Chapitre 6

MOYENS ET MÉTHODES DE
PLANIFICATION DES
TRAVAUX
 I. GENERALITES
I.1 Définition et but de la planification

La planification des travaux consiste à préciser une ligne d’action en vue d’atteindre un objectif.

C’est fréquemment un élément contractuel du marché.

Le planning ou programme de travaux, organe de la planification, a pour but principal de prévoir

et de canaliser les ressources en hommes et en matériels vers la construction de structures

organisées et dynamiques qui permettent d’atteindre les objectifs :

– à la satisfaction de ceux pour qui se fait le travail ;

– à la satisfaction de ceux qui font le travail.

La dynamique de ces structures confère au planning la charge d’effectuer la mesure d’écarts

éventuels entre les prévisions et la réalité, et, ainsi, permet de mettre en évidence, puis de

rectifier, des anomalies de fonctionnement dans la production.

La gestion du planning est un paramètre d’amélioration de la productivité du chantier.

I.2 Les moyens de la planification

L’établissement du planning s’effectue à partir de :

– la fixation préalable des objectifs ;

– l’établissement des procédures de production,

– l’assignation des responsabilités.

I.2.1 Méthode « universelle » de planification

Quelle que soit la méthode de tracé choisie et développée pour réaliser un planning de

chantier, il s’agit de définir tout d’abord dans le domaine prévisionnel :

– ce qui doit être fait ;

– quand cela doit être fait, et combien de temps ;

– avec quelles ressources le faire.

Cependant l’expérience démontre que des contraintes extérieures perturbent toujours la bonne

harmonie originelle de la planification et même dès l’ébauche de la planification

prévisionnelle :

– plusieurs intervenants sur le chantier ;

– contraintes diverses générant des réalisations « au plus tôt » ou « au plus tard » ;

– difficultés de cohabitation au même endroit du site de plusieurs ateliers ;

– optimisation de l’utilisation des ressources en compatibilité avec le délai…

D’autres contraintes viennent ensuite, après le commencement des travaux, pour la prise en

compte d’aléas techniques ou événementiels et perturbent de nouveau l’harmonie nouvelle mise

en place lors de la dernière modification. Le planning est donc un élément vivant du chantier,

susceptible d’être modifié du premier au dernier jour de réalisation. Les méthodes à mettre en

œuvre pour l’établir doivent en tenir compte.

Quelle que soit la méthode pratique, il s’agit toujours :

– de définir les tâches à réaliser :

o tâches récapitulatives,
o tâches critiques,
o tâches normales,
o jalons (tâches sans durée, indicatives d’une activité ponctuelle),
o tâches exclusivement porteuses de ressources ;
– de calculer la durée de chaque tâche :

o quantité du métré × rendement des ressources principales de la tâche,

o ou, durée imposée ;
– de définir la chronologie des tâches par rapport à la logique constructive et aux
contraintes.
La chronologie des tâches est l’élément essentiel de la réussite du tracé d’un planning. Une

chronologie trop « fermée » rend toutes les tâches critiques et ne permet pas la souplesse

nécessaire à la gestion du planning. La chronologie ne consiste pas à donner des dates pour

réaliser des tâches, mais à donner des relations d’espace-temps aux tâches entre elles. Ainsi,

elles pourront préserver leur relativité même en cas de modification des dates, des délais ou des
ressources. La méthode la plus courante pratiquée pour la définition des chronologies de tâches

consiste dans l’établissement relatif des « relations/tâches » :

– chaque tâche est vue par rapport à celle(s) qui la précède(nt) et lui succède(nt), et une

relation de durée est établie entre elles. Les relations possibles entre les tâches sont :

o début-début : commencements simultanés,

o fin-fin : fins simultanées,

o fin-début : à fin de l’une correspond début de l’autre (tâches enchaînées),

o début-fin : à début de l’une correspond fin de l’autre,

o chaque relation peut être affectée de temps de retard ou d’avance d’une tâche

par rapport à l’autre ;

– la prise en compte des seuls prédécesseurs suffit à établir l’ensemble des

relations/tâches.

I.3 Les méthodes pratiques de planification

La spécificité des applications développées pour les chantiers de bâtiment ou de travaux publics,

justifie la mise en œuvre de trois méthodes différentes pour la planification des travaux, chacune

ayant ses avantages et ses inconvénients par rapport à un besoin défini :

– la méthode « GANTT » ;

– la méthode « chemin de fer » ;

– la méthode « PERT ».

La méthode « GANTT » est la plus visuelle. Elle est basée sur deux entrées : les tâches et le

temps. Elle représente la grande majorité des applications dans le cadre de chantiers de petite

ou moyenne importance.

