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ADMINISTRACION DE PROYECTOS POR

PERT/CPM

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LAS OPERACIONES Y LOS PROYECTOS SE PARECEN EN:

• Hechos por gente.
• Restringidos por recursos limitados.
• Descriptibles como procesos y subprocesos (enfoque sistémico).
• Planeados.
• Ejecutados.
• Controlados.

LAS OPERACIONES Y LOS PROYECTOS SE

DIFERENCIAN EN:

OPERACIONES PROYECTOS

• Continuas. • Temporales.
• Repetitivas. • Únicos.

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DEFINICION DE PROYECTO
Un proyecto es un esfuerzo temporal acometido para
crear un producto o servicio único destinado a
satisfacer una necesidad identificada de una
población objetivo.

PRODUCTO O SERVICIO UNICO

Implica que: sus características deben elaborarse progresivamente.

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IDENTIFICACION DE PROYECTOS
Los proyectos se pueden identificar como:
_ Necesidad de la comunidad
_ Potencialidad que hay en el medio
_ Suministro inadecuado de los bienes
_ Mala calidad
_ Necesidad de garantizar la oferta por un tiempo prolongado
_ Necesidad de enfrentar la carencia de bienes y servicios
_ Diagnósticos sectoriales, regionales, locales o empresariales
_ Adelantos tecnológicos
_ Un requisito legal
_ Participación en el mercado
_ Recuperación de la inversión
_ Duración del impacto
_ Beneficios sociales
_ Graduarse

MODELO DE FILTRO PARA PRE-

SELECCIONAR IDEAS DE PROYECTOS
CRITERIOS DE EVALUACIÓN Si No
COMPATIBILIDAD
_ Con la misión de la organización.
_ Con los valores de la organización.
_ Con los objetivos estratégicos de la organización.
ACCESIBILIDAD
_ Respecto a las licencias y permisos necesarios.
_ Respecto a las normas y regulaciones del servicio que presta la
organización.
_ Respecto a las normas y regulaciones gubernamentales.
_ Respecto a las normas y regulaciones ambientales.
CAPACIDAD
_ Técnica.
_ Financiera.
_ Administrativa.
POTENCIALIDAD
_ Rentabilidad.
_Satisfactibilidad.

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CRITERIOS DE EVALUACION 5 4 3 2 1

Compatibilidad
Conformidad del proyecto con la misión de la Total Sustancial Intermedia Regular Baja
organización.
Conformidad del proyecto con los valores de la Total Sustancial Intermedia Regular Baja
organización.
Grado de impacto en el logro de los Muy Grande Mediano Pequeño Mínimo
Objetivos estratégicos del área. grande
Accesibilidad

Costos de las licencias, patentes y permisos Mínimo Menor Intermedio Significativo Muy
elevado
Grado de adaptación a las normas y regulaciones del Total Fácil Intermedio Difícil Muy difícil
servicio que presta la organización
Grado de adaptación a las normas y regulaciones Total Fácil Intermedio Difícil Muy difícil
gubernamentales.
Grado de adaptación respecto a las normas y Total Fácil Intermedio Difícil Muy difícil
regulaciones ambientales.
Capacidad

Grado de utilización de las habilidades y capacidad Mínimo Menor Intermedio Significativo Muy
técnica de la organización. elevado
Porcentaje de los recursos financieros de la Mínimo Pequeño Mediano Grande Muy
organización que se comprometen. grande
Grado de experticia de la organización en este tipo de Muy elevado significativo Intermedio Menor Mínimo
proyectos.
Potencialidad

Perspectiva de rentabilidad Muy alta alta Intermedia Normal Mínima

Grado de impacto en la satisfacción de la necesidad Muy elevado significativo Intermedio Menor Mínimo

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

Para proveer un mejor control de su administración los proyectos se

dividen en fases.
Al conjuntó de fases se le llama ciclo de vida del proyecto
Cada fase esta marcada por la terminación y entrega de uno o mas
productos

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EL PRODUCTO QUE SE ENTREGA DEBE SER:

TANGIBLE VERIFICABLE CONCRETO

Ejemplos: . Un estudio de
factibilidad.
. Un diseño detallado.
. Un prototipo.
. Unos contratos
perfeccionados.
. Unas obras terminadas

CICLO DE VIDA GENERAL DE UN

PROYECTO.
Identificación

Definición
Descripción
preliminar
Diseño detallado

Propuesta
Del
proyecto Ejecución

Plan del
proyectó Terminación

componentes

archivos
PLANEACION
PRODUCCIÓN
OPERACIÓN

tiempo

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GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS

¿QUE ES LA GERENCIA DE PROYECTOS?

Gerencia de proyectos es la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas para satisfacer o exceder las demandas
de los implicados en un proyecto.

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LA SATISFACCIÓN O SOBREPASAR ESTAS

DEMANDAS SIGNIFICA BALANCEAR
EXIGENCIAS QUE COMPITEN ENTRE SI
TALES COMO:

• Alcance, costo, tiempo, calidad, y otros objetivos del proyecto.

