T MSc00150

Procesamiento Técnico Documental, Digital
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONÓMA DE HONDURAS

Facultad de Ciencias Económicas Postgrado de la Facultad de
Ciencias Económicas Dirección del Sistema de Estudios de
Postgrado
Maestría en Administración de Empresas
TESIS
“LA PLANEACIÓN ESTRATÉ ICA EN LAS SOCIEDADES

FINANCIERAS DEL DISTRITO C NTRAL Y SU EFECTO EN LA
RENTABILIDAD”
QUE PARA OPTAR AL GRADO DE

MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CON ORIENTACIÓN EN FINANZAS
PRESENTADO POR
ESLY MARISELA RODEZNO BREVÉ
ASESOR METODOLÓGICO: DR. JORGE ABRAHAM ARITA LEÓN

ASESOR TÉCNICO: MAE. MANFREDO FÚ NAVAS
Tegucigalpa, M.D.C. Julio de 2014
Derechos reservados
AUTORIDADES UNIVERSITARIAS
LICENCIADA JULIETA CASTELLANOS RUIZ

RECTORA
ABOGADA ENMA VIR INIA RIVERA

SECRETARIA ENERAL
MÁSTER L TICIA SALOMÓN

DIRECTORA DEL SISTEMA E ESTUDIOS DE POSTGRADO
LICENCIADA BELINDA FLORES DE MENDOZA; M.A.

DECANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
DOCTOR JORGE ABRAHAM ARITA LEÓN; M.A.

COORDINADOR GENERAL POSTGRADO FACULTAD DE
CIENCIAS ECONÓMICA
Derechos reservados
DEDICATORIA
Esta tesis se la dedico a mi Dios quién supo guiarme por el buen camino, darme fuerzas para
seguir adelante y no desmayar en los problemas que se presentaban, enseñándome a encarar las
adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer en el intento.
A mi familia quienes por ellos soy lo que soy.
Para mis padres por su apoyo, consejos, comprensión, amor, ayuda en los momentos difíciles, y
por ayudarme con los recursos necesarios para estudiar. Me han dado todo lo que soy como
persona, mis valores, mis principios, mi carácter, mi empeño, mi perseverancia, mi coraje para
conseguir mis objetivos.
A mis hermanos por estar siempre presentes, acompañándome y apoyándome en todo momentos
y ayudarme en cumplir mis metas y para poderme realizar.
“La dicha de la vida consiste en tener siempre algo que hacer, alguien a quien amar y
alguna cosa que esperar”. Thomas Chalmers
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Derechos reservados
AGRADECIMIENTO
El presente trabajo de tesis primeramente me gustaría agradecerte a ti Dios por bendecirme para
llegar hasta donde he llegado, porque hiciste realidad este sueño anhelado.
A la UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONÓMA DE HONDURAS, por darme la oportunidad

de estudiar y ser un profesional. A mi asesor metodológico de tesis, DR. Jorge Abraham Arita
León por su esfuerzo y dedicación, quien con sus conocimientos, su experiencia, su paciencia y
su motivación ha logrado en mí que pueda terminar mis estudios con éxito.
También me gustaría agradecer a mis profesores durante toda mi carrera profesional porque
todos han aportado con un granito de arena a mi formación. De igual manera agradecer a mi
asesor técnico, MBA. Manfredo Fú Navas por su visión crítica de muchos aspectos cotidianos de
la vida, por su rectitud en su profesión como docente, por sus consejos, que ayudan a formarte
como persona.
Son muchas las personas que han formado parte de mi vida profesional a las que me encantaría
agradecerles su amistad, consejos, apoyo, ánimo y compañía en los momentos más difíciles de mi
vida. Algunas están aquí conmigo y otras en mis recuerdos y en mi corazón, sin importar en
donde estén quiero darles las gracias por formar parte de mí, por todo lo que me han brindado y
por todas sus bendiciones.
Para ellos: Muchas gracias y que Dios los bendiga.
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Derechos reservados
RESUMEN
Las Sociedades Financieras desempeñan un papel muy importante en el sector financiero
nacional, al representar una alternativa de ayuda para una gran parte de la población, para
enfrentar los múltiples problemas socio-económicos por medio del crédito y el ahorro. Las
Sociedades Financieras cuentan con una herramienta de gran utilidad, que les proporciona solidez
en el sistema hondureño, esa herramienta es la Planeación Estratégica, la cual pretende integrar la
administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, y el desarrollo de los sistemas
computarizados de información para obtener el éxito de la organización. David (1997).
Las Sociedades Financieras ubicadas En el Distrito Central, actualmente existen cuatro

financieras y estas son: CREDIQ, ACRESA, COFINTER y FINCA; regidas por la CNBS,
implementaron la Planeación Estratégica, iniciando este proceso entre los años 2005 y 2009. La
herramienta que aplican las Sociedades, para medir el grado de cumplimiento de la Planeación
Estratégica, el 45% lo hacen a través de metas, el 33% a través de indicadores y el 22% restante a
través de los objetivos estratégicos.
En cuanto al proceso de la Planeación Estratégica de las Financieras y los resultados que han
alcanzado son los siguientes: el 50% de ellas han logrado entre un 61 y 80% de cumplimiento;
Un 25% de las Sociedades Financieras, ha logrado un cumplimiento entre un 21 y 40%, y
solamente el 25% de las instituciones tienen entre un 81 y 100% de cumplimiento. Después de
obtener toda la información necesaria acerca de la Planeación Estratégica y estudiar el
comportamiento de la índices de Rentabilidad de una década a través del coeficiente de
PEARSON, el cual refleja que los datos son negativos en algunos casos y que son inversamente
proporcionales.
o obstante, al implementar la Planeación Estratégica en las Sociedades Financieras se han

observado beneficios, el 50% de las sociedades, han experimentado beneficios entre el empleado
y los objetivos; un 33% menciona que se han beneficiado con el alto grado de organización
dentro de la empresa y solamente un 17 % menciona que la conservación de resultados ha
brindado muchos frutos.
iii
Derechos reservados
Palabras Claves:Planeación Estrategica, Rentabilidad, Sociedades Financieras, Índices de

Rentabilidad, Cumplimiento, Metodología.
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Derechos reservados
ABSTRACT
The Financial Companies play an important role in the domestic financial sector, representing an
alternative support for a large part of the population, to face the many socio- economic problems
through credit and savings. Finance Companies count with a useful tool that provides them
solidity in the Honduran financial system, this tool is the Strategic Planning, which pretends to
integrate management, marketing, finance and accounting, and the development of computerized
systems information in order to accomplish the organization’s success. David (1997).
Currently, there are four Financial Companies in the Central District: CrediQ, ACRESA,
COFINTER and FINCA; which are governed by the CNBS, implemented Strategic Planning,
beginning this process among 2005 and 2009. The tool implemented by the Financial Companies,
to measure the Strategic Planning’s degree of accomplishment, 45% is done through goals, 33 %
through indicators and the 22% left through strategic objectives.
About the process of Strategic Financial Planning and the results they have achieved are the
following: 50% of them have achieved between 61 and 80% of compliance; 25% of finance
companies, has achieved a compliance between 21 and 40 %, and only 25 % of institutions have
between 81 and 100 % of compliance. After obtaining all the necessary information about the
Strategic Planning and studying the behavior of the yield indexes over a decade through the
Pearson coefficient, which reflects the data is negative in some cases and inversely proportional.
However, implementing Strategic Planning in Financial Companies benefits have been observed,
50 % of companies have experienced benefits among the employee and objectives; 33% says
they have been benefited from the high degree of organization within the company and only 17%
mentions that conservation results has provided many fruits.
Keywords: Strategic Planning, Profitability, Financial Companies, Profitability Ratios,

Compliance, Methodology
v
Derechos reservados
Tabla de contenido
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................1
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..........................................................3
1.1. Antecedentes......................................................................................................................4
1.2. Situación Problemática......................................................................................................5
1.3. Objetivos de la Investigación.............................................................................................6
1.3.1.Objetivo General.......................................................................................................6
1.3.2.Objetivos Específicos...............................................................................................6
1.4. Preguntas de la investigación.............................................................................................7
1.5. Justificación de la Investigación........................................................................................7
1.6. Delimitación del Problema................................................................................................8
1.7. Evaluación de las posibles deficiencias de la Investigación..............................................9
1.8. Viabilidad de la Investigación...........................................................................................9
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO.........................................................................................10
2.1. La Planeación Estratégica................................................................................................11
2.2. Concepto de Planeación Estratégica................................................................................12
2.3. Importancia de la Planeación Estratégica........................................................................13
2.4. Objetivos del proceso de planificación estratégica..........................................................14
2.5. Características del proceso de planificación estratégica..................................................14
2.5.1.Las Fases de la Planeación stratégica...................................................................15
2.5.2.Ventajas de la Planeación Estratégica....................................................................23
2.6. Reglamento del Gobierno Corporativo para las instituciones supervisadas por la CNBS
………………………………………………………………………………………….24
2.7. Enfoque COSO II: Gestión basada en Riesgos................................................................27
2.7.1.Definición de Gestión de Riesgos..........................................................................27
2.7.2.Consecución de Objetivos......................................................................................29
2.8. La Estrategia y la Rentabilidad........................................................................................30
2.8.1.Administración Estratégica y las Finanzas.............................................................30
2.8.2.Razones Financieras...............................................................................................31
2.8.2.1.Análisis o Administración Financiera........................................................31
2.8.2.2.Evaluacion y Alcance del Analisis Financiero...........................................32
vi
Derechos reservados
2.8.2.3.Rentabilidad en Relación con las Inversiones............................................33

2.8.3. Rentabilidad y Posicionamiento Estratégico..................................................................34
CAPÍTULO III: MARCO CONTEXTUAL..............................................................................36
3.1. Sistema Financiero General en Honduras........................................................................37
3.2 Sociedades Financieras en Honduras...............................................................................38
3.3 Disposiciones para realizar operaciones según la ley del Sistema Financiero para las
Sociedades Financieras.............................................................................................................38
3.4 Inicios de las Sociedades Financiera de objeto de estudio..............................................39
3.4.1.Corporación Financiera Internacional S.A. (CONFINTER)..................................39
3.4.2.Financiera CREDIQ S.A........................................................................................40
3.4.3.Arrendamientos y Créditos Atlántida S.A. (ACRESA)..........................................40
3.4.4.Financiera FINCA Honduras S.A...........................................................................41
3.5 La Competitividad de las empresas que implementan Planeación Estratégica...............41
CAPÍTULO IV: HIPÓTESIS Y VARIABLES....................................................................44
4.1 Hipótesis..........................................................................................................................45
4.2 Variables de Estudio........................................................................................................45
4.3 Relaciones entre Variables...............................................................................................45
4.4 Operacionalización de las Variables................................................................................46
CAPÍTULO V: ESTRATEGÍA M TODOLÓ ICA...........................................................53
5.1 Enfoque de Investigación.................................................................................................54
5.2 Tipo de Investigación.......................................................................................................54
5.3 Diseño de Investigación...................................................................................................54
5.4 Población, Muestra y Muestreo.......................................................................................54
5.4.1.Delimitación de la Población..................................................................................54
5.4.2.Tamaño de Muestra................................................................................................55
5.4.3.Tipo de Muestreo....................................................................................................55
5.5 Recolección de Datos.......................................................................................................55
5.5.1.Método de Recolección de Datos...........................................................................55
5.5.2.Instrumento.............................................................................................................55
5.5.3.Prueba Piloto...........................................................................................................56
5.5.3.1.Validez y Confiabilidad..............................................................................56
vii
Derechos
reservados
CAPÍTULO VI: PLAN DE ANÁLISIS ................................................................................. 57
6.1 Preparación para el Análisis ........................................................................................... 58

6.2 Procesamiento de los Datos ............................................................................................ 58
6.3 Tabla de Códigos ............................................................................................................ 58
6.4 Matriz de Datos ............................................................................................................... 62
CAPÍTULO VII: ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ...................................................... 64
7.1 Análisis de los datos ....................................................................................................... 65
7.1.1.Planeación Estratégica en las Sociedades Financieras ........................................... 65
7.1.2.Período de implementación de la Planeación Estratégica ...................................... 65
7.1.3. Tiempo de diseño del Plan Estratégico ................................................................. 66
7.1.4 Beneficios obtenidos por la implementación de la Planeación Estratégica ......... 67
7.1.5 Grado de cumplimiento de la Planeación Estratégica ........................................... 68
7.1.6 Porcentaje de crecimiento de las Sociedades Financieras .................................... 69
7.1.7 Opciones de crecimiento económico en las Sociedades Financieras ................... 70
7.1.8 Actividades en las que se participa, cuando se elabora el Plan Estratégico ......... 71
7.1.9 Grado de verificación de la Planeación Estratégica ............................................... 72
7.1.10 Seguimiento al Plan Estratégico .......................................................................... 73
7.1.11 Acciones para corregir o reorientar el Plan Estratégico ..................................... 74
7.1.12 La Planeación Estratégica como eje fundamental ............................................... 75
7.1.13 Herramienta para la identificación de riesgos ...................................................... 76
7.1.14 La Planeación Estratégica aminora costos en la Sociedad Financiera ................. 76
7.1.15 Como instruye al personal acerca de la filosofía empresarial ............................. 77
7.1.16 Indicadores que utiliza la Sociedad Financiera .................................................... 78
7.2. Análisis de los Resultados a la Luz de la Hipótesis ........................................................ 79
7.2.1. nálisis de los índices financieros de CREDIQ .................................................... 80
7.2.2. nálisis de los índices financieros de ACRESA ................................................... 85
7.2.3.Análisis de los índices financieros de COFINTER ............................................... 91
7.2.4.Análisis de los índices financieros de FINCA ....................................................... 97
7.2.5.Prueba de hipótesis .............................................................................................. 103
7.3. Análisis de los resultados a la luz del Marco Teórico .................................................. 105
7.3.1.Concepto, importancia y objetivos de la Planeación Estratégica ........................ 105
viii
Derechos reservados
7.3.2.Características, fases y ventajas de la Planeación Estratégica..............................106

7.3.3.Reglamento corporativo e informe: COSO II.......................................................107
7.3.4.La Estrategia y la Rentabilidad.............................................................................109
7.3.5.Analisis Financiero...............................................................................................110
CONCLUSIONES.................................................................................................................111
BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................113
ANEXOS.................................................................................................................................115
Índice de Ilustraciones
ILUSTRACIÓN 1 MATRIZ DE (SPSS)...................................................................................................... 63
Índice de Tablas
TABLA NO. 1 OPERALIZACIÓN DE VARIABLES...................................................................................... 52

TABLA NO. 2 TABLA DE CÓDIGOS........................................................................................................ 59
TABLA NO. 3 PLAN ESTRATÉGICO EN LA SOCI DAD FINANCI RA........................................................ 65
TABLA NO. 4 PERÍODO DE IMPLEMENTACIÓN DE LA PLAN ACIÓN ESTRATÉGICA................................66
TABLA NO. 5 TIEMPO DE DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO.................................................................. 66
TABLA NO. 6 BENEFICIOS POR LA IMPLEMENTACIÓN E LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.........................67
TABLA NO. 7 GRADO DE CUMPLIMENTO E LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.................................................. 68
TABLA NO. 8 PORCENTAJE DE CRECIMIENTO DE LAS SOCIEDADES FINANCIERAS...............................69
TABLA NO. 9 OPCIONES DE CRECIMIENTO ECONÓMICO EN LAS SOCIEDADES FINANCIERAS................70
TABLA NO. 10 ACTIVIDADES EN LAS QUE PARTICIPA, CUANDO SE ELABORA EL PLAN ESTRATÉGICO . 71
TABLA NO. 11 GR DO DE VERIFICACIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA....................................... 72
TABLA NO. 12 SEGUIMIENTO L PLAN ESTRATÉGICO........................................................................................... 73
TABLA NO. 13 CCIONES P RA CORREGIR O REORIENTAR EL PLAN ESTRATÉGICO.....................................74
TABLA O. 14 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO EJE FUNDAMENTAL...................................................... 75
TABLA O. 15 HERRAMIENTA PARA LA IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS.............................................................. 76
TABLA NO. 16 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA AMINORA COSTOS EN LA SOCIEDAD FINANCIERA......77
TABLA NO. 17 COMO INSTRUYE AL PERSONAL ACERCA DE LA FILOSOFÍA EMPRESARIAL....................78
TABLA NO. 18 INDICADORES QUE UTILIZA LA SOCIEDAD FINANCIERA............................................... 79
TABLA NO. 19 INDICADORES FINANCIERO DE CREDIQ...................................................................... 80
TABLA NO. 20 COEFICIENTE CORRELACIONAL DE PEARSON-CREDIQ............................................... 80
ix
Derechos reservados
TABLA NO. 21 INDICADORES FINANCIERO DE ACRESA..................................................................... 85

TABLA NO. 22 COEFICIENTE CORRELACIONAL DE PEARSON-ACRESA.............................................. 85
TABLA NO. 23 INDICADORES FINANCIERO DE COFINTER.................................................................. 91
TABLA NO. 24 COEFICIENTE CORRELACIONAL DE PEARSON-COFINTER..........................................91
TABLA NO. 25 INDICADORES FINANCIERO DE FINCA......................................................................... 97
TABLA NO. 26 COEFICIENTE CORRELACIONAL DE PEARSON-FINCA.................................................. 97
Índice de Gráficos
GRÁFICO NO. 1 PLAN ESTRATÉGICO EN LA SOCIEDAD FINANCIERA.................................................... 65

GRÁFICO NO. 2 PERÍODO DE IMPLEMENTACIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA............................66
GRÁFICO NO. 3 TIEMPO DE DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO.............................................................. 67
GRÁFICO NO. 4 BENEFICIOS POR LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PLANEACIÓN ES RA ÉGICA.................68
GRÁFICO NO. 5 GRADO DE CUMPLIMENTO DE LA PLANEACIÓN ES RA É ICA.....................................69
GRÁFICO NO. 6 PORCENTAJE DE CRECIMIENTO DE LAS SOCIEDADES FINANCIERAS............................70
GRÁFICO NO. 7 OPCIONES DE CRECIMIENTO ECONÓMICO EN LAS SOCIEDADES FINANCIERAS............71
GRÁFICO NO. 8 ACTIVIDADES EN LAS QUE PARTICIPA, CUANDO SE ELABORA EL PLAN ESTRATÉGICO 72
GRÁFICO NO. 9 GRADO DE VERIFICACIÓN DE LA PLAN ACIÓN STRATÉGICA............................................. 72
GRÁFICO NO. 10 SEGUIMIENTO AL PLAN ESTRATÉGICO...................................................................... 74
GRÁFICO NO. 11 ACCIONES PARA CORREGIR O REORIENTAR EL PLAN ESTRATÉGICO.........................75
GRÁFICO NO. 12 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO EJE FUNDAMENTAL.......................................75
GRÁFICO NO. 13 HERRAMIENTA PARA LA IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS.............................................. 76
GRÁFICO NO. 14 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA AMINORA COSTOS EN LA SOCIEDAD FINANCIERA........77
GRÁFICO NO. 15 COMO INSTRUYE AL PERSONAL ACERCA DE LA FILOSOFÍA EMPRESARIAL.................78
GRÁFICO NO. 16 INDIC DORES QUE UTILIZA LA SOCIEDAD FINANCIERA............................................. 79
GRÁFICO NO. 17 RENDIMIENTO SOBRE EL PATRIMONIO DEL AÑO 2003-2013 (CREDIQ)....................81
GRÁFICO O. 18 RENDIMIENTO SOBRE LOS ACTIVOS DEL AÑO 2003-2013 (CREDIQ)................................82
GRÁFICO O. 19 RENDIMIENTO FINANCIERO DEL AÑO 2003-2013 (CREDIQ)...............................................83
GRÁFICO O. 20 COSTO PASIVO 2003-2013 (CREDIQ)......................................................................................... 83
GRÁFICO NO. 21 MARGEN DE INTERMEDIACIÓN 2003-2013 (CREDIQ).............................................. 84
GRÁFICO NO. 22 RENDIMIENTO SOBRE EL PATRIMONIO 2003-2013 (ACRESA).................................. 86
GRÁFICO NO. 23 RENDIMIENTO SOBRE LOS ACTIVOS 2003-2013 (ACRESA)......................................87
GRÁFICO NO. 24 RENDIMIENTO FINANCIERO 2003-2013 (ACRESA).................................................. 88
GRÁFICO NO. 25 COSTO PASIVO 2003-2013 (ACRESA)..................................................................... 89
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Derechos reservados
GRÁFICO NO. 26 MARGEN DE INTERMEDIACIÓN 2003-2013 (ACRESA).............................................90

GRÁFICO NO. 27 RENDIMIENTO SOBRE EL PATRIMONIO 2003-2013 (COFINTER)..............................92
GRÁFICO NO. 28 RENDIMIENTO SOBRE LOS ACTIVOS 2003-2013 (COFINTER).................................. 93
GRÁFICO NO. 29 RENDIMIENTO FINANCIERO 2003-2013 (COFINTER).............................................. 94
GRÁFICO NO. 30 COSTO PASIVO 2003-2013 (COFINTER)................................................................. 95
GRÁFICO NO. 31 MARGEN DE INTERMEDIACIÓN 2003-2013 (COFINTER)........................................96
GRÁFICO NO. 32 RENDIMIENTO SOBRE EL PATRIMONIO 2008-2013 (FINCA)....................................98
GRÁFICO NO. 33 RENDIMIENTO SOBRE EL ACTIVO 2008-2013 (FINCA)............................................. 99
GRÁFICO NO. 34 RENDIMIENTO FINANCIERO 2008-2013 (FINCA)...................................................100
GRÁFICO NO. 35 COSTO PASIVO 2008-2013 (FINCA).......................................................................101
GRÁFICO NO. 36 MARGEN INTERMEDIACIÓN 2008-2013 (FINCA)...................................................102
Índice de Anexos
ANEXOS NO. 1 INSTRUMENTO............................................................................................................116

ANEXOS NO. 2 BALANCE GENERAL CONSOLIDADO CR DIQ............................................................122
ANEXOS NO. 3 ESTADO DE RESULTADO CONSOLIDADO CR DIQ......................................................126
ANEXOS NO. 4 BALANCE GENERAL CONSOLI A O ACRESA...........................................................128
ANEXOS NO. 5 ESTADO DE RESULTA O CONSOLI A O ACRESA......................................................132
ANEXOS NO. 6 BALANCE GENERAL CONSOLI A O COFINTER........................................................134
ANEXOS NO. 7 ESTADO DE RESULTADO CONSOLIDADO COFINTER................................................138
ANEXOS NO. 8 BALANCE GENERAL CONSOLIDADO FINCA..............................................................140
ANEXOS NO. 9 ESTADO DE RESULTADO CONSOLIDADO FINCA.......................................................143
xi
Derechos reservados
INTRODUCCIÓN
La investigación comienza a desarrollarse con una definición acerca de la Planeación Estratégica,

David (1997) define la “Planeación Estratégica” como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones ínter funcional que permiten a la organización alcanzar sus
objetivos. La Planeación Estratégica es el pilar fundamental de este trabajo de investigación, y su
evolución desde el siglo XX y la importancia que tiene el planear en el mundo de las
organizaciones, se presenta información sobre los antecedentes de la temática, resaltando su
importancia y su auge, en esta fase.
Las principales razones que justifican esta investigación están enmarcadas en determinar si el
implementar la Planeación Estratégica en las Sociedades Financieras del Distrito Central, se
obtiene mayor rentabilidad y es por ello, que a través de esta investigación se determinó.
También conocer los beneficios que trae consigo la implementación para aquellas empresas que
deciden planear estratégicamente.
En el primer capítulo, se realiza el planteamiento del problema de investigación, las preguntas de

investigación; y de los objetivos del estudio tanto el general como los específicos; además, se
plantean los alcances y límites de la investigación, la justificación del estudio, su viabilidad de la
investigación.
En el segundo capítulo, se presenta el marco teórico iniciando con la definición de la Planeación

Estratégica, la importancia que tiene para las organizaciones, las fases para su aplicación, las
ventajas que cuentan las empresas con la aplicación de esta planeación, no puede dejar de
mencionarse la rentabilidad y el posicionamiento estratégico, entre otros puntos importantes.
En el tercer capítulo, se enuncia el marco contextual y se hace referencia un poco sobre el sistema
financiero general en Honduras. Las Sociedades Financieras se definen como instituciones
financieras que actúan como intermediarios financieros especializados en operaciones de banco
de inversión. También se hace mención de antecedentes de las Sociedades Financieras ubicadas
en el Distrito Central.
1
Derechos reservados
En el cuarto capítulo, se eligieron variables del estudio y se procedió a la identificación de la

relación existente entre ellas, también está el cuadro de operacionalización de variables que sirve
de guía para la elaboración del instrumento de investigación (cuestionario).
En el quinto capítulo, se da a conocer el diseño metodológico de la investigación, definiéndose el

tipo de estudio, el enfoque y diseño de la investigación, el método para la recopilación de
información y lo más importante que tan confiable es el instrumento.
En el sexto capítulo, muestra la preparación de análisis, la forma como se van a procesar los
datos en este caso utilizando el programa SPSS, una tabla de códigos para agilizar la
identificación de los datos y por último la matriz de datos una vez que estás ingresados en el
programa listo para ser generados por el mismo.
El último capítulo, el cual contiene el análisis de los resultados que recabaron a través del
instrumento que fue aplicado a las Sociedades Financieras, es así, que analizaron cada una de las
empresas y también se efectuó un análisis acerca de la Rentabilidad de cada una de ellas; a través
de índices financieros a lo largo de 10 años para establecer si hay una relación directa entre la
Planeación Estratégica y la Rentabilidad.
2
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CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO
DEL PROBLEMA
“Subir montañas encrespadas requiere

pequeños pasos al comienzo…”
Shakespeare
3
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1.1. Antecedentes
Cuando se habla de Planeación Estratégica y a quien se debe sus inicios no se puede dejar
de mencionar a Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos del siglo IV a. c. y que
durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoció el término
Planeación Estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva. En el Capítulo VIII (Las Nueve
Variables), versículo 9, de su libro "El Arte de la Guerra", dice: "El general (estrategos) debe
estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias.
No está vinculado a procedimientos determinados."
La Planeación Estratégica no es un tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se ha

venido aplicando para la consecución de diferentes objetivos, principalmente de conquista de
tierras. Ya en el Siglo XX se le dio otra concepción, siempre en la búsqueda de planificar las
acciones futuras y alcanzar lo deseado.
Según la enciclopedia Océano, (2006) “la esencia de la Planeación Estratégica consiste en

la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los
cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa
tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.
Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo”.
Al mismo tiempo, la Planeación Estratégica ofrece un marco de referencia para una

planeación más detallada para la toma de decisiones. El gerente al afrontar tales decisiones se
preguntará cuales opciones serán las más adecuadas con nuestras estrategias.
La Planeación Estratégica desde definición propia, es una actividad de un alto nivel en el

sentido que la alta gerencia debe participar enérgicamente ya que ella desde su punto de vista
más amplio, tiene la visión necesaria para considerar todos los aspectos de la organización.
Además se requiere adhesión de la alta dirección para obtener apoyo y aceptación en niveles
más bajos y así obtener los frutos deseados.
En la actualidad, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la

Planeación Estratégica para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si
4
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la alta gerencia define eficientemente la filosofía empresarial de su organización estarán en

mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades. Las organizaciones
funcionan mejor gracias a ello y se tornan más sensibles ante un ambiente de constante
cambio.
1.2. Situación Problemática
El sector financiero en el país es altamente complejo y de gran impacto para la economía

de Honduras. Es necesario brindarle apoyo a fin de crear una capacidad competitiva que le
permita insertarse en una economía globalizada en condiciones más favorables. Partiendo de
lo anterior se desarrollan herramientas que puedan aportar valor a sus procesos, y a su
estructura, que a sus vez, ayuda al crecimiento de las Sociedades Financieras (que son el
objeto de estudio en esta investigación) y de igual manera al sistema financiero en general,
una herramienta importante es la utilización de la Planeación Estratégica, que debe ser la hoja
de ruta que guíe a toda la organización. Se deben establecer claramente compromisos y
responsables en las Sociedades Financieras. La dirección tiene que liderar la comunicación al
resto de la organización. Los retos estratégicos deben ser claros y entendidos por toda la
empresa. Y sobre todo no hay que olvidar que por encima de toda la clave del éxito está la
adecuada implementación.
Las Sociedades Financieras son instituciones financieras que actúan como intermediarios
financieros especializados en operaciones de inversión, de préstamo en otros. Y son
constituidas con un capital de CUARENTA MILLONES DE LEMPIRAS (L. 40,
1
000,000.00). Se les considera como un banco pequeño, en el cual las personas depositan y a
su vez obtienen financiamiento que tal vez no pueden conseguir en un banco, la Sociedad
Financiera brinda oportunidades de financiamiento a la mayoría de personas con recursos
escasos y con espíritu de emprendedurismo.
Cabe mencionar que la CNBS, exige a estas instituciones contar con un Plan Estratégico e
implementarlo, para ello, la CNBS emitió una circular 016/2005 llamado “Reglamento del
Gobierno Corporativo” en el cual; describe los lineamientos que debe seguir estas
1 Datos proporcionados por la Ley del Sistema Financiero de Honduras de Agosto del 2,004
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instituciones del sistema financiero. Sin embargo, funcionarios de la CNBS que trabajan de
cerca con estas instituciones, mencionaron que las Sociedades Financieras no cuentan con un
plan estratégico del todo finalizado (se omite el nombre por motivos de confiabilidad), es
decir que en su mayoría estas Sociedades Financieras guían la institución a través de la
filosofía empresarial y no cumpliendo los lineamientos que dicta la CNBS.
La Planeación Estratégica puede ser diseñada de la mejor forma con los mejores
lineamientos pero si el personal o talento humano no apoya tal ejecución, ya puede ser por
desconocimiento metodológico, por falta de capacidad técnica, por limitaciones de
presupuesto o simplemente por desinterés y desconocimiento de las ventajas que conlleva a la
institución adoptar esta metodología. En este sentido, es de vital importancia mejorar las
condiciones y oportunidades de las Sociedades Financieras, a través de un proceso integrador
que ayuden al fomento del sector, con el objeto de fortalecer su productividad.
1.3. Objetivos de la Investigación
1.3.1. Objetivo General

Analizar la correlación que existe entre la Planeación Estratégica y Rentabilidad de las
Sociedades Financieras.
1.3.2. Objetivos Específicos

1. Establecer cuántas son las Sociedades Financieras ubicadas en el Distrito Central que
implementan la Planeación Estratégica y en qué año iniciaron con esta metodología.
2. Describir los indicadores que aplican las Sociedades Financieras ubicadas en el Distrito
Central, para verificar el seguimiento a la Planeación Estratégica.
3. Identificar el grado de cumplimiento de la Planeación Estratégica, en las Sociedades

Financieras en el Distrito Central.
4. Establecer el grado de correlación que existe entre las variables rentabilidad y Planeación
Estratégica en la Sociedades Financieras, ubicadas en el Distrito Central.
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1.4. Preguntas de la investigación

1. ¿Cuántas son las Sociedades Financieras ubicadas en el Distrito Central, que implementan
la Planeación Estratégica y en qué año iniciaron con esta metodología?
2. ¿Qué indicadores aplican las Sociedades Financieras ubicadas en el Distrito Central, para
medir el grado de cumplimiento de la Planeación Estratégica?
3. ¿Cuál es el nivel de resultados en el proceso de la Planeación Estratégica en las

