Министерство образования и науки Российской Федерации

Сибирский государственный аэрокосмический университет

имени академика М. Ф. Решетнева

Т. Г. Орешенко
М. В. Лукьяненко
Н. П. Чурляева

УПРАВЛЕНИЕ
ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ
СИСТЕМАМИ
Утверждено редакционно-издательским советом
университета в качестве учебного пособия
для студентов технических вузов, изучающих дисциплины,
связанные с управлением на производстве

Красноярск 2015
УДК 518(075.8)
ББК 30.14я7
О-65
Рецензенты:
доктор технических наук, профессор В. И. ИВАНЧУРА
(Сибирский федеральный университет);
доктор технических наук, профессор А. В. МУРЫГИН
(Сибирский государственный аэрокосмический университет
имени академика М. Ф. Решетнева)

Орешенко, Т. Г.
О-65 Управление производственными системами : учеб. пособие /
Т. Г. Орешенко, М. В. Лукьяненко, Н. П. Чурляева ; под ред.
Н. П. Чурляевой ; Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. – Красноярск, 2015. –
226 с.
Рассмотрены общие вопросы управления применительно к производствен-
ным системам. Основное внимание уделено особенностям управления производ-
ственными системами и его эффективности, целям и функциям управления, фор-
мальным и неформальным структурам управления, методам и технологии органи-
зации управления, а также управлению кадрами.
Предназначено для студентов вузов, изучающих курсы, связанные с управ-
лением на производстве. Полученные теоретические знания в сочетании с прак-
тическими рекомендациями будут полезными будущим руководителям при реше-
нии различных управленческих задач как непосредственно на производстве, так и
в учреждениях и организациях, связанных с производством.

УДК 518(075.8)
ББК 30.14я7

© Сибирский государственный аэрокосмический

университет имени академика М. Ф. Решетнева, 2015
© Орешенко Т. Г., Лукьяненко М. В., Чурляева Н. П., 2015

2
 ОГЛАВЛЕНИЕ

Предисловие ........................................................................................... 5

Глава 1. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ СИСТЕМАМИ ............................. 9
1.1. Особенности производственных систем ................................. 9
1.2. Предприятие как основная производственная
система низового звена промышленности ............................ 13
1.3. Общее и особенное в управлении
производственными системами .............................................. 19
1.4. Эффективность производства
и эффективность управления .................................................. 29
1.5. Некоторые тенденции развития производственных
систем и систем управления ими в условиях
становления рыночной экономики ......................................... 38
Контрольные вопросы и задания .................................................. 43

Глава 2. ИСКУССТВО, ПРИНЦИПЫ, ЦЕЛИ

И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ................................................... 45
2.1. Управление как наука и искусство. Личность
руководителя и эффективность управления........................... 45
2.2. Принципы и цели управления ................................................ 50
2.3. Построение дерева целей управления ................................... 54
2.4. Характеристика основных функций управления .................. 65
Контрольные вопросы и задания .................................................. 69

Глава 3. СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ .......................................... 71

3.1. Формальные структуры управления ...................................... 71
3.2. Неформальные структуры управления .................................. 79
3.3. Централизация и децентрализация
в структурах управления ......................................................... 90
3.4. Линейная, функциональная и комбинированная
структуры управления ............................................................. 94
3.5. Проектирование структур управления ................................ 104
Контрольные вопросы и задания ................................................ 111

3
Глава 4. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ............................................... 113
4.1. Особенности методов управления ....................................... 113
4.2. Организационные методы управления ................................ 116
4.3. Социальные методы управления .......................................... 123
4.4. Экономические и комплексные
методы управления ................................................................ 131
4.5. Проектные методы управления ............................................ 136
4.6. Количественные показатели качества
и эффективности управления ............................................... 146
Контрольные вопросы и задания ................................................ 150

Глава 5. ТЕХНОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РАБОТ ................................................. 152
5.1. Управление как технологический процесс .......................... 152
5.2. Структурирование, анализ и оптимизация
рабочего времени ................................................................... 156
5.3. Метод сетевого планирования .............................................. 164
5.4. Управленческие документы и критерии
эффективности документооборота ....................................... 169
5.5. Технологии принятия управленческих решений ................ 173
Контрольные вопросы и задания ................................................ 179

Глава 6. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

И УПРАВЛЕНИЕ КАДРАМИ .................................................. 180
6.1. Основные понятия, цели и типы
кадровой политики ................................................................ 180
6.2. Формирование кадровой политики,
кадровые мероприятия и кадровая стратегия ..................... 186
6.3. Работа с кадрами и мотивация персонала ............................ 193
6.4. Компетенции управленцев и общая оценка
их эффективности .................................................................. 203
6.5. Реализация кадровой политики на передовом
предприятии космической отрасли ...................................... 208
Контрольные вопросы и задания ................................................. 220

Послесловие ........................................................................................ 222

Библиографический список ............................................................ 224

4
 ПРЕДИСЛОВИЕ

Организационное и целевое разнообразие существующих про-

изводственных систем, их постоянное расширение и усложнение,
процессы их интеграции и дифференциации, быстрые изменения,
происходящие во внешней среде вследствие глобальной технологиче-
ской революции и влияющие как на само производство, так и на
управление производством, – все это обусловливает необходимость
и актуальность теоретического изучения управления этими системами
в целях его совершенствования.
Совершенствование управления производственными системами
является особенно актуальным в условиях становления рыночной
экономики в нашей стране. Это связано, в частности, с особенностями
национального развития и трудностями освоения глобальных дости-
жений технологической революции на всех уровнях отечественного
производства и управления. Еще более актуальным совершенствова-
ние управления становится после вступления России в ВТО в связи
с повышением открытости экономики и усилением международной
конкуренции, так как конкурентоспособное производство невозможно
без эффективного управления.
Управление производственной системой можно рассматривать
по крайней мере в двух важнейших аспектах. Первый аспект включа-
ет в себя управление в целях обеспечения стабильного протекания
производственного процесса и его контроль, а также управление мо-
дернизацией этого процесса. Второй аспект включает в себя управле-
ние, связанное с согласованием действий отдельных работников про-
изводства на всех уровнях, особенно посредством связей по управле-
нию производством, осуществляемых между аппаратом управления
предприятия и его подразделениями.
Настоящее учебное пособие посвящено именно последнему ас-
пекту управления. В нём рассмотрены общетеоретические вопросы
управления производственными системами на таком уровне и с такой
точки зрения, которые не требуют детализации с учетом специфики
производства. В то же время хотя специфика конкретного производ-
ства почти не отражена в учебном пособии, основным изучаемым
здесь объектом управления является отдельное предприятие – основ-
ная производственная система низового звена промышленности.
В настоящее время после многих лет стагнации и деградации
многочисленных промышленных предприятий, доставшихся новой

5
России в наследство от советского планового хозяйства, этот пере-
ходный период становления рыночной экономики, кажется, заканчи-
вается, а большая часть хозяйственного поля становится в значитель-
ной мере расчищенной от завалов экономической деятельности про-
шлого. Однако наличие объективной готовности к построению про-
мышленного производства «с чистого листа» сталкивается со многи-
ми субъективными трудностями, в частности, с дефицитом эффек-
тивных управленцев для производства.
В связи с этим можно обозначить особую направленность дан-
ного пособия, выделяющую его из многочисленного ряда других
учебных пособий, учебников и книг, посвященных различным аспек-
там производственного менеджмента, управления и организации про-
изводства. Не претендуя на углубление теоретических основ, это
пособие дает будущим потенциальным руководителям производства
полезные практические рекомендации в рамках классических знаний
в области управления, которые будут особенно необходимы им в тот
период становления предприятий, когда складываются управленче-
ские коллективы и закладываются основы управления.
При этом темы, рассмотренные в настоящем учебном пособии,
мало перекрываются темами по теории организации производства и
теории производственного менеджмента, где изучаются вопросы,
близкие к рассматриваемым в данном пособии. Так, тематика органи-
зации производства больше фокусируется на формировании средств
труда производственной системы, установлении рациональных взаи-
мосвязей между ее элементами, на развитии в направлении повыше-
ния эффективности производственной системы, структурировании
производства в пространстве, организации труда, рабочих мест, ра-
ционального состава работников и т. п.
В то же время в теории организации производства построение
структур управления в период становления предприятий изучается
в значительно меньшей степени. То же самое можно сказать относи-
тельно теории производственного менеджмента, где в большей степе-
ни исследуются вопросы, связанные с распорядительской деятельно-
стью управленцев на уже отлаженном производстве, а не на том,
которое находится в процессе становления.
Известны несколько общих подходов к проблемам управления:
плановый, долгосрочный, программный, целевой, системный.
Во времена плановой экономики плановый подход примени-
тельно к производству широко применялся в нашей стране, но в на-
стоящее время он не используется в чистом виде.

6
 При долгосрочном подходе сложные производственные системы
имеют длительный цикл от начала разработки до воплощения и экс-
плуатации и требуют перспективного взгляда на происходящие про-
цессы для управления ими, так что этот подход имеет смысл только
при условии долговременного стабильного общественного развития.
Программный подход нацелен прежде всего на разрешение про-
блем, возникающих в узких местах управления. Теоретически он по-
зволяет выявлять эти проблемы, организовывать взаимодействие фи-
нансовых и административных структур управления на разных уров-
нях управления, но на практике он ограничен высшими уровнями
управления.
Часто при реализации отдаленной системной цели возникает со-
блазн предпочтения промежуточных итогов реализации по отноше-
нию к целевым итогам, что приводит к опасности появления феноме-
на «управления ради управления». Целевой подход позволяет устра-
нить эту опасность, однако его практическая реализация затруднена
без жесткого мониторинга, привязанного к конкретным итогам.
Системный подход наиболее универсален. Он позволяет с об-
щих позиций делать практические рекомендации и решать задачи,
связанные с управлением сложными процессами, протекающими
внутри любых систем. Этот подход преодолевает фрагментацию зна-
ний и изоляцию специалистов, позволяет перейти от решений по от-
дельным вопросам на отдельных участках к взаимоувязанной работе
на всех участках. Применение системного подхода к производствен-
ным системам обычно декларируется на уровне макропроцессов и го-
раздо реже – на уровне отдельного предприятия.
В настоящем учебном пособии представлен системный подход.
Пособие состоит из шести глав. В первой главе рассмотрены особен-
ности производственных систем и управления ими, предприятие как
основная производственная система промышленности, сущность и
содержание управления, связь эффективности производства и эффек-
тивности управления, а также некоторые тенденции развития произ-
водственных систем и управления ими.
В начале второй главы управление представлено как искусство,
в связи с этим рассмотрена роль личности руководителя в процессе
управления. Затем рассмотрены принципы и цели управления,
содержание и анализ целей управления, большое внимание уделено
построению дерева целей управления и определению коэффициентов
их относительной важности. В конце главы кратко рассмотрены
функции управления.

7
 Третья глава посвящена разделению управленческого труда и
делегированию полномочий, формальным и неформальным структу-
рам управления и их элементам, коммуникативным характеристикам
структур управления и социограмм, централизации и децентрализа-
ции в структурах управления, линейной, функциональной и комбини-
рованной структуре управления, этапам проектирования структур
управления.
В четвертой главе проанализированы содержание и форма мето-
дов управления, рассмотрены организационные, социальные, эконо-
мические, комплексные методы управления, формы и нормы админи-
стративного воздействия, дисциплина и ответственность, методы
управления личностным поведением. Особое внимание уделено про-
ектным методам управления. В конце главы приводятся показатели
эффективности аппарата управления.
В пятой главе управление рассмотрено как технологический
процесс, показаны этапы и методы принятия управленческих реше-
ний. Значительное место уделено структурированию и анализу ис-
пользования рабочего времени и его оптимизации, кратко освещен
метод сетевого планирования. При рассмотрении вида управленче-
ских документов и документооборота приводятся количественные
критерии оценки его эффективности.
В шестой главе рассмотрены вопросы управления кадрами и
кадровой политики, формирования кадровой политики, даны её цели
и типы, кадровая стратегия и кадровые мероприятия. Кратко описаны
этапы работы с кадрами. Большое место уделено мотивации персона-
ла как важному фактору, влияющему на эффективность управления.
Особо рассмотрены компетенции, необходимые управленцам, и оцен-
ка результативности управленческого персонала. В качестве примера
реализации кадровой политики приведен опыт передового предприя-
тия космической отрасли.
В конце каждой главы даны контрольные вопросы и задания для
самопроверки.

8
 Глава 1
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ СИСТЕМАМИ

1.1. Особенности производственных систем

Системой называется единое целое, состоящее из совокупности

элементов, связанных между собой единой системной целью для вы-
полнения определенной функции или достижения определенной цели.
Любое предприятие, производящее промышленную продукцию, явля-
ется системой той или иной степени сложности и входит в особый
класс производственных систем. Эти системы состоят из орудий и
предметов труда, средств производства, производственного персонала
и других элементов, необходимых для функционирования этих сис-
тем. Системное рассмотрение организации производственных систем
позволяет установить их изоморфизм, т. е. формальное соответствие
общих принципов их возникновения и законов развития, что позволя-
ет изучать эти системы на научной основе.
Производственная система возникает как обособившаяся в ре-
зультате общественного разделения труда часть производительного
процесса, способная самостоятельно или во взаимодействии с други-
ми системами производить продукцию (оказывать услуги). Производ-
ственные системы представляют одну из разновидностей социально-
экономических систем, скомбинированных в той или иной пропорции
с техническими системами. В производственной системе постоянно
функционируют и взаимодействуют две подсистемы:
1. Техническая подсистема. Она включает в себя материальные
объекты – станки, оборудование и т. п. Характеризуется используе-
мыми технологиям, организационными структурами, методами про-
изводственного планирования, техническими приемами работы,
уровнем квалификации персонала и т. д.
2. Социальная подсистема. Характеризуется стилем управления,
организационной культурой, процессом принятия управленческих
решений, формами стимулирования труда, возможностью продвиже-
ния по службе, социальными гарантиями и т. п.
Нормальным состоянием производственной системы является
функционирование в обычном режиме, когда в системе протекают
9
производственные (технологические) процессы. Основой производст-
венного процесса является процесс труда, в котором элементы, по-
ступающие в систему извне (сырье, материалы), потребляются, пре-
вращаясь сначала в незавершенное производство, затем в полуфабри-
каты и, наконец, в готовую продукцию, покидающую систему в виде
товара (если на него есть спрос).
Другие элементы системы, например инструменты и станки, по-
степенно изнашиваются, и по мере изнашивания должны заменяться
новыми. Таким образом, производственные системы постоянно изме-
няются, взаимодействуя с внешней средой и находясь при этом в со-
стоянии динамического равновесия, т. е. при всех изменениях сущ-
ность системы сохраняется (до определенного предела). Данное свой-
ство обеспечивается устойчивостью системы и ее рациональной орга-
низацией.
К элементам производственной системы относятся не только
материальные объекты – орудия труда, предметы труда, продукты
труда и т. д., не только люди, производящие продукцию, контроли-
рующие производственные процессы, но и те, кто руководит этими
людьми. К элементам системы относятся также используемые на про-
изводстве технологии и сама организация производства. В идеале все
элементы системы работают на выполнение единой цели – разработ-
ка, проектирование, изготовление продукции.
Производственный участок, цех, предприятие, отрасль и т. д. – все
это производственные системы (подсистемы) разного уровня, состоя-
щие из комплекса взаимосвязанных элементов. На самом нижнем уров-
не находятся механизмы (оборудование, аппараты и т. п.), обслуживае-
мые работниками (операторами, машинистами и т. п.). Поднимаясь от
нижнего уровня, мы приходим к производственному участку – системе,
состоящей из основных и вспомогательных рабочих и оборудования.
Уже на этом уровне система обладает достаточно сложной структурой,
с комплексом взаимосвязей и интересов, требующих урегулирования.
Системами более высокого уровня являются цеха, предприятия и т. д.
Производственная система характеризуется во времени и про-
странстве своим поведением, эволюцией и набором структур. Струк-
туры производственной системы определяются их составом, взаимо-
связями элементов и подсистем, а также связями с внешней средой.
В общем случае структуру характеризуют наиболее существенные и
устойчивые свойства системы, отношения между ее элементами.
Производственная система может быть представлена различными
структурами, например, своей производственной структурой, струк-

