Впервые идея менеджмента как особой специализации, особой профессии была высказана, по-видимому, в

1866 г. американским бизнесменом Г. Тауном. Таун выступил на собрании американского общества

инженеров-механиков с докладом, в котором говорил о необходимости подготовки специалистов-
управленцев.

Временный период Наше

1885 1920 1930 1940 1950 1960
Школы менеджмента время
Школа научного управления
Административная (классическая)
школа
Школа человеческих отношений
Школа поведенческих наук
Школа науки управления
(количественная школа)

Школа научного управления с самого начала стремилась к поиску наиболее продуктивного использования
человеческих и материальных ресурсов.
Основу теорий этой школы составляют идея рационализации всех компонентов организации, ориентация всех
структурных единиц организации на ее цели, всеобщая целесообразность.
Достижению всеобщей целесообразности и рациональности в организации служит прежде всего жесткая
иерархия управления всех органов и должностей организации, которая содействует осуществлению возможно
более жесткого всеобъемлющего контроля.
Основатель школы- Фредерик Тейлор.
Основную цель менеджмента Тейлор видел в повышении производительности труда. Достичь этой цели было
можно только путем выработки многочисленных правил, по которым совершаются операции и которые
должны заменить суждения рабочего. Фактически это означает, что основную роль в управлении
производством Тейлор отводил инструкциям, в соответствии с которыми должны действовать рабочие.
Инструкции вырабатывались в процессе изучения операций, которые должны выполнять рабочие. В этом
заключался недостаток концепции Тейлора: она недостаточно учитывала личность рабочего.
По мнению Тейлора, имеется четыре основных принципа научной организации труда:
1) администрация предприятия должна стремиться к внедрению научно-технических достижений в процесс
производства, заменяя традиционные и чисто практические методы;
2) администрация должна брать на себя роль отбора рабочих и обучения их специальности (до Тейлора этого
не делалось и рабочий самостоятельно выбирал профессию и обучался сам);
3) администрация должна согласовывать научные принципы производства с принципами, действующими в
сфере производства изначально;
4) ответственность за результаты труда распределяется равномерно между рабочими и администрацией.
Среди последователей Тейлора можно назвать Генри Ганта, а также супругов Фрэнка и Лилиан Джилбертов.
Так же, как и Тейлор, они стремились к усовершенствованию трудового процесса путем выработки четких
инструкций, которые основывались на логическом анализе. Гант, например, разработал методы календарного
планирования деятельности предприятия, а также сформулировал основы оперативного управления.
Форд полагал, что правильная организация производства предполагает
1) замену ручного труда машинным,
2) заботу о работниках, заключающуюся в создании благоприятных условий труда (чистота в цехах, уют), а
также
3) повышение качества продукции
4) развитие сети сервисного обслуживания.
В своей практике Форд стремился расчленить процесс производства на мельчайшие операции, в результате
которого движение изделий от одного работника к другому зависело лишь от скорости, с которой
выполняется операция. Именно это позволило ему снизить себестоимость продукции.
Заслуги школы научного управления состоят в том, что ее представители:

 обосновали необходимость научного управления трудом в целях повышения его производительности;

 выдвинули принципы научной организации труда;
 подошли к необходимости решения задачи эффективной мотивации труда.
Недостатком научного менеджмента является то, что он во главу угла ставит технические средства, при
помощи которых якобы можно решить любые проблемы.
Административная школа в управлении преследовала такие цели, как повышение эффективности больших
групп людей и создание универсальных принципов управления, затрагивавших два основных аспекта:

 разработку рациональной структуры организации;

 построение на ее основе рациональной системы управления персоналом — бюрократической модели.
Заслуга Файоля заключалась в том, что он разделил все функции управления на общие, относящиеся к любой
сфере деятельности, и специфические, относящиеся непосредственно к управлению предприятием.
По утверждению Файоля, вначале необходимо создать продуманную структуру, где нет дублирования
функций и лишних уровней управления, а затем уже подыскивать подходящих работников, т.е. принцип
соответствия работников структуре.
Классическая модель организации, сформировавшаяся на основе разработок Файоля и его последователей,
базируется на четырех принципах:

 четком функциональном разделении труда;

