Вы находитесь на странице: 1из 226

Министерство образования и науки Российской Федерации

Сибирский государственный аэрокосмический университет


имени академика М. Ф. Решетнева

Т. Г. Орешенко
М. В. Лукьяненко
Н. П. Чурляева

УПРАВЛЕНИЕ
ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ
СИСТЕМАМИ
Утверждено редакционно-издательским советом
университета в качестве учебного пособия
для студентов технических вузов, изучающих дисциплины,
связанные с управлением на производстве

Красноярск 2015
УДК 518(075.8)
ББК 30.14я7
О-65
Рецензенты:
доктор технических наук, профессор В. И. ИВАНЧУРА
(Сибирский федеральный университет);
доктор технических наук, профессор А. В. МУРЫГИН
(Сибирский государственный аэрокосмический университет
имени академика М. Ф. Решетнева)

Орешенко, Т. Г.
О-65 Управление производственными системами : учеб. пособие /
Т. Г. Орешенко, М. В. Лукьяненко, Н. П. Чурляева ; под ред.
Н. П. Чурляевой ; Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. – Красноярск, 2015. –
226 с.
Рассмотрены общие вопросы управления применительно к производствен-
ным системам. Основное внимание уделено особенностям управления производ-
ственными системами и его эффективности, целям и функциям управления, фор-
мальным и неформальным структурам управления, методам и технологии органи-
зации управления, а также управлению кадрами.
Предназначено для студентов вузов, изучающих курсы, связанные с управ-
лением на производстве. Полученные теоретические знания в сочетании с прак-
тическими рекомендациями будут полезными будущим руководителям при реше-
нии различных управленческих задач как непосредственно на производстве, так и
в учреждениях и организациях, связанных с производством.

УДК 518(075.8)
ББК 30.14я7

© Сибирский государственный аэрокосмический


университет имени академика М. Ф. Решетнева, 2015
© Орешенко Т. Г., Лукьяненко М. В., Чурляева Н. П., 2015

2
ОГЛАВЛЕНИЕ

Предисловие ........................................................................................... 5

Глава 1. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ


ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ СИСТЕМАМИ ............................. 9
1.1. Особенности производственных систем ................................. 9
1.2. Предприятие как основная производственная
система низового звена промышленности ............................ 13
1.3. Общее и особенное в управлении
производственными системами .............................................. 19
1.4. Эффективность производства
и эффективность управления .................................................. 29
1.5. Некоторые тенденции развития производственных
систем и систем управления ими в условиях
становления рыночной экономики ......................................... 38
Контрольные вопросы и задания .................................................. 43

Глава 2. ИСКУССТВО, ПРИНЦИПЫ, ЦЕЛИ


И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ................................................... 45
2.1. Управление как наука и искусство. Личность
руководителя и эффективность управления........................... 45
2.2. Принципы и цели управления ................................................ 50
2.3. Построение дерева целей управления ................................... 54
2.4. Характеристика основных функций управления .................. 65
Контрольные вопросы и задания .................................................. 69

Глава 3. СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ .......................................... 71


3.1. Формальные структуры управления ...................................... 71
3.2. Неформальные структуры управления .................................. 79
3.3. Централизация и децентрализация
в структурах управления ......................................................... 90
3.4. Линейная, функциональная и комбинированная
структуры управления ............................................................. 94
3.5. Проектирование структур управления ................................ 104
Контрольные вопросы и задания ................................................ 111

3
Глава 4. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ............................................... 113
4.1. Особенности методов управления ....................................... 113
4.2. Организационные методы управления ................................ 116
4.3. Социальные методы управления .......................................... 123
4.4. Экономические и комплексные
методы управления ................................................................ 131
4.5. Проектные методы управления ............................................ 136
4.6. Количественные показатели качества
и эффективности управления ............................................... 146
Контрольные вопросы и задания ................................................ 150

Глава 5. ТЕХНОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ


УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РАБОТ ................................................. 152
5.1. Управление как технологический процесс .......................... 152
5.2. Структурирование, анализ и оптимизация
рабочего времени ................................................................... 156
5.3. Метод сетевого планирования .............................................. 164
5.4. Управленческие документы и критерии
эффективности документооборота ....................................... 169
5.5. Технологии принятия управленческих решений ................ 173
Контрольные вопросы и задания ................................................ 179

Глава 6. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА


И УПРАВЛЕНИЕ КАДРАМИ .................................................. 180
6.1. Основные понятия, цели и типы
кадровой политики ................................................................ 180
6.2. Формирование кадровой политики,
кадровые мероприятия и кадровая стратегия ..................... 186
6.3. Работа с кадрами и мотивация персонала ............................ 193
6.4. Компетенции управленцев и общая оценка
их эффективности .................................................................. 203
6.5. Реализация кадровой политики на передовом
предприятии космической отрасли ...................................... 208
Контрольные вопросы и задания ................................................. 220

Послесловие ........................................................................................ 222

Библиографический список ............................................................ 224

