Bonus 2. Stuart Lichtman - Dos Secretos para Ganar Grandes Cant Ida Des de Dinero en Su

Comprobados secretos para ganar grandes cantidades de dinero en su propio negocio
Bonus #2
COMPROBADOS SECRETOS
PARA
GANAR GRANDES
CANTIDADES DE DINERO
EN SU PROPIO
NEGOCIO
por
Stuart A. Lichtman
Traducido por:
Aldo Lagrutta
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Copyright © 2002 y Copyright de la Traducción Española © 2007 por Stuart Lichtman.

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Esta publicación está diseñada para proveer información precisa y autoritativa de la materia
cubierta. Es vendida con el entendimiento de que los autores y la editorial no están involucrados en
ofrecer asesoramiento médico, psicológico, legal, administrativo o cualquier otro asesoramiento
profesional. En caso de ser requerida asistencia médica u otra clase de asesoramiento profesional, el
lector deberá pedir ayuda a un profesional competente.
Los nombres “Cybernetic Transposition Basic Achievement Three-Step” y “Cybernetic

Transposition Super Achievement Three-Step” son propiedad de Stuart Lichtman y están bajo
protección y registro provisorio . En consecuencia, no pueden ser utilizados sin su autorización
escrita.
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INTRODUCCIÓN
¿Le gustaría ganar muchísimo dinero?
¿A quién no, no es cierto?
Una de las mejores formas de hacerlo es en su propio negocio.
Puede que usted ya haya escuchado decir esto, pero también, puede que se haya sentido desalentado
o incluso confundido con los consejos que le hayan dado.
Bueno, la buena noticia es que hay unas cuantas verdades sencillas y directas de las que,
prácticamente nadie habla, y que le pueden ayudar a ganar muchísimo dinero en su propio negocio.
Empecemos por estimular sus jugos creativos.
Piense un momento... ¿para qué quiere usted el dinero?
¿Para comprar una casa nueva? ¿Un automóvil nuevo? ¿Pagar lo que debe en sus tarjetas de
crédito? ¿Tomarse unas vacaciones? ¿Comprar una casa de verano?
Independientemente de para qué quiera el dinero, voy a mostrarle cómo ganar muchísimo dinero
con su pequeña empresa para que pueda comprarse lo que quiera.
¿Está listo?
MIS CREDENCIALES PARA ESCRIBIR SOBRE EL ÉXITO EN EMPRESAS

PEQUEÑAS:
¡Usted no está solo!
Todos hemos tenido problemas de dinero.
Si usted ha tenido, o está actualmente teniendo un problema en su empresa, es muy probable que yo
me haya enfrentado con ese mismo problema alguna vez. En algún momento, he estado en la misma
situación en la que usted se encuentra ahora.
La razón es porque he fundado diecisiete de mis propias empresas, y arrancado y dirigido otras para
muchas compañías, gobiernos y grupos de inversión, entre ellos el gobierno de los EE.UU.,
Standard Oil de Ohio y grandes sociedades de capital de riesgo.
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Mientras fundaba, dirigía o prestaba servicios de consultoría para cientos de pequeñas empresas, y
realizaba extensas investigaciones sobre cómo hacerlas exitosas, me di cuenta de que hay muchas
cosas que se requieren para que una pequeña empresa tenga éxito y que nunca son escritas.
Al intentar darle la vuelta a empresas o crear otras de la nada, tuve que encontrar soluciones en
situaciones de presión extrema. De tal forma, sé a que usted se está enfrentando, y he creado
algunas formas de resolver situaciones en donde el fracaso sería la única alternativa.
Primero, permítame decirle por lo que he visto pasar a la mayoría de las empresas y porqué no
funcionan. Luego, le mostraré algunos pequeños trucos ingeniosos para eliminar el 99% de los
problemas que usted pudiera tener, y que no harán más que garantizarle éxito y grandes beneficios.
¡Sí, es correcto! He dicho garantizar.
Lo que está usted a punto de leer funciona.
LA EXPERIENCIA NORMAL DE UNA EMPRESA PEQUEÑA
¿Sabía usted que el 95% de las pequeñas empresas quiebran en los primeros cinco años?
Esto se debe a que:
• no comprenden sus mercados y cómo trabajar eficientemente con ellos.

• no saben dónde están ganando y perdiendo dinero, y para el momento que se dan cuenta ya
van cuesta abajo.
• contratan y confían en personas inadecuadas.
• gastan tiempo y recursos en intentar venderle a gente que no compra.
• no aprovechan los recursos de conocimiento que les ayudaría a hacer las cosas que les hacen
tener éxito, y a evitar las que les hacen perder.
• y cometen muchos otros errores que podrían ser evitados.
Pero no tiene que ser así.
He aquí la buena noticia---
LA EXPERIENCIA DE UNA PEQUEÑA EMPRESA CON LA TRANSPOSICIÓN

CIBERNÉTICA
Como propietario de una pequeña empresa, ¿le gustaría multiplicar por casi 20 sus probabilidades
de éxito?
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Yo le puedo mostrar cómo hacerlo. Digo ésto con total seguridad, porque he entrenado y sido
mentor de cientos de emprendedores con pequeñas empresas y, en lugar de tener 95% de ellos
fracasando, menos del 10% de ellos cerraron en sus primeros cinco años.
¡Piénselo! ---
Eso es un salto enorme: del 5% al 90% de probabilidades de éxito.
Este informe que está usted leyendo presenta una serie de conceptos y técnicas muy concretas que
permitieron a mis clientes y aprendices alcanzar casi un 2.000% más de probabilidades de éxito.
¡En este momento debería empezar a entusiasmarse!
Una de las herramientas que utilicé para ayudar a mis clientes, dueños de pequeñas empresas, a
alcanzar este aumento del rendimiento son los Tres Pasos de la Transposición Cibernética que
usted aprendió en el libro electrónico Cómo obtener mucho dinero rápidamente para cualquier
cosa que usted desee..
La mayoría de las técnicas que voy a describir aquí requieren que ya se dominen estas técnicas de
los Tres Pasos de la Transposición Cibernética.
Así que para conseguir los mejores resultados con estas técnicas, tendrá que querer aprender y
utilizar los poderosos Tres Pasos de la Transposición Cibernética. Asegúrese de tomarse el tiempo
para familiarizarse bien con ellos, e incluso usarlos en otros proyectos antes de empezar a aplicarlos
al proyecto, más ambicioso, de crear una empresa increíblemente rentable.
Si no lo ha hecho, por favor, lea la primera parte de mi libro antes de seguir leyendo este Informe
especial.
¿POR QUÉ VALE LA PENA HACER ESE ESFUERZO?
¿Le gustaría ahorrarse entre 100 y 1.000 horas de trabajo intenso?
El querer tener una pequeña empresa propia y exitosa, aumentando la probabilidad de éxito en casi
2.000% es un incentivo bastante bueno.
Si realmente se está preguntando por qué debería poner tanto esfuerzo al principio, la respuesta es
que, por cada hora que usted invierta en lo que voy a describir, ahorrará entre 100 y 1.000 horas
una vez que su pequeña empresa esté en marcha.
Piense en un cohete que despega en dirección a la luna, aproximadamente a unas 250.000 millas de
distancia. Un error muy, pero muy pequeño en la trayectoria de despegue, podrá potencialmente
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hacer que el cohete falle en alcanzar la luna por miles de millas.
De forma similar, si usted hace lo que los emprendedores de pequeñas empresas suelen hacer, usted
tiene un 95% de probabilidades de perder su destino: el éxito de su pequeña empresa.
¡Jamás logrará su objetivo!
Sin embargo, si usted hace lo que le sugiero de la forma en que describo, tendrá más del 90% de
posibilidades de alcanzar su objetivo.
Ciertamente vale la pena el esfuerzo.
ALGUNAS PALABRAS ACERCA DE LA TERMINOLOGÍA
Para aquellos de ustedes que todavía no han dominado los Tres Pasos de la Transposición
Cibernética, resumiré brevemente algunos de los elementos de los que hablo en este libro
electrónico.
• Una Lista de deseos es un conjunto de experiencias imaginarias extremadamente deseables y

concretas que describen varios aspectos de algo que usted quiere.
• El Proceso de “Blancos Inconscientes” es una forma de traducir objetivos conscientes y Listas

de deseos en planes inconscientes que yo llamo dianas.
.
• El Punto de Anclaje Interior es una herramienta imaginaria que activa las partes del cerebro
encargadas de mantener una alta prioridad inconsciente en objetivos, otras experiencias
imaginarias, y en las instrucciones que usted imagine colocar en su interior.
• El Proceso de Reenmarcar Memorias es una forma de cambiar permanentemente patrones

inconscientes auto-destructivos, transformándolos en otros que sean positivos y de soporte.
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CAPÍTULO UNO
CUATRO CRITERIOS ESENCIALES PARA EL ÉXITO EN PEQUEÑAS
EMPRESAS.
¿Qué se necesita hoy en día para que una pequeña empresa tenga éxito?
Mi experiencia personal como emprendedor y director, es congruente con las investigaciones sobre
producir éxito en las pequeñas empresas, que realicé para los gobiernos de EE.UU. y otros países,
así como para mí mismo y otros clientes.
Un punto clave que descubrí es que, hay cuatro criterios absolutamente esenciales para que una
pequeña empresa tenga éxito.
Si usted quiere ser un pequeño emprendedor de éxito:
• Debe tener una visión consciente e inconsciente muy clara, y adecuadamente permeable, que
responda a las necesidades del mercado, y que tenga el potencial de generar beneficios
significativos.
• Debe tener una red de iguales relevantes con quienes pueda consultar y debatir ideas.
• Debe tener un mentor relevante que le dirá cuándo está en el camino correcto, y le impedirá
cometer los errores predecibles que suelen cometer los pequeños empresarios, cosa que quizás
haga con bastante dureza.
• Debe ser muy persistente.
Aunque cumplir estos criterios no le garantizará éxito en su pequeña empresa, no cumplirlos, le

avanzará mucho en el camino hacia el fracaso.
En los siguientes capítulos, comentaré cada uno de estos criterios en detalle, y le diré en forma
específica, cómo hacer lo necesario para cumplir con cada uno de ellos.
Luego, detallaré las habilidades más importantes que lo llevarán el resto del camino hacia ganar
muchísimo dinero con su pequeña empresa y, específicamente, cómo desarrollarlas.
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CAPÍTULO DOS
EL PRIMER FACTOR DE ÉXITO:
UNA VISIÓN CONSCIENTE E INCONSCIENTE MUY CLARA Y

ADECUADAMENTE PERMEABLE
¿Qué determina su comportamiento en la vida?
¿Qué determina su comportamiento en su empresa?
Todo lo que usted hace está guiado por sus visiones inconscientes.
Cuando nuestra visión inconsciente coincide con nuestra visión consciente y es aceptada por todas
las principales partes de nuestras mentes consciente e inconsciente, tenemos una visión clara y
efectiva.
Sin embargo, para que nuestra visión inconsciente lleve nuestra pequeña empresa al éxito, también
tiene que coincidir exactamente con lo que necesita el mercado.
Las necesidades del mercado son, para decirlo en forma sencilla, lo que un significativo
número de clientes potenciales, quiere o necesita.
El “significativo número” es determinado por la economía de la empresa y sus intenciones para ella.
Si su empresa necesita economías de escala y/o usted quiere que crezca para convertirse en una gran
firma, entonces el significativo número de clientes potenciales tiene que ser grande.
Si su empresa permite grandes ganancias por unidad vendida, y usted está más interesado en las
ganancias que en el tamaño (como yo), entonces el número significativo de clientes potenciales
puede ser relativamente pequeño.
Por ejemplo, mi hermano Phil comenzó una empresa cuando estábamos en la universidad.
Ocasionalmente, yo lo asesoraba. La empresa diseñaba y fabricaba telescopios
astronómicos profesionales de gran tamaño. Dado que mi hermano era muy hábil en
diseñar estos aparatos grandes y complejos, y había ganado una beca de investigación en
astronomía en Harvard, tenía tanto la habilidad como la reputación necesarias para que la
empresa tuviera éxito. El mercado al que se dirigía eran las universidades que, en ese
momento, estaban recibiendo fondos de la NASA para este tipo de compras. El costo de un
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telescopio era grande, como también era el margen de beneficios. En consecuencia, el

número requerido de clientes potenciales era pequeño y eso coincidía con el mercado real,
de quizás unos 2.000 clientes potenciales, como máximo. La empresa tuvo mucho éxito y
Phil la vendió a una firma inglesa por un buen precio después de sólo dos años de
funcionamiento.
Por el contrario, hay muchas pequeñas empresas que precisan tener un gran número de
clientes potenciales para tener éxito. Por ejemplo, muchas empresas de consumo, como las
estaciones de servicio de gasolina, y las tiendas de comestibles, obtienen una ganancia muy
pequeña por cada unidad vendida, y tienen unos gastos generales bastante altos. Por lo
tanto, tienen que vender muchas unidades para poder obtener ganancias, y para ello
necesitan un gran número de clientes. Por supuesto que, en estos dos ejemplos, existe un
gran número de clientes potenciales. Los de las gasolineras son todas las personas que
conducen y pasan o viven en la zona y para las tiendas de comestibles, todo el mundo en esa
zona.
Generalmente, donde hay muchos clientes potenciales, hay también mucha competencia. Ésto
puede ser un gran problema a menos que usted encuentre un “ángulo” que diferencie a su empresa
del resto.
Por ejemplo, las estaciones de servicio de gasolina son usualmente empresas muy
marginales, generalmente sólo dan los beneficios suficientes para que sus operadores
puedan vivir modestamente. No obstante, encontré una gasolinera muy rentable que vendía
grandes volúmenes en el condado Orange, al sur de Los Angeles. Necesitaba y tenía un
gran número de clientes. Venían atraídos por el hecho de que la gasolina se vendía a precio
de costo, así que, era la gasolinera con los precios más bajos en el área. Pero, esta
gasolinera también era muy rentable porque incorporaba otros comercios que necesitaban
grandes cantidades de clientes y que tenían buenos márgenes de ganancias. En el área de
abastecimiento de combustible, había dos franquicias de comida rápida y, mientras la
gasolina fluía en sus vehículos, los conductores se veían atraídos a comprar allí gracias a
varias ingeniosas tácticas de márketing.
Otro ejemplo es un supermercado que está cerca de mi casa. En esta zona hay tres grandes
cadenas de supermercados. Un amigo mío, que había fundado una cadena de
supermercados de especialidad en otra ciudad, se mudó a Santa Barbara, y decidió replicar
su modelo aquí. Después de hacer la pertinente investigación de mercado y localización, se
estableció en una parte de la ciudad en la que no había una competencia significativa de
otros supermercados y que tenía un gran número de clientes potenciales de clase media. Su
operación enfatiza en alimentos orgánicos de alta calidad, un servicio personalizado y
productos gourmets, entre ellos una gran selección de buenos vinos. Sus precios son
significativamente más altos que los de la competencia, pero como ha sabido captar el
deseo creciente de los consumidores de comprar alimentos más sanos y buenos vinos, sus
clientes, de clase media y alta, están muy dispuestos a pagar más. Por lo tanto, su
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supermercado ha conseguido un gran número de clientes y es muy rentable.
¿QUÉ SE NECESITA PARA CREAR UNA VISIÓN CLARA Y PERMEABLE?
Bueno. ¿Cómo se crea una visión clara que le ayude a ganar dinero?
Crear una visión que se pueda transformar en una pequeña empresa de éxito, es un proceso
sofisticado que gira entorno a dos factores:
• investigación
• invención
Alfred P. Sloan, quien creó, él solo, la disciplina de Administración de empresas para construir
General Motors a partir de una pequeña colección de empresas que estaban prácticamente en
quiebra, y construyó la más grande y rentable corporación del mundo, dijo una vez:
Por supuesto que todas las buenas decisiones de negocios son tomadas de forma intuitiva,
pero las mejores son tomadas intuitivamente, después de mucho estudio.
Estoy de acuerdo con Sloan y el estudio al que se refiere, en este caso, es lo que yo llamo
investigación.
Hágase consciente del hecho que todas las empresa exitosas, incorporan una gran cantidad de
conocimientos y habilidades.
Si usted o su equipo carecen del conocimiento y las habilidades relevantes, sus oportunidades de
éxito son extremadamente pequeñas. Ésta es una de las razones por las que el 95% de las empresas
quiebran durante sus primeros cinco años de funcionamiento.
Sus dueños casi siempre cometen errores predecibles que un experto en ese negocio
podría haber identificado desde el principio.
Por ejemplo, en una oportunidad ví un estudio realizado por Success Magazine. Una serie
de supuestos expertos en pequeñas empresas evaluaron y predijeron la probabilidad de
éxito de tres empresas recién fundadas. Cuando sus predicciones se examinaron al final del
primer año de funcionamiento de las tres pequeñas empresas, todos los expertos –
abogados, consultores especializados en pequeñas empresas, banqueros y capitalistas de
riesgo, se habían equivocado, salvo los capitalistas de riesgo.
Al contrario que los demás, los capitalistas de riesgo predijeron de forma precisa los
problemas específicos y cómo los emprendedores los tratarían de forma correcta e
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incorrecta.
¿Porqué fueron ellos los únicos supuestos expertos que sabían lo que estaban diciendo?
Ésta es la diferencia entre tener experiencia “en la línea de fuego,” y simplemente estar
observando desde lejos. Cuando es su dinero el que está en juego, y usted se considera el
mentor de los emprendedores en los que ha invertido (como hacen los capitalistas de
riesgo), se asegura muy bien de saber lo qué está ocurriendo en el negocio. Y si hace esto
con muchas pequeñas empresas (como también hacen los capitalistas de riesgo), usted sabe
mucho sobre qué cosas determinan el éxito o el fracaso de las pequeñas empresas.
UNA VISIÓN ADECUADAMENTE PERMEABLE
Esto me lleva a lo que quiero decir con una “visión adecuadamente permeable”.
Una forma de fracasar al crear una pequeña empresa, es tener una buena idea, y luego negarse
rotundamente a actualizarla basándose en buena asesoría.
Otra forma de fracasar es actualizarla basándose en malos consejos.
Por ejemplo, en el estudio de funcionamiento de la SBA (U.S. Small Business

