Processusdegestiondeprojetsagileetmergents 170517023024 PDF

Processus de gestion de projets
« Agile » et émergents
Claude Émond, ing., MEng, MBA, rmc, CD, PMP
Les Entreprises Quali•Scope Inc.
Présenté aux participants des cohortes du Mastère spécialisé en management par

projets du CESI Rouen, Lyon, Aix en Provence. Nancy et St-Nazaire
Automne-Hiver 2010-2011
Claude Émond et
QualiScope 2010
Claude Émond et 1
QualiScope 2010
Biographie de Claude Émond, ing, MEng, MBA, rmc, CD, PMP
• Crevette de Matane…avec un accent de la Beauce

• Ingénieur chimiste (option nucléaire) – Royal Military College,
Kingston , Maîtrise McGill
• MBA Queen’s/Ottawa
• Project Management Professional du PMI et Project Management
Master de Brainbench.
• Actif dans le PMI : éditeur du bulletin trimestriel du PMI Montréal
(ancien membre du CA) et co-leader international pour le
développement de la nouvelle norme du PMI pour la gestion des
portefeuilles de projets
• Concepteur et promoteur de « La Gestion de projets sur deux
cordes » MC GP 2C MC
• Mon intérêt principal : apprendre aux autres et apprendre des autres
Claude Émond et 2
QualiScope 2010
Objectifs de la formation
• Ce cours propose aux participants une approche efficace pour comprendre et
pouvoir mettre en œuvre les nouvelles approches émergentes en management par
projets, notamment, la gestion de projets Agile.
• Le cours situe d’abord la gestion de projets et sa nature en relation avec les
changements continuels qui caractérisent ce début de 21e siècle.
• Le cours présente les enjeux et les avantages de ces modes de
fonctionnement encore émergents, ainsi que leurs principaux processus et
outils.
• Après cette formation, les participants seront en mesure d’implanter des
processus de gestion de projets Agile et de les piloter, ainsi que d’adapter et
d’utiliser les approches les plus performantes sur des projets de toute
nature.
• Ils auront aussi une meilleure compréhension des tendances planétaires en
gestion de projets et en production et seront en mesure de mieux apprécier le
rôle fondamental du management par projet comme outil de changement
organisationnel et sociétal
Claude Émond et 3
QualiScope 2010
Contenu du cours jour 1
Module 1 – INTRODUCTION
1.1 Contexte, définitions et concepts de base
1.2 L’Ère des projets: les principaux enjeux de la gestion de projets au début de ce 21e
siècle
Module 2 – ORGANISATION DE LA TÂCHE

2.1 Principes généraux d’accélération du travail multidisciplinaire
2.2 Organisation des tâches : enchaînement, mise en parallèle,
couplage, standardisation, intégration et optimisation.
2.3 Utilité, structure, mise en place et utilisation d’un
processus de gestion des portes (gating)
Module 3 – ORGANISATION DES PERSONNES

3.1 Enjeux de la mobilisation et de la gestion d’équipes multidisciplinaires
3.2 La roue de Wallace et l’alignement des divers intérêts individuels et de groupe
3.3 Le modèle de Tuckman et le développement des équipes
3.4 Le dynamisme des équipes performantes et son maintien
3.5 Accélération de la prise de décision : équipes autonomes et semi-autonome
3.6 Les équipes virtuelles
3.7 Influencer et mobiliser l’équipe de projet (les parties prenantes)
Claude Émond et 4
QualiScope 2010
Module 4 – La gestion de projet Agile ou LEAN – Principes et outils
4.1 Le manifeste Agile et l’émergence ses approches agiles
4.2 La gestion de projet agile et la responsabilisation des parties prenantes
4.3 La gestion de projet agile et l’adaptation à la nature et à l’environnement évolutifs
des projets
4.4 Les outils agiles pour:
4.4.1 gérer le CONTENU du projet
4.4.2 suivre et s’adapter aux nouvelles conditions émergentes en cours de projet
4.4.3 améliorer les performances individuelles en mode multi-projet/multi-tâches
Module 5 – DE LA GESTION DE PROJET CLASSIQUE À LA PRODUCTION AGILE

5.1 De la gestion de projets classique à la gestion de projet agile
5.2 De la gestion de projet agile aux avantages compétitifs de la production agile
Module 6 – CONCLUSIONS
De l’interdépendance commerciale à l’interdépendance humaine
Claude Émond et 5
QualiScope 2010
Mes attentes
Ce que j’aimerais le plus retirer de

ma participation à cette formation
en une phrase
Voir la feuille
Apprendre tout en écoutant
Claude Émond et 6
QualiScope 2010
Chercher le buffle
Module 1
Introduction
Lire « Les tableaux de la quête du bœuf »

www.buddhaline.net/spip.php?article248
Voir les traces
Claude Émond et 7
QualiScope 2010
siècle


Claude Émond et 8
QualiScope 2010
Tableau 1: Chercher
La recherche du buffle :
L’être humain (le bouvier) cherche
en fait le buffle sur lequel il est
juché sans le savoir, c’est-à-dire
qu’il cohabite à son insu avec une
partie de lui même qui lui est
cachée : c’est elle que l’on peut
appeler sa nature propre.
Tiré et adapté de
« Les tableaux de la quête du bœuf »
Claude Émond et 9 www.buddhaline.net/spip.php?article248
QualiScope 2010
Qu'est ce qu’une opération? Un projet ?
Caractéristique Opération Projet

Originalité Faible Élevée
Fréquence Répétitive Unique
Variables influentes Rares et endogènes Nombreuses et exogènes
Perturbations Identifiables et rectifiables Difficiles à déceler et

coûteuses à corriger
Impacts futurs Effets prévisibles et Effets estimés a priori et
mesurables mesurés a posteriori
Marge de liberté Faible Élevée en phases initiales

Standardisation élevée Créativité nécessaire
Source: http://webeleves.emse.fr/~fgrouset/Gestion%20de%20projet/1-%20Des%20projets%20et%20des%20hommes.ppt
Claude Émond et 10
QualiScope 2010
Processus d’affaires de l’organisation face à ses projets
Vision
Mission
ORIENTATION
Orientations et plan
stratégiques
Planifications Planification
sectorielles
des opérations
du portefeuille de
projets
DÉCISION
Gestion en continu Gestion en continu

des opérations des projets autorisés
(activités répétitives) (activités non-répétitives)
«Produire la valeur» «Augmenter la capacité à
produire la valeur»
GESTION
LES RESSOURCES HUMAINES DE L’ORGANISATION
Opérations courantes Projets
Claude Émond et 11
QualiScope 2010
Atelier – Dessiner le management par projet
 S’organiser en groupes de 4 à 5 personnes

 Faire cinq cercles sur une feuille – un au milieu
de la feuille et un à chaque coin de la feuille (relié
au cercle du centre par une ligne)
 «Dessiner» dans le cercle du centre POURQUOI
les humains font des projets
 «Dessiner» dans chacun des cercles de coin un
élément pouvant supporter le management de
l’enjeu identifié dans le cercle du centre
 Présenter aux autres groupes et discuter en
plénière
Claude Émond et 12
QualiScope 2010
Projets, opérations récurrentes et enjeux contextuels
Nouvelles et meilleures opérations
Opérations futures
Nouveau et « meilleur » état stable
Succès de projet = ??
Qualité de projet = ??
Opérations courantes
État stable
Temps
Claude Émond et 13
QualiScope 2010
Processus de gestion de projets du PMI *
Suivi & Contrôle

• PROCESSUS CONTINUS
Planification (IPECC**)
• Sur le .… projet
• Sur l’…. étape
Démarrage Clôture
• Sur le …. lot de travail
• Sur le …. livrable
• Sur la …. tâche
Exécution
•* Project Management Institute

** Initiate, Plan, Execute, Control, Close
14
Claude Émond et 14
QualiScope 2010
Gestion des attentes

des parties prenantes
Meilleures
pratiques
Organisation du travail Utilisation d’un

pour optimiser Gestion processus pratique de
l’utilisation des gestion . . .
ressources … et de projet avec un but
atteindre les objectifs clairement défini
Communication Meilleurs
continue comportements
15
Claude Émond et 15
QualiScope 2010
Gérer les humains
L’enjeu No 1 de la gestion de projets
Les constats du Rapport «Chaos» du Standish Group
74% des projets sont insatisfaisants, 95% sont révisés et
près de 40% sont annulés en cours de réalisation!
Les 10 facteurs de succès/d’échec en projet *
http://www.standishgroup.com/sa
Implication des usagers 20 %

