РАЗМЫШЛЕНИЯ О ПРОЦЕССНОМ ПОДХОДЕ

Все объявления
ЯндексДирект
Дать объявление
требования стандарта iso 9001сертификация требования стандарт
минимум документов Адрес и телефон  ·  www.consult-help.com
Разработка руководства качестваИ продажа готовых руководств (
СМК ISO 9001:2000. Адрес и телефон  ·  www.iso-9001.ru

В. В. Ефимов

Еще в конце XIX в. произошла смена линейной структуры управления

организацией на функциональную. За прошедшее время она выдержала
натиск дивизиональной, линейно-штабной, матричной и других структур
управления. Но, скорее всего, эту структуру могут вытеснить процессно-
ориентированные системы управления, соответствующие требованиям
стандартов ИСО серии 9000:2000.

После выхода новой версии стандартов ИСО серии 9000 прошло почти
четыре года, но до сих пор на страницах журналов и на конференциях
идут дискуссии специалистов о своевременности и правильности
перехода на процессно-ориентированный подход к управлению
организацией. Вызваны эти дискуссии прежде всего тем, что практически
отсутствует опыт применения этого подхода на российских предприятиях.
Следует отметить, что в большинстве журнальных публикаций
нововведение поддерживается без всяких комментариев, меньшая же
часть обосновывает свою поддержку аргументированной критикой
функциональной структуры управления. Рассмотрим эти аргументы.

В работе [1] ставится вопрос: что же представляет собой организация

(компания) - совокупность отделов или совокупность процессов? Отвечая
на этот вопрос, автор отмечает, что с ростом индустриализации, когда
появились крупные предприятия, стало нецелесообразно держать в
штате универсальных работников. Работа настолько усложнилась, что
каждый рабочий, чтобы повысить производительность труда, был
вынужден специализироваться на выполнении отдельных операций.
Стало логично организовывать отделы, состоящие из работников
родственных специальностей. Эти отделы назвали функциональными, а
структуру управления - функциональной (или линейно-функциональной).

Такая система давала определенные преимущества:

-   сотрудники получили возможность специализироваться в избранной

ими профессии и, таким образом, выработать профессиональные навыки
высочайшего уровня;
- вследствие централизации разных функций затраты организации
снизились;

- труд стал более безопасным, так как каждый теперь знал свое рабочее
место, а также ту работу, которую он должен выполнять;

- стало легче формировать организационную структуру компании и т. д.

Со временем рост специализации привел к обособлению функциональных

подразделений и ослаблению межфункциональных связей. Каждое
функциональное подразделение стало оптимизировать деятельность в
области своей ответственности, что, в конечном счете, привело к
подмене стратегической цели компании целевыми функциями
подразделений и стало тормозить их развитие.

Недостатки функциональной структуры управления побудили компании,

по мнению автора, к переориентации компаний на процессный подход.
Аргументы в пользу такого решения следующие:

- создание ценности, воплощенной в конечной продукции,

осуществляется в процессах;

- определение границ процесса, а также поставщиков и потребителей

позволяет обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований,
которые следует удовлетворить;

- при управлении процессом, <пронизывающим> множество отделов,

снижается риск субоптимизации;

- при назначении владельца процесса удается избежать распределения

ответственности по фрагментам,   что   часто   бывает   на  
специализированныхпредприятиях, и т. д.

В работе [2] неэффективность функциональной структуры управления

объясняется таким образом:

- функционально  ориентированная  организация  не стимулирует

заинтересованность работающих в конечном результате, поскольку
плоды их деятельности <оторваны> от результатов работы предприятия
в целом. Сотрудники не ориентированы на целевые задачи предприятия,
так как их видение происходящего чаще всего не выходит за рамки
подразделений, в которых они работают. Монопольное положение
каждой службы внутри предприятия приводит к тому, что работники этих
служб считают себя незаменимыми в организации, из-за чего
взаимодействие между функциональными отделами и службами нередко
приобретает разрушительный для предприятия характер;

- при функциональном подходе главным потребителем результатов труда

работников является их вышестоящий начальник. Это означает, что
каждый сознательно или подсознательно старается угодить именно ему, а
не коллеге из соседнего подразделения и тем более клиенту;
- большая часть реальных рабочих процессов предприятия включает
множество функций, т. е. выходит за рамки отдельных подразделений.
Однако в функционально     ориентированном     предприятии обмен
информацией между различными подразделениями чрезмерно усложнен;

- иерархическая   функциональная   структура   неизбежно обладает еще

одним пороком  - нарастанием информационной энтропии.
Управленческая информация передается с помощью естественного языка,
обладающего информационной избыточностью, что служит причиной
искажения сути сообщения, и т. д.

Итак, автор приходит к выводу, что система, являющаяся совокупностью

функциональных отделов, не может быть продуктивной, и что
производственная система, состоящая из группы взаимосвязанных
процессов, должна более эффективно обеспечивать достижение
стратегических целей организации.

Авторы работы [3] считают, что сертификация системы менеджмента

качества (СМК) часто проводится формально, ради получения
сертификата. При этом специалисты не проводят системный анализ
деятельности собственного предприятия и механически используют опыт
других компаний, что приводит к определенной оторванности системы от
реальных процессов на предприятии.

Во многом это объясняется, по мнению авторов, тем, что до сих пор на

российских предприятиях превалирует функциональный подход к
организации и управлению, недостатками которого являются:

- разбиение технологий на отдельные, как правило, не  связанные

между собой  фрагменты,  реализуемые различными подразделениями
предприятия;

- отсутствие цельного описания процессов и запаздывание   в  

актуализации   соответствующей   документации;

отсутствие ответственного лица за конечный результат и контроля над

процессом в целом; отсутствие ориентации на внешнего потребителя, а
также на внутренних потребителей промежуточных результатов
деятельности;

- высокие  накладные расходы,  появляющиеся,  как правило, непонятно

откуда;

- неэффективность     информационной     поддержки процессов

жизненного цикла,  обусловленная наличием   <лоскутной>  
автоматизации  деятельности подразделений и неудачными попытками
внедрения корпоративных информационных систем.

И как резюме: процессный подход позволяет организации лучше понять

взаимосвязи отдельных аспектов деятельности и повысить ее
эффективность.
Рассмотрим аргументы критиков процессного подхода. Их немного, но
они есть. Критические замечания чаще всего направлены на <больное>
место процессного подхода: <сквозные> процессы. Так, в работе [4]
автор обращает внимание сторонников процессного подхода на
отсутствие какой-либо стройной концепции системы управления
<сквозными> процессами. Он отмечает, что они <нечетко представляют
себе, что значит построить процессную систему управления, после того,
как эти <сквозные> процессы выделены и описаны>.

На наш взгляд, можно согласиться с этой точкой зрения, так как пока в
отечественной литературе почти все сторонники процессного подхода
видят его преимущество именно в эффективной реализации
кроссфункциональных процессов. Вместе с тем, нет рекомендаций по
порядку взаимодействия при реализации <сквозных> процессов между
владельцами процессов и руководством подразделений, не определены
зоны ответственности участников основных процессов и работников
вспомогательных процессов в подразделениях и пр. Можно также
согласиться с автором, что <само по себе выделение и описание
<сквозных> процессов не изменит в функциональной организации
принципов Ф. Тейлора>.

Выделим и обобщим отмеченные недостатки функционального подхода:

- обособленность подразделений друг от друга, приводящая к

монополизации решений;

- разрушительный для  организации  характер  взаимодействия

подразделений друг с другом  вместо сотрудничества в интересах
организации;

- высокая специализация работников, не позволяющая им видеть

возникающие проблемы в целом;

- подмена    целевых    ориентиров    организации    на функциональные

целевые ориентиры, приводящая к оптимизации функциональных
решений вместооптимизации деятельности предприятия;

- критерием     результативности     функционального подразделения

является мнение его начальника, а не результаты делового процесса;

- увеличение  информационной  энтропии с ростом числа иерархических

уровней управления организацией;

- отсутствие ориентации на внешнего потребителя;

- неэффективность информационной поддержки процессов жизненного

цикла и др.

Прежде чем утверждать, что функциональный подход для предприятия

неприемлем, необходимо определить, на какую экономику этот подход
был нацелен изначально.
Расцвет функционального управления предприятием приходится на
советские времена. Централизованная государственная система
планирования предусматривала годовой (и даже пятилетний) выпуск
определенного вида продукции с гарантированным спросом в условиях
товарного дефицита. Система производства потребительской продукции
была рассчитана на массовый выпуск однородной продукции, так как
всякое расширение ассортимента приводило (в условиях фиксированных
цен) к увеличению затрат. Планирование по объемам выпуска не
оставляло места для борьбы за экономию средств и уменьшение
стоимости продукции. На предприятиях действовала плановая
<толкающая> система от поставщика к потребителю, где четко
определены объемы каждого периода. Для страховки от риска срыва
плана были предусмотрены громадные складские запасы как товарной
продукции, так и комплектующих изделий, что приводило к омертвлению
капитала. Специализация производства не требовала высокой
квалификации работ и удовлетворяла требованиям по установленной
доле оплаты труда в структуре себестоимости.

Что изменилось за последние 14 лет? Почти все, кроме структуры

управления предприятиями. В рыночной экономике нет товарного
дефицита, здесь главный заказчик - потребитель. А перестроились ли
структуры управления на новую экономику? Нет, потому что
<толкающая> система управления не перешла в <вытягивающую>, при
которой продукцию должен <вытягивать> потребитель. Надо изготовлять
столько продукции, сколько <проглотит> спрос. А как его
спрогнозировать? При равномерном выпуске продукции возникают
периоды затоваривания, когда продукция лежит на складах, а работники
- в административных отпусках, или периоды повышенного спроса, когда
либо продается затоваренная продукция, либо производственный
процесс <лихорадит> при авральной работе с пониженными
требованиями к качеству. И в первом, и во втором случаях происходят
потери финансовых, материальных и трудовых ресурсов.

Каким образом, например, сегодня на российском автозаводе можно

перейти на процессный подход, когда там не перешли на снабжение по
системе <точно вовремя>; когда изделия выпускаются не для
конкретных заказчиков, а <выбрасываются> на рынок (авось купят);
когда происходит затоваривание, омертвление оборотного капитала;
когда перепроверяется качество продукции    нескольких   сотен  
поставщиков;    когда структура предприятия перегружена
производственными подразделениями, работу которых давно надо было
отдать специализированным предприятиям, не имеющим громадных
накладных расходов, и т. д.?

Допустим, что специалисты предприятия опишут процессы, определят их

владельцев, установят границы процессов, усилят их информационную
поддержку. Можно ли считать, что на предприятии внедряется
процессный подход? На наш взгляд, нет, так как это не главное.
Процессный подход - это когда результат процесса <вытягивается>
потребителем (внешним или внутренним), т. е. не тогда, когда на входе
процесса есть все условия для работы, а только тогда, когда на его
выходе есть спрос на результаты этого процесса.

Сегодняшнему мелкосерийному или единичному производству принципы

процессного подхода очень близки: практически весь процесс
выполняется на одном рабочем месте и, чаще всего, под руководством
одного лица, нет проблем с взаимодействием при управлении
процессами, легко очертить границы процесса, его входы и выходы
имеют четкую обратную связь и т. д. И самое главное - при малой
серийности легче перейти на заказную систему.

На кого же тогда были рассчитаны новые стандарты качества, которые

безапелляционно требуют процессно-ориентированного управления не
только системой качества, но и всей организацией? Нет сомнения, что в
основу этих стандартов положен опыт ведущих мировых фирм, компаний
и корпораций.

За рубежом сегодня активно осваивается концепция <Бережливое

производство> (Lean Production), зачинателем которой была японская
компания <Тоёта> еще в середине 80-х годов прошлого столетия. Эта
концепция не только направлена на максимальное сокращение
непроизводительных затрат, но и на постоянную реструктуризацию
компании с целью сокращения расходов на единицу продукции. Все это
сопровождается повышением качества и степени удовлетворенности
потребителей, так как последние получают возможность купить именно
тот товар, который им нужен, и тогда, когда они этого хотят.
<Бережливое производство>, используя ресурсы выделенных
продуктовых команд, позволяет проектировать, заказывать и
производить товары весьма малыми партиями, не тратясь попусту на
увеличение масштабов производства [5].

В то же время уже более 30 лет ведущие японские фирмы работают по

системе <канбан>, <вытягивая> всю цепочку процессов под конкретный
заказ. Они давно применяют процессный подход. То же можно сказать о
ведущих американских корпорациях, которые, подобно фирме
<Моторола>, активно внедряют концепцию <Шесть сигм>, позволяющую
гарантировать потребителю бездефектную продукцию.

Но, правда, не все зарубежные фирмы, работающие в системе

процессно-ориентированного управления, оценивают свою деятельность
на <отлично>. Интересные результаты исследований (за 2000 г.) по
эффективности применения бизнес-процессной ориентации на более чем
100 компаниях США и стран Европы были приведены в работе [6].
Результаты оценивались в виде коэффициента корреляции между
ориентацией на бизнес-процессы и четырьмя факторами: снижением
уровня конфликтности в подразделениях; улучшением взаимодействия;
улучшением общих показателей деятельности фирмы; степенью
приверженности своей фирме. Соответственно получены следующие
коэффициенты корреляции: 0,38; 0,36; 0,28; 0,50. Итог: для первых трех
факторов - слабая корреляция, для последнего фактора - средняя.
Примерно такие же результаты получены в компаниях, освоивших
процессный подход, при оценке удовлетворенности по менеджменту
процессов и измерению процессов (в среднем 35% удовлетворены).

Учитывая, что ведущие мировые компании уже давно работают по

принципам процессного подхода, то с большой долей уверенности можно
сказать, что требования новых стандартов качества рассчитаны на
<подтягивание> средних зарубежных фирм к передовым, а для
российских предприятий - на перспективу.

Что же сегодня мы хотим от российских предприятий? Если потребитель

готов приобретать массовый автомобиль, массовый холодильник и т. д.,
то зачем внедрять процессный подход, когда функциональная система
управления с этим справляется достаточно эффективно (по российским
меркам)?

Другое дело - бороться с недостатками функциональной структуры

управления, которые мешают выпускать более качественную продукцию.
Например, надо уходить от обособленности функциональных
подразделений, которая не способствует улучшению качества процессов
и конструкций, увеличивает время отработки изделий, снижает
потребительскую ценность продукции.

Введение процессно-ориентированного управления требует мощного

информационного обеспечения. Несмотря на бурный рост в России
исследований и разработок в области информационных технологий,
применение их в производстве, особенно как важного инструмента
реализации процессов менеджмента, очень ограничено. Российские
предприятия непрерывно сталкиваются с проблемами, связанными с
внедрением систем информационной поддержки изделия (ИПИ, или CALS-
технологий).

На наш взгляд, сегодня процессно-ориентированное управление может

принести наибольшую пользу предприятиям с малой серийностью
производства. Необходимо найти методы убеждения руководителей этих
предприятий в эффективности применения процессного подхода,
разработать региональные программы обучения руководителей
современным инструментам качества. Конечно, это должно
сопровождаться обучением всего персонала и беспощадной борьбой с
браком и непроизводительными затратами.

Вступление в ВТО несомненно ускорит процесс разработки систем

менеджмента качества в соответствии с требованиями международных
стандартов с ориентацией на процессный подход. Не надо насильно
внедрять прогрессивные методы на предприятиях, структурно и
психологически не готовых к быстрому изменению, особенно, если эти
предприятия выпускают массовую продукцию. Ущерб от скороспелых и
неподготовленных новаций может быть чрезвычайно велик.
К сожалению, сертификация СМК на предприятиях производится часто не
с целью улучшения качества и управляемости процессов, а в угоду моде
или для отчета перед региональными руководителями, или потому, что
этого требует потребитель. Для последнего, конечно, важно не столько
то, имеет ли поставщик сертификат соответствия своей СМК требованиям
стандарта ISO 9001, сколько качество поступающих от него
комплектующих.

Пора спокойно и взвешенно подходить к внедрению процессного подхода

и относиться к нему не как к панацее от всех бед в области качества
(чудес не бывает). Очень хотелось бы иметь методологию постепенного
перехода от функционального управления к процессно-
ориентированному, в которой были бы определены необходимые
условия, критерии, наличие соответствующих мощностей и
квалифицированного персонала, принципы идеологического обеспечения
и т. д. Мы все за введение прогрессивных новаций, но не надорваться бы
(экономически).

1.   Андерсен Бьёрн.  Бизнес-процессы.  Инструменты

совершенствования.  -  М.:  РИА "Стандарты и качество", 2003. - 272 с.

2.   Голосков И.Н. Проблема выбора, или Как мы ответим на вызов //

Методы менеджмента качества - 2002. - № 2. - С. 15-21.

3.   Безъязычный Б.Ф., Киселев Э.В.  Возможности использования

процессного подхода при системе управления качеством // Качество.
Инновации. Образование. - 2003. - № 2. - С. 23-27.

4.   Репин В.В. "Сквозные" процессы в системе управления: миф или

реальность? // Методы менеджмента качества. - 2003. - № 6. - С. 4-8.

5.   Вумек Д.П., Джонс Д.Т. Бережливое производство. Как избавиться от

потерь и добиться процветания вашей компании. - М.: Альпина Бизнес
Букс, 2004. - 473 с.

6.   Маккормик Кевин. Ориентация на бизнес-процессы: есть ли она у

вас? // Стандарты и качество. - 2002. - № 2. - С. 86-88.

  
Опубликовано в Методы менеджмента качества

Качество требует постоянного улучшения. (Арманд Фейгенбаум)

О ПРОЦЕССНОМ ПОДХОДЕ
Все объявления
ЯндексДирект
Стать партнёром
международ стандарт iso 9001 2000сертификация международны
 2000 быстро минимум документов Адрес и телефон  ·  www.consult-help.com
Приглашаем на конференциюРазвитие систем менеджмента по ISO
- Астана 30.05.2012 Адрес и телефон  ·  www.icgrp.ru

Михаил Шустер

1    МЕСТО ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

1.1  В настоящее время, ХХХ в основном применяет нормативный подход,

построенный на принципах единоначалия. Ключевым при этом является
понятие "ответственность": руководитель должен выполнить
предписанные ему обязанности, используя предоставленные полномочия
и отвечать за результаты выполнения того, что ему предписано. Вопрос
"КАК" выполнять эти обязанности решает он сам и его руководитель с
учетом требований, установленных нормативными документами.

1.2  Процессный подход не противоречит нормативному, в

принципиальных вопросах (ответственность, обязанности, полномочия) и
является его развитием. Процессный подход позволяет более четко
установить обязанности конкретного должностного лица и согласовать их
с обязанностями других должностных лиц так, чтобы потери процесса (см
2.6) были минимальными. Обязательность требований НД при этом
сохраняется, однако наряду с вопросами "ЧТО" должно делаться
(нормативный подход) на первое место выходят вопросы "КАК" это
должно быть сделано.

Пояснение. Близкая аналогия между нормативным и процессным

подходам - промышленное производство товаров. При небольших
объемах производства и несложной продукции, для изготовления детали
рабочему достаточно выдать конструкторский документ (КД) - чертеж
или эскиз и проверить соответствие изготовленной детали этому КД. При
усложнении и укрупнении производства, применение одной только КД
приводит к росту ошибок рабочих, неэффективному использованию
оборудования, росту заделов, неритмичности производства и т.п. Эти
проблемы устраняются применением технологической документации (ТД)
и внедрением института технологов. Дальнейшее наращивание объемов и
сложности продукции прямо зависит от качества ТД и работы технологов
по ее сопровождению.

В организационных вопросах, аналогом КД является НД, а аналогом ТД -

методики системы качества. В качестве "детали" рассматривается
результат работы должностного лица (выход процесса), который, следуя
требованиям ТД и указаниям технолога, обеспечивает соответствие КД.
При этом, никакая ТД не заменит его компетентности, но позволит
использовать ее наиболее полно и в общих интересах.

Любой руководитель в состоянии обеспечить "изготовить деталь" и без

ТД. Несмотря на то, что работа будет выполнена, это может принести
вред, поскольку нарушит ход техпроцесса предприятия в целом. К тому
же "соответствие детали требованиям КД" не гарантируется и при
ненадлежащем контроле она может попасть в "готовое изделие", приводя
к его поломке.

Процессный подход представляет собой набор приемов и методов,

позволяющих "проверить КД на технологичность", разработать
качественную ТД на процесс и обеспечить должное "технологическое
сопровождение" этому процессу.

1.3  Внедрение процессного подхода не означает отмены нормативного,

однако вносит некоторые затруднения. "Чистый" нормативный подход
хорошо работает в "чистой" линейной (бюрократической) структуре
управления. "Чистый" процессный подход требует функциональной
структуры. Поскольку "чистых" структур не существует (ОС ХХХ
изначально является линейно-функциональной), внедрение процессного
подхода означает усиление функциональной составляющей ОС за счет
линейной.

1.4  На практике, внедрение процессного подхода означает некоторое

усиление роли подразделений аппарата управления ХХХ и усложнение
обязанностей лиц, выполняющих функции аппарата управления в
линейных подразделениях, а также повышение ответственности аппарата
управления за результаты деятельности. Проблему представляет
"двойное подчинение", когда работник подчинен своему
непосредственному руководителю (прямо), и одновременно-
руководителю аппаратного подразделения (функционально).
Руководители либо договариваются между собой о правилах выдачи
заданий, либо действуют через вышестоящих руководителей и в
конечном итоге проблема теряет остроту, а функциональное подчинение
становится частью культуры организации.

1.5  В линейно-функциональной структуре, аппаратные подразделения

устанавливают правила, а линейные руководители руководствуются
этими правилами. Аппаратные подразделения также руководствуются
правилами, установленными для них другими аппаратными
подразделениями. Совокупность правил и методов по обеспечению их
неукоснительного выполнения называется "Система менеджмента
качества"

1.6  Ошибки при разработке правил неизбежны (особенно для

организаций такого размера и сложности, как ХХХ) и могут ухудшить
эффективность управления, вместо ее улучшения. Поэтому для их
сокращения и минимизации последствий должны использоваться
специальные методы.

