Logistique & Management

La gestion mutualisée des approvisionnements :

mythe ou réalités ?

Hicham ABBAD
Maître de conférences en sciences de gestion, Université de Nantes, LEMNA, France
hicham.abbad@univ-nantes.fr

Face aux exigences de la grande distribution alimentaire, les fournisseurs cherchent

inlassablement des moyens pour améliorer la performance logistique sur l’ensemble du canal
de distribution. Pour ce faire, les fabricants ont recours depuis quelques années à la Gestion
Mutualisée des Approvisionnements (GMA). Cette pratique consiste à mettre en commun
des outils logistiques (entrepôts de stockage, plates-formes, transports, systèmes d’information
et de communication). Malgré l’intérêt que portent de nombreuses entreprises à la GMA,
les expériences de mutualisation horizontale, entre les fournisseurs des grands distributeurs
alimentaires, demeurent peu nombreuses. L’objectif principal de cet article est d’identifier
les freins entravant le recours à des solutions de mutualisation horizontale. Une recherche
documentaire dans la presse professionnelle spécialisée et trois entretiens d’expert devraient
nous permettre de comprendre les raisons qui empêchent ces fournisseurs à adopter cette
démarche collaborative.
Mots-clés : gestion mutualisée des approvisionnements, logistique, industriels,
distributeurs, prestataires de services logistiques.

Introduction entre fournisseurs, distributeurs et presta-

Dans un marché où l’offre commerciale
s’ajuste aux niveaux des achats des consom-
mateurs, une gestion efficace et efficiente de
la chaîne d’approvisionnement est devenue
un enjeu crucial pour la grande distribution
française (Paché, 2006). Pour répondre aux
besoins de leurs clients et assurer un réel
développement de leur activité, les distribu-
teurs français ont mis en place de nouvelles
méthodes de gestion de leurs approvisionne-
ments visant à optimiser l’acheminement des
flux physiques liés à ces transactions. Aussi
des démarches collaboratives verticales ont
été initiées, telles que la Gestion Partagée
des Approvisionnements (GPA). Elles im-
pliquent des relations étroites et itératives
taires de services logistiques (PSL). Il s’agit
d’une forme d’organisation collaborative par
laquelle le distributeur confie partiellement
ou totalement la gestion du réapprovision-
nement de ses entrepôts à certains de ses
fournisseurs. Malgré des avantages (diminu-
tions des niveaux des stocks, des temps de
réapprovisionnement, etc.), la GPA présente
quelques limites dont la plus importante
reste la non éligibilité des petits industriels
de l’agroalimentaire à cette organisation. De
plus, les volumes faisant l’objet des transac-
tions ne permettent pas toujours d’optimiser
les taux de remplissage des véhicules. Ces
réalités ont pour conséquence une augmen-
tation des coûts de transport des marchan-
dises (Camman et Livolsi, 2007).

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Confrontés à cette limite de la GPA et aux
besoins accrus de performance de la grande
distribution alimentaire (délais de livrai-
son raccourcis, livraisons plus fragmentées
et plus fréquentes), dans un contexte éco-
nomique où le transport est plus onéreux
(renchérissement durable des prix des car-
burants et réduction volontaire de l’offre
de transport par les acteurs de ce secteur
d’activité), les fournisseurs, notamment
les petites et moyennes industries (PMI),
cherchent inlassablement des solutions pour
améliorer leur performance logistique. Pour
y parvenir, les industriels ont recours depuis
quelques années à la Gestion Mutualisée des
Approvisionnements (GMA). Cette pratique
suppose de mettre en commun des moyens
logistiques (entrepôts, plateformes, outils
de transport, systèmes d’information) et à
les faire gérer par un autre acteur, les PSL.
Ces PSL peuvent eux-mêmes être aidés par
des entreprises spécialisées en Systèmes
d’Information et de Communication (SIC).
Malgré l’intérêt que portent de nombreuses
entreprises à la GMA, les expériences de
mutualisation horizontale entre les fournis-
seurs des grands distributeurs alimentaires,
demeurent peu nombreuses (Chanut et al.,
2010).
L’objectif principal de cet article est d’iden-
tifier les freins entravant le recours à des
solutions de mutualisation horizontale. Ap-
porter des éléments de réponse à notre pro-
blématique nous a amené à recenser les mo-
tivations dans le choix de ces solutions. Une
recherche documentaire dans la presse pro-
fessionnelle spécialisée complétée par trois
entretiens d’expert nous permet d’identifier
et d’analyser les raisons empêchant les four-
nisseurs, notamment de l’industrie agroa-
limentaire (IAA) et des produits de grande
consommation (droguerie, parfumerie, hy-
giène) d’adopter en grand nombre cette dé-
marche collaborative.