10
турой основных фондов предприятия, структурой кадров и т. п. Осо-
бое значение имеет организационная структура производственной
системы.
Весьма разнообразные формы организации производства опре-
деляются такими особенностями производственных систем, как па-
раллельность выполнения операций технологического процесса, про-
порциональность отдельных частей системы и подсистем, непрерыв-
ность производственного процесса, ритмичность и прямоточность
производственного процесса и др. При этом под организацией произ-
водства понимаются способы выбора, разделения и кооперации эле-
ментов производства для достижения поставленных целей при мини-
мальных затратах ресурсов.
Производственные системы имеют также ряд других особенно-
стей, отличающих их от многих других систем. Наиболее существен-
ными из них являются:
– сложность и разнообразие основных элементов;
– многочисленность и разнообразие протекающих в системе
процессов;
– многочисленность, сложность, альтернативность связей;
– полиструктурность (каждый элемент системы входит в несколь-
ко подсистем и функционирует в соответствии с их требованиями);
– нестационарность (изменчивость) отдельных параметров сис-
темы и стохастичность ее поведения, обусловленная, прежде всего,
присутствием субъективного фактора (персонала);
– непредсказуемость поведения системы в заданных условиях;
– способность адаптироваться к изменяющимся условиям, из-
менять свою структуру и формировать варианты поведения;
– способность и стремление к целеобразованию, т. е. к форми-
рованию целей внутри системы;
– целенаправленность – нацеленность на производство необхо-
димой продукции (услуг);
– открытость, проявляющаяся в материальном, энергетическом
обмене, информационном обмене системы с внешней средой.
Эти особенности производственных систем приводят к тому,
что они, как очень сложные вероятностные системы, в целом с тру-
дом поддаются формализации с помощью математического аппарата,
а моделирование управленческой и организационной деятельности
в них затруднено. По этой же причине управление производственны-
ми системами является не только (и часто не столько) наукой, но
и искусством. Тем не менее их отдельные подсистемы и аспекты,

11
в частности некоторые управленческие аспекты, допускают формали-
зацию и использование стандартных методик.
В процессе проектирования и совершенствования производст-
венным системам придаются определенные свойства:
1. Результативность – способность системы создавать продук-
цию или услуги, пользующиеся спросом. Она обеспечивается рацио-
нальной организацией производственной системы.
2. Устойчивость – способность системы к локализации и устра-
нению в сравнительно небольших частях системы отрицательных по-
следствий стохастических возмущений как внутри системы, так и во-
вне. Устойчивость системы обеспечивается наличием внутрисистем-
ных резервов, правильно выстроенной системой управления, надеж-
ной кооперацией с другими производственными системами.
3. Долговременность – способность системы в течение длитель-
ного времени сохранять устойчивость и результативность.
4. Гибкость – возможность системы приспосабливаться к изме-
няющимся условиям внешней среды, прежде всего, путем улучшения
качества продукции. Обеспечивается свойствами элементов системы
и внутрисистемными резервами.
5. Управляемость – допустимость временного изменения про-
цесса функционирования в желательном направлении под влиянием
управляющих воздействий. Обеспечивается внутрисистемными ре-
зервами и расчленением системы на относительно независимые под-
системы, а также ограничением размеров системы.
Последнее свойство (управляемость) характеризует качество
процесса управления. Система является управляемой, если в заданное
время достигает цели управления и укладывается при этом в ограни-
чения по ресурсам. Система неуправляемая, если не достигает цели,
плохо управляема, если достигает намеченной цели не точно, а при-
близительно или выходит за установленные ограничения по ресурсам.
Степень управляемости определяется соотношением управляемых и
неуправляемых процессов в системе управления.
Названные свойства производственных систем предопределяют
их инерционность, т. е. способность сохранять свои свойства и струк-
туру до определенного предела. Установленная изначально структура
системы, включая соотношения между ее элементами и их связями,
поддерживается до тех пор, пока в результате постепенного накопле-
ния внутренних и внешних изменений или вследствие целенаправ-
ленной перестройки организации системы количественные изменения
в системе не перейдут в качественные изменения. После этого систе-

12
ма может изменить свою структуру, получив при этом новое качест-
во, может влиться как подсистема в более крупную систему либо
даже может разрушиться, если негативные изменения в ней преобла-
дают над позитивными.

1.2. Предприятие как основная производственная система

низового звена промышленности

Основной хозяйствующей структурной единицей в условиях

рыночной экономики является предприятие – производитель товаров
и услуг, важнейший рыночный субъект, вступающий в различные хо-
зяйственные отношения с другими субъектами. Предприятие является
главным звеном экономики, где непосредственно решается основная
экономическая задача – производство материальных благ в условиях
ограниченности ресурсов.
Предприятие есть самостоятельный хозяйствующий субъект,
созданный в установленном законом порядке, имеющий в собствен-
ности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособ-
ленное имущество, отвечающий по своим обязательствам этим иму-
ществом, осуществляющий производственную, научно-исследова-
тельскую и коммерческую деятельность с целью удовлетворения
спроса со стороны и получения прибыли.
Промышленное предприятие можно рассматривать как произ-
водственную систему, характеризующуюся следующими признаками:
– участие в системе машин, природной среды и коллектива лю-
дей, влияние на систему возмущающих воздействий;
– наличие выделенных частей (подсистем), имеющих содержа-
тельный характер действий;
– наличие целей функционирования и критерия эффективности
достижения целей;
– большое количество и разнообразие связей;
– движение больших трудовых, материальных и информацион-
ных потоков между входящими в состав предприятия подсистемами;
– иерархическая структура управления с вертикальными и го-
ризонтальными связями между подсистемами.
С точки зрения системного подхода любое предприятие можно
рассматривать в качестве производственной системы, неоднозначно
представленной совокупностью своих компонентов и связей между
ними (рис. 1.1).

13
 Таким образом, всю разностороннюю деятельность предприятия
можно рассматривать как функционирование единой сложной систе-
мы, состоящей из сети встроенных в нее, менее сложных систем (под-
систем), а также ее развитие в позитивном (прогресс) либо негатив-
ном (деградация) направлении.

Цех
Управление
закупками и Обслуживание
Операции
запасами оборудования
рабочих
Поставщики Поставщики Потребители

Управление
Расстановка материальны- Управление
оборудования ми потоками качеством

Рис. 1.1. Одно из возможных представлений основных компонентов

производственной системы предприятия

Будучи системой, любое предприятие включает комплекс взаи-

мосвязанных элементов, среди которых имеются вещественные (обо-
рудование и т. д.), информационные (планы и т. д.), кадровые, финан-
совые, энергетические и другие элементы, обеспечивающие выпуск
продукции. Нормальное функционирование предприятия обеспечива-
ет не только стабильный выпуск продукции, но также возможность
изменения свойств или форм этой продукции. Существование пред-
приятия как системы обусловлено наличием спроса на его продук-
цию.
Предприятие характеризуется наличием производственной
структуры, под которой понимается состав его цехов, служб, участков
и формы их взаимосвязи. Производственная структура должна отве-
чать принципам рациональной организации производственного про-
цесса, обеспечивать качество продукции, высокую производитель-
ность труда и эффективность производства. Разделение предприятия
на подразделения (производства, цеха, участки, хозяйства, службы и
т. п.) осуществляется по определенным принципам их построения,
взаимосвязи и размещения.
Важнейшим принципом формирования производственной
структуры предприятия является разделение труда между его отдель-
ными элементами, проявляющееся во внутризаводской специализа-
ции и кооперировании производства. В соответствии с этим, в зави-
симости от масштаба предприятия и сложности процесса изготовле-

14
ния продукции, каждое предприятие расчленяется на крупные под-
разделения (первый уровень) – цеха, производства, хозяйства и на
более мелкие подразделения (второй уровень) – участки, отделения,
рабочие места.
Имеется несколько основных типов производственной структу-
ры предприятий (рис. 1.2). Предметный тип производственной струк-
туры (рис. 1.2, а) характеризуется тем, что предприятие состоит из
цехов, построенных по предметному принципу, между которыми от-
сутствуют межцеховые производственные связи. Такой тип производ-
ственной структуры имеют обычно предприятия подетального, ино-
гда предметного вида специализации.
Технологический тип производственной структуры (рис. 1.2, б)
характеризуется тем, что все цеха предприятия построены по техно-
логическому принципу, при этом направление межцеховых производ-
ственных связей совпадает с общей последовательностью технологи-
ческого процесса. Этот тип производственной структуры обычно
применяется на предприятиях технологического, а в отдельных слу-
чаях – предметного вида специализации с низкой серийностью произ-
водства.

a
в

Рис. 1.2. Типы производственной структуры предприятия:

а – предметный тип; б – технологический тип;
в – предметно-технологический тип

Предметно-технологический тип производственной структуры

(рис. 1.2, в) предприятия определяется тем, что часть цехов предпри-
ятия построена по предметному принципу, а другая часть – по техно-
логическому. При этом типе производственной структуры вид специа-
лизации предприятия предметный. На промышленных предприятиях
чаще всего встречается последний тип производственной структуры.
15
 Уровень производственной структуры предприятия зависит
от состава его подразделений, величины и характера внутрипроизвод-
ственных связей, которые можно разделить на две большие группы:
1) связи по управлению производством, осуществляемые между
аппаратом управления предприятия и его подразделениями;
2) производственно-технологические связи, осуществляемые
между подразделениями предприятия.
С точки зрения экономической реальности предприятие пред-
ставляет собой хозяйственную структуру, признаками которой счи-
таются производственно-техническое единство, организационно-
административная самостоятельность, полная или частичная эконо-
мическая и хозяйственная обособленность.
Основой производственно-технического единства является ком-
плекс взаимосвязанных и взаимодополняющих производств, состав-
ляющих вместе единое целое. Для них характерна общность потреб-
ляемого сырья, материалов и услуг, технологических процессов, осу-
ществляющих их переработку, и, соответственно, общность готовой
продукции.
Организационно-административная самостоятельность пред-
приятия проявляется в том, что оно представляет собой замкнутую
систему организационно-административных отношений и связей.
Чаще всего эта самостоятельность подкрепляется правом юридиче-
ского лица. На верхнем уровне предприятия находится его руководи-
тель (руководители), который действует в пределах своих полномо-
чий, определяемых собственником (собственниками) предприятия.
Он принимает самостоятельные решения относительно механизма
и результатов функционирования предприятия и деятельности персо-
нала.
Полная или частичная хозяйственная обособленность предприя-
тия означает, что ему принадлежит основной и оборотный капитал,
оно выявляет окончательные финансовые результаты своей деятель-
ности, имеет возможность в тех или иных пределах самостоятельно
распоряжаться финансовыми ресурсами, обладает расчетным счетом
в банке и целостной системой бухгалтерского учета и отчетности.
Предприятие – это коммерческая организация, созданная для дости-
жения хозяйственной цели и нацеленная на получение прибыли.
Для этого предприятие, как экономическая единица, самостоятельно
принимает решения, использует производство для изготовления и
продажи продукции, стремится к получению дохода и реализации
других целей.

16
 В условиях рынка каждое предприятие придерживается сле-
дующих принципов:
– экономичность (достижение заданных результатов при мини-
мальных затратах или при определенном объеме затрат обеспечение
наибольших результатов);
– финансовая устойчивость (предприятие на каждый момент
времени может произвести необходимые платежи);
– получение прибыли (производство и реализация по количест-
ву и качеству должны быть организованы таким образом, чтобы обес-
печить прибыль и рентабельность).
Предприятия можно классифицировать по различным призна-
кам, в первую очередь, по их размерам. С этой точки зрения выделя-
ются мелкие, средние и крупные предприятия. На мелких предпри-
ятиях работают десятки человек, на средних – сотни, на крупных –
тысячи. Имеются также сверхкрупные предприятия, на которых рабо-
тают десятки тысяч человек и более.
В зависимости от характера выпускаемой продукции и сферы дея-
тельности предприятия подразделяются на промышленные, сельскохо-
зяйственные, транспортные, торговые и т. д. В промышленности на ос-
новании типа производственных процессов различаются предприятия с
единичным производством (например, спутники или ракеты), серийным
(например, холодильники) и массовым (например, детали крепежа). Тип
производства оказывает решающее влияние на особенности его органи-
зации, управления и оперативно-производственного планирования,
а также на технико-экономические показатели.
Единичное производство характеризуется широкой номенклату-
рой изделий и выпуском малых объемов одинаковых изделий, по-
вторное изготовление которых, как правило, не предусматривается.
При этом производстве применяют универсальное оборудование и
в основном последовательный вид движения партий деталей по опе-
рациям технологического процесса. Такие заводы имеют сложную
производственную структуру, а цеха специализированы по техноло-
гическому принципу.
Серийное производство специализируется на изготовлении
сравнительно небольшими объемами ограниченной номенклатуры
изделий повторяющимися через определенное время партиями (се-
риями). В зависимости от числа закрепляемых за каждым рабочим
местом операций, регулярности повторения партий изделий и их раз-
мера различают три подвида серийного производства: мелкосерийное,
среднесерийное и крупносерийное.