1.7  Процессный подход является методологией, позволяющей снизить

число и значимость ошибок при разработке и внедрении правил,
нацеленных на повышение эффективности управления. Главная задача
процессного подхода - обеспечить целостность представления
предприятия, как сети взаимосвязанных процессов, чтобы развитие
менее важных процессов не происходило за счет деградации более
важных. В идеале, каждый процесс должен развиваться настолько,
насколько его результаты важны для общих результатов предприятия.

2    ВЛАДЕЛЬЦЫ ПРОЦЕССОВ

2.1  Владелец процесса - это в первую очередь руководитель

подразделения, обязанности которого определены должностной
инструкцией. В том числе, в ДИ включены обязанности выполнять
требования [ООК] по закрепленному процессу

2.2  Владельцем всех процессов является Генеральный директор,

который и отвечает за их результаты перед вышестоящим руководством и
потребителями. Соответственно, он же и является виновным во всех
недостатках всех процессов. Однако, Генеральный директор не в
состоянии заниматься каждым процессом и это не его работа, поэтому
процессы распределены между представителями высшего руководства
ХХХ, которые отвечают за них перед Генеральным директором. Высших
руководителей АЭС можно рассматривать, как Владельцев процессов,
однако они также не в состоянии заниматься процессами лично и это не
их работа.

2.3  Руководитель вынужден лично выполнять работу:

•            которую никому не поручил;

•            с которой не справляются подчиненные, поскольку не могут

•            которую не делают подчиненные, поскольку не хотят

•            которую может выполнить только он один в силу своей власти,

информированности, компетентности, ресурсов и полномочий;

2.4  При идеальной организации, руководитель выполняет только

последнее. Однако, чтобы достичь такого состояния, требуется
приложить достаточно усилий по налаживанию организации, для чего
требуется время, ресурсы и компетентность.

2.5  Владелец процесса (ВП) - это руководитель, которому поручено

лично организовать процесс таким образом, чтобы максимально
приблизить его к идеальной организации и обеспечить минимум потерь
(см. 2.6). То есть, назначение ВП - это делегирование ему полномочий
высшего руководителя, необходимых для организации процесса в целом,
вместе с обязанностями по налаживанию такой организации.

Например, в ХХХ нет института ВП, которые отвечают за процесс

"Мониторинг удовлетворенности" по каждому потребителю. Поэтому
считается, что всей информацией, связанной с потребителями
(переписка, договоренности и др) владеет Генеральный директор,
который и несет всю ответственность в случае негативных ситуаций. На
самом деле, Генеральный директор не в состоянии помнить всю
информацию, осуществлять ее накопление, систематизацию, мониторинг
и анализ, что неизбежно ведет к ошибкам. Кроме того, часть информации
неизбежно проходит мимо директора по объективным и субъективным
причинам. Отсутствие ВП, как "центров сбора и обработки" такой
информации означает, что Генеральный директор и дальше будет
сталкиваться с недовольством потребителей (в т.ч. опасным или
приводящим к массовой сверхсрочной работе множества людей), которое
могло бы быть предупреждено, если бы за нее отвечали конкретные
руководители и процесс предупреждения был нормально организован.

Следует заметить, что организация такого процесса не представляет

сложности. Основной постулат процессного подхода: "Один процесс -
один владелец". Если за одним потребителем закреплено два ВП, значит
не закреплено ни одного и при всех проблемах "крайним" остается
Генеральный директор.

2.6  Ответственность за процесс сохраняется за руководителем, который

далее будет называться "Куратор процесса" (КП). Поскольку при
ненадлежащих результатах ВП, ответственность КП неизбежна, он лично
устанавливает степень своего контроля за деятельностью ВП и
направляет ее так, чтобы быть уверенным в результативности.
Недостатки в работе ВП, КП в полной мере ощущает как через
негативные результаты процесса, так и по количеству работы, которую
он вынужден выполнять лично.

2.7  Владельцем процесса может быть только руководитель

подразделения, имеющий собственный штат работников. Куратор
процесса не может быть владельцем процесса, т.к. организация и
мониторинг процесса требует затрат времени, превышающих его
возможности (и не соответствующих его роли в системе управления).

2.8  Таким образом, внедрение процессного подхода - это выделение из

общей массы отдельных областей, именуемых процессами, и поручение
работы по улучшению организации этих областей конкретным
должностным лицам. Методы процессного подхода предоставляют этим
лицам инструмент, позволяющий добиваться поставленных перед ними
задач по организации.

2.9  В ответственность ВП входит как разработка хорошо продуманного

процесса, так и обеспечение (с помощью КП) того, чтобы процесс
исполнялся так, как задуман и достигал требуемых результатов. При
определении ответственных за срыв процесса, ВП является "крайним"
среди соисполнителей, поскольку располагает всем необходимым для
предотвращения такого срыва. КП и соисполнители разделяют эту
ответственность в меру допущенных промахов, но в первую очередь
претензии предъявляются к ВП.

2.10 Чтобы нести ответственность за процесс, ВП имеет

обязанности\полномочия:

•            Планировать деятельность по процессу;

•            Устанавливать требования, обязательные для участников

процесса и добиваться, чтобы эти требования в точности
исполнялись;

•            Устанавливать контрольные точки, позволяющие ему иметь

полную информацию о ходе и проблемах процесса;

•            Готовить решения руководства по ключевым проблемам для их

предупреждения или ослабления последствий и контролировать их
выполнение

2.11 Для непосредственного выполнения работы по организации

процесса, ВП назначает Уполномоченного по качеству и передает ему
часть своих обязанностей и полномочий, оставляя за собой те, что
выполняет лично. От правильности выбора Уполномоченного и
определения его обязанностей зависит результативность ВП и
ответственность, которую он понесет в случае неэффективной работы
процесса.

3    ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ХХХ В ВИДЕ СЕТИ ПРОЦЕССОВ

3.1  Полный состав и иерархию процессов ХХХ установить невозможно.

Такие попытки предпринимались при разработке "Классификатора
функций" НАЭК "Энергоатом" (функция является аналогом процесса),
который с каждой попыткой увеличения глубины декомпозиции функций
становился все более противоречивым и потому до настоящего времени
носит статус "проект" и применяется как справочные материалы. Чтобы
повторять подобных ошибок, ХХХ применяет ограничения:

•            Не ставится целью сразу представить организацию в виде сети

процессов вследствие разработки документа, охватывающего все
возможные процессы.

•            На начальном этапе, процессный подход внедряют в

направлениях деятельности, где его применимость очевидна

•            По мере освоения процессного подхода, для его

распространения выбирают следующие направления деятельности

•            Перечень и иерархию процессов уточняют по мере освоения

подхода

•            Не исключено, что какая-то часть деятельности ХХХ никогда не

будет представлена в виде процесса ввиду несоизмеримости между
требуемыми усилиями и потенциальными результатами

3.2  Процесс следует выделять из направлений деятельности,

включенных в Положение об Эксплуатирующей организации. Принятая в
НАЭК "Энергоатом" классификация по 6-ти направлениям деятельности
недостаточна, чтобы использоваться ее для определения процесса без
анализа функций, включенных в эти направления. При анализе следует
также применять "Классификатор функций" и руководства МАГАТЭ при
эксплуатации (50-С-SG), содержащие подробные перечни и описание
функций.

Примеры: очевидной является возможность представить в виде процесса

направление деятельности "Ремонт". При этом "Снабжение",
"Реконструкция", "Управление персоналом" могут рассматриваться как
самостоятельные процессы, обеспечивающие процесс ремонта наряду с
другими процессами. Процесс "Реконструкция" является
самостоятельным, однако имеет с процессом "Ремонт" общие
подпроцессы, которые рассматриваются в одном из них.

Неочевидна возможность представить в виде процесса направление

деятельности "Обеспечение безопасности". Меры по обеспечению
безопасности являются частью процессов "Ремонт", "Оперативное
управление", "Реконструкция" и др.

Неприемлемо выделение в процессы некоторых элементов ISO9001

(например, "Управление несоответствиями"), которые применяются в
каждом процессе управления и всегда специфично (несоответствия при
проверке документов, входном контроле, ремонте, оперативном
управлении эксплуатацией, выполнении планов и др.)

3.3  Глубина декомпозиции процесса неограничена, причем недостатки

процесса (и возможности их устранения) выявляются тем больше, чем
больше ее глубина. При этом, переход на каждый следующий уровень
иерархии процесса увеличивает сложность работы и трудозатраты на
порядок. Кроме того, резко возрастает объем задач по улучшению,
который невозможно выполнить в обозримые сроки

Чтобы получить реальный выход от разработки каждого процесса, ХХХ

применяет ограничения:

•            Не ставится целью сразу же, по результатам одного

исследования, выявить и устранить все недостатки процесса,
которые теоретически возможны

•            При первом исследовании процесса, проводят декомпозицию на

3-4 уровня и определяют подпроцессы, требующие улучшений

•            Очевидные недостатки подпроцессов и меры по их устранению

документируют в "Перспективном плане улучшения СМК", который
используют для планирования в установленном порядке с учетом
вклада недостатков в общий результат

•            Дальнейшую декомпозицию проводят по процессам, требующим

улучшений в процессе аудита согласно план-графику аудита
3.4  При декомпозиции часто выявляется, что деятельность, изначально
представленная как один процесс, на самом деле представляет собой
более сложную и неоднозначную структуру. В этом случае необходимо
разложить эту деятельность на самостоятельные процессы и провести
декомпозицию по каждому из них.

Примечания.

Признаком неправильного выбора процесса является очевидная

невозможность определить владельца этого процесса (хотя это может
быть также существенным недостатком организации)

Другой признак - невозможность выстроить четкую логику процесса в

виде последовательностей и вложенностей. Схема процесса должен быть
простой. Если процесс невозможно изобразить как на рисунке (требуются
перекрестные ссылки и дополнительные стрелки), значит определен
неправильно. Скорее всего, он не является самостоятельным процессом,
а принадлежит нескольким процессам, где применяется с различиями
(хотя может иметь место и отсутствие навыков у разработчика).

3.5  Конструирование процессов (особенно на начальном этапе) является

новой, творческой и сложной задачей. Минимизация ошибок возможна
только за счет хорошо организованных обсуждений и
заинтересованности лиц, проводящих декомпозицию.

ПОДХОД К РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ

Все объявления
ЯндексДирект
Стать партнёром
3000 - 6000 рублей в деньможет зарабатывать даже третьеклассник
этого видео! fx-success.org
Проще и легче заработка я не знаю2231$ в месяц за то, что ты о
программу и нажал "СТАРТ" fx4earn.com
Хлебников Д.В.Старший консультант BKG Profit Technology

В настоящее время в деловой и научно-популярной прессе появилось

большое количество публикаций, посвященных реструктуризации
предприятий. Эти публикации, как правило, либо описывают опыт
работы консультационных компаний, отечественных или иностранных,
либо отражают мнение российских теоретиков от менеджмента. К
сожалению, подавляющее большинство таких публикаций отличается
отсутствием методологии, системности, целостности и
непротиворечивости, что существенно снижает их практическую
ценность. Ознакомившись с этими публикациями, менеджеры
предприятий получают больше рекламных заявлений, чем практических
подходов и инструментов реструктуризации бизнес систем.

Настоящая статья, не претендующая на истину в последней инстанции,

кратко описывает практический научно-методический подход, в рамках
которого была успешно проведена реструктуризация нескольких
десятков российских предприятий. Цель статьи - описать методологию
одного из возможных подходов к реструктуризации предприятий с точки
зрения практического менеджмента.

Цели реструктуризации

Не вдаваясь глубоко в теорию, цель реструктуризации можно определить

как решение комплекса двух основных задач, стоящих перед
менеджментом:

• Приведение бизнес-системы в соответствие с ожиданиями

собственников;
• Повышение стоимости бизнес-системы.

Во-первых, у предприятия есть собственники, которые вправе - как

владельцы - требовать от бизнес-системы желаемого (целевого)
состояния, которое ими (собственниками) и задается. Собственность
предусматривает полное распоряжение объектом владения.

Во-вторых, есть некий универсальный показатель эффективности

бизнеса - его стоимость, повышение которой есть непременный атрибут
успешного менеджмента - вне зависимости от того, рассматривается
продажа предприятия в будущем или нет. Рассмотрим подробнее эти
задачи ниже.

Всё остальное - например, макроэкономические факторы, социальные

факторы, цели персонала и менеджмента, поведение конкурентов, цели
партнеров и поставщиков, и т.д., не являются объектом рассмотрения при
определении целей и задач реструктуризации. Это факторы,
определяющие выбор конкретной стратегии достижения целей бизнес-
системы.

К сожалению, очень часто в деловых публикациях происходит смешение

понятий, когда, например, социальный фактор "цели персонала"
начинает определять цели реструктуризации. Если наемный персонал
диктует цели реструктуризации, собственники уже ничем не владеют -
требования к бизнес-системе вырабатывают совсем другие люди.
Поэтому при определении целей реструктуризации, необходимо
основываться только на целях собственников.

Существующая практика применения "лоскутной" реструктуризации,

когда изменениями в функциональных областях занимаются
разрозненные привлеченные функциональные эксперты, приводит к
локальным позитивным результатам, но не имеют общего логического
обоснования, центральной идей изменений. Именно поэтому "лоскутные"
решения, как правило, не приводят к ожидаемому эффекту в рамках всей
бизнес-системы.
Также малоэффективна, с точки зрения бизнес-системы, практика
реструктуризации "снизу вверх". Несомненно, совершенствование
отдельных работ или операций - важная задача, которая должна быть на
контроле менеджеров предприятия постоянно. Но проводить
существенные изменения всей бизнес-системы или реструктуризацию
"снизу вверх" значит подчинять цели бизнес-системы заложенным в
локальные решения целям подразделений, что приводит к потере
целенаправленнности всей бизнес-системы в целом.

Примером может служить практически любое внедрение известных

корпоративных IT - систем. Практика работы "интеграторов"
предусматривает проведение "консалтинга" как первого этапа их
деятельности. Как правило, цель (не декларируемая, но обязательно
достигаемая!) такого консалтинга состоит в приведении системы
управления предприятием в вид, соответствующий типовым моделям
автоматизации, т.е. удобный для "автоматизаторов". Естественно, что при
этом теряется целенаправленность элементов системы управления,
бизнес-система становится ориентированной на решение того круга
задач, который заведомо заложен в программное обеспечение, но не
того, который бизнес-система должна решать в реальной жизни.

Говоря о примерах из IT- практики консультирования, можно отметить

еще один подход - автоматизация "как есть". Смысл таких работ
сомнителен. Автоматизированный хаос все равно хаосом и останется, вне
зависимости от бренда на экране компьютера. Управленческого эффекта
не будет, за исключением, быть может, сокращения времени обмена
информацией.

То же, что называется "реструктуризацией" или "реинжинирингом",

должно иметь сквозную, общую цель, которой должны быть подчинены
все работы по изменению предприятия. Такая цель должна находить свое
отражение во всех элементах системы управления, иначе результаты
реструктуризации будут либо неполными, либо противоречивыми, либо и
то и другое вместе. Для успешной реструктуризации бизнес-систем
необходимо применять инструменты и методологии, позволяющие
вырабатывать системные, комплексные и непротиворечивые решения.

Приведение бизнес-системы в соответствие с ожиданиями собственников.

В общем, ожидания собственников являются отражением их стремления к

достижению универсальной ценности - статуса (общественного,
профессионального, социального и т.д.), главные показатели которого
определяются социокультурной средой, воспитанием и другими
факторами, рассмотрение которых не входит в рамки данного материала.
Обобщенно, цели собственников могут быть описаны комплексом
ожиданий от владения бизнес-системой, в рамках которого выделяются
следующие:

• Финансовые ожидания, определяющие доходность и последующую

стоимость бизнес системы как факторы, характеризующие
 успешность собственника как бизнесмена;
• Системные ожидания, определяющие конфигурацию и инфраструктуру
бизнес-системы, определяющие эффективность собственника как
"архитектора" некоей экономической модели, отражением которой
(или составной частью) бизнес-система является;
• Морально-этические ожидания, определяющие поведение бизнес-
системы по отношению к окружающему миру и внутренней
социальной среде, отражающие собственные представления
собственника об эффективном и правильном устройстве мира.

Очевидно, что все три типа ожиданий собственников глубоко

индивидуальны, и должны рассматриваться как основной элемент при
определении направления реструктуризации компаний. В случае, если
ожидания собственников различны, первоочередной задачей при
проведении реструктуризации является максимально полное
согласование ожиданий собственников, компромиссные решения по
противоречиям и выделение единых для всех собственников ожиданий,
на основании которых определяется "желаемое будущее" (целевое)
состояние бизнес системы или "vision", если использовать общепринятую
в менеджменте терминологию.

Повышение стоимости бизнес-системы

При рассмотрении стоимости бизнес-системы как универсального

показателя эффективности компании, ее менеджмента, ее
инфраструктуры, и т.д., необходимо отметить, что в России, как
развивающейся (с точки зрения капитализма) стране, понятие "стоимости
бизнеса" может быть трех типов:

• Рыночная капитализация - стоимость бизнес-системы с точки зрения

портфельного инвестора. Это наиболее описанный в литературе
тип капитализации, рассматривающий стоимость компании с точки
зрения размещения акций на корпоративном рынке ценных бумаг.
Размер капитализации рассматривается как совокупная стоимость
акций предприятия, обращающихся на финансовом рынке, взятых
по биржевым котировкам. Этот метод в России применим только
для небольшого числа наиболее крупных предприятий, чьи акции
котируются на фондовых биржах.
• Стоимость бизнес-системы с точки зрения прямого инвестора - как
приведенная стоимость ожидаемых денежных потоков. В этом
случае считается, что бизнес стоит столько, сколько денег он
может принести собственнику в будущем. Для определения
стоимости используется метод "дисконтированных денежных
потоков", основанный на известной методике Модильяни-Миллера
для рациональных рынков. Попросту говоря, рассматривается
сумма будущих поступлений от вложения средств (покупки,
инвестирования), при этом будущие поступления уменьшаются
(дисконтируются) по известной методике в соответствии с
 рисковостью таких вложений. Это наиболее распространенный
способ определения стоимости предприятий, акции которых не
имеют рыночных котировок;
• Стоимость с точки зрения отраслевого инвестора. Этот тип стоимости
бизнес-системы практически не находит своего отражения в
современной деловой литературе. Это связано с тем, что такой тип
стоимости предусматривает наличие будущих потенциальных
иностранных отраслевых инвесторов, которые будут
заинтересованы в покупке бизнес-системы вкупе с ее связями,
партнерами, потребителями и т.д. На западе - основном
производителе деловой литературы, разделение рынков и сфер
влияния произошло, инвесторы, как правило, интересуются только
финансовыми аспектами приобретений и слияний. Для России же
задача привлечения иностранных отраслевых инвесторов вполне
актуальна. Потенциального отраслевого инвестора интересует в
первую очередь рынок, инфраструктура, клиенты. Именно поэтому,
при рассмотрении этого типа капитализации, стоимость компании
не определяется как совокупная стоимость акций на рынке
капитала. Стоимость компании определяется либо методом
"аналогичной сделки" (выбирается сделка по покупке максимально
похожей бизнес-системы) либо методом "стоимости создания
аналогичной бизнес-системы", т.е. затратами на создание
аналогичной компании. Естественно, что оба этих метода
достаточно субъективны, но для отечественных предпринимателей,
создавших достаточно крупные бизнес-системы и ищущих
покупателей на западе, это - наиболее эффективный и
реалистичный путь определения стоимости компании.

Очевидно, что вкратце описанные выше подходы к определению

стоимости бизнес-систем, противоречат друг другу. Тем не менее, они
оба имеют право на жизнь, и, в зависимости от долгосрочных
финансовых и системных ожиданий собственников, должны учитываться
при проведении реструктуризации.

Формирование стратегий развития

Ожидания собственников и направление повышения стоимости компании

определяют набор целей "верхнего уровня", которые являются основой
для формирования стратегий развития компании. Практически,
формирование стратегии состоит из трех основных фаз:

• Стратегический анализ;
• SWOT - анализ;
• Выработка стратегических альтернатив.

Набор выбранных стратегических альтернатив формирует те самые

общекорпоративные "правила игры", которые позволят бизнес-системе в
будущем достичь целей собственников и требуемого уровня стоимости
(капитализации).