 передаче команд и распоряжений сверху вниз;
 единстве распорядительства («никто не работает более чем на одного начальника»);
 соблюдении принципа диапазона контроля (осуществление руководства ограниченным числом
подчиненных), который предполагает, что при арифметическом росте числа подчиненных число
возможных связей между ними, которые приходится контролировать руководителю, возрастает в
геометрической прогрессии (Л. Урвик).
Таким образом, согласно классической теории организации, последнюю нужно строить под работников.
Макс Вебер (1864-1920). С его точки зрения, идеальная, наиболее эффективная система управления —
бюрократическая. Бюрократия в организации характеризуется:

 быстротой принятия решений;

 оперативностью в решении производственных вопросов;
 жесткостью связей, что способствует устойчивости бюрократических структур и четкой
направленности на достижение целей организации.
Важнейшей идеей Вебера, принятой в управлении, стала концепция социального действия.
Согласно этой концепции, основу социального порядка в обществе составляют только социально
ориентированные и рациональные действия, а задачей членов организации следует считать понимание ими
собственных целей и последующую оптимизацию собственной деятельности. Каждое действие работника в
организации должно быть рационально с точки зрения, как выполнения им собственной роли, так и
достижения общей цели организации. Рациональность является высшим смыслом и идеалом любого
предприятия или учреждения, а идеальная организация характеризуется предельно рациональными
технологией, коммуникациями и управлением.
Однако для административной школы управления характерно игнорирование человека и его потребностей. Ее
сторонники пытались повысить эффективность организации в обход человека, посредством выполнения
административных процедур по управлению формальной стороной организации. В итоге административная
школа, признавая значение человеческого фактора, не смогла осознать значимость эффективности мотивации
труда.
Концепция «человеческих отношений» — новая школа теории управления — начинает развиваться в 1930-е
гг. Эта школа зародилась в ответ на неспособность классической школы осознать человеческий фактор как
основной элемент эффективной организации и управления. Невнимание к человеческому фактору
отрицательным образом сказывалось на работе «рациональных организаций», которым не удавалось
повышать эффективность, несмотря на наличие ресурсов.

Возникновение этой школы непосредственно связано с именем немецкого психолога Гуго Мюнспгербергера.
Он фактически создал первую в мире школу промышленных психологов. В своей работе «Психология и
промышленная эффективность» он сформулировал принцип отбора людей на руководящие должности.
Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит психологу Элтону Мейо.
В результате он пришел к выводу, что такие факторы, как логичные трудовые операции и высокая заработная
плата, высоко оцениваемые сторонниками научного менеджмента, далеко не всегда влияют на повышение
производительности труда. Он установил, что производительность труда в не меньшей степени зависит и от
отношений с другими работниками. По этой причине представители школы человеческих отношений
утверждали, что эффективным управление может быть только в том случае, если руководители в достаточной
степени знают личностные особенности своих подчиненных, их сильные и слабые места. Только в этом
случае руководитель может полно и эффективно использовать их возможности.
Эксперименты показали, что можно влиять на отношение людей к труду посредством создания неформальных
групп. Искусство общения с людьми должно было стать главным критерием отбора администраторов,
начиная с мастера.
Сторонники психологического подхода полагали, что основной акцент в менеджменте должен быть смещен
на человека и человеческие отношения. Они исходили из того неоспоримого факта, что деятельностью
человека управляют не экономические силы, а разнообразные потребности, причем деньги далеко не всегда
способны эти потребности удовлетворить.
Представители школы человеческих отношений исследовали процессы управления при помощи методов,
разработанных в социологии и психологии. В частности, именно они первыми стали применять тесты и
особые формы собеседования при приеме на работу.
В целом суть доктрины «человеческих отношений» может быть сведена к следующим положениям:

 человек — «социальное животное», которое может быть свободно и счастливо только в группе;
 труд человека, если он интересен и содержателен, может приносить ему не меньше удовольствия, чем
игра;
 средний человек стремится к ответственности, и это качество нужно использовать на производстве;
 роль экономических форм стимулирования труда ограниченна, они не являются единственными и
универсальными;
 производственная организация — это в том числе сфера удовлетворения социальных потребностей
человека, решения социальных проблем общества;
 для повышения эффективности деятельности организации необходимо отказаться от принципов
управления, основанных на постулатах о властных отношениях, иерархии, жестком
программировании, специализации труда.
М. Фоллет (1868-1933) была видной представительницей этой школы. Основная ее заслуга в том, что она
попыталась соединить идеи трех школ управления — научного управления, административную и школу
человеческих отношений.