La méthode « chemin de fer » a trois entrées : les tâches, le temps et la localisation. Elle est

utilisée dans tous les cas où une visibilité des sites de travaux est nécessaire pour traiter les

problèmes créés par la multiplication des ressources au même moment et au même endroit. On

la rencontre, notamment, sur les chantiers de terrassements routiers et autoroutiers.

La méthode « PERT » est peu visuelle. Son grand avantage réside dans sa capacité à gérer les

« au plus tôt » et les « au plus tard » en faisant apparaître systématiquement les tâches qu’il faut

réaliser en priorité (le chemin critique). Elle est peu employée dans les travaux publics.

II. LA GESTION DE PROJETS

II.1 Définition
Les procédures d’établissement des plannings et des budgets de chantiers vues précédemment

sont regroupées conventionnellement dans une discipline organisée appelée la gestion de

projets. On rencontre de la gestion de projets dans tous les corps industriels y compris dans les

travaux publics. Cette universalité a développé le besoin de systématiser et d’organiser les outils

et les procédures, et on fait maintenant largement appel à l’informatique à travers des logiciels

du marché appelés gestionnaires de projets.

La gestion de projets est le processus consistant à planifier puis à gérer des tâches et des

ressources, et à communiquer les progrès effectués et les résultats obtenus. Avant de

commencer, on doit « planifier » les détails d’un projet ; une fois le projet démarré, on doit en

suivre et en gérer l’évolution et préparer des rapports. La gestion d’un projet implique la

coordination des éléments suivants :

– Le temps ;

– Les tâches ;

– Les hommes et les matériels (les ressources) ;

– Le budget.

La gestion de projets comprend trois phases :

– La création du projet (la plus importante) ;

– La gestion du projet (mise en comparaison de la réalité avec les prévisions) ;

– La communication de l’évolution et des résultats.

La création d’un projet, première phase de la gestion de projet décrite ci-dessus, représente, par

sa finalité d’établissement d’un budget prévisionnel, le support du présent chapitre. La gestion

du projet et la communication des écarts et des résultats de leur traitement sont complètement

intégrées dans les procédures habituelles de gestion des chantiers.

Les techniques de suivi de chantier présentées aux chapitres suivants sont complètement

intégrées dans la gestion de projets, et les mêmes outils seront utilisables d’un bout à l’autre de

la « chaîne de gestion ».

II.2 Phases de la création d’un projet

Rapportées aux spécificités organisationnelles d’un chantier de travaux publics, les différentes

phases de la création d’un projet telles qu’extraites de la technique générale de « gestion de

projets » font apparaître douze constantes incontournables que l’on peut considérer comme

constituant une procédure de référence de préparation de chantier.

II.2.1 Procédure de préparation de chantier

1- Diviser l’ouvrage en phases et décomposer les phases en tâches.

2- Faire la liste de toutes les ressources requises avec leurs coûts unitaires par unité de temps

et, si possible, le planning de leur disponibilité.

3- Calculer ou déterminer la durée des tâches :

– définition des ressources principales pour chaque tâche ;

– rendement des ressources principales dans la tâche ;

– quantité à réaliser ;

– référence aux sous-détails de l’étude de prix.

4- Déterminer la chronologie des tâches et les priorités :

– Relations entre les tâches :

o tâches terminées avant d’autres ;

o tâches achevées simultanément ;

o contraintes : tâches enchaînées, dépendantes, indépendantes ;

– Séquences optimales d’enchaînement :

o graphe du planning avec tâches critiques (sans marge de manœuvre) et

 o tâches non critiques.

5- Éditer le planning des tâches en cet état de développement (provisoire).

6- Affecter les ressources aux tâches et complémentairement, si besoin, les tâches aux

ressources.

7- Auditer les ressources afin de déterminer :

– les sous-consommations ;
– les surconsommations ;
– la conformité de leur utilisation projetée avec le planning de leur disponibilité.
8- Optimiser l’utilisation des ressources en agissant :

– sur les ressources par des corrections de linéarité d’utilisation ;

– sur les tâches par des modifications d’enchaînement des tâches non critiques.

9- Éditer les graphes définitifs des plannings prévisionnels :

– planning de tâches ;
– planning de ressources (chaque ressource si nécessaire).

10- Éditer le planning prévisionnel d’évolution des dépenses.

11- Éditer le planning prévisionnel d’évolution des recettes.

12- Éditer le planning prévisionnel d’évolution des résultats du chantier.

L’application de cette procédure globale de préparation permet en finalité (points 10, 11 et 12)

d’établir le référentiel de la gestion budgétaire du chantier. On peut considérer que la gestion

budgétaire est une pratique « totale » de la gestion de chantier. Elle utilise, en effet, l’ensemble

des paramètres de production et financiers.

Décider de gérer un budget de chantier, c’est s’obliger à prévoir, puis à suivre, tous les
constituants de l’ouvrage sur l’échelle des temps et sur l’échelle financière