A Gestão Empreendedora como fator de sucesso nas organizações

empresariais
Por José Guilherme Said Pierre Carneiro
E-mail: guilherme@socultura.com
Site: www.socultura.com

Introdução

A ciência da administração tem passado por imensas mudanças e evoluções

nas últimas décadas, principalmente a partir da década de 70, quando a
sociedade mundial adentra em um novo estágio civilizatório, com profundas
transformações de ordem econômica, social, tecnológica, política, educacional
e cultural. Os cientistas sociais esclarecem que atualmente estamos
vivenciando a transição da Segunda Onda – a era da revolução industrial –
para a Terceira Onda - a Revolução da Informação - caracterizada pela
supremacia do conhecimento como sendo o principal ativo de uma nova
conformação produtiva que vem se consolidando no mundo.

É dentro desse contexto da terceira onda, conhecida como a Era do

Conhecimento, que surgem as análises referentes a uma nova economia que
vem se estruturando rapidamente em nosso planeta, denominada de
“economia empreendedora”. Como esclarece Drucker (1986), surge, assim, um
novo padrão de comportamento dos agentes econômicos que se baseia
principalmente na busca acelerada e constante pela inovação, para atender as
demandas dos novos consumidores; predomínio da ciência e da tecnologia no
processo produtivo, ênfase na pesquisa e desenvolvimento e valorização do
intangível. Como demonstra Peter Fisk em entrevista à Revista HSM
Management de junho de 2006, oitenta e seis por cento do valor do negócio
das empresas da Fortune 500, é proveniente de ativos intangíveis,
principalmente marcas e relacionamentos.

Essa nova dinâmica da economia, seguida de profundas mudanças na

estruturação da sociedade mundial, exige das organizações um novo formato
em seu ordenamento baseado em um modelo de gestão capaz de se adaptar
ao atual cenário e às novas demandas estabelecidas. Surge, então, dentro da
economia empreendedora, o modelo de gestão baseado no
empreendedorismo, ou a gestão empreendedora, que possibilita – em tese – a
consecução dos objetivos organizacionais a partir de um conjunto de diretrizes
e práticas que serão capazes de promover a sobrevivência na Era do
Conhecimento. Como indica Drucker (1986), essas práticas dizem respeito ao
grau de receptividade à inovação; predisposição a ver a mudança como
oportunidade e não como ameaça; foco no aprendizado contínuo e práticas de
gestão diferenciadas em relação à estrutura organizacional e ao
relacionamento com as pessoas que atuam na organização.

Neste ensaio procuraremos compreender a chamada gestão empreendedora,

demonstrando através de pesquisa bibliográfica e observação, como os
enfoques relacionados a esse modelo têm propiciado a construção de um
conceito real, capaz de se enquadrar na realidade da economia
empreendedora, com todas as suas características e demandas.

Não é nossa intenção aqui demonstrar um encadeamento de ações que irão

propiciar a implementação de um modelo de gestão baseado no
empreendedorismo. O trabalho aqui realizado pretende - sim - demonstrar
quais as principais práticas e filosofias de gestão que devem estar integradas
dentro de um modelo de administração capaz de fazer frente às demandas e
exigências do atual contexto no qual estamos inseridos.

As oito práticas de um modelo de gestão empreendedora

Para apresentarmos os aspectos que são fundamentais em um modelo de

gestão empreendedora, analisamos algumas práticas de gestão empresarial,
que, a nosso ver, são essenciais para a implementação exitosa de uma cultura
empreendedora dentro de uma organização com fins lucrativos.
Assim, o modelo deve estar baseado em algumas metodologias de
gerenciamento e enfoques que devem prevalecer em uma organização que
busca planejar e executar sob a ótica do empreendedorismo. São elas:

1. Liderança com cultura de execução

2. Intraempreendedorismo
3. Gestão por competências
4. Gestão do conhecimento
5. Cultura da inovação
6. Planejamento estratégico
7. Política de remuneração variável
8. Tecnologia da Informação

Observamos na prática que algumas dessas atitudes trazem em seu bojo um

conjunto de ferramentas que, no entanto, não podem ser trabalhadas
separadamente. A visão sistêmica deve permear todos os enfoques e o
objetivo final esperado deverá ser a satisfação máxima do cliente, diminuição
dos custos da organização e a conseqüente maximização de resultados.

Vamos agora detalhar cada uma dessas práticas.

