Вы находитесь на странице: 1из 24

Статья публикуется на сайте АПЛ с разрешения редакции журнала «Логистика &

Система» (ныне – «ЛОГИСТИКА И УПРАВЛЕНИЕ»), где автор публиковал


эту статью в декабре 2005 – феврале 2006 г. Пройти на сайт журнала можно, кликнув
по его названию.

ЗАМЕТКИ ИЗ ПРАКТИКИ ИНТЕГРАЦИИ КОНЦЕПЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ


ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ С ПЛАНИРОВАНИЕМ ПРОИЗВОДСТВА

Эта статья является именно тем, что написано в заголовке – подборкой заметок,
сделанных менеджером – практиком в ходе управления несколькими проектами
реорганизации процессов планирования бизнеса и производства в крупной
международной корпорации. Эта статья НЕ является руководством по внедрению
процесса планирования продаж и операций или руководством по организации
процесса составления главного производственного плана – в этом плане статья не
охватывает и десятой доли необходимого материала. Однако мы надеемся, что эта
статья будет интересна и новичкам в этой области и менеджерам, уже приобретшим
некоторый практический опыт. Те, кто совсем не знаком с вышеупомянутыми
концепциями, сможет получить самое базовое представление о том, «что это такое и с
чем его едят». Те, кто хорошо знаком с вышеописанными концепциями, смогут
сравнить свои собственные трудности и победы с аналогичным опытом,
приобретѐнным в другой компании другим специалистом. Как показано в первом
разделе статьи, вопросы эти актуальны как для больших компаний, так и для малого
бизнеса.

1. Déjà vu.

Швейное предприятие в г. Санкт-Петербург (Россия). Год 1993. Пятница, до


долгожданных выходных осталось всего несколько часов. Коммерческому директору
только что позвонил оптовый торговец из Новгорода, чтобы сообщить, что в
понедельник утром он «по пути заскочит» на фирму с грузовиком и деньгами. Это
означает, что после его посещения со склада будет выметено всѐ, включая не вполне
кондиционный товар. «Нет чтобы появился месяц назад, когда мы не знали, куда
готовый товар складывать,» - подумал коммерческий директор. До 1 Сентября
осталось меньше месяца, и резкий скачок спроса на основную продукцию предприятия
– подростковые городские рюкзачки – произошѐл, как всегда, неожиданно. Начальник
производства спешно организовал дополнительную смену на выходные, но через день
выяснилось, что материала на складе – на три дня работы, а новую ткань оптовик
привезѐт в город не раньше конца месяца. Добавим, что вышеупомянутый торговец из
Новгорода не раз спасал компанию в периоды низкого спроса, превращая
залежавшийся на складе товар в хрустящую «наличку», и попросить его “зайти в
другой раз» было совершенно невозможно. Коммерческий директор понял, что
выходные, судя по всему, накрылись, потому что придѐтся в пожарном порядке ехать
на машине в город ***, дабы доставить ко вторнику хотя бы несколько рулонов столь
необходимой сейчас ткани.

Год 2002. Крупная европейская химическая корпорация, штаб-квартира в Копенгагене.


Менеджер по планированию производственных операций корпорации, он же в
прошлом – коммерческий директор вышеупомянутого швейного предприятия –
испытывает déjà vu. Начало декабря, и, несмотря на то, что декабрь из-за рождества –
самый короткий рабочий месяц в году, прогнозы продаж, сделанные менеджерами по
продажам, предсказывают рекордные продажи года именно в этом месяце. И вот, как
всегда, неожиданно, наступает Рождество, продаж нет, складские запасы вырастают
до такой степени, что на одном из заводов просто некуда складировать паллеты с
гранулятом пластика. Надо останавливать завод, однако это предложение вызывает
резкие возражения поставщиков сырья, так как по контракту компания не может не
выбрать заказанный (на основании вышеупомянутого прогноза рекордных продаж)
объѐм сырья. Поскольку сырьѐ для производства пластмассы – газ, то складировать
его затруднительно – надо превращать в твѐрдую пластмассу или же сжигать, что
разорительно. В итоге решение найдено: заключѐн ряд контрактов на поставку в Китай,
где, как известно, рождества не празднуют. Одна проблема: при той цене, на которую
заключили контракт, операционная прибыль становится отрицательной. «Опять
хотели, как лучше, а получилось, как всегда» - цитирует менеджер по планированию
фразу российского премьер-министра. Цитата пользуется успехом на многих
совещаниях.

2. Как попасть в будущее или почему MRP II?

В обоих вышеприведѐнных примерах (кстати, примеры взяты совершенно реальные,


из жизни автора) присутствуют три общие проблемы:

 Отсутствие средне- и долгосрочного видения баланса спроса и


предложения.
 Неспособность компании транслировать прогнозы и решения,
принимаемые высшими руководителями на высоком уровне, в мелкие
повседневные решения, принимаемые «на местах» людьми,
непосредственно организующими производство и сбыт.
 Разные цифры и планы в разных департаментах. Отдел продаж планирует
одно, производство, зная реалии рождественского месяца, составляет
свой план, а в трѐхлетнем бизнес-плане записано то, что никого уже не
интересует, так как трѐхлетний план был представлен владельцам
фирмы месяц назад, и теперь о нѐм можно спокойно забыть до следующей
осени.

Знакомая картина для многих, не правда ли? Ну и как же быть бедному менеджеру по
планированию в такой ситуации? «Так используйте MRP!» - раздаѐтся реплика из зала.

Тут надо пояснить, что существуют два разных понятия, обозначаемых одним и тем же
акронимом, и различие это очень существенно для понимания вопроса. В тексте этой
статьи сокращение MRP используется для обозначения Material Requirement Planning,
а обозначение MRP II обозначает Manufacturing Resource Planning. В дальнейшем я
поясню, почему так важно различать две этих концепции.

Да, конечно, наличие на предприятии автоматизированного процесса планирования


потребности в материалах (MRP – Material Requirements Planning) ускоряет и
облегчает пересчѐт потребности в материалах при изменении плана продаж
(портфеля заказов). Однако, применение MRP в его «чистом виде», т.е. при
непосредственной загрузке в компьютер в качестве исходной информации уже
поступивших и ожидаемых в краткосрочной перспективе клиентских заказов приводит к
полному хаосу на другом конце цепочки – в отделе закупок и планирования поставок
сырья и компонентов, так как относительно небольшие изменения спроса на конечную
продукцию приводят к непропорционально большим колебаниям на нижнем уровне Bill
Of Materials (BOM). Имеет место многократно описанный и объяснѐнный в литературе
“эффект бычьего хвоста» - bullwhip effect. Для лучшего понимания дальнейшей логики
вспомним несколько основных причин этого эффекта:
 Во-первых, вышеупомянутое отсутствие долгосрочного плана по сбыту
приводит к тому, что небольшие изменения в спросе в краткосрочной
перспективе приводят к ошибочным и непропорционально большим
«поправкам» плана пополнения промежуточных складов и далее по цепочке –
плана производства.
 Во-вторых, эффект усиливается из-за определѐнных ограничений, связанных с
требованиями к экономичности производственного процесса – минимальный
размер партии, требование полной загрузки грузовика и т.п.