17
 При мелкосерийном производстве изделия выпускаются малы-
ми сериями широкой номенклатуры, повторяемость изделий в про-
грамме завода либо отсутствует, либо нерегулярная, а размеры серий
неустойчивы. Предприятие все время осваивает новые изделия и пре-
кращает выпуск ранее освоенных. За рабочими местами закреплена
широкая номенклатура операций. Оборудование, формы специализа-
ции и производственная структура те же, что и при единичном произ-
водстве.
В условиях единичного, мелкосерийного или индивидуального
производства одновременно изготавливается только одно изделие.
Массовое или крупносерийное производство применяется при
изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг
другу или очень похожи. На непрерывном производстве используется
автоматизированное оборудование, работающее непрерывно для из-
готовления одинакового по характеристикам продукта в больших
объемах. Предприятия имеют простую и четко определенную произ-
водственную структуру.
По степени специализации продукции можно также говорить
о трех типах предприятий: универсальных, выпускающих разнооб-
разную, не обязательно связанную друг с другом продукцию; специа-
лизированных, производящих однородные изделия; комбинатах, про-
цесс изготовления продукции на которых состоит из отдельных эта-
пов (переделов). По степени механизации и автоматизации производ-
ственных процессов различаются автоматизированные, комплексно-
механизированные, частично механизированные предприятия.
Если рассматривать всю совокупность типов производства как
единое целое, начиная с единичного производства и кончая массо-
вым, то по мере продвижения от единичного к массовому производ-
ству часто, но не всегда имеют место следующие процессы:
а) расширение области применения высокопроизводительных
технологических процессов, сопровождающихся механизацией и ав-
томатизацией производства;
б) увеличение доли специального оборудования и технологиче-
ской оснастки в общем количестве орудий труда;
в) общее повышение технической квалификации рабочих,
а также внедрение передовых методов и приемов труда.
Материальную основу предприятия и осуществляющихся на
нем производственных процессов составляет его технико-производст-
венная база. Она включает активные элементы, с помощью которых
происходит непосредственное воздействие на предмет труда (сырье,

18
материалы, комплектующие изделия, технологическое оборудование
и т. п.), а также пассивные элементы, создающие необходимые усло-
вия для производства – защиту от температурных изменений, ветра,
осадков, освещение и многое другое (здания, сооружения, коммуни-
кации и т. п.).
К основным элементам технико-производственной базы отно-
сятся, прежде всего, здания и сооружения производственного назна-
чения, корпуса цехов, трубы, эстакады, складские помещения. Други-
ми важнейшими элементами являются машины и оборудование,
транспортные средства и инструменты всех видов. Без знания состоя-
ния, в котором находится технико-производственная база предпри-
ятия, а также степени эффективности ее использования, невозможно
принятие правильных управленческих решений на любом уровне
в отношении данного предприятия.

1.3. Общее и особенное в управлении

производственными системами

Если к организации и управлению подходить с системных пози-

ций, то эти категории можно рассматривать как следующие свойства
системы:
– организация как состояние, мера упорядоченности системы;
– управление как изменение уровня организованности системы.
Поскольку категория управления производственной системой
непосредственно соотносится с категорией организации этой систе-
мы, на любом производстве всегда имеется более или менее сложная
система управления этим производством, степень сложности которой
определяется тем, что ее разнообразие должно быть не меньше разно-
образия объекта управления (в данном случае – производственной
системы).
Таким образом, любое производство характеризуется тем, что
здесь имеет место не только собственно процесс производства (дея-
тельность человека по преобразованию природных материалов), но и
сопутствующий процессу производства процесс управления произ-
водством. При этом система управления обеспечивает согласован-
ность не только между технологическими процессами, но и между
всеми другими процессами внутри производственной системы, вы-
полняет общие функции, возникающие в жизнедеятельности произ-
водственной системы в целом.

19
 Система управления производством имеет свою структуру, ме-
ханизм своего функционирования и развития, элементы, позволяю-
щие осуществлять процесс управления, принимать управленческие
решения и т. д. С точки зрения теории управления любое предприятие
можно представлять как систему, включающую две основные подсис-
темы:
1) управляющую подсистему (аппарат управления);
2) управляемую подсистему (производственный процесс).
Первую подсистему иногда отождествляют с системой управле-
ния (или субъектом управления), вторую – с производственной сис-
темой (объектом управления). Разграничение понятий «система
управления» и «производственная система» достаточно условно и
часто производится только с целью изучения управленческого аспек-
та проблемы. Объективно же можно говорить о единстве этих систем,
поскольку элементарные производственные процессы являются объ-
ектом управления и входят в систему управления.
По своим различным характеристикам система управления про-
изводством может быть отнесена к социальным, сложным, иерархи-
ческим, многоуровневым, полиструктурным, адаптирующимся, от-
крытым, саморазвивающимся, самоорганизующимся, многоцелевым,
активным, стохастически детерминированным, динамическим клас-
сам систем.
В системах управления производством особо выделяются такие
свойства, как уникальность, слабопредсказуемость, целенаправлен-
ность, способность к самообучению и адаптации. Среди их систем-
ных элементов выделяются границы системы и внешние связи, цели и
задачи, процессы управления, организационная структура управле-
ния, кадры, системообразующий механизм. В этих системах сущест-
вуют материальные и информационные потоки, вход и выход.
В общем случае управление является важнейшей функцией ор-
ганизованных систем различной природы – биологических, соци-
альных, технических и др. Эта функция обеспечивает сохранение их
структуры, поддержание режима деятельности, реализацию програм-
мы и цели их деятельности. Для управления производственными сис-
темами характерны как общие свойства управления любой системой,
так и особенные свойства, связанные с особенностями производст-
венных систем.
Общим для всех систем является то, что управление системой
есть процесс воздействия на нее с целью поддержания этой системы
в определенном состоянии или установившемся режиме либо процесс

20
сознательного перевода системы из одного состояния в другое. Для
социально-экономических систем общим является то, что в них
управление есть целенаправленное воздействие для согласования со-
вместной деятельности людей. В этом случае управление – это:
– выработка и осуществление целенаправленных управляющих
воздействий на систему (объект), что предполагает сбор, обработку и
передачу необходимой информации, а также принятие и реализацию
соответствующих решений;
– функции системы, ориентированные на сохранение ее основ-
ного качества, либо действие по некоторой программе, обеспечиваю-
щей устойчивость функционирования, достижение определенной цели.
При рассмотрении любой системы управления в ней обнаружи-
ваются три общих основных свойства:
1) наличие обратной связи;
2) стремление принимать наилучшие решения на каждом уров-
не управления;
3) информационный характер процесса управления.
Феномен обратной связи в теории управления заключается
в существовании обратного воздействия результатов управления сис-
темы на процесс этого управления на основе информации, поступаю-
щей от объекта управления. Обратная связь может быть положитель-
ной и отрицательной. Положительная обратная связь приводит к рос-
ту дисбаланса в системе, отрицательная связь способствует восста-
новлению равновесия в системе при его нарушении возмущающими
воздействиями. Существование обратной связи подразумевает нали-
чие в системе также прямой связи (воздействие на управляемый объ-
ект) (рис. 1.3):

Прямая связь
Объект Орган
управления управления

Обратная связь

Рис. 1.3. Схематическая модель гипотетической

системы управления

Эта общая схема относится к управлению как техническими, так и

социально-экономическими системами. Для технических систем объект
управления может представлять исполнительные устройства, работаю-

21
щие по команде органа управления – также технического устройства.
В производственной системе объектом управления является как собст-
венно производство продукции, так и сами участники этого производст-
ва, а в состав органа управления входят те, кто непосредственно не уча-
ствуют в производстве продукции, но участвуют в управлении.
Введение понятия прямой (командной) и обратной связи между
системой управления и процессом производства дают возможность
схематично представить кибернетическую модель управления (рис. 1.4).

Входы X(t) Выходы Y(t)

Объект
управления

Управление Z(t)
Обратная
Орган связь
управления

Внешняя
среда

Рис. 1.4. Кибернетическая модель системы

управления производством

Входы в кибернетическую модель задаются вектором входных

переменных X(t), составляющие которого характеризуют, прежде все-
го, совокупность всех видов используемых ресурсов. Выходные па-
раметры описывает вектор Y(t), составляющие которого соответству-
ют виду выпускаемой продукции. Параметры управляющих воздейст-
вий описываются вектором Z(t). Это приказы, распоряжения, нормы,
стандарты, задания технических и экономических условий производ-
ственных процессов и т. п. Параметры Z(t), характеризующие условия
протекания процесса управления, могут оказывать как стабилизи-
рующее, так и дестабилизирующее воздействие на объект управления.
В кибернетической модели описание производственной системы
как объекта управления также разделяется на две составляющие:
1) собственно операции – производство – объект управления;
2) управление процессом – система управления.
22
 В кибернетической модели система управления есть совокуп-
ность подразделений, образующих в соответствии с иерархией объек-
та управления и его функциями управляющие подсистемы, наделен-
ные определенными правами, решающие задачи и выполняющие кон-
кретные функции для достижения общих целей. Система управления
обрабатывает информацию, поступающую из внешней среды и от
объекта управления, и вырабатывает управляющие воздействия Z(t)
на объект управления в форме управленческих решений. Эти решения
относятся к планированию производственных мощностей, диспетче-
ризации, управлению материально-производственными запасами,
контролю качества и другим функциям.
Система управления может существовать определенное время и
без обратной связи. В технических системах такой вид управления
называется программным. Программное управление может эффек-
тивно применяться в течение коротких отрезков времени, однако за-
тем качество такого типа управления резко снижается. Считается, что
в социально-экономических системах обратная связь существует все-
гда в том или ином виде.
Одной из особенностей прямой связи в производственных сис-
темах как разновидности социально-экономических систем является
то, что она обычно представляет собой информационный поток, ис-
ходящий от руководства разного уровня. Этот поток состоит из реше-
ний, приказов, указаний, рекомендаций и т. п. Обратная связь также
есть поток информации от объекта управления к органу управления.
Этот поток информации может включать не только данные о состоя-
нии объекта управления и выполнении управляющих команд (прика-
зы, указания и т. п.), но и неформальную составляющую (заявления,
жалобы, слухи и т. п.).
В производственных системах в качестве органа управления
производственной системой выступает то учреждение или организа-
ция, которое берет на себя ответственность за управление соответст-
вующим производством (рис. 1.5).
Субъектами органа управления в данном случае могут быть
генеральный директор производства, директора производств, началь-
ники отделов, их заместители и т. п. Все они являются менеджерами
в современном понимании этого слова.
Важнейшей частью управления в производственной системе яв-
ляется обеспечение стабильного протекания производственного (тех-
нологического) процесса и его контроль. Эта часть управления обу-
словлена тем, что современная производственная система – это очень

23
сложная техническая система. В то же время, будучи разновидностью
социально-экономической системы, в производственной системе зна-
чительная часть управления связана не с собственно производствен-
ным процессом, а с согласованием действий отдельных работников –
субъектов производства.

Прямая связь

Объект Орган
управления управления

Менеджеры
Работники

Обратная связь

Рис. 1.5. Схема кибернетической модели управления

производственной системой

Субъективные элементы производственной системы порой мо-

гут оказывать решающее воздействие на ход производственного про-
цесса даже на автоматизированном производстве, в котором участие
человеческого фактора сводится к минимуму. Согласование действий
отдельных работников может включать элементы социального управ-
ления с участием отдельных или многих работников на некоторых
стадиях управления, таких как выработка целей, принятие решений
и т. п.
Введение обратной связи и использование системного подхода
дает возможность схематично представить модель предприятия как
управляемой производственной системы с входом, выходом и обрат-
ной связью (рис. 1.6).
Управлению производственными системами свойственны как
общие принципы, связанные с организационно-техническим аспек-
том, так и особые принципы, которые вытекают из социально-
личностного аспекта управления. Организационно-технический ас-
пект характеризует управление как процесс получения и переработки
информации, которая распространяется внутри формальных структур

24
управления. Для социально-личностного аспекта управления харак-
терны те особенности и противоречия, которые могут быть связаны с
межличностными отношениями. Оба эти аспекта управления связаны
между собой.
Внешняя
среда
Предприятие

Процесс управления
Вход Методы Аппарат Выход
Информация
Заказы на управления управления
продукцию, Готовая
услуги (объ- продукция,
ем, номенк- Управляющие услуги
латура, каче- воздействия Информация (объем,
ство) номенкла-
Ресурсы.
Производственный процесс тура,
Директивные Предмет Охрана качество)
ограничения Труд
труда труда

Обратная связь

Рис. 1.6. Модель предприятия как управляемой

производственной системы

Второе основное свойство любого управления, присущее всем

системам, которые управляются людьми, включая производственные
системы, – стремление принимать субъективно наилучшие решения
на каждом уровне управления, со всеми вытекающими из этого по-
следствиями. Поэтому очень важно создавать такие условия функ-
ционирования системы, при которых это стремление обеспечивало бы
не субъективно наилучшие решения (т. е. наиболее выгодные лично
для лиц, принимающих решения), а объективно наилучшие решения
для системы в целом.
Третье свойство управления – его информационный характер –
отражает тот факт, что управление в любой системе немыслимо без
сбора, хранения, передачи и переработки информации. В процессе
управления важную роль играет феномен старения информации – из-
менение со временем ее ценности и возможности использования для
целей управления.

25
 Ценность информации определяется трудоемкостью, связанной
с ее получением и возможностью использования с учетом потреби-
тельской стоимости, а также качеством, своевременностью, полнотой,
достоверностью и формой представления. Информация, содержащая
как неполные, так и излишние данные, имеет меньшую ценность по
сравнению с информацией, содержащей строго необходимые сведе-
ния. В случае неполной информации требуются дополнительные за-
траты труда на получение недостающих данных, а в случае излишней
информации требуются дополнительные затраты труда на «просеива-
ние» информации для исключения избыточных данных.
Ценность данных также возрастает, если форма их представле-
ния оптимальна, поскольку оптимальная форма представления ин-
формации исключает необходимость ее дополнительного преобразо-
вания. Информация, полученная досрочно, имеет меньшую ценность
по сравнению с информацией, полученной своевременно, поскольку
в этом случае может возникнуть необходимость дополнительных
затрат на ее хранение. Информация, полученная слишком поздно,
теряет свою ценность по мере своего старения (рис. 1.7).