Administration, Administración de Pequeñas Empresas de los EE.UU.) que yo realicé con
mi sistema de análisis de datos de inteligencia artificial Arintel, no sólo evaluamos el
conjunto completo de clientes (pequeñas empresas) de la SBA durante un periodo de siete
años, sino que también evaluamos el funcionamiento de más de 60 oficinas de la SBA y la
forma en la que habían cambiado con el tiempo. Luego evaluamos la relación entre el éxito
o el fracaso de las pequeñas empresas y lo que la SBA les había ofrecido en términos de
financiamiento y de consultoría. En el proceso, desarrollamos modelos que determinaban
las causas del éxito o el fracaso de estas pequeñas empresas con una exactitud de 90-99%.
Desafortunadmente, encontramos que dos tercios de las oficinas de la SBA hacían más daño
que bien, y que para ciertos tipos de pequeñas empresas, la participación de la SBA
significaba casi con seguridad la quiebra.
Cuando investigamos la razón de esto, encontramos dos causas principales: Primero, casi
ningún empleado de la SBA ni de los contratistas o voluntarios que trabajaban para ella
tenía NADA de experiencia en la dirección o fundación de pequeñas empresas. Segundo, el
Congreso evaluaba a la SBA basándose en el número de personas que podían decir que
habían ayudado, y no en la calidad de los servicios que daban o en los resultados que
producían. El resultado de ésto, era que la SBA prácticamente no tenía capacidad alguna
para evaluar si una pequeña empresa tendría éxito o no.
Obviamente, para mí, SBA ofrecía y, probablemente todavía ofrece una asesoría muy pobre.
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Uno de los mayores errores de los dueños de pequeñas empresas es pensar que una persona que ha
gerenciado una gran empresa está calificada para darles buena asesoría.
Casi siempre ésto NO es el caso.
Los directores de las grandes empresas tienen recursos inmensos al alcance de la mano que
simplemente dan por sentado, o no saben apreciar. Típicamente, ellos no se enfrentan al tipo de
desafíos a los que se enfrentan las pequeñas empresas, que usualmente, no pueden permitirse ese
tipo de recursos: personas y sistemas.
Por ejemplo, durante los años 1980, realicé un estudio de empresas en Silicon Valley, en las
cuales, los inversores de riesgo habían sustituido a los oroginales fundadores, por altos
directivos con mucha experiencia procedentes de IBM.
Desafortunadamente, los antiguos directivos de IBM que yo estudié tenían un porcentaje de

fracasos del 100%. Simplemente, no eran capaces de soportar las diferencias entre una
empresa pequeña, incluso con buen patrocinio, y la empresa a la que estaban
acostumbrados.
Así que, ¡tenga cuidado!
Por otra parte, una persona que haya trabajado en “la línea de fuego” en una gran empresa, en los
aspectos prácticos de cómo se hacen las cosas o se ofrecen los servicios, puede darle muy buena
asesoría, aunque sólo sea en lo referente a lo que ella haya hecho personalmente.
Desafortunadamente, a menudo, el Principio de Peter prevalece aquí.
(Para los que no lo conocen, el Principio de Peter es aquél donde las personas van ascendiendo en
las organizaciones hasta llegar a su nivel de incompetencia o, en este caso, a lo que dicen saber
cuando dan asesoría.)
Muchas veces, usted encontrará personas bienintencionadas que han trabajado en empresas grandes
y que pretenden ser expertos en áreas que no conocen.
Esta tendencia al Principio de Peter no sólo ocurre entre los gerentes de las grandes empresas, sino
también entre los inversores, incluso los inversores de riesgo. Por ejemplo:
Hace varios años, estuve supervisando una empresa de tecnología para una serie de
inversores de riesgo de Nueva York. Mientras coversaba con uno de ellos, me contó la
siguiente historia.
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Su firma había invertido en el creador y fabricantes de mayor éxito (en aquel entonces) de
pequeños discos fijos (duros) para computadoras personales, “Shugart Associates.”
“Shugart Associates” había sido fundada por Al Shugart, un emprendedor brillante.
Como suelen hacer los inversores de riesgo, mi cliente asumió que sabía más sobre la
empresa de Shugart que el mismo Shugart. Esta es una línea muy fina por la que muy pocos
inversores de riesgo saben conducirse. A menudo, ellos saben más, en general, sobre la
forma de hacer que empresas tengan éxito, y cómo evitar que fracasen, pero suelen carecer
de la fina intuición sobre el sector específico, y el producto que tiene un buen emprendedor.
En este caso, Al Shugart propuso a su junta administrativa que la empresa desarrollara un

producto de disco duro significativamente diferente. Los inversores de riesgo, que
constituían la mayoría de la junta, se opusieron rotundamente; Shugart insistió. Los
inversores se resistieron hasta el punto de que mi cliente habló de tener que “deshacerse”
de Shugart, ese hombre difícil, alborotador y problemático. (Los inversores de riesgo suelen
deshacerse de los emprendedores que fundaron las empresas, a veces con razón y, más a
menudo, sin ella.)
Finalmente, Shugart, indignado, se fue y fundó otra empresa para hacer lo que él había
propuesto. La llamó Seagate. Seagate es hoy uno de los líderes más importantes de la
industria de los discos duros y “Shugart Associates” ya no existe.
En este caso, los inversores de riesgo siguieron el Principio de Peter, llegaron a su nivel de
incompetencia.
Mi punto es que usted puede y debe escuchar la asesoría de prácticamente todo el mundo, pero es su
completa responsabilidad decidir qué se toma en serio y de quién, y qué hace con esos
consejos. Después de todo, es su pequeña empresa.
Más adelante, en este informe, le mostraré cómo desarrollar un Detector de Necedades muy
específico y eficiente, el cual es, en realidad, la única herramienta que los pequeños empresarios
pueden tener para determinar si están recibiendo buena asesoría, y cuando son puras necedades.
¿DÓNDE PUEDE CONSEGUIR CONOCIMIENTOS RELEVANTES Y ASESORÍA?
El primer lugar, con un poco de suerte, es analizando cuidadosamente sus propias experiencias.
La mayoría de las pequeñas empresas de éxito, ya sean las de alta tecnología - que tienen la
intención de ser transformadas en gigantes - o empresas familiares de mamá y papá, que nunca
crecerán más allá del nivel de supervivencia, son extensiones de las experiencias previas de sus
fundadores.
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Por ejemplo, el Profesor Arnold Porter, de Purdue University, estudió la evolución de la

primera, segunda y tercera generación de empresas en Silicon Valley. Él encontró que, en
su totalidad, habían sido fundadas por emprendedores que habían visto oportunidades
cuando trabajaban en empresas, cuyos directivos, no habían tomado seriamente su visión.
Los emprendedores, o habían insistido tanto en su idea que les habían despedido, o se
sentían tan indignados por la falta de visión de la dirección que habían renunciado. Luego,
implementaron lo que habían visto cuando eran empleados, pero ahora como fundadores de
sus propias empresas.
Similares investigaciones encontraron que esto era cierto en todos los grupos importantes
de empresas que hay por todos los Estados Unidos.
LA ABSOLUTAMENTE MEJOR FORMA QUE CONOZCO DE CONSEGUIR BUENA

ASESORÍA PARA SU PEQUEÑO NEGOCIO
¿Quién es la mejor persona para darle asesoría en su negocio?
Respuesta: Cualquier propieatrio de una pequeña empresa de éxito en el campo que usted está
considerando.
Alguien que en este momento esté teniendo éxito es muy bueno. Pero alguien que tuvo éxito en
algún momento, y después fracasó, es todavía mejor.
Llame, pida hablar con los dueños, dígales que usted está pensando en arrancar una empresa no
competitiva en ese mismo campo, y que le gustaría recibir algunos consejos de ellos. Normalmente
se los darán con mucho gusto. Entonces hágales la siguiente pregunta:
• ¿Qué tipo de experiencia o conocimiento le preparó a usted para este negocio?
Es muy probable que le digan que habían trabajado en una empresa similar con algunas diferencias
claves.
Luego, hábleles de su experiencia profesional y la de su equipo, y pregúnteles:
• ¿Cree usted que tengo/tenemos el conocimiento y la experiencia previa necesaria para tener
éxito en este sector? Si no, ¿qué más necesitamos?
Esta pregunta puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso, si usted no sabe que algunos
componentes críticos le están faltando.
Después haga dos preguntas claves, preguntas que usted debe aprender a hacer a todas las personas
que tengan éxito en el sector que usted quiere entrar:
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• ¿Cuáles son las cosas que yo, absolutamente debo hacer para triunfar en este negocio?
• ¿Cuáles son las cosas que yo, absolutamente debo evitar para evadir el fracaso en este
negocio?
Estas preguntas son MUY poderosas.
Permítame darle un ejemplo del poder de estas preguntas. Una vez recibí un contrato del
Departamento de Comercio de los EE.UU. para estudiar un número importante de
consultoras financiadas por este organismo para ofrecer servicios eficaces de consultoría a
pequeñas empresas fundadas por personas pertenecientes a minorías. Teníamos que
estudiar a los clientes de estas consultorías, clientes que operaban en cuatro sectores
diferentes, y teníamos que hacer el proyecto entero en solo cuatro semanas durante las
Navidades.
Eso significaba que yo tenía que inventar una metodología para evaluar la capacidad real y
potencial de éxito de una gran cantidad de pequeñas empresas en muy poco tiempo,
utilizando un gran número de entrevistadores quienes eran muy hábiles en conseguir
respuestas, pero que no tenían conocimientos formales ni experiencia en los negocios.
Entrevisté entre 10 y 15 expertos de cada sector, propietarios de empresas de éxito o que

habían tenido éxito, pero fracasaron, y sólo les hice las dos preguntas de arriba. Tomé
muchos apuntes textuales. Luego transcribí las entrevistas, e identifiqué intuitivamente los
temas más importantes discutidos para cada sector.
Después, agrupé los comentarios textuales que había tomado de todos los expertos de ese
sector bajo los diferentes temas que había identificado intuitivamente. (Este proceso se
llama “análisis de contenidos.”) Ésto resultó entre 1 y 3 modelos de lo que se necesitaba
para tener éxito, y el mismo número de lo que se necesitaba para fracasar en cada sector,
modelos estos que nuestros expertos confirmaron cuando los revisaron.
De cada grupo de modelos, extraje una serie de preguntas diseñadas para indicarnos hasta
qué punto cada una de las pequeñas empresas que íbamos a estudiar se ajustaba a los
modelos. Una empresa que se ajustara bien al modelo de éxito y mal al de fracaso indicaba
posibilidades de éxito; una que se ajustara mal al modelo de éxito y bien al de fracaso
indicarba que, probablemente, terminaría en la quiebra.
Después nuestros entrevistadores se pusieron al teléfono y pasaron aproximadamente 90

minutos con cada uno de los cerca de 1.600 pequeños empresarios, haciéndoles las
preguntas de la lista de su sector. También hicieron estas preguntas a los consultores que
supuestamente eran expertos en el sector.
Uno de los resultados que encontramos fue que el gobierno estaba desperdiciando su dinero
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y haciendo daños significantes a los emprendedores de pequeños negocios a los que

intentaban servir, debido a que las personas que les estaban asesorando no sabían cómo ser
exitosos o evitar el fracaso en los sectores sobre los que asesoraban. En otras palabras, no
sabían de qué estaban hablando.
Pero el más interesante resultado fue que, los pequeños empresarios se quedaron tan
impresionados por las preguntas, con la forma en que cambiaron su manera de pensar y
enfrentarse a sus pequeñas empresas como resultao de las entrevistas, que más del 40%
pidieron a los entrevistadores que les asesoraran.
Los entrevistadores se sintieron halagados pero, desafortunadamente, ninguno de ellos

tenía ningún tipo de experiencia en negocios. Eran estudiantes de carreras de letras o amas
de casa que se habían seleccionado basándose exclusivamente en su capacidad para
conectar con la gente.
La inteligencia residía en las preguntas que hicieron, en los modelos que surgieron a partir
de las respuestas a las dos preguntas de arriba.
LA MEMORIA ES UNA AMIGA TRAICIONERA
Cuando reciba respuestas a estas preguntas, anótelas textualmente.
La memoria es una amiga traicionera. Generalmente, eliminará de sus recuerdos todo lo que no se
ajusta a sus ideas preexistentes. De hecho, hay sistemas cerebrales que trabajan específicamente
para hacer esto.
Así que apunte cuidadosa y textualmente lo que le digan los expertos, o grábelo y transcríbalo.
Construya una base de datos con estos apuntes; estos son su investigación. Auméntela,
entrevistando a otras personas que estén teniendo éxito en el tipo de negocio específico que le
interese a usted. Conserve estos apuntes para futuras referencias. Puede que los necesite años
después de haber creado su negocio.
Por supuesto que tendrá que probarle a sus expertos que no les va a hacer competencia. Ésto podría
requerir que usted tenga que irse a otra zona geográfica para hacer su investigación.
Para terminar, haga la siguiente pregunta (si todavía no la han contestado) y, repito, apunte la
respuesta palabra por palabra:
• ¿Cuáles fueron las cosas más importantes que usted hizo, buenas y malas, las dificultades
más grandes que usted tuvo que enfrentar durante el desarrollo de su empresa, y cómo los
resolvió; y cuándo ocurrieron, después de meses o años a partir de la creación de su
empresa?
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Usted está buscando una descripción cronológica de sus desafíos, éxitos y fracasos, y la forma en
que manejaron las cosas, un mapa temporal de lo que puede usted encontrarse.
Si usted le hace esta pregunta a al menos 10 pequeños propietarios de éxito en pequeñas empresas
relevantes, encontrará que hay uno o varios patrones para triunfar en ese negocio, y más o menos el
mismo número de formas de fracasar.
Sus respuestas también destacarán las trampas que encontraron la mayoría de ellos y que usted tiene
que vigilar. Esto puede servirle como un sistema temprano, y muy eficaz, de alerta.
Si la gente con la que usted ha hablado le menciona otros empresarios o empresas, estúdielos, hable
con sus dueños. Si le recomiendan leer algún libro en particular que ellos encontraron útil, léalo.
Esta es su investigación clave.
Las únicas personas que son expertas en las pequeñas empresas son, realmente, las que han estado
en la línea de fuego, las personas que las han creado y dirigido. Una persona podría engañarle.
Hable con suficientes pequeños empresarios relevantes y de éxito, y extraiga los patrones.
Entonces usted encontrará el camino correcto.
Aunque lo que he descrito puede parecer mucho trabajo, probablemente le ahorrará entre 100 y
1.000 veces de trabajo cuando, de hecho, comience y dirija su pequeña empresa. De hecho,
probablemente le salvará de la quiebra.
¿QUÉ OCURRE SI USTED NO TIENE IDEA DEL TIPO DE NEGOCIO QUE QUIERE?
Si quiere usted tener su propia negocio, pero no sabe qué tipo de negocio sería el mejor, primero
tiene que hacer otro tipo de investigación. Ésta investigación, sin embargo, es mejor conducida en
cooperación con su mente inconsciente.
El siguiente proceso funciona bien y se basa en el hecho de que la mayoría de los pequeños
empresarios que tienen éxito se dedican a hacer cosas que les gustan, por las que sienten
entusiasmo.
De hecho, esa es una de las claves de mi éxito dirigiendo todo tipo de empresas. Descubro lo que le
gusta hacer a la gente, y estructuro su trabajo para que hagan exactament eso.
Termino con equipos de personas muy eficaces, muy entusiastas, y que tienen mucho éxito. Así
que, para encontrar las cosas con las que usted produciría el mismo tipo de resultado, haga esto:
1. Busque entre sus recuerdos todas las cosas con que usted ha disfrutado hacer en cualquier
momento de su vida, ya sea de trabajo o de ocio. Me refiero a las cosas con las que sintió usted un
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gran entusiasmo y satisfacción. Usted está buscando cosas que exigieron esfuerzo y dedicación, y le
dejaron sintiéndose entusiasta y satisfecho.
En un papel en blanco, haga una lista de todas esas cosas, en formato de Lista de Deseos, junto con
un recuerdo específico de estar haciendo cada una de ellas en el momento en que le provocaron los
sentimientos de entusiasmo y satisfacción. Deje por fuera cualquier parte de su recuerdo que no le
gustó, si hubiera alguna.
El formato de la Lista de Deseos es:
Recuerdo:
Calificación:
Metahistoria:
Calificación:
Escriba una dscripción de los puntos clave del recuerdo. Luego, califique cuán deseable encuentra
usted a su recuerdo, usando una escala del 1 al 10 en la que 1 representa “totalmente indeseable, lo
peor,” y 10 representa “totalmente deseable”.
Si su calificación es inferior a 10, reconstruya el recuerdo en su imaginación para obtener una

experiencia imaginaria perfectamente deseable intuitivamente, un 10.
Después escriba una descripción de esta nueva experiencia imaginaria y anote su calificación. Si la
puntuación es inferior a 10, modifique la descripción que ha escrito hasta que sea 10 y cambie su
experiencia imaginaria para que sea congruente con su descripción.
Yo llamo al resultado de este proceso una Metahistoria.
2. Continúe identificando recuerdos hasta que tenga una lista intuitivamente completa de
Metahistorias con una calificación de 10 que constituyan las versiones idealizadas de las cosas con
las que ha tenido usted la experiencia de entusiasmo y satisfacción.
3. Seleccione las Metahistorias que idealmente usted quisiera que se incorporaran a su pequeña
empresa. (Yo las utilizo todas.) NO elimine Metahistorias porque su lógica le dice que usted no
puede crear una pequeña empresa exitosa que las incluya. ¡ESTO ES MUY IMPORTANTE!
4. Con el Proceso de “Blancos Inconscientes” de la Transposición Cibernética, traduzca el

conjunto de Metahistorias que ha seleccionado en un “Blanco Inconsciente”. Incluya Metahistorias
sobre cómo se encuentra el tipo de empresas que le conviene a usted.
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5. Mientras ancla este Objetivo en su Punto de anclaje interior, pídale a su inconsciente que dirija
su atención consciente a los tipos de pequeñas empresas que se ajusten a este objetivo, y que lo haga
de formas que sean para su máximo beneficio, y el de cualquier otra persona involucrada.
Una vez establecido esto en su inconsciente, se sentirá usted atraído a la información que está
buscando, pero, como esto ocurrirá de forma inconsciente, usted tendrá que estar conscientemente
alerta para lo que vaya surgiendo. De otra manera, probablemente lo perderá.
Una forma de estar atento a las buenas ideas potenciales de pequeñas empresas es apuntar sus ideas
y pensamientos, los comercios en los que entra o que mira, lo que usted nota en lo que la gente dice
- incluso lo que oye en las conversaciones de otra gente. Todas estas son formas que su mente
inconsciente intentará llamar su atención consciente a lo que le está tratando de comunicar.
Por ejemplo, Arquímedes, el científico griego recibió la orden de asesorar a su rey. El rey
acababa de mandar hacer una corona nueva y tenía la intuición de que los orfebres que se
la habían hecho lo habían estafado.
Así que, le pidió a Arquímedes que descubriera si la corona era de oro puro como él había
pedido y pagado, o si estaba adulterada con metales inferiores.
Arquímedes reflexionó cuidadosamente sobre este problema. Pensó y pensó. Mientras

pasaba el tiempo y no daba con la solución, se preocupaba aún más.
Finalmente, un día, después de otra serie frustrante de fracasos, decidió darse un baño
para relajarse.
Mientras se metía en el agua se dió cuenta de que el nivel del agua subía. De repente tuvo
una experiencia reveladora. Lo que había descubierto era tan emocionante que, saltó del
baño y se fue corriendo por las calles de Atenas gritando “¡Eureka, Eureka!”
Lo que comprendió cuando vió subir el agua se le conoce hoy como el Principio de
Arquímedes, y dice que cuando se pone un objeto en un fluído, el nivel del fluido sube en un
volumen exactamente igual al del volumen del objeto que se ha puesto en el fluido.
En otras palabras, lo único que Arquímedes tenía que hacer para solucionar el problema
del rey era llenar un recipiente de agua hasta la parte más alta, tanto que si se añadiera
una gota más se desbordaría. Luego, poner la corona dentro del recipiente y recoger todo
el agua que se derramara.
Eso le daría el volumen exacto de la corona. Si después comparaba el peso de la corona

con el peso de ese mismo volumen de oro, podría determinar si la corona era de oro puro o
no.
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De hecho, la intuición del rey era correcta. La corona estaba hecha con oro adulterado. A
los orfebres los tiraron en la carcel, y Arquímedes se convirtió en un héroe.
El punto de esta historia no es que Arquímedes encontró el éxito. Es la forma indirecta en la que su
inconsciente le comunicó la solución. Lo puso en el baño y se la mostró.
Si usted no recibe el mensaje de su inconsciente directamente, probablemente le comunicará la

identidad de la pequeña empresa adecuada para usted, similarmente, de una forma indirecta.
Así que, tome notas durante el día. Antes de irse a la cama compare sus apuntes con el conjunto de
Metahistorias que creó en el proceso descrito arriba.
Utilice una puntuación del 1 al 10 para indicar hasta qué punto se ajustan a las
Metahistorias, donde “1” quiere decir: “no se ajusta nada” y 10 “se ajusta perfectamente”.
Cualquier idea de pequeño negocio que obtenga 8 o más en todas las Metahistorias es algo
que usted debería investigar.
En algunos casos, tendrá que investigar más para estudiar industrias y oportunidades con los
que no esté familiarizado.
Si hace usted lo que acabo de describir, muy pronto encontrará usted al menos una buena idea
posible de pequeña empresa que se ajuste a sus criterios.
Y esa idea hará cantar a su corazón.
INVENTANDO SU PEQUEÑO NEGOCIO
El proceso que acabo de describir para identificar el conjunto de criterios para una pequeña
empresa que usted disfrutaría crear, dirigir, y luego instruir a su inconsciente a que encuentre las
posibilidades que se ajusten a esos criterios es un proceso de invención.
De hecho, la invención es el corazón mismo de la iniciativa empresarial.
Cualquier persona que comienza una empresa de cualquer tipo, es un emprendedor (o

emprendedora, la forma femenina). Esta es una palabra de origen francés que originalmente se
refería a los fundadores de pequeñas empresas que desarrollaron armas para el ejercito francés
aproximadamente en el tiempo de Napoleón, pero ha transformado su significando a cualquier
persona que cree una empresa.
El diccionario Merriam Webster define emprendedor como: “Una persona que organiza,
dirige y asume los riesgos de una empresa.”
Page 20

Organizar o crear cualquier cosa es un proceso de invención.
Habiendo estudiado a más de 100 inventores de éxito, y trabajado con más de 50 de ellos, he
desarrollado un modelo de cómo funciona la invención y cómo enseñarle a inventar rápidamente en
necesidad, con las técnicas de los Tres Pasos de la Transposición Cibernética.
Esto está descrito en detalle en el Bonus Especial #3 que usted recibirá muy pronto.
Brevemente, para inventar hay que crear un objetivo de búsqueda en su mente inconsciente, que
refleje el problema que usted quiere solucionar con su invento, así como también, las restricciones
de una solución aceptable.
Esto es lo que hizo Arquímedes cuando pensaba, se preocupaba y reflexionaba.
Luego, pídale a su inconsciente que encuentre posibles soluciones que se ajusten al objetivo de
búsqueda. Si usted ha hecho esto utilizando los Tres Pasos de la Transposición Cibernética, su
mente inconsciente seguirá sus instrucciones y buscará soluciones que se ajusten a su objetivo de
búsqueda.
Cuando su inconsciente encuentra soluciones relevantes y se las presente a su mente consciente,

usted tendrá una experiencia reveladora tipo “¡aha!”.
Mientras usted duerme, usted puede evaluar inconscientemente cerca de 20 billones de

posibilidades en 8 horas. Así que, no es de extrañar que muchas veces usted se despierte
con la solución a un problema que le había esto preocupando antes de acostarse.
Toda la reflexión, la preocupación, el estudio y la emoción el la que usted estaba

involucrado antes de acostarse a dormir, en realidad estableció y priorizó un objetivo de
búsqueda que su inconsciente utilizó como guía para buscar una solución.
Esto es un ejemplo del proceso de invención en acción. Con un objetivo de búsqueda bien
construido y priorizado, el proceso se vuelve mucho más poderoso.
Cuando su mente inconsciente (hemisferio derecho) ha formulado una respuesta que se

ajusta a su objetivo de búsqueda, y se la pasa a su mente consciente (hemisferio izquierdo),
un mapa EEG del cerebro muestra en primer lugar una intensa actividad en el hemisferio
derecho y nada en el izquierdo (donde se sitúa su mente consciente).
Luego, aproximadamente 30 segundos antes de la experiencia reveladora consciente “aha”

en la que se encuentra la solución, hay un aumento drástico de la actividad del hemisferio
izquierdo. Esto ocurre cuando la solución pasa de la mente inconsciente a la consciente.
Con frecuencia, la mente inconsciente tiene dificultades para hacerle llegar el mensaje de
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forma directa. Se mantiene llamando al timbre, pero usted, conscientemente, no responde.