Sociedades Financieras en el Distrito Central, a partir su implementación?
4. ¿Cuál es el grado de correlación que existe entre las variables rentabilidad y Planeación
Estratégica en las Sociedades Financieras, ubicadas en el Distrito Central?
1.5. Justificación de la Investigación
Esta investigación pretender aportar, al sistema financiero hondureño y las organizaciones

en general, elementos sustanciales acerca de los beneficios que trae consigo la adopción de la
Planeación Estratégica como metodología. La Planeación Estratégica, esencialmente se
deriva del hecho de que toda empresa opera en un medio que experimenta constantes
cambios; de tipo tecnológico, político y gubernamental, cambios en el grado y carácter de la
competencia, en las actitudes o normas sociales y en la actividad económica.
El valor teórico de esta investigación, consiste en analizar la Planeación Estratégica en

términos de su contribución al éxito de las organizaciones, frente a la planeación tradicional.
Esta última, tiene una estructura rígida y estática, toma en cuenta principalmente el recurso
financiero, solo hay dirigentes y dirigidos. En cambio, la Planeación Estratégica ve al talento
humano como su principal herramienta de ayuda y colaboración para alcanzar lo propuesto. Y
aunado a eso, las Sociedades Financieras orientan sus recursos a las áreas socio económicas
que permitan absorber más y mejor de este talento y contribuye a mejorar sus condiciones de
vida.
Sin duda alguna, esto le conducirá a tomar mejores decisiones, a adquirir ventajas
significativas con respecto a su competencia y poder de esta manera y con mayor precisión
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establecer estrategias encaminadas a la búsqueda de una posición competitiva favorable para

las Sociedades Financieras. Los resultados encontrados de esta investigación proporcionarán
al sistema financiero y a las organizaciones en general, un mejor entendimiento respecto a la
Planeación Estratégica y la gran utilidad que esta metodología trae consigo.
Este estudio podrá servir de base para futuras investigaciones que pretendan fortalecer y
potenciar la metodología de la investigación científica, permitiendo la incorporación del
talento humano lo que contribuye la generación de un ambiente armónico dentro de la
organización, potencia y facilita los procesos a nivel organizacional, contribuyendo al
fortalecimiento de la cultura organizacional. Fomenta el liderazgo y el trabajo en equipo
dentro de la empresa.
1.6. Delimitación del Problema
1) Delimitación Espacial: La investigación se realizó en la ciudad de Tegucigalpa,

Honduras. No obstante, se exploró “La Planeación stratégica en las Sociedades Financieras
del Distrito Central y su efecto en la Rentabilidad”, es decir, si al implementar la
Planificación Estratégica en las Sociedades Financieras tienen un efecto, positivo o negativo
económicamente hablando.
2) Delimitación Temporal: La investigación se llevó a cabo en un marco de tiempo

referencial que comprende los años del 2003 al 2013; donde se recolectó información y datos
pertinentes; se efectuó el análisis de las variables y de los índices rentabilidad de las
Sociedades Financieras, y así poder comprobar o rechazar la hipótesis planteada, en esta
investigación se reserva criterio de juicio. Luego, se delimitó en ese tiempo referencial, ya
que toda la problemática respecto al tema de la Planeación Estratégica en las Sociedades
Financieras, dio inició en el año 2005, luego que la CNBS estableció como obligatorio a
través de una circular emitida en ese mismo año. No obstante, para mayor enriquecimiento de
la investigación, se decidió realizar el análisis a partir del año 2003.
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1.7. Evaluación de las posibles deficiencias de la Investigación

La principal deficiencia que se encontró en la investigación fue: La resistencia del
personal de las Sociedades Financieras, en no querer brindar la información necesaria para
realizar la investigación.
1.8. Viabilidad de la Investigación

La investigación presenta una viabilidad operativa, ya que es posible movilizarse a
cualquier parte de la ciudad en busca de información acerca de las Sociedades Financiera
ubicadas en el Distrito Central, contando con el tiempo y los recursos económicos necesarios
para la investigación. Las Sociedades Financieras proporcionaron el permiso para realizar la
investigación. También, se contó con el apoyo de dos asesores (técnico y metodológico) los
cuales son expertos en el tema de investigación. Asimismo, se posee diversa información de
la Planeación Estratégica, con la mayoría de los factores a favor se pretende dar inicio a la
investigación, esperando obtener una grata experiencia y mucho conocimiento del tema a
investigar.
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CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
“El sabio no tiene preferencias o

prejuicios, está del lado de lo que es
correcto”.
J. A. Razo
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2.1. La Planeación Estratégica
Koontz & O'Donnell, (1991) mencionan que la Planeación, como parte del proceso
administrativo tuvo sus primeras contribuciones dentro de la evolución administrativa. Así, se
encuentra como los egipcios en el año 1300 a.c., le daban importancia a la administración por
medio de sus papiros, y para la construcción de templos y pirámides; lo mismo hicieron los
chinos, ya que en las parábolas de Confucio se encuentran sugerencias prácticas para una
adecuada administración pública; la construcción de la gran muralla china es una evidencia
palpable de planeación, organización y control; luego la iglesia católica Romana, es la que ha
demostrado mayor eficiencia en la práctica de la organización formal, al plantear claros sus
objetivos, estructura organizacional, así como la aplicación de técnicas administrativas.
Posteriormente se destacan otrasDEGTcontribucionescontemporáneas y especializadas
que abarcan áreas de las ciencias de la conducta, como los postulados de Frank y Lillian Gilbreth.
Henry Gantt, ingeniero mecánico, conocido por sus métodos gráficos para la descripción de
planes y un mejor control administrativo, destacó la importancia del tiempo y el costo al planear
y controlar el trabajo, lo que le condujo al diseño y puesta en práctica de la famosa gráfica de
Gantt que mucha utilidad ha brindado para la programación de actividades. Koontz & O'Donnell,
(1991)
Dentro de este contexto Steiner ., (2003) menciona que la evolución administrativa ha

llegado a desarrollar técnicas modernas de aplicación como lo es la Planeación Formal. En la
década de los cincuenta, el término planeación a largo plazo se usó para describir el sistema,
utilizando diferentes términos para referirse a ella como "Planeación Corporativa Completa,
Planeación Directiva Completa, Planeación General Total, Planeación a largo plazo,
Planeación integrada completa y Planeación Estratégica", que cada vez se utiliza con mayor
frecuencia para describir lo mismo que con las frases antes mencionadas, sin embargo cabe
indicar la Planeación Estratégica Formal, fue introducida por primera vez en algunas empresas
comerciales a mediados de 1950, período en que las empresas más importantes fueron
principalmente las que desarrollaron sistemas de Planeación Estratégica Formal, denominándolos
sistemas de planeación a largo plazo. Desde entonces la Planeación Estratégica Formal se ha
perfeccionado al grado de que en la actualidad la mayoría de las empresas importantes en el
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mundo, cuentan con algún tipo de este sistema y un número cada vez mayor de empresas
pequeñas están siguiendo este ejemplo.
2.2. Concepto de Planeación Estratégica
La planificación estratégica constituye el proceso mediante el cual quienes toman decisiones

en una organización anticipan y deciden sobre la dirección de la institución hacia el futuro. Para
lograr esto, obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de
evaluar la situación presente, así como su eficiencia, calidad y pertinencia . La planificación
estratégica permite ver a la organización como un todo, en lugar de tratar con cada parte en forma
individual y sin relacionarla con las demás partes. Martinez (2006) Define al respecto “La
Planeación Estratégica es la declaración formal de la alta dirección que guía a una organización
para cumplir con su misión y objetivos en un medio cambiante, a partir de precisar su mercado,
competencia, productos y herramientas para aprovechar oportunidades y evitar amenazas.”
Amaya (2005) menciona que “La Planeación stratégica es el proceso mediante el cual
quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información
pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así, como
su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la
institución hacia el futuro.”
La definiciones anteriores precisan tres premisas esenciales en la comprensión del concepto

desde varios autores: a) ubica al proceso de planificación estratégica como acción de agentes
decisorios ubicados en el nivel estratégico e interrelacionados con los niveles intermedios y
operativos; b) ubica a la planificación estratégica como una actividad donde la abstracción de la
realidad interna y externa de la organización, impulsa la elaboración de escenarios; y c) basado
en el desarrollo de futuros deseables y posibles, a fin de avizorar en perspectiva, las
oportunidades de un entorno lleno de incertidumbres y riesgos. Koontz & O'Donnell, (1991)
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2.3. Importancia de la Planeación Estratégica
La iniciación de un proceso de planificación obliga, de una manera formal, a tomar en cuenta

cuestiones relativas a la misión (o razón de ser), y a la visión (o estado deseado en el futuro) y los
objetivos estratégicos, que raramente se tienen en cuenta en el día a día. La contestación a estas
preguntas, sin embargo, no vendrá dada por la Planeación Estratégica en ella misma, sino por la
reflexión estratégica de la dirección. La Planeación Estratégica permite ver a la organización
como un todo, en lugar de tratar con cada parte en forma individual y sin relacionarla con las
demás partes.
A su vez la Planeación Estratégica como herramienta de coordinación consiste en

proporcionar una guía para los directivos de mandos intermedios para tomar decisiones acordes
con las metas y estrategias de la alta dirección. Partiendo de la base que es imposible predecir
todas las contingencias que van a ocurrir en el futuro, la formalización y comunicación de la
estrategia asegura que las decisiones de tipo operativo se tomen de acuerdo con la estrategia
organizativa.
Planear es entonces, decidir hoy lo que se va hacer en el futuro, pero no solamente lo que se va
hacer, sino cómo, cuándo, por qué y con qué se realizará; por ello es que la empresa tiene que definir
su misión, visión, objetivos, políticas y estrategias que guiaran ese proceso.
El proceso consiste fundamentalmente en responder a las siguientes preguntas:

 ¿A dónde queremos ir?
 ¿En dónde estamos hoy?
 ¿A dónde debemos ir?
 ¿A dónde podemos ir?
 ¿A dónde iremos?
 ¿Cómo estamos llegando a nuestras metas?
El proceso de Planeación Estratégica según, Sallenave (1985) significa decidir donde se quiere
estar y como se quiere estar en un futuro determinado, pero además exige a la empresa determinar los
objetivos y metas que se deben alcanzar, las estrategias y políticas para lograrlo, el análisis del
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ambiente interno y externo de la empresa, el establecimiento de planes de acción concretos a

desarrollar y los recursos necesarios.
2.4. Objetivos del proceso de planificación estratégica
Los siguientes objetivos son los más esenciales en el proceso de Planeación Estratégica.
Según, Amaya (2005)
a) Preparar a la institución para anticiparse y responder ante los retos del futuro.
b) Promover la participación, calidad, eficiencia y transparencia de la gestión institucional.
c) Coadyuvar a la articulación paulatina de la planificación y presupuesto institucional que

contribuya a la asignación más eficiente de los recursos.
d) Incorporar los cambios organizacionales que aseguren la continuidad y permanencia de la

institución.
e) Definir el procedimiento de evaluación del cumplimiento de la Planificación Estratégica

Institucional.
2.5. Características del proceso de planificación estratégica

Las siguientes características son las que más prevalecen en el proceso de Planeación
Estratégica. Según menciona, Martinez (2006)
a) Ser flexible, dinámico, sin límites prefijados para permitir una revisión periódica.
b) Apoyarse en el análisis situacional y prospectiva del futuro.
c) Ser proceso participativo que involucre las principales instancias de toma de decisiones y
de apoyo a todos los niveles de la institución.
d) Debe contar con personal idóneo, preparado y capacitado.
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2.5.1. Las Fases de la Planeación Estratégica
Para hablar de Planeación Estratégica se debe conocer claramente su concepto de la mano de

autores que han destinado libros completos, que hablan de planeación, pero este tema es muy
amplio que define fases para llegar a tener una planeación exitosa y como aplicarla al interior de
la empresa.
Amaya (2005) En su libro “Planeación Estratégica” establece una serie de fases que ayudan a
comprender este tema.
a) Direccionamiento Estratégico
“Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener
muy claro hacia dónde van, es decir, haber definido su direccionamiento estratégico.
El direccionamiento estratégico lo integran: los principios corporativos, la visión y la misión

de la organización.”
b) La Visión
Amaya (2005) Define al respecto “La visión corporativa es un conjunto de ideas generales,
algunas de ellas abstracta, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere
ser en el futuro. La visión no se expresa en términos numéricos, la define la alta gerencia de la
compañía, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su
alrededor.”
La visión señala el rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une a las empresas el
presente con el futuro. La visión, la cual es una forma de compromiso con el futuro de la
organización, la misma debe ser inspiradora y ser retadora, para contribuir al fortalecimiento ante
la sociedad. ¿A dónde queremos llegar?, ¿Cómo queremos ser tal año?, ¿Cuál es la imagen que
deseamos que tengan los clientes de nosotros?, ¿Qué valores caracterizarán a nuestros
trabajadores y a la organización? Son preguntas a las que debe responder la visión.
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La visión de una compañía sirve de guía en la formulación de las estrategias, a la vez que le
proporciona un alcance a la organización. Esta visión debe reflejarse en la misión, los objetivos y
la estrategia de la institución.
c) La Misión
Cada organización es única porque sus principios, sus valores, su visión, la filosofía de sus
dueños, los colaboradores y los grupos con los que interactúa en el mercado son para todas
diferentes. Esta diferencia se refleja precisamente en la definición de la misión la cual
operacionaliza en la visión.
Amaya (2005) Define “La misión es entonces, la razón de ser la organización que define el
quehacer de la misma, comprende la formulación de los propósitos que la distingue de otros
negocios en cuanto al descubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el
talento humano que soporta el logro de estos propósitos.”
En términos generales la misión de una empresa responde a las siguientes preguntas: ¿Para
que existe esta organización?, ¿Cuál es el negocio?, ¿Cuáles son sus objetivos?, ¿Cuáles son sus
clientes?, ¿Cuáles son sus prioridades?, ¿Cuál es su responsabilidad y derecho frente a sus
colaboradores? y ¿Cuál es su responsabilidad?
La misión, por tanto, debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos sus
colaboradores. La misión de la empresa debe inducir comportamientos, crear compromisos. La
vida de la organización tiene que ser consecuentemente con sus principios y valores, su misión y
visión. La contradicción entre la misión y la vida diaria de la organización es fatal para la calidad
de vida de la compañía. Se refleja inmediatamente en su clima organizacional, lo cual puede ser
supremamente peligroso para la vida, paz y sobrevivencia de la empresa.
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d) Los principios corporativos
Un proceso de planificación estratégica adecuada, para que tenga éxito en su desarrollo, se

inicia por identificar y definir los principios de la organización.
“Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la
vida de una organización. Ellos definen aspectos que son importantes para la organización y que
deben ser compartidos por todos. Por tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte
de la cultura organizacional.” Bateman (2005)
Los principios y valores claros y precisos, conocidos por todos, son parte de la cultura
estratégica de una compañía. Es imprescindible tenerlos presentes por su gran importancia para
lograr un adecuado funcionamiento de la organización, deben formar parte de su filosofía de
trabajo y estar presentes (los principales) en su misión.
e) Evaluación Externa
Las empresas tienen grandes dificultades para entender la complejidad del entorno al que se
enfrentan y prever tendencias a largo plazo. Pero aquellas que son capaces de percibir e
interiorizar los cambios que se producen en el entorno tienen más éxito en los demás.
La evaluación externa identifica y cuantifica las necesidades, describe sus circunstancias,

evalúa los recursos financieros y experiencia disponibles e identifica barreras y colaboradores
potenciales. Carrion (2007) define al respecto, sin duda es complicado entender el entorno en el
que se mueve las organizaciones, debido a tres razones básicas. La primera es que no está muy
claro que es exactamente eso del entorno, ya que es un conjunto increíblemente amplio de
variables que la empresa no suele controlar. La segunda es la incertidumbre introducida por el
cambio continuo. La tercera es nuestra incapacidad para entender realmente lo que está pasando y
la tendencia natural al continuismo.
Carrion (2007), menciona que para realizar un buen análisis externo se deben seguir cinco
etapas clásicas:
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1. Comprender y valorar la naturaleza del entorno

2. El análisis del entorno en general, que se deben identificar los principales factores de
influencias del entorno sobre la organización.
3. El análisis del entorno en específico, que pretende identificar los factores claves para
competir en un sector.
4. Identificar la posición competitiva de la empresa.
5. Identificar las oportunidades sobre las que fundamentar la estrategia y las amenazas que
esta debe superar.
Las fuerzas externas afectan de manera directa tanto a los proveedores como a los
distribuidores. La identificación y evaluación de las oportunidades y amenazas externas permiten
a las empresas elaborar una misión definida, diseñar estrategias para lograr objetivos a largo
plazo y establecer políticas para lograr los objetivos anuales.
La auditoría externa revela las oportunidades y amenazas clave que tiene una organización,
de tal manera que los gerentes puedan formular una estrategia para aprovechar las oportunidades
y eludir las amenazas o reducir sus consecuencias.
f) Evaluación Interna
La Evaluación Interna, parte de lo que todos conocen como Auditoría, y tiene como objetivo
estudiar las relaciones internas entre las áreas funcionales de la empresa, a fin de evaluar las
mismas y determinar si existen fallas de comunicación, falta de sinergia, el clima organizacional,
deficiencias en el desempeño de funciones.
“Las fortalezas y las debilidades internas son las actividades que la empresa puede controlar
y cuyo desempeño se califica como excelente o deficiente. Surgen en las actividades de
dirección, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, operaciones, investigación y desarrollo, y
manejo de sistemas de información de una empresa. La identificación y evaluación de las
fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de una empresa es una actividad estratégica
básica. Las empresas intentan seguir estrategias que aprovechen las fortalezas internas y eliminen
las debilidades internas.” Fred R. (2003)
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Las fortalezas y las debilidades se determinan en relación con los competidores. Una
deficiencia o superioridad relativa constituye una información importante. Además las fortalezas
y las debilidades se pueden determinar con base a elementos distintos al rendimiento.
Los factores internos se pueden determinar de diversas maneras, incluyendo el cálculo de

índices, la medición del rendimiento y la comparación con periodos históricos y promedios
representativos de la industria. Varios tipos de estudios se pueden desarrollar y aplicar con el
propósito de examinar los factores internos, como la moral de los empleados, la eficacia de la
producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.
Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, así
como un enunciado claro de la misión, son la base para establecer objetivos y estrategias. Los
objetivos y estrategias se establecen con la intención de capitalizar las fuerzas internas y de
superar las debilidades.
g) Análisis FODA
Cumplir con las fases anteriormente mencionadas o referidas es indispensable y porque no

decir que es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientación en el momento de
plasmar sus objetivos y planes de acción, para que estos sean lo más cercano a la realidad de la
empresa. La Matriz FODA se confecciona con las principales fortalezas y debilidades,
UNAHoportunidadesyamenazas,esdecir, las más importantes.
Es el acróstico de:
Fortaleza
Oportunidades
Debilidades
menazas
Amaya (2005) Hace referencia en su libro “Planeación Estratégica” la siguiente clasificación

y análisis debe realizarse desde el punto de vista de la organización, tendiente a identificarlos
como circunstancias internas o externas.
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Así, las circunstancias internas de la organización comprenderán:
 Fortalezas: se refiere a los aspectos positivos internos de la propia organización, y que

están bajo su control e influencia. Son los conocimientos, activos, tecnología capital
financiero y humano, experiencia y sensibilidades que le brindan diferencias favorables a la
empresa respecto de sus competidores y que le son inherentes y propios. Amaya (2005). Las
fortalezas se logran, mantienen y acrecientan desde adentro de la empresa.
 Debilidades: son los factores negativos de la empresa que en algún momento la pueden
llevar a la crisis o que la debilitan ante sus competidores, y cuya solución está en manos de la
propia organización. Son deficientes inherentes a la organización que pueden existir desde la
creación del ente, o bien, adquiridas o generadas internamente durante su desempeño en el
medio de los negocios. Amaya (2005)
Las debilidades surgen desde el interior de la organización y debilitan su posición

competitiva.
Las circunstancias externas que rodean la empresa son:
 Oportunidades: se refiere a las situaciones que existen en el medio ambiente de negocios

que la organización aun no contempla o incorpora a sus operaciones y planes. Son hechos o
circunstancias externos a la empresa que pueden ser aprovechados por esta para reforzar su
posición competitiva. Amaya (2005)
En muchas ocasiones se confunde una debilidad con la oportunidad de eliminarla y así

mejorar la posición propia de la organización.
 Amenazas: son elementos existentes en el medio ambiente empresarial y social que rodea
a la empresa, externos a ella y que están fuera de su control. Amaya (2005)
La forma de mitigarlas es conociéndolas y llevando a cabo acciones para contrarrestarlas o

para reducir su efecto negativo en la organización. Es acá donde se da una lluvia de ideas para
proponer posibles soluciones a los problemas observados, ideas que pueden ser o no aceptadas e
implementadas en el proceso. La Planeación Estratégica debería ser un proceso continuo y por
tanto, ningún plan es definitivo; esta siempre sujeto a revisión.
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h) Análisis y Selección de Estrategia
Después de analizar el ambiente externo y los recursos internos, quienes toman decisiones
estratégicas cuentan con la información que necesitan para elaborar estrategias corporativas, de
negocios y funcionales de la organización. A la comparación de las fortalezas y debilidades,
oportunidades y amenazas se les conoce como análisis FODA. Este enfoque que ayuda a los
ejecutivos a resumir los principales hechos y pronósticos que se derivan del análisis interno y
externo.
A partir de este punto los ejecutivos pueden elaborar una serie de informes que identifican los
aspectos estratégicos principales y secundarios a los que enfrenta la organización.
Bateman (2005), define la formulación de estrategias como un fundamento en el análisis

FODA para utilizar las fortalezas de la organización para poder capitalizar las oportunidades,
contraatacar las amenazas y reducir las debilidades internas. En pocas palabras, la formulación de
estrategias va desde lo más sencillo análisis hasta el diseño de un curso coherente de acción.
La estrategia debe contar con el apoyo de las decisiones relativas a la estructura adecuada de
una organización, tecnología, recursos humanos, sistemas de recompensas, sistemas de
información, cultura de la organización, y estilo de liderazgo.
Para la determinación de las estrategias de la empresa no existe una manera única en su

formulación, lo significativo es que se ejecute de forma unida y que se garantice una amplia
colaboración de los trabajadores en el proceso. Deben tener en cuenta los diferentes tipos de
estrategias existentes para el logro de los objetivos las cuales son: generales o de empresa,
competitivas o de negocios, funcionales y operativas.
Se conoce como la etapa de acción de la dirección estratégica significa movilizar a los

empleados y gerentes para poner en acción las estrategias formuladas. Implementar una estrategia
se considera con frecuencia como la etapa más difícil de la dirección estratégica, requiere
además, disciplina, compromiso, y sacrificio personal, para lo cual es necesario establecer
objetivos, diseñar políticas, motivar a los empleados y distribuir los recursos de manera que se
ejecuten las estrategias formuladas.
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i) Definición de Objetivos Estratégicos

Los Objetivos Estratégicos son resultados que, a largo plazo, la empresa espera alcanzar,
realizando acciones que le permitan cumplir con su misión, eso quiere decir, que cuando se hable
de un objetivo estratégico estamos hablando de un resultado que queremos alcanzar a largo plazo
(más de un año) inspirados en la visión para cumplir con la Misión.
.
Dichos Objetivos suministran dirección, ayudan en la evaluación, son generadores de
correlación, son reveladores de prioridades y permiten la coordinación siendo esenciales para las
actividades de control, motivación, organización y planificación efectivas. Fred R. (2003),
precisa que “Los objetivos se definen como resultados específicos que una empresa intenta lograr
para cumplir con su misión básica. Los objetivos son indispensables para lograr el éxito de la
empresa debido a que establecen la dirección a seguir, ayudan a la evaluación, crean sinergia,
revelan prioridades, enfocan la coordinación y proporcionan una base para llevar a cabo con
eficacia las actividades de planificación, organización, motivación y control”
Los Objetivos Estratégicos deben ser, siempre Cuantificables, Realizables en cantidad y

calidad, Comprensibles, Estimulantes, Coherentes y escritos en forma jerárquica preferentemente
j) Las Políticas
Las políticas son enunciados o criterios generales se orientan o encausan el pensamiento
durante la toma de decisiones de la empresa. La esencia de la política es la existencia de cierto
grado de discrecionalidad para guiar las decisiones.
Bateman (2005), hace referencia “Las políticas son medios por los cuales se logran los
objetivos anuales, incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos con el propósito de
apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos establecidos. Las políticas son guías para la toma
de decisiones y aborda situaciones repetitivas recurrentes.”
Las políticas se establecen con frecuencia en términos de las actividades de la gerencia,

mercadotecnia, finanzas, contabilidad producción, operaciones, Investigación etc. Estas, se
pueden establecer a nivel de dirección y aplicarse a toda la empresa, al igual que los objetivos
anuales, son importantes en la implementación de estrategias porque describen expectativas de
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los empleados de los gerentes de una empresa, la misma permite la consistencia y la coordinación
dentro y entre los departamentos de la empresa.
2.5.2. Ventajas de la Planeación Estratégica
Amaya (2005) Menciona en su libro “Planeación Estratégica” cuáles son las ventajas que
cuenta una empresa al contar con una Planeación Estratégica que ayuda de forma positiva a la
misma, y que rotundamente la llevara al éxito si ha planeado adecuadamente.
1. Identifica oportunidades significativas y precisas ventajas y desventajas de competidores.

2. Crea escenarios futuros de la que será el contexto de lo organización y centra esfuerzos en el
cliente.
3. Exige que el director se formule y conteste preguntas claves para la compañía y a las cuales
debe de prestar especial atención.
4. Es un sistema de capacitación ejecutiva en el que se enfatiza el sentido de participación
colaborativa.
5. Exige el establecimiento de objetivos proporcionando una guía para la toma de decisiones
ejecutivas.
6. Es una transición ordenada entre la posición que una organización tiene ahora y la que desea
para el futuro.
7. Su importancia debe ser entendida en función de los resultados y a pesar de la complejidad
asociada con su proceso.
La Planificación estratégica ofrece pautas congruentes para las actividades de la organización.

Al servirse de ellas los gerentes dan a su organización objetivos definidos con claridad y métodos
para lograrlos. demás, el proceso de Planeación los ayuda a prever los problemas antes que surjan
y afrontarlos antes que se agraven. El análisis cuidadoso que ofrece la planificación estratégica le
suministra mayor cantidad de información que necesitan para tomar buenas decisiones. Reduce al
mínimo la posibilidad de errores y sorpresas desagradables, ya que los objetivos, metas y
estrategias son sometidos a un estudio riguroso.
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2.6. Reglamento del Gobierno Corporativo para las instituciones

supervisadas por la CNBS
La CNBS emitió la CIRCULAR CNBS 016/2005, el cual proporciona los lineamientos a las
instituciones supervisadas, sobre el Reglamento del Gobierno Corporativo, en el que se incluye
pautas sobre la Planeación Estratégica. A continuación se resumirá y se colocarán los artículos
relacionados con el tema.
ARTÍCULO 5
“Las instituciones del sistema financiero deberán administrar sus negocios mediante la
aplicación de un Gobierno Corporativo, considerando los aspectos contemplados en el Artículo
73 de la Ley del Sistema Financiero, y en particular lo siguiente:
a) Diseñar una planeación estratégica que incluya la definición de objetivos de mediano

plazo y ejercer un seguimiento continúo de la misma;
b) Contar con manuales de procedimientos para asegurar el cumplimiento de los valores

corporativos, los objetivos estratégicos y las normas éticas de conducta, que deberán
ser comunicados a todos los niveles organizativos de la institución;
c) Definir un plan de negocios que permita evaluar el desempeño financiero de la

institución, la participación de cada uno de los órganos de dirección y administración
en el logro de los resultados y la viabilidad del negocio;
d) Establecer los requisitos de competencias individuales necesarias para ejercer los

distintos cargos dentro de la institución, de conformidad con las funciones asignadas;
e) Sistemas de control adecuados que incluyan a las funciones de administración de los

riesgos, especialmente en los riesgos de tasa de interés, crédito, liquidez y mercado;
f) Mecanismos de aprobación, seguimiento y verificación de las exposiciones de riesgo, en

particular las relativas a facilidades de crédito e inversiones bajo sanas prácticas
financieras, incluyendo el trato en todas las relaciones de negocios con Partes
Relacionadas o Grupos Económicos, sus accionistas mayoritarios, la Gerencia General
24
Derechos reservados
u otros funcionarios y empleados autorizados en la toma de decisiones trascendentes

para la institución;
g) Generar información que dé a conocer el sistema de Gobierno Corporativo, al menos

en las siguientes áreas: i) Estructura del Consejo de Administración o Junta Directiva
(tamaño, membresía, calificaciones y comités); ii) Estructura de la Administración
General (responsabilidades, líneas jerárquicas, calificaciones y experiencia); iii)
Estructuras de Organización Básica (líneas de negocios, estructura legal, Grupo
Financiero); y, iv) Operaciones o negocios con Partes Relacionadas e integrantes del
Grupo Financiero de la institución.
ARTÍCULO 32
El Sistema de Control Interno mencionado en el artículo anterior, deberá consistir en procesos

mediante los cuales el Consejo o Junta, el Comité de Auditoría, la erencia y otros funcionarios
dentro del ámbito de su competencia verificarán el cumplimiento de las metas y objetivos de la
institución; así como, la confiabilidad de los informes financieros y administrativos para uso
interno, de la Comisión o hacia el público, y la observancia de las políticas, planes, reglas y
procedimientos internos en todos los niveles de la estructura organizacional.
ARTÍCULO 33
El Sistema de Control Interno deberá estar debidamente documentado en los manuales de

organización y funciones, de políticas y procedimientos, de control de riesgos y en otras normas
de naturaleza similar establecidas por la institución.
ARTÍCULO 34
El Sistema de Control Interno deberá ser adecuado a la naturaleza, la complejidad y los

riesgos inherentes al negocio y deberá revisarse periódicamente, a fin de adaptarlo a los cambios
y necesidades del entorno de la institución.
25
Derechos reservados
El Sistema de Control Interno comprenderá, como mínimo, lo siguiente:
1) Sistema de Organización y Administración, que corresponda al establecimiento de

una adecuada estructura organizativa y administrativa que delimite claramente las
obligaciones, responsabilidades y el grado de dependencia e interrelación existente
entre las áreas operativas y administrativas, las cuales deben estar contenidas en el
respectivo manual de organización y funciones. Este sistema contemplará una
adecuada segregación de las actividades, evitando duplicación, conflicto y
redundancia entre las funciones atribuidas a los integrantes de la institución
2) Sistema de Control de Riesgos, correspondiente a los mecanismos establecidos en las

instituciones para la identificación, vigilancia, revelación y administración de los
riesgos internos y externos, que enfrentan dichas entidades de forma individual y
consolidada como Grupo Financiero y rupo Económico, los bancos de propiedad
paralela y las instituciones offshore, cuando fuere aplicable;
3) Sistema de Seguimiento de Gestión, de forma que se pueda evaluar si los objetivos de

la institución están siendo alcanzados, si los límites establecidos y las leyes y
reglamentos aplicables están siendo cumplidos, para asegurar que cualquier
incumplimiento sea prontamente informado a quien corresponda dentro de la
Administración y oportunamente ser subsanado. El Sistema de Seguimiento de
Gestión deberá incluir todas las instituciones que integran el Grupo Financiero;
4) Sistema de Información Confiable y Oportuno en materia financiera, operacional,

administrativa, y de cumplimiento, e información de mercado sobre eventos y
condiciones relevantes para la toma de decisiones. Este sistema comprenderá también
las acciones que se realicen para la difusión de las responsabilidades que
corresponden a los diferentes niveles de la institución, así como la remisión oportuna
de información a la Comisión como órgano de supervisión; y,
5) Políticas y Procedimientos de Administración de los Sistemas Informáticos que

garanticen su buen funcionamiento, incluyendo las medidas de seguridad y planes de
26
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contingencia, así como que cumpla con los más altos estándares de confidencialidad e
integridad de la información transmitida y/o almacenada en las bases de datos.”
La CNBS como ente regulador del sistema financiero, quiere mantener los niveles de
solvencia y la estabilidad al sistema supervisado, y con el fin de salvaguardar el interés público.
Es por ello, emite el reglamento de Gobierno Corporativo, este contiene normas prudenciales que
deberán de cumplirse; basándose en la legislación vigente. La CNBS basa este reglamento en
prácticas internacionales que han determinado establecer un conjunto mínimo de medidas, en el
cual se encarga de señalar la responsabilidad que tiene los órganos en las instituciones y en gran
parte el éxito o el fracaso depende de ello, de las decisiones que puedan tomar. Aunado a eso, la
Comisión aparte de emitir este reglamento procura darle seguimiento y supervisa la
implementación del mismo.
Cabe mencionar, algunos artículos de este reglamento; son lineamientos que la Comisión
emitió para guiar la implementación de la Planeación Estratégica en el sistema financiero, en este
caso se hace referencia en las Sociedades Financieras, la Planeación está relacionada de forma
directa con el reglamento de Gobierno Corporativo, su aplicación es de mucha ayuda para estas
Sociedades, la implementación de la Planeación en las Sociedades Financieras las acerca a un
crecimiento prometedor. No obstante, la CNBS no emite un reglamento solo por hacerlo, este
modelo está basado en prácticas internacionales; que son implementadas por muchas empresas a
nivel mundial, las teorías validan esta metodología y aducen que las empresas que implementan
la Planeación Estratégica estas más cerca de alcanzar el éxito de las que no lo hacen.
2.7. Enfoque COSO II: Gestión basada en Riesgos
2.7.1. Definición de Gestión de Riesgos
Según Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión de normas (COSO II), “la

gestión de riesgos corporativos se ocupa de los riesgos y oportunidades que afectan a la creación
de valor o su preservación. Se define de la siguiente manera: “La gestión de riesgos corporativos
es un proceso efectuado por el consejo de administración de una entidad, su dirección y restante
personal, aplicable a la definición de estrategias en toda la empresa y diseñado para identificar
27
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eventos potenciales que puedan afectar a la organización, gestionar sus riesgos dentro del riesgo
aceptado y proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de los objetivos”.
De esta manera, (COSO), formado por las más prestigiosas asociaciones profesionales de
Norteamérica dedicadas al estudio de los sistemas de control y análisis de riesgos empresariales,
ha desarrollado recientemente un proyecto para la elaboración de una metodología capaz de
abordar la gestión de riesgos en las empresas con un enfoque integrador y que suponga una
2
verdadera oportunidad de creación de valor para sus stakeholders . Dicha metodología ha
recibido el nombre de Enterprise Risk Management Framework (comúnmente conocido como
ERM o COSO II).
Según COSO II, la gestión de riesgos corporativos incluye las siguientes capacidades:
 Alinear el riesgo aceptado y la estrategia
En su evaluación de alternativas estratégicas, la dirección considera el riesgo aceptado por la

entidad, estableciendo los objetivos correspondientes y desarrollando mecanismos para gestionar
los riesgos asociados.
 Mejorar las decisiones de respuesta a los riesgos