* «Chaos Report» - Étude du Standish
Support de la haute direction 15 %
© 1999, The Standish Group Int’l Inc.,

mple_research/index.php
Objectifs d’affaires clairs et partagés 15 %

Group sur 23,000+ projets TI
traduit et adapté par C. Émond

Le gestionnaire de projet 15 %
Petits jalons 10 %
Besoins de départ fermes et bien compris 5%
Personnel compétent 5%
Planification réaliste 5%
Acceptation de la responsabilité individuelle pour le 5%
travail
Autres facteurs 5%
Claude Émond et 16
QualiScope 2010
Gérer les humains
L’enjeu No 1 de la gestion de projets
Les «pertes» d'efficacité en projet selon le «Lean Project Management»
Les 7 pertes en production * Les 10 pertes en projet **
(gestion d’un flux matériel) (+ gestion d’un flux humain)
1. Surproduction 1. Sous-utilisation des talents
2. Attente 2. Attente «d’intrants»
3. Transfert des matières 3. Transfert de l’information
(communication du quoi et comment)
4. Manutention superflue 4. Information superflue
5. Inventaire déficient 5. Comportements déficients (ne pas
écouter, ne pas parler)
6. Mouvement excessif (perte de flux) 6. «Perte des bonnes idées»
7. Produit défectueux 7. Livraison d’ouvrages non appréciés
par le client (perception)
8. S’arranger avec les moyens du bord
LIRE article de C.Emond sur («Making do»)
la gestion de projets LEAN 9. Résistance au changement (Bodek)
10. Non-gestion des perceptions (Emond)
* Taiichi Ohno ** Howell, Koskela, Macomber
(traduit et adapté par C. Emond)
Claude Émond et 17
QualiScope 2010
Les 3 piliers d’une gestion de projets efficace
• Meilleures pratiques
(savoir faire)
• Meilleurs comportements
(savoir être)
• Contexte
(s’adapter)
Claude Émond et 18
QualiScope 2010
Tableau 2: Voir
La vision d’empreintes :
parti à la quête du buffle, il rencontre
différents personnages qui lui dispensent
des enseignements, qui répondent à
certaines interrogations, qui lui proposent
certaines lectures qui lui font cerner la
direction à prendre pour parvenir à sa
quête. Muni de ces bagages intermédiaires,
il croit comprendre quelque chose sans en
avoir une réelle connaissance, c’est pour
cela qu’on ne trouve ici que des empreintes
ou des traces du buffle et non de l’animal
lui-même.
Tiré et adapté de
QualiScope 2010
1.2 L’Ère des projets: les principaux enjeux de la gestion de
projets au début de ce 21e siècle
 Les origines ?
 Après 1945
 Les années 60 et 70
 Les années 80
 Les années 90
Claude Émond et 20
QualiScope 2010 © Tous droits réservés, IFGP 2003
21e siècle: La naissance de l’Ère des projets
Claude Émond et 21
QualiScope 2010
Le contexte : BFC* Les défis :
Innover de plus en plus et Être capable de voir clair

de plus en plus vite (F) dans tous ces projets
Faire de plus en plus de S’assurer de choisir les

projets «payants» (B) bons projets et de bien
les faire
Plus souvent qu’autrement Bien faire les projets en
faire plus avec moins (C) utilisant nos ressources
de façon de plus en plus
efficace
* Faster, Better, Cheaper
Claude Émond et 22
QualiScope 2010
Les principaux objectifs des méthodes de

travail à l’Ère des projets :
 Réduction du temps requis pour développer un nouveau
produit et le mettre en production (BFC)
 Réduction du temps de mise en marché (time-to-market)
(BFC)
 Amélioration substantielle de la qualité des produits
(BFC)
 Accélération de la réponse aux nouvelles exigences des
clients (BFC)
 Réduction des coûts (BFC)
 Augmentation de la profitabilité (BFC)
Claude Émond et 23
QualiScope 2010
Le «Project Age» Value Model
Vision
Mission
ORIENTATION
Orientations et plan
stratégiques
Planifications Planification
Gérer le
sectorielles
des opérations
du portefeuille de
projets
DÉCISION
présent Préparer la
Gestion en continu Gestion en continu croissance
des opérations des projets autorisés (le futur)
(activités répétitives) (activités non-répétitives)
«Produire la valeur» «Augmenter la capacité à
produire la valeur»
GESTION
LES RESSOURCES HUMAINES DE L’ORGANISATION
Opérations courantes Projets
S’adapter et évoluer
Notre environnement dynamique, complexe

et en changement perpétuel
Claude Émond et 24
QualiScope 2010
Les bénéfices de l’ingénierie simultanée

….et autres approches Agile
 Temps de développement de produit réduit de 30%
à 70%
 De 65% à 90% moins de changements d’ingénierie
 Réduction du «time-to-market» de 20% à 90%
 200% à 600% d’amélioration de la qualité (rejets)
 Augmentation de la productivité des cols blancs de
20% à 110%
[Rapports du National Institute of Standards &

Technology, Thomas Group Inc., et du Institute for Defense
Analyses dans le Business Week du 30 avril, 1990]
Claude Émond et 25
QualiScope 2010
Plénière:
Expérience des
participants
Claude Émond et 26
QualiScope 2010
Découvrir le buffle
Module 2
ORGANISATION DE
LA TÂCHE
Tenir le buffle
Claude Émond et 27
QualiScope 2010
siècle


Claude Émond et 28
QualiScope 2010
2.1 Principes généraux d’accélération du travail
multidisciplinaire
 Nécessité d’avoir une vision commune de l’ensemble du

travail à faire
 Clarté des rôles, responsabilités et limites d’imputabilité
 Maximisation du chevauchement et travail en multitâches
pour éliminer les attentes
 Élimination des goulots
 Rationalisation-normalisation-standardisation d’un
maximum d’éléments («modularisation»)
 Communication constante et intégration des interfaces en
continu
 … alignement des intérêts individuels, du groupe et de
l’entreprise (couvert dans le module 3)
Claude Émond et 29
QualiScope 2010
Tableau 3: Dé - couvrir
Le bouvier trouve son chemin grâce au

son, à la voix:
De la voix ou du cri, on remonte

intuitivement à la source, à savoir à
l’homme qui parle, à l’animal qui le pousse.
Il a entendu un meuglement, il sait que le
buffle est tout proche. La causalité du son
et de sa source font l’unité des choses, il en
va de même pour le sel et la mer, qu’on ne
distingue pas séparément même si sa
présence est bien réelle et distincte.
Tiré et adapté de
QualiScope 2010
2.2 Organisation des tâches
A (4)
B(6)
C(2)
E(4)
D (8)
Possibilités :
• enchaînement,
• mise en parallèle,
• couplage,
• standardisation,
• intégration et
• optimisation.
Claude Émond et 31
QualiScope 2010
A (4) 1 • enchaînement,
B(6) 3 • mise en parallèle,
C(2) 2 • couplage,
E(4) 5 • standardisation,
D (8) 4
• intégration et
• optimisation.
A (4)
C(2)
B(6)
D (8)
E(4)
Durée = 24 jours
Claude Émond et 32
QualiScope 2010
• Enchaînement (24),
• mise en parallèle,
• couplage,
A (4) • intégration et
C(2)
• optimisation.
B(6)
A (4) D (8)
C(2) E(4)
B(6)
D (8)
E(4)
Durée = 22 jours
Claude Émond et 33
QualiScope 2010
• mise en parallèle (22),
• couplage,
A (4)
• intégration et
C(2) • optimisation.
B(6)
D (8)
A (4) E(4)
C(2)
B(6)
D (10)
Durée = 20 jours
Claude Émond et 34
QualiScope 2010
• Couplage (20),
A (4) • intégration et
C(2) • optimisation.
B(6)
D (10)
A (4)
C(2)
B(6)
D (8)
Durée = 18 jours
Claude Émond et 35
QualiScope 2010
• Couplage (20),
A (4) • Standardisation (18),
• intégration et
C(2)
• optimisation.
B(6)
D (8)
A (4)
C(2)
(1)
B(6)
(2)
D (8)
Durée = 21 jours
Claude Émond et 36
QualiScope 2010
• Couplage (20),
A (4)
• Standardisation (18),
C(2) • Intégration (21) et
(1) • Optimisation (19).
B(6)
(2)
D (8)
A (4)
C(2)
(1)
B(6)
(2)
D (8)
Durée = 19 jours
Claude Émond et 37
QualiScope 2010
• Couplage (20),
A (4)
• Standardisation (18),
C(2) • Intégration (21) et
(1) • Optimisation (19).
B(6)
(2)
D (8)
A (4)
C(2)
INGÉNIERIE SIMULTANÉE
B(6) (de 24 à 12 jours – réduction de 50%)
D (8)
Durée = 12 jours
Claude Émond et 38
QualiScope 2010
Plénière:
Expérience des
participants
Claude Émond et 39
QualiScope 2010
Tableau 4: Tenir
Capture du buffle :
Cette fois-ci, il voit le buffle paissant dans le
pré à l’image de l’harmonie passagèrement
trouvée, éphémère qu’elle est à ce stade.
Alors s’approchant furtivement de lui, il
arrive à lui passer le licol. Voulant
l’entraîner à sa suite, il rencontre les
difficultés les plus grandes à lui faire
prendre le chemin qu’il désire, bien au
contraire. Ces difficultés qu’il ne prévoyait
pas, sont en fait les pressions du monde
extérieur sur son esprit indocile.
Tiré et adapté de
QualiScope 2010
Processus étape porte (phase/stage-gate)

IDÉES DE
PROJET
Réalisation
des bénéfices
CRÉATION DE LA NOUVELLE VALEUR stratégiques
Validation de Étude de Conception Développement Transfert et

l’idée de projet faisabilité fonctionnelle des livrables de intégration des
et de son aligne- «business case» des livrables de projet livrables aux
Production de valeur
ment avec la
stratégie
projet opérations
courantes
supplémentaire de façon
Initiation et
récurrente
Planifica- Réalisation
définition Clôture
tion contrôle
Porte 1 Porte 7 Porte 8 Porte 9

Porte 0 Porte 3 Porte 6
Porte 2 Porte 4 Porte 5

Moyens de
réaliser les
bénéfices risques
stratégiques
Claude Émond et 41
QualiScope 2010
Exercice en sous-groupe:
1. Compte tenu du fait que l’on veut maximiser le chevauchement des
activités et des étapes lorsqu’on fonctionne en gestion de projet
accéléré (fast track, ingénierie simultanée), un processus étape-
porte est-il toujours requis ? Si oui ou si non, pourquoi?
2. Si on vous demandait de mettre en place un processus d’étape-
porte dans un contexte d’ingénierie simultanée, comment vous y
prendriez-vous ? (enjeux et contraintes à considérer, fréquence et
nature des étapes-portes, processus utilisé pour en accélérer le
déroulement afin de ne pas ralentir le développement du produit
outre mesure, etc..)
Discussion en sous-groupe de 25 minutes et en plénière

de 15 minutes
Claude Émond et 42
QualiScope 2010
Plénière:
Expérience des
participants
Claude Émond et 43
QualiScope 2010
Apprivoiser le buffle
Module 3
ORGANISATION
DES PERSONNES
Sur le chemin du retour