Cet article est structuré en deux parties. La
première expose les conditions d’émergence
de la GMA dans le secteur de la grande
distribution française puis souligne ses
avantages pour les principaux acteurs de la
chaîne logistique. La seconde identifie les
freins, les obstacles qui permettent de com-
prendre pourquoi cette forme de coopération
horizontale visant à mutualiser outils et res-
sources n’a pas connu le succès espéré en ce
début du XXIème siècle.
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La GMA : conditions d’émergence
et avantages
Cette première partie nous permet d’exposer
les conditions de l’émergence de la GMA
dans le secteur de la grande distribution
française puis de recenser ses avantages
pour les acteurs majeurs de la distribution,
grands distributeurs et industriels.
La GMA dans la grande distribution :
outil d’un nouveau modèle logistique ?
Depuis son apparition dans les années 1960,
la grande distribution française s’est déve-
loppée rapidement avec pour seule frein, la
réglementation commerciale (Messeghem,
2003). Depuis ces années, elle s’est imposée
comme l’un des acteurs majeurs de l’écono-
mie française.
Les relations entre producteurs et distri-
buteurs ont été très souvent qualifiées de
conflictuelles (Messeghem, 2003  ; Bonet,
Paché, 2005 ; Abbad et al., 2012). Suite à
la multiplication des grandes et moyennes
surfaces (GMS) et aux forts mouvements de
concentration de la  grande distribution, les
fournisseurs ont vu leur pouvoir de négocia-
tion s’effriter au fil des ans au profit de leurs
clients distributeurs. Pour accroître leur pou-
voir de négociation commerciale, ceux-ci
ont créé cinq centrales d’achat à dominante
alimentaire (Agenor, Coopernic, Provera,
Galec et Opéra). Elles assurent les achats
d’un peu plus de 80% des produits alimen-
taires commercialisés en France. Toutes ont
pour stratégie d’acheter le moins cher pos-
sible pour vendre le moins cher possible. En
d’autres termes, elles permettent l’exercice
du métier de « grand distributeur » selon la
définition d’Edouard Leclerc, fondateur de
l’enseigne Leclerc. : « Faire du commerce
signifie acheter au prix le plus bas possible
pour revendre au prix le plus cher possible.
Distribuer signifie acheter le moins cher et
vendre également le moins cher possible ».
Dans ce contexte, les secteurs de l’IAA mais
aussi des produits de grande consommation
se trouvent obligés de prendre en considéra-
tion l’ensemble des stratégies (prix, qualité,
logistique,…) de la grande distribution pour
pouvoir continuer à travailler durablement
avec elle.
En retraçant l’évolution des structures de
distribution depuis quarante ans, Chanut et
al. (2010) distinguent quatre modèles logis-
tiques. Le premier modèle (modèle logis-
tique n°1) est utilisé lors de la période de
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« décollage » de la grande distribution, an-
nées 1960 et 1970. Les industriels livraient
les magasins des distributeurs soit de leurs
usines, soit d’entrepôts leur appartenant.
Au cours des années 1980, les premiers
moyens logistiques physiques dans le ca-
nal de distribution sont apparus. Il s’agit du
modèle logistique n°2. Il met en relation les
usines avec les entrepôts puis les entrepôts
avec les points de vente. Le recours des dis-
tributeurs aux entrepôts-plateformes s’ex-
plique essentiellement par la taille critique
atteinte en termes de nombre de magasins.
Alors que certaines plateformes sont gérées
en propre par les distributeurs, d’autres sont
confiées aux PSL. Ces derniers apportent
une certaines expertise dans la conduite opé-
rationnelle des activités logistiques (Roques
et Michrafy, 2003 ; Paché, 2006 ; Camman
et Livolsi, 2007). Cette stratégie d’externali-
sation a aussi permis aux distributeurs de se
concentrer sur leur « cœur » de métier. Les
premières opérations sous-traitées concer-
naient l’entreposage, la préparation des com-
mandes et le transport. Par la suite, les PSL
ont étendu leur offre de services à d’autres
tâches comme le conditionnement, le co-ma-
nufacturing et le co-packing (Fulconis et al.,
2011).
Le modèle logistique n°2 marque le passage
d’un circuit court (l’entrepôt de l’industriel
est le seul intermédiaire entre le fabricant et
le magasin) à un circuit long (intégration de
nombreux intermédiaires tels que les entre-
pôts nationaux ou régionaux des distribu-
teurs). Il a permis de stocker plus ou moins
temporairement dans les entrepôts et ainsi fa-
ciliter la conversion des surfaces de stockage
(réserves) adossées aux points de vente en
surfaces de vente (Chanut et al., 2010). L’as-
sortiment de l’offre commerciale en magasin
s’est alors élargi. Cette organisation logis-
tique des flux a contribué au développement
des chiffres d’affaires des distributeurs. Elle
a contribué au maintien de leur profitabili-
té ; celle-ci étant étroitement dépendante des
volumes vendus à faible marge. Les années
1990 ont été caractérisées par un développe-
ment croissant du nombre d’entrepôts distri-
buteurs. Malgré les coûts occasionnés par la
généralisation des schémas en circuit long,
les distributeurs ont réussi, grâce à une prise
de contrôle de leurs chaînes logistiques, à les
incorporer dans les contrats commerciaux.