4
ПРЕДИСЛОВИЕ

Организационное и целевое разнообразие существующих про-


изводственных систем, их постоянное расширение и усложнение,
процессы их интеграции и дифференциации, быстрые изменения,
происходящие во внешней среде вследствие глобальной технологиче-
ской революции и влияющие как на само производство, так и на
управление производством, – все это обусловливает необходимость
и актуальность теоретического изучения управления этими системами
в целях его совершенствования.
Совершенствование управления производственными системами
является особенно актуальным в условиях становления рыночной
экономики в нашей стране. Это связано, в частности, с особенностями
национального развития и трудностями освоения глобальных дости-
жений технологической революции на всех уровнях отечественного
производства и управления. Еще более актуальным совершенствова-
ние управления становится после вступления России в ВТО в связи
с повышением открытости экономики и усилением международной
конкуренции, так как конкурентоспособное производство невозможно
без эффективного управления.
Управление производственной системой можно рассматривать
по крайней мере в двух важнейших аспектах. Первый аспект включа-
ет в себя управление в целях обеспечения стабильного протекания
производственного процесса и его контроль, а также управление мо-
дернизацией этого процесса. Второй аспект включает в себя управле-
ние, связанное с согласованием действий отдельных работников про-
изводства на всех уровнях, особенно посредством связей по управле-
нию производством, осуществляемых между аппаратом управления
предприятия и его подразделениями.
Настоящее учебное пособие посвящено именно последнему ас-
пекту управления. В нём рассмотрены общетеоретические вопросы
управления производственными системами на таком уровне и с такой
точки зрения, которые не требуют детализации с учетом специфики
производства. В то же время хотя специфика конкретного производ-
ства почти не отражена в учебном пособии, основным изучаемым
здесь объектом управления является отдельное предприятие – основ-
ная производственная система низового звена промышленности.
В настоящее время после многих лет стагнации и деградации
многочисленных промышленных предприятий, доставшихся новой

5
России в наследство от советского планового хозяйства, этот пере-
ходный период становления рыночной экономики, кажется, заканчи-
вается, а большая часть хозяйственного поля становится в значитель-
ной мере расчищенной от завалов экономической деятельности про-
шлого. Однако наличие объективной готовности к построению про-
мышленного производства «с чистого листа» сталкивается со многи-
ми субъективными трудностями, в частности, с дефицитом эффек-
тивных управленцев для производства.
В связи с этим можно обозначить особую направленность дан-
ного пособия, выделяющую его из многочисленного ряда других
учебных пособий, учебников и книг, посвященных различным аспек-
там производственного менеджмента, управления и организации про-
изводства. Не претендуя на углубление теоретических основ, это
пособие дает будущим потенциальным руководителям производства
полезные практические рекомендации в рамках классических знаний
в области управления, которые будут особенно необходимы им в тот
период становления предприятий, когда складываются управленче-
ские коллективы и закладываются основы управления.
При этом темы, рассмотренные в настоящем учебном пособии,
мало перекрываются темами по теории организации производства и
теории производственного менеджмента, где изучаются вопросы,
близкие к рассматриваемым в данном пособии. Так, тематика органи-
зации производства больше фокусируется на формировании средств
труда производственной системы, установлении рациональных взаи-
мосвязей между ее элементами, на развитии в направлении повыше-
ния эффективности производственной системы, структурировании
производства в пространстве, организации труда, рабочих мест, ра-
ционального состава работников и т. п.
В то же время в теории организации производства построение
структур управления в период становления предприятий изучается
в значительно меньшей степени. То же самое можно сказать относи-
тельно теории производственного менеджмента, где в большей степе-
ни исследуются вопросы, связанные с распорядительской деятельно-
стью управленцев на уже отлаженном производстве, а не на том,
которое находится в процессе становления.
Известны несколько общих подходов к проблемам управления:
плановый, долгосрочный, программный, целевой, системный.
Во времена плановой экономики плановый подход примени-
тельно к производству широко применялся в нашей стране, но в на-
стоящее время он не используется в чистом виде.

6
При долгосрочном подходе сложные производственные системы
имеют длительный цикл от начала разработки до воплощения и экс-
плуатации и требуют перспективного взгляда на происходящие про-
цессы для управления ими, так что этот подход имеет смысл только
при условии долговременного стабильного общественного развития.
Программный подход нацелен прежде всего на разрешение про-
блем, возникающих в узких местах управления. Теоретически он по-
зволяет выявлять эти проблемы, организовывать взаимодействие фи-
нансовых и административных структур управления на разных уров-
нях управления, но на практике он ограничен высшими уровнями
управления.
Часто при реализации отдаленной системной цели возникает со-
блазн предпочтения промежуточных итогов реализации по отноше-
нию к целевым итогам, что приводит к опасности появления феноме-
на «управления ради управления». Целевой подход позволяет устра-
нить эту опасность, однако его практическая реализация затруднена
без жесткого мониторинга, привязанного к конкретным итогам.
Системный подход наиболее универсален. Он позволяет с об-
щих позиций делать практические рекомендации и решать задачи,
связанные с управлением сложными процессами, протекающими
внутри любых систем. Этот подход преодолевает фрагментацию зна-
ний и изоляцию специалистов, позволяет перейти от решений по от-
дельным вопросам на отдельных участках к взаимоувязанной работе
на всех участках. Применение системного подхода к производствен-
ным системам обычно декларируется на уровне макропроцессов и го-
раздо реже – на уровне отдельного предприятия.
В настоящем учебном пособии представлен системный подход.
Пособие состоит из шести глав. В первой главе рассмотрены особен-
ности производственных систем и управления ими, предприятие как
основная производственная система промышленности, сущность и
содержание управления, связь эффективности производства и эффек-
тивности управления, а также некоторые тенденции развития произ-
водственных систем и управления ими.
В начале второй главы управление представлено как искусство,
в связи с этим рассмотрена роль личности руководителя в процессе
управления. Затем рассмотрены принципы и цели управления,
содержание и анализ целей управления, большое внимание уделено
построению дерева целей управления и определению коэффициентов
их относительной важности. В конце главы кратко рассмотрены
функции управления.