Стратегический анализ

Стратегический анализ нацелен на выработку аналитического описания

внешней и внутренней сред компании, определение принципов
поведения компании по отношению к этим средам. Инструменты,
применяемые при стратегическом анализе, достаточно широко описаны в
деловой литературе, поэтому останавливаться подробно на них не будем.
Укажем лишь основные методы и приемы, применимые в практике
реструктуризации отечественных компаний:

• Анализ групп влияния. Под группами влияния понимаются

профессиональные либо социальные группы, влияющие на
деятельность компании, и их отношение к определенным ранее
целям собственников. В качестве групп выделяются, как правило,
такие как: менеджмент компании разного уровня; рабочие;
властные структуры (местные и федеральные); общественные
движения; пресса; партнеры и контрагенты; жители окрестных
домов, и т.д., то есть все те, кто может тем или иным способом
оказать воздействие на достижение целей собственников. По
каждой из групп определяется ее основная цель, соответствие этой
цели целям собственников, то, как данная группа влияния может
повлиять на достижение целей собственников, реакция компании.
Например, для группы влияния "местные власти" цели
определяются как "рабочие места и налоги". Если мы сокращаем
часть бизнеса, то соответственно, влияние - "противодействие"
(слабое или сильное - зависит от величины бизнеса), реакция
компании на противодействие - либо создание рабочих мест, либо
установление доверительных отношений с властью;
• Анализ макроэкономических факторов. Под макроэкономическими
факторами понимаются факторы, характеризующие состояние и
тенденции развития внешней среды, например: экономические,
политические, правовые, внешнеэкономические, технологические
и т.д. факторы. При анализе рассматриваются тенденции
макроэкономической ситуации и возможные мероприятия компании
по нейтрализации негативных и использованию позитивных
факторов. Например, экономический фактор "инфляция"
проявляется как "обесценивание средств и накоплений", для
нейтрализации которого требуется реакция "переход на
исчисление расчетов в СКВ с потребителями и рублевые расчеты с
поставщиками, конвертация в СКВ свободных денежных средств".
Объем и глубина такого анализа зависит от значимости факторов
по отношению к бизнес-системе;
• Анализ конкурентной позиции. Здесь уместно применять известнейшую
модель "5-ти сил Портера", описывающую конкурентную среду
через взаимодействие с поставщиками, взаимодействие с
потребителями, вероятность появления товаров-заменителей,
вероятность входа и выхода из отрасли крупных игроков. В
 результате такого анализа вырабатываются долгосрочные цели
компании по достижению такого положения в конкурентной
борьбе, которое наиболее полно будет соответствовать
долгосрочным требованиям собственников и условиям
устойчивости бизнес-системы;
• Анализ ключевых факторов успеха (КФУ). Это - отраслевой анализ, в
рамках которого определяются те характерные черты, которые
свойственны всем успешным предприятиям данной отрасли.
Например, для пивоваренной отрасли КФУ формулируются как:
"узнаваемость бренда, стабильность качества продукции и широкая
сеть дистрибуции". Анализ КФУ дает определение качественных
показателей, которые компании необходимо иметь для достижения
успеха в отрасли;
• Конкурентный анализ. Конкурентный анализ, в наипростейшем, но
действенном варианте, состоит в экспертной оценке,
ранжировании и сравнении всех выработанных ранее факторов и
реакций компании с аналогичными факторами и предполагаемыми
реакциями конкурентов. Этот вид анализа дает "направление
главного удара", определяя приоритетность принятия решений при
реструктуризации предприятия;
• Анализ внутренней среды. Методов и объектов анализа внутренней
среды предприятия описано великое множество, выделим лишь
некоторые важнейшие: анализ уровня компетенций, анализ
лояльности персонала, анализ соответствия полномочий и
ответственности, социометрия, анализ документооборота, анализ
систем мотивации, анализ целеполагания, изучение корпоративной
культуры и т.д. Этот вид анализа позволяет достаточно точно
понять современное внутреннее состояние бизнес-системы, ее
способность адекватно реагировать на изменения, связанные с
реструктуризацией.

Формат статьи не позволяет детально останавливаться на этих и других

методах стратегического анализа, важно лишь то, что все вопросы,
связанные с текущей и будущей деятельностью предприятия можно
проанализировать и выработать адекватные действия менеджмента по
необходимым направлениям.

SWOT - анализ

Этот вид анализа описан, наверное, во всех учебниках и книгах,

посвященных менеджменту. Разнесение факторов, проанализированных
выше, по полям:

• сильные стороны (S);

• слабые стороны (W);
• возможности (O);
• угрозы (T).
и построение матрицы 2х2, в которой на пересечении внутренних (S и W)
и внешних (O и T) факторов формируются поля "Что делать", "Что
развивать", "С чем бороться" и "Что исключить", известны, наверное,
всем менеджерам мира.

Использование SWOT - анализа состоит в предварительном (возможно - в

текущем, при определенных стратегиях компании) формировании
политик или "функциональных стратегий", определяющих "правила игры"
в наиболее важных для бизнес-системы направлениях деятельности.

Выработка стратегических альтернатив

Дальнейшая работа по выработке стратегических альтернатив

необходима для агрегирования, формализации и уточнения стратегий
развития предприятия и выработки главной стратегической цели,
которые лягут, в дальнейшем, в основу процесса реструктуризации.

Инструменты выработки стратегических альтернатив, также хорошо

описаны в деловой литературе, поэтому ограничимся упоминанием
основных из них, которые могут быть с успехом применены в практике
реструктуризации отечественных предприятий:

• "Теория развития предприятий Л.Грейнера" или "Теория фазовых

трансформаций бизнеса BKG Profit Technology", позволяющие
оценить будущее целевое состояние предприятия как системы и
выявить возможные кризисы бизнес-системы;
• "Поле конкурентной борьбы М.Портера", позволяющее формализовать
целевое (ожидаемое) конкурентное состояние бизнес-системы;
• "Матрица BCG", как инструмент портфельного анализа, позволяющий
определить источники и приоритетные объекты финансирования;
• "Матрица И.Ансоффа", как инструмент определения маркетинговой
стратегии, позволяющий формализовать портфельные стратегии и
риски развития бизнес-системы;
• Другие инструменты, такие как "Матрица GE/McKinsey", "Матрица
аутсорсинга BKG Profit Technology", двухфакторные и сценарные
методы прогнозирования, и т.д.

В результате выработки стратегических альтернатив, формализуются и

уточняются стратегические цели предприятия, детализируются
качественные и, возможно, количественные целевые параметры, которые
бизнес-система должна достичь.

Дерево целей компании

Стратегические цели предприятия в дальнейшем разделяются

(декомпозируются) на цели более низкого уровня, и таким образом,
строится так называемое "дерево целей" или иерархия целей
предприятия, в которой достижение целей нижнего уровня является
необходимым и достаточным условием для достижения целей верхнего
уровня.
Применение "дерева целей" является ключевым элементом процесса
реструктуризации предприятия. В рамках первого шага реструктуризации
должны быть построены иерархии результатов или показателей
эффективности деятельности предприятия, соответствующие "дереву
целей".

Только такой метод ("сверху вниз") может гарантировать соответствие

проектируемой бизнес-системы требованиям, которые предъявляют
собственники к бизнес-системе. Иначе говоря, именно требования
собственников к бизнес-системе являются тем определяющим фактором,
который оказывает влияние на всю конфигурацию бизнес-системы.

В целом, определение "дерева целей" компании позволяет выстроить

универсальный (в рамках бизнес-системы) и непротиворечивые комплекс
иерархий: задач; результатов работ; критериев достижения целей;
компетенций и т.д. Это позволяет выстроить такую систему управления
предприятием, которая будет соответствовать универсальному критерию
системности - непротиворечивости элементов системы (см.
иллюстрацию).

Рисунок 1. Системность элементов менеджмента

Требование к системности при проектировании или перепроектировании
(реструктуризации) предприятия, исключительно важно. Только
соблюдение требования системности позволяет достаточно уверенно
смотреть в будущее и прогнозировать работоспособность предприятия
после реструктуризации.

В рамках реструктуризации бизнес-систем, наша практика позволила

выработать два эффективных инструмента позволяющих либо
существенно оптимизировать деятельность существующей бизнес-
системы, либо спроектировать новую систему управления, лишенную
"генетических" недостатков существующей.

Эти инструменты - "Матрица аутсорсинга BKG Profit Technology" и

"Универсальная процессная модель BKG Profit Technology".

Матрица аутсорсинга BKG Profit Technology

С помощью "матрицы аутсорсинга" могут быть проанализированы работы.

компетенции, процедуры, подразделения, направления и другие
субъекты управления. Суть "Матрицы" крайне проста (см иллюстрацию).

Рисунок 2. Матрица аутсорсинга BKG Profit Technology

Любая работа, процедура, компетенция и т.д. рассматривается с двух
точек зрения - соответствия стратегическим целям бизнес-системы и
соответствия предложениям на открытом рынке.

В результате разнесения по полям матрицы, вырабатываются

управленческие решения:

• покупать ли эту работу (услугу, компетенцию и т.д.) на внешнем

рынке, и соответственно, уничтожать в собственной бизнес-системе
- поле "Покупай";
• создавать ли альянсы и СП с носителями знаний и умений для того,
чтобы научиться делать соответствующую работу (продукт, услугу
и т.д.), обучать ли персонал - поле "Учись";
• развивать ли (инвестировать ли в :) компетенции, работы,
направления, подразделения и т.д. - поле "Развивай";
• являются ли работы, услуги, направления, подразделения и т.д.
стратегически важными, нуждаются ли они в защите от
недружественных действий конкурентов и т.д. - поле "Защищай";
• являются ли работы, услуги, направления, подразделения и т.д.
носителями потенциально важных компетенций и конкурентных
преимуществ, позволяющих развивать и диверсифицировать
бизнес - поле "Выделяй" (в отдельный бизнес либо направление
деятельности);
• являются ли работы, услуги, направления, подразделения и т.д.
стратегически важными для других предприятий и неважными для
бизнес-системы, есть ли смысл выделить их в отдельные
направления деятельности и продать тем, кому они стратегически
важны - поле "Продавай".

В "Матрице аутсорсинга BKG Profit Technology" центральное поле

обладает неопределенностью, поэтому те объекты управления, которые
попадают туда, так или иначе должны разноситься по остальным 8-ми
полям матрицы при уточнении стратегических целей бизнес-системы.

Этот инструмент крайне прост и эффективен при реструктуризации

бизнес-систем, имеющих в своей основе стабильные стратегические
цели, но накопивших излишние компетенции, работы, персонал и т.д.

В случае, если бизнес-система коренным образом отличается от

представления и желаний собственников, если в компании сильны
клановость, неформальные лидеры, кумовство, компания развивается по
своим собственным законам, руководители перегружены текучкой и не
могут разобраться кто и что делает, необходимы более радикальные
инструменты реструктуризации. В такой ситуации проще и эффективнее
проектировать бизнес-систему "с чистого листа".

Универсальная процессная модель BKG Profit Technology

Для того чтобы разложить стратегические цели компании на отдельные

составляющие, необходим некий шаблон (правило), в соответствии с
которым моделируется деятельность бизнес-системы. Несомненно, такой
шаблон должен быть универсальным и непротиворечивым т.е. отвечать
критериям системности. Тогда такой шаблон сможет быть применен к
любому типу систем - от детского садика, до Газпрома.
Для точного и подробного описания деятельность компании и
возможности разбить такую деятельность на составные части, мы
используем стандарт IDEF 0, который был разработан в США в рамках
подготовки программы разработки "шаттла". Применение этого стандарта
позволило увязать деятельность более чем 3 тысяч фирм -
разработчиков, поставщиков, производителей, сервисных и финансовых
организаций.

Суть этого стандарта проектирования проста (см иллюстрацию):

Рисунок 3. Стандарт проектирования IDEF0

Деятельность компании (направления, дивизиона, подразделения, вплоть
до отдельного работника) описывается с помощью пяти типов
определений:

• результатов, получаемых в процессе деятельности (продукты, услуги,

информация, материальные средства, документы и т.д.);
• ресурсов (продуктов, услуг, материальных средств и т.д.) необходимых
для получения требуемых результатов в рамках деятельности;
• управления (контроля, ограничений, регламентов), регулирующих
деятельность по переработке ресурсов в результат;
• механизмов и компетенций, необходимых для переработки ресурсов в
требуемый результат;
• формального описания основной деятельности в рамках процесса.

Такой формат представления позволяет описать, практически любую

деятельность. Более того, в аналогичном формате описываются
элементы, составляющие основной описываемый процесс (т.н.
декомпозиция), как это показано на иллюстрации.

При описании и проектировании бизнес-систем применяется так

называемый процессный подход - подход, описывающий деятельность
предприятия не через функции (предметные области деятельности), а
через заведомо формализованные процессы деятельности. Под
процессами здесь и далее понимается "целенаправленная деятельность
из последовательности работ по переработке четко определенных
ресурсов в четко определенные результаты по заданным регламентам
(технологиям), ограниченная во времени и в пространстве". Таким
образом мы устанавливаем границы процессов путем описания
(формализации) ресурсов и результатов деятельности. Каждое такое
описание дает ответ на стандартный при проектировании систем вопрос
"4W" - "кто?, что?, где?, как?".

При проектировании бизнес-систем мы используем универсальную

модель, применимую для описания и формализации деятельности любой
бизнес-системы (см. иллюстрацию):
Рисунок 4. Универсальная процессная модель BKG Profit Technology
Универсальная модель BKG Profit Technology достаточно логична, и
описывает основные виды деятельности предприятия, которые могут
быть ограничены (т.е. определены границы) с точки зрения результатов
их деятельности. При таком подходе выделяется восемь общих, типовых
видов (процессов) деятельности:

• "Выработка согласованных условий деятельности" - все виды

деятельности по определению "правил игры" бизнес-системы, т.е.
стратегическое планирование, политики, регламенты деятельности,
в том числе организационная структура компании. Результат
деятельности процесса - регламенты системы управления;
• "Развитие" - все виды деятельности по разработке нового продукта,
выработке производственных технологий, в том числе требований
системы качества. При определенных обстоятельствах, например
для небольших бизнес-систем, этот процесс может сливаться с
процессом "выработка согласованных условий деятельности".
Результат деятельности - производственные регламенты;
• "Продажи" - все виды деятельности, связанные с формированием
потока обязательств между бизнес-системой и окружающей средой,
нацеленных на предоставление окружающей среде ценностей,
востребуемых ею. Результат процесса - поток обязательств, в
общем виде - дебиторская задолженность и планы предприятия;
• "Производство" - все виды деятельности, связанные с переработкой
ресурсов в готовую продукцию в объемах, качества и количества,
соответствующих требованиям внешней среды. Результат процесса
- готовая продукция;
• "Воспроизводство ресурсов" - все виды деятельности, направленные на
получение из внешней среды производственных ресурсов в
количестве и качеством, соответствующим требованиям процесса
"производство". Результат - ресурсы (комплектующие, материалы,
информация и т.д.) в производстве;
• "Воспроизводство механизмов" - все виды деятельности, направленные
на обеспечение бизнес-системы основными средствами и
оборудованием в количествах и по качеству соотвествующих
требованиям производства восребуемой внешней средой ценности.
Основной результат процесса - работоспособные основные
средства в эксплуатации;
• "Расчеты" - все виды деятельности, связанные с обменом готовой
продукции на денежные средства, работы с дебиторской и
кредиторской задолженностями, распределением денежных
средств. Основной результат процесса - чистый денежный поток;
• "Воспроизводство компетенций" - все виды деятельности, связанные с
обеспечением бизнес-системы необходимыми компетенциями
(знаниями, опытом, умениями) и их носителями (персоналом).
Основной результат процесса - персонал, обладающий
необходимым уровнем компетенций.
Несомненно, модель достаточно идеалистична. Но ее главная
характерная особенность и отличие - в универсальности, в применимости
к любой бизнес-системе.

Часть видов деятельности предприятия не находят своего отражения в

модели, например работа бухгалтерии. Это связано с тем, что бухучет и
налоговый учет не имеют непосредственного отношения к производству
продукции / услуг, предлагаемых на внешний рынок. Это - исполнение
требований законодателя, не имеющее непосредственного отношения к
бизнесу.

Другие аспекты деятельности, подсистемы управления, такие как

планово-бюджетная система, информационное обеспечение (IT -
система), юридическое и административно-хозяйственное обеспечение, и
т.д. не отражаются в модели, поскольку "размыты" по бизнес-системе,
присутствуют во всех процессах модели. Более того, эти виды
деятельности являются чистыми функциями - практически невозможно
однозначно формализовать результаты их деятельности. Поэтому
моделирование таких подсистем, их реструктуризация и выработка
регламентов происходит по локальным специализированным моделям.

Например - юрисконсульт в рамках своей работы может разрабатывать

документы, вести претензионно-исковую работу, консультировать
работников по различным аспектам, анализировать документацию
контрагентов и т.д. Эта деятельность описывается как некая функция,
имеющая множество входов и выходов, поэтому описание ее в виде
некоего формализованного процесса, как последовательности работ,
бессмысленно.

Применение подходов

Описанный выше подход был реализован на нескольких десятках

отечественных предприятий - от небольших торговых компаний с штатом
до 200 человек, до крупнейших холдингов с десятками тысяч работников.

На всех этих предприятиях универсальная модель и матрица аутсорсинга

доказали свою применимость и результативность. Более того,
системность этих инструментов позволяет получать комплексные
непротиворечивые результаты. Основной результат применения этих
инструментов при реструктуризации - коррекция или создание бизнес-
систем, отвечающих долгосрочным требованиям собственников и реалиям
окружающей среды.

В качестве результатов применения описанной выше методологии можно

указать (цифры взяты из достигнутых практических результатов):

• сокращение персонала компании при сохранении объемов выпуска

продукции / услуг - сокращение от 10 до 40% штатной численности
персонала;
• снижение издержек при сохранении объемов и качества выпуска
продукции / услуг - снижение от 5% до 30% издержек в денежном
 выражении;
• сокращение уровней управления бизнес-системой - на один - два
уровня;
• увеличение объемов продаж при сохранении ценовой и ассортиментной
политик - рост от 15% до 40% через 3 месяца после проведения
реструктуризации;
• повышение стоимости бизнес-системы с точки зрения финансового
инвестора - рост стоимости на 30% - 120% по оценкам инвесторов
(исходя из предложений о покупке);
• повышение стоимости бизнес-системы с точки зрения отраслевого
инвестора - рост стоимости на 50% - 300% по оценкам
иностранных инвесторов (исходя из предложений о покупке);
• разгрузка высших руководителей от "текучки" - практически 100%
вопросов, не относящихся к компетенции руководства, переносится
на нижние этажи власти;
• рост рентабельности предприятия - рост рентабельности на 30% -
200% относительно состояния до реструктуризации;
• снижение сроков и затрат на разработку и внедрение IT-систем -
сокращение стоимости и сроков автоматизации до 2-х раз;
• снижение сроков и стоимости подготовки системы качества к
сертификации на соответствие требованиям стандартов серии ISO
9000 - сокращение затрат и сроков на подготовку системы качества
в 2-3 раза.

Помимо количественных результатов, также важны результаты

качественные, к которым можно отнести следующие:

• разгрузка высших руководителей, "деперсонификация" системы

управления;
• прозрачность и управляемость бизнес-системы;
• бизнес-система "целенаправленна", т.е. создана для достижения целей,
установленных собственниками;
• исключение ненужных и неважных, с точки зрения производства
продукции/услуг, работ;
• повышение инвестиционной привлекательности бизнес-системы;
• уменьшение времени реакции бизнес-системы на изменения
окружающей среды;
• четкая формализация требований к работникам (соответственно -
эффективная система мотивации);
• четкое разграничение и балансировка полномочий и ответственности;
• сокращение документооборота и повышение скорости
информационного обмена.

Выводы

Управление бизнес-системой как практическое воплощение целей

собственников, является сложной, многофакторной задачей.
Соответственно, решение этой задачи, будь то построение системы
управления либо ее реструктуризация, требует также комплексного,
системного подхода.

Реструктуризация предприятий должна проводиться "сверху вниз" - от

целей бизнес-системы к работам, реализующим алгоритм достижения
этих целей. Иначе реструктуризация бессмысленна, или же это - не
реструктуризация, а нормальный и необходимый для сохранения и
устойчивости бизнес-системы процесс постоянной модернизации
отдельных элементов системы управления предприятием.

Приведенная вкратце выше методология позволяет решать вопросы

реструктуризации любых по размеру бизнес-систем в силу своей
универсальности и непротиворечивости, т.е. системности.

Несомненно, предложенная методика - не уникальна. Однако, она имеет

существенные преимущества перед другими - системность и применение
вкупе как общепризнанных инструментов менеджмента, так и
оригинальных разработок, доказавших свою практическую пригодность в
условиях российской практики ведения бизнеса. Эта методика - не
панацея от всех бед реального предприятия. Тем не менее, как
показывает практика, она позволяет достигать ощутимых успехов при
проведении реструктуризации реальных, а не теоретических
предприятий, работающих в условиях российской экономики.

Подготовлено по материалам BKG Profit Technology

Проблема - это процесс. Решение проблемы - люди. (Философия TQM)

ОБЩЕЕ ДЕРЕВО ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Все объявления
ЯндексДирект
Стать партнёром
легко стандарт iso 9000 2000 !сертификация международный стан
быстро минимум документов Адрес и телефон  ·  www.consult-help.com
Сертификация СМК по ISO 9001:2000Разработка процессов и до
внедрение СМК, аудит и сертификация. Адрес и телефон  ·  www.iso-9001.ru
Как уже указывалось выше, идентификация процесса возможна только
по признаку существования объекта процесса. Из этого следует, что
описание процессов предприятия представляет собой цепочки из
последовательно сменяющих друг друга состояний объектов процессов.
Это объективная реальность, не оставляющая места для споров: объект
процесса либо есть, либо его нет. А о процессе мы можем говорить лишь
тогда, когда у нас ясно идентифицируется изменение объекта процесса.
Всё остальное строится уже вокруг него по определённым правилам (это
уже тема не доклада, а лекций). В результате возникает следующая
принципиальная схема процесса:

Схема 1 хорошо иллюстрирует отношение понятий "функция", "операция"

и "процесс", которые обычно либо путают, либо вообще принимают за
одно и то же.

Изменение Объекта процесса - это и есть главный процесс, смысл

существования всей этой структуры. Но чтобы он произошёл,
необходимы разного рода ресурсы. Их подготовка к использованию в
операции требует своих процессов, называемых основными.

Например, примем за объект процесса, допустим, какой-нибудь сыпучий

продукт (цемент), который нам надо расфасовать в мешки. Тогда
появятся два состояния: цемент насыпью и цемент фасованный.
Операцией будет фасовка, то есть дозированная подача цемента в
бумажные мешки. Для реализации этой операции надо подать в
оперативную зону дозирующее оборудование, мешки, рабочую силу...
Чтобы они там появились, требуются процессы их подготовки к
использованию. Например, к дозатору потребуется подвести энергию и
подвезти мешки. Надо организовать рабочее место оператора и его
работу: рабочая инструкция, условия по санитарным нормам, оплата
труда и т.д. Всё это тоже появляется не на ровном месте. А затем надо
ещё преобразовать открытый мешок с цементом в мешок зашитый.
Зашивка мешка - это отдельный процесс, где в роли объекта процесса
выступает уже не цемент, а мешок. Здесь происходит переход от
управления производством к самому производству, к функционированию
машин и механизмов, к их конструкции и технологии производства при
полном сохранении всё того же процессного подхода.