Помимо вышеупомянутых проблем, базовое программное обеспечение MRP, как


правило, не учитывает такого параметра, как доступные производственные мощности.
Иными словами, MRP нагружает рабочие станции работой в точном соответствии со
временем, требуемым для совершения операции, (или временем доставки от
поставщика), и с учѐтом необходимой даты поставки, но без учѐта мощности рабочей
станции. Планирование мощностей (capacity planning) и, соответственно, составление
реального календарного плана производства, производится всѐ равно людьми. В
случае, если отредактированный вручную план производства сильно отличается от
рассчитанного MRP, возрастает вероятность отсутствие на складе в нужный момент
необходимых комплектующих, и хаос возрастает.

В итоге в результате применения MRP «в голом виде» мы получаем ситуацию, в


которой проблема разных планов в разных департаментах становится не только
неизбежной, но и просто необходимой, ибо производство не в состоянии поспевать за
часто меняющимся планом продаж. Производство просто вынуждено, во избежание
полнейшего хаоса в цехах, составлять свой план производства, слабо связанный с
планом продаж. Итоги такого подхода мы наблюдаем повсеместно – от «внезапно»
затоваренного «Жигулями» Волжского Автозавода до вышеупомянутой ситуации на
маленьком швейном предприятии, где производственный план никак не был связан с
хорошо известной всем менеджерам (?) сезонностью спроса.

Присущие MRP проблемы была призвана решить концепция MRP II – Manufacturing


Resource Planning – концепция, которую одним из первых применил человек по имени
Oliver Wight. Oliver Wight одним из первых понял, что основная масса проблем, с
которыми сталкиваются компании, внедряющие автоматизированные системы
планирования, связаны не с наладкой программного обеспечения, а с наладкой
бизнес-процессов планирования на предприятии. Используемые же для поддержки
этих бизнес-процессов информационные технологии следует рассматривать как сугубо
вторичный, хотя и необходимый, ресурс.

На рис. 1 я сопоставил между собой концепцию MRP; MRP II и уровни управления в


компании, отвечающие за принятие решений различных уровней. Как вы видите,
основное отличие MRP II от предприятия, использующего лишь MRP – в сквозной
интеграции данных, планов и принимаемых решений от самого высокого уровня
управления предприятием, на котором принимаются долгосрочные планы, и вплоть до
каждодневных решений, принимаемых на местном, очень детальном уровне. Данные и
планы интегрированы не только «по вертикали» - от 3-летнего плана производства
семейств товаров до каждодневного плана производства промежуточных сборок и
закупок, но и «по горизонтали» - финансовый план интегрирован с производственным
и с планом продаж, план отпусков и программа найма персонала интегрирована с
планом необходимых производственных мощностей, план закупок сырья соответствует
плану сбыта готовой продукции. Обратите также внимание на различные уровни
планирования производственных мощностей (capacity planning), соответсвующие
различным уровням планирования в компании.

Таким образом, возвращаясь к выделенному абзацу на странице 2, применение


концепции MRP II позволяет:

 Транслировать стратегию компании в долгосрочный план продаж и производства,


из которых следует план строительства и/или приобретения производственных
мощностей и план долгосрочных инвестиций.
 Переводить долгосрочные планы на язык повседневных решений, принимаемых
ежедневно на детальном уровне.
 Обеспечивать единство данных по всем отделам компании и прозрачность
принимаемых решений.

Ключевую роль в процессах MRP II отводится управленческому процессу


Планирования Продаж и Операций (Sales & Operations Planning) (рис.1 и 2). Именно
этот процесс связывает воедино планы различных департаментов и позволяет
компании своевременно корректировать свои планы в силу меняющихся
обстоятельств.

3. Процесс S&OP и практика его внедрения.

Как описывается, к примеру, в [1], практика многих компаний показала, что процесс
планирования продаж и операций позволяет достичь следующих преимуществ:

 Прежде всего, S&OP обеспечивает связь между стратегическим видением и


бизнес-планом компании и операциями, проводимыми каждым отделом в реальном
времени.
 S&OP связывает финансовые показатели компании и выраженные в денежных
единицах бизнес-планы с планами производственными, исчисляемыми в штуках,
партиях, и тоннах.
 S&OP позволяет составить и исполнить реалистичный бизнес план, потому что на
планы всех уровней сбалансированы с доступными (или планируемыми)
производственными мощностями (см. рис.1). Долгосрочный бизнес-план, в свою
очередь, служит основой для принятия решений о капитальных инвестициях в
новые производственные мощности.

Процесс внедрения S&OP на практике – это, прежде всего, вопрос решимости


менеджмента компании, и, прежде всего еѐ высшего руководства, изменить способ,
которым они управляют бизнесом, изменить своѐ управленческое поведение.
Успешное внедрение S&OP определяется верностью топ-менеджеров выбранному
пути и строгой дисциплиной в исполнении коллегиально принятых решений. Успех
начинается с малого – с тех невербальных сигналов, которые посылает менеджмент
компании своим сотрудникам. Например, когда в компании, где работает автор,
запускали проект внедрения S&OP, менеджер проекта получил в своѐ распоряжение
такой же офис, как и менеджеры высшего звена. Однако в ходе реорганизации
офисного пространства в какой-то момент этого менеджера «переселили» в открытое
офисное пространство, в закуток между двумя шкафами. Люди это видели и делали
свои выводы. Автор, работая лидером группы в том же проекте, сразу заметил
изменившееся отношение сотрудников к проектной работе.

Если вы посетите, например, завод компании «Grate Lakes Chemicals» в Манчестере,


то первое, на что Вы обратите внимание в приѐмном холле – это большое табло с
ключевыми показателями (Key Performance Indicators), отражающими работу
процессов планирования и качество исполнения этих планов. Само расположение
этого табло много говорит о том, какое значения придаѐт менеджмент компании
процессам планирования и исполнения планов.

По сути же своей процесс планирования продаж и операций оформляется как цикл


совещаний, повторяющихся в одной и той же последовательности каждый месяц, и
принятие управленческих решений подчинено этому циклу. Этот цикл отображѐн на
рис.2. Посмотрим на него внимательно. Каждый этап подразумевает значительный
объѐм управленческой работы, кульминацией которой является ежемесячное
совещание, на котором собираются менеджеры, отвечающие за соответствующие
аспекты проблемы. Составление календарного плана совещаний процесса S&OP
становится первым испытанием приверженности компании выбранному пути. Опыт
автора показывает, что пройдѐт не один месяц, прежде чем все менеджеры компании
чѐтко усвоят, что все совещания, не участвующие в процессе S&OP, какими бы
важными и экстренными они не являлись, должны проводится в свободное от
процесса время. Пример из личной практики: если с 9 по 15 число месяца менеджер по
планированию производства должен сбалансировать план производства с планом
сбыта, подготовить вопросы, тебующие решения бизнес-руководства на совещаниях
третьего и четвѐртого этапа, то в эти дни он не может участвовать ни в каких
других совещаниях, потому что ему (ей) нужно время, чтобы выполнить
важную работу. Одна из трудностей внедрения S&OP – это доведения таких вот
простых истин до сознания всех менеджеров, и прежде всего менеджеров высшего
звена. Поэтому ключевое слово в процессе внедрения S&OP и всего процесса MRPII –
коммуникация, коммуникация и ещѐ раз коммуникация. Это не так просто, как
кажется – объяснить шести-семи сотням менеджерам разного уровня, работающим в
разных странах и в разных отделах, зачем всѐ это делается, почему и самое главное –
что они, менеджеры и компания в целом, выиграют от этих изменений.