7
Третья глава посвящена разделению управленческого труда и
делегированию полномочий, формальным и неформальным структу-
рам управления и их элементам, коммуникативным характеристикам
структур управления и социограмм, централизации и децентрализа-
ции в структурах управления, линейной, функциональной и комбини-
рованной структуре управления, этапам проектирования структур
управления.
В четвертой главе проанализированы содержание и форма мето-
дов управления, рассмотрены организационные, социальные, эконо-
мические, комплексные методы управления, формы и нормы админи-
стративного воздействия, дисциплина и ответственность, методы
управления личностным поведением. Особое внимание уделено про-
ектным методам управления. В конце главы приводятся показатели
эффективности аппарата управления.
В пятой главе управление рассмотрено как технологический
процесс, показаны этапы и методы принятия управленческих реше-
ний. Значительное место уделено структурированию и анализу ис-
пользования рабочего времени и его оптимизации, кратко освещен
метод сетевого планирования. При рассмотрении вида управленче-
ских документов и документооборота приводятся количественные
критерии оценки его эффективности.
В шестой главе рассмотрены вопросы управления кадрами и
кадровой политики, формирования кадровой политики, даны её цели
и типы, кадровая стратегия и кадровые мероприятия. Кратко описаны
этапы работы с кадрами. Большое место уделено мотивации персона-
ла как важному фактору, влияющему на эффективность управления.
Особо рассмотрены компетенции, необходимые управленцам, и оцен-
ка результативности управленческого персонала. В качестве примера
реализации кадровой политики приведен опыт передового предприя-
тия космической отрасли.
В конце каждой главы даны контрольные вопросы и задания для
самопроверки.

8
Глава 1
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ СИСТЕМАМИ

1.1. Особенности производственных систем

Системой называется единое целое, состоящее из совокупности


элементов, связанных между собой единой системной целью для вы-
полнения определенной функции или достижения определенной цели.
Любое предприятие, производящее промышленную продукцию, явля-
ется системой той или иной степени сложности и входит в особый
класс производственных систем. Эти системы состоят из орудий и
предметов труда, средств производства, производственного персонала
и других элементов, необходимых для функционирования этих сис-
тем. Системное рассмотрение организации производственных систем
позволяет установить их изоморфизм, т. е. формальное соответствие
общих принципов их возникновения и законов развития, что позволя-
ет изучать эти системы на научной основе.
Производственная система возникает как обособившаяся в ре-
зультате общественного разделения труда часть производительного
процесса, способная самостоятельно или во взаимодействии с други-
ми системами производить продукцию (оказывать услуги). Производ-
ственные системы представляют одну из разновидностей социально-
экономических систем, скомбинированных в той или иной пропорции
с техническими системами. В производственной системе постоянно
функционируют и взаимодействуют две подсистемы:
1. Техническая подсистема. Она включает в себя материальные
объекты – станки, оборудование и т. п. Характеризуется используе-
мыми технологиям, организационными структурами, методами про-
изводственного планирования, техническими приемами работы,
уровнем квалификации персонала и т. д.
2. Социальная подсистема. Характеризуется стилем управления,
организационной культурой, процессом принятия управленческих
решений, формами стимулирования труда, возможностью продвиже-
ния по службе, социальными гарантиями и т. п.
Нормальным состоянием производственной системы является
функционирование в обычном режиме, когда в системе протекают
9
производственные (технологические) процессы. Основой производст-
венного процесса является процесс труда, в котором элементы, по-
ступающие в систему извне (сырье, материалы), потребляются, пре-
вращаясь сначала в незавершенное производство, затем в полуфабри-
каты и, наконец, в готовую продукцию, покидающую систему в виде
товара (если на него есть спрос).
Другие элементы системы, например инструменты и станки, по-
степенно изнашиваются, и по мере изнашивания должны заменяться
новыми. Таким образом, производственные системы постоянно изме-
няются, взаимодействуя с внешней средой и находясь при этом в со-
стоянии динамического равновесия, т. е. при всех изменениях сущ-
ность системы сохраняется (до определенного предела). Данное свой-
ство обеспечивается устойчивостью системы и ее рациональной орга-
низацией.
К элементам производственной системы относятся не только
материальные объекты – орудия труда, предметы труда, продукты
труда и т. д., не только люди, производящие продукцию, контроли-
рующие производственные процессы, но и те, кто руководит этими
людьми. К элементам системы относятся также используемые на про-
изводстве технологии и сама организация производства. В идеале все
элементы системы работают на выполнение единой цели – разработ-
ка, проектирование, изготовление продукции.
Производственный участок, цех, предприятие, отрасль и т. д. – все
это производственные системы (подсистемы) разного уровня, состоя-
щие из комплекса взаимосвязанных элементов. На самом нижнем уров-
не находятся механизмы (оборудование, аппараты и т. п.), обслуживае-
мые работниками (операторами, машинистами и т. п.). Поднимаясь от
нижнего уровня, мы приходим к производственному участку – системе,
состоящей из основных и вспомогательных рабочих и оборудования.
Уже на этом уровне система обладает достаточно сложной структурой,
с комплексом взаимосвязей и интересов, требующих урегулирования.
Системами более высокого уровня являются цеха, предприятия и т. д.
Производственная система характеризуется во времени и про-
странстве своим поведением, эволюцией и набором структур. Струк-
туры производственной системы определяются их составом, взаимо-
связями элементов и подсистем, а также связями с внешней средой.
В общем случае структуру характеризуют наиболее существенные и
устойчивые свойства системы, отношения между ее элементами.
Производственная система может быть представлена различными
структурами, например, своей производственной структурой, струк-