• Implicados con demandas antagónicas.
• Demandas identificadas y no identificadas (expectativas).

HABILIDADES CLAVES DE LA ADMINISTRACIÓN GENERAL

• Liderazgo.
• Capacidad para influenciar la organización.
• Negociación.
• Solución de problemas.
• Comunicación.

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SOLUCION DE PROBLEMAS
1. Definición del problema.
2. Toma de decisiones.
_ Analizar el problema.
_ Identificar soluciones viables.
_ Escoger una de ellas.
(desde la perspectiva del proceso.)

DIAGRAMA DEL FLUJO PARA RESOLVER PROBLEMAS

SI Funciona la NO
cosa

SI Esta usted
No se involucre! Involucrado?

NO
NO Lo sabe TONTO!
Alguien?

SI SI Tendrá
problemas

NO
IDIOTA!

Escóndala!

NO Puede culpar BOTELA!

a alguien?
SI
PROBLEMA
RESUELTO

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PROCESOS ADMINISTRATIVOS QUE HAY QUE TENER

EN CUENTA PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS

CARACTERISTICA PRINCIPAL

ES UN PROCESO INTEGRAL

Una acción o una omisión en una área técnica o administrativa,

afecta, por lo general, las demás áreas.

PROCESO
“ Es una serie de acciones que producen un resultado.”

Entradas Salidas

Herramientas
técnicas

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PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE LA GERENCIA DE

PROYECTOS.

• INICIACION: Reconocimiento de que un proyecto o una de sus fases debe comenzarse y

autorización para hacerlo.
• PLANEACION: Identificación de los objetivos y desarrollo de los esquemas de trabajo para
conseguirlos.
• EJECUCION: Coordinación de gente y otros recursos para realizar el plan.
• CONTROL: Garantizar el logro de los objetivos monitoreando y midiendo regularmente el
avance para identificar variaciones respecto al plan, de manera que puedan tomarse las
acciones correctivas cuando sea necesario.
• TERMINACION: Recibo formal del proyecto y conducción del mismo a un fin ordenado (
retroalimentación, memorias de la empresa).

INTERRELACION ENTRE LOS PROCESOS DE UNA

FASE.
Autorización
INICIACION PLANEACION

Productos. Procesos
(cambios aprobados) Plan

CONTROL EJECUCION
Productos

Conformidades

TERMINACION

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PLANIFICACIÓN: INTRODUCCIÓN

• “Planeación” como herramienta de Toma de

Decisiones.
• Razones para administrar proyectos.
• Reglas de los proyectos.
• Fases de un proyecto.
• Proceso de administración de un proyecto.

“DOS FRASES CLAVES”

• Administración de Proyectos es sentido común.

• Sentido común es lo obvio después de que ha

sido explicado.

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PLANEACIÓN COMO HERRAMIENTA

DE TOMA DE DECISIONES
• Imposible conocer con certeza el futuro. Toda decisión tiene riesgo.
• La Toma de decisiones debe basarse en antecedentes básicos, con
conocimiento de las variables en juego.
• Existen herramientas que permiten tomar decisiones mas o menos
sólidas: “Formulación, Evaluación y Administración de Proyectos”:
• Antecedentes justificantes para la toma de decisión, tratando de
reducir el riesgo o mejorar posible resultado.
• La Administración de Proyectos pretende optimizar los proyectos en
función de tiempo, costo o riesgo.
• Esto es posible solo si se tienen todos los elementos de juicio posibles.
• Se debe simular con la mayor precisión lo que se piensa que sucedería
una vez implementado el proyecto.

PLANEACIÓN COMO HERRAMIENTA

DE TOMA DE DECISIONES
• Las técnicas de análisis empleadas en cada una de las partes de la
metodología sirven para hacer algunas determinaciones, estas son
herramientas.
• El estudio no decide por sí mismo, sino que provee las bases para decidir.
• Hay situaciones de tipo intangible, para las cuales no hay técnicas
numéricas de evaluación.
• En la mayoría de los problemas, la decisión final la toma una persona y no
una metodología.
• Ser mas lo mas realistas posibles. Los cambios a hacer se limitan a aquellos
sobre los cuales se tiene incidencia, no a cambio en nivel de “optimismo”
del proyecto.
• Cuidado: “El papel aguanta todo.”

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“TODOS SOMOS ADMINISTRADORES DE

PROYECTOS, PERO NO TODOS SABEN COMO
PLANEAR Y ADMINISTRAR UN PROYECTO”
Los Proyectos varían en tamaño y alcance:
• Lanzamiento transbordador NASA
• Construir un bote
• Construir un hospital
• Remodelación de un edificio
• Planear una fiesta o boda
• Organizar olimpiadas
• Desarrollar un nuevo software
• Obtener un titulo en tecnología en ….