La gestión de riesgos corporativos proporciona rigor para identificar los riesgos y seleccionar
entre las posibles alternativas de respuesta a ellos: evitar, reducir, compartir o aceptar.
 Reducir las sorpresas y pérdidas operativas
Las entidades consiguen mejorar su capacidad para identificar los eventos potenciales y
establecer respuestas, reduciendo las sorpresas y los costos o pérdidas asociados.
 Identificar y gestionar la diversidad de riesgos para toda la entidad
Cada entidad se enfrenta a múltiples riesgos que afectan a las distintas partes de la
organización y la gestión de riesgos corporativos facilita respuestas eficaces e integradas a los
impactos interrelacionados de dichos riesgos.
2 Freeman (1984) define stakeholders; como grupos de individuos que pueden tener efecto sobre una
organización o que puede verse afectada por esta.
28
Derechos reservados
 Aprovechar las oportunidades
Mediante la consideración de una amplia gama de potenciales eventos, la dirección está en

posición de identificar y aprovechar las oportunidades de modo proactivo.
 Mejorar la dotación de capital
La obtención de información sólida sobre el riesgo permite a la dirección evaluar eficazmente

las necesidades globales de capital y mejorar su asignación”.
Estas capacidades, inherentes en la gestión de riesgos corporativos, ayudan a la dirección a

alcanzar los objetivos de rendimiento y rentabilidad de la entidad y prevenir la pérdida de
recursos. La gestión de riesgos corporativos permite asegurar una información eficaz y el
cumplimiento de leyes y normas, además de ayudar a evitar daños a la reputación de la entidad y
sus consecuencias derivadas. En suma, la gestión de riesgos corporativos ayuda a una entidad a
llegar al destino deseado, evitando baches y sorpresas por el camino. No obstante, cada entidad
enfrenta una variedad de riesgos diferentes tanto internos como externos y estos deben ser
evaluados; a través de algunas de herramientas para la identificación de riesgos.
2.7.2. Consecución de Objetivos

De esta manera el informe COSO menciona “dentro del contexto de misión o visión
establecida en una entidad, su dirección establece los objetivos estratégicos, selecciona la
estrategia y fija objetivos alineados que fluyen en cascada en toda la entidad. El presente Marco
de gestión de riesgos corporativos está orientado a alcanzar los objetivos de la entidad, que se
pueden clasificar en cuatro categorías:
Estrategia: Objetivos a alto nivel, alineados con la misión de la entidad y dándole apoyo
Operaciones: Objetivos vinculados al uso eficaz y eficiente de recursos
Información: Objetivos de fiabilidad de la información suministrada
Cumplimiento: Objetivos relativos al cumplimiento de leyes y normas aplicables.”
Esta clasificación de los objetivos de una entidad permite centrarse en aspectos diferenciados
de la gestión de riesgos. Estas categorías distintas, pero al mismo tiempo son un conjunto, es
decir, existen objetivos estratégicos en una empresa, dentro de esos objetivos se derivan los
objetivos operacionales, los de información y de cumplimiento. Un objetivo individual puede
29
Derechos reservados
incidir en más de una categoría y la naturaleza de estos objetivos se dirige a necesidades

diferentes de la entidad.
El informe de COSO II también hace mención; “de diferentes categorías que son utilizadas
por algunas entidades, esta categoría es la salvaguarda de activos. Dado que los objetivos
relacionados con la fiabilidad de la información y el cumplimiento de leyes y normas están
integrados en el control de la entidad, puede esperarse que la gestión de riesgos corporativos
facilite una seguridad razonable de su consecución. El logro de los objetivos estratégicos y
operativos, sin embargo, está sujeto a acontecimientos externos no siempre bajo control de la
entidad; por tanto, respecto a ellos, la gestión de riesgos corporativos puede proporcionar una
seguridad razonable de que la dirección, y el consejo de administración en su papel de
supervisión, estén siendo informados oportunamente del progreso de la entidad hacia su
consecución.”
El control interno debe apoyarse en un sistema de planeación para asegurar el cumplimiento

de objetivos, al momento de definir objetivos la gerencia debe analizar distintos escenarios y
riesgos asociados. Ello demanda estrategias “con base en riesgos”; si conoce el riesgo, también la
3
actividad de control que es necesaria su aplicación, la estrategia es fácil y sencilla, a través de
ella; prevé, identifica, procesa y reporta. Es por ello, la CNBS decidió emitir y establecer una
obligatoriedad de cumplimiento para esta ordenanza, es así, como el ente regulador considera y
confía en el éxito que tendría el sistema financiero en general y específicamente las Sociedades
Financieras, adoptando este reglamento.
2.8. La Estrategia y la Rentabilidad

2.8.1. Administración Estratégica y las Finanzas
“La administración estratégica involucra a los administradores de todas las divisiones de la
organización en la formulación e implementación estrategias” Bateman (2005). Integra a la
Planeación Estratégica y la administración en un solo proceso. La planeación se convierte en una
3 Actividades establecidas para asegurar razonablemente el logro de los objetivos.
30
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actividad constante en la cual se alienta a todos los administradores a pensar de manera

estratégica y a centrarse en los aspectos que se orienta hacia el exterior y al largo plazo.
La rentabilidad es y continuará siendo la motivación más importante para quienes invierten

capital en una empresa. Conocer los factores de los cuales depende la rentabilidad, se constituye
en un instrumento insustituible para controlarla. Por otra parte la reducción de costos obedece
tanto a causas internas (maximización de utilidades), como externas de competitividad. La
contabilidad de gestión ofrece técnicas para la reducción de costos y la creación de valor, que
contribuyen a elevar la rentabilidad financiera de la empresa al mejorar el margen de utilidades y
la participación en el mercado.
“La rentabilidad financiera señala la capacidad de la empresa para producir utilidades a partir
de la inversión realizada por los accionistas incluyendo las utilidades no distribuidas, de las
cuales se han privado.” Gitman & J. (2003)
2.8.2. Razones Financieras
2.8.2.1. Análisis o Administración Financiera
Se puede clasificar el análisis financiero de acuerdo con el tipo de información con el que se
cuenta para llevarlo a cabo. Así, por ejemplo, hacer un análisis vertical cuando se trabaja con los
estados financieros de una empresa de un mismo año, mientras que un análisis horizontal cuando
se trabaja con estados financieros de varios años.
El análisis financiero puede ser vertical u horizontal, dependiendo de los objetivos del
análisis. Se aplica el análisis vertical para resolver algunas dudas relacionadas con la situación
financiera presente en la empresa, en cambio cuando efectuamos un análisis horizontal, deseamos
conocer su comportamiento histórico.
Consiste en proporcionarle a la empresa la máxima rentabilidad, aplicando y manejando de la

forma más eficiente los recursos o fondos que esta posea; logrando de este modo proteger los
activos de la misma.
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La función financiera se puede dividir en tres aspectos importantes de decisión las cuales
deben ser evaluadas para lograr una combinación óptima:
 Decisiones sobre inversión
 Decisiones de financiamiento
 Decisiones sobre dividendos
2.8.2.2. Evaluacion y Alcance del Analisis Financiero
Este esquema de trabajo permitirá evaluar:

1. Liquidez, Rentabilidad, Actividad y Endeudamiento
2. Punto de Equilibrio
3. Mal o Buen Funcionamiento Operativo y de Gestión
4. Posibilidad de Inversiones y Expansión
Lo más importante es la generación de estrategias para corregir las fallas y acentuar las
fortalezas además de su respectivo seguimiento mediante nuestros indicadores de gestión.
La contabilidad registra la historia de las cuentas y hace una síntesis de los estados
financieros, para que mediante el análisis financiero podamos basarnos en la información del
pasado con el fin de planear el futuro. Al formar parte de la historia, las cifras del estado
financiero ya no se pueden modificar. Sin embargo, mediante el análisis financiero se pueden
tomar decisiones para remediar algunos errores del pasado al proporcionar información del
pasado de una empresa con el fin defacilitar la toma de decisiones para el futuro. Gitman & J.
(2003)
Todas las personas que están envueltas por un entorno socio-económico cambiante, en el cuál
la incertidumbre de lo que pueda pasar con sus empresas es una constante, necesitan disponer de
métodos o herramientas para evaluar su funcionamiento en cualquiera de los periodos de su
existencia, en el pasado para apreciar la verdadera situación que corresponde a sus actividades, en
el presente para realizar cambios en bien de la administración y en el futuro para realizar
proyecciones para el crecimiento de la organización.
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2.8.2.3. Rentabilidad en Relación con las Inversiones
El grupo de razones de rentabilidad relaciona las utilidades con las inversiones, la CNBS
mediante la CIRCULAR CNBS No.139/2012 emitió los indicadores que deben de ser
presentados por las Sociedades Financieras y los que serán utilizados a lo largo de esta
investigación, los cuales se detallan a continuación:
Rendimiento del Patrimonio:

ROE= UTILIDAD NETA
CAPITAL Y RESERVAS
Expresa el nivel de retorno que sobre los capitales invertidos reciben los accionistas de la
entidad financiera. En términos reales, se considera razonable un nivel mínimo equivalente a la
tasa de inflación.
Rendimiento de los Activos Productivos:
ROA= UTILIDAD NETA

ACTIVOS PRODUCTIVOS PROMEDIO
Mide el nivel de retribución neta que el manejo de determinado volumen de activos

productivos genera para la institución durante un período.
Rendimiento Financiero:
R.F.= INGRESOS FINANCIEROS
ACTIVOS PRODUCTIVOS PROMEDIO
Expresa la tasa de rendimiento total que los ingresos financieros representan de determinado
volumen de activos durante un período.
Costo Financiero:
C.F.= EGRESOS FINANCIEROS ___________________
OBLIGACIONES DEPOSITARIAS PROMEDIO + OBLIGACIONES BANCARIAS
PROMEDIO
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Significa el costo promedio que la institución ha afrontado por mantener pasivos de costo
como son: Los depósitos del público, las obligaciones bancarias y otros.
Margen de Intermediación:
M.I.= RENDIMIENTO FINANCIERO – COSTO FINANCIERO
Representa el margen con que cuenta la entidad para satisfacer sus gastos de administración,
gastos extraordinarios, otros gastos del período y generación de utilidades.
2.8.3. Rentabilidad y Posicionamiento Estratégico

La rentabilidad mide la eficiencia con la cual una empresa utiliza sus recursos financieros.
¿Qué significa esto? Decir que una empresa es eficiente cuando no desperdicia recursos y
maximiza utilidades. Cada empresa utiliza recursos financieros para obtener beneficios. Estos
recursos son, por un lado, el capital (que aportan los accionistas) y, por otro, la deuda (que
aportan los acreedores). A esto hay que añadir las reservas: los beneficios que ha retenido la
empresa en ejercicios anteriores con el fin de autofinanciarse (estas reservas, junto con el capital,
constituyen los “Fondos Propios”). Al & Trout (2000)
Si una empresa utiliza unos recursos financieros muy elevados pero obtiene unos beneficios
pequeños, pensaremos que ha “desperdiciado” recursos financieros: ha utilizado muchos recursos
y ha obtenido poco beneficio con ellos. Por el contrario, si una empresa ha utilizado pocos
recursos pero ha obtenido unos beneficios relativamente altos, podemos decir que ha
“aprovechado bien” sus recursos.
"Ante todo, debemos aclarar que el posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo que se
hace con la mente de los probables clientes o personas a las que se quiere influir; o sea, cómo se
ubica el producto en la mente de éstos. El posicionamiento es lo primero que viene a la mente
cuando se trata de resolver el problema de cómo lograr ser escuchado en una sociedad sobre
comunicada." Al & Trout (2000)
Este concepto, debe ser el pilar básico sobre el que se asiente un sistema de ventas exitoso.
Los motivos son, básicamente, dos:
34
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 Si no contamos con un posicionamiento claramente definido, diferenciado de la

competencia de forma sostenible y muy atractivo para el segmento de mercado al que
queremos dirigirnos, las probabilidades de éxito de la empresa son bajas.
 Si una vez definido el Posicionamiento no diseñamos e implementamos una planificación

de operaciones y una oferta de instalaciones y servicios coherente con el mismo estaremos
confundiendo al mercado y dando palos de ciego. Al & Trout (2000)
Por lo general, los posicionamientos estratégicos no son evidentes y se requiere creatividad e

intuición para descubrirlos. Los nuevos entrantes con frecuencia descubren posiciones únicas que
están disponibles pero que los competidores establecidos simplemente pasan por alto. Los nuevos
competidores pueden prosperar ocupando una posición que solía pertenecer a un rival que
terminó por cederla después de años de imitar y abarcar. Al & rout (2000)
El hecho de que un producto tenga un alto valor a los consumidores (calidad), también
asegura a la empresa estabilidad en el mercado que a su vez resguarda e incrementa su nivel de
ingresos y por ende su rentabilidad, siempre que el valor generado supere los costos incurridos
para realizarlo.
Es imperativo concientizar a los empresarios que desde luego están preocupados por la
rentabilidad de sus empresas, que variables son las que deben de tomar en cuenta para que
planeen derivando acciones específicas, concretas y puntuales que permitan alcanzar entre una
serie de objetivos la rentabilidad económica y así, evaluar la eficiencia con la cual se han
manejado los activos de la empresa.
La Planeación Estratégica hace uso de las razones financieras para poder medir su
rentabilidad en el mercado y establecer un posicionamiento dentro del mismo. Es por ello que a
través de estas razones se verá reflejado en entorno económico que posee la empresa.
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CAPÍTULO III: MARCO

CONTEXTUAL
“La naturaleza nos ha dado la semilla

del
conocimiento, pero no el conocimiento mismo”.
Séneca
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3.1. Sistema Financiero General en Honduras

El sistema financiero de un país canaliza el ahorro hacia la inversión por medio de los
mercados financieros y de las instituciones financieras especializadas. Estas últimas existen
porque los mercados financieros no cubren todas las oportunidades potenciales de los
negocios, de modo que los servicios ofrecidos por estas instituciones complementan los
mercados organizados. Tábora (2007)
La estructura financiera de un país se define como el conjunto de instituciones financieras,

tecnologías y regulaciones que conforman la actividad financiera en un determinado momento.
Tábora (2007) menciona, que aunque el tamaño, estructura y eficiencia de los sistemas
financieros parece estar asociado con el nivel de desarrollo económico del país, la evidencia
reciente ha demostrado que las políticas macroeconómicas, así como el grado de apertura e
integración a los mercados internacionales, el alcance, efectividad de la regulación y
supervisión bancaria son también factores que inciden sobre la eficiencia y competitividad de
estos mercados.
El tamaño del sistema financiero de Honduras es mediano dentro de los estándares

regionales. En 2012 la cartera del sistema representó un 47,8% del producto interno bruto
(PIB) y los depósitos un 48,5% del PIB. No obstante, el nivel de acceso de la población a los
servicios financieros es relativamente bajo, lo que en parte se explica por la falta de
transparencia para la divulgación de información y los débiles mecanismos de protección de
los usuarios de dichos servicios. Para maximizar las externalidades positivas 4 de un sólido
sistema financiero en la economía, es necesario mejorar los niveles de acceso de la población.
BID (2011)
En Honduras, la CNBS regula un total de 83 instituciones financieras que forman parte del
sistema financiero del país (mayo del 2014): 17 bancos comerciales (ocho de capital nacional
y nueve de capital extranjero), 2 bancos estatales, 10 sociedades financieras, dos bancos de
segundo piso y dos oficinas de representación. Las demás instituciones constituyen
aseguradoras, casas de bolsa, almacenes generales de depósito, casas de cambio y
4 Según Rafael Pampillon (2011). Las externalidades se definen como decisiones de consumo, producción e
inversión que toman los individuos, los hogares y las empresas y que afectan a terceros que no participan
directamente en esas transacciones.
37
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organizaciones privadas de desarrollo financiero, entre otras. En 2012 la cartera del sistema
representó un 47,8% del PIB y los depósitos un 48,5% del PIB.
3.2 Sociedades Financieras en Honduras
Son Instituciones que tiene como objetivo fundamental intervenir en el Mercado de

Capitales y otorgar créditos para financiar la producción, la construcción, la adquisición y la
venta de bienes a mediano y largo Plazo.
Son compañías legalmente constituidas y pueden realizar todas las operaciones

financieras determinadas en la Ley del Sistema Financiero hondureño, la misma que por ahora
no les permite las captaciones de depósitos a la vista. Dentro del esfuerzo que desarrollan los
diversos sectores de la producción del país, la intermediación financiera constituye el
elemento facilitado para el logro de sus objetivos.
Las Sociedades Financieras han cubierto las necesidades específicas que han demandado
la evolución natural de la economía, atendiendo el financiamiento de los requerimientos
particulares en diversos sectores. Su actuación y servicios se destacan en las pequeñas y
medianas empresas industriales y comerciales, en sectores agrícolas, en la adquisición de
bienes de consumo, en la construcción y adquisición de vivienda, etc.
3.3 Disposiciones para realizar operaciones según la ley del Sistema

Financiero para las Sociedades Financieras
Las Sociedades financieras se regirán por las disposiciones de esta Ley en lo que fuere
aplicable y únicamente podrán realizar las operaciones siguientes:
a. Conceder todo tipo de préstamos y realizar inversiones en moneda nacional y

extranjera;
b. Recibir depósitos en cuenta de ahorro y a plazo en moneda nacional y extranjera
por períodos mayores a treinta (30) días;
c. Emitir títulos seriales o no, sin cumplir los requisitos a que se refieren los artículos
454 y 989 del Código de Comercio;
d. Contratar la realización de cobros por cuenta ajena;
38
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e. Realizar otras operaciones que determine la Comisión conforme la naturaleza de

estas sociedades; y,
f. Emitir obligaciones bursátiles de conformidad con la Ley.
3.4 Inicios de las Sociedades Financiera de objeto de estudio
Se dará una breve descripción acerca de la incursión e inicios de las Sociedades

Financieras en el sistema financiero nacional, de las cuales solo serán objeto de estudio las que
están ubicadas en el Distrito Central.
3.4.1 Corporación Financiera Internacional S.A. (CONFINTER)
La corporación Financiera Internacional (COFINTER, S.A.) fue fundada el 21 de agosto

de 1991 mediante escritura pública autorizada por el notario Manuel Enrique Alvarado C.
inscrita en el Registro de la Propiedad Mercantil en la ciudad de egucigalpa, M. D. C. el 17 de
septiembre de 1991.
El 8 de octubre de 1991, el Banco Central y el Ministerio de Hacienda extendieron el

permiso de operación como Financiera no Bancario. Fue constituida con un capital social
mínimo autorizado suscrito y pagado de L. 750,000.00 y un máximo de L.1, 000,000.00. En
el año de 1995, esta Corporación fue adquirida por los actuales socios, IPM, LAFARGE
INCEHSA, IBSA, FUSAMI Y SEEISA. En el año de 1996, los socios antes
UNAHmencionados,incrementaron el capital social a la cantidad de L, 6, 000,000.00.
Dentro del Sistema Financiero Nacional, se encuentra se encuentra la Corporación

Financiera Internacional S. . (CONFINTER), una compañía orientada a la captación de
recursos financieros. La institución persigue los fines de apoyar financieramente a la pequeña
y mediana industria de una forma ágil, proporcionando simultáneamente altos interese a los
inversionistas.
La orientación de CONFINTER es respaldar económicamente a personas e instituciones

que no son sujeto de crédito, ya sea porque se fundaron recientemente o porque pertenecen al
sector de la pequeña industria y que aún no gozan con cierta credibilidad que exigen los
bancos.
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3.4.2 Financiera CREDIQ S.A.
La financiera CrediQ, se constituyó el 3 de Mayo del 1991, como una sociedad anónima
de capital variable. Mediante resolución No. 158-5/99 del 21 de mayo de 1999, el Directorio
del Banco Central de Honduras, autorizó a la sociedad de Fondos Múltiples S.A
(Multifondos), para que operara como sociedad financiera, adjunta a la Ley de Instituciones
del Sistema Financiero.
La finalidad principal es realizar toda clase de operaciones de inversión, el financiamiento

de vehículos del Grupo Q y Otras Marcas reconocidas en nuestro país.
Actualmente somos una empresa regulada y que opera al amparo de la ley de Instituciones del
Sistema Financiero. Actualmente CrediQ, Honduras está ubicada estratégicamente en las tres
principales ciudades del país, brindándoles mejores oportunidades de financiar su vehículo, así
como haciendo rendir la inversión de todos los hondureños que depositan su confianza en la
Financiera # 1.
CrediQ hoy en día es el mayor financiador de las prestigiosas marcas de Grupo Q. y es

líder en el financiamiento de vehículos en los países donde opera: El Salvador, Costa Rica y
Honduras. CrediQ basa su servicio en tres pilares: la asesoría financiera en buscar la mejor
solución de acuerdo a sus necesidades y condiciones de pago, con flexibilidad en establecer
planes de financiamiento a la medida de sus posibilidades, a través de agilidad en la
resolución.
3.4.3 Arrendamientos y Créditos Atlántida S.A. (ACRESA)
Arrendamientos y Créditos Atlántida S.A. (ACRESA) fue fundada en 1978 por un grupo
de empresarios visionarios interesados en participar y promover el desarrollo nacional
mediante la introducción al mercado de un servicio financiero complementario al crédito
tradicional, es así como ACRESA se convierte en la empresa pionera y líder de Leasing o
arrendamiento financiero en Honduras.
El nombre de Arrendamientos y Créditos Atlántida S.A., se sustenta en la filosofía de

coexistencia y complementariedad de dos técnicas financieras como lo son el arrendamiento y
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Derechos reservados
el crédito, que utiliza de forma con junta y adecuada garantizan el progreso económico de las
empresas.
Durante la trayectoria de 30 años de experiencia, nos hemos convertido en una empresa

altamente especializada y con amplio conocimiento en la operación de Leasing,
caracterizándose por la excelencia y la seriedad en el manejo de nuestros negocios y por la
atención y el servicio que brindamos a nuestros clientes. Somos parte del Sistema Financiero
Nacional y estamos bajo la supervisión y vigilancia de la Comisión Nacional de Bancos y
Seguros.
3.4.4 Financiera FINCA Honduras S.A.
Financiera FINCA Honduras S.A., subsidiaria de FINCA Internacional, es una institución

líder en Micro finanzas a nivel mundial que provee servicios financieros a más de 700,000
clientes en 21 países alrededor del mundo.
Fundada en 1989, actualmente como Financiera en FINCA Honduras inició operaciones en

el año 2008, FINCA contribuye con el desarrollo socio económico del país en general y
particularmente de microempresarias y microempresarios ofreciendo productos y servicios
financieros como préstamos grupales, individuales y cuentas de ahorro, atendemos a más de
18 mil clientes en 15 de los 18 departamentos del País, con sucursales en Tegucigalpa, Danlí,
Comayagua, La Entrada de Copán, Choluteca, San Pedro Sula, El Progreso, Juticalpa,
Villanueva, Santa Rosa de Copán, Catacamas, Siguatepeque, Kennedy, Peña Blanca, El
Triunfo y La Oficina Central en Tegucigalpa.
Actualmente cuenta con un plan de crecimiento en productos y expansión territorial para

satisfacer mayormente a nuestros clientes por lo que queremos identificar a los mejores
candidatos para incorporarse a nuestra empresa.
3.5 La Competitividad de las empresas que implementan Planeación

Estratégica
El propósito de la Planeación Estratégica es posibilitar un desarrollo coherente de las
organizaciones, que permita coordinar las acciones de las diferentes sub unidades mediante
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criterios unificados que resuelvan conflictos de interés y que provean suficiente claridad a
todos los estamentos de la empresa sobre los objetivos que persiguen y los métodos escogidos
por ellos. Ramírez N. (1997).
Por consiguiente, no tomar en cuenta la Planeación Estratégica en una organización

conllevará serios problemas. El primero de ellos, es que la empresa no tendrá claramente
establecidas sus estrategias y por ende no podrá lograr su misión y objetivos organizacionales.
El segundo, es subestimar las debilidades y amenazas que pueden dañar a la empresa o por el
contrario sobre estimar las fortalezas y oportunidades del entorno.
El tercer problema se refiere a que al carecer de planes alternos de acción, el empresario

solo tendrá una forma de hacer las cosas derivándose dentro de esta problemática que no se
encuentren establecidos metas y objetivos apegados a la realidad de la empresa, por lo tanto
esto conllevará a un estrés del dueño al ver que no se está cumpliendo lo pronosticado;
provocando un cambio de enfoque para él al pasar de una inversión productiva a un gasto en
un mal negocio. Ramírez N. (1997).
El cuarto problema es que no existe un plan de negocios con el que se pueda hacer una revisión y
retroalimentación de lo sucedido en la empresa, con el producto, el mercado, con la competencia y del
manejo de los recursos financieros. Lo que conlleva a un crecimiento no controlado, lo que
significará un mal cálculo en el suministro de recursos humanos,
UNAHtecnológicosyfinancierosya que en ocasiones puede haber exceso o escasez de recursos. Y
finalmente, la problemática de enfoque que se tiene del negocio, significa visualizar siempre a una
empresa como pequeña fuente de ingresos solo para subsistir, y no como un negocio que
le permita al dueño sentirse como un empresario responsable y capaz de generar riqueza.
Cuando se tenga bien claro el rumbo del negocio, deben diseñarse los planes de acción
concretos en función del rumbo elegido, de manera que se fortalezcan los factores básicos de
competencia del negocio. Este proceso debe efectuarse seleccionando un impulsor de la
estrategia para el que será necesario fijar objetivos, implicaciones y riesgos de hacer y no
hacer, tomando como base el análisis de la industria y el de los factores básicos de
competencia Ramírez . (1997). Por todo lo anteriormente mencionado, realizar una Planeación
Estratégica es de suma importancia para poder llevar a la práctica los anhelos de
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los emprendedores de negocios en objetivos, y metas reales y viables. Así como también para
quienes ya han establecido una empresa es la oportunidad para poder planear, organizar,
dirigir y controlar a su organización con más certeza.
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CAPÍTULO IV: HIPÓTESIS Y

VARIABLES
“Siempre que te pregunten si puedes hacer

un trabajo, contesta que sí y ponte enseguida
a aprender cómo se hace.”
Franklin Delano
Roosevel
44
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4.1 Hipótesis
H1: “A Mayor grado de Planeación Estratégica, mayor Rentabilidad de las Sociedades

Financieras, ubicadas en el Distrito Central”
4.2 Variables de Estudio
a. Variable independiente: X1= Planificación estratégica.

b. Variable dependiente: Y1 = Rentabilidad
4.3 Relaciones entre Variables
1. Hipótesis de investigación.
X1 Y1
45
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4.4 Operacionalización de las Variables

Tabla No 1 Operacionalización de Variables
Título de la Objetivo Objetivos Hipótesis Variables Definición Indicadores Referente ITEMS