Y
Ценность информации

Yакт

tакт Время (t)

Рис. 1.7. Зависимость ценности информации от времени

Еще одним важным требованием к информационному обеспече-

нию системы управления является тот факт, что информация, цирку-
лирующая в системе управления, должна преобразовываться согласно
модели обработки данных, принятой в данной системе. Обязательным
при этом является обеспечение соответствия модели обработки дан-
ных и модели управления производственной системой. Отсюда сле-
дует, что при изменении модели управления должна меняться модель
обработки данных, и наоборот. Отсюда также очевидно, что на уста-
26
ревшем производстве бессмысленно внедрять новейшие информаци-
онные технологии.
Критерии обеспечения системы управления информацией долж-
ны отражать регулярность и надежность обслуживания работников
управления оперативной документацией. Эти критерии определяются
по следующим направлениям:
– эффективность текущей обработки информации;
– скорость и точность выдачи информации по специальным за-
просам (качество отбора необходимой информации и минимизация
времени, затрачиваемого на подготовку ответа);
– надежность и безопасность информации;
– своевременность информации;
– наличие необходимой информации;
– отсутствие избыточной информации;
– качество межфункциональных связей;
– экономия от масштабов сбора, обработки и передачи данных.
Управлению производственными системами свойственна опре-
деленная противоречивость. С одной стороны, оно должно обеспечи-
вать обычное (нормальное) состояние производственной системы,
т. е. ее функционирование, при котором осуществляется стабильный
производственный процесс. Иначе говоря, управление призвано обес-
печивать протекание производственного процесса на основе под-
держки его стабильности и повторяемости (стабилизирующая роль).
С другой стороны, управление должно быть направлено на усо-
вершенствование производства, внедрение новых методов и техноло-
гий (инновационная роль). Стабилизирующая и инновационная роль
управления в определенном смысле противоречат друг другу, и для
того, чтобы их совместить в едином управлении, необходимо исполь-
зовать логический подход и сформулировать единые принципы
управления. Принципы управления включают в себя общие, локаль-
ные и частные принципы.
Общие принципы управления касаются управления производст-
венной системой в целом. Эти принципы являются общими не только
для теории управления, но также для теории организации и теории
менеджмента, что отражает триединство эти трех теорий. Они имеют
близкий понятийный аппарат и пересекающиеся, но не вполне совпа-
дающие предметы и методы исследования.
Так, теория управления, в отличие от теории менеджмента, изу-
чает управление не только (и не столько) социально-экономическими
системами, но и, например, техническими системами. В этом смысле

27
теория управления как наука включает в себя теорию менеджмента.
В то же время менеджмент есть не столько теория и наука, сколько
обобщение практики и искусства управления организациями и людь-
ми, т. е. теми объектами, которыми теория управления занимается
в меньшей степени.
Далее, если в теории организации главным является установле-
ние и обеспечение связей между элементами системы, а также под-
держание их в надлежащем состоянии, то в теории управления боль-
ше внимания уделяется управляющим воздействиям на элементы сис-
темы. Кроме того, теория организация, как и теория менеджмента,
рассматривает в основном социально-экономические, в частности,
производственные системы, поэтому здесь также помимо научного
аспекта управления значительное внимание уделяется искусству
управления. В то же время в литературе по производственному
менеджменту понятие «производство» понимается несколько шире,
чем в литературе по организации производства, и т. д.
Основы теории управления как современной науки были зало-
жены с появлением кибернетики в середине прошлого века и ассо-
циируются с именем ученого Н. Винера. Начало развития теории ор-
ганизации в начале прошлого века в западной традиции часто связы-
вается с именем Л. фон Берталанфи, что несправедливо по отноше-
нию к русскому ученому и революционеру А. А. Богданову, который
стал развивать эту теорию несколько раньше, изложив ее в своей кни-
ге «Всеобщая организационная наука». Начало развития менеджмента
как науки связано с системой Ф. Тейлора и его книгой «Принципы
научного управления» (1911).
Понятия «менеджмент» и «управление» иногда употребляются
как синонимы, а термины «управление производством» и «производ-
ственный менеджмент» считаются равнозначными. Это связано с тем,
что слово management переводится с английского языка буквально как
управление. Однако в английском языке слово management употребля-
ется в несколько ином контексте, поэтому в настоящее время в рус-
ском языке слова менеджмент и управление в профессиональной лите-
ратуре принято употреблять в разных контекстах. Современная прак-
тика употребления термина «менеджмент» в русском языке охватывает
три его основных значения: наука управления; процесс управления
людьми в организациях; орган управления и люди, его составляющие.
При этом под производственным менеджментом принято пони-
мать теорию, практику, науку и искусство управления производст-
венной системой, происходящими в них процессами и участниками

28
этих процессов. Объектом производственного менеджмента являются
как производство и производственные системы, так и люди в произ-
водственных организациях и совокупность отношений между ними,
возникающих в процессе управления этими организациями.

1.4. Эффективность производства

и эффективность управления

В самом общем виде, качественно эффективность производства

(экономическая эффективность) определяется как соотношение по-
лезного результата производства и затрат, произведенных в ходе про-
изводственного процесса. Для количественной оценки эффективности
необходимо использовать многокритериальные интегральные показа-
тели, включающие не только экономический и технологический ас-
пекты, но также, например, социальный аспект эффективности. Этот
аспект характеризуется социально-психологическим климатом, уров-
нем квалификации кадров, условиями труда, соотношением формаль-
ных и неформальных структур и т. п. В результате количественная
оценка эффективности оказывается практически невозможной.
На эффективность производства влияют очень многие факторы.
Это и уровень развития данного производства, и наличие необходи-
мых ресурсов, и то, насколько правильно построена его структура и
произведено разделение труда, и использование в производстве дос-
тижений науки и передовых технологий, степень специализации, коо-
перации и т. д. Однако одним из главных факторов является эффек-
тивность управления этим производством. По существу, понятия
«эффективность производства» и «эффективность управления» нераз-
делимы, в том смысле, что без эффективного управления не может
быть эффективного производства. В то же время, несмотря на то, что
эффективность управления и эффективность производства тесно
взаимосвязаны, эта взаимосвязь не определяется однозначно. При на-
хождении этой взаимосвязи в самом общем виде, через показатели
для оценки эффективности управления производством в рамках кон-
кретного предприятия (цеха или другого подразделения) можно ис-
пользовать интегральный показатель уровня организации управления
предприятием, который рассчитывается на основе частных аналити-
ческих коэффициентов по следующей формуле:

У= n K1 ⋅K 2 , ..., K n ,

29
где K1, K2, …, Kn – фактические значения частных аналитических ко-
эффициентов, характеризующих состояние уровня организации
управления производством в целом на предприятии или в его отдель-
ных подразделениях.
Введение системы показателей, характеризующих эффектив-
ность данного производства и эффективность управления этим произ-
водством, способствует установлению более конкретной взаимосвязи
между ними. При этом необходимо, во-первых, согласовать показате-
ли эффективности управления с показателями эффективности и про-
изводительности предприятия; во-вторых, учесть многостороннее
воздействие управления на предприятие, используя набор дополни-
тельных критериев.
При оценке эффективности управления в рамках производства
выделяются следующие направления анализа различных сторон эф-
фективности как слагаемых общей эффективности управления:
– экономические показатели эффективности управления;
– эффективность в обеспечении внешней и внутренней соци-
альной политики; отношение целей предприятия и общества;
– эффективность управления как саморегулируемой системы;
адаптационная способность к требованиям научно-технического про-
гресса, изменениям социальных условий производства.
С точки зрения системного подхода общая эффективность
управления производственной системой оценивается по эффективно-
сти управления его отдельными функциональными подсистемами (не
только производством, но и маркетингом, человеческими ресурсами,
финансовыми ресурсами, логистикой и т. д.).
Общая эффективность управления предприятием в значитель-
ной степени зависит от того, насколько на уровне генерального ди-
ректора сбалансировано управление всеми подсистемами:
– эффективность системы контроля во всех областях деятель-
ности предприятия;
– эффективность системы делегирования и распределения от-
ветственности;
– эффективность системы использования ресурсов предприя-
тия;
– эффективность системы привлечения ресурсов;
– эффективность системы координации бизнес-процессов;
– эффективность системы целеполагания предприятия;
– эффективность системы принятия решений;
– эффективность системы мотивации персонала;

30
 – эффективность системы оценки деятельности предприятия;
– эффективность системы прогнозирования;
– эффективность системы обучения персонала.
Эффективность работы каждой подсистемы (службы) оцени-
вается показателями, характеризующими выполнение целей и задач.
Например, работа служб, управляющих производством, оценивается
показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресур-
сов, производительности труда, качества использования производст-
венных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление
персоналом, используются такие параметры, как текучесть кадров,
дисциплина труда и др. Соответственно строится и система мотива-
ции работников, ориентированная, прежде всего, на достижение вы-
соких показателей каждой службой.
Кроме экономического измерения эффективность управления
предприятием имеет другое важное измерение – результативное. Оно
показывает, насколько успешно предприятие выполняет задачи в об-
ласти обеспечения необходимого объема производства, продаж и дру-
гих маркетинговых задач.
Еще одно разделение областей управления можно провести по
категориям административного и социально-психологического управ-
ления. В рамках категории административного управления оценивают-
ся такие управленческие действия, как прогноз, анализ, планирование,
принятие решений, организация (разработка, внедрение и т. п.), прика-
зы, указания, постановка задач, координация, контроль. Объектами
управления в этом случае являются процесс, функция, информация
и т. п., а также подразделение и человек как элементы процесса и ис-
полнители функций.
В рамках категории социально-психологического управления
оцениваются такие управленческие действия, как мотивирование
(призывать, вдохновлять, поощрять и наказывать и т. п.), обучение,
развитие, наставление, проявление заботы, осуществление поддерж-
ки. Объектами управления в этом случае является человек как соци-
альный объект, эмоциональная и духовная личность, имеющая свои
взгляды, ценности, интересы, а также группа как социум, задейство-
ванный в процессах и выполняющий функции и задачи.
Хотя единого подхода к оценке эффективности системы управ-
ления предприятием не существует, эффективным управлением счи-
тается то, которое обеспечивает:
– бесперебойность производственного процесса;
– оптимизацию используемых на производстве технологий;

31
 – наличие оптимального числа компетентных сотрудников;
– четкое распределение между ними конкретных функций;
– гибкость;
– внутреннее равновесие и равновесие с окружающей средой.
Поскольку задачей управления является целенаправленное воз-
действие на управляемый объект для обеспечения достижения по-
ставленных целей, эффективность управления производством может
быть оценена по степени достижения этих целей:
– по конечным результатам деятельности (уровню прибыли);
– качеству планирования;
– эффективности вложений (отдача на капитал);
– увеличению скорости оборачиваемости капитала и т. п.
Самой простой является оценка эффективности управления
предприятием по показателю уровня его прибыли. Данный показатель
является простейшим критерием экономической эффективности
управления. Более сложный анализ эффективности управления вклю-
чает в себя оценку деятельности предприятия с использованием срав-
нительных показателей, которые отражаются в его финансовой от-
четности. На практике, однако, количественные сравнения парамет-
ров управляемого объекта (предприятия) провести невозможно, по-
этому оценить все аспекты управления не удается, а оценка эффек-
тивности управления предприятием обычно ограничивается анализом
его финансово-экономического состояния.
Другим экономическим критерием эффективности, подчинен-
ным критерию прибыльности, является продуктивность, характери-
зуемая показателями индивидуальной и групповой производительно-
сти труда, качеством продукции, объемом выпускаемой продукции.
В последнем случае эффективность управления производством
(эффективность аппарата управления производством) может быть
оценена по объему продукции данного производства (в рублях или
натуральном выражении), приходящейся на одного управленца
(работника управления), по простой формуле:
Оу = О / Ру,
где О – годовой объем товарной продукции, произведенной предприя-
тием; Ру – среднесписочная численность работников управления на
данном предприятии.
При использовании этой формулы сравнительный анализ эф-
фективности управления в рамках предприятия (цеха) следует произ-
водить при прочих равных условиях.

32
 К экономическим критериям эффективности относятся также
показатели использования материальных ресурсов (сбалансирован-
ность товарно-материальных запасов, текущие прямые и накладные
расходы и пр.), человеческих ресурсов (затраты на наем персонала,
подготовка и повышение квалификации, показатели организации тру-
да), внедрение инноваций и т. д.
Эффективность управления может быть выражена и оценена
также по таким частным параметрам, как, например, скорость приня-
тия отдельного управленческого решения и отдача от воплощения
этого решения, измеряемая в стоимостных показателях. В этом случае
эффективность системы управления определяется как экономический
эффект от принятия конкретных управленческих решений.
Критерии эффективности управления находятся в тесной связи
с целями предприятия. При этом специфика управления состоит
в том, что выработка целей является функцией самого управления,
а их реализация осуществляется как в рамках функционирования
управления, так и в рамках управляемого объекта.
Среди социально-экономических критериев эффективности
предприятия обычно называются следующие:
– стабильность (производства, структуры, положения на рынке);
– рост (производства, численности занятых, числа инноваций);
– способность приспосабливаться к изменениям внешней среды.
Направлениями оценки эффективности при этом являются:
– степень соответствия результатов целям организации;
– степень соответствия процесса функционирования системы
требованиям к его результатам;
– возможность наиболее полного достижения целей при сокра-
щении затрат на управление;
– изменение в технологическом базисе производства;
– изменения в качестве рабочей силы;
– внешние социально-экономические условия.
Совокупность направлений оценки по достижению цели, каче-
ству функционирования и экономичности оценивает деятельность
субъекта управления (управляющей системы) и формирует прямую
эффективность управления, оценивающую в основном деятельность
управляющей системы и вносящую наибольший вес в оценку реаль-
ной эффективности системы управления.
Другим вкладом в оценку реальной эффективности, а именно
системы управления, являются результаты деятельности объекта
управления по выполнению управляющих воздействий.

33
 Основная деятельность объекта управления, связанная с выпус-
ком продукции и услуг, оценивает деятельность предприятия в целом.
Потенциальная эффективность управления учитывает и оценивает те
изменения в объекте управления, которые проводятся управляющими
органами субъекта управления. Основными из них являются измене-
ния в технологическом базисе производства, изменения в качестве
рабочей силы, внешние и внутренние условия.
Критерии оценки эффективности системы управления в целом
должны быть дополнены частными критериями ее элементов. При
этом для оценки эффективности система управления рассматривается
на трех уровнях:
1) как часть системы более высокого уровня;
2) как самостоятельная целостная система;
3) как набор подсистем, входящих в эту систему, с присущими
им специфическими свойствами.
Эффективность управления на первом уровне может быть выра-
жена через результативность деятельности производства, так как
результат деятельности по управлению проявляется опосредованно
через результаты всей организации, во взаимоотношениях ее с внеш-
ней средой.
На втором уровне эффективность системы управления выража-
ется через характеристики ее способности к самостоятельному дейст-
вию, т. е. к разрешению непосредственно стоящих перед ней задач и
достижению поставленных целей.
На третьем уровне выделяется эффективность действия состав-
ляющих системы. Здесь в конкретных формах может быть рассмотре-
но функционирование сил и средств, входящих в систему как в тех-
нико-организационном, так и в социально-психологическом плане.
Практически эффективность третьего уровня может быть сведена
к эффективности управленческого труда и его средств.
Оценивая эффективность управления с точки зрения системного
подхода, необходимо выделять общие требования, предъявляемые
к системам управления, по которым можно судить о степени органи-
зованности систем:
– детерминированность элементов системы;
– динамичность системы;
– наличие в системе управляющего параметра;
– наличие в системе контролирующего параметра;
– наличие в системе каналов обратной связи.

34
 Соблюдение этих требований должно обеспечивать условия эф-
фективного уровня функционирования органов управления, посколь-
ку эффективность системы управления в первую очередь зависит от
эффективности взаимодействия членов управленческой команды, их
умения совместно вырабатывать и реализовывать согласованные
решения. Не менее важным для эффективного управления является
то, насколько слаженно и эффективно команда управленцев во главе
с первым лицом предприятия способна работать по выявлению, ана-
лизу, расстановке приоритетов и решению проблем, не допуская вы-
хода ситуации из-под контроля.
Первым требованием является детерминированность системы
управления. Она проявляется в ходе взаимодействия подразделений ор-
ганов управления, когда деятельность одного элемента системы (отде-
ла) сказывается на других элементах системы. Если в структуре управ-
ления, например, есть отдел, действия которого не влияют на другие
подразделения, то такой отдел не реализует ни одну из целей функцио-
нирования организации и является лишним в системе управления.
Вторым требованием является динамичность системы управле-
ния, т. е. способность под воздействием внешних и внутренних воз-
мущений оставаться некоторое время в определенном неизмененном
качественном состоянии. Любые воздействия среды оказывают воз-
мущающее действие на систему, стремясь нарушить ее. В самой сис-
теме также могут появиться возмущения, которые стремятся разру-
шить ее изнутри. Например, в организации может возникнуть дефи-
цит квалифицированных кадров, отсутствие ряда ответственных ра-
ботников, плохие условия работы и т. д.
К внешним возмущениям относятся неразумные указания выше-
стоящих организаций, негативные изменения ситуации на рынке, по-
литические факторы и т. п. Под воздействием таких внешних и внут-
ренних возмущений орган управления любого уровня вынужден пе-
рестраиваться, приспосабливаться к изменившимся условиям. С це-
лью обеспечения быстрой перестройки системы в условиях измене-
ния среды в системе управления должен быть элемент, фиксирующий
факт появления возмущения. Система должна обладать минимально
допустимой инерционностью, чтобы своевременно принимать управ-
ленческие решения; в системе управления должен быть элемент, фик-
сирующий факт упорядочения состояния системы в соответствии
с изменившимися условиями. В соответствии с этими требованиями
в структуре управления предприятием должен быть отдел совершен-
ствования структуры управления.