Sur le dos du buffle
Claude Émond et 44
QualiScope 2010
siècle


Claude Émond et 45
QualiScope 2010
3.1 Enjeux de la mobilisation et de la gestion
d’équipes multidisciplinaires
Quelques enjeux…..
 Comment sont choisis les membres de l’équipe
 Comment l’équipe est mise en place et éventuellement démobilisée
 L’alignement des parties prenantes à l’intérieur et à l’extérieur de
l’équipe formelle
 Le dynamisme de l’équipe et son maintien
 Les liens matriciels et fonctionnels en place/requis
 Le départage et le partage des rôles, responsabilités et de
l’imputabilité pour les performances individuelles et collectives
 L’impact de la co-localisation sur la diversité et l’expertise spécialisée
 L’existence d’équipes/sous-équipes virtuelles
 Les habiletés individuelles vs les habiletés interpersonnelles et
collectives
Claude Émond et 46
QualiScope 2010
Qu’est-ce que…
GP 2C MC
La gestion de projets sur deux cordes MC
 Approche utilisant comme analogie les

deux cordes du erhu (violon chinois) et leur
utilisation
 Dans un environnement de gestion ou
dans une action, il y a toujours un élément
très apparent (la corde extérieure)
 Mais la maîtrise de cet élément dépend
immanquablement d’un autre facteur moins
apparent mais essentiel au succès de nos
actions (la corde intérieure)
 Considérer et mettre en perspective ces
deux éléments complémentaires dans nos
réflexions et nos actions permet une
meilleure compréhension des grands
enjeux, facilite la communication de ces
enjeux, garantit une action plus cohérente
et augmente nos chances de réussir
Claude Émond et 47
QualiScope 2010
3.2 La roue de Wallace et l’alignement des divers
intérêts individuels et de groupe
Bure
Cha au d
rgés e pro
tech d jets
nicie e pro
Che ns jet
rche
Che urs
fs Ex
Noya perti
Hau ux opér se
te dir ation
ectio nels
n
Claude Émond et 48
QualiScope 2010
La nécessité d’aligner les différents intérêts !!
AL L’ S O
FS
TI
IG ÉQ BJ
C
NE UI E
E
JE
LE
IS
M PE CT
B C
O VE EPR
EN D IF
ES A R
T EP SE
D LS NT
Connaître
DE R N
T E E l’Origine du besoin
S OJ TR
EN IDU IFS
O E EP
BJ T
EM DIV CT Comprendre
EC AV IS
N
I G IN JE
TI C E
L B l’Aboutissement du projet
FS
A O
S
E
Considérer
DE
R
LE
les Obstacles/Occasions
Livrer
l’Alignement des parties prenantes
ALIGNEMENT DES OBJECTIFS

INDIVIDUELS AVEC LES OBJECTIFS DE
L’ÉQUIPE DE PROJET
Claude Émond et 49
QualiScope 2010
Les multiples rôles des chargés de projet
▪ Rassembler le personnel du projet et mobiliser
l’équipe
▪ Prendre en charge et coordonner la planification
du projet
▪ Gérer les risques, enjeux et changements au
projet
▪ Gérer les communications avec les parties
prenantes
▪ Réaliser le projet à l’intérieur des objectifs du
référentiel approuvé (baseline)
▪ Assurer une mise à jour périodique du projet et en
faire rapport du début à la fin
▪ Présenter toutes recommandations pour les
décisions hors de son autorité
▪ ---
Claude Émond et 50
QualiScope 2010
Les multiples rôles des chargés de projet

 Meneur/leader  Entrepreneur
 Traducteur
 Modèle
 Architecte de système
 Agent de
 Gestionnaire/administrateur
changement
 Organisateur
 Agent Marketing  Agent de conformité
 Coach et mentor  Acheteur
 Facilitateur  Formateur
 Meneur de claque
 Délégateur
Claude Émond et 51
QualiScope 2010
La nécessité d’aligner les différents intérêts !!
Connaître
l’Origine du besoin
(situation actuelle)
Définition du projet
Outils - Mandat du projet
Comprendre - SDP
l’Aboutissement du projet
(la destination = situation désirée et bénéfices)
Considérer Stratégie de réalisation

Outils - Identification des
enjeux et risques
les Obstacles/Occasions - «Référenciel»
- Valeur acquise
(le voyage = risques et stratégie de réalisation)
Livrer Mobilisation des participants

Outils - SDP (Définition)
- «Last Planner»
l’Alignement des parties prenantes - Plan de communication
(mobiliser et développer l’équipe du projet) - «Monnaies d’échange»
Claude Émond et 52
QualiScope 2010
siècle


Claude Émond et 53
QualiScope 2010
3.3 Le modèle de Tuckman et le
développement des équipes
3
Les participants deviennent des
« membres de l’équipe » et la
performance de l’équipe devient
plus efficiente et constante
4
La performance est à son
1
maximum grâce à l’efficience
les membres de la et la cohésion de l’équipe.
nouvelle équipe se L’équipe a appris à travailler
rencontrent et ensemble pour atteindre une
déterminent entre performance optimale.
eux les règles de L’emphase est maintenant
fonctionnement tournée vers la réalisation
d’activités spécifiques
2 5
les tensions et les conflits font surface Le projet achève ou

dans l’équipe (crise de leadership). Un est terminé et l’équipe
haut niveau de conflits au cours de met fin à ses
cette étape permet souvent de réduire opérations
le nombre et l’impact des conflits plus
tard dans le projet
Claude Émond et 54
QualiScope 2010
Tableau 5: Apprivoiser
Le dressage du buffle :
Notre esprit est envahi de pensées instinctives,
lorsqu’une pensée surgit, une autre la suit déjà,
voire même la précède dans l’affolement de
notre mental…Mais pour cela, comme le
bouvier, nous devons tenir ferme les rênes
contrôlant sa marche…. C’est par le fouet et les
rênes que le buffle se dresse, c’est par les
antidotes et la maîtrise de nos agrégats
mentaux, sensations, perceptions, volitions et
conscience que nous parviendrons à
domestiquer notre esprit…Il faudra la patience et
la persévérance pour en venir à bout.
Tiré et adapté de
QualiScope 2010
3.4 Le dynamisme des équipes performantes et
son maintien
Les 8 principaux attributs des équipes dynamiques
 Un leadership participatif
• Création d’un environnement d’interdépendance (suite à ceux de
dépendance et d’indépendance)
 Des responsabilités partagées
• Chaque membre de l’équipe se sent aussi responsable du succès du
projet que le chargé de projet
 Un alignement sur une vision commune et des objectifs individuels et de
groupe convergents
• Une compréhension commune de la raison d’être de l’équipe et du projet
– ne pas confondre avec les objectifs du projet
 D’excellentes communications
• Création d’un climat de confiance et de communications ouvertes et
franches
 Un changement vu comme une occasion de croissance
 Des actions axées sur des résultats
 Des talents regroupés et créatifs
 Des réactions rapides face à de nouvelles occasions
Claude Émond et 56
QualiScope 2010
son maintien
Membres d’une équipe de projet
 Le succès d’une équipe repose sur des

membres d’équipe solides, c’est-à-dire des
individus qui :
• Ont à cœur le succès de l’équipe
• Savent comment présenter leurs idées
• Sont capables d’écouter les autres
• Sont ouverts à de nouvelles idées
• Sont prêts à identifier et régler les problèmes
Claude Émond et 57
QualiScope 2010
son maintien
Obstacles à la collaboration au sein d’une équipe
 Manque de cohérence
• Différences de points de vue, d’intérêts et de priorités
• Conflit au niveau des responsabilités
• Objectifs de projet imprécis ou incohérents
• Expertise ou connaissance déficiente
 Manque d’esprit d’équipe
• Compétition pour la direction du projet
• Absence de définition
• Choix des membres
 Manque de leadership
• Crédibilité du gestionnaire de projet
 Cadres supérieurs
 Équipe
 Manque d’engagement
 Cadres supérieurs
 Équipe
Claude Émond et 58
QualiScope 2010
son maintien
Obstacles à la collaboration au sein d’une équipe
(suite)
 Problèmes de communication
• attention aux barrières causées par :
 Juger (versus décrire), supériorité (versus égalité), certitude
(versus ouverture), contrôle (versus discussion),
manipulation (versus intention franche), indifférence (versus
empathie)
 Milieu de travail
• Manque d’appui de la direction
• Objectifs clairement irréalistes (parfois les objectifs des
ateliers PVA peuvent sembler irréalistes)
• Aspects politiques
• Culture de travail (ex.: individualisme)
• Structure organisationnelle (silos versus équipe naturelle)
• Ressources insuffisantes
Claude Émond et 59
QualiScope 2010
son maintien
Gestion des savoirs en mode collaboratif
Les comportements à privilégier:
• apprendre à se connaître en tant qu’individus
• apprendre à se connaître en tant que professionnels
• apprendre à connaître les compétences spécifiques de chaque membre
d’équipe
• apprendre à connaître les intérêts de chacun en terme d’acquisition de
nouveaux savoirs
• définir les principaux concepts et objectifs de l’activité matricielle en
terme d’acquisition de nouveaux savoirs
• définir les critères et les méthodes d’évaluation des acquis de nouveaux
savoirs
• se mettre d’accord sur la façon de partager les savoirs
• permettre la rotation des rôles et des équipes
• reconnaître et partager les compétences individuelles
• encourager les personnes réservées
• consacrer, si possible, du temps aux échanges en dehors des heures de
travail
• encourager la reconnaissance mutuelle
• encourager les occasions d’acquérir de nouveaux savoirs autant
techniques que de gestion
Claude Émond et 60
QualiScope 2010
son maintien
Exercice individuel – Évaluer si une équipe
de projet est dynamique
1. D’abord, discuter en groupe des
problèmes d’équipe les plus fréquents
2. Utiliser le document sur les équipes

dynamiques pour évaluer une de ses
équipes de projet
3. Revenir sur les éléments de

l’évaluation les plus utiles d’après vous
Claude Émond et 61
QualiScope 2010
3.5 Accélération de la prise de décision : équipes
autonomes et semi-autonomes
Équipe semi-autonome (Self-Managed Team):