Así que se dedica a manipular su cuerpo para llamar su atención. Es algo como agitar
banderas de señales cuando su voz no puede ser escuchada.
Cuando su mente consciente reconoce estas señales corporales generadas por su

inconsciente, las llama sensaciones intuitivas. Usando el Proceso de aclaración avanzado
de la Transposición Cibernética, usted puede rápidamente convertir estas sensaciones
intuitivas en comprensión clara consciente, en una experiencia reveladora, un “¡aha!”
La forma más eficiente de crear un objetivo de búsqueda apropiado es mediante la investigación y

el análisis (como se dijo arriba) hasta que se puedan enmarcar por escrito los criterios de una
solución exitosa. Después, utilice el Proceso de “Blancos Inconscientes” de la Transposición
Cibernética para crear un Objetivo.
Cuando el Objetivo es adecuadamente priorizado, se convierte en un objetivo de búsqueda que le

guiará a la solución inventiva que usted desea, asumiendo que le de las instrucciones apropiadas a
su mente inconsciente y continúe con el resto de los Tres Pasos de la Transposición Cibernética.
CÓMO INVENTAR LA PEQUEÑA EMPRESA QUE USTED VERDADERAMENTE

QUIERE.
Una de las cosas más tristes que veo es cómo la gente trabaja duramente para conseguir algo que
después descubren que no quieren.
¿Qué puede hacer usted para que esto no le ocurra?
Creando un modelo de búsqueda adecuado usted puede evitar este tipo de resultados.
El proceso para asegurarse de que la pequeña empresa que invente es la que usted quiere es el
mismo que le he sugerido arriba para identificar pequeñas empresas potencialmente adecuadas,
pero aplicado de forma ligeramente diferente.
1. Busque entre sus recuerdos todas las experiencias, ya sean de trabajo o de ocio, que le
dejaron sintiéndose entusiasta y satisfecho.
2. En un papel en blanco, haga una lista de todas ellas, en formato de Lista de deseos, junto
con un recuerdo de estar haciéndolas.
3. Siga el proceso de la Lista de deseos hasta que tenga una lista exhaustiva de
Metahistorias que califiquen con verdaderos “10” y que describan de forma muy
concreta las cosas que le han hecho experimentar entusiasmo y satisfacción.
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4. Seleccione los elementos que usted, idealmente, quisiera que se incorporaran a su

pequeña empresa. Inclúyalos en su objetivo de búsqueda.
5. Incluya Metahistorias que cubran los aspectos funcionales importantes de su empresa,

tales como: beneficios, el número horas semanales que va usted a trabajar, etc.
6. Incluya también Metahistorias sobre encontrar lo que está buscando, así como el plazo
de tiempo para identificar su pequeña empresa ideal.
Ésta es una forma bastante sencilla y extremadamente efectiva de asegurarse que usted cree la
pequeña empresa que quiere. Es un proceso que yo he utilizado muchas veces, con fantásticos
resultados. Ha funcionado bien y en forma consistente con todos los participantes de mis cursos, y
estoy seguro de que a usted también le producirá buenos resultados.
¡Inténtelo y vea!
Obviamente, una vez que haya identificado la pequeña empresa que usted quiere construir, utilizará
los Tres Pasos Avanzados para implementarla.
UNA VISIÓN CLARA CONSCIENTE E INCONSCIENTE DE SU PEQUEÑA EMPRESA
Como dije anteriormente, el primer criterio absolutamente necesario para que una pequeña empresa
tenga éxito es este tener una visión consciente e inconsciente muy clara y permeable de su pequeña
empresa.
Cuando usted invente su pequeña empresa de la forma descrita arriba, ya ha comenzado a crear una
visión consciente e inconsciente clara de su pequeña empresa.
Mientras vaya identificando adicionales factores relevantes con su investigación, usted puede
ampliar y actualizar esta visión. Dentro del Proceso de “Blancos Inconscientes” de la
Transposición Cibernética, cada nuevo factor se convierte en un adicional elemento clave.
Esto mantiene su visión actualizada, relevante, y en crecimiento como guía para el éxito de su
pequeña empresa.
TRANSFORMANDO SU VISIÓN CONSCIENTE EN UNA PEQUEÑA EMPRESA DE

ÉXITO
En las secciones siguientes de este informe, cubriré todos los factores claves que constituyen el
éxito de las pequeñas empresas.
Page 23

Pero antes de aplicarlos, usted tiene que establecer el contexto de lo que quiere conseguir.
Para lograrlo, haga lo siguiente:
1. Usando el formulario “Proceso de Objetivos”, establezca un objetivo consciente para

usted y su pequeña empresa. Incluya todos los factores que son importantes para usted,
como diversión y entusiasmo, incluyendo especialmente medidas cuantitativas de
beneficios, pagos que recibirá y tiempo.
2. Usando el proceso de los Tres Pasos de la Transposición Cibernética, transforme este

objetivo consciente en un “Blanco Inconsciente” eficaz.
Practique y monitorice como se le ha indicado.
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CAPÍTULO TRES
EL SEGUNDO FACTOR DE ÉXITO:
UNA RED DE IGUALES RELEVANTES
El segundo factor absolutamente necesario para que una pequeña empresa tenga éxito, es una red de
iguales relevantes con quienes pueda consultar y debatir ideas.
Estas son personas que aman su empresa tanto como usted amará la suya, que viven y respiran la
empresa, y cuyo entusiasmo es tan grande como va a ser el suyo. Son personas que hacen lo que sea
por pasarse las horas conversando acerca de su negocio, y sus empresas.
Usted necesita asesoría directa de este tipo de gente, que han manejado en la realidad los desafíos a
los que usted tendrá que enfrentarse en cada fase de la creación y la dirección de su pequeña
empresa.
Los iguales son personas que están creando empresas similares y se están enfrentando a los mismos
problemas que usted.
Son sus expertos de “ahora mismo.”
Imagínese que tiene usted un problema difícil en su empresa.
¿Preferiría dedicarse a pensar e intentar arreglarlo usted solo, o preferiría preguntar a cinco personas
que han manejado esxitosamente ese mismo problema y recibir su ayuda?
Si usted inmediatamente solicita y recibe este tipo de ayuda, usted en el camino hacia el éxito.
Si en lugar de eso usted decide pensar cuidadosamente y después decide pedir consejo a sus iguales,
también estará en el camino del éxito.
Pero si ha dicho que prefiere intentar resolver el problema pensándolo de forma aislada,
probablemente va directo al fracaso.
Este proceso se denomina “reinventar la rueda,” y como los humanos estamos diseñados para
aprender mediante los errores, probablemente esa será también su experiencia.
Recuerde: La mayoría de los emprendedores fallan en el primer intento. Yo le estoy

mostrando cómo evitarlo.
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Desarrolle un grupo relevante de iguales con los que pueda buscar soluciones a sus problemas, y
compartir lo que hayan aprendido. No sólo es entretenido e inmensamente satisfactorio, También es
una manera extremadamente eficaz de aumentar la probabilidad de éxito de su pequeña empresa.
CÓMO SE CREA UNA RED DE IGUALES
¿Qué debe hacer para formar un equipo así?
La primera forma es a través de su proyecto de investigación, donde hablará con emprendedores

exitosos, o que han tenido éxito en el sector en que quiere usted entrar.
Después de que un experto haya contestado a las preguntas indicadas con anterioridad, que - por ser
muy sofisticadas - le ganarán su respeto, hágale la siguiente pregunta:
• ¿Conoce usted a alguna persona que haya recientemente creado una empresa en este sector,
o que esté dirigiendo una empresa joven en este sector, con quien yo pueda desarrollar una
relación profesional para que me ayude con los problemas cotidianos cuando lo necesite?
Si le habla de alguien, pida toda la información de contacto específica que pueda, y pídale permiso a
su experto para mencionarlo cuando se ponga en contacto con la persona que le ha recomendado.
Después pregunte:
• ¿Puedo ponerme en contacto con usted si surge algo que pienso que usted tiene el
conocimiento o la experiencia para ayudarme? Si es así, respetaré su tiempo y le enviaré mis
preguntas por correo electrónico antes de llamarle.
Mi experiencia es que casi el 100% de las veces le dirán que sí, porque como usted verá, es muy
satisfactorio compartir lo que se ha aprendido con alguien que está realmente interesado y quiere
utilizar su experiencia en forma efectiva.
Esto se llama recompensa psíquica y es una de las motivaciones más fuertes que existen.
En general, las personas de éxito siempre están dispuestas a ayudar a la gente sincera. En la mayoría
de los casos, ellos también han pasado por donde está usted ahora.
Así que no dude en preguntar.
UNA SEGUNDA MANERA DE CREAR UNA RED DE IGUALES
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La segunda forma importante de crear una red de iguales es utilizando los Tres Pasos de la
Transposición Cibernética. Para ello, haga lo siguiente:
1. Utilizando el formulario de Proceso de Objetivos, establezca el objetivo consciente de

encontrar y desarrollar buenas relaciones de trabajo con un grupo de iguales relevantes,
dueños de pequeñas empresas exitosas.
2. Haga una Lista de Deseos constituida por todas las experiencias que haya tenido en su
vida, procedentes de cualquier situación, colegio, padres, hermanos, amigos, compañeros
de trabajo, jefes, parejas, socios, etc., en donde usted haya recibido consejos de una
forma que funciona para usted.
Lo que usted está buscando son ejemplos en el estilo de la comunicación, no los

consejos específicos. Una persona puede tener un conocimiento extraordinario, y ser un
incompetente completo a la hora de comunicarlo.
Por ejemplo, cuando estuve en el M.I.T., Edwin Land, el inventor de la

fotografía Polaroid, fue mi profesor. Aunque era obvio que era muy brillante, era
muy difícil comprender lo que intentaba comunicar. Así que éste no sería el tipo de
ejemplo que quiero que usted identifique.
Por el contrario, mientras todavía estudiaba en el M.I.T., conocí a John Doerr, uno
de los socios de la primera empresa de inversión en capital de riesgo que hubo en
EE.UU., American Research and Development Corporation. John era un
comunicador excelente, y me enseñó lo más importante que jamás aprendí sobre las
inversiones de riesgo.
Me dijo: “El dinero que invertimos es la cosa menos importante que traemos a la
mesa. La experiencia, los contactos y el cultivo que damos al emprendedor es lo más
importante.” (Es una pena que la mayoría de los inversores de riesgo no hayan
aprendido esta lección.)
Edwin Land no estaría en mi Lista de Deseos pero John Doerr definitivamente sí.
3. Luego de “afinar” los ejemplos de su Lista de Deseos para que sean verdaderos 10,
añádalos a los elementos claves de su formulario de Proceso de “Blancos
Inconscientes.”
4. Añada a su lista de elementos claves estos dos tipos adicionales e importantes de

Metahistoria:
• al menos dos experiencias de haber encontrado algo o a alguien importante para
usted, de cualquier aspecto de su vida, experiencias que le muestren claramente a su
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inconsciente lo que quiere usted decir por encontrar el tipo de iguales descritos en su
Lista de Deseos.
• al menos varias experiencias procedentes de los expertos en pequeñas empresas que

usted entrevistó, que representen el tipo de iguales que le gustaría encontrar.
5. Usando el Proceso de “Blancos Inconscientes” de la Transposición Cibernética,

traduzca todos estos elementos claves en un Blanco Inconasciente.
Al anclar este Objetivo, pídale a su inconsciente que le lleve hasta la gente que se ajusta al
Objetivo, y que además son sus iguales en la pequeña empresa. Pida también a su
inconsciente que le haga saber cuando conozca a alguien así. Y pídale que todo esto ocurra
de formas que sean para su máximo beneficio y el de todos los involucrados.
Muy pronto, se sentirá usted inconscientemente atraído a iguales potenciales que se ajustan a este
Objetivo.
Para asegurarse de que cu consciente los reconoce (de lo contrario, ésto podría ser un problema),
todas las noches, antes de acostarse, haga una lista de todas las personas con la que se ha encontrado
durante el día y compárelos con la lista de ejemplos claves de su formulario del Proceso de Blancos
Inconscientes.
Califique hasta qué punto cada uno de ellos se ajusta a cada uno de los ejemplos claves en una
escala del 1 al 10, en la que 1 significa que no se ajusta para nada y 10 que se ajusta perfectamente.
Obviamente, quien obtenga todo 10 es la persona que está usted buscando. Cualquier persona que
tenga al menos un 8 en todos los elementos, es alguien que usted debería investigar más.
Por supuesto que para hacer esto, tendrá usted que conseguir los nombres y la información de
contacto de la gente que conozca. Si le han presentado a alguien y quiere ponerse en contacto con
él, usted puede sencillamente pedirle a la persona que les presentó si le puede dar la información de
contacto.
De otra forma, tendrá usted que preguntar directamente. Normalmente la mejor forma de hacerlo es
ofrecerles una tarjeta con su nombre y el nombre que propone para su nueva empresa. (Usted
comprar tarjetas ya cortadas que sirven para la impresora y hacer sus propias tarjetas con una
inversión total de quizás 20 Euros.) Casi siempre le corresponderán con su una de sus tarjetas. Si no
lo hacen, dígales que usted podría querer contactarlos en el futuro, y pídale sus datos.
UNA TERCERA FORMA DE CREAR SU RED DE IGUALES
Una tercera forma eficiente de encontrar personas relevantes para incluirlas en su red de iguales es
la obvia: incluir las redes de iguales de las personas que usted incluye en la suya.
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Sólo tiene que preguntarles si conocen a alguien más que esté creando o dirigiendo con éxito una
pequeña empresa que esté en una fase de desarrollo similar a la suya, alguien con quien pueda
intercambiar ideas y soluciones. Es muy probable que encuentre muchos iguales relevantes de esta
forma.
MANTENIENDO SUS REDES DE IGUALES
¿Cómo puede mantener su red de iguales “viva” y en buen estado?
Es esencial que mantenga usted el contacto con su red de iguales para que la relación que tiene con
sus miembros no se deteriore.
La mejor manera, es crear una lista de correo electrónico en la que participen todos los miembros de
su red de iguales y, más o menos cada dos semanas, enviarles un mensaje breve describiendo lo que
está pasando en su empresa y dándoles vínculos a cualquier recurso útil que usted haya encontrado.
Si en ese momento tiene alguna pregunta importante, hágala.
Pero no haga perder el tiempo a sus iguales con comentarios largos e irrelevantes, o con preguntas
triviales.
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CAPÍTULO CUATRO
EL TERCER FACTOR DE ÉXITO:

UN MENTOR
¿Tiene usted un mentor?
La mayoría de la gente que triunfa tiene uno.
La definición del diccionario Merriam-Webster de mentor es: “un consejero o guía en el que se
confía”. Mi definición también añade lo siguiente. Su mentor tiene que:
• ser un experto en pequeñas empresas, alguien con experiencia práctica “viva” en una empresa
que sea similar, a grandes rasgos, a la que usted está planeando hacer.
• tener experiencia relevante en una industria, sino en su industria, en una similar.
• tener un estilo de comunicación que funcione para usted, y encontrar su estilo (de usted) de
comunicación cómodo y eficaz.
• funcionar para usted, es decir, tiene que haber “química”. Usted debe sentirse cómodo y gustarle
su mentor, y tiene que gustar y poner cómodo a su mentor para que éste pueda hacer su trabajo.
• ser fuerte y lo suficientemente interesado como para decirle lo que usted necesita escuchar -
cuando es información importante.
¿CUÁL ES EL TRABAJO DE SU MENTOR?
¿Se acuerda del estudio hecho por Success Magazine que mencioné antes? Algunas personas fueron
capaces de predecir los problemas y las respuestas, acertadas o no, que los emprendedores les
darían.
Ése es el trabajo de su mentor. Deberá darle un punto de referencia externo, más o menos como un
faro. Deberá tener suficientes conocimientos y contactos para mantenerlo alejado de los bancos de
arena y guiarle a buen puerto.
Para hacer esto, tiene que familiarizarse íntimamente con sus pensamientos, aspiraciones y miedos,
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y con sus áreas de competencia y debilidades.
Para asistirle, dele los modelos de éxito y fracaso que usted debe haber desarrollado para su
empresa durante su investigación. Así como también, la lista cronológica de tempranas situaciones
de alerta que usted también debe haber desarrollado durante su investigación.
Deberá hablarle personalmente o por teléfono. No limite sus comunicaciones al correo electrónico.
El tono de voz, las expresiones de la cara y el lenguaje corporal comunicarán mucho más que las
palabras. Lo mejor es verse cara a cara.
Cuando sirvo de mentor para alguien (incluso cuando se trata del director general-presidente de una
empresa multibillionaria) lo primero que le pregunto es: “¿Qué está pasando?”
Lo que sale del inconsciente de ellos, es exactamente lo que necesito enfrentarme para ayudarles.
Así que, si ha elegido usted un buen mentor, no se sorprenda si esa es la forma en que comienza una
conversación.
Cuando uno tiene contacto con su mentor en forma regular, con una periodicidad constante, el
inconsciente va guardando cosas para hablarlas con él. Cuando él le pregunta algo como “¿Qué está
pasando?”, su inconsciente responde.
Y el inconsciente del mentor, con frecuencia traerá a la superficie lo que usted necesita saber. Así
que notas detalladas.
NO confíe en su memoria. Si hace eso, lo más probable es que filtre cosas inconscientemente, de
una forma que elimina la mayoría de la información útil y transforma la aportación de su mentor en
un montón de cosas insevibles.
Usted puede evitar esto tomando notas detalladas en el momento, o grabando la conversación y
transcribiendo las notas. ¡ESTO ES MUY IMPORTANTE!
CÓMO ENCUENTRO A MI MENTOR
Si usted alguna vez ha tenido un mentor, en cualquier forma o aspecto de su vida, haga esto:
• Cree una Metahistoria que califique con un verdadero 10 de ese Mentor enseñándole a usted.
• Cree una Metahistoria que califique con un verdadero 10 con una de las personas que entrevistó
durante su investigación, y que parezca especialmente conocedora sobre su tipo de pequeña
empresa.
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• Cree una Metahistoria que califique con un verdadero 10 con una persona que sea un excelente
comunicador (procedente de la Lista de Deseos descrita arriba).
• Cree una Metahistoria que califique con un verdadero 10 con cualquier persona, de cualquier
aspecto de su vida, con quien usted se haya sentido extremadamente cómodo y abierto
comunicándose con él y recibiendo información de él.
Establezca un objetivo consciente de los Tres Pasos de la Transposición Cibernética con el