Une compensation financière est en effet sys-
tématiquement demandée à tout fournisseur
livrant ses produits directement aux entre-
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pôts distributeurs. Souvent elle dépasse les
économies réalisées par l’optimisation des
flux physiques, notamment celle inhérente à
l’activité transport beaucoup moins onéreuse
à cette époque qu’aujourd’hui.
Au milieu des années 2000, un troisième
modèle logistique fait son apparition dans
le secteur de la distribution. Ce modèle n°3
intègre un nouvel intermédiaire entre les
usines des producteurs et les plateformes
régionales des distributeurs. Il s’agit d’en-
trepôts partagés par des fournisseurs de la
grande distribution. Depuis peu de temps,
ces entrepôts sont désignés comme des « en-
trepôts mutualisés de colocalisation aval »
(EMCA). Les fournisseurs adoptent une nou-
velle démarche collaborative, la GMA.
Face aux contraintes liées au développe-
ment durable dans les grandes agglomé-
rations (baisse des émissions des gaz à ef-
fet de serre, fluidité de la circulation, etc.),
certaines collectivités locales ont favorisé la
mise en place de centres de dégroupage en
périphérie des villes. Ces changements dans
les schémas logistiques marquent le passage
au quatrième modèle. Il met en relation trois
niveaux d’entrepôts. Les producteurs livrent
un entrepôt multifournisseurs puis ils ache-
minent leurs produits de façon mutualisée
jusqu’aux entrepôts des distributeurs ; ces
entrepôts livrent en fin les magasins ou les
centres de dégroupage surtout s’il s’agit d’ap-
provisionner des magasins dits «  de proxi-
mité » au centre des villes ou des quartiers.
Après avoir analysé les différentes étapes
ayant précédé et conditionné l’apparition de
la GMA dans le secteur de la grande distri-
bution alimentaire en France, nous exposons
à présent les avantages retirés de cette dé-
marche collaborative.
La GMA en pratique : quels bénéfices
pour les acteurs de la supply chain ?
Peu de travaux se sont intéressés à l’applica-
tion à grande échelle de la coopération hori-
zontale pour les activités logistiques (Crui-
jssen, 2006 ; Cruijssen et al., 2007 ; Camman
et Livolsi, 2007 ; Chanut et al., 2010 ; Pan,
2010). L’une des premières définitions de la
GMA fut proposée par Livolsi et al. (2012).
Ces auteurs ont défini la GMA comme un
«  mode de gestion des approvisionnements
dans lequel plusieurs industriels s’engagent
à livrer ensemble, à partir d’un même site
logistique (entrepôt ou plate-forme), un ou
plusieurs distributeurs afin notamment d’op-
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timiser les coûts de stockage (réduction du
nombre de lieux de stockage dans la chaîne
industriels-distributeurs) et de transport
(taux remplissage des véhicules et nombre
de rotations) ».
Les termes GMA, GPA mutualisée ou GPA
multifournisseurs cherchent à décrire des
organisations de flux parfois un peu diffé-
rentes mais au service du même objectif, sa-
tisfaire les grands distributeurs. Deux types
de GMA peuvent être distingués, à savoir
la GMA multipicks et le Pooling mais aussi
deux modes de GMA par rapport aux règles
de remplissage du camion, à savoir la GMA
à répartition fixe et la GMA à répartition
variable.
Par GMA multipicks, la réalité suggérée
est que les industriels d’une même région
organisent la disponibilité de leurs produits
élaborés sur leurs sites de production pour
qu’un camion effectue une tournée d’enlè-
vement aussi volumineuse que possible en
fonction de sa capacité de transport. Le Poo-
ling, quant à lui, est la forme la plus évoluée
de GMA. Il s’agit pour les industriels parte-
naires après avoir organisé un approvision-
nement amont multipicks, d’utiliser, voire
de créer une plateforme logistique commune
pour organiser la livraison mutualisée de
leurs produits vers leurs clients communs,
les plateformes régionales des distributeurs.
Qu’il s’agisse de GMA multipicks ou de
Pooling, les industriels souhaitant mettre
en place une mutualisation logistique ont
le choix entre deux modes de fonctionne-
ment. Le premier, la GMA à répartition fixe
consiste à estimer au préalable pour chaque
point de livraison, la répartition du nombre
de palettes entre les industriels impliqués
dans le projet. Le second, la GMA à réparti-
tion variable permet de calculer les quotas de
remplissage de chaque entreprise à chaque
livraison en fonction des besoins du distribu-
teur. Le calcul des quotas et leur validation
par les différentes parties prenantes aux inté-
rêts parfois concurrents sont le plus souvent
confiés à un PSL.