1. Liderança com cultura de execução

A cultura de execução é a base do modelo de gestão empreendedora. Ela tem

a finalidade de interligar os três processos-chave de uma organização, que são
o processo da estratégia, de pessoas e operações. A essência do
funcionamento de um negócio é a forma como são interligados os três
processos e os líderes precisam dominar completamente os processos
individuais e a maneira como eles funcionam como um todo.

Como enfatizam Bossidy e Charan no livro Execução, os líderes das empresas

de sucesso precisam colocar em prática a disciplina da execução, o que
significa estar envolvidos intimamente nos três processos-chave e,
consequentemente, ter o conhecimento aprofundado do negócio da empresa.
De acordo com o professor de gestão da London Business School, Patrick
Barwise, “não existem empresas de fato bem-sucedidas que não sejam muito
boas na execução, e nós acreditamos que esse aspecto quase sempre é mais
determinante do que a estratégia (BARWISE, 2006)”.

A execução é um processo sistemático de discussão exaustiva de como

colocar em prática as estratégias da empresa, questionando e levando adiante
o que foi decidido e assegurando que as pessoas terão sua responsabilidade
específica pela execução. Isso inclui elaborar hipóteses sobre o ambiente de
negócios, avaliar as habilidades da empresa, ligar estratégia a operações e às
pessoas que irão implementá-la, sincronizando essas pessoas e suas várias
disciplinas e atrelando incentivos a resultados. É uma forma de expor a
realidade e agir sobre ela (BOSSIDY & CHARAN, 2004). Dessa maneira, os
líderes que praticam a cultura da execução conseguem colocar em prática os
pressupostos da gestão empreendedora, fazendo com que os planos da
organização possam ser cumpridos, e gerando, consequentemente, os
resultados esperados.

Na verdade tudo começa com a liderança. O sucesso e o fracasso das

organizações acontecem sempre devido as atitudes e os exemplos das
lideranças, as quais têm a responsabilidade permanente de realmente viver
suas empresas. Como demonstra uma das mais importantes pesquisas sobre o
assunto com as maiores empresas do mundo, organizada no livro Empresas
Feitas para Vencer, o autor Jim Collins esclarece que, para transformar uma
empresa boa em excelente, a liderança torna-se o elemento principal nesse
processo. Essa liderança tem como princípios básicos, uma determinação fora
do comum, humildade pessoal, vontade de fazer a diferença e o foco em
colocar as pessoas certas nos lugares certos, que é uma das bases do modelo
de gestão empreendedora: a gestão por competências, que falaremos mais a
frente.

Devemos observar também a relação que deve existir entre a alta direção e a
sua necessidade de pensar e executar dentro de uma atitude empreendedora,
pois esta deve partir sempre, inicialmente, da liderança corporativa, o que vai
proporcionar o ambiente favorável dentro da organização para o estímulo à
inovação na tecnologia dos processos, na gestão de pessoas e na concepção
de novos produtos e serviços, que se tornarão cada vez mais diferenciados.

2. Intraempreendedorismo

O termo intraempreendedorismo foi criado pelo pesquisador Gifford Pinchot na

década de 80, como uma abreviação da palavra francesa entrepreneur
intracorporativo. O seu significado relaciona-se com o comportamento
empreendedor voltado para dentro das organizações, gerando inovações e
agregação de valor em processos, práticas de gestão, produtos e serviços.

A pesquisa de Pinchot acerca do intraempreendedorismo é destacada por

David (2004, p.45). Como pode ser visto na sua tese Intraempreendedorismo
social: perspectivas para o desenvolvimento social nas organizações, Gifford
Pinchot, estudando como se estabelecia o processo das inovações dentro das
empresas, constatou que inovações bem sucedidas em grandes empresas
foram resultados de comportamentos empreendedores em alguns
colaboradores. Estes atuavam como agentes de mudanças em suas
organizações, melhorando métodos de trabalho e criando novos modelos de
negócio, denominados por Pinchot de empreendedores intracorporativos,
definindo-os como “todos os sonhadores que realizam, aqueles que assumem
a responsabilidade pela criação de inovações de qualquer espécie dentro de
uma organização” (PINCHOT,1989, apud DAVID).

Dessa maneira, um modelo de gestão empreendedora eficiente deve incentivar

os colaboradores e líderes a exercitarem uma atitude visionária e executora
com forte vontade para desenvolverem a própria organização, tornando-a
altamente diferenciada e inovadora frente ao mercado e a concorrência.