• Un groupe de personnes travaillant ensemble, selon leurs propres
façons de faire, pour atteindre un but commun qui a été défini
par quelqu’un d’autre.
• Fait sa propre planification, sa propre formation, a mis en place
son propre système de reconnaissance et d’incitation à la tâche,
etc.
Équipe autonome (Self-Directed Team):

• Un groupe de personnes travaillant ensemble, selon leurs propres
façons de faire, pour atteindre un but commun que le groupe a
lui-même défini et choisi.
• Peut aller jusqu’à gérer les compensations monétaires, la
discipline et définir son propre futur.
Claude Émond et 62
QualiScope 2010
3.5 Accélération de la prise de décision : équipes
autonomes et semi-autonomes
Plénière:
Expérience des
participants
Claude Émond et 63
QualiScope 2010
Approche traditionnelle
Approche co-localisation
Ex: Ingénierie simultanée
Claude Émond et 64
QualiScope 2010
Exemples de
co-localisation
Claude Émond et 65
QualiScope 2010
Expérience des participants
Discussion en plénière du pour,

du contre et des limites de la co-
localisation.
Qu’arrive-t-il lorsqu’on doit créer
des espaces virtuels
/multiculturels ?
Claude Émond et 66
QualiScope 2010
LE QUOTIDIEN DE L’ENTREPRISE D’AUJOURD’HUI
« Notre entreprise est globalement très
diversifiée, avec plus de 100 usines et 20
centres de design, (…). Ce que nous pouvons
enfin faire pour la première fois grâce au WEB,
c’est de mettre sur pied des équipes globales
travaillant ensemble sur les mêmes projets à
partir simultanément de l’Asie, de l’Europe, de
l’Amérique du sud et des États-Unis. »
Eric Reed, leader des systèmes d’ingénierie chez
GE Industrial Systems
Claude Émond et 67
QualiScope 2010
AIRBUS-France
AIRBUS-Deutschland
Airbus | Système de production
AIRBUS-UK
AIRBUS-España
Belairbus
Les réalités de la globalisation et l’émergence

des espaces de travail virtuels
Production distribuée pas centres de compétences

Claude Émond et 68
QualiScope 2010
Sites de production
Broughton
Stade Sites d’ingénierie simultanée
Filton Nordenham Buxtehude
Varel Hamburg
Bremen
Méaulte
St Nazaire
Nantes Main d’oeuvre d’Airbus en Europe *
Laupheim
Toulouse Quartiers gén.:  6/7% des employés
Airbus France:  33 % des employés
Madrid
Airbus Allemagne:  37 % des employés
Illescas Airbus UK:  18 % des employés
Airbus Espagne:  5/6 % des employés
Puerto Real
 50,000 people
* Chiffres approximatifs, juillet 2004

 50,000 employés distribués dans 16 centres de compétences
Claude Émond et 69
QualiScope 2010
LE QUOTIDIEN DE L’ENTREPRISE D’AUJOURD’HUI
• Co-développement client.
• Co-développement fournisseurs.
• Co-entreprises (joint venture).
• Projets multi-sites/multicultures.
• Chaque développement de partenariat devient Projet de télécommunication
un projet. des données à haute vitesse
de
• La gestion par projet s’ancre dans les

organisations.

Claude Émond et 70
QualiScope 2010
Plénière:
Expérience des
participants
VOIR article de Beth Ouellette,

«Communication and Virtual teams »
Claude Émond et 71
QualiScope 2010
Les avantages du développement en mode virtuel

• Les talents disponibles ne sont pas limités à un seul endroit.
• Extension de la source de talents avec des travailleurs pouvant être
dispersés à travers le monde
• Augmentation de la productivité.
• Plus de flexibilité personnelle
• Réduction du temps de transport
• Travail possible 7 jours semaine, 24 heures par jour (réduit le «time-
to-market» de manière significative)
• Accès à des occasions d’affaires plus variées.
• Accès à plusieurs marchés en simultané
• Réduction importante des coûts de voyages
• Satisfaction au travail accrue
• Plus de contrôle sur l’horaire personnel de travail
Claude Émond et 72
QualiScope 2010
Richesse des communications
Continuum de l’interactivité psychologique
Plus haute – Rencontre face-à-face
– Conférence vidéo point-à-point >112 kps
– Conférence vidéo point-à-point <56 kps
– Tableau électronique avec audio point-à-point
– Appel téléphonique
– Vidéo courriel
– Annotation audio des fichiers
– Clavardage (CHAT)
– Messagerie vocale
– Télécopie (fax)
– Tableau d’affichage
Plus basse
– Courriel Source : Verifone
– Poste ordinaire VOIR article de Beth Ouellette,

«Communication and Virtual teams »
Claude Émond et 73
QualiScope 2010
Les défis du développement en mode virtuel
• Les problèmes de communication peuvent devenir important.

• Interaction en face-à-face limitée, sinon inexistante
• Environnement multiculturel et multilinguistique dispersé
• La vision et l’intention du projet peuvent manquer de visibilité
soutenue.
• Problème de la Fable des poseurs de briques
• Les problèmes de logistique peuvent être importants.
• Problème du travail en décalage horaire
Claude Émond et 74
QualiScope 2010
Discussion en plénière:
• Voyez-vous d’autres avantages

que ceux listés précédemment ?
• Voyez-vous d’autres défis que
ceux listés précédemment ?
Claude Émond et 75
QualiScope 2010
Claude Émond et 76
QualiScope 2010
Tableau 6: Retrouver
Retour sur le dos du buffle :

le bouvier, juché sur le dos du buffle, joue
sur sa flûte ou son pipeau un air de paix, de
jubilation, comblé qu’il est d’avoir réussi
dans son entreprise. La conquête est
achevée, la bataille est terminée, il n’y a
plus de contrainte, fouet et rênes sont
abandonnés … Il n’y a plus de temps, le
passé est oublié, le futur ne crée nulle
angoisse, l’esprit est libéré de cette vision
subjective des choses…Le buffle sans
contraintes sait où il va, où il doit aller,
ramenant le bouvier dans sa maison, c’est
à dire sa nature propre.
Tiré et adapté de
QualiScope 2010
3.7 Influencer et mobiliser l’équipe de projet (les
parties prenantes)
Pouvoir, autorité et influence

 Pouvoir : … position de commandement ou
contrôle sur les autres …
 Autorité : … pouvoir lié à la position

hiérarchique …
 Influence : … production d’effets sur les

autres par des moyens intangibles ou indirects
…
Claude Émond et 78
QualiScope 2010
parties prenantes)
Les 6 sources de pouvoir les plus fréquentes
Informel Formel
Persuasion Légitime
- Habiletés interpersonnelles - Droit perçu d’influencer le comportement
- Habiletés en gestion de projet - Dirige, supervise & contrôle
- Gagner la coopération d’autrui - Statut de pouvoir hiérarchique
- Capacité d’améliorer la -Récompense
confiance et le consensus -Punition (cœrcition)
POUVOIR
Adapté de Vijay K. Verma
Informel Informel
Contacts/Réseau Émulation
- Contacts personnels et d’affaires - Basé sur l’identification
- À qui on peut recourir - Montre habiletés de leadership
- Donner et recevoir des faveurs - Aimé et respecté
Formel & Informel Informel

Information Expert
- Information que vous contrôlez - Connaissance, expérience
- Important lien d’information et expertise
- Connaissance du fonctionnement de - Montre le degré de confiance
l’organisation
Claude Émond et 79
QualiScope 2010
parties prenantes)
Sommaire
Pouvoir individuel
Pouvoir de la position Pouvoir personnel

• Pouvoir légitime • Pouvoir d’expert
• Pouvoir de référence
(émulation)
• Pouvoir de persuasion
• Pouvoir de l’information
Types de pouvoir • Pouvoir du réseau
individuel
Claude Émond et 80
QualiScope 2010
parties prenantes)
Les conséquences du pouvoir
Les sources Les conséquences
du pouvoir du pouvoir
Persuasion
Expertise
Émulation Engagement
Information
Réseau
Légitimité
Conformité
Récompense
Légitimité
Résistance
Résistance
Coercition
Claude Émond et 81
QualiScope 2010
parties prenantes)
(Vroom’s Expectancy Theory)

« On travaille pour un futur, parce qu’on en attend un
retour personnel »
La formule de motivation de Vroom
Attentes sur Valence ou