10
турой основных фондов предприятия, структурой кадров и т. п. Осо-
бое значение имеет организационная структура производственной
системы.
Весьма разнообразные формы организации производства опре-
деляются такими особенностями производственных систем, как па-
раллельность выполнения операций технологического процесса, про-
порциональность отдельных частей системы и подсистем, непрерыв-
ность производственного процесса, ритмичность и прямоточность
производственного процесса и др. При этом под организацией произ-
водства понимаются способы выбора, разделения и кооперации эле-
ментов производства для достижения поставленных целей при мини-
мальных затратах ресурсов.
Производственные системы имеют также ряд других особенно-
стей, отличающих их от многих других систем. Наиболее существен-
ными из них являются:
– сложность и разнообразие основных элементов;
– многочисленность и разнообразие протекающих в системе
процессов;
– многочисленность, сложность, альтернативность связей;
– полиструктурность (каждый элемент системы входит в несколь-
ко подсистем и функционирует в соответствии с их требованиями);
– нестационарность (изменчивость) отдельных параметров сис-
темы и стохастичность ее поведения, обусловленная, прежде всего,
присутствием субъективного фактора (персонала);
– непредсказуемость поведения системы в заданных условиях;
– способность адаптироваться к изменяющимся условиям, из-
менять свою структуру и формировать варианты поведения;
– способность и стремление к целеобразованию, т. е. к форми-
рованию целей внутри системы;
– целенаправленность – нацеленность на производство необхо-
димой продукции (услуг);
– открытость, проявляющаяся в материальном, энергетическом
обмене, информационном обмене системы с внешней средой.
Эти особенности производственных систем приводят к тому,
что они, как очень сложные вероятностные системы, в целом с тру-
дом поддаются формализации с помощью математического аппарата,
а моделирование управленческой и организационной деятельности
в них затруднено. По этой же причине управление производственны-
ми системами является не только (и часто не столько) наукой, но
и искусством. Тем не менее их отдельные подсистемы и аспекты,

11
в частности некоторые управленческие аспекты, допускают формали-
зацию и использование стандартных методик.
В процессе проектирования и совершенствования производст-
венным системам придаются определенные свойства:
1. Результативность – способность системы создавать продук-
цию или услуги, пользующиеся спросом. Она обеспечивается рацио-
нальной организацией производственной системы.
2. Устойчивость – способность системы к локализации и устра-
нению в сравнительно небольших частях системы отрицательных по-
следствий стохастических возмущений как внутри системы, так и во-
вне. Устойчивость системы обеспечивается наличием внутрисистем-
ных резервов, правильно выстроенной системой управления, надеж-
ной кооперацией с другими производственными системами.
3. Долговременность – способность системы в течение длитель-
ного времени сохранять устойчивость и результативность.
4. Гибкость – возможность системы приспосабливаться к изме-
няющимся условиям внешней среды, прежде всего, путем улучшения
качества продукции. Обеспечивается свойствами элементов системы
и внутрисистемными резервами.
5. Управляемость – допустимость временного изменения про-
цесса функционирования в желательном направлении под влиянием
управляющих воздействий. Обеспечивается внутрисистемными ре-
зервами и расчленением системы на относительно независимые под-
системы, а также ограничением размеров системы.
Последнее свойство (управляемость) характеризует качество
процесса управления. Система является управляемой, если в заданное
время достигает цели управления и укладывается при этом в ограни-
чения по ресурсам. Система неуправляемая, если не достигает цели,
плохо управляема, если достигает намеченной цели не точно, а при-
близительно или выходит за установленные ограничения по ресурсам.
Степень управляемости определяется соотношением управляемых и
неуправляемых процессов в системе управления.
Названные свойства производственных систем предопределяют
их инерционность, т. е. способность сохранять свои свойства и струк-
туру до определенного предела. Установленная изначально структура
системы, включая соотношения между ее элементами и их связями,
поддерживается до тех пор, пока в результате постепенного накопле-
ния внутренних и внешних изменений или вследствие целенаправ-
ленной перестройки организации системы количественные изменения
в системе не перейдут в качественные изменения. После этого систе-

12
ма может изменить свою структуру, получив при этом новое качест-
во, может влиться как подсистема в более крупную систему либо
даже может разрушиться, если негативные изменения в ней преобла-
дают над позитивными.

1.2. Предприятие как основная производственная система


низового звена промышленности

Основной хозяйствующей структурной единицей в условиях


рыночной экономики является предприятие – производитель товаров
и услуг, важнейший рыночный субъект, вступающий в различные хо-
зяйственные отношения с другими субъектами. Предприятие является
главным звеном экономики, где непосредственно решается основная
экономическая задача – производство материальных благ в условиях
ограниченности ресурсов.
Предприятие есть самостоятельный хозяйствующий субъект,
созданный в установленном законом порядке, имеющий в собствен-
ности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособ-
ленное имущество, отвечающий по своим обязательствам этим иму-
ществом, осуществляющий производственную, научно-исследова-
тельскую и коммерческую деятельность с целью удовлетворения
спроса со стороны и получения прибыли.
Промышленное предприятие можно рассматривать как произ-
водственную систему, характеризующуюся следующими признаками:
– участие в системе машин, природной среды и коллектива лю-
дей, влияние на систему возмущающих воздействий;
– наличие выделенных частей (подсистем), имеющих содержа-
тельный характер действий;
– наличие целей функционирования и критерия эффективности
достижения целей;
– большое количество и разнообразие связей;
– движение больших трудовых, материальных и информацион-
ных потоков между входящими в состав предприятия подсистемами;
– иерархическая структура управления с вертикальными и го-
ризонтальными связями между подсистемами.
С точки зрения системного подхода любое предприятие можно
рассматривать в качестве производственной системы, неоднозначно
представленной совокупностью своих компонентов и связей между
ними (рис. 1.1).