Tesis General Específicos Conceptual Operacional Mínimo
“La Determinar Establecer “Conjunto de Planificación % de 100% de las ¿Cuenta la
Planeación la cuántas son las Planeación técnicas y estratégica es el Sociedades Sociedades Sociedad
Estratégica Planeación Sociedades Estratégica corrientes proceso mediante Financieras que Financieras del Financiera para
en las Estratégica Financieras administrativas el cual, se implementan Distrito Central la cual labora
Sociedades en las ubicadas en el establece hacia P.E. implementan
de actualidad con un plan
Financieras Sociedades Distrito Central, donde se quiere P.E.
del Distrito Financieras que que promueven llegar en un estratégico?
Central, y su del Distrito implementan con sus tiempo futuro y
efecto en la Central, y su Planeación fundamentos y que pretende
Rentabilidad” efecto en la Estratégica y en metodologías, alcanzar una
Rentabilidad qué año la proyección empresa, se lleva
iniciaron con de lo a cabo a través de
esta estrategias que
estratégico
metodología. brindan
hacia el futuro”. directrices a
AGUILAR, V. seguir para tener
A. (2003) éxito en la
organización.
46
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Resultados “Efecto y Se entiende como % de beneficios 60% de los ¿Qué

consecuencia de resultado a la alcanzados al beneficios que beneficios ha
un hecho, consecuencia implementar se han obtenido observado al
operación o final de una serie P.E. en las en las implementar el
deliberación”. de acciones o Sociedades Sociedades Plan
(Zamora, 2005) eventos, Financieras. Financieras, ha Estratégico?
expresados sido por la
cualitativa o implementación Seleccione el
cuantitativamente. de la porcentaje de
Planeación crecimiento que
Estratégica la Sociedad
Financiera ha
obtenido con la
adecuada
administración
e
implementación
la Planeación
Estratégica.
Describir la "Conjunto de Conjunto de -Cuadro de ¿Cómo

metodología que métodos que procedimientos 60% de mando integral. verifican el
aplican las Metodología siguen en una utilizados para implementación grado de
Sociedades en una alcanzar los de la Planeación cumplimiento
Financieras investigación objetivos, Estratégica. de la
ubicadas en el científica". estrategias en una Planeación
Distrito Central, Zamora (2005). Sociedad Estratégica?
para medir el Financiera.
grado de
cumplimiento
de la Planeación
Estratégica.
Establecimiento ¿Cada cuánto le
un cronograma dan
de tiempo y seguimiento a
midiendo el la Plan
grado de Estratégico?
cumplimiento.
-Indicadores
47
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-Metas
-A través de los
objetivos
estratégicos
Cumplimiento “Actuación que Refiere a la % de 70% de Seleccione el

se lleva a cabo acción de cumplir cumplimiento cumplimiento grado de
como con determinado de P.E. en las de P.E. en las cumplimiento
consecuencia de compromiso. Sociedades Sociedades de la
una obligación, Financieras del Financieras del Planeación
una promesa o Distrito Central. Distrito Estratégica de
una orden”. Central. la empresa
Zamora (2005).
Identificar los “Poner en La palabra ¿Para qué

resultados en el funcionamiento, implementación periodo de
proceso de la Implementación aplicar los permite expresar tiempo diseña
Planeación métodos y la acción de poner % de ejecución 80% de el Plan
Estratégica en medidas en práctica, del P.E. ejecución de la
Estratégico?
las Sociedades necesarios para medidas y Sociedades Planeación
Financieras en llevar algo a métodos, entre Financiera del Estratégica en ¿Cuándo inició
el Distrito cabo. “ Zamora otros, para Distrito Central. las Sociedades
Central, a partir (2005). concretar alguna Financieras. la implementar
de su actividad, plan o la Planeación
implementación. misión. Estratégica?
¿Considera que
al implementar
Planeación
Estratégica
como un eje
fundamental en
48
Derechos reservados
la Sociedad
Financiera, ésta
es más
rentable?
¿De qué forma

da a conocer la
misión, visión,
valores y los
objetivos
estratégicos de
la Sociedad
50% de Financiera al
capacitación al personal?
personal
operativo de las
Sociedades
Financieras
acerca de PEI.
¿Considera un
elemento
importante el
compromiso
del personal
para alcanzar
los objetivos de
la Sociedad
Financiera?
Realizar ¿Cuándo se
encuestas al elabora el plan
personal, para estratégico en
verificar como que actividades
se desarrolla la participa?
implementación
de la
49
Derechos reservados
Planeación ¿Cómo
Estratégica. verifican el
grado de
cumplimiento
de la
Planeación
Estratégica?
Establecer el H1: “Existe “Es una Es la capacidad

grado de una relación relación entre la para generar ¿Cuáles de los
correlación que directa entre Rentabilidad inversión de suficiente utilidad Índice -Índice de siguientes
existe entre la la recursos o ganancia. rentabilidad Rentabilidad indicadores
rentabilidad y Planeación económicos y el de 50% después utiliza la
Planeación Estratégica beneficio que se deducen Sociedad
Estratégica en la y la económico que los costos y Financiera para
Sociedades Rentabilidad se deriva de gastos. la mejor
Financieras, de las ellos.” comprensión de
ubicadas en el Sociedades Gitman, & J., L. la información
Distrito Central. Financieras, (2003). -Razón de financiera?
ubicadas en rendimiento de
el Distrito activos ¿Considera que
Central” al implementar
una Planeación
-Razón de Estratégica en
rendimiento de la empresa,
capital esta ha
aumentado la
rentabilidad en
la misma?
¿La Planeación
Estratégica una
vez
implementada,
ha ayudado a
minorar costos
en los procesos
de la Sociedad
Financiera?
50
Derechos reservados
“Conjunto de Planificación % 60% del ¿Cuándo se

técnicas y estratégica es el Cumplimiento cumplimiento elabora el plan
Planeación corrientes proceso mediante de los objetivos de la estratégico en
Estratégica administrativas el cual, se estratégicos. Planeación que actividades
establece hacia Estratégica. participa?
de actualidad
donde se quiere
que promueven llegar en un
con sus tiempo futuro y ¿Cómo
fundamentos y que pretende verifican el
metodologías, alcanzar una grado de
la proyección empresa, se lleva cumplimiento
de lo a cabo a través de de la
estrategias que planificación
estratégico
brindan estratégica?
hacia el futuro”. directrices a
AGUILAR, V. seguir para tener Seleccione el
A. (2003) éxito en la grado de
organización. cumplimiento
de la
Planeación
Estratégica de
la empresa
¿Cuáles de las
siguientes
acciones utiliza
para corregir o
reorientar el
Plan
Estratégico?
%Cumplimiento 60% del ¿De qué forma
de la filosofía cumplimiento da a conocer la
empresarial. de la misión y misión, visión,
visión. valores y los
objetivos
estratégicos de
la Sociedad
Financiera al
personal?
51
Derechos reservados
¿Considera un
elemento
importante el
compromiso
del personal
para alcanzar
los objetivos de
la empresa?
Tabla No. 1
52
Derechos reservados
CAPÍTULO V: ESTRATEGÍA
METODOLÓGICA
“Un optimista ve oportunidades en toda

calamidad. Un pesimista, ve calamidades
en toda oportunidad.”
Sir Winston
Churchill
53
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5.1 Enfoque de Investigación

La investigación fue abordada a partir de un enfoque cuantitativo; el estudio se basa en
determinar: si las Sociedades Financieras ubicadas en el Distrito Central cuentan con una
Planeación Estratégica, y así, determinar el efecto económico que puede aportar dicha
metodología adoptada en la empresa, tomando como referencia la rentabilidad que fue
estudiada a través de las razones financieras aplicadas a estas Sociedades. Se formuló una
hipótesis con base a la información recabada, la cual no se aceptó ni se rechazó, dejando a
criterio de juicio, sin embargo, se llevó a cabo todo el proceso de análisis estadístico
correlacional para determinar el grado de relación entre las variables.
5.2 Tipo de Investigación

Conforme a las características del problema así como los objetivos que se han planteado en
la investigación, la misma obedece a un estudio descriptivo partiendo de este alcance, en
primera instancia, si las Sociedades Financieras ubicadas en el Distrito Central cuentan o no
con una Planeación Estratégica. Posteriormente se adoptó un alcance correlacional, donde se
determinó el efecto económico, tomando como referencia la rentabilidad que fue estudiada a
través de las razones financieras y relacionando el grado de correlación entre las variables.
5.3 Diseño de Investigación
El estudio fue realizado a través de un diseño de investigación no experimental-

transversal, ya que la misma población, es decir, las Sociedades Financieras que se encuentran
ubicadas en el Distrito Central, les fue aplicado el instrumento de medición en un solo
momento de la investigación.
5.4 Población, Muestra y Muestreo
5.4.1 Delimitación de la Población
La Población estudiada son las Sociedades Financieras, ubicadas en el Distrito Central. De

acuerdo con la información proporcionada por CNBS en el país hay registradas 10 Sociedades
54
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Financieras, sin embargo, la información refleja que en el Distrito Central solo hay cuatro (4)
que operan y en las cuales se llevó a cabo dicha investigación.
5.4.2 Tamaño de Muestra

Al observar que la población en la que se enmarca la investigación tiene un número
reducido de casos o elementos objeto de estudio, se determina que no es conveniente utilizar
una muestra que generalice los resultados de la investigación. Por lo tanto, el tamaño de la
muestra es el mismo dato que determina a la población, es decir, cuatro (04) Sociedades
Financieras ubicadas en el Distrito Central.
5.4.3 Tipo de Muestreo

Por las precisiones que muestra la población, es posible manifestar que la investigación no
podrá determinar un tipo de muestreo, en el sentido que la elección de los elementos no depende
de la probabilidad, si no de la cantidad de Sociedades Financieras que estén ubicadas en el
Distrito Central y la investigación arroja una cantidad relativamente pequeña, el cual se ha
determinado tomar toda la población.
5.5 Recolección de Datos
5.5.1 Método de Recolección de Datos
De acuerdo al alcance de la investigación, se recolectaron datos cuantitativos mediante la

utilización del instrumento, en cual mide en forma confiable y válida las distintas variables de la
investigación. La información se obtuvo mediante la aplicación de un cuestionario a la alta
gerencia de las Sociedades Financieras ubicadas en el Distrito Central.
5.5.2 Instrumento
El instrumento seleccionado para recolectar la información necesaria en la investigación es el
cuestionario (Ver anexo N°1), mismo que fue aplicado de manera auto administrada al personal
indicado que labora en las empresas objeto de estudio. Dicho instrumento estudia la medición de
55
Derechos reservados
las variables e indicadores pertinentes que le den respuesta a las preguntas de investigación
establecidas anteriormente, y a la vez, permita comprobar la hipótesis suscitada.
El cuestionario como principal instrumento de investigación para la recolección de datos, el

cual está conformado por 17 preguntas cerradas debido a la naturaleza de la investigación que se
pretende realizar, sin embargo, se pretende determinar el impacto económico, tomando como
referencia la rentabilidad que es medible a través de las razones financieras aplicadas a las
Sociedades Financieras ubicadas en el Distrito Central.
5.5.3 Prueba Piloto
Dado el tamaño de la muestra, no se llevó a cabo la prueba piloto, y aunado a eso, las
empresas probablemente no quieran brindar la información más de una vez, es así, que el
instrumento pasó por una exhaustiva revisión tanto por el asesor técnico como por el asesor
metodológico, hasta que el instrumento estuviera listo para su aplicación. Se presenta en Anexo
N°1.
5.5.3.1 Validez y Confiabilidad
Todo instrumento de recolección de datos debe reunir dos requisitos esenciales: validez y
confiabilidad. Al evaluar cada uno de estos elementos en relación al instrumento elegido para
esta investigación, en primera instancia, se hace referencia a la validez que dicho documento
presenta, es decir, al grado en que el instrumento realmente está midiendo las variable de la
investigación, en específico el análisis de la validez se realiza a partir de una exhaustiva revisión
de los ítems para determinar si éstos miden lo que realmente se quiere medir.
Como la población es relativamente pequeña no se puede realizar la validez ni la

confiabilidad a través de ningún programa, es por eso que se recurrió al Dr. Francisco Daniel
Zepeda experto en el tema de investigación para que él validara la encuesta, él Dr. Zepeda hizo
mención de varias observaciones al instrumento, algunas preguntas no se encontraban y era de
suma importancia que formaran del cuestionario. Una vez que las correcciones fueron realizadas,
luego se volvió a mostrar a los asesores para que ellos dieran el visto bueno y así procedió a la
aplicación del instrumento.
56
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CAPÍTULO VI: PLAN DE ANÁLISIS
“La confianza en sí mismo es el primer

secreto del éxito.”
Ralph Waldo Emerson
57
Derechos reservados
6.1 Preparación para el Análisis

El análisis de datos consiste en la realización de las operaciones a las que el investigador
somete los datos con la finalidad de alcanzar los objetivos del estudio. En esta etapa del proceso
de investigación se procede a sistematizar los datos recolectados a fin de explicar e interpretar la
relación que expresan las variables estudiadas.
La realización del análisis de la información se procedió a definir un plan de análisis, el cual

inicia con la aplicación del instrumento y este a su vez contiene 17 preguntas cerradas; y fueron
aplicadas a las Sociedades Financieras ubicadas en el Distrito Central y se obtuvo de primera
mano la información. Al utilizar preguntas cerradas es más fácil la codificación y tabulación de
los datos, luego procedió al análisis de los mismos, se efectúa sobre una matriz de datos,
auxiliándose de un programa computarizado (SPSS), el cual trabaja de manera muy sencilla; se
despliega una matriz de datos y el investigador (usuario) selecciona las opciones más apropiadas
para el análisis.
6.2 Procesamiento de los Datos
El procesamiento de los datos se realiza mediante el programa de computador IBM SPSS

Statistics 21; es un paquete computacional muy poderoso para el análisis estadístico de datos,
además de ser ampliamente utilizado por las ciencias sociales al realizar investigaciones, debido a
su fácil manejo y variedad de herramientas estadísticas con que cuenta.
Posteriormente se aplica estadística inferencial, donde se utiliza el análisis no paramétrico

para probar la hipótesis planteada y determinar si esta es aceptada o rechazada, según el nivel de
significancia establecido. demás se realiza análisis de regresión lineal entre las variables de
estudio con el fin de establecer relaciones causales entre las variables.
6.3 Tabla de Códigos
Esta tabla se realiza para identificar a través de códigos las posibles respuestas (ítem) de los
encuestados que faciliten su realización.
58
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Tabla No. 2 Tabla de Códigos

No ÍTEM CATEGORÍA CÓDIGOS
¿Cuenta la Sociedad Si 1
1 Financiera con un plan
estratégico? No 2
2005-2008 1
¿Dentro de que período 2009-2012 2
2 inició a implementar la
Planeación Estratégica? 2013-2014 3
Otros 4
5 años 1
¿Por qué período de 6 a 10 años 2
3 tiempo diseño el Plan
Estratégico? Más de 10 años 3
Otros. Especifique 4
4 Enfoque de empleados 1
¿Qué beneficios ha sobre los objetivos
observado al implementar
el plan estratégico? Alto grado de organización 2
dentro de la empresa
Creación escenarios futuros 3
de la organización
Mayor compromiso de sus 4
colaboradores o empleados.
Seleccione el porcentaje 01%- 20% 1
de cumplimiento de la 21%-40% 2
5 Planeación Estratégica de
la empresa. 41%-60% 3
61%-80% 4
81-100% 5
Seleccione el porcentaje 01%- 20% 1

6 de crecimiento que su
empresa ha tenido con la 21%-40% 2
adecuada administración
e implementación de la 41%-60% 3
59
Derechos
reservados
planificación. 61%-80% 4
81-100% 5
A cumplir con los objetivos 1
estratégicos
¿Cuál de las siguientes Identificación e mitigación
2
opciones ha contribuido al de riesgos
crecimiento que han Alinear los objetivos con
7 obtenido las Sociedades las prioridades de la 3
Financieras en los últimos estrategia.
años, una vez Alinear los objetivos con
implementada la todas las circunstancias que 4
Planeación Estratégica? requiere la empresa.
Otros 5
Definición de la Misión, 1
Visión y Valores
¿Cuándo se elabora el Análisis del entorno 2
8 plan estratégico en que (Macro, Micro e Interno)
actividades participa?
Diagnostico (Análisis) 3
FODA
Diseño de estrategias 4
competitivas
Fijación de indicadores,
Metas y Responsables, 5
entre otros.
A través de Objetivos 1
9 Estratégicos
¿Cómo verifican el grado
A través de Metas 2
de cumplimiento del plan
estratégico? A través de Indicadores 3
Mensual 1
Trimestral 2
¿Cada cuánto le dan Semestral 3
10 seguimiento al plan
Anual 4
estratégico?
60
Derechos
reservados
Se orienta al cumplimiento
de los objetivos 1
estratégicos, cuando no van
hacia su consecución
Se orientanlas estrategias
de cómo cumplir el plan 2
estratégico, cuando no van
¿Cuáles de los siguientes al cumplimiento del mismo
11 criterios utiliza para Se modifican las metas
corregir o reorientar el cuando no se pueden
plan estratégico, cuando cumplir y se reemplaza por 3
realiza su revisión? otras que si pueden
cumplirse.
No se hacen modificación
alguna, hasta que se 4
reemplaza por otro.
¿Considera que al
implementar Planeación Si 1
12 Estratégica como un eje
fundamental en la
Sociedad Financiera, ésta No 2
es más rentable?
13 ¿Qué herramientas para Risk 1

Matrices de riesgos 2
la identificación de riesgos
utiliza la Sociedad FODA 3
Financiera?
Otros 4
¿Si no cuenta con un Plan Filosofía Empresarial 1
14 Estratégico, que otra Plan de Acción 2

alternativa de planeación POA 3
utiliza para la Sociedad
Financiera? Presupuesto 4
¿De qué forma da a Capacitación de forma 1

conocer la misión, visión, mensual a todo el personal
15 valores y los objetivos Inducción a todo el 2
estratégicos de la personal
61
Derechos reservados
Sociedad Financiera al Capacitación una vez al año 3

personal?
¿La Planeación Si 1
Estratégica una vez
16 implementada, ha
ayudado a minorar costos
No 2
en los procesos de la
Sociedad Financiera?
17 ¿Cuáles de los siguientes Sistema DUPONT 1
indicadores utiliza la
Sociedad Financiera para Razones Financieras 2
la mejor comprensión de Análisis Vertical 3
la información Horizontal
financiera? Otros. Especifique 4
Fuente: Elaboración propia
La tabla de codificación, ayuda a entender y codificar de forma más fácil las respuestas de los
encuestados, a los cuales les fue asignado un valor, que identifica cual es la más alta, término
medio y la más baja en relación a sus respuestas.
6.4 Matriz de Datos

Una vez que se recolectaron los datos, se definieron los parámetros de la matriz de datos en el
programa (SPSS) fue elegido para realizar la investigación; se proporcionó un nombre a cada
variable referente al cuadro de operalización de variables, luego son introducidos en la matriz de
datos, la cual está estructurada por columnas, filas y celdas, y luego se asigna un código a cada
variable, y estos resultados son transferidos a dicha matriz usando una codificación e indica que
variable, ítem, categoría va en cada columna, en este caso solo se tiene una columna para
identificar las posibles respuestas, por el tipo de instrumento.
62
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La codificación en la matriz de datos, (especificada en la parte de las definiciones las

variables o columnas que corresponden a ítems) sería:
Ilustración 1 Matriz de (SPSS)
Fuente: Elaboración propia, Print scr de pantalla de la matriz de datos del trabajo de investigación
63
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CAPÍTULO VII: ANÁLISIS DE

LOS RESULTADOS
“Nuestra recompensa se encuentra en el

esfuerzo y no en el resultado. Un
esfuerzo total es una victoria completa.”
Mahatma Gandhi
64
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7.1 Análisis de los datos

7.1.1 Planeación Estratégica en las Sociedades Financieras
Las Sociedades Financieras que son objeto de estudio en esta investigación, respondieron que
en efecto cuentan con un Plan Estratégico, en este caso representan el 100% de la población.
Algunas Sociedades Financieras son más recientes, sin embargo, están bajo la supervisión de la
CNBS y es de obligatorio cumplimiento contar con algún tipo de planeación. Es así, que han
optado por implementar la Planeación Estratégica.
Tabla No. 3 Plan Estratégico en la Sociedad Financiera

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
valido Acumulado
Válido Si 4 100.0 100.0 100.0
Gráfico No. 1 Plan Estratégico en la Sociedad Financiera
7.1.2 Período de implementación de la Planeación Estratégica

Esta pregunta es de suma importancia para la investigación, ayuda a establecer una línea
de tiempo de los inicios de la Planeación Estratégica; el 50% de las Sociedades Financieras
iniciaron la implementación entre los años 2005-2008 y el 50% restante, inicia entre los años
2009-2012. Sin embargo, hay que recordar que hasta el 2005 la CNBS empezó a exigir a las
Sociedades Financieras algún tipo de Planeación.
65
Derechos reservados
Tabla No. 4 Período de implementación de la Planeación Estratégica

valido Acumulado
Válido 2005-2008 2 50.0 50.0 50.0
2009-2012 2 50.0 50.0 100.0
Total 4 100.0 100.0
Gráfico No. 2 Período de implementación de la Planeación Estratégica
7.1.3 Tiempo de diseño del Plan Estratégico

Los Planes Estratégicos son diseñados a largo plazo, por ende los beneficios no pondrán
verse en periodos cortos. Es por ello, se incluyó esta pregunta en el instrumento, acerca del
periodo de tiempo del diseño del Plan Estratégico; el 50% de las Sociedades Financieras,
respondieron que diseñan los planes a 5 años y el 25% respondieron entre 6-10 años y el 25%
restante, lo diseñan para más de 10 años.
Tabla No. 5 Tiempo de diseño del Plan Estratégico

valido Acumulado
Válido 5 Años 2 50.0 50.0 50.0
6-10 Años 1 25.0 25.0 50.0
Más de 10 Años 1 25.0 25.0 100.0
Total 4 100.0 100.0
66
Derechos reservados
Gráfico No. 3 Tiempo de diseño del Plan Estratégico
7.1.4 Beneficios obtenidos por la implementación de la Planeación

Estratégica
Al implementar la Planeación Estratégica generan beneficios a las empresas que adoptan
esta metodología, es así, que realizó esta interrogante y a su vez que las Financieras expresen
que beneficios han experimentado; el 50% de las Sociedades Financieras han experimentado
beneficios principalmente en el enfoque de los empleados sobre los objetivos, el 33%
menciona que observado beneficios con el alto grado de organización dentro de la empresa y
el 17% restante, menciona que la conservación de resultados ha brindado muchos frutos.
UNAH
Tabla No. 6 Beneficios por la implementación de la Planeación Estratégica

valido Acumulado
Válido Enfoque de los
empleados sobre los 3 50.0 50.0 50.0
objetivos
lto grado de
organización dentro 2 33.3 33.3 50.0
de la empresa
Otros 1 16.7 16.7 100.0
Total 6 100.0 100.0
67
Derechos reservados
Gráfico No. 4 Beneficios por la implementación de la Planeación Estratégica
7.1.5 Grado de cumplimiento de la Planeación Estratégica

Esta pregunta es clave para la investigación, es así que la información de primera mano
que ha obtenido, ha revelado que el 50% Sociedades Financieras están en un grado de
cumplimiento entre el 61-80% de la Planeación Estratégica, el 25% de las Sociedades
Financieras están entre 81-100% de su cumplimiento y el 25% restante, menciona que está
entre el 21-40%.
Tabla No. 7 Grado de cumplimento de la Planeación Estratégica

válido acumulado
21%-40% 1 25.0 25.0 25.0
Válidos 61%-80% 2 50.0 50.0 75.0
81%-100% 1 25.0 25.0 100.0
Total 4 100.0 100.0
68
Derechos reservados
Gráfico No. 5 Grado de cumplimento de la Planeación Estratégica
7.1.6 Porcentaje de crecimiento de las Sociedades Financieras

Las Sociedades Financieras desde sus inicios con la implementación han tenido algún tipo
de crecimiento, sin embargo, esta pregunta es concreta y se pretende saber qué porcentaje de
crecimiento han tenido una vez que la Planeación stratégica ha sido implementada, el 25%
menciona que su crecimiento está entre 81-100%, el 50% señala que su crecimiento está entre
01%-20% y el 25% restante que su crecimiento está entre el 21%-40%.
Tabla No. 8 Porcentaje de crecimiento de las Sociedades Financieras

válido acumulado
01%-20% 2 50.0 50.0 50.0
Válidos 21%-40% 1 25.0 25.0 50.0
81%-100% 1 25.0 25.0 100.0
Total 4 100.0 100.0
69
Derechos reservados
Gráfico No. 6 Porcentaje de crecimiento de las Sociedades Financieras
7.1.7 Opciones de crecimiento económico en las Sociedades Financieras

Las Sociedades Financieras en la pregunta anterior han revelado su porcentaje de
crecimiento, sin embargo, en esta interrogante han identificado cuales han sido las opciones
que ha ayudado a su crecimiento, el 37% menciona que cumplir los objetos estratégicos han
contribuido en gran medida, el 25% indica que la identificación de riesgos es una opción de
crecimiento, el 25% señala que alinear los objetivos con la prioridad de la estrategias le ha
generado frutos y el 13% restante, menciona alinear los objetivos con todas las circunstancias
que requiere atención por parte de la entidad. Estas son las opciones que las Sociedades
Financieras han señalado y que les han brindado crecimiento económico.
Tabla No. 9 Opciones de crecimiento económico en las Sociedades Financieras

valido Acumulado
Válido cumplir los objetivos estratégicos 3 37.5 37.5 37.5
definidos
Identificación y mitigación de los
riesgos y cumplimiento de los 2 25.0 25.0 62.5
objetivos.
Alinear los objetivos con las 2 25.0 25.0 100.0
prioridades de la estrategia
Alinear los objetivos con todas las
circunstancias que requiera 1 12.5 12.5
atención por parte de la entidad
Total 8 100.0 100.00
70
Derechos reservados
Gráfico No. 7 Opciones de crecimiento económico en las Sociedades Financieras
7.1.8 Actividades en las que se participa, cuando se elabora el Plan

Estratégico
Esta pregunta ayuda a conocer en qué actividades se involucran la alta gerencia al
momento de realizar un Plan de Estratégico, el 45% señalan que colaboran en el diseño de
estrategias, el 33% que se involucran en el análisis FODA y el 22% restante, en un análisis
del entorno. Esto da indicar que el Plan stratégico no lo elabora una persona, caso contrario,
es involucrado el personal como es lo ideal, en la realización del mismo.
Tabla No. 10 Actividades en las que participa, cuando se elabora el Plan Estratégico

valido Acumulado
Análisis del
Válido entorno (macro, 2 22.2 22.2 22.2
micro e interno)
nálisis FODA 3 33.3 33.3 77.8

Diseño de
estrategias 4 44.4 44.4 100.0
competitivas
Total 9 100.0 100.0
71
Derechos reservados
Gráfico No. 8 Actividades en las que participa, cuando se elabora el Plan Estratégico
7.1.9 Grado de verificación de la Planeación Estratégica

Las Sociedades Financieras una vez que cuentan con un Plan Estratégico, tienen que velar
por el cumplimiento y se consultó de qué forma lo realizan, ellos mencionaron que los
indicadores que mayor éxito les brindado son los siguientes; el 45% señalaron que lo hacen a
través de metas, el 33% a través de indicadores y el 22% restante, a través de los objetivos
estratégicos, es una buena forma de verificar como va ejecutando la Planeación Estratégica.
UNAH
Tabla No. 11 Grado de verificación de la Planeación Estratégica

valido Acumulado
Válido través de los
objetivos 2 22.2 22.2 22.2
estratégicos
través de las 4 44.4 44.4 77.8
metas
través de 3 33.3 33.3 100.0
indicadores
Total 9 100.0 100.0
Gráfico No. 9 Grado de verificación de la Planeación Estratégica
72
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7.1.10 Seguimiento al Plan Estratégico

Algunas Sociedades Financieras dan seguimiento al Plan Estratégico de forma mensual,
trimestral y semestral para verificar su progreso de manera más efectiva, es así, que el 50% de
las Sociedades Financieras lo hacen de formar mensual, el 37% lo hacen de forma trimestral,
y el 13% restante, le da seguimiento de forma semestral.
Tabla No. 12 Seguimiento al Plan Estratégico

valido Acumulado
Válido Mensual 4 50.0 50.0 50.0
Trimestral 3 37.5 37.5 50.0

Semestral 1 12.5 12.5 100.0
Total 8 100.0 100.0
73
Derechos reservados
Gráfico No. 10 Seguimiento al Plan Estratégico
7.1.11 Acciones para corregir o reorientar el Plan Estratégico

El 75% de las Sociedades Financieras respondió que si realizan correcciones al Plan
Estratégico, no obstante, hay acciones que utilizan para reorientarlo, el 40% de las Sociedades
Financieras mencionaron que lo reorientan al cumplimiento de los objetivos estratégicos
cuando no se va a su consecución, el 40% lo orientan a las estrategias cuando no se están
cumpliendo, y el 20% restante, no hacen modificación alguna hasta que es reemplazado por
otro.
Tabla No. 13 Acciones para corregir o reorientar el Plan Estratégico

valido Acumulado
Se orienta al cumplimiento de
Válido los objetivos estratégicos, 2 40.0 40.0 40.0
cuando no van hacia su
consecución.
Se orientan las estrategias de
cómo cumplir el plan 2 40.0 40.0 60.0
estratégico, cuando no van al
cumplimiento del mismo.
o se hacen modificación
alguna, hasta que se 1 20.0 20.0 100.0
reemplaza por otro.
Total 5 100.0 100.0
74
Derechos reservados
Gráfico No. 11 Acciones para corregir o reorientar el Plan Estratégico
7.1.12 La Planeación Estratégica como eje fundamental

El 100% de las Sociedades Financieras que son objeto de estudio, están de acuerdo que el
implementar un Plan Estratégico es un eje fundamental para las Sociedades, y en base a esto,
se ha visto el aumento en la rentabilidad. Pero esto se determinara al finalizar este estudio.
Tabla No. 14 La Planeación stratégica como eje fundamental
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos SI 4 100.0 100.0 100.0
Gráfico No. 12 La Planeación Estratégica como eje fundamental
75
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7.1.13 Herramienta para la identificación de riesgos

Una Herramienta importante que tienen las Sociedades Financieras a su favor, es
indiscutiblemente la que identifique y mitigue los riesgos, no hay una herramienta que los
elimine por completo, sin embargo, con el solo hecho de conocerlos y saber qué actividad de
control se puede aplicar es de gran ayuda, hay opciones para mitigarlos y también preverlos,
es así, que las Financieras mencionaron cuales son las que utilizan; el 67% utiliza las matrices
de Riesgos, y el 33% lo hacen a través del FODA. Y hay Sociedades Financieras que utilizan
ambas herramientas.
Tabla No. 15 Herramienta para la identificación de riesgos

valido Acumulado
Válido Matrices de 4 66.7 66.7 66.7
riesgos
FODA 2 33.3 33.3 100.0
Total 6 100.0 100.0
Gráfico No. 13 Herramienta para la identificación de riesgos
7.1.14 La Planeación Estratégica aminora costos en la Sociedad Financiera

Para darle fundamento a la investigación se realizó esta interrogante a las Sociedades
Financieras, si la implementación de la Planeación Estratégica ha minorado los costos en los
procesos de dichas entidades, es así, que el 75% señaló que si ayudado a minorar los costos y
76
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el 25% restante mencionó que no. Ellos fundamentan que han disminuido los costos y
ayudado aumentar la rentabilidad en los últimos años.
Tabla No. 16 La Planeación Estratégica aminora costos en la Sociedad Financiera
Válidos SI 3 75.0 75.0 75.0
NO 1 25.0 25.0 100.0
Total 4 100.0 100.0
Gráfico No. 14 Planeación Estratégica aminora costos en la Sociedad Financiera
7.1.15 Como instruye al personal acerca de la filosofía empresarial

Si las Sociedades Financieras cuentan con una filosofía empresarial, era necesario consultar
de que forma se divulga al personal. El 50% lo realizan a través de una inducción a todo el
personal cuando van a formar parte de la empresa, el 25% recurren a la capacitación de forma
mensual, por lo menos dedican media jornada una vez al mes y el último 25% solo le hacen
mención al personal de la filosofía empresarial.
77
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Tabla No. 17 Como instruye al personal acerca de la filosofía empresarial
Válidos Capacitación de forma mensual a 1 25.0 25.0 25.0
todo el personal
Inducción a todo el personal 2 50.0 50.0 75.0
Otros 1 25.0 25.0 100.0
Total 4 100.0 100.0
Gráfico No. 15 Como instruye al personal acerca de la filosofía empresarial
7.1.16 Indicadores que utiliza la Sociedad Financiera

En sistema financiero de onduras en su gran mayoría utiliza ciertos indicadores financieros
que son establecidos por el ente regulador la CNBS, sin embargo, el 57% de las Sociedades
Financieras utilizan las razones financieras y el 43% restante, utilizan el análisis vertical-
horizontal, todo esto ayuda a que las mismas obtengan mayor comprensión acerca de su
información y puedan determinar cómo están financieramente en relación a las demás
Sociedades.
78
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Tabla No. 18 Indicadores que utiliza la Sociedad Financiera

valido Acumulado
Válido
Razones financieras 4 57.1 57.1 57.1
Análisis vertical-horizontal 3 42.9 42.9 100.0
Total 7 100.0 100.0

Gráfico No. 16 Indicadores que utiliza la Sociedad Financiera
UNAH7.2.AnálisisdelosResultados a la Luz de la Hipótesis
A continuación se presenta la hipótesis de esta investigación, utilizando el coeficiente

correlacional de PE RSON que es el más idóneo para analizar la relación entre dos o más
variables, y haciendo uso de los indicadores financieros utilizados por el ente regulador la CNBS
en un periodos de 10 años, se evaluará el comportamiento que han tenido del antes y después de
la implementación estratégica.
1: “ Mayor grado de Planeación Estratégica, mayor Rentabilidad de las Sociedades

Financieras, ubicadas en el Distrito Central”
79
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7.2.1. Análisis de los índices financieros de CREDIQ
Estos datos se calcularon con la información que la CNBS recopila de las Sociedades
Financieras, luego se analizaron los índices financieros que la misma entidad reguladora emite.
Se pretende realizar un análisis de los índices de rentabilidad en un periodo de 10 años para poder
estudiar de mejor manera la tendencia de los indicadores.
Tabla No. 19 Indicadores Financiero de CREDIQ

Rentabilidad /CREDIQ
Años ROE ROA Rendimiento Costo Margen de
Financiero Pasivo Intermediación
2003 23.5469497 3.18 23.53 11.21 12.32
2004 32.40025 4.01 19.28 8.58 10.7
2005 20.3954966 3.07 17.7 9.26 8.44
2006 22.9889574 3.32 16.73 9.45 7.28
2007 19.7827688 2.49 16.73 8.75 7.98
2008 15.5305771 2.05 18.53 11.23 7.3
2009 2.84368696 0.57 18.82 12.5 6.32
2010 6.7505658 1.38 16.84 11.68 5.16
2011 15.0021415 2.84 15.55 8.67 6.88
2012 5.59922324 1.19 13.97 9.3 4.67
2013 2.73580593 0.56 16.91 11.42 5.49
Fuente: Elaboración propia basada en la información que publica la CNBS
Aquí se muestra los coeficientes de CREDIQ, entre los años 2003 al 2013 los cuales serán
analizados, con los índices financieros que emite la CNBS.
Tabla No. 20 Coeficiente Correlacional de Pearson-CREDIQ