Attentes sur les valeur du
les résultats
réalisations Résultat
associés aux
associées aux Niveau de
X Réalisations =
Efforts X motivation
(ce que ça
(les possibilités représente
(ma capacité) de retour) pour moi)
Monnaie d’échange
Claude Émond et 82
QualiScope 2010
parties prenantes)
Les «monnaies d’échange»

Reliées à l’inspiration Reliées à la tâche
▪ Vision ▪ Ressources
▪ Excellence ▪ Assistance
▪ Éthique et moralité ▪ Coopération
▪ Information
Reliées à la position
Reliées aux relations
▪ Avancement
▪ Acceptation / Inclusion
▪ Reconnaissance
▪ Visibilité ▪ Support personnel
▪ Réputation ▪ Compréhension
▪ Réseau / contacts
Reliées aux choses personnelles

▪ Concepts liés à soi-même
▪ Défis / apprentissage
▪ Possession / Implication Source: A. R. Cohen, and David L.
Bradford, Influence without Authority
▪ Gratitude New York: John Wiley and sons, 1990
Claude Émond et 83
QualiScope 2010
parties prenantes)
Exercice collectif
Simulation: Les créatifs et leurs agents
 Se diviser en 2 groupes égaux selon les instructions du
formateur
 Former 2 cercles concentriques
• Les créatifs au centre
• Leurs agents en périphérie
 Pour les agents – lire vos instructions
 Pour le groupe de créatifs – écouter les consignes du formateur
 Les créatifs ont 20 minutes pour s’entendre sur un «nouveau
produit» qui peut améliorer le sort de notre planète
• Décider du produit par consensus (ses caractéristiques)
• Lui trouver un nom
• Lui trouver un slogan
 Les agents ont chacun 3 minutes pour «vendre leur client»
 Discussion de groupe par la suite
Claude Émond et 84
QualiScope 2010
parties prenantes)
Plénière:
Expérience des
participants
Lire pour demain

« De l’isolement…à la communication…à
l’innovation…à la normalisation »
Claude Émond et 85
QualiScope 2010
Le buffle transcendé
Module 4
La gestion de projets
« Agile » ou LEAN –
Principes et outils
Voir document
« La gestion de projet eXtrême» Le buffle et le bouvier
transcendés:
Le vide
Claude Émond et 86
QualiScope 2010
des projets
Module 5 – DE LA GESTION DE PROJET CLASSIQUE À LA PRODUCTION AGILE

5.1 De la gestion de projets classique à la gestion de projet agile
5.2 De la gestion de projet agile aux avantages compétitifs de la production agile
Claude Émond et 87
QualiScope 2010
Tableau 7: Transcender
Le buffle transcendé:
tout encore dans son bonheur et ses rêves,
le bouvier a oublié le combat, le dressage
et même l’existence du buffle…Il réalise
alors que son esprit est maintenant pareil à
l’or tamisé, extrait des impuretés et des
souillures du monde extérieur, du
conditionnement latent. Et sous un clair de
lune, sortant des nuages qui
l’obscurcissaient, il se repose ; il s’est enfin
échappé des vues erronées, des
perturbations qui l’assaillaient le retenant
dans le filet-piège du temps.
Tiré et adapté de
QualiScope 2010
4.1 Le manifeste Agile et
l’émergence ses approches agiles
Deux visions d’un même monde
Adapté de «Getting a grip on Chaos» de Doug DeCarlo
Cartésienne/Newtonienne……………
……………….
 La stabilité est la norme

 Les prévisions précises sont possibles
…………………………….
 L’important c’est de maintenir le cap
 Plus de rigueur et de contrôle augmente le
niveau de sécurité et la probabilité de réussir
Claude Émond et 89
QualiScope 2010
Deux visions d’un même monde Adapté de «Getting a grip on Chaos» de Doug DeCarlo
Quantique/Chaordique *
 Le changement est la norme
 L’incertitude et la complexité taxent la
précision de nos prévisions
 Il faut saisir les opportunités et encourager le
changement …
 Plus de flexibilité augmente le niveau
d’adaptation aux changements et la
probabilité de réussir et de se dépasser
Claude Émond et 90
* Chaos + ordre
QualiScope 2010
Deux visions d’un même monde

Adapté de «Getting a grip on Chaos» de Doug DeCarlo
Newtonienne Quantique
 La stabilité est la norme  Le changement est la norme
 Les prévisions précises sont  L’incertitude et la complexité
possibles taxent la précision de nos
……………………………. prévisions
 L’important c’est de maintenir le  Il faut saisir les opportunités et
cap encourager le changement …
 Plus de rigueur et de contrôle  Plus de flexibilité augmente le
augmente le niveau de sécurité niveau d’adaptation aux
et la probabilité de réussir changements et la probabilité de
réussir et de se dépasser
L’imprévisible Chaordique=
Claude Émond et
QualiScope 2010
91 Chaos + ordre
Impact sur la gestion des projets

Le projet «newtonien»
Le chemin de l’ERREUR EXTRÊME selon CIBLE FIXE
Christian Morel , citant comme exemple la
tragédie de la navette Challenger
(Christian Morel, Les Décisions Absurdes, Gallimard, 2002)
Résultat tel
que PLANIFIÉ
Début
Approche «prédictive»
Claude Émond et 92
QualiScope 2010

Le projet «chaordique=eXtrême»
CIBLE originale: zone
Acquisition d’une technologie de de «satisfaction»
substitution pour certaines +
fonctionalités
+
Résultat tel
Début
que DÉSIRÉ
Nouvelle méthode d’assemblage «LEAN»

Claude Émond et 93
QualiScope 2010

Le projet «chaordique=eXtrême»
CIBLE originale: zone
A Gantt chart is more a reflection of what de «satisfaction»
happened last week, and what someone
hopes will happen next week.
Managing Project Uncertainty: From Variation to Chaos

+
+
Résultat tel
Début
que DÉSIRÉ
Approche «adaptative»
Claude Émond et 94
QualiScope 2010
Terminologie de base
eXtreme project management =
Radical project management =>
Lean methodologies =>
Light methodologies =>
Agile processes =>
«MÉTHODES AGILES» =
«MÉTHODES ADAPTATIVES»
Claude Émond et 95
QualiScope 2010
Principaux utilisateurs
 Principaux utilisateurs pour l’instant = le monde du
développement logiciel (milieu des années 90).
 Un début en développement de produit (extension de
l’ingénierie simultanée – début des années 2000)
Une exception :
le LastPlanner System® = le monde de la
construction (1992)
Claude Émond et 96
QualiScope 2010
CRYSTAL
Équipe = 6 (Mise sur les pratiques les moins contraignantes -> méthode très peu formalisée)
XP
Équipe = 12 (Importance de la communication informelle et de l’autonomie de l’équipe)
SCRUM
Nombreux processus empiriques et définis implicitement
FDD
Équipe = 20
DSDM
Extensible grâce aux rôles et aux responsabilités bien définis (facilitateur, etc.)
ETC.
Taille des projets
Source : Business Interactif (2001)
Plusieurs méthodologies…
ne visant pas les mêmes types de projets
Claude Émond et 97
QualiScope 2010
Le manifeste Agile
Les quatre valeurs fondamentales Agiles sont:
 Davantage l’interaction avec les personnes que
les processus et les outils.
 Davantage un produit opérationnel qu’une
documentation pléthorique.
 Davantage la collaboration avec le client que la
négociation de contrat.
 Davantage la réactivité face au changement que
le suivi d'un plan.
The Agile Alliance -- http://www.agilealliance.org/home
Claude Émond et 98
QualiScope 2010
La gestion de projets « Agile »

Appui sur les personnes
Recherche de bénéfices et les communications
satisfaisants
Temps et coûts sont des
contraintes Planification rigide
Maintien de la cible (T,C,P)
Collaboration Confrontation contractuelle

libre et étroite Collaboration négociée
Ouverture au changement
et aux occasions
Innovation
Livraison de livrables
fixes
Appui sur processus Temps et coûts sont des
et outils rigides objectifs
Claude Émond et 99
QualiScope 2010
Les clés de l'agilité organisationnelle
«Le changement est dérangeant lorsqu’on le subit, excitant lorsqu’on l’initie»
Rosabeth Moss Kanter
(Harvard Business School)
1.La «prévision» de
l'imprévisible par:
La valorisation du partage de l'information
et des connaissances
Partager… offre plus de valeur que de
garder pour soi et est récompensé
Claude Émond et 100

QualiScope 2010
Les clés de l'agilité organisationnelle
«Le changement est dérangeant lorsqu’on le subit, excitant lorsqu’on l’initie»
Rosabeth Moss Kanter
2. La mise en place d'un environnement
«collaboratif» favorisant ce partage d'information
et de connaissances
• culture favorisant l'imputation collective plutôt qu'individuelle
• structures «variables» favorisant le travail d'équipes autonomes
• processus d'échange favorisant le transfert des connaissances
(dont 50% + sont tacites, i.e. non structurables dans des bases
de données)
• outils TI collaboratifs favorisant les interactions autant
structurées que spontanées
3. La maîtrise du changement perpétuel par:

• La mitigation en temps réel des risques à la source
(l'environnement d'affaires en changement)
• La saisie des nouvelles occasions
• La promotion et la maîtrise de l'innovation

QualiScope 2010
Les facteurs clés de succès de la gestion de projet agile

Face au changement permanent, il faut favoriser :
 l’auto-organisation d’équipes autonomes

 l’émergence de processus correcteurs au niveau local
 l’évolution des équipes, de leur structure et de leur
processus face aux nouveaux changements dans leur
environnement