En France, la première expérience de GMA
a été initiée en 2004 par Sara Lee Coffee and
Tea France et Cadbury. Cette GMA multi-
pick est confiée au prestataire Influe Logis-
tics Service. Aussi est-il chargé d’organiser
les livraisons en affrétant des transporteurs
pour le compte des deux industriels. Cette
GMA a permis une augmentation du taux de
remplissage des camions de 98,7 à 99,3%.
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Le premier pooling (site logistique commun
pour consolider les flux) est devenu opéra-
tionnel à la fin de l’année 2004. Initié et dé-
veloppé par Bénédicta et Nutrimaine, géré
par FM Logistic, le pooling a suscité plus
tard l’intérêt d’autres industriels avec l’adhé-
sion de Lustucru en 2006. Cette organisation
a permis aux trois industriels d’améliorer le
taux de remplissage des camions et d’aug-
menter leur taux de service de livraison res-
pectant les « conditions » logistiques de leurs
clients.
En 2005, les groupes Henkel, Colgate-Pal-
molive et GlaxoSmithKline ont décidé de
mutualiser leurs livraisons vers les plate-
formes de la grande distribution avec comme
PSL, FM Logistic. Après avoir travaillé dans
un premier temps en multipicks (enlèvement
puis consolidation des livraisons) au départ
de trois entrepôts, ils ont décidé en 2006 de
regrouper leurs activités à partir d’un seul
entrepôt, créé et piloté par le même presta-
taire. Trois ans après, les résultats mettent
en évidence des livraisons quotidiennes,
des camions complets (33 palettes contre
8 à 20 en moyenne sans pooling), un taux
de qualité transport amélioré de 7 % grâce
à la régularité des livraisons et à l’absence
de ruptures de charge, une réduction de 15
à 20% des niveaux de stock des entrepôts
distributeurs mais encore une réduction des
coûts de stockage et des coûts d’immobili-
sation financière pour les distributeurs, une
amélioration du taux de service global et un
impact significatif sur les émissions de gaz à
effet de serre. En 2008, Sara Lee intègre ce
pool pour ses produits de soins du corps. Dé-
but 2011, le spécialiste des soins capillaires
Eugène Perma rejoint cette GMA (cf. effets
positifs d’une GMA, tableau 1).
Les freins à une mutualisation
horizontale des ressources
et des compétences
Afin de maîtriser toute la chaîne logistique
amont, la grande distribution généraliste en
fonction de ses fournisseurs, de leurs loca-
lisations, de leurs produits et de ses propres
localisations de stockage et d’éclatement (en-
trepôts-plateformes) et de ses points de vente
et de leurs formats, cherche à associer par
la contractualisation de leurs performances
d’autres acteurs, aux compétences et outils
spécifiques. En toute logique, sa stratégie
logistique devrait piloter les chaînes d’ap-
provisionnement par les seules prévisions de
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vente, celles des magasins. En réalité, elle pi-
lote ses approvisionnements en fonction des
stocks et des commandes que centralisent
et consolident régionalement ses entrepôts.
Il faut encore souligner qu’elle n’a d’autres
choix que de développer ses ventes. La dis-
tribution reste un secteur où la croissance
des ventes est indispensable pour améliorer
la marge.
Faire collaborer différents acteurs pour ser-
vir cette fin économique à laquelle chaque
grand distributeur alimentaire est confronté
au vu de ses marges plutôt minimales (1 à 2
% des chiffres d’affaires annuels) n’est pas
défi facile à relever. Développer le chiffre
d’affaires suppose que les produits soient
disponibles dans les magasins en quantités
adaptées aux prévisions de consommation.
Pour y parvenir, industriels, PSL, Presta-
taires de Systèmes d’Information et de Com-
munication (PSIC) et transporteurs sont sol-
licités et contraints à la performance par des
contrats dissuasifs. Ces contrats prévoient de
lourdes pénalités financières pour un non ap-
provisionnement des « bons » produits dans
les conditions contractuelles prescrites (Pa-
ché, 1995 ; Abbad, 2009). En dépit des mul-
tiples pressions sur leurs fournisseurs qu’ils
soient industriels ou prestataires de service
(menaces de non reconduction des contrats,
de leur dénonciation anticipée avant leur
terme), les grands distributeurs se heurtent à
de nombreux freins qui fragilisent leur per-
formance logistique et par conséquent leurs
performances commerciale et financière.
Si un frein peut être défini comme un empê-
chement, une entrave, quels sont les facteurs
objectifs ou plus subjectifs (humains) ayant
empêché la GMA de se développer comme
modèle de pilotage et d’action des chaînes
logistiques d’approvisionnement dans le sec-
teur d’activité de la grande distribution ?
Ces freins sont relativement nombreux et de
natures différentes. Nous prenons le parti de
les présenter qu’ils soient relatifs aux activi-
tés d’entreposage, ou aux activités de trans-
port, ou encore aux spécificités du contexte
étudié.