HISTORIA DE ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS

• Los Proyectos se han hecho

desde el inicio de la humanidad.
• Critical Path Method (CPM)
desarrollado en 1950s por
DuPont y Remington Rand para
ayudar en mantenimiento.

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HISTORIA DE ADMINISTRACION DE
PROYECTOS
• 1958, gobierno U.S.A. adoptó CPM y lo mejoró para crear
PERT (Program Evaluation and Review Technique) para el
programa de submarinos Polaris.
• Desde 1950, la administración de proyectos ha
evolucionado en una disciplina en la cual uno puede
obtener un titulo y certificación.
• Al presente PERT y CPM están tan mezclados que no se
aprecia mucho su diferencia y se conoce como PERT/CPM.

EJEMPLOS DE PROYECTOS
• Administrador de Sistemas implementa un nuevo sistema informático.
• Una compañía de software desarrolla una nueva aplicación.
• Una compañía de gráficos produce un tríptico a las especificaciones de
un cliente.
• Un contratista instala un nuevo sistema de drenaje en una avenida.
• Ingenieros diseñan un prototipo de una nueva turbina a gas.
• Personal medico ejecutan varias cirugías en una victima de un
accidente.
• Una compañía planea el lanzamiento al mercado de un nuevo
producto.
• La construcción de un laboratorio de larvas.

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¿QUE NO ES UN PROYECTO?
• Operaciones en curso:
• No tienen un fin.
• Producen productos similares o idénticos.
• Ejemplos:
• Una compañía de seguros procesa miles de reclamos al día.
• Un cajero atiende a 100 clientes por día.
• Planta de automóviles produce miles de carros, del mismo modelo y
con opciones limitadas.
• Las siembras y cosechas consecutivas de una finca camaronera.

“Si no puedes describir lo que estas

haciendo como un proceso, no sabes
lo que estas haciendo.”
• W. Edwards Deming (1900-1993) U.S. business consultant.

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PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS

• El corazón del proceso de administración de Proyectos es “Planear el

trabajo y Trabajar el Plan”.
• Antes de esto, se deben de poner las bases para el proyecto.
• Al final del proyecto se debe cerrar el mismo.

PLANEAR EL TRABAJO
• Definir claramente el objetivo del proyecto.
• Dividir y subdividir el proyecto.
• Definir las actividades especificas que necesitan ejecutarse.
• Gráficamente mostrar las actividades en un diagrama de red
(malla).
• Hacer estimados de tiempo.
• Hacer estimados de costos (recursos).
• Calcular los presupuestos de tiempo (cronograma) y costos del
proyecto.

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TRABAJAR EL PLAN
• Establecer una línea base.
• Monitorear el progreso.
• Medir el progreso real y compararlo con el progreso planeado.
• Tomar acciones correctivas si el proyecto esta retrasado en el
cronograma, excedido de costos al presupuesto, o no cumple
las especificaciones técnicas.

ESPERAR LO INESPERADO

• Las circunstancias inesperadas casi siempre van a darse cuando

ponen en peligro lograr los objetivos del proyecto.
• El reto del administrador del proyecto es prevenir, anticipar y/o
sobrellevar estas circunstancias.

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EXITO
• Los Proyectos serán exitosos cuando:
• Están a tiempo.
• Están dentro del presupuesto.
• Tienen alta calidad.
• Funcionalidad (¿Que se supone que el producto haga?).
• Eficiencia (¿Que tan bien lo hace?).
• Significa balancear:
• Costos.
• Cronograma.
• Calidad.

FACTORES ESENCIALES PARA EXITO

• Estar de acuerdo entre el grupo, cliente y administrador del

proyecto en los objetivos del mismo.
• Un plan para medir el progreso que muestre la ruta total con
responsabilidades claras.
• Comunicación constante y efectiva a todo nivel.
• Alcance controlado.
• Soporte de la administración.

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INVOLUCRADOS
• Son cualquiera de los participantes en el proyecto teles
como:
• Clientes.
• Tomadores de decisiones.
• Vendedores del proyecto.
• Empleados.
• Otros.
• Todas las decisiones importantes en la fase de definición son
tomadas por estas personas.

DEFINICION DEL ALCANCE

“Proceso de subdividir los principales ítems a

entregar.”

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DECLARACION DEL ALCANCE

Es el documento de referencia para tomar futuras decisiones en el

proyecto.

A medida que avanza el proyecto puede ser necesario revisarlo o

refinarlo.

PILARES DE LA GERENCIA DE
PROYECTOS

1. ESTRUCTURA DESAGREGADA DEL TRABAJO (EDT).

2. ESTRUCTURA DESAGREGADA DE LA ORGANIZACIÓN (EDO).
3. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES.
4. PROGRAMA.

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ESTRUCTURA DESAGREGADA DEL

TRABAJO (EDT).

“Árbol genealógico” orientado al producto que organiza y define el

alcance total del proyecto.

