Material Del Modulo de Competencias 2 PDF

CÓDIGO: VERSIÓN:
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INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN
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IDENTIFICACIÓN DEL INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN
RH7-01-16
CÓDIGO: I.E C01 CÓDIGO GUÍA: INSTRUMENTO: casos prácticos
PROGRAMA: Técnico Laboral en Recursos Humanos
COMPETENCIA: ESTRUCTURAR PERFILES DE CARGOS SEGÚN METODOLOGÍAS Y NORMATIVA (N.S.C.L

210201041 V 30/11/2020
elemento: DESCRIBIR PERFILES DE CARGOS
Documento N°1.
Objetivo: Definición y diferenciación del término recurso y talento humano
INTRODUCCIÓN
El ser humano está inmerso en la sociedad donde se generan procesos sociales,
económicos, políticos, culturales, tecnológicos, jurídicos, ecológicos y
demográficos que interfieren en el devenir diario de una organización, cada uno
con unas reglas establecidas y gracias a esto es que se construyen lo que
conocemos hoy en día como Empresa.
Las empresas dentro de su división interna cuentan con el Departamento de

Recursos Humanos, Talento Humano o Gestión Humana para mediar los
procesos organizacionales que se generan dentro de cada organización jurídica,
económica y cultural en donde su elemento principal es el hombre.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

La gestión del talento se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos
integrantes a la fuerza laboral, y que además desarrolla y retiene a un recurso
humano existente. La gestión del talento en este contexto no refiere a la gestión
del espectáculo. La Gestión del Talento busca básicamente destacar a aquellas
personas con un alto potencial, entendido como talento, dentro de su puesto de
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trabajo. Además, retener o incluso atraer a aquellas personas con talento será
una prioridad. El término fue acuñado por David Watkins de Softscape publicado
en un artículo en 1998.
El proceso de atraer y de retener a colaboradores productivos, se ha tornado cada

vez más competitivo entre las empresas y tiene además importancia estratégica
de la que muchos creen. Se ha llegado a convertir en una "guerra por el talento" y
aún más en una etapa donde la competencia entre empresas es muy dura. La
mentalidad empresarial deberá ser: ¡Por qué no ser el mejor si podemos serlo!
¿Qué son recursos humanos?

Se denomina recursos humanos (RR. HH.) al conjunto de los empleados o
colaboradores de una organización, sector económico o de una economía
completa. Frecuentemente también se utiliza para referirse al sistema o proceso
de gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al
personal que la organización necesita para lograr sus objetivos.
El objetivo básico es alinear el área o profesionales de RR. HH. con
la estrategia de la organización, lo que permitirá implantar la estrategia
organizacional a través de las personas, quienes son consideradas como los
únicos recursos vivos y eficaces capaces de llevar al éxito organizacional y
enfrentar los desafíos que hoy en día se percibe en la competencia mundial. Es
imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino
que se administra con las personas, viéndolas como agentes activos y proactivos
dotados de inteligencia, innovación, creatividad y otras habilidades.
Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales
como reclutamiento,selección, contratación, capacitación, administración
o gestión del personal durante la permanencia en la empresa. Dependiendo de
la empresa o institución donde la función de Recursos Humanos opere, pueden
existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que pueden
tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los
empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder
ejecutar la estrategia de la organización es fundamental la administración de los
Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como
la comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociación y
la cultura organizacional.
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¿Qué es talento humano?

La gestión de los recursos humanos en las empresas ha cambiado drásticamente
a lo largo de los años; anteriormente, los departamentos de recursos humanos
estaban enfocados a funciones exclusivas, como contrataciones, nóminas y
beneficios; pero ahora, las compañías comienzan a entender el impacto
positivo de contar con un equipo de empleados calificados, comprometidos
e involucrados con las metas de la organización.
Hoy en día las organizaciones son conscientes de la importancia de contratar a

personal, según el potencial y no solamente según la experiencia; para así
proporcionar la formación adecuada y ejecutar programas para abordar el
rendimiento y el desarrollo de sus habilidades.
En otras palabras, El talento humano se basa en la obtención de mejores

resultados de negocio con la colaboración de cada uno de los empleados de
manera que se logre la ejecución de la estrategia logrando un balance entre el
desarrollo profesional de los colaboradores, el enfoque humano y el logro de
metas organizacionales, Este no ve al empleado con un objeto ni como un activo
organizacional sino como un colaborador que se puede potencializar, el empleado
no es una herramienta sino una parte vital de la organización.
Importancia de la gestión de talento humano

en la empresa
Un sistema de gestión de talento humano mide y administra el desempeño de los
colaboradores a través de la capacitación, la retroalimentación y el apoyo, que les
permita tener una visión clara de las competencias que necesitan para alcanzar el
éxito personal y organizacional.
Pero ¿por qué es importante que las empresas inviertan tiempo y recursos
en desarrollar de manera integral a sus colaboradores?
Existen muchas ventajas para las organizaciones que administran el talento de

sus empleados, entre las que se encuentran:
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- Reducción significativa de la brecha entre las competencias requeridas por

la organización y la disposición del colaborador.
- Mejoramiento continúo para lograr una mayor eficacia y eficiencia.
- Fomento de una cultura de consecución de los objetivos organizacionales con

un rendimiento superior.
- Mejoramiento de la cultura organizacional y el clima de trabajo.
- Mayor satisfacción laboral por parte de los colaboradores
- Disminución de la rotación de personal y aumento en la retención de talento

clave.
Objetivos de la administración de talento

humano
La gestión de talento humano en una organización ha llegado a ser reconocida
como una parte inherente de la administración. Su principal finalidad es el
mantenimiento y mejora de las relaciones personales entre los directivos y
colaboradores de la empresa en todas las áreas. Se trata de una visión integral
con el fin de optimizar las relaciones entre los trabajadores y la empresa.
Entre los principales objetivos de la gestión o administración de talento humano se
encuentran:
- Promover el alcance de los objetivos de la organización.
- Garantizar la eficacia y el máximo desarrollo de los recursos humanos.
- Identificar y satisfacer las necesidades de los colaboradores de la organización.
- Crear un equilibrio entre los objetivos individuales de los empleados y los de la
organización.
- Dotar a la organización de colaboradores calificados y motivados.
- Inculcar la colaboración y el trabajo en equipo entre las distintas áreas.
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Consejos para lograr una gestión de talento

humano efectiva
Muchas compañías no tienen elaborado un plan estratégico que les permita saber
quién va a tomar las riendas cuando los líderes actuales den un paso a un lado.
Además, cuando los presupuestos y los plazos son muy ajustados, los
empleadores tienden a invertir menos en el desarrollo del talento de sus
colaboradores.
Sin embargo, esto es solo rentable a corto plazo y no es para nada sostenible si
quienes trabajan en la compañía hoy no son capaces de llevar a cabo las
funciones que se deben cumplir mañana.
Una estrategia de gestión de talento humano a largo plazo, te garantiza
contar con el personal idóneo para hacer que tu organización tenga éxito
constantemente.
El departamento de recursos humanos debe ser consciente de que el talento
dentro de la empresa es mucho más eficiente si se desarrollan sus roles de
liderazgo, en lugar de buscar fuera candidatos prometedores, es decir impulsar
mucho más el talento humano que el recurso humano.
Además, si tus colaboradores conocen la finalidad del programa de gestión del
talento humano en la empresa y confían en que estas herramientas les ayudarán
en su desarrollo personal y profesional, se sentirán más inspirados y estimulados
a buscar dentro de la empresa su próximo paso en la carrera, es decir, el objetivo
es generar una mayor lealtad por parte de los colaboradores y ayudar a
reducir la rotación de personal, que te permitirá ahorrar dinero en costos de
contratación.
Por otro lado, reconocer los méritos de tus empleados es tan importante como
desarrollar sus habilidades, ya que una recompensa es una señal de
retroalimentación ante un proceso de capacitación y una ayuda para mejorar la
retención del empleado e impulsar su compromiso con la organización.
Diversos estudios sugieren que un personal comprometido conduce a una serie de
ventajas de rendimiento para la organización. Por ejemplo, cuando una empresa
posee colaboradores comprometidos, ellos están más dispuestos a recomendarla
a sus clientes y otras personas, así como a dar su mayor esfuerzo por obtener
mejores resultados en su puesto de trabajo.
Automatizar los procesos o utilizar un software de recursos humanos puede
ayudarte a simplificar las tareas y cubrir las necesidades de la organización de
forma más eficiente y consistente. Aprovecha las ventajas que te ofrecen las
herramientas tecnológicas y aplícalas en tu empresa.
Contar con un equipo de empleados calificados y motivados es un elemento vital
para el éxito de cualquier organización en la economía actual, ya que permite a las
empresas retener a los mejores colaboradores y aumentar la productividad.
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CUADRO COMPARATIVO ENTRE RECURSO HUMANO Y TALENTO HUMANO

Recursos Humanos Talento Humano
Busca la estabilidad del personal, Mejoramiento continuo y cambio en la
permisibilidad ante licencias del planta de personal
personal
Su objetivo principal es cuidar el Fomenta la Velocidad y capacidad de
tamaño y escala de producción que respuesta del grupo de trabajo
genera el personal
Mando y control del poder de arriba Empowerment y liderazgo grupal,
hacia abajo mando y control del poder horizontal y
transversal
Rigidez organizacional, reacio al Organización virtual y con flexibilidad
cambio permanente, disponible al cambio.
Control mediante normas y jerarquías Control por medio de visión y valores
Información de los empleados es Información de los empleados puede
secreta ser compartida de acuerdo a los fines
de la organización.
Racionalidad y análisis cuantitativo, lo Creatividad e intuición para
importante es la cantidad. desarrollar estrategias
organizacionales.
Necesidad de certeza para tomar Tolerancia frente a la ambigüedad y
decisiones. velocidad de respuesta.
Reactivo y enemigo del riesgo Proactivo y emprendedor a nuevas
propuestas
Orientado hacia el progreso mediante Orientado hacia los resultados
un plan bien estructurado encontrados para tomar decisiones
Autonomía e independencia Interdependencia y alianzas
corporativa del resto de estratégicas con el resto de la
departamentos. organización.
Integración vertical de la compañía Integración grupal y horizontal de la
organización
Enfocado en la organización entera Enfoque en el ambiente o
departamento que presente
dificultades
Operacional en su forma de trabajar Estratégico a la hora de actuar
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Vigilancia y control Sociedad y compromiso