Pearson ROE ROA RF CP MI
0.85828156 0.79278674 0.71859217 0.21906312 -0.89352567
La Sociedad Financiera CREDIQ a lo largo de 10 años ha tenido una tendencia perfectamente

negativa, en el índice de rendimiento sobre el patrimonio (ROE), como se puede observar (veg
2
ráfico No.17) y la linea de regresión R 0.7366, indica que en los próximos años la tendencia del
ROE será similar en un 73.66% a estos mismos resultados, el gráfico muestra que al aumentar los
años la rentabilidad va en disminución, sin embargo, hay factores ajenos y no se reflejan en esta
80
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gráfica y estan estrechamente relacionados. Cabe mencionar, el Coeficiente de PEARSON es de

0.8 que equivale 64% es la proporción de varianza compartida entre ambas variables.
En el año 2003 el ROE cerró en 23% se puede apreciar en la Tabla No. 19. Sin embargo, la
empresa inicia con la Planeación Estratégica entre los años 2009-2012, y CREDIQ señala que el
cumplimiento de la Planeación Estratégica en el último año está entre 21-40%. Es asi, que para el
año 2009 cerró con 2.84% el más bajo porcentaje alcanzado en esa década, en 2010 tuvo un
aumento cerrando en 6.75%, en el 2011 aumento en un 15%, después de la implementación se
han observado aumentos en las utilidades, sin embargo, para el año 2012 cerró 5.59% y para el
2013 cerró con 2.73%. Se consultó el porque de este declive, ellos mencionaron que el aumento
de impuestos, la situación no estable de la economía de Honduras, ha generado que en los últimos
2 años el ROE haya disminuido. Cabe destacar que en esos años Honduras vivió problemas
politicos-sociales que llevaron aún decaimiento en la economia del país, no obstante, este índice
ha venido incrementando muy levemente en los siguientes años.
Gráfico No. 17 Rendimiento sobre el patrimonio del año 2003-2013 (CREDIQ)
Evaluando el segundo índice de rendimiento sobre los activos (ROA) este índice tiene el
mismo comportamiento que el anterior, la tendencia es perfectamente negativa, como se puede
observar (ver gráfico No. 18) y en la linea de regresión R 2 0.7366 indica que en los próximos
años la tendencia del ROA se acercará en un 62.85% a estos mismos resultados, el gráfico
muestra que al aumentar los años la rentabilidad va en disminución. El Coeficiente de PEARSON
0.7 que equivale 49% es la proporción de varianza compartida entre ambas variables. Para el año
81
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2003 el ROA cerró en un 3.18%. sin embargo la empresa inició con la Planeación Estratégica
entre los años 2009-2012, y CREDIQ señaló que el cumplimiento de la Planeación Estratégica
para el último año está entre 21-40%. Es asi, que para el 2009 cerró con 0.57% un porcentaje
bajo, en el año 2010 tuvo en leve aumento 1.38% y al final del 2013 disminuyó a 0.56%. como se
puede apreciar en la Tabla No. 19
Gráfico No. 18 Rendimiento sobre los activos del año 2003-2013 (CREDIQ)
El índice de rendimiento financiero de CR DIQ entre los años 2003-2013 se comporta de la

siguiente forma, este índice expresa-elrendimiento total de los ingresos financieros en relación a
los activos, su tendencia va en declive, (ver la gráfica No. 19) se puede apreciar lo antes
mencionado. Para el 2003 cerró 12.32%, cabe mencionar, la empresa inicia con la Planeación
Estratégica entre los años 2009 2012, y su grado de implementación hasta el 2013 está entre 21-
40%. Para el 2013 cerró 16.91%, la empresa está iniciando el proceso de implementación, sin
embago, el rendimiento financiero con el coeficiente de PEARSON es de 0.7 que equivale 49%
es la proporción de varianza compartida entre ambas variables, Rentabilidad y Planeación
Estratégica.
Para el año 2009 cerró con 18.82%, para los siguientes 3 años hubo una disminución, sin
embargo se recuperó en el año 2013, quiere decir que la relación entre sus ingresos y los activos
aumentaron y para este año incremento la inversión en los activos.
82
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Gráfico No. 19 Rendimiento Financiero del año 2003-2013 (CREDIQ)
El índice de Costo Pasivo de CREDIQ entre los años 2003 2013 se comporta de forma
negativa, este índice expresa el costo promedio que la institución ha afrontado por mantener
pasivos de costo, las utilidades decayeron, los costos aumentadon para algunos años, (ver la
gráfica No. 20). Para el 2003 cerró 11.21%, la empresa inició con la Planeación Estratégica entre
los años 2009-2012, y el grado de implementación hasta el 2013 esta entre 21-40%. Ellos
mencionaron que una vez implementada la Planeación Estratégica disminuyeron sus costo, sin
embargo para el 2009 cerró 12.5%, el 2010 cerró en un 11.68% se observa la disminuación, y
más clara se refleja en el 2011 cerrando a 8.67%, aumentando un poco en 2012 cerrando a 9.3%
aunque está por debajo de la media y cerró en el 2013 a 11.42%. Cabe mencionar, que en el
último año realizarón aumentos a los activos.
Gráfico No. 20 Costo Pasivo 2003-2013 (CREDIQ)
83
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El índice de margen de intermediación de CREDIQ entre los años 2003-2013 se comporta de

forma negativa, este índice expresa el margen de utilidad que queda después de deducir todos los
gastos, su tendencia va en declive, (ver gráfica No. 21). Para el 2003 cerró 23.53%, pero la
empresa inicia con la Planeación Estratégica entre los años 2009-2012.
En el año 2009 cerró con 6.32% disminuyendo para en siguiente año y cerrando con 5.16%,
aumento en el año 2011 y cerrando 6.88%, disminuyó para el siguiente año y cerró a 4.67%. Y su
grado de implementación hasta el 2013 está entre 21-40%. Para el 2013 cerró 5.49%,
aumentando en relación al año anterior, debido al aumento de los costos, y también por la compra
de activos. La empresa ha iniciando el proceso de implementación, sin embago el rendimiento
financiero con el coeficiente de PEARSON es de -0.8 que equivale -64%, lo que significa que los
gastos fueron superiores a las utilidades, y no solo lo demuestra este gráfico, también los
anteriores que se han analizado, sin embargo, no se descarta la posibilidad que la Rentabilidad
vaya en aumento, porque la empresa hace poco tiempo implementó la Planeación Estratégica y
los resultados se logran a largo plazo.
Gráfico No. 21 Margen de intermediación 2003-2013 (CREDIQ)
84
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7.2.2. Análisis de los índices financieros de ACRESA

Se determinó realizar el análisis de una década para poder estudiar de mejor manera la tendencia
de los indicadores.
Tabla No. 21 Indicadores Financiero de ACRESA

Rentabilidad /ACRESA
Años ROE ROA RF CP Margen de
Intermediación
2003 8.46 8.24 170.12 11.45 158.67
2004 12.97 14.61 234.38 11.11 223.27
2005 16.1 20.91 250.28 11.13 239.15
2006 15.93 29.43 382.15 10.76 371.39
2007 20.65 6.31 80.59 8.82 301.73
2008 23.32 4.21 51.52 8.96 194.75
2009 15.6 14.79 239.63 10.97 228.66
2010 13.77 12.68 201.28 10.63 190.65
2011 19.91 17.64 169.13 9.61 159.52
2012 19.85 5.19 5.25 9.21 -3.96
2013 14.1 3.54 4.86 11.09 -6.23
Aquí se muestra los coeficientes de ACRESA, entre los años 2003 al 2013 los cuales serán
Tabla No. 22 Coeficiente Correlacional de Pearson-ACRESA

ROE ROA RF Margen de
CP
Pearson Intermediación
0.41277239 0.35839422 0.56330705 0.36963099 -0.640510317
La Sociedad Financiera ACRESA a lo largo de 10 años ha tenido una tendencia

perfectamente negativa, en índice de rendimiento sobre el patrimonio (ROE), como se puede
observar (ver el gráfico No. 22) y en la linea de regresión con R 2 0.1704 indica que en los
próximos años la tendencia del ROE será similar en un 17.04% a estos mismos resultados, el
gráfico muestra que al aumentar los años la rentabilidad va en disminución. Cabe mencionar el
85
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Coeficiente de PEARSON que es de 0.4 que equivale 16% es la proporción de varianza

compartida entre ambas variables.
En el año 2003 el ROE cerró con 8.46%, sin embargo, la empresa inicia con la Planeación
Estratégica entre los años 2005-2008, ACRESA señala que el cumplimiento de la Planeación
Estratégica en el último año está entre 61-80%. Es asi, que para el año 2005 cierra con 16.10%,
en el año 2006 disminuye aún 15.93%, en el año 2007 tuvo un aumento y cerró a 20.65%, ya
reflejando los resultados de la implementación. Se observa un aumento significativo en el año
2008 cerrando en 23.32%, en los años 2009- 2010 obtuvieron una disminuación, esto debido a los
problemas politicos-sociales que enfrentó el país, y en los años 2011 y 2012 se observaron
aumentos 19.91% y 19.85% respectivamente, sin embargo, para el 2013 cerró 14.01%. Se
consulto el porque de este declive, la situación de inestabilidad economica de Honduras, también
los activos aumentaron en el último año y aumentando también los pasivos, todo esto ha
generado que en el último año el ROE haya disminuido.
Gráfico No. 22 Rendimiento sobre el patrimonio 2003-2013 (ACRESA)
86
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mismo comportamiento que el anterior, la tendencia es perfectamente negativa, mostrando alti-
bajos, como se puede observar (ver grafico No. 23) y en la linea de regresión R 2 0.12.84 que
indica en los próximos años la tendencia del ROA se acercará en un 12.84% a estos mismos
resultados, el gráfico muestra que al aumentar los años la rentabilidad va en disminución. El
Coeficiente de PEARSON 0.3 que equivale 9% es la proporción de varianza compartida entre
ambas variables.
Para el año 2003 el ROA cerró en un 8.24%. Sin embargo, la empresa inicia con la
Planeación Estratégica entre los años 2005-2008, y ACRESA señala que el cumplimiento de la
Planeación Estratégica para el último año, está entre 61-80%. Es asi, que para el 2005 cerró con
20.91%, y en el año 2006 mostró un aumento y cerró 29.43%, se puede relacionar que su
aumento se debe a la Planeación Estratégica como ellos lo mencionaron en la encuesta.
En los siguientes años 2007 y 2008 este índice disminuyó cerrando en 6.31% y 4.21%
respectivamente, esto debido a los problemas politicos-sociales. En el año 2009 este índice
aumento considerablemente cerrando 14.79%, sin embargo, en 2010 disminuyó a 12.68%. En los
siguientes años 2012-2013 ACRESA, experimento un declive el más representativo de la década,
sin embargo, no todo es malo para el 2013 ACRESA aumentó sus activos, pero también
aumentaron su pasivo.
Gráfico No. 23 Rendimiento sobre los activos 2003-2013 (ACRESA)
87
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El índice de rendimiento financiero de ACRESA entre los años 2003-2013, expresa el

rendimiento total de los ingresos financieros en relación a los activos, su tendencia muestra alti-
bajos (ver la gráfica No. 24). En el 2003 cerró a 170.12%, la empresa inicia con la Planeación
Estratégica entre los años 2005-2008, y su grado de implementación hasta el 2013 está entre el
61-80%, este indice en el año 2005 cierra en 250.28%.
La empresa está iniciando el proceso de implementación, sin embago el rendimiento

financiero en relación al coeficiente de PEARSON es de 0.5 que equivale 25%, es la proporción
de varianza compartida entre ambas variables, Rentabilidad y Planeación Estratégica. Para el año
2006 cerró con 382.15%, para los siguientes 2 años 2007-2008 se-mostróuna disminución notoria
80.59% y 51.52% respectivamente, sin embargo, se recuperó en los siguientes 2 años 2009- 2010
cerrando 239.63% y 201.28% respectivamente. Para los años 2012 2013 obtuvieron los
pocentajes mas bajos de la década en relación a este índice 5.25% y 4.86%.
Gráfico No. 24 Rendimiento Financiero 2003-2013 (ACRESA)
88
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El índice de Costo Pasivo de ACRESA entre los años 2003-2013 se comporta de forma
negativa, mostrando alti-bajos, este índice expresa el costo promedio que la institución ha
afrontado por mantener pasivos de costo, las utilidades han decaído en los últimos 2 años los
costos han disminuido para algunos años, y aumentando para otros. (Vea la gráfica No. 25). Para
el 2003 cerró 11.45%, pero la empresa inicia con la Planeación Estratégica entre los años 2005-
2008. Y su grado de implementación hasta el 2013 está entre el 61-80%.
Ellos mencionaron en la encuesta que una vez implementada la Planeación Estratégica

disminuyeron sus costos, sin embargo, en el año 2005 cerró en 11.13% un leve aumento en
comparación con los años anteriores, en el año 2006 este indice cerró en un 10.76%. En el año
2007 cerró a 8.82%, aumento un poco en el siguiente año cerrando a 8.96%, aunque está por
debajo de la media. En los años siguientes 2009-2010 cerró a 10.97% y 10.63% respectivamente,
cabe mencionar que el año 2013 los pasivos aumentaron y cerraron 11.09% en su gran mayoría
debido a los creditos dudosos, y también se adquieron más activos para este último año.
Gráfico No. 25 Costo Pasivo 2003-2013 (ACRESA)
89
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El índice de margen de intermediación de ACRESA entre los años 2003-2013 se comporta de

gastos, su tendencia va en declive y concluye muy por debajo de la media, La gráfica No. 26 se
puede apreciar lo antes mencionado. Para el año 2003 cerró 158.67%, la empresa inicia con la
Planeación Estratégica entre los años 2005-2008. En el año 2005 cerró con 239.15% aumentando
en siguiente año, el cual cierra con 371.39%, disminuye en el año 2007, cerrando 301.73%, se
observa una disminición en el año 2008 cerrando 194.75%. Y el grado de implementación hasta
el 2013 está entre el 61 y 80%.
En los siguientes 4 años se mostraron disminuciones en relación al año anterior, se debe al

aumento de los costos, por la compra de activos. La empresa está iniciando el proceso de
implementación, sin embago, el rendimiento financiero con el coeficiente de PEARSON es de -
0.3 que equivale -9%, lo que significa que los gastos de administración y los gastos personales
aumentaron en los útimos 2 años, y la utilidad se vió un poco afectada.
Gráfico No. 26 Margen de Intermediación 2003-2013 (ACRESA)
90
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7.2.3. Análisis de los índices financieros de COFINTER

de los indicadores.
Tabla No. 23 Indicadores Financiero de COFINTER

Rentabilidad /COFINTER
Intermediación
2003 19.8509879 15.73 42 13.16 28.84
2004 16.7802131 10.67 32.78 10.06 22.72
2005 21.2730616 13.89 34.56 13.63 20.93
2006 27.5989866 14.51 31.55 12.25 19.3
2007 29.1895357 10.44 27.45 10.46 16.99
2008 24.3503962 7.83 25.75 10.79 14.96
2009 19.9370309 7.51 26.58 12.02 14.56
2010 18.6850692 7.18 27.63 10.79 16.84
2011 18.5425868 6.73 28.05 9.66 18.39
2012 18.4851486 6.15 29.6 9.47 20.13
2013 21.5105908 7.63 30.79 11.23 19.56
Aquí se muestra los coeficientes de COFINTER, entre los años 2003 al 2013 los cuales serán
Tabla No. 24 Coeficiente Correlacional de Pearson-COFINTER

Margen de
Pearson ROE ROA RF CP Intermediación
0.15302379 0.85468654 0.62752446 0.55208904 -0.541424337
91
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La Sociedad Financiera COFINTER a lo largo de los 10 años ha tenido una tendencia

perfectamente negativa mostrando alti-bajos, en el índice de rendimiento sobre el patrimonio
2
(ROE), como se puede observar (ver grafico No. 27) y en la linea de regresión con R 0.0234 que
indica en los próximos años la tendencia del ROE será similar en un 2.34% a estos mismos
resultados, el gráfico muestra que al aumentar los años la rentabilidad va en disminución. Cabe
mencionar, el Coeficiente de PEARSON es de 0.1% que equivale 1% y es la proporción de
varianza compartida entre ambas variables. En el año 2003 el ROE cerró un 19.9%, sin embargo,
la empresa inicia con la Planeación Estratégica entre los años 2005-2008, y COFINTER señala
que el cumplimiento de la Planeación Estratégica para el último año está entre 81-100%.
Es asi, que para el 2005 este índice cierra en 21.3%, en el año 2006 aumento a 27.6%, en el
año 2007 mostró un aumento en relación al año anterior, cerrando a 29.2%, relacionando el
aumento al proceso de la implementación, en el año 2008 cerró en 24.4%, en los años 2009- 2010
se obtuvo una disminuación esto debido a los problemas politicos-sociales que enfrentó el país, y
para los años 2011 y 2012 se observaron disminuciones 18.5% y 18.5%, sin embargo, para el
2013 cerró 21.5%, aumentando en relación al año anterior.
Gráfico No. 27 Rendimiento sobre el patrimonio 2003-2013 (COFINTER)
92
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mismo comportamiento que el anterior, la tendencia es perfectamente negativa y mostrando alti-
2
bajos, como se puede observar (ver gráfico No. 28) y en la linea de regresión con R 0.7305 esto
indica que en los próximos años la tendencia del ROA se acercará en un 73.05% a estos mismos
resultados, el gráfico muestra que al aumentar los años, el rendimiento sobre los activos va en
disminución. El Coeficiente de PEARSON es de 0.8 que equivale 64% es la proporción de
varianza compartida entre ambas variables. Para el año 2003 el ROA cerró en un 15.7%. Sin
embargo, la empresa inicia con la Planeación Estratégica entre los años 2005-2008, y
COFINTER señala que el cumplimiento de la Planeación Estratégica para el último año está entre
81-100%.
Es asi, que para el 2005 cerró con 13.89%, para el año 2006 mostró un aumento y cerró
14.51%, se puede relacionar que su aumento se debe a la implementación de la Planeación
Estratégica como ellos lo mencionaron en la encuesta. En los siguientes años 2007 y 2008 decayó
en 10.44% y 7.83% respectivamente, esto se debió a los problemas politicos-sociales. En el año
2009 este índice disminuyó cerrando 7.51%, sin embargo, en los siguientes tres años 2010, 2011
y 2012 este índice disminuyó cada año en relación al anterior. En el último año aumento
levemente cerrando a 7.63%, sin embargo, no todo es malo para el 2013 COFNTER aumento sus
activos.
Gráfico No. 28 Rendimiento sobre los activos 2003-2013 (COFINTER)
93
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El índice de rendimiento financiero de COFINTER entre los años 2003-2013, este índice
expresa el rendimiento total de los ingresos financieros en relación a los activos, su tendencia
presentan alti-bajos, La gráfica No. 29 se puede apreciar lo antes mencionado. Para el año 2003
cerró en 42%, la empresa inicia con la Planeación Estratégica entre los años 2005-2008. El grado
de implementación hasta el 2013 está entre el 81-100%. Para el 2005 cerró en un 34.56%, la
empresa está iniciando el proceso de implementación, sin embago, el rendimiento financiero con
relación al coeficiente de PEARSON es de 0.6 que equivale 36% y es la proporción de varianza
compartida entre ambas variables, Rentabilidad y Planeación Estratégica.
Para el año 2006 cerró con 31.55%, para los siguientes 3 años 2007, 2008 y 2009 se
mostraron disminuciones notorias 27.45%, 25.75% y 26.58% respectivamente, sin embargo, se
recuperó en los siguientes 3 año 2011, 2012 y 2013 cerrando 28.05%, 29.3% y 30.79%
respectivamente. En los años se obtuvieron los porcentajes mas bajos de la década en relación a
este índice.
Gráfico No. 29 Rendimiento Financiero 2003-2013 (COFINTER)
94
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El índice de Costo Pasivo de COFINTER entre los años 2003-2013 su tendencia se comporta
perfectamente negativa, este índice expresa el costo promedio que la institución ha afrontado por
mantener pasivos de costo, las utilidades han decaído en los últimos 3 años los costos han
disminuido para algunos años, y aumentando en otros. (Vea La gráfica No. 30) se puede apreciar
lo antes mencionado. El año 2003 cerró 13.16%, la empresa inicia con la Planeación Estratégica
entre los años 2005-2008. Y el grado de implementación hasta el 2013 es de 81-100%.
Ellos mencionaron en la encuesta que una vez implementada la Planeación Estratégica han
logrado disminuir sus costos, sin embargo, en el año 2005 cerró 13.63% un leve aumento en
comparación con los años anteriores, en el año 2006 cerró en un 12.25%, se aprecia la
disminuación en la grafica anterior.
En el año 2007 este indice cerró en 10.46%, aumento levemente en el año 2008 cerrando en
10.79%, aunque está por debajo de la media. En los siguientes a los años 2009-2010 este índice
cerró en 12.02% y 10.49% respectivamente, cabe mencionar, que en el año 2013 los pasivos
aumentaron y cerraron 11.23%, en su gran mayoría debido a los creditos dudosos y también se
adquieron más activos para este último año.
Gráfico No. 30 Costo Pasivo 2003-2013 (COFINTER)
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El índice de margen de intermediación entre los años 2003-2013 se comporta de forma

negativa, este índice expresa el margen de utilidad que queda después de deducir todos los
gastos, su tendencia va en declive (ver gráfica No.31). En el año 2003 cerró en 28.84%, la
empresa inicia con la Planeación Estratégica entre los años 2005-2008. Apartir del año 2005 este
índice cerró en 20.93%, mostrando una dismunución en el siguiente año cerrando en 19.30%, es
asi, que en siguiente año se mostró una disminuación cerrando en 16.99%, disminuyó en el año
2008 cerrando 14.96% el más bajo de la década. Y el grado de implementación hasta el 2013 está
entre 81-100%.
En los siguientes 4 años se mostraron aumentos en relación al año anterior, se debe al

aumento de los costos, y a la compra de activos. La empresa está iniciando el proceso de
implementación y los costos aumentaron, lo que significa que los gastos de administración y los
gastos personales aumentaron en los útimos 2 años, y la utilidad se vió levemenete afectada, sin
embargo, en el año 2013 cerró con un porcentaje considerable en 19.56%, mostrando que la
implementación ha rendido frutos.
Gráfico No. 31 Margen de Intermediación 2003-2013 (COFINTER)
96
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7.2.4. Análisis de los índices financieros de FINCA

Financieras, luego se analizaron los índices financieros que la misma entidad reguladora emitió.
de los indicadores.
Tabla No. 25 Indicadores Financiero de FINCA

Rentabilidad /FINCA
Intermediación
2008 -10.21 -4.44 41.68 8.08 33.6
2009 -27.21 -16.84 62.21 12.85 49.36
2010 -7.3 -4.24 58.94 12.84 46.1
2011 -7.25 -2.98 56.4 11.95 44.45
2012 6.34 3.61 57.52 7.69 49.83
2013 0.82 0.62 53.19 8.7 44.49
Aquí se muestra los coeficientes de FINCA, entre los años 2003 al 2013 los cuales serán
Tabla No. 26 Coeficiente Correlacional de Pearson-FINCA

Margen de
Pearson ROE ROA RF CP Intermediación
0.7269034 0.67073444 0.30552137 0.28976314 0.492207576
La Sociedad Financiera FINCA nació en el año 2008, su tendencia es perfectamente negativa,

en el índice de rendimiento sobre el patrimonio (ROE), como se puede observar (ver el gráfico o.
2
32) y en la linea de regresión R 0.5284 indica que en los próximos años la tendencia del ROE
será similar en un 52.84% a estos mismos resultados, el gráfico muestra que al aumentar los años
la rentabilidad va incrementando. Cabe mencionar, que el Coeficiente de PEARSON es de 0.7
que equivale 49% es la proporción de varianza compartida entre ambas variable. En el año 2008
el ROE cerró en un -10.21% esto se debe al inició de las operaciones, sin embargo, la empresa
inicia con la Planeación Estratégica entre los años 2009-2012. La Sociedades Financiera
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FINCA señala que el cumplimiento de la Planeación Estratégica para el último año está entre 61-
80%.
Es asi, que para el año 2009 cerró con -27.21% el más bajo desde sus inicios, en los años
2009- 2010 se obtuvo una disminuación esto debido a los problemas politicos-sociales que
enfrentó el país cerrando en -27.21% y -7.3% respectivamente, en el año 2012 se mostró un
aumento significativo cerrando en 6.34%. Sin embargo, para el año 2013 cerró en 0.82%. Se
consulto el porque de este declive, ellos mencionaron que el aumento de impuestos, la situación
de inestabilidad economica del país, también la Financiera es relativamente nueva y la
competencia en el sector es grande, cabe mencionar, que los activos aumentaron en el último año
y aumentando también los pasivos, todo esto ha generado que el ROE haya disminuido.
Gráfico No. 32 Rendimiento sobre el patrimonio 2008-2013 (FINCA)
Fuente: Elaboración propia, basada en la información que publica la CNBS
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Evaluando el segundo índice de rendimiento sobre los activos (ROA) muestra que el índice
tiene el mismo comportamiento que el anterior, la tendencia es perfectamente negativa mostrando
alti-bajos, como se puede observar el gráfico No. 33 y en la linea de regresión R 2 0.4499, indica
en los próximos años la tendencia del ROA, se acercará en un 44.99% a estos mismos resultados,
el gráfico muestra que al aumentar los años el rendimiento sobre los activos aumenta y muestra
un declive en el último año. El Coeficiente de PEARSON es 0.6 que equivale 36% es la
proporción de varianza compartida entre ambas variables.
En el año 2008, año que inició operaciones FINCA, muestra que el ROA cerró en un -4.44%.
Sin embargo, la empresa inicia con la Planeación Estratégica entre los años 2009-2012, y la
Sociedad Financiera FINCA señala que el cumplimiento de la Planeación Estratégica en el último
año está entre 61-80%. Es asi, que en el año 2009 cerró con -16.84% el más bajo desde sus
inicios, en el año 2010 y 2011 se mostró un pequeño aumento y cerró -4.24 y -2.9%
respectectivamente. Se puede relacionar que su aumento se debe a la Planeación Estratégica. En
el años 2012 aumento cerrando en 3.61%. En último año disminuyó cerrando en 0.62%, sin
embargo, no todo es malo en el año 2013 FINCA aumento sus activos, y también aumentaron su
pasivos en los creditos comerciales.
Gráfico No. 33 Rendimiento sobre el activo 2008-2013 (FINCA)
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El índice de rendimiento financiero de FINCA entre los años 2008-2013, muestra una
tendencia alti-bajos, (ver gráfica No. 34) en ella se puede apreciar lo antes mencionado. Este
índice expresa el rendimiento total de los ingresos financieros en relación a los activos. En el año
2008 cerró en 41.68%, la empresa inicia operaciones en el 2008 y comienza con la Planeación
Estratégica entre los años 2009-2012. Y su grado de implementación hasta el 2013 está entre 61-
80%.
En el año 2009 cerró en 62.21%, la empresa está iniciando el proceso de implementación, sin
embago, el rendimiento financiero y el coeficiente de PEARSON es de 0.3 que equivale 9% es la
proporción de varianza compartida entre ambas variables, Rentabilidad y Planeación Estratégica.
En el año 2010 cerró con 58.94%. En los siguientes 2 años 2011-2012 se refleja una disminución
56.4% y 57.52% respectivamente. El último año cerró a 53.19%, los ingresos fiinancieros
disminuyeron y aumentaron los activos promedios.
Gráfico No. 34 Rendimiento Financiero 2008-2013 (FINCA)
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El índice de Costo Pasivo de FINCA entre los años 2008-2013 se comporta de forma
negativa, mostrando alti-bajos, este índice expresa el costo promedio que la institución ha
afrontado por mantener pasivos de costo, las utilidades han decaído en los últimos 2 años, los
costos han disminuido algunos años, y aumentando en otros. (Vea La gráfica No. 35). En el año
2008 cerró 8.08%, la empresa inicia con la Planeación Estratégica entre los años 2009-2012, y su
grado de implementación hasta el año 2013 es de 61-80%.
Ellos mencionaron en la encuesta que una vez implementada la Planeación Estratégica

disminuyeron sus costos, sin embargo, En el año 2009 cerró 12.85% un leve aumento en
comparación con el año anterior, el año 2010 cerró en un 12.84% se -muestraleve disminuación,
se ve más clara en el año 2011, el cual cerró a 11.95%, aumento considerablemente en el año
2008, el cual cerró a 8.96%. Cabe mencionar, que para los siguientes años 2012 2013, este índice
presentó disminuciones cerrando en 7.69% y 8.70 respectivamente, validando la teoría que la
Planeación Estratégica disminuye los costos, sin embargo, los gastos personales y admnistrativos
aumentaron en el último año.
Gráfico No. 35 Costo Pasivo 2008-2013 (FINCA)
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El índice margen de intermediación de FINCA entre los años 2008-2013 se comporta de

gastos , su tendencia va en declive, (ver gráfica No. 36). En el 2008 cerró 33.6%, la empresa
inicia operaciones en el año 2008 y comienza con la Planeación Estratégica entre los años 2009-
2012. En el año 2009 cerró con 49.36% el más alto porcentaje en este índice desde sus inicios,
disminuye en el siguiente año el cual cierra con 46.10%, En el año 2011 cerró en 44.45%, el
grado de implementación hasta el 2013 está entre 61-80%.
En los siguientes 2 años 2012 y 2013 cerraron en 49.83% y 44.49% respectivamente, los
gastos para el 2012 y 2013 aumentaron en relación a los gastos personales, gastos administrativos
y la utilidad se vió levemenete afectada. La empresa está iniciando el proceso de implementación,
sin embago, el rendimiento financiero con el coeficiente de PEARSON es de 0.4 que equivale
16%, en relación a las varibles de Rentabilidad y Planeación Estratégica.
Gráfico No. 36 Margen Intermediación 2008-2013 (FINCA)
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7.2.5. Prueba de hipótesis
Una vez que se han analizado los estados financieros y las respuestas al cuestionario de las
cuatro (4) Sociedades Financieras que son objeto de estudio se procede a dar respuesta a la
hipótesis.
El 100% de las Sociedades Financieras implementan la Planeación Estratégica, esto después

que la CNBS emitió una circular en el año 2005 para que emplearan un tipo de planeación. El
50% de las financieras inició la implementación de la Planeación Estratégica en el año 2005 y el
otro 50% en el año 2009. En cuanto a los beneficios al implementar la Planeación Estratégica, el
50% de las instituciones encuentran que los empleados ahora se enfocan al cumplimiento a los
objetivos y el 33% tiene un alto grado de organización dentro de la empresa, mientras que el 17%
se enfoca a la conservación de resultados.
En lo que respecta al grado de cumplimiento de la Planeación Estratégica, el 50% de las

Sociedades Financieras han logrado entre un 61 y 80% su cumplimiento. Un 25% ha logrado el
cumplimiento entre un 21 y 40%, y solamente el 25% de las instituciones tienen entre un 81 y
100% de cumplimiento.
El crecimiento que han obtenido las Financieras después de implementar la Planeación

Estratégica, el 50% de ellas han aumentado entre un 01 y 20%, el 25% entre un 21 y 40% y
solamente el 25% restante entre el 81 y 100%, sin embargo, el crecimiento que han obtenido las
Financieras, en gran parte se debe a los siguientes criterios, el 37.5% de las empresas menciona el
cumplimiento de los objetivos definidos, el 25% optan en la identificación de riesgos y el
cumplimiento de los objetivos, el 25% indican el alineamiento de los objetivos con las
prioridades de la estrategia y el 12.5% restante señalan el alineamiento los objetivos con todas las
circunstancias que requiere la atención en la entidad.
Estos son algunos de los datos que las Sociedades Financieras brindaron a través del
cuestionario, no obstante, también se analizaron los estados financieros de 10 años entre (2003 al
2013) excepto FINCA que inició operaciones hasta el año 2008, se analizaron los diferentes
índices Rentabilidad para comprobar si al implementar la Planeación Estratégica también
aumenta la Rentabilidad. Las Sociedades Financieras en los 10 años que se analizó su
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comportamiento presento alti-bajos, cabe mencionar que las Sociedades Financieras aumentaron
en los siguientes 2 años de empezar con la implementación, los índices financieros de
Rentabilidad así los reflejan, sin embargo, entre los años 2008-2010 se mostró una disminución
muy notoria en los diferentes índices. En el año 2008 la disminución que repercutió en los índices
de Rentabilidad de la Financieras y la economía en general de país, se debió a la recesión
económica que vivió Estados Unidos y Honduras se vio afectado en todo sentido en la balanza de
comercial y en el PIB de ese año. También cabe destacar que en el 2009 Honduras vivió
problemas politicos-sociales que llevaron aún decaimiento en la economia del país.
Sin embargo, después de obtener toda la información posible acerca de la Planeación