3.1. Этап первый процесса S&OP. Новые товары и услуги.

На этом этапе обсуждается план запуска новых продуктов и/ или услуг. В этом плане
сливаются воедино стратегия управления жизненным циклом товаров, имеющихся в
портфеле компании, видение разработчиками научно-технического отдела тех
направлений, куда направлено развитие потребительских свойств товаров в этой
индустрии, управление инновационными процессами в компании, производственные
планы и возможности заводов и, конечно же, маркетинговая политика компании. Этот
этап очень важен и очень труден, ибо очень трудно связать творческий процесс
создания нового товара с рациональным тактическим бизнес-планом.

Важность управления и планирования инноваций велика потому, что обычно каждый


товар проходит определѐнный этап своего жизненного цикла, на котором он приносит
максимальный доход и прибыль. Если компании постоянно выводит на рынок новый
товар к моменту, когда предыдущий уже исчерпал свой потенциал, то эта компания
будет иметь преимущество над конкурентами, выпускающими устаревшие и потому
менее прибыльные товары. Подробнее о жизненном цикле товара см., например, [2].
Роль этого этапа процесса – создать план вывода в опытное производство, а потом и в
коммерческое, новых товаров. Этот план основан на планах маркетинга, продвижения
и продаж этих товарах. «План инноваций», согласованный на совещании 1-го этапа,
является составной частью общего плана продаж и производства, работа над которым
продолжается на следующих этапах процесса.

Особенно важен первый этап для компаний, работающих в быстро развивающихся


областях. Например, автор беседовал с менеджером по планированию одной из
крупных европейских фармацевтических компаний, который признался, что через
несколько лет, когда истечѐт срок действия патентов на основной пакет лекарств,
производимых компанией, компания может оказаться в очень тяжѐлом положении, так
как конкуренция в сегменте generic drugs очень жѐсткая, а новых лекарств «не
подходе» очень мало.

В этом месте очень уместно сделать важное замечание: процесс S&OP – это процесс
средне- и долгосрочного планирования бизнеса. Одно из серьѐзных препятствий, о
которое спотыкаются все компании, внедряющие у себя этот процесс – это соблазн
обсудить на совещании сиюминутную проблему. Очень легко перевести обсуждение на
“горящую» тему, и задача ведущего совещание менеджера – не допустить
этого, сохранить в фокусе совещания средне- и долгосрочное видение
бизнеса. Под среднесрочной перспективой обычно понимается 12 – 18 месяцев, а под
долгосрочной – трѐхлетняя перспектива.

3.2. Этап второй. Планирование спроса.

На этом этапе инновационный план с первого этапа процесса, маркетинговая политика


и опыт продаж в прошлом превращаются в утверждѐнный руководством бизнес-
подразделений план продаж, основанный на предположении, что производственные
ресурсы имеются в наличии. Т.е. мы говорим о «нестеснѐнном» прогнозе спроса
(unrestricted demand plan). На этом этапе многие компании сталкиваются с одной и той
же проблемой: низкая точность прогнозов спроса. Например, один крупный
европейский производитель шоколада и шоколадных изделий указывает колебания
реального спроса относительно плана в +/- 60 – 70%, если измерять на уровне СКЕ
(складских единиц, SKU – stock keeping unit). На практике наиболее важны два
момента: отсутствие постоянного отклонения плана от реальности в одну и ту же
сторону – постоянно завышенный или постоянно заниженный прогноз – и уровень
агрегирования, на котором производится планирование в рамках процесса S&OP.

На самом деле не очень страшен неточный прогноз – любую неточность можно


компенсировать дополнительным складским запасом, но это можно сделать только в
случае, если отклонения реального спроса от плана происходят в обе стороны и имеют
случайный характер. Неслучайный, т.е. постоянно завышенный или постоянно
заниженный прогноз приведѐт к затовариванию складов и к финансовым
перерасходам в первом случае или же к опустошению складов и к ухудшению качества
обслуживания клиентов во втором случае. Ключевым моментом на этом этапе
является выбор процесса составления прогнозов продаж – определение круга
людей, принимающих в нѐм участие, и определения их прерогатив в процессе.
Например, менеджеры по продажам имеют потенциальную возможность составлять
очень хорошие и полные прогнозы продаж конкретному клиенту, но обычно они
склонны к чрезмерному оптимизму, что выливается в завышенные прогнозы. Кроме
того, большое значение имеет то, как сделанный менеджерами по продажам прогноз
влияет на их же работу. Если точный план облегчает в дальнейшем работу менеджера
по продажам (например, в плане быстроты подтверждения введѐнного заказа), то это
будет мотивировать менеджера к работе над планом. В некоторых компаниях бонус
менеджеров по продажам зависит, в том числе и от точности планирования продаж.

Важнейшее значение имеет решение о способе объединения товаров в семейства.


Процесс S&OP – это процесс долгосрочного планирования, принимаемые решения не
требуют детального прогноза на уровне SKU – достаточно прогноза на уровне
семейств продуктов, так как прогноз на уровне семейства будет более точным, как
любой прогноз на обобщѐнном уровне. Однако семейство продуктов должно
объединять продукты, сходные между собой по своим маркетинговым
признакам и в то же время они должны быть сходны по требованиям к
производственному процессу [3], иначе принимаемые решения будут не иметь
смысла с точки зрения бизнеса. Наиболее сложным на этом этапе является
совмещение в одном семействе маркетинговых признаков с производственными
отличительными чертами. Например, с точки зрения маркетинга имеет смысл
выделить в отдельное семейство новые товары (см. выше), многие компании так и
делают, поскольку маркетинг новых товаров требует особого внимания. В то же время
такое объединение будет осмысленным с точки зрения планирования производства
только в том случае, если всѐ семейство производится на одних и тех же рабочих
центрах (Work Centre), в противном случае будет очень трудно принять решение о
выделении мощностей (производственного времени) для производства этого
семейства.

Подробнее о планировании спроса на разных временных горизонтах и на разных


уровнях агрегирования SKU автор писал в [4].

3.3. Этап третий. Производство и закупки.

На этом этапе происходит важнейший этап увязывания маркетинговых и бизнес-


планов организации с планом производства, именно на этом этапе «обнажаются» все
дисбалансы в организации. Самый сложный момент на этом этапе – это перевод
плана с языка маркетинга, понятного бизнес-руководителям, на язык рабочих центров
и производственных мощностей, понятный производственникам. Задача многократно
усложняется в случае большой компании, где производство рассредоточено по
большому числу заводов и, соответственно, рабочих центров. В этом случае особенно
трудно и в то же время особенно важно правильно объединить товары в семейства
для целей S&OP.