Toma de decisiones a Corto plazo e Toma de decisiones a Largo plazo
inmediatismo para lograr ver resultados
Enfoque Administrativo Enfoque en el negocio con calidad
humana
Enfoque en la función Proactivo y preventivo
Reactivo y solucionador de problemas Consultivo
Enfoque en la actividad y en los Enfoque en resultado y fines
medios
CONCEPTUALIZACIÓN Y GLOSARIO
Varios autores hay hablado del concepto de Recurso humano, entre ellos:
Morales Gutiérrez, el diccionario Aristos, se definen los siguientes términos:
Personal: “es el conjunto de personas pertenecientes a determinada clase,
corporación o dependencia”.
Recurso humano: “es el conjunto de capital humano que está bajo el control de la
empresa en una relación directa de empleo, en este caso personas, para resolver
una necesidad o llevar a cabo cualquier actividad en una empresa”.
Capital humano: “conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes inherentes a

los individuos que forman la organización”.
Talento humano: “es la aptitud intelectual de los hombres de una organización

valorada por su capacidad natural o adquirida para su desempeño”.
Herrera, D. dice: “las personas son consideradas recursos a partir de que
aparecen en la empresa como elementos de trabajo, donde utilizan y transforman
otros recursos. Dentro de una entidad existen varios tipos de recursos: los
administrativos, financieros, materiales, de mercadotecnia, entre otros; pero los
Recursos Humanos se convierten en los más complejos e importantes porque
todos los demás exigen obligatoriamente la presencia de este para su
procesamiento”.
Idalberto Chiaveniato define el talento humano como “el conjunto de políticas y
prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales
relacionados con las personas o recursos, incluidos reclutamiento, selección,
capacitación, recompensas y evaluación de desempeño.”
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Edgar Eslava afirma que el objetivo de talento humano es disponer de todos los
conocimientos, capacidades y habilidades de los empleados.
Gary Dessler dice que talento humano es “reclutar, evaluar, capacitar, remunerar
y ofrecer un ambiente seguro y equitativo para los empleados de las compañías”.
Wayne Mondry le ve como la utilización de las personas como recurso para lograr
unos objetivos organizacionales.
García Sánchez y Zapata definen la gestión del talento humano como:
“la actividad empresarial estratégica compuesta por un conjunto de
políticas, planes, programas y actividades realizadas por una organización con el
objeto de obtener, motivar, retribuir y desarrollar a las personas que requieren en
sus diferentes estructuras para crear una estructura organizacional donde se
equilibren los diferentes intereses y se logren los objetivos y metas
organizacionales.”
En el 2012 el autor Carlos Mora Vanegas resalta que la gestión del talento
humano es una herramienta estratégica, indispensable para enfrentar los nuevos
desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias
individuales de acuerdo a las necesidades operativas donde se garantiza el
desarrollo y administración del potencial de las personas “de lo que saben hacer” o
podrían hacer.
CIBERGRAFIA
http://talentohumanofaba2013.blogspot.com.co/2013/03/definicion-de-talento-
humano.html
http://www.eumed.net/libros-gratis/2014/1423/clima.htm
http://gth.bligoo.com.co/autores-recientes-definen-la-gestion-del-talento-
humano#.VrSTR9LhDMw
http://ramonazocargestiondetalentohumano.blogspot.com.co/2013/05/gestion-del-
talento-humano-segun.html
https://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_talento
https://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos
http://blog.peoplenext.com.mx/importancia-de-la-gestion-de-talento-humano-en-la-
empresa
Documento N°1.2.
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Objetivo: Inicio, Evolución, ubicación y funciones del talento y recurso humano en la

empresa
Para podernos remontar a los inicios del talento humano es necesario reconocer que este
tiene su campo de acción en el área administrativa, y que sus inicios surgen con las
primeras teorías de administración, ya que gracias a ellas se desarrolló la industria que hoy
en día conocemos y que a su vez genero el crecimiento acelerado de las organizaciones, y
es ahí exactamente donde se vio la necesidad de la gestión del talento y recurso humano.
INICIOS
El Desarrollo del talento humano surge con la Revolución industrial que generó 2 procesos
significativos:
1. Crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, ocasionó una
complejidad creciente en su administración que exigió un enfoque científico
purificado que sustituyese el empirismo y la improvisación hasta entonces
dominante. Con la empresa de dimensiones más amplias surgen las
condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la producción,
reduciendo la inestabilidad y la improvisación.
2. Necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en
el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer
frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el
sentido de la división del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los
primeros fijan patrones de producción, describen los cargos, fijan funciones,
estudian métodos de administración y normas de trabajo, creando las
condiciones económicas y técnicas.
De lo anterior surgen los diferentes enfoques:
ENFOQUE CLÁSICO
A comienzos del siglo XX dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros sobre
administración. Frederick Winslow Taylor desarrolla la escuela de administración
científica, con la preocupación de aumentar la eficiencia de la industria y la racionalización
del trabajo del obrero y Henri Fayol quien desarrolla la llamada teoría clásica la cual se
ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa a través de su organización y de la
aplicación de principios científicos generales de la administración.
La preocupación básica de la escuela es aumentar la productividad y el nivel de los
trabajadores poniendo un énfasis especial en las tareas.
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Este enfoque propone:
1. Análisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos:
Permite que:
A. Eliminar los movimientos inútiles y sustituirlos por otros más eficaces.
B. Volver más racional la selección y entrenamiento del personal.
C. Mejorar la eficacia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento en la
producción.
D. Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya períodos de falta o exceso
de trabajo.
E. Tener una base uniforme de salario equitativo por aumento de la producción.
F. Calcular, con más precisión, el costo unitario y, por consiguiente, el precio de
venta de los productos.
2. Estudio de la fatiga humana:
Buscando disminuir:
A. Pérdida de tiempo.
B. Aumento de rotación de personal.
C. Enfermedades.
D. Accidentes: para que no afecte la productividad
3. División del trabajo y especialización del obrero: eliminando los movimientos

innecesarios y economizar energía y tiempo.
4. Diseño de cargos y tareas:
Tiene como objetivos:

A. Admitir empleos con calificación mínima y salarios menores, reduciéndoles costo
de producción.
B. Minimizar los costos de entrenamiento.
C. Reducir de la posibilidad de errores en la producción, con lo que se disminuye
desperdicios y devoluciones.
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D. Facilitar la supervisión, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un número

mayor de subordinados.
E. Aumentar la eficiencia del trabajo, lo que permite tener una productividad mayor.
5. Incentivos en los salarios y pérdidas por producción: con el objetivo de alcanzar

la colaboración del obrero.
6. Condiciones ambientales de trabajo:
Donde:
A. Exista un adecuado lugar de instrumentos y herramientas de trabajo que
minimicen el esfuerzo del operador y la pérdida de tiempo en la ejecución de la
carrera.
B. Mejoramiento del ambiente físico del trabajo, evitando que el ruido, la poca
ventilación y la escaza iluminación reduzca la eficiencia del trabajador.
C. La provisión de instrumentos y equipos para cargos específicos, como
transportadores, ordenadores, contadores y otro elemento para reducir movimientos
innecesarios.
D. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá realizarse.
E. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que serán
asignadas.
F. Dar a los obreros instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, es decir,
entrenarlos adecuadamente.
G. Estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria, el equipo, los métodos
y los procesos de trabajo que va a utilizarse.
CIBERGRAFIA
http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml#ixzz3zKc
64PwC
http://www.aulafacil.com/cursos/l19660/empresa/administracion/administracion-de-
empresas/teoria-clasica-de-la-administracion-fayol
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ROTACIÓN DE PERSONAL.
El concepto de rotación de personal se emplea para nombrar al cambio de

empleados en una empresa. Es decir, es el total de trabajadores que se retiran e
incorporan, en relación al total de empleados de una organización. El personal rota
cuando trabajadores se van de la compañía (ya sea porque son despedidos o renuncian)
y son reemplazados por otros que cubren sus puestos y asumen sus funciones.
Tener el control de la rotación de personal es uno de los objetivos primordiales de las

compañías, pues esto ayuda al cumplimiento de los objetivos ya que cuando una persona
se retira se lleva los conocimientos y las experiencias adquiridas durante el tiempo
laborado. Para tener el control se recomienda vincular los intereses de los trabajadores
con los objetivos de la empresa para producir beneficio mutuo. Pero hay una rotación de
personal intensa, se hace difícil fortalecer el vínculo entre la compañía y los clientes
internos y externos. Capacitar nuevos trabajadores lleva tiempo y dinero. Los nuevos
trabajadores solo ganaran experiencia a medida que desarrollen el trabajo, lo que en
muchas ocasiones hace que la productividad decaiga.
La rotación de personal está directamente relacionada con el proceso de selección, donde

las compañías buscan obtener personas idóneas para cada puesto, pero no se habla solo
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de las aptitudes sino también de las actitudes buscando la satisfacción personal y

profesional que genera estabilidad de parte del trabajador y de la empresa.
Reyes dice que la satisfacción laboral es “el grado de placer que el empleado obtienen de
su trabajo. Esta satisfacción radica en las diferencias individuales, respecto a las
expectativas y el grado de cumplimiento de estas en el trabajo”.
La rotación de personal, no es una causa, sino un efecto de algunos fenómenos internos y

externos de las organizaciones que llevan a tomar una actitud y comportamiento de los
trabajadores.
Algunos de los fenómenos externos que llevan a que la rotación se de son:

• Oferta y demanda de los recursos humanos en el mercado
• Coyuntura económica de la empresa (Perdidas)
• Política salarial de la organización inadecuada
• Oportunidades de crecimiento personal y profesional en el exterior
• Tipo de relaciones humanas dentro de la organización
• Condiciones físicas de trabajo
• Cultura organizacional
• Políticas de reclutamiento y selección
• Programas de capacitación inadecuados
• Políticas disciplinarias de la organización
• Criterios de evaluación de desempeño
Motivos por los que se da la rotación
1. Rotación forzosa:
A. Muerte
B. Jubilación
C. Incapacidad permanente
D. Enfermedad
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2. Rotación voluntaria:
Empleado
A. Alta carga laboral: se llama carga laboral al conjunto de requerimientos psico-
físicos a los que se ve sometida la persona a lo largo de su jornada laboral.
Uno de los mayores inconvenientes que presentan las empresas es la

sobrecarga de trabajo que en el mundo globalizado son muy comunes, pero
que afecta al trabajador en todos los sentidos. Una pesada carga de trabajo
casi siempre significa limitaciones en el tiempo libre que se traduce en
insatisfacción laboral y que con el paso del tiempo obliga al trabajador a tomar
medidas.
B. Insatisfacción laboral: es el grado de malestar que experimenta el trabajador

con motivo de su trabajo, es decir, expresa en qué medida las características
del trabajo no se acomodan a los deseos, aspiraciones o necesidades del
trabajador.
C. Falta de capacitación: en muchas ocasiones las empresas capacitan a su

personal, sin saben para qué lo hacen solo porque así lo indican las normas de
la empresa, por modas, caprichos o por copiar a sus competidores. Es
necesario expresar que los programas de capacitación deberán realizarse a
medida, de acuerdo a las necesidades de la empresa y que realmente lo que
se enseñe sea realmente una necesidad de la organización.
D. Búsqueda de mejores salarios

E. Trato inadecuado por parte de algún jefe
F. Falta de crecimiento laboral
G. Motivos personales ajenos a la organizacion
Empleador
A. Por despido
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B. Mala selección
REFERENCIAS
http://www.gestiopolis.com/rotacion-de-personal/
http://definicion.de/rotacion-de-personal/
http://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/10654/12083/1/ROTACION%20DE%20PERSONAL%20
EN%20LA%20ORGANIZACI%C3%93N.pdf
AUSENTISMO LABORAL.
Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT) define el ausentismo laboral
como “la no asistencia al trabajo por parte de un empleado que se pensaba iba a
asistir, quedando excluidos los periodos vacacionales y las huelgas”. Se trata del
producto negativo entre el tiempo para el cual un trabajador fue contratado y el
tiempo que realmente desarrolló su tarea, aquí se contemplan:
• Permisos
• Incapacidades
• Retrasos
Las vacaciones, las huelgas, licencias de maternidad o paternidad, o las

licencias por comisión de estudio no se incluyen las ausencias.
Hoy en día las empresas buscan reducir el ausentismo laboral ya que este
fenómeno incrementa los costos laborales y organizativos, favorece la pérdida de
eficacia, mermando con ello la calidad de la producción y la competitividad. Las
empresas que han “decidido gestionar el ausentismo de manera firme, buscando
científicamente sus causas, atacando el problema en su origen y poniendo
soluciones a cada una de las causas principales, han logrado invertir la situación y
mejorar los ratos de absentismo, su productividad y competitividad, además del
clima social, la satisfacción laboral y la atención a sus clientes”. (Pairó, Rodríguez
y González)
El ausentismo laboral es un tópico de relevancia dentro de programas de salud

ocupacional, dadas las repercusiones que causa el trabajador ausente para los
empleadores, para el sistema de aseguramiento e, incluso, para la economía local
y nacional. Sin embargo, hay crecientes pruebas de intervenciones psicosociales,
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organizativas y ergonómicas exitosas, que han logrado reducir significativamente

la ausencia al trabajo y, por ende, sus costos directos e indirectos. (Sánchez 2015)
Aunque el tema es un fenómeno característico e inevitable del mundo laboral hay
conductas que exceden los límites considerados como «normales», generando un
problema para la organización e indicando que los trabajadores tienen problemas
de salud física y mental.
Según Chiavenato (2003), Es el término empleado para referirse a las faltas o

inasistencias de los empleados al trabajo. En sentido más amplio es la suma de
los períodos en que, por cualquier motivo los empleados se retardan o no asisten
al trabajo en la organización. Faltas o ausencias de los empleados al trabajo.
Es decir, es la suma de los períodos en que los empleados de la organización

están ausentes del trabajo, ya sea por falta o por tardanza, debido a la mediación
de algún motivo. Es decir, es el conjunto de ausencias por parte de los
trabajadores de un Determinado centro de trabajo, justificadas o no.
DETERMINANTES QUE PROPICIAN EL AUSENTISMO

