do projeto, a criação de um piloto e sua
colocação efetiva no mercado como, por exemplo,
na finalização e entrega de um novo produto, o
que inclui o início do funcionamento e suporte, ou
a colocação em linha de fabricação de uma nova
máquina. No modelo seqüencial o conhecimento
adquirido em cada etapa não influencia a etapa anterior, e novas
decisões são tomadas apenas com os conhecimentos já obtidos.

Esse modelo de desenvolvimento de projetos é conservador, e


toma maior tempo de realização total, pois nenhuma atividade
segue seu andamento se a atividade anterior não tiver sido
totalmente concluída.

A construção civil, por exemplo, usa esse modelo


seqüencial como padrão e isso faz sentido, pois o
tipo de projeto pressupõe fases bem divididas e com
requisitos de precedência.
Precedência: em projetos
as atividades podem ter
relações de dependência
com outras atividades
anteriores, as quais são
pré-requisitos para o seu
início.

Unidade 4 149

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 149 28/5/2007 15:28:55


Universidade do Sul de Santa Catarina

MODELO SEQUENCIAL

Pesquisa

Desenvolvimento

Engenharia

Conhecimentos obtidos na etapa.

Problemas a serem resolvidos na etapa.

Figura 4.4 – Modelo seqüencial de desenvolvimento de projeto, conforme Sáenz (2001).

Se, no entanto, as etapas sofrerem um certo grau de mesclagem,


de tal forma que a etapa seguinte tenha início enquanto a etapa
anterior ainda está na fase de encerramento, chamamos tal
modelo de seqüencial com solapamento.

Esse não é ainda um modelo radical de desenvolvimento de


projetos, pois a ordem das etapas está bem definida, mas o fato de
uma etapa já ter início enquanto a outra ainda se desenrola, faz
com que conhecimentos e problemas da etapa seguinte interfiram
positivamente na etapa anterior, obrigando revisões dinâmicas do
processo.

Como você pode ver no desenho da figura 4.5, os conhecimentos


adquiridos em uma etapa podem interferir na solução de
problemas ainda da etapa anterior. Com isso há ganho de
tempo no projeto, pois algumas decisões tomadas farão com
que determinado problema ou risco futuro sejam controlados ou
mesmo eliminados.

Projetos de equipamentos ou softwares são exemplos


para esse tipo de modelagem.

150

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 150 28/5/2007 15:28:55


Gestão de Projetos e de Equipes

Modelo Sequencial com Solapamento

Pesquisa

Desenvolvimento

Engenharia

Conhecimentos obtidos na etapa.

Problemas a serem resolvidos na etapa.

Figura 4.5 – Diagrama de modelo seqüencial com solapamento, inspirado em Sáenz (2001).

A situação radical de desenvolvimento de projetos é aquela onde


as diferentes etapas estão totalmente entremeadas. Certamente
esse é o caso onde é possível obter o resultado do projeto no
menor prazo possível, mas isso exige um enorme controle e
gestão detalhada. O que não é simples!

O diagrama da figura 4.6 mostra essa situação, chamada de


modelo com solapamento, e percebe-se que os conhecimentos
e problemas de uma etapa interferem nas soluções de todas as
outras etapas, sejam anteriores ou posteriores.

Controlar tais interferências, para que sejam proveitosas


para o projeto, passa a ser um dos grandes problemas desse
modelo. Problemas relativos à montagem e engenheirização
de determinado produto podem gerar conhecimentos que
terão grande valor lá na etapa das idéias iniciais, pois com tais
conhecimentos seria possível já imaginar soluções que vão alterar
o formato final do produto.

Unidade 4 151

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 151 28/5/2007 15:28:56


Universidade do Sul de Santa Catarina

O fluxo de tais informações precisa então ser contínuo, e esse


tipo de modelo pressupõe ênfase nos ambientes de comunicação e
integração de equipes, assunto que será discutido nas unidades 5
e 6.

Modelo com Solapamento

Pesquisa

Desenvolvimento

Engenharia

Conhecimentos obtidos na etapa.

Problemas a serem resolvidos na etapa.

Figura 4.6 – Solução radical: modelo com solapamento (inspirado em Sáenz, 2001).

Nesta seção você conheceu a modelagem do fluxo das atividades


de um projeto, e como podem ser os diversos modelos de
representação, sejam do fluxo ou mesmo do projeto como um
todo. A modelagem permite uma visão estratégica do projeto.

A partir dessa visão estratégica é possível dar início à sua


operacionalização e, para isso, você pode contar com métodos e
ferramentas, assunto da próxima seção.

152

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 152 28/5/2007 15:28:56


Gestão de Projetos e de Equipes

SEÇÃO 2 – Metodologias de planejamento – Gráfico de Gantt


Caso seja importante representar todo o projeto por um modelo
estratégico, geral, para fazermos o seu planejamento é necessário
descer nos detalhes, ou seja, decompor todo o trabalho em suas
menores partes.

Essa decomposição significa dividir em tarefas cada vez menores


as diversas atividades do projeto.

Há duas maneiras de se decompor um projeto: na forma de um


organograma ou “árvore de decomposição” ou na forma de tabelas
(VALERIANO, 1998). Tanto a árvore quanto a tabela trazem as mesmas
informações, sendo que a diferença está na forma de apresentação.

Veja as figuras 4.7 e 4.8 a seguir. Ambas nos mostram uma


divisão de tarefas do projeto fictício denominado “Exemplo”.
Na figura 4.7 você pode ver a tabela com o rascunho da divisão
de etapas e com as diversas tarefas que serão necessárias para
compor cada uma delas.

Essa tabela permite que se anotem as diversas tarefas, e tal


ferramenta, muito simples, permite que se escrevam todas as
tarefas componentes.

Projeto EXEMPLO
Etapa 1
• Definições
• Compra materiais
• Organiza equipe
• Documentação
• .....
Etapa 2
• Desenho
• Montagem
• Documentação
• .....
Etapa 3
• Teste 1
• Teste 2
• Documentação
• Encerramento
• .....
Figura 4.7 – Tabela com divisão de tarefas de um projeto “Exemplo”.

Unidade 4 153

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Universidade do Sul de Santa Catarina

A árvore da figura 4.8 representa as mesmas tarefas e etapas,


porém numa representação espacial, o que para algumas pessoas
facilita a compreensão dos diversos componentes. É uma questão
de escolha.

Projeto EXEMPLO

Etapa 1 Etapa 2

Definições Compra Org. Equipe Documentação Desenho Montagem Documentação

Etapa 3

Teste 1 Teste 2 Documentação Teste 1

Figura 4.8 – O mesmo projeto da figura 4.7 em uma divisão por árvore de decomposição.

Com esse tipo de divisão de tarefas você pode imaginar e


localizar todos os componentes do projeto. A partir dessa divisão,
você poderá iniciar a construção do planejamento para execução e
gestão do projeto.

Agora você vai estudar três métodos para planejar o


desenvolvimento do projeto:

 Gráfico de Gantt;
 Diagramas PERT e
 Método do Caminho Crítico – CPM.
São métodos que vêm sendo desenvolvidos nos últimos cem
anos, especialmente após a Segunda Guerra Mundial, tendo tido
grande ênfase nos anos recentes com os projetos que envolvem
desenvolvimento de software e sistemas de alta tecnologia.

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Gestão de Projetos e de Equipes

Gráfico de Gantt

O gráfico de Gantt também é chamado de gráfico


de barras. Foi concebido pelo engenheiro norte-
americano Henry L. Gantt (1861-1919) (Hinojosa,
2003) para tentar resolver o problema da
programação de diferentes atividades industriais.
Essas atividades foram distribuídas no calendário de
maneira que o conjunto de atividades pudesse ser
visualizado, com a facilidade de se perceber, pelo
tamanho de uma determinada barra, qual seria a
duração da atividade que tal barra representaria.

Ou seja, o início da barra marcaria a data de começo da atividade


e o final da barra seu término, sendo que a barra se estende por
todo o período compreendido entre as duas datas.
A figura 4.9 mostra um exemplo de Gráfico de Gantt desenhado
em planilha (neste caso com o auxílio do MS Excel). Você
pode ver que o projeto se estende do dia 14/março até 15/abril,
e é constituído de quatro etapas, havendo dois projetistas neste
trabalho. As barras pretas mostram os prazos previstos para a
execução de cada Etapa/Tarefa.

Figura 4.9 – Exemplo de Gráfico de Gantt.

Este tipo de gráfico permite desenhar uma barra com a duração


prevista, e junto a ela outra barra que vai sendo preenchida
conforme as tarefas vão sendo cumpridas, de tal forma que é
possível acompanhar o andamento do projeto e a proporção de
atraso ou quanto se está adiantado em relação ao previsto.

Unidade 4 155

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 155 28/5/2007 15:28:56


Universidade do Sul de Santa Catarina

Na figura 4.9 você pode ver a barra cinza da Etapa 1 mostrando


o andamento do projeto até aquele momento. Se o gráfico estiver
nessa posição no dia 21 de março, então você pode perceber que o
projeto está cumprindo seu prazo.

Nesse exemplo, no eixo horizontal há um calendário com a


escala de tempo pertinente e mais adequada ao projeto (dias,
semanas, meses etc). E, no eixo vertical as atividades que serão
executadas, sendo que a barra de duração da atividade é pintada
no eixo horizontal ocupando o prazo previsto.

O formato da barra, sua cor, grossura da linha, etc., depende


apenas de quem a está construindo e da facilidade de visualização
que se requer. Projetos com equipes muito grandes costumam
imprimir tais gráficos em painéis grandes, para que num único
relance você possa ver as etapas, como vai indo o dia-a-dia do
projeto, os principais responsáveis, datas de início e fim etc.

O gráfico que Henry Gantt criou tornou-se imensamente


popular e passou a ser utilizado, sem grandes modificações,
no gerenciamento de todos os tipos de projetos em todo o
mundo.

Uma das desvantagens apontadas era que o gráfico não


interligava uma atividade à outra, ou seja, não deixava clara
a interdependência entre as diferentes atividades.

Versões recentes desse tipo de gráfico passaram, assim,


a utilizar setas de ligação entre as diferentes barras, para
mostrar esse tipo de dependência, especialmente a partir do uso
de softwares como o MS Project.

Porém, não é necessário um software para se construir o Gráfico


de Gantt, e justamente por isso é tão popular e essa é uma das
suas grandes vantagens: o traçado simples e direto.

Com isso passa a ser muito útil nas etapas iniciais de


planejamento (HINOJOSA, 2003), mas quando o projeto passa
a se desenvolver e modificações no planejamento acontecem, o
gráfico começa a se tornar confuso. A replanificação exige que se
faça um novo gráfico.

156

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Gestão de Projetos e de Equipes

Também é outra desvantagem o fato de que o


gráfico de Gantt não apresenta custos das etapas, e
dificilmente se adapta a projetos muito complexos
com múltiplas tarefas simultâneas. Nesses casos se
usam outros métodos, como PERT e CPM, que serão
apresentados adiante.

- Para que você compreenda melhor, observe o exemplo a seguir:

Você agora vai conhecer um exemplo simples para aplicação do


Gráfico de Gantt. Você irá construir uma área de lazer com 30
metros quadrados, churrasqueira, pia e banheiro (e no final da
disciplina a gente faz uma festa para comemorar, o que acham?).

Este não é um exemplo de projeto de software, mas é


suficientemente comum para que você explore todas as questões
relacionadas ao gerenciamento de um projeto que envolve equipe.
A idéia partiu do cliente, que pretende fazer uma comemoração,
e deu a você o prazo de oito semanas para entregar a obra pronta,
sendo que todos os materiais para a obra são fornecidos por ele.

Tudo começa pela decomposição do projeto em tarefas e, para


isso, você deve utilizar a decomposição em tabela, como aquela
mostrada no exemplo da figura 4.7.

Que tal dar o nome a este novo projeto de “Churrasqueira”?

Cada gestor de projeto poderia dividir as tarefas de forma


diferente, pois não há uma regra específica para isso, a não ser o
conhecimento e a experiência particular de cada um.

Proponho então a seguinte divisão:

Unidade 4 157

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Projeto CHURRASQUEIRA
Etapa 1 – Preparação do terreno
• Limpeza do terreno
• Medições e marcações
• Escavações
Etapa 2 – Fundações
• Montagem das madeiras de caixaria
• Montagem das ferragens da fundação
• Concretagem
Etapa 3 – Alvenaria
• Construção das paredes
• Montagem da churrasqueira
• Rebocos
Etapa 4 – Telhado
• Montagem da estrutura de madeira
• Colocação de Telhas
Etapa 5 – Piso
• Concretagem do piso
• Assentamento da Cerâmica do piso
Etapa 6 – Carpintaria
• Colocação de janelas
• Colocação de portas
Etapa 7 – Instalação Hidráulica
• Tubulações de água
• Colocação da caixa dágua
• Montagem de torneiras, descargas, acessórios
• Esgoto
Etapa 8 – Instalação Elétrica
• Instalação das Tubulações
• Passagem dos cabos alimentadores
• Montagem das tomadas, luminárias e quadros
Etapa 9 – Pinturas e acabamento
• Pintura externa
• Pintura interna
• Limpeza final e entrega da obra

Figura 4.10 – Tabela com divisão de tarefas do projeto “Churrasqueira”.

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Gestão de Projetos e de Equipes

Ao analisar a divisão acima, você irá perceber que o projeto


não é tão simples quanto podia parecer à primeira vista, pois há
inúmeras tarefas, as quais ainda poderiam ser mais detalhadas.

Por ser um exemplo, é suficiente o que está definido acima.


Considerando essas nove etapas, você pode construir um gráfico
de Gantt simples e útil para este projeto.

Você pode começar com uma planilha dividida em nove barras


horizontais, onde você deve anotar as etapas, e oito colunas onde
você deve anotar as semanas, como o da figura 4.11 a seguir.

Neste desenho incluí algumas divisões para facilitar o


trabalho, tais como a divisão das colunas das semanas nos
seus sete dias, com marcação do sábado (S) e do domingo
(D), e nas barras horizontais há uma divisão que marca o
prazo previsto (Prev) e outra divisão para depois se anotar
o realizado (Real), conforme o projeto for andando.

Além disso, no espaço reservado para escrever o nome das etapas,


há também um questionamento sobre quem irá realizar aquela
tarefa, ou seja, quem é o responsável por aquela tarefa específica.
Isso é muito útil para poder distribuir as responsabilidades, e da
mesma forma é útil para aquele que vai trabalhar nela, pois pode
compreender sua função no conjunto das atividades bem como o
impacto de seu prazo sobre o restante.

Figura 4.11 – Planilha para Gráfico de Gantt do projeto “Churrasqueira”.

Unidade 4 159

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Universidade do Sul de Santa Catarina

O prazo de dois meses parece ser bastante enxuto, então é preciso


ser cuidadoso na distribuição dos prazos para que se tenha
sucesso. Veja que neste projeto o sucesso significa acabar antes
do dia da comemoração, não sendo admitida outra possibilidade.
A equipe que trabalhará neste projeto será constituída, além
do gestor (você), também de um mestre de obras, um pedreiro,
um servente, um carpinteiro, um eletricista, um encanador e
um pintor. São oito pessoas, sendo que alguns estarão presentes
apenas em algumas etapas da obra. Fazendo uma reunião
preliminar com todos os membros da equipe, são estimados os
seguintes prazos de execução para cada etapa:

Projeto CHURRASQUEIRA Prazos estimados pela equipe Dependência


Etapa 1 – Preparação do terreno 2 dias —
Etapa 2 – Fundações e Estrutura 1 semana Etapa 1
Etapa 3 – Alvenaria 4 semanas Etapa 2
Etapa 4 – Telhado 1 semana Etapa 2
Etapa 5 – Piso 2 semanas Etapa 4
Etapa 6 – Carpintaria 1 semana —
Etapa 7 – Instalação Hidráulica 1 semana Etapa 4
Etapa 8 – Instalação Elétrica 1 semana Etapa 4
Etapa 9 – Pinturas e acabamento 2 semanas Etapas 2 e 4

Figura 4.12 – Estimando prazos para as etapas do projeto “Churrasqueira”.

Se você somar essa estimativa de prazos, você e sua equipe


chegarão a 13 semanas e 3 dias, o que supera a data final
definida. Porém, algumas atividades podem ser feitas em
paralelo, e nesse sentido é que você pode traçar o primeiro esboço
de gráfico de Gantt, que está apresentado na figura 4.13.

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Gestão de Projetos e de Equipes

Figura 4.13 – Gráfico de Gantt do projeto “Churrasqueira” – primeiro esboço.

Algo que você pode notar neste gráfico é que, para adequar o
projeto ao prazo total, é necessário colocar algumas atividades em
paralelo, e isso é muito natural. O serviço do telhado começou
mais ou menos no meio das atividades de alvenaria, e o piso está
dividido em duas fases, sendo que a segunda fase aparece apenas
após o encerramento de todo o trabalho da alvenaria. Da mesma
forma as instalações hidráulicas e elétricas estão divididas em
duas etapas.

Este projeto é simples, então não é difícil perceber


essas possibilidades de trabalho em paralelo para
otimizar o tempo e a equipe. Porém, se alguém
que não conhece o projeto der uma olhada neste
gráfico, não entenderá porque há uma interrupção na
instalação hidráulica em determinado ponto, e nem
porque ela começa na quinta semana e não apenas na
sétima, por exemplo.

Uma divisão mais detalhada facilitaria essa visão externa, e


certamente também facilitaria a própria gestão do projeto.
Uma nova opção de gráfico de Gantt deste mesmo projeto está
apresentada na figura 4.14.

Unidade 4 161

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Figura 4.13.2 – Gráfico de Gantt do projeto “Churrasqueira” (assumimos a sequência de atividades definidas pelo
“mestre de obras”).

Este gráfico detalha melhor algumas fases, que permite que se


veja a dependência entre um serviço e outro. A dependência não
está explícita no gráfico, porém alguém com mais experiência
perceberá que o serviço de telhados depende da finalização
da construção das paredes, e após o telhado ficar pronto serão
colocadas as tubulações elétricas e hidráulicas. A concretagem do
piso poderá ser feita também após a conclusão do telhado, e você
começará a pintura externa após a colocação das janelas e portas.

Depois da conclusão do piso, serão feitos os acabamentos das


instalações elétricas, passando todos os cabos e instalando
tomadas e luminárias, bem como instalando acessórios da parte
hidráulica. Por fim, será feita a pintura externa e limpeza geral da
obra, e afinal haverá uma festa no domingo!