13
Таким образом, всю разностороннюю деятельность предприятия
можно рассматривать как функционирование единой сложной систе-
мы, состоящей из сети встроенных в нее, менее сложных систем (под-
систем), а также ее развитие в позитивном (прогресс) либо негатив-
ном (деградация) направлении.

Цех
Управление
закупками и Обслуживание
Операции
запасами оборудования
рабочих
Поставщики Поставщики Потребители

Управление
Расстановка материальны- Управление
оборудования ми потоками качеством

Рис. 1.1. Одно из возможных представлений основных компонентов


производственной системы предприятия

Будучи системой, любое предприятие включает комплекс взаи-


мосвязанных элементов, среди которых имеются вещественные (обо-
рудование и т. д.), информационные (планы и т. д.), кадровые, финан-
совые, энергетические и другие элементы, обеспечивающие выпуск
продукции. Нормальное функционирование предприятия обеспечива-
ет не только стабильный выпуск продукции, но также возможность
изменения свойств или форм этой продукции. Существование пред-
приятия как системы обусловлено наличием спроса на его продук-
цию.
Предприятие характеризуется наличием производственной
структуры, под которой понимается состав его цехов, служб, участков
и формы их взаимосвязи. Производственная структура должна отве-
чать принципам рациональной организации производственного про-
цесса, обеспечивать качество продукции, высокую производитель-
ность труда и эффективность производства. Разделение предприятия
на подразделения (производства, цеха, участки, хозяйства, службы и
т. п.) осуществляется по определенным принципам их построения,
взаимосвязи и размещения.
Важнейшим принципом формирования производственной
структуры предприятия является разделение труда между его отдель-
ными элементами, проявляющееся во внутризаводской специализа-
ции и кооперировании производства. В соответствии с этим, в зави-
симости от масштаба предприятия и сложности процесса изготовле-

14
ния продукции, каждое предприятие расчленяется на крупные под-
разделения (первый уровень) – цеха, производства, хозяйства и на
более мелкие подразделения (второй уровень) – участки, отделения,
рабочие места.
Имеется несколько основных типов производственной структу-
ры предприятий (рис. 1.2). Предметный тип производственной струк-
туры (рис. 1.2, а) характеризуется тем, что предприятие состоит из
цехов, построенных по предметному принципу, между которыми от-
сутствуют межцеховые производственные связи. Такой тип производ-
ственной структуры имеют обычно предприятия подетального, ино-
гда предметного вида специализации.
Технологический тип производственной структуры (рис. 1.2, б)
характеризуется тем, что все цеха предприятия построены по техно-
логическому принципу, при этом направление межцеховых производ-
ственных связей совпадает с общей последовательностью технологи-
ческого процесса. Этот тип производственной структуры обычно
применяется на предприятиях технологического, а в отдельных слу-
чаях – предметного вида специализации с низкой серийностью произ-
водства.

a
в

Рис. 1.2. Типы производственной структуры предприятия:


а – предметный тип; б – технологический тип;
в – предметно-технологический тип

Предметно-технологический тип производственной структуры


(рис. 1.2, в) предприятия определяется тем, что часть цехов предпри-
ятия построена по предметному принципу, а другая часть – по техно-
логическому. При этом типе производственной структуры вид специа-
лизации предприятия предметный. На промышленных предприятиях
чаще всего встречается последний тип производственной структуры.
15
Уровень производственной структуры предприятия зависит
от состава его подразделений, величины и характера внутрипроизвод-
ственных связей, которые можно разделить на две большие группы:
1) связи по управлению производством, осуществляемые между
аппаратом управления предприятия и его подразделениями;
2) производственно-технологические связи, осуществляемые
между подразделениями предприятия.
С точки зрения экономической реальности предприятие пред-
ставляет собой хозяйственную структуру, признаками которой счи-
таются производственно-техническое единство, организационно-
административная самостоятельность, полная или частичная эконо-
мическая и хозяйственная обособленность.
Основой производственно-технического единства является ком-
плекс взаимосвязанных и взаимодополняющих производств, состав-
ляющих вместе единое целое. Для них характерна общность потреб-
ляемого сырья, материалов и услуг, технологических процессов, осу-
ществляющих их переработку, и, соответственно, общность готовой
продукции.
Организационно-административная самостоятельность пред-
приятия проявляется в том, что оно представляет собой замкнутую
систему организационно-административных отношений и связей.
Чаще всего эта самостоятельность подкрепляется правом юридиче-
ского лица. На верхнем уровне предприятия находится его руководи-
тель (руководители), который действует в пределах своих полномо-
чий, определяемых собственником (собственниками) предприятия.
Он принимает самостоятельные решения относительно механизма
и результатов функционирования предприятия и деятельности персо-
нала.
Полная или частичная хозяйственная обособленность предприя-
тия означает, что ему принадлежит основной и оборотный капитал,
оно выявляет окончательные финансовые результаты своей деятель-
ности, имеет возможность в тех или иных пределах самостоятельно
распоряжаться финансовыми ресурсами, обладает расчетным счетом
в банке и целостной системой бухгалтерского учета и отчетности.
Предприятие – это коммерческая организация, созданная для дости-
жения хозяйственной цели и нацеленная на получение прибыли.
Для этого предприятие, как экономическая единица, самостоятельно
принимает решения, использует производство для изготовления и
продажи продукции, стремится к получению дохода и реализации
других целей.