Estratégica y estudiar el comportamiento de la índices de Rentabilidad de una década a través de
el coeficiente correlacional de PEARSON, el cual refleja que los datos son negativos en algunos
casos y que son inversamente proporcionales, estos índices se presenta alti-bajos en mayoria de la
década, luego se analizó el macroentorno del país.
Coeficiente Correlacional de Pearson-CREDIQ

0.85828156 0.79278674 0.21906312 -0.89352567
Coeficiente Correlacional de Pearson-ACRESA
Pearson ROE ROA 0.3

RF CP MI
0.
58
0.56330705 0.36963099 -0.640510317

39
42
41277 2
239

Coeficiente Correlacional de Pearson-COFINTER
Pearson ROE ROA 0.85468654

RF CP MI
0.15302379 0.62752446 0.55208904 -0.541424337
Coeficiente Correlacional de Pearson-FINCA

0.7269034 0.67073444 0.30552137 0.28976314 0.492207576
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Se concluye en reservar el criterio de jucio, de no aceptar ni rechazar la hipotesis, debido a las

situaciones que enfretó el pais en el perido de tiempo que enmarcada esta investigación. Este
escenario influyó de la manera negativa el desarrollo de la implementación de la Planeación
Estratégica, afectando el macroentorno del país, y además la información brindada por las
financieras no es suficiente para aceptar ni se rechaza la hipotesis.
7.3. Análisis de los resultados a la luz del Marco Teórico

7.3.1. Concepto, importancia y objetivos de la Planeación Estratégica
La investigación resalta que el 100% de las Sociedades posee un plan estrategico, sin
embargo, la realidad en algunas Sociedades Financieras es que solo el gerente conoce dicho plan.
Esto no encaja en lo que en realidad es la concepción de Planeación Estrategica. Esta
metodología va más allá del diseño o la formulación de un plan; se trata de saber hacia dónde se
quiere ir, cómo se piensa llegar, y si se tiene lo que se necesita para alcanzar la meta. Es asi,
como las organizaciones han implementado la Planeación Estratégica y han alcanzado el éxito en
los último años, adoptando la Planeación como parte de la cultura organizacional.
Martinez (2006) Define que “La Planeación stratégica es la declaración formal de la alta
dirección que guía a una organización para cumplir con su misión y objetivos en un medio
cambiante, a partir de precisar su mercado, competencia, productos y herramientas para
aprovechar oportunidades y evitar amenazas.”
Los objetivos en el proceso de Planeación son pilares importantes en la formulación y

ejecución de un plan estratégico, sin embargo, la investigación refleja que no todas las
Sociedades Financieras han cumplido en un 100% la implementación del mismo. Las Sociedades
Financieras deben anticiparse, y responder a los retos futuros, una de las tantas formas de estudiar
el entorno es a través de las matrices FODA, MEFE y MEFI; las 4 sociedades poseen estas
herramientas, cabe mencionar, sólo el 50% de las Financieras brinda un seguimiento continuo al
entorno, y el restante 50% solo lo ha establecido por un requisito.
105
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Hay muchos elementos que forman parte del plan estratégico y uno de ellos son los objetivos
en el proceso de la Planeación. Según, Amaya (2005) estos son los más importantes:
a) Preparar a la institución para anticiparse y responder ante los retos del futuro.
b) Promover la participación, calidad, eficiencia y transparencia de la gestión institucional.}
c) Definir el procedimiento de evaluación del cumplimiento de la Planificación Estratégica

Institucional.
Cabe destacar, todas las Sociedades mencionaron la participación del personal en todo el
proceso de Planeación Estratégica, sin embargo, la realidad es otra; en algunas instituciones no
conocen nada referente a la Planeación y no son tomadas en cuenta en la realización del mismo,
pero no en todas las Sociedades los resultados son negativos, y el 50% restante, reflejan
resultados positivos, el personal conoce muy bien el plan estratégico y es puesto en práctica,
mencionaron que al implementar esta metodología los ha llevado a posicionarse en una de las
mejores de Centroamérica, no solo lo dicen ellos, se ven reflejados en los estados financieros a lo
largo de la década.
En lo que respecta, al grado de verificación de la Planeación Estratégica en las Sociedades

Financieras, éstas realizan el seguimiento a través de indicadores, el 45% señalaron que lo hacen
a través de metas, el 33% a través de indicadores y el 22% restante, a través de los objetivos
estratégicos, es una buena forma de verificar como va ejecutando la Planeación Estratégica. No
obstante, para resultados óptimos se podría de realizar a través de un Balance Score Card, este
tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en acción y resultado, a
través de alineación de los objetivos y de objetivos estrategicos.
7.3.2. Características, fases y ventajas de la Planeación Estratégica
Mientras las caracteristicas del proceso de Planeación están claras y precisas, en algunos
casos no son ejecutadas de la forma indicada en estas Sociedades, el proceso debe ser flexible y
dinámico, de lo contrario no es Planeación Estrategica, es planeación tradicional; un termino que
ya ha desaparecido en la mayoria de las empresas a nivel mundial, pero aun sigue estando en la
mente de uno que otro hondureño.
106
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Cabe destacar un dato importante, la teoria esta escrita y solo hay que decir implementarla y
darle seguimiento, sin embargo, la realidad encontrada a lo largo de esta investigación es otra,
mientras el marco teórico destella una serie de elementos escencial que debe de contiener un plan
de acción (plan estratégico), entre ellos la filosofia empresarial, el direccionamineto estrategico,
principios corporativos, el analisis interno y externo entre otros. Algunas Sociedades Financieras
no cumplen este criterio, y han establecido una planeción por exigencias de la CNBS, no porque
consideren que obtienen beneficio alguno; esta es la mentalidad de algunos altos ejecutivos y es
transmitida al personal.
Las siguientes características son las que más prevalecen en el proceso de Planeación
Estratégica. Según menciona, Martinez (2006)
a. Ser flexible, dinámico, sin límites prefijados para permitir una revisión periódica.
b. Apoyarse en el análisis situacional y prospectiva del futuro.
c. Ser proceso participativo que involucre las principales instancias de toma de decisiones y
de apoyo a todos los niveles de la institución.
d. Debe contar con personal idóneo, preparado y capacitado.
7.3.3. Reglamento corporativo e informe: COSO II
La CNBS emitió la CIRCULAR CNBS 016/2005, el cual proporciona los lineamientos a las
instituciones supervisadas, sobre el Reglamento del Gobierno Corporativo, en el que se incluye
pautas sobre la Planeación Estratégica. A continuación se resumirá y se colocará lo relacionados
con el tema.
a) Diseñar una planeación estratégica que incluya la definición de objetivos de mediano

plazo y ejercer un seguimiento continúo de la misma;
b) Contar con manuales de procedimientos para asegurar el cumplimiento de los valores

corporativos, los objetivos estratégicos y las normas éticas de conducta, que deberán
ser comunicados a todos los niveles organizativos de la institución;
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c) Definir un plan de negocios que permita evaluar el desempeño financiero de la

institución, la participación de cada uno de los órganos de dirección y administración
en el logro de los resultados y la viabilidad del negocio;
Una vez que se emitió esta circular, las Sociedades iniciaron el procesos de Planeación
Estratégica, el 50% de las Sociedades Financieras, iniciaron la implementación entre los años
2005-2008 y el 50% restante, entre 2009-2012. A partir, de ese año las Sociedades están siendo
supervisadas por la CNBS. Cabe mencionar, el 100% de las Sociedades tienen un plan; pero
algunas carecen de algo esencial y es la implementación.
Con el reglamento corporativo además de la Planeación Estratégica también hace referencia

acerca de riegos y los lineamientos para una adecuada mitigación; según COSO II, la gestión de
riesgos corporativos se ocupa de los riesgos y oportunidades que afectan a la creación de valor o
su preservación. Se define de la siguiente manera: “La gestión de riesgos corporativos es un
proceso efectuado por el consejo de administración de una entidad, su dirección y restante
personal, aplicable a la definición de estrategias en toda la empresa y diseñado para identificar
eventos potenciales que puedan afectar a la organización, gestionar sus riesgos dentro del riesgo
aceptado y proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de los objetivos”.
La investigación arroja que la herramienta que utilizan estas Sociedades, para la

administración de los riesgos, son las siguientes; el 67% utiliza las matrices de Riesgos, y el 33%
lo hacen a través del FODA. Y hay Sociedades Financieras que utilizan ambas herramientas. Sin
embargo, el sistema financiero hondureño refiriéndose específicamente a los bancos utiliza una
herramienta para la administración de riesgos más nueva e innovadora; llamada @Risk esta es
modelo de hoja de cálculo, y le indica qué probabilidad hay de que se produzcan. Computa y
controla matemática y objetivamente gran número de escenarios futuros posibles, y luego le
indica las probabilidades y riesgos asociados con cada uno. Esto quiere decir que usted podrá
decidir qué riesgos desea tomar y cuáles prefiere evitar, tomando la mejor decisión en situaciones
de incertidumbre. Sería de gran utilidad que esta herramienta sea implementada, es decir vaya de
la mano con la Planeación Estratégica para obtener resultados óptimos.
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Cabe mencionar, algunos artículos de este reglamento; son lineamientos que la Comisión
emitió para guiar la implementación de la Planeación Estratégica en el sistema financiero, en este
caso se hace referencia en las Sociedades Financieras, la Planeación está relacionada de forma
directa con el reglamento de Gobierno Corporativo, su aplicación es de mucha ayuda para estas
Sociedades, la implementación de la Planeación en las Sociedades Financieras las acerca a un
crecimiento prometedor. No obstante, la CNBS no emite un reglamento solo por hacerlo, este
modelo está basado en prácticas internacionales; que son implementadas por muchas empresas a
nivel mundial, las teorías validan esta metodología y aducen que las empresas que implementan
la Planeación Estratégica estas más cerca de alcanzar el éxito de las que no lo hacen.
7.3.4. La Estrategia y la Rentabilidad
El crecimiento que han obtenido las Financieras después de implementar la Planeación

Estratégica, el 50% de ellas han aumentado entre un 01 y 20%, el 25% entre un 21 y 40% y
solamente el 25% restante entre el 81 y 100%, sin embargo, el crecimiento que han obtenido las
Financieras, en gran parte se debe a los siguientes criterios, el 37.5% de las empresas menciona el
cumplimiento de los objetivos definidos, el 25% optan en la identificación de riesgos y el
cumplimiento de los objetivos, el 25% indican el alineamiento de los objetivos con las
prioridades de la estrategia y el 12.5% restante señalan el alineamiento los objetivos con todas las
circunstancias que requiere la atención en la entidad.
“La administración estratégica involucra a los administradores de todas las divisiones de la

organización en la formulación e implementación estrategias” Bateman (2005). Integra a la
Planeación Estratégica y la administración en un solo proceso. La planeación se convierte en una
actividad constante en la cual se alienta a todos los administradores a pensar de manera
estratégica y a centrarse en los aspectos que se orienta hacia el exterior y al largo plazo.
La rentabilidad es y continuará siendo la motivación más importante para quienes invierten

capital en una empresa. Conocer los factores de los cuales depende la rentabilidad, se constituye
en un instrumento insustituible para controlarla. Por otra parte la reducción de costos obedece
tanto a causas internas (maximización de utilidades), como externas de competitividad.
109
Derechos reservados
Las Sociedades Financieras han a minorado los costos en los procesos, es así, que el 75%
señalaron que si han disminuido y el 25% restante mencionó que no. Ellos fundamentan que han
disminuido los costos y han aumentado la rentabilidad en los últimos años.
La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las

oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos
importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente
para explotar las oportunidades y evitar los peligros.
7.3.5. Análisis Financiero
Se puede clasificar el análisis financiero de acuerdo con el tipo de información con el que se
cuenta para llevarlo a cabo. Así, por ejemplo, hacer un análisis vertical cuando se trabaja con los
estados financieros de una empresa de un mismo año, mientras que un análisis horizontal cuando
se trabaja con estados financieros de varios años.
En sistema financiero de Honduras en su gran mayoría utiliza ciertos indicadores financieros

que son establecidos por el ente regulador la CNBS, sin embargo, el 57% de las Sociedades
Financieras utilizan como herramientas las razones financieras y el 43% restante, utilizan el
análisis vertical-horizontal, todo esto ayuda a obtener mayor comprensión acerca de la
información y puedan determinar cómo están financieramente en relación a las demás
Sociedades.
110
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CONCLUSIONES
 Las Sociedades Financieras registradas en la CNBS a nivel nacional son diez (10)
y las ubicadas en el Distrito Central; son cuatro (4) CREDIQ, ACRESA, COFINTER
y FINCA, estas Financieras comenzaron con la implementación de esta metodología;
luego que la CNBS emitiría una circular de obligatorio cumplimiento, a partir de eso,
CREDIQ da sus primeros paso entre los años 2009-2012, ACRESA da inicio entre los
años 2005-2008, mientras COFINTER también data sus inicios entre los años 2005-
2008 y por último, FINCA comienza con esta metodología entre los años 2009-2012.
Lo que representa que el 50% de las Sociedades inician entre el 2005 2008 y el 50%
restante, inician entre los años 2009-2012.
 Una vez implementada la Planeación Estratégica, el siguiente paso es el

seguimiento, es así, que las Sociedades Financieras para medir el grado de
cumplimiento de la Planeación, utilizan las siguientes herramientas; el 45% de ellas
señalan que lo hacen a través de metas, el 33% a través de indicadores y solo el 22%
restante, a través de los objetivos estratégicos. Es una buena forma de verificar como
se va ejecutando la Planeación Estratégica; sin embargo, hay opciones más
innovadoras como el Balance Score Card, este se acoplaría bien con la Planeación y
los resultados serían más óptimos, como lo validan las teorías de la Planeación
Estratégica.
 Las Sociedades Financieras, a lo largo de este arduo proceso han alcanzado un

porcentaje de implementación; CREDIQ establece que el grado de cumplimiento de la
Planeación está entre 21-40%, ACRESA por el contrario, menciona que la categoría
de cumplimiento está entre el 61-80%, mientras COFINTER alude que el nivel de
cumplimiento esta entre 81-100%, por último FINCA, indica que el estado de
cumplimiento esta entre 61-80%; es decir, a nivel de porcentajes globales el 50% de
las Sociedades Financieras han logrado entre un 61 y 80% su acatamiento. Un 25% ha
logrado el posicionarse entre un 21 y 40%, y solamente el 25% de las instituciones
están ubicadas entre un 81 y 100%.
111
Derechos reservados
 El grado de correlación que existe entre la rentabilidad y Planeación Estratégica

en la Sociedades Financieras; es perfectamente negativa, después de analizar todo la
información posible acerca de la Planeación Estratégica y estudiar el comportamiento
de la índices de Rentabilidad de una década a través de el coeficiente correlacional de
PEARSON, el cual refleja que los datos son negativos en algunos casos y que son
inversamente proporcionales, estos índices presentan alti-bajos en mayoria de la
década, gran parte también se debe a los problemas socio-economicos que se
suscitaron en el pais, es por ello, que el grado correlacional entre estas variables se
deja a criterio de jucio.
 A lo largo de esta investigación, las Sociedades Financieras fueron analizadas

desde varios puntos de vista, y todas llevan a una misma respuesta, por un lado, las
Sociedades son instituciones financieras pequeñas y aun no adoptan la Planeación
Estratégica como agente de cambio y no prestan el debido intereses a esta
metodología; es así que en la rentabilidad se vio afectada. Y por último, el declive en
las utilidades inició; en el año 2008 debido a la recesión económica que vivió Estados
Unidos y que impactó severamente al país afectando en todo sentido en la balanza de
comercial y en el PIB de ese año.
 También cabe destacar que en el año 2009, Honduras vivió problemas politicos-
sociales que llevaron aún decaimiento en la economia del país; el analisis se realizó a
través del coeficiente de correlación de PEARSON, iniciando en el año 2003 y
finanlizo en el año 2013, a lo largo de la decada el comportamiento de los diferentes
indices, es positivo a partir de la implementación de la Planeación Estrategica; sin
embargo, el declive es notorio a partir de los siguientes año; 2008, 2009, 2010, y aun
se presentan repercusiones luego de esos incidentes. Es asi, que no se acepta ni se
rechaza la hipotesis de esta investigación.
112
Derechos reservados
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114
Derechos reservados
ANEXOS
“Algunas personas sueñan con hacer grandes

cosas, mientras otras están despiertas y las
hacen”
Anónimo.
115
Derechos reservados
Anexos No. 1
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE HONDURAS No____

Postgrado de la Facultad de Ciencias Económicas
Dirección del Sistema de Estudios de Postgrado
Maestría en Administración de Empresas
CUESTIONARIO
Introducción
Actualmente estoy realizando una investigación sobre “La Planeación Estratégica en las
Sociedades Financieras del Distrito Central y su efecto en la Rentabilidad” y solicito su
colaboración respondiendo este cuestionario, requiere sólo unos minutos de su tiempo. Su
opinión es de gran importancia para la validación de esta investigación y sus respuestas serán
totalmente confidenciales.
Objetivo:
El objetivo principal es obtener información confiable y útil acerca del impacto económico que
tienen las Sociedades Financieras al implementar la Planeación Estratégica, al interior de la
organización.
Instrucciones:
Marque con una “X” la opción que considere las más idónea y que mejor califique lo que a
continuación se le presenta.
1. ¿Cuenta la Sociedad Financiera con un Plan Estratégico?

1 Si
2
No
Si su respuesta es no, pase a la pregunta No. 16
2. ¿Dentro de que período inició a implementar la Planeación Estratégica?

1 2005 - 2008
2 116
2009 - 2012
Derechos reservados
3 2013 - 2014
4 Otros. Especifique_________________________________
3. ¿Por cuánto tiempo diseñó el Plan Estratégico?
1 5 Años
2 6-10 Años
3 Más de10 años
4 Otros. Especifique
4. ¿Qué beneficios ha observado al implementar el Plan Estratégico?
1 Enfoque de empleados sobre los objetivos

2 Alto grado de organización dentro de la empresa
3 Creación de escenarios futuros de la organización
4 Mayor compromiso de sus colaboradores o empleados
5. Seleccione el grado de cumplimiento de la Planeación Estratégica de la empresa
1 01%- 20%
2
21%-40%
3 41%-60%
4
61%-80%
5
81-100%
6. Seleccione el porcentaje de crecimiento que la Sociedad Financiera obtuvo con la

adecuada administración e implementación la Planeación Estratégica.
1 01%- 20%
2 21%-40% 117
Derechos reservados
3 41%-60%
4 61%-80%
5 81-100%
7. ¿Cuál de las siguientes opciones ha contribuido al crecimiento económico que ha obtenido

la Sociedad Financiera en los últimos años, una vez implementado la Planeación
Estratégica? Seleccione más de una si así es el caso.
1 A cumplir los objetivos estratégicos definidos
2 Identificación y mitigación de los riesgos y cumplimiento de los objetivos.
3 Alinear los objetivos con las prioridades de la estrategia
4 Alinear los objetivos con todas las circunstancias que requiera atención
por parte de la entidad
8. ¿Cuándo se elabora el plan estratégico, en que actividades participa?
1 Definición de la misión, visión y valores

UNAH
2 Análisis del entorno (macro, micro e interno)

4 AnálisiDiagnosticoFOD(Análisis) FODA
3
5 Diseño de estrategias competitivas
6 Más de una. Especifique __________________________________
7 Otros. Especifique_______________________________________
9. ¿Cómo verifica el grado de cumplimiento de la Planeación Estratégica?
1 través de los objetivos estratégicos
2 A través de las metas

3 A través de indicadores
118
Derechos reservados
10. ¿Cada cuánto le dan seguimiento al Plan Estratégico?
1 Mensual
2 Trimestral
3 Semestral
4 Anual
11. ¿Cuáles de las siguientes acciones utiliza para corregir o reorientar el plan estratégico?
1 Se orienta al cumplimiento de los objetivos estratégicos, cuando no van hacia

su consecución.
2 Se orientan las estrategias de cómo cumplir el plan estratégico, cuando no van al

cumplimiento del mismo.
3 Se modifican las metas cuando no se pueden cumplir y se reemplaza por otras que
si pueden cumplirse.
4 No se hacen modificación alguna, hasta que se reemplaza por otro.
12. ¿Considera que al implementar Planeación Estratégica como un eje fundamental en la

Sociedad Financiera, ésta es más rentable?
1 Si
2 No
13. ¿Qué herramienta para la identificación de riesgos utiliza la Sociedad Financiera?

1 Risk (Programa auxiliar de Microsoft Excel)
2 Matrices de Riesgos
119
Derechos reservados
3 FODA
4 Otros. Especifique_________________________________
14. ¿La Planeación Estratégica una vez implementada, ha ayudado a minorar costos en los
procesos de la Sociedad Financiera?
1 SI
2
NO
3 Si su repuesta en NO. Especifique_________________________________
15. ¿Si no cuenta con un Plan Estratégico, que otra alternativa de planeación utiliza para la
Sociedad Financiera?
1 Filosofía empresarial
2 Plan de acción
3 POA
4 Presupuesto
16. ¿De qué forma da a conocer la misión, visión, valores y los objetivos estratégicos de la
Sociedad Financiera al personal?
1 Capacitación de forma mensual a todo el personal
2 Inducción a todo el personal
3 Capacitación una vez al año
4 Otros. Especifique ____________________________________
120
Derechos reservados
17. ¿Cuáles de los siguientes indicadores utiliza la Sociedad Financiera para la mejor
comprensión de la información financiera?
1 Sistema DUPONT
2 Razones financieras
3 Análisis vertical-horizontal
4 Otros. Especifique_________________________________________
Gracias por su colaboración!!!!
121
Derechos reservados
Anexos No. 2 Balance General Consolidado CREDIQ
BALANCE GENERAL FINANCIERA CREDI Q, S.A.

Cuentas 31/12/03 31/12/04 31/12/05 31/12/06 31/12/07 31/12/08 31/12/09 31/12/10 31/12/11 31/12/12 31/12/13
ACTIVO 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
143,156. 139,732.
DISPONIBILIDADES 40,420.8 38,210.2 71,482.6 112,045.7 164,471.4 6 1 164,052.4 118,253.3 133,849.1 321,737.2
Efectivo 2,960.3 567.0 85.8 559.7 409.4 2,649.5 2,090.6 2,981.4 1,592.0 2,522.2 2,558.5
Banco Central 19,617.0 23,922.0 32,683.5 52,870.4 65,001.4 63,925.3 55,128.5 66,663.2 73,152.0 88,439.2 118,190.3
Moneda Nacional 19,617.0 23,922.0 30,004.0 44,006.9 54,235.2 47,260.6 33,381.3 39,261.6 36,565.9 54,723.9 63,923.3
Moneda Extranjera 0.0 0.0 2,679.6 8,863.5 10,766.2 16,664.7 21,747.2 27,401.6 36,586.1 33,715.2 54,267.0
Bancos del Interior 17,843.5 13,721.2 28,296.2 19,979.9 23,127.7 37,298.1 78,895.6 89,230.0 37,222.6 37,040.8 196,295.3
Bancos del Exterior 0.0 0.0 10,417.2 38,635.8 75,932.8 39,283.7 3,617.3 5,177.9 6,286.8 5,846.9 4,692.9
124,333.
INVERSIONES 0.0 3,530.0 475.7 7,706.1 25,831.1 49,209.3 3 120,338.5 113,398.4 138,411.6 192,141.7
106,194.
En Entidades Oficiales 0.0 3,530.0 475.7 0.0 18,125.0 35,795.0 0 120,338.5 113,398.4 138,411.6 192,141.7
Disponibilidad Inmediata 0.0 0.0 0.0 7,706.1 7,706.1 13,414.3 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Acciones y Participaciones 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Otras Inversiones 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 18,139.3 0.0 0.0 0.0 0.0
1,245,402. 1,267,58 1,031,05 1,101,551 1,385,834 1,794,405 1,730,610
CARTERA DE PRESTAMOS 521,799.7 617,670.6 748,696.9 925,809.9 9 0.1 3.9 .6 .2 .7 .8
1,225,083. 1,231,08 999,104. 1,073,677 1,366,592 1,773,181 1,672,396
Vigentes 509,642.0 608,984.4 737,503.0 911,511.8 1 6.8 8 .3 .1 .1 .4
949,138. 806,533. 1,154,165 1,561,758 1,209,468
Moneda Nacional 188,069.1 205,434.5 287,698.3 400,932.5 893,209.8 1 4 893,824.2 .7 .9 .1
281,948. 192,571.
Moneda Extranjera 321,572.9 403,549.9 449,804.7 510,579.3 331,873.2 6 4 179,853.2 212,426.4 211,422.2 462,928.3
Atrasados 10,493.1 6,917.6 8,342.3 10,145.0 16,825.4 31,209.4 29,770.2 18,521.9 10,978.3 13,008.1 46,802.5
Moneda Nacional 2,520.4 1,820.2 1,954.0 4,502.6 9,038.5 24,403.9 23,107.0 14,833.4 10,056.8 11,867.2 44,893.9
Moneda Extranjera 7,972.8 5,097.4 6,388.3 5,642.4 7,786.9 6,805.5 6,663.2 3,688.5 921.4 1,140.9 1,908.6
Vencidos 1,664.5 1,768.6 2,851.5 4,153.2 3,494.5 5,283.9 2,178.9 9,352.3 8,263.8 8,216.4 11,411.9
Moneda Nacional 997.6 581.1 1,104.0 1,340.2 907.3 1,661.6 1,215.3 7,465.2 5,537.3 6,714.3 10,099.2
Moneda Extranjera 666.9 1,187.4 1,747.5 2,813.0 2,587.2 3,622.3 963.6 1,887.1 2,726.6 1,502.1 1,312.7
122
Derechos reservados
INTERESES POR COBRAR 6,468.8 5,933.3 6,996.1 6,680.9 9,171.8 10,314.6 9,731.1 10,346.3 10,629.8 15,571.0 19,442.0
ACTIVOS EVENTUALES 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 7,750.5 2,255.3 1,406.8 1,306.2 1,649.9
ACTIVOS FIJOS 5,565.1 4,468.6 4,401.5 15,210.3 15,694.6 18,805.9 18,772.4 19,633.6 21,310.0 22,062.0 22,316.0
CARGOS DIFERIDOS 79.9 44.8 29.5 83.4 9,991.6 10,670.0 11,035.6 2,385.0 6,781.1 9,652.8 10,237.5
OTROS ACTIVOS 7,431.4 1,257.0 9,636.6 9,794.3 31,657.2 14,686.2 20,722.8 27,656.7 12,553.6 101,796.9 94,833.1
1,502,220. 1,514,42 1,363,13 1,448,219 1,670,167 2,217,055 2,392,968
SUB - TOTAL ACTIVO 581,765.7 671,114.3 841,718.8 1,077,330.6 5 2.6 1.7 .4 .2 .3 .1
ACTIVOS CONTINGENTES 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Garantías y Avales Otorgados 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Créditos por Utilizar 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Reportos Titulos por Recibir 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Préstamos y Descuentos
Negociados 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
1,502,220. 1,514,42 1,363,13 1,448,219 1,670,167 2,217,055 2,392,968
TOTAL ACTIVO 581,765.7 671,114.3 841,718.8 1,077,330.6 5 2.6 1.7 .4 .2 .3 .1
PASIVO 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
535,107. 799,860. 1,185,862 1,573,055
DEPOSITOS 166,386.6 202,064.8 275,810.4 431,222.8 547,345.1 8 3 963,650.2 952,989.2 .5 .0
En Cuenta de Cheques 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Moneda Nacional 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Moneda Extranjera 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
De Ahorro 0.0 0.0 0.0 1.5 25.1 87.7 4,644.1 34,121.6 51,234.2 38,871.4 50,042.0
Moneda Nacional 0.0 0.0 0.0 1.5 25.1 82.9 4,280.0 33,025.7 48,825.2 34,727.0 46,004.6
Moneda Extranjera 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 4.8 364.1 1,095.9 2,409.0 4,144.4 4,037.5
535,020. 795,216. 1,146,991 1,523,013
A Plazo 166,386.6 202,064.8 275,810.4 431,221.3 547,320.0 1 2 929,528.6 901,755.0 .1 .0
398,891. 623,513. 1,050,045
Moneda Nacional 166,386.6 202,064.8 251,810.2 362,384.2 461,025.7 8 8 679,241.5 613,913.1 857,710.8 .1
136,128. 171,702.
Moneda Extranjera 0.0 0.0 24,000.2 68,837.1 86,294.2 3 4 250,287.1 287,841.9 289,280.4 472,967.9
Otros Depósitos 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Moneda Nacional 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
OTRAS OBLIGACIO ES 12,033.8 7,618.6 9,107.6 21,469.3 33,098.7 56,449.3 20,961.7 27,725.3 113,531.7 27,345.5 39,233.9
123
Derechos reservados
687352. 272989.
OBLIGACIONES BANCARIAS 310218.5 344522.7 419354.5 464690.5 724644.4 9 2 170180.5 271807.6 547447.4 271761.3
Prestamos Sectoriales 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 3,777.1 15,104.7 125,077.4 115,207.2 91,323.2
Moneda Nacional 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 3,777.1 15,104.7 125,077.4 115,207.2 91,323.2
Créditos y Obligaciones 687,352. 269,212.
Bancarias 310,218.5 344,522.7 419,354.5 464,690.5 724,644.4 9 1 155,075.8 146,730.2 432,240.2 180,438.1
Banco Central 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
233,535. 102,886.
Préstamos de Bancos Extranjeros 133,767.3 81,638.7 91,036.0 200,584.0 224,459.5 9 7 42,900.0 30,500.0 18,100.0 58,071.7
Moneda Nacional 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 38,000.0 30,000.0 42,900.0 30,500.0 18,100.0 53,835.1
195,535.
Moneda Extranjera 133,767.3 81,638.7 91,036.0 200,584.0 224,459.5 9 72,886.7 0.0 0.0 0.0 4,236.7
453,817. 166,325.
Ptmos. de Inst. Financieras Nac. 176,451.1 262,884.0 328,318.6 264,106.5 500,185.0 0 4 112,175.8 116,230.2 414,140.2 122,366.4
413,926. 165,696.
Moneda Nacional 51,171.8 0.0 13,166.7 35,166.7 386,680.1 2 1 105,562.5 115,277.8 407,511.0 97,993.4
Moneda Extranjera 125,279.3 262,884.0 315,151.9 228,939.8 113,504.9 39,890.8 629.3 6,613.3 952.4 6,629.2 24,373.0
Otros 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Moneda Nacional 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Obligac. por Activos Arrendados 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Obligac. Subordinadas a Termino 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
RESERVAS TECNICAS 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
CREDITOS DIFERIDOS 348.4 0.0 0.0 0.0 406.9 121.5 0.0 0.0 941.2 2,140.6 893.3
RESERVAS DE VALUACION 12,381.9 11,415.0 14,443.3 17,229.0 25,707.5 37,795.4 28,944.6 37,705.2 44,623.2 63,118.6 105,352.2
Para Créditos Dudosos 11,547.8 9,872.2 12,525.5 14,650.7 21,930.0 32,614.0 22,077.9 27,060.0 30,639.4 48,893.8 87,907.4
Para Deprec. de Muebles e
Inmuebles 762.5 1,502.0 1,862.7 2,531.2 3,707.5 4,980.0 6,533.3 10,393.3 13,983.8 14,188.8 17,134.6
Otras 71.7 40.7 55.1 47.2 70.1 201.4 333.3 252.0 0.0 36.1 310.2
RESERVAS EVENTUALES 4,729.8 5,310.4 2,387.4 925.3 1,173.7 1,373.6 865.6 1,940.7 2,199.0 13,424.1 12,109.8
1,332,376. 1,318,20 1,123,62 1,201,201 1,386,091 1,839,338 2,002,405
SUB - TOTAL PASIVO 506,099.0 570,931.4 721,103.1 935,537.0 3 0.5 1.3 .9 .9 .6 .5
CAPITAL Y RESERVAS DE 196222. 239510.
CAPITAL 75666.7 100182.9 120615.7 141793.6 169844.3 1 4 247017.5 284075.3 377716.7 390562.7
124
Derechos reservados
158250. 217569.
CAPITAL PRIMARIO 47554.2 48275.2 99501.0 114522.7 115847.9 4 3 217900.4 218681.5 312534.4 313535.7
150,000. 208,000.
Capital 45,000.0 45,000.0 95,000.0 109,000.0 109,000.0 0 0 208,000.0 208,000.0 300,000.0 300,000.0
Superavit Pagado 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Reserva Legal 2,554.2 3,275.2 4,501.0 5,522.7 6,847.9 8,250.4 9,569.3 9,900.4 10,681.5 12,534.4 13,535.7
CAPITAL
COMPLEMENTARIO 28112.6 51907.7 21114.7 27270.9 53996.4 37971.7 21941.1 29117.0 65393.9 65,182.3 77026.9
Reservas por Revaluaciones 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Reservas para Contingencias 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Utilidades no Distribuidas 13,691.2 27,391.5 681.9 766.9 25,945.7 11,593.8 15,318.5 13,496.5 28,336.0 47,121.4 66,147.7
Obligacines Subordinadas a
Termino 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Otras Reservas de Capital 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Perdidas de Ejercicios Anteriores 14,421.4 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Resultados del Ejercicio 581,765.7 24,516.2 20,432.8 26,503.9 28,050.7 26,377.8 6,622.6 15,620.6 37,057.9 18,061.0 10,879.2
SUB - TOTAL PASIVO Y 1,502,220. 1,514,42 1,363,13 1,448,219 1,670,167 2,217,055 2,392,968
CAPITAL 0.0 671,114.3 841,718.8 1,077,330.6 5 2.6 1.7 .4 .2 .3 .1
PASIVOS CONTINGENTES 581,765.7 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
1,502,220. 1,514,42 1,363,13 1,448,219 1,670,167 2,217,055 2,392,968
TOTAL PASIVO Y CAPITAL 529,207.1 671,114.3 841,718.8 1,077,330.6 5 2.6 1.7 .4 .2 .3 .1
CTAS. DE ORDEN Y 2,579,704. 2,699,12 2,124,98 2,011,007 2,384,590 3,279,143 3,643,162
REGISTRO 0.0 629,205.5 763,782.2 2,110,386.4 8 7.0 8.4 .1 .5 .5 .1
Valores y Bienes Cedidos en 538,686. 353,642.
Garantia 0.0 0.0 0.0 292,138.9 414,840.8 0 0 181,743.9 146,731.4 446,516.5 335,864.2
428,807. 416,221.
Garantía de Créditos Concedidos 528,268.4 0.0 0.0 160,305.5 364,673.9 3 9 478,975.2 550,294.9 735,704.9 999,113.0
Clasificacion de Cartera 1,256,012. 1,278,62 1,043,04 1,112,547 1,397,187 1,811,812 1,753,513
Crediticia 63,125.0 623,591.4 756,327.6 933,021.1 0 7.8 3.9 .6 .3 .6 .3
234,937. 236,097.
Créditos Comerciales 465,143.4 107,566.4 127,082.1 147,109.6 198,526.2 4 6 355,686.3 452,446.3 608,950.8 442,148.8
1,056,210. 1,043,13 806,946. 1,202,861 1,311,364
Créditos de Consumo 0.0 516,025.1 628,610.8 785,381.2 7 2.7 3 756,861.4 944,741.0 .8 .5
Créditos para Vivienda 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Microcreditos 0.0 0.0 634.7 530.3 1,275.1 557.7 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Créditos a Relacionados 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 26,674.7 35,697.4 3,531.6 2,637.6 2,582.0
Administraciones Ajenas 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
125
Derechos reservados
Fideicomisos 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Otras 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Otras Cuentas de Orden y 453,005. 285,405.
Registro 938.7 5,614.0 7,454.5 724,920.9 544,178.2 9 8 202,043.1 286,845.3 282,471.9 552,089.7
NOTA: ESTAS CIFRAS TIENEN COMO FUENTE LA INFORMACION RECIBIDA DEL SISTEMA SUPERVISADO Y ESTAN S JETAS A REVISION
POSTERIOR POR PARTE DE LA CNBS.
Anexos No. 3 Estado de Resultado Consolidado CREDIQ