3. Gestão por competências

Não poderíamos formatar um modelo de gestão empreendedora sem ter como

base fundamental o ser humano, o capital humano. A Gestão por competências
é um modelo que busca essencialmente responder as seguintes perguntas:
Quais são as competências que a minha empresa precisa para alcançar os
resultados de forma sustentável? Como desenvolver essas competências nas
pessoas que fazem parte da organização? Como alinhar a estratégia do
negócio com a estratégia do capital humano?

E o que significa competência? O conceito mais comumente observado hoje é

a competência como o conjunto de conhecimento, habilidades, atitudes e
experiências que o ser humano desenvolve e transfere para a organização,
agregando valor.

Na gestão por competências, busca-se detectar, mensurar e desenvolver essas

competências que serão necessárias para o negócio, no que diz respeito, a
realização eficiente dos processos, ao cumprimento das metas e objetivos de
curto, médio e longo prazo e a criação de um ambiente de rápido aprendizado,
onde todos estão conscientes das competências essenciais necessárias para o
crescimento da organização.

Como esclarece o consultor organizacional Marco Ornelas em entrevista

concedida ao site RH.com, a gestão por competências é uma evolução do
modelo de Gestão do RH, “é a Gestão de Pessoas vista de uma ótica mais
ampliada e sistêmica, porque não dizer integrada”. Nasce, dessa maneira, para
cumprir as exigências advindas do novo contexto sócio-econômico mundial, a
era da economia empreendedora, onde o conhecimento é o ativo mais
importante para o sucesso ou fracasso das organizações.

4. Gestão do conhecimento

O meio empresarial e acadêmico reconhecem hoje que o conhecimento tornou-

se a força propulsora do sucesso organizacional, a fonte segura de vantagem
competitiva, ou seja, o principal ativo competitivo das empresas que querem
sobreviver no atual ambiente globalizado. Estamos vivendo a chamada “Era do
Conhecimento”, a terceira onda, que suplantou a era da industrialização, tendo
agora o conhecimento como base da economia e da gestão eficiente das
organizações modernas.

Assim, se quisermos desenvolver um modelo de gestão moderno e

empreendedor, temos que, necessariamente, designar a Gestão do
Conhecimento como um elemento-chave dentro desse processo. Essa
disciplina – conhecida no mundo como Knowledge Management (KM) – é um
campo de desenvolvimento novo na ciência da administração, consolidando-se,
atualmente, como uma forte tendência e importante ferramenta na gestão de
empresas.

No entanto, o conceito de “gerenciamento do conhecimento” não é algo novo.

Como esclarecem Hansen, Nobria e Tierney (1999), no passado, dirigentes de
empreendimentos, em uma concepção predominantemente familiar, passavam
direta e pessoalmente os seus conhecimentos sobre o negócio aos seus
sucessores. Também os mestres-artesãos ensinavam pessoal e
laboriosamente os seus saberes a aprendizes por eles escolhidos.
Trabalhadores desenvolviam competências por meio da troca de idéias e
experiências sobre o trabalho.

Porém, foi somente a partir de 1990 que os pesquisadores da disciplina da

administração de empresas e os próprios gestores e dirigentes empresariais
passaram a utilizar, de modo visível, o gerenciamento do conhecimento da
maneira que hoje entendemos, com a utilização de metodologias estruturadas
e o auxilio da tecnologia da informação.

Atualmente existem várias abordagens e definições para a Gestão do

Conhecimento, bem como algumas discussões acadêmicas sobre esse tema.
Podemos destacar aqui duas percepções importantes dentro da teoria, a
seguir:

“Gestão do conhecimento é a formalização das experiências, conhecimentos e

expertise, de forma que se tornem acessíveis para a organização, e esta possa
criar novas competências, alcançar desempenho superior, estimular a inovação
e criar valor para seus clientes (BECKMANM, 1999)”.

“Gestão conhecimento é a disponibilização do conhecimento certo para as

pessoas certas, no momento certo, de modo que estas possam tomar as
melhores decisões para a organização (PETRASH, 1996)”.

O tema é por demais abrangente. A Gestão do Conhecimento possui um

caráter interdisciplinar e perpassa diferentes domínios da administração,
relacionando-se diretamente com os conceitos de gestão por competências,
aprendizagem organizacional, educação corporativa, inteligência
organizacional, gestão de inovações, dentre outras áreas.