35
 Третье требование – наличие в системе управления управляю-
щего параметра – означает существование такого параметра (элемен-
та), посредством которого можно управлять деятельностью всей сис-
темы и ее отдельными элементами. Таким элементом в социально
управляемой системе является руководитель подразделения данного
уровня. Он отвечает за деятельность подчиненного ему подраз-
деления, воспринимает управляющие сигналы от вышестоящего ру-
ководства, организует их выполнение, несет ответственность за вы-
полнение всех управленческих решений. При этом руководитель
должен обладать необходимой компетенцией, а условия работы
должны позволять исполнять команды свыше.
Следовательно, условие наличия управляющего параметра можно
считать выполненным, если внешнюю информацию воспринимает ру-
ководитель организации, который организует работу по выполнению
поручения, распределяет задания в соответствии с должностными инст-
рукциями при наличии условий, необходимых для выполнения поруче-
ний. Несоблюдение данного требования, т. е. отсутствие управляющего
параметра, приводит к субъективным управленческим решениям и во-
левому стилю руководства. Наличие управляющего параметра означает
четкую организационную структуру и распределение обязанностей ме-
жду руководителями подразделений, наличие должностных инструкций
и прочих документов, регламентирующих их деятельность.
Четвертое требование – наличие в системе управления кон-
тролирующего параметра. Оно означает существование такого эле-
мента, который постоянно контролировал бы состояние субъекта
управления, не оказывая при этом на него (или на любой элемент сис-
темы) управляющего воздействия. Любые управленческие решения
должны проходить только через элемент, выполняющий функции
контролирующего параметра. Функцию контролирующего параметра
в системе управления, как правило, реализует один из сотрудников
аппарата управления. Например, подготовку плана важнейших работ
контролирует главный специалист по экономике.
Пятое требование – наличие прямых и обратных связей в сис-
теме управления – обеспечивается четкой регламентацией деятельно-
сти аппарата управления по приему и передаче информации при под-
готовке управленческих решений.
Для оценки показателей эффективности механизма управления
основных структурных блоков производственной системы необходи-
мо упомянуть оценку подсистем по ряду типовых показателей, свиде-
тельствующих о его вкладе в эффективность функционирования

36
организации, и специфических показателей, свойственных только
данному блоку.
Типовыми показателями могут быть:
а) рентабельность блока (элемента):
Р = (П : З) · 100 %,
где П – прибыль от реализации; З – общие затраты на функциониро-
вание блока (элемента);
б) прибыльность блока (элемента):
Кп = П : Ч,
где Ч – среднесписочная численность работников блока (элемента);
в) затратоемкость блока (элемента):
Кб = (З : V) · 100 %,
где V – объем продаж в стоимостном выражении;
г) удельный вес затрат блока (элемента) в общих затратах на
управление:
Кбу = (З : Зу) · 100 %,
где Зу – общие затраты на управление.
Специфические показатели характеризуют эффективность ме-
ханизма управления основных блоков – маркетинга, сбыта, снабже-
ния, отдела планирования производства, отдела конструкторско-
технологических разработок, службы управления персоналом, произ-
водственных цехов и др. Для каждого из блоков таких показателей
от 4 до 8. К примеру, показателями эффективности отдела конструк-
торско-технологических разработок являются темпы обновления про-
дукции, как по принципиальным дополнениям, так и по новым разра-
боткам, экономический эффект от внедрения новой или измененной
продукции, показатели качества и надежности продукции, уровни
затрат на конструкторскую и технологическую подготовку производ-
ства в сопоставлении с возможным ростом прибыли производства
за счет создания новой продукции и усовершенствования технологи-
ческих процессов.
Однако приведенная методика достаточно сложна для реального
использования в практической деятельности. Согласно другому под-
ходу показатели для оценки эффективности делятся на три группы:
1. Показатели, выражающие конечные результаты деятельности
организации, в том числе увеличение объема производства и прибы-
ли, снижение себестоимости, повышение рентабельности, повышение
37
качества продукции, экономия капитальных вложений, сокращение
сроков внедрения новой техники.
2. Показатели, характеризующие организацию процесса управ-
ления, в том числе производительность, экономичность, адаптив-
ность, гибкость, оперативность и надежность.
3. Показатели, характеризующие рациональность организацион-
ной структуры и ее технико-организационный уровень – коэффици-
ент звенности, коэффициент дублирования функций, степень центра-
лизации функций, коэффициент эффективности использования ин-
формации, коэффициент уровня управляемости.

1.5. Некоторые тенденции развития

производственных систем и систем управления ими
в условиях становления рыночной экономики

Тенденции развития производственных систем и систем управле-

ния ими критически зависят от той внешней среды, в которой они нахо-
дятся. Существенное изменение внешней среды для российских пред-
приятий началось после краха плановой экономики в 1991 г. и сопрово-
ждалось в целом негативными последствиями для большинства пред-
приятий, особенно для наиболее высокотехнологичных. Это привело
к переходу страны на сырьевой тип развития с основной ориентацией на
добычу и экспорт сырья за рубеж. В таких специфических условиях
становления рыночной экономики основные тенденции развития мно-
гих производственных систем стала определять стратегия выживания.
После того, как проблемы отечественных предприятий обостри-
лись в связи с экономическим кризисом, жизненно необходимым ста-
ло изменение тенденций развития производственных систем в рамках
новой модели организации производства. Она включает достижение
таких целей, как снижение производственных затрат, увеличение
производительности труда, повышение качества продукции и т. п.,
что невозможно без модернизации производственных систем.
На тех немногих предприятиях, где модернизация уже прово-
дится, изменения производственной структуры и методов организа-
ции производственных процессов сопровождаются переменами в сис-
теме управления предприятия. Например, переориентация производ-
ственной структуры с производственных процессов на продукцию ве-
дет к созданию предметно-замкнутых цехов и участков, при этом

38
изменения системы управления идут в направлении создания соответ-
ствующих структурных звеньев.
При этом повышение самостоятельности и ответственности ни-
зовых звеньев предприятий приводит к сокращению числа линейных
руководителей и подразделений, занятых регламентацией и контро-
лем. Возрастает значение штабных подразделений, занятых техниче-
ским и материальным обеспечением производства. Такая перестройка
системы управления сопровождается передачей производственных
функций из органов управления в цеха, участки, бригады, а функций
технической подготовки и материального обеспечения – в штабные
подразделения.
Однако согласно социологическим опросам систематическая ра-
бота по модернизации производства пока что ведется только на 5 %
отечественных предприятий. На остальных продолжают доминиро-
вать устаревшие принципы, базирующиеся, в частности, на концеп-
ции массового производства, ориентированной не столько на запросы
потребителя, сколько на соответствие быстро устаревающим стандар-
там и обреченной на вымирание. Это связано с тем, что жизненный
цикл продукции стал короче, ассортимент изделий – шире, а серий-
ность продукции – меньше. Поэтому современное производство
должно обладать большей гибкостью, способностью быстро пере-
страиваться.
Кроме того, современные тенденции развития производствен-
ных систем определяются следующими глобальными изменениями:
1. Производственные технологии усложнились настолько, что
требуются совершенно новые формы организации труда и контроля.
Стремление углубить технологическое разделение труда, разбить ра-
боты на отдельные частичные операции сегодня неприемлемо.
2. Требования к качеству существенно изменили характер при-
нятия управленческих решений. Сегодня мало выпускать хорошую
продукцию, необходима организация послепродажного обслуживания,
удовлетворение индивидуализированных требований потребителя.
3. Резко изменилась структура издержек производства. Ориен-
тация на снижение прямых затрат труда (повышение норм выработки,
замещение живого труда капиталом и энергией и т. п.) мало способст-
вует общему повышению эффективности промышленного производ-
ства.
4. Новое управленческое мышление ведет к переосмыслению
понятия рабочих мест и роли рядовых работников. Вместо специали-
зации работника на эффективном выполнении отдельной операции и

39
повышения квалификации в рамках одной профессии, что предпола-
гает глубокое технологическое разделение труда, выделение частич-
ных производственных или технологических операций, акцент дела-
ется на командные структуры, включающие работников, способных
выполнять более широкий круг производственных операций или
функций. Это приводит к новым формам подготовки работников, их
переподготовки и обучения.
5. Появились новые схемы размещения промышленного обору-
дования, например основанные на ячеечной форме, взамен традици-
онных цехов и линий и т. д.
В связи с этими и другими глобальными тенденциями в системе
управления предприятием появляется новая самостоятельная функция
постоянного организационного совершенствования производства.
По мере изменения технического базиса производства, характера вы-
пускаемой продукции, состава и квалификации кадров, а также в ходе
поиска новых форм и методов организации и управления производст-
вом, в существующую организацию производства должны вноситься
изменения непрерывно.
Для отечественных предприятий необходимость модернизации
еще более возрастает в связи с вступлением России во Всемирную
торговую организацию. Повышение открытости экономики и усиле-
ние международной конкуренции обостряют проблему эффективно-
сти российских промышленных предприятий. Переход к работе в ус-
ловиях глобальной рыночной экономики предъявляет новые требова-
ния к производству и управлению, которые невозможно выполнить
без использования мирового опыта совершенствования производст-
венных систем.
Этот опыт достаточно разнообразен и состоит из управленческих
методик, улучшающих организацию отдельных производственных
процессов путем исключения ненужных звеньев из производства и ис-
пользования некапиталоемких способов повышения производительно-
сти. Основой большинства таких методик является японский опыт ор-
ганизации производства. В настоящее время большинство отечествен-
ных предприятий, занимающихся модернизацией производства, ори-
ентировано на использование опыта Toyota Production System. Запад-
ная адаптация японской производственной системы получила название
Lean production (бережливое производство). В соответствии с филосо-
фией Lean production все, что не добавляет ценности для потребителя,
классифицируется как потери и должно быть устранено.

40
 Организационные методики, используемые для построения
эффективных производственных систем в соответствии с Lean
production, включают в себя:
– минимизацию складских запасов за счет частых поставок ма-
лыми партиями;
– установление долгосрочных отношений с поставщиками;
– стандартизацию рабочего места;
– мотивацию рабочих к выдвижению рацпредложений;
– обучение персонала обслуживанию оборудования и выявле-
нию неполадок;
– быструю переналадку оборудования;
– определение оптимального расположения оборудования и пу-
ти транспортировки ресурсов в процессе производства;
– применение систем визуального и автоматического контроля,
предотвращающих возникновение дефектов;
– остановку производства в случае обнаружения дефекта.
В основе Lean production лежит сочетание современной западной
технологии и законов традиционной восточной философии, что обу-
словливает трудность ее адаптации на отечественных предприятиях,
действующих в специфических условиях российского рынка. Пока что
лишь немногие успешные российские компании при помощи зарубеж-
ных партнеров применяют отдельные элементы модернизированных
производственных систем, в основном такие, как визуализация отдель-
ных рабочих мест или снижение межоперационных запасов.
Между тем основные тенденции развития современных произ-
водственных систем определяются следующими требованиями:
– быстрое внедрение новой техники, технологии или изделий
в производство;
– рост эффективности производства, более низкие издержки;
– ориентация производства и поставок на обслуживание потре-
бителя;
– гибкие производственные линии, иногда разработанные на
том же предприятии, где они работают;
– гибкий, быстроменяющийся ассортимент продукции;
– минимум запасов;
– более высокое качество продукции, акцентированное внима-
ние на взаимоотношениях производителя с заказчиками и потребите-
лями.
В соответствии с этими тенденциями возникает новое управлен-
ческое мышление, ориентированное на следующую структуру:

41
 – небольшие организационные подразделения с небольшим
числом работников, с гораздо более высоким, чем прежде, квалифи-
кационным и образовательным уровнем;
– небольшое число уровней управленческой иерархии, почти
полное упразднение управленческой пирамиды, замена начальника
(руководителя) на лидера команды, наделенного всеми правами при-
нятия решений и контроля непосредственных исполнителей;
– командные структуры – автономные, самоуправляемые груп-
пы работников из разных подразделений компании, способные непо-
средственно выйти на рынок, разработать и изготовить новое изделие,
материал и т. п. или решить проблему, стоящую перед производством
и препятствующую повышению его эффективности.
Создание командных структур фактически требует ликвидации
традиционных управленческих пирамид на основе подхода к форми-
рованию структуры управления «создавать управленческую команду
под конкретную проблему или задачу». Такие команды создаются на
самых разных уровнях управления – от бригады до производственно-
го отделения с несколькими заводами и включают руководителей, ис-
полнителей, изобретателей, разработчиков и тех, кто воплощает идеи
в конкретные продукты, менеджеров, рабочих, инженеров, бухгалте-
ров, маркетологов и т. п. Эти команды разрабатывают и производят
новую технику, реализуют произведенную продукцию, обслуживают
потребителя, занимаются доводкой новой техники и технологии, ре-
шением возникающих организационных проблем и т. п.
Командные структуры призваны обеспечивать сочетание пре-
имуществ малого бизнеса с программно-целевым управлением
в рамках крупной организации, устранять барьеры, разделяющие там
специалистов различных областей, возрождать дух предпринима-
тельства у работников, усиливать их ответственность за конечный
результат и сопричастность к деятельности компании. С программно-
целевым подходом командные структуры роднит наличие сформу-
лированной системы целей, целевое выделение необходимых ресур-
сов в распоряжение команды, формирование самостоятельного орга-
на управления со всеми правами и ответственностью за способы дос-
тижения поставленных целей, объединение всех управленческих
функций.
Преимуществом командных структур является меньшее число
уровней управленческой иерархии, однако формирование структур
управления по командному принципу противоречит классической
теории управления. Классическая теория ориентирована на устране-

42
ние дублирования управленческих функций (при командных структу-
рах оно многократно возрастает), сокращение аппарата управления на
всех уровнях (здесь он уменьшается только на верхнем уровне, а не-
посредственно на производстве доля управленческого персонала воз-
растает), устранение параллелизма в управлении и концентрацию
усилий на определенных направлениях и т. п.
При всех достоинствах нового управленческого мышления мы
не можем изучать теорию управления производственными системами
на его основе, поскольку уровень развития системы управления в це-
лом должен соответствовать общему уровню развития производст-
венных систем. Поэтому в следующих главах рассмотрены разделы
теории управления в рамках классического управленческого мышле-
ния, более адекватного в специфических российских условиях ста-
новления рыночной экономики.