FINANCIERA CREDI Q, S.A.
ESTADO DE RESULTADOS CONDENSADO

CONCEPTO 31/12/03 31/12/04 31/12/05 31/12/06 31/12/07 31/12/08 31/12/09 31/12/10 31/12/11 31/12/12 31/12/13
PRODUCTOS FINANCIEROS 106616.3 117839.4 117915.7 133364.9 188652.7 239672.6 220502.8 190902.7 203115.1 250027.9 334119.5
INTERESES 84,307.2 90,309.4 98,611.0 115,336.4 156,663.5 200,546.1 194,333.0 181,695.1 178,917.4 221,272.3 303,844.8
Sobre Disponibilidades 224.7 57.5 73.2 372.0 637.9 861.6 4,056.9 3,533.9 1,423.8 665.6 3,624.2
Sobre Inversiones 0.0 27.4 234.8 46.8 994.5 3,034.0 2,991.2 4,381.3 3,963.0 4,783.3 7,100.6
Sobre Cartera de Prestamos 81,510.0 88,067.0 96,148.9 111,269.3 150,053.8 191,005.9 180,045.3 164,853.2 166,162.2 209,012.2 285,463.2
Prestamos Hipotecarios 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Prestamos Fiduciarios 0.0 0.0 0.1 264.6 532.9 427.9 627.4 524.0 1,210.7 665.6 1,195.5
Prestamos con Garantia Accesoria 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Otros Prestamos 81,510.0 88,067.0 96,148.8 111,004.7 149,520.9 190,578.0 179,417.9 164,329.2 164,951.5 208,346.6 284,267.7
Otros 2,572.5 2,157.5 2,154.1 3,648.3 4,977.4 5,644.6 7,239.6 8,926.7 7,368.4 6,811.2 7,656.8
DIV. SOBRE ACCIONES Y PART. 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
COMISIONES 7,085.7 7,736.6 9,886.3 12,053.3 31,731.6 33,681.7 22,715.1 8,358.8 11,906.6 13,973.6 10,974.9
OTROS PRODUCTOS 15,223.5 19,793.4 9,418.4 5,975.2 257.6 3,744.7 3,454.8 848.9 12,291.1 14,782.0 19,299.7
GASTOS FINANCIEROS 60102.8 64004.2 65868.4 71511.9 94693.5 141707.6 144282.9 126775.6 110861.1 151373.6 229499.2
INTERESES 46,182.0 46,301.2 55,410.2 68,933.3 92,358.9 133,342.2 133,112.7 119,599.1 93,352.5 129,929.7 196,771.3
Sobre Depositos en Cta. de Cheques 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Sobre Depositos de Ahorro 0.0 0.0 0.0 0.0 0.1 4.1 71.2 839.4 1,446.5 1,635.4 1,938.2
126
Derechos reservados
Sobre Depositos a Plazo 24,025.3 22,692.6 27,882.6 36,995.3 42,606.4 51,090.2 76,568.0 89,366.6 76,865.4 94,695.3 152,678.5
Otras Obligaciones 22,156.7 23,608.6 27,527.6 31,938.0 49,752.4 82,247.9 56,473.5 29,393.1 15,040.6 33,599.0 42,154.5
COMISIONES 976.0 598.4 1,427.0 1,538.7 1,024.2 3,913.5 7,927.5 6,242.2 5,164.7 6,834.9 7,619.2
OTROS GASTOS 12,944.7 17,104.7 9,031.2 1,040.0 1,310.4 4,451.9 3,242.7 934.3 12,343.9 14,609.0 18,108.7
RESULTADO FINANCIERO 46,513.5 53,835.2 52,047.3 61,853.0 93,959.2 96,265.0 76,219.9 64,127.1 92,254.1 98,654.3 111,620.3
PRODUCTOS POR SERVICIOS 80.0 120.0 592.4 1,839.7 3,143.1 4,815.8 4,820.0 32,763.1 38,836.6 42,204.0 42,652.8
COMISIONES 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Giros y Transferencias 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Fideicomisos y Administracion 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Otras 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
ARRENDAMIENTOS 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
OTROS 80.0 120.0 592.4 1,839.7 3,143.1 4,815.8 4,820.0 32,763.1 38,836.6 42,204.0 42,652.8
GASTOS DE ADMINISTRACION 24,557.9 19,055.5 22,720.3 27,222.6 56,749.7 66,718.7 73,327.3 80,570.8 80,809.1 117,853.7 139,464.7
GASTOS EN PERSONAL 8,512.2 8,856.6 9,888.5 12,546.4 19,581.8 22,429.7 21,513.5 23,711.1 24,338.0 33,498.7 29,352.0
Consejeros y Directores 23.0 20.0 15.0 48.0 62.0 56.0 103.4 110.5 180.8 25.6 52.2
Sueldos 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Otros 23.0 20.0 15.0 48.0 62.0 56.0 103.4 110.5 180.8 25.6 52.2
Funcionarios y Empleados 8,489.2 8,836.6 9,873.5 12,498.4 19,519.8 22,373.7 21,410.1 23,600.5 24,157.2 33,473.0 29,299.8
Sueldos 6,404.7 6,746.3 7,312.5 9,211.1 14,073.3 15,482.7 15,854.2 18,339.7 19,566.0 21,825.6 22,077.1
Otros 2,084.6 2,090.3 2,561.0 3,287.3 5,446.6 6,890.9 5,556.0 5,260.9 4,591.2 11,647.5 7,222.7
DEPRECIACIONES Y AMORT. 10,315.0 2,975.0 6,382.5 4,190.1 15,522.1 17,099.8 29,009.2 24,320.6 9,156.6 26,648.0 51,907.9
Muebles e Inmuebles 1,692.0 2,018.8 2,057.0 2,047.3 3,034.0 4,434.6 4,622.6 4,701.3 3,714.2 3,644.7 2,996.6
Créditos de Dudoso Recaudo 8,551.4 940.5 4,311.1 2,142.8 11,436.9 12,276.8 22,753.8 19,483.7 5,337.0 22,749.1 48,609.5
Otros 71.7 15.7 14.4 0.0 1,051.2 388.5 1,632.8 135.6 105.5 254.2 301.8
GASTOS DIVERSOS 5,730.7 7,223.9 6,449.3 10,486.2 21,645.7 27,189.2 22,804.6 32,539.2 47,314.5 57,707.0 58,204.8
Impuestos y Contribuciones 530.3 436.4 470.0 517.9 612.2 787.0 749.8 809.7 864.1 886.5 905.3
Arrendamientos 954.3 955.0 957.2 1,227.5 1,994.7 2,717.6 2,674.7 4,326.0 5,255.9 5,524.2 5,737.5
Reparaciones y Mantenimiento 804.8 1,284.6 407.9 602.7 2,247.8 1,875.8 2,957.4 2,908.5 3,029.2 2,626.1 4,103.0
Otros Gastos 3,441.3 4,548.0 4,614.2 8,138.1 16,791.1 21,808.8 16,422.8 24,495.0 38,165.3 48,670.2 47,459.0
RESULTADO DE OPERACION 22,035.6 34,899.7 29,919.4 36,470.1 40,352.6 34,362.1 7,712.6 16,319.4 50,281.5 23,004.7 14,808.4
127
Derechos reservados
PRODUC. EXTRAODINARIOS 184.9 198.1 243.6 873.2 1,907.5 1,441.2 2,562.1 5,164.6 5,653.7 6,234.8 519.5
EGRESOS EXTRAORDINARIOS 35.7 10.9 97.4 0.4 1,061.8 171.1 1,379.0 330.5 10.5 294.9 383.4
RESULTADOS DE EJERC. ANT. 370.6 196.8 179.4 749.3 439.1 2,704.7 1,210.0 2,783.9 1,404.5 668.0 905.6
GTOS. DE EJERC. ANTERIORES 0.0 22.9 43.5 23.4 172.9 609.7 233.3 39.4 98.2 0.0 532.0
IMPUESTO SOBRE LA RENTA 8,134.2 10,744.6 9,768.9 11,564.8 13,413.8 11,349.2 3,249.8 8,277.5 20,173.1 9,584.8 4,917.6
RESULTADOS DEL EJERCICIO 14,421.40 24,516.20 20,432.80 26,503.90 28,050.70 26,377.80 6,622.60 15,620.60 37,057.90 20,027.80 10,400.50
NOTA: ESTAS CIFRAS TIENEN COMO FUENTE LA INFORMACION RECIBIDA DEL SISTEMA SUPERVISADO Y ESTAN SUJETAS A REVISION
Anexos No. 4 Balance General Consolidado ACRESA
ARRENDAMIENTOS Y CREDITOS ATLANTIDA, S.A.

BALANCE GENERAL CONDENSADO
CONCEPTO 31/12/03 31/12/04 31/12/05 31/12/06 31/12/07 31/12/08 31/12/09 31/12/10 31/12/11 31/12/12 31/12/13
ACTIVO 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
DISPONIBILIDADES 20,741.0 26,824.0 24,119.0 35,708.3 57,655.1 13,450.5 39,607.8 55,233.3 66,359.8 50,041.4 65,795.2
Efectivo 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 483.2 0.0 0.0 303.9
Banco Central 14,709.2 16,361.9 17,538.8 25,697.6 45,504.2 0.0 28,166.9 23,516.8 22,258.9 31,201.2 33,380.8
Moneda Nacional 14,709.2 16,361.9 17,538.8 25,697.6 45,504.2 0.0 28,166.9 23,516.8 22,258.9 31,201.2 33,380.8
Bancos del Interior 5,590.4 9,997.2 6,106.2 9,534.3 11,673.6 13,450.5 11,440.9 31,233.3 44,100.9 18,840.2 32,110.5
Bancos del Exterior 441.5 464.9 474.0 476.4 477.3 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
INVERSIONES 2,435.8 5,064.8 2,335.8 1.3 15,149.3 42,300.3 56,744.7 58,307.1 82,520.7 65,813.4 71,452.6
En Entidades Oficiales 0.0 2,729.0 0.0 0.0 15,148.0 42,299.0 56,331.0 57,277.0 79,749.0 61,949.0 66,140.0
Disponibilidad Inmediata 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Acciones y Participaciones 2,435.8 2,335.8 2,335.8 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3
Otras Inversiones 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 412.4 1,028.8 2,770.4 3,863.1 5,311.3
CARTERA DE PRESTAMOS 46,626.8 39,956.3 38,700.4 40,686.3 55,589.0 86,760.9 70,534.5 74,588.2 76,699.2 157,239.1 103,767.4
Vigentes 43,157.3 36,450.8 35,642.5 39,577.2 55,435.8 86,458.1 68,133.9 73,429.9 75,817.4 155,823.4 100,696.6
128
Derechos reservados
Moneda Nacional 39,869.8 34,475.9 34,760.6 39,577.2 55,435.8 86,458.1 68,133.9 73,429.9 75,817.4 137,528.8 86,188.1
Moneda Extranjera 3,287.5 1,974.9 881.8 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 18,294.6 14,508.4
Atrasados 0.0 0.0 0.0 109.9 48.8 290.9 1,911.8 50.2 0.0 120.7 1,170.3
Moneda Nacional 0.0 0.0 0.0 109.9 48.8 290.9 1,911.8 50.2 0.0 120.7 1,170.3
Vencidos 3,469.5 3,505.5 3,058.0 999.3 104.5 12.0 488.9 1,108.2 881.8 1,295.0 1,900.5
Moneda Nacional 3,469.5 3,505.5 3,058.0 999.3 104.5 12.0 488.9 1,108.2 881.8 1,295.0 1,900.5
INTERESES POR COBRAR 486.4 438.9 456.8 228.3 453.7 547.1 419.8 532.1 906.7 1,391.2 686.7
ACTIVOS EVENTUALES 2,063.7 5,611.2 2,619.0 2,619.0 2,619.0 2,619.0 2,619.0 2,869.8 2,869.8 2,869.8 2,869.8
ACTIVOS FIJOS 184,284.3 220,461.8 262,949.0 380,924.0 17,082.6 12,953.3 12,299.6 11,842.0 13,297.0 14,361.4 17,558.7
CARGOS DIFERIDOS 1,455.2 1,840.0 661.1 599.9 594.1 812.4 821.4 784.5 774.9 921.8 903.7
OTROS ACTIVOS 4,198.1 3,591.1 3,680.4 5,801.9 574,583.4 724,948.7 779,905.7 691,986.7 637,989.1 751,634.7 911,990.2
1,044,272. 1,175,024.
SUB - TOTAL ACTIVO 262,291.3 303,788.1 335,521.6 466,569.0 723,726.1 884,392.3 962,952.5 896,143.7 881,417.2 8 3
Garantias y Avales Otorgados 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Reportos Titulos por Recibir 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Prestamos y Descuentos
Negociados 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
1,044,272. 1,175,024.
TOTAL ACTIVO 262,291.3 303,788.1 335,521.6 466,569.0 723,726.1 884,392.3 962,952.5 896,143.7 881,417.2 8 3
PASIVO 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
DEPOSITOS 124,747.5 141,313.4 151,985.5 231,295.1 400,353.7 468,301.4 475,306.5 404,729.0 389,482.4 541,699.7 578,423.5
Moneda Nacional 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
De Ahorro 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Moneda Nacional 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
A Plazo 124,747.5 141,313.4 151,985.5 231,295.1 400,353.7 468,301.4 475,306.5 404,729.0 389,482.4 541,699.7 578,423.5
129
Derechos reservados
Moneda Nacional 124,747.5 141,313.4 151,985.5 231,295.1 400,353.7 468,301.4 475,306.5 404,729.0 389,482.4 541,699.7 578,423.5
Otros Depositos 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Moneda Nacional 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
OTRAS OBLIGACIONES 7,209.1 6,257.4 6,552.2 6,986.4 16,605.5 18,181.5 17,447.5 18,422.5 20,611.4 17,502.7 17,174.3
OBLIGACIONES BANCARIAS 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 5,000.0 0.0 0.0 6,000.0 0.0
Prestamos Sectoriales 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Moneda Nacional 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Créditos y Obligaciones Bancarias 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 5,000.0 0.0 0.0 6,000.0 0.0
Banco Central 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Préstamos de Bancos Extranjeros 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Moneda Nacional 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Ptmos. de Inst. Financieras Nac. 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 5,000.0 0.0 0.0 6,000.0 0.0
Moneda Nacional 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 5,000.0 0.0 0.0 6,000.0 0.0
Otros 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Moneda Nacional 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
CREDITOS DIFERIDOS 5,191.0 5,716.0 5,362.5 6,265.6 9,238.0 9,952.0 9,087.4 9,178.6 8,206.5 10,796.1 12,193.5
Para Deprec. de Muebles e
Inmuebles 73,955.4 92,859.2 102,856.0 143,384.6 4,283.9 5,310.2 5,544.1 6,432.7 7,573.0 8,282.5 8,505.1
Otras 689.5 1,099.8 781.1 1,373.2 200,790.0 267,768.3 317,970.2 303,610.3 282,282.3 262,922.2 336,296.9
130
Derechos reservados
RESERVAS EVENTUALES 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 412.4 1,028.8 2,770.4 3,863.1 5,311.3
SUB - TOTAL PASIVO 214,596.1 249,990.2 269,781.1 390,355.2 632,360.4 771,715.9 832,694.6 747,951.0 721,708.0 864,850.4 970,300.7
CAPITAL Y RESERVAS DE
CAPITAL 47,695.2 53,797.9 65,740.5 76,213.8 91,365.7 112,676.4 130,257.9 148,192.7 159,709.2 179,422.4 204,723.6
CAPITAL PRIMARIO 42,056.6 42,242.6 40,000.0 40,000.0 70,000.0 87,000.0 110,000.0 110,000.0 130,000.0 130,000.0 175,000.0
Capital 40,000.0 40,000.0 40,000.0 40,000.0 70,000.0 87,000.0 110,000.0 110,000.0 130,000.0 130,000.0 175,000.0
Reserva Legal 2,056.6 2,242.6 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
CAPITAL COMPLEMENTARIO 5,638.6 11,555.3 25,740.5 36,213.8 21,365.7 25,676.4 20,257.9 38,192.7 29,709.2 49,422.4 29,723.6
Reservas por Revaluaciones 0.0 0.0 2,825.0 2,825.0 2,825.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Utilidades no Distribuidas 1,276.7 4,736.4 13,156.7 22,274.3 2,747.6 3,724.6 2,035.2 19,616.7 2,551.5 19,068.0 3,781.2
Obligacines Subordinadas a
Termino 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Perdidas de Ejercicios Anteriores 3,720.7 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Resultados del Ejercicio 262,291.3 6,177.7 9,117.6 10,473.4 15,151.9 21,310.6 17,581.5 17,934.9 26,516.5 29,713.2 25,301.1
SUB - TOTAL PASIVO Y 1,044,272. 1,175,024.
CAPITAL 0.0 303,788.1 335,521.6 466,569.0 723,726.1 884,392.3 962,952.5 896,143.7 881,417.2 8 3
PASIVOS CONTINGENTES 262,291.3 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
1,044,272. 1,175,024.
TOTAL PASIVO Y CAPITAL 252,770.4 303,788.1 335,521.6 466,569.0 723,726.1 884,392.3 962,952.5 896,143.7 881,417.2 8 3
CTAS. DE ORDEN Y 1,078,621. 1,245,443.
REGISTRO 0.0 269,466.7 306,190.9 402,176.6 604,139.5 762,803.3 774,790.3 673,068.8 627,510.7 0 8
Valores y Bienes Cedidos en
Garantía 56,186.5 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Garantía de Créditos Concedidos 47,113.2 54,208.9 53,121.4 43,557.3 44,729.0 46,704.0 43,879.5 36,040.0 38,526.1 42,818.4 32,064.0
Clasificación de Cartera Crediticia 36,774.1 40,395.2 39,157.3 40,914.7 56,042.7 87,308.0 70,954.3 75,120.3 77,605.9 158,630.2 104,454.0
Créditos Comerciales 8,299.2 28,966.2 29,251.9 30,423.3 45,641.3 74,147.8 56,429.7 58,475.6 54,519.3 131,193.2 88,420.3
Créditos de Consumo 2,039.9 8,237.4 7,059.9 7,601.1 9,229.7 7,410.8 7,740.2 14,061.9 20,893.3 25,702.4 15,512.2
Créditos para Vivienda 0.0 3,191.6 2,845.5 2,890.3 1,171.7 5,749.5 6,784.5 2,582.8 2,193.3 1,734.7 521.5
Microcréditos 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Créditos a Relacionados 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 645.6
131
Derechos reservados
Fideicomisos 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Otras 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
1,108,280.
Otras Cuentas de Orden y Registro 149,470.8 174,862.7 213,912.2 317,704.7 503,367.8 628,791.3 659,956.5 561,908.5 511,378.6 877,172.5 3
NOTA: ESTAS CIFRAS TIENEN COMO FUENTE LA INFORMACION RECIBIDA DEL SISTEMA SUPERVISADO Y ESTAN S JETAS A REVISION
Anexos No. 5 Estado de Resultado Consolidado ACRESA
ARRENDAMIENTOS Y CREDITOS ATLANIDA, S.A

CONCEPTO 31/12/03 31/12/04 31/12/05 31/12/06 31/12/07 31/12/08 31/12/09 31/12/10 31/12/11 31/12/12 31/12/13
PRODUCTOS FINANCIEROS 76,834.6 99,087.9 109,125.2 136,017.1 193,504.0 258,426.4 284,803.7 284,621.8 254,277.2 258,148.2 325,900.1
INTERESES 75,909.1 98,141.3 107,998.4 134,353.2 12,833.4 17,314.6 21,581.8 26,287.8 25,112.5 28,939.8 33,429.7
Sobre Disponibilidades 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Sobre Inversiones 0.0 0.0 153.2 12.1 471.5 2,870.4 1,450.1 2,150.3 3,457.4 4,806.5 5,952.2
Préstamos Hipotecarios 864.8 718.3 588.2 159.2 34.0 347.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Prestamos Fiduciarios 3,259.1 3,094.2 3,229.9 3,644.2 6,238.6 7,657.9 9,685.3 11,879.9 11,537.9 14,950.3 17,816.0
Préstamos con Garantía Accesoria 1,354.5 1,530.6 1,226.7 1,473.8 1,535.9 1,083.7 2,184.9 1,532.7 1,429.7 2,248.9 1,857.4
Otros Prestamos 68,627.6 90,688.6 100,385.2 126,606.8 1,251.4 1,377.3 1,176.0 791.7 570.9 438.9 418.1
Otros 1,803.2 2,109.7 2,415.3 2,457.2 3,302.0 3,978.4 7,085.5 9,933.2 8,116.7 6,495.2 7,386.0
DIV. SOBRE ACCIONES Y PART. 679.5 547.5 737.6 1,210.6 0.7 0.0 0.2 0.1 0.4 3.5 0.0
COMISIONES 246.0 399.1 389.2 453.4 767.9 1,373.8 1,637.0 1,679.5 1,535.4 1,152.3 1,266.0
OTROS PRODUCTOS 0.0 0.0 0.0 0.0 179,902.1 239,738.0 261,584.8 256,654.4 227,628.9 228,052.6 291,204.4
GASTOS FINANCIEROS 14,436.8 15,700.9 17,159.4 19,820.3 28,314.0 41,944.3 51,239.6 48,986.7 38,127.1 41,881.7 62,781.4
INTERESES 14,436.8 15,700.9 17,159.4 19,820.3 28,314.0 41,944.3 51,239.6 48,986.7 38,127.1 41,881.7 62,781.4
Sobre Depósitos en Cta. de Cheques 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Sobre Depósitos de Ahorro 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
132
Derechos reservados
Sobre Depósitos a Plazo 14,140.4 15,596.9 17,105.6 19,643.0 27,964.0 41,784.9 51,095.7 48,930.2 38,127.1 41,485.9 62,445.2
Otras Obligaciones 296.4 104.0 53.8 177.3 350.0 159.5 143.9 56.6 0.0 395.8 336.2
COMISIONES 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
OTROS GASTOS 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
PRODUCTOS POR SERVICIOS 4,217.9 3,064.3 4,595.5 4,570.7 5,412.8 7,789.9 9,050.3 18,507.8 21,466.1 23,654.9 12,840.8
COMISIONES 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Fideicomisos y Administración 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Otras 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
ARRENDAMIENTOS 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
OTROS 4,217.9 3,064.3 4,595.5 4,570.7 5,412.8 7,789.9 9,050.3 18,507.8 21,466.1 23,654.9 12,840.8
Consejeros y Directores 713.2 578.2 382.9 436.0 647.5 1,359.8 1,767.0 1,449.0 1,209.0 1,861.3 2,560.0
Sueldos 428.2 385.7 165.4 180.0 297.5 699.8 1,011.0 729.0 585.0 949.3 1,520.0
Otros 285.0 192.5 217.5 256.0 350.0 660.0 756.0 720.0 624.0 912.0 1,040.0
Sueldos 5,113.4 5,805.8 5,956.7 6,527.8 6,631.2 7,838.2 7,832.9 9,008.5 9,997.6 11,229.7 12,639.0
Otros 1,970.3 2,400.7 2,181.5 2,445.4 2,522.6 2,891.1 3,501.4 3,661.0 5,154.1 5,391.1 5,608.4
DEPRECIACIONES Y AMORT. 48,931.1 63,975.0 70,750.4 91,320.7 1,759.7 6,205.5 3,966.6 18,225.6 7,577.4 5,410.0 1,042.6
Muebles e Inmuebles 47,865.9 63,572.6 70,341.4 90,637.3 942.8 1,245.5 1,362.2 1,249.7 1,254.7 1,156.3 959.0
Créditos de Dudoso Recaudo 0.0 0.0 0.0 14.2 39.0 1,100.0 0.0 8,473.1 6,322.7 1,000.0 0.0
Otros 1,065.1 402.4 409.0 669.3 777.9 3,860.0 2,604.5 8,502.8 0.0 3,253.7 83.6
GASTOS DIVERSOS 7,459.7 6,880.8 7,197.9 7,171.4 138,984.5 183,822.3 202,055.1 197,368.4 177,070.6 177,186.5 220,968.5
Impuestos y Contribuciones 794.2 476.9 571.8 468.5 514.0 1,238.1 883.9 889.7 995.6 901.5 867.0
Arrendamientos 1,775.0 1,476.0 1,387.5 1,386.3 1,467.2 1,494.8 1,648.9 1,751.5 1,862.1 1,970.1 2,097.5
Reparaciones y Mantenimiento 490.4 460.4 588.2 681.5 528.0 618.8 453.6 502.5 521.6 944.3 654.7
Otros Gastos 4,400.1 4,467.5 4,650.5 4,635.1 136,475.3 180,470.6 199,068.7 194,224.7 173,691.3 173,370.6 217,349.3
133
Derechos reservados
PRODUC. EXTRAODINARIOS 2,060.8 1,114.7 1,777.6 883.2 121.2 5,131.0 274.4 284.3 455.2 1,685.4 1,149.9
EGRESOS EXTRAORDINARIOS 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 76.7 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
RESULTADOS DE EJERC. ANT. 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 65.4 0.0 27.0 0.0 0.0 0.0
IMPUESTO SOBRE LA RENTA 768.3 1,747.9 2,751.9 3,080.9 5,026.6 5,964.3 6,184.3 6,796.0 10,201.5 10,769.6 8,989.8
RESULTADOS DEL EJERCICIO 3,720.7 6,177.7 9,117.6 10,473.4 15,151.9 21,310.6 17,581.5 17,934.9 26,516.5 29,713.2 25,301.1
Anexos No. 6 Balance General Consolidado COFINTER