No entanto, de acordo com o consultor de empresas Karl Albrecht (2004), a

Knowledge Management – KM está ancorada em uma base errônea, pois não
é possível gerenciar e controlar o conhecimento que emerge do ser humano.
Para o consultor, gestão pressupõe “impor algum tipo de ordem sobre o
conhecimento – exatamente o que não se deve fazer. O que podemos, e
devemos fazer é gerenciar as circunstâncias em que o conhecimento pode
prosperar. Em outras palavras, a idéia seria gerenciar culturas de
conhecimento”.

Não é nosso objetivo nesse espaço explicar todas as teorias, modelos e

discussões da KM, porém, temos que enfatizar a relevância do tema e as
contribuições da gestão do conhecimento para fomentar o desenvolvimento de
novos conhecimentos dentro da organização, objetivando aumentar a
“inteligência organizacional”. A criação e sustentação de culturas de
conhecimento são essenciais dentro de uma empresa que necessita utilizar o
modelo de gestão empreendedora.

5. Cultura da inovação

Como vimos anteriormente, a inovação constitui-se como uma das principais

características da “economia empreendedora”, tornando-se uma prática
permanente dentro das organizações modernas. O objetivo dessa inovação
sistemática é o aproveitamento das novas oportunidades que surgem dentro do
mercado, para satisfazer as necessidades que se manifestam continuamente
no atual ambiente de negócios.

Empreender é desafiar o status quo reinante no mercado, é a vontade de

quebrar os paradigmas, buscando continuamente a mudança em tudo, e
considerando-a como algo normal e necessário. Como ressalta Drucker (1986),
"O empreendedor vê a mudança como norma e como sendo sadia.
Geralmente, ele não provoca a mudança por si mesmo. Mas, isto define o
empreendedor e o empreendimento: o empreendedor sempre está buscando a
mudança, reage a ela, e a explora como sendo uma oportunidade”.

Como a busca da mudança é a base do empreendedorismo, a gestão da

inovação surge aqui como um enfoque essencial capaz de provocar essa
mudança, na medida em que atua estimulando o comportamento
empreendedor e a criação de novos conhecimentos, recriando, assim, a
organização e todas as pessoas que a compõem.

Podemos notar que na pesquisa da Deloitte com as empresas que mais

crescem no Brasil, foi identificado que o fator mais decisivo para o crescimento
nos últimos anos foi justamente o foco na constante concepção de novos
produtos e serviços, demonstrando que a inovação está totalmente presente no
dia-a-dia dessas organizações.

A inovação possui também relação direta com a teoria de Peter Senge sobre
as “organizações de aprendizado” ou “organizações que aprendem”, nas quais
as pessoas continuamente expandem sua capacidade de criar resultados,
aprendem com as lições dos sucessos e fracassos do passado, transformando
essas lições em respostas novas e criativas. Para Band (1997), o aprendizado
é uma das competências críticas da organização de alto desempenho, e a
inovação e criatividade são os resultados desse processo.
Assim, como podemos observar, é fundamental, dentro de um modelo de
gestão de empreendedora, a necessidade de se enfocar constantemente
inovação – e a sua gestão - para garantir o sucesso do negócio na adaptação
às demandas do mercado – gestão moderna, pesquisa, diferenciação,
planejamento, execução - e às necessidades dos clientes.

6. Planejamento estratégico

Já são bastante conhecidas pela sociedade as pesquisas do SEBRAE que

demonstram que 50% das pequenas empresas iniciadas no Brasil quebram
nos dois primeiros anos de vida, e 70% fecham as portas em até cinco anos.
Temos muitas causas para esse fato, como o desconhecimento do mercado
por parte dos empresários, falta de capital de giro, carga tributária,
concorrência acirrada dentre outros motivos. No entanto, muitas empresas
também sobrevivem e nas últimas décadas, no Brasil, organizações
empresariais cresceram, tornaram-se grandes, e deram muitos frutos,
conquistando mercados, fidelizando clientes e tornando seus produtos e
serviços diferenciados e inovadores.

O planejamento estratégico é uma das grandes bases das empresas que

sobrevivem e alcançam o sucesso em qualquer lugar do mundo. Na gestão
empreendedora, é preciso necessariamente que os líderes estejam sempre
pensando estrategicamente, definindo seus planos de negócios, suas
estratégias para todas as áreas da empresa e para a organização como um
todo. As perguntas básicas devem ser: onde queremos estar no futuro e como
trabalharemos para chegar lá? Qual a nossa proposição de valor para o
cliente? Quais os possíveis cenários para os próximos meses, para os
próximos anos? Quem são os nossos concorrentes? Quais as pessoas que nós
precisamos? Como devemos executar a estratégia?