16
В условиях рынка каждое предприятие придерживается сле-
дующих принципов:
– экономичность (достижение заданных результатов при мини-
мальных затратах или при определенном объеме затрат обеспечение
наибольших результатов);
– финансовая устойчивость (предприятие на каждый момент
времени может произвести необходимые платежи);
– получение прибыли (производство и реализация по количест-
ву и качеству должны быть организованы таким образом, чтобы обес-
печить прибыль и рентабельность).
Предприятия можно классифицировать по различным призна-
кам, в первую очередь, по их размерам. С этой точки зрения выделя-
ются мелкие, средние и крупные предприятия. На мелких предпри-
ятиях работают десятки человек, на средних – сотни, на крупных –
тысячи. Имеются также сверхкрупные предприятия, на которых рабо-
тают десятки тысяч человек и более.
В зависимости от характера выпускаемой продукции и сферы дея-
тельности предприятия подразделяются на промышленные, сельскохо-
зяйственные, транспортные, торговые и т. д. В промышленности на ос-
новании типа производственных процессов различаются предприятия с
единичным производством (например, спутники или ракеты), серийным
(например, холодильники) и массовым (например, детали крепежа). Тип
производства оказывает решающее влияние на особенности его органи-
зации, управления и оперативно-производственного планирования,
а также на технико-экономические показатели.
Единичное производство характеризуется широкой номенклату-
рой изделий и выпуском малых объемов одинаковых изделий, по-
вторное изготовление которых, как правило, не предусматривается.
При этом производстве применяют универсальное оборудование и
в основном последовательный вид движения партий деталей по опе-
рациям технологического процесса. Такие заводы имеют сложную
производственную структуру, а цеха специализированы по техноло-
гическому принципу.
Серийное производство специализируется на изготовлении
сравнительно небольшими объемами ограниченной номенклатуры
изделий повторяющимися через определенное время партиями (се-
риями). В зависимости от числа закрепляемых за каждым рабочим
местом операций, регулярности повторения партий изделий и их раз-
мера различают три подвида серийного производства: мелкосерийное,
среднесерийное и крупносерийное.

17
При мелкосерийном производстве изделия выпускаются малы-
ми сериями широкой номенклатуры, повторяемость изделий в про-
грамме завода либо отсутствует, либо нерегулярная, а размеры серий
неустойчивы. Предприятие все время осваивает новые изделия и пре-
кращает выпуск ранее освоенных. За рабочими местами закреплена
широкая номенклатура операций. Оборудование, формы специализа-
ции и производственная структура те же, что и при единичном произ-
водстве.
В условиях единичного, мелкосерийного или индивидуального
производства одновременно изготавливается только одно изделие.
Массовое или крупносерийное производство применяется при
изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг
другу или очень похожи. На непрерывном производстве используется
автоматизированное оборудование, работающее непрерывно для из-
готовления одинакового по характеристикам продукта в больших
объемах. Предприятия имеют простую и четко определенную произ-
водственную структуру.
По степени специализации продукции можно также говорить
о трех типах предприятий: универсальных, выпускающих разнооб-
разную, не обязательно связанную друг с другом продукцию; специа-
лизированных, производящих однородные изделия; комбинатах, про-
цесс изготовления продукции на которых состоит из отдельных эта-
пов (переделов). По степени механизации и автоматизации производ-
ственных процессов различаются автоматизированные, комплексно-
механизированные, частично механизированные предприятия.
Если рассматривать всю совокупность типов производства как
единое целое, начиная с единичного производства и кончая массо-
вым, то по мере продвижения от единичного к массовому производ-
ству часто, но не всегда имеют место следующие процессы:
а) расширение области применения высокопроизводительных
технологических процессов, сопровождающихся механизацией и ав-
томатизацией производства;
б) увеличение доли специального оборудования и технологиче-
ской оснастки в общем количестве орудий труда;
в) общее повышение технической квалификации рабочих,
а также внедрение передовых методов и приемов труда.
Материальную основу предприятия и осуществляющихся на
нем производственных процессов составляет его технико-производст-
венная база. Она включает активные элементы, с помощью которых
происходит непосредственное воздействие на предмет труда (сырье,

18
материалы, комплектующие изделия, технологическое оборудование
и т. п.), а также пассивные элементы, создающие необходимые усло-
вия для производства – защиту от температурных изменений, ветра,
осадков, освещение и многое другое (здания, сооружения, коммуни-
кации и т. п.).
К основным элементам технико-производственной базы отно-
сятся, прежде всего, здания и сооружения производственного назна-
чения, корпуса цехов, трубы, эстакады, складские помещения. Други-
ми важнейшими элементами являются машины и оборудование,
транспортные средства и инструменты всех видов. Без знания состоя-
ния, в котором находится технико-производственная база предпри-
ятия, а также степени эффективности ее использования, невозможно
принятие правильных управленческих решений на любом уровне
в отношении данного предприятия.