Контрольные вопросы и задания

1. Какими особенностями обладают производственные системы?

2. Какими признаками характеризуется предприятие как произ-
водственная система?
3. Что такое производственная структура предприятия?
4. Что относится к основным элементам технико-производст-
венной базы предприятия?
5. Перечислите особенные свойства систем управления произ-
водством.
6. Выделите функции управления производством.
7. Отличается ли управление в производственных системах от
управления в других системах? Если да, то чем?
8. Что представляет собой обратная связь в производственных
системах?
9. Чем определяется ценность информации, необходимой для
управления?
10. К чему приводит на практике стремление принимать наи-
лучшие решения на каждом уровне управления?
11. В чем заключается одно из главных противоречий управле-
ния в производственных системах?
12. Должна ли модель обработки управленческой информации
соответствовать модели управления производственной системой?
13. В чем отличие понятий «управление» и «менеджмент»?

43
 14. Как связаны эффективность производства и эффективность
управления производством?
15. Какие принципы лежат в основе эффективной организации
производства?
16. Какими качествами обладает эффективная система управле-
ния предприятием?
17. Чем определяются основные современные глобальные тен-
денции развития производственных систем?
18. В чем сходство и отличие тенденций развития глобальных
и отечественных производственных систем?
19. В чем сущность производственной системы Lean production?
20. Назовите преимущества и недостатки командных структур
в управлении.

44
 Глава 2
ИСКУССТВО, ПРИНЦИПЫ, ЦЕЛИ
И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Управление как наука и искусство.

Личность руководителя и эффективность управления

Если теория управления применяется к социально-экономи-

ческим системам, в частности к производственным системам, то важ-
ным становится не только научный аспект управления, но и, как и
в теории менеджмента, аспект, связанный с искусством управления.
При этом, как в любой другой сфере интеллектуальной и практиче-
ской деятельности людей, научность управления производственными
системами и искусство управления этими системами взаимно допол-
няют друг друга. Умение руководителей овладевать искусством твор-
ческого применения научных принципов управления в конкретных
ситуациях обеспечивает эффективное управление.
Та часть управления, которая относится к искусству управления,
базируется не столько на научно сформулированной методологии,
сколько на эмпирических обобщениях. В то время как наука управле-
ния оперирует с абстрактными принципами, правилами, закономер-
ностями, присущими соответствующей сфере, искусство управления
обращено к конкретным явлениям, наблюдаемым в этой сфере и рас-
сматриваемым во всем их многообразии. Многие из этих явлений не
поддаются формализации и изложению на научном языке.
Когда речь заходит об искусстве управления, возникает необхо-
димость введения понятий «образец управления» и «конкретная си-
туация». Образцы управления могут быть классифицируемы в груп-
пы, например, образцы управления, доминирующие в обществе для
руководителей всех рангов; образцы управления, типичные для руко-
водителей учреждений или других самостоятельных общественных
ячеек; образцы управления, связанные с производственной деятель-
ностью, и т. п.
Метод образцов (аналогий) базируется на описательном, эмпи-
рическом подходе, при этом основой для овладения искусством
управления является конкретный пример, ситуация или образец для
подражания. Этот метод заключается в применении организационных
45
форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управ-
ления организацией со сходными экономико-организационными ха-
рактеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Его сущ-
ность заключается в разработке типовых решений и определении гра-
ниц и условий их применения. Метод образцов при эмпирическом
подходе позволяет получить общие выводы на основе изучения про-
блем частного характера.
Полученные выводы можно применять в других, аналогичных
случаях, при этом практически создавая нечто вроде «теории» иссле-
дуемого образца. Эта «теория» не имеет универсальных научных
принципов и закономерностей и не предусматривает общих правил
поведения. В то же время посредством изучения ситуационных набо-
ров она позволяет на конкретном материале рассматривать проблемы
управления.
Искусство управления служит для решения тех задач, которые
невозможно решить только на научной основе. Так, лишь с помощью
искусства управления возможна выработка качества, определяющего
объем знаний, необходимых руководителю в той или иной области
основ управления. При этом чем выше ранг руководителя, тем важ-
нее для него определять пропорции и пределы своего вмешательства
в ту или иную сферу (финансовую, организационную, снабженче-
скую и т. п.).
Искусство управления есть особого рода искусство, поэтому,
как и в любом другом виде искусства, далеко не всякий человек спо-
собен овладеть этим искусством в такой степени, чтобы стать эффек-
тивным руководителем высокого ранга. Здесь очень многое зависит
от наличия у человека не только приобретенных, но и врожденных
способностей, особенно управленческих и организаторских способ-
ностей, связанных с лидерскими качествами. Многое также зависит
от наличия у человека, претендующего на то, чтобы стать руководи-
телем, других личностных и коммуникативных качеств, а также от
наличия у него необходимых знаний, навыков, умений, жизненного
опыта.
И конечно, очень важен общий уровень культуры. Если уровень
культуры у руководителя недостаточно высок, практически невоз-
можно повысить общий уровень управленческой культуры в органи-
зации, возглавляемой этим руководителем.
Общий термин «управленческие способности» объединяет по-
нятия «организаторские способности» и «умение руководить», харак-
теризующие общий уровень управленческой компетентности руково-

46
дителя. Из общей управленческой компетентности можно выделить
группу частных компетенций, необходимых руководителю:
– способность понимать;
– способность к восприятию новых идей;
– способность к быстрым решениям;
– способность выполнять работу, которой руководишь;
– умение разговаривать с персоналом любого ранга;
– готовность сотрудничать;
– готовность выслушать чужое мнение;
– готовность передавать информацию;
– внешний вид.
Кроме того, на достаточно высоком уровне у руководителя
должны быть такие личностные качества, как властность, ответствен-
ность, энергичность, уверенность в себе, настойчивость, самооблада-
ние, уравновешенность, независимость, обязательность, пунктуаль-
ность, приспособляемость, активность, чувство юмора, интеллигент-
ность, гибкость, отношение к работе, инициативность, общитель-
ность.
Если речь идет о руководителе производства, то ему также не-
обходимо иметь достаточно высокий уровень профессиональных зна-
ний (технических знаний в области руководимого производства), об-
щих знаний и функциональных знаний. Последний тип знаний не от-
носится только к техническим аспектам работы, а подразумевает по-
нимание политики, процедур, практики и функциональных взаимо-
связей, оказывающих существенное влияние на эффективность рабо-
ты производственной системы в целом.
Способности человека в области искусства управления, иначе
говоря, способность к управленческой деятельности предполагает на-
личие у него многих дополнительных компетенций. В частности, это
умение решать нестандартные управленческие проблемы, не имеющие
готовых рецептов решения и связанные с конкретными, часто кон-
фликтными ситуациями. Как правило, более эффективный руководи-
тель менее конфликтен и более способен к разрешению конфликтов.
Способность к управленческой деятельности включает также
способность руководителя к перестройке масштаба мышления, кото-
рая должна соответствовать его должностному рангу. Масштаб мыш-
ления определяется тем, над какими проблемами он работает и каки-
ми категориями в соответствии со своей должностью мыслит. Одна из
основных психологических трудностей руководителя, назначаемого
на новую должность, – это приведение масштабов своего мышления

47
в соответствие с рангом должности. Чем способнее в этом отношении
руководитель, тем ему легче изменить масштаб своего мышления.
Чтобы стать руководителем высокого ранга и приобрести самосозна-
ние руководителя, соответствующее этому рангу, управленцу нужно,
как правило, пройти все ступени должностной лестницы в своей от-
расли, не перескакивая через несколько ступенек.
Кроме того, эффективный руководитель должен быть достаточно
сильно мотивирован в области профессиональной деятельности. Он
творчески подходит к распоряжениям вышестоящего начальства, и если
не согласен с ними, то тщательно обосновывает свои контраргументы.
Эффективного руководителя отличает высокая степень разнородности
используемых приемов и методов управления, управленческих умений.
Руководителю предоставлено право подбора и расстановки кад-
ров в своем подразделении, и эффективность этих решений находится
в прямой зависимости от его управленческих способностей. Хотя тео-
ретически при этом необходимо исходить, прежде всего, из реальных
кадровых потребностей данного подразделения, на деле каждый ру-
ководитель подбирает кадры в значительной мере «под себя», ориен-
тируясь на свои личные пристрастия и наклонности. Это может иметь
как позитивные, так и негативные последствия. Так, сильный руково-
дитель подбирает для себя сильных подчиненных, слабый руководи-
тель – слабых. В результате в первом случае усиливается положи-
тельная саморегуляция управленческой системы, во втором – отрица-
тельная. Вред от слабого руководителя двойной: прямой, связанный
с малой эффективностью его собственной управленческой деятельно-
сти, и косвенный, связанный с тем, что он усиливает отрицательную
саморегуляцию в своем подразделении.
Эффективный руководитель – это не только сам хороший спе-
циалист, но и умелый организатор труда своих подчиненных. От того,
насколько руководитель владеет искусством организовать работу
других людей, зависит эффективность работы подчиненного ему под-
разделения и, соответственно, качество работы самого руководителя.
Хороший руководитель умеет правильно оценить эффектив-
ность деятельности подчиненных. Он старается по возможности не
привлекать слабых подчиненных к решению сложных вопросов, по-
могает им разобраться в нестандартных ситуациях, опираясь на адми-
нистративные методы управления. Иногда он может возложить часть
своих полномочий на более сильных подчиненных, поставив перед
ними задачи в общем виде, используя демократические методы
управления и ориентируясь на их способности и умения.

48
 Очень важна также способность руководителя к доминированию
в коллективе, без чего невозможен его авторитет и лидерство. С по-
лучением определенного поста руководитель не приобретает автори-
тет автоматически. Авторитет – это личное влияние руководителя на
вверенный ему коллектив, которое он приобретает своим трудом,
профессиональными знаниями, организаторскими способностями,
умением работать с людьми.
Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался
с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские
функции, организаторские способности и умение руководить. Авто-
ритет и лидерство обеспечивают руководителю поддержку сотрудни-
ков, а это есть непременное условие эффективного руководства.
На авторитет руководителя оказывает огромное влияние нали-
чие высокой культуры общения, которая проявляется в следовании
нормам профессиональной этики. Эти нормы требуют от руководите-
ля демократизма в общении с подчиненными, коллегами по работе,
его доступности, внимательности, умения создать товарищескую ат-
мосферу доверия, вежливости и корректности в обращении, точности
и ответственного отношения к данному им слову.
Немалое значение имеет также внешний вид руководителя – его
подтянутость и аккуратность, манеры поведения. При этом внешний
вид должен соответствовать его внутренним нравственным убежде-
ниям. Только при этом условии нормы служебного этикета смогут
помочь руководителю общаться с людьми более эффективно. Посто-
янное общение руководителя с подчиненными поднимает его автори-
тет и уровень доверия к нему. В среднем порядка трех четвертей
времени руководителя уходит на общение с исполнителями, а также
с выше и ниже стоящими руководителями.
Эффективный руководитель невозможен без таких достаточно
развитых коммуникативных качеств, как общительность, умение най-
ти с подчиненными общий язык, контактность, отсутствие замкнуто-
сти и т. п. В зависимости от уровня общительности эффективность
руководства проявляется по двум направлениям – производственному
и социально-психологическому, так как общительность руководителя
оказывает в целом положительное влияние как на производственные,
так и социально-психологические показатели его деятельности.
Таким образом, личность руководителя в идеале должна быть
носителем массы самых разнообразных компетенций, способностей,
социально-психологических качеств. Их наличие дает возможность
руководителю стать для своих подчиненных лидером и авторитетом,

49
правильно организовать трудовой процесс, построить структуру ор-
ганизации, наладить циркуляцию информации и коммуникационный
процесс, найти способы обеспечить фирму необходимыми ресурсами
и технологиями и т. д.
Не совпадая с идеалом, в реальности эта личность является важ-
нейшим фактором качества управления. От личности руководителя
критическим образом зависит эффективность управления, поскольку
в управлении очень важен субъективный фактор. При этом чем выше
уровень управления, тем субъективный фактор оказывается более ва-
жен, поэтому к руководителям более высокого ранга предъявляется
больше требований.
Для подчиненных хороший руководитель – это обычно тот, ко-
торый находится в хороших отношениях с подчиненными или, по
крайней мере, с большинством из них. При хорошем руководстве
подчиненным становится интереснее их работа, а достигнутые ре-
зультаты подкрепляют чувство профессиональной гордости. При
плохом руководстве подчиненные всего лишь отбывают трудовую
повинность.
В то же время подчиненные могут оценить руководителя только
по его личностным и коммуникативным качествам, и то лишь отчас-
ти. Они не имеют права судить о своем руководителе по профессио-
нальным качествам. Сделать это может только вышестоящий руково-
дитель или специалист более высокой квалификации.
Если в своей работе с людьми руководитель должен придержи-
ваться нравственных и этических принципов, то для эффективной
реализации целей управления он должен знать и не нарушать прин-
ципы управления.

2.2. Принципы и цели управления

В социально-экономических системах принцип управления оп-

ределяется как общепризнанное правило действия. Применительно
к производственным системам (предприятиям) он воплощает техно-
логические, экономические, психологические и организационные за-
кономерности этих систем и одновременно определяет те строгие тре-
бования, в соответствии с которыми формулируется и функционирует
система управления.
Принцип управления есть высшая ступень абстракции, которая
отражает комплекс реальных управленческих проблем. Выявление и

50
формулировка принципов управления происходит на пути движения
от конкретного к абстрактному. Теоретические положения при этом
формулируются на основе реальных процессов, происходящих в сис-
теме управления.
Принцип управления носит обязательный характер и требует
применения вне зависимости от субъективных желаний. Отдельные
принципы в своей совокупности образуют целую систему. Совокуп-
ность принципов можно укрупнено разделить на две группы: группу
общих принципов и группу частных принципов разных уровней.
Принципы обеих групп должны отвечать требованиям объективности,
определенности, устойчивости, конкретности, взаимосвязи с другими
принципами.
Принципы управления непосредственно связаны со следующи-
ми общими принципами организации эффективно управляемого
предприятия:
1. Устойчивость предприятия как производственной системы.
Эта форма проявления закона самосохранения системы может быть
нарушена при необоснованном усложнении или упрощении органи-
зационной структуры предприятия. Для повышения устойчивости ор-
ганизации производства чаще всего приходится устранять излишние
звенья управления. Значительно реже для этого добавляются новые
звенья управления.
2. Централизация системы. Все части производственной систе-
мы должны руководствоваться командами из единого центра и дейст-
вовать в соответствии с заранее определенными правами и обязанно-
стями.
3. Адаптивность системы. Это свойство приспособляемости
к новым внешним условиям, а также способность системы к саморе-
гуляции и восстановлению устойчивости достигается за счет того, что
расширяются возможности взаимодействия элементов производст-
венной системы. При этом на ключевую роль влияет общий уровень
квалификации персонала и индивидуальные способности отдельных
работников самостоятельно решать сложные задачи.
4. Обеспечение обратных связей для принятия адекватных
управленческих решений и корректировки поведения системы.
5. Обособленность подсистем. Ограниченная автономность при
решении вопросов распределения ресурсов и властных полномочий
в большой производственной системе.
6. Совместимость подсистем. Способность частей производст-
венной системы к взаимной адаптации.