Суть концепции М. Фоллет состоит в следующем:

 по мере укрупнения организации на смену концепции «окончательного, или центрального,

авторитета» приходит теория «функционального, или плюралистического, авторитета»;
  нельзя решать проблемы организационной деятельности, руководства подчиненными с позиции силы;
 следует учитывать психологическую реакцию лиц, получающих приказы;
 невозможно заставить работников выполнять задания удовлетворительно, если ограничиться только
требованиями, приказаниями и убеждением;
 следует обезличить отдачу приказаний, т.е. работа должна быть организована так, чтобы и начальник,
и подчиненный следовали тому, «что требует ситуация».
Фоллет считала, что конфликт в трудовых коллективах не всегда деструктивен; в некоторых случаях он может
быть конструктивным. Она определила три типа разрешения конфликтов:

 «доминирование» — победа одной стороны над другой;

 «компромисс» — соглашение, достигнутое за счет взаимных уступок;
 «интеграция» — наиболее конструктивное примирение противоречий, при котором ни одна из сторон
ничем не жертвует и обе стороны выигрывают.
Сторонники концепции «человеческих отношений» были едины в мнении, что жесткая иерархия
подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека.
Таким образом, школа человеческих отношений сосредоточила свое внимание на человеческом факторе при
достижении эффективности организации. Но проблема не получила своего решения в полной мере.
Поведенческая школа. Традиции школы человеческих отношений были продолжены в рамках школы
поведенческих наук (Р. Лайкерт, Д. Макгрегор, К. Арджи-рис, Ф. Герцберг), идеи которой впоследствии легли
в основу такого раздела менеджмента, как управление персоналом.
В основе этой концепции лежали представления бихевиоризма — психологического направления,
рассматривавшего поведение человека как реакцию на стимулы внешнего мира. Сторонники этого подхода
полагали, что эффективности производства можно достигнуть, только воздействуя на каждого конкретного
человека при помощи различных стимулов.
В основе взглядов представителей этой школы лежало представление о том, что обязательным условием
эффективности труда отдельного работника является осознание им своих собственных возможностей. Был
разработан ряд методов, помогающих достичь этой цели. Например, для того чтобы повысить эффективность
работы, предлагалось изменять ее содержание или привлекать работника к управлению предприятием.
Ученые полагали, что при помощи таких методов можно достичь раскрытия возможностей работника.
Впрочем, идеи школы поведенческих наук оказались ограниченными. Это не означает, что разработанные
методы совершенно непригодны. Дело в том, что они действуют лишь в некоторых случаях: так, привлечение
работника к управлению предприятием влияет на качество его работы далеко не всегда, поскольку все зависит
в первую очередь от психологических особенностей человека и их взаимодействия с различными формами
участия человека в производстве.
По мысли А. Маслоу, у человека существует одна система (иерархия) потребностей, а по мнению Ф.
Херцберга, две — качественно различные и независимые:

 факторы актуализации, или мотиваторы, — труд и все получаемые благодаря ему признания:
достижение успеха, признание заслуг, служебное продвижение, интерес к работе, ответственность,
возможность роста. Использование этих факторов позволяет добиться глубокого и устойчивого во
времени изменения индивидуального поведения человека в процессе труда. Это сильные мотивацион-
ные стимулы, результатом становится качественное исполнение работы;
 факторы атмосферы (или гигиенические) — условия работы и окружающая среда: оплата труда,
гарантия занятости, политика и деятельность компании, условия труда, статус, технический надзор,
отношения с начальниками, коллегами, подчиненными, безопасность труда.
Внешние факторы способны ослабить внутреннюю напряженность в организации, но их влияние носит
кратковременный характер и не может привести к глубоким изменениям в поведении работников.
Наиболее сильными стимулами эффективности труда Херцберг считал не «хорошую зарплату», а интерес к
работе и вовлеченность в трудовой процесс. Без денег люди себя чувствуют неудовлетворенными, но при их
наличии не обязательно почувствуют себя счастливыми и повысят производительность труда.
Чрезмерное расчленение работы на дробные операции, по мнению Херцберга, лишает человека ощущения
завершенности и полноты работы, приводит к снижению уровня ответственности, подавлению
действительных способностей работника, появлению чувства бессмысленности труда, падению
удовлетворенности работой.
Не человека следует приспосабливать к работе, а работа должна отвечать индивидуальным способностям
человека. Эта идея впоследствии воплотилась в адаптивных, гибких организациях, сетевых компаниях.
Школа количественных методов
Данное направление в теории управления стало возможным благодаря развитию таких наук, как математика,
кибернетика, статистика.
Представителями этой школы являются: Л.В. Канторович (лауреат Нобелевской премии), В.В. Новожилов, Л.
Берталанфи, Р. Акофф, А. Гольдбергер и др.
В школе науки управления различают два главных направления: производство рассматривается как
«социальная система», во-первых, и используются системный и ситуационный анализ с применением мат.
методов и ЭВМ («РС»), во-вторых.
Тезис «наука только тогда достигает совершенства, когда ей удается пользоваться математикой» является
основанием для присвоения этой школе другого названия: «школа науки управления». Эта школа применила
экономике-математические методы, теорию исследования операций, статистику, кибернетику и подобное для
решения задач управления, чем внесла существенный вклад в развитие науки управления.
Исследование операций — применение методов научного исследования к операционным проблемам
организации. При этом подходе вначале исследования уточняется проблема. Затем разрабатывается модель
ситуации. После ее создания переменным задаются количественные значения и находится оптимальное
решение.
В настоящее время количественные методы управления получают новое развитие в связи с широким
использованием компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструировать
математические модели возрастающей сложности, которые в большей мере приближаются к реальности и,
следовательно, являются наиболее точными.
Ключевой характеристикой школы является замена словесных рассуждений моделями, символами и
количественными значениями.
Дальнейшее развитие методов математического моделирования нашло свое отражение в возникновении
теории принятия решений. Первоначально это теоретическое направление основывалось на использовании
алгоритмов выработки оптимальных решений. Позднее начали применяться количественные (прикладные и
абстрактные) модели экономических явлений, таких как модель затрат и выпуска продукции, модель научно-
технического и экономического развития и т.п.
Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию (фирму)
в единстве составляющих ее частей и их разновременной динамики. Методология системности помогла
интегрировать вклад всех школ, в разное время доминировавших в теории и практике управления, не
противопоставляя, а дополняя и пополняя известные управленческие новации.
Вклад школы науки управления в теорию менеджмента.

 Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению

моделей, в том числе экономико- математических.
 Развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим решения в сложных
ситуациях.
 Использование информационных технологий в управлении.
 Разработка общей теории управления.
Влияние школы науки управления растет, поскольку она рассматривается как дополнение к существующей и
широко применяемой концептуальной основе процессного, системного и ситуационного подходов.
Характеристика американской модели менеджмента прежде всего состоит в выявлении основных
предпосылок формирования уникальной модели управления.
Наличие рынка как основного механизма экономических отношений между его субъектами вынуждает
управленцев действовать в условиях высокой конкуренции.
Второй особенностью стало то, что формирование модели менеджмента в США происходило на основе
индустриального общества, движущей силой которой являлась промышленность. На базе этого основной
предпринимательства стала корпорация.
В целом же американская модель менеджмента построена на основах классической школы.
На современном этапе американская модель менеджмента построена на уверенности в том, что успех фирмы
базируется на факторах, которые лежат в её границах. Поэтому фирма становится закрытой системой. Такое
изначальное убеждение предопределяет особенности американской модели менеджмента. Этот подход
определяет цели и задачи как стабильные элементы, которые сохраняются в течение продолжительного
времени.

