Guía de liderazgo para

gerentes
noveles
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Habilidades de liderazgo para

gerentes noveles
¡Felicidades! Ha sido ascendido a un puesto gerencial. Lo más probable es que haya sido
elegido para este puesto en función de su capacidad para obtener excelentes resultados con
un rendimiento ejemplar y está listo para asumir este nuevo desafío y correr hacia el éxito.

Pero, ¿por dónde debe comenzar?

Ser un nuevo líder requiere un conjunto de habilidades completamente diferente al que tenía
en su puesto anterior. Requiere adaptarse a una mentalidad de liderazgo, comprender cómo
responsabilizar a otras personas por los resultados y capacitar a un equipo de personas
diversas para que luchen por un objetivo común.

Dar el salto de ser contribuyente individual a gerente puede ser una de las transiciones más
difíciles en la carrera profesional de cualquier persona.

Para ayudar a facilitar la transición a la gerencia, Dale Carnegie ha identificado tres áreas de
enfoque que ayudarán a los nuevos líderes a evitar las dificultades comunes y lograr el éxito
en sus nuevos puestos.

1. Autoconsciencia: Comprender cómo su trabajo debe cambiar de “hacer” a “liderar”.
2. Enfoque en los demás: Priorizar su enfoque en desarrollar relaciones que generen un
equipo más comprometido y productivo.
3. Responsabilidad: Responsabilizarse y responsabilizar a otros por los resultados.

Los nuevos gerentes tendrán una mejor comprensión de cómo comenzar a pensar como un líder,
comprometer a sus equipos y responsabilizar a las personas a su alrededor por los resultados.

La mentalidad del líder

Uno de los mayores problemas de los nuevos gerentes es su mentalidad. La mayoría de
las personas se esfuerzan por volver a priorizar inmediatamente sus valores lejos de la
contribución individual y cerca de permitir la contribución de los demás. En otras palabras,
los gerentes noveles tienden a pensar en los desafíos y los proyectos como algo que
necesitan "hacer" en lugar de cómo pueden "liderar" a otros para que cumplan con las tareas.

Cambiar esa mentalidad es difícil porque requiere una reflexión constante sobre las
respuestas diarias a las situaciones en el lugar de trabajo. Es solo a través de esta reflexión
que la autoconciencia al final cambia su mentalidad. Para ayudar a reflexionar mejor sobre
su propio enfoque, Dale Carnegie ha desarrollado una tabla comparativa de la mentalidad
de los miembros del equipo en comparación con la mentalidad del líder.
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Mentalidad de los miembros del equipo en

comparación con la mentalidad del líder
Miembro del equipo Líder

Planifica la estrategia, prioriza y canaliza la acción

Necesita orientación y dirección
en la dirección correcta

Se ajusta a la estructura Proporciona estructura y establece políticas

Tiene perspectiva a corto plazo Tiene perspectiva a largo plazo

Acepta y cumple Desafía, persuade e influencia

Encuentra oportunidades para capitalizar las fortalezas

Demuestra habilidades en áreas particulares
individuales

Quiere entender «¿Qué hay para mí?» Motiva, anima y obtiene compromiso y convence

Evita riesgos y conflictos y busca Toma riesgos, reevalúa continuamente y acepta

la continuidad conflictos y cambios

Utiliza la toma de decisiones analíticas Utiliza la toma de decisiones intuitivas

Busca ser escuchado y comprendido Escucha y busca comprender

Identifica lo que se necesita para sobresalir Proporciona asesoramiento, apoyo, orientación

en el trabajo y recursos para tener éxito

Proporciona propósitos con entusiasmo, pasión

Busca un propósito
y convicción

Anhela confianza, participación, Pide aportes, luego delega, empodera y responsabiliza

responsabilidad y pertenencia a las personas

Necesita seguridad y retroalimentacion Proporciona comentarios de desempeño consecuentes

Constantemente genera confianza, muestra aprecio

Prospera en apreciación y reconocimiento
y comparte la gloria

Busca una trayectoria profesional clara Brinda oportunidad para el crecimiento

El uso de esta herramienta como un tipo de autoevaluación ofrece información sobre su mentalidad
actual y proporciona recomendaciones sobre dónde comenzar a cambiar los comportamientos
y adquirir nuevas habilidades para centrarse más en liderar en lugar de hacer.
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Su papel en la ecuación de compromiso

del empleado
Probablemente haya escuchado hablar, o incluso haya realizado, una encuesta de compromiso
de empleados en algún momento de su carrera profesional. El compromiso del empleado es
el nivel de compromiso mental y emocional que un empleado tiene con su trabajo. Como líder,
ahora es esencial para impulsar el compromiso del empleado de los miembros de su equipo.
De hecho, la investigación de Dale Carnegie identificó la relación entre el gerente y el empleado
como uno de los factores clave para crear una fuerza laboral comprometida. Los líderes que
pueden crear equipos más seguros, empoderados, entusiastas e inspirados tendrán niveles más
altos de productividad, colaboración y retención.