formulario del Proceso de Objetivos. Traduzca todo esto en un “Blanco Inconsciente” utilizando el
Proceso de “Blancos Inconscientes” para integrar estas cuatro Metahistorias y todos los demás
elementos claves de su objetivo consciente. Cuando ancle este objetivo, pídale a su inconsciente que
encuentre a alguien que se ajuste al Objetivo y quiera ser su mentor. Y pídale que todo esto ocurra
de formas que sean para su máxomo beneficio y el de todas los personas involucradas.
¿QUÉ HACER SI USTED NUNCA HA TENIDO UN MENTOR?
Si usted nunca ha tenido usted un verdadero mentor, la mejor forma de empezar es buscar un
modelo en una película, un personaje que intuitivamente se ajuste a los criterios que he comentado.
Cuando piense en ese personaje del cine, vuelva a ver la película, tomando notas mientras la ve.
Esto enmarca las cosas que está usted viendo hacer al personaje como mentor y que le gustaría que
su mentor hiciera para usted.
Recuerde: Un mentor tienen que ser agradable, pero también tiene que estar dispuesto
a darle una patada cuando está usted a punto de hacer algo que lo va a meter en
problemas. Ésa es una de sus funciones más importantes.
Así que busque eso en su modelo.
Yo tengo dos ejemplos favoritos tomados de películas. El primero es el papel que juega
Michelle Pfeiffer en Dangerous Minds. Ella personifica a una profesora que, con mucho
éxito, sirve de mentor a un grupo de estudiantes “problemáticos”y los guía al triunfo. Su
papel como mentora es especialmente fuerte con una adolescente embarazada y un chico
aparentemente duro que sufre las amenazas de otro chico.
El segundo de mis ejemplos favoritos es el papel que hace Haley Joel Osment en Pay It
Forward. Hace de un chico jovencito, estudiante de bachillerato, que se acaba de mudar a
otra ciudad. Cuando su profesor, Kevin Spacey, le pide que haga algo que pueda cambiar el
mundo, a él se le ocurre la idea de “pagar por adelantado” a alguien que necesita ayuda en
vez de “devolver” el favor a alguien. En esta película, hace de mentor de un drogadicto, de
su madre y del personaje de Kevin Spacey.
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Estos dos ejemplos son excelentes para mí. Quizás ya usted tiene los suyos en mente.
Luego, establezca como objetivo de los Tres Pasos de la Transposición Cibernética el encontrar un
mentor relevante y desarrollar una relación efectiva con él. Al igual que arriba, cuando haga esto,
incluya los diferentes aspectos del mentor que ha observado en una serie de verdaderas 10
Metahistorias, y combine esas Metahistorias con otras sobre expertos en pequeñas empresas y
expertos en comunicación, como ya se ha descrito en la sección anterior, para crear un Objetivo de
Transposición Cibernética.
Al igual que con los miembros potenciales de su red de iguales, el Mentor aparecerá. Puede que su
inconsciente le guíe a uno de los pequeños empresarios que participó en su investigación, a alguien
a quien usted conoce desde hace tiempo, o a alguien que jamás haya visto. Incluso puede ser alguien
en quien estuviera usted pensando para incluirlo en su red de iguales.
De nuevo, compare diariamente todas las personas con quien se haya encontrado con los elementos
claves de su Objetivo para encontrar mentor. Cualquiera que obtenga al menos 8 en todos los
aspectos se deberá considerar activamente como posible mentor.
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CAPÍTULO CINCO
EL CUARTO FACTOR DE ÉXITO:
PERSISTENCIA
¿Alguna vez ha notado que usted no aprende mucho de los éxitos, pero sí de los fracasos?
Sin embargo, para aprender de los fracasos, tiene que ser persistente.
El refrán: “Aquél que soporta hasta el final, prevalece” podría ser el lema de los
emprendedores.
Los seres humanos parecen estar diseñados para aprender de sus errores. En otras palabras,
“fracasar” es usualmente una exitosa experiencia de aprendizaje.
No obstante, sin persistencia nunca llega a aplicar lo que ha aprendido.
De hecho, la mayoría de los emprendedores de éxito han fracasado; algunos varias veces. Algunos
tuvieron éxito a la primera y después fracasaron cuando llegaron a su nivel de incompetencia.
Por ejemplo, Steve Jobs comenzó teniendo un gran éxito y se transformó en una celebridad.
Sin embargo, el más alto ejecutivo de Apple Computer - quien él mismo había escogido –
lo despidió por haber estado a punto de destruir la empresa en varias oportunidades. Así
que creó Next Computer, que destruyó, a pesar de tener una financiación más que
adecuada. Ahora parece haber aprendido sus lecciones, y ha vuelto a retomar,
aparentemente con éxito, las riendas de Apple.
Un par de ejemplos que creo que son muy interesantes proceden de los primeros años de la industria
automovilística en los EE.UU. Tanto Henry Ford como Will Durant, el fundador de General
Motors, fracasaron.
Will Durant creó General Motors convenciendo a un montón de emprendedores realistas

del sector automotriz, como Walter Chrysler, de que cambiaran la titularidad de sus
empresas por acciones de General Motors. Durant era un promotor excepcionalmente
bueno. En otras palabras, con su tremendo entusiasmo y visión, podía venderle cualquier
cosa a prácticamente todo el mundo. Así fue como consiguió crear un mercado público para
las acciones de General Motors.
Pero Durant era completamente incompetente para la gerencia. De hecho, como la
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Gerencia Empresarial todavía no existía como disciplina, ni siquiera pensaba en ella. El

resultado fue que General Motors no tenía control de inventario. Cada compañía construía
tantos automóviles como podía e intentaba forzarlos dentro de los concesionarios,
independientemente de cómo se estuvieran las ventas a los clientes. Cuando la economía
entró en la parte problemática del ciclo y las ventas bajaron, General Motors se encontró
con todo su dinero amarrado en un inventario que no podía vender.
Después de una serie de crisis como esta, los bancos que habían prestado grandes sumas de
dinero a General Motors se deshicieron de Durant.
Despedir a un emprendedor de su empresa, es algo así como quitarle un bebé a su madre.

Durant estaba enfurecido, y juró que haría algo al respecto. Así que encontró a otro
emprendedor del sector del automóvil y le propuso un negocio. Él, Durant, generaría la
financiación y ventas que necesitaba la empresa para tener éxito a cambio de una
importante porción de titularidad. El emprendedor aceptó. Durant rápidamente ofreció las
acciones de la empresa al público. Cinco años más tarde, la empresa se había convertido en
un gran éxito, el precio de las acciones se había disparado, y Durant había utilizado sus
acciones para comprar el 51% del control de General Motors. A este punto, despidió a los
banqueros y retomó el control.
Por cierto, el emprendedor era Gaston Chevrolet y su empresa se llamaba Chevrolet.
Esta es una historia estupenda, pero Durant nunca aprendió su lección. Unos años más
tarde, General Motors volvió a encontrarse con el mismo problema de tener todo el dinero
metido en inventario que no movían, pero con ramificaciones mucho más graves. De hecho,
los únicos que tenían suficiente dinero para sacar a General Motors del apuro fue la familia
Dupont. Volvieron a despedir a Durant y, rápidamente pusieron de presidente a Alfred P.
Sloan.
Para poder manejar las personalidades guerreras de tantos emprendedores de carácter,

Sloan se inspiró en una situación similar ocurrida en la historia de los EE.UU.: la
elaboración de la Constitución. Fue un momento delicado, ya que había un terrible conflicto
entre los intereses del norte y los del sur el sur en lo referente a la esclavitud, que era vital
para la economía del sur y repugnante para los líderes puritanos del norte (aunque la
mayoría de los barcos de esclavos eran propiedad de norteños). Sloan enmarcó la forma en
que los padres de la nación habían resuelto sus conflictos y convirtió el resultado en la
disciplina de Gerencia Empresarial.
La segunda historia es poco conocida y también muestra lo que ocurre cuando la visión de un
emprendedor no es permeable.
Henry Ford nació en una granja y odiaba profundamente todo lo que tuviera que ver con el
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campo. Tan pronto como le fue posible, se hizo aprendiz en una herrería. Allí fue donde se
empezó a interesar por los motores, porque originalmente se hacían en las herrerías.
Entonces tuvo su visión - un automóvil para los agricultores, que les aliviara del pesado,
agotador e interminable trabajo del campo.
Dado que aproximadamente el 90% de los estadounidenses de la época vivían en granjas,

tenía un gran mercado, pero como los agricultores tenían muy poco dinero, el automóvil de
Ford tenía que ser muy económico. Él desarrolló sus ideas y creó una empresa – y fracasó.
Finalmente, después de un par de experiencias desastrosas en las que creó empresas que los
inversores le quitaron cuando no dieron los resultados esperados, Ford creó Ford Motors y
prometió que mantendría siempre el control.
Y lo hizo con mano de hierro. Ford Motors no tenía directivos; fue totalmente gerenciada
por amiguismo. Incluso los amigos de Ford eran excluídos si se atrevían a sugerir el más
mínimo cambio en el Modelo T. Ford estaba decidido a minimizar gastos construyendo la
misma cosa por siempre. Para asegurase de que los sindicatos no aumentaran los gastos,
contrató a 1.000 matones para golpear a cualquier persona, empleado o no, que hablara de
sindicatos o ideas similares en su propiedad.
En esta forma Ford estaba invitando el desastre. Simplemente no se estaba manteniendo

actualizado con el tiempo. Tampoco se estaba manteniendo actualizado con los cambios del
mercado. Aproximadamente en 1928, General Motors sacó el primer automóvil cerrado que
tenía un precio razonable; el primero que no era descapotable. Cuando Chevrolet ofreció
un automóvil con techo a un precio que podía competir con el Modelo T, las ventas de Ford
cayeron precipitadamente, llegando casi a cero. Subitamente, él practicamente no podía ni
regalar su Modelo T; nadie lo quería.
Y como Ford siempre se había negado a abrir su visión original, no tenía desarrollada
ninguna idea alternativa. El cuadro del Modelo T no era lo bastante fuerte como para
ponerle una carrocería cerrada.
Así que toda la empresa Ford Motors, con su estructura casi completamente integrada,
desde minas de oro, hierro, barcos cargueros, procesadores de acero y una serie increíble
de plantas manufactureras, tuvo que cerrar por completo durante un año y medio mientras
Ford diseñaba el Modelo A.
Solo el hecho que Ford había previamente casi monopolizado el mercado de autos
económicos, y había ahorrado unos beneficios increíbles, salvó a la empresa de la quierbra.
En el proceso, perdió más de la mitad del mercado a manos de General Motors.
¿Aprendió Ford de esta experiencia? ¡Realemente no! Su personalidad permaneció igual,
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su estilo de gerencia (si la puedo llamar así) no cambió. Y se transformó en un partidario

ardiente y abierto de Adolf Hitler y al partido Nazi porque, de acuerdo a lo que yo entiendo,
sus personalidades eran casi idénticas. Y no es de extrañar que Hitler nunca aprendiera de
sus errores tampoco.
Lo que los inversores de éxito buscan en un emprendedor, es la forma en la que se han manejado al
fracaso en el pasado y probablemente lo harán en el futuro. ¿Aprenden, reinventan y persisten o se
rinden?
Como esencialmente cualquier negocio, cualquier pequeña empresa, tiene numerosas oportunidades
para fracasar, la pregunta es: ¿qué hará el emprendedor cuando algo vaya mal?
Los mentores, las redes de iguales, los modelos de éxito y fracaso y los mapas cronológicos son
sistemas de alerta temprana destinados a evitar fracasos y fuentes de asesoría útiles para cuando el
fracaso ocurra. No obstante, sin la persistencia por parte del emprendedor, éste se rendirá cuando
las cosas se pongan difíciles, como lo hacen con frecuencia en las pequeñas empresas.
Por supuesto que, como la mayoría de las cosas, la persistencia puede ser una hojilla de doble filo.
He visto a muchos emprendedores persistir en pequeñas empresas que no tenían los ingredientes
esenciales para nada más que la supervivencia. En mi opinión, eso no se le puede llamar éxito.
Haciendo una apropiada investigación, y con la adecuadas invención, usted podrá evitar esos
resultados.
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CAPÍTULO SEIS
EDUCANDO SU INTUICIÓN
¿Qué es la intuición?
Intuición es el nombre que le damos a la experiencia de enmarcar (identificar) conscientemente las

señales corporales que indican que nuestro inconsciente está intentado pasar información
importante a nuestra mente consciente.
La intuición es uno de los más grandes beneficios de la experiencia y tener una intuición bien
afinada es extremadamente importante para conseguir el éxito empresarial.
Usando los Tres Pasos de la Transposición Cibernética, usted podrá educar su intuición de forma
rápida y efectiva, y con el Proceso de Aclaración Avanzado, podrá transformar rápidamente sus
sentimientos intuitivos en comprensión consciente.
Uno de los más importantes tipos de herramientas intuitivas para un pequeño empresario es un
Detector de Necedades.
LA CREACIÓN DE UN DETECTOR DE NECEDADES
Desafortunadamente, mucha gente da malos consejos. Muchas veces lo hacen para halagarse a sí
mismas, y otras veces por que quieren hacer sentir bien a la persona que las escuche. Este tipo de
consejos es casi siempre destructivo.
Los empleados potenciales a un puesto, consultores, abogados, contables, subcontratistas e

inversores, casi siempre se están promocionando a sí mismos, vendiéndole a usted lo maravilloso
que son. A menudo esta promoción está más basada en deseos de lo que a ellos les gustaría ser, que
en hechos reales.
Por ejemplo, las últimas estadísticas que he visto muestran que, un tercio de los Curriculum
Vitae que envían los candidatos a un empleo, contienen mentiras importantes, como títulos
falsos y trabajos inexistentes.
Incluso algunos clientes potenciales mienten. Le hacen perder el tiempo por que no tienen el valor
de decirle que no van a comparar. No quieren hacerlo sentir mal diciéndole que “no”, sin darse
cuenta de que hacerle perder el tiempo es aún peor.
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Cuando usted tiene una pequeña empresa, no se puede permitir que le mientan. El margen para
cometer errores es muy pequeño.
Para tener éxito en crear y dirigir su propia pequeña empresa, usted tiene que poder identificar a los
mentirosos bien y mal intencionados y centrarse en los expertos, potenciales empleados, y posibles
clientes que son verdaderamente relevantes.
Para hacer esto necesitará usted un Detector de Necedades bien afinado. Usted puede desarrollar el
suyo por el doloroso método del ensayo y error, o por el siguiente proceso, que es bastante rápido y
eficaz:
1. Utilizando el formulario de Proceso de Objetivos, establezca el objetivo de desarrollar

un intuitivo y muy eficaz modelo de alguien que sea claro, honesto y relevante
comunicador, un modelo de Comunicador Verdadero, y una señal corporal única y
cómoda que le alerte cuando usted encuentre a un Comunicador Verdadero.
2. Identifique a todas las personas en su vida que usted conoce y, en retrospectiva, han sido
claros, honestos y relevantes en la comunicación. Seleccione los 10 de ellos que mejor
representan este tipo de comunicación.
Apunte sus nombres y, para cada uno de ellos, un recuerdo de una situación en la que se
comportaran de la forma que le ha hecho elegirlos.
3. Cree una Metahistoria que sea un verdadero 10 en la que cada una de estas personas le
habla de una forma extremadamente clara, honesta y relevante. Estos son los elementos
claves que va usted a utilizar para crear su “Blanco Inconsciente.”
4. Utilizando el Proceso de “Blancos Inconscientes” de la Transposición Cibernética,

traduzca estas Metahistorias en un “Blanco Inconsciente.”
En el formulario del Proceso de “Blancos Incnscientes,” cambie las instrucciones del

número 11 para que lean:
“Afine todos y cada uno de los recuerdos indicados arriba para que representen de forma
exacta el elemento clave asociado de alguien que se comunica de forma extremadamente
clara, honesta y relevante. Después, ancle el resultado en su Punto de Anclaje Interior
mientras se dice a sí mismo el texto exacto de su elemento clave asociado.”
“Cuando los haya anclado todos, integre inconscientemente todos los ejemplos que
acaba usted de anclar y pida por la experiencia de alguien que se comunica de forma
extremadamente clara, honesta y relevante. Afínela hasta que sea un verdadero 10.”
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Luego, mientras ancla usted el objetivo resultante, dígale a su inconsciente: “Este es un

modelo de comunicación clara, honesta y relevante. Lo llamo mi Modelo de
Comunicador Verdadero.”
5. En el formulario del Proceso de “Blancos Inconscientes,” cambie las instrucciones del

número 12, de la siguiente forma, y complete este punto:
“Haga una lista con los aspectos claves de la experiencia de su Modelo de

Comunicador Verdadero.”

“Escriba una descripción detallada y extensa sobre un encuentro con un Comunicador

Verdadero. Escriba esta descripción como si estuviera ocurriendo en este momento.”
7. Ancle en su Punto de Anclaje Interior la experiencia descrita en lo que acaba de escribir

y pídale a su inconsciente que le dé una señal corporal muy clara, única y cómoda que,
en el futuro, le dará cada vez que se encuentre usted con un Comunicador Verdadero.
Hágase consciente de esta señal (la recibirá apenas la pida). Si no reconoce la señal
inmediatamente, vuelva a pedirla hasta que reciba una señal que reconozca.
Si esta señal es, en su experiencia, única y cómoda, apúntela al lado de la descripción de

su Objetivo en su formulario. Si no es única o cómoda, pídale a su inconsciente que le dé
una señal única y cómoda.
Haga esto hasta que usted reciba una señal única y cómoda para su Comunicador
Verdadero y la haya apuntado.
8. Utilizando el formulario del Proceso de Objetivos, establezca el objetivo de desarrollar

un modelo intuitivo muy eficaz de persona que es deshonesta, inapropiada o
comunicador irrelevante, un modelo de Comunicador Engañoso, y una señal corporal
única y cómoda asociada a él que le indique que usted está frente a un Comunicador
Engañoso.
9. Identifique a todas las personas en su vida que le hayan engañado con o sin intención de
hacerlo, comunicándose de forma deshonesta, inapropiada o irrelevantes sobre lo que
usted les había preguntado. Seleccione los 10 ejemplos más claros y relevantes.
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10. Cree una experiencia imaginaria en la que cada una de estas personas le comunique
información de forma engañosa, falsa o irrelevante. Trabaje con estas experiencias
imaginarias hasta que sean ejemplos muy claros de exactamente lo que usted no quiere.
11. Con el Proceso de Blancos Inconscientes de la Transposición Cibernética, traduzca

estas experiencias imaginarias en un “Blanco Inconsciente”. Mientras usted ancla el
Objetivo, dígale a su inconsciente: “Este es el modelo de comunicación deshonesta, falsa
o irrelevante. Lo llamo mi Modelo de Comunicador Engañoso.”
número 12, de la siguiente forma, y complete este punto.
“Haga una lista con los aspectos claves de la experiencia de su Modelo de