Les freins à la mutualisation de
l’entreposage des marchandises
Les freins liés à la nature des produits. Les
produits dont il est question sont des produits
secs de grande consommation réalisés par
des industriels de l’agroalimentaire et des
produits dits « DPH » (Droguerie-Parfume-
rie-Hygiène). Produits de grande consom-
mation, leur rotation en magasin est élevée.
Aussi, la grande distribution prescrit de les
réapprovisionner tous les jours ouvrables,
voire 3 à 5 fois par semaine. Une mutuali-
sation des « promotions » de ces produits
est inconcevable. Les promotions sont trai-
tées en cross-docking, c’est-à-dire qu’elles
sont acheminées vers les magasins sans être
stockées temporairement par l’entrepôt du
distributeur.
Pour être mutualisés, les produits ne doivent
pas être frontalement concurrents. Un
exemple de mutualisation possible est d’en-
treposer dans un entrepôt multifournisseurs
des chocolats (Cadbury) et du café (La Mai-
son du café). La saisonnalité de consomma-
tion (Camman et Livolsi, 2007) des produits
pouvant être mutualisés doit être décalée,
complémentaire plutôt que cumulative (pics

Tableau 1 - Les effets positifs d’une GMA

- Baisse des coûts de transport : optimisation des approvisionnements par camions com-
plets (livraison), par camions plus complets (approvisionnements amonts de l’entrepôt
commun)
- Baisse des émissions de gaz à effet de serre
Global - Standardisation des processus et des organisations (possibilité de repérer et de traiter les
anomalies dans l’exploitation au quotidien)
- Prévisions et réactivité supérieures : la mutualisation permet de lisser après échanges les
pics des demandes d’approvisionnement
- Meilleur service aux clients (industriels et distributeurs) de l’organisation
- Augmentation de la fréquence des livraisons sans multiplier les activités en réception des
plateformes des distributeurs
Distributeurs - Augmentation du taux de service (livraisons plus fréquentes des plateformes à jours et
heures fixes)
- Diminution des niveaux de stock requis
- Avantage concurrentiel du fait de la mutualisation des coûts logistiques (préparation de
commandes multifournisseurs…), des coûts de transport et par conséquent, amélioration
Industriels des marges d’exploitation à prix de vente inchangés
- Meilleure gestion de la mise sur le marché des nouveaux produits, des produits saison-
niers et des promotions

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de consommation des produits Banania en
hiver et de ceux de Bénédicta en été). Mal-
gré un réapprovisionnement quasi-journa-
lier, ces réapprovisionnements doivent être
de « gros volumes », notamment pour être li-
vrés vers les hypermarchés. Un camion com-
plet non aménagé permet le transport de 33
palettes, un camion aménagé à double lisse,
le double sans que la remorque puisse trans-
porter au-delà de 16 tonnes de marchandises.
Un camion à double lisse ajoute cependant
une autre contrainte, celle de la hauteur des
palettes.
Les freins liés à la localisation des acteurs.
Les localisations des usines ou des entre-
pôts des différents fournisseurs doivent être
assez proches géographiquement de l’en-
trepôt multifournisseurs, leur même point
de livraison. Cette proximité géographique
favorise un approvisionnement multipicks à
un coût raisonnable. Ce coût ne peut pas an-
nihiler le bénéfice de l’approvisionnement de
l’entrepôt primaire permis par de multiples
enlèvements lors d’une tournée, souvent re-
tour, d’un transporteur. Cependant, ces enlè-
vements permettent rarement de remplir les
camions. La localisation de l’entrepôt multi-
fournisseurs ne peut pas non plus être trop
éloignée soit des points de vente à desservir
en cas d’une livraison directe par camion
complet, soit de l’entrepôt-plateforme du (ou
des) distributeur(s).
Les freins technologiques liés aux infor-
mations à partager. Dans une configura-
tion d’acteurs multiples participant à l‘ap-
provisionnement des clients de la chaîne,
il conviendrait de mettre en place un SIC
permettant d’accueillir toutes les données.
Il autoriserait un accès sélectif et sécurisé à
certaines informations en fonction du rôle de
chaque acteur de la chaîne.
Par ailleurs, pour mutualiser une part de
leur distribution, les acteurs ne doivent pas
avoir besoin d’investir dans un nouveau SIC.
Chaque acteur doit pouvoir y accéder faci-
lement et rapidement avec son système ac-
tuel, à supposer qu’il en ait un suffisamment
performant et surtout compatible technique-
ment. Au-delà de cet aspect « outil » à parta-
ger mais aussi à maîtriser par les ressources
humaines des différents acteurs et à rensei-
gner jour après jour, notamment en informa-
tions logistiques et de transport, il faudrait
que les réticences des directions des indus-
triels et des distributeurs soient vaincues.