Hay varios factores que influyen en que se genere el ausentismo, entre ellos:
1. Factores individuales: hay algunos factores que afectan a los
trabajadores y generan un ausentismo por momentos voluntario por
otros involuntario, entre ellos se cuentan:
A. La edad es un factor de ausentismo. Algunos estudios han
demostrado que, a mayor edad, mayor tasa de ausentismo asociado
a la carga de enfermedad, otros estudios, en los que se han
analizado factores motivacionales, han demostrado que la edad,
representada en mayor antigüedad de vinculación a la empresa, es
un factor limitante para las ausencias, por cuanto el trabajador siente
que “debe” conservar su empleo hasta el momento de su jubilación.
B. El sexo de las personas es otro factor de ausentismo: los estudios

han demostrado que las mujeres tienen mayor tendencia a
ausentarse por factores relacionados con la familia, los hijos, el
embarazo y otras enfermedades frecuentes, como migraña,
dismenorrea (menstruación dolorosa) o infección urinaria.
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C. La raza: no se habla de factor racial, es más un elemento cultural y

socioeconómico abordado desde la localización geográfica. Algunas
investigaciones han permitido vislumbrar que los países asiáticos
tienen menores tasas de ausentismo laboral en comparación con los
países latinoamericanos.
D. La Cualificación educativa: los cargos de confianza y alta

responsabilidad dentro de una organización se asocian con menor
ausentismo. Sin embargo, un reciente estudio sobre ausentismo
laboral entre empleados de una universidad, evidenció que los
trabajadores con nivel educativo profesional, maestría, doctorado y
posdoctorado, se ausentaron más, proporcionalmente comparados
con los que tenían una cualificación académica menor.
E. Estado de salud del trabajador: determina mayor ausentismo por

causa médica. Enfermedades crónicas como la diabetes, la
hipertensión arterial sistémica, la bronquitis crónica y la artritis
reumatoide, han sido claramente vinculadas con ausentismo laboral
repetitivo y crónico. El sedentarismo es un conocido factor vinculado
al empeoramiento del estado de salud de los trabajadores lo que
genera el ausentismo.
Hoy en día las enfermedades psiquiátricas como el estrés, la

ansiedad, la depresión y el consumo de sustancias psicoactivas
son cada vez más frecuentes dentro del listado de condiciones
que incapacitan a la población trabajadora generan alteración en
la productividad e, incluso, pueden ser la causa de accidentes
en el trabajo.
2. Factores organizativos: dentro de la organización se generan una

cantidad de riesgos psicosociales que pueden afectar positiva o
negativamente al ausentismo. La asignación de roles,
responsabilidades, poder y jerarquías, pueden incidir positiva o
negativamente en las motivaciones de los trabajadores, en este punto
los mandos medios y superiores pueden crear entre sus subalternos un
mal ambiente laboral mediante acciones punitivas, impositivas y
coercitivas, creyendo conseguir mayor productividad bajo el régimen del
miedo generando ausentismo. Sin embargo, si se hace de forma
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asertiva pueden ser la vía para la formación de verdaderos equipos de

trabajo caracterizados por la colaboración, la solidaridad, la
responsabilidad colectiva, el respeto y el sentido de pertenencia frente a
la empresa, disminuyendo el ausentismo.
“La alta demanda psicológica, la discriminación, el desequilibrio entre la
vida personal y laboral, la baja probabilidad de promoverse y el matoneo,
son sólo algunos de los ejemplos que condicionan las ausencias”. (Sánchez
2015)
3. Condiciones de trabajo: los trabajos nocturnos, los de alto riesgo

(trabajo en altura, minería, transporte, etc.) y los empleos que implican
jornadas extensas, tienen una relación directa con el ausentismo.
4. Otros factores: son factores que no se pueden manejar entre ellos se
encuentran los controles gubernamentales, políticas públicas o cambios
en la legislación, la situación sociopolítica de la nación, la afiliación al
sistema de seguridad social, las condiciones climatológicas, los
desastres naturales, las endemias o las epidemias, la distancia del
trabajo a la casa y el sistema de transporte.
TIPOS DE AUSENTISMO
Las clases de ausentismo son:
1. Según su origen: se presentan por las siguientes causas:
A. Ausencias médicas: por enfermedades generales como por ejemplo
apendicitis aguda, fiebre, virus, etc.
B. Origen no médico: como por ejemplo situación familiar particular o
enfermedad de los hijos o padres.
2. Según las causas amparadas por la ley
A. Amparadas por la ley: calamidad doméstica
B. Ilegales: falta al trabajo no justificada
3. Según la decisión del trabajador:
A. Ausentismo voluntario: paro cívico
B. Ausentismo involuntario: falta de motivación
Otras causas son:
• Enfermedad comprobada
• Enfermedad no comprobada
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• Tardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor.

• Faltas voluntarias por motivos personales
• Dificultades y problemas financieros.
• Problemas de transporte.
• Clima organizacional insostenible.
• Falta de adaptación del trabajador a su puesto de trabajo.
• Políticas inadecuadas de la empresa.
• Accidentes de trabajo.
• Retardos involuntarios por fuerza mayor.
• Sin embargo, cualquier toma de decisión respecto al salario debe estar basada
en dos tipos fundamentales de verificación:
1) si el aumento de salarios provoca fluctuaciones de ausentismo
2) Si los registros de los empleados con diferentes salarios causan eventuales
diferencias en los respectivos índices de ausentismo.
MANEJO DEL AUSENTISMO LABORAL

No existe una fórmula estandarizada para plantear la solución al ausentismo, pero
como estrategia primaria para la reducción del ausentismo, los departamentos de
recursos humanos de las empresas deben empoderar a su personal y
garantizarles el mejor clima laboral y las condiciones organizativas óptimas para el
desarrollo, el crecimiento y la fidelización de sus trabajadores. Tener programas
de mejoramiento de calidad de vida, entrenamiento en manejo del estrés, inclusión
en actividades de bienestar, estrategias para mejorar los medios de transporte,
capacitación para el manejo de finanzas, alianzas con cajas de compensación.
PRESENTISMO
Es una reducción del desempeño en una actividad, debido a enfermedad o
condiciones médicas particulares y al aumento de los costos de producción sin la
ausencia del trabajador.
El término acuñado recientemente, se define como lo relativo a la presencia física
del trabajador en el lugar del trabajo, pero sin tener las condiciones físicas o de
salud óptimas para desempeñar su labor.” (Sánchez 2015)
Tiene varias causas entre ellas:

1. Temor de perder su trabajo, motivo por el cual prefiere no
ausentarse y así evitar repercusiones económicas en su salario,
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evitar incomodidad en el ambiente laboral o, simplemente, porque

considera que su condición de salud no limitará su quehacer.
2. Enfermedades respiratorias leves, lumbalgia o agudizaciones de
enfermedades crónicas como la artritis reumatoide, al igual que la
migraña, la sinusitis, el reflujo gastroesofágico y la depresión
3. Dificultad para el reemplazo de personal.
4. Altas demandas laborales
5. Roles de supervisión o los cargos de mando
6. Alta presión en el ambiente laboral ya que tiene implicaciones en
la productividad, en la motivación del trabajador y en futuras
ausencias.
REFERENCIAS
http://www.umivale.es/portal/export/sites/umivale/servicios/competitividad_y_salud/
competitividad_y_salud/Absentismo_Laboral/Absentismo_laboral.pdf
http://www.uelbosque.edu.co/sites/default/files/publicaciones/revistas/revista_salud
_bosque/volumen5_numero1/07-articulo5-salud-bosque_vol5-No1.pdf
http://alyrp.blogspot.com.co/
PRESENTISMO.
Es una reducción del desempeño en una actividad, debido a enfermedad o
condiciones médicas particulares y al aumento de los costos de producción sin la
ausencia del trabajador.
El término acuñado recientemente, se define como lo relativo a la presencia física
del trabajador en el lugar del trabajo, pero sin tener las condiciones físicas o de
salud óptimas para desempeñar su labor.” (Sánchez 2015)
Es decir, asistir al trabajo, pero para perder el tiempo de manera exagerada. O

sea, lo que popularmente se conoce como “ir a calentar la silla”. En los últimos
años, la “pasividad de cuerpo presente” se ha convertido en uno de los principales
problemas de las empresas. Un informe de Adecco publicado en 2017 lo confirma
con cifras: más de la mitad de las empresas del Estado (un 53%) sufren las
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consecuencias del Presentismo laboral. Esto implica un aumento del 5,7%

respecto al 2016.
Según el mismo informe, los trabajadores más propensos al Presentismo son los
que trabajan a jornada completa con contrato indefinido. Por otra parte, el hecho
de ostentar un alto cargo también se identifica como factor de riesgo. Para
terminar, el estudio señala que los presentistas más habituales son “los hombres y
las mujeres de unos 35 años”. En estas circunstancias, no es extraño que las
empresas se propongan adoptar medidas para recuperar la productividad.
¿Eres empresario y has detectado un cambio en el rendimiento de tus

empleados? ¿Asistes cada día al trabajo, pero tienes que hacer esfuerzos para no
perder el tiempo?
CAUSAS QUE ORIGINAN EL PRESENTISMO
Tiene varias causas entre ellas:

7. Temor de perder su trabajo, motivo por el cual prefiere no
ausentarse y así evitar repercusiones económicas en su salario,
evitar incomodidad en el ambiente laboral o, simplemente, porque
considera que su condición de salud no limitará su quehacer.
8. Enfermedades respiratorias leves, lumbalgia o agudizaciones de
enfermedades crónicas como la artritis reumatoide, al igual que la
migraña, la sinusitis, el reflujo gastroesofágico y la depresión
9. Dificultad para el reemplazo de personal.
10. Altas demandas laborales
11. Roles de supervisión o los cargos de mando
12. Alta presión en el ambiente laboral ya que tiene implicaciones en
la productividad, en la motivación del trabajador y en futuras
ausencias.
5 prácticas que contribuyen al Presentismo laboral

1. Navegar por Internet. Son muchos los empleos de oficina que requieren
conexión a Internet. Precisamente por eso, puede surgir la tentación de visitar
páginas web no vinculadas al trabajo. Internet es una ventana al mundo que
nos permite comprar, leer artículos o ver vídeos: las distracciones están
aseguradas. En consecuencia, algunas empresas deciden restringir la
navegación en determinados sitios
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2. Consultar las redes sociales. Las notificaciones de Facebook, Twitter e