Специфической проблемой, возникающей при внедрении этого этапа процесса,


является приведение в порядок и уточнения всех данных по мощностям имеющихся
рабочих центров и данных по потребностям в мощностях ключевых рабочих центров
для производства единицы продукции. Те, кому приходилось налаживать работу ERP –
такой системы, как, например, SAP R/3 – хорошо понимают, что я имею в виду. Однако
основные трудности возникают скорее в плане управленческих решений, чем в плане
ввода данных в систему. Дело в том, что на те цифры, которые Производство
предоставляет для планирования, влияет система оценки эффективности
деятельности менеджеров производства. Самый простой пример – это когда оценка
«по валу» приводит к тому, что планируемые в долгосрочной перспективе
производственные мощности оказываются не то чтобы сознательно заниженными, но,
как принято говорить, «консервативными». Те же самые производственные планы,
подаваемые в отдел закупки сырья и компонентов, могут оказаться несколько
завышенными, дабы обезопасить производство от остановки из-за нехватки сырья и
компонентов. Поэтому важно решить, по каким именно параметрам компания
будет оценивать деятельность менеджеров производства относительно
плана. Впрочем, проблемы такого типа характерны не только для производства, но и
для всех других отделов. Применение ERP помогает снять «проблему разных цифр»,
так как ERP по своей сути обеспечивает прозрачность и единство цифр во всей
компании. Однако, если компания пошла по пути внедрения ERP, то в процессе
конфигурации ERP менеджерам придѐтся принять огромное число решений о том, как
именно они хотят управлять бизнесом. Лишь при условии, что конфигурация ERP
соответствует тому способу ведения бизнеса, который принят в компании,
люди могут быть мотивированы осуществлять балансирование планов
спроса и предложения при помощи ERP и на основании введѐнных в ERP
параметров. Хороший пример неудачного внедрения системы управления ресурсами
предприятия приведѐн в великолепной книжке «Why ERP?” [5]

В процессе балансирования плана спроса с производственными планами возникает


ряд вопросов, которые невозможно решить на уровне планирования производства. В
основном это вопросы двух типов:

 В случае, если спрос превышает производственные мощности, каким семействам


товаров (или услуг) отдать приоритет?
 Дисбаланс между спросом и предложением можно решить посредством инвестиций
в производственные мощности. Оправданны ли эти инвестиции?

Решения этих вопросов выходят за рамки компетенции менеджеров, непосредственно


участвующих в совещании третьего этапа, и эти вопросы передаются на четвѐртый
этап S&OP – этап сведения воедино сбалансированных планов всех подразделений
компании.

3.4. Этап четвѐртый. Согласование спроса и предложения.

На этом совещании решаются те относящиеся к компетенции бизнеса вопросы,


которые возникли в ходе первых трѐх этапов и которые должны быть решены в свете
стратегии бизнеса компании. Как уже упоминалось, это могут быть проблемы нехватки
производственных мощностей, решения об инвестициях в основные активы,
достижение согласия о том, какой сценарий макроэкономического развития принять за
основу. Как правило, это совещание собирает руководителей бизнес-подразделений,
менеджера по маркетингу, финансового аналитика, менеджера по планированию и
менеджера, ответственного за производство. Наиболее сложными вопросами
являются те, которые затрагивают интересы нескольких бизнес-подразделений.
Наиболее часто встречающаяся ситуация – это когда два или более бизнес-
подразделения конкурируют за одни и те же производственные мощности. Часто для
эффективного принятия решений на этом этапе организациям, внедряющим
S&OP, приходится перестраивать организационную структуру. Часто
вводят роль главного менеджера группы производственных активов (Asset
General Manager), который отвечает в конечном итоге за консолидированную
прибыль и убытки группы производственных мощностей (в крупной
корпорации такая группировка может включать один – два десятка заводов,
производящих сходный тип продукта). Этот менеджер председательствует на
совещании четвѐртого этапа, и он в конечном итоге выносит решение, отдающее
приоритет тому или иному бизнес-подразделению, тому или иному семейству
продуктов. В компетенции Главного Менеджера находится и принятие окончательных
решений о балансе инвестиций в складские запасы с уровнем обслуживания клиентов.

По опыту автора, основные трудности, с которыми сталкивается организация


при внедрении этого этапа S&OP - это возможное несоответствие
организационной структуры внедряемому процессу принятия решений,
тенденция переводить обсуждение на сиюминутные проблемы,
сопротивление различных департаментов принципу единства цифр и
прозрачности планов, и банальная недостаточная подготовка менеджеров к
совещанию. Для того, чтобы совещание завершилось принятием важных для бизнеса
решений, нужно, чтобы все участники проделали «домашнюю работу» -
проанализировали подлежащие решению вопросы и подготовили свои варианты
решения и аргументацию. Звучит элементарно, но как трудно этого достигнуть на
практике! Будучи хорошо подготовленным, совещание 4-го этапа становится мощным
инструментом практического исполнения бизнес-стратегии компании.

Решения, принимаемые на совещании четвѐртого этапа S&OP, увязываются с


решениями об инвестициях в основные фонды. Например, компания, где работает
автор, проводит ежемесячное совещание по развитию производственных мощностей в
тот же день, что и совещание четвѐртого этапа.

3.5. Этап пятый. Утверждение консолидированного плана.

В зависимости от размера компании совещания четвѐртого и пятого этапа могут


происходить как два отдельных совещания или же могут быть объединены в одно. По
мнению автора, в маленькой компании с одним заводом даже третий, четвѐртый и
пятый этапы могут быть объединены в одно совещание. Однако для большой
географически распределѐнной корпорации, объединяющей несколько десятков
заводов, несколько бизнес-групп, каждая из которых состоит из нескольких бизнес-
подразделений, пятый этап является отдельным этапам, на котором высшее
руководство компании консолидирует планы всех бизнес-подразделений и
производственных мощностей в единый сценарий развития финансовых показателей.
Ежемесячно оцениваются результаты прошедших периодов и сравниваются с ранее
составленными планами, причины отклонений выявляются и анализируются.
Соответствующие корректирующие действия находят своѐ отражение в
консолидированном и сбалансированном бизнес-плане с временным горизонтом в
несколько лет. Принципиальным отличием пятого этапа S&OP является то, что к
моменту проведения этого совещания все планы, составленные ранее на языках
маркетинга, производства, логистики, отдела обслуживания клиентов, переводятся на
язык единого отчѐта о прибылях и убытках, прогноза потоков денежных средств и
баланса холдинга. По итогам анализа вышеупомянутых показателей высший
менеджемент компании может одобрить представленные планы или потребовать их
пересмотра в том или ином направлении.
По опыту автора, наибольшая «опасность», исходящая от совещания пятого
этапа – это соблазн принять на этом совещании решение, напрямую
влияющее на те или иные операции, без учѐта проистекающих из этого
решения последствий. К примеру, требование «понизить планируемый уровень
складских запасов», принятое в виде спущенных сверху целевых показателей,
неизбежно приведѐт к падению уровня обслуживания клиентов, если только на
совещании второго этапа не будет принято соответствующее решение о сокращении
портфеля товаров. Иными словами, мы опять возвращаемся к тезису о том, что в
первую очередь высший менеджмент компании должен сам соблюдать дисциплину
процесса и, принимая решения, давать возможность управленцам самим (в рамках
S&OP) решать те вопросы, которые находятся в сфере их компетенции.