Bem, este exemplo é obviamente uma suposição de serviço, mas


ele espelha exatamente o que ocorre em todos os projetos. É
comum que se tenham muitas dúvidas quando o serviço está por
começar e, assim, é necessário fazer alguns desenhos iniciais e
avaliar se será útil a divisão que você pensou inicialmente. Caso
não seja, ou caso você perceba que é possível detalhar um pouco
mais, então é importante fazê-lo.

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Gestão de Projetos e de Equipes

No gráfico anterior foi também preenchido o nome da pessoa da


equipe responsável por cada etapa. Desta forma é possível definir
as atividades de cada um, e assim o trabalho individual será
otimizado.

O eletricista, por exemplo, poderá participar de vários


outros projetos, bastando para isso preparar sua
agenda conforme a distribuição de tarefas em cada
projeto.

Para relembrar alguns tópicos estudados nas unidades e


seções anteriores, analise um pouco mais esse exemplo da
churrasqueira.

Do ponto de vista do modelo geral do projeto, pode-


se dizer que foi considerado o modelo seqüencial
de trabalho, ou teria sido o modelo seqüencial com
solapamento?

Se você voltar à figura 4.4 perceberá que no modelo seqüencial


existe a passagem de uma etapa do trabalho para outra sem
alternativa de retorno. Já na figura 4.5 se percebe que as
atividades de uma etapa podem interferir numa etapa anterior,
de tal forma que as duas ocorrem em paralelo (pelo menos em
parte), sendo que o que acontece em uma atividade faz com que
algumas coisas possam ser aprendidas e interfiram na
maneira de se realizar algo na outra atividade.
Este é o caso das atividades de instalação hidráulica e
elétrica, que acontecem quando ainda se está realizando
a alvenaria. Certamente algumas soluções pensadas em
quaisquer dessas atividades podem interferir positivamente
nas demais, como por exemplo:

 combinar passagem de tubulações pelos mesmos


caminhos, evitando desperdícios;
 nível de caimento para as águas;
 existência de espaços de reserva (como cantos e
reentrâncias na parede);
 e muitos outros.

Unidade 4 163

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 163 28/5/2007 15:28:58


Universidade do Sul de Santa Catarina

Por essa análise, conclui-se que o modelo de desenvolvimento do


projeto é o seqüencial com solapamento, que já é tradicional na
construção civil.

E quanto aos prazos, houve uma estimativa de prazos?


Houve uma estimativa de recursos? Estimativa de
custos e de benefícios?

Essas questões foram debatidas na unidade anterior, onde frisei


a necessidade de se fazer tais levantamentos e análises para
permitir, só então, o desenvolvimento do projeto.

Considere esse projeto como bastante simples, que partiu de uma


contratação onde o cliente já definiu algumas dessas questões.
Veja:

 Prazo – o ponto de partida do projeto foi justamente


um resultado desejado num determinado prazo: a
comemoração com churrasco. Essa data definiu o prazo
limite, para o qual tivemos de nos adequar.
 Benefícios – se prestarmos atenção na resposta anterior
já se percebe claramente o benefício: a churrasqueira
do cliente, onde ele poderá realizar suas festas; nesse
caso não há um produto a ser lançado no mercado, onde
o valor será medido pelo retorno financeiro, mas sim
haverá valor pelo retorno em qualidade de vida.
 Recursos – não tivemos problemas com recursos
materiais, pois o contratante previu o seu fornecimento;
precisamos então nos preocupar com a equipe (nossos
recursos humanos).
 Custos – com base na quantidade de trabalho envolvida,
no número de horas e nas especialidades de pessoal,
um orçamento foi entregue ao cliente, que neste caso
aceitou tais custos e teve de fazer os aportes financeiros
semanalmente (é a prática na construção civil).

E quanto aos riscos? Você consegue prevê-los?

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Gestão de Projetos e de Equipes

Como você pode ver na figura 4.13, o prazo estimado em cada


atividade faz com que você tenha pouca folga no projeto, caso
algum problema aconteça. E eles podem acontecer!
Considere que ocorra um período de chuvas justamente durante
as três primeiras atividades: preparação do terreno, fundações e
alvenaria. Certamente haverá atrasos nessas etapas, e isso poderá
afetar todo o projeto, pois como tais atividades estão encadeadas
e delas dependem todas as restantes, dizemos que tais atividades
perfazem um caminho crítico.

O método do caminho crítico será discutido mais adiante. O


gestor do projeto terá que pensar em alternativas. Outros riscos
são a falta de pessoal por motivos alheios (doenças, mudanças),
problemas financeiros do contratante, falta de algum material no
mercado etc.

Para todos eles devemos pensar em alternativas, pois


o sucesso desse projeto está vinculado a uma coisa:
cumprir o prazo para a festa.

Volte agora ao gráfico da figura 4.13 para analisar outra


característica desse tipo de diagrama. Apesar de você já saber
que uma atividade deve começar apenas quando a outra terminar
(como por exemplo o telhado somente após as paredes e estrutura
estarem montadas, nesse caso), isso não está evidente no desenho.

A pessoa que não conhece o projeto não perceberá esse tipo de


dependência. Foi preciso avançar na construção desse tipo de
diagramas e introduzir relações de dependência, o que se dá em
todos os modernos softwares de geração de gráficos de Gantt.
Você pode criar dependências de quatro tipos entre atividades:

 Dependência fim-início, quando o início de uma


Atividade B só é possível após o fim da Atividade A.
 Dependência fim-fim, quando o final da Atividade B deve,
necessariamente, coincidir com o fim da Atividade A.
 Dependência início-início, quando o início da Atividade
B deve, necessariamente, coincidir com o início da
Atividade A.

Unidade 4 165

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 165 28/5/2007 15:28:59


Universidade do Sul de Santa Catarina

 Dependência fim-início com folga, quando o início de


uma Atividade B só é possível após o fim da Atividade
A, porém há um tempo de folga para o início da
Atividade B.

A representação gráfica dessas relações de dependências é feita


com setas interligando as extremidades das atividades, como você
pode ver nas figuras seguintes:

Atividade A

Atividade B

Figura 4.14 – Dependência Fim-Início num Gráfico de Gantt, onde B depende de A.

Atividade A

Atividade B

Figura 4.15 – Dependência Fim-Fim num Gráfico de Gantt, onde B depende de A.

Atividade A

Atividade B

Figura 4.16 – Dependência Início-Início num Gráfico de Gantt, onde B depende de A.

Atividade A

Atividade B

FOLGA

Figura 4.17 – Dependência Fim-Início com folga num Gráfico de Gantt, onde B depende de A.

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Gestão de Projetos e de Equipes

A introdução das setas que mostram dependências foi um


grande avanço na visualização do planejamento, antes apenas
possível pela distribuição das barras num gráfico com escala de
tempo. Essa introdução permitiu perceber que as setas poderiam
indicar algo mais no gráfico, e daí em diante um novo conjunto
de gráficos e diagramas foi desenvolvido e chegaremos, então, ao
Método do Caminho Crítico (CPM) e diagramas PERT. Mas
isso será assunto para a próxima seção.

Antes, para encerrar esta seção, veja duas ilustrações com


exemplos de softwares que usam Gráfico de Gantt com setas de
dependência.

Na figura 4.18 você pode ver uma tela gerada pelo jxProject de
um projeto exemplo. Na figura 4.19 há outro projeto, onde a tela
foi gerada pelo Microsoft Office Project.

Figura 4.18 – Exemplo de Gráfico de Gantt, software jxProject.

Unidade 4 167

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 167 28/5/2007 15:28:59


Universidade do Sul de Santa Catarina

Figura 4.19 – Exemplo de Gráfico de Gantt, software Microsoft Office Project.

SEÇÃO 3 – Metodologias de planejamento – PERT/CPM


Após a Segunda Guerra Mundial surgiu um projeto do governo
norte-americano que acabou gerando uma profunda influência
na disciplina de gestão de projetos. Era o projeto Polaris, da
Marinha, para produzir uma série de submarinos nucleares em
cinco anos.

Esse projeto iria envolver mais de 9000 empreiteiros diferentes


e devia ter o “de acordo” do Congresso, o que teve um enorme
impacto tal o clima de desconfiança que o projeto gerou, pois
se sabia que os prazos e custos de projetos militares eram
constantemente estourados (PRADO, 1998). Para inverter esse
quadro de desconfiança e ter o projeto aprovado, foi criada uma
equipe especialmente para planejar e fiscalizar o andamento
do projeto e a construção dos submarinos. Essa equipe foi
denominada Program Evaluation and Review Task Force, gerando
a sigla PERT, que posteriormente viria a denominar a técnica de

168

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 168 28/5/2007 15:29:00


Gestão de Projetos e de Equipes

representação do planejamento do projeto por eles desenvolvida


– Program Evaluation and Review Technique - PERT.

O projeto Polaris surpreendeu e foi desenvolvido em


apenas três anos, o que atraiu grande atenção para a
equipe e para a técnica que eles desenvolveram para
a gestão de projetos.

Na década de 60 muitas melhorias foram incrementadas à


técnica, incluindo o Critical Path Method – CPM (Método
do Caminho Crítico), e todas as técnicas de representação de
projetos por redes de atividades e dependências acabaram sendo
reunidas atualmente no que se denomina PERT/CPM.

A idéia dessas técnicas era criar um diagrama que verificasse


os pré-requisitos de cada atividade, de tal forma que se pudesse
compreender qual seria o conjunto de atividades, com seus prazos
e em seqüência cronológica, de tal maneira que fosse possível
traçar o “caminho crítico” do projeto, ou seja, a seqüência de
atividades que determinariam o menor tempo possível do projeto.

Dentre as várias aplicações das técnicas PERT/CPM pode-se citar:

 definir as atividades de um projeto;


 determinar a duração de cada atividade;
 com base nos prazos de cada atividade, buscar o
prazo mínimo para o projeto total;
 encontrar as ligações temporais entre as diversas
atividades, ou seja, verificar os tempos de folga
entre atividades seqüenciadas;
 identificar quais atividades são críticas no projeto, ou
seja, aquelas cujo prazo determina o andamento de todo
o projeto, e que se ocorrer um problema qualquer de
atraso, todo o projeto sofrerá retardo;
 determinar qual é a seqüência crítica do projeto
considerando as atividades críticas, ou seja, determinar a
seqüência de atividades críticas que perfazem o “caminho
crítico” do projeto;

Unidade 4 169

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 169 28/5/2007 15:29:03


Universidade do Sul de Santa Catarina

 verificar os tempos de folga que existem entre as


atividades, de tal modo que se possa trabalhar com esses
prazos durante a execução do projeto sem afetar o prazo
total.
Diferente do Gráfico de Gantt, onde cada atividade ocupa uma
barra do painel, nessas técnicas de revisão e do caminho crítico
são usadas setas para compor o diagrama, como no desenho
da figura abaixo (figura 4.20), onde cada seta representa uma
determinada atividade (atividade A, atividade B....) e os círculos
representam um evento ou nó, que é a conclusão de uma ou mais
atividades.

Como você pode ver no diagrama, a duração de cada


atividade não está representada pelo comprimento
da seta, pois os comprimentos dessas não têm escala.
O que mais importa aqui é verificar qual atividade
depende de outra, sua precedente.

No caso do exemplo da figura 4.20, você pode ver que a atividade


B só ocorre depois de A, e D ocorre depois de B. No entanto,
para que a atividade H possa acontecer, necessariamente
precisaremos ter concluídas as atividades C e D. Ou seja,
o diagrama de setas define uma lógica para a seqüência de
execução.

Figura 4.20 – Diagrama de setas simples com nós, que denotam a conclusão de atividades.

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Gestão de Projetos e de Equipes

As diferenças entre os métodos como o Gráfico de


Gantt e as técnicas PERT/CPM acontecem devido ao
tipo de representação e de escala utilizada.

No Gráfico de Gantt há uma escala de tempo bem definida, mas


a representação das precedências, da vinculação entre diferentes
atividades e do “caminho crítico” não são evidentes.

Para dar início ao estudo das técnicas PERT/CPM, faça


primeiramente uma comparação gráfica entre os diferentes
métodos, e então evolua a partir desse ponto.

Na figura 4.21 há duas representações para o projeto


“Churrasqueira”, que já foi tratado na seção anterior. Na parte
superior da figura você pode ver o Gráfico de Gantt, exatamente
o mesmo que foi apresentado na figura 4.13 (para maior clareza
do desenho, retirei as linhas que representam “prazo realizado”).

Na parte inferior da figura está uma representação por diagrama


de setas do mesmo projeto, onde as letras denominam as
atividades, conforme a seguinte tabela de correspondência:

A preparação do terreno
B fundações
C alvenaria - paredes
D alvenaria - reboco e cerâmicas
E telhado
F piso
G carpintaria
H tubulação hidráulica
I instalação hidráulica
J tubulação elétrica
K instalação elétrica
L pintura externa
M pintura interna e acabamento

Unidade 4 171

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Figura 4.21 – Diagrama de setas com escala e acima o Gráfico de Gantt do projeto “Churrasqueira”.

O diagrama de setas do projeto “Churrasqueira” da figura 4.21


está construído dentro da escala de tempo definida no gráfico de
barras que está acima dele, como você pode ver.

Perceba que cada nó está colocado exatamente na coluna que


representa o início ou final de uma determinada atividade.
Repare, por exemplo, na atividade E – Telhado: o nó onde
começa a seta está no início do dia 7 de abril, e o nó no final da
seta está no dia 13. A seta E, então, compreende 7 dias.

Mesmo para um projeto simples como este o


desenho com setas acaba se tornando razoavelmente
complexo e, de fato, não mostra muitas coisas. Da
forma como está apresentado parece um modelo
diagramático ruim, e o Gráfico de Gantt estava bem
melhor, não é?

Acontece que a riqueza desse tipo de diagrama não está em


representar na escala temporal o desenvolvimento do projeto,
mas sim nos mostrar os seus pontos críticos de atraso. Vamos
então fazer duas modificações no diagrama de setas do projeto
“Churrasqueira”:

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Gestão de Projetos e de Equipes

 Redesenhe o diagrama para que fique mais claro,


retirando a escala de tempo.
 Para não perder a referência das atividades quanto ao seu
prazo estimado, coloque sob cada seta o número de dias
de sua duração.
Com essas duas modificações simples você terá o diagrama da
figura 4.22 (Apesar de atividades diferentes, reunimos A,B e C
em apenas um arco para simplificar o diagrama).

Figura 4.22 – Diagrama de setas modificado do projeto “Churrasqueira”.

Bem, apesar de ser um desenho limpo, ainda não é


suficientemente claro para ajudar no planejamento do projeto.

É o momento, agora, de definir alguns conceitos e símbolos


para construir os diagramas PERT/CPM. Com tais símbolos,
apresentados no quadro da figura abaixo, você poderá fazer a
construção final do diagrama do projeto “Churrasqueira” e partir
para sua análise como ferramenta de apoio na gestão de projetos.

Unidade 4 173

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Figura 4.23 – Quadro com simbologia e nomenclatura utilizados em diagamas PERT/CPM.

Como se vê na figura 4.23, alguns novos conceitos estão


apresentados, tais como “data mais cedo e mais tarde”, folgas e
símbolos com informações.

A “data mais cedo” (dc) representa a primeira data onde pode


ocorrer o evento.

Já a “data mais tarde” (dt) é a última data em que esse evento


pode ocorrer, sem afetar o prazo do projeto. Essa “data mais
tarde” existe quando há uma folga no projeto, e a folga específica
da atividade é chamada de “folga”.

174

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 174 28/5/2007 15:29:04


Gestão de Projetos e de Equipes

A sequência de atividades que define o prazo crítico do projeto,


ou seja, aquela seqüência onde alterações implicam uma alteração
do prazo total do projeto, é chamada de “caminho crítico”.

Volte agora ao diagrama da figura 4.22. É possível, ainda,


simplificar um pouco mais o desenho. Veja que o nó ao final da
atividade D, o nó que dá origem à atividade L e o nó ao final da
atividade G podem ser reunidos em um só, sem alterar a ordem
das atividades. Assim, o diagrama passaria a ser:

Figura 4.24 – Diagrama PERT/CPM do projeto “Churrasqueira”, simplificação 1.

Você sabia que este diagrama pode ser simplificado mais uma
vez? Veja a seguir como isto pode acontecer:

A seta fantasma que une os nós do final da atividade E e do


início da atividade G pode ser suprimida, juntando então
esses dois nós. Com um pequeno rearranjo das setas e dos nós
você teria, dessa forma, o desenho simplificado do diagrama,
conforme apresentado na figura 4.25.

Repare como o diagrama ficou mais simples e objetivo, e como


foi alterado desde o original, que desenhamos na figura 4.21.
É importante reparar que todo esse processo de construção foi
realizado aqui para demonstrar a construção do diagrama PERT/
CPM, mas na prática você pode desenhá-lo diretamente, apenas
sabendo as atividades, suas precedências e respectivas durações.
Você verá isso num exercício futuro.

Unidade 4 175

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 175 28/5/2007 15:29:05


Universidade do Sul de Santa Catarina

Figura 4.25 – Diagrama PERT/CPM do projeto “Churrasqueira”, simplificação 2.

Tendo agora o diagrama desenhado, você irá introduzir os símbolos


que permitem colocar as informações detalhadas do plano.

Em primeiro lugar coloque os nós e para cada um dê um “nome”,


neste caso uma dezena para cada nó de forma que, se você
precisar posteriormente inserir algum novo nó, você possa usar a
numeração intermediária (ver figura 4.26).

Como você pode reparar, todas as datas de início, mais cedo e


mais tarde, estão em branco. Opte pela data mais cedo para o nó
10 como sendo “1”, ou seja, o “primeiro dia” da atividade A, e a
partir daí conte as datas em dias (poderíamos também começar
com “0” e isso não faz diferença, pois os totais serão os mesmos).

Figura 4.26 – Diagrama projeto “Churrasqueira”, detalhamento 1.

176

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Gestão de Projetos e de Equipes

Tendo a primeira “data mais cedo” definida, você pode ir


preenchendo as dc dos outros nós. A dc do nó 20 será a dc do nó
10 mais a duração da atividade ABC, ou seja,

dc20 = dc10 + duraçãoABC

Com isso o diagrama passa a ser detalhado e temos a figura 4.27


com o nó 20 preenchido.

Figura 4.27 – Diagrama projeto “Churrasqueira”, detalhamento 2.