Instagram nos llegan por varios canales: el propio ordenador del trabajo o el
teléfono móvil. Una buena solución para evitar las interacciones en horario
laboral es establecer dos momentos del día para consultar el móvil. Por
ejemplo, el momento previo al desayuno y el almuerzo.
3. Gestionar el correo electrónico. Hacer limpieza en el mail es una tarea

más rápida de lo que parece, pero puede convertirse en una excusa perfecta
para perder el tiempo. Si tienes que resolver algún aspecto del correo, procura
hacerlo cuando llegues y sigue después con los otros objetivos del día.
4. Hablar excesivamente con los compañeros. El buen ambiente es un

factor clave para rendir en el trabajo. Sin embargo, hay que ser capaces de
detectar cuando nos excedemos con las charlas y las anécdotas. ¿Algún
compañero contribuye especialmente a distraerte? Háblalo con él y busca una
solución conjunta.
5. Ausentarse para fumar o tomar un café. Nadie discute que los break son
necesarios para oxigenar el cerebro. Todo el mundo tiene derecho a una
pausa para alimentarse. Eso sí, estas pequeñas interrupciones no pueden
disfrazar otros objetivos: por ejemplo, dejar pasar los minutos hasta que llegue
la hora de salir.
5 ideas para combatir el Presentismo en el trabajo

1. Estimular la flexibilidad horaria. Los horarios flexibles denotan confianza
en el trabajador por parte de la empresa. Si el trabajador no se siente
presionado, llegará al trabajo con mayor motivación y actitud positiva. Una
buena opción es dar un margen de una hora para presentarse en la oficina.
Por ejemplo, empezar de 9 a 10.
2. Dialogar a menudo con los trabajadores. Es importante que los

responsables de la empresa sepan qué preocupa a sus trabajadores y en qué
creen que pueden mejorar. En este sentido, puede ser útil realizar un
intercambio de impresiones semanal y llevar a cabo una evaluación mutua a
final de año.
3. Fomentar el teletrabajo. Todavía hay quien cree que

el teletrabajo fomenta la pérdida de tiempo. Sin embargo, con una buena
planificación, puede llegar a aumentar la productividad del trabajador. Si
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temes que el teletrabajo relaje en exceso a tus empleados, propón una

fórmula mixta: tres días de trabajo presencial y dos desde casa.
4. Establecer objetivos para cada mes. Los objetivos mensuales (en forma
de incentivos salariales) facilitan que el trabajador sepa qué se espera de él.
Es un toque de atención amable para que rinda cada día y no se duerma en
los laureles. Eso sí, la flexibilidad debe permitir que cada persona se organice
como más le convenga.
5. Realizar sesiones de coaching. ¿Y si el problema es la motivación?

El coaching es una herramienta útil para superar este tipo de conflictos. Como
siempre, lo más importante es no culpabilizar a una parte, sino buscar
soluciones conjuntas activamente. De nada servirá una sesión con el mejor
coach del país si la empresa y el empleado no se implican por igual.
REFERENCIAS
https://www.emagister.com/blog/presentismo-laboral-medidas-tomar-evitarlo/
CULTURA ORGANIZACIONAL.
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¿Qué es la cultura organizacional?
Son los modos de pensar, sentir y hacer de los miembros de la empresa. La cultura es un
bien o capital intangible, constituida por valores que generan motivación, colaboración y
compromiso por parte de todos los miembros de la organización. Es un sistema de
supuestos y significados compartidos que, como la identidad, distingue a la organización
de cualquier otra. La cultura indica “no formalmente” como hacer las cosas en la empresa.
En otras palabras, la cultura organizacional es una construcción social sobre la base de

costumbres, aprendizajes, experiencias y tradiciones, actitudes, creencias y valores
(personales y culturales.) Son las normas y valores que se comparten por personas y
grupos en una organización y que controlan la forma en que interactúan entre sí dentro de
la organización y con el exterior.
No siempre se encuentran formalmente explícitos, sino que surgen y se producen a modo

de hábitos, supuestos, expectativas implícitas, conductas grupales espontáneas,
actitudes, y todo tipo de “estructura” informal. “Debe distinguirse la cultura personal de
cada individuo de la empresa de la cultura organizacional, concebida como unidad de
pensamiento y de acción frente a terceros” (Eduardo Ponssa).
Así la cultura organizacional se manifiesta en:
1. Las formas en que la organización lleva a cabo sus actividades, trata a sus
empleados, clientes y la comunidad en general.
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2. El grado en que se permite la autonomía y la libertad en la toma de decisiones, el

desarrollo de nuevas ideas y la expresión personal.
3. Como se ejercita el poder y como fluye la información a través de su jerarquía.
4. La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.
“La cultura organizacional está íntimamente relacionada el término cultura corporativa. La

cultura corporativa es la suma total de los valores, costumbres, tradiciones y significados
que hacen de una empresa única. La cultura corporativa es a menudo considerada como
el carácter de una organización, ya que encarna la visión de los fundadores de la
compañía, sus valores e influencia, las normas éticas, así como el estilo de dirección”.
(http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/cultura-
organizacional.htm)
Elementos que construyen una cultura organizacional
1. El paradigma: ¿qué es de la organización?, ¿qué hace?, ¿cuál es su misión?,

¿cuáles son sus valores?
2. Sistemas de control: Los procesos en marcha para vigilar lo que está pasando.
3. Estructuras de poder: ¿quién toma las decisiones?, ¿cómo es repartido el

poder?
4. Símbolos: logotipos y diseños de la organización, símbolos del poder como

espacios de estacionamiento y baños para ejecutivos, etc.
5. Historias y mitos: construidas sobre personas y acontecimientos, transmiten un

mensaje sobre lo que se valora dentro de la organización.
Es importante tener claro que las relaciones de poder entendida como la forma en la que
se toman decisiones en la estructura organizacional, la comunicación, las rutinas hacen
parte de la cultura organizacional y que afectan su desarrollo.
El Clima Organizacional
El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi todas las
organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su
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organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el

recurso humano.
¿Qué es?
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe
puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la
relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que
denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo para el
buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se
encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el
comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión personal de la
“percepción” que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que
pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización.
Desde que este tema despertara el interés de los estudiosos del campo del
Comportamiento Organizacional y la administración, se le ha llamado de diferentes
maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, sólo en las
últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De
todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado
mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Esta
última definición pertenece a una persona que ha dedicado su vida profesional a
investigar este tema, Alexis Goncalves.
Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el entorno o Clima
Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que
pueden influir en su desempeño.
El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que causa en

estas últimas. Algunas empresas encaran medios relativamente estáticos; otras, se
enfrentan a unos que son más dinámicos. Los ambientes estáticos crean en los gerentes
mucha menos incertidumbre que los dinámicos, y puesto que es una amenaza para la
eficacia de la empresa, el administrador tratará de reducirla al mínimo. Un modo de
lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura de la organización.
La explicación dada por Robbins, difiere de la de Goncalves, al analizar el ambiente como

las fuerzas extrínsecas que ejercen presión sobre el desempeño organizacional.
Para resumir, diremos que los factores extrínsecos e intrínsecos de la Organización

influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la organización y dan forma al
ambiente en que la organización se desenvuelve.
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Factores que conforman el clima organizacional
Estos factores no influyen directamente sobre la organización, sino sobre las

percepciones que sus miembros tengan de estos factores.
La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un

miembro de la organización no es el resultado de los factores organizacionales existentes
(externos y principalmente internos), sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en
buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada
miembro tenga con la Organización. De ahí que el Clima Organizacional refleja la
interacción entre características personales y organizacionales.
Características del clima organizacional
El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas características, entre

las que podemos resaltar:
• El Clima se refiere a las características del medio ambiente de la Organización en

que se desempeñan los miembros de ésta, estas características pueden ser
externas o internas.
• Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que
se desempeñan en ese medio ambiente, esto último determina el clima
organizacional, ya que cada miembro tiene una percepción distinta del medio en
que se desenvuelve.
• El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas
que se pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual, proceso de
reducción de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo cuando
aumenta la motivación se tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que
hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivación éste disminuye también,
ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la
necesidad.
• Estas características de la organización son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de
una misma empresa.
• El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.
El Clima Organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura

organizacional de una organización, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrón
general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una
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organización. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que
componen la organización, aquí el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya
que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenían respecto a su
organización, determinan las creencias, “mitos”, conductas y valores que forman la cultura
de la organización.
EL PERFIL POR COMPETENCIAS.
El perfil por competencias está formado por las habilidades y conocimientos que
se requieren para desempeñar un puesto de trabajo, así como los
comportamientos y actitudes que tienen las personas con el mayor desempeño
dentro de sus puestos de trabajo. Esto se traduce tanto a nivel cuantitativo como a
nivel cualitativo.
Un perfil por competencias cumple con ser un modelo conciso, describe

comportamientos que se pueden observar y se vincula a la estrategia, estructura y
la cultura de la empresa. Esto no sólo quiere decir que es un modelo claro y en
base a comportamientos que se pueden ver a simple vista, sino que también
depende de la empresa. Que dependa de la empresa y de su cultura empresarial
no quiere decir más que en empresas diferentes dos puestos iguales, por ejemplo,
secretaria de dirección, pueden tener perfiles competenciales totalmente
diferentes, o iguales, con base a la cultura de la empresa, sus estrategias y la
forma de dirección. De la misma manera, una persona que parece ser apta para
una empresa resulta que para otra no lo es, en el mismo puesto de trabajo, esto
se puede ver en entrevistas de trabajo por el mismo puesto en que pueden
rechazar a una persona en muchas entrevistas y aceptarla en otra.
Una misma persona puede ser buena en un puesto de trabajo en ciertas empresas
y en otras no, como puede serlo en todas dependiendo del perfil competencial del
puesto de trabajo en las empresas concretas. La empresa es la que marca el perfil
por competencias, siendo en este en el que se base a la hora de evaluar un
puesto de trabajo. Es la empresa la que determina cuáles son las competencias
que dan lugar a un rendimiento superior en un puesto de trabajo, basándose en
ciertas técnicas que le permiten conocer este aspecto.
Un perfil de competencias puede responder a qué hace, cómo se hace eso y

para qué se hace, teniendo en cuenta lo que se necesita para el puesto, las
condiciones y la cultura de la empresa. En base a todo esto es en lo que se
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construye un buen perfil de competencias que sin duda conseguirá un mayor

rendimiento dentro de la empresa en base a buenas elecciones.
¿Cómo está conformado?