Comunicador Engañoso.”
“Escriba una descripción detallada y extensa de un encuentro con una persona que se
comunica de forma engañosa con usted. Escriba esta descripción como si estuviera
ocurriendo en este momento.”
14. Ancle en su Punto de Anclaje Interior la experiencia imaginaria que acaba de crear y
pídale a su inconsciente que le dé una señal corporal muy clara, única y cómoda que, en
el futuro, le dará cada vez que se encuentre con un Comunicador Engañoso.
Hágase consciente de esta señal (la recibirá en cuanto la pida). Si no reconoce la señal
inmediatamente, vuelva a pedirla hasta que reciba una señal que reconozca.
Si esta señal es, en su experiencia, única y cómoda, apúntela al lado de la descripción de

su objetivo en su formulario. Si no es única o no es cómoda, pídale a su inconsciente que
le dé una señal única y cómoda.
Haga esto hasta que reciba una señal única y cómoda para su Comunicador Engañoso y
la haya apuntado.
15. Ahora revise la lista de los expertos en pequeñas empresas que usted entrevistó, y
cualquier otra persona que le dé asesoría. Califique a cada uno de ellos en una escala del
1 al 10 según los modelos Comunicador Verdadero y Comunicador Engañoso, donde el
1 significa, “sin ningún parecido,” y el 10, “parecido perfecto”.
Haga esto prestando atención a las señales corporales asociadas con los modelos. Las
personas que tengan un 9 o un 10 en la señal corporal del Modelo de Comunicador
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Verdadero y un 1 o un 2 en la señal corporal del Modelo de Comunicador Engañoso

probablemente sean personas en las se puede confiar. Alguien que califique con más de
un 7 para el Modelo de Comunicador Engañoso y menos de 4 para el Modelo de
Comunicador Verdadero en una persona que hay que evitar, y cuya información se
deberá considerar como probablemente falsa.
Ajuste sus modelos de éxito y fracaso como corresponda.
Juntos, los modelos de Comunicador Verdadero y Comunicador Engañoso constituyen

un excelente Detector de Necedades.
Si ha seguido las instrucciones de arriba, encontrará que su Detector de Necedades es

bastante exacto.
Compruebe este proceso con todas las personas que conozca, especialmente, los
potenciales mentores e iguales, asesores profesionales, posibles socios y empleados,
clientes e inversores en potencia. Luego, trate con esa persona de acuerdo con los
resultados. Muy pronto reconocerá usted inmediatamente cuándo está frente a un
Comunicador Verdadero o a un propagador de necedades.
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CAPÍTULO SIETE
OTRAS HABILIDADES IMPORTANTES
Hay otros cuatro conjuntos de habilidades importantes que se necesitan para tener éxito
emprendiendo una pequeña empresa:
• Conocer las bases de la contabilidad financiera y gerencial.
• Saber vender y negociar de forma eficaz.
• Saber resolver conflictos y crear visiones compartidas.
• Los aspectos prácticos de la gerencia.
Vamos a verlos todos—
LAS BASES DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA Y GERENCIAL
El dinero es, de forma literal, el lenguaje básico de los negocios.
Para gerenciar bien su pequeña empresa usted tiene que poder expresarlo todo en términos de
dinero.
Eso no significa que todo tenga que tener una etiqueta de precios. ¡Lejos de eso! En este caso, lo
más obvio, es la lealtad y el compromiso de la gente que trabaja para usted.
No obstante, usted tiene que ser capaz de estimar el valor de su contribución y los costos asociados
a ellos, en términos monetarios, para saber si están ayudando a la empresa o haciéndole daño.
Entonces podrá tomar decisiones gerenciales informadas,de ahí el término “contabilidad gerencial.”
La contabilidad financiera consiste en llevar en detalle la cuenta del flujo de dinero que entra, sale y
pasa por su pequeña empresa.
Los ingresos se refieren al dinero que gana su pequeña empresa. Los gastos son lo que le cuesta
generar esos ingresos. El beneficio o ganancia antes de los impuestos, es lo que queda cuando se
restan los gastos a los ingresos.
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Todo esto es bastante obvio.
La complejidad puede surgir debido a un número de factores:
• Cuándo reconoce los ingresos

• Cuándo reconoce los gastos
• Cómo asigna los gastos para calcular los costes
• Cómo se asigna el coste de los componentes de su empresa (como las computadoras) cuya vida
es mayor de un año
• Cómo se minimizan los impuestos
La mejor forma de enfrentarse a este tipo de cosas es contratar a un contador - que le hayan
recomendado unos cuantos pequeños empresarios con negocios similares al suyo - que esté
familiarizado con el software de contabilidad que usted va a utilizar.
Hable con él sobre todos los detalles de su pequeña empresa y pídale que elabore un Mapa de
Cuentas (la estructura de su contabilidad financiera) desde el principio de su empresa junto con una
serie de procedimientos que le indiquen cómo realizar las diferentes transacciones que ocurrirán con
frecuencia.
Si ha contratado al contador adecuado, podrá llamarle cada vez que ocurra un tipo de transacción
que usted no haya previamente encontrado.
Si usted y el contador desarrollan una lista de procedimientos y le van añadiendo, de forma

sistemática, los nuevos tipos de transacciones en cuento hayan establecido cómo tratarlos, se
ahorrará mucho dinero e irritaciones molestas a largo plazo.
Si le pide a su contable que le revise los libros (los registros de su contabilidad financiera) después
de una semana, dos semanas, el primer mes, y todos los meses después hasta que la contabilidad
financiera se haya convertido en un hábito, también se ahorrará mucho dinero y los posibles
agravantes y costos de rehacer las cosas otra vez, cuando llega el momento de hacer la declaración
de Impuestos. Además de evitar las posibles fallas que pueden ocurrir cuando los informes
contables no son correctos.
Por supuesto, cuando elija a un contador y reciba su asesoría, utilice su Detector de Necedades para
asegurarse que la asesoría que reciba es correcto y relevante. Algunas veces, incluso el mejor
contador le dará información errónea. Si ha elegido el contador adecuado, esto sólo ocurrirá si no ha
entendido lo que usted le ha preguntado o descrito.
Una forma de minimizar este problema es pedirle al contador que le describa lo que ha entendido
con su pregunta o problema. Así, si ha habido un fallo de comunicación, podrá usted corregirlo
desde el principio y en el momento en que es más económico hacerlo.
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EFECTIVAS NEGOCIACIONES Y VENTAS
Uno de mis pequeños empresarios amigos me dijo una vez:
Hasta tanto tengas ventas, no tendrás negocios.
En otras palabras, hasta que no entra dinero no hay negocio. En su lugar, hay un proyecto de
investigación y desarrollo, o un taller en el que se dedica a su hobby.
Como propietario de una pequeña empresa, usted debe ser eficaz en las ventas y las negociaciones.
Sí, es posible que pueda permitirse contratar a vendedores, pero, a menos que usted pueda hacer lo
que quiere que ellos hagan, venderán tanto contra usted como para usted.
En otras palabras, los vendedores tienen un trabajo muy difícil desde el punto de vista mental,
emocional y físico. Para ser eficietes, tienen que crear una relación personal con el cliente lo que yo
llamo un ducto de confianza. Para hacerlo, tienen que extenderse a sí msmos, de formas que, a
menudo, hacen del rechazo algo más o menos personal.
Para minimizar el rechazo y maximizar su compensación (que se deberá basar en las cantidades que
venden, lo que se denomina comisión), ellos quieren darle al cliente el precio más bajo posible para
que les sea más fácil obtener un “sí”. Pero, como propietario de la pequeña empresa, usted debería
querer vender al mayor precio posible.
Un buen vendedor dedicará el mismo esfuerzo para tratar de convencerlo a usted de la necesidad de
reducir el precio que tratar de conseguir que el comprador pague el precio que usted ha estipulado.
Eso es trabajar contra usted, a no ser que sepa usted algo sobre ventas y sobre sus clientes para
poder evaluar de forma inteligente lo que le diga su vendedor.
¿Cómo se consigue ese conocimiento?
¡Vendiendo a ese mismo tipo de cliente!
Además, conocer íntimamente a sus clientes, saber cómo piensan y cómo construyen valor (ver más
adelante) es crítico para tener éxito. Ese conocimiento sólo se consigue tratando directamente a los
clientes, vendiéndoles.
Aparte de eso, hay algunos tipos de clientes que sólo quieren hablar con el jefe. En estas
situaciones, podría usted utilizar vendedores para iniciar las ventas pero sólo usted podrá conseguir
el contrato, cerrar la venta.
Así que si usted no sabe cómo ser un vendedor eficaz, este es el momento de aprender. En el
capítulo de venta le enseñaré algunas de las formas más eficaces y rápidas de hacerlo.
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RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Y LA CREACIÓN DE VISIONES COMPARTIDAS
Una de las cosas que usted aprenderá con los Tres Pasos de la Transposición Cibernética es a
resolver sus conflictos internos, los conflictos que frecuentemente ocurren entre su mente
consciente y las diferentes partes importantes de su inconsciente.
Cuando estos conflictos ocurren, usted experimenta sus señales, entre ellas:
• Fatiga
• Insomnio
• Acidez estomacal
• Achaques
• Dolores de cabeza
• Preocupación y ansiedad
Y la mayoría de las demás incomodidades familiares que ha experimentado en su vida.
De igual forma, cuando usted tiene más de una persona en su negocio, usualmente tendrá conflictos,
aunque en este caso son conflictos interpersonales.
Los síntomas de los conflictos interpersonales son:
• Falta de productividad
• Descenso de las ventas y conflictos con los clientes
• Erosión del precio
• Retrasos en la producción y las entregas
• Los empleados se sabotean mutuamente o sabotean los programas que no les gustan
• Supuestos malentendidos que le cuestan a usted dinero y tiempo
• Pérdida de tiempo y dinero, como pasearse por la máquina de café o la fotocopiadora y hacer
muchas llamadas personales
Y muchos otros síntomas de que las cosas no están funcionando bien.
Una buena forma de ver estas señales de conflicto es imaginar billetes quemándose cada vez que se
observan.
Y como director general de su pequeña empresa, los billetes que se queman son los suyos y es su
responsabilidad resolver esos conflictos.
Uno de los tipos más importantes y peligrosos de conflicto aparece cuando su equipo no tiene una
visión compartida.
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La visión compartida existe cuando todos los miembros de su equipo están intuitiva y
conscientemente de acuerdo y se dirigen en la misma dirección para obtener los mismos resultados.
Es imposible que las visiones compartidas aparezcan por casualidad; hace falta mucho trabajo para
desarrollarlas. No obstante, el procedimiento que describo en el último capítulo es la forma más
rápida y eficaz de desarrollar una visión compartida que he visto nunca.
La inventé hace quince años y desde entonces la he aplicado exitosamente en numerosas empresas,
grandes y pequeñas. Combinadas con las técnicas de los Tres Pasos de la Transposición
Cibernética han dado resultados consistentes que han asombrado a todos los involucrados.
La describo en el Capítulo diez.
LOS ASPECTOS PRÁCTICOS Y ESENCIALES DE LA GERENCIA
Aquí estamos de regreso a NO reinventar la rueda.
Esencialmente, todos los problemas de gerencia que encontrará usted como pequeño empresario, ya
han sido encontrados por muchos otros emprendedores con pequeñas empresas.
Pero la mayoría de ellos no lo saben, o no saben cómo descubrir lo que otros emprendedores han
hecho para solucionar los mismos problemas que ellos enfrentan, y en consecuencia, intentan
encontrar su propia solución.
Usualmente, estas soluciones caseras no suelen ser eficaces para resolver problemas comunes. Esa
es una de las razones por la que la proporción de fracasos entre las pequeñas empresas sea
astronómica.
Una definición de gerencia de empresas es “conseguir que se hagan las cosas a través de otros.”
Otra definición viene del ejército, es “mandar y controlar para producir resultados”. Ésto no es lo
mismo que el liderazgo, el cual es “hacer que los demás quieran hacer lo que usted quiere que se
haga”.
En otro libro electrónico, los Aspectos Prácticos y Esenciales de la Gerencia de Pequeñas

Empresas, que estoy escribiendo en la actualidad, le daré instrucciones paso a paso de cómo y
cuándo utilizar estas técnicas, algunas de las cuales nunca antes se habían impreso. Como quiero
que usted triunfe, voy a darle este libro electrónico gratis a todos mis clientes, los compradores de
“Cómo obtener mucho dinero para cualquier cosa que usted desee - ¡Rápidamente!”
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CAPÍTULO OCHO
LAS BASES DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA Y
GERENCIAL
Su contabilidad financiera debería incluir la compra, instalación y uso de Quickbooks en su

computadora, combinado con la elaboración de su Mapa de Cuentas y Procedimientos Contables, y
una hora o dos de formación práctica con un contador competente y adecuado.
La mejor manera de aprender contabilidad financiera es llevarla bajo la guía de un contador

adecuado y eficaz que le hayan recomendado los pequeños empresarios de éxito que ha
entrevistado, y que tenga suficiente experiencia en su sector industrial para saber qué y cómo hacer
con la contabilidad financiera.
No obstante, hay un aspecto de la contabilidad financiera que es, en realidad, la base de la

contabilidad gerencial de las pequeñas empresas, y que es un factor extremadamente importante
para tener éxito: la aplicación del análisis de la Contribución Marginal.
INTRODUCCIÓN A LA CONTRIBUCIÓN MARGINAL
La Contribución Marginal (o Margen de contribución) se calcula de la siguiente forma:
Contribución marginal = Precio neto del producto o servicio menos su coste directo.
Porcentaje de contribución marginal = Contribución marginal dividida entre el precio neto.
El precio neto es sencillamente el precio que usted cobra menos los descuentos o rebajas.
El coste directo es el coste del producto o el servicio. Esto NO INCLUYE ningún coste general
indirecto.
Es otras palabras, si usted vende algo que compra a otra persona, y utiliza Internet para la
venta y UPS para el transporte, el coste directo de ese “algo”sería:
• lo que le cuesta comprarlo

• todos los costes de transportarlo hasta usted que usted pague
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• lo que cueste en trabajo y trabajo directo (es decir, pagos a la seguridad social y planes
de pensiones que pague para sus empleados, incluídas las faltas por enfermedad, y las
vacaciones) el desembalaje, volver a embalarlos y enviarlos al cliente.
• todos los costes de tarjetas de crédito que le cobren
• lo que UPS le cobra por entregarlo.
Los costes directos no incluyen los gastos que tiene la venta (salvo las comisiones), la publicidad,
las instalaciones, los intereses, los suministros, la gerencia (usted incluido), el almacén o los gastos
de trabajos indirectos.
Si suma todos los costes indirectos que acabo de listar, y los divide entre el Porcentaje de
Contribución Marginal, usted obtiene el nivel de ventas del umbral de rentabilidad de su pequeña
empresa.
El nivel de ventas del umbral de rentabilidad son las ventas en moneda que tiene usted que hacer
antes de poder empezar a ganar dinero.
Por ejemplo, si su porcentaje de contribución marginal es del 50% y sus gastos indirectos
son $160.000, su umbral de rentabilidad está en unas ventas de $320.000 (160.000/0,5). A
este nivel de ventas, sus beneficios son cero. Por debajo de este nivel usted pierde dinero.
Una vez alcanzado el nivel de ventas del umbral de rentabilidad (y asumiendo que usted no
aumenta sus gastos generales indirectos), la contribución marginal en moneda de cada unidad
adicional que se venda va directamente al beneficio antes de impuestos.
Por ejemplo, si sus gastos generales indirectos son de $100.000 y su porcentaje de

contribución marginal es del 40%, tendrá que vender $250.000 ($100.000 dividido entre
0,40) antes de empezar a tener beneficios.
No obstante, si usted vende $300.000, lo que supera el nivel de ventas del umbral de
rentabilidad en 50.000, la totalidad del 40% del precio de venta, que es su porcentaje de
contribución marginal, será beneficio. En ese caso, vendiendo $300.000, su beneficio sería
de 20.000 Euros.
Pero si vende $400.000, su beneficio sería de $60.000 y si vende 500.000, ganaría 100.000.
¡¡MANTENGA LOS GASTOS GENERALES INDIRECTOS BAJOS!!
Si está usted pensando en aumentar sus gastos generales indirectos, por ejemplo, arrendando un
automóvil, divida el coste anual del mismo entre el porcentaje de contribución marginal para
determinar cuánto tendrán que aumentar sus ventas para poder pagarlo. (Después de esto,
probablemente decidirá no arrendar el vehículo, o arrendar el más económico que encuentre.)
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Por ejemplo, con ese mismo porcentaje de contribución marginal del 40%, si usted arrienda
un vehículo con un costo de $500 mensuales, o $6.000 al año, tendrá que aumentar sus
ventas anuales en $15.000 solo para pagarlo.
Esto también es válido cuando piensa usted en subirse el suelo, o subírselo a un empleado. Y para
las instalaciones, muebles, anuncios, empleados nuevos, etc.
Una de las causas más básicas del fracaso de las pequeñas empresas es el exceso de gastos
generales indirectos. Así que sea muy estricto. Examine despiadadamente sus gastos generales
indirectos. Evalúe lo que cada aumento propuesto en los gastos generales indirectos producirá en
aumento de ventas o reducción de gastos.
Por ejemplo, tener una computadora personal adecuada permite reducir mucho los gastos
de contabilidad y secretariado (si se puede emplear a gente a tiempo parcial) pero los
modelos más caros (como portátiles – latops - en lugar de computadoras de sobremesa, o
los modelos rápidos de gran capacidad, en situaciones en las que una de menor capacidad
serüia suficiente) probablemente reducirían sus beneficios. Puede que tener una
fotocopiadora o máquina de fax sofisticada reduzca gastos, o no, pero siempre significa un
aumento de los gastos. Sólo se debe comprar un modelo sofisticado si se necesita esa mayor
capacidad, si no, los modelos más econüomicos serán suficiente.
La regla básica es que toda reducción de gastos como consecuencia de una mejoría de la
eficiencia, deberá ser igual o mayor que el aumento de gastos resultante de comprar el
equipo o contratar al personal que genera esa mejora de la eficiencia.
Estoy seguro de que algunos de ustedes están pensando que esto es obvio. Cosa de la cual me
alegro. No obstante, la mayoría de los propietarios de pequeñas empresas sólo llegan a aprender
estas cosas a través de experiencias dolorosas, que frecuentemente van acompañadas de
bancarrotas. ¿Necesito decir algo más?
¡¡MANTENGA SUS GASTOS GENERALES INDIRECTOS TIENEN AL MÍNIMO!!
EL VALOR DE UN CLIENTE
En Quickbooks, usted puede fácilmente calcular la contribución marginal en moneda que cada uno
de sus clientes contribuye y, si usted asigna adecuadamente sus gastos de ventas y soporte - lo que
cuesta vender y ofrecer soporte a cada cliente. Si el coste de vender y ofrecer soporte a un cliente
supera la contribución marginal en moneda que genera ese cliente, usted tiene cuatro opciones
inteligentes:
• Aumente sus precios a ese cliente lo suficiente como para que su contribución a gastos y
beneficios (la contribución marginal en moneda, menos lo que cuesta vender y ofrecer
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soporte a ese cliente) sea razonable.
• Aumente el volumen de sus ventas a ese cliente, lo que muchas veces se puede hacer
diciéndole que tendrá que subirle el precio si sus compras mensuales caen por debajo de una
cierta cifra. En este caso, el nivel mínimo de ventas que especifique deberá generar una
contribución marginal en moneda lo suficientemente grande como para garantizar que el
cliente genere una contribución a gastos y beneficios significativa.
• Reduzca sus gastos de venta y soporte para ese cliente, asegurándose que lo pone por debajo
de la contribución marginal en moneda que genera ese cliente.
• Deshágase del cliente si éste no está de acuerdo con ninguna de las primeras tres
alternativas.
En algunos muy pocos casos, el prestigio de tener un cliente concreto hace que valga la pena
aceptar trabajar para ellos por una contribución a beneficios muy baja o cero.
NUNCA deberá usted conservar un cliente que tiene una contribución a beneficios
negativa. Ésta es una de las causas más frecuentes de fracaso entre las pequeñas empresas.
¡¡NUNCA!! Punto.
Si usted quiere hacer contribuciones de caridad, haga un donativo a una organización que le
permita desgravarse por ella en los impuestos.
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CAPÍTULO NUEVE
MÁRKERTING Y VENTAS
¿Qué es el márketing?
¿Qué es vender?
El márketing consiste en:
• comprender su mercado, especialmente, las necesidades de los clientes a los que usted se dirige
• adecuar las capacidades de su pequeña empresa a su mercado en forma de productos y/o
servicios
• comprender cómo desarrollan valor los clientes a los que usted se dirige
• comprender de forma íntima su competencia y cómo enfrentarse a ella de forma eficaz
Vender consiste en:
• identificar clientes potenciales específicos que probablemente comprarán su producto (clientes