Considerando a data mais cedo do nó 20 (onde dc20 = 25) você


pode preencher as datas dc dos nós 30 e 40, conforme figura 4.28.

Figura 4.28 – Diagrama projeto “Churrasqueira”, detalhamento 3.

Unidade 4 177

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 177 28/5/2007 15:29:05


Universidade do Sul de Santa Catarina

Definido o nó 30 (cujo dc30 = 32) você pode preencher os nós 50 e


60. Repare que o nó 60 será preenchido com a soma da dc do nó
30 e a duração da atividade F, que é mais longa que a atividade
HJ. Assim você terá:

Figura 4.28 – Diagrama projeto “Churrasqueira”, detalhamento 3.

Incidem sobre o nó 70 duas atividades com durações diferentes:


L e IK. Se você considerar a atividade L, terá dc70 igual a 43, mas
se consider a atividade IK, teríamos dc70 igual a 48, que é uma
data mais tarde do que a definida a partir do caminho L. Nesse
caso, obrigatoriamente, deve-se assumir essa segunda data, que é
o dia 48, dia de início da atividade final M. Com isso o diagrama
fica assim preenchido:

Figura 4.29 – Diagrama projeto “Churrasqueira”, detalhamento 4.

178

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Gestão de Projetos e de Equipes

O nó 80 representa o evento de encerramento do projeto e


terá também uma marcação de data mais cedo, que nesse caso
representa o dia da entrega do projeto. Por ser esse o dia final,
então a “data mais tarde” coincide com a “data mais cedo”, ou
seja,

dc80 = dt80 = dia da entrega do projeto.

Definida a data final do projeto, você terá então preenchido


completamente o último nó, e poderá fazer o caminho inverso
do diagrama preenchendo agora a “data mais tarde” de início de
cada atividade. Faça isso e tire as conclusões. Inicialmente você
deve preencher o último nó (ver figura 4.30).

Figura 4.30 – Diagrama projeto “Churrasqueira”, detalhamento 5 – início do caminho


inverso de preenchimento.

A data mais tarde do nó 70, dt70 , será encontrada subtraindo-se a


duração da atividade M, da seguinte forma:

dt70 = dt80 – duraçãoM

Com isso você obterá dt70 = 48, o que coincide com a data mais
cedo desse mesmo nó. Veja a figura 4.31, a seguir.

Unidade 4 179

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 179 28/5/2007 15:29:06


Universidade do Sul de Santa Catarina

Figura 4.31 – Diagrama projeto “Churrasqueira”, detalhamento 6 – preenchimento das


“datas mais tarde” de início de cada atividade.

Adote o mesmo procedimento para os nós 40 e 60. Para o nó


60 perceba que novamente as datas “mais cedo” e “mais tarde”
coincidem, porém para o nó 40 há uma diferença entre elas. Veja
a figura 4.32.

Figura 4.32 – Diagrama projeto “Churrasqueira”, detalhamento 7.

A diferença entre datas que se vê no nó 40 é a folga livre (FL).


A atividade L pode começar entre os dias 38 e 43 sem afetar o
desenvolvimento geral do projeto. Esse conceito de folga livre
é muito importante para o gestor do projeto pois, a partir desse
dado, ele pode escolher, a partir de outras estimativas, como
custos, equipe, riscos etc, a melhor data de início dentro dessa
margem de folga.

180

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Gestão de Projetos e de Equipes

O nó 50 está ligado ao 60 por uma atividade fantasma, que não


tem duração. Assim a sua dt50 será igual à dt70 , ou seja, 45. E
o nó 30, como ficará? Há três nós na sua seqüência: 40, 50 e 60.
Veja as três expressões possíveis e seus resultados:

dt30 = dt60 – duraçãoF = 45 – 13 = 32


dt30 = dt50 – duraçãoHJ = 45 – 2 = 43
dt30 = dt40 – duraçãoG = 43 – 5 = 38

- Certamente devemos escolher o menor, pois senão afetaríamos todos os


prazos do projeto, certo?

Nossa intenção na gestão do projeto é desenvolver o trabalho no


menor prazo possível, cumprindo ou antecipando o prazo final.
Com isso obtemos o seguinte diagrama:

Figura 4.33 – Diagrama projeto “Churrasqueira”, detalhamento 8.

Para definir o nó 20 novamente você deverá fazer uma escolha


entre duas opções: iniciar o cálculo a artir de dt30 ou de dt40 .
Com dt30 obtemos para o nó 20 a data “25” (dt 20 = 25), que é a
menor e que será então adotada.

Assim, preenchendo também o nó 10, você chegará ao diagrama


PERT/CPM final do projeto “Churrasqueira”, apresentado
na figura 4.34. Sem dúvida, não é um diagrama fácil de ser
entendido à primeira vista, e para ser útil é preciso ter ao lado a

Unidade 4 181

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 181 28/5/2007 15:29:06


Universidade do Sul de Santa Catarina

tabela de referência das atividades. Porém, ao analisar o desenho


com maior cuidado, você verá como é poderosa essa ferramenta
para tratar a questão dos prazos gerais do projeto, e como o gestor
pode acompanhar e interferir sobre as diversas etapas visando seu
controle efetivo e constante.

Figura 4.34 – Diagrama PERT/CPM final do projeto “Churrasqueira”.

Você pode verificar que no diagrama o caminho de atividades


onde não há folga define o “caminho crítico” das atividades do
projeto. Sobre esse conjunto de atividades o gestor deve prestar
atenção especial e preparar suas estimativas de recursos e custos.

É possível desenhar o diagrama PERT/CPM sem ter


montado o Gráfico de Gantt?

Sim, mas é importante perceber que os diagramas são diferentes


e complementares para o gestor.

Enquanto no Gráfico de Gantt é possível ver a escala temporal


claramente, bem como a pessoa responsável por cada atividade e
também acompanhar o andamento do projeto ao longo do tempo
(preenchendo uma barra das tarefas “executadas”), no diagrama
PERT/CPM é possível determinar a seqüência de atividades com
suas precedências, e perceber claramente quais atividades podem
afetar todo o andamento do projeto.

Neste sentido é importante ter as duas ferramentas como


instrumentos objetivos de apoio ao gestor.

182

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 182 28/5/2007 15:29:07


Gestão de Projetos e de Equipes

Para criar diretamente um diagrama PERT/CPM, é necessário


partir da tabela de divisão de tarefas, conforme visto no exemplo
da figura 4.7. No entanto, aquela tabela apresenta apenas a
divisão das tarefas, e será então necessário incluir duas colunas:
uma para anotar o tempo estimado de realização da tarefa, e
outra para anotar quais as tarefas precedentes obrigatórias.

Faça esse exercício considerando a tabela que você utilizou no


exemplo do Projeto Churrasqueira. Na figura 4.35 reapresento
a tabela de distribuição de tarefas, mas incluindo os prazos
estimados e as tarefas precedentes. Para cada etapa procurei
desenhar uma seta, com o nome da etapa sobre ela e o prazo
abaixo. A seta deve chegar a um nó. A seta correspondente a uma
nova etapa deve partir do nó onde se encerrou a etapa precedente.
Setas de atividades-fantasma são desenhadas quando uma
atividade tem mais de uma precedência, e neste caso diferentes
nós de origem. Ao final do desenho são feitas as simplificações.
Seguindo esse roteiro você chegará ao diagrama da figura 4.34.

ETAPA Projeto CHURRASQUEIRA Tempo estimado da Precedência


etapa (dias)
A Preparação do terreno 2 -
B Fundações 7 A
C Alvenaria – paredes 15 B
D Alvenaria – reboco e cerâmicas 13 C
E Telhado 7 C
F Piso 13 E
G Carpintaria 5 E
H Tubulação Hidráulica 2 C, E
I Instalação Hidráulica 3 H, F
J Tubulação Elétrica 2 C, E
K Instalação Elétrica 3 J, F
L Pintura Externa 5 G
M Pintura Interna e acabamento 7 I, K, L

Figura 4.35 – Divisão de tarefas, com prazos e precedências, do projeto “Churrasqueira”.

Unidade 4 183

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 183 28/5/2007 15:29:07


Universidade do Sul de Santa Catarina

Um dos maiores problemas na montagem desse tipo de tabela


será na definição dos prazos de cada etapa. A estimativa de
tempo deve ser feita, quando possível, com a ajuda dos membros
da equipe. O tempo estimado é algo subjetivo, pois se considera a
experiência de cada um. Nesse sentido, há as previsões otimistas,
as pessimistas e as prováveis. A bibliografia (Keeling, 2002)
propõe definir um tempo provável com a seguinte fórmula para
cálculo do “Tempo Estimado” de uma determinada tarefa:

te = ( to + 4tm + tp ) / 6

Onde:

 te – tempo estimado da tarefa;


 to – tempo otimista, ou seja, duração prevista mais curta;
 tm – tempo provável, ou seja, duração média prevista;
 tp – tempo pessimista, ou seja, duração prevista mais
longa.

Ainda assim, há os que consideram o Tempo Estimado nesta


fórmula muito “otimista”, podendo-se então aplicar a seguinte
alternativa mais conservadora (KEELING, 2002):

te = ( to + 3tm + 2tp ) / 6

Com isso você conclui o estudo de ferramentas de apoio para o


planejamento das etapas de um projeto.

Na seção anterior você viu que para o projeto ser iniciado era
preciso analisar sua viabilidade quanto aos recursos, custos,
prazo e benefícios. Tendo o planejamento realizado e os
prazos estimados, é preciso agora estimar os recursos e custos
necessários ao projeto.

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Gestão de Projetos e de Equipes

SEÇÃO 4 – Estimativa de recursos


Tendo um planejamento do projeto, você pode agora estimar os
recursos necessários para ele. Bem, estimar não é uma ciência exata.
DeMarco (1991) propõe algumas definições diferentes, tais como:

Estimativa é a previsão mais otimista que não tem


uma probabilidade zero de tornar-se realidade.
Ou
Uma estimativa é uma previsão que tanto pode estar
acima quanto abaixo do resultado real.

Essas definições soam estranhas, mas dizem muito sobre o ato de


estimar: é um “chute” que pode marcar o gol ou apenas passar
mais ou menos perto. Voce deve ter claro que precisa estimar o
melhor possível para evitar riscos durante o projeto.

Quanto aos recursos necessários a um projeto, basicamente há os


seguintes:

 Materiais – são os produtos necessários


para confeccionar o projeto, tais como
matérias-primas, produtos manufaturados,
componentes, hardware etc.
 Equipamentos – são as máquinas e
ferramentas necessárias para poder trabalhar
as matérias-primas, escrever o código de um
software, facilitar uma construção, etc.
 Pessoal – os recursos humanos aparecem como o principal
requisito em projetos, especialmente em projetos de
tecnologia; a próxima unidade discutirá este item.
 Financeiros – são os custos do projeto, que advêm dos
gastos relativos a materiais, equipamentos, locações,
fretes, transportes, pessoal, licenças, direitos autorais, etc
(a estimativa de custos é o assunto da próxima seção).

Unidade 4 185

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 185 28/5/2007 15:29:07


Universidade do Sul de Santa Catarina

Como você estudou na seção anterior, o planejamento do


projeto tem um foco muito intenso no prazo geral, pois como
projetos são trabalhos com data marcada para acabar, o prazo é
determinante.

Para realizar o planejamento foi feita uma divisão de tarefas, e


essa divisão é o fator que irá permitir estimar recursos, tarefa por
tarefa. Desta forma deve-se partir da tabela onde as tarefas foram
divididas e incluir colunas específicas para descrever recursos
necessários.

A tabela apresentada na figura abaixo é um exemplo


de relatório a ser preenchido no início do projeto.
Este exemplo partiu de tabela anterior, descrita na
figura 4.10. Para cada projeto específico deverá ser
construída uma tabela exclusiva, sendo que a coluna
dos recursos definirá uma lista de necessidades.

Projeto CHURRASQUEIRA Recursos necessários

Etapa 1 – Preparação do terreno

• Limpeza do terreno Tratores (dois dias)

• Medições e marcações Topógrafo

• Escavações Tratores (um dia)

Etapa 2 – Fundações
XX dúzias de madeira para caixaria;
• Montagem das madeiras de caixaria
Pessoal para montagem da caixaria;

• Montagem das ferragens da fundação XX barras de ferro;

• Concretagem XX caminhões de concreto


Etapa 3 – Alvenaria
XX milheiros de tijolos;
• Construção das paredes Xx sacos de cimento;
Etc.

• ........ ...........

Figura 4.36 – Divisão de tarefas com estimativa de recursos.

186

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Gestão de Projetos e de Equipes

SEÇÃO 5 – Estimativa de custos


A distribuição de custos do projeto é feita num gráfico chamado
de “cronograma físico-financeiro”.

Este deve aproveitar o gráfico de barras que você viu no Gráfico


de Gantt, sendo que os custos do projeto podem ser distribuídos
ao longo do tempo de duração do projeto. Para cada item,
definido nos recursos estimados para o desenvolvimento do
projeto, você deverá fazer uma estimativa de gastos.

O uso do gráfico de barras é interessante, nesse caso, devido à


clareza visual de apresentação.

- Veja um exemplo para entender melhor esse tipo de cronograma.

A figura 4.37 apresenta o Gráfico de Gantt de um projeto


hipotético com sete atividades – Tarefas A até G – cujos
trabalhos transcorrem em 16 semanas, aproximadamente quatro
meses. Tendo estimados os recursos necessários para desenvolver
cada tarefa, os custos podem ser distribuídos por tarefa e por
unidade de tempo, neste caso por semana. Sobre o próprio
gráfico os valores são anotados, semanalmente.

Figura 4.37 – Estimando custos – cronograma físico-financeiro.

Fazendo a estimativa de custos por atividade e por unidade de


tempo é possível chegar a valores mais próximos do real. Quanto
maior a divisão das tarefas, melhor. Anotados todos os valores
você fará a somatória, também por unidade de tempo. A cada
semana você chega a um valor total, conforme vemos na última
linha do gráfico. Com tais valores é possível estimar o valor

Unidade 4 187

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 187 28/5/2007 15:29:08


Universidade do Sul de Santa Catarina

total de custos do projeto, apresentado no canto inferior direito


da figura. Outra visualização dos custos desse mesmo projeto é
apresentada na figura 4.38, a qual decorre dos valores obtidos na
estimativa do gráfico de barras.

Figura 4.38 – Gráfico de linha do cronograma físico-financeiro.

Percebemos pelo gráfico da figura 4.38 que o projeto deverá


dispor de recursos financeiros bem maiores do que a média
nas semanas 6 e 7. Fazendo essa análise pode-se retornar ao
planejamento do projeto e, caso necessário, alterar a duração das
tarefas que impactam nesses valores, nesse caso especialmente
a Tarefa C. Se não for possível alterar, então o caixa do projeto
deverá estar preparado para tal fluxo.

188

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 188 28/5/2007 15:29:08


Gestão de Projetos e de Equipes

Síntese

Nesta unidade foram apresentados modelos e métodos muito


importantes para o gestor de projetos e de suas equipes. Em
primeiro lugar foi feita uma avaliação de como o fluxo de
atividades pode ser distribuído em um projeto, de acordo com
o tipo de projeto e de suas necessidades específicas. Projetos
de tecnologias mais tradicionais, ou com contratos de âmbito
conservador, levam a modelos de desenvolvimento com uma
cadência diferente, por exemplo, daqueles projetos onde o tempo
de chegada ao mercado é fator decisivo de sucesso, ou onde as
tecnologias não são dominadas e precisamos fazer revisões e
retornos constantes a etapas anteriores.

Depois você viu as técnicas de planejamento que foram


desenvolvidas nos últimos cem anos, que basicamente é o
período onde a disciplina de gestão de projetos tomou forma.
O gráfico que apresenta as diversas atividades em forma
de barras ao longo do tempo foi desenvolvido por Gantt e
ficou extremamente popular, sendo ainda a base das diversas
ferramentas de planejamento, especialmente os softwares
recentes como o MSProject, o jxProject e diversos outros. A
popularidade do Gráfico de Gantt deve-se à força de sua clareza
visual para representar o projeto e, recentemente, a implantação
de setas de precedência interligando as barras, aumentou ainda
mais a sua qualidade como modelo. Esse gráfico também
permite acompanhar as tarefas previstas comparando-as com
as realizadas, por meio de uma barra extra desenhada ao lado
ou diretamente sobre a barra original. Outra utilidade está na
representação dos custos dos projetos discretizados por tarefa e
por unidade de tempo adotada, facilitando em muito a estimativa
de custos gerais do projeto.

Unidade 4 189

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 189 28/5/2007 15:29:08


Universidade do Sul de Santa Catarina

Apesar de a imensa utilidade do Gráfico de Gantt, outro


método foi desenvolvido para facilitar o planejamento do
tempo de duração do projeto – trata-se do método do caminho
crítico, denominado genericamente de PERT/CPM. Esse
gráfico permite distinguir num projeto qual a seqüência crítica
de atividades, de tal forma que o gestor pode prestar atenção
específica em tais atividades, e até mesmo alterá-las para que o
projeto seja adiantado ou tenha seu prazo corrigido.

Com tais ferramentas de planejamento e análise pode-se, então,


chegar a estimativas bastante realistas quanto aos recursos
necessários ao projeto, e quais seus custos.

Na próxima unidade você vai conhecer aquele que provavelmente


é o ponto crítico dos projetos de desenvolvimento tecnológico:
recursos humanos e estruturação de equipes.