1.3. Общее и особенное в управлении


производственными системами

Если к организации и управлению подходить с системных пози-


ций, то эти категории можно рассматривать как следующие свойства
системы:
– организация как состояние, мера упорядоченности системы;
– управление как изменение уровня организованности системы.
Поскольку категория управления производственной системой
непосредственно соотносится с категорией организации этой систе-
мы, на любом производстве всегда имеется более или менее сложная
система управления этим производством, степень сложности которой
определяется тем, что ее разнообразие должно быть не меньше разно-
образия объекта управления (в данном случае – производственной
системы).
Таким образом, любое производство характеризуется тем, что
здесь имеет место не только собственно процесс производства (дея-
тельность человека по преобразованию природных материалов), но и
сопутствующий процессу производства процесс управления произ-
водством. При этом система управления обеспечивает согласован-
ность не только между технологическими процессами, но и между
всеми другими процессами внутри производственной системы, вы-
полняет общие функции, возникающие в жизнедеятельности произ-
водственной системы в целом.

19
Система управления производством имеет свою структуру, ме-
ханизм своего функционирования и развития, элементы, позволяю-
щие осуществлять процесс управления, принимать управленческие
решения и т. д. С точки зрения теории управления любое предприятие
можно представлять как систему, включающую две основные подсис-
темы:
1) управляющую подсистему (аппарат управления);
2) управляемую подсистему (производственный процесс).
Первую подсистему иногда отождествляют с системой управле-
ния (или субъектом управления), вторую – с производственной сис-
темой (объектом управления). Разграничение понятий «система
управления» и «производственная система» достаточно условно и
часто производится только с целью изучения управленческого аспек-
та проблемы. Объективно же можно говорить о единстве этих систем,
поскольку элементарные производственные процессы являются объ-
ектом управления и входят в систему управления.
По своим различным характеристикам система управления про-
изводством может быть отнесена к социальным, сложным, иерархи-
ческим, многоуровневым, полиструктурным, адаптирующимся, от-
крытым, саморазвивающимся, самоорганизующимся, многоцелевым,
активным, стохастически детерминированным, динамическим клас-
сам систем.
В системах управления производством особо выделяются такие
свойства, как уникальность, слабопредсказуемость, целенаправлен-
ность, способность к самообучению и адаптации. Среди их систем-
ных элементов выделяются границы системы и внешние связи, цели и
задачи, процессы управления, организационная структура управле-
ния, кадры, системообразующий механизм. В этих системах сущест-
вуют материальные и информационные потоки, вход и выход.
В общем случае управление является важнейшей функцией ор-
ганизованных систем различной природы – биологических, соци-
альных, технических и др. Эта функция обеспечивает сохранение их
структуры, поддержание режима деятельности, реализацию програм-
мы и цели их деятельности. Для управления производственными сис-
темами характерны как общие свойства управления любой системой,
так и особенные свойства, связанные с особенностями производст-
венных систем.
Общим для всех систем является то, что управление системой
есть процесс воздействия на нее с целью поддержания этой системы
в определенном состоянии или установившемся режиме либо процесс

20
сознательного перевода системы из одного состояния в другое. Для
социально-экономических систем общим является то, что в них
управление есть целенаправленное воздействие для согласования со-
вместной деятельности людей. В этом случае управление – это:
– выработка и осуществление целенаправленных управляющих
воздействий на систему (объект), что предполагает сбор, обработку и
передачу необходимой информации, а также принятие и реализацию
соответствующих решений;
– функции системы, ориентированные на сохранение ее основ-
ного качества, либо действие по некоторой программе, обеспечиваю-
щей устойчивость функционирования, достижение определенной цели.
При рассмотрении любой системы управления в ней обнаружи-
ваются три общих основных свойства:
1) наличие обратной связи;
2) стремление принимать наилучшие решения на каждом уров-
не управления;
3) информационный характер процесса управления.
Феномен обратной связи в теории управления заключается
в существовании обратного воздействия результатов управления сис-
темы на процесс этого управления на основе информации, поступаю-
щей от объекта управления. Обратная связь может быть положитель-
ной и отрицательной. Положительная обратная связь приводит к рос-
ту дисбаланса в системе, отрицательная связь способствует восста-
новлению равновесия в системе при его нарушении возмущающими
воздействиями. Существование обратной связи подразумевает нали-
чие в системе также прямой связи (воздействие на управляемый объ-
ект) (рис. 1.3):

Прямая связь
Объект Орган
управления управления

Обратная связь

Рис. 1.3. Схематическая модель гипотетической


системы управления

Эта общая схема относится к управлению как техническими, так и


социально-экономическими системами. Для технических систем объект
управления может представлять исполнительные устройства, работаю-

21
щие по команде органа управления – также технического устройства.
В производственной системе объектом управления является как собст-
венно производство продукции, так и сами участники этого производст-
ва, а в состав органа управления входят те, кто непосредственно не уча-
ствуют в производстве продукции, но участвуют в управлении.
Введение понятия прямой (командной) и обратной связи между
системой управления и процессом производства дают возможность
схематично представить кибернетическую модель управления (рис. 1.4).