Dessa maneira, o objetivo básico da estratégia é ganhar a preferências dos

clientes e criar uma vantagem competitiva sustentável, gerando lucro suficiente
para os acionistas e para o desenvolvimento contínuo da organização. Define
uma direção para o negócio e o posiciona para seguir nessa direção (BOSSIDY
& CHARAN, 2004). É nesse momento que a empresa busca compreender
realmente o seu negócio, e definir como ela oferecerá com lucratividade valor
superior sustentável aos seus clientes.

No entanto, além de definir uma direção para a organização, o nosso modelo

de gestão empreendedora pressupõe a prática da disciplina da execução, com
a realização do planejamento enfocando os “comos” da execução da
estratégia, ou seja, focando a execução dos planos propostos, acompanhando
de perto as ações dos grupos de trabalho e os resultados que surgem. O
alinhamento da estratégia com todas as pessoas que colaboram com a
organização é fundamental para a realização de uma execução bem feita.

A pesquisa com as pequenas e médias empresas que mais crescem no Brasil

realizada pela Deloitte e a Revista Exame também indica a importância do
planejamento para o crescimento e sucesso empresarial. A maioria das
empresas que participou da pesquisa possui um plano formal de negócios –
60% delas – porém esse índice sobre para 71% quando consideramos as
organizações que registraram uma expansão de mais de 100% nos últimos
anos (2003-2005), dentro do grupo das 100 empresas que mais cresceram no
país.

É importante destacar nesse enfoque que dentro do planejamento estratégico

deve haver uma atenção especial para a construção do Plano de Marketing,
com a definição e acompanhamento de toda a estratégia de gestão da marca,
comunicação com os diversos públicos que se relacionam com a organização,
segmentação e estudo do mercado, canais de distribuição e os diferenciais dos
produtos e serviços que deverão atender as necessidades dos clientes.

7. Política de remuneração variável

A determinação de uma política de remuneração sob o enfoque do

empreendedorismo é um fator essencial para o sucesso de um modelo de
gestão empreendedora. Os incentivos devem ser atrelados ao desempenho, e
essa prática deve ser constante na empresa. É a chamada remuneração
variável, a parcela da remuneração total creditada periodicamente a favor do
funcionário (CHIAVENATO, 2000). Porém, como esclarecem Bossidy e Charan
(2002) no livro Execução, o sistema de remuneração baseado em incentivos
deve ter como base não apenas a superação das metas financeiras, mas
também os “comportamentos desejáveis” alinhados à cultura da organização.

Modelos que praticam esse tipo de filosofia podem ser observados em grandes
empresas internacionais como a EDS, Monsanto, Citibank e GE, porém temos
visto que muitas empresas brasileiras também consideram as metas
comportamentais ao determinar os seus incentivos financeiros, os quais farão
parte da remuneração. Por exemplo, em Fortaleza, no Ceará, existe uma
importante empresa atacadista distribuidora que avalia e premia os seus
profissionais de vendas e supervisores considerando, além das metas
financeiras, o alinhamento e conhecimento da missão e visão da empresa, o
zelo pelo patrimônio da organização e a prática constante dos valores da
disciplina, respeito às pessoas e à ética profissional. Essa metodologia vem
colaborando para uma melhora contínua dos resultados financeiros da
organização e da qualidade no atendimento e serviço prestados aos clientes.
Como demonstram Bossidy e Charan em seus estudos, os prêmios criados
pelas lideranças para aqueles que possuem alto desempenho, “criam um
software social que direciona o comportamento: as pessoas trabalham mais
para diferenciar-se”.

A pesquisa “As pequenas e médias empresas que mais crescem no Brasil”

realizada pela Deloitte em parceria com a revista Exame PME, demonstra
também a importância de uma política de remuneração variável para o
contínuo crescimento das empresas. A pesquisa foi realizada com 224
organizações brasileiras sediadas nas cinco regiões, indicando o ranking das
100 empresas que mais cresceram no período de 2003 e 2005. O estudo
demonstra que quase 60% das empresas oferecem pacotes de remuneração
variável associados ao desempenho.

Podemos concluir, dessa maneira, que a remuneração variável torna-se um

importante instrumento dentro de um modelo de gestão empreendedora, tendo
relação direta com os pressupostos do empreendedorismo. Como indica
(CHIAVENATO, 2000), ela não pressiona os custos da empresa, pois é
autofinanciada com o aumento da produtividade do funcionário, que é obrigado
a voltar-se para os resultados e agir como um empreendedor.