190

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 190 28/5/2007 15:29:09


Gestão de Projetos e de Equipes

Atividades de auto-avaliação
1) Considere o seguinte problema: será implantado um novo sistema
de qualidade na EMPRESA, e uma equipe interna foi designada para
montar o projeto de implantação, o qual não deve superar dois meses,
e que deve ser primeiro implantado no setor administrativo e somente
depois no setor de produção da empresa. O projeto tem as seguintes
atividades: reuniões do grupo do projeto para definir o programa;
redação do programa de qualidade; treinamento do pessoal do
setor administrativo; treinamento do pessoal do setor de produção;
implantação do programa de qualidade no setor Administrativo;
implantação do programa no setor de produção; avaliação dos
resultados e conclusão, com entrega dos relatórios à direção. Faça sua
análise e, com base nela, preencha o quadro a seguir:

Prazos estimados pela


Projeto Qualidade
equipe de implantação
A-
B-
C-
D-
E-
F-
G-

2) Prepare o Gráfico de Gantt para a planilha de atividades do exercício


anterior – Projeto QUALIDADE, e considere ainda que os treinamentos
podem ser feitos em seqüência, independente do início do trabalho de
implantação no setor de produção.
(quadro na página 188)

3) Baseado no Gráfico de Gantt que você criou no Projeto Qualidade,


reproduza-o e faça logo abaixo dele o diagrama de setas com escala.
(quadro na página 189)

Unidade 4 191

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 191 28/5/2007 15:29:09


Universidade do Sul de Santa Catarina

26 / out

SD
25 / out
24 / out
23 / out
22 / out
21 / out
20 / out
19 / out

SD
18 / out
17 / out
16 / out
15 / out
14 / out
13 / out
12 / out
SD

11 / out
10 / out
09 / out
08 / out
07 / out
06 / out
05 / out
SD

04 / out
03 / out
02 / out
01 / out
30 / set
29 / set
28 / set
SD

27 / set
26 / set
25 / set
24 / set
23 / set
22 / set
21 / set
SD

20 / set
19 / set
18 / set
17 / set
16 / set
15 / set
14 / set
SD

13 / set
12 / set
11 / set
10 / set
09 / set
08 / set
07 / set
SD

06 / set
Projeto Qualidade

05 / set
04 / set
03 / set
02 / set
01 / set
D

G
B
A

192

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Gestão de Projetos e de Equipes

26 / out

SD
25 / out
24 / out
23 / out
22 / out
21 / out
20 / out
19 / out
SD

18 / out
17 / out
16 / out
15 / out
14 / out
13 / out
12 / out
SD

11 / out
10 / out
09 / out
08 / out
07 / out
06 / out
05 / out
SD

04 / out
03 / out
02 / out
01 / out
30 / set
29 / set
28 / set
SD

27 / set
26 / set
25 / set
24 / set
23 / set
22 / set
21 / set
SD

20 / set
19 / set
18 / set
17 / set
16 / set
15 / set
14 / set
SD

13 / set
12 / set
11 / set
10 / set
09 / set
08 / set
07 / set
SD

06 / set
05 / set
04 / set
03 / set
02 / set
01 / set
D

G
B
A

E
F

Unidade 4 193

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Universidade do Sul de Santa Catarina

4) Modifique o diagrama de setas do exercício 3, simplifique-o e crie o


Diagrama PERT/CPM do mesmo, usando a simbologia aplicada nesta
disciplina e reproduzida abaixo.

Desenhe o diagrama passo a passo, calculando para cada nó a “data


mais cedo” e posteriormente a “data mais tarde” para cada atividade
(use os modelos abaixo para desenhar o diagrama).

194

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Gestão de Projetos e de Equipes

Unidade 4 195

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Universidade do Sul de Santa Catarina

5) No exercício anterior, onde há uma Folga Livre (FL)? O que isso significa
para o gestor do projeto QUALIDADE?

196

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 196 28/5/2007 15:29:10


Gestão de Projetos e de Equipes

Saiba mais

Na seção 1 desta unidade você estudou modelos de representação


como forma de entender um projeto, a partir de uma visão geral.
Para o desenvolvimento de software surgiu uma tecnologia que
busca criar modelos de representação, por meio de diagramas,
que muito se assemelham aos diagramas genéricos que usamos
aqui. Essa tecnologia é chamada “UML – Unified Modelling
Language”, e está baseada na modelagem de diversos tipos
de diagramas, os quais abrangem diferentes visões de um
projeto de software, seja ele simples como o “Hello World
/ Alô Mundo”, que se vê em Java, seja de sistemas das mais
variadas complexidades. Os diagramas UML de “Caso de
Uso” e de “Atividades”, em especial, se assemelham com o que
foi tratado aqui, e devem participar com ferramentas naturais
no planejamento de projetos de software e de tecnologia em
geral. A UML é desenvolvida atualmente por uma organização
internacional sem fins lucrativos, e toda sua documentação
pode ser encontrada em www.uml.org. Vários softwares para
desenvolvimento UML estão disponíveis hoje para download
gratuito, como por exemplo o POSEIDON (veja em http://
www.gentleware.com/index.php). Veja também o sítio http://
www.cragsystems.co.uk/ITMUML/index.htm para estudar
uma introdução à UML.

Veja em www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/
ger/pertcpm.htm um artigo bastante completo e com exemplos
variados do uso de PERT/CPM, em espanhol. Casos práticos e
exercícios, bem como exemplos de tabelas e relatórios.

As idéias da Microsoft para gestão de projetos de software estão


disponíveis no endereço http://www.microsoft.com/technet/
itsolutions/msf/default.mspx. Análises de risco, estimativas,
grupos de trabalhos e diversos outros conceitos são discutidos no
que eles chamaram “Microsoft Solutions Framework – MSF”.

Unidade 4 197

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5
UNIDADE 5

Estruturando a equipe

Objetivos de aprendizagem
 Compreender aspectos da formação e estruturação de
equipes, conforme cada tipo de projeto discutido nas
unidades anteriores.

 Perceber como contornar os problemas de


estruturação de uma equipe.

 Reconhecer os diversos modelos de estruturação de


equipes em diferentes organizações.

 Compreender as dificuldades que um gestor pode


trazer ao trabalho com projetos quando não se ajusta a
um perfil de liderança criativa.

 Compreender que, em projetos, as equipes precisam


trabalhar com objetivos definidos de cooperação e de
participação proativa.

Seções de estudo
Seção 1 Estruturando a equipe.
Seção 2 Recursos humanos e perfis.
Seção 3 Treinamento.
Seção 4 Responsabilidade e divisão de tarefas.
Seção 5 Terceirização.

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Para início de conversa


Você verá que esta unidade contém muito mais opiniões pessoais
do que “técnicas e dicas infalíveis”. São opiniões baseadas
em anos de atuação em diferentes projetos, seja com equipes
trabalhando dentro do escritório ou em trabalhos de campo,
seja com pequenas empresas ou em grandes corporações, e com
modelos de estrutura hierárquica os mais diversos possíveis.
No entanto, não são somente opiniões, mas também algumas
técnicas e métodos são apresentados aqui.

De início, você verá um modelo de formação de equipes e


como se dão os problemas no começo dos relacionamentos,
especialmente quando a equipe tem várias pessoas de origens
diversas. Esses problemas acontecem devido aos diferentes perfis
humanos, ou seja, às diferentes características de comportamento
e atitude, muito mais do que diferenças de conhecimento técnico.

As questões técnicas, muitas vezes, podem ser resolvidas por


meio de treinamentos específicos e dirigidos. Não é o caso
quando temos grandes diferenças comportamentais. Nesses casos,
precisamos ter líderes à frente das equipes, pois o que interessa
em projetos é ter ambientes de grande cooperação e o interesse
sincero (e ousado!) pelo sucesso. Falaremos um pouco sobre
liderança, mas deixaremos o principal para a próxima unidade.

Nesta unidade você estudará apenas algumas alegorias (que


espero que sejam divertidas, e esclarecedoras também!).

Você verá também cinco diferentes modelos de estruturação


de equipes, que são os mais usados pelos grupos de projetos,
variando desde os casos mais complexos, nas grandes empresas,
até os trabalhos mais simples e com pequenas equipes. Esses
modelos são muito úteis e nos ajudam a estruturar o grupo de
pessoas e comunicar as funções e interfaces de trabalho.

200

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Gestão de Projetos e de Equipes

Treinamento e terceirização são os outros dois tópicos tratados


aqui, sendo que o processo de terceirização assumiu, nos últimos
tempos, um caráter estratégico para as empresas e especialmente
para os países dominantes, o que tem trazido muita discussão
para a arena econômica e política, e isto está ligado diretamente
ao nosso objeto de estudo.

Bom estudo a todos!

SEÇÃO 1 – Estruturando a equipe


Considere um campeonato de futebol como um
projeto: cada time traça seus objetivos, contrata
jogadores, treinador, busca recursos e tem datas
definidas para chegar aos resultados.

Há inúmeros riscos, pois é uma competição com


muitas variáveis. Sabemos que uma questão muito
importante, sempre discutida pelos comentaristas
e que também é a conversa do início de cada
semana após uma rodada emocionante, trata da formação e do
entrosamento dos jogadores dentro de campo.

Cada jogador tem sua função, sabemos mais ou menos sobre suas
qualidades e alguns são reconhecidos por sua competência. No
entanto em cada partida há um comportamento diferente, há
um jeito diferente de jogo, e simultaneamente encantamentos e
decepções.

Certamente os projetos de pesquisa, de engenharia, de software,


não são assim tão famosos nem tão visíveis, mas muitas vezes são
bastante emocionantes. E vão depender de quanto há de sensação
de “time” na equipe.

Constituir uma equipe é relativamente fácil, constituir


um time, não tanto.

Unidade 5 201

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 201 28/5/2007 15:29:11


Universidade do Sul de Santa Catarina

A equipe é constituída a partir da definição de funções, então


é possível determinar as características necessárias de um
indivíduo para que preencha tal função. Grandes companhias
preparam uma lista de requisitos mínimos para que se procurem
funcionários para determinada vaga.

Em algumas equipes há pessoas trabalhando no recrutamento


que atuam como máquinas de verificação: olham currículos e
buscam aquelas que preenchem tais requisitos, depois fazem as
entrevistas e as análises de perfil (psicólogos trabalham nisso) e,
por fim, alguém é contratado e passa a integrar a equipe.

Essas companhias enxergam o trabalho como atividade rotineira


e, muitas vezes, máquinas e pessoas não fazem grande diferença.
A pessoa nesse caso é um agente Atividades rotineiras suportam equipes assim, mas penso que
que toma decisões e tem liberdade projetos não.
de ação, ao contrário da máquina.
Projetos, assim como campeonatos, exigem pessoas que
trabalhem em cooperação e que gostem, realmente, de chegar aos
resultados com sucesso. Em uma equipe convencional, de rotina,
cada um faz a sua função (não precisaria ser assim!). Em um
projeto os membros da equipe trabalham para ajudar os outros,
fazendo a sua função e colaborando para que os outros realizem
as suas.

O primeiro conceito importante na formação de


uma equipe é a cooperação. O segundo conceito
importante é o objetivo comum.

Os membros da equipe devem trabalhar em regime de


cooperação em busca de um objetivo comum. Isto já estava claro
desde o começo de nosso estudo, pois você viu que uma das
chaves de sucesso do projeto é a visão clara sobre o resultado
esperado.

Formar uma equipe que trabalhe com objetivo comum e de forma


cooperativa é um verdadeiro desafio (basta ver que muitas vezes
os times com os melhores jogadores não ganham o campeonato
– algo ficou faltando!). Isso quer dizer que não basta analisar
as competências pelo currículo. É necessário que além da
competência a pessoa que vai fazer parte da equipe de projeto
tenha a cultura da colaboração. Isso não pode ser detectado sem a
convivência. E gerentes de projetos que não sejam líderes, muitas

202

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Gestão de Projetos e de Equipes

vezes não conseguirão sacar essa característica. Essa percepção


exige experiência e intuição. Aqui estamos saindo do campo
das ciências exatas e entrando no campo pantanoso das relações
humanas (nada exatas...).

Na estruturação da equipe de um projeto, conforme


Valeriano (1998), há quatro momentos distintos:
 Formação. Quando se reúnem os membros do projeto
e as funções são distribuídas, ainda não há clareza das
atividades a serem realizadas As pessoas não se conhecem e
o tratamento é formal. Por não haver conhecimento há um
ambiente de confusão inicial.
 Turbulência. A partir do início das atividades começam a se
formar subgrupos a partir de afinidades pessoais, e muitas
vezes principiam atritos, especialmente em equipes grandes
com pessoas de variados tipos. A turbulência é comum em
projetos, especialmente quando os riscos são grandes e
iminentes.
 Normalização. Se os períodos de turbulência são resolvidos
pela liderança, os processos de trabalho passam a ser bem
conhecidos e aceitos por todos, as atividades tornam-se
claras, assim como os objetivos, estabelecem-se normas
internas e o trabalho passa a andar.
 Desempenho. Nesse período a equipe entra em equilíbrio
criativo e cooperativo, e o projeto tem alto rendimento. Os
membros sentem-se parte do time de trabalho, reconhecem
a liderança e os companheiros como importantes em seu
próprio papel.

Essas quatro fases de estruturação podem acontecer ou não,


sendo que muitos projetos chegam a crescer até a normalização
apenas, sem atingir o ambiente propício do “desempenho”.
Sustentar a fase do desempenho é, além de tudo, uma tarefa
difícil que exige esforço contínuo. Veja na figura a seguir o
diagrama esquemático dessa estrutura.

Unidade 5 203

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Fase 1 Reunião inicial, formalidade, confusão sobre


FORMAÇÃO as funções, atividades indefinidas.

Fase 2 Formação de subgrupos (panelinhas),


TURBULÊNCIA atritos, início da acomodação.

Fase 3 As funções estão definidas, os grupos se ajustam,


NORMALIZAÇÃO a liderança se impõe e normas são claras.

Fase 4 Espírito de colaboração, cooperação


DESEMPENHO criativa, alto rendimento.

Figura 5.1 – Representação esquemática das fases de estruturação da equipe de projeto.

SEÇÃO 2 – Recursos humanos e perfis


Como você viu na seção anterior, a escolha de perfis humanos
para trabalhar em uma equipe de projeto está fora da escolha de
características exatas, características pré-definidas e nas quais
algumas pessoas “especiais” se encaixariam. Esse é o campo das
relações humanas, relações sempre sutis, delicadas, que variam
infinitamente.

Os membros da equipe acabam por se moldar


às características do gestor. Se o gestor for
um líder, poderá conduzir sua equipe para a
fase do “desempenho”. Se não, provavelmente
permanecerão na fase da “normalização”.
Portanto será importante discutirmos os perfis
dos gestores, sejam líderes ou não. Mas antes
de falar dos gestores/líderes, vamos tentar
descrever alguns perfis típicos das pessoas que
virão a fazer parte de nossas equipes de projeto.

204

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Gestão de Projetos e de Equipes

Keeling (2002) apresenta diversos tipos de perfis citando outros


autores como Margerison e McCann, que comentam sobre oito
diferentes papéis, Belbin, que classifica nove grupos descritivos,
ou Parker, com apenas quatro papéis. Os quatro papéis de Parker,
citados por Keeling (2002) são:

 Contribuidor. Aquele que


contribui com atividades
e resultados, mas não é
participativo.
 Colaborador. O que participa
do desenvolvimento em
 Desafiador. O que sempre
conjunto.
apresenta as questões e
 Comunicador. Capaz de participa dos trabalhos num
comunicar as atividades e de espírito de desafio (o que pode
integrar grupos por meio da ser bom ou ruim, depende da
comunicação. situação e do caso).

Essas tentativas de classificação muitas vezes caem no vazio,


tal é o número de possibilidades e de percepções. Muito
provavelmente não é possível ser “científico” nesse caso,
e a classificação será local e temporal, ou seja, dependerá
do ambiente, da situação e das condições culturais de um
determinado grupo.

Pela dificuldade do tratamento “científico” (se é que isso é


necessário), posso fazer uma brincadeira e descrever alguns perfis
que já participaram de projetos junto comigo, e que no decorrer
das experiências foram se formando como tipos, facilmente
reconhecíveis. Veja alguns:

Unidade 5 205

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 205 28/5/2007 15:29:12


Universidade do Sul de Santa Catarina

 O que está sempre disposto. Esse é o tipo de pessoa que


está sempre cheia de energia, e para qualquer atividade que se
apresenta, logo já quer sair “fazendo coisas”; tem disposição e
energia, mas por esse motivo acaba por se entregar ao trabalho
antes de saber exatamente o que fazer, prejudicando todo o
desempenho.

 O que nunca entrega. Tive projetistas trabalhando comigo que


sempre estavam a um passo de fechar um projeto ou parte dele,
mas por algum motivo estranho esse passo nunca acontecia;
personaliza aquela Lei de Murphy que diz que “ao completar 90%
do trabalho, ficam faltando os outros 90%”. O problema da entrega
é um dos mais importantes em projeto, pois chama a atenção sobre
o fato dos projetos em geral não serem entregues no prazo, e isso
decorre da dificuldade em ver, claramente, o fim de cada etapa.

 O que finge ser especialista. O ditado popular diz que


“especialista é aquele que sabe quase tudo sobre quase nada”.
Como geralmente as pessoas normais não conhecem tudo sobre
tudo, muitas vezes alguém que domina meia dúzia de belas frases
técnicas e alguns acrônimos da moda, passa por especialista. Na
informática isso é muito comum, e tenho visto em conferências
por aí aqueles profissionais que aparentam grande conhecimento
e que não resistem a mais do que duas perguntas; para nossos
projetos, vamos nos cuidar com esse tipo.

 O que é especialista, mas não se entende com os outros. Vale


a mesma máxima de especialista do item anterior, porém nesse
caso ele de fato conhece um “quase tudo” sobre um “quase nada”
que interessa ao projeto, o problema é que, por esse motivo, o tipo
acredita que vale mais do que os outros e tem enorme dificuldade
de relacionamento. Se projetos são trabalhos de cooperação, sua
especialidade perde o valor automaticamente; melhor alguém que
sabe “um pouco” sobre o “quase nada”, e que possa cooperar com
aqueles que estão à sua volta.

 O que “puxa-saco”. Não é preciso pensar muito para lembrar


de pessoas com esse perfil, pois não há grupo que não tenha
esse membro (infelizmente); concorda sempre com o superior
hierárquico, e inconscientemente se move para ficar à sua sombra
(e com as suas sobras); caso haja um atrito, vai se colocar do lado
do que tem mais força, e não consegue agir com opinião própria;
deve ser eliminado da equipe sempre que for descoberto.

 O que suga energia. Em uma equipe de alto desempenho


buscamos cooperação e boa vontade, e quando há divergências

206

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Gestão de Projetos e de Equipes

elas são tratadas como geradoras de novas soluções.


Contudo há o perfil de pessoa que funciona como um
“buraco negro”, sugando idéias e a energia do resto dos
membros de equipe; é difícil perceber essa ação, e muitas
vezes só fica evidente depois de muito tempo, e muito
estrago.

 O que não comunica. Comunicação é fator crítico de


sucesso em projetos, mas a dificuldade de comunicar com
clareza e objetividade é algo muito comum; não estamos
livres desse problema, e temos que ficar atentos em nós
mesmos e em nossas ações; a busca por comunicar deve ser
uma meta paralela à meta por entregar.