51
 Кроме того, в соответствии с законом необходимого разнообра-
зия при организации эффективно управляемого производства необхо-
димо, чтобы разнообразие управляющей системы было больше или,
по крайней мере, равно разнообразию проблемы, для решения кото-
рой строится производственная система.
В соответствии с этими общими принципами организации про-
изводственных систем строятся и принципы управления ими. Общие
принципы управления располагаются на первом уровне. Ниже нахо-
дится второй уровень принципов:
1. Принцип научности. Управление производится на научной
основе, и на этой же основе происходит подготовка кадров.
2. Принцип открытости. Управляемая система должна быть
способна к адаптации к изменяющимся социально-экономическим
условиям.
3. Принцип целостности. Свойства управляемой системы не яв-
ляются просто суммой свойств её отдельных компонентов; система
должна рассматриваться в проявлении её интегрированных свойств.
4. Принцип интегративности. Возможно установление разно-
уровневых связей между отдельными элементами управляемой сис-
темы.
5. Принцип личной заинтересованности. Этот принцип означа-
ет, что на каждом уровне управления есть стремление принимать ре-
шения, которые считаются оптимальными для данного уровня.
6. Принцип непрерывности. Этот принцип вытекает из принци-
пов более высокого уровня.
При движении от принципов более высокого уровня к более
низкому уровню следует учитывать, что эти принципы должны быть
взаимосвязаны в рамках единой системы управления и на их основе
должны выдвигаться коренные требования, которые проявляются че-
рез цели управления.
Важность целей управления связана с тем, что любой процесс
управления начинается с постановки целей. Он основан на анализе
существующего состояния объекта управления, возможностей и тен-
денций его развития. Цели управления выражают желаемое, дости-
жимое состояние объекта управления и его отдельных параметров и
рассматриваются в отношении того состояния, которое предполагает-
ся достичь при движении по эволюционной траектории объекта
управления.
Содержание целей управления производственной системой
должно отражать всю сложность и многообразие аспектов её функ-

52
ционирования. Среди них целесообразно выделять технологические,
социальные, экономические и научно-технические цели. Это выделе-
ние целей достаточно условно и лишь подчеркивает направленность
той или иной группы целей.
Цели управления, как и принципы, различаются не только по
содержанию, но и по уровню управления. Цели нижележащего уровня
выступают в качестве средств достижения целей следующего, более
высокого уровня.
При формулировке комплекса целей управления должна суще-
ствовать редукция целей, т. е. разложение общих целей на частные,
конкретизирующие цели. Такая редукция не исчерпывает всех реаль-
ных целей каждого уровня и органа управления. Она выявляет лишь
соподчиненность существующих целей, при которой высшая цель оп-
ределяет свои частные цели.
В каждой подсистеме, в том числе производственной, возника-
ют свои собственные цели, которые не сводятся исключительно к ав-
томатическому выполнению поступающих сверху требований. В ре-
зультате возникает проблема совмещения целей разного происхожде-
ния. Эту ситуацию можно выразить посредством следующего утвер-
ждения: что идет на пользу системе в целом, то должно быть выгодно
каждому управленцу и работнику.
При формулировке целей важен временной аспект целеполага-
ния. По времени выделяются краткосрочные, тактические и долго-
срочные (стратегические) цели. Это касается как соотношения частных
и общих целей, так и сопряжения временных горизонтов этих целей.
Долгосрочные цели должны быть конкретизированы в четкой
последовательности конкретных задач, иначе их выполнение может
«повиснуть в воздухе». Следует соблюдать требование, при котором
лидирующими целями являются стратегические цели. Отсутствие
перспективы при решении текущих задач может привести к тому, что
оперативные задачи не будут соответствовать долгосрочным целям и
даже могут вступить с ними в противоречие.
При рассмотрении временного аспекта целеполагания следует
различать траекторную и точечную формулировку целей. Цель может
задаваться как траектория либо как спектр траекторий, движение по
которым понимается как реализация стратегических целей. При каче-
ственной формулировке цели отсекается ряд неблагоприятных и даже
недопустимых траекторий развития системы. При точечной формули-
ровке цели задаются в виде количественно определенных характери-
стик – целевых нормативов.

53
 При задании целевых показателей, т. е. тех промежуточных це-
левых нормативов, которые должны быть достигнуты к определенно-
му сроку, в полном объеме учитываются потребности в ресурсах.
Такая процедура позволяет согласовывать цели и ресурсы. Точечная
формулировка целей концентрирует качественно заданные цели стра-
тегического уровня по времени и по количественным характеристи-
кам их достижения. Поэтому точечные формулировки, целевые нор-
мативы и целевые показатели относятся к описанию краткосрочных и
среднесрочных целей.
Целям управления присущи такие качества, как соподчинен-
ность, развертываемость, относительная важность. Качество сопод-
чиненности сводится к тому, что установление социально-
личностных целей является приоритетным перед выбором и опреде-
лением организационно-технических задач. Стратегические цели обу-
словливают тактические и перспективные цели, предшествуют сред-
несрочным и краткосрочным целям.
Качество развертываемости состоит в том, что общая цель (по
содержанию, времени, уровню) конкретизируется в нескольких более
локальных (частных) целях, которые по отношению к данной общей
цели являются подцелями. Цели могут разветвляться на ряд подцелей
на каждом уровне.
Качество относительной важности выражается в том, что от-
дельные цели не имеют раз и навсегда определенного значения. Это
дает возможность ранжировать цели, устанавливать приоритеты, вы-
делять среди них более важные и менее важные цели.
Соподчиненность, развертываемость и ранжирование целей лежат
в основе метода упорядочивания целей, получившего название построе-
ния дерева целей. Посредством дерева целей описывается упорядоченная
иерархия целей, выражающая их соподчинение и внутренние взаимосвя-
зи. Дерево целей служит одним из методов упрощения сложной системы
или процесса путем их структуризации по уровням сложности.

2.3. Построение дерева целей управления

Дерево целей может быть построено для любого уровня и блока

управления. Для каждой подсистемы управления получается свое де-
рево целей со своей особой структурой и содержанием целей. До-
вольно часто дерево целей состоит всего из трех уровней (рис. 2.1).
Нулевой уровень дерева целей, который определяет желаемое
глобальное состояние производственной системы в целом, разветвля-

54
ется в первом уровне на те направления, которые связаны с реализа-
цией стратегических целей. Каждое из этих направлений, в свою оче-
редь, разветвляется, образуя второй уровень целей-проблем, каждая
из них может быть описана рядом конкретно поставленных задач, об-
разующих третий уровень целей-задач. Методологической основой
построения дерева целей может служить использование экспертных
оценок.

Нулевой уровень Цо

Первый Ц11 Ц12 Ц13

уровень

Второй Ц21 Ц22 Ц23 Ц24 Ц25 Ц26

уровень

Третий ……………………………………………………
уровень Ц31 Ц32

Рис. 2.1. Дерево целей, состоящее из трёх уровней

Процесс экспертизы включает предъявление экспертам про-

гнозных гипотез, их персональную оценку каждым из экспертов и оп-
ределение меры правдоподобия выдвинутой гипотезы на основе обоб-
щенных оценок. На практике часто ограничиваются учетом мнения
одного эксперта, не учитывая того, что такого рода заключения могут
носить субъективный характер. В то же время широкое применение
находят экспертные заключения рабочих групп и комиссий, недостат-
ки которых связаны с тем, что для них обычно не производится оцен-
ка достоверности получаемых результатов.
Другим недостатком многих экспертных процедур является то,
что на заключение всей группы экспертов определяющее влияние
оказывает точка зрения авторитетных членов групп. При этом автори-
тетность отдельных экспертов часто связана не столько с их компе-
тентностью, сколько с их статусом. Кроме того, активность экспертов
рабочей группы также влияет на результат экспертизы. Часто менее
55
компетентный, но более активный член группы экспертов «продавли-
вает» свое мнение эффективнее по сравнению с более компетентным,
но менее активным членом.
Этих недостатков лишены экспертизы, в которых оценивается
согласованность мнений экспертов и которые базируются на методах
Дельфи, ранговой корреляции и других методах. Наилучшим образом
проблема построения дерева целей для сложной системы решается на
основе модифицированного метода Дельфи, в котором процесс при-
нятия решений разделяется на отдельные этапы.
Задачей построения дерева целей является снижение неопреде-
ленности при определении относительной важности целей на разных
уровнях и их соподчиненности. Это обеспечивается путем проведения
экспертных опросов в несколько туров, что последовательно увели-
чивает степень согласованности экспертов.
Одним из основных этапов построения дерева целей является
назначение коэффициентов относительной важности для каждой под-
цели, расположенной на ветвях этого дерева. Эти коэффициенты по-
зволяют оценивать степень влияния достижения данной подцели на
достижение стратегической цели, а также главной цели нулевого
уровня (см. рис. 2.1). Коэффициенты относительной важности позво-
ляют также в ряде случаев установить приоритетность работ и пра-
вильно определить оптимальное сочетание социально-личностного и
организационно-технического аспектов управления.
Для получения указанных оценок предварительно разрабатыва-
ется перечень критериев для каждой подцели. Этот перечень исполь-
зуется в дальнейшем при расчете коэффициентов относительной важ-
ности элементов следующего уровня для достижения рассматривае-
мой подцели. Задача определения элементов при этом решается на
первом шаге на основе обсуждения, а затем уточняется на основе
результатов обработки экспертных опросов.
Выявление состава подцелей необходимо проводить с учетом
степени влияния каждой из них на общую функцию полезности для
рассматриваемой системы. Элементы первого уровня дерева целей
совпадают со стратегическими направлениями целей и относятся
к направлению деятельности в области совершенствования управле-
ния этой системой.
На первом уровне дерева целей не ставится задача использова-
ния какого-либо элемента данного уровня, а лишь определяется отно-
сительная важность каждого из рассматриваемых элементов. Наи-
большую степень неопределенности имеет второй уровень дерева

56
целей (уровень проблем). На этом уровне требуется привлечение ши-
рокого круга экспертов для определения состава тех проблем, реше-
ние которых необходимо осуществить.
Согласно процедуре, которая позволяет определить состав под-
целей дерева целей, дерево целей строится с помощью алгоритма до-
страивания полного дерева его отдельными ветвями. Допустим, име-
ется ветвь дерева (рис. 2.2).

Ц1 Ц2 ………………… Цn

Рис. 2.2. Отдельная ветвь дерева целей

Пусть каждый из элементов Ц1, Ц2, …, Цn представляет собой

одну из задач управления производственной системой, которую необ-
ходимо модернизировать. Каждая комбинация элементов-подцелей
определяет числовое значение функции полезности. Принятие реше-
ния о включении рассматриваемой подцели в дерево целей (т. е. ре-
шения о необходимости изменения подходов в управлении системой)
осуществляется на основе оценки значимости влияния данной подце-
ли на функцию полезности.
Рассмотрим способ формирования функции полезности. Пусть
каждая подцель дерева целей характеризуется рядом задач X1, X2, …,
Xm, решение которых необходимо для реализации данной подцели,
иначе говоря, каждая подцель характеризуется вектором булевых пе-
ременных X = {X1, X2, …, Xm}. Каждую задачу, входящую в вектор X,
представляющий подцель, нужно рассматривать как множества, со-
держащие в рассматриваемом случае два элемента, соответствующих
инновационному и традиционному способам решения управленче-
ской задачи. Элементы множества X являются альтернативными. Ад-
дитивная функция полезности будет иметь вид

Ц (X1, X2, …, X m) = Ц (X1) + Ц (X2) + … + Ц (X i) +… + Ц (X m). (2.1)

В этом случае Ц (Xi) обозначена частная функция полезности от

решения i-й задачи. Для удобства дальнейшего изложения выражение
(2.1) имеет смысл представить в следующем виде:
57
 Ц (X1, X2, …, Xm) = V1 W1 (X1) + … +
m
+ Vm Wm (X m) = ∑ViWi ( X i ) ,
i
где Xi – бинарная переменная, Xi = {0, 1}; Vi – положительная кон-
станта; Wi – числовая функция полезности от решения i-й задачи.
Величина Xi = 1, если в системе управления принимается инно-
вационный подход, и Xi = 0, если предпочтение отдается традицион-
ному подходу. Полагая W0(0) = 0 и Wi(1) = 1 для каждого i, получаем
выражение
Ц (X1, X2 , …, X m) = V1 W1 + V2 W2 +…+
m
+ Vi Wi +…+ Vm W m = ∑ViWi . (2.2)
i

В этом выражении необходимо определить веса факторов Vi.

Целесообразно в качестве весов этих факторов принять значения ко-
эффициентов относительной важности, получаемых на основе экс-
пертных оценок.
Для определения коэффициентов относительной важности мож-
но воспользоваться следующей методикой.
1. Составляются три анкеты. Первая анкета включает в себя на-
именование подцелей Цi, решение которых необходимо для реализа-
ции цели Ц вышестоящего уровня. Экспертам предлагается проран-
жировать подцели и указать их относительную важность. Вторая ан-
кета состоит из перечня критериев, представляющих собой условия,
которым должна отвечать цель вышестоящего уровня. В ней экспер-
там предлагается в свою очередь проранжировать критерии и указать
их относительную важность. Третья анкета включает перечень подце-
лей с учетом их относительной важности и перечень критериев с уче-
том их рангов. В ней экспертам предлагается проранжировать степень
влияния каждой подцели на улучшение каждого критерия и указать
относительную важность степени влияния.
К критериям предъявляется требование их количественной из-
меримости. Обязательным является установление согласованного
мнения экспертов о ранжировании подцелей Цi и критериев. Для со-
гласования мнений можно использовать коэффициент согласия сле-
дующего вида:
ρ(d 2 )
W= , (2.3)
1 / 12m 2 (n3 – n) + mΣT j

58
 2
n ⎧⎪ m ⎫⎪
где ρ(d ) = ∑ ⎨∑ X ij – 1 / 2m(n + 1) ⎬ ; m – число экспертов; n – число
2

i =1 ⎪⎩ j =1 ⎪⎭
m
объектов (критериев или подцелей); ∑ X ij – суммарный ранг i-го объ-
j =1

екта ранжирования, например подцели Цi; Т j = 1 / 12∑ (t 3j – t j ), где t –

число, которое определяется формулой φ(t) = (1 – α)/2; φ(t) – функция
нормального распределения; α – ошибка. Требуемая степень согласия
(W > 0,4) при уровне значимости P = 0,99 достигается путем последо-
вательных опросов экспертов в несколько туров. Проведение сле-
дующего тура при недостаточной согласованности в ответах экспер-
тов состоит в выявлении экспертов, влияющих в значительной степе-
ни на коэффициент согласия.
Оценка влияния каждого эксперта из группы, состоящей из m
экспертов, на коэффициент согласия производится путём исключения
из рассмотрения одного эксперта и вычисления коэффициента согла-
сия W группы, состоящей из m – 1 экспертов. Такую процедуру мож-
но производить для каждого эксперта. Экспертам, мнение которых
значительно влияет на коэффициент согласия, предлагается детально
аргументировать свою точку зрения. Полученная информация сооб-
щается другим членам группы экспертов, после чего проводится сле-
дующий тур экспертизы.
Оценка значимости коэффициентов согласия W при n ≤ 7 произ-
водится с использованием распределения Фишера. Так, величина
Z = 1/2 ln [(m – 1) W / (1 – W0)]
при W0, определенном при уровне значимости P0, имеет распределе-
ние Фишера со степенями свободы
ν1 = n – 1 – 2/m; ν2 = (m – 1) ν1.
При n > 7 можно использовать распределение Пирсона (χ2), при
этом величина Z оказывается равной
ρ( d 2 )
Ź= ,
1 1 m
12
mn(n + 1) – ∑Tj
n − 1 j =1