potenciales cualificados)
• crear un ducto de confianza con esos clientes potenciales, uno a uno
• comunicarse con ellos a través de ese ducto de confianza de forma que se centren en las
necesidades que tienen y a las que usted puede responder eficientemente
• cerrar la venta
Para ser verdaderamente eficaz, vender implica hacer estas cosas una y otra vez con el mismo
cliente. Para eso hace falta una atención al cliente que garantice que los clientes que compren estén
satisfechos y abiertos a la posibilidad de volver a comprar.
La atención al cliente consiste en:
• asegurarse de que sus clientes sepan cómo utilizar su producto y/o servicio de forma sencilla y
eficaz
• asegurarse de que sus clientes sepan que su pequeña empresa responde por lo que vende, y
quiere garantizar que sus clientes obtienen valor de lo que han comprado
• resolver eficientemente cualquier conflicto potencial con sus clientes, de forma que ellos queden
contentos de haber tratado con usted, y que quede contento de que ellos sean sus clientes
EL DESARROLLO DEL VALOR
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Éste es un concepto muy importante y la mejor forma de ilustrarlo es pensar en el último automóvil
que usted compró.
Calfique la importancia de los siguientes factores para usted personalmente en una escala del 1 al 10
en la que 1 es “sin ninguna importancia” y 10 es “de la máxima importancia”.
• Estilo de la carrocería
• Forma de la carrocería
• Color externo
• Tipo de motor
• Tiempo de aceleración de 0 a 30 km/h
• Tipo de suspensión
• Tipo de frenos
• Distancia de frenado de 30 a 0 km/h
• Tipo de transmisión
• Número de velocidades
• Cristales ahumados
• Ventanas eléctricas
• Dirección asistida
• Frenos ABS
• Aire acondicionado
• Llantas de aluminio
• Revestimientos interiores
• Color interior
• Calidad del equipo de música
• Fiabilidad
• Consumo
Obviamente esta lista podría ser mucho más larga.
Ahora haga una lista con todas las cosas a las que ha dado 4 puntos o menos, y otra con las cosas a
las que ha dado 8 puntos o más.
Imagínese que un vendedor de automóviles se pasara todo el tiempo intentando convencerle de lo

buenas que son las cosas que hay en su lista del 1 al 4.
Eso sería una total perdida de tiempo, ¿no es así?
Incluso si consiguiera demostrar que lo que está vendiendo es excelente en estos puntos, no
conseguiría influirle mucho, o nada, en su decisión de compra.
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Pero si se pasara todo el tiempo demostrando que su producto es el mejor con respecto a todos los
factores que hay en su lista del 8 al 10, es probable que usted piense que es un vendedor muy bueno
o incluso excelente.
La diferencia es que, en el primer caso, el vendedor estaba intentando demostrar el valor del precio
del automóvil centrándose en cosas que para usted tienen poco valor. Si le hubiera pregutado qué
precio estaría dispuesto a pagar por cada una de las características de su lista del 1 al 4, el total sería
mucho menor al precio de compra del automóvil.
Pero si el vendedor hubiera hecho un buen trabajo en probarle la excelencia del producto en
términos de los elementos de su lista del 8 al 10, y le pidiera a usted que hiciera lo mismo, su total
probablemente superaría el precio del automóvil
Los vendedores eficaces sabrán entender qué elementos están en su lista del 8 al 10 y serán capaces
de demostrar que su producto es excelente en lo tocante a cada uno de esos elementos. Al hacer
esto, desarrollan valor, y cuando el valor que usted ha percibido intuitivamente supera el precio del
automóvil en aproximadamente 15-20%, usted muy probablemente lo comprará.
Eso es exactamente lo que usted tiene que hacer con sus posibles clientes. Tiene que comprender
cómo ellos desarrollan valor intuitivamente, y vender las características de su producto
demostrando su excelencia con respecto a los elementos de alto valor incorporados en el modelo
intuitivo del valor de sus clientes.
Para hacer esto, usted tiene que comprender íntimamente a sus clientes.
La mejor forma de hacerlo es preguntar a sus iguales y expertos, vender a sus clientes, enmarcando
el conocimiento que adquiera al hacerlo, integrando este conocimiento con el de otras personas de
su pequeña empresa que también venden u ofrecen atención al cliente, y poniendo todo ese
conocimiento en un marco que se pueda utilizar.
Vamos a explorar esto con un poco más de profundidad...
UNA FORMA DE COMPRENDER MEJOR A SUS CLIENTES
Una de las pruebas que hago para saber si un vendedor conoce su mercado, es ver cuántos grupos
de clientes comprenden.
Para saberlo, les pido que hagan el siguiente ejercicio que usted también puede hacer para ver hasta
qué punto comprende a sus clientes actuales y potenciales.
1. Piense en uno de sus clientes actuales o potenciales y escriba su nombre en un papel en
blanco. Coloque un 1 al lado de su nombre (esto indica el número del grupo al que
representa), y una breve descripción de su personalidad.
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Por ejemplo, yo estoy pensando en uno de mis principales clientes. Le gustaba que lo
llamaran C.G. Así que escribo eso en el papel, al lado del número 1. Después escribo al
lado una breve descripción de él:
Excelente líder, compasivo, gran capacidad para ver los puntos más importantes,
dispuesto aprobar cosas nuevas con entusiasmo, gran habilidad para escoger a la gente,
muy bueno resolviendo conflictos potenciales, excelente gerente, muy bueno vendiendo
en un contexto directivo, buen entrenador, personalidad emprendedora.
2. Ahora, piense en uno de sus clientes actuales o potenciales que sea intuitivamente
diferente al primero. En el papel, escriba un número 2, el nombre o las iniciales de esa
persona, y una breve descripción de su personalidad.
Por ejemplo, estoy pensando en Brian. Así que escribo su nombre. Después escribo al
lado una breve descripción de su personalidad:
Buen líder, muy buen vendedor de productos, emprendedor, más o menos bueno como
gerente, conocimiento más o menos bueno de su mercado, lo deja todo para el último
minuto, gran sentido del humor, buen padre de familia.
3. Continuaré realizando esto hasta que haya identificado todas las personalidades
diferentes de mis clientes actuales o potenciales.
Cuando encuentre que una persona que al principio pensé que era diferente en realidad es
parecida a uno de los grupos que ya he identificado, la asignaré a ese grupo ya existente.
4. Luego, para cada miembro específico de cada grupo, escribiré una breve descripción de
la forma más efectiva que he descubierto de venderles, el ciclo de venta (el tiempo entre
el principio de la venta hasta que se firma el pedido) y el valor medio por venta.
Si ha seguido las instrucciones y conoce bien su mercado, terminará con, al menos, cinco o seis
grupos diferentes de clientes, clientes potenciales que están activos y clientes potenciales que no
compraron nunca.
El mejor vendedor que he conocido pudo encontrar nueve grupos.
¿Cuántos puede encontrar usted?
LO QUE LE DICEN ESTOS GRUPOS
Lo primero que este ejercicio de agrupación le revela, es si usted comprende su mercado.
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Una persona que no comprende su mercado sólo encontrará dos o tres grupos.
Pero la investigación que yo realicé por todo el mundo utilizando mi Arintel (proceso de análisis
de datos de inteligencia artificial para cartografiar las mentes inconscientes) demostró de forma
consistente que en todas las muchas culturas estudiadas, los mismos doce tipos de personalidad
inconsciente estaban presentes.
CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS
Encontré que las culturas nacionales (por ejemplo, francesa, alemana, sueca o española) se
diferencian principalmente en el porcentaje de cada grupo.
Y una vez que se conoce un tipo de grupo en una cultura, se puede comprender a alguien del
mismo grupo perteneciente a una cultura totalmente diferente con muy poca información
adicional.
Así fue como, con una investigación basada en Arintel de dos meses y tres sesiones de formación de
3 días, pude capacitar a un vendedores que nunca habían vendido fuera de Estados Unidos para
vender en Europa de forma tan eficaz que triplicaron las exportaciones de todo el sector en 18
meses.
Así que si a usted es muy bueno vendiéndole a su pareja la idea de hacer algo que en principio no le
interesaba, debería ser muy bueno en venderle a un cliente potencial que pertenezca al mismo grupo
de su pareja, su producto y/o servicio.
Cuando usted comprenda cómo aplicar las experiencias de su vida diaria a las ventas utilizando esta
técnica, sus resultados probablemente se incrementarán drásticamente.
MÁS SOBRE LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS
Si ha seguido mis instrucciones, verá usted que las técnicas eficaces de venta, el valor medio por
venta y el ciclo de venta es muy similar para todos los miembros de un grupo dado.
Tome la media del tiempo de venta, del valor por venta y de los intentos eficaces de venta de un
grupo concreto y sabrá cómo proceder con otros clientes potenciales que pertenecen a ese mismo
grupo y qué esperar de ellos.
Una de las cosas más importantes que se aprende con este proceso es qué grupos evitar. La mayoría
de los vendedores se pasan la mayor parte de su tiempo intentando vender a gente que no va a
comprar. En los equipos de ventas que he formado, cerca del 70% de sus clientes potenciales
pertenecían a grupos cuya probabilidad de decir “no” era casi total.
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Centrándose sólo en los grupos que tienen probabilidades de decir sí cuando les pide que compren,
usted probablemente doblará por lo menos su tiempo de venta productivo y su porcentaje de éxitos.
Después, si se enfoca en aplicar las técnicas que ya han funcionado bien con el grupo de un cliente,
probablemente doblará nuevamente su porcentaje de éxito. Y si utiliza los Tres Pasos de la
Transposición Cibernética para desarrollar una señal intuitiva para cada grupo y para establecer un
objetivo de ventas, sus resultados serán significativamente mejores que eso.
DUCTO DE CONFIANZA
Puede que recuerde que antes mencioné algo llamado “ducto de confianza”.
Para ser un vendedor realmente eficaz, una de las cosas más importantes que tiene aprender es a
crear un ducto de confianza.
Piense en su propia experiencia como comprador. ¿No ha tenido nunca la experiencia de ver un
anuncio en la prensa o la televisión, o recibir una llamada de telemarketing a las que no hizo caso, y
luego, alguien que usted conoce y en quien confía le recomendó exactamente lo que los anuncios o
el operador le quería vender?
¿Recuerda cómo su actitud hacia el producto o servicio cambio casi instantáneamente cuando la
persona en quien usted confía le dijo: “es un producto muy bueno”?
Esta experiencia es muy frecuente.
En este ejemplo, por definición la persona conocida en quien usted confiaba estableció un ducto de
confianza con usted. En consecuencia, usted confió y puso un peso positivo en lo que salió de ese
ducto.
Con los clientes potenciales es lo mismo.
Usted puede tener el mejor discurso de ventas del mundo y lograr muy poco hasta que no establezca
primero un ducto de confianza.
Inconscientemente, usted ya sabe cómo hacerlo con cualquier persona de cualquiera de los grupos
en los que haya establecido un ducto de confianza, aunque sólo sea con uno de sus miembros.
Las siguientes instrucciones le indican cómo ampliar este conocimiento a cualquier persona de ese
mismo grupo.
1. Asigne todas las personas con las que ya haya establecido algún tipo de relación
profesional o personal a su apropiado grupo (es decir, a los grupos que ha formado en la
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sección anterior). También, identifique las personas de cada grupo con las que ya haya
establecido un ducto de confianza.
2. Para cada uno de ellos, recuerde al menos tres ocasiones en las que sintió usted que su
conexión a través del dubo de confianza fue especialmente fuerte. Escriba el nombre de
esa persona al lado de la descripción de los recuerdos
3. En su imaginación, mejore el primero de estos tres recuerdos hasta que sea una
verdadera experiencia 10 del ducto de confianza entre usted y la otra persona y entre ella
y usted.
4. En su imaginación, rodee con una esfera deluz blanca esa experiencia “10” de su ducto
de confianza en acción. Ánclela en su Punto de Anclaje Interior, y mientras lo hace,
centre su atención en su Punto de Anclaje Interior y diga: “Éste es un ejemplo de un
ducto de confianza entre (el nombre de la persona) y yo.” Luego, respire profundamente
e imagine que la experiencia pasa a formar parte de su ser.
5. Repita los dos pasos anteriores con cada uno de los otros recuerdos de su ducto de
confianza en acción.
6. Ahora céntrese en su Punto de Anclaje Interior y diga: “Por favor, integra todas las
experiencias imaginarias de mi ducto de confianza, y produce una experiencia
imaginaria muy clara que consista en la esencia de todas esas experiencias imaginarias.
Hazlo de la forma que sea para mí máximo beneficio y el de todos los involucrados.”
7. Ahora recibirá la experiencia imaginaria que acaba de pedir. Probablemente aparecerá

inmediatamente, y puede que sea una mejora de alguna de las experiencias que usted ya
había anclado, otro recuerdo diferente, o algo completamente nuevo. Sea lo que sea,
afínela para que sea una experiencia imaginaria “10”, rodéela con una imaginaria esfera
de luz blanca y ánclela a su Punto de Anclaje Interior. Cuando haga esto, céntrese en su
Punto de Anclaje Interior y diga: “Ésta es una experiencia de mi ducto de confianza en
acción. Siempre que hable o piense en mi ducto de confianza, ésto es lo que quiero
decir.” Después, respire profundamente e imagine que esta experiencia imaginaria 10 y
sus instrucciones pasan a formar parte de su ser.
8. Elabore una descripción extensa y detallada de esta experiencia imaginaria 10. Póngale
la etiqueta: “Mi ducto de confianza en acción”.
9. Ahora, usando el formulario del Proceso de Objetivos, cree el objetivo consciente de

crear un ducto de confianza, vender eficazmente y conseguir un pedido de una persona
que coincida con un grupo de compradores, alguien con quien usted no tiene un ducto de
confianza en este momento, y a quien nunca haya vendido nada.
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10. Utilizando el Proceso de “Blancos Inconscientes” de la Transposición Cibernética,

traduzca su objetivo consciente en un Blanco Inconsciente. Asegúrese de incluir la
experiencia imaginaria de su ducto de confianza en acción como elemento clave.
11. Complete el resto de los Tres Pasos de la Transposición Cibernética.
Muy pronto debería tener su venta en las manos.
Además, usted tiene la herramienta permanente del ducto de confianza en acción que ha
documentado y puede incluirlo en sus futuros objetivos destinados a tener éxito en las ventas.
CÓMO HACERSE MEJOR VENDEDOR
Aquí tiene algunos trucos para hacerse más efectivo en las ventas.
Primero, reconozca que vender eficazmente no consiste en meterle nada a nadie por los ojos, como
en la imagen clásica del vendedor de autos usados. En mi experiencia, vender eficazmente consiste
en:
• percibir las necesidades del cliente potencial que su producto o servicio puede satisfacer
• centrar al cliente potencial en el dolor de no tener satisfecha esa necesidad, hasta que se de
cuenta de que su producto o servicio puede aliviar ese dolor
• pedir que haga el pedido
David H. Sandler ha escrito un libro maravillosamente informativo sobre el sistema de venta que ha
desarrollado y se centra en estas actividades. Se llama You can’t teach a kid to rise a bike at a
seminar (No se puede enseñar a un niño a montar bicicleta en un seminario). El título le dará una
idea de su estilo. El libro está basado en experiencia, y es muy acertado. Le recomiendo que lo lea y
que ponga en práctica lo que enseña.
Si usted lee el libro de Sandler y pone en práctica lo que recomienda utilizando los Tres Pasos de la
Transposición Cibernética, su capacidad como vendedor se disparará – una vez que haya
encontrado los clientes potenciales, y haya desarrollado la conciencia y el valor de pedir que le
hagan el pedido en el momento adecuado.
Estas habilidades que acabo de mencionar son los otros aspectos claves de la venta eficaz.
Una vez más:
• encontrar los clientes potenciales adecuados y centrarse sólo en ellos
• saber cuándo pedir que hagan el pedido y tener el valor de hacerlo en el primer momento
Page 59

adecuado
ENCONTRAR LOS CLIENTES POTENCIALES ADECUADOS Y ENFOCARSE EN

ELLOS
He entrenado a muchísimos equipos de ventas a aumentar drásticamente su rendimiento.
El mejor resultado fue un aumento del 812% de las ventas durante un periodo de 12 meses.
El peor fue un aumento del 223% durante un periodo de 6 meses.
En estos cursos, primero enseñaba a los vendedores los Tres Pasos de la Transposición Cibernética
y el proceso que describo superficialmente en el Capítulo diez (y que llamo Liderazgo de Visión
Compartida) que integra todo el conocimiento de todos los miembros del equipo sobre los tipos de
clientes que compran o no compran y cómo vender de la forma más eficaz a los que sí compran.
Después, centraba a los participantes en los tipos de clientes que tenían mayores probabilidades de
comprar lo que vendían (normalmente aproximadamente el 30% de los clientes a los que los
vendedores dedicaban su tiempo), y en vender a estos clientes potenciales cualificados de la forma
más eficaz, elevando drásticamente sus límites inconscientes de rendimiento (que habían estado
limitando su rendimiento), resolviendo los bloqueos que les impedían tener el valor de pedir que
hicieran el pedido en el primer momento adecuado, y desarrollando señales intuitivas que les
indicaran cuando pedir que les hicieran el pedido.
CÓMO PONER OTRAS BUENAS TÉCNICAS DE VENTA A TRABAJAR PARA USTED
Hay muchos libros y grabacioes que ofrecen consejos excelentes sobre la venta y sus las técnicas.
No obstante, la mayoría de la gente que los compra no pone en práctica lo que estos libros
presentan.
Siguiendo el enfoque que presenté en el “Bonus No Anunciado #4”, usted puede poner en práctica
rápida y eficazmente casi cualquier consejo que reciba y que estime que vale la pena incluir en su
repertorio.
LÍMITES INCONSCIENTES DE RENDIMIENTO
Permítame hablarle un poco sobre los límites inconscientes de rendimiento.
Éste es un tema muy importante no sólo para la venta, pero es más obvio a la hora de vender.
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Por ejemplo, uno de los gerentes de ventas de IBM me describió un estudio que había hecho
IBM.
IBM pudo hacer este estudio por que es muy grande y trabaja en muchos sectores;
probablemente muy pocas otras empresas hubieran podido hacerlo.
Los vendedores de IBM tienen previsiones de ventas. Se les califica de acuerdo al

porcentaje de la previsión que consiguen realizar. Las previsiones varían de un sector a
otro, dependiendo del valor medio de las ventas.
El sentido común sugiere que un vendedor que consistentemente realiza el 120% de la

previsión en un sector que tiene un valor de ventas de, digamos, $100.000, si fuera
transferido a un sector que tiene un valor de ventas medio de $500.000, adecuadamente
entrenado, también llegará al 120% de su previsión cuando se haya acostumbrado al
cambio.
Pero eso no fue lo que ocurrió. Por ejemplo, el vendedor podría lleagar a un nivel estable
del 75% de la previsión en el nuevo sector, y nada que los directivos hicieran conseguía que
superara ese nivel.
Sin embargo, si el vendedor pasaba a un sector en el que el valor medio de las ventas era
sólo de $50.000, típicamente, se convertían en una superestrella de las ventas, alcanzando,
por ejemplo, el 240% de su previsión.
En el caso del buen vendedor que perdía su eficiencia cuando se le transfería a un sector
que precisaba un volumen mayor de dólares vendidos para mantener el mismo porcentaje
de la previsión (pasar de $120.000 a $600.000), sólo conseguía llegar al límite de $375.000.
Éste es un ejemplo claro de un Límite Inconsciente de Rendimiento Máximo.
Por otra parte, el vendedor bueno que se convertía en una superestrella cuando pasaba a un
sector que requería un volumen menor de dólares vendidos para mantener el mismo
porcentaje de la previsión (pasar de $120.000 a $60.000) no reducía su rendimiento en
términos de dólares. Éste es un ejemplo claro de lo que yo llamo un Límite Inconsciente de
Rendimiento Mínimo.
En el caso del Límite Inconsciente de Rendimiento Máximo, el inconsciente del vendedor decidía
que no sería bueno para él que superara esa cifra.
Quizás, en algún momento de su vida, fracasó cuando subió “demasiado.”