Схема 1 - это элементарный "кирпичик", из которого строятся

последовательности и деревья процессов. А главное - структуры
управления процессами и требования к ним [2]. А именно - все
последующие схемы (структуры). Детально этот вопрос будет рассмотрен
несколько ниже.

Из элементарных причинно-следственных соображений следует, что

начинать строить картину процессов предприятия надо не "сверху", а
"снизу", с простейших операций над объектами процессов, находящихся
в самом низу пирамиды. Точнее, не с самих операций, а именно с
процессов, которые происходят со всем тем, что обрабатывает данное
предприятие. А главное, что оно обрабатывает - это не продукт,
создаваемый для продажи клиенту, а сам клиент.

Здесь и возникает отличие процессного подхода от функционального:

структура предприятия строится не путём распределения функций
управления, а объединением управления процессами, начиная с самого
"низа". По существу, это будет дословная реализация принципа
ориентации на потребителя, заложенная в основу концепции TQM и
стандартов серии ISO 9000:2000.

Предприятия организованы и работают не так, как мы видим и

показываем, например, в организационной структуре. Оргструктура
отражает подчинённость, но не взаимодействие при выполнении работы.
Соответственно, усилия руководства и "лекарства" чаще нацелены на
борьбу с последствиями проблем, чем на устранение действительных
причин их возникновения. А ведь предупреждение "болезни", по
меньшей мере, раз в пять дешевле её лечения. Диагностировать
глубинные причины "болезни" без схемы 1 и построенной на её основе
структуры не представляется возможным.

3. О главном производственном процессе

"Коммерция - это удовлетворение потребностей покупателя с выгодой

для продавца"

Гарвардская школа бизнеса

Описание предприятия в соответствии с процессным методом начинается

с определения главного производственного процесса (ГПП). Как уже
указывалось выше, таковым на любом предприятии будет процесс
обработки покупателя его продукта. Неважно, что представляет собой
этот продукт физически: трактор, какие-то сведения или услугу по
доставке обеда на дом.

Такое же понимание главного процесса предприятия следует из

приведённого в качестве эпиграфа к данной главе Гарвардского
определения коммерции.

В этом смысле ГПП выглядит одинаково у всех предприятий: от изучения

потребностей потенциальных клиентов до того момента, когда
предприятие сочтёт нужным прервать контакт с ними. Но общая
тенденция бизнеса такова, что предприятиям придётся (ради своего же
блага) сопровождать свой продукт в течение всего его жизненного цикл:
от создания до полной утилизации.

Изложенные выше соображения логически подводят к схеме несколько

иной, нежели изложенная в международных стандартах. Принципиальная
схема процессов любого предприятия (организации, фирмы) выглядит
так:

Здесь следует выделить три группы основных процессов: предпродажные

(маркетинг, реклама:), связанные с продажей и связанные с
послепродажным обслуживанием продукта и, следовательно, клиента.
Легко заметить, что уже на предпродажном уровне должны
закладываться элементы продукта предприятия, которые приведут
клиента к пониманию необходимости и выгодности продолжения
сотрудничества с предприятием в удовлетворении своих потребностей.

Отсюда следует важнейшее обстоятельство, диктуемое процессным

подходом: продажа товара, обычно принимаемая за центральное событие
в ходе обработки клиента, таковым не является. Главное, чтобы клиент
пришёл ещё раз. И ещё раз: А продажа - только промежуточная оценка
эффективности предприятия.

Бросается в глаза отличие Схемы 1 от схемы, приведённой в

международном стандарте управления качеством ISO 9001:2000:

В общем-то, Схемы 2 и 3 являются производными от более

фундаментальной Схемы 1. Кроме того, Схема 3 не вполне адекватно
отражает реальные процессы на предприятии. В особенности -
взаимодействия с внешней средой. Не говоря уж о создании добавленной
стоимости и информационных потоках.

Другим недостатком Схемы 3 является низкая инструментальность,

затрудняющая, по существу, её прямое применение к конкретным
процессам (зато гарантирующая заказы консультантам). Например, в
одном "блоке" смешаны собственно процесс, как изменение объекта
процесса, и субъект процесса - источник внешнего воздействия (равно
как и само воздействие) на этот объект. Также недостаточно полно
показаны внешние и внутренние связи "блоков", заключённых в круг.

Ещё одна ошибка проистекает из приведённого в стандартах ISO

определения термина "процесс", в котором совмещены операция и
собственно процесс: исполнитель в схеме просто отсутствует. А это
приводит к недооценке роли исполнения [3].

Эти недостатки проявляются, в частности, в том, что при описании

частных процессов в самом тексте международных стандартов серии ISO
Схема 1 едва проглядывает. По существу Схема 3 представляет собой
иллюстрацию к процессному подходу, а не рабочий инструмент
идентификации и построения процессов и систем управления ими.

Для практических нужд разумнее воспользоваться представленной ниже

более полной Схемой 4 (не приводится), лишённой недостатков,
присущих Схеме 3. Анализ по Схеме 4 являет собой один из уровней
идентификации существующих и построения недостающих процессов
структуры управления элементарным (принятым в качестве такового)
процессом:
Схема 4, повторяя в основных чертах Схему 2, содержит указания на все
внешние взаимодействия каждого из "блоков" структуры управления
процессом. Кроме того, добавлены условные обозначения и, что важно,
комментарии, отсутствующие в Схеме 2.

Как показала практика, у тех, кто получает в руки схему 4 (дополняемую

типовой таблицей описания элементарного процесса), возникает иллюзия
знания технологии. Но именно и только иллюзия. Хорошие, устойчивые
результаты способна дать только профессиональная работа. А
профессиональная работа требует профессиональной же подготовки, а
не самонадеянных "тренингов". Только затем можно надеяться на
качественное решение серьёзных практических задач. То есть, схема и
таблица должна быть дополнена многочисленными правилами,
классификаторами и ещё многим, без чего профессионально строить
процессную модель невозможно.

В больших системах элементарные четырёхэлементные структуры

срастаются в иерархическую структуру, каждый слой которой также
образует такую же структуру. Особенность приведённой структуры
управления в том, что она фрактальна. То есть, поскольку "блоки" или
звенья структуры управления процессом также включают в себя процесс
("управление", "измерение", "совершенствование"), постольку каждый из
четырёх "блоков" также может быть представлен в виде Схемы 3. Ну, и
так далее, в меру необходимости.

Ключевым в Схеме 3 является контур, образованный звеньями И, О, У и

П. Рассмотрим его подробнее.

4. Контур управления

Не усматривайте злого умысла в том, что вполне объяснимо глупостью.

"Бритва" Хэнлона

Чтобы предприятие могло заработать на ГПП, оно должно им управлять.

Это означает, что именно оно должно прямо или через хорошо
управляемых посредников заниматься обработкой клиента на
протяжении всего ГПП. Следовательно, оно должно иметь исполнителей -
людей, которые непосредственно занимаются изменением состояния
объекта процесса - клиента.

Далее предприятие должно снабдить исполнителей всеми необходимыми

ресурсами: деньгами, условиями, продуктом и т.д. Да и сами
исполнители тоже ресурс. Процессы подготовки этих ресурсов
называются основными.

Чтобы снабжение исполнителей осуществлялось вовремя и в должном

объёме, предприятие должно управлять взаимодействием снабженцев и
исполнителей. Для этого ему нужен управляющий. А чтобы он принимал
верные решения, предприятие должно иметь возможность получать
максимально объективные сведения как о ГПП, так и о работе по
управлению ГПП.

В результате возникает стандартный (универсальный) для всевозможных

процессов, известный из теории контур управления из четырёх звеньев:

Контур состоит из четырёх звеньев: Управление, Обеспечение,

Исполнение, Проверка (измерение, анализ, совершенствование - ИАС).

Связи контура с внешней средой: К - команды из внешней среды

(надсистемы), Р - ресурсы из внешней среды, Д - объекты процессов из
внешней среды, _ - сведения из внешней среды.

Рассмотрим эту схему на примере бригады землекопов. Работа их

тяжёлая, но простая - бери больше, бросай дальше. Кто не ест, тот не
работает, - поэтому должен существовать "кашевар", который выдает
землекопам необходимые им калории. "Каша" выдается по команде
бригадира: этому выдать, тому не выдавать - через кашевара
реализуется самое простое управление. Чтобы решение бригадира всегда
было разумным, необходим прогноз возможных последствий управления.
Появляется еще одно действующее лицо - назовём его условно
проверяющим. Он проверяет и прогнозирует результативность работы
всей бригады.

Вся бригада - землекопы, кашевар, бригадир, проверяющий - образует

простейшую систему, в схеме которой можно изобразить её вполне
типовые компоненты и столь же типовые внутренние и внешние связи.

Исполнительные компоненты И - "землекопы" - непосредственно

воздействуют на внешнюю среду Д. Точнее, на объект процесса. Он
может быть один, а может быть и во множественном числе.

Обеспечивающий компонент О ("кашевар") поставляет в И необходимые

ресурсы, которые сам получает из внешней среды Р готовыми или в виде
"полуфабрикатов". В качестве ресурсов выступают материалы, энергия,
оборудование, инструкции, чертежи и всё такое прочее. Включая, в
общем случае, и саму рабочую силу.

Управляющий компонент У ("бригадир") с учетом распоряжений К от

вышестоящего звена вырабатывает команды для О на выдачу И
необходимых ресурсов.

Прогнозирующий П ("проверяющий") анализирует информацию I о

внешней среде. Под внешней средой понимается буквально всё, что
имеет какое-то отношение к деятельности бригады. На основе анализа П
вырабатывает для У прогноз возможных последствий его управления.
Наконец, последняя связь: из И в П поступает информация о том, как у
"землекопов" идут дела.

Таким образом, все компоненты - И, О, У, П - объединились в

замкнутый контур, в котором каждый компонент обрел свою
специфическую связь с внешней средой - Д, Р, К, I. В этой схеме нет
ничего лишнего, ни один компонент нельзя убрать, ни одну связь нельзя
разрушить. Естественно, более разнообразные компоненты и связи
обусловливают более богатые возможности системы. Но более простым,
чем это изображено на Схеме 2, системный объект быть не может.

Это действительно самая простая структура. Она существует, даже если

бригада "землекопов" настолько мала, что, скажем, "бригадиру"
приходится совмещать руководящие функции со снабженческими и
проверочными. А то и с сугубо исполнительскими. Просто один и тот же
человек в разное время пребывает в разных ипостасях. То есть, контур
существует, даже когда человек работает в одиночестве.

Например, если (ещё более простая ситуация) вы у себя на даче решили

выкопать яму, то и в этом случае описанная структура сохранится.
Просто вы последовательно побываете во всех "должностях". Сначала вы
примете решение (У), затем укрепите свой организм обедом и снабдите
его хорошей лопатой (О), далее какое-то время попотеете в роли И, и,
наконец, проверите (П) качество своей же работы, сравнив его с
первоначальным замыслом (чертежом, буде такой найдётся). Конечно,
объективность будет выше, если последнюю роль возьмёт на себя ваша
жена (а она возьмёт!).

Существенно, что всякие попытки улучшить структуру, показанную на

схеме 5, только ухудшают управляемость и, следовательно,
эффективность контура. Например, вызывает недоумение отсутствие в
схеме связи прямого управления У R И? Это явно противоречит нашему
опыту. Руки чешутся построить эту связь. Почему её нет?

Дело в том, что при наличии такой связи получится, что элемент У
управляет элементом И дважды - непосредственно через эту связь и
опосредованно через компонент О. Эти два управления могут оказаться
несогласованными. Тогда возникает неразбериха. Нельзя, например,
направить автомобиль на преодоление препятствия и в то же время
убрать газ - мотор заглохнет. На реальном предприятии прямое
управление - самое обычное дело, и поэтому там без конца проводят
всякого рода совещания, накачки и т.п. мероприятия в попытках
устранить объективно возникающее рассогласование.

Нетрудно заметить, что и схеме отсутствуют некоторые связи: скажем, И

R У, И R О. Попробуем их достроить и посмотрим, к чему это может
привести.

Введем связь И R У. Появляется соблазн управлять системой,

игнорируя научное прогнозирование подсистемы П, сама же она
изгоняется за ненадобностью. Управление становится
недальновидным: стандартная "детская" болезнь новых
компаний. Да и старые грешат, не даёт им покоя опыт Александра
Македонского по обращению с гордиевым узлом [4]. Например,
начальник стройки лично контролирует землекопов.
Преимущество - оперативность - налицо. Но недостатков больше:
во-первых, за всеми не уследишь, во-вторых, проще
контролировать бригадиров, в-третьих, есть возможность
пренебрегать мнением экспертов П.

Еще эксперимент: введем дополнительную связь И R О.

Управление при этом становится ещё 6олее оперативным, но
осуществляется оно обеспечивающейся системой О, которая
перехватывает бразды правления, исключив подсистемы П и У.
Завскладом скорее всего будет оценивать деятельность бригады
землекопов по тому, сколько рукавиц имеется в каптерке.

Или вот, допустим, бухгалтерия будет контролировать землекопов

(кому незнакомо такое желание главбухов?). Оперативность,
конечно, еще большая, но пороки будут ещё серьезнее. Во-
первых, контроль, безусловно, неквалифицированный. Во-
вторых, работу будут оценивать по "неиспользованию фондов":
разбазарь фонды - и премия обеспечена. Наконец, в-третьих: кто
же, в конце концов, управляет?

Парадоксальность подобной ситуации настолько знакома, что

даже не воспринимается нами как парадокс: выполненная и
меньшими затратами и лучшим качеством работа сплошь и рядом
не поощряется.
Не лучше будет, если ввести в Схему 5 дополнительные звенья
(обычно с надзирающими и карающими функциями). В
действительности они только снижают эффективность системы:
добавленную стоимость они не создают, но ресурсов на своё
содержание требуют изрядных.

Особенно этой болезнью страдают большие компании,

руководители которых явно уверено, осознанно или нет, что без
сталинских методов принуждения эффективного труда от
персонала не добиться [5]. Конкретно это выражается в
гипертрофии "служб безопасности" и других подразделений с
проверяющими функциями [6]. В общем, это стандартная ошибка
высших управляющих и болезнь возглавляемых ими компаний.

Промоделируем ситуацию. Введём в систему

специализированный компонент Ц, задача которого состоит в
формировании "нужной" цели: например, в нашей бригаде
землекопов это может быть идеолог, который получает от
вышестоящих идеологических инстанций целевые указания ЦУ и
формирует целевую установку для бригадира У.

Так кто теперь командует системой - Ц или У? Кто из них главнее?

Согласованы ли между собой ЦУ и К? Если нет, то кого следует
слушаться? Как бы не пришлось, в конце концов, кого-то из них
выгнать. Но, пока это не произошло, на базе нашей схемы, уж
коль скоро она существует, неизбежно возникает новая иерархия,
живущая своей новой жизнью.

Попытаемся решить задачу ещё более решительно, - введём в

состав базовой схемы "стимулирующий" компонент С. Это может
быть надсмотрщик, представитель госнадзора, милиционер:
словом, некто, имеющий карательную власть. Задача компонента
С состоит в том, чтобы в соответствии с некоторым заданным
сверху законом стимулирования З интенсифицировать
деятельность всех прочих компонентов системы.

Пороки такого решения очевидны. Если в предыдущей схеме

компонент Ц вмешивался только в деятельность компонента У, то
компонент С имеет возможность вмешаться в работу любого
компонента, разрушая тем самым контур системы. Словом,
иерархия, построенная на базе такой системы, будет наделена
очевидной способность самоуничтожения.

Как мы видим, попытки усовершенствовать Схему 5 путем её

достройки, силового внедрения в него нужных и полезных (как
нам это представлялось) органов может привести к совершенно
обратному эффекту. Быть может, лучше не городить что-то
наобум, а поискать то, что уже есть, и, выявив это, дать ему
свободу?

Обратим пристальное внимание на прогнозирующий компонент П.

Информационно он обеспечен, возможные последствия тех или
иных команд ясны ему в наибольшей степени. В то же время
непосредственное управление ему неподвластно, значит, прямых
злоупотреблений ожидать от него трудно. Быть может, это и есть
тот самый компонент, который формирует цель реально, но, в
силу безвластия, не обладает достаточным статусом, чтобы
провозгласить свою истинную роль? Кстати, именно сюда
относятся ученые. Хотя не следует забывать: и они не всегда
бывают на высоте - но - смотри все сначала...

Нельзя не вспомнить об еще одной причине дестабилизирующей

деятельности. Это инерционность процессов получения и
распределения ресурсов. Когда ухудшается снабжение И, это не
сразу сказывается на поступлении ресурсов Р в систему извне.
Если поступлении и уменьшатся, компоненты О, П, У имеют
возможность перераспределить их по своему усмотрению, и
некоторое время еще поддерживать достаточно высокое
собственное потребление.

Следует отметить одно существенное обстоятельство. Показанный

управленческий контур идентичен так называемой "технической
системе" - структуре, широко применяемой в практике
технического консультирования. И с неизменным успехом. Такая
идентичность, основанная на идеях теории физических структур
Кулакова и теории фракталов Мандельброта [7], даёт
уверенность в эффективности приложения к управленческим
задачам тех же принципов и методов, что используются в
технике. Разумеется, при соответствующем формулировании этих
задач. Но это отдельная тема, далеко выходящая за рамки
доклада.

5. Цепи процессов

Пока каждый не захочет, никто не получит.

1-й закон Прайса

Обычно клиент (человек, предприятие), как и большинство

других объектов процессов (сырьё, например), не может за один
раз перейти из начального состояния в конечное. Поэтому ГПП
распадается на подпроцессы, отражающие изменения
промежуточных состояний клиента от "вольного клиента" до
"лояльного клиента".

Число таких состояний и, соответственно, процессов своё для

каждого конкретного случая, но, в общем случае, оно невелико.
При необходимости вводятся дополнительные процессы или
существующие процессы подвергаются дроблению на более
мелкие подпроцессы. Важно учитывать, что большое число
процессов есть признак несовершенства принятой технологии.
Более того, чем длиннее цепочка процессов, тем выше
вероятность сбоев и труднее добиться гарантированного
результата: заданных параметров конечно продукта.

Для запуска каждого процесса требуется операция над объектом

процесса, а для обеспечения осуществимости операции -
многообразные ресурсы, большую часть из которых при
проектировании процессов вспоминают далеко не сразу, если
работают не системно. Создание, обработка и доставка каждого
ресурса в оперативную зону представляет собой такую же
цепочку процессов, которая необходима для обработки клиента.

Соответственно, для изменения промежуточных состояний

ресурсов потребуются свои аналогичные цепочки. Большая часть
всех этих цепочек выходит во внешнюю среду. А некоторая часть,
касающаяся согласования в цепочке "поставщик - получатель,
поставщик - получатель:", замыкается на объект процесса, в
результате чего и возникает замкнутый контур управления.

Почти все ветви, в конечном счёте, берут начало в окружающей

среде. Это обстоятельство позволяет проанализировать
пограничные процессы предприятия с точки зрения
экономической эффективности. Возможно, выгодней будет отдать
их независимым поставщикам (аутсорсинг). Или наоборот
(вертикальная интеграция). В общем случае выбор
предопределяется закономерностями эволюции предприятия,
хотя внешне выглядит как чисто волевое решение руководства
этого предприятия.

Анализ пограничных процессов позволяет формулировать задачи

согласно получающей в последнее время популярность идее
"заинтересованных сторон". Эта идея берёт своё начало в теории
равновесия нобелевского лауреата Джона Нэша [8]. Она
ориентирует на создание условий для долговременного
партнёрства, фактически прекращающего конкуренцию со
стороны тех, кто не успел создать эти условия. По существу,
теория равновесия при расширении её на природу связывает
экологию с качеством. Но идея идеей, а нужен конкретный
механизм, в роли которого будет выступать анализ пограничных
процессов. Анализ же такой чего-то стоит только при наличии
полного процессного дерева.

Разумеется, не всё так просто: для построения дерева требуется

соблюдение большого числа правил. Но это уже вопрос обучения.

Локальные контуры управления в большинстве случаев

виртуальны, то есть не имеют непосредственного
административного оформления. Такое оформление
осуществляется только для интегрированных контуров, в которых
уже видны знакомые каждому управленцу черты органиграммы
(оргструктуры). Иерархические, матричные и проектные формы
оргструктур являют собой лишь частные формы представления
полученной таким образом структуры.

Процессное дерево представляет собой фрактал, поэтому и

полученная структура фрактальна. А поскольку на рост фрактала
влияет (ограничивающим образом) огромное количество
факторов, постольку фрактал каждого конкретного предприятия
содержит местные искажения: одни ветви гипертрофированы,
другие - наоборот, находятся в зачаточном состоянии.
Соответственно и все предприятия внешне отличаются друг от
друга, будучи по своей процессной (фрактальной) структуре
одинаковы. В качестве примера: все люди разные, но структурно,
процессно они одинаковы: и тщедушный очкарик и бугай в
камуфляже.

Этот вывод позволяет диагностировать "болезни" предприятия

просто по факту отличия реальной структуры, полученной
методом проб и ошибок (человеческий фактор!), от идеальной
структуры, процессной.

6. Заключение

Получение процессной модели предприятия является не

самоцелью, а лишь предварительной работой, необходимой для
формулирования задач по устранению недостатков с целью
приведения предприятия в состояние, возможно более близкое к
идеальному. Роль процессного дерева состоит в том, чтобы
показать средства управления процессами и, следовательно, где
нужно сделать процессы более управляемыми. После того как из
дерева будут извлечены задачи по совершенствованию
управления процессами, его полезность будет исчерпана.
Управление процессами - это создание таких условий
производства продукта, при которых нельзя не получить продукт
ожидаемого качества в ожидаемом количестве при ожидаемых
затратах. Это общая идея стандартов серии ISO 9000:2000:
стабилизация качественных характеристик продукта.