 O que é detalhista operacional. A pessoa que logo


se entrega ao trabalho e vai direto “para a bancada”,
querendo produzir algo, geralmente tem essa característica
do detalhista operacional: não consegue parar para
ver o projeto em linhas gerais e já quer realizar alguma
parte dele. Boa parte dos softwares que conhecemos foi
desenvolvida por pessoas assim, e por isso a dificuldade
de integração, a dificuldade de melhorar, a dificuldade de
achar erros etc.

 O que é generalista estratégico. Perfil diametralmente


oposto ao anterior, sempre está olhando o projeto, e
qualquer atividade, de um ponto de vista muito genérico;
tem dificuldade para “colocar a mão na massa”, pois sempre
tem uma visão nova, geral, para colocar, e não percebe
o momento de partir da superfície para o fundo, ou seja,
consegue navegar mas não mergulhar.

Esta lista pode se estender por páginas e páginas. Deixarei para


você imaginar alguns outros perfis problemáticos.

Analisando perfis problemáticos, você consegue


avaliar quem manter e quem evitar em sua equipe de
trabalho? Reflita sobre isso!

Unidade 5 207

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Por outro lado temos a figura do gestor, e variados perfis também


têm sido escritos sobre ele. As publicações sobre gestão e estudos
de gerenciamento discorrem sobre técnicas e métodos de gestão,
mas ultimamente há ênfase sobre as características da liderança
acopladas à atividade gestora.

Conheci um sujeito que não gostava da palavra “líder”, pois


associava essa imagem com a figura do carisma, a alguém cheio
de seguidores fanáticos. Esse sujeito certamente não era um líder
de projetos, nem de empresas (de fato não era, pois fugia das
situações críticas, amedrontado).

Se, nos parágrafos anteriores, discorremos sobre variados perfis


de membros de equipes de projeto, cabe também apresentar
alguns perfis de gestores.

Na próxima unidade, as funções dos líderes e suas


relações com os membros da equipe, durante a
execução do projeto, serão discutidas em maior
profundidade. Aqui vamos ficar apenas com algumas
notas sobre perfis de gestores, na forma de caricaturas
(ou seja: como não ser um gestor!).

A brincadeira é a seguinte: sem ofender o mundo animal vamos


descrever três modelos diferentes de gestores comparando-os
com o comportamento de animais. Obviamente esses animais
não se comportam exatamente assim mas, como metáfora, podem
ser úteis e você perceberá que há muitas pessoas agi ndo assim
(não só em filmes!). Bem, eu já conheci. Vamos a eles:

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Gestão de Projetos e de Equipes

 Gestor-rinoceronte. Quando você vir aquele gerente


andando em passos largos e falando alto na direção de um
funcionário da equipe, o tom ameaçador já denunciará
a performance de rinoceronte; ele não precisa ser gordo
nem grande, basta esse comportamento de quem quer
resultado pelo aspecto ameaçador. A cara é de tonto e o
seu conteúdo de conhecimento é quase nulo, mas não se
pode duvidar que se esbarrar com ele, trará conseqüências
físicas (mas não intelectuais, pois seu estilo não é esse). Esse
é o famoso “gerentão”, que pensa em obter resultados de
sua equipe de projeto chamando a todos todo o tempo
para cobrar algum resultado, resultado que ele mesmo não
tem certeza qual seria, devido à sua falta de domínio. Esse
tipo é introjetado no cargo por algum outro superior (talvez
um gerente-raposa), e sua equipe se divide entre os que
têm medo e os que querem distância.
Como evitar ser um gestor-rinoceronte? Respeitando os
membros da equipe, ouvindo com educação, estudando
o projeto, respeitando as dificuldades, assumindo os riscos
em parceria, participando como um colaborador e não
como um cobrador truculento.

 Gestor-cobra. Diferente do rinoceronte, esse tipo de


gestor evita confrontos e prefere agir sorrateiramente. Você
não está vendo, mas sabe que ele está observando suas
ações de longe, pronto para atacar se qualquer coisa sair
errada. Em sua frente ele está quieto, muitas vezes com
aquela educação disfarçada e o esforço para parecer no
controle. Se alguma apresentação pública do projeto for
necessária ele designará um membro da equipe, pois ele
mesmo não vai se expor. Compartilha com o rinoceronte o
desconhecimento dos detalhes do projeto, mas como fala
pouco não é possível determinar até onde conhece ou não
conhece. Ética para ele é uma palavra de dicionário, não
um comportamento. Com esse tipo de gestor o grupo de
projeto acaba se conformando a entregar apenas o mínimo
necessário, e aqueles que ousam destoar são aniquilados
sorrateiramente.
Como evitar ser um gestor-cobra? Admitindo as
diferentes visões da equipe, expondo-se, sendo claro,
agindo com ética nos relacionamentos, não destilando o
veneno da negatividade entre pessoas que esperam criação
e liberdade.

SEGUE

Unidade 5 209

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Universidade do Sul de Santa Catarina

 Gestor-raposa. Enquanto o tipo “rinoceronte” coordena a


equipe de projeto derrubando o que encontra pela frente e o tipo
“cobra” coordena a equipe pelo medo do que não está vendo, o
tipo “raposa” é muito mais sutil e muitas vezes engana inúmeras
pessoas com seu ar de sabedoria. Por isso chamamos determinado
político de “raposa”: ele é esperto e ágil, e sempre quer se dar bem
pelas articulações que faz (em proveito próprio, certamente). Esse
tipo de gestor não se importa com os membros da equipe, e afaga
suas cabeças enquanto esses lhe servem. No entanto no dia que
algo ameaça sua posição, busca uma maneira sutil de desviar o
inconveniente. Não há projeto criativo que ande bem com esse
tipo de gestor, pois não admite as diferenças. O que o distingue
do tipo “cobra” é que não articula um ataque às escondidas, e de
fato estuda e conhece muitas coisas. Seu problema é o medo e a
dificuldade de relacionamento, pois se comporta de forma arredia,
distante e fria. Uma boa idéia dentro da equipe para ele é uma
ameaça, pois aquele membro poderia ser superior a ele. Se tiver
um rinoceronte e uma cobra a seu serviço, eles farão o serviço sujo
por ele.
Como evitar ser um gestor-raposa? Fazendo um exercício por
admitir as diferenças, abrindo-se aos relacionamentos, permitindo
o trabalho em grupo e participando dele, aproximando-se, e
muitas vezes simplesmente cumprimentando os membros da sua
equipe. Parece simples, não é? Mas a realidade tem mostrado que
a maioria dos gestores, infelizmente, acaba se adequando a um
desses papéis, ou híbridos deles.

Por fim, na definição de perfis para escolher os membros da


equipe de projetos, podemos tentar nos guiar por algumas notas
de trabalho. Uma alternativa interessante é criar a matriz de
qualidades desejáveis e de funções necessárias em um projeto.
Digamos que se tenha um grupo de pessoas na empresa que
possa vir a participar do projeto, e precisamos definir suas
posições. Ao mesmo tempo sabe-se as competências técnicas
necessárias, e comportamentais também, para trabalhar nele.

Criar e preencher uma matriz, como a do exemplo da figura 5.2,


ajuda a perceber os perfis e como distribuir os papéis. Olhando
para a matriz temos a tendência a eleger o “profissional F”
como líder da equipe, pois tem experiência e dispõe de tempo,
enquanto o “profissional D” é novo na empresa, e isso pode

210

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Gestão de Projetos e de Equipes

gerar algum desconforto. Em domínio técnico vemos que os


profissionais B e E são capacitados, mas não dispõem de tempo
livre (podem estar engajados em outros projetos), e a alternativa
será discutir com eles as possibilidades de rearranjo de trabalhos.

Perfil e necessidades Conhecer Conhecer Conhecer Dominar Exp. de Exp. de Disp. de Novo na
tecnologia tecnologia tecnologia uso de trabalho trabalho tempo empresa
Membro da equipe “1” “2” “3” “X” em equipe em equipe
Profissional A X X X
Profissional B X X X X
Profissional C X X
Profissional D X X X X
Profissional E X X X X
Profissional F X X X

Figura 5.2 – Matriz de perfis e competências profissionais.

SEÇÃO 3 – Treinamento
A educação é anterior ao treinamento. Para que haja algum
treinamento é necessário que os membros da equipe tenham uma
educação prévia e apropriada.

A formação do conhecimento e a aprendizagem


passam pela análise crítica e pela reflexão, próprias
do ser humano, enquanto que o treinamento para
atividades rotineiras pode ser feito até mesmo com
animais.

No início da revolução industrial


foi necessária mão-de-obra treinada
para operar máquinas, e tal operação
passava por uma repetição contínua
de procedimentos. Muitas críticas
foram dirigidas a tais atividades, que
de alguma forma se repetem até hoje,
especialmente nos países em processo
de industrialização.

Unidade 5 211

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 211 28/5/2007 15:29:14


Universidade do Sul de Santa Catarina

Esse ambiente de início de industrialização teve espaço no Brasil


mais ou menos no meio do século passado, quando grandes
Nessa época foi criado o Senai, até indústrias de base foram criadas.
hoje responsável por treinamento
de mão-de-obra para esse tipo de Nosso país, de certa maneira, não evoluiu muito desse ambiente
indústria. de indústrias básicas, processadoras de matéria-prima, e
facilmente se percebe isto vendo a importância econômica que
tais empresas têm entre as “500 maiores”. Indústrias da era da
informação (que exigem mais educação do que treinamento)
ainda são incipientes, ao contrário do que acontece na Europa ou
América do Norte.

Considerando que estamos aqui estudando projetos


de desenvolvimento e inovação, o treinamento cabe
como complemento e ajuste para a equipe.

Veja o exemplo de matriz da figura 5.2. Precisamos de algumas


competências específicas de tecnologias para o desenvolvimento
do projeto, alguns treinamentos serão necessários para
uniformizar os conhecimentos dos membros da equipe. Isso
deve estar no foco da gerência do projeto, para evitar que o
desconhecimento técnico seja empecilho ou fator de risco. Mas
se o projeto for de longo prazo, é melhor criar alternativas de
educação em grupo do que meros treinamentos de curta duração,
cuja função é atender objetivos bem definidos e de alcance
imediato.

Ainda na matriz da figura 5.2, se observa que há perfis desejáveis


e que, aparentemente, não são preenchidas pelos seus membros
(como liderança, por exemplo). Ultimamente têm tido ênfase os
treinamentos para líderes, e tenho visto nas empresas o interesse
(superficial em muitos casos) de oportunizar o surgimento de
lideranças.

Treinamentos são criados para esses casos, e gerentes são


envolvidos neles.

212

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Gestão de Projetos e de Equipes

A liderança é, no entanto, mais uma questão de comportamento


e atitude do que de técnica. O incentivo a esse surgimento deve
passar por um ambiente que estimule a liberdade de expressão e
experimentação.

Treinamentos são feitos para tecnologias, não para


comportamentos.

SEÇÃO 4 – Responsabilidades e divisão de tarefas


Em um projeto as atividades são divididas ao máximo, como você
viu na composição de Diagramas de Gantt, unidade 4. A divisão
das atividades é feita para se ter clareza dos objetivos e para
perceber as entregas parciais. Também no Diagrama de Gantt
atribuímos tarefas para os membros da equipe e, assim, cada
um enxerga suas metas e seus prazos. Atividades diferentes para
pessoas diferentes.

A distribuição de responsabilidades será feita de acordo com


o modelo adotado pela gerência do projeto. Há gestores que
centralizam em excesso as decisões, e outros que delegam. O
equilíbrio dependerá bastante do seu perfil, assim como da
acomodação dos membros da equipe.

Segundo Page-Jones (1990), “prioridades são para gerentes, não


para funcionários”. Com isso ele quer afirmar a distribuição de
responsabilidades conforme o papel de cada um na equipe. Para
a gerência do negócio a meta é o resultado global e a satisfação
do cliente, enquanto para o desenvolvedor a meta é a entrega
conforme a especificação da sua tarefa. Este é o Modelo de
Equipe definido no framework da Microsoft (MSF, 1998) quando
define papéis em uma equipe. Assim, para cada um, uma tarefa
de cada vez.

Para definir os papéis e comunicá-los à equipe é importante


criar um organograma, definindo as funções e a hierarquia
dos membros. Há inúmeras possibilidades de estruturar tal
organograma, e isso dependerá da complexidade do projeto, da

Unidade 5 213

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 213 28/5/2007 15:29:15


Universidade do Sul de Santa Catarina

empresa onde a equipe de projeto está sendo montada, de como o


projeto interfere nas atividades da empresa, etc. Segundo Keeling
(2002), há cinco estruturas típicas de grupos de projetos:

1. Estruturas diferenciadas e exclusivas.

2. Estruturas híbridas.

3. Estruturas matriciais.

4. Estruturas modulares.

5. Estruturas horizontais.

Vamos discutir as principais delas e ver como podem se adequar


aos nossos projetos.

Estruturas exclusivas
Projetos de pequeno porte, que consigam ter seu próprio pessoal
e recursos exclusivos, e têm pequena complexidade, podem
montar estruturas organizacionais simples e funcionais. Esse
tipo de estrutura é direta em seus procedimentos e fácil de ser
compreendida pelos membros da equipe. Pequenas empresas
de engenharia da construção, por exemplo, trabalham desta
maneira, onde o gestor do projeto trabalha com um conjunto
de técnicos e pessoas de apoio administrativo, e ele reporta
diretamente ao cliente final. A figura 5.3 apresenta o diagrama
desse modelo, que é chamado de estrutura exclusiva porque os
membros do projeto são dedicados a um projeto apenas.

Cliente
/ proprietário do projeto

Gestor
/ líder do projeto

Apoio administrativo

Membro TÉCNICO 1 Membro TÉCNICO 2 Membro TÉCNICO 3

Figura 5.3 – Estrutura exclusiva.

214

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Gestão de Projetos e de Equipes

Estruturas híbridas
Em projetos internos às empresas maiores, onde vários projetos
ocorrem ao mesmo tempo, as estruturas híbridas passam a
ocorrer com maior freqüência. Veja a figura 5.4, onde um
organograma típico desse modelo de estrutura é apresentado. O
gestor do projeto conta com membros dedicados exclusivamente
àquele trabalho, mas precisa paralelamente recorrer a outras
pessoas, que não estarão dedicadas a esse projeto, mas que são
importantes para ele e que simultaneamente se dedicam a outras
áreas dentro da empresa. Se o gestor do projeto tiver liberdade
de trabalho para recrutar tais pessoas, e dispuser de parte do seu
tempo, o projeto terá sucesso. Empecilhos ocorrem quando essa
liberdade não lhe é permitida, o que levará o projeto a atrasos e
dispersões.

Gerência geral
da empresa

Área Área Área


administrativa financeira Engenharia
comercial

Gestor
/ líder do projeto

Membro Membro
TÉCNICO 1 TÉCNICO n

Figura 5.4 – Estrutura híbrida.

Estruturas matriciais
Estruturas matriciais são bem mais complexas e exigem grande
maturidade de trabalho, tanto por parte da empresa quanto por
parte dos membros das diversas equipes. A figura 5.5 apresenta
esse tipo de estrutura, onde vemos que diversos projetos ocorrem
ao mesmo tempo, sendo que os membros fazem parte das áreas
da empresa, e não dos projetos exclusivamente, ou seja, cada
funcionário está inserido em determinado setor da empresa e

Unidade 5 215

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 215 28/5/2007 15:29:15


Universidade do Sul de Santa Catarina

executa serviços que atendem ora a um projeto, ora a outro.


Alguém estará responsável pelo projeto, e será definido como
seu gestor, mas mesmo esse gestor pode estar designado para
mais de um projeto, ou para partes de um projeto, sendo que esse
mesmo gestor está alocado a um determinado setor/departamento
da empresa. Sem dúvida a coordenação desse tipo de estrutura
é mais complexa, e exige alto grau de organização geral da
empresa, especialmente em relação aos planos de produção.

Gerência geral
da empresa

Área Área Área Área Área


administrativa Engenharia
financeira comercial técnica 1 técnica n

Projeto 1

Projeto 2

Projeto 3

Projeto n

Figura 5.5 – Estrutura matricial.

Estruturas modulares
Estruturas modulares ocorrem quando, dentro da empresa, há
grupos com relativa autonomia e determinada especialização, que
realizam determinado tipo de serviço. O gestor de determinado
projeto emprega esse grupo modular para desenvolver parte
do projeto, e vai distribuindo assim as atividades conforme
as especializações. Internamente o grupo (ou módulo de
desenvolvimento) tem autonomia para gerenciar aquela etapa,
sendo que o gestor geral do projeto percebe a entrada e a saída do
módulo, mas não propriamente o que acontece em seu interior.
Projetos de software, por exemplo, envolvendo grandes equipes
com diferentes conhecimentos, podem usar esse tipo de estrutura.

216

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 216 28/5/2007 15:29:16


Gestão de Projetos e de Equipes

Gestor
/ líder do projeto

Grupo Grupo Grupo


TÉCNICO 1 TÉCNICO 2 TÉCNICO 3

:
Desenvolvimento Grupo DESIGN
HARDWARE TÉCNICO 4 gráfico

Figura 5.6 – Estrutura modular.

Estruturas horizontais
As estruturas horizontais geralmente são formadas por poucos
membros, onde há uma grande maturidade no trabalho em
conjunto. As relações se dão em rede, onde todas as pessoas se
relacionam com todas as outras. O líder do grupo tem a função
de acompanhar o andamento das atividades, e ele mesmo muitas
vezes é membro ativo do desenvolvimento do projeto, como
por vezes acontece em trabalhos de pesquisa e desenvolvimento
reunindo pesquisadores diversos. Projetos que usam esse tipo
de estrutura reúnem especialistas e, por esse motivo, o líder
geralmente é também um especialista técnico ou científico, de tal
forma que sua ascendência sobre o grupo seja inequívoca.

A figura 5.7 mostra exemplo de configuração de uma estrutura


horizontal. O modelo de desenvolvimento de aplicativos
da Microsoft (MSF, 1998) também se baseia nesse modelo
horizontal, definido por “pequena equipe de pares ou especialistas
trabalhando em papéis multidisciplinares e interdependentes”. A
questão da multidisciplinaridade, que surge aqui, tem especial
interesse em projetos de inovação tecnológica, como no caso
dos aplicativos. O ambiente proporcionado por uma estrutura
horizontal permite os diálogos constantes e a troca positiva de
idéias, nascedouro de soluções criativas.