A lo mejor vió a alguien, uno de sus padres, experimentar la misma situación.
En cualquier caso e independientemente de la causa, el inconsciente de esa persona se negó a

permitirle rendir mejor que su Límite Inconsciente de Rendimiento Máximo.
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Por otra parte, la mente inconsciente de esa persona estimó poco beneficioso para ella el rendir por
debajo del Límite Inconsciente de Rendimiento Mínimo.
Mis clientes y aprendizes fueron capaces de aumentar sustancialmente sus Límites Inconscientes de
Rendimiento utilizando el proceso de Reenmarcar Memorias de la Transposición Cibernética,
esencialmente el 100% de las veces.
También le funcionará a usted y le recomiendo con mucha insistencia que utilice esta técnica tanto
en lo relativo a su Límite Inconsciente de Rendimiento en ventas como para sus Límites
inconscientes de rendimiento relacionados con la gerencia, invención y otras áreas relevantes
necesarias para el éxito de una pequeña empresa.
CÓMO AUMENTAR SUS LÍMITES INCONSCIENTES DE RENDIMIENTO
Esta es la forma de aumentar sus Límites inconscientes de rendimiento.
Voy a utilizar las ventas como ejemplo.
Asumo que usted ha vendido algo a alguien alguna vez. Si dice que no, ¿qué hay de venderle a su
pareja la idea de que compre algo que usted quería y ela no, o de venderle a sus hijos la idea de estar
quietos? ¿No? ¿Qué me dice de venderle a su jefe la idea de que le aumente el sueldo, o venderse a
sí mismo para que le den un trabajo, o convencer a un policía de tráfico la idea de no ponerle una
multa? Vender es una parte integral de nuestras vidas.
Voy a utilizar el ejemplo de vender un producto. Imagine que usted ha estado vendiendo muy
consistentemente 100 unidades de un producto al mes a un precio de $50 la unidad. Voy a pedirle
que imagine que el mes que viene tiene usted que vender necesariamente 250 unidades de ese
mismo producto a ese mismo precio.
¿Cómo se siente? La mayoría de la gente no se sentiría muy bien.
Vamos en más profundidad. Quiero que observe y enmarque las sensaciones corporales que tiene
cuando piensa en tener que vender 250 unidades el mes que viene. Utilice una escala del 1 al 10, en
la que 1 significa “es seguro” y 10 “imposible”.
En un trozo de papel en blanco, escriba 250, las sensaciones corporales asociadas y la calificación
que les dio, por ejemplo un 9.
Ahora imagínese que tiene que vender 200 unidades el mes que viene, enmarque las sensaciones
corporales y califíquelas. En el mismo papel, escriba 200, las sensaciones corporales asociadas y la
calificación que les dio, por ejemplo un 8.
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Luego imagínese que tiene que vender 150 unidades el mes que viene, enmarque las sensaciones
corporales y califíquelas . En el mismo papel, escriba 150, las sensaciones corporales asociadas y
la calificación que les dio, por ejemplo un 7.
A continuación imagínese que tiene que vender 125 unidades el mes que viene, enmarque las
sensaciones corporales y califíquelas. En el mismo papel, escriba 125, las sensaciones corporales
asociadas y la calificación que les dio, por ejemplo un 3.
Finalmente imagínese que tiene que vender 100 unidades el mes que viene, enmarque las
sensaciones corporales y califíquelas. En el mismo papel, escriba 100, las sensaciones corporales
asociadas y la calificación que les dio, por ejemplo un 1.
Después, haga un gráfico con sus resultados, poniendo en el eje vertical su calificación, con 1 abajo
y 10 arriba, y en el eje horizontal el nivel necesario de ventas, desde 0 a la izquierda hasta 250 a la
derecha.
Unconscious Performance Limit
10
6
Rating
0
0 50 100 150 200 250 300
Sales
Note que la pendiente de la línea del gráfico cambia súbitamente cuando las ventas bajan de 150 a
125. Se vuelve mucho más pronunciada.
El punto en que eso ocurre es su Límite Inconsciente de Rendimiento Máximo.
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El Límite Inconsciente de Rendimiento Máximo se puede calcular para cualquier cosa que se pueda
cuantificar y en la que pueda usted calificar sus sensaciones corporales.
En este caso, el Límite Inconsciente de Rendimiento Máximo de nuestro hipotético vendedor es de

150 unidades al mes (o algo menos).
Para aumentar drásticamente su Límite Inconsciente de Rendimiento Máximo:
1. Con el formulario Proceso de Objetivos, establezca el objetivo consciente de aumentar

drásticamente su Límite inconsciente de rendimiento Máximo, cuantificando cuánto es
adecuado para usted.
2. Con el Proceso de “Blancos Inconscientes” de la Transposición Cibernética, cree un

Blanco Inconsciente a partir de este objetivo consciente.
3. Observe las sensaciones corporales presentes en su Límite inconsciente de rendimiento

Máximo, pero no en niveles inferiores (en este caso, a 150 unidades al mes pero no por
debajo).
4. Escriba estas sensaciones corporales y la situación en la que surgieron (en este ejemplo,
ventas de 150 unidades al mes).
5. Aplique el Proceso de Reenmarcar sus Memorias de la Transposición Cibernética a

estas sensaciones corporales.
Con este proceso, cambiará usted las suposiciones de su inconsciente que habían previamente
limitado su rendimiento. Luego, cuando le diga a su inconsciente que aumente su rendimiento, lo
hará.
CÓMO ENCONTRAR CLIENTES POTENCIALES
De forma breve, la siguiente es una forma de encontrar clientes potenciales adecuados mucho más
eficaz que la habitual.
• Identifique todas las personas que usted conoce que hayan, de hecho, comprado el tipo de
productos o servicios que usted quiere vender. No adivine, pregúnteles si compraron, qué
compraron, a qué precio y dónde.
Pídales que identifiquen las principales cosas del producto o servicio que les convencieron de que
recibirían suficiente valor por el precio que les pedían pagar.
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• Identifique también personas que le digan que jamás comprarían ese tipo de producto o servicio.
No sea tímido, pregúnteles si lo comprarían o no.
Pregúnteles por qué no lo comprarían, por qué no había suficiente valor allí.
• Elabore modelos inconscientes de cada uno de esos tipos utilizando el Proceso de Lista de
Deseos y el Proceso de Blancos Inconscientes de la Transposición Cibernética, como cuando
creó el Detector de Necedades ya descrito, y luego cree un conjunto de señales corporales
asociadas.
• Ordene a su inconsciente que encuentre personas que se ajusten con el modelo del comprador y
que evite las que coinciden con el modelo del no comprador.
• Cuando conozca, en persona o por teléfono, a un cliente potencial, evalúe con cuál de los dos
modelos coincide observando sus propias señales corporales.
Su inconsciente tiene la capacidad de evaluar a las personas independientemente de si entra en

contacto con ellos en persona o por teléfono. Aprenda a confiar en las señales corporales y se
volverá usted mucho más eficaz en sus ventas.
Elaborar este modelo es muy similar al proceso de elaboración de los modelos del Comunicador
Verdadero y el Comunicador Engañoso descritos más arriba.
Por ejemplo, acabo de hacer el proceso que he descrito durante aproximadamente una hora
con un amigo que quería montar un despacho de arquitectos. Dado que él había en esa
industria por mucho tiempo y conocía el tipo de persona que quería como clientes,
elaboramos los modelos basándonos en sus recuerdos.
Durante el proceso, mi amigo estableció modelos de personas que podían pagar fácilmente
los precios que él quiere cobrar, que cooperaban fácilmente con sus sensibilidades
artísticas y que fueran fantásticos clientes en todos los demás aspectos. En apenas pocos
meses, tenía todo el trabajo que podía hacer de clientes que tenían al menos una
calificación de 9 en todos los factores que acabo de indicar.
SABER CUÁNDO PEDIR QUE LE HAGAN EL PEDIDO
¿Sabe usted cuándo tiene que callarse?
Una de las cosas que destruye más ventas (a parte de intentar vender algo a alguien que no lo
compraría jamás), es cuando el vendedor sigue hablando después de que el cliente potencial está
dispuesto a tomar una decisión de compra.
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Muy pronto, el vendedor casi siempre dice algo que destruye la venta.
La razón por la que el vendedor continúa hablando en lugar de pedirle al cliente que haga el pedido
es que, es demasiado inexperto o insensible para saber cuándo el cliente está listo para decir que sí,
o carece del valor de pedirle al cliente por el pedido cuando es apropiado.
Aquí tiene unos consejos para saber cuándo hay que pedir al cliente que haga el pedido.
• Observe el lenguaje corporal del cliente potencial; casi le dice con su cuerpo cuándo quiere que
le pida que haga el pedido.
• Escuche atentamente su tono de voz. A menudo, la gente se emociona cuando están a punto de
hacer una compra.
Durante sus conversaciones con los compradores y los no compradores (arriba), pídales que
recuerden la situación de compra o no compra.
Cuando lo hagan, sus mentes inconscientes volverán a vivir la situación y podrá usted observar su
lenguaje corporal, su tono de voz y su comportamiento.
OBSERVE CUIDADOSAMENTE Y TOME NOTAS. Después encuentre los patrones comunes

que hay en cada grupo, escríbalos, y lleve una copia con usted. Antes de ir a hacer una venta, revise
los apuntes. Pronto no los necesitará.
Además, cuando venda usted algo (después de recibir el pago), puede decirle a su cliente algo
como: “Yo estoy siempre intentando mejorar en mi trabajo. ¿Me podría ayudar respondiendo a una
pregunta? ¿Hablé más allás del punto en que usted había decidido comprar, o fui lo suficientemente
oportuno para usted? ¿Qué fue lo más importante que le dije para influenciarlo a comprar?”
Usted puede aprender muchísimo de las respuestas de sus clientes.
Tome siempre apuntes textuales. Esto enmarca la respuesta para su inconsciente y le permite tener
documentación que más tarde podrá utilizar para elaborar modelos inconscientes.
Y, basándose en lo que recuerda de las situaciones en las que pidió el pedido en el momento
adecuado o no logró hacerlo, puede elaborar modelos inconscientes, y provocar sensaciones
corporales que le digan cuándo actuar. El proceso es el mismo que ya ha utilizado para elaborar sus
modelos de comunicadores.
TENER EL VALOR DE PEDIR EL PEDIDO EN EL PRIMER MOMENTO OPORTUNO
Probablemente ya conoce el poder de la retrospectiva, la capacidad de revivir algo que acaba de
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ocurrir y reconocer dónde eligió incorrectamente.
La mayoría de las personas utilizan esta capacidad para torturarse. Yo voy a sugerirle que la use de
otra forma.
Su inconsciente funciona a un nivel mucho más sofisticado que su mente consciente. La

retrospectiva es una de las formas en las que el inconsciente le hace saber al consciente lo que ha
observado.
Cada vez que haya intentando vender algo, mire la situación en retrospectiva, lo que usted hizo, los
argumentos que presentó, y cómo el cliente potencial sonaba y se veía, e identifique el primer
momento en el que hubiera sido apropiado pedir que hiciera el pedido.
Enmarque esto escribiéndolo en un papel junto con una nota identificando la situación específica.
Es posible que pueda usted utilizar esa información más tarde.
Luego, en retrospectiva, piense si le pidió que hiciera el pedido en la primera oportunidad adecuada.
Si piensa que sí, ponga una “E” de éxito al lado de lo que ha escrito. Si no, ponga una “F” de
fracaso a su lado.
Cuando haya hecho usted esto para varias situaciones, escriba en un trozo nuevo de papel la lista de
todas las situaciones con una “F”. Una a una, vaya reviviéndolas retrospectivamente hasta que
encuentre el primer momento en que hubiera sido adecuado pedirle al cliente que hiciera el pedido.
Después, documente las sensaciones corporales asociadas con el patrón de hábito inconsciente que
le bloqueó, impidiéndole reconocer y aprovechar esa oportunidad.
Haga esto con todos sus ejemplos. Luego, extraiga intuitivamente una o más sensaciones corporales
que haya identificado.
Finalmente, realice el Proceso de Reenmarcar las Memorias de La Transposición Cibernética para

cada uno de esos patrones de sensaciones corporales.
Eso debería eliminar las barreras inconscientes que le impiden pedir al cliente que haga su pedido a
la primera ocasión adecuada.
A continuación, revise retrospectivamente los ejemplos marcados con una “E”. Identifique las
sensaciones corporales que le dijeron que era el momento de pedir el pedido. Elabore con ellas un
modelo con señales de sensaciones corporales como hizo cuando creó sus modelos de
Comunicador Verdadero y Comunicador Engañoso.
En lo sucesivo, cuando esté vendiendo, esté atento a esas sensaciones corporales que le dicen que
es el momento de pedir el pedido. Si ha construido usted bien su modelo, encontrará que las señales
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son muy exactas.
¡Estas señales significan dinero!
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CAPÍTULO DIEZ
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
¿Se siente impotente cuando le digo que es responsabilidad suya resolver los conflictos que haya en
su equipo?
No me sorprende. La mayoría de las personas no saben cómo resolver conflictos.
Por supuesto, sería prudente resolver el bloqueo que le provoca ese sentimiento de impotencia.
Sin embargo, la resolución de conflictos suele ser extremadamente difícil.
Mi experiencia es que sólo hay dos formas eficaces de hacerlo.
O usted es un líder carismático que dirige su equipo al acuerdo mutuo, o se convierte en uno. Para la
mayoría de la gente eso significaría un cambio importante de la personalidad aunque utilizando los
Tres Pasos de la Transposición Cibernética y realizando muchos Procesos de Reenmarcar
Memorias, es posible.
La alternativa, que es mucho más sencilla y rápida, es utilizar el Proceso de Alineación Consciente
de Grupo que inventé hace bastantes años y que he utilizado con éxito en un gran número de
equipos que, inicialmente, eran enormemente conflictivos.
En casi todos los casos, salieron del proceso muy integrados y alineados en el apoyo consciente e
inconsciente de una única y detallada Visión Compartida. Por primera vez lo presento a usted por
escrito.
GERENCIA DE CABALLOS SALVAJES
La mayoría de los equipos funcionan como si fueran cuatro personas, cada una parada con la
espalda hacia una de las cuatro paredes de la habitación.
Cada persona mira delante de sí misma y puede describir con precisión lo que ve. Ésto produce
cuatro descripciones diferentes y verdaderas de la misma habitación desde cuatro perspectivas
diferentes.
Y todas discutirán y defenderán la verdad de su percepción, totalmente ignorantes de la validez del

punto de vista de los demás.
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¿El resultado? ¡Conflicto! Dolor. Resentimiento. O supuesto acuerdo, seguido de que cada persona
avanza en la dirección que coincide con su propia versión del acuerdo. ¿Suena familiar? ¡Claro que
sí!
Si usted es el lider de este equipo, es muy probable que se sienta muchas veces como si hubiera
cuatro caballos salvajes que tiraran de usted en direcciones opuestas.
Si en vez de las cuatro paredes decimos: usted, su vendedor, su contador, y la persona que fabrica su
producto u ofrece su servicio, ya sabe cómo surgen la mayoría de los conflictos en su pequeña
empresa.
LIDERAZGO A TRAVÉS DE LAS VISIONES COMPARTIDAS

El liderazgo es el proceso mediante el cual se capacita a todos los miembros de un equipo para
alcanzar los objetivos del equipo. A veces el liderazgo es carismático, una función de la
personalidad del líder. Por el contrario, el Liderazgo con Visión compartida implica liderazgo por
parte de todo el equipo. Se basa en una visión compartida que incorpora activamente las opiniones,
sugerencias e inquietudes de todos los miembros del equipo.
Trabajar con una Visión Compartida es como ver todas las partes de la habitación al mismo tiempo.
Al ser conscientes de toda la situación, los miembros del equipo tienen la libertad de perseguir sus
propios objetivos, al tiempo que apoyan los esfuerzos de sus compañeros y se ven apoyados por
ellos.
LA CREACIÓN DE UNA VISIÓN COMPARTIDA
Una Visión Compartida bien construida está formada por varias Visiónes Compartidas integradas,
cada una de ellas, provoca completos acuerdos intuitivos e intelectuales entre los miembros del
equipo.
Para crear una Visión Compartida, cada uno de los miembros del equipo comienza por describir su
punto de vista en el formato de Lista de Deseos, creando una descripción de cómo les gustaría que
idealmente fueran las cosas en el aspecto en cuestión. Los conjuntos de descripciones de los
diferentes miembros del equipo son, luego, integrados usando el proceso de Alineación Consciente
de Grupo.
En este proceso, el equipo se divide en grupos de tres personas. Cada grupo se sienta formando un
triángulo y las personas se designan como “A”, “B” y “C”.
La persona A inicia el proceso leyendo y describiendo de forma concreta sus Metahistorias

“perfectas” mientras que B y C documentan sus reacciones en silencio.
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EL PROCESO DE ACLARACIÓN ACG
Normalmente, B y C reaccionan de forma bastante negativa a lo que están oyendo y suelen

comunicar su agitación a A, que entonces también reacciona negativamente. Pero en este proceso
eso no está permitido. Así que, tienen que resolver sus contratiempo por sí mismos. Esto se logra
mediante el Proceso de Aclaración ACG.
Este Proceso de Aclaración ACG es un ejercicio de papel y lápiz que genera, de forma fácil y
rápida, soluciones increíblemente creativas para los conflictos de percepción.
Combina un proceso que encuentra directamente los problemas con una capacidad correctora para
generar nuevas alternativas que son “perfectas” desde el punto de vista de la persona que realiza el
proceso y de los otros dos miembros de su equipo.
Por ejemplo, imagine que B está disgustado por algo que ha propuesto A. Pero a B no se le permite
hablar de su disgusto. Así que escribe una descripción detallada de lo que cree que A ha dicho y de
su reacción en el formulario de Proceso de Aclaración ACG, una variante del Proceso de
Aclaración de Alineación Básico. Esto consiste en:
• escribir los puntos claves de lo que cree haber oído. (Normalmente la gente no escucha lo que se
dice, escuchan de forma selectiva. Por lo tanto, muchas veces reaccionan a cosas que no se han
dicho.)
• Después lee atentamente lo que ha escrito y rodea con un círculo las palabras o grupos de
palabras que le provocan reacciones negativas.
• A continuación, “edita” su descripción original hasta que se siente completamente cómoda con
su nueva versión de lo que ha propuesto A.
• Ahora, pretende ser A, poniéndose figurativamente en “su lado de la habitación”. Haciendo la

representación de A, repite el proceso de enfoque y corrección de puntos problemáticos.
Esto consiste en leer a fondo su versión “perfecta” de lo que ha dicho A y rodear con un círculo
todo lo que pudiera preocupar a A, seguido de la corrección hasta que su nueva versión
corregida les parezca perfecta tanto a ella como a A.
• Por último, repite el proceso pretendiendo ser C. (Rodea con un círculo las palabras y
expresiones que podrían molestar a C y corrige lo que ha escrito hasta que parezca perfecto para
ella misma, para A y para C.)
A y C también hacen el Proceso de Aclaración ACG para resolver cualquier problema que hayan
podido experimentar. Esto deja a los tres miembros del grupo en un estado de armonía interna y
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claridad intelectual.
LA TERMINACIÓN DE LA ALINEACIÓN CONSCIENTE DE GRUPO PARA TRES

PERSONAS
El grupo ya ha terminado el primero de los cuatro pasos del proceso de Alineación Consciente de
Grupo.
En el paso dos, B es el “remitente”, el que lee y describe su lista de puntos fuertes y débiles
mientras que A y C documentan sus propias reacciones.
Cuando ha terminado, los tres miembros del grupo realizan el Proceso de Aclaración ACG.
El tercer paso consiste en enviar, recibir y aclarar por tercera vez siendo C el “remitente” y A y B
los “receptores”.
LA INTEGRACIÓN DE TRES PUNTOS DE VISTA EN UNO
Ahora llegamos al cuarto y último paso del Proceso de Alineación Consciente de Grupo para tres
personas. A, B y C han compartido sus opiniones entre ellos y han experimentado los puntos de
vista de los demás. Ésto hace bastante fácilpara ellos integrar de forma creativa sus diferentes
perspectivas en una sola visión compartida.
Esto se hace de forma circular “round-robin fashion.” Primero, A elige una Metahistoria de su lista,
de la de B, o de la de C, que piense que B y C pueden aceptar fácilmente, y la propone. Si B y C
están de acuerdo, se apunta en la Lista de Visiones Compartidas. Si no, intentan resolver su
desacuerdo rápidamente. Si no consiguen hacerlo rápidamente (menos de 3 minutos), la dejan a un
lado para considerarla más tarde.
Luego, “B” propone otra Metahistoria que A y C pueden aceptar, en cuyo caso se añade a la Lista
de Visiones Compartidas, o se deja de lado, y después C repite el proceso. Este proceso circular se
repite hasta que todas las Metahistorias se hayan considerado.
Como muchas de las Metahistorias coinciden entera o parcialmente, las que coinciden se integran
durante este proceso.
A continuación, A, B y C comentan brevemente las Metahistorias que han dejado a un lado,

aquellas sobre las que no consiguieron ponerse de acuerdo rápidamente. Esa posible que ahora se
pongan de acuerdo sobre Metahistorias que antes habían generado conflicto. Si es así, las
Metahistorias que acepten se añaden a la Lista de Visiones Compartidas. Los desacuerdos que
queden se resuelven mediante el Proceso de Aclaración ACG. Así se termina rápidamente de
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completar la Lista de Visiones Compartidas.
Por último, se comprueba si el equipo está de acuerdo, pidiendo a los miembros que contesten a tres
preguntas: 1) “¿Hay algo en la Lista de Visiones Compartidas de su grupo que, intuitiva o
intelectualmente, sienta o piense que no debería estar ahí?” 2) “¿Falta algo en la lista que, intuitiva o
intelectualmente, usted sienta o piense que debería estar ahí?” 3) “¿Siente usted algo que no sea
acuerdo o entusiasmo por esta Visión Compartida?”
Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es “sí”, se proponen nuevas Metahistorias o se

revisan las que ya existen, ocasionalmente con ayuda del Proceso de Aclaración ACG. Muy pronto
las respuestas a estas tres preguntas es “no”, lo que indica que hay un acuerdo intuitivo e intelectual
completo dentro de cada grupo.
LA INTEGRACIÓN DE LAS VISIONES COMPARTIDAS DE TRES PERSONAS EN UN