3.6. Краткое обобщение этой части MRP II.

Итак, процесс планирования продаж и операций является основой концепции MRP II.
Корректировка следующего цикла производится в соответствии с решениями,
принятыми на пятом этапе, и спираль начинает следующий виток.

Хотелось бы ещѐ раз перечислить некоторые основные моменты, на которые


обращают внимание компании, внедряющие процесс планирования продаж и
операций:

 Тщательно продуманный план информирования сотрудников компании о


проводимых изменениях, о том, зачем они проводятся и о том, что как эти
изменения повлияют на их работу.
 Приверженность менеджеров всех уровней дисциплине нового процесса
принятия решений. Избегание соблазна обсуждать сиюминутные проблемы.
Высший менеджемент компании особенно подвластен соблазну принять
«срочно необходимое» решение в обход процесса. Если высшее руководство
не демонстрирует своей приверженности внедряемому процессу, то дисциплину
этого процесса не будет соблюдать никто.
 Соответствие организационной структуры и управленческих ролей в компании
бизнес-стратегии компании и самому процессу принятия решений.
 Постоянное сравнивание результатов деятельности с планом и анализ причин
отклонений. Это делается не с целью найти виновных и наказать (если
подходить с этой позиции, то не получится ничего и никогда), а с целью
определить причины отклонений и произвести корректировку.
 Банальная подготовленность менеджеров к совещанию. «Домашняя работа»
должна быть сделана заранее.
 Соответствие применяемых для оценки деятельности подразделений ключевых
показателей бизнес-стратегии компании.
 Определение семейств продуктов для целей процесса S&OP в соответствии с
отличительными характеристиками товаров как в плане продаж и маркетинга,
так и в плане производства.
 Определение необходимых временных горизонтов планирования в
соответствии с реалиями рынка, на котором работает компания. Например, для
компании, производящей оборудование для ядерных электростанций,
временной горизонт может охватывать период в несколько макроэкономических
циклов, а для производителя шоколадных изделий может быть достаточно 18
месяцев.
 Определение частоты процесса. Как правило, рекомендуется проводить цикл
планирования раз в месяц. Основной аргумент, приводимый сторонниками
ежемесячного повторения цикла S&OP – это возможность заметить
нарастающие отклонения от первоначального плана в самом их начале и,
соответственно, своевременно принять корректирующие меры.
 Приведение в порядок в используемой системе ERP всех данных о
производственных мощностях, рецептурах производимых продуктов, временах
производства и поставки и т.д.

4. Переход от долгосрочного плана на уровне семейств продуктов


К производственному плану на уровне конечных изделий.

В первой части статьи рассматривался процесс долгосрочного планирования без связи


с конкретными ежедневно принимаемыми решениями. Эта часть статьи посвящена
Главному Календарному Плану Производства – ГКПП, тому «мосту», который играет
ключевую роль в налаживании связи между долгосрочным планированием на уровне
семейств продуктов и краткосрочным планированием на уровне складских единиц. В
англоязычной литературе этот уровень планирования называют Master Production
Schedule - MPS. Рассмотрим основные моменты, на которые следует обратить
внимание при разработке процесса составления и контроля за исполнением ГКПП
(MPS).

Cогласно словарю APICS [6], Главный Календарный План Производства (Master


Production Schedule) – это линия в сетке производственного плана, отражающая
план производства изделий, приписанных к этому плану. (Здесь и далее перевод
автора). Обычно рекомендуется составлять это план на каждую неделю (понедельный
план). Плановик (Master Scheduler) составляет этот план и при необходимости
изменяет его так, чтобы все планируемые даты и объѐмы производства были
подкреплены имеющимися в наличии производственными мощностями и
компонентами. ГКПП является основой для дальнейшего детального расчѐта
потребностей в работе (мощностях), компонентах и исходных материалах. Этот
расчѐт обычно производится компьютеризованной системой расчѐта потребностей в
материалах и компонентах (MRP). Посмотрите ещѐ раз на Рис. 1 MRP vs. MRP II,
который рассматривался в первой части статьи. Обратите внимание на различные
исходные данные, используемые для расчѐта потребностей в материалах и
компонентах. Важнейшим отличием концепции MRP II является использование в
качестве исходных данных стабильного ГКПП. Мы рассмотри ниже принципиальный
характер этого отличия MRP II от простейшей конфигурации MRP.

Чем вызвана необходимость самого существования ГКПП, почему рекомендуется


выделять в отдельную строку план производства неких «особых» изделий и почему
существует целый набор специальных инструментов для управления этим «особым
планом производства особых изделий»? Ответ прост:
- для того, чтобы обрести контроль над всем процессом планирования;
- обеспечить исполнение обещанных клиентам сроков поставки;
- быть способным передать своим поставщикам достаточно стабильный план
закупок.
Вернѐмся к Рисунку 1. Как видите, ГКПП занимает ключевое место в концепции MRP
II. Именно ГКПП и контроль над его исполнением обеспечивают интеграцию
долгосрочных и краткосрочных планов, реализуя стратегию компании на практике.

Первое открытие, которое сделал автор этой статьи в процессе практического


внедрения концепции MPS – это то, что Главный Календарный План Производства в
компании всегда был! Речь идѐт не о том, есть план или нет его. Речь идѐт о том, как
именно составляется ГКПП и как контролируется его исполнение. Иными
словами, важно различать собственно план и процессы его создания и контроля.
Именно о процессах составления и контроля ГКПП пойдѐт речь далее.

Проиллюстрируем это утверждение рисунком 3. На этом рисунке изображена типичная


ситуация, когда компания оперирует двумя несвязанными системами планирования –
долгосрочным и краткосрочным. Главный Календарный План Производства у этой
компании тоже есть, однако проблема в том, что каждодневная реальность разрушает
все долгосрочные планы менеджеров. ГКПП меняется каждый день по несколько раз,
потому что каждый день появляется новый неожиданный заказ от очень важного
клиента. Заказ этот надо исполнить, как водится, вчера. Как только новый план
свѐрстан, выясняется, что не хватает одного компонента, а поставщик сможет
поставить его только через неделю. Менеджер по продажам звонит клиенту, чтобы
договориться о новом сроке поставки и спросить, согласен ли клиент на более дорогую
доставку самолѐтом. Тем временем другой клиент отменяет свой заказ – тот заказ,
который уже наполовину произведѐн, и на производство которого ушли те самые
компоненты, которых теперь не хватает. Поставщикам даются заказы на компоненты,
которые оказываются ненужными, и при этом компания постоянно переплачивает за
срочную доставку недостающих частей и материалов. Поставщики говорят, что эта
компания сама не знает, чего хочет. Знакомая картина, неправда ли? В этой ситуации
ГКПП не справляется с исполнением двух своих основных функций:
- ГКПП не обеспечивает стабильность производственного плана, необходимую
для эффективного процесса производства и для передачи поставщикам
стабильных планов поставок, которые они могут исполнить в срок и в
требуемом объѐме.
- ГКПП не обеспечивает соответствия каждодневных операций долгосрочным
бизнес-планам компании.