Unidade 5 217

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 217 28/5/2007 15:29:16


Universidade do Sul de Santa Catarina

Cliente
/ contratante
/ diretoria

Gestor
/ líder do projeto

Especialista Especialista
TÉCNICO 1 TÉCNICO 2

Engenheiro Designer
SOFTWARE GRÁFICO

Especialista
TÉCNICO 3

Figura 5.7 – Estrutura horizontal de equipe de projeto.

SEÇÃO 5 – Terceirização
A palavra terceirização entrou na moda há uns dez ou vinte anos
atrás, e foi uma solução adotada na indústria para otimizar seus
modelos de produção. Basicamente consistia em contratar partes
da produção com empresas externas, ou terceiras, em vez de
produzir com equipes próprias.

Com isso era possível obter uma concentração de esforços,


dentro da empresa, em atividades e conhecimentos que lhe eram
próprias, não sendo necessário desenvolver competências diversas.
O uso de empresas de transporte foi uma terceirização do serviço
de entregas, por exemplo. A terceirização caminhou cada vez
mais para dentro das empresas e, então, partes do produto
passaram a ser feitas por outras empresas (por exemplo, as peças
diversas de um carro. E é por isso que as fábricas de automóveis
são chamadas hoje de “montadoras”.

218

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 218 28/5/2007 15:29:16


Gestão de Projetos e de Equipes

Mas isso implicou também um enorme esforço de controle de


qualidade e de prazos de entrega, pois uma parte do processo
que falhasse comprometia todo o conjunto. Veio do Japão então
a expressão “ just in time”, para significar os procedimentos de
entrega no prazo exato.

Com o passar do tempo percebeu-se que a terceirização poderia


avançar muito mais, pois fabricar pedaços de ferro e montá-los
não era o segredo de uma empresa, e sim a concepção, o desenho,
a inteligência da criação do produto. A partir disso uma cadeia
imensa de pequenos fabricantes se estabeleceu, e hoje muitos
esforços dos governos por trazer grandes empresas se dão pela
intenção de formar cadeias produtoras ao redor delas.

No entanto, estamos falando de terceirização de


tarefas contínuas da indústria, enquanto que no caso
dos projetos, a idéia é um pouco diferente, por se
tratar de serviços de duração limitada e com objetivos
pré-definidos.

A terceirização tem sido utilizada para ganhar produtividade,


para ganhar tempo, para colocar especialistas fazendo as
especialidades. Em projetos a produtividade está relacionada
ao prazo. Para que seja possível a terceirização, é necessária
uma sincronização muito forte entre o trabalho que está sendo
executado pela equipe interna do projeto e a equipe ou pessoa que
ficará responsável pelo trabalho externo, ou terceirizado.
A estrutura modular, mostrada na figura 5.6 anteriormente, é
uma possibilidade de trabalhos desse tipo, pois cada grupo ou
módulo, pode ser visto como uma unidade independente que tem
uma determinada tarefa a cumprir. Identificar as competências de
tais grupos e ter os trabalhos alinhados entre os diferentes grupos
é o desafio.

A indústria da construção civil já atingiu essa maturidade


para a terceirização de serviços de um projeto.
Equipes de empreiteiros diversos, grupos externos
de eletricistas e técnicos hidráulicos, entre outros,
atuam como terceirizados no projeto. Isso funciona
adequadamente porque a indústria da construção
civil repete os procedimentos obra após obra, e cabe ao
engenheiro da obra fazer a gestão desses diferentes grupos.

Unidade 5 219

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 219 28/5/2007 15:29:17


Universidade do Sul de Santa Catarina

Mais recentemente a indústria de software tem


trazido exemplos de terceirização.

Metodologias como o do PMI – Project Management Institute


(PMBOK, 2004), modelos como o CMM (Capability Mature
Model) e linguagens com a UML (Unified Modeling Language),
vêm trazendo um alto grau de profissionalização para o setor de
software, fazendo com que haja uma segmentação bem delimitada
na produção dos aplicativos.
Isso vem gerando grandes debates nos Estados Unidos, pois
muitas atividades consideradas estratégicas nessa indústria
passaram a ser terceirizadas em outros países, especialmente
Índia e China, que competem utilizando mão-de-obra
qualificada, porém muito mais barata do que a americana. São
os efeitos da globalização numa indústria que não precisa mais do
que uma rede como a internet para fazer todo o “transporte” das
partes e peças terceirizadas.

Para encerrar esse assunto, veja os dois quadros reproduzidos


abaixo, onde o primeiro aponta para o aumento dos contratos
de terceirização, publicado no site da ASSESPRO – SC, e o
segundo com a matéria publicada no site da SOFTEX, que
reproduz texto a respeito dos riscos da terceirização apontados
pela empresa de consultoria Gartner dos Estados Unidos.
Esse é um assunto bastante atual e que deverá perdurar nos
debates devido ao processo de globalização acelerado dos
mercados, especialmente os ligados às inovações tecnológicas e à
informação.

220

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Gestão de Projetos e de Equipes

Terceirização de software e serviços de TI cresce


Mercado mundial de terceirização deverá crescer 7,9%.
De acordo com um estudo do Gartner esse percentual
corresponde aos anos de 2003 a 2008.
A terceirização continua crescendo em todo o mundo, embora
em ritmo diferente, em relação à região analisada, de acordo
com estudo do Gartner.
A taxa Composta de Crescimento Anual (CAGR) de
terceirização será de 7,9%, entre 2003 e 2008, enquanto a taxa
total de crescimento de TI atingirá 5,4%.
Os gastos com terceirização de TI e terceirização de processos
de negócios (BPO), em âmbito mundial, crescem mais
rapidamente do que os gastos com serviços individuais e
aqueles baseados em projetos.
Isso reflete uma tendência de crescimento da terceirização,
que vai além do mero gerenciamento de sistemas e processos
já implementados. As empresas terceirizadas estão assumindo
cada vez mais as responsabilidades de desenvolver e oferecer
novos sistemas e processos, bem como seu gerenciamento.
De acordo com estudo existem dois fatores que impulsionam
o avanço do mercado de serviços em regiões diferentes: o
primeiro refere-se à cultura local e às práticas de negócios; e o
segundo, diz respeito aos padrões estabelecidos pelas grandes
companhias globai s que compõem o mercado.
Sobre a situação do mercado local, o Brasil e o México são os
líderes em terceirização na América Latina, seguidos do Chile e
da Colômbia.

Quadro 5.1 – Sobre o aumento da terceirização, publicado em 09/06/2005 em


http://www.softex.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?sid=4

Unidade 5 221

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Gartner aponta riscos da terceirização offshore


Por COMPUTERWORLD

Empresas de todo o mundo gastarão mais de 50 bilhões de dólares


com iniciativas de terceirização offshore (fora do país) ou near-shore
(dentro do país) de TI até 2007, aponta a consultoria Gartner. No
entanto, alerta a companhia em um novo estudo, muitos projetos
falharão devido a planejamentos mal estruturados.
Muitas companhias têm buscado nas estratégias de terceirização
de TI uma forma de obter vantagem competitiva frente aos
concorrentes, seja com redução de custos ou aumento de
produtividade. Mas estes objetivos podem ser seriamente
comprometidos por diversos fatores.
Em seu estudo, o Gartner selecionou os cinco maiores riscos que
podem comprometer o sucesso da terceirização, seja esta feita por
meio de um parceiro local ou por um especializado de outro país.

1. Redução de custos impraticável


Muitas companhias decidem buscar serviços em outros países, com
o propósito de reduzir custos. Segundo o Gartner, um profissional
de manutenção de aplicações indiano, por exemplo, ganha cerca
de 25 dólares por hora, contra a média de 87 dólares cobrados pelo
mesmo serviço, nos Estados Unidos.
Contudo, é um erro limitar os custos da operação apenas ao salário
do funcionário. A consultoria alerta para outros gastos atrelados a
fatores como infra-estrutura, comunicações, viagens e treinamento
relacionado a questões culturais. Portanto, o custo inicial da
operação é alto e, em muitos casos, pode ser mais rentável após um
ano de operação.

2. Perda de produtividade
Pelo menos inicialmente, os prestadores de serviços offshore
tendem a não apresentar a mesma produtividade que a companhia
mantinha internamente. De acordo com o Gartner, em mercados
emergentes muitos programadores são jovens e não possuem a
mesma experiência que a companhia encontra em seu país de
origem.

222

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Gestão de Projetos e de Equipes

3. Comprometimento e comunicação enfraquecidos


Muitos executivos simplesmente esquecem seus contratos
depois que são assinados. A consultoria alerta para a
necessidade de se estar engajado com o prestador de
serviços para que se mantenha a qualidade de serviços pré-
acordados.
Estabelecer uma boa comunicação entre as partes é crucial,
definindo claramente projetos, objetivos e expectativas.
Dentro de casa, o diretor de tecnologia tem que deixar muito
claro porque mandar as operações para outro país traz mais
benefícios para a companhia.

4. Diferenças culturais
Estilos de comunicação e atitudes de autoridade mudam
conforme a região e estas diferenças podem trazer
problemas. Em algumas culturas, o ato de questionar a
autoridade de determinada pessoa é considerado falto de
respeito. Empresas interessadas na terceirização offshore
devem realizar treinamento entre equipes para evitar esse
tipo de situação, alerta o Gartner.

5. Distância entre teoria e prática


Algumas organizações podem vender mais do que realmente
oferecem. É preciso que o prestador de serviços tenha todos
os processos internalizados com suporte e segurança, antes
de colocar um projeto em operação. O Gartner também
destaca para a necessidade de se verificar o grau de
maturidade dos processos da empresa, utilizando padrões
reconhecidos de mercado como o CMM, do Software
Engineering Institute. Fraquezas nesta área podem se
transformar em projetos mal-sucedidos.

Quadro 5.2 – Problemas da terceirização, publicado em 28/06/2005 em


http://www.softex.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?sid=4.

Unidade 5 223

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 223 28/5/2007 15:29:17


Universidade do Sul de Santa Catarina

Síntese

Nesta unidade você estudou os princípios da estruturação


de uma equipe de projeto. O conceito fundamental, muitas
vezes repetido e exemplificado, é o do trabalho cooperativo. A
cooperação criativa e sincera entre os membros de uma equipe de
projetos é o passo decisivo para o seu sucesso. E vimos também
que, para isso, é de vital importância o papel do gestor como
líder.

Inicialmente foram apresentados os quatro passos que se dão na


formação das equipes de projeto: o período inicial da formação,
seguido muitas vezes de um ambiente turbulento, quando os
primeiros subgrupos se formam e há distâncias a romper, depois
o período onde as normas de trabalho se impõem e a liderança
institui uma normalização, seguido então do período de
desempenho cooperativo e onde, de fato, os resultados começam
a aparecer.

Depois vimos que os perfis são muito variados, e também são


dinâmicos, ou seja, as pessoas têm comportamentos diferentes
conforme o meio em que estão. Para dividir as tarefas e encontrar
os perfis corretamente, uma técnica interessante é preparar uma
matriz de competências, conforme vimos exemplo na figura 5.2.

Com essa matriz é possível estudar diferentes composições


de pessoas na equipe. Ajustes de competências técnicas e de
habilidades de trabalho podem ser feitas, dessa forma, por meio
de treinamentos. Mas é importante destacar que o treinamento
será eficaz se as pessoas da equipe têm uma educação de base
adequada. Nisto é que se diferencia o treinamento da educação.

224

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Gestão de Projetos e de Equipes

Para organizar o grupo de trabalho em diferentes tarefas, cinco


modelos estruturais foram apresentados:

1. Estruturas diferenciadas e exclusivas, com pessoas dedicadas


exclusivamente ao projeto;
2. Estruturas híbridas, onde há uma composição de dedicações
exclusivas e outras parciais;
3. Estruturas matriciais, em que pessoas de uma organização
trabalham em difentes projetos simultaneamente, conforme
suas habilidades, sendo que o gestor do projeto é o
responsável por administrar essa locação e os resultados
parciais,
4. Estruturas modulares, formadas por pequenos grupos
dedicados a sub-projetos, os quais podem colaborar para um
projeto ou vários, e;
5. Estruturas horizontais, geralmente em projetos pequenos e
que envolvem pares de especialistas, os quais não têm um
comando central.

Esses modelos podem ser ajustados caso a caso, e dependerão


da experiência e liderança do gestor para que obtenham o
desempenho desejado.

Por fim, esta unidade tratou da terceirização como uma variação


a mais dos modelos estruturais anteriores. A terceirização vem se
expandindo em todas as atividades produtivas e alcança também
os processos de trabalho relacionados a projetos. No caso do
desenvolvimento de tecnologias da informação há apreensão, pois
a terceirização tem deslocado os serviços para regiões remotas,
que têm preocupado tanto no sentido da perda de empregos
quanto na perda do controle do conhecimento como do próprio
andamento do projeto.

Na próxima unidade, você verá o dia-a-dia do projeto


durante sua execução, seus problemas de rotina e
os aspectos importantes da liderança no sucesso da
empreitada. Até lá!

Unidade 5 225

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 225 28/5/2007 15:29:18


Universidade do Sul de Santa Catarina

Atividades de auto-avaliação
1) Quais são as quatro fases de estruturação da equipe e, em sua
opinião, qual a mais problemática? Por que a fase escolhida é a mais
problemática?

2) Como uma matriz de perfis e competência pode ajudar na estruturação


de uma equipe?

3) Em sua opinião, qual tipo de estrutura de equipe melhor se ajusta


ao desenvolvimento de software em uma pequena empresa, cujos
projetos são iniciados apenas sob a demanda do cliente?

226

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 226 28/5/2007 15:29:18


Gestão de Projetos e de Equipes

4) Qual o modelo de estrutura representado na figura abaixo? Qual o seu


grande problema?

Gerência geral
da empresa

Área Área Área Área Área


administrativa Engenharia
financeira comercial técnica 1 técnica n

Projeto 1

Projeto 2

Projeto 3

Projeto n

5) Em que tipo de estrutura é possível uma grande troca de


conhecimentos, sendo que as pessoas trabalham entre pares? Qual a
vantagem desse tipo de estrutura na indústria de softwares?

Unidade 5 227

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 227 28/5/2007 15:29:18


Universidade do Sul de Santa Catarina

6) Como você avalia os riscos da terceirização na área de software?

Saiba mais

Veja em www.teses.usp.br a dissertação de mestrado de Leandro


Patah, “Alinhamento estratégico de estrutura organizacional de
projetos: uma análise de múltiplos casos”. Este trabalho foca em
diversos tipos de estrutura, especialmente a matricial, e trará
conhecimentos aprofundados sobre o tema.

Entre novamente no site da SOFTEX (www.softex.br) e veja


os estudos sobre terceirização, bem como o estudo comparativo
entre as indústrias de software no Brasil, China e Índia. Há
exemplos de como a terceirização alavancou a indústria indiana,
por exemplo.

228

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 228 28/5/2007 15:29:18


UNIDADE 6

Executando o projeto

Objetivos de aprendizagem
6
 Compreender aspectos do início de um projeto e
como o seu bom entendimento permite a gerência e o
controle eficaz da qualidade.

 Perceber as diferenças básicas entre líderes e gestores.

 Estudar técnicas e práticas para controle de prazos e


recursos, encontros de trabalho e gestão de conflitos.

 Verificar as várias subdivisões e etapas intermediárias


que um projeto de sucesso demanda.

Seções de estudo
Seção 1 Preparação e início dos trabalhos.
Seção 2 Liderança versus gestão.
Seção 3 Tomada de decisões.
Seção 4 Motivação e comunicação.
Seção 5 Reuniões.
Seção 6 Gerenciando qualidade, tempo e recursos.
Seção 7 Gestão de conflitos.
Seção 8 Simulação, testes e validação.

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Para início de conversa


Tendo uma série de ferramentas e práticas de planejamento
em mãos, estudadas anteriormente, chegamos ao dia-a-dia
de trabalho do projeto. Neste momento teremos que colocar
em prática o planejamento, e novas dificuldades certamente
surgirão. Esta unidade apresenta questões práticas relacionadas
com o início do projeto, com os possíveis conflitos advindos do
choque entre pessoas da equipe com variados perfis, bem como
as características do gestor do projeto para tratar tais conflitos e
dificuldades.

Em especial é debatido o perfil do gestor quando comparado


com o do líder, assunto que vem tomando parte de muitos
debates sobre desenvolvimento tecnológico e inovação já que tais
diferenças de perfis podem afetar positiva ou negativamente o
desenvolvimento do projeto e mesmo dificultar a administração
de conflitos, por exemplo.

Também nesta unidade é tratado o tema das simulações e testes


de revisão contínua, assunto que foi abordado anteriormente
quando se defendeu a necessidade de segmentar o projeto em
pequenas etapas e atividades, facilitando a busca, durante a fase
de desenvolvimento do projeto, de conquistas parciais. Tais
conquistas parciais é que garantem, como veremos aqui, o
resultado positivo esperado do projeto. Bom estudo!

SEÇÃO 1 – Preparação e início dos trabalhos


Até agora já falamos muito sobre planejamento, sobre estimativas
de recursos, análise de riscos, formação de equipes de trabalho
e muitas outras coisas, mas chegou a hora de “colocar a mão na
massa”, ou seja, de fazer as coisas acontecerem. Às vezes pode
parecer que se perde muito tempo com planejamento, que o certo
é ir direto ao assunto e já sair produzindo. Esse é o risco que
correm todos os inexperientes (e muitos experientes também).
Na realidade, a produção em projetos é uma decorrência do
planejamento, pois como já foi dito várias vezes, o projeto é um
trabalho com data marcada para acabar, enquanto as atividades

230

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Gestão de Projetos e de Equipes

de produção de rotina não têm tal finalidade e as pessoas entram


no trabalho de uma empresa ou indústria, por exemplo, quando
as coisas já estão acontecendo.

Outro fator importante e, por isso, aparentemente


tanta preparação, é que em um projeto é preciso sempre
ter a visão do conjunto e não apenas das partes.
Tendo realizado tal planejamento, previsto os recursos
disponíveis e tendo os objetivos claros e o contrato
estabelecido junto ao cliente, é hora de começarmos os
trabalhos.