QualiScope 2010
Les pratiques de la gestion de projet agile
Auto organisation
Les petites équipes polyvalentes
Planification «participative»
Pilotage par les enjeux et les risques
Gestion/intégration des changements
Émergence
Recherche d'excellence technique de la conception.
Réalisation en jalons par prototypage actif, itératif et
incrémental.
Architecture à base de composants (modulaire)
Normes «raisonnables» de qualité (métrique).
Documentation «suffisante».
Évolution
Recherche continue d'optimisation et d'amélioration des
pratiques

QualiScope 2010
Le modèle en 3 temps
de Émond-Jasmin
Figure extraite et adaptée de

Culture and Complexity de Richard Seel
© 2004 C.Émond- CJasmin

QualiScope 2010
Les promesses de la gestion de projet agile
Stimuler l’émergence • La satisfaction des parties prenantes a

de résultats supérieurs ?
augmenté
• Le mode collaboratif a augmenté la motivation
des individus et accéléré la mobilisation des
?
équipes de réalisation
Cible
État • Le niveau de responsabilisation et de prise en
désiré ? originale
OBLIGATION DE charge par les individus a augmenté
Contraintes
PERFORMANCE
IMMÉDIATE ? • Il y a moins de réclamations – collaboration
?
étroite plutôt que confrontation contractuelle
• La durée d’exécution pour obtenir les
Statu ?
quo bénéfices satisfaisants est plus courte (20%)
• Il y a moins d’erreurs et d’omissions
• Les coûts de réalisation sont moindres (10%)
Forces • Zéro erreur sur plusieurs projets (qualité
motrices perçue)
• La capacité compétitive des firmes
Temps exécutantes a augmenté
© 2001 NIRAS-MTHS – Lean Construction Institute,
traduit et adapté par C. Émond

QualiScope 2010
Autres résultats de la gestion de la construction «Lean»
De «Accelerating Change:
Claude Émond et 106 A report by the Strategic Forum for Construction»
QualiScope 2010 http://www.strategicforum.org.uk/pdf/report_sept02.pdf
Tableau 8: Vivre serein
Le buffle et le bouvier
transcendés:
Ce cercle vide représente, après la félicité
suprême du tableau précédent, la
disparition totale du moi, du buffle, de la
corde, du fouet, des traces, de la quête...
Toute confusion est écartée et seule règne
la sérénité cosmique.
Tiré et adapté de
QualiScope 2010
4.2 La gestion de projet agile et la
responsabilisation des parties prenantes
Principes pour responsabiliser les parties

prenantes
1. Le dernier planificateur
2. Le principe de capacité
3. Le principe de « désirabilité »
4. Le management par « promesses »
5. Les équipes de projet intégrées/étendues
6. L’accélération de la matérialisation des
bénéfices

QualiScope 2010
1. Le principe du dernier planificateur
La planification et le suivi collaboratif
par le «Last Planner System»™
™ du Lean Construction Institute
• Qui est le dernier planificateur ?
– Celui qui va faire le travail (concepteur, fournisseur, sous-traitant,
installateur, «utilisateur»)
• Principes de base:
− Planification participative – celui qui fait le travail est celui qui fait les
promesses
− Définition collaborative des intrants requis pour chaque lot de travail et
des extrants livrés par chaque responsable de lot (éviter les attentes
inutiles dues à une mauvaise compréhension)
− Responsabilisation du «dernier planificateur» pour le suivi et le contrôle
de son travail
− Partage du «reste-à-faire» en temps réel et adaptation aux
changements en mode collaboratif (impact sur intrants et extrants
connus de tous)

QualiScope 2010

les résultats
associés aux
X Réalisations =
(ce que ça
Monnaie d’échange
«CAPACITÉ»

QualiScope 2010
3. Le principe de « désirabilité»

les résultats
associés aux
X Réalisations =
(ce que ça
«DÉSIRABILITÉ»

QualiScope 2010
4. Le management par promesses
 Livrables à très court terme (une semaine
maximum)
 Les promesses des derniers planificateurs,
pas celles du gestionnaire de projet ou du
commenditaire
 La capacité à prédire augmente de 50% à
80% de «promesses complétées» après 10
à 12 semaines

QualiScope 2010
5. Les équipes de projet intégrées/étendues
L’équipe inclut toutes les

parties prenantes, y compris
les utilisateurs ultimes des
livrables, autant que possible

QualiScope 2010
6. L’accélération de la récupération des bénéfices

 À travers l’utilisation de «timeboxes» avec valeur
acquise effective - EVR (Earned value running)
 Le résultat d’un timebox : un livrable (prototype
pouvant être amélioré ou enrichi par de nouvelles
fonctionnalités) utilisable dès maintenant pour
récupérer une partie des bénéfices attendus du
projet
 Principe de la «nouvelle version (new release)»
en développement logiciel.

QualiScope 2010
4.3 La gestion de projet agile et l’adaptation à la
nature et à l’environnement évolutifs des projets
Principes pour manager l’évolution du

projet
1. Principe de proximité
2. Principe du « pas de surprises »

QualiScope 2010
1. Le principe de proximité: Le client-acheteur, les spécialistes, les

fournisseurs, les entrepreneurs et les sous-traitants, ainsi que les
usagers ultimes font partie de l’équipe de projet
2. Le principe du «pas de surprises»: Le but ultime est d’éviter les
surprises à un groupe spécifique de parties prenantes, pour ainsi
consacrer l’énergie de l’équipe à s’adapter plutôt qu’à résister
Pas ça…
Mais ça…
Les «clients» du projet

La qualité et les bénéfices «perçus»
Les risques «perçus»
Adapté de «Agility for Executives», par Scott W. Ambler Software Development Magazine, Sept. 2003

QualiScope 2010
Exercice en sous-groupe
• Le principe des équipes intégrées et de la proximité a cependant ses inconvénients,
des inconvénients importants pour les équipes de projets de développement de produits,
selon Jan Kratzer et son équipe de recherche *.
• Lire l’article «De l’isolement…à la communication …à l’innovation…à la normalisation».
Soyez prêts à en discuter le contenu en sous-groupe et à répondre aux questions
suivantes:
• Discussion en sous-groupe (25 min)

• Pourquoi en vient-on à perdre la diversité (que pourtant nous recherchons en
travail multidisciplinaire) par une proximité trop grande et trop longue ?
• Si ce n’est pas nos connaissances «contenu» (techniques) qui se tarissent, alors
de quelle perte de diversité est-il question ?
• Comment pourrait-on assurer la proximité nécessaire à la collaboration tout en
maintenant la diversité requise pour rester créatif et innover sans cesse ?
• Bilan en plénière (15 min)
* Jan Kratzer, Roger Th. A. J. Leenders and Jo M. L. van Engelen “Stimulating the Potential: Creative Performance and
Communication in Innovation Teams", Creativity and Innovation Management, March 2004.

QualiScope 2010
4.3 Les outils agiles
4.3.1 Outils pour développer et gérer le CONTENU évolutif

d’un projet
• Structure et découpage détaillé du projet pour le court terme
• Développement d’un référenciel évolutif « commun »
4.4.2 Outils pour suivre et s’adapter aux nouvelles conditions
émergentes en cours de projet
• Timeboxing
• Scrum
• Pourcent des « promesses complétées »
4.4.3 Outils pour améliorer les performances individuelles en
mode multi-projet/multi-tâches
• La théorie des contraintes et les environnements agiles
 Gestion des « marges »
 Gestion des comportements et mode multi-tâches

QualiScope 2010
Structure et découpage détaillé du projet pour le court terme

Planification dynamique
PLANIFICATION DÉTAILLÉE PLANIFICATION SOMMAIRE CIBLE - DESTINATION
DU «COURT TERME» DU MOYEN ET LONG TERME (LE PRODUIT)
Définition de points
de vérification pour
rester sur la route
Limite des
phares d’auto
Connaissance de
Modifications effectuées la destination
en cours de route lorsque désirée (le pourquoi)
requis
http://www.pugetsoundpmi.org/annual/05-06/mbrmtg_051114/ApplyingLeanConcepts.pdf
119
QualiScope 2010
Structure et découpage détaillé du projet pour le court terme
Début du projet
5e période
Le principe de la «vague déferlante»

Source: http://www.ambysoft.com/essays/agileProjectPlanning.html Planification finale
120
QualiScope 2010
Développement d’un référentiel évolutif « commun »

La courbe en «S» (efforts cumulatifs dans le temps)
2000 H
LOT 1- 300H
1800 H
9,2 mois
1600H – 6,5 mois
LOT 2 - 600H
Efforts cumulatifs - heures

LOT 3 - 700H
900H - 5,2 mois
LOT 4 - 200H
300H – 4,2 mois
10 10
mois
mois Durée (projet/phase) – mois
Durée (projet/phase) – mois
121
QualiScope 2010
Développement d’un référentiel évolutif « commun »

La courbe en «S» (efforts cumulatifs «H» dans le temps)
2000 H
300H (1800 H
Efforts cumulatifs - heures
9,2 mois)
600H
700H
200H
10
mois
122
QualiScope 2010

d’un projet
• Timeboxing
• Scrum

QualiScope 2010
Le «Timeboxing»
C’est quoi :
• blocs de travail courts et «gelés»
• ensemble pré-négocié de fonctionnalités obligatoires
• fonctionnalités priorisées par le client-utilisateur
• équivalent des «releases» (versions)
Résultat tel
Début
que DÉSIRÉ
Pourquoi :
• Forcer une revalidation et une renégociation fréquentes et «à temps» des objectifs à
rechercher pour la suite du projet sur la base des changements vécus dans son environnement

QualiScope 2010
Principes de l’Agile couverts pas le timeboxing

4. Le management par « promesses » 
5. Équipes de projet intégrées/étendues
7. Principe du « pas de surprises »
bénéfices 