El perfil ocupacional está compuesto por un conjunto de estándares que
describen:
los resultados que un trabajador debe lograr en el desempeño de una función
laboral,
los contextos en los que ocurre ese desempeño,
lo que debe saber,
las habilidades que debe poseer,
las actitudes que debe mostrar y
las evidencias que debe aplicar para demostrar su competencia.
¿Cómo se elabora?
Para construir un perfil ocupacional se debe atender a las siguientes etapas:
1. Identificar la función o funciones propias del cargo, para lo cual se puede

emplear la descripción y el análisis de cargos.
2. Describir las competencias generales en cuanto a:
contenido del trabajo: qué debe saber hacer, que problemas resolverá y cómo.
exigencias del trabajo, esfuerzo físico, idiomas, actitudes sociales y participativas,
actitudes metodológicas, qué le falta en su formación, cualidades psicofísicas,
adaptativas.
3. Describir las habilidades, cualidades o virtudes para ayudar a la
organización en el desempeño del cargo.
PERFIL BASADO EN COMPETENCIAS
NOMBRE DEL CARGO:

DEPARTAMENTO AL QUE PERTENECE:
JEFE INMEDIATO:
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FUNCIONES:
1
2
3
4
5
COMPETENCIAS
1
2
3
4
HABILIDADES
1
2
3
4
BIBLIOGRAFIA
https://www.gestion.org/el-perfil-por-competencias/
¿Qué es Selección?
La Selección de Personal surge en primer lugar por la necesidad de la empresa

de contar con un personal idóneo y acorde para realizar las funciones necesarias
para llevar a cabo satisfactoriamente su objeto social o el cumplimiento de sus
objetivos económicos y metas económicas. La Selección de Personal bajo esa
premisa se convierte en el proceso más importante dentro de la organización
puesto que dependiendo de una buena gestión de selección de personal la
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empresa cumple su proyección de crecimiento. De sus trabajadores depende la

permanencia en el mercado, así de simple.
La selección de personal es un grupo de varios procedimientos realizados por

profesionales de diferentes áreas pero que finalmente se ven involucrados en el
proceso, integra la vinculación, el mantenimiento, remuneración y bienestar social
del factor humano. En este orden podemos decir que el proceso de selección de
personal consiste en una serie de pasos para elegir al aspirante idóneo y que se
encuentra mejor preparado o con mayor aptitud para ocupar el cargo. De acuerdo
al cargo y a la empresa los procedimientos pueden ser más bien cortos o
extensos, puede ser por el objeto o las políticas de empresa si así lo requieren, se
deben realizar un mayor número de pruebas o de entrevistas que alargan el
proceso y lo hacen más extensa.
Es claro que lograr los objetivos de cualquier organización requiere de muchos

instrumentos infraestructura, tecnología, procedimientos de seguimiento y control,
instalaciones o maquinaria, pero si tiene todo esto y no tiene personal idóneo,
creativo, innovador, talentoso su permanencia en el mundo empresarial está en
veremos.
Planeación de la Selección de Personal:

Lo primero que se debe hacer es anticiparse a las necesidades futuras de la
organización referente a sus trabajadores, es necesario revisar la necesidad de
contar con el suficiente personal para el desarrollo normal de sus actividades, o
sencillamente para ocupar una vacante, lo que se pretende es determinar el
número y calificación de las personas necesarias para desempeñar deberes
específicos en un área designada.
Proceso de Selección de Personal:
Análisis de las necesidades: Consiste en verificar las razones por las cuales se
requiere iniciar un proceso, las cuales pueden ser varias, el comienzo de una
actividad productiva, reemplazar un puesto que ha quedado vacante, sustituir un
trabajador que se jubila o que ha enfermado, cubrir un nuevo puesto de trabajo por
mencionar algunas.
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Reclutamiento de hojas de vida: Mediante diferentes medios y plataformas se

publican las vacantes para obtener hojas de vida de los diferentes aspirantes y
que mediante diferentes filtros se acerque al perfil del cargo. Se realiza pre
entrevista telefónica para validar disponibilidad del candidato, así como aceptación
de condiciones de la oferta.
Entrevista Inicial: En este primer acercamiento con el aspirante a manera de

conocerlo un poco y tener una primera impresión. Es importante hacer esta
entrevista en un ambiente tranquilo y dedicar toda atención en sus respuestas, las
preguntas deben tenerse anticipadamente, así como se debe conocer muchos
factores como competencias, habilidades, experiencias requeridas para el cargo.
Pruebas Psicotécnicas: De acuerdo al cargo contamos con un abanico de

posibilidades de pruebas a realizar según el perfil y responsabilidades del cargo, y
se da un tiempo estimado para su realización, explicando previamente al aspirante
como debe llenarla y el tiempo estimado para terminar.
Investigación de antecedentes y verificación de referencias: Es importante

comprobar la autenticidad de los documentos entregados por el aspirante, así
como verificar en los entes de control que no exista ningún antecedente judicial o
disciplinario que impida la contratación. Dentro de la empresa existen una o varias
personas encargadas de realizar este procedimiento.
Entrevista con área administrativa: en algunos casos se realizan por varios

jefes de diferentes áreas, pues es definitiva a la hora de tomar la decisión final una
vez conocidos los resultados de las pruebas. Puede ser en conjunto o en privado
con cada uno de los jefes.
Una vez verificados todos los resultados el profesional a cargo emite un informe
de aptitud para el cargo y se procede a informar al candidato la decisión de la
empresa de contratarle.
Dependiendo del tipo de empresa y los lineamientos y políticas establecidas para

el proceso de selección de cada organización al proceso anteriormente descrito se
le adicionan los siguientes ítems:
▪ Entrevista psicológica individual

▪ Estudio de seguridad:
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▪ Visita domiciliaria
▪ Estudio de confiabilidad
▪ Poligrafía
CIBERGRAFIA
https://www.gsh.com.co/blog/etapas-de-un-proceso-de-seleccion-de-personal
LOS DISTINTOS TIPOS DE ENTREVISTA Y SUS

CARACTERÍSTICAS.
Un resumen sobre los distintos tipos de entrevistas psicológicas.
La entrevista es una técnica cualitativa de recogida de información en la que
participan dos individuos (aunque pueden participar más). Ésta no se considera
una conversación informal, pues tiene una intencionalidad, un objetivo. Para
que una entrevista se lleve a cabo es necesario que participen, como mínimo, un
entrevistador y un entrevistado, existiendo un acuerdo por parte de ambos. El
primero es quien obtendrá información sobre la otra persona.
La palabra entrevista deriva del latín, concretamente el término está compuesto
de inter (entre) y videre (vista) que significa "ver". Por tanto, se refiere a observar
en medio, es decir, dar en el blanco. Este término apareció primero en francés
como “entreoír” y más tarde en castellano. Pero más allá de nominalismos, lo
cierto es que no existe un concepto único de entrevista, sino varios. Es por eso
que hablamos de tipos de entrevistas, cada uno con sus diferentes utilidades y
puntos fuertes y débiles.
Distintos tipos de entrevista
La entrevista tiene distintos ámbitos de aplicación y por eso existen distintos

tipos de entrevista según para que se utilice: entrevista de trabajo, entrevista
clínica, entrevista cognitiva, entrevista periodística, etc.
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Por otro lado, son variadas las clasificaciones que se usan: según el contenido, los
participantes, el procedimiento… A continuación, puedes ver un listado explicado
sobre los distintos tipos de entrevista.
1. Según el número de participantes
Hay muchas maneras de distinguir los unos de los otros los diferentes tipos de
entrevistas, y tomar como referencia el número de participantes es uno de estos
criterios.
1.1. Entrevista individual
La entrevista individual es la más utilizada y también recibe el nombre

de entrevista personal.
Cuando una persona busca empleo y se encuentra cara a cara con el
entrevistador, cuando un psicólogo recibe a su paciente para conocer de primera
mano el motivo de su comportamiento o cuando un entrenador personal recibe a
su cliente para averiguar su grado de motivación para el entrenamiento deportivo,
se emplea la entrevista individual.
1.2. Entrevista en grupo
La entrevista en grupo se suele utilizar en el ámbito laboral, pues permite valorar

distintas competencias de los aspirantes al puesto de trabajo.
En este tipo de entrevista participan distintos entrevistados y un entrevistador
(aunque en ocasiones pueda recibir ayuda de otro miembro de la
empresa). Además de la información que el individuo puede aportar verbalmente,
la entrevista en grupo permite observar la interacción entre los distintos
candidatos, aportando así información relevante de cara a su contratación.
1.3. Entrevista de panel

La entrevista de panel también es una entrevista grupal utilizada en ámbito
laboral. En esta ocasión, y a diferencia del tipo de entrevista que se ha
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mencionado anteriormente, son varios entrevistadores que entrevistan a un

candidato.
Cada entrevistador va a evaluar al candidato según sus propios criterios y, una
vez terminada la entrevista, se unificarán criterios y se tomará una decisión en
común sobre si el entrevistado es un candidato idóneo para el puesto.
Por supuesto, una de las principales ventajas de este tipo de entrevista es que es
posible contrastar diferentes puntos de vista en una sola sesión, por lo que se
tiene una visión más ponderada de los candidatos. Por ejemplo, es posible que en
la entrevista participen tanto el técnico de Recursos Humanos como uno o
más jefes de departamentos, aquellos cuyos procesos de trabajo dependan de
la vacante que va a ser cubierto.
Eso permite tener puntos de vista de personas especializadas en los diferentes
aspectos del trabajo que deben ser tenidos en cuenta: habilidades soft y aspectos
de la personalidad según el psicólogo organizacional, conocimientos técnicos
según el jefe de departamento, etc.
2. Según el procedimiento
Más allá del número de participantes, también podemos categorizar los tipos de
entrevistas según su formato, es decir, la manera en la que el entrevistador se
comunica con el entrevistado y le formula un tipo de preguntas u otras.
2.1. Entrevista estructurada
Este tipo de entrevista, la entrevista estructurada, sigue una serie de preguntas

fijas que han sido preparadas con anterioridad y se aplican las mismas preguntas
a todos los entrevistados.
En el caso de las entrevistas de trabajo se suelen usar sistemas de puntuación
para evaluar a los candidatos. Esto facilita enormemente la unificación de criterios
y la valoración del entrevistado.
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2.2. Entrevista no estructurada
La entrevista no estructurada también recibe el nombre de entrevista libre. En

ella se trabaja con preguntas abiertas, sin un orden preestablecido, adquiriendo
las características de conversación y permitiendo la espontaneidad.
Esta técnica consiste en realizar preguntas de acuerdo a las respuestas que vayan
surgiendo durante la entrevista.
2.3. Entrevista mixta
La entrevista mixta o semiestructurada es una mezcla de las dos anteriores. Por

tanto, el entrevistador alterna preguntas estructuradas y preguntas espontáneas.
Este tipo de entrevista es más completa que la estructurada y la no estructurada
ya que, al poseer los beneficios de ambas, permite comparar entre los diferentes
candidatos y también permite profundizar en las características específicas de
éstos.
3. Según el modo (o el canal)
También podemos clasificar los tipos de entrevistas según el tipo de canal en el

que se establece la comunicación entre entrevistador y entrevistado.
3.1. Entrevista cara a cara
La entrevista cara a cara es la entrevista presencial. Ambos actores de la

entrevista se encuentran uno frente al otro.
3.2. Entrevista telefónica
La entrevista telefónica es utilizada en la selección de personal, pues se emplea

como filtro dentro del proceso de reclutamiento si existe un volumen elevado de
candidatos.
A través de ésta, un experto en selección de personal puede descartar a un
candidato si considera que no es apto para el puesto, pues se suele valorar si éste
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cumple los requisitos del trabajo que se oferta. También permite conocer sus
inquietudes y si su grado de motivación.
3.3. Entrevista online
A pesar de que cada vez se utiliza más en el ámbito clínico o en el educativo,

la entrevista online es característica de los procesos de selección de personal
cuando hay muchos candidatos para una oferta de empleo. Es habitual en
grandes empresas y suele usarse también cuando el candidato no se encuentra
en la misma localidad.
En la actualidad, existen programas que realizan entrevistas en las que se graba a
un candidato desde su casa tras realizarle una serie de preguntas. No existe
entrevistador, sino que las preguntas aparecen en formato texto y, posteriormente,
se graba la respuesta del candidato. La respuesta es almacenada y enviada al
personal de selección que se encarga de realizar la valoración.
3.4. Por correo electrónico
Este tipo de entrevista es habitual en el ámbito periodístico. En las entrevistas

por correo electrónico se envían una serie de preguntas por correo electrónico y
el entrevistado las devuelve con su respuesta. De este modo se comprueban,
además de aquellas variables psicológicas a tener en cuenta, las habilidades
específicas que serán utilizadas en el puesto de trabajo.
Sin embargo, también es cierto que este tipo de entrevista puede ser,
simplemente, una versión barata de proceso de selección, en aquellos contextos
en los que se decide no dedicar prácticamente medios ni tiempo a esta fase.
4. Otros tipos de entrevista
Las clases de entrevista que hemos visto hasta ahora pueden ser caracterizadas
de forma relativamente sencilla. Pero hay otra categoría de entrevistas cuyas
particularidades residen en aspectos un tanto más complejos. Las explicamos
a continuación.
CÓDIGO: VERSIÓN:
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4.1. Entrevista por competencias
Este tipo de entrevista por competencias también se conoce como entrevista