По опыту автора, основными моментами, которые позволяют исправить положение,


являются следующие:

- Правильное решение об уровне ГКПП (MPS), т.е. о том, производство какого


именно продукта – конечного товара или полуфабриката, промежуточной
сборки, контролируется ГКПП.
- Взвешенное решение о протяжѐнности Зоны Стабильности - ЗС - периода
планирования ГКПП, на котором изменения ГКПП запрещены или очень
ограничены (Planning Time Fence - PTF), и определение Лимита Планирования
Спроса – ЛПС - временной зоны, в пределах которой во внимание принимаются
только реально поступившие заказы, а не прогнозы (Demand Time Fence - DTF).
Эти две временных зоны связаны между собой, ибо изменение
производственного плана внутри Зоны Стабильности может привести к изменениям в сроках исполнения уже принятых и подтверждѐнных
заказов.
- Процедура определения, создания, поддержания и использования Резервных Запасов (Safety Stock), призванных демпфировать
неожиданные колебания спроса и производства (поставок). Чем длиннее Зона Стабильности ГКПП (PTF), тем больше нужда в
дополнительных складских запасах готовой продукции и меньше – в запасах исходных материалов и компонентов.
- Система контрольных механизмов, измеряющих качество процесса составления и исполнения ГКПП. Это система измерения и
контроля параметров процесса, удержание которых в заданном диапазоне обеспечивает достижение конкурентного преимущества.

Картина, складывающаяся при правильном решении всех этих моментов, отражена на рис.4. Этот процесс отличается от того, который был
отображѐн на рис. 3, наличием системы механизмов, контролирующих составление и исполнение ГКПП, приѐм и подтверждение клиентских
заказов, а также стабильность ГКПП.

Одна из опасностей на этом пути – это создание процесса ради процесса. Эту ошибку особенно легко сделать, если слепо довериться
консультанту. Относитесь к рекомендациям консультантов с вниманием, но критически, особенно если Ваш консультант – человек из мира
информационных технологий, который может иметь свои предпочтения в выборе конфигурации системной поддержки. ПРОЦЕСС
ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА ДОЛЖЕН ПОДДЕРЖИВАТЬ СТРАТЕГИЮ БИЗНЕСА И ОБЕСПЕЧИВАТЬ КОНКУРЕНТНЫЕ
ПРЕИМУЩЕСТВА КОМПАНИИ В ВЫБРАННОМ СЕГМЕНТЕ РЫВНКА при минимизации затрат, необходимых для производства ресурсов.

Рассмотрим четыре основные проблемы, возникающие при внедрении процесса ГКПП.

1. Уровень ГКПП. Изделия, производство которых описывается ГКПП, - это или конечные изделия, или полуфабрикаты, играющие ключевую роль в
процессе производства. Таким полуфабрикатом или сборкой может являться, например, автомобиль в его базовой комплектации, но до установки
опций - облицовочных панелей, сидений, руля и т.п.). Первой проблемой, с которой приходится сталкиваться в процессе налаживания ГКПП
– это определить, производство каких изделий и какой рабочий центр описываются этим планом. Иными словами, надо определить
уровень ГКПП.

Опыт показывает, что на этот вопрос не всегда легко ответить. Обычная рекомендация, которую можно услышать от консультантов – это то, что
ГКПП должен составляться для ключевых рабочих центров, производящих конечные товары, или близкие к завершению полуфабрикаты (базовые
сборки). Вариант, когда ГКПП составляется для полностью готовой продукции, справедлив, когда предприятие производит полностью завершенные
товары на склад (такая модель производства называется make-to-stock). Несколько иная ситуация складывается при использовании модели
assemble-to-order. В последнем случае конечный продукт (например, автомобиль) состоит из базовой сборки, производимой на склад, и ряда опций,
устанавливаемых уже после поступления заказа от клиента. В таком случае возможно
составление ГКПП для базовой сборки. В сложных случаях применяют многоуровневое
планирование, где каждый уровень может иметь свои Зоны Стабильности.

Проблема, с которой приходилось сталкиваться автору на практике – это


несоответствие уровня ГКПП, определяемого объѐмом и разнообразием
производимой номенклатуры, уровню ключевого рабочего центра, загрузка
которого определяет возможность своевременного исполнения принятого
заказа. Например, ключевым (с точки зрения планирования мощностей и загрузки)
рабочим центром на заводе по производству минерального удобрения является
реактор. Реактор вырабатывает, допустим, минеральное удобрение в порошке, а
клиентам вы поставляете гранулы в двух различных упаковках, причѐм осуществляете
поставки через перевалочные базы, расположенные в разных регионах. Добавим к
этому, что на перевалочных базах отсутствуют возможности для переупаковки товара.
В этом случае, если выбрать за основу решения соблюдение сроков поставки, то
следует, казалось бы, составлять ГКПП на уровне упакованного товара, т.е. на уровне
упаковочных машин. Однако может так случиться, что упаковочных мощностей у вас
всегда в избытке, а критичной для планирования производства является мощность и
загрузка реактора. Какой уровень выбрать для ГКПП, что планировать – упакованный
продукт, неупакованное удобрение, выходящее из реактора, или гранулы,
производимые из порошка на ещѐ одном рабочем центре? Эти и подобные вопросы
должны подробно рассматриваться и обсуждаться в многофункциональных проектных
группах, а принятые решения должны быть поддержаны высшим руководством
компании (спонсором проекта) – только тогда можно быть уверенным, что
конфигурация процесса составления ГКПП соответствует бизнес-стратегии компании и
создаѐт конкурентное преимущество.

2. Протяжѐнность временных зон планирования (Time Fences). По опыту автора,


это, пожалуй, самая сложная задача в создании процесса составления ГКПП.
Конкретное положение временных рамок затрагивает интересы практически всех
подразделений – от отдела закупок до отдела продаж. Рассмотрение только этой
проблемы может занять десятки страниц текста и диаграмм, поэтому я отсылаю вас за
подробным описанием вопроса к литературе, например, к [6]. Ниже мы рассмотрим
лишь основные положения концепции: Зону Стабильности ГКПП - ЗС (Planning Time
Fence - PTF) и Лимит Планирования Спроса – ЛПС (Demand Time Fence – DTF).
Зона Стабильности ГКПП Рис. 5
(Planning Time Fence – PTF)

Свободные изменения ГКПП в


Управление спросом при пределах доступных
Затраты на модификацию плана производства

зафиксированном ГКПП производственных мощностей


при изменениях в плане продаж
зафиксированном ГКПП

(ГКПП составляется и (ГКПП составляется и


поддерживается человеком) модифицируется компьютером и
человеком)

Затраты, связанные
с изменением плана
производства.