QualiScope 2010
Le «Scrum»
C’est quoi :
• Échanges fréquents sur les conditions du projet et les changements anticipés pour
informer les parties prenantes affectées et de renouveler «ses promesses» – L’évolution
du projet vu à travers une série de conversations
• Partage du «reste-à-faire» en temps réel et adaptation aux changements en mode
collaboratif (impact sur intrants et extrants connus de tous)
Résultat tel
Début
que DÉSIRÉ
SCRUM:
…UN CYCLE QUOTIDIEN DE
RENCONTRES DE 30 MIN POUR
MISE EN COMMUN DES ACTIVITÉS
ET AJUSTEMENTS
TIMEBOX:
SPRINTS DE 30 JOURS
AVEC …

QualiScope 2010
Principes de l’Agile couverts pas le Scrum

6. Principe de proximité 
7. Principe du « pas de surprises » 
bénéfices 

QualiScope 2010
Pourcent des « promesses complétées »

La courbe en «S» (Livrables cumulatifs dans le temps)
100 L 94
89 
86 
22 L 
Livrables cumulatifs - L
76

25 L
56

38 24 L

23

23 L
14

5 10

mois
128
QualiScope 2010
Principes de l’Agile couverts pas le PPC

7. Principe du « pas de surprises » 
bénéfices 

QualiScope 2010

d’un projet
• Timeboxing
• Scrum

QualiScope 2010
La théorie des contraintes et les environnements agiles

Gestion par goulot d'étranglement et optimisation de la gestion «multitâche»
Le multitâche – L’ampleur des lots de tâches à accomplir

Temps de cycle en fonction de l’utilisation et de l’ampleur des lots de tâches
Temps de cycle (heures)
Gros lots
Lots moyens
Petits lots
% d’utilisation de la ressource
Extrait et traduit de «Managing de pipeline», http://www.poppendieck.com/publications.htm

QualiScope 2010

Contraintes comportementales à surveiller
http://membres.lycos.fr/hconline/toc/toc.htm
• Le poids des habitudes et la résistance au changement
• Le vieux réflexe de toujours occuper les ressources, afin
d'éviter le «gaspillage»
• Le cherry-picking, consistant à choisir les tâches par
préférence plutôt que selon un ordonnancement déterminé
Figure extraite de :
• La Loi de Parkinson : "La réalisation d'un travail occupe
entièrement le temps alloué pour celui-ci".
• Le syndrome de l'étudiant : Commençant au dernier moment
possible, il ne lui est plus possible de réagir en cas d'aléa qui,
selon la loi de Murphy, ne manquera pas de se produire
Figure extraite de
http://christian-harm.chez.tiscali.fr/toc.htm

QualiScope 2010

Le multitâche – En parallèle ou en série ?
Ça ?
A fini B fini C fini
Ou ça ?
A fini B fini (?)

C fini (?)

QualiScope 2010

Optimisation de la gestion «multitâche»
Les effets du travail en mode MULTI-TÂCHES
A EXÉCUTER EN PARALLÈLE
A EXECUTER EN SÉRIE
Projet A Projet B Projet C Projet A Projet B Projet C

(1 à 10) (a à j) (I à X) (1 à 10) (a à j) (I à X)
Temps : secondes Temps : secondes

QualiScope 2010
Plénière:
Expérience des
participants
Voir document
« Théorie des contraintes »

QualiScope 2010
Atteindre la source
Module 5
De la gestion de projets
classique à la
production agile

QualiScope 2010
Tableau 9: Revenir à l’essentiel
Atteindre la source :
retourné à l’origine, à sa première
naissance, l’homme pur et non-altéré
examine sereinement la formation et la
disparition des choses douées de formes,
tout en demeurant dans l’équanimité
parfaite, celle où le moi n’existant plus, n’a
plus besoin de s’affirmer…Après avoir
cherché toujours à l’extérieur, les
manifestations de la richesse intérieure
….maintenant, face à l’eau limpide, on
retourne à sa propre source, à sa véritable
nature.
Tiré et adapté de
QualiScope 2010
des projets
Module 5 – DE LA GESTION DE PROJET CLASSIQUE À LA PRODUCTION AGI

5.1 De la gestion de projets classique à la gestion de projet Agile
5.2 De la gestion de projets Agile aux avantages compétitifs de la production agile

QualiScope 2010
5.1 De la gestion de projets classique à la gestion de
projet agile
L’évolution des méthodes de travail
Changements continuels
Des attentes et contenus Approches
Technologie de production “Agile”
Équipes semi autonomes
valorisée Outillage spécialisé Ingénierie
Développement intégré simultanée
TQM, MRP II &
Outillage spécialisé Juste-à-temps
TQM &
Chaîne de valeur
«Lean» Manufacturing
CAD/CAM Production assistée

& robotique ++ par ordinateur
Équipes multi-disciplinaires Production de masse
robotique flexible
Lignes de production
Production de masse
& automation
Début du 20e siècle aux années 70s Années 90s Vers 2020
Années 80s
Tiré et adapté de «e-Manufacturing: Fundamentals, Applications and Potentials» de K.Cheng et R. Bateman (ppt),par Claude Emond

QualiScope 2010
5.1 De la gestion de projets classique à la gestion de
projets Agile
 La gestion de projet «agile» démontre déjà :

• La nécessité et l’efficacité d’un mode de gestion
collaboratif ÉVOLUTIF face au changement permanent
• La nécessité de stimuler l’auto-organisation et
l’émergence de nouveaux processus plus performants
MAIS PAS CONNUS
 Elle représente une «poche de futur», en illustrant à petite
échelle, et à travers ses succès, ce que sera l’organisation
agile de demain
 Elle nous offre donc, dès maintenant, un MODE D’EMPLOI
UNIQUE POUR ÉVOLUER RAPIDEMENT VERS UNE
ORGANISATION AGILE, APPRENANTE, AUX
PERFORMANCES INÉGALÉES… ET INÉGALABLES

QualiScope 2010
5.2 De la gestion de projets Agile aux avantages
compétitifs de la production agile
L’évolution des méthodes de travail

Production
“Agile”
Changements continuels
Des attentes et contenus Approches
Technologie de production “Agile”
Équipes semi autonomes
valorisée Outillage spécialisé Ingénierie
Développement intégré simultanée
TQM, MRP II &
Outillage spécialisé Juste-à-temps
TQM &
Chaîne de valeur
«Lean» Manufacturing
CAD/CAM Production assistée

& robotique ++ par ordinateur
Équipes multi-disciplinaires Production de masse
robotique flexible
Lignes de production
Production de masse
& automation
Début du 20e siècle aux années 70s Années 90s Vers 2020
Années 80s
Tiré et adapté de «e-Manufacturing: Fundamentals, Applications and Potentials» de K.Cheng et R. Bateman (ppt),par Claude Emond

QualiScope 2010
Pourquoi la production agile:

 Les clients s’attendent à obtenir:
• Un produit en quantité réduite
• Un produit de très grande qualité
• Un produit adapté à leurs besoins individuels
(«customisé»)
 On doit donc viser:
• Des cycles de vie de produit très courts
 Les clients s’attendent à un traitement
individuel et intime (besoin de proximité)
• Ils font eux aussi partie de l’équipe de projet
Tiré et adapté de «Agile Manufacturing» de Jimeel Ferris (ppt), par Claude Emond

QualiScope 2010
Le voyage
Traditionnel Ingénierie
Lean simultanée Agile
Accent sur Accent sur Accent sur Accent sur
l’offre les coûts les délais la demande
L’évolution de l’intention
Lean Agile
Fait pour inventaire Fait à la demande

Variété faible Grande variété et
Production de masse accent sur le service
“minimisation des coûts” “innovation constante”
Production selon projections “maximiser proximité client”
de ventes Production à la demande
«e-Manufacturing»

QualiScope 2010
Qu’est ce que le «e-Manufacturing»

C’est l’intégration électronique (systèmes
informatiques et réseaux internet) de toutes les
composantes opérationnelles d’une usine.
Tous les employés en sont les utilisateurs, des
opérateurs, aux techniciens, aux ingénieurs, au
gestionnaires à tous les niveaux, peu importe
l’endroit et l’heure.
Tiré et adapté de «e-Manufacturing: Fundamentals, Applications and

Potentials» de K.Cheng et R. Bateman (ppt), par Claude Emond

QualiScope 2010
Encore plus loin avec le «e-Manufacturing»
PRODUCTION Résultat de la révolution industrielle

DE MASSE Contrôlée par les besoins et les coûts
de production
Concept développé dans les années 80
Accroît la plage de produits en permettant aux
«CUSTOMISATION» clients de choisir certaines options
DE MASSE
Requiert une préparation minutieuse pour
éviter les coûts associés à la variété de
produits demandés et réduire les délais
«INDIVIDUALISATION» Le but ultime de la

DE MASSE
production agile
Tiré et adapté de «e-Manufacturing: Fundamentals, Applications and

Potentials» de K.Cheng et R. Bateman (ppt),par Claude Emond

QualiScope 2010
Les clés de la production agile

 Déterminer les besoins du client rapidement et
repositionner en continu l’entreprise face à ces besoins
sans cesse changeants et à ses compétiteurs.
 Faire le design en accéléré de nouveaux produits basés
sur les besoins individuels des clients.
 Mettre rapidement ces produits en production selon la
qualité attendue.
 Répondre aux changements de volume et de contenu
rapidement
 Répondre à tout type de crise très rapidement

QualiScope 2010
L’avantage de la production agile

 Les entreprises qui pratiqueront la production agile seront capables
de s’adapter sans problème aux attentes changeantes des clients.
 Elles n’auront plus à gérer le changement, elles seront le
changement.
 Elles seront en mesure de saisir toute nouvelle occasion qui se
présentera
 Elles développeront de nouveaux moyens d’interagir avec les
clients et l’ensemble de la «Supply Chain»
 Les clients pourront facilement avoir accès à leurs produits et
services et pourront même exploiter directement les compétences
offertes par ces entreprises pour obtenir rapidement les nouveaux
produits et services qu’ils veulent
 Ces entreprises vivront en mode projet perpétuel, seront agiles et
excelleront à trouver leur ordre dans le Chaos
 Elles ne seront plus en mode de survie, elles prospèreront au delà
de tout ce qu’elles peuvent imaginer !