conductual y es utilizada por los expertos en Recursos Humanos para llegar a
saber si la persona entrevistada es la persona idónea para el puesto al que aspira.
El reclutador se centra en la obtención de ejemplos conductuales de la vida
personal, académica y profesional del postulante, tras conocer previamente las
necesidades tanto del puesto como de la empresa.
La entrevista conductual nace a raíz del concepto de competencia, muy
popular en el ámbito empresarial y organizacional. Gracias a la entrevista por
competencias es posible evaluar si la motivación, el conocimiento, las
capacidades o los valores de la persona entrevistada, encajan con las
necesidades de la empresa. Existe un gran trabajo previo en este tipo de
entrevista, pues antes de nada es necesario definir las competencias que el
puesto y la empresa requieren.
Actualmente se ha extendido un tipo de entrevista por competencias
llamada entrevista de incidentes críticos, que se basa en una serie de preguntas
abiertas que esperan que la persona a la que se entrevista describa lo más
detalladamente lo que dijo, pensó, sintió e hizo en determinadas ocasiones, pues
de esta manera es posible saber si el candidato posee las competencias
requeridas.
4.2. Entrevista de provocación de tensión
La entrevista de provocación de tensión se emplea en las entrevistas de

trabajo, especialmente para directivos. El objetivo es crear tensión o situaciones
estresantes para valorar la capacidad del candidato a la hora de resolver
problemas, además de conocer su grado de tolerancia a la frustración o su
capacidad de manejo del estrés.
Sin embargo, hay qu tener en cuenta que el tipo de situaciones que producen
estrés son muy diferentes: quizás, la tensión causada por el trabajo a desempeñar
es bien gestionada por el candidato, pero la situación estresante aplicada a la
entrevista, al ser novedosa, no lo es.
CÓDIGO: VERSIÓN:
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4.3. Entrevista motivacional
La entrevista motivacional es un estilo de interacción directiva, centrada en el

cliente y encaminada a ayudar las personas y a estimularlas para que comparen
las ventajas y desventajas de ciertas situaciones, para de esta manera provocar
cambios positivos en su conducta.
CIBERGRAFIA
https://psicologiaymente.net/organizaciones/tipos-de-entrevista-trabajo-
caracteristicas
Pruebas psicotécnicas: ¿qué son y para

qué sirven?
Con estos exámenes se obtiene mayor información del candidato y se cubren
aspectos que no se alcanzan a evaluar en una entrevista.
Las pruebas psicotécnicas sirven, entre otras cosas, para conocer los rasgos de
carácter de las personas.
Cuando entras en un proceso de selección para aspirar a un cargo, debes pasar
por diferentes etapas antes de finalizar con la anhelada firma del contrato. Una de
ellas es la realización de las pruebas psicotécnicas. Quizás te hayas preguntado
para qué sirven, si son determinantes y cómo te debes preparar para resolverlas.
Pues bien, estas pruebas son herramientas que brindan información de los
candidatos dentro de un proceso de selección. “Es una medida objetiva y
estandarizada de un tema específico que nos ofrece elementos para tomar
decisiones con respecto a la persona que es evaluada”, expresa Cristina Herrera,
gerente de Talento humano
Herrera asegura que son diseñadas científicamente y que cumplen con los
siguientes parámetros:
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Estandarización: se refiere a la uniformidad de los procedimientos en la

aplicación y calificación de la prueba. Las condiciones deben ser las mismas para
todos los evaluados, de esta manera se logra comparar los resultados entre varias
personas.
Confiabilidad: es la consistencia de las puntuaciones obtenidas por las mismas
personas cuando se les aplica la misma prueba o una forma equivalente.
Los resultados de las pruebas deben permanecer a lo largo del tiempo.
Objetividad: la aplicación, calificación e interpretación de los resultados serán
objetivos en la medida en que sean independientes del juicio subjetivo del
examinador.
Validez: grado con el que verdaderamente mide lo que se pretende. Nos
permite determinar qué tan bien predice el desempeño.
Sin embargo, hay que tener claro que “los resultados deben ser contrastados con
la entrevista, la verificación de referencias y, en general, con todos los otros
elementos que se tengan en el proceso de selección”, complementa Herrera.
Consejos
Cuando debas hacer pruebas psicotécnicas es porque seguramente ya has
pasado un primer filtro de selección. Trata de enfrentarte a ellas con tranquilidad y,
sobre todo, con honestidad.
“Estas pruebas tienen un método en el que hacen varias veces la misma pregunta
de diferentes formas para ver qué tan consistente es el postulante al responder, en
otras palabras, para saber si está siendo honesto”, complementa Alejandra Reyes,
directora de Desarrollo Humano de la Fundación Dale la Vuelta, empresa que
ayuda a personas que han perdido su trabajo o han tomado malas decisiones
económicas.
Si una persona responde las pruebas psicotécnicas pensando en lo que cree que
quiere la empresa, es posible que obtenga como resultado respuestas
inconsistentes y sea descartado del proceso de selección.
Reyes añade que, si el cargo tiene una descripción del perfil requerido, debes leer
muy detenidamente las habilidades y los conocimientos específicos que están
pidiendo y, sobre eso, podrías hacerte una idea de hacia dónde van a ir orientadas
las pruebas, por ejemplo, si van a ser de razonamiento abstracto o de
personalidad, todo depende del cargo al que estás aspirando
CÓDIGO: VERSIÓN:
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¿Qué miden las pruebas psicotécnicas?
• Nivel Intelectual
• Personalidad
• Competencias técnicas y de gestión
Existen cuatro formas para hacer las pruebas, pero se asignan de acuerdo con las
necesidades requeridas por el perfil del cargo.
• Individual
• Colectiva
• Presencial
• ‘Online’
Cuando nos encontramos en un proceso de selección, una pregunta recurrente

que nos pasa por la cabeza es ¿qué tipo de pruebas harán? Aunque no es posible
prepararse específicamente para una en concreto, es importante conocer cuáles
son y así saber cómo afrontarlas positivamente.
Si bien es cierto que estas pruebas varían de acuerdo a la empresa y el cargo al
que aspira una persona, estas evaluaciones pretenden valorar: personalidad,
inteligencia, competencias y desarrollo de habilidades.
"En Colombia las pruebas psicotécnicas son herramientas científicas que
permiten recolectar información del candidato, de manera concreta y
funcional", afirma Diego Cardozo, gerente de Psigma Corporation, firma
especializada en este tipo de pruebas.
Algunas de las evaluaciones o pruebas más comunes que aplican las empresas
durante un proceso de selección son:
- Eros: evalúa personalidad y conocimientos orientados hacia el servicio al cliente.
- SED: identifica conductas y características del comportamiento.
- Voca: identifica los perfiles más idóneos para áreas comerciales y de ventas.
- Alpha: mide personalidad, habilidades cognitivas, preferencias ocupacionales y
comportamientos esperados.
- Wartegg: identifica diversos aspectos de la personalidad de un candidato. Es
una prueba proyectiva gráfica e incluye entre 8 y 16 campos.
CÓDIGO: VERSIÓN:
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Finalmente, una de las recomendaciones más frecuentes que dan los

expertos para afrontar por primera vez este tipo de pruebas es que la gente
conteste en forma sincera, que no traten de vender lo que no tienen, sino
que se relajen y trasmitan lo que realmente son.
CIBERGRAFIA
http://www.elempleo.com/co/noticias/noticias-laborales/pruebas-psicotecnicas-que-
son-y-para-que-sirven-5340
http://www.elempleo.com/co/noticias/tendencias-laborales/las-pruebas-mas-
utilizadas-en-los-procesos-de-seleccion-4081
¿QUÉ ES UN ASSESSMENT CENTER Y

PARA QUÉ ES ÚTIL?
Los Assessment centers o centros de selección son una serie de ejercicios en
donde se prueban las habilidades de los candidatos requeridos para una vacante
laboral específica. Estos son uno de los métodos más confiables a la hora de
evaluar y conocer las aptitudes de los candidatos que se postulan a una vacante.
Si se aplican métodos como las entrevistas, las pruebas psicotécnicas o pruebas

técnicas de manera individual, solo tendrá alrededor de un 15% de efectividad y
exactitud. Sin embargo, cuando estos distintos métodos se utilizan de manera
conjunta para llevar a cabo un proceso de selección, hay más probabilidad de que
este sea efectivo, incrementando la exactitud del proceso hasta en un 70%.
Los Assessment centers son aceptados por las organizaciones como un método
de selección justo, ya que provee oportunidades equitativas para todos los
candidatos que están corriendo un proceso para una vacante. Los ejercicios que
se llevan a cabo les permiten a las personas encargadas del proceso obtener más
información de los candidatos sobre la manera en la que afrontaría sus futuras
tareas.
CÓDIGO: VERSIÓN:
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¿Qué aspectos son evaluados y observados en un assessment center?
La persona encargada de llevar a cabo el proceso de selección debe tener

claridad en las competencias que quiere que su futuro candidato seleccionado
tenga para desempeñar bien sus labores. También debe tener claras las
habilidades técnicas y los atributos esenciales que requiere el cargo como tal.
Para tener una idea, la gran mayoría de organizaciones tienen en cuenta las
siguientes habilidades o competencias al momento de evaluar a los candidatos.
Las competencias son genéricas, pero a su vez esenciales para un buen
desempeño:
✓ Habilidades de liderazgo ✓ Habilidades de razonamiento
✓ Habilidades analíticas ✓ Comunicación efectiva verbal y
✓ Trabajar bajo presión escrita
✓ Trabajo en equipo ✓ Habilidades numéricas
¿Qué ejercicios hacen parte de un assessment center?
Lo más importante de un assessment center es evaluar y valorar en todo momento

de los ejercicios que se llevan a cabo para así poder seleccionar al candidato
ideal. Estos ejercicios involucran las siguientes actividades:
Observación
El ejercicio observacional es efectivo a la hora de valorar atributos personales y
competencias laborales. Estos ejercicios permiten crear una completa visibilidad
de las habilidades que poseen los candidatos con relación al cargo al que están
aplicando.
Ejercicios en grupo (resolución de casos)

Por lo general, en los ejercicios en grupo se pide discutir un tema en específico, o
bien debatir sobre problemas o dificultades que pueden surgir en el entorno
laboral. En la gran mayoría de casos, no se competirán en contra de los demás
candidatos, sino que el grupo entero será puesto en prueba; cada participante de
manera equitativa.
Los evaluadores son los encargados de observar la manera en la que los
individuos interactúan entre sí y cómo se desarrolla el ejercicio grupal. Claro está
que no todos los assessments centers son estandarizados. Estos dependen de las
habilidades, competencias y aptitudes que necesite el cargo en específico.
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Entrevistas
Las entrevistas serán algo distintas. Se espera que en las entrevistas asistan
miembros senior de la compañía, personal especialista y managers de línea.
Presentaciones (personales y de ideas que quieran ser expuestas)
A los candidatos se les da cualquier temática y tienen un determinado tiempo para
prepararlo. En este ejercicio se observarán aspectos como: manejo de tiempo,
manejo de público, capacidad de hablar en público, capacidad de análisis y
capacidad de exponer los principales puntos.
Pruebas psicotécnicas
Estas son diseñadas con el objetivo de probar habilidades numéricas, verbales y
espaciales. Generalmente estas pruebas tienen un tiempo limitado en el que la
persona debe trabajar ágilmente con el objetivo de intentar terminar la prueba.
Un assessment center no es un lugar en específico como lo sugiere su nombre.

Este se conforma de una serie de pruebas, ejercicios individuales y en grupo, que
los reclutadores usan paralelamente al ejercicio de las entrevistas. Esta serie de
ejercicios determinan cuáles son los candidatos que más se ajustan al rol que la
compañía está buscando, y que mejor se acomode a la realidad de la
organización.
CIBERGRAFIA
https://blog.acsendo.com/assessment-center-util/
¿PARA QUÉ SIRVE LA VISITA DOMICILIARIA?