СЕГОДНЯ

Периоды планирования (недели)

Из рисунка 5 видно, что основная функция Зоны Стабильности – это обеспечить


стабильность ГКПП в определѐнных временных пределах. Внутри этой временной
зоны только человек (плановик) может изменить производственный план. Компьютер,
не может размещать производственные наряды внутри этой зоны. Именно наличие ЗС
и удержание стабильности ГКПП внутри этой зоны обеспечивают исполнение
важнейшей функции ГКПП – достижение контроля над производственным процессом и
избавление от «эффекта бычьего хвоста». Как видно из рисунка, граница «зоны
стабильности» проходит в том месте, где внезапные изменения производственного
плана влекут за собой крутой подъѐм связанных с этим затрат. Это могут быть как
видимые затраты, связанные, например, с переналадкой оборудования, с
экспедированием недостающих компонентов, так и – в большей степени – невидимые,
но очень существенные затраты, связанные со срывом сроков исполнения других, уже
подтверждѐнных заказов. Протяжѐнность Зоны Стабильности определяется двумя
параметрами:
- Общим временем, необходимым для исполнения вновь поступившего заказа,
исходя из нулевого запаса компонентов и материалов на складе (Total
Cumulative Lead Time). Это время может быть сокращено посредством
увеличения запасов компонентов и материалов с самыми длительными сроками
поставки.
- Необходимостью гибкого реагирования на изменения запросов клиентов.
Гибкость может быть повышена посредством увеличения резервных запасов
готовой продукции (safety stock).
Суть дискуссий о границе Зоны Стабильности – это нахождение разумного
компромисса по ряду параметров, взаимосвязь которых отражена в следующей
таблице:

Показатель Протяженность Зоны Стабильности ГКПП во времени (в будущее)


Короткая ЗС ЗС выдвинута далеко в будущее
Эффективность Ниже (частые смены Выше (большие партии, длинные
производства оборудования, маленькие циклы)
партии)
Запасы готовой Ниже (т.к. выше гибкость Выше (из-за длинных
продукции. процесса) производственных циклов, низкой
гибкости процесса)
Гибкость и Низкая,
быстрота реакции Высокая или же повышается за счѐт высоких
на неожиданные запасов готовой продукции.
заказы клиентов.
Запасы сырья и Высокие, т.к. время Низкие, т.к. ЗС может перекрывать
компонентов. поставки может быть время поставки всех компонентов и
больше, чем ЗС. промежуточных сборок «с нуля»

Для пояснения той роли, которую играет Зона Стабильности в улучшении результатов
деятельности компании, приведу практический пример. Вам не приходилось
героически, «ударными темпами», бросив всѐ, организовывать производство срочного
заказа от важного клиента? В таких ситуациях имеет смысл задуматься о том, сколько
новых проблем (для других клиентов) будет создано при «героическом» перекраивании
плана производства, сколько денег будет затрачено на срочную доставку недостающих
компонентов, скольким клиентам будет отказано в приѐме заказа и т.д. Именно в
оценке этих моментов и состоит важнейшая часть работы менеджера по
планированию производства.

Хочу отметить, что компания всѐ равно должна делать то, что является
правильным для бизнеса. Если ГКПП внутри Зоны Стабильности должен быть
изменѐн, то он будет изменѐн, но при правильном построении процесса
управления ГКПП принимаемые решения будут приниматься осознанно, с
пониманием всех их последствий в среднесрочной перспективе. Если не удаѐтся
удержать стабильность ГКПП в пределах ЗС, то необходимо провести анализ причин
такого положения и принять решение с учѐтом всех его последствий. Это может быть
решение об уменьшении протяжѐнности ЗС с соответствующим увеличением
инвестиций в оборотный капитал (в запасы сырья и компонентов). Это может быть и
решение об увеличении резервных запасов готовой продукции при неизменной ЗС,
чтобы повысить гибкость компании, избегая в то же время хаоса в цепи поставок.
Важно, что какое бы ни было принято решение, оно будет принято с учѐтом всех
последствий для бизнеса.

Мы рассмотрели вкратце концепцию Зоны Стабильности ГКПП (Planning Time Fence).


Однако логика процесса управления производством (поставками) должна
соответствовать логике управления спросом. Принятие решений о подтверждении
заказа (это и есть управление спросом) принимается по-разному вне и внутри Зоны
Стабильности (Рис. 5). Внутри ЗС заказ принимается только в том случае, если уже
свѐрстанный и зафиксированный план производства позволяет наработать
достаточный объѐм товара к указанной в заказе дате поставки. Возникает некоторое
отсутствие гибкости, однако это отсутствие гибкости частично компенсируется через
концепцию Лимита Планирования Спроса - ЛПС (Demand Time Fence - DTF). Вне ЗС
план производства подстраивается под принимаемые заказы до тех пор, пока хватает
производственных мощностей. В обоих случаях компьютер рассчитывает складской
баланс производимого товара на требуемую дату поставки за вычетом количества, уже
обещанного другим клиентам. Этот «свободный» баланс называется Available-To-
Promise, ATP, в буквальном переводе «то, что можно пообещать». Я предлагаю
называть это «Доступный Баланс Продукции» - ДБП.

Основная проблема, возникающая на этом этапе конфигурации процесса


составления и изменения ГКПП – это как именно рассчитывать ДБП (АТР)? Брать
ли в расчѐт прогнозируемые заказы или только реально поступившие? На каком
уровне производить контроль ДБП – на уровне упакованного товара или на уровне ещѐ
неупакованного? Один из компонентов решения (только один из многих) – Временной
Лимит Планирования Спроса, или ЛПС (Demand Time Fence - DTF). Эта концепция
отражена на Рис. 6.

Лимит Планирования Спроса – ЛПС (Demand Time Fence-DTF)


(ЛПС) Рис. 6
План по спросу (понедельный)
Объѐм продаж (заказов)

Поступившие и подтверждѐнные
заказы на каждый период
(неделю)
ДБП (ATP) принимает
ДБП (ATP) принимает в в расчѐт и ожидаемые
расчѐт только реально заказы от клиентов, и
поступившие заказы реально поступившие

Сегодня
Периоды планирования (обычно - недели)

Смысл этой концепции – в гибкости и способности исполнить взятое на себя


обязательство. Как вы, наверное, уже догадались, смысл соблюдения Зоны
Стабильности в ГКПП в том, что именно этот период более-менее соответствует
Лимиту Планирования Спроса, т.е. в Зоне Стабильности большая часть плана по
сбыту уже наполнена реально поступившими и подтверждѐнными заказами. Из этого
следует, что изменение ГКПП в пределах ЗС с большой вероятностью приведѐт к
срыву срока поставки уже обещанного заказа. Лимит Планирования Спроса (DTF)
повышает вашу гибкость и способность реагировать на неплановые заказы клиентов
внутри этой зоны, поскольку ДБП (ATP) принимает в расчѐт только реально
поступившие заказы. Иными словами, если какой-то клиент планировал разместить
заказ, но не сделал этого, то товар автоматически становится доступен другим,
«внеплановым», клиентам. Внутри ЛПС меняется принцип обслуживания клиентов:
если клиент не разместил свой заказ раньше, когда дата поставки ещѐ была вне ЛПС,
то этот заказ принимается только в том случае, если на запрашиваемую дату поставки
ещѐ остаѐтся ДБП. Производственный план не меняется, так как мы находимся внутри
Зоны Стабильности. Тот объѐм товара, который становится Вашим «резервом
гибкости», обозначен на рисунке зелѐными линиями. Конечно, встаѐт проблема
распознавания «неплановых» заказов, в англоязычной литературе этот процесс
называют «Abnormal Demand Control». Процесс распознавания «плановых» и
«неплановых» заказов является ещѐ одной сложной задачей, требующей совместной
работы бизнес-подразделений, маркетинга и планирования.