QualiScope 2010
Exercice:
Trouvez des exemples dans votre vie
quotidienne qui confirment cette tendance
vers la production et les services
d’«individualisation» de masse ?
Qu’est-ce que cette tendance implique pour
les entreprises productrices de biens et de
services et leur relation avec leurs clients
individuels ?
• Discussion en sous groupe : 20
minutes
• Discussion en plénière : 10 minutes

QualiScope 2010
Voir aussi article

«La physique du changement»

QualiScope 2010
Module 6
CONCLUSIONS
De l’interdépendance
commerciale à
l’interdépendance Pleinement éveillé
“Dans le monde”
humaine

QualiScope 2010
Tableau 10: Être ici maintenant
Pleinement éveillé - “Dans le monde”:

le bouvier s’en retourne au village, parmi ceux
avec qui il peut partager son expérience...Il va à
la rencontre des autres, se mêler aux gens du
monde. Bienheureux à tout jamais...il s’assied
avec le patron dans son auberge en compagnie
des bouchers et vide gaillardement son canon
avec eux. Entre eux et lui nulle différence, il
connaît la nature profonde dont chacun est
porteur.
Tiré et adapté de
QualiScope 2010
des projets
Module 5 – DE LA GESTION DE PROJET CLASSIQUE À LA PRODUCTION AGI

5.1 De la gestion de projets classique à la gestion de projet Agile
5.2 De la gestion de projets Agile aux avantages compétitifs de la production agile

QualiScope 2010
6 Conclusions – De l’interdépendance
commerciale à l’interdépendance humaine
«Ma passion constante est d’entrouvrir

un rideau, cette ombre invisible qui s’est
mise entre les personnes, ce voile
d’indifférence à la présence de l’autre, à
la merveille qu’est l’autre, à la quête
humaine de l’autre !»
Eudora Welty

QualiScope 2010
La « Déclaration d’interdépendance » 2005
(gestion de projets et de produits de tous types)
 « Nous accroissons le retour sur l’investissement en

ciblant un flux de valeur continu.
 Nous fournissons des résulats fiables en conviant
les clients dans des interactions fréquentes et de la
propriété partagée.
 Nous nous attendons à l’incertitude et gérons en
conséquence par itérations, anticipation, et adaptation.
 Nous libérons la créativité et l’innovation en reconnaissant que
les individus sont la source ultime de valeur, et en créant un
environnement où ils peuvent faire une différence.
 Nous augmentons la performance par l’imputabilité de groupe
pour les résultats et la responsabilité partagée pour l’efficacité
d’équipe.
 Nous améliorons l’efficacité et la fiabilité par des processus, des
pratiques et des stratégies adaptées à la situation.”
“Agile Project Leadership Network”
Connecting, developing, and supporting great project leaders
©Alistair Cockburn 2005,
Claude Émond et 154 http://APLN.org
traduit et adapté par C.Emond et C. Goudreault
QualiScope 2010
La Déclaration d’interdépendance
Stratégie de réalisation
 Mettre l’accent sur la valeur créée (et non l’effort).
 Faire, idéalement, de l’unité de valeur dans le flux une unité simple.
 Conviez les clients à une interaction fréquente.
 Efforcez-vous d’obtenir une propriété partagée.
 Reconnaissez que les individus sont la source ultime de valeur.
 Créez un environnement où ils peuvent faire une différence.
 Construisez progressivement (découpage par petits livrables).
 Prévoyez ce que vous pouvez (utilisez l’information que vous avez
déjà, voyons!).
 Adaptez-vous aux surprises inévitables en utilisant des boucles de
réaction locales et globales dans le temps et l’espace.
 Utilisez des stratégies adaptées à la situation (pas de recette tout
usage).
 Tous sont ensemble dans la situation, créez une imputabilité
commune des résultats (et oubliez le « c’est la faute de… »).
 Aidez chacun à sentir sa responsabilité partagée pour l’efficacité
de l’équipe.
“Agile Project Leadership Network”
Connecting, developing, and supporting great project leaders
©Alistair Cockburn 2005,
Claude Émond et 155 http://APLN.org
traduit et adapté par C.Emond et C. Goudreault
QualiScope 2010
Exercice:
Trouvez des exemples dans votre vie quotidienne qui
confirment cette tendance vers une interdépendance
plus grande entre les individus d’où qu’ils
proviennent.
Quel rôle l’internet joue-t-il dans cette tendance ?
Qu’est ce que cette tendance implique pour les

Français en temps que société ?
Est-ce que le management par projets a un rôle à

jouer dans ces grands mouvements de société ?
• Discussion en sous groupe : 20 minutes

• Discussion en plénière : 10 minutes

QualiScope 2010
Dans le cyberespace, l’inconscient collectif devient

conscient, c’est-à-dire qu’il s’unit
à lui-même, s’interconnecte, se défragmente et se
déploie dans la lumière intégrale du monde
virtuel…
Le cyberespace est un moyen, pour la
conscience dispersée, de se réunir à elle-même.
Et cela non seulement en reliant les
habitants de la planète dans une sorte de ville
universelle où tout le monde devient
voisin, mais encore en faisant converger toutes les
entreprises humaines…..
Voir «La montée vers la noosphère» de Pierre Levy, en tiré à part

QualiScope 2010
Dans l’espace de communication universelle

convergent toutes les paroles, toutes les langues,
tous les récits, toutes les oeuvres d’arts, comme ils
convergent en chacun de nous, nous parvenant du
fond de longues lignées de chanteurs, de
danseurs, de comédiens et d’artistes. Nous
sommes les fils et les filles de tous les poètes.
Tous les efforts humains pour élargir notre
conscience convergent dans une noosphère qui,
désormais, nous habite, parce qu’elle est
l’objectivation de la conscience et de l’intelligence
collective de l’humanité.
Voir «La montée vers la noosphère» de Pierre Levy, en tiré à part
QualiScope 2010
«Aho Mitakuye Oyas’in !»*
Prière Lakota
* J’honore toutes mes relations

QualiScope 2010

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Processus de gestion de projets

Présenté aux participants des cohortes du Mastère spécialisé en management par

• Crevette de Matane…avec un accent de la Beauce

• Mon intérêt principal : apprendre aux autres et apprendre des autres

Module 2 – ORGANISATION DE LA TÂCHE

Module 3 – ORGANISATION DES PERSONNES

Module 5 – DE LA GESTION DE PROJET CLASSIQUE À LA PRODUCTION AGILE

Ce que j’aimerais le plus retirer de

Lire « Les tableaux de la quête du bœuf »

Module 2 – ORGANISATION DE LA TÂCHE

Module 3 – ORGANISATION DES PERSONNES

Qu'est ce qu’une opération? Un projet ?

Caractéristique Opération Projet

Fréquence Répétitive Unique

Variables influentes Rares et endogènes Nombreuses et exogènes

Perturbations Identifiables et rectifiables Difficiles à déceler et

Marge de liberté Faible Élevée en phases initiales

Gestion en continu Gestion en continu

Opérations courantes Projets

 S’organiser en groupes de 4 à 5 personnes

Processus de gestion de projets du PMI *

Suivi & Contrôle

•* Project Management Institute

Gestion des attentes

Organisation du travail Utilisation d’un

Implication des usagers 20 %

Support de la haute direction 15 %

© 1999, The Standish Group Int’l Inc.,

Objectifs d’affaires clairs et partagés 15 %

traduit et adapté par C. Émond

Les 3 piliers d’une gestion de projets efficace

21e siècle: La naissance de l’Ère des projets

Le contexte : BFC* Les défis :

Innover de plus en plus et Être capable de voir clair

Faire de plus en plus de S’assurer de choisir les

Les principaux objectifs des méthodes de

Opérations courantes Projets

Notre environnement dynamique, complexe

Les bénéfices de l’ingénierie simultanée

[Rapports du National Institute of Standards &

Module 2 – ORGANISATION DE LA TÂCHE

Module 3 – ORGANISATION DES PERSONNES

 Nécessité d’avoir une vision commune de l’ensemble du

Le bouvier trouve son chemin grâce au

De la voix ou du cri, on remonte

Processus étape porte (phase/stage-gate)

Validation de Étude de Conception Développement Transfert et

Porte 1 Porte 7 Porte 8 Porte 9

Porte 2 Porte 4 Porte 5

Discussion en sous-groupe de 25 minutes et en plénière

Sur le chemin du retour

Module 2 – ORGANISATION DE LA TÂCHE

Module 3 – ORGANISATION DES PERSONNES

 Approche utilisant comme analogie les

La nécessité d’aligner les différents intérêts !!

ALIGNEMENT DES OBJECTIFS

Les multiples rôles des chargés de projet

Considérer Stratégie de réalisation

Livrer Mobilisation des participants

Module 2 – ORGANISATION DE LA TÂCHE

Module 3 – ORGANISATION DES PERSONNES

les tensions et les conflits font surface Le projet achève ou

Membres d’une équipe de projet