Из неё, кстати, следует (если поразмыслить) интересный

логический вывод: при хорошо организованном управлении
процессами роль горизонтальных связей настолько велика, что
роль "хозяев" процессов сводится, по существу, к т.н. кризис-
менеджменту. И, далее, теряет своё значение одно из ключевых
понятий менеджмента: норма управляемости. В управлении-то,
оказывается, надо заниматься преимущественно регулированием
правил взаимодействия между людьми, а не подменять собой эти
правила!

Задачи распадаются на ряд классов, имеющих свои

специфические цели приёмы решения. И это отдельная большая
тема. Ведь задачи - это только задачи. Нужна технология их
решения, обеспечивающая получение самых
высококачественных решений "здесь и сейчас", без длительного
перебора множества вариантов, с минимальными затратами
ресурсов и максимальным эффектом. Сегодня таким требованиям
отвечает только Теория решения изобретательских задач - ТРИЗ.

Королёв В.А.

г. Киев

15.04.2003 г.

Аннотация. Когда такой авторитет в области процессного подхода,

как д-р Джуран, говорит, что на большинстве
сертифицированных предприятий Европы сертификация была
"бумажной", значит что-то здесь не так. А именно: процессный
подход как метод не формализован и остаётся "know how"
расплодившихся сертифицирующих фирм. Ситуация
подозрительно напоминает "лохотрон". Но с помощью ТРИЗ
процессный подход можно сделать доступным всем предприятиям
и заняться совершенствованием качества, а не бумаг по этом
поводу.

Примечания:
1. Например, в №2 журнала "Методы менеджмента качества" за
2003 г. при определении видов процессов прямо говорят: "Здесь
необходимо руководствоваться п. 4.1 ГОСТ Р ИСО 9001-2001". А
то сами не сообразим.

2. Схема 1 является полным аналогом веполя - структуры,

прекрасно зарекомендовавшей себя в практике применения
теории решения изобретательских задач (ТРИЗ). А это даёт
основание полагать, что и весь аппарат ТРИЗ будет
высокоэффективен для решения сугубо управленческих,
организационных задач.

3. Кстати, в одном из недавних исследований американцы

установили, что большая часть высших управляющих самых
известных компаний рассталась со своей должностью по весьма
банальной причине: этих топ-менеджеров уволили за
неспособность организовать исполнение своих великолепно
разработанных планов.

4. Беда в том, что Александр Македонский узел разрубил, да и

поехал себе дальше. А на реальном предприятии разрубленные
узлы быстро срастаются и, что хуже всего, ещё более
запутываются. В результате топ-менеджер, позабыв науку
управления, только и делает, что машет топором.

5. Порой диву даёшься, насколько точно копируется сталинская

организация деятельности в больших компаниях. Особенно в
холдингах местного разлива, в миниатюре повторяющих
организацию сталинского социалистического государства: со
своим госпланом, минфином и т.д.

6. Наполеон в своё время ввёл для надзора за министром полиции

Фуше отдельную тайную полицию - не доверял он Фуше как
политику ни на йоту. Но профессиональным качествам Фуше как
полицейского он доверял полностью и был уверен, что тот вскоре
почувствует надзор и попытается подкупить тайную полицию.
Поэтому, чтобы уловить момент подкупа и вовремя вмешаться в
ситуацию, Наполеон завёл вторую тайную полицию - для надзора
за первой. Наполеон, конечно, хороший образец для подражания,
но надо помнить, для чего был нужен Фуше. Лучше научиться у
Наполеона умению так организовать труд людей, что они
работали не страх, а за совесть, за идею. Даже завзятые
республиканцы до самого конца дрались за Наполеона.

7. Фрактал - это то новое понятие, вошедшее в научный обиход

сравнительно недавно. Вот некоторые из определений: фрактал -
это континуальная непрерывная нерегулярность. Или ещё: объект
с нецелочисленной размерностью. Это не разные определения,
это попытки выразить вновь открытую физическую сущность.
Конечно, представить себе геометрическую фигуру с
нецелочисленной размерностью затруднительно, мягко говоря.
Но некоторые разновидности фракталов у всех на глазах.
Например, кристаллизация (обычный иней на окнах).
Кристаллизации (вообще процессам системообразования)
свойственно прохождение этого процесса в форме образования
фрактала, динамичной геометрической (алгебраической или
стохастической) структуры, которая, бесконечно повторяясь в
своих элементах, бесконечно наращивает и усложняет свою
структуру.

Фрактал позволил справиться с извечной проблемой теории

развития Дарвина: фрактал исключил бессистемный перебор, с
помощью которого природе не хватит никакого времени, чтобы
случайным образом сложилась, скажем, амёба. А вообще
фрактальная закономерность впервые была подмечена и
выделена в особую математическую структуру (множество
Мандельброта) при выполнении сугубо практической и
приземлённой работы по изучению формообразования контура
береговой линии. Разумеется, не всегда всё получается так
красиво: те же кристаллы чаще всего бывают самой
произвольной формы. Но процесс образования этих систем
происходит именно как фрактальный процесс. Ещё один пример
фрактальной фигуры - морские раковины, которой так любят
украшать свои дома курортники.

Существуют достаточно убедительные основания считать фрактал

принципиально обязательной и фундаментальной формой
наращивания сложности любой структуры. Почему - вопрос иной,
он вне рамок ТРИЗ. Новый термин "фрактал" может, конечно,
слегка перепугать тонкие натуры, но что же делать?

8. Джон Нэш: 1994 г., математическое доказательство

несостоятельности постулата Адама Смита об эффективности
свободной конкуренции.

Послесловие

(впечатления от симпозиума)

Прошёл симпозиум. Схема стандартная: до обеда - пленарное

заседание с выступлениями "свадебных генералов" и спонсоров,
после обеда - секционные заседания, где предполагался обмен
опытом. Собралось несколько более двухсот человек. Но часть из
них пришла не по вопросам качества.

Как вскоре выяснилось, устроители совместили два мероприятия:

выдачу сертификатов от Bureau Veritas и выдачу разнообразных
"имиджевых" призов от некоей организации за заслуги в
развитии чего-то там. Наверное, многие помнят "Бриллиантовые
звёзды", "Золотые арки" и иные знаки за "заслуги в области
качества", "развития экономики" и т.п. Этими "призами" в
изобилии награждались в 90-х годах 20-го века наивные и ничем
не примечательные предприятия СНГ всего за 3-5 тысяч долларов
с получением призов в приятных курортных местах Европы и
Америки. Некоторые покупались на это трижды. Люди (даже
умные) охотно поверят во всё, во что сами хотят верить. В
частности, в то, что они уже вполне цивилизованные,
продвинутые и европейские. Этим и пользуются мошенники, как
оказалось, до сих пор. Будьте бдительны.

Мой доклад был рассчитан на два часа (кроме того, были ещё не
приводимые здесь приложения: об эволюции предприятий, о
ТРИЗ и классификации задач). Устроители согласовали час. В
первый же день выяснилось, что вопреки предварительно
разосланной программе доклад был перенесен из 1-й секции в
третью, с 1-го дня на второй и с 3-го места от начала на второе от
конца. Второй день симпозиума ознаменовался совмещением по
времени пленарного заседания с секционными, из-за чего
участников было мало и там, и там. Вдобавок, с целью
проведения ещё какого-то мероприятия вроде пресс-
конференции, устроители симпозиума убедительно попросили
участников секционных заседаний уложиться в час.

В конечном итоге на мой доклад было отведено 10 минут при 8-

ми слушателях. Ощущение - как после длительного забега, когда
на финише не обнаруживаешь ни ленточки, ни судей, ни
зрителей. Только несколько случайных прохожих. Они,
естественно, ничего не поняли из усушенного сверх всякой меры
текста доклада и вопросов, как обычно, не задавали.

Остальные выступления (доклады) были посвящены опыту

сертифицированных предприятий в подготовке к сертификации.
Устроители рассказали о типичных ошибках сертифицирующихся.
Общее впечатление от симпозиума подтвердило предварительное
от знакомства с публикациями: сертификация по международным
стандартам управления качеством серии ISO 9000:2000 - это
очередной "лохотрон". А то, что он более солидно и с большим -
европейским - размахом оформлен, ничего не меняет по
существу.
Королёв В.А.

г. Киев

21.04.2003 г.

Опубликовано в http://triz.port5.com

СИСТЕМНО-ПРОЦЕССНОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ
ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ
Яндекс.Директ

 
Все объявления
Международные стандарты: ISO... Все международные и зарубежные стандар
Адрес и телефон shop.cntd.ru 
Все об ISO 9001. Курс MBS. Директору по качеству. Способы повышения качест
сейчас! mbs-seminar.ru 
 

1.    В начале был вопрос

Не так давно, когда в Гарвардской школе бизнеса готовились отмечать

свой юбилей, обратили внимание на то, что хотя они десятки лет обучают
своих студентов основам коммерции, ясного определения понятия
<коммерция> у них нет. Американцы мигом собрали комитет, который
демократично, быстро и профессионально выработал чеканную
формулировку:

Коммерция - это удовлетворение потребностей покупателя

с выгодой для продавца.

Итак, цель коммерции - получение выгоды. Источник выгоды -

покупатель. Но удовлетворять его можно в разной мере и с разной
выгодой. Поэтому надо, во-первых, найти самого покупателя, во-вторых,
знать, что предложить ему и, в-третьих, по какой цене.

Первый вопрос обычно решают весьма традиционно - методами

пассивной охоты. То есть, рассылают, развешивают и публикуют
приманку-рекламу, которая, как все знают, есть двигатель торговли.
Иногда применяют рекламу <с ногами> в виде торговых агентов-
приставал. Главное же - реклама остаётся искусством, которым человек
либо владеет, либо нет: научить делать высокоэффективную рекламу
нельзя. Разве что, дать общие рекомендации касательно избежания
наиболее грубых ошибок, ну и несколько добрых советов в самой общей,
не инструментальной форме. Эффективность рекламы всегда составляла
столь мизерный процент, что даже странно, как это вообще компании
тратят на неё деньги. Хотя, куда денешься. Надо что-то решать. И
решают: разнообразный маркетинг, CRM и т.п. Но эффективность поиска
покупателей все эти меры увеличивают весьма незначительно. Так что,
проблема остаётся в ожидании радикальных решений.

Для ответа на второй вопрос необходимо определить конкретное

средство удовлетворения потребности покупателя - потенциальный товар
(продукт или услуга), в производство которого придётся делать
инвестиции. Видение продавцом этого средства называется
предпринимательской идеей. Представление продавца о видении этого
средства покупателем называется миссией компании (фирмы,
предприятия, организации). Между тем, и то, и другое редко бывает
достаточно ясным, достоверным. Поэтому продавцы предлагают
множество товаров, а покупатели, перебирая их, выясняют, наконец, в
чём же состоят их потребности. Статистика свидетельствует, что из всех
предпринимательских идей настоящий успех имеют менее 1%, а
остальные оказываются, в основном, бесполезной тратой ресурсов. Но,
как водится, победители статистике не верят, всецело полагаясь на себя,
а проигравшим она уже неинтересна. Поэтому в область управленческого
консультирования технология поиска предпринимательской идеи обычно
не входит. Исключение составляют наиболее успешные и стремительно
развивающиеся компании, работающие в области высоких технологий
(Samsung, Du Pont, Motorola и др.).

Ответ на третий вопрос предполагает возможность производить продукт

или услугу необходимого качества с минимальными издержками. То есть,
наличие у предпринимателя хорошо организованной компании. Между
тем, структура компании, её управление зачастую оставляет желать
лучшего. Более того, создание и развитие компании вообще протекает,
как правило, стихийно, на основе решения с помощью заведомо слепого
<метода> проб и ошибок множества мелких, частных задач, никак не
увязанных со стратегией.

Решая эту проблему, предприниматели обычно опять полагаются на свою

интуицию и здравый смысл. А на рекламируемые (и часто
дорогостоящие!) рецепты совершенствования своей компании <по-
европейски> поглядывают с сомнением: в США и Европе по статистике
60-70% всех коммерческих начинаний кончается крахом в первый же
год. Обычно этой статистике тоже не верят, ссылаясь на личный опыт. Но
риск слишком велик, чтобы самонадеянно полагаться только на свои
личные качества и везение, но ведь то большинство, которому не
повезло, с ней уже вряд ли познакомится. Гораздо умнее учиться на
чужих ошибках. И хотя это знают все, обычно пытаются воспользоваться
чужим успешным опытом: контроллинг, реинжиниринг, WFS, ERPII, ISO и
десятки других рецептов повышения эффективности компании - частных
решений частных задач. Вполне закономерно, что их полезность редко
оправдывает ожидания. Оно и понятно: каждый них извлекался из опыта
двух-трёх (реже - десятка-двух) конкретных компаний, работавших в
своей рыночной нише, в специфических условиях.

Очевидно, успешно применять рецепты <оздоровления> компании

можно, когда очень хорошо известно, как устроен её <организм>, в чём
глубинные причины всегда недостаточной эффективности компании. А
известно на удивление мало. Двух одинаковых компаний не найдёшь, все
они работают в разных условиях с разными и вдобавок изменяющимися
ресурсами. В то же время у них у всех есть нечто общее, из-за чего они
при всей своей уникальности подчиняются одним и тем же
экономическим законам. А если есть общее, то в чём существенная
разница между ними? Велика ли? Надо разобраться.

2.    Ситуация

Повышение эффективности компании обычно начинают с кадровых

перестановок, переподчинений и тому подобных административных
мероприятий, которые не выходят за рамки модификаций линейно-
функциональной, дивизиональной и матричной структур. В чистом виде
ни одна из них не встречается, зато можно встретить <линейно-
штабные>, <централизованно функциональные>,
<приспосабливающиеся>, <ориентированные на :> и другие их
комбинации. Везде слабым местом остаётся набор, распределение и
группировка функций между работниками, из-за чего управленческий
аппарат конкретной компании получает случайную, в общем-то,
структуру.

Все типы структур опираются на простейший принцип координации

действий между работниками - иерархический, когда большинство связей
проходит через одного человека, увязываясь через т.н. <норму
управления> и <ответственность>. Именно этот принцип принято
называть термином <управление>.

Но как ни изменяй положения о подразделениях, должностные

инструкции и административные схемы, а компанию то и дело сотрясают
большие и малые кризисы, требующие очередных увязок-утрясок
отношений персонала. Руководители вынуждены вновь и вновь
организовывать взаимодействие своих якобы бестолковых подчинённых,
растрачивая драгоценные человеко-часы на бесконечные совещания.

Для решения этой проблемы были разработаны концепции <принятия

решений>, <организационного развития>, <адаптивных систем>,
<поведенческой теории фирмы> и десятки других. Большая пестрота и
взаимная несогласованность <школ>, <концепций>, взглядов и
подходов заставила теоретиков говорить о <джунглях управленческих
теорий>, выход из которых по существу не найден до сих пор. <Кризис
организации>, по мнению П. Друкера (США), проявляется в том, что
традиционные структуры больше не соответствуют требованиям
современного бизнеса, а новая эффективная структура, отвечающая
требованиям практики, ещё не найдена. То есть, отсутствует общая
теория устройства и функционирования компании, адекватная
реальности.

Обычной является ситуация, когда на бумаге зафиксирована одна

структура отношений, в головах существует другая, а на деле
раздражающе ощутимо работает какая-то непонятная третья. Всё вместе
создаёт устойчивый образ хаоса, живущего какой-то своей, скрытой
жизнью. Так что административная структура - это только унылая,
статичная проекция реальных отношений между работниками компании
на плоский лист бумаги, пригодная лишь для разработки штатного
расписания с сеткой окладов да поиска <стрелочника>. Ну, и ещё для
самоутверждения начальников.

Административная структура компании так же отличается от

реальности, как игра в оловянные солдатики от реальной войны.
Или как конструкторская спецификация к машине от самой работающей
машины. Есть от чего терять администраторам душевное равновесие, а
консультантам - профессиональный апломб.

3.    Процессы - основа организации

Совсем недавно к специалистам по управлению пришло, наконец,

понимание того, что деятельность компании подчиняется объективно
существующим факторам - процессам, а не волевому и, следовательно,
произвольному распределению функций. Процессы предопределяются
законами природы, которые нельзя менять по своей прихоти.
Следовательно, их можно лишь умело использовать: при условии, что
руководство компании располагает соответствующими знаниями,
умениями и навыками. А если не знает или не умеет, то: см.
вышеприведённую статистику.

Интересно, что ведущую роль процессов прекрасно и давно понимали

инженеры, технологи и представители естественных наук, но их обычно к
управлению не подпускают. Для них вполне естественно, что вся
производительная деятельность организуется вокруг технологических
процессов, подчиняясь их логике.
Эта роль процессов была зафиксирована в стандартах ISO 9000:2000 как
<подход с позиций процесса> к пониманию деятельности компании.
Внедрение <систем менеджмента> на основе стандартов даёт
возможность обеспечить предсказуемость поведения компаний в
отношениях с партнёрами, стабилизацию качества их продуктов,
своевременность учёта требований потребителей: Словом, повысить
устойчивость компании.

Однако практические результаты внедрения стандартов оказались

далеки от ожиданий. Чаще всего дорогостоящее мероприятие
заканчивалось <процессно> оформленной документацией и формальной
сертификацией. По существу же ничего не менялось.

В чём причина низкой результативности применения стандартов?

Очевидно ведь, что сами по себе их требования вполне логичны (хотя и
не всегда конкретны) и могут только приветствоваться, а большинство
сертифицируемых компаний всерьёз хотят поднять качество своей
работы.

Анализ показывает, что потенциал стандартов пока не может быть

реализован из-за отсутствия научно обоснованной методологической
базы процессного подхода, которая бы была способна осветить все
стороны деятельности компании. Вместо этого активно пытались и
пытаются использовать технологии, ранее разработанные для решения
совсем других задач, что лишь дискредитировало идею. IDEF, сетевой
график, диаграмма Ганта и др. - это хорошие методики решения частных
задач, но в качестве аналитических инструментов для исследования
процессов они полезны не более чем, например, автомобиль для
передвижения по воде. Их практическая ценность свелась к
иллюстрированию текстов диаграммами разных типов.

Сейчас, точнее - два года назад (в 2002 г.), ситуация резко изменилась.
Создана и активно развивается достаточно обоснованная теория,
получившая название <системно-процессное моделирование>
(СПМ). Она располагает развитым аксиоматическим и понятийным
аппаратом, согласованным с кибернетикой, системным анализом и др.
науками. Теория не только вскрывает и объясняет все глубинные
механизмы и особенности функционирования компании, но и являет
собой мощный инструмент решения всех производственно-
управленческих задач. Согласно СПМ компания представляет собой
организм, свойства которого изотропны.

Принятый в СПМ естественнонаучный взгляд на проблемы управления

компанией позволил выявить главную причину низкой эффективности
процессного подхода. Оказалось, что в менеджменте процессами
ошибочно называют функции, операции, действия, деятельность.
Каждый из этих терминов имеет своё, специфическое содержание.
Ошибка эта не намеренная, это следствие нормального
антропоцентрического восприятия (видения) человеком окружающего
мира. Тем не менее, инженеру или технологу за подобную путаницу
голову бы снесли, а управленцам это сходит с рук.

На самом деле, процесс - это не деятельность, а её следствие; это

изменения, происходящие с объектом, на который направлена
деятельность. Даже когда процессы происходят без явного (видимого)
воздействия извне (например, старение полимерных материалов или
бюрократизация управленческого аппарата), то и в таком случае
первопричиной будет взаимодействие с внешней средой. Очевидно, что
анализ деятельности и анализ последствий этой деятельности - совсем не
одно и то же. У них разные предметы изучения. И, соответственно,
разные результаты.

Процесс - это переход какого-либо объекта из состояния с одними

характеристиками (на входе) в состояние с другими (на выходе).

Вообще говоря, кроме процессов ничего иного во Вселенной и не

происходит, что бы нам ни казалось.

Кстати, в распространённом неологизме <бизнес-процесс> на самом деле

не больше смысла, чем, например, в не менее распространённом
выражении <счёт-фактура на предоплату>. Это всего лишь ошибочный
перевод business process - процессы бизнеса, дела, производства и
продажи товаров и услуг. А процесс - он везде процесс.

В связи с конкретизацией термина <процесс> полезно уточнить

содержание терминов, с которыми его обычно путают: операция и
функция.

Операция - это воздействие на объект. Смысл операции - в изменении

изменения его характеристик. Очевидно, что реализация операции
(действия) не равносильна процессу (изменению) с конкретным
результатом. Например, подметание тротуара совсем не равносильно
действительному перемещению всего дорожного мусора в бак. Менее
очевидно, что характеристики операции - это совсем не то, что
характеристики процесса или его результата. Например,
характеристиками операции <подметание тротуара> будут частота
взмахов метлы, траектория её движения и т.п. Словом, картина, хорошо
знакомая по обюрократившимся компаниям.

Функция - это обязанность (предназначение) выполнять операцию (вид

деятельности). Субъектом воздействия обыкновенно является человек
(исполнитель). Очевидно, что если конкретному работнику вменить в
обязанности (функции) подметание тротуара, то это ещё не означает, что
тротуар будет действительно подметаться. Скорей всего, человек
подойдёт к вопросу творчески и углубится в проблемы разработки
технологического регламента, отводя на это максимум рабочего времени.
 

Разница в содержании терминов <процесс>, <операция> и <функция>

хорошо иллюстрируется следующей схемой:

Схема 1.  Процесс, операция и функция.

Помимо отношений между терминами, эта схема показывает также и

общий принцип организации процесса. Так как ничего само собой не
происходит, то для того, чтобы в объекте начался процесс, необходимо
воздействие извне - операция. А для операции нужен оператор. Так
возникает причинно-следственная цепь.