Como nuevo líder, es importante saber que de alguna manera usted controla su propio
destino con respecto al éxito de su equipo. Sin embargo, no alcanza con solo saber cómo
involucrar a los empleados. Los nuevos líderes deben enfocarse en que el compromiso de
sus equipos se convierta en un hábito diario y que sea una prioridad en cada una de las
interacciones que tengan con ellos para que puedan desarrollar relaciones significativas.

La investigación de compromiso de los empleados de Dale Carnegie también proporciona

información sobre cómo se sienten los empleados y las emociones en el lugar de trabajo
que pueden actuar como un indicador importante de compromiso. Como gerente novel,
deberá centrarse en crear un entorno que evoque cuatro emociones cruciales:

Seguro de sí mismo: mi gerente es claro para que sepa dónde enfocarme y cómo hacer el trabajo.
Empoderado: mi gerente me permite realizar mi trabajo con flexibilidad o con mi propio estilo.
Entusiasta: mi gerente crea un entorno en el que estoy emocionado de ir a trabajar y contribuir.
Inspirado: mi gerente sabe que mi trabajo es importante y que entiendo cómo afecta a la
organización en general.

+
Valorado
Compromiso
Gerentes Seguro
del
inmediatos Empoderado
Empleado
Conectado

Como gerente novel, usted forma parte de la ecuación de compromiso de los empleados.
Solo debe asegurarse de tener las habilidades para crear una fuerza laboral comprometida.
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Cómo responsabilizarse del liderazgo

En pocas palabras, responsabilizarse significa hacer que los empleados sean responsables
de completar proyectos, cumplir con los plazos, alcanzar metas y tomar decisiones
importantes. Las organizaciones que lo hacen bien tienen un proceso que facilita la
innovación y el crecimiento y ese proceso comienza con los líderes de la organización.

Los gerentes noveles crecen desde alcanzar metas personales hasta liderar
el éxito de los objetivos del equipo. Comprender cómo responsabilizar
a los demás de los objetivos del equipo es un componente fundamental
del éxito del gerente novel.

Una gran parte de responsabilizar a los demás implica establecer una

expectativa clara y convincente de lo que cada miembro del equipo
debe lograr. El desafío, especialmente para los gerentes noveles,
es que los empleados o las situaciones a veces socavan la claridad
de la expectativa de responsabilidad. Como líder, es importante
mantener esa claridad tanto para usted como para el empleado.

Una coyuntura crítica para que usted y otros se responsabilicen

es comunicarse con su equipo. Como líder, hay pequeñas cosas
que puede decir para que la responsabilidad se mantenga
o para perdonar a los empleados.

Nuestra guía a continuación destaca los comportamientos

comunes que crean barreras para la responsabilidad y ofrece
información sobre cómo los gerentes pueden establecer la
responsabilidad con cada uno de los miembros del equipo
al relacionarse con expectativas claras, alentadoras
y positivas.
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Al responsabilizar a las personas, usted...

Al responder:
“Déjeme pensarlo...”
Recupérelo “Le avisaré cuando...”
“Déjelo aquí, yo lo haré...”
“Lo consultaré con...”
“Redactaré...”
“Cuando termine...”

Con frases como esta, la tarea es denegada. La tarea sigue siendo suya. No hay progreso hasta que
haga algo.

Al responder:
“Si tiene tiempo...”
Póngalo “Esperemos hasta...”
“¿Por qué no consulta con...?”
en el limbo “Véame más tarde para hablar sobre...”
“Avíseme si puedo ayudar con...”
“Tendremos que hacer algo...”

Con frases como estas, el proceso se ralentiza. Las decisiones se retrasan. La delegación se completa
solo en parte.

Al responder:
Establecer “Es la persona adecuada para el trabajo...”
responsabilidad “Cuento con su liderazgo...”
“Se lo di porque...”
“¿Qué va a hacer...”
“¿Cuál es su plan para...”
“Sé que lo hará...”

Con frases como estas, está claro que la responsabilidad ha cambiado. La tarea está completa.
El progreso es mucho más probable.
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Comprender cómo se comunica con sus empleados

es clave cuando usted se responsabiliza del liderazgo
y responzabiliza a sus empleados de la ejecución.

Como gerente novel, es fácil sentirse abrumado con

todas las nuevas tareas que requieren los líderes. Como
muestra esta guía, es importante que los gerentes
noveles se tomen el tiempo para reflexionar sobre su
nuevo puesto y reconozcan sus propias oportunidades
para cambiar su mentalidad, desarrollar nuevas
habilidades de liderazgo y tomar conciencia del
impacto que tienen en su nuevo equipo.

Comprométase, motive y tenga éxito al desarrollar sus habilidades

de liderazgo con Desarrolle su potencial de liderazgo: deje de
hacer, comience a liderar.
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