Основная стратегия фирм состоит в непрерывном росте и специализации производства, поэтому для
американской модели управления характерен механизм явного и постоянного контроля.
Для неё также характерна высокая степень индивидуализма. Свобода личности предопределяет
индивидуальное принятие решений: решение, принятое руководителем, ни в коем случае не подлежит
обсуждению и является обязательным для выполнения. Вследствие этого наступает не коллективная, а
индивидуальная ответственность за результаты выполненной работы.
Тем не менее, в рамках одного уровня управления внедряется принцип производственной демократии, т.е.
соучастие работников в принятии решений, если это затрагивает их личные интересы. Им предоставляется
право самостоятельно собирать всю необходимую информацию, выбирать нужный способ или приём, с целью
выполнения главных задач и планов.
Иногда работники создают рабочие группы и прочие объединения для решения разнообразных задач. Однако,
несмотря на индивидуализм как основную черту модели, отношение к работнику дифференцированное: он
воспринимается сугубо в качестве работника, а не отдельной личности.
Ещё одной важной характеристикой является то, что у работников отсутствует преданность своей компании,
что способствует достаточно высокому показателю текучести кадров. Некоторые из них успевают сменить до
десяти компаний за время своей работы. Поэтому найм производится на относительно непродолжительное
время и все об этом знают, устраиваясь на работу.
Американская модель менеджмента – идеальная модель для карьеристов. Она обеспечивает быстрое развитие
и продвижение работника в рамках компании. Вместе с тем работник может развиваться специализированно,
т.е. выстраивать горизонтальную карьеру. Для этого проводятся разнообразные курсы повышения
квалификации при университетах и колледжах.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. Японская модель основывается на

философии "мы все одна семья", поэтому самая важная задача японских менеджеров - установить нормальные
отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. Компании,
которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Кроме того, в Японии сложилась традиция
подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.
Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги
воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете
почти тождественно чувству стыда.
Основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской
модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия
решений. Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного
обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию
мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы.
Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами.
Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально
эффективно. Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют "работоголики". В иерархии ценностей
японского народа труд стоит на первом месте.
Японская модель менеджмента ориентирована на "социального человека", который имеет специфическую
систему стимулов и мотивов. Формула "предприятие есть люди" является искренним убеждением
работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и
моральные и нравственные ценности.
Сильнейшим средством мотивации в Японии является "корпоративный дух" фирмы, под которым понимается
слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе "корпоративного духа" фирмы лежит психология
группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников, поскольку фирма должна
функционировать как одна сплоченная команда. Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции
группы.
Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством.
Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники
фирмы. Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества,
которые решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.
Примечательны три основные черты японских промышленных организаций: во-первых, пожизненная
занятость, во-вторых, влияние стажа на оклады и зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов.
Японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в
вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются
союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность,
прибыльность и рост. Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень
жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом.
В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых,
японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом,
нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют
огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие, как к
менеджменту, так и к профсоюзам.
Характеристики европейской модели менеджмента значительно отличаются от других аналогичных моделей,
сложившихся в США и Японии более жестким подходом к управлению персоналом. В некоторых странах
Европы, таких как Великобритания, Голландия, Норвегия и Швеция, развивались принципы менеджмента,
при которых не только высшее, но и среднее звено сотрудников может принимать участие в решении
вопросов управления предприятием. Вопрос поведения людей в коллективе сыграл немалую роль в развитии
менеджмента в Европе. То есть человек социальный интересовал европейских менеджеров гораздо больше,
чем человек индивидуальный. Денежное вознаграждение, по мнению основоположников менеджмента в
Европе, не единственный фактор, мотивирующий человека к работе. Усилия во многих случаях определяются
психологическими мотивами человека, от которых зависит его поведение. Грамотное целеполагание и
наличие достаточного количества информации ведут к принятию обоснованных и взвешенных
профессиональных решений.
Следует отметить, что последние качества нередко снижают эффективность менеджмента. Французы, как
правило, плохо работают в команде менеджеров. Внутри самой Франции это качество уравновешивается
характерной для менеджмента сильной централизованной властью (рис. 3.4.2).

На сегодняшний день немецкие компании имеют традиционную малоподвижную структуру с обязательной и

обособленной иерархией. Такие структуры в других странах считаются устаревшими и неэффективными. Но
дисциплинированность и почитание вертикальных взаимоотношений в немецкой организации помогают
преодолевать проблемы многоуровневой структуры (рис. 3.4.3).

Менеджмент основан на широком использовании принципов децентрализации. Организационная структура

типичной шведской компании содержит минимальное количество (меньше, чем аналогичная французская или
немецкая компания) уровней в вертикали власти. Эффективность горизонтальной структуры управления во
многом обеспечивается коллективной формой разработки и принятия решений. В Швеции сильны традиции,
поэтому действует закон, в соответствии с которым все важные решения организации должны быть
обсуждены всеми сотрудниками до их принятия (рис. 3.4.4). Такой процесс принятия решений, с одной
стороны, дает право на выражение собственного мнения, а с другой — требует строгого следования
выбранному варианту.