La EDT es el elemento más importante de la

planeación porque:
• El proyecto total puede describirse como una
suma de partes componentes.
• Puede realizarse la planeación.
• Puede definirse costos y presupuestos.
• Posibilita el seguimiento al cronograma, los
costos y el desempeño.

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• Permite asignar los objetivos a los recursos de la

organización de una manera lógica.
• Pueden establecerse procedimientos para reportar
el desempeño.
• Permite iniciar la construcción de la malla del
proyecto y la plantación del sistema de control.
• Puede establecerse una asignación de
responsabilidades.

OBJETIVOS DE LA EDT
1. Mejorar la precisión de los estimativos de costo, tiempo y
recursos.
2. Definir una referencia para las medidas.
3. Facilitar una asignación clara de responsabilidades.
4. Facilitar el análisis de riesgo.

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PATRONES DE EDT

Aunque los proyectos son únicos, la mayoría de ellos se parecen a

otros en alguna extensión.

DESCOMPOSICIÓN

Dividir el proyecto en sus principales componentes y estos

a su vez, en otros más pequeños y mas manejables

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GUIAS PARA DESCOMPONER

1. Dividir el proyecto en términos de cómo se organizara para su realización.

Por ejemplo: fases de un ciclo de vida o las diferentes disciplinas (civil,
eléctrica etc.)
2. Identifique los elementos principales a ser entregados por el proyecto o la
fase que se este considerando.
3. Decidir, para cada elemento, si a este nivel de detalle, pueden definirse
adecuadamente el costo y la duración estimada.

CLAVES PARA LA DESCOMPOSICIÓN

• La decisión de como descomponer el proyecto esta

íntimamente ligada con la de cómo estructurar la
organización ejecutora.
• No hay una solo forma “correcta” de hacer la EDT
• Debe capturar todos los productos tangibles a ser
entregados por el proyecto.
• La confianza en el grupo de un componente influye
en el grado de descomposición.

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EJEMPLO DE UNA EDT EN LA CRIA DE CARACOLES

1. CRÍA DE 1.1. DISEÑO DE 1.Desarrollo de una lista de actividades para
CARACOLES PROCESOS el montaje.
2.Estimación de tiempo de montaje para cada
actividad.
3.Asignación de actividades para el montaje.
1.2. PLANEACIÓN 1.Pronostico de la demanda futura.
DE LA CAPACIDAD 2.Estudio de la necesidad del cliente
3.Estimación de los parques y huerta
requeridos
4.Equipo requerido en cada parque y huerta
del cultivo.
5.Estimación de requerimientos de personal
1.3 PLANEACIÓN 1.Determinación de los requerimientos de
DE LAS espacio
INSTALACIONES 2.Análisis de los requerimiento de energía
3.Análisis de la temperatura y humedad.
4.Integración de los anteriores.

1.4 SUMINISTROS 1.Adquisición de caracoles pie de cría

2.Adquisiciones materiales para invernadero y
huerta.
3.Adquisición equipos.
4.Adquisición alimentos y concentrados
5.Sistema de manejo de materiales.

1.5 MONTAJE 1.Montaje parque de reproducción

2.Montaje parque de neonatos
3.Montaje parque de engorde
4.Montaje de huerta

1.6 1.Capacitación personal de producción

ENTRENAMIENTO 2.Capacitación personal de calidad
3.Capacitación administrador

1.7 OPERACIÓN 1.Fase de reproducción

2.Fase de neonatos
3.Fase de engorde
4.Alimentación específica
5.Medición y pesaje de los caracoles
6.Manejo de producto no deseado
7.Empaque
8.Entrega a ASOCOHELIX
9.Manejo de inconformidades del cliente

1.8 1.Diseño y planeación

GERENCIAMIENTO 2.Implementación
DEL PROYECTO 3.Monitoreo
4.Control
5.Aspectos legales
6.Venta del proyecto

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ESTRUCTURA DESAGREGADA DE LA ORGANIZACIÓN E.D.O.

CARGO RESPONSABLE FUNCIONES

GERENTE DE PROYECTO EMIRO ALBERTO TRUJILLO Encargado del diseño, planeación e
implementación, monitoreo, control de cada
una de las fases y de los aspectos legales y
comerciales del proyecto
DIRECTOR DE OPERACIONES CARLOS EDUARDO OTERO Encargado del diseño, selección, manejo,
integración y distribución de los materiales.
Planea la capacidad de las baterías,
requeridas, herramientas o equipos de
trabajo requeridos, personal requerido y la
demanda de caracoles
DIRECTOR DE CALIDAD FREDY MAURICIO FARFAN Encargado de la capacitación de personal,
desarrollo de los programas de
entrenamiento, desarrollo de programas de
calidad así como la contratación de personas
necesarias para el desarrollo de las
actividades al interior de la empresa.
ADMINISTRADOR DESIGNADO POR LA EMPRESA Manejo de baterías y suministros, cantidad,
necesidad, aplicación en cada una de ellas,
conteo y cuidado de los animales
SECRETARIA DESIGNADO POR LA EMPRESA Colabora con cada una de las dependencia
en cada una de las fases del proyecto
CELADOR DESIGNADO POR LA EMPRESA Encargado del cuidado del cultivo y de las
personas que ahí se encuentren.
ASEADORA DESIGNADO POR LA EMPRESA Encargada de la limpieza y orden en cada
una de las áreas de la compañía

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
PERSONA EMIRO FREDDY CARLOS ADMON PRODU VETERI EMPACA SECRETAR
TRUJILO CCION NARIO DOR IA
FARFAN OTERO

ACTIVIDAD
Desarrollo de una lista de actividades para el
X
montaje

Estimación de tiempo de montaje para cada

X
actividad.