Схема 1, как всякая принципиальная схема, не полна. Вполне очевидно,

что для операции требуются ресурсы. В общем случае к ресурсам
относятся не только изменяемый объект, но и сам исполнитель
(оператор), оборудование, энергия, а также условия среды, в которой
происходит процесс. И всегда наряду с желаемыми результатами будут
возникать отходы. Но об этом ниже.

Таким образом, ошибка терминологическая приводит к ошибочному

практическому результату: в сертифицируемых компаниях
совершенствуют группы операций и функций, то есть, по сути, -
отдельные подразделения компании, думая, что улучшают процессы.
Результат, естественно, разочаровывает. А это уже серьёзно. Но
стандарты - это компромиссный документ, а не библия или армейский
устав. Поэтому <зри в корень>: если руководство заинтересовано в
совершенствовании своей компании, то с наибольшим эффектом сделать
это можно лишь на основе системно-процессных моделей её
деятельности.

4.    Главный процесс компании

Центральный момент деятельности любой компании - акт купли-продажи:

продукт продавца (товар или услуга) обменивается на эквивалентную в
глазах и продавца и покупателя ценность. Обмен состоится, если, во-
первых, продавец имеет продукт, знает его себестоимость,
потребительскую стоимость (ценность для покупателя) и рыночный
уровень цен продуктов, эквивалентных в смысле удовлетворения
конкретной потребности покупателя. Во-вторых, для обмена нужно,
чтобы покупатель имел потребность (или думал, что имеет таковую),
желал её удовлетворить, сделал выбор в пользу этого продукта, был
уверен в надёжности компании и имел, что предложить взамен. В
отношении купли-продажи нет различий между компаниями, где
бы они ни находились, и чем бы они ни торговали.

Уже только из этого описания видно: чтобы превратиться в покупателя и

затем во владельца продукта компании, потенциальный покупатель
должен претерпеть ряд переходов (процессов) - от <потенциального
покупателя> до <обладателя товара>. Более того, в счастливого
потребителя данного продукта, готового к продолжению покупок. То
есть, покупатель потенциальный должен, в конечном счёте, превратиться
в покупателя лояльного. Это - оптимистический результат. Ведь
покупатель может <сорваться> на любой стадии обработки (что и бывает
чаще всего), но для того и продумывают его обработку, чтобы этого не
произошло.

Казалось бы, самоочевидная последовательность преобразований. Что в

ней такого особенного? Да ничего, всё естественно, всё так и должно
быть. Почти то же самое можно увидеть, например, в наставлениях
некоторых торговых компаний своим торговым агентам. Но вечно
спешащие деловые люди то и дело что-то пропускают или недоделывают.
Конечный результат получается зависимым не от технологии, а от
вдохновения, таланта и т.п. случайностей. Почему? Да всего лишь
потому, что эта последовательность не формализована, а в ряде
рекомендаций вместо последовательности приводится бессистемный
список советов.

Поэтому, подобно тому, как строят схемы сделок и денежных потоков,

последовательность изменений покупателя удобно представить в
графическом виде - как цепь процессов. Эта цепь для любой компании
называется главной последовательностью процессов (ГПП) -
своеобразным <конвейером>, проходя который покупатель постепенно
меняется в нужном компании направлении. Структура ГПП является
универсальной.

Для показа ГПП воспользуемся специальной символикой графического

описания процессов. Именно процессов, а не функций или операций, для
которых удобнее IDEF, DFD, сетевой график и другие методы. ГПП
выглядит так:

 
Схема 2.  Главная последовательность процессов.

Число звеньев цепи зависит, в общем случае, от условий рынка.

Например, в отсутствие конкуренции цепь будет минимальна. Чем жёстче
конкуренция, тем длиннее цепь. Западная практика полагает следующую
последовательность состояний клиента до момента сделки: внимание,
интерес, желание, убеждённость, действие (AIDCA: Attention, Interest,
Desire, Conviction, Action). Но ведь превращение покупателя просто в
покупателя лояльного требует ещё одной последовательности состояний,
возникающих после приобретения товара. Поэтому для практики
полезней более детальная и логически обоснованная последовательность
состояний покупателя:

- потенциальный;

- обративший внимание на свою потребность как якобы

неудовлетворенную (мотивация);

- заинтересовавшийся средствами удовлетворения этой потребности;.

- заинтересовавшийся конкретным средством;

- поверивший в эффективность конкретного средства;

- заинтересовавшийся конкретным поставщиком этого средства;

- поверивший в надёжность этого поставщика;

- привлечённый к покупке, решившийся на неё (стимулированный);

- оплативший;

- получивший;

- удовлетворённый;

- убеждённый в объективности своей потребности;

- убеждённый в эффективности продукта.

- убеждённый в надёжности поставщика продукта.

- лояльный к компании.

Количество этапов здесь относительно произвольно, так как на самом

деле изменение состояния носит не дискретный, а непрерывный
характер. И на этой непрерывной оси изменений мы лишь выделяем
наиболее характерные участки. Их можно либо ещё детализировать, либо
укрупнить, либо не игнорировать крайние состояния. Но нельзя поменять
местами отдельные состояния или игнорировать какое-либо
промежуточное состояние. Последовательность может быть только такой.
По сути, в ГПП представлена вся идея маркетинга во всех своих формах и
для всех рынков.

Имеет смысл особо выделить состояние <привлечённый к покупке>. Для

перехода в это состояние мало добиться, чтобы потенциальный
покупатель решился купить ваш товар. Надо, чтобы эта покупка стала
для него приоритетной в ряду других потребностей, ведь кошелёк
покупателя всегда ограничен, что должно быть отражено в рекламе.

Бизнес - это, быть может, и война, по мнению потомка самураев

Мацуситы. Но коммерция - это обольщение покупателя.

Насколько тщательно будет выписана последовательность и

характеристики состояний покупателя, которые необходимо получить по
результатам каждого процесса, настолько хорошо можно будет
разработать затем и необходимые действия компании - операции. Каждое
состояние требует применения специфической операции.

ГПП демонстрирует один из принципов профессионального мышления:

правильная формулировка вопроса - половина ответа. Известно, что
руководителя каждой компании всегда мучает вопрос: где и как найти
покупателей? Между тем, это пример неправильной формулировки, что и
обусловливает невысокую эффективность многочисленных частных
решений этой задачи (о чём было сказано в начале статьи) и,
соответственно, гарантирует продолжение неконструктивных мучений. Из
схемы ГПП видно, что правильный вопрос должен звучать так: что может
гарантированно убедить потенциального покупателя в: и далее согласно
вышеприведённой последовательности. Ведь потенциальных покупателей
искать не надо, они везде. А правильно заданный вопрос позволяет
логично перейти от процессов к операциям. Но об этом ниже.

ГПП имеет ещё один интересный аспект - в ней содержится так же и вся
основа стратегии обработки персонала: от полного безразличия до
полного же слияния интересов  работника и компании.

5.    Дерево процессов

ГПП объективно предопределяет технологическую последовательность

(ряд) операций - алгоритм действий по переводу покупателя из
начального состояния в конечное. Алгоритм стандартен (как и ГПП),
отличаясь у конкретных компаний лишь мелкими деталями, зависящими
от особенностей покупателя и продукта. Разумеется, стандартность
последовательности операций не относится к способам их осуществления
(технологий).

Итак, к универсальной для всех компаний ГПП добавляется

универсальный же ряд операций (показаны одинарной стрелкой) по
отношению к покупателю:

Схема 3.  Последовательность процессов и операций

Согласно этой последовательности можно сформировать универсальную

же последовательность функций (обязанностей), объективно
необходимых для реализации ГПП. И только от размеров компании
зависит: то ли эти функции исполняются одним и тем же человеком в
разное время (в случае малочисленных компаний), то ли разными
специалистами (в средних компаниях), то ли разными
специализированными подразделениями (в крупных компаниях). Разница
лишь в количестве затрачиваемых человеко-часов и, соответственно, в
числе исполнителей, располагающих необходимыми для этого ресурсами
времени.

Цепь процессов - это именно тот объективный фактор, который

действительно предопределяет структуру взаимодействий и функции
работников компании. Интенсивность, мощность процессов
предопределяет количество людей, вовлекаемых в деятельность
компании. Их взаимодействие будет тем логичней, тем рациональней,
чем отчётливей будет осознана организующая роль процессов. И,
соответственно, будет совершенней организация дела (business
management) в компании.

Схема 3 показывает ещё один пример правильной постановки вопроса.

Оказывается, нельзя ставить вопрос <Как завлечь покупателя?>.
Правильно поставленный вопрос звучит так: где взять средство, которое
гарантированно убедит потенциального покупателя в: и далее согласно
ГПП. Причём так, чтобы потенциальный покупатель даже не заметил, что
его обрабатывают (главный признак хорошей рекламы). Если такого
средства в готовом виде нет, то потом логичным будет вопрос: как его
создать? И уже после этого можно задаваться вопросами удешевления
искомого средства. Для этого существуют отработанная технология ТРИЗ.

Из схемы логично вытекает также необходимость так называемой

отстройки от конкурента: отчётливо показать потенциальному
покупателю убедительные и реальные отличия-преимущества продукта и
компании-поставщика, полезные для покупателя. Какие именно
преимущества и как их показать - задача, которая также решается с
помощью СПМ и ТРИЗ. Надо сказать, что это трудная задача даже для
обычных товаров, а для услуг приходится разбираться в их содержании с
точки зрения покупателя, что гораздо сложнее. Решение задачи строится
на выявлении и анализе цепей процессов удовлетворения своей
потребности, которое мысленно строит покупатель при знакомстве с
продуктом или его описанием.

Чтобы реализовать ГПП, нужны ресурсы: материальные (товар,

оборудование и т.п.) и информационные (рекламное объявление, данные
о ценах и т.д.). Ресурсы к моменту совершения операции должны быть в
готовом виде. Но, как правило, готовых ресурсов не бывает: ресурсы
приходится брать в таком состоянии, в каком они пребывают, и затем
доводить до состояния готовности. Процессы подготовки ресурсов для
главного процесса называются основными, и тоже образуют цепи.

Схема 4.  Цепь процессов подготовки ресурса (Р1)

Ресурсы различаются степенью <сырости>. Поэтому количество

промежуточных процессов (длина <конвейера>), которые им предстоит
пройти, может быть от 2-3 до многих десятков.

Например, сырьё из доступного источника должно переместиться на

склад компании, далее - в цех к технологической линии, затем
превратиться в продукт, упаковаться, переместиться на склад готовой
продукции и, наконец, к потребителю. Для разного сырья средняя часть
этой последовательности может отличаться другим числом процессов.
Размер цепи определяется технологией обработки ресурсов. И
неважно, что именно будет сырьём: материальные, информационные или
иные ресурсы. С точки зрения структуры разница будет чисто
количественная. То есть, организация основного процесса ничем
существенным кроме объекта не отличается от ГПП и является общей для
всех компаний независимо от принятой административной структуры.

Основных процессов у разных компаний может быть меньше или больше,

они могут быть длиннее или короче - разница только количественная.

Из всех цепей основных процессов имеет смысл выделить те, что создают
конечный продукт (товар или услугу), предназначенный для
удовлетворения потребности покупателя. Именно эти процессы создают
добавленную стоимость и ценность для покупателя. Проще говоря,
следует избавляться от процессов, которые не создают ни того, ни
другого.

Как и в случае с ГПП, плохое качество любого из основных процессов

снижает качество деятельности всей компании, а отсутствие - просто
парализует её. Плохое качество процесса - это, прежде всего,
отклонение значений характеристик объекта <на выходе> процесса от
нормативных.

Качество каждой операции обуславливает стабильность характеристик

процессов на протяжении всей цепи, и, следовательно, качество
конечного результата: совершенство организации компании,
совершенство продукта, успех дела. Строго говоря, вся работа над
качеством продуктов компании и рациональностью её деятельности
сводится к стабилизации цепей процессов, снижению неопределённости.
В качестве аналога можно привести известное правило: скорость
движения колонны автомобилей определяется скоростью самого
медленного из них.

В исследовании процессов находят своё место статистические методы.

Вообще говоря, именно здесь они приносят максимальную пользу,
позволяя более объективно оценивать влияние того или иного фактора
на динамику и результаты процессов. Тем самым создаются основания
для правильного и своевременного формулирования задач по
совершенствованию процессов и, следовательно, их результатов.

Вообще говоря, вероятность получения заданных характеристик

(эталонов) при переходе объекта из исходного состояния в
конечное, является критерием качества операции и процесса, а
также, соответственно, последовательности операций и цепи
процессов.

Если компания не отрабатывает технологии по операциям, предпочитая

действовать по наитию и вдохновению, то вместо долговременного
успеха ей можно надеяться лишь на кратковременные удачи.

Нетрудно заметить, что для выполнения основных процессов в свою

очередь требуются ресурсы, которые следует брать во внешней среде и
доводить до состояния готовности. Например, электроэнергию для
изготовления преформ или шин надо взять в доступном источнике,
доставить к заводской подстанции, понизить напряжение, подать в цех и
преобразовать в тепло, в движение машин и механизмов. Рабочую силу
надо набрать, переобучить, стимулировать: И так со всеми ресурсами
основных процессов: для их реализации надо прежде выполнить
последовательности обеспечивающих процессов, для которых также
потребуются ресурсы: и так далее, что приводит к образованию довольно
густой ветви. Для каждой обеспечивающей цепи главным будет основной
процесс.

Корректное построение разветвлённых основных процессов (ветвей)

представляет собой необходимое условие (или предпосылку) для
создания эффективной компании. В том числе, постановки системы
менеджмента качества по стандартам ISO 9000, системы управления
внешними связями и запасами (ERPII) и других IT-проектов.
 

Строго говоря, цепь процессов - это модель, так как не бывает

обособленной цепи процессов в отношении одного объекта (ресурса). На
самом деле цепь следует рассматривать как последовательность узлов
пересечения (ветвления, сопряжения) цепей процессов для отдельных
ресурсов. В узле происходит технологически необходимое
взаимодействие и преобразование всех привлекаемых ресурсов,
возникает их расход и, следовательно, затраты, а также ответственность
за них. Схема узла - это, по сути, схема его организации:

Схема 5.  Организация процесса (узел процессов).

Здесь: Р - ресурсы, у которых нижний индекс - код ресурса, а верхний -

код его состояния;

R - операция;

Þ - основные процессы;

Þ - главный процесс.

На практике узлы обычно группируют, называя их местом возникновения

затрат (МВЗ), центром ответственности (ЦО), центром формирования
затрат (ЦФЗ): Группировка производится чаще всего по признаку
принадлежности к структурному подразделению компании. Фактически
же по функциям (в управленческих подразделениях) и по
технологическим процессам (в производственных подразделениях). В
итоге возникают как бы два вида функционально-стоимостного анализа.
Очевидно, что качество анализа и эффективность контроллинга заметно
возрастёт, если узлы дерева группировать по признаку принадлежности к
ветвям дерева.

Все цепи процессов имеют начало и завершение: часть внутри компании,

часть - во внешней среде. Таких концевых участков всегда много, хотя
их можно свести к ограниченному числу характерных групп. Важно
учитывать, что если речь идёт о внешней среде, то начало и окончание
цепи процессов является весьма условным: до и после идут цепи
неопределённой длины, неконтролируемые и неуправляемые компанией.

Таким образом, стабильность характеристик ресурсов, получаемых из

внешней среды, можно повысить путём осуществления контроля над
этими цепями. Это и происходит в виде т.н. вертикальной интеграции:
прямой и косвенной. Прямая интеграция - это покупка компаний-
поставщиков. Косвенная - это т.н. аутсорсинг: передача части процессов
в ведение условно независимых поставщиков.

Контроль над процессами потребления продуктов, отдаваемых во

внешнюю среду, позволяет повысить управляемость потребителя (в том
числе - покупателя). В некоторых случаях (особенно применительно к
отходам) такой контроль логически приводит к созданию условно-
безотходных производств, включая утилизацию отходов потребления
независимыми потребителями.

Из сказанного следует, что чем более длинную цепь процессов за

пределами компании удастся выстроить, тем более надёжный инструмент
прогноза изменений внешней среды будет получен. Более того, анализ
цепей процессов во внешней среде приводит к возможности
проектирования операций и технологий по их управлению. В качестве
примера таких цепей можно привести ГПП, которая почти вся находится
во внешней среде.

Тем самым создаётся надсистема (термостат) компании. Термостат

компании - это надсистема, в которой скорость изменения
значений её характеристик намного ниже скорости
приспособления (реагирования) самой компании. При этом
компания является существенной частью термостата каждого из своих
работников. В пределе - полным термостатом, заменяя семью, друзей и
всё остальное.

Термостат создаётся цепями процессов, которые, хотя и не находятся под

прямым управлением компании (в зоне юрисдикции, так сказать), но, тем
не менее, прямо и косвенно контролируются или находятся под её
влиянием.

Очевидно, что создание термостата требует энергичной деятельности

руководства не только по совершенствованию своей компании с целью
повышения скорости её реагирования, но и по повышению
предсказуемости изменения внешней среды, замедления, а то и
предотвращения этих изменений. Термостат - это своего рода кокон или
искусственный оазис, обеспечивающий благоприятные условия жизни
компании. Термостат компании не имеет отчётливых физических форм.
Это комплекс стабилизированных отношений компании со средой и, в то
же время, элементы этой среды, с которыми существуют эти отношения.
И создавать этот комплекс надо системно.

Частью термостата является т.н. рыночная ниша. Одним из способов

создания термостата является сращивание с государством - самым
устойчивым социальным объектом. Созданию термостата способствуют
также различные формы т.н. вертикальной интеграции, социальная
активность компании.

 
Совокупность цепей процессов образует разветвлённое дерево
процессов, ветвями которого служат последовательности основных
процессов разных рангов. Целиком дерево показать затруднительно. Да
это и не нужно: дерево, как и цепи, имеют ценность преимущественно
для анализа. Поэтому с известной условностью часть дерева можно
изобразить так:

Схема 6.  Дерево процессов (фрагмент)

Аналогичную структуру имеют технологические процессы. Но задача в

том, чтобы выявить их и использовать для оптимизации всей
деятельности компании, а не только для производства. Дерево процессов
раскрывает причинно-следственную связь между любыми событиями
(если, конечно, она вообще существует). Тем самым предоставляется
возможность оптимизировать расположение точек контроля на дереве
процессов и конкретизировать операции по мониторингу и измерению
характеристик процессов.

Анализ дерева процессов вскрывает истинное положение дел в

компании, глубинные причины недостатков, неочевидные возможности
повышения эффективности бизнеса. С его помощью руководство может
совершенно точно выяснить: где, что и, главное, как следует улучшить,
упростить, доработать, удешевить и т.д. Словом, всё то, что сегодня
относят к функциям контроллинга и функционально-стоимостного
анализа. Оптимизацию и совершенствование процессов выполнять лучше
всего с помощью специального инструмента - ТРИЗ, что позволяет почти
полностью исключить дорогостоящий <метод> проб и ошибок.

Дерево процессов характерно тем, что желает руководство компании того

или нет, но реализовывать все эти последовательности придётся. Это
наиболее адекватная реальности модель компании, которую можно
воспроизвести лишь с помощью системно-процессного моделирования и
затем оптимизировать. То есть, это скелет компании, вокруг которого
строятся все взаимоотношения её работников и остающийся
неизменным при любых административных реорганизациях. Даже если
эта реорганизация называется реинжинирингом. То есть,
административная реорганизация, которая не улучшает обслуживание
дерева процессов, является бесполезной, вредной, что и бывает чаще
всего при реинжиниринге.

Дерево процессов создаёт ещё один полезнейший эффект. Если его

построить для процессов удовлетворения какой-либо потребности
покупателя, то становятся очевидными множество совсем неочевидных
других потребностей. Это позволяет увязать продукт с этими
потребностями и, тем самым, выявить возможности для отчётливой
отстройки от конкурента. Более того, для этих потребностей можно
производить новые товары и услуги, успешно зарабатывая на этом. То
есть, генерирование безошибочных предпринимательских идей можно
поставить на поток. Такой подход позволяет наладить системное,
комплексное обслуживание покупателя, надёжно привязывая его к своей
компании. Конечно, для этого надо хорошо владеть СПМ.

6.    Стратегия

СПМ позволяет взглянуть по-новому на проблему разработки целей и

стратегии компании. На сей счёт существует довольно много
рекомендаций и вариантов <стратегий>, включая отсылки к
древнекитайским военным трактатам (хотя почему-то нет отсылок,
например, к Наполеону). Но всё это весьма неконкретно, не
инструментально. Более того, сам термин <стратегия> в коммерции не
имеет сколько-нибудь ясного, общепринятого определения. Поэтому
каждый воспринимает одну и ту же рекомендацию по-своему. Далее
реализует её также по-своему, получая совсем не те результаты, что
получают другие. И уж, во всяком случае, не те, что планировались.

Между тем, из определения понятия <коммерция> следует, что целью

этого вида деятельности является выгода, прибыль: в конкретных
размерах в конкретные сроки. И как всякая иная деятельность, она
требует отлаженного взаимодействия. То есть, системного
взаимодействия. Системность же создают, как уже отмечалось выше,
цепи и дерево процессов. Они же создают причинно-следственные цепи
и, следовательно, устанавливают иерархию, систему промежуточных
целей разного ранга. Эти цели - планируемые <выходные>
характеристики начальных и промежуточных процессов. Операции и
ресурсы - это необходимые условия и средства достижения целей.

Но, сколь бы совершенны ни были процессы и их цепи, операции и

алгоритмы, всегда можно их ещё улучшить, оптимизировать, сократить
расход ресурсов... Анализ дерева всегда порождает множество задач по
оптимизации процессов, далее - ресурсов, операций и функций,
необходимых для обеспечения гарантированного достижения главной и
промежуточных целей.

Стратегия компании - это организованная, системная

деятельность по обеспечению гарантированного достижения
главной цели компании.
 

Стратегия бывает только одна - успешная. Если же успех не

гарантирован, то стратегии просто нет, и компания двигается наобум,
пытаясь угадать следующий шаг. Основой стратегии является не выбор
какого-то одного пути, а создание таких условий, чтобы все пути вели к
достижению цели компании.