De una visita domiciliaria exitosa depende en buena medida que una persona sea
contratada en la empresa donde aspira trabajar. Sicólogos o trabajadores sociales
visitan el hogar del aspirante y ellos tienen la última palabra en el proceso de
selección.
CÓDIGO: VERSIÓN:
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Por: María del Carmen Jiménez

Gerente de la Central de Desarrollo Humano de la Organización Sanitas
Internacional
De acuerdo a la responsabilidad social que tienen las compañías de velar por el

mantenimiento de una adecuada cultura organizacional, la cual da los
lineamientos de cómo se hacen las cosas, cuáles son los valores, las creencias,
las tradiciones, el estilo de operación y ambiente interno de trabajo en el que se
involucran todos los empleados por convicción, el proceso de selección se
convierte en una herramienta fundamental para garantizar el cumplimiento de esta
estrategia.
Históricamente, las empresas han realizado los procesos de selección con el

objetivo de buscar el candidato que más se ajuste a la cultura y estrategia de las
compañías; sin embargo aspectos como entrevistas, pruebas psicotécnicas,
verificación de referencias ya no son suficientes; por tal razón día a día se buscan
nuevas alternativas que permitan tener mayor certeza del candidato que se va a
vincular, de esta manera en la verificación de documentos, la visita domiciliaria se
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convierte en una herramienta de mayor impacto.
Dentro este propósito, la visita domiciliaria tiene como objetivo verificar la

composición del núcleo familiar, nivel socioeconómico del individuo, distribución de
espacios sociales, análisis del entorno familiar y social, conducta personal y
familiar; aspectos relevantes a evaluar ya que impactan directamente sobre la
cultura organizacional.
Hacer una verificación de este tipo es un asunto que requiere especial cuidado
debido a la información que se maneja, al análisis que se le dé a los datos y a la
responsabilidad que implican los resultados tanto para el candidato, como para la
empresa que lo contrata.
Antes de iniciar el proceso es importante contemplar la posibilidad de contratar

personas especializadas en el tema, quien en su mayoría son psicólogos o
trabajadores sociales.
Para realizar una visita domiciliaria se debe tener en cuenta que:
* La visita debe ser concertada y aprobada con el candidato, informándole qué

funcionario la va a realizar.
* Es preferible que estén todos los integrantes de la familia, pues la idea es

conocer quienes la conforman, sus ocupaciones, nivel socio-económico y su
relación, con el objetivo de confrontar información entregada por el candidato.
* Verificar el entorno de la vivienda, es decir, vías de acceso, nivel de seguridad,

estrato social, entre otros.
* Verificar las condiciones mínimas que debe tener una vivienda.
Sin embargo, esto puede tener variaciones de acuerdo a las políticas de las
empresas, el tipo de cargo o las exigencias que puedan solicitar algunas áreas o
directores de recursos humanos.
Pautas para el Entrevistador:

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· Establezca previa comunicación con el candidato para acordar la fecha y

hora de la visita, que resulte oportuna y conveniente para ambas partes.
· Si se va a retrasar en la hora de llegada o no podrá asistir, notifíquelo

con la mayor anticipación, es un acto de respeto y consideración con su
entrevistado.
· Demuestre siempre amabilidad y respeto por el candidato y sus

familiares, esto favorecerá la expresión de información, logrando establecer
adecuada confianza y empatía.
· Es recomendable que, al llegar se identifique y explique brevemente el

objetivo de la Visita, esto permitirá un encuadre respetuoso que sirva de
marco para la entrevista y observación que va a realizar.
· Asista con un alto grado de disposición para la observación y escucha

de toda la información que puede obtener de este proceso, la cual va más
allá del cuestionario y las preguntas que realiza.
· Sea prudente y respetuoso en el manejo de las preguntas que realiza,

así como en el manejo del espacio dentro de la vivienda, evite intromisiones
innecesarias que no aporten al proceso de valoración profesional.
· Este atento a la comunicación No Verbal, que pueda brindar información

relevante al proceso, así como alertar posibles fuentes de tensiones o
conflictos.
· Concluya el proceso con la misma cortesía con la que inicio, brinde

algún tipo de orientación al candidato sobre lo que seguirá en el proceso; si
Usted como entrevistador no cuenta con esta información, indique que será
la empresa contratante quien tiene brindara lo que pasara después.
Pautas para el Entrevistado:
· Demuestre amabilidad y disposición, facilitando en oportuno

agendamiento de la visita, recuerde que es un requisito dentro del proceso
y su disposición evidencia su interés en el puesto vacante.
· Ante todo sea HONESTO, evite cualquier actitud que implique la omisión
o distorsión de la información, así como pretender dar una imagen distinta a
la realidad en sus condiciones habitacionales.
· Disponga de la información, fechas y documentación que le haya sido

solicitada, de manera ordenada y clara.
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· Recuerde que el entrevistador está a cargo de gestionar una etapa

requerida dentro del proceso de su postulación a la vacante y lo hace
atendiendo a unos requerimientos establecidos por la empresa contratante;
el proceso no pretende invadirle ni agredirle en su vida personal.
· Procure la presencia de los miembros de su familia con quienes convive,

esto aportara información valiosa al proceso.
CIBERGRAFIA
http://www.psicointegral.com/articulos-de-gestion-humana/21-articulos-de-gestion-
humana/88-las-visitas-domiciliarias-como-herramienta-efectiva-de-seleccion.html
https://www.dinero.com/negocios/articulo/para-sirve-visita-domiciliaria/43507
CARPETA DEL EMPLEADO.

La carpeta del empleado debe contener:
1. Acta administrativo de nombramiento o contrato de trabajo
2. Oficio de notificación del nombramiento o contrato de trabajo
3. Oficio de aceptación del nombramiento en el cargo o contrato de trabajo
4. Documentos de identificación
5. Hoja de vida
6. Contrato del Trabajador
7. Examen médico de Pre-Ingreso
8. Soportes documentales de estudios y experiencia que acrediten los requisitos
del cargo.
9. Pasado Judicial
10.Certificado de antecedentes fiscales
11.Certificado de antecedentes disciplinarios
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12. Afiliaciones a: Régimen de salud (EPS), pensión, cesantías, caja de

compensación, etc.
13. Descripción del cargo
14.Perfil del cargo
14. Incapacidades (si las tiene)
15.Permisos de matrimonio (si las tiene)
16. Permiso por muerte de familiar (si aplica)
17.Reporte de accidente Laboral
18.Investigación del accidentes
19. Retiro o desvinculación del servidor de la entidad, donde consten las razones
del mismo: Supresión del cargo, insubsistencia, destitución, aceptación de
renuncia al cargo, liquidación del contrato, incorporación a otra entidad,
NOTA: TODOS CON FIRMA Y HUELLA DEL TRABAJADOR
Como puede ver, en la carpeta del trabajador debe estar toda su vida laboral. Esto
permite no solo que al momento de una contingencia el abogado de la empresa
pueda actuar con más prontitud y eficacia, sino que además, facilita enormemente
las fiscalizaciones del Ministerio del Trabajo y otros organismos.
REFERENCIAS
https://docs.google.com/document/d/1k1mmb3uvr1JWlaKd5zouAUeysOq3Ut24Or
Wp6dgEgG0/edit?hl=es&pref=2&pli=1#
http://190.26.215.130/?idcategoria=2312
CÓDIGO: VERSIÓN:
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Objetivo: conocer el proceso de la comunicación en los seres humanos y las

organizaciones
LA COMUNICACIÓN.
La palabra se deriva del latín communicare, que significa “compartir algo, poner en
común”. Por lo tanto, la comunicación es un fenómeno inherente a la relación que los seres
vivos mantienen cuando se encuentran en grupo. A través de la comunicación, las personas
o animales obtienen información respecto a su entorno y pueden compartirla con el resto de
la sociedad.
En el caso de los seres humanos, la comunicación es un acto propio de la actividad

psíquica, se deriva del pensamiento, el lenguaje y del desarrollo de las capacidades
psicosociales de relación. El intercambio de mensajes (que puede ser verbal o no verbal)
permite al individuo influir en los demás y a su vez ser influido.
Modelo de la comunicación Shannon y Weaver
Existen diferentes clases de comunicación, entre ellas las comunicación

organizacional, entendida como la que se genera en las organizaciones.
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La comunicación organizacional
En el siglo XXI, la sociedad ha cambiado vertiginosamente y esta en constante

movimiento, los mercados se han expandido la calidad y competitividad son alguno de los
retos que las empresas deben enfrentar día a día. Es por eso que la comunicación se
constituye en una herramienta esencial estratégica que ayuda a la organización del entorno,
de la cultura organizacional, las relaciones internas y externas, además de la definición
clara de la identidad.
Hoy en día la apropiación de las Tecnologías de la Información y la Comunicación donde

las redes sociales, el correo electrónico, las video conferencias y demás métodos inmediatos
de comunicación se convierten en la alternativa más eficaz a la hora de enviar órdenes,
hacen parte de la vida de las organizaciones y por ende del proceso comunicacional. Estas
herramientas deben servir para mejorar la conectividad y desarrollo de los procesos diarios
de las empresas, teniendo claro que lo que se proyecta todo el tiempo es la imagen.
La comunicación organizacional se debe plantear como herramienta esencial de las

relaciones empresariales, en donde tanto trabajadores como jefes actúen como emisores y
receptores buscando el bien común de la comunidad laboral, el desarrollo empresarial y la
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efectiva competencia en los mercados. Todo bajo parámetros la difusión, aceptación e

interiorización de los valores. Además los trabajadores necesitan motivación e información
constante que les faciliten el desarrollo de las labores diarias y el trabajo en equipo. Es por
lo anterior que la comunicación se convierte en una actividad dinámica, de flujo constante.
Flujos de comunicación: es hacia dónde va dirigida la información. Hay varias formas:

✓ Descendente: dirigida desde el superior al subordinado. Normalmente son órdenes
lo que se transmiten y es la más común en las empresas.
✓ Ascendente: información que fluye del subordinado al superior jerárquico,
normalmente surge en un sistema de participación democrático.
✓ Cruzada: se da entre empleados de niveles parecidos con el objeto de compartir,
conocer y resolver problemas.
Barreras de la comunicación organizacional:

1. Filtración: se refiere a la manipulación de la información para que de esta manera
sea vista de manera más favorable por el receptor. Por ejemplo, cuando un gerente
le dice a su jefe lo que él quiere oír.
2. Lenguaje: la palabra significa diferentes cosas para diferentes personas. La edad, la

educación y los antecedentes culturales son tres de las variables más obvias que influencian
el lenguaje que una persona usa, así como también definiciones que da a las palabras. En
una organización, los empleados usualmente llegan con diversos antecedentes y por tanto,
tienen diferentes patrones de habla. Además, al agrupar a los empleados de un
departamento, se crean especialistas que desarrollan su propia jerga o lenguaje técnico.
Estrategias
✓ Espacios de esparcimiento que vinculen a los empleados y los motiven a ejercer sus
cargos con entusiasmo y dedicación.
✓ El empleado del mes.
✓ Celebración de cumpleaños
✓ Compartir las fechas especiales
✓ Participar en eventos de terapia ocupacional
✓ Organizar salidas o convivencias
✓ Iniciar cursos de actualización para los empleados que permitan un crecimiento
profesional
✓ Reuniones periódicas
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Herramientas
1. Carta al Personal: deben ser breves y legibles. Se utilizan para difundir

información importante tales como resultados, cambios en la organización, etc. Su
ventaja radica en la rapidez de su llegada y el impacto que provoca el remitente. Se
debe realizar siguiendo los lineamientos de la Guía Técnica Colombiana 185.
2. Carteleras: se debe colocar en un lugar de tránsito donde sea muy visible para el
personal. Puede contener información general, normativas institucionales e
informaciones que intercambia el personal.
3. Manuales de estilo: guías sistematizadas de procedimientos institucionales (el

manual de procedimientos) que reúnen la información técnica, organizativa,
histórica, etc. Ayudan a organizar y coordinar las actividades.
4. Folletos: Sobre temas particulares como las coberturas de las ARL.
5. Publicación Institucional: Una revista interna informa, motiva y cohesiona al

personal. Su importancia es que en ella confluyen informaciones de diferentes áreas.
Así, se produce una comunicación ascendente, descendente y lateral.
6. Buzón de comunicaciones: permiten que todos los integrantes de la organización

se expresen con libertad y puedan hacer conocer a los niveles superiores de la
organización su planteo. No deben tenerse en cuenta los mensajes anónimos.
7. Medios electrónicos: internet, intranet, whatsApp, Entre otros