Asignación de actividades para el

X
montaje.

Pronostico de la demanda futura.

X

Estudio de la necesidad del cliente

X

Estimación de los parques y huerta requeridos

X
Equipo requerido en cada parque y huerta del
X
cultivo.

Estimación de requerimientos de
X
personal

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MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Determinación de los requerimientos de espacio
X

Análisis de los requerimiento de energía

X

Análisis de la temperatura y humedad.

X

Integración de los anteriores.

X

Adquisición de caracoles pie de cría

X X

Adquisiciones materiales para invernadero y huerta.

X X

Adquisición equipos.
X X

Adquisición alimentos y concentrados

X X

Sistema de manejo de materiales.

X X

Montaje parque de reproducción

X

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Montaje parque de neonatos
X

Montaje parque de engorde

X

Montaje de huerta
X

Capacitación personal de producción

X

Capacitación personal de calidad

X

Capacitación administrador
X

Fase de reproducción
X X

Fase de neonatos
X X

Fase de engorde
X X

Alimentación específica
X X

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MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Medición y pesaje de los caracoles
X

Manejo de producto no deseado

X
Empaque X

Entrega a ASOCOHELIX
X

Manejo de inconformidades del cliente

X

Diseño y planeación
X
Implementación X
Monitoreo X

Control
X

Aspectos legales
X

Venta del proyecto

X

PROGRAMACION DE PROYECTOS

La Programación de proyectos son todos los procesos

relacionados con la planeación de itinerarios y el
establecimiento de fechas durante las cuales varios recursos,
tales como: personal, equipos y materiales, ejecutarán las
actividades previstas para terminar un proyecto.

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EL PROPÓSITO BÁSICO DE LA
PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS ES
CONTESTAR LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
1. Si cada una de las actividades está de acuerdo al plan y cuando se
terminará el proyecto? (Alcance)
2. Cuales tareas son las mas criticas?
3. Cuales tareas pueden demorarse, si fuera necesario, sin demorar la
conclusión del proyecto?.
4. Cada actividad cuando empieza y cuando termina?
5. En cualquier momento dado durante el proyecto, poder saber: Que
cantidad de dinero se ha gastado?.
6. Vale la pena incurrir en costos extras para acelerar alguna actividad?.

“La programación de
proyectos es la piedra
angular de la planeación y
del sistema de control en la
gerencia de proyectos”.

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BASES PARA LA PROGRAMACION

ACTIVIDAD: Es la realización de un trabajo o de una tarea empleando
generalmente unos recursos dentro de un determinado lapso de tiempo.
Existen las actividades llamadas pasivas, las cuales no consumen recursos.
Cada una de las actividades del proyecto, debe tener una definición clara y
precisa.
Las actividades pueden ser de diversos tipos:
- Actividades Técnicas.
- Actividades Comerciales.
- Actividades Financieras.
- Actividades de Seguridad.
- Actividades Administrativas.

Cuantos mas tipos de actividades se tenga, mas

complejo es el proyecto, pero a la vez es mas
integral.
En una programación pueden existir actividades
llamadas pasivas caracterizada solamente por el
tiempo.

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LISTA DE ACTIVIDADES

El componente de un proyecto o una obra o el mantenimiento de

una maquina esta compuesto por actividades.
Es importante hacer la lista de actividades lo mas completa posible.
Cada una de las actividades debe definirse en forma clara y
concreta.
Ordenar la lista de actividades en una secuencia lógica puede
ayudar a facilitar el trabajo de la programación, pero no es
indispensable.

EJEMPLO:
COMPONENTE: Arreglo de bomba de agua.
Lista De Actividades:
- Inicio arreglo de la bomba
- Desmontar Bomba
- Montar rotor
- Montar rodamientos nuevos
- Quitar rotor
- Desmontar rodamientos
- Rectificar eje
- Montar carcasa
- Cambiar Sellos
- Pruebas
- Desensamblar Carcasa
- Montar Bomba
- Entrega para pruebas

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PRECEDENCIAS

PRECEDENCIA, es la secuencia que debe existir entre las

actividades, es decir un orden o prelación de las actividades.
Para definir las precedencias se debe tener en cuenta las
restricciones del proceso, las cuales pueden ser de diverso tipo:
físicas o tecnológicas y administrativas.