Para preparar e começar o projeto é interessante você


considerar as seguintes observações:

 muitas pessoas imaginam que trabalhar em um projeto é


começar imediatamente a programar, ou a perfurar, ou a
martelar, ou seja lá o que for que pareça demandar muito
esforço. Dessa forma, a energia é despendida logo no começo
e, na maioria das vezes por não se saber onde se quer chegar,
rapidamente tudo esvaece e o projeto perde, então, o sentido;
trabalhar em um projeto não é despender um enorme
esforço em direção a um objetivo desconhecido,
para aparentar que o suor faz o trabalho. Projeto,
necessariamente, exige reflexão;

 muitos pensam que ‘alguém’ tem que dar as ordens e que esse
‘alguém’ é que tem todo o projeto na cabeça, bastando seguir
seus passos. Provavelmente há um ‘alguém’ responsável e líder
num projeto, no entanto esse responsável certamente não tem o
projeto todo na cabeça;
não existe um “ser sagrado” que sabe tudo sobre o
trabalho a ser realizado, e o responsável depende
inteiramente da sua equipe;

 como o projeto é uma atividade inerentemente coletiva, é


fundamental que haja o espírito do trabalho cooperativo;
não há como fazer projetos com algum nível de
complexidade sem a participação criativa e positiva
de várias pessoas. – vi recentemente um grupo de
projetistas que inventou uma espécie de jogo em rede

Unidade 6 231

gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 231 28/5/2007 15:29:19


Universidade do Sul de Santa Catarina

de computadores, uma espécie de gincana, em que eles


brincavam de colocar partes do projeto num diretório
comum, e a vitória era cumprir tal demanda num prazo
cada vez mais curto – era uma brincadeira que fazia do
projeto uma diversão em forma de game!

O início de um projeto deve acontecer com uma reunião. Nessa


reunião o escopo do projeto deve ser exposto com a maior
clareza possível, os detalhes devem ser discutidos até a exaustão,
o plano de produção deve ser detalhado, as tarefas divididas
e as responsabilidades atribuídas. É neste momento que o
fluxograma geral (lembra do algoritmo do projeto?) deve ser
Se houver a necessidade, consulte apresentado, discutido e suas cópias distribuídas. A comunicação
novamente a Unidade 3, Seção 3: dos procedimentos, já discutidos aqui, deve ser feita a partir dessa
Algoritmo do projeto. reunião de contato inicial.

Geralmente as reuniões são muito mal vistas. Por quê? Algumas


pessoas pensam que reuniões são chatas, que não dizem nada,
que o chefe senta na extremidade da mesa apenas para mandar.
Essa é uma visão de reuniões normalmente veiculadas em
filmes e novelas. Podemos imitá-las e então ter
péssimas reuniões ou então optarmos em seguir
um caminho muito mais objetivo e perceber
que reuniões são ótimos momentos para fazer
o trabalho, de fato, andar rumo ao sucesso. As
reuniões serão interessantes se:

 tiverem uma pauta bem definida;


 a pauta não for extensa;
 os assuntos forem claros e de conhecimento dos
presentes;
 o horário de começo e fim forem bem definidos;
 forem suficientemente breves; (as CPIs do governo são
longas e repetitivas, mas não são reuniões, percebe?)
 houver um coordenador, capaz de gerenciar as falas entre
os diversos presentes;
 houver um líder, capaz de decidir quando for necessária
uma decisão.

232

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Gestão de Projetos e de Equipes

Há empresas que fazem tantas reuniões que as algumas pessoas


chegam a pensar que trabalhar é participar de reuniões e, outras
pessoas pensam que a pior coisa do mundo é uma reunião. Nem
uma nem outra está correta. Provavelmente, nestas empresas as
reuniões estão sendo mal conduzidas.

Depois da fase de reuniões iniciais o projeto tem, então, seu


começo. Os grupos de trabalho estão com suas atividades
definidas, prazos estabelecidos e resultados por alcançar. Resta
cumprir as etapas, já estabelecidas no Gráfico de Gantt do
projeto. Se o planejamento foi bem feito, há uma definição bem Consulte unidade 4, seção 2.
clara de objetivos e atividades e, possivelmente, com sub-etapas
de prazos curtos.

A Microsoft, por exemplo, trabalha com uma


orientação designada como “zero-defeito” com
prazos curtos de entregas intermediárias como
objetivo de maior desenvolvimento (MSF, 1998). Assim
que começam os trabalhos de desenvolvimento,
a mentalidade de “uma entrega a cada dia” é
estabelecida entre todos os membros da equipe. Com
isso, há a sensação comum de que os projetos devem
“andar” e que devem estar no prazo.
Na Microsoft o gerente de projeto Chris Peters
considera que a atividade de um projetista não é
simplesmente colaborar no projeto para que ele
chegue ao resultado final. Ele considera que cada
projetista, ao começar seu trabalho, deve estar
pensando em “entregar”. Leia o seguinte parágrafo e
pense nisso:
“Todos [os projetistas]… têm o mesmo trabalho. Eles
têm exatamente a mesma descrição de trabalho. E esta
é entregar (embarcar) produtos. Seu trabalho não é
escrever código. Seu trabalho não é testar. Seu trabalho
não é escrever especificações. Seu trabalho é entregar
produtos. Isto é o que um grupo de desenvolvimento
faz. Seu papel como um desenvolvedor ou como um
testador é secundário. Não estamos dizendo que não são
importantes – mas são secundários para seu trabalho
real, o qual é entregar um produto. Quando você acorda
cedo de manhã e vem para seu trabalho, você diz,
‘Qual é o foco—estamos tentando entregar ou estamos
tentando escrever código? ’ A resposta é: nós estamos
tentando entregar. Você não está tentando escrever
código.” (MSF, 1998)

Unidade 6 233

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Este parágrafo elucida sobre a atitude esperada de um projetista


ao participar de um grupo de trabalho. É com este foco que o
trabalho deve ser iniciado.

SEÇÃO 2 – Liderança versus gestão


Conforme você estudou anteriormente na unidade
5, foram ressaltadas diferenças entre as atitudes da
liderança e da gestão, sendo dados, por brincadeira, os
exemplos do gestor-rinoceronte, gestor-cobra e gestor-
raposa. Agora é hora de falar um pouco mais sério
sobre o assunto.

Estamos muito mais acostumados a trabalhar com


gestores, ou gerentes, do que com líderes. A função
da gerência tem sido muitas vezes confundida com uma espécie
de atuação por cobrança e controle que coloca os gerentes numa
condição de animosidade com seu grupo de gerenciados. Ou seja,
aqueles que ficam submetidos ao gerente se sentem diminuídos
e perdem, geralmente, a motivação do trabalho criativo. Muitas
vezes isso, de fato, acontece. Você, com certeza, deve conhecer
casos ou mesmo gerentes que se sentem muito satisfeitos em
simplesmente mandar.

Há os gestores que têm ojeriza por liderança, pois vêem na figura


do líder uma espécie de ser “sagrado” que detêm a verdade. É
possível que essa imagem falsa tenha origem de duas fontes:
a primeira é a mitologia criada sobre líderes carismáticos, que
levam as pessoas a fazer coisas que normalmente não fariam; a
segunda é que esse tipo de gestor não consegue cumprir funções
muito mais simples, essas sim dos líderes, como tomar decisões,
se arriscar mais e apoiar verdadeiramente cada um dos membros
de sua equipe. A ojeriza acaba se dando por não conseguirem
cumprir nenhum dos dois papéis. Não assumem a figura
carismática por não concordarem ou não se adaptarem a ela.

234

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Gestão de Projetos e de Equipes

Também acabam não assumindo a função de liderança objetiva


e criativa por não terem a habilidade de relacionamento humano
necessária. Com esse distanciamento, acabam manifestando uma
ojeriza generalizante, denegrindo todos os tipos de liderança.

No entendimento de Page-Jones (1990) são as seguintes as


qualidades de um gerente de projetos:

 integridade pessoal,
 sensibilidade,
 capacidade de estabelecer objetivos,
 capacidade de cumprir objetivos,
 tenacidade,
 capacidade de inspirar,
 disposição de servir,
 coragem de delegar,
 competência técnica,
 capacidade para comunicar a realidade,
 capacidade de pensar e ser inovador,
 coragem de tomar decisões.

Estas características cabem perfeitamente para os líderes,


especialmente as qualidades de “inspirar, ser inovador e ter
coragem de tomar decisões”. Nem sempre os gerentes são
inspiradores, inovadores e decisores e, mesmo assim, são ótimos
gerentes, pois são capazes de coordenar os prazos e distribuir
tarefas adequadamente e os membros da equipe confiam nele
para conduzir o trabalho até o final.

Em seu livro sobre gerenciamento de projetos, Valeriano (1998)


cita Denis Donaire, este considera que os atributos desejáveis em
um gerente estão divididos em três grandes áreas: conhecimentos,
habilidades e atitudes. O detalhamento dessa divisão é o
seguinte:

Unidade 6 235

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Universidade do Sul de Santa Catarina

a) Conhecimentos desejáveis
 Em relação ao conhecimento organizacional o gestor
necessita:
a) ter conhecimento do sistema administrativo e
financeiro da organização onde trabalha;

b) conhecer o funcionamento do sistema de RH


(recursos humanos) e como se dão as relações
jurídicas com relação aos funcionários e
terceirizados da empresa;

c) práticas, políticas e valores, que é a percepção


clara de perceber como funciona a organização
em suas práticas no dia-a-dia, a política interna
das relações e por quais valores se orientam
aqueles que trabalham nela;

d) ter consciência do custo e das implicações das


decisões técnicas; o que implica reconhecer as
relações entre as ações e o que isso significa no
tocante aos gastos no projeto e para a empresa;

e) ter conhecimento das atividades econômicas


da organização, dos seus produtos, missões
e mercados ou clientes da organização, que
significa um conhecimento profundo das
atividades econômicas da organização.

 Em relação ao conhecimento técnico, o gestor necessita:


a) conhecer áreas correlatas à especialização de
que trata o projeto, com uma visão geral das
competências tecnológicas;

b) ter competência técnica em pelo menos uma área


de especialização;

c) ter domínio de métodos de pesquisa, que


permitam relacionar os diversos membros da
equipe em um desenvolvimento equilibrado e
voltado a resultados.

236

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Gestão de Projetos e de Equipes

b) Habilidades desejáveis
 Em relação às habilidades de comando o gestor
necessita:
a) ter a capacidade (e isso deve ser perceptível)
de planejamento, organização e controle das
atividades do projeto;

b) desenvolver sua capacidade de liderança (pois


consideramos que a capacidade de liderar é inata
a todas as pessoas);

c) capacidade de auto-análise, ou seja,


constantemente fazer a auto-crítica das
suas atitudes, dos seus conhecimentos e das
necessidades de aprimoramento técnico;

d) capacidade de alocação de recursos que advém


do conhecimento dos recursos disponíveis
e daqueles que serão necessários buscar no
desenvolvimento do projeto;

e) capacidade de gerar confiança no superior e


isso se dá pela integridade e pela segurança ao
trabalhar orientado a resultados;

f) perceber e escolher o estilo de liderança


adequado a equipe de trabalho, o tipo de projeto
e do cliente contratante, seja externo ou um
superior da empresa;

g) habilidade de tomada de decisões, condição


essencial numa função de comando (o gerente
que não toma decisões é considerado fraco por
sua equipe, o que desmotiva o grupo).

 Outras habilidades:
a) trabalhar em equipe, habilidade esta que já
comentamos muitas vezes ao longo deste livro e
que está relacionada à capacidade de cooperar e
gerenciar conflitos;

Unidade 6 237

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Universidade do Sul de Santa Catarina

b) criatividade, especialmente na solução de


problemas inesperados e distantes daqueles que
foram avaliados como riscos inerentes ao projeto,
sendo que a criatividade também está relacionada
à habilidade de manter diálogos constantes
com os membros da equipe e com a inspiração
motivacional, gerando idéias diferentes das
convencionais;

c) capacidade de redigir com clareza, precisão e


concisão, habilidades relacionadas à capacidade
de se comunicar, necessária para o andamento do
projeto de forma coordenada e racional;

d) relacionamento pessoal, habilidade relacionada


ao dia-a-dia do trabalho em equipe, às atitudes
de educação na convivência (infelizmente não
é nada difícil encontrarmos “gerentes” que se
dirigem aos membros de sua equipe aos berros).

Sobre o relacionamento pessoal temos um caso


interessante: disse certa vez numa reunião de
gerentes que eu não aceitaria trabalhar numa empresa
onde os “chefes” se acham no direito de humilhar seus
funcionários, e os resultados foram dois: primeiro,
fui estigmatizado por tais “gerentes” e “saído” da
empresa um tempo depois; segundo, a empresa
surpreendentemente entrou na lista da revista Exame
como uma das melhores para se trabalhar (!!), e até
hoje não entendo se os funcionários mentem nas
entrevistas ou se tais listas são arranjadas.

c) Atitudes
 Posicionamento em relação a aspectos internos e
externos:
a) interesse por questões administrativas, que
implicam conhecer e se posicionar em relação
aos diversos aspectos do trabalho, na empresa e
no projeto, mesmo que não sejam suas funções
as atividades executivas da administração
empresarial;

238

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Gestão de Projetos e de Equipes

b) disciplina de trabalho, que envolve ao mesmo


tempo a dedicação produtiva diária ao próprio
trabalho e, na sua condição de gestor, do
exemplo aos membros da equipe de que a
disciplina é a geradora da produção e do
resultado;

c) entrosamento com pessoal externo à organização,


pois isso é essencial para realizar as interfaces de
negociação de requisitos, solicitação de recursos
extraordinários, verificação de pendências,
solução de conflitos diversos etc.;

d) ambição profissional, que é necessária para o


crescimento tanto do indivíduo quanto do seu
grupo de projeto; ambiente sem ambição de
crescimento e sucesso é desmotivador.

 Estratégias de ação:
a) hábito de começar o ataque ao problema pela
revisão da literatura, pela revisão dos projetos da
mesma área que o antecederam, seja na empresa
ou outros locais e, principalmente, a capacidade
de exercitar sempre uma visão geral do problema
e do ambiente de negócios onde o projeto está
envolvido;

b) hábito de leitura sistemática de textos técnicos,


pois com isso há atualização constante em
relação às inovações tecnológicas e geração de
novas idéias, ponto fundamental para lançar
novos projetos, como os discutidos na unidade 1
deste livro.

Essas são considerações gerais sobre gerência, mas o que


defendemos como principal para o sucesso de um projeto é a
atitude da liderança. Nos tópicos citados anteriormente, a maioria
das atribuições que você estudou serve tanto para gerentes quanto
para líderes enquanto outras são características específicas da
liderança. É preciso que você entenda que as características
de “líder” são inerentes a todos nós mas, em geral, não são
estimuladas nos indivíduos em uma sociedade que procura,

Unidade 6 239

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Universidade do Sul de Santa Catarina

de certa maneira, uniformizar procedimentos e atitudes. Tal


uniformização (ou mediocrização) pode ser considerada uma
doença que afeta o nosso desenvolvimento como indivíduos e, por
conseqüência, como sociedade. Não é o caso de dizer que todos
devem ser líderes em todas as atividades, mas sim, que saibamos
nos posicionar sempre em que tal comportamento de liderança se
faça necessário. A liderança implica também o discernimento da
compreensão do momento em que precisamos ser parte de um
grupo onde já há um líder no qual devemos depositar confiança
no trabalho.

Stephen Covey (2005) criou uma tabela que relaciona diferenças


entre liderança e gerência e, no quadro abaixo, apresento uma
adaptação de tal tabela de acordo com os conceitos desenvolvidos
para este livro:

Quadro 6.1. Diferenças entre Liderança e Gerência, adaptado de Covey (2005).

LIDERANÇA GERÊNCIA
Interessado nas pessoas Interessado nas coisas
Trabalha na espontaneidade Trabalha com a estrutura
Liberação e fortalecimento das idéias Controle das atividades e das idéias
Eficácia Eficiência
Prefere planejar e programar Prefere trabalhar sob um programa
Considera gasto como investimento Considera gasto como despesa
Trabalha baseado em princípios Trabalha baseado em técnicas
Procura transformação Procura transação
Poder centrado em princípios Poder centrado em utilidade
Procura resolver por discernimento Procura resolver por medição
Fazer a coisa certa Fazer certo as coisas
Resolve baseado numa direção Resolve baseado em rapidez
Pensa numa linha superior Pensa em resultados
Tem propósitos Tem métodos
Decide baseado em princípios Decide baseado em práticas
Busca algo acima das coisas Busca algo dentro dos sistemas

Para o líder a pergunta é: “a escada está Para o gestor o que importa é: subir
junto da parede certa?” rapidamente a escada

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Gestão de Projetos e de Equipes

Especificamente sobre lideranças, Christenson (2004) avança


ainda mais sobre seus conceitos dividindo-as em quatro diferentes
tipos, descritas abaixo:

1. a que considera os indivíduos, ou seja, é capaz de


estimular as pessoas de sua equipe e seus seguidores a
terem uma visão nova de seu próprio trabalho;

2. a que estimula intelectualmente, gerando um


alinhamento positivo das idéias das pessoas em relação à
organização e ao projeto;

3. a que influencia os ideais, ou seja, estimula seus colegas


de trabalho a alcançarem altos níveis de habilidade;

4. a que motiva inspirações, levando seu grupo de colegas


a olharem além do interesse próprio e em direção ao
benefício de todo o time.

Bem, não é necessário fazer um juízo de valor sobre qual o


melhor, líder ou gestor, pois os papéis dependerão da atividade,
do tamanho do problema ou do tipo do projeto. De certa forma,
os dois papéis devem estar combinados (e não agir como o gestor
que execrava “líderes” em sua organização).

Começado o projeto, tendo um planejamento claro das atividades


(veja também as unidades anteriores com os Diagramas de Gantt
e as ferramentas PERT/CPM), consideradas as funções de
liderança e de gestão, passa-se agora aos detalhes do dia-a-dia
do projeto. Um dos pontos nevrálgicos de qualquer projeto é a
tomada de decisão, assunto da próxima seção.

Unidade 6 241

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Universidade do Sul de Santa Catarina

SEÇÃO 3 – Tomada de decisões


Hoje uma grande parte dos textos sobre administração
empresarial dirige seu olhar para o problema da tomada de
decisão.

Decidir significa escolher uma opção entre várias


e, com isso, há sempre o risco da escolha não recair
sobre a melhor opção.

Um campeão de xadrez decide o melhor movimento a cada


vez e seu exercício de escolha é renovado a cada nova jogada.
Aquele que cometer mais decisões erradas, perderá o jogo. Assim
também o goleiro na hora do pênalti: a decisão do seu movimento
poderá implicar ou não a defesa do gol. Sabe-se que os grandes
craques de qualquer esporte, especialmente os coletivos, aliam às
habilidades pessoais e de relacionamento, a capacidade de antever
os movimentos do jogo e tomar a decisão que levará ao gol, ao
ponto, enfim, ao sucesso.