Концепция ЛПС (DTF) демонстрирует важность Зоны Стабильности для успешного


управления спросом и исполнения обещаний. Мы не будем углубляться в вопросы
планирования спроса и его контроля – это тема отдельной книги. Обратитесь,
например, к [7], [8], и [6]. Из опыта автора следует, что принятие концептуальных
решений о контроле спроса, достижение компромисса и согласия по вопросам
протяжѐнности ЗС и ЛПС, о методе расчѐта ДБП, об уровне, на котором
производится контроль спроса и расчѐт ДБП, являются самой сложной частью
создания процессов планирования.

3. Резервные запасы (safety stock). Теоретически с этим всѐ просто. Берѐм статистику
за несколько лет, обрабатываем сырые данные, рассчитываем колебания спроса и
надѐжность производственного процесса, определяем среднеквадратичное
отклонение и рассчитываем необходимый резервный запас исходя из приемлемой
надѐжности удовлетворения спроса. В этом контексте «Надѐжность Удовлетворения
Спроса» (Service Level по терминологии APICS) имеет строгое математическое
наполнение и означает вероятность наличия товара на складе к моменту
возобновления его производства. Этот базовый подход описан во всех учебниках - см.,
например, [9].

На практике проблема заключается в том, чтобы объяснить финансовому


директору корпорации и прочим топ-менеджерам, что запасами нельзя
управлять методом принятия волевых решений типа «Сократить складские запасы
на 10%!» Запасы готовой продукции на складе – это всего лишь результат,
складывающийся из следующих компонентов:

А) Объѐма производственной партии и того, как часто производятся партии


конкретного продукта. Эти параметры определяют средний уровень складских запасов
без учѐта резервных запасов.
Б) Постоянство спроса. Чем менее предсказуем спрос, тем больше необходимость в
складских запасах готовой продукции.
В) Стабильность и надѐжность производства (поставок).
Г) Желаемой надѐжности удовлетворения спроса и гибкости, ибо в сочетании с (А, Б и
В) этот показатель определяет необходимый резервный запас (safety stock).

Для того, чтобы успешно снизить инвестиции в оборотный капитал и не


разрушить при этом бизнес компании, необходимо осознать, что управление
запасами возможно лишь через управление производимым ассортиментом
товаров, производственным процессом и процессом его планирования. Это –
тоже непростая задача на тернистом пути внедрения MRP II.
4. Система контрольных механизмов. Для того, чтобы убедиться, что ГКПП
исполняет свои функции, следует измерять два основных параметра ГКПП: его
стабильность и его соответствие производственному плану, созданному на уровне
семейств товаров в процессе Планирования Продаж и Операций. Достижение высоких
результатов по первому показателю позволяет процессу ГКПП исполнить свою
основную роль – стабилизировать процесс производства в пределах Зоны
Стабильности. В англоязычной литературе этот показатель называют “Master
Production Schedule Performance”. Второй же показатель измеряет степень
соответствия производства конечных изделий стратегическим планам компании,
которые были составлены ранее на агрегированном уровне (в процессе Планирования
Продаж и Операций). В англоязычной литературе этот показатель называют
“Production Plan Performance”. Показатель более высокого уровня, охватывающий не
только процесс планирования производства, но и процесс планирования и управления
спросом – это процент поставок, осуществлѐнных в полном соответствии с принятым
от клиента заказом, причѐм не только по объѐму и ассортименту, но и по дате
поставки. В англоязычной литературе его называют “Delivery to Promise”.

Я не буду останавливаться сейчас на конкретных методиках расчѐта этих показателей,


т.к. они могут отличаться от индустрии к индустрии, от предприятия к предприятию.
Достаточно сказать, что при любой методике вы так или иначе сравниваете то, что
было реально произведено, с планом, причѐм не только по объѐмам и ассортименту,
но и по дате поставки.

На практике, на стадии внедрения этих показателей часто встречаются две ошибки:


- Показатель, предназначенный для измерения качества процесса,
начинают использовать для оценки деятельности участвующего в
процессе персонала. Это серьѐзная ошибка, так как персонал должен быть
мотивирован к улучшению процесса, а не к подгонке показателей под желаемое
значение любой ценой. Происходящая в последнем случае суб-оптимизация
процессов может нанести немалый ущерб клиентам компании и еѐ бизнесу.
- Показатели измеряются, но не проводится глубокого анализа причин, и не
предпринимаются действия для исправления ситуации. Проблемы,
возникающие на этом этапе, сродни типичным проблемам управления
изменениями в организации. На это тему написано много литературы – см.,
например, [10].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В этой статье были упомянуты некоторые из основных положений концепции MRP II,
которая обеспечивает интегрированное планирование ресурсов. По классификации
APICS рассмотренный раздел называется “Master Planning of Resources”. Также были
упомянуты некоторые из проблем, возникших в реальной практике автора в ходе
внедрения этих процессов. Налаживание процессов базового планирования является
залогом успешной работы процессов детального планирования материалов и ресурсов
(MRP), правильного конфигурирования системной поддержки. Автор имел опыт работы
в химической компании, где были отлажены процессы детального планирования и
управления, но практически отсутствовали процессы стратегического планирования. В
той ситуации часто принимались весьма спорные с точки зрения прибыльности
решения, о которых потом приходилось сожалеть. Обычно речь в подобных ситуациях
идѐт достижении сиюминутной выгоды за счѐт больших потерь в среднесрочной
перспективе – из-за отсутствия видения таковой.

Эта статья написана для тех, кто берѐтся за реорганизацию процессов планирования и
кому интересен практический опыт коллег по профессии. Эту статью нельзя
рассматривать как учебное пособие. Автор ставил перед собой задачу поделиться
теми основными, по его мнению, проблемами, которые стоят на пути внедрения
процессов планирования на производственном предприятии.

Автор будет рад комментариям и вопросам, присланным на nikita.andreev@yahoo.com

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Richard C. Ling and Walter E. Goddard, “Orchestrating Success. Improve Control of the
Business with Sales and Operations Planning”, Oliver Wight Publications, Inc., 1988.

2. Robert M. Grant, “Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications,


Third Edition”, pp. 242-6, Blackwell, 1999, ISBN 0-631-20780-5

3. APICS dictionary, Eleventh Edition, APICS, 2005, ISBN 1-55822-195-6

4. Никита А. Андреев, «Основные Конфликты в Процессе Планирования Продаж в


Производственно – Определяемом Окружении в Процессной Индустрии»,
Управление Продажами, № 1 (20) 2005, стр. 8 – 14.

5. Jacobs; Why ERP? A primer on SAP implementation. 2000; ISBN: 0072400897

6. John F. Proud, Master Scheduling, 2nd edition, 1999, ISBN 0-471-13219-5

7. J. R. Tony Arnold, Stephen N. Chapman, Introduction to Material Management, 1991,


ISBN 0-13-123045-X

8. Andre J. Martin, DRP: Distribution Resource Planning. 1995, ISBN 0-471-13222-5

9. Fogarty, D.W., J.Y. Blackstone Jr., and T. R. Hoffman, Production and Inventory
Management, 2nd ed., South-Western Publishing Co., 1991.

10. Kotter, John. “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”, Harvard Business
Review Strategic Management of Resources Reading, APICS, 2000.

Оценить