EXISTEN DOS CLASES DE PRECEDENCIAS:

PRECEDENCIAS TOTALES:
Es cuando una actividad solamente se puede iniciar si la actividad
que le antecede se termina completamente.
En el listado de actividades con sus precedencias pueden existir las
precedencias redundantes las cuales complican la realización de
la red y los ciclos de precedencia, las cuales no obedecen a la
lógica del orden de ejecución de actividades.

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DIAGRAMA DE GANTT

• Es un diagrama de barras horizontales desarrollado como una herramienta de

control de producción en 1917 por Henry L. Gantt, un ingeniero y científico social
gringo.
• Frecuentemente usado en administración de proyectos.
• Provee ilustración grafica del cronograma que ayuda a planear, coordinar, y
seguir pista de actividades especificas en un proyecto.
• Pueden ser versiones simples creadas en papeles o versiones mas complejas y
automatizadas usando aplicaciones de administración de proyectos como
Microsoft Project o Excel.

DIAGRAMA DE GANTT (CARACTERISTICAS)

• Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya

longitud indica su duración; la altura carece de significado.
• La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de
inicio y finalización de las tareas a que corresponden.
• Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran
a rellenarse en otro color

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DIAGRAMA DE GANTT (SU

CONSTRUCCIÓN)
• Dibujar los ejes horizontal y vertical.
• Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.
• En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen
predecesoras. Se sitúan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida
con el instante cero del proyecto (su inicio).
• A continuación, se dibujan los bloque correspondientes a las tareas que sólo
dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta
haber dibujado todas las tareas. En este proceso se han de tener en cuenta las
consideraciones siguientes:

DIAGRAMA DE GANTT (SU

CONSTRUCCIÓN)

TAREA PRECEDENCIA DURACIÓN

A - 2

B A 3

C - 2

D C 3

E DII+1 2

F BFI-1 3

G D, E, F 3

H GFF 2

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DIAGRAMA DE GANTT (SU

CONSTRUCCIÓN)
• Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del
bloque de la tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea
dependiente.

DIAGRAMA DE GANTT (SU

CONSTRUCCIÓN)
• Las dependencias final-final se representan alineando los finales
de los bloques de las tareas predecesora y dependiente.

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DIAGRAMA DE GANTT (SU

CONSTRUCCIÓN)
• Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios
de los bloques de las tareas predecesora y dependiente.

DIAGRAMA DE GANTT (SU

CONSTRUCCIÓN)
• Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente
hacia la derecha en el caso de retardos positivos y hacia la
izquierda en el caso de retardos negativos.

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DIAGRAMA DE GANTT (SU

CONSTRUCCIÓN)

• Finalmente, una vez realizados los cálculos del proyecto utilizando un sistema
adecuado, como el diagrama PERT, resulta conveniente destacar con un color
distinto las tareas con margen total 0, para poder identificar con facilidad los
caminos críticos.

DIAGRAMA DE GANTT

• Da una ilustración clara del status del proyecto, pero un problema con ellas es que no
indican claramente dependencias de tareas (no puedes saber como el retraso de una
tarea afectara a otras).
• El Diagrama PERT, otro Diagrama popular en administración de proyectos esta
diseñado para hacer esto.
• Diagramas Gantt automatizados guardan mas información sobre las actividades,
como recursos asignados, precedencias y notas. También son mas fáciles de cambiar.
• Los diagramas pueden ser ajustados frecuentemente para reflejar el estado actual de
las actividades del proyecto, ya que generalmente estas van a progresar de forma
distinta al plan original.

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DIAGRAMA DE GANTT

• Útiles para mostrar proyectos

simples o partes de proyectos
grandes.
• Muestran inicio y fin de las
tareas individuales.
• Pueden o no mostrar
predecesores.
• Pueden mostrar % de avance.

EN ESTA GRAFICA RELACIONA DOS VARIABLES:

TIEMPOS Y LAS ACTIVIDADES
EL GRAFICO PUEDE SER:

Planeado a. Grafico de planeación

Ejecutado b. Grafico de ejecución

Acumulado c. Grafico de acumulación

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a. El grafico de planeación es el que se elabora antes de la

ejecución del proyecto.

b. El grafico de ejecución es el que se elabora después de la

ejecución.

c. El Grafico de acumulación es el que contiene los dos gráficos

anteriores y permite comparar lo planeado con lo realmente
ejecutado.