где ρ(d 2 ) , Tj, m, n имеют тот же смысл, что и в формуле (2.3). Вели-
чина Ź имеет χ2 распределение с числом степеней свободы, равным
ν = n – 1.
59
 Вычислив в зависимости от величины n количественные значе-
ния Z или Ź и определив из таблиц Zтабл или Źтабл для заданных степе-
ней свободы и заданной величины значимости P0, можно сравнить
вычисленные значения с табличными. Если окажется, что Zтабл < Z или
Zтабл < Ź, то можно применять гипотезу о согласованности мнений
экспертов для данного уровня значимости Р0. Если требуемая степень
согласия в ответах экспертов по вопросу определения относительной
важности критериев и степени влияния реализации подцелей на
улучшение критериев достигнута, то производится расчет вектора
общего коэффициента относительной важности, который отражает
упорядочение подцелей по контролируемому перечню критериев.
Необходимо предварительно провести нормализацию весовых
коэффициентов, которая заключается в приведении к единой шкале
измерения различных значений весовых коэффициентов, определен-
ных экспертами в произвольной шкале. Наиболее удобно приводить
весовые коэффициенты к интервалу от нуля до единицы. При этом
для каждого эксперта определяется сумма всех заданных им весовых
коэффициентов, т. е.
n
Pj = ∑ kij ; i = 1, n; j = 1, m,
i =1

где kij – весовые коэффициенты, задаваемые j-м экспертом для опре-

деления i-й цели. Нормализованное значение весовых коэффициентов
для каждого эксперта определяется по формуле
n
k нjij = kij / ∑ kij ,
i =1

где kijн– нормализованное значение весового коэффициента j-го экс-

перта по k-му объекту; kij – значение весового коэффициента, задан-
ное j-м экспертом.
2. Если требуемая степень согласованности в ответах экспертов
достигнута, можно переходить к вычислению вектора общего коэф-
фициента относительной важности, отражающего упорядочение под-
целей по контролируемому перечню критериев. Это вычисление про-
изводится на основе использования итоговых коэффициентов относи-
тельной важности критериев и степени влияния реализации подцелей
на улучшение критериев, полученных путем усреднения выведенных
экспертами значений этих коэффициентов. Расчет вектора общего ко-
эффициента относительной важности производится по следующей
формуле:

60
 G G
k = A ⋅ P, (2.4)
где A – прямоугольная матрица итоговых коэффициентов влияния
G на-
правления деятельности на улучшения каждого критерия; P – вектор
нормированных итоговых коэффициентов относительной важности
критериев.
3. Рассмотренная выше процедура может использоваться для
определения оценки относительной важности подцелей первого уров-
ня дерева, относящихся к стратегическим направлениям деятельно-
сти. При рассмотрении следующих уровней дерева необходимо при-
нимать решение о включении каждого элемента в дерево целей на ос-
нове оценки значимости его влияния на функцию полезности. В этом
случае потребуется оценка соответствующих статистических гипотез.
В данном случае H0-гипотеза будет заключаться в том, что тра-
диционный и инновационный способы решения рассматриваемой
проблемы имеют одинаковое влияние на величину общей функции
полезности. При этом определяется значимость соответствующего
компонента (веса фактора Vi) вектора общего коэффициента относи-
тельной важности. В этом случае необходимо изменить схему расчета
вектора общего коэффициента относительной важности, обеспечи-
вающую использование этого критерия.
Изменения требуются в силу того, что определение вектора обще-
го коэффициента относительной важности по формуле (2.4) не позволя-
ет вычислить значения дисперсий его компонент на основе принимае-
мых статистических критериев. Поэтому после нормализаций значений
весовых коэффициентов, полученных из ответов экспертов на все три
предложенные им анкеты, производятся следующие действия:
1) для каждого эксперта на основе третьей анкеты получается
прямоугольная матрица нормализованных коэффициентов влияния
направления стратегических целей (или целей более низкого уровня)
на улучшение каждого выделенного критерия;
2) для каждого эксперта на основе второй анкеты получается
вектор-столбец коэффициентов важности критериев;
3) перемножением матрицы коэффициентов на вектор-столбец по-
лучается вектор общего коэффициента относительной важности, отра-
жающий упорядочение целей по контролируемому перечню критериев:
G G
kiэ = A i ⋅ Pi ,
где Ai – прямоугольная матрица коэффициентов влияния
G подцелей на
улучшения каждого критерия для i-го эксперта; Pi – нормированные

61
коэффициенты важности контролируемого перечня критериев i-го
эксперта.
4) рассчитываем на основе частных коэффициентов kiэ среднее
значение вектора общего коэффициента относительной важности:
m
∑ kiэ
i =1
kс = ,
m
где m – число экспертов. Компоненты вектора kс являются весами
факторов Vi в выражении (2.2). В результате проведенной процедуры
появляется возможность определить дисперсию компонентов рас-
сматриваемого вектора:
σ2 = Σ ( kiэ – kiэ)2 / m,
где kiэ – среднее значение компонентов kэ; kiэ – частные значения ком-
понентов kэ. После этого можно рассчитать t-критерий (Стьюдента):
X − a0
t= n , где X – среднее арифметическое X; a0 – математиче-
σˆ
ское ожидание нормально распределенной величины; σ̂ =
= σ 2 ⋅ n / (n − 1) .
Рассмотрим на примере построение дерева целей для некоторой
производственной системы управления. Допустим, на нулевом уровне
дерева целей для предприятия принята глобальная цель – выход на
мировой рынок с определенным товаром. Допустим далее, что на
первом уровне дерева целей был составлен следующий перечень
стратегических целей:
1) повышение качества продукции;
2) снижение себестоимости продукции;
3) рекламирование товара.
Для выделенного уровня стратегических целей сформулирован-
ные критерии составляют следующий перечень:
1) уровень производительности труда;
2) сроки реализации поставленных целей;
3) уровень конкурентоспособности продукции;
4) затраты на реализацию поставленных целей.
Допустим, по поводу важности той или иной стратегической це-
ли была проведена экспертиза, результаты которой сведены в таблицу
(табл. 2.1).
Из табл. 2.1 видно, что самой важной стратегической целью
в результате экспертизы оказывается повышение качества продукции,
62
поскольку весовой коэффициент для этой цели оказывается макси-
мальным и равным 0,436. Второй по степени важности целью оказы-
вается рекламирование товара (весовой коэффициент 0,319). При
этом в качестве наиболее важных критериев выступают уровень про-
изводительности труда (номер критерия 1) и конкурентоспособности
продукции (номер критерия 3).

Таблица 2.1
Коэффициенты относительной важности стратегических целей

Стратегическая цель Весовой коэффициент влияния Итого- Степень

Номер критерия вый ве- важно-
1 2 3 4 совой ко- сти
Весовой коэффициент критерия эффици-
0,171 0,204 0,433 0,223 ент
Повышение качества 0,441 0,310 0,545 0,296 0,436 1
Снижение себе- 0,240 0,170 0,271 0,341 0,269 3
стоимости
Рекламирование 0,340 0,502 0,181 0,361 0,319 2

Подобно тому, как определяются стратегические цели, оцени-

ваются подцели второго уровня, связанные со стоящими перед произ-
водством проблемами. Так, для достижения цели снижения себестои-
мости пронумерованными подцелями являются:
1) перспективное планирование производства;
2) текущее планирование производства;
3) оперативное управление производством;
4) управление материально-техническим снабжением;
5) управление службой технического состояния;
6) управление кадрами.
Перечень критериев для этого уровня не отличается от преды-
дущего уровня. На данном уровне ставятся задачи определения отно-
сительной важности каждой подцели. В итоге получаем табл. 2.2.
Табл. 2.2 получена по данным только одного эксперта, посколь-
ку на втором уровне помимо предыдущих оценок требуется опреде-
лить также инновационную значимость рассматриваемых проблем.
Как видно из табл. 2.2, весовой коэффициент критерия уровня конку-
рентоспособности продукции (номер критерия 3) в два раза превыша-
ет значимость критерия, определяющего затраты на реализацию по-
ставленных целей (номер критерия 4). Самый низкий уровень относи-
тельной важности имеет критерий, связанный со сроками реализации

63
целей (номер критерия 2). Что касается самих подцелей, то самой
важной из них в предложенном перечне является перспективное пла-
нирование производства. Далее, на втором месте по степени важности
находится оперативное управление производством и т. д.

Таблица 2.2
Коэффициенты относительной важности эксперта ki
для второго уровня проблем
Номера Весовой коэффициент влияния Итоговый Степень
подцелей Номер критерия весовой ко- важно-
второго 1 2 3 4 эффициент сти
уровня Весовой коэффициент критерия ki
0,172 0,017 0,536 0,267
1 0,043 0,043 0,405 0,206 0,280 1
2 0,129 0,129 0,180 0,206 0,176 3
3 0,258 0,258 0,270 0,069 0,213 2
4 0,215 0,215 0,090 0,206 0,145 5
5 0,344 0,344 0,045 0,275 0,164 4
6 0,008 0,008 0,009 0,034 0,015 6

Если дальше определять значимость каждой подцели, то в ре-

зультате можно получить данные, представленные в табл. 2.3.

Таблица 2.3
Значимость подцелей
Номер подцели Усредненный весо- Расчетная значимость Значима / не-
второго уровня вой коэффициент kс при tα=0,05 = 2,988 значима
1 0,112 33 Значима
2 0,215 17,6 Значима
3 0,331 12,8 Значима
4 0,161 7,8 Значима
5 0,158 5,3 Значима
6 0,018 2,83 Незначима

Из табл. 2.3 следует, что только подцель управления кадрами

(номер подцели 6) не требует инновационных подходов в отличие от
всех остальных подцелей.
Построение дерева целей возможно на любом уровне иерархии
производственной системы. При этом необходима четкая формули-
ровка каждой цели, не допускающая произвольного толкования. Так-
же важна полнота редукции, т. е. чтобы каждая цель данного уровня

64
была представлена в виде целей следующего уровня так, чтобы сово-
купность подцелей полностью определяла понятие исходной цели.
Исключение хотя бы одной значимой подцели лишает полноты или
меняет понятие исходной цели.

2.4. Характеристика основных функций управления

Функции управления – это определенный род трудовой деятель-

ности в управлении, обособляющийся в результате социализации
управленческого труда. Чем сложнее становится система управления,
чем глубже в ней разделение управленческого труда, тем больше
функций управления обособляется и выделяется, при этом руково-
дство выступает в роли интегратора частных функций управления.
Если рассмотреть этапы обособления функций управления, а
в самой системе управления процесс выделения различных функций,
то можно выделить следующие возможные ситуации в зависимости
от объема производства:
1. Объем производства невелик. Управлением занят, например,
сам предприниматель, который выполняет операции, связанные
с обеспечением хода производственного процесса.
2. Объем производства растет, соответственно растет объем
управления. Появляется необходимость выделения, например, управ-
ляющего, который занят управленческой работой.
3. Объем управленческих работ становится велик, так что для эф-
фективного управления производством требуется образование линей-
ной иерархии, например: директор → начальник цеха → бригадир →
и т. д.
4. Сложность управленческой работы ещё больше увеличивает-
ся, и происходит такое разделение труда, которое выделяет из систе-
мы управления, например, работников материально-технических
служб, плановиков, бухгалтеров и т. п.
5. Объем работы в функциях управления настолько велик, что
требуется увеличение числа работников, занятых выполнением выде-
лившихся функций, и возникает потребность в иерархии внутри каж-
дой специализированной группы работников (службы). Например, из
группы бухгалтеров выделяется главный бухгалтер и т. п.
6. В ходе специализации обособляется так много специализиро-
ванных видов деятельности, что возникает отдельная функция руко-
водства. В этом случае руководитель делегирует все функции особым

65
работникам, а сам лишь координирует их деятельность. При этом
в системе управления выделяются такие функции управления, как
планирование, организация, контроль и мотивация персонала и т. п.,
которые выполняются во всех подсистемах управления предприятием.
Обособившиеся функции управления считаются основными
функциями управления. Обособление функций управления определя-
ется несколькими факторами. Например, выделение функции управ-
ления снабжением происходит под воздействием общего фактора вы-
деления производства в отдельную сферу общественной деятельно-
сти. Второй фактор – это выделение стадии воспроизводства, т. е.
в данном случае снабжения, а в качестве третьего фактора выступает
уровень иерархии.
Чем более сложна система управления, тем более важной явля-
ется функция руководства. Если рассматривать управление состоя-
щим из нескольких функций, то оно будет представлять собой цель-
ное явление в случае, если функции управления будут органически
связаны между собой. Эта связь должна проявляться не от случая
к случаю, а постоянно, для чего в управлении особо выделяется функ-
ция интеграции, объединяющая все другие функции. Такая интегри-
рующая функция называется функцией общего руководства. Эта
функция не является простой функцией управления, а относится
к подфункциям управления.
На практике функция руководства может включать в себя и не-
которые основные функции, такие как функция контроля. Функция
руководства может включать также планирование, подбор и расста-
новку кадров, работу по совершенствованию управления.
Функциональная характеристика системы управления служит
основой его формирования. Помимо целей и принципов функции
управления дают научную основу организации управления для реше-
ния двух задач:
1) формирование системы управления;
2) обеспечение ее функционирования.
Решение первой из этих задач связано со структурой управле-
ния, решение второй – с организацией управления как процесса.
Основные функции управления производственными системами
схематически представлены на рис. 2.3.

66
 Функции управления производственными системами

Формы Управление Управление функ- Управление Управление

созданием но- ционированием про- совершенство- ликвидаци-
сущест- вого производ- изводства и ходом ванием техпро- ей и слия-
вования ства техпроцесса цесса нием

Сферы
деятель- Управление производственной Управление обеспечивающей
деятельностью деятельностью
ности

Состав-
ляющие Управление Управление Управление Управление
деятель- менеджерами материально- трудовым вспомогатель-
технической базой коллективом ным персоналом
ности

Вид воз- Управление трудовым коллективом, Стимулирование трудового коллек-

менеджерами и вспомогательным тива, менеджеров и вспомогатель-
действия персоналом ного персонала

Вид связи
Прямая связь Обратная связь
с объектом
управления

Планирование Оперативное управление Учет Контроль

Участие Оперативное Управление Ежегод-

планирование в годовых, Опера-
в годовых, тивный ный,
месячных ежеме-
семестровых и других учет
сячный и
(четвертных) циклах другой
и других Перспек- контроль
тивное пла- Статисти-
циклах нирование ческий
управления учет
Управление �