Que “milagre” poderia ser esse, capaz de levar a uma


decisão certa no momento certo?

Alguns traços são comuns entre esses “tomadores de decisão”:

 experiência anterior;
 treino em decidir e executar (as jogadas, os chutes);
 o exercício da visão ampla (do jogo);
 coragem de, após um erro, calibrar os movimentos para
tentar de novo até acertar.
Quem ama os esportes já viu algum desses momentos mágicos
quando o atleta resolve arriscar um difícil movimento, muitas
vezes num momento crítico onde a chance da derrota era enorme
e, cheio de confiança, decidir uma partida.

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Gestão de Projetos e de Equipes

Um jogo coletivo é como um projeto: há um


objetivo a ser atingido, o prazo está estabelecido
e só é possível vencer se a equipe estiver unida e
entusiasmada.

Para Page-Jones (1990) a tomada de decisão durante um projeto


envolve quatro passos:

 identificar possíveis modos de ação e chegar a um


entendimento comum do que cada opção significa;
 identificar as ramificações de cada opção, incluindo
vantagens e desvantagens;
 discutir e avaliar cada uma dessas ramificações;
 escolher o modo de ação mais vantajoso e partir para ele.

Como vemos, em um projeto, há a necessidade da constante


avaliação das opções possíveis e disponíveis e isso combinado à
experiência prévia do decisor, definirá as próximas ações.

SEÇÃO 4 – Motivação e comunicação


Em um projeto, outro fator importante para o bom
andamento do trabalho, é a clara comunicação para
toda a equipe e interessados, sobre os objetivos,
os resultados a serem alcançados e sobre como
se darão todas as pequenas divisões e etapas até
chegar aos resultados esperados. Nesse sentido,
um planejamento utilizando o Gráfico de Gantt
parece ser fundamental, uma vez que ele utiliza o
gráfico de barras ao longo de tempo e é conhecido de todos. A
comunicação, seja inicial ou a cada etapa do projeto, deve se dar
sobre tal gráfico e deve ser acompanhada da marcação sobre o “já
realizado” e sobre o que falta realizar.

Unidade 6 243

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Universidade do Sul de Santa Catarina

A comunicação clara das atividades deve ser feita a cada momento


importante, tal como inícios e encerramentos de etapas, mas o dia-
a-dia de cada etapa exige entusiasmo e motivação por continuar.
Infelizmente, muitos entre nós sofrem de um mal moderno
conhecido como depressão que, em geral, os impede de continuar.

Como evitar e como superar tal mal?

Parece que uma das formas de felicidade do ser humano é o


sentir-se útil, para si mesmo e para seu meio social, assim como
também a constante necessidade de superação de desafios. Assim,
primar por uma comunicação que motive e que entusiasme o
indivíduo é mister para se alcançar resultados positivos.
Em uma pesquisa sobre a motivação para o trabalho, Page-
Jones (1990) cita a obra de Maslow para definir as necessidades
básicas dos seres humanos e, como tais necessidades, precisam
ser satisfeitas para que se sintam motivados. O quadro abaixo
representa tais necessidades.

Quadro 6.2. Necessidades básicas e motivação (Page-Jones, 1990).

Necessidades Níveis Exemplos


· Fisiológicas · Fome, sono, sede
BÁSICAS · segurança · no emprego, tranqüilidade
· sociais · pertencer a grupo, família, amigos
· Estima · Sensação do trabalho bem feito
DE CRESCIMENTO
· auto-realização · desafio vencido, desenvolvimento

Pelo que você pode observar no quadro, enquanto as necessidades


básicas parecem satisfeitas em boa parte da sociedade atual
(salvo nas regiões mais pobres e de maior desigualdade no país
e no mundo), o mesmo já não se pode dizer das necessidades de
crescimento. Mesmo nos países mais ricos e de maior distribuição
de renda, os níveis de auto-estima e auto-realização parecem
não estar ainda bem resolvidos. Neste ponto voltamos às seções
anteriores para perceber que são motivacionais as atitudes dos
líderes, que se posicionam frente a desafios e que sabem valorizar
o trabalho e o esforço de todos. Gestores sem tais habilidades,
sem dúvida, farão projetos fracassarem.

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Gestão de Projetos e de Equipes

SEÇÃO 5 – Reuniões

Reuniões... isso não lhe parece um assunto bastante


pueril para um livro sobre gestão de projetos?

De fato seria, caso as reuniões não tivessem assumido


um papel de tortura e de desgaste para muito de nós.
Há empresas, especialmente as públicas, ou alguns
partidos e agremiações políticas, que parecem se
movimentar apenas por meio de reuniões. Por causa
disso, esses encontros de trabalho passaram a ser
encarados por muitas pessoas como inúteis, mas,
certamente, não o são.
Atribuo grande importância às reuniões de projeto,
pois são momentos especiais de comunicação e decisão.
São nesses momentos que os planos, as discussões e os rumos
do trabalho são colocados e precisam ser enfrentados como
ambientes coletivos para o desenvolvimento do próprio projeto.
Para que uma reunião venha a ser bem-sucedida, Page-Jones
(1990) coloca as seguintes sugestões de ação:

1. Antes da reunião:
 o grupo de trabalho ou o gestor/líder, deve definir um
lugar conveniente para a reunião;
 os participantes devem ser selecionados conforme o
assunto em pauta e não simplesmente reunir todos do
grupo;
 antes de marcar uma agenda, é importante verificar se
todos podem, de fato, participar;
 se há consenso sobre uma data e horário, fazer então o
aviso com antecedência;
 a pauta de reunião deve ser bem definida e levada aos
participantes com antecedência;
 o número de itens em pauta deve ser restrito, evitando
dispersão e superficialidade.

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Universidade do Sul de Santa Catarina

2. Durante a reunião:
 deve ser designado um moderador capaz de organizar/
gerenciar as falas e questões propostas pelos indivíduos
do grupo;
 também deve ser designado um secretário que anote os
pontos principais discutidos, bem como, as resoluções
adotadas, criando então uma ata;
 o grupo deve prender-se à pauta, evitando entrar em
assuntos diversos;
 definir regras de procedimento conforme o objetivo dos
itens de pauta (planejamento, comunicação, resolução de
problemas, decisão).

3. Depois da reunião:
 todos os itens de ação devem ser anotados e devem ser
atribuídas responsabilidades por item de ação;
 distribuir a ata da reunião.

Tenho certeza que você, ao ler essas linhas, estará pensando


em reuniões em que já tomou parte e que não se seguiram tais
recomendações. Aquelas que tiveram alguém capaz de conduzir
as conversas talvez, tenham tido bons resultados, porém, a
maioria, deve ter sido enfadonha e sem resultados, sem contar
com a sensação do tempo perdido.

Para o projeto de desenvolvimento de uma inovação tecnológica,


um software, um novo produto, haverá, com certeza, várias
reuniões e caberá a cada um de nós interferir para garantir o seu
bom andamento. Se a reunião não tiver pauta, solicite uma. Se a
hora de acabar não estiver definida, pergunte qual é.

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Gestão de Projetos e de Equipes

SEÇÃO 6 – Gerenciando qualidade, tempo e recursos


Gerenciar a qualidade é buscar a ausência de erros. Muitas
vezes, não prestamos atenção aos erros e criamos metas de
qualidade que podem ser bem baixas para nossa vida social,
apesar de parecerem excelentes para a vida profissional. Leia
com atenção o seguinte texto:
As pessoas foram condicionadas a acreditar
que o erro é inevitável. Não apenas aceitamos
o erro, nós o prevemos. Quando projetamos
circuitos, programamos um computador, fazemos um
planejamento, soldamos conexões, datilografamos
uma carta, fazemos um orçamento, ou montamos
componentes, não nos preocupamos se cometemos alguns
erros; e a gerência prevê o acontecimento desses erros.
Achamos que os seres humanos possuem um fator de erro
integrado a eles.

Entretanto, não mantemos o mesmo padrão, quando


a coisa passa para o campo da vida pessoal. Se
mantivéssemos, aceitaríamos com naturalidade receber
troco errado (a menos); aceitaríamos que as enfermeiras
deixassem cair no chão um percentual de recém-nascidos;
acharíamos natural entrar na casa errada de vez em
quando. Como indivíduos, não toleramos esses erros.
Portanto, temos dois pesos e duas medidas: um para nós
e um para a empresa.

A razão para isso é que a família cria para nós padrões de


desempenho bem mais altos do que as empresas...

Muitas empresas gastam 10, 15 ou até mesmo 20% do


faturamento de suas vendas com sucata, retrabalho,
garantias, consertos, testes e inspeções. Os erros que
produzem esse desperdício são causados diretamente
pelo pessoal da empresa, tanto pelos funcionários quanto
pela administração. Para eliminar esse desperdício,
para melhorar o funcionamento e aumentar a eficácia,
precisamos nos concentrar na prevenção dos defeitos e
dos erros que nos assolam. O erro que é prevenido não
precisa de consertos, exames ou explicações. O primeiro
passo é adotar uma atitude de prevenção de defeitos. Essa
atitude é chamada, simbolicamente, de Defeito-Zero.

Texto de Philip Crosby, citado por Tom DeMarco, (1991)

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Como você pode observar, o controle da qualidade passa


antes por um conceito do que é o defeito e até onde estamos
dispostos a aceitá-lo. Entender o que é defeito nos ajuda a ter
distância dele, de um ponto de vista conceitual. Muitas empresas
buscam entender “defeitos” na produção a partir de índices de
erro encontrados numa linha de fabricação, na quantidade de
“bugs” do sistema, ou diversos outros indicadores preparados
para apontar uma não-conformidade. Ora, defeito não é
necessariamente um índice, mas sim a atitude de aceitar a sua
existência ou não nos nossos procedimentos de rotina. Tanto é
que DeMarco (1991), para projetos de software, tenta extinguir a
palavra “bug” e substituí-la por “defeito”, pois considera que isso
traz um impacto maior no processo de qualidade.

Conforme o artigo “Managing project quality”, o


Kloppeborg & Petrick, 2004. gerenciamento da qualidade em projetos passa por dois momentos
críticos: a abertura do trabalho e seu encerramento. Os pontos
fundamentais a serem tratados nesses dois momentos são:

1. Fase inicial do projeto


 Identificação dos objetivos do projeto;
 alinhamento estratégico com a empresa e com o objetivo
do cliente;
 alinhamento operacional com as capacidades de produção
da estrutura disponível;
 seleção dos recursos necessários;
 contrato detalhado do projeto descrevendo:
a) o porquê do projeto (onde se apresentam as
justificativas do trabalho e as causas que o
inspiraram);

b) o quê? (onde o escopo detalhado do trabalho


deve ser colocado, definindo claramente os
resultados esperados);

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Gestão de Projetos e de Equipes

c) quando? (em que é apresentado o cronograma


geral do trabalho, definindo datas de início e
fim, bem como de interação entre equipe de
projetos e cliente/contratante)

d) quanto custa? (especificando o valor global do


projeto e medições financeiras parciais, quando
necessário)

e) Quais os riscos? (descrevendo condicionantes


e possíveis problemas, capazes de alterar o
andamento do projeto, seja em prazos, seja em
custos)

f) como fazer? (apresentando os fatores críticos


do sucesso, o plano de comunicação, os
conhecimentos necessários e os compromissos,
bem como outras ações que afetarão o processo
de produção do projeto).

2. Fase de encerramento
 Definição e comunicação dos benefícios reais entregues
para o cliente;
 expressão de reconhecimento aos participantes;
 entregar prêmios quando há méritos especiais (evitando
aquele tipo de mediocrização que evita prêmios para não
“magoar” os mais fracos).

Para o gerenciamento do tempo e dos recursos do projeto,


retorne aos fluxogramas das figuras 3.4 e 35, onde vemos a
necessidade de revisão constante do projeto. De posse de um
Diagrama de Gantt, com acompanhamento constante das etapas
realizadas, sabemos dos custos envolvidos e do tempo gasto a
cada momento. Fazendo a revisão da etapa (figura 3.5), é possível
replanejar o projeto e avaliar as condições de tempo restante e
recursos disponíveis e ainda necessários.

Unidade 6 249

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Universidade do Sul de Santa Catarina

SEÇÃO 7 – Gestão de conflitos


Como não podia deixar de ser, o trabalho em equipe é, quase
sempre, um ambiente de conflitos. Isso acontece devido ao
dinamismo dos pensamentos e sentimentos humanos em
constante movimento e readequação. Segundo Valeriano (1998),
existem três tipos de conflitos:

 o de ordem intrapessoal, que ocorre em cada indivíduo,


consigo mesmo;
 o interpessoal, que ocorre entre diferentes indivíduos;
 o intergrupos, que se dá entre diferentes grupos.

Os conflitos estão presentes em todos os ambientes sociais,


sejam de trabalho, familiar ou de comunidades em geral e,
obviamente, estão presentes também nas equipes de projeto
as quais, muitas vezes, estão reunidas por um pequeno
período de tempo e de forma muito intensa o que, via de
regra, potencializa as relações.

Esses três tipos de conflito, intrapessoal, interpessoal


e intergrupos, estão presentes no decorrer dos projetos
segundo as seguintes causas potenciais (KEELING, 2002):

 na definição de cronogramas, quando diferentes


interesses tendem a se contrapor na preparação das
agendas de trabalho;
 na definição das prioridades;
 na composição dos recursos humanos a trabalhar no
projeto, onde afinidades pessoais tendem a se manifestar;
 opiniões técnicas e de desempenho, durante o desenrolar
dos trabalhos;
 procedimentos administrativos, geralmente um ponto
delicado de discussões entre a equipe do projeto e suas
liberdades de ação contra as amarras muitas vezes
necessárias da burocracia administrativa;
 custos, na batalha infindável por uns solicitando mais
dinheiro e outros negando;

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Gestão de Projetos e de Equipes

 conflitos de personalidade (sobre isso, nem há o que


comentar).
No quadro 6.3, abaixo, você poderá observar os conflitos
em projetos oriundos de diferenças entre os indivíduos e as
organizações devido a seus diferentes objetivos. As pessoas
têm diversas necessidades e intenções que, muitas vezes, não
combinam ou se ajustam às das organizações, mesmo que
tais organizações, paradoxalmente, tenham sido construídas
por indivíduos. O quadro apresenta uma tabela de exemplos,
adaptada de Valeriano (1998).

Quadro 6.3. Fontes de conflitos, adaptada de Valeriano (1998).

Diferenças de objetivos como fonte de conflitos


Indivíduo / profissional Organização / gerência

Busca a inovação tecnológica Busca o lucro

Quer autonomia de ação Quer integrar os profissionais na organização

Quer livrar-se de regras e procedimentos Estabelece as regras e procedimentos

Quer autoridade baseada em mérito Autoridade baseada em hierarquia

Quer ser recompensado com base em seu Recompensa conforme o interesse da organização
desempenho

Quer ampla comunicação entre pares Bloqueia a comunicação interna

Busca otimização do próprio trabalho Busca cumprimento de cronogramas e custos

Você percebe como são diferentes os interesses e os


objetivos entre os diferentes grupos?

Em um projeto isso pode ser a fonte de um grande fracasso.


Assim, o gestor do projeto deverá estar atento para saber
criar suficiente blindagem entre os objetivos mais gerais da
organização e os específicos do projeto que, por sua vez, devem
refletir sobre os indivíduos que o compõem. Há organizações
que trabalham orientadas por projetos, porém com a mentalidade
tradicional. Não será possível vencer a contradição se não
houver um repensar de princípios. Organizações envelhecidas,
nascidas ainda com a mentalidade dos princípios da revolução
industrial, por exemplo, buscam renovação adotando práticas de

Unidade 6 251

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Universidade do Sul de Santa Catarina

reengenharia e gestão por projetos e, normalmente, fracassam


logo em seguida sem saber o porquê. A orientação por projetos
é uma orientação às pessoas, pois os projetos são movidos
pelas pessoas que compõem as equipes de projetos. Assim, será
necessária uma mentalidade direcionada ao relacionamento das
pessoas, e não a um conjunto de regras rígidas, protocoladas
por inúmeros papéis e procedimentos técnicos, apropriados para
controlar máquinas, não indivíduos. Sem tal mentalidade, os
projetos fracassam.
No entanto, mesmo que teoricamente saibamos onde estão as
supostas raízes dos problemas, não estaremos, necessariamente
livres de conflitos em um projeto, então será imprescindível
administrá-los. Para Valeriano (1998), há as seguintes
possibilidades de se administrar conflitos num projeto:

 por confronto ou solução de problemas, quando as


partes envolvidas encaram o problema e buscam juntos
alternativas de solução;
 por comprometimento, que é a busca de soluções
alternativas, por parte do gerente do projeto, dando
algum grau de satisfação às partes envolvidas;
 por acomodação, onde são enfatizadas as áreas onde há
acordo, e esquecidas ou desprezadas as áreas conflitantes;
haverá perda para o projeto se as áreas de atrito eram, de
alguma forma, importantes para seu prosseguimento;
 por prevalência, que é quando uma das partes prevalece
sobre a outra, numa relação ganha-perde;
 por retirada, quando o conflito é deixado de lado,
sem solução, o que pode causar um aprofundamento
da crise; muitas vezes a retirada é usada como modo
de administrar a crise, considerando a retomada do
problema algum tempo depois, quando houve tempo
para melhor reflexão.

Considerando tais possibilidades, será função do gestor escolher a


maneira de lidar com o conflito. Com certeza a melhor forma de
administrar os conflitos se dá quando são percebidos o mais cedo
possível. Como muitas doenças, se o conflito for detectado no
início é mais fácil de curar e, se muito tarde, pode ser impossível.
Por isso a atenção do gestor é primordial.

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gestao_de_projetos_e_de_equipes.indb 252 28/5/2007 15:29:23


Gestão de Projetos e de Equipes

SEÇÃO 8 – Simulação, testes e validação


Projetos podem ter resultados melhores se forem testados em
etapas, como resultados parciais e não aguardar até o final
para ver o que deu certo e o que deu errado. Nesse sentido é
importante para cada etapa e sub-divisão do projeto, buscar
conseguir um resultado palpável. No caso da construção civil,
por exemplo, a finalização da etapa das fundações tem como
resultado as próprias fundações, que podem ser testadas quanto
às características necessárias de resistência e dimensões.

Qualquer problema aí detectado pode ser resolvido


imediatamente, não sendo necessário aguardar até