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Les freins humains liés au partage de l’infor-
mation. Partager l’information, notamment
l’information relative aux ventes entre in-
dustriels (Camman et Livolsi, 2007 ; Chanut
et al., 2010), même si leurs produits ne sont
pas frontalement concurrents, est toujours
considéré comme une pratique à risques
qu’il faut mieux éviter. Les données liées
aux ventes sont toujours considérées par les
industriels comme stratégiques et donc à ne
pas communiquer.
Si le PSL partage trop l’information sur les
gains que ses décisions de mutualisation ont
permis, le partage de ces gains entre les in-
dustriels et lui-même, voire avec ses trans-
porteurs, peut devenir très délicat et susciter
quelques antinomies pour le moins. Partager
beaucoup d’informations avec les distribu-
teurs apparaît aux industriels encore plus
risqué. Ils craignent que les distributeurs
s’en servent pour exiger d’eux des services
encore un peu plus performants qu’ils ne
voudront pas payer à leur « juste » coût.
Seule la rédaction d’un cahier des charges
aussi précis qu’il puisse être peut inciter les
industriels à pratiquer la GMA. Il doit traiter
des seuils minimaux des stocks ; de gestion
de rendez-vous de réception ; des actions à
entreprendre en cas de retard de livraison ou
d’excédents liés à l’objectif d’effectuer les li-
vraisons par camions complets ; du rôle et
des responsabilités de chacun des acteurs ;
de la facturation des coûts du transport au
vu des arbitrages de la responsabilité du PSL
dans l’optimisation des coûts du transport
par camions complets...
Les freins liés à la prestation logistique.
Comme le soulignent Mevel et Morvan
(2010), « Dans un contexte concurrentiel
exacerbé qui implique de savoir livrer en
juste à temps des références multiples sous
contraintes d’une diminution de la taille
des lots et d’une sécurisation des temps
de livraison, notamment afin d’éviter des
pénalités de retard appliquées par les dis-
tributeurs, l’industriel du secteur des IAA
doit aujourd’hui pouvoir s’appuyer en per-
manence sur un service logistique réactif et
flexible rendu par ses prestataires ». Aussi,
le premier frein liée à tout développement
d’une prestation logistique est l’aptitude d’un
PSL à assurer le « taux de service » dont a
besoin son (ou ses) client(s). Il est « la mesure
de la disponibilité du PSL à répondre à une
demande rapidement ainsi que son aptitude
à produire une prestation de qualité respec-
tueuse du flux presté, des délais et du prix af-
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fiché » (Mevel et Morvan, 2010). Il suppose
entre autre que le PSL maîtrise le territoire
régional, voire national lié à la distribution
des produits pouvant être mutualisés.
Les tarifs de tout PSL ne peuvent être très
différents de l’ensemble de ceux de la profes-
sion ou de ceux du distributeur qui a su assez
communément garder en propre une partie
de l’activité d’entreposage (Système U, Casi-
no par la création d’un PSL qu’il contrôle…),
voire du transport (Système U, Intermarché
si nécessaire en cas de pics d’activité…). Ces
services sont normalisés, peu différenciés en
fonction des choix stratégiques de la profes-
sion, celle des PSL et par conséquent, soumis
à une réelle concurrence. Ils ont un prix de
marché auquel les distributeurs associent des
coûts pertinents et par conséquent des marges
qu’ils veulent aussi faibles que possible. Par
conséquent, tout PSL qui ambitionne de tra-
vailler pour cette chaîne logistique, sait qu’il
doit en avoir la maîtrise « métier » et que les
volumes d’activité doivent être suffisants
pour compenser en quelque sorte les faibles
marges sur les activités à réaliser.
Les niveaux de stock exigés en termes de
jours de consommation par le distributeur
sont aussi un frein à la GMA. Afin d’éviter
toute rupture de produits en magasin, les dis-
tributeurs exigent des industriels des stocks
importants dont ils ne veulent plus assumer
les coûts et les risques de non vente.
Un autre frein peut être identifié, il est lié
à la surcharge de travail qui incombe à la
ressource humaine que doit mobiliser le
PSL pour piloter la chaîne logistique. Afin
d’optimiser l’entreposage et le transport des
marchandises, nous avons déjà souligné qu’il
était important de renseigner après toute
modification physique des produits et/ou de
leurs emballages et de leurs conditionne-
ments (poids, volumes, etc.), les données du
SIC. L’objectif est que chaque acteur de la
chaîne prenne en considération ces nouvelles
informations pour optimiser sa propre pres-
tation d’activité.
Par ailleurs, il appartient au PSL en cas de
GMA de piloter l’approvisionnement des
magasins du distributeur. Chaque industriel
peut être tenté en cas de nécessaire arbitrage
pour livrer le distributeur par camion com-
plet, de privilégier « sa » propre demande,
celle que le distributeur lui requiert. En cé-
dant par contrat au PSL sa capacité à déci-
der de la quantité pouvant être livrée au vu
des historiques des ventes des produits des
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industriels concernés, chaque industriel perd
un peu de son pouvoir en se soumettant à
un compromis de livraison qui préserve ce-
pendant ses engagements commerciaux. Ce
pilotage est mangeur de temps-homme. Il
peut requérir le recrutement d’une personne
dont la mission est précisément de piloter
les flux de marchandises en tenant compte
des différentes contraintes économiques et
physiques et des nécessaires arbitrages entre
les demandes effectives des magasins et les
capacités de transport par camions complets
d’une ligne de livraison régulière et pérenne.