8. Tecnologia da informação

Quando o mundo observou nas últimas décadas a rápida evolução das

telecomunicações, da informática e das redes de dados, a computação - que
antes tinha o objetivo de automatizar determinadas tarefas, passou a lidar
como a informação e como ela poderia ser transformada rapidamente em
conhecimento, gerando vantagens competitivas para as empresas.

Assim, as organizações que buscam implementar um modelo de gestão

empreendedora, precisam ter uma estrutura de tecnologia da informação capaz
de gerar dados e informação de forma rápida para: 1) facilitar a tomada de
decisão dos colaboradores; 2) agilizar os processos organizacionais; 3) Dar
rapidez nas ações que estão diretamente ligadas aos clientes.

E como o principal insumo da economia mundial é o conhecimento, a

tecnologia da informação deve ser um foco constante das empresas da nossa
era.

Kaplan e Norton (1997) identificaram a extrema importância da tecnologia da

informação para as organizações, ao conceberem o Balanced Scorecard -
principal ferramenta utilizada em projetos de gestão estratégica. De acordo
com os autores, o capital da informação, que inclui os sistemas de informação
e a tecnologia, é uma das bases – juntamente com as pessoas e a cultura -
que devem suportar os processos da organização a fim de atingir os objetivos
relacionados aos clientes (satisfação e retenção), os resultados financeiros e a
visão de longo prazo definida pela liderança.

Não basta apenas ter um banco de dados ou um sistema de gestão

funcionando. A tecnologia da informação precisa ser constantemente revisada
e ampliada, através de uma reflexão diária das lideranças baseadas nas
seguintes perguntas: as informações são disponibilizadas de forma rápida? Os
dados dos clientes podem ser cruzados, permitindo a empresa tomar decisões
que levem a sua satisfação e fidelidade? Os indicadores de resultados das
unidades são acessíveis aos gestores, gerando análises baseadas em modelos
computacionais? O sistema possui ferramentas que operacionalizam a gestão
da estratégia?

Em uma economia baseada no empreendedorismo e na inovação, a estrutura

de tecnologia da informação é fator preponderante para a sobrevivência das
organizações, sejam elas pequenas ou grandes. Vencerão aquelas que melhor
souberam lidar com a informação, tornando-as fonte de conhecimento e valor
para clientes, colaboradores, comunidade e acionistas.

Conclusões

Quando falamos em gestão empreendedora, grande parte dos gerentes,

executivos e profissionais da atualidade ainda a consideram como um conceito
ligado ao próprio empreendedorismo, no que diz respeito à abertura de novos
negócios fora da organização em que atuam. No entanto, como visto neste
ensaio, a gestão empreendedora constitui-se, na verdade, em um modelo de
gestão baseado em algumas ferramentas que são essenciais para a
sobrevivência e o sucesso das organizações modernas. As atitudes e
habilidades relacionadas ao empreendedorismo propriamente dito, ao “perfil
empreendedor” é que são necessárias a um modelo de gestão
empreendedora, porém isso não significa que o modelo só exista para a
concepção de novas empresas. O conceito é bem mais amplo e pode (deve!)
ser utilizado nas organizações que querem vencer em um ambiente altamente
competitivo.

Talvez, em pouco tempo, o conceito de gestão de empresas não poderá

dissociar-se do empreendedorismo, em que o comportamento voltado para a
inovação, para mudança e para a criação e disseminação do conhecimento
deverá ser a base e a filosofia de trabalho que permeará todo o ambiente da
organização, da presidência aos níveis hierárquicos mais profundos.

As oito práticas de gestão empreendedora discorridos nesse ensaio devem se

realizadas de forma integrada, tendo como base a seguinte forma de trabalho:

1) O desenvolvimento das pessoas, através da gestão por competências com

uma política de remuneração variável para todas as equipes.
2) Estrutura de tecnologia da informação, que suportará os processos e os
sistemas de gestão das informações e conhecimentos.
3) Uma forte cultura organizacional baseada na inovação e no incentivo ao
intraempreendedorismo.
4) Liderança com cultura de execução, focada no “como fazer” e profunda
conhecedora do negócio.
5) Um planejamento estratégico com revisão anual, com controles e checagens
constantes mensais por meio de ferramentas de gestão estratégica.