DIAGRAMA DE GANTT
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRÁFICOS DE GANTT.
• La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mínimo
de planificación, es decir, es necesario que haya un plan que ha de representarse en forma
de gráfico.
• Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificación. Sin
embargo, después de iniciada la ejecución de la actividad y cuando comienza a efectuarse
modificaciones, el gráfico tiende a volverse confuso. No permite, tampoco, la visualización
de la relación entre las actividades cuando el número de éstas es grande.
• En resumen, para la planificación de actividades relativamente simples, el gráfico de Gantt
representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilización. Para
proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron éstas las que llevaron
a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras técnicas
conexas

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EJEMPLO: GRAFICO DE GANTT “CONSTRUCCION Y

PUESTA DEL LABORATORIO DE ELECTRICIDAD”.
ITEM ACTIVIDAD NOTAS

A Construcción de mesones Construcción en concreto 8 mesones

B Adquirir los equipos
C Conexiones Eléctricas para los equipos
D Colocar los equipos en su sitio
E Capacitación de los docentes en el manejo
de los quipos
F Efectuar pruebas finales y los ajustes
G Inicio y puesta en servicio
Conseguir cotizaciones, evaluarlas, negociar,
contratar y esperar suministro
Hacer regatas en piso y mesones, tender cables
eléctricos, protecciones e interruptores
Colocar los equipos en su sitio, nivelarlos y
alinearlos.
Recibir capacitación en el SENA los docentes
sobre el manejo y cuidado de los equipos.
Las pruebas iniciales y los ajustes necesarios
por parte de los docentes.
Verificación del funcionamiento durante el
primer curso (5) semanas para el recibo de
satisfacción.

EJEMPLO: GRAFICO DE GANTT “CONSTRUCCION

Y PUESTA DEL LABORATORIO DE ELECTRICIDAD”.
Asuma las siguientes duraciones en semanas.

ACTV. A B C D E F G
DURAC. 5 3 8 7 7 4 5

ACTV. A B C D E F G
PRECE. - - A A,B - C,D,E F

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INICIO TEMPRANO SEMANAS

AC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
T

INICIO TARDIO SEMANAS

AC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
T

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INICIO TEMPRANO SEMANAS

AC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
T

INICIO TARDIDO SEMANAS

A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
C
T

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_ Las actividades que no se pueden mover serán rutas criticas

dentro del proyecto.

_ Las actividades que se pueden mover se llaman holguras.

DIAGRAMA DEL METODO DE LA

RUTA CRITICA (C.P.M.)
A mediados de 1957, la firma Dupont de los Estados unidos debía
ampliar cerca de 300 fabricas en todo el mundo, lo cual implicaba un
gran numero de actividades, algo así como 250 actividades en cada
fabrica, las cuales no se podían plasmar en una grafica de GANTT, los
técnicos dirigidos por los ingenieros KELLY Y WALKER junto con los
técnicos de la REMINGTON RAND, pensaron que la única salida era
utilizar el computador e idearon el sistema CPM. (Critical Path
Method) Método de la ruta critica.

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CPM: PUNTO VISTA ADMINISTRADOR

Entradas:
• Lista de Actividades de proyecto.
• Precedencia y relaciones entre actividades.
• Estimación de duración de actividades.

Metodos de proceso de CPM

Salidas:
• Estimado de duración del proyecto.
• Identificación de actividades criticas.
• Cantidad de holgura para cada actividad.

TERMINOLOGIA CPM
• Actividad
• Una tarea o cierta cantidad de trabajo requerida en el proyecto.
• Requiere tiempo para completarse.
• Requiere recursos para completarse.
• Representada por una flecha.
• Actividad ficticia.
• Indica únicamente relaciones de precedencia.
• No requiere tiempo o esfuerzo.
• Usada como artilugio.

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TERMINOLOGIA CPM
• Evento
• Indica el comienzo o fin de una actividad.
• Designa un punto en el tiempo.
• Representado por un nodo.
• Network, Malla o Red:
• Muestra las relaciones secuenciales entre actividades usando nodos
y flechas.

TERMINOLOGIA CPM
• Ruta:
• Una secuencia conectada de actividades, guiando de un evento inicial a un
evento final.
• Ruta Critica:
• La ruta mas larga (tiempo); determina la duración del proyecto.
• Actividades Criticas:
• Todas las actividades que forman parte de la ruta critica. Cuando una demora
en su comienzo causara una demora en terminación de proyecto.
• Actividad No critica:
• Cuando el tiempo entre su comienzo mas temprano y su terminación tardía es
mas grande que su duración actual.

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TERMINOLOGIA CPM
• Comienzo Temprano: Earliest Start (ES).
• Lo mas temprano que una actividad puede comenzar; asume que
todas las actividades predecesoras han sido completadas.
• Terminación Temprana: Earliest Finish (EF).
• ES + Duración de actividad.
• Terminación Tardía: Latest Finish (LF).
• Lo mas tarde que una actividad puede terminar sin afectar la
duración del proyecto.
• Comienzo Tardio: Latest Start (LS). ES EF
• LF – Duración de actividad. LS LF
• Holgura (Slack):
• Tiempo de ñapa que tiene actividad para empezar o terminar tarde
sin afectar a proyecto: LF –ES- Duración.

REGLAS MODELO C.P.M.