Системность - это ключ ко всему. Именно она позволяет оперативно

расположить правильно подобранных людей, оборудование и ресурсы в
нужном месте, в нужный момент и в нужном порядке, чтобы компания
выжила, чтобы заставить бесконечно сложную и сбивающую с толку
реальность вылиться в абстрактную форму победы. Системность во
взаимодействии значит больше, чем служебное рвение. Избыточная
мощность одного автомобиля в колонне не повысит её скорости в целом.

Системность не следует путать с организованностью, которая, по сути,

есть лишь иное название тупой исполнительности.

7.    Сигнальные системы

Как бы хорошо ни была организована деятельность компании, как бы

тщательно ни была разработана её стратегия, всегда что-то идёт не так:
живём-то мы в реальном, переменчивом мире, а не идеальном,
вымышленном под какую-то хитроумную теорию. Под это <не так> то и
дело приходится регулировать действия персонала. И почти всегда
результат регулирования отличается от ожиданий. Что же происходит в
действительности?

СПМ развивает известное представление о компании как о социальном

объекте - группе людей, выделенных по признаку участия в
процессах производства какого-либо товара или услуги в
коммерческих целях. Это группа объединяется и организуется
указанными процессами (деревом процессов) в особую структуру -
социальный организм.

Как всякий организм, компания стремится к гомеостазу. Гомеостаз - это

относительная динамическая устойчивость характеристик
внутренней среды компании, это стабильность внутренних
процессов при минимуме усилий персонала. Гомеостаз является
естественным аттрактором для незамкнутых биологических структур
(организмов), к числу которых относятся и компании. Поэтому важно
совершенствовать компанию с пониманием этой естественности.
В какой-то мере гомеостаз компании отражается т.н. системой
сбалансированных показателей (BSC). Именно в какой-то мере, так как
BSC обычно строится независимо от дерева процессов, то есть,
фактически, произвольно, постепенно совершенствуясь опытным путём.

Жизнеспособность компании как организма тем выше, чем выше её

способность приспосабливаться к изменениям внешней среды, сохраняя
гомеостаз. Лучше всего - с упреждением. Для такого приспособления
компания должна располагать особым регулирующим механизмом -
гомеостатом. Гомеостат - это комплекс сигнальных систем, которые
координируют и регулируют деятельность отдельных частей
компании, а также корректируют её поведение в отношениях с
переменчивой внешней средой в целях обеспечения гомеостаза.

Гомеостат существует объективно (хотя и неосознанно, как правило),

иначе любая компания не прожила бы и дня. Но воспринимается он
обычно только как совокупность обратных связей (отчётность,
маркетинг) в иерархической системе управления. Собственно говоря,
гомеостат - это и есть то, что принято называть системой управления
компанией и различными сторонами её деятельности.

Получающие последнее время распространение различные методики

управления персоналом и CRM - это тоже проявление гомеостата. Однако
всё перечисленное существует обособленно друг от друга, не системно,
и, следовательно, не может в полной мере быть эффективным.

Сигнальная система - это структура, обеспечивающая анализ

состояния внешней и внутренней среды, прогноз изменений и
действие (реагирование) в целях поддержания гомеостаза.
Качество, совершенство сигнальных систем и их комплекса
предопределяет шансы компании на выживание.

Применительно к внешней среде роль сигнальной системы играет

маркетинг в наиболее развитых своих формах, когда формируемые им
сигналы о текущих и предстоящих изменениях внешней среды носят
императивный характер, усиленный моделями реагировании компании. В
пределе - самореализующимися моделями. На практике это, однако,
наблюдается очень редко.

Следует отметить, что в структуру сигнальных систем входят не только

составные части компании, но и элементы внешней среды из
государственных служб, партнёров, населения и прочих
<заинтересованных сторон>.

 
Гомеостаз, гомеостат, сигнальная система и термостат - понятия сами по
себе далеко не новые, однако к практике предпринимательства, к
деятельности компаний почти не применялись. В этом направлении
начало было положено работами И. Пригожина (Бельгия) и Гладышева
Г.П. (Россия) по неравновесным процессам и макротермодинамике
социума.

Одной из первых широко известных попыток формализовать сигнальную

систему и гомеостат в практике управления компанией можно считать
цикл Тэйлора-Шухарта-Деминга: <Планируй - Делай - Проверяй -
Воздействуй> (PDCA). Интересно, что Деминг, так много сделавший для
продвижения <подхода с позиций процесса>, в этом цикле показал
операции, а не процессы. Цикл был кратким изложением <метода> проб
и ошибок, эффективность которого всегда была ниже всякой критики.
Судя по многочисленным публикациям этот, довольно-таки древний и
слабый управленческий приём воспринимается в СНГ как откровение.
Хотя можно ещё короче и точнее: выяви недостаток - устрани его.

Позднее появилась STARS - пятизвенная модификация этого цикла:

постановка целей; обдумывание; действие; анализ; реализация
улучшений. А вскоре Исикава расширил цикл Тэйлора-Шухарта-Деминга
до шести звеньев, разделив звено <действие> в STARS на <действие> и
<эксперимент>.

Здесь уже прямо говорится о модели организации проектных работ.

Причем методы решения изобретательских задач просматривается
совершенно отчётливо, тогда как в цикле Тэйлора-Шухарта-Деминга они
были едва видны. Поэтому гораздо предпочтительнее выглядит,
например, метод ступенчатого подхода к решению задачи (А. Фрейзер,
1969 г., США) или метод ПАБЛА (П. Уайт, 1980 г., США). Подобных
методов много, и большинство из них включает десятки, а то и сотни
шагов. Но уж если имеем дело с решением изобретательских задач, то
было бы разумно применять наиболее совершенный из них - АРИЗ-85В
Альтшуллера Г.С. (один из методов ТРИЗ). Этот довольно сложный для
понимания и применения алгоритм позволяет быстро выйти на два-три
решения, максимально эффективные в конкретных условиях реализации,
почти без перебора.

В <процессной> модификации стандартов ISO 9001 звено <планируй>

переименовано в <управление ресурсами> и разделено на собственно
<планируй> и <обеспечивай план ресурсами>. Звено <проверяй>
разделилось в три звена: <измерение, анализ и совершенствование>
(ИАС). Итого семь звеньев.

В узких кругах программистов широко известна <спираль> разработки

программного обеспечения: выявление требований, анализ,
проектирование, разработка и тестирование, интеграция (версия 1): и
всё сначала. По такой же <спирали> работают инженеры-конструкторы
всех отраслей и, вообще говоря, всех времён и народов. Это
естественный алгоритм их действий.

Аналогичная, но гораздо более детальная последовательность

представлена в советских стандартах на проведение проектных и
конструкторских работ. Например, в ГОСТ 15.001-88 (предыдущая версия
датирована ещё 1973-м годом). И ГОСТ не был рекомендацией. Он
выполнялся неукоснительно.

Складывается впечатление, что специалисты в области управления

ничего не знали о смежной области - технике, где, собственно, создаются
и совершенствуются продукты. Возможно, это было следствием
чрезмерно узкой специализации, культивируемой в евро-атлантической
цивилизационной модели. Но, скорее всего, авторы циклов упрощали
известные им алгоритмы до уровня, доступного широким слоям
американских и японских коммерсантов. Во всяком случае, существует
много гораздо более совершенных алгоритмов.

Все рассмотренные выше последовательности отражают эволюцию

представлений об одном и том же, по сути, алгоритме операций
сигнальной системы, используемом для корректировки дерева процессов
компании. Для реализации этих операций необходимы ресурсы
(информационные, прежде всего) и соответствующие ветви процессов их
подготовки. По сути, каждая сигнальная система - это самостоятельное -
сигнальное - дерево процессов, ГПП которого показывает переход
регулируемого объекта к новому состоянию, более приспособленному к
изменившимся условиям среды. Часть ветвей этого дерева
идентифицируются как мотивация и стимулирование. Вышеупомянутые
<циклы>, <спирали> и <проекты> - это в разной мере
детализированные комплексы операций на ветвях дерева сигнальной
системы.

Обычно руководство, занятое, как правило, прибылью, издержками и

т.п., решает проблему конфигурации структуры гомеостата самым
простым, очевидным и, следовательно, неправильным способом. То есть,
всё замыкает на себя через традиционные иерархические структуры, с
недостатками которых в принципе не в состоянии справиться никакое
<делегирование полномочий>. Хуже того, не имея возможности (или
лишив себя оной) заниматься совершенствованием гомеостата,
руководство и не <делегирует> эту функцию кому-либо, пуская на
самотёк выполнение этой важнейшей - и главной для себя - функции.

8.        Конфигурация гомеостата

 
<Отец> кибернетики Н. Винер (США) указал, что простейший
одноконтурный гомеостат обладает ограниченными возможностями,
поэтому гораздо совершеннее многоконтурный гомеостат. Однако авторы
<циклов> упорно держались <одноконтурности>. Разве что маскировали
её <многоцикловостью>, будучи без надёжной теории социальных
объектов невольными пленниками идеологии стихийной эволюции. Ещё
одним крупным недостатком <циклов> было отсутствие прямого выхода
на административную структуру. Поэтому вполне логичным было
появление в рамках общей теории управления ещё одного варианта:

Схема 7.  Общий контур управления

По сути, это графическое изображение общего принципа организации

любого дела, универсальная модель организации деятельности. Общий
контур отражает структуру развёрнутого организационного документа
(приказа, распоряжения, положения), в котором предусматривается:

а) объект, который должен измениться в результате работы (что должно

произойти и результат);

б) непосредственный исполнитель операции (комплекса операций);

в) отчёт о выполнении работы, оценку её соответствия заданию и, по

возможности, тому, ради чего всё и затевалось (внешней потребности);

г) взаимодействие вокруг процесса и ответственность за это;

д) обеспечение ресурсами:

Наиболее хорошо эта последовательность отражена в армейских

приказах, так как у военных людей спрос за ошибки скор и максимален,
в отличие от штатских. Особенностью контура может служить явное
включение в систему объекта операции и самой операции. А это всё
вместе уже открывает путь к административным структурам, которые
совсем не похожи на процессные.

Общий контур управления нацелен на стабилизацию процесса,

показанного ниже <цикловой> части. В нём примечательно появление
дополнительных связей с внешней средой у звеньев <управление> и
<проверка>. Или, точнее, сигнальных систем, регулирующих работу
звена <исполнение> от более отдалённых последствий его деятельности
через регулирование сигнальных систем от менее отдалённых
последствий. Причём детальный состав сигнальной системы, которому
придавали столь большое значение предшественники, признаётся
несущественным обстоятельством. Можно сказать, техническим. Главное
- многоступенчатое регулирование процесса.

Вообще говоря, контур можно считать полноценным гомеостатом. В нём

происходит переход от стабилизации процесса как такового к
стабилизации уровня адекватности этого процесса изменяющимся
условиям внешней среды. В частности, изменяющимся требованиям
покупателей. А предыдущие <циклы> были лишь приближением к нему,
обеспечивающими как бы ступенчатое, дискретное регулирование.

В процессной символике сигнальные системы контура управления (без

управляемых процессов, для упрощения) будут выглядеть так:

Здесь И - исполнители.

Очевидно, что явно фрактальный (т.е., независимый от укрупнения или

дробления цепи процессов) принцип организации многоступенчатой
сигнальной системы не имеет ограничения по длине причинно-
следственной цепи, учитываемой при регулировании. И тогда возникает
принципиальная схема линейной гомеостатической системы.
Последовательное наращивание ступеней регулирования придаёт
линейной гомеостатической системе уже отчётливо циклический
характер. Соответственно, качество гомеостаза ядра гомеостата (цепи
управляемых процессов) повышается формированием регуляторов, всё
более отдалённых по причинно-следственной цепи.

Такая сигнальная система обычно применяется на сборочных

конвейерах: каждый сборщик, будучи потребителем продукта своего
коллеги-поставщика, может затормозить весь конвейер при обнаружении
<несоответствия> в этом продукте, и уж наверняка должен известить
поставщика о том. Горизонтальные связи создают среду,
благоприятствующую эффективному участию исполнителей в
деятельности компании по повышению качества продукции.

Длина цепи линейной гомеостатической системы (количество звеньев)

несущественна, так как в данном случае норма управляемости не
действует из-за горизонтальных регуляторных отношений между
исполнителями. Разве что особо длинная цепь будет управляться не
одним, а несколькими контурами. Здесь проявляется важное следствие
СПМ (<подхода с позиций процесса>): функции передаются вверх по
остаточному принципу, тогда как при обычном подходе (операционном и
функциональном) - вниз. А передача функций вниз на практике всегда
только увеличивает управленческий аппарат.

Линейные гомеостатические системы и есть те самые <системы

менеджмента качества>, о которых столь много пишут, но которые нигде
не конкретизированы. Именно они обеспечивают в компании качество на
всех уровнях и во всех отношениях.

9.        Структура компании

Многоступенчатое гомеостатическое регулирование принято называть

термином <управление> (хотя уже в древности понимали, что далеко не
всякие команды можно отдавать, как бы того ни хотелось). Иногда (в
контроллинге) - <управление управлением>. В простейших случаях -
<управлением по результатам>. В частности, по финансовым.

Конечно, на практике такое регулирование обычно организовано и

формализовано интуитивно. То есть, выполняется далеко не лучшим
образом, ограничиваясь иерархическими отношениями. А созданию
сигнальных систем разного уровня внимания обычно не уделяют и: тонут
в бесконечных совещаниях, на которых принимают одноразовые решения
вместо регулирующих и корректирующих горизонтальное взаимодействие
работников компании. Но только такое взаимодействие, как
существенная часть гомеостата, и может позволить руководству компании
с помощью развитых комплексов сигнальных систем тонко и грамотно
направить деятельность подчинённых в нужное русло. В данном случае -
на усиление связи своей работы с удовлетворением потребностей
покупателя. С выгодой для продавца, разумеется.

Системно-процессные модели объясняют, почему структуры

малочисленных компаний отличаются рыхлостью, а больших -
жёсткостью.

В малочисленных компаниях работникам приходится быть универсалами.

Поэтому в таких компаниях особенно необходима отработка координации
по реализации отдельных цепей и ветвей процессов. То есть,
создаваемые здесь подразделения носят вынужденно временный
характер и организующим принципом становится не сходство операций, а
участие в одной цепи или ветви дерева процессов. Реорганизация здесь
не мероприятие, а способ существования.

Гибкая, фактически, структура малочисленной компании в наибольшей

мере отражает организующую роль процессов. Но по мере роста
численности персонала компании объективно растёт влияние другого
принципа административного структурирования - по специальности.

Большая численность позволяет собрать в одно подразделение узких

специалистов по сходным операциям, обеспечивая оперативное
перераспределение между ними работы и, тем самым, полноту
использования их рабочего времени. Оперативность же
перераспределения требует (увы!) жёсткого стиля управления людьми.

Но подразделение, однажды созданное, также являет собой социальный

объект и, следовательно, не может не вести себя так же, как и компания
в целом, включая (и это важно!) такое же внутреннее структурирование
и неизбежную автономизацию, формируя специализированный орган
компании как социального организма. Системы ведь эволюционируют
фрактально! Далее каждое звено контура управления также
преобразуется в такой же контур. При дальнейшем дроблении цикл
повторяется, пока не иссякнет людской ресурс. Между контурами всех
уровней образуется внутренне логичный и регулярный, но непомерно
сложный клубок взаимодействий преимущественно ситуативного
характера. Его уже не опишешь никакими документами (и сколько их
вообще нужно?). В итоге происходит то, что называется
бюрократизацией и неуправляемым ростом управленческого аппарата -
объективный процесс, совершенно не зависящий от воли сотрудников. И
руководители, сознавая своё бессилие, предпочитают разрубать этот
поистине гордиев узел простыми для понимания административными
структурами иерархического типа. Например, переходя к дивизиональной
структуре.

Несомненно, что неизбежная автономизация противоречит цели создания

специализированного подразделения. Возникает бесконечная игра в
перетасовку функций между подразделениями, называемая
реорганизацией. Пресечь её сугубо командными мерами невозможно и
многие компании, смирившись с этим, прибегают к аутсорсингу:
выделению наиболее автономных подразделений в самостоятельные
дочерние компании. Или вообще ликвидируют такие подразделения,
закупая соответствующие услуги у других узкоспециализированных
компаний. Наиболее часто это происходит в области транспорта и
логистики, подготовки сырья и продажи. Ещё один способ -
использование т.н. <гибких структур>, которые, на самом деле, сводятся
всего лишь к созданию разовых, короткоживущих команд под отдельные
проекты. Аналог - <творческие бригады> и <временные творческие
коллективы> советских времён.

Ощущение неадекватности статичных административных схем наводит

некоторых руководителей и консультантов на идеи типа
<реинжиниринга>, ротаций кадров, периодических реорганизаций,
проектно-ориентированных структур, <управляемого хаоса> и т.п.
Движущей силой таких <реорганизаций> является, на самом деле,
необходимость как-то воспрепятствовать росту автономизации, уйти от
неподдающихся улучшению закоснелых формализованных отношений.
Но по существу реинжиниринг ничего не меняет, приводя лишь к смене
вывесок и перетасовке кадров. Это тоже даёт эффект, но
кратковременный, проходящий.

Конечно, в чистом виде не наблюдается ни то, ни другое. Обычно в одной

компании сосуществуют оба принципа административного
структурирования, вызывая время от времени реорганизации.

Сосуществование обоих принципов структурирования выражается в том,

что в самых нижних ярусах управленческой пирамиды подразделения
формируются, как правило, из <смежников> вдоль технологических
цепей процессов. В верхних ярусах - поперёк цепей, по сходным
функциям. В средних ярусах - вперемешку, без чёткой границы, что и
вынуждает руководство подвергать их наиболее частым реорганизациям
в зависимости от понимания текущей приоритетности одного или другого
принципа структурирования.

Распространены два способа реорганизации. Первый заключается в том,

что компания реорганизуется при достижении какого-то предела
несоответствия текущего состояния компании (гомеостаза) требуемому.
Но так как это несоответствие обычно определяется интуитивно, а сам
предел обычно выглядит весьма размытым, то момент его достижения
или приближения редко кто угадывает с приемлемой точностью. Не
говоря уж об эффективности и адекватности реорганизации как таковой.
Такой способ иногда называют реинжинирингом. Он присущ компаниям с
наименее развитым гомеостатом.

Второй способ: компания реорганизуется постепенно, по частям.

Проблема определения момента и места реорганизации не снимается, но
риск снижается. Это более распространённый способ, присущий
компаниям с относительно более развитым гомеостатом.

В качестве дополнительных средств снижения риска от частых

реорганизаций были придуманы матричные структуры, проектное
управление, творческие бригады, временные творческие коллективы и
т.п. Иногда их ещё называют <гибкими структурами>. Эти
организационные формы позволяли в какой-то мере совмещать оба
принципа структурирования, не устраняя, однако, их органической
несовместимости. По своей сути эти формы представляют собой части
(фрагменты) сигнально-регуляторных деревьев процессов, формируемые
из элементов, временно мобилизуемых (изымаемых, заимствуемых) из
основных деревьев компании. Необходимым условием применения этих
форм является некоторый избыток персонала, требуемый для
компенсации указанных <мобилизаций>.

Существует ли радикальное решение проблемы? Нет, не существует.

Идеальная организация компании недостижима в принципе. К идеалу
можно только приближаться, совершенствуя отдельные цепи и
ветви процессов, развивая гомеостат и термостат компании с
помощью системно-процессного моделирования. Это означает, что
надо совершенствовать не столько подразделения и распределение
обязанностей, сколько взаимодействие исполнителей отдельных цепей и
ветвей процессов. Совершенство компании заключается в её способности
вовремя изменяться, адекватно приспосабливаясь к новому состоянию
среды, и, в то же время, постоянно снижая свою зависимость от неё.

Таким образом, инструментом радикального совершенствования

компании является построение и оптимизация его системно-процессной
модели. Без неё компания обречена на мелкие, частные, разрознённые,
несистемные попытки улучшения, которые очень редко приносят
ожидаемый эффект. СПМ позволяет руководству компании рационально
решать множество управленческих задач, которые обычно решаются
интуитивно, вслепую: организации контроллинга, повышения качества,
построения IT-систем, формирования должностных инструкций и т.д.

Игнорирование или недооценка процессов - главная ошибка при

организации деятельности компании.

С точки зрения процессов разные компании не имеет сколько-нибудь

серьёзных - принципиальных - различий. Деревья разных компаний
сконструированы по одному и тому же принципу, различаясь
только размерами и разветвлённостью. И это не зависит от
осведомленности руководства. Не случайно ведь деятельность всего
множества компаний подчиняется одним и тем же экономическим
законам, независимо от степени осведомленности о них руководства
компаний: в основе их деятельности лежат сходным (фрактальным)
образом устроенные деревья процессов.

Конечно, в некотором смысле компании действительно обладают

индивидуальностью (помимо специфики продуктов). Её создаёт
совокупность субъективных представлений персонала о процессах,
происходящих в компании, и обусловленных прошлым опытом каждого.
Вот они-то, представления, и придают индивидуальность действиям
персонала, мешая не только адекватному пониманию конкретного
бизнеса, но и эффективной - системной - реализации инструментов его
настройки, наработанных рыночной экономикой. То есть, повышению
качества гомеостата и термостата компании.

10.   Заключение
 

По мере развития СПМ из мощного, но рядового метода постепенно

превращается в полноценную теорию. Теорией же на <тренинге> не
овладеть, как каким-либо частным управленческим приёмом. Но,
пожалуй, главная трудность при овладении СПМ заключается в человеке
с его естественной склонностью мыслить хаотически, с его
психологической инерцией. Между тем, основой профессионализма в
интеллектуальной деятельности является умение управлять своим
мышлением: жёсткое подчинение своих рассуждений необходимым для
решения данной задачи правилам и алгоритмам. Научиться этому
непросто. Освоение СПМ требует напряжения, времени и желания. Его
надо понять, что гораздо труднее заучивания.