TODO
En este punto, el equipo está dividido en una serie de grupos de tres personas, cada uno tiene una
Visión Compartida. Ahora, la tarea es integrar las Visiones Compartidas de los grupos de tres
personas en una visión única para todo el equipo.
Esto se consigue repitiendo el Proceso de Alineación Consciente de Grupo poniendo un grupo de

tres personas en cada esquina del triángulo. Si el equipo está formado por alrededor de 9 personas,
este proceso concluye con la creación de una sabia Visión Compartida con respecto a los fuertes y
debilidades de todo el equipo.
RESUMEN
La descripción anterior resume, de forma breve y simplificada, el proceso de Alineación

Consciente de Grupo para llevar a un equipo que está en la confusión y el conflicto al acuerdo y la
cooperación productiva. Durante los últimos 10 años, este enfoque ha conseguido sistemáticamente
mejorar de forma rápida la eficacia de los equipos que lo han aplicado, especialmente, cuando se
combina con el proceso de Tres Pasos de la Transposición Cibernética Avanzada.
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CAPÍTULO ONCE
CÓMO RECAUDAR FONDOS PARA PEQUEÑAS EMPRESAS
Éste es un tema que muchos emprendedores inexpertos creen ser el más importante.
No lo es. Ya he identificado los puntos más importantes.
Primero, tenga en cuenta que hay muchas posibilidades de que no consiga financiación externa para
una pequeña empresa. Después de todo, ¿invertiría usted en algo con una tradición de fracaso del
95%? La mayoría de los inversores potenciales conocen estas cifras.
La realidad es que es muy difícil recaudar fondos para una pequeña empresa. La proporción de
pequeñas empresas que quiebran en muy alta, así que, la mayoría de las fuentes de financiación
externa están cerradas para usted, a menos que, o bien tenga usted un historial extraordinario en
empresas similares, un plan de negocio extraordinario y encuentra a alguien que esté buscando algo
así, o bien tenga un negocio con un pasado probado de ganancias.
La mayoría de las pequeñas empresas se financian con tarjetas de crédito, hipotecas o préstamos de
miembros de la familia. Un número infinitesimal se financian con capitalistas de riesgo, empresas
nido o inversores samaritanos, todos los cales tienen más o menos los mismos criterios, al menos si
hacen bien su trabajo.
Básicamente observan intensamente a la gente y al producto/servicio. En lo tocante el

producto/servicio, quieren algo verdaderamente único que esté protegido por patentes o de alguna
otra forma legal, y no quieren empresas que se basan en un solo producto.
En lo tocante a las personas, sus requisitos son bastante obvios. Quieren líderes con equipos
maduros y de éxito, cuya experiencia sea grande, relevante y positiva, con buena suerte probada, y
una capacidad demostrada de poder enfrentarse a lo inesperado, a las cosas que pueden destrozar
una empresa y que siempre surgen.
Y quieren emprendedores que son lo bastante buenos como para venderles su idea a ellos, a los
inversores.
No obstante, cuando toman su decisión se basan sobre todo en las personas. Como dice uno de mis
amigos capitalistas de riesgo que antes fue banquero: “se decide según el carácter”.
Incluso así, de cada 10 inversiones, esperan que entre 3 y 4 fracasen totalmente, que 1 o quizás 2
funcionen extraordinariamente bien y que la demás terminen recuperando los gastos, es decir que
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los inversores recuperen su dinero vendiendo la empresa a cualquiera que quiera comprarla. Si está
usted en los 3 o 4 que piensan que van a fracasar, cerraran la puerta a la primera oportunidad, lo que
puede ser muy pronto, ya que muchas veces dan la inversión por fases, estando las fases sucesivas
condicionadas a que la empresa funcione en la fase actual.
Es un negocio muy difícil.
La Administración para las pequeñas empresas de los EE.UU. (SBA), que se creó para ayudar a los
pequeños empresarios, no es mucho mejor. Después de tener un enorme porcentaje de pérdidas, han
empezado a pedir tantas seguridades y garantías a las empresas que empiezan que, en general, no se
está mejor con ellos que sin ellos.
La SBA puede ser útil en el momento en el que ya lleve usted algún tiempo teniendo buenos
beneficios y necesite financiación para ampliar el negocio.
Esto nos lleva de regreso a una situación de autosuficiencia, es decir, que tiene que hacerlo solo, sin
ayuda exterior. Yo prefiero salir adelante solo, en lugar de tener inversores supervisando todo lo que
hago, pero eso significa que la empresa tiene que tener pocos gastos generales, pocos gastos
iniciales, y un margen de beneficios muy alto, que normalmente nadie, ni usted ni otra persona,
recibe sueldo, o recibe un sueldo muy pequeño, al principio.
Una de las mejores maneras de ser autosuficiente en su pequeña empresa, si es compatible con la
naturaleza del sector, es crearla a tiempo parcial mientras continúa teniendo un empleo regular.
Aunque esto puede llegar a ser igual se agotador que tener un bebé (un bebé humano, quiero decir),
también es la forma más segura y la que le da las mayores probabilidades de éxito, en ausencia de
inversión externa significativa.
Ya sea solo o con inversores que condicionen el siguiente envío de dinero en su rendimiento, sus
probabilidades de éxito mejoran inmensurablemente cuando usted sigue la línea presentada arriba y
utiliza los Tres Pasos de la Transposición Cibernética tanto como le sea posible.
Con estos métodos sólo fracasó mi primera pequeña empresa, y casi todas las demás han prosperado
enormemente. Lo mismo se puede decir de mis clientes.
Mi fórmula personal es buscar nichos de mercado exclusivos, ofrecer más valor de lo que se cobra,
proveer formas para reducir el riesgo que percibe el cliente, cobrar precios que den grandes
márgenes y buscar clientes duraderos, y cuidarlos. Su fórmula será la que mejor se ajuste a usted.
CÓMO ENCONTRAR INVERSORES
El proceso que le voy a describir no funcionará para todo el mundo. Se trata básicamente de un
proceso psíquico y para que le funcione a usted, tiene que haber desarrollado ya la capacidad de
Page 75

encontrar cosas psíquicamente.
Si usted no está cómodo con la idea de las capacidades psíquicas, no necesita estarlo. Su existencia
no sólo se ha demostrado repetidas veces en universidades y organismos investigadores de gran
reputación de todo el mundo (por ejemplo, Stanford, Universidad de Chicago, Princeton,
Universidad de Londres, etc.), sino que son completamente naturales. Son las que hacen que una
madre se despierte justo antes de que llore su bebé, o le alertan justo antes de que llegue el ascensor,
o le hacen detenerse un momento en la acera justo antes de que un auto cruce a toda velocidad
frente a usted.
La investigación ha demostrado que la conexión psíquica entre las madres y sus bebés es
extremadamente alta y que disminuye con la edad en la mayoría de las personas.
No obstante, continúa existiendo en todos nosotros y se puede revivir con el entrenamiento

apropiado.
De modo que, si usted ha tenido alguna de las experiencias que enumero a continuación, podría
tener éxito en utilizar el proceso que voy a describirle.
Indicios típicos de habilidades psíquicas activas:
1. Sabe quién llama antes de que suene el teléfono o cuando suena.

2. Sabe quién ha venido antes de que llame o cuando llama.
3. Sabe dónde encontrará un lugar para estacionar su vehículo o es muy bueno en crearlo.
4. Sabe cuándo el ascensor está a punto de llegar y cuál de ellos llega (cuando hay varios).
5. Sabe qué va a decir una persona antes de que lo diga o puede terminar las frases de otras
personas.
Estos son sólo algunos ejemplos. Podía haber sugerido muchos más.
Si usted puede hacer algunas de estas cosas, tiene una idea de pequeña empresa específica en la
mente, tiene documentación que puede presentar a un inversor potencial incluidas las proyecciones
financieras, y quiere conseguir capital, haga lo siguiente:
1. Con el formulario Proceso de Objetivos, establezca el objetivo consciente de encontrar la

cantidad de capital que necesite, en las condiciones que quiera y procedente del tipo de
persona que quiera como inversor.
2. Con el proceso de los Tres Pasos de la Transposición Cibernética, transforme este objetivo
consciente en un “Blanco Inconsciente” y continúe con el resto del proceso.
3. Todos los días, practique de acuerdo con los Tres Pasos de la Transposición Cibernética.
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4. Todos los días imagínese que coloca una esfera de luz blanca a su alrededor y, mientras se
centra en su Punto de Anclaje Interior, diga: “Por favor, haga que el proceso que estoy a
punto de realizar ocurra de formas que sean para mi máximo beneficio, el de mi inversor
potencial y todas las personas involucradas.”
5. Imagine su inversor potencial. No es necesario imaginar su apariencia externa ni incluso su

sexo. Puede imaginarlo como un cuerpo de luz blanca.
6. Invítelo dentro de su esfera de luz blanca. Explíquele que es para el máximo beneficio
posible, y que no tendrá que hacer nada que no sea correcto para él/ella.
7. Cuando acepte entrar, céntrese en su Punto de Anclaje Interior y diga: “Por favor, trae a mi
inversor potencial dentro de mi esfera de luz blanca de forma que sea para su máximo
beneficio, para mí y para todos los involucrados.” Luego, imagíneselo venir, rodeado de una
esfera de luz blanca.
8. Imagine que coloca su Imagen Final de Éxito, la experiencia imaginaria de haber

éxitosamente logrado su objetivo, en una esfera de luz blanca.
9. Imagínese dando esa esfera de luz blanca a su inversor potencial imaginario.
10. Pídale que califique, en una escala de deseabilidad del 1 al 10, cuán buena es esa experiencia
imaginaria para él/ella, y que se lo haga saber.
11. Usted se hará consciente de la calificación intuitivamente, o la oirá o verá.
12. Si la calificación de su inversor imaginario es inferior a 10, pídale que afine la experiencia
imaginaria hasta que sea un 10 para él/ella, y que le devuelva su experiencia imaginaria 10
dentro de una esfera de luz.
13. Ahora califique hasta que punto el 10 de su inversor es deseable para usted. Probablemente
este proceso sea completamente intuitivo. Si su calificación es inferior a 10, afínela hasta
que sea 10 para usted. Después devuélvasela dentro de la esfera de luz blanca.
14. Si no le han dado un 10 a la misma experiencia imaginaria, repita los tres pasos anteriores
hasta que los dos obtengan un 10 para la misma experiencia imaginaria. Normalmente esto
se logra después de una a tres vueltas.
15. Tan pronto como ambos califiquen de 10 a la misma experiencia imaginaria, pase al
siguiente paso.
16. Ahora imagínese que coloca la esfera de luz blanca que contiene la experiencia imaginaria
10 en su Punto de Anclaje Interior, y pídale a su inversor potencial que la coloque en su
Page 77

propio Punto de Anclaje Interior, e imagínelo haciéndolo.
17. Después, pídale a su inversor imaginario que se centre con usted en sus respectivos Puntos
de Anclaje Interior y digan: “Esta es la forma en que me gustaría que fueran las cosas en
esta situación. Por favor, haz que ocurra en formas que sean para mi máximo beneficio, para
la otra persona que está en esta en la esfera de luz blanca y para todos los involucrados.”
18. Pídale que respire esa experiencia profundamente junto a usted, y que ambos la hagan parte
de sí mismos.
19. Ahora pida a su inversor imaginario que le diga qué hacer en el plano físico para transformar
la experiencia imaginaria 10 en una realidad. Si no le entiende, formule la pregunta de otra
forma y/o siga preguntando como lo haría con una persona física.
20. Cuando reciba una respuesta, anótela. Después pregúntele si le ha entendido correctamente.
21. Cuando haya entendido correctamente, y tenga sentido para usted, pase al siguiente paso.
22. Dé las gracias a su inversor potencial, imagíneselo rodeado de una nueva esfera de luz
blanca, e imagine que vuelve al sitio de donde vino mientras se centra en su Punto de
Anclaje Interior y pide que esto ocurra de forma que sea para su máximo beneficio, el de su
inversor, y el de todos los involucrados.
23. Imagine un flujo enorme de luz blanca que sale de la esfera blanca que le rodea a usted.
Inspire profundamente y cuando expire, imagine que la esfera blanca desaparece.
24. Siga las instrucciones que le ha dado su inversor potencial.
Si usted ha encontrado a la persona adecuada, responderá inmediatamente y de forma positiva a

usted y a su empresa.
Por ejemplo, yo hice este proceso en una ocasión en que quise obtener 2,5 millones de
dólares para empezar un negocio.
La instrucción fue la de llamar a una persona específica cuyo nombre yo había escuchado
en una conversación, pero que nunca había conocido. La intrucción era darle una
descripción de dos frases de mi negocio y las personas que participaban en él.
Cuando hice esto, mi inversor potencial me dijo que estaba extremadadmente interesado, y
le pediría a su vicepresidente ejecutivo que me llamara en menos de una hora. Me llamó y
nos reunimos poco tiempo después, resultando la reunión en un contrato de una página y
media y un cheque por 2,5 millones de dólares.
Page 78

No tema pedir el dinero en el momento adecuado.
RESUMEN
Si alguien le dice que es fácil tener éxito con una pequeña empresa, está mintiendo. Para la mayoría
de la gente es un objetivo aparentemente imposible, al menos en algunos momentos del proceso.
Sus mejores probabilidades de éxito para un negocio de consumo están en las franquicias buenas y
probadas, pero la inversión requerida es uy grande y su libertad es muy limitada.
Las pequeñas empresas más interesantes y potencialmente mejor remuneradas son las que se basan
en un concepto único y bien protegido, con un gran margen de beneficios que ponen en práctica
personas que saben lo que hacen y que precisa la inversión de poco capital.
Puede ser un negocio de consumo o uno industrial.
Por ejemplo, tengo un amigo que era gerente de marketing en una gran empresa, y mientras
estaba allí, desarrolló la idea de una nueva forma de acceder a las enormes bases de datos
que tienen las grandes empresas. Él es un buen vendedor y tiene una buena idea.
Inicialmente comenzó solo el negocio, y después consiguió que una gran empresa le diera
una serie de contratos que le permitieron desarrollar el producto a su costa.
Después de eso se le terminaron los contratos. Una empresa nido quiso financiarlo pero
querían una parte demasiado grande de la propiedad de la empresa de mi amigo. Así que,
creó y financió la empresa siempre sin ayuda externa, construyendo una buena casa a bajo
coste y después hipotecándola.
Ahora tiene clara su estrategia de mercado, está a punto de conseguir otro contrato grande
de su cliente original y parece listo a despegar.
Su producto tiene un gran margen de beneficios y en este momento sus gastos generales son
prácticamente cero. Su proceso es único y tiene mucho valor para sus clientes.
Esta es otra forma de coenzar solo su empresa.
Conozco muchas pequeñas empresas de éxito que funcionaron principalmente sólo gracias a la
personalidad de sus dueños.
Por ejemplo, tengo una amiga que se dedica a aportar y mantener plantas y árboles en
oficinas y en las casas de personas adineradas. Tiene una personalidad fantástica, es bella,
y trabaja muy bien. Aunque su empresa no superará récords, ella está muy feliz y disfruta
con su trabajo y su libertad. Empezó su empresa sola.
Page 79

Hay muchas formas de hacer que una pequeña empresa tenga éxito. Las que tienen más éxito son
las que siguen los consejos que he dado arriba.
Utilizando los Tres Pasos de la Transposición Cibernética y los consejos que le he dado, debería
usted empezar con bastante ventaja.
¡Diviértase! Y disfrute todo el dinero que genere su esfuerzo.
¡Déjeme saber cómo le va en su negocio!
Page 80


Bonus 2. Stuart Lichtman - Dos Secretos para Ganar Grandes Cant Ida Des de Dinero en Su

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Bonus 2. Stuart Lichtman - Dos Secretos para Ganar Grandes Cant Ida Des de Dinero en Su

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Comprobados secretos para ganar grandes cantidades de dinero en su propio negocio

Copyright © 2002 y Copyright de la Traducción Española © 2007 por Stuart Lichtman.

Copyright © 2002 y Copyright de la Traducción Española © 2007 por Stuart Lichtman.

Los nombres “Cybernetic Transposition Basic Achievement Three-Step” y “Cybernetic

Copyright © 2002 y Copyright de la Traducción Española © 2007 por Stuart Lichtman.

¿Le gustaría ganar muchísimo dinero?

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MIS CREDENCIALES PARA ESCRIBIR SOBRE EL ÉXITO EN EMPRESAS

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Copyright © 2002 y Copyright de la Traducción Española © 2007 por Stuart Lichtman.

¡Sí, es correcto! He dicho garantizar.

Lo que está usted a punto de leer funciona.

LA EXPERIENCIA NORMAL DE UNA EMPRESA PEQUEÑA

Esto se debe a que:

• no comprenden sus mercados y cómo trabajar eficientemente con ellos.

Pero no tiene que ser así.

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LA EXPERIENCIA DE UNA PEQUEÑA EMPRESA CON LA TRANSPOSICIÓN

Copyright © 2002 y Copyright de la Traducción Española © 2007 por Stuart Lichtman.

Eso es un salto enorme: del 5% al 90% de probabilidades de éxito.

¡En este momento debería empezar a entusiasmarse!

¿POR QUÉ VALE LA PENA HACER ESE ESFUERZO?

¿Le gustaría ahorrarse entre 100 y 1.000 horas de trabajo intenso?

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hacer que el cohete falle en alcanzar la luna por miles de millas.

¡Jamás logrará su objetivo!

Ciertamente vale la pena el esfuerzo.

ALGUNAS PALABRAS ACERCA DE LA TERMINOLOGÍA

• Una Lista de deseos es un conjunto de experiencias imaginarias extremadamente deseables y

• El Proceso de “Blancos Inconscientes” es una forma de traducir objetivos conscientes y Listas

• El Proceso de Reenmarcar Memorias es una forma de cambiar permanentemente patrones

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Si usted quiere ser un pequeño emprendedor de éxito:

• Debe ser muy persistente.

Aunque cumplir estos criterios no le garantizará éxito en su pequeña empresa, no cumplirlos, le

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UNA VISIÓN CONSCIENTE E INCONSCIENTE MUY CLARA Y

¿Qué determina su comportamiento en la vida?

¿Qué determina su comportamiento en su empresa?

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telescopio era grande, como también era el margen de beneficios. En consecuencia, el

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supermercado ha conseguido un gran número de clientes y es muy rentable.

¿QUÉ SE NECESITA PARA CREAR UNA VISIÓN CLARA Y PERMEABLE?

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UNA VISIÓN ADECUADAMENTE PERMEABLE

Otra forma de fracasar es actualizarla basándose en malos consejos.

Por ejemplo, en el estudio de funcionamiento de la SBA (U.S. Small Business

Copyright © 2002 y Copyright de la Traducción Española © 2007 por Stuart Lichtman.

Casi siempre ésto NO es el caso.

Desafortunadamente, los antiguos directivos de IBM que yo estudié tenían un porcentaje de

Así que, ¡tenga cuidado!

Desafortunadamente, a menudo, el Principio de Peter prevalece aquí.

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En este caso, Al Shugart propuso a su junta administrativa que la empresa desarrollara un

¿DÓNDE PUEDE CONSEGUIR CONOCIMIENTOS RELEVANTES Y ASESORÍA?

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Por ejemplo, el Profesor Arnold Porter, de Purdue University, estudió la evolución de la

LA ABSOLUTAMENTE MEJOR FORMA QUE CONOZCO DE CONSEGUIR BUENA