Un dernier frein lié à la prestation logistique
est ce qu’il est possible d’appeler avec Mevel
et Morvan (2010) la « capabilité » technique
du PSL, sa capacité à réaliser la prestation
de service. C’est sa « capacité à répondre à
des demandes hétérogènes… (enlèvement,
entreposage, éclatement, transport…) ».
Répondre à cette demande suppose de
mobiliser des capacités différentes. Mettre
en place une GMA suppose préalablement
de négocier avec le distributeur, voire les
responsables des points de vente, les jours
et les heures de livraison, les modalités
d’accès aux magasins en cas de livraison à
des horaires non travaillés.
Comme nous l’avons précédemment préci-
sé, il a été relaté une autre « capacité », celle
d’arbitrer entre les marchandises des diffé-
rents fournisseurs. Il appartient au gestion-
naire du PSL d’être particulièrement attentif
aux arbitrages qu’il est amené à faire pour
assurer un bon niveau de service aux maga-
sins, sans pénaliser les ventes des industriels.
Cet enjeu semble d’autant plus important en
cas d’excédents réguliers de palettes à entrer
dans le camion.
Les freins à la mutualisation du transport
des marchandises
Moins de camions pour un même niveau d’ac-
tivité, des camions plus complets sont deux
objectifs qui logiquement amènent à une
réduction des coûts du transport. D’autres
gains peuvent être liés à une augmentation
des fréquences de livraison (Paché, 2006),
notamment une meilleure disponibilité des
produits dans les points de vente : aucun re-
port d’achat, minimisation du risque de voir
un client se rendre chez un concurrent, etc.
La compatibilité des marchandises à être
transportées par un même véhicule. Cer-
tains produits ne peuvent être mis dans un
même camion parce que l’un dégage par
exemple une odeur qui ne peut qu’imprégner
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Logistique & Management
l’autre et par conséquent, altérer son intégri-
té physique. Certains produits doivent être
transportés à températures dirigées néga-
tives, d’autres à températures positives. Cer-
tains produits peuvent être dangereux. Des
règles nombreuses existent, elles doivent
être respectées. En ce qui concerne la GMA,
la nature des produits pouvant être élus à
cette organisation logistique et surtout leur
conditionnement fait qu’ils ne peuvent pas
être un obstacle physique, voire économique
(camions bi ou tri-températures requis) à la
mutualisation de leur acheminement.
Les volumétries et les proximités de livrai-
son des marchandises à transporter. Pour
qu’une GMA soit profitable à l’ensemble des
clients de l’organisation, les industriels (les
distributeurs étant dans cette organisation
les clients des clients), il faut que les volumes
de marchandises mutualisés soient suffisam-
ment importants pour autoriser économique-
ment une fréquence de livraison plus élevée
pour les points de vente du (ou des) distri-
buteur(s). Aussi, des volumes insuffisants de
livraison et un éloignement géographique
des points de livraison, communément les
magasins, sont des freins réels pour la mu-
tualisation des marchandises. Cette proxi-
mité géographique a pu être chiffrée par un
professionnel à 50 km.
Une nouvelle double exigence  : être livrée
plus fréquemment sans aucune surcharge
d’activité en réception. Face à cette double
exigence : être livrée plus fréquemment et
ne pas devoir multiplier les réceptions des
entrepôts régionaux gérées par la grande dis-
tribution, le groupage des flux de marchan-
dises des industriels, et tout particulièrement
des petits, semble la solution. Grouper des
livraisons, c’est charger des camions si pos-
sible complets de marchandises diverses et
compatibles de différents fournisseurs, no-
tamment en organisant des flux réguliers de
livraison, 3 à 6 fois par semaine. Cependant,
cette organisation rationnelle des flux se
heurte à la difficulté récurrente de livrer les
produits des différents industriels à la même
date, à la même heure pour le même destina-
taire au lieu désigné par lui et de ses propres
contraintes que sa volonté de maîtriser ses
propres coûts, avive.
Des freins culturels liés à certaines
pratiques des affaires en France
Outre les freins liés aux activités logistiques
(entreposage et transport), l’adoption de la
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GMA se heurte à des difficultés propres au
contexte affairiste en France.