Наибольший эффект от системно-процессного моделирования

достигается, если им занимается профессионально подготовленная
команда компании. Наиболее целесообразно обучить группу из
руководителей компании в количестве пяти-девяти человек. Желательно
- во главе с директором, ибо без его прямого участия ничего хорошего не
выйдет. Обучение строится на сочетании семинаров и самостоятельной
работы, опирающейся на решение текущих и стратегических задач
обучаемых.

Королёв В.А.

Киев

2004.12.23

Теория менеджмента наконец создана. Никогда более и никто не посмеет

сказать, что в менеджменте нет ничего нового, ради чего его стоило бы
преподавать. (Друкер)

ЭТО НЕЗАИНТЕРЕСОВАННОЕ ВЫСШЕЕ

РУКОВОДСТВО
Все объявления
ЯндексДирект
Стать партнёром
Международные стандарты: ISO...Все международные и зарубеж
одном сайте Адрес и телефон  ·  www.shop.cntd.ru
Стратегия управления персоналом.Обо всем на семинаре "Школа
 и адаптация персонала" www.mbs-seminar.ru
Дж. М. Джуран

Автор, лектор и консультант

Нью-Йорк

Слишком часто специалисты по качеству и высшее руководство имеют

разное понимание слова «качество».

Наибольшую обеспокоенность любого специализированного

департамента вызывает степень интереса, который испытывает высшее
руководство к данной специальности. Степень этого интереса относится
ко всему, что дорого для специалиста: его доступ к информации, его
способность обеспечить действия по его предложениям, его статус и
жалование и даже продолжающаяся жизнь его специальности. Когда так
много жизненно важных вопросов поставлено на карту, не удивительно,
что один вопрос постоянно задается чаще всего менеджерами по
качеству и специалистами в области качества в ходе моих курсов и
семинаров, а именно:

"Как можно заинтересовать высшее руководство в качестве?"

К настоящему времени я обсуждал вопрос "качества" с большим числом

высших руководителей по всему миру. Без исключения все они хотят
удовлетворения клиентов, хорошую репутацию в вопросе качества,
минимальное количество отходов производства и все остальные
признанные плоды хорошего качества. Более того, их не надо убеждать в
том, что это – хорошие цели.

Я также обсуждал с большим числом менеджеров по качеству и

специалистов специфические проблемы, с которыми они сталкиваются в
своих компаниях, пытаясь заинтересовать высшее руководство в
"качестве". Все говорят, что слишком часто специалист понимает под
словом "качество" совершенно не то, что на уме у высшего руководства.
Эти случаи были столь многочисленными, что будет полезно рассмотреть
наиболее типичные случаи.

Случай 1. Он связан с давними спорами относительно руководства

некоторыми особенными департаментами. Например, в одной компании
департамент инспекции подчинялся руководителю производства. Роль
менеджеров по качеству сводилась, в основном, к аппаратным
обязанностям. Он думал, что департамент инспекции должен перейти под
его руководство, чтобы сделать инспекторов более "независимыми". Я
сыграл роль адвоката дьявола и спросил его, привел ли недостаток
независимости инспекции к направлению негодной продукции
потребителям. Он полагал, что производимая продукция была на деле
пригодной для использования. Тем не менее, он верил, что степень
несоответствия спецификации была вызвана нехваткой организационной
независимости инспекторов. Я согласился с ним, но я также чувствовал,
что до тех пор, пока продукция была пригодна к использованию, было
маловероятно, чтобы высшее руководство заставило организацию
измениться под руководством менеджера производства, не желавшего
изменений. Если бы что-то произошло, они рассматривали бы такое
предложение как неизбежную форму внутреннего трения. Я думал также,
что менеджер по качеству мог бы, путем проведения аудита, что-то
сделать для улучшения деятельности инспекции. Затем стало ясно (для
меня), что его основной интерес заключался в одном из зданий в стиле
ампир.

Случай 2.    В этом случае проблема заключалась в том, что менеджер по

качеству делает предложения по принятию методов, на которых
строилась продажа, но для которых он не представил убедительные
доказательства того, что деятельность компании тем самым улучшится.
Типичный пример того, как менеджер по качеству, предложивший
внедрить в компании комплексную формализованную программу
контроля качества, включающую: более формальное планирование
качества на рабочих местах и местах проведения инспекции, более
полное информирование всех заинтересованных лиц данными по
качеству, изучение проекта и определение надежности новой продукции,
широкомасштабную отчетность по затратам на обеспечение качества и
т.д. Поддержка со стороны среднего руководящего состава была слабой,
но пропаганда его предложения была солидной. Вышестоящие высшие
руководители тогда сказали ему, чтобы он вначале заручился
поддержкой руководителей среднего звена. Я снова сыграл роль критика
и попросил его объяснить мне, в чем будут заключаться ощутимые
выгоды его предложений. Какие существующие потери можно будет
избежать? Какие новые продажи сможем мы организовать? Он не мог
быть достаточно убедительным, чтобы убедить меня в том, что
существующая система (или недостаток системы) имеет достаточно
изъянов, чтобы сделать большой шаг в направлении неизведанного.
Позднее я убедился, что его высшее руководство думало таким же
образом.

Случай 3.    Этот случай касается предложений относительно

дальнейшего улучшения состояния уже решенных проблем вопреки тому
факту, что некоторые серьезные нерешенные проблемы продолжали
иметь место. Например, в одной компании я встретил корпоративного
менеджера по качеству, который открыто критиковал позицию высшего
руководства из-за кажущегося недостаточного внимания к различным
предложениям по улучшению контроля. Однако в установленном порядке
я посетил генерального директора и обсудил с ним мои оценки потерь
предприятия из-за внутреннего брака и переделок, а также мои оценки
потенциальных изменений к лучшему. Генеральный директор был
шокирован цифрами – раньше такую картину никто ему не показывал. Он
быстро убедил своих вице-президентов обсудить последствия и
выработать план действий.

Что объединяет эти и многие другие случаи, так это различия во взглядах
между высшими руководителями и многими менеджерами по качеству.
Высшие руководители считают себя бизнесменами. Их концепции
"качества" происходят от того, каким образом качество оказывает
влияние на итоги ведения дела – на объемы продаж, долю на рынке,
стоимость, отдачу от инвестиций, отношения между служащими, связи с
клиентами и т.д. Это те самые параметры, по которым оценивается
эффективность предприятия, и, следовательно, высшего руководства
этого предприятия.

Опубликование результатов ведения бизнеса позволяет выполнить

прямое сравнение конкурирующих компаний. Эти сравнения налагают
свои императивы на соответствующих менеджеров и, до определенной
степени, определяют их поведение в отношении различных функций в
компании, включая функцию качества. То, что высшие менеджеры
требуют от всех должностей:

•    Предсказуемое обеспечение того, что текущие цели будут

достигнуты. Это есть "контроль" и дает свободу от кризисов и других
неприятных сюрпризов.

•    Непрерывную серию улучшений или "крупных достижений", которые

будут поддерживать конкурентоспособность компании на годы вперед.

Высшие руководители обычно знают, что как контроль, так и крупное

достижение являются жизненно важными для здоровья компании
(текущее и будущее здоровье, соответственно). Тем не менее, эти два
вида деятельности в глазах старшего руководства не имеют равного
статуса. Крупное достижение является излюбленным – он связан с
инициативой и прогрессом. В противоположность этому контроль, если он
осуществляется должным образом, может легко склониться к состоянию
необходимого зла – паразитный налог. Слишком часто затем это мнение
окрашивает воззрение старшего руководства в отношении людей,
работающих как контролеры. Конечно, старшие менеджеры не должны
рассматривать контроль именно так, но многие из них поступают таким
образом, и потому они становятся частью проблемы.

По моему опыту, полезно защищать департаменты контроля перед лицом

таких старших менеджеров. Много лет тому назад они составили мнение,
что департаменты контроля "не делают никакого вклада", принимая как
должное (или забывая) вклад департаментов контроля, которые
заставили этих самых старших менеджеров отвечать их текущим целям.
Что действительно имеет решающее значение, так это то, что эти
менеджеры решили, что контроль является низкой активностью по
сравнению с высокой активностью крупных достижений. В таких случаях
урок для менеджеров, занимающихся контролем, в том числе контролем
качества, ясен: необходимо заниматься обеими видами деятельности, как
крупными достижениями, так и контролем, и направлять эту деятельность
на цели компании.

По моим наблюдениям, менеджер по качеству, который занимается как

крупными достижениями, так и контролем, с ясной концентрацией на
целях бизнеса, имеет мало проблем с недостатком интереса со стороны
старшего руководства. Тот факт, что менеджер по качеству занят
успешными достижениями, позволяет ему преступить грань и
характеризовать его общую деятельность как высокоэффективную. В
ходе процесса его кредит расширяется в нескольких направлениях:

•    Его предложения по дальнейшим проектам крупных достижений

переходят вверх в списке приоритетов;

•    Он получает преимущества от сомнений в предложениях, которые не

полностью документированы;

•    Его предложения по улучшению контроля могут быть восприняты на

веру, происходящую от перечня его крупных достижений.

Доктор Дж. M. Джуран, декан американских консультантов в области

контроля качества, был пионером в разработке принципов и методов
руководства программами контроля качества. Он является ветераном
более чем четырех десятилетий международного опыта управления на
всех уровнях. Его клиентами были как индустриальные гиганты, так и
маленькие компании, и правительственные организации. Он прочитал
несколько сот курсов во всех частях света не только по управлению
контролем качества, но и по другим управленческим дисциплинам. Д-р
Джуран является автором десяти книг, включая «Планирование и анализ
качества», (совместно с Ф. M. Грина), «Большое достижение управления»
и «Руководство по контролю качества», которые были полностью или
частично переведены на несколько языков и которые стали
международными стандартами работ в области требований качества.
(1973)

Опубликовано в QUALITY - Менеджмент качества и ISO 9000

ИНТЕГРИРОВАНИЕ ТРЕБОВАНИЙ МЕЖДУНАРОДНЫХ

СТАНДАРТОВ В СИСТЕМУ МЕНЕДЖМЕНТА
ОРГАНИЗАЦИИ
Все объявления
ЯндексДирект
Дать объявление
Международные стандарты: ISO...Все международные и зарубеж
одном сайте Адрес и телефон  ·  www.shop.cntd.ru
международ стандарт iso 9001 2000сертификация международны
2000 быстро минимум документов Адрес и телефон  ·  www.consult-help.com
Ганъкевич Т.В., ведущий консультант Центра систем качества
«Прирост-Система»
При рождении человек попадает в рамки законов – законов природы,
законов общества. Здоровье и благополучие человека находится в
прямой зависимости от выполнения организациями и обществом в целом
законодательных требований (к продуктам питания, к зданиям и
сооружениям и т. п.). Все организации так же при «рождении» попадают
под управляющее воздействие нормативных и законодательных
требований, в т.ч. по управлению качеством, управлению
профессиональной безопасностью и здоровьем, управлением
окружающей средой. Нормативные и законодательные требования
учитываются при построении системы управления организацией. Потому
с каждым годом возрастает заинтересованность организаций в создании
интегрированной системы, которая отвечала бы одновременно
требованиям различных международных стандартов (например, таких,
как ISO 9001:2000 системы менеджмента качества, ISO 14001 системы
управления окружающей средой, управления профессиональной
безопасностью и здоровьем по OHSAS 18001 и др.).

Система менеджмента существует в любой организации, причем, если она

документирована, то она изначально является интегрированной
системой, отвечающей требованиям указанных стандартов, а также
нормативных и законодательных документов. Организация зачастую
теряет часть прибыли, если выпускается продукт низкого качества, если
наносится ущерб здоровью персонала и имуществу, если загрязняется
окружающая среда. В большинстве случаев потери вызваны
недостатками в системе управления организации, а не небрежностью или
злым умыслом исполнителей.

Для устранения недостатков в системе управления организацией самым

коротким и надежным путем является анализ существующей системы
общего менеджмента, изучение и применение мирового опыта по
совершенствованию, разработке и внедрению интегрированной системы
менеджмента, отвечающей требованиям как можно большего количества
международных стандартов.

Практика отечественных предприятий показала, что они разрабатывают

и внедряют системы управления, отвечающие требованиям различных
международных стандартов, как последовательно, так и параллельно.
Причем в обоих случаях данные системы можно и нужно интегрировать в
единое целое.

В случае разработки и внедрения каждой из систем отдельно –

разрабатывается и внедряется документация по каждой системе в
соответствии с требованиями выбранного международного стандарта.
Недостатки такого подхода:

·         наличие нескольких Политик организации по различным

направлениям;

·         накопление повторяющихся по содержанию документов в

организации;

·        увеличение числа внутренних и внешних связей, вероятность

появления несогласованных связей;

·         сложность восприятия документов системы персоналом;

·         часто повторяющиеся внутренние и внешние аудиты;

·         анализ функционирования систем со стороны руководства не дают

цельную картину управления организацией;

·         трудоемкость создания нескольких систем;

·         сложности в привязке уже действующих в организации внутренних

документов по системе управления и т.п.

Преимущества такого подхода:

·         сокращение сроков построения одной из систем;

·         сокращение   срока выхода на сертификационный аудит с момента

принятия руководством решения о разработке и внедрении одной из
систем;

В случае интегрирования систем (дополнения одной системы к другой

последовательно или разработка всех трех систем одновременно)
разрабатывается и внедряется общая документация, которая отвечает
требованиям всех трех международных стандартов

Преимущества такого подхода:

·           общая Политика организации;

·           наличие общего пакета документов по системе менеджмента;

·           вовлеченность    персонала    в    процесс    совершенствования   

деятельности организации;

·           способность  учитывать  всесторонние  требования  потребителя 

и внешних сторон;
·           проведение общих внутренних и внешних аудитов;

·           сокращение затрат организации на разработку и сертификацию;

·           целостность анализа функционирования системы менеджмента со

стороны руководства;

·           унификация форм, созданных организацией;

·           применение действующих в организации внутренних документов

по системе

управления и т.п.

Недостатки такого подхода:

·         увеличение сроков построения интегрированной системы;

·           увеличение   срока выхода на сертификационный аудит с

момента принятия

       руководством решения о разработке и внедрении интегрированной

системы;

·         обучение специалистов организации (ответственного со стороны

руководства,

начальника службы управления системой менеджмента, внутренних

аудиторов)

требованиям всех трех международных стандартов одновременно.

Приступая к разработке в организации интегрированной системы

менеджмента, изначально важно правильно определить организационную
структуру управления системой менеджмента.

Структурируя процессы системы менеджмента организации,

определяются общие процессы, процессы системы менеджмента качества
по ISO 9001, процессы системы управления окружающей средой по ISO
14001, процессы системы управления профессиональной безопасностью
и здоровьем по OHSAS 18001 и т.д.

К процессам, которые определены, как общие, относятся:

(примеры процессов)

•         управление организацией (анализ со стороны руководства);

•         управление документацией, в т.ч. законодательной;

•         управление записями;

•         внутреннее информирование;

•         управление персоналом;

•         управление КИП и А;

•         мониторинг и измерение;

•         внутренний аудит;

•         анализ данных;

•         постоянное улучшение (сеть процессов жизненного цикла

продукции);

•         корректирующие действия;

•         предупреждающие действия.

Опыт разработки и внедрения показал, что основой для разработки или

совершенствования в организации системы менеджмента является
система управления качеством. При принятии руководством решений по
разработке интегрированной документации целесообразно определить
все процессы, происходящие в организации, их последовательность и
взаимодействие, проанализировать требования ISO 9001:2000, при
необходимости, принять решение по совершенствованию существующего
в организации порядка функционирования системы менеджмента. Далее
приступить к последовательному анализу требований других
интересующих международных стандартов и принятию решений по
развитию системы менеджмента качества

Примеры направления развития системы менеджмента качества по общим

процессам представлены в таблице 1.

Таблица 1

Примеры
общих Примеры направления развития системы менеджмента качест
процессов

Управление Разработка Политики, целей и Программ в области экологии и безопа

организацией функционирования системы менеджмента

Управление Разработка порядка управления законодательной документацией. Рас

документацией документы по СУОТ (в т.ч.ПЛАСы) и экологии.
 Управление
Распространение на записи по экологии и безопасности
записями

Инструктажи и обучение по вопросам экологии, профессиональной бе

Управление
здоровья. Вовлечение персонала в движение по повышению уровня б
персоналом
улучшению экологической обстановки

Управление
Распространение требований экологии и безопасности на КИПиА
КИПиА

Мониторинг и Разработка порядка осуществления мониторинга и измерения за состо

измерение безопасности и экологической обстановки

Внутренний Расширение области проверок с учетом экологических требований и т

аудит безопасности и здоровью.

Включение в объекты анализа данных экологических аспектов и риск

Анализ данных
безопасности труда и охраны здоровья

Корректирующие
Распространение на области экологии и безопасности
действия

Предупреждающ
Распространение на области экологии и безопасности
ие действия

Постоянное В сети процессов жизненного цикла продукции учитываются требован

улучшение экологии и безопасности

К процессам системы менеджмента качества по ISO 9001

относятся: (примеры процессов)

·        маркетинговые исследования;

·        планирование;

·        анализ контрактов (договоров);

·        техническое обслуживание;

·        связь с потребителем;

·        управление несоответствующей продукцией.

К процессам системы управления окружающей средой по ISO

14001 относятся:

(примеры процессов)

·        идентификация и ранжирование экологических аспектов;

·        управление несоответствующей продукцией;

·        аварийные ситуации и реагирование на них.

 

К процессам системы управления профессиональной

безопасностью и здоровьем по OHSAS 18001 относятся:

(примеры процессов)

·        идентификация опасности и оценка риска;

·        расследование несчастных случаев;

·        аварийные ситуации и реагирование на них.

Как видно из выше изложенного, могут быть разработаны

документы:

«Аварийные ситуации и реагирования на них» - учитывает требования

стандартов

ISO 14001 и OHSAS 18001;

«Управление     несоответствующей     продукцией» - учитывает

требования стандартов

ISO 9001 и ISO 14001.

При разработке интегрированной документации системы менеджмента в

соответствии с требованиями трех международных стандартов ISO
9001:2000; ISO 14001:1996; OHSAS 18001:1999 г:

-  Разрабатывается общая Политика организации, в которой может быть

определена основная цель, направленная на повышение качества
выпускаемой продукции, удовлетворение потребностей потребителей при
постоянном снижении негативных воздействий на окружающую среду и
рисков для здоровья сотрудников подрядчиков, посетителей и общества в
целом. Организация в Политике может указать, что гарантирует
потребителям, персоналу, обществу строгое соблюдение
законодательных и нормативных требований в области качества,
экологии, охраны здоровья и профессиональной безопасности, что
основным принципом улучшения она определяет превентивный подход,
стремится предупредить любые возможности выпуска некачественной
продукции, ухудшения здоровья персонала, негативных влияний на
окружающую среду.

-   Разрабатывается общая модель процессов.

-  Составляется таблица, в которой указывается общий перечень

процессов с привязкой к пунктам международных стандартов ISO
9001:2000; ISO 14001:1996; OHSAS 18001:1999 и документам системы
менеджмента организации, которые содержат или будут содержать
информацию по процессу.

-   Разрабатываются общие цели предприятия.

-  Разрабатывается общее Руководство по системе менеджмента

организации в котором указывается взаимосвязь процессов, матрица
ответственности персонала организации в соответствии с моделью
процессов системы менеджмента и организационной структурой
организации, кратким описанием процессов системы с ссылками на
процедуры по процессам, в которых описывается полное
функционирование процесса с входящими и исходящими данными.

-   Разрабатываются процедуры для всех процессов, происходящих в

организации.

-   Определяются показатели результативности процессов.

При документировании каждого общего процесса должны быть учтены

требования международных стандартов ISO 9001:2000; ISO 14001:1996;
OHSAS 18001:1999 г.

В соответствии с требованиями стандарта ISO 14001:1996 в организации

определяются экологические аспекты, которые имеют или могут иметь
значительное воздействие на окружающую среду. Сведения заносятся в
реестр экологических аспектов. По результатам ранжирования и оценки
значимости определенных экологических аспектов разрабатываются
экологические программы.

Внедрение требований стандарта OHSAS 18001:1999 в общие процессы

сегодня представляет некоторые сложности, связанные с отсутствием
единого подхода к системе управления охраной труда (СУОТ). Документы
по СУОТ, как правило, разработаны и функционируют в организациях,
документы, соответствуют законодательным требованиям и требованиям
внешних организаций проверяющих функционирование СУОТ, но
недостаточно соответствуют требованиям OHSAS 18001:1999 г.

Согласно требованиям OHSAS 18001 разрабатывается реестр рисков,

который формируется согласно установленным и идентифицированным в
организации существующим    опасностям,    которые    возникают    в   
ходе    производственной

деятельности. В соответствии с установленными в реестре наиболее

значимыми неблагоприятными факторами разрабатывается программа
управления професиональной безопасностью и здоровьем.

Программа          совершенствования          СМК,        программа           

управления

проф. безопасностью и здоровьем, экологические программы, план

ликвидации аварийных ситуаций – это часть общего планирования
управления организацией.

В настоящее время на Украине имеется успешный опыт разработки,

внедрения и сертификации интегрированных систем менеджмента для
строительных компаний.

Применение в организации современных систем менеджмента:

-  обеспечивает управление качеством процессов, происходящих в

организации;

-  обеспечивает управление профессиональной безопасностью и

здоровьем персонала организации, а так же потребителя, поставщика,
посетителя и других;  заинтересованных сторон;

-  обеспечивает управление воздействием на окружающую природную

среду; 

-  является основой внедрения новых технологий;

-   позволяет   выйти   на   новый   уровень   регулирования   проблем  

для поддержания конкурентоспособности

Статья любезно предоставлена пресс-службой Украинской ассоциации

качества