Taller:
Realice un mapa conceptual del documento anterior
REFERENCIAS
1. http://definicion.de/comunicacion/#ixzz4CshSar5B
2. https://www.google.com.co/search?q=shannon+y+weaver&biw=1164&bih=55
7&source=lnms&tbm=isch&sa=X&sqi=2&ved=0ahUKEwim08-
X7crNAhUDaT4KHTkhDUAQ_AUIBigB#imgrc=jDHYDKedDzL9kM%3A
3. http://datateca.unad.edu.co/contenidos/401119/401119_Comunicacion_Organi
zacional/referentes_bibliogrficos.html
4. http://comunicacionyorganizacionnuevosiglo.blogspot.com.co/
CÓDIGO: VERSIÓN:
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5. http://sotolobeatriz.blogspot.com.co/2011/02/ejemplos-de-comunicacion-
organizacional.html
EL PROCESO DE GESTIÓN HUMANA.
PLANIFICACIÓN
1. Se debe expresar por escrito la demanda donde se contemplen quién realiza la
demanda y los compromisos de ambas partes.
CÓDIGO: VERSIÓN:
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2. Realizar un perfil de exigencias: donde se expresa la misión del puesto de trabajo,

las tareas y funciones a desempeñar, las responsabilidades a asumir y las
características del ocupante del mismo.
RECLUTAMIENTO
Se establecen las fuentes a utilizar (internas, externas o ambas) para la localización y
atracción de candidatos potencialmente válidos y los candidatos preseleccionados para
empezar el proceso de selección.
SELECCIÓN
La Selección comienza con el diseño del proceso definiendo los criterios a evaluar y las
técnicas que se utilizará que deben ser confiables y válidas.
Tras la aplicación de las pruebas se realiza la integración de la información recogida en el

informe de resultados donde se debe incluir las características de cada uno de los
candidatos evaluados, las observaciones pertinentes para la toma de decisiones y las
consideraciones respecto al futuro ajuste al puesto a desempeñar.
La siguiente fase es la toma de decisión, en la que el papel de los reclutadores y

evaluadores se limita a aportar la información cualificada sobre los resultados obtenidos y
a asesorar sobre los procedimientos para realizar la mejor elección posible entre los
candidatos disponibles.
Una vez decidido el candidato adecuado se formaliza la elección mediante la oferta

expresa de contratación donde pueden surgir complicaciones por la aparición en la
formulación de los compromisos mutuos entre empleador y empleado de cláusulas no
debatidas anteriormente, y que pueden hacer que cualquiera de las partes renuncie al
acuerdo. Por esta razón, la especificación al inicio del proceso de las condiciones
contractuales ofertadas por el empleador debe ser precisa y tan exhaustiva como sea
posible para ahorran costos innecesarios y se evitan ineficiencias derivadas de la captación
y evaluación de candidatos no interesados.
Las personas que participan en el proceso de selección de personal debe tener la

capacitación para hacerlo, así:
Reclutador: se debe concretar por escrito qué información se le dar a los candidatos y en
qué momentos.
• La información debe ajustarse a la realidad laboral ofertada para evitar falsas
expectativas en los posibles candidatos.
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Evaluador: debe tener la cualificación exigida y la competencia necesaria para aplicar,

corregir e interpretar las pruebas utilizadas. Las evaluaciones pueden ser realizadas por
profesionales con diferentes cualificaciones.
Decisor: debe tener competencia para interpretar toda la información disponible sobre la
posición a cubrir y sobre los candidatos. Debe, además disponer de independencia de
juicio para exponer sus opiniones y valoraciones sin dejarse llevar por influencias de otras
partes.
Las decisiones se deben basar en datos contrastables (resultados de evaluaciones,

acreditaciones oficiales, experiencias verificables,) y los criterios determinantes para la
elección deben estar definidos con antelación y claridad para garantizar la homogeneidad
entre diferentes decisores.
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Formalización
Definición de los servicios a realizar
La demanda debe ajustarse a criterios profesionales. Se deberá especificar, por escrito, el
puesto o puestos a cubrir y las características del mismo y de la organización.
Se deberá tener en cuenta:
• Quién autoriza el acuerdo de reclutamiento y selección

• Descripción del perfil de exigencias de las personas a contratar
• Número de personas a contratar
• Si se trata de un proceso de selección individual o de selección masiva
• Objetivos a cumplir o estándares de desempeño
• Política de la empresa (Objetivos estratégicos) sobre la cobertura de vacantes (con
personal interno o externo, colectivos preferentes para el acceso, planes de igualdad y
compromisos sociales de Responsabilidad Social Corporativa)
• Plazos para la finalización del servicio
Estudio del Trabajo

El Análisis del Trabajo permite disponer de información sobre:
a) las tareas y responsabilidades a desempeñar,
b) los resultados a conseguir,
c) las condiciones medioambientales, psicofísicas y psicosociales derivadas del contexto
concreto en que se desempeñará el trabajo.
Elaboración del perfil de exigencias

El perfil de exigencias puede definirse como el conjunto de características que debe tener
el ocupante de un puesto de trabajo para desempeñar el mismo con eficacia, eficiencia y
seguridad. Para su elaboración se partirá de la descripción del puesto de trabajo a cubrir.
Dicha descripción debe estar escrita siguiendo un formato objetivo para recoger
requisitos, contenido y alcance del puesto: Qué hace, cómo se hace, por qué, dónde y
cuándo se hace: misión/objetivo, funciones y actividades, requisitos, conocimientos,
habilidades, experiencia, responsabilidades, relaciones jerárquicas y funcionales,
condiciones de trabajo. Debe estar actualizada y vigente. Se recomienda su revisión al
menos cada dos años.
El perfil de exigencias debe recoger los siguientes aspectos:
• Cualificaciones, licencias y acreditaciones obligatorias
• Funciones y responsabilidades a desempeñar
• Conocimientos y competencias necesarias, indicando niveles
• Comportamientos que llevan al éxito en el desempeño
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• No debe incluir datos sociodemográficos o de otra naturaleza que supongan la

violación del principio de no discriminación por cuestiones de raza, sexo, edad u otras
condiciones que atenten contra la ley ni la ética profesional.
Reclutamiento
El proceso de reclutamiento de personal se puede definir como el conjunto de
procedimientos utilizados para la localización, atracción y captación de candidatos
potencialmente válidos que participen libre y voluntariamente en el proceso de selección
de personas para cubrir una vacante dentro de una empresa u organización.
Comienza con la búsqueda de personas potencialmente válidas y finaliza cuando se ha

localizado un número de candidatos suficiente para comenzar un proceso de selección, o
bien cuando se decide ofrecer el contrato de trabajo a una persona determinada.
Diseño del proceso de reclutamiento:

• Determinar la persona responsable de la realización (directivo de la organización o bien
empresa de servicios de empleo).
• Establecer con claridad las etapas y plazos del proceso:
a) elección de fuentes,
b) difusión de información,
c) contactos preliminares,
d) confirmación de candidaturas,
e) preselección y
f) presentación de la lista de candidatos; junto con las actividades a desarrollar y el
alcance de cada una de ellas (costos, plazos de ejecución, fechas de finalización).
• Precisar la información que se va a proporcionar en cada momento del proceso a las
personas contactadas. Estableciendo con claridad el grado de detalle.
• Determinar las fuentes de reclutamiento.
• Fijar el número de candidatos potencialmente válidos con que se cerrará la búsqueda.
• Verificar la competencia de los reclutadores.
• Estipular las fechas y momentos adecuados para establecer los contactos.
• Prever e informar de las contingencias presumibles
Localización y atracción de candidatos

Métodos habituales de localización-atracción:
a) comunicación interna en la organización que realiza la oferta de empleo (intranet,
tablones de anuncios, etc.)
b) Servicios públicos de empleo (agencias de colocación: públicas y privadas,
empresas de trabajo temporal, agencias de recolocación, consultoras de búsqueda,
etc.)
CÓDIGO: VERSIÓN:
F-SE-027 3
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c) Publicidad (en prensa, internet, radio, televisión o cualquier medio de difusión

autorizado)
CÓDIGO: VERSIÓN:
F-SE-027 3
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• Usar de las tecnologías de información y comunicación (TIC) para la notificación a los

solicitantes de su situación en el proceso.
• Informar a los candidatos sobre el perfil del puesto, las condiciones de contratación, el
sistema de retribución y las características principales del puesto y la organización
(formación, plan de promoción, cultura de la empresa, etc.…).
• Notificar -en cada una de las fases- la situación de cada candidatura (si siguen o no en el
proceso) y en caso afirmativo de cuáles van a ser las acciones inmediatas y los plazos
previstos.
• Presentar expectativas realistas sobre el puesto a cubrir, informando tanto sobre los
aspectos atractivos del puesto como sobre los negativos.
• Establecer plazos adecuados para que los candidatos tomen una decisión con respecto a
participar en el proceso de selección.
•Evitar la publicidad engañosa (anuncios que no se corresponden con vacantes reales,
sino que responden a otros propósitos: sondear el mercado, comprobar la probabilidad de
rotación de los empleados.
Toma de decisiones
Elección del candidato
No se trata de elegir al “mejor” candidato sino al candidato que mejor se ajusta a las
características del puesto y de la organización. A la hora de tomar la decisión debemos
asegurarnos de que el candidato esta interesado y motivado para incorporarse a la
organización en esa posición específica y que la misma se ajusta a sus necesidades,
expectativas y metas laborales y personales.
Los criterios de decisión utilizados en los procesos en que intervienen los psicólogos deben
ser públicos, transparentes, y conocidos con antelación por todas las personas implicadas;
de modo que se garantice la libertad de participación de los candidatos y la integridad de
los decisores.
REFERENCIAS

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Objetivos de la administración de talento

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Talento humano: “es la aptitud intelectual de los hombres de una organización

Objetivo: Inicio, Evolución, ubicación y funciones del talento y recurso humano en la

De lo anterior surgen los diferentes enfoques:

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1. Análisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos:

2. Estudio de la fatiga humana:

3. División del trabajo y especialización del obrero: eliminando los movimientos

4. Diseño de cargos y tareas:

Tiene como objetivos:

D. Facilitar la supervisión, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un número

5. Incentivos en los salarios y pérdidas por producción: con el objetivo de alcanzar

6. Condiciones ambientales de trabajo:

El concepto de rotación de personal se emplea para nombrar al cambio de

Tener el control de la rotación de personal es uno de los objetivos primordiales de las

La rotación de personal está directamente relacionada con el proceso de selección, donde

de las aptitudes sino también de las actitudes buscando la satisfacción personal y

La rotación de personal, no es una causa, sino un efecto de algunos fenómenos internos y

Algunos de los fenómenos externos que llevan a que la rotación se de son:

Uno de los mayores inconvenientes que presentan las empresas es la

B. Insatisfacción laboral: es el grado de malestar que experimenta el trabajador

C. Falta de capacitación: en muchas ocasiones las empresas capacitan a su

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El ausentismo laboral es un tópico de relevancia dentro de programas de salud

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MANEJO DEL AUSENTISMO LABORAL