• Todo proyecto comienza en un evento (nodo) y termina en otro. No pueden
haber actividades sueltas.
• Cada Actividad esta representada por una y solo una flecha en la red.
• Dos actividades diferentes no pueden identificarse por los mismos eventos
terminal y de comienzo.
• A fin de asegurar la relación de precedencia correcta, al agregar flecha en la
malla responder:
• ¿Que actividades deben terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda
comenzar?
• ¿Que actividades deben seguir a esta actividad?
• ¿Que actividades deben de realizarse concurrentemente con esta actividad?

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MODELO PERMITE
Evento

Actividad

MODELO NO PERMITE:

Se lo hace asi:

Actividad Ficticia

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OTROS USOS ACTIVIDADES FICTICIAS

• Actividades A y B son prerequisitos de C y solo B es prerequisitos de E

A C

B’
B E

CONVENCIONES DE C.P.M.
I a b a c
1 IV 1

b d
II b
a
1 V 2
c c’
c a
1 3
III b d
a
c
1 a c
2
b
VI b’
1
b d

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EJEMPLO DEL C.P.M

TRANSLADO HOSPITAL
Actividad Descripción Predecesor Tiempo
A Seleccionar personal administrativo y médico 12
B Seleccionar lugar y realizar un estudio del mismo 9
C Seleccionar el equipo A 10
D Preparar los planos y la distribución física para B 10
la construcción definitiva
E Llevar los servicios públicos al predio B 24
F Entrevistar solicitantes e incorporar personal de
enfermería, ayudantes, mantenimiento y seguridad A 10
G Comprar equipo y supervisar la entrega del mismo C 35
H Construir el hospital D 40
I Desarrollar un sistema de información A 15
J Instalar el equipo E,G,H, 4
K Capacitar al personal de enfermería y ayudantes F,I,J 6

EJEMPLO DEL C.P.M

REPRESENTACIÓN COMPLETA DEL NODO
Fecha temprana Actividad Fecha temprana
de comienzo
de finalización

12 C 22
14 10 24
Fecha Tardía
Fecha Tardía de Finalización
de Comienzo
Duración de la actividad

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EJEMPLO DEL C.P.M

TRANSLADO HOSPITAL

I
15

A F K
12 10 6

C G
INICIO 10 35 FIN

B D H
9 10 40

E J
24 4

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EJEMPLO DEL C.P.M

TRANSLADO HOSPITAL

12 I 27
15

0 A 12 12 F 22 K
12 10 6

12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN

B D H
9 10 40

E J
24 4

EJEMPLO DEL C.P.M

TRANSLADO HOSPITAL

12 I 27
15

0 A 12 12 F 22 K
12 10 6

12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN

B D H
9 10 40

E J
24 4

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EJEMPLO DEL C.P.M

TRANSLADO HOSPITAL

12 I 27
15

0 A 12 12 F 22 K
12 10 6

12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN

0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40

9 E 33 J
24 4

EJEMPLO DEL C.P.M

TRANSLADO HOSPITAL

12 I 27
15

0 A 12 12 F 22 K
12 10 6

12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN

0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40

9 E 33 59 J
24 4

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EJEMPLO DEL C.P.M

TRANSLADO HOSPITAL

12 I 27
15

0 A 12 12 F 22 63 K 69
12 10 6

12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN

0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40

9 E 33 59 J 63
24 4

EJEMPLO DEL C.P.M

TRANSLADO HOSPITAL

12 I 27
15

0 A 12 12 F 22 63 K 69
12 10 6

12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN

0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40

9 E 33 59 J 63
24 4

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 23/08/2020

EJEMPLO DEL C.P.M

TRANSLADO HOSPITAL

12 I 27
48 15 63

0 A 12 12 F 22 63 K 69
12 53 10 63 63 6 69

12 C 22 22 G 57
INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN

0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40

9 E 33 59 J 63
24 59 4 63

EJEMPLO DEL C.P.M

TRANSLADO HOSPITAL
12 I 27
48 15 63

0 A 12 12 F 22 63 K 69
2 12 14 53 10 63 63 6 69

12 C 22 22 G 57
INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN

0 B 9 9 D 19 19 H 59
0 9 9 9 10 19 19 40 59

9 E 33 59 J 63
35 24 59 59 4 63

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EJEMPLO DEL C.P.M

• HOLGURA
• La holgura de una actividad (H) es la máxima cantidad de tiempo
que una actividad puede retrasarse sin afectar la duración total
del proyecto

• Se puede calcular de dos modos

• H = fecha tardía de terminación – fecha temprana de terminación
• H = fecha tardía de comienzo – fecha temprana de comienzo

EJEMPLO DEL C.P.M

CÁLCULO DE HOLGURAS
Fecha
tem prana de fecha tardia
Nodo Duración com ienzo de com ienzo Holgura
A 12 0 2 2
B 9 0 0 0
C 10 12 14 2
D 10 9 9 0
E 24 9 35 26
F 10 12 53 41
G 35 22 24 2
H 40 19 19 0
I 15 12 48 36
J 4 59 59 0
K 6 63 63 0

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Gracias
Datos de contacto

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