Входы X(t) Выходы Y(t)


Объект
управления

Управление Z(t)
Обратная
Орган связь
управления

Внешняя
среда

Рис. 1.4. Кибернетическая модель системы


управления производством

Входы в кибернетическую модель задаются вектором входных


переменных X(t), составляющие которого характеризуют, прежде все-
го, совокупность всех видов используемых ресурсов. Выходные па-
раметры описывает вектор Y(t), составляющие которого соответству-
ют виду выпускаемой продукции. Параметры управляющих воздейст-
вий описываются вектором Z(t). Это приказы, распоряжения, нормы,
стандарты, задания технических и экономических условий производ-
ственных процессов и т. п. Параметры Z(t), характеризующие условия
протекания процесса управления, могут оказывать как стабилизи-
рующее, так и дестабилизирующее воздействие на объект управления.
В кибернетической модели описание производственной системы
как объекта управления также разделяется на две составляющие:
1) собственно операции – производство – объект управления;
2) управление процессом – система управления.
22
В кибернетической модели система управления есть совокуп-
ность подразделений, образующих в соответствии с иерархией объек-
та управления и его функциями управляющие подсистемы, наделен-
ные определенными правами, решающие задачи и выполняющие кон-
кретные функции для достижения общих целей. Система управления
обрабатывает информацию, поступающую из внешней среды и от
объекта управления, и вырабатывает управляющие воздействия Z(t)
на объект управления в форме управленческих решений. Эти решения
относятся к планированию производственных мощностей, диспетче-
ризации, управлению материально-производственными запасами,
контролю качества и другим функциям.
Система управления может существовать определенное время и
без обратной связи. В технических системах такой вид управления
называется программным. Программное управление может эффек-
тивно применяться в течение коротких отрезков времени, однако за-
тем качество такого типа управления резко снижается. Считается, что
в социально-экономических системах обратная связь существует все-
гда в том или ином виде.
Одной из особенностей прямой связи в производственных сис-
темах как разновидности социально-экономических систем является
то, что она обычно представляет собой информационный поток, ис-
ходящий от руководства разного уровня. Этот поток состоит из реше-
ний, приказов, указаний, рекомендаций и т. п. Обратная связь также
есть поток информации от объекта управления к органу управления.
Этот поток информации может включать не только данные о состоя-
нии объекта управления и выполнении управляющих команд (прика-
зы, указания и т. п.), но и неформальную составляющую (заявления,
жалобы, слухи и т. п.).
В производственных системах в качестве органа управления
производственной системой выступает то учреждение или организа-
ция, которое берет на себя ответственность за управление соответст-
вующим производством (рис. 1.5).
Субъектами органа управления в данном случае могут быть
генеральный директор производства, директора производств, началь-
ники отделов, их заместители и т. п. Все они являются менеджерами
в современном понимании этого слова.
Важнейшей частью управления в производственной системе яв-
ляется обеспечение стабильного протекания производственного (тех-
нологического) процесса и его контроль. Эта часть управления обу-
словлена тем, что современная производственная система – это очень

23
сложная техническая система. В то же время, будучи разновидностью
социально-экономической системы, в производственной системе зна-
чительная часть управления связана не с собственно производствен-
ным процессом, а с согласованием действий отдельных работников –
субъектов производства.

Прямая связь

Объект Орган
управления управления

Менеджеры
Работники

Обратная связь

Рис. 1.5. Схема кибернетической модели управления


производственной системой

Субъективные элементы производственной системы порой мо-


гут оказывать решающее воздействие на ход производственного про-
цесса даже на автоматизированном производстве, в котором участие
человеческого фактора сводится к минимуму. Согласование действий
отдельных работников может включать элементы социального управ-
ления с участием отдельных или многих работников на некоторых
стадиях управления, таких как выработка целей, принятие решений
и т. п.
Введение обратной связи и использование системного подхода
дает возможность схематично представить модель предприятия как
управляемой производственной системы с входом, выходом и обрат-
ной связью (рис. 1.6).
Управлению производственными системами свойственны как
общие принципы, связанные с организационно-техническим аспек-
том, так и особые принципы, которые вытекают из социально-
личностного аспекта управления. Организационно-технический ас-
пект характеризует управление как процесс получения и переработки
информации, которая распространяется внутри формальных структур

24
управления. Для социально-личностного аспекта управления харак-
терны те особенности и противоречия, которые могут быть связаны с
межличностными отношениями. Оба эти аспекта управления связаны
между собой.
Внешняя
среда
Предприятие

Процесс управления
Вход Методы Аппарат Выход
Информация
Заказы на управления управления
продукцию, Готовая
услуги (объ- продукция,
ем, номенк- Управляющие услуги
латура, каче- воздействия Информация (объем,
ство) номенкла-
Ресурсы.
Производственный процесс тура,
Директивные Предмет Охрана качество)
ограничения Труд
труда труда

Обратная связь

Рис. 1.6. Модель предприятия как управляемой


производственной системы

Второе основное свойство любого управления, присущее всем


системам, которые управляются людьми, включая производственные
системы, – стремление принимать субъективно наилучшие решения
на каждом уровне управления, со всеми вытекающими из этого по-
следствиями. Поэтому очень важно создавать такие условия функ-
ционирования системы, при которых это стремление обеспечивало бы
не субъективно наилучшие решения (т. е. наиболее выгодные лично
для лиц, принимающих решения), а объективно наилучшие решения
для системы в целом.
Третье свойство управления – его информационный характер –
отражает тот факт, что управление в любой системе немыслимо без
сбора, хранения, передачи и переработки информации. В процессе
управления важную роль играет феномен старения информации – из-
менение со временем ее ценности и возможности использования для
целей управления.

25
Ценность информации определяется трудоемкостью, связанной
с ее получением и возможностью использования с учетом потреби-
тельской стоимости, а также качеством, своевременностью, полнотой,
достоверностью и формой представления. Информация, содержащая
как неполные, так и излишние данные, имеет меньшую ценность по