CORPORACION FINANCIERA INTERNACIONAL, S.A.
CONCEPTO 31/12/03 31/12/04 31/12/05 31/12/06 31/12/07 31/12/08 31/12/09 31/12/10 31/12/11 31/12/12 31/12/13
ACTIVO 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
DISPONIBILIDADES 1,578.8 1,861.4 3,237.4 7,513.0 10,440.1 11,551.1 7,827.3 8,176.5 13,248.4 13,996.1 9,263.6
Efectivo 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Banco Central 738.1 1,554.1 2,229.1 5,862.5 10,417.2 11,137.4 5,052.4 5,903.4 7,295.6 9,707.2 8,109.4
Moneda Nacional 738.1 1,554.1 2,229.1 5,862.5 10,417.2 11,137.4 5,052.4 5,903.4 7,295.6 9,707.2 8,109.4
Bancos del Interior 840.7 307.3 1,008.3 1,650.5 22.8 413.8 2,774.9 2,273.1 5,952.9 4,288.9 1,154.2
Bancos del Exterior 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
INVERSIONES 771.0 3,140.0 1,351.0 1,751.0 4,215.0 11,097.0 26,553.6 27,808.7 28,531.0 32,606.0 52,146.0
En Entidades Oficiales 500.0 2,869.0 1,100.0 1,500.0 3,964.0 10,846.0 26,552.6 27,807.7 28,530.0 32,605.0 52,145.0
Disponibilidad Inmediata 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Acciones y Participaciones 271.0 271.0 251.0 251.0 251.0 251.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0
Otras Inversiones 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
CARTERA DE PRESTAMOS 41,461.4 50,160.1 64,763.9 100,751.1 143,858.8 151,596.4 150,938.0 188,351.1 236,960.7 291,244.7 297,954.2
Vigentes 38,880.1 45,236.8 62,966.6 96,550.5 138,729.8 145,536.8 144,544.7 184,518.0 233,613.2 284,248.0 286,920.1
Moneda Nacional 37,918.6 45,236.8 62,966.6 96,550.5 138,729.8 145,536.8 144,544.7 184,518.0 233,613.2 284,248.0 286,920.1
134
Derechos reservados
Atrasados 544.3 3,741.4 1,116.5 3,763.3 5,007.3 5,846.4 6,151.0 3,616.2 3,221.0 6,478.1 10,518.9
Moneda Nacional 544.3 3,088.4 1,116.5 3,763.3 5,007.3 5,846.4 6,151.0 3,616.2 3,221.0 6,478.1 10,518.9
Vencidos 2,037.0 1,181.9 680.8 437.3 121.7 213.2 242.4 216.8 126.6 518.6 515.2
Moneda Nacional 2,037.0 1,181.9 680.8 437.3 121.7 213.2 242.4 216.8 126.6 518.6 515.2
INTERESES POR COBRAR 763.4 735.1 498.4 749.7 1,007.0 883.6 513.9 497.7 322.8 382.6 700.7
ACTIVOS EVENTUALES 0.0 221.9 208.9 194.0 241.7 0.0 500.4 0.0 174.9 0.0 235.9
ACTIVOS FIJOS 2,175.6 2,241.3 2,272.7 2,469.8 2,692.6 2,834.4 2,867.7 3,035.2 2,778.3 2,935.0 3,553.3
CARGOS DIFERIDOS 692.0 1,442.7 1,451.7 1,710.2 2,822.2 3,067.6 2,999.6 3,032.0 3,564.9 3,898.1 6,711.6
OTROS ACTIVOS 49.1 89.8 57.3 336.6 1,369.7 3,233.6 4,574.5 2,171.7 4,065.7 10,868.3 13,199.5
SUB - TOTAL ACTIVO 47,491.2 59,892.2 73,841.3 115,475.4 166,647.0 184,263.8 196,774.9 233,072.8 289,646.7 355,930.7 383,764.9
Garantías y Avales Otorgados 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Reportos Títulos por Recibir 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Préstamos y Descuentos Negociados 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
TOTAL ACTIVO 47,491.2 59,892.2 73,841.3 115,475.4 166,647.0 184,263.8 196,774.9 233,072.8 289,646.7 355,930.7 383,764.9
PASIVO 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
DEPOSITOS 6,122.7 13,107.0 18,480.4 49,254.1 87,508.1 91,312.1 83,283.5 96,334.9 121,327.1 141,379.0 134,172.7
Moneda Nacional 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
De Ahorro 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Moneda Nacional 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
A Plazo 6,122.7 13,107.0 18,480.4 49,254.1 87,508.1 91,312.1 83,283.5 96,334.9 121,327.1 141,379.0 134,172.7
Moneda Nacional 6,122.7 13,107.0 18,480.4 49,254.1 87,508.1 91,312.1 83,283.5 96,334.9 121,327.1 141,379.0 134,172.7
135
Derechos reservados
Otros Depositos 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Moneda Nacional 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
OTRAS OBLIGACIONES 1,025.6 1,059.2 2,490.5 2,264.9 2,187.8 2,490.5 3,710.7 4,926.1 6,980.1 8,732.8 9,581.7
OBLIGACIONES BANCARIAS 695.1 312.6 0.0 0.0 9,883.2 12,273.5 16,615.8 22,368.2 28,386.9 30,801.5 23,494.5
Prestamos Sectoriales 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 623.3 4,965.6 10,718.0 16,736.7 22,801.5 23,494.5
Moneda Nacional 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 623.3 4,965.6 10,718.0 16,736.7 22,801.5 23,494.5
Créditos y Obligaciones Bancarias 695.1 312.6 0.0 0.0 9,883.2 11,650.2 11,650.2 11,650.2 11,650.2 8,000.0 0.0
Banco Central 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Prestamos de Bancos Extranjeros 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Moneda Nacional 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Ptmos. de Inst. Financieras Nac. 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 11,650.2 11,650.2 8,000.0 0.0
Moneda Nacional 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 11,650.2 11,650.2 8,000.0 0.0
Otros 695.1 312.6 0.0 0.0 9,883.2 11,650.2 11,650.2 0.0 0.0 0.0 0.0
Moneda Nacional 0.0 0.0 0.0 0.0 9,883.2 11,650.2 11,650.2 0.0 0.0 0.0 0.0
CREDITOS DIFERIDOS 41.1 12.2 11.0 263.8 207.9 162.7 31.1 810.2 80.6 373.0 239.0
Para Deprec. de Muebles e Inmuebles 1,260.6 1,255.4 1,485.3 1,655.5 1,770.8 2,024.0 2,162.7 2,012.7 1,968.1 2,063.2 2,454.5
Otras 0.0 0.0 0.0 251.0 251.0 251.0 0.0 0.0 0.0 1.0 1.0
RESERVAS EVENTUALES 3,387.8 3,474.2 4,266.3 6,738.9 7,124.5 7,310.4 7,051.6 11,222.2 10,938.9 31,669.7 25,855.3
SUB - TOTAL PASIVO 16,541.6 23,432.7 29,451.6 63,246.3 112,039.1 121,580.9 124,053.7 150,761.5 196,495.2 249,108.4 255,976.1
CAPITAL Y RESERVAS DE CAPITAL 30949.6 36459.6 44389.7 52229.2 54607.9 62686.9 72721.3 82311.3 93151.6 106822.3 127788.8
136
Derechos reservados
CAPITAL PRIMARIO 25,625.0 30,894.9 31,164.0 40,932.2 41,449.2 41,524.9 40,524.9 60,524.9 60,524.9 60,524.9 90,524.9
Capital 25,000.0 30,000.0 30,000.0 40,000.0 40,000.0 40,000.0 40,000.0 60,000.0 60,000.0 60,000.0 90,000.0
Reserva Legal 625.0 894.9 1,164.0 932.2 1,449.2 1,524.9 524.9 524.9 524.9 524.9 524.9
CAPITAL COMPLEMENTARIO 5,324.6 5,564.7 13,225.7 11,296.9 13,158.7 21,158.0 32,196.4 21,786.4 32,626.7 46,297.4 37,263.9
Reservas por Revaluaciones 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Utilidades no Distribuidas 198.4 325.8 5,439.1 0.0 820.4 8,882.7 20,108.0 8,827.8 18,060.8 29,631.9 14,641.9
Perdidas de Ejercicios Anteriores 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Resultados del Ejercicio 5,126.2 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
SUB - TOTAL PASIVO Y CAPITAL 47,491.2 5,238.9 7,786.6 11,296.9 12,338.3 12,275.4 12,088.4 12,958.6 14,565.9 16,665.6 22,622.0
PASIVOS CONTINGENTES 0.0 59,892.2 73,841.3 115,475.4 166,647.0 184,263.8 196,774.9 233,072.8 289,646.7 355,930.7 383,764.9
TOTAL PASIVO Y CAPITAL 47,491.2 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
CTAS. DE ORDEN Y REGISTRO 109,750.6 59,892.2 73,841.3 115,475.4 166,647.0 184,263.8 196,774.9 233,072.8 289,646.7 355,930.7 383,764.9
Valores y Bienes Cedidos en Garantía 0.0 131,907.3 162,308.9 241,427.5 398,158.6 434,778.8 445,840.2 528,621.4 648,797.2 774,379.4 800,102.5
Garantía de Créditos Concedidos 66,822.9 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
clasificación de Cartera Crediticia 42,030.0 163,298.9 97,861.2 140,797.8 255,428.5 278,508.5 291,385.7 334,820.8 396,523.0 464,443.2 488,377.8
Créditos Comerciales 10,186.4 50,009.5 64,392.4 99,000.9 141,229.3 154,596.5 151,451.9 188,848.8 237,283.5 291,627.2 298,654.9
Créditos de Consumo 31,088.6 4,374.9 3,095.6 5,482.8 17,208.5 20,239.9 15,325.0 11,508.6 6,922.8 4,858.9 3,698.5
Créditos para Vivienda 755.0 44,615.0 60,496.8 92,941.7 123,193.2 132,822.7 130,666.5 162,904.9 215,251.8 262,295.0 270,379.7
Créditos a Relacionados 0.0 1,019.7 800.0 576.4 827.6 1,533.9 5,460.5 14,435.2 15,108.9 24,473.4 24,576.7
Fideicomisos 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Otras 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Otras Cuentas de Orden y Registro 897.8 248.3 55.2 1,628.9 1,500.8 1,673.8 3,002.6 4,951.9 14,990.7 18,308.9 13,069.8
NOTA: ESTAS CIFRAS TIENEN COMO FUENTE LA INFORMACION RECIBIDA DEL SISTEMA SUPERVISADO Y ESTAN SUJETAS A REVISION POSTERIOR
POR PARTE DE LA CNBS.
137
Derechos reservados
Anexos No. 7 Estado de Resultado Consolidado COFINTER

CORPORACION FINANCIERA INTERNACIONAL, S.A.
CONCEPTO 31/12/03 31/12/04 31/12/05 31/12/06 31/12/07 31/12/08 31/12/09 31/12/10 31/12/11 31/12/12 31/12/13
PRODUCTOS FINANCIEROS 13,685.2 16,093.3 19,365.4 24,571.7 32,455.9 40,342.5 42,759.1 49,880.9 60,698.9 80,243.7 91,262.1
INTERESES 13,556.5 15,924.8 19,099.0 24,253.3 32,205.2 40,210.0 42,580.0 49,600.7 60,342.0 79,356.9 86,947.9
Sobre Disponibilidades 12.4 4.5 16.2 17.4 16.2 56.9 158.8 122.9 100.5 127.7 222.7
Sobre Inversiones 357.9 203.6 374.2 125.6 176.9 753.3 1,536.8 1,781.7 1,829.7 1,386.1 5,898.4
Préstamos Hipotecarios 1,284.7 1,555.6 1,855.2 1,511.3 1,443.1 1,166.2 849.1 833.3 1,461.9 909.6 906.9
Prestamos Fiduciarios 10,281.9 12,976.0 16,180.3 21,468.3 25,740.0 32,626.8 35,125.9 42,056.1 52,908.5 73,381.1 76,262.1
Préstamos con Garantía Accesoria 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Otros Prestamos 1,431.8 1,176.9 668.7 1,129.8 4,827.1 5,605.3 4,906.5 4,804.6 4,040.7 3,552.4 3,657.3
Otros 187.9 8.3 4.3 1.0 2.0 1.5 3.0 2.2 0.8 0.1 0.5
DIV. SOBRE ACCIONES Y PART. 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
COMISIONES 120.4 148.2 259.0 318.2 249.9 132.4 179.0 280.2 356.9 886.7 4,314.2
OTROS PRODUCTOS 8.4 20.2 7.4 0.2 0.8 0.1 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
GASTOS FINANCIEROS 940.3 1,394.6 2,174.4 3,643.2 7,548.1 11,182.1 12,247.0 11,506.7 12,468.9 15,787.0 19,167.1
INTERESES 940.0 1,381.6 2,172.0 3,643.2 7,547.8 11,182.0 12,246.3 11,505.8 12,396.8 15,587.3 18,954.7
Sobre Depósitos en Cta. de Cheques 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Sobre Depósitos de Ahorro 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Sobre Depósitos a Plazo 873.7 1,317.4 2,153.2 3,611.8 6,953.9 9,755.1 10,763.3 9,810.3 10,426.9 13,345.8 16,686.6
Otras Obligaciones 66.3 64.2 18.8 31.5 593.9 1,426.9 1,483.0 1,695.6 1,969.9 2,241.4 2,268.1
COMISIONES 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.9 70.4 199.8 212.3
OTROS GASTOS 0.3 13.0 2.5 0.0 0.2 0.1 0.7 0.0 1.7 0.0 0.0
PRODUCTOS POR SERVICIOS 327.9 394.8 466.5 549.2 729.6 607.3 636.9 990.6 1,170.0 1,341.1 70.9
COMISIONES 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Fideicomisos y Administración 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
138
Derechos reservados
Otras 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
ARRENDAMIENTOS 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
OTROS 327.9 394.8 466.5 549.2 729.6 607.3 636.9 990.6 1,170.0 1,341.1 70.9
Consejeros y Directores 323.3 326.9 377.5 357.4 500.2 733.3 798.6 769.3 787.2 960.1 969.0
Sueldos 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Otros 323.3 326.9 377.5 357.4 500.2 733.3 798.6 769.3 787.2 960.1 969.0
Sueldos 2,098.7 2,297.6 2,569.3 2,782.2 3,132.8 3,548.7 3,954.4 4,480.5 4,976.3 5,708.1 5,879.1
Otros 973.5 853.2 1,134.8 1,203.8 1,135.9 1,871.8 1,569.9 3,601.9 2,786.8 6,127.6 3,331.7
DEPRECIACIONES Y AMORT. 307.1 1,705.7 334.8 297.0 792.8 1,987.8 5,318.1 5,928.9 15,379.2 16,195.4 24,184.6
Muebles e Inmuebles 307.1 255.7 314.8 297.0 332.8 288.2 263.1 337.4 441.1 3,402.6 484.6
Créditos de Dudoso Recaudo 0.0 1,450.0 0.0 0.0 460.0 1,699.7 5,055.0 5,591.5 14,938.1 12,791.8 23,700.0
Otros 0.0 0.0 20.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 1.0 0.0
GASTOS DIVERSOS 2,265.5 2,596.4 2,996.7 3,090.6 4,242.2 5,668.1 4,357.6 7,750.9 7,059.6 15,540.3 8,067.6
Impuestos y Contribuciones 195.9 335.5 484.6 586.4 660.5 856.5 666.7 2,233.4 1,770.5 8,034.2 1,500.9
Arrendamientos 449.8 467.0 481.8 502.5 607.7 673.1 722.6 799.8 1,582.9 2,238.5 2,139.7
Reparaciones y Mantenimiento 99.4 71.7 77.9 56.3 71.2 146.8 104.1 1,445.3 97.9 93.8 135.5
Otros Gastos 1,520.5 1,722.2 1,952.3 1,945.5 2,902.7 3,991.7 2,864.2 3,272.4 3,608.3 5,173.7 4,291.5
PRODUC. EXTRAODINARIOS 71.3 150.9 154.8 104.0 371.4 273.8 426.3 542.2 309.8 62.8 52.0
EGRESOS EXTRAORDINARIOS 128.7 97.5 88.2 10.8 23.5 115.2 109.5 445.3 49.9 69.2 218.8
RESULTADOS DE EJERC. ANT. 622.4 363.0 233.3 1,307.9 377.6 558.8 730.9 427.1 1,302.8 1,101.4 676.7
IMPUESTO SOBRE LA RENTA 1,708.7 2,229.6 2,595.5 3,765.7 4,112.8 4,091.8 4,029.5 4,319.5 4,855.3 5,555.2 7,540.7
12,275.4 12,958.6 16,665.6
RESULTADOS DEL EJERCICIO 5,126.20 5,238.90 7,786.60 11,296.90 12,338.30 0 12,088.40 0 14,565.90 0 22,622.00
NOTA: ESTAS CIFRAS TIE EN COMO FUENTE LA INFORMACION RECIBIDA DEL SISTEMA SUPERVISADO Y ESTAN SUJETAS A REVISION
POSTERIOR POR PARTE DE LA CNBS. 1/ Pendiente información del mes de junio de 2012 debido a problemas técnicos de la institución.
139
Derechos reservados
Anexos No. 8 Balance General Consolidado FINCA
FINANCIERA FINCA HONDURAS, S.A.

CONCEPTO 31/12/08 31/12/09 31/12/10 31/12/11 31/12/12 31/12/13
ACTIVO 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
DISPONIBILIDADES 14,866.4 7,636.2 12,455.1 14,379.9 13,675.1 22,979.3
Efectivo 143.0 231.8 231.9 1,187.5 1,510.8 5,787.3
Banco Central 1,348.3 1,029.4 350.0 2,593.5 2,397.9 2,913.0
Moneda Nacional 1,348.3 1,029.4 350.0 2,593.5 2,397.9 2,913.0
Moneda Extranjera 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Bancos del Interior 13,375.1 6,375.0 11,873.2 10,598.9 9,766.4 14,279.0
Bancos del Exterior 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
INVERSIONES 1,060.3 1,865.0 823.0 559.0 792.0 5,744.0
En Entidades Oficiales 1,060.3 1,865.0 823.0 559.0 792.0 5,744.0
Disponibilidad Inmediata 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Acciones y Participaciones 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Otras Inversiones 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
CARTERA DE PRESTAMOS 98,004.8 77,211.6 119,811.9 137,002.6 148,290.0 196,452.7
Vigentes 90,013.0 72,654.8 119,423.7 135,478.9 145,872.3 192,014.5
Moneda Nacional 90,013.0 72,654.8 119,423.7 135,478.9 145,872.3 192,014.5
Atrasados 3,969.8 2,147.4 172.4 980.1 1,229.4 2,824.7
Moneda Nacional 3,969.8 2,147.4 172.4 980.1 1,229.4 2,824.7
Vencidos 4,022.1 2,409.4 215.8 543.6 1,188.3 1,613.5
Moneda Nacional 4,022.1 2,409.4 215.8 543.6 1,188.3 1,613.5
140
Derechos
reservados
INTERESES POR COBRAR 1,837.3 1,480.1 2,690.9 2,877.4 3,977.0 4,220.6

ACTIVOS EVENTUALES 0.0 0.0 123.2 0.0 0.0 0.0
ACTIVOS FIJOS 7,285.3 10,339.0 11,589.4 14,595.5 15,704.6 15,109.7
CARGOS DIFERIDOS 4,126.7 4,911.3 3,937.3 3,339.7 1,812.1 1,832.0
OTROS ACTIVOS 635.4 4,792.5 2,067.6 3,263.2 2,065.9 4,269.8
SUB - TOTAL ACTIVO 127,816.1 108,235.6 153,498.5 176,017.2 186,316.7 250,608.1
ACTIVOS CONTINGENTES 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Garantías y Avales Otorgados 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Créditos por Utilizar 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Reportos Títulos por Recibir 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Préstamos y Descuentos Negociados 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
TOTAL ACTIVO 127,816.1 108,235.6 153,498.5 176,017.2 186,316.7 250,608.1
PASIVO 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
DEPOSITOS 13,536.0 14,324.6 5,053.3 4,796.9 6,496.5 55,287.6
En Cuenta de Cheques 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Moneda Nacional 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
De Ahorro 13,536.0 10,164.2 4,870.7 4,451.0 5,433.7 12,457.1
Moneda Nacional 13,536.0 10,164.2 4,870.7 4,451.0 5,433.7 12,457.1
A Plazo 0.0 4,140.0 140.0 345.9 1,062.7 42,830.4
Moneda Nacional 0.0 4,140.0 140.0 345.9 1,062.7 42,830.4
Otros Depósitos 0.0 20.4 42.6 0.0 0.0 0.0
Moneda Nacional 0.0 20.4 42.6 0.0 0.0 0.0
OTRAS OBLIGACIONES 10,721.9 5,708.1 4,164.2 14,573.5 5,274.5 6,237.6
OBLIGACIONES BA CARIAS 55,866.3 27,053.2 82,729.2 93,899.2 71,569.4 46,801.0
Prestamos Sectoriales 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Moneda Nacional 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
141
Derechos
reservados

Créditos y Obligaciones Bancarias 55,866.3 27,053.2 82,729.2 93,899.2 71,569.4 46,801.0
Banco Central 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Prestamos de Bancos Extranjeros 28,581.4 5,668.5 39,812.6 64,527.9 59,995.6 30,617.7
Moneda Nacional 26,950.0 0.0 39,812.6 64,527.9 59,995.6 30,617.7
Moneda Extranjera 1,631.4 5,668.5 0.0 0.0 0.0 0.0
Ptmos. De Inst. Financieras Nac. 27,284.9 21,384.6 42,916.7 29,371.3 11,573.8 16,183.3
Moneda Nacional 27,284.9 21,384.6 42,916.7 29,371.3 11,573.8 16,183.3
Otros 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Moneda Nacional 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Obligac. por Activos Arrendados 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Obligac. Subordinadas a Termino 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
RESERVAS TECNICAS 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
CREDITOS DIFERIDOS 0.0 191.1 41.2 41.0 0.0 0.0
RESERVAS DE VALUACION 5,907.0 4,165.9 6,691.4 10,350.2 14,562.9 15,504.8
Para Créditos Dudosos 5,171.9 1,396.2 835.9 2,443.9 4,688.2 6,733.5
Para Deprec. de Muebles e Inmuebles 735.0 2,769.7 4,970.3 6,878.3 8,514.4 7,653.9
Otras 0.0 0.0 885.2 1,028.1 1,360.4 1,117.5
RESERVAS EVENTUALES 952.5 392.4 497.6 1,793.0 3,368.6 4,944.7
SUB - TOTAL PASIVO 86,983.8 51,835.3 99,176.8 125,453.9 101,271.8 128,775.7
CAPITAL Y RESERVAS DE CAPITAL 40832.3 56400.3 54321.7 50563.3 85044.9 121832.3
CAPITAL PRIMARIO 45,000.0 63,895.1 75,232.2 75,232.2 104,646.5 140,444.6
Capital 45,000.0 63,895.1 75,232.2 75,232.2 104,646.5 140,444.6
Superavit Pagado 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Reserva Legal 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
CAPITAL COMPLEME TARIO -4,167.7 -7,494.8 -20,910.5 -24,668.8 -19,601.6 -18,612.3
Reservas por Revaluaciones 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Reservas para Contingencias 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
142
Derechos
reservados
Utilidades no Distribuidas 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

Obligaciones Subordinadas a Termino 0.0 9,447.6 0.0 0.0 0.0 0.0
Otras Reservas de Capital 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Perdidas de Ejercicios Anteriores 0.0 -4,167.7 -16,942.4 -21,003.3 -24,668.8 -19,601.6
Resultados del Ejercicio -4,167.7 -12,774.7 -3,968.2 -3,665.5 5,067.2 989.3
SUB - TOTAL PASIVO Y CAPITAL 127,816.1 108,235.6 153,498.5 176,017.2 186,316.7 250,608.1
PASIVOS CONTINGENTES 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
TOTAL PASIVO Y CAPITAL 127,816.1 108,235.6 153,498.5 176,017.2 186,316.7 250,608.1
CTAS. DE ORDEN Y REGISTRO 107,553.2 100,840.1 140,117.5 167,133.5 316,002.6 621,179.7
Valores y Bienes Cedidos en Garantía 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Garantía de Créditos Concedidos 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
clasificación de Cartera Crediticia 99,842.1 78,691.6 122,502.8 139,880.0 152,267.0 200,673.3
Créditos Comerciales 99,842.1 0.0 6,561.8 139,880.0 152,267.0 200,233.3
Créditos de Consumo 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 440.0
Créditos para Vivienda 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Microcréditos 0.0 78,691.6 115,941.0 0.0 0.0 0.0
Créditos a Relacionados 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Administraciones Ajenas 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Fideicomisos 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Otras 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Otras Cuentas de Orden y Registro 7,711.1 22,148.4 17,614.7 27,253.6 163,735.5 420,506.3
NOTA: ESTAS CIFRAS TIENEN COMO FUENTE LA INFORMACION RECIBIDA DEL SISTEMA SUPERVISADO Y ESTAN
SUJETAS A REVISION POSTERIOR POR PARTE DE LA CNBS.
Anexos No. 9 Estado de Resultado Consolidado FINCA

FIN NCIERA FINCA HONDURAS, S.A.
EST DO DE RESULTADOS CONDENSADO
CONCEPTO 31/12/08 31/12/09 31/12/10 31/12/11 31/12/12 31/12/13
PRODUCTOS FINA CIEROS 39,138.2 47,184.1 55,152.5 69,400.5 80,748.3 84,755.4
INTERESES 34,921.3 41,624.4 49,244.0 62,962.4 71,695.7 73,794.6
143
Derechos
reservados
Sobre Disponibilidades 116.1 255.2 317.3 354.5 461.0 490.8

Sobre Inversiones 363.7 366.5 57.7 39.6 53.2 106.1
Sobre Cartera de Prestamos 34,441.5 41,002.7 48,868.9 62,568.3 71,181.6 73,197.7
Préstamos Hipotecarios 0.0 0.0 3,226.1 3,807.2 4,740.4 6,339.2
Prestamos Fiduciarios 34,441.5 41,002.7 37,821.2 46,886.0 54,269.4 53,679.9
Préstamos con Garantía Accesoria 0.0 0.0 2,978.9 1,454.7 128.1 1.3
Otros Prestamos 0.0 0.0 4,842.8 10,420.4 12,043.8 13,177.2
Otros 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
DIV. SOBRE ACCIONES Y PART. 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
COMISIONES 4,211.8 5,559.7 5,908.5 6,438.1 9,052.5 10,960.8
OTROS PRODUCTOS 5.1 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
GASTOS FINANCIEROS 5,633.0 7,082.1 8,602.0 10,944.0 7,185.7 7,914.8
INTERESES 5,542.8 7,069.4 8,602.0 10,849.5 7,170.8 7,898.6
Sobre Depósitos en Cta. de Cheques 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Sobre Depósitos de Ahorro 254.9 841.7 448.8 239.5 222.9 416.8
Sobre Depósitos a Plazo 0.0 223.6 119.9 19.1 48.3 1,530.7
Otras Obligaciones 5,287.9 6,004.0 8,033.3 10,591.0 6,899.5 5,951.2
COMISIONES 90.2 0.0 0.0 94.5 14.9 16.1
OTROS GASTOS 0.0 12.7 0.0 0.0 0.0 0.0
RESULTADO FINANCIERO 33,505.2 40,102.0 46,550.5 58,456.5 73,562.6 76,840.7
PRODUCTOS POR SERVICIOS 4.4 20.9 2,104.0 4,196.0 4,531.5 4,272.1
COMISIONES 0.0 0.0 30.2 954.4 443.7 937.0
Giros y Transferencias 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Fideicomisos y Administración 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Otras 0.0 0.0 30.2 954.4 443.7 937.0
ARRENDAMIENTOS 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
OTROS 4.4 20.9 2,073.9 3,241.6 4,087.8 3,335.1
GASTOS DE ADMI ISTRACION 38,885.9 58,252.4 54,223.5 71,336.4 78,265.1 90,922.1
GASTOS EN PERSO AL 20,947.8 35,372.7 32,022.3 38,201.2 41,470.6 46,526.2
Consejeros y Directores 722.8 271.4 229.2 151.2 68.2 0.0
144
Derechos
reservados
Sueldos 83.6 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

Otros 639.2 271.4 229.2 151.2 68.2 0.0
Funcionarios y Empleados 20,225.0 35,101.3 31,793.1 38,049.9 41,402.4 46,526.2
Sueldos 13,143.8 24,670.2 22,954.7 25,787.6 28,617.2 31,124.5
Otros 7,081.2 10,431.2 8,838.4 12,262.3 12,785.2 15,401.7
DEPRECIACIONES Y AMORT. 7,738.1 8,128.9 5,525.0 6,619.8 9,076.2 12,228.4
Muebles e Inmuebles 813.2 2,034.7 2,224.5 2,151.7 1,945.5 2,048.6
Créditos de Dudoso Recaudo 6,495.8 5,036.6 2,226.5 3,333.4 5,875.0 9,294.5
Otros 429.1 1,057.6 1,074.0 1,134.7 1,255.7 885.3
GASTOS DIVERSOS 10,200.0 14,750.8 16,676.2 26,515.4 27,718.3 32,167.6
Impuestos y Contribuciones 374.7 1,405.6 1,185.7 2,310.6 1,432.8 1,771.6
Arrendamientos 3,215.0 4,205.9 2,538.9 3,314.0 3,876.0 4,420.4
Reparaciones y Mantenimiento 1,008.2 1,552.8 3,090.4 4,599.5 3,269.7 5,610.7
Otros Gastos 5,602.1 7,586.6 9,861.3 16,291.4 19,139.9 20,364.8
RESULTADO DE OPERACION -5,376.3 -18,129.5 -5,568.9 -8,683.9 -171.1 -9,809.4
PRODUC. EXTRAODINARIOS 1,208.6 4,506.3 1,531.8 5,390.7 4,568.3 9,024.7
EGRESOS EXTRAORDINARIOS 0.0 0.0 100.0 162.1 0.7 9.3
RESULTADOS DE EJERC. ANT. 0.0 1,042.4 1,630.8 1,559.4 2,928.0 1,958.6
GTOS. DE EJERC. ANTERIORES 0.0 193.9 1,461.9 1,232.5 1,302.5 175.2
IMPUESTO SOBRE LA RENTA 0.0 0.0 0.0 537.1 954.8 0.0
RESULTADOS DEL EJERCICIO -4167.7 12774.7 -3968.2 3665.5 5067.2 989.3
145
Derechos reservados

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Procesamiento Técnico Documental, Digital

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONÓMA DE HONDURAS

Maestría en Administración de Empresas

“LA PLANEACIÓN ESTRATÉ ICA EN LAS SOCIEDADES

QUE PARA OPTAR AL GRADO DE

ESLY MARISELA RODEZNO BREVÉ

ASESOR METODOLÓGICO: DR. JORGE ABRAHAM ARITA LEÓN

Tegucigalpa, M.D.C. Julio de 2014

LICENCIADA JULIETA CASTELLANOS RUIZ

ABOGADA ENMA VIR INIA RIVERA

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LICENCIADA BELINDA FLORES DE MENDOZA; M.A.

DOCTOR JORGE ABRAHAM ARITA LEÓN; M.A.

A mi familia quienes por ellos soy lo que soy.

A la UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONÓMA DE HONDURAS, por darme la oportunidad

Para ellos: Muchas gracias y que Dios los bendiga.

Las Sociedades Financieras ubicadas En el Distrito Central, actualmente existen cuatro

o obstante, al implementar la Planeación Estratégica en las Sociedades Financieras se han

Palabras Claves:Planeación Estrategica, Rentabilidad, Sociedades Financieras, Índices de

Keywords: Strategic Planning, Profitability, Financial Companies, Profitability Ratios,

2.8.2.3.Rentabilidad en Relación con las Inversiones............................................33

6.1 Preparación para el Análisis ........................................................................................... 58

7.3.2.Características, fases y ventajas de la Planeación Estratégica..............................106

TABLA NO. 1 OPERALIZACIÓN DE VARIABLES...................................................................................... 52

TABLA NO. 21 INDICADORES FINANCIERO DE ACRESA..................................................................... 85

GRÁFICO NO. 1 PLAN ESTRATÉGICO EN LA SOCIEDAD FINANCIERA.................................................... 65

GRÁFICO NO. 26 MARGEN DE INTERMEDIACIÓN 2003-2013 (ACRESA).............................................90

ANEXOS NO. 1 INSTRUMENTO............................................................................................................116

La investigación comienza a desarrollarse con una definición acerca de la Planeación Estratégica,

En el primer capítulo, se realiza el planteamiento del problema de investigación, las preguntas de

En el segundo capítulo, se presenta el marco teórico iniciando con la definición de la Planeación

En el cuarto capítulo, se eligieron variables del estudio y se procedió a la identificación de la

En el quinto capítulo, se da a conocer el diseño metodológico de la investigación, definiéndose el

“Subir montañas encrespadas requiere

La Planeación Estratégica no es un tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se ha

Según la enciclopedia Océano, (2006) “la esencia de la Planeación Estratégica consiste en

Al mismo tiempo, la Planeación Estratégica ofrece un marco de referencia para una

La Planeación Estratégica desde definición propia, es una actividad de un alto nivel en el

En la actualidad, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la

la alta gerencia define eficientemente la filosofía empresarial de su organización estarán en

1.2. Situación Problemática

El sector financiero en el país es altamente complejo y de gran impacto para la economía

1.3. Objetivos de la Investigación

1.3.1. Objetivo General

1.3.2. Objetivos Específicos

3. Identificar el grado de cumplimiento de la Planeación Estratégica, en las Sociedades

1.4. Preguntas de la investigación

3. ¿Cuál es el nivel de resultados en el proceso de la Planeación Estratégica en las

1.5. Justificación de la Investigación

Esta investigación pretender aportar, al sistema financiero hondureño y las organizaciones

El valor teórico de esta investigación, consiste en analizar la Planeación Estratégica en

establecer estrategias encaminadas a la búsqueda de una posición competitiva favorable para

1.6. Delimitación del Problema

1) Delimitación Espacial: La investigación se realizó en la ciudad de Tegucigalpa,

2) Delimitación Temporal: La investigación se llevó a cabo en un marco de tiempo

1.7. Evaluación de las posibles deficiencias de la Investigación

1.8. Viabilidad de la Investigación

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

“El sabio no tiene preferencias o

2.1. La Planeación Estratégica

y controlar el trabajo, lo que le condujo al diseño y puesta en práctica de la famosa gráfica de

Dentro de este contexto Steiner ., (2003) menciona que la evolución administrativa ha

2.2. Concepto de Planeación Estratégica