Pour devenir une « bonne pratique », la GMA
requiert une collaboration entre certains
fournisseurs mais aussi avec la grande distri-
bution, et donc l’implication du client. Or, en
France, comme nous l’avons souligné précé-
demment, les relations entre les industriels et
les grands distributeurs sont souvent conflic-
tuelles. En effet, les rapports de force qui se
matérialisent par les conditions commer-
ciales et tarifaires imposées par les centrales
d’achat de la grande distribution, instaurent
un climat de méfiance. Cette réalité com-
merciale spécifique au contexte français rend
parfois difficile la mise en place de pratiques
collaboratives comme la GMA. Ce frein, que
nous pourrions qualifier de «  culturel  » est
plus actif quand les fournisseurs perçoivent
la GMA comme une démarche « innovante »
mais surtout comme une démarche imposée
par les clients que sont les grands distribu-
teurs généralistes pour réduire leurs niveaux
stocks sur les plateformes leur appartenant.
Surtout que ces nouveaux niveaux doivent
être compensés par une augmentation de
ceux que doivent détenir leurs fournisseurs
industriels dans des entrepôts primaires pour
sécuriser cette nouvelle organisation d’ap-
provisionnement. Ce transfert des niveaux
de stocks vers les acteurs amonts que sont
les fournisseurs, se traduit par des transferts
de charges logistiques et de transport. Ces
transferts de charges sont au seul bénéfice
des grands distributeurs qui refusent de les
prendre en considération lors des négocia-
tions tarifaires.
D’autres acteurs peuvent parfois ajouter un
frein à la mise en place de projets GMA. Les
collectivités locales voient rarement d’un
bon œil la délocalisation d’un entrepôt dans
un nouveau département ou une autre région
(Chanut et al., 2010).
Conclusion
La grande distribution pour mieux maîtriser
ses coûts, notamment ses coûts logistiques,
cherche à organiser de façon aussi écono-
mique que possible l’approvisionnement de
ses points de vente en concevant des chaînes
logistiques différentes en fonction des pro-
duits qu’elle commercialise, de ses formats
(hyper et supermarchés, magasins dits « de
proximité ») et de leurs localisations (quar-
tiers, périphéries ou centres des villes ou pe-
tites agglomérations en campagne).
Vol. 22 - N°2, 2014

Se faisant, elle n’entend plus supporter les
coûts logistiques amonts d’approvisionne-
ment des chaînes logistiques. Elle cherche
cependant à imposer les organisations de ses
flux (Carrefour et ses « Centres de Consoli-
dation et de Collaboration » mais aussi tous
les autres grands distributeurs avec des orga-
nisations et des pratiques visant elles-aussi
à mutualiser les transports amonts et avals
et l’entreposage des produits à vendre. Ces
organisations cherchent à minimiser les
coûts qu’elles ne peuvent pas transférer vers
les industriels (de Corbières et al., 2012),
notamment ceux liés au transport vers leurs
plateformes régionales de groupage et de
dégroupage. De plus, la responsabilité en
cas de problèmes (approvisionnements non
conformes aux exigences de performance
contractualisées) incombe sans contestation
possible aux industriels, voire aux autres
prestataires de service de la chaîne ; ceux
ayant été « mandatés » par les industriels.
Notamment en cas de GMA, le PSL assume
la fonction de pilotage des flux de marchan-
dises entre ses clients, les industriels et les
clients de ses clients, les grands distributeurs.
Ce pilotage suppose préalablement des arbi-
trages multiples bilatéraux à l’initiative du
PSL grâce à un portail collaboratif permet-
tant des échanges d’information bilatéraux
(PSL – distributeurs ; PSL – fournisseurs)
totalement sécurisés. A travers les quelques
exemples concrets de GMA qui se sont mis
en place au milieu de la première décennie
du XXIème siècle en France, la responsabili-
té du PSL est élargie par le fait qu’il assume
l’organisation, la synchronisation et l’optimi-
sation des activités de transport en faisant du
camion complet alors qu’en GPA, l’industriel
assumait cette fonction de pilotage et exter-
nalisait les activités de transport au bénéfice
des entreprises de ce secteur d’activité.
La GMA, mythe ou réalités ? Mythe au sens
de « sans existence réelle » ou réalités va-
riées à défaut d’être multiples, il semble bien
difficile d’être catégorique. Aujourd’hui, en
France, depuis 1 à 2 ans, la gestion mutua-
lisée des transports amont et aval devient
réalités. Il existe bien quelques tentatives de
gestion mutualisée de l’entreposage, notam-
ment amont mais ces expériences de partage
des lieux d’entreposage et encore moins de
préparation de commandes multifournis-
seurs au bénéfice d’un (ou de plusieurs) dis-
tributeur(s), n’ont que très peu de réalité.
Vol. 22 - N°2, 2014
Logistique & Management
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Hicham ABBAD est Maître de Conférences à l’Université de Nantes et chercheur au Laboratoire d’Economie et de Management de Nantes
Atlantique (LEMNA). Ses travaux de recherche portent sur les relations inter-entreprises plus particulièrement les relations industrie-com-
merce. Il s’intéresse dans ses recherches aux dimensions logistiques et marketing des échanges fournisseur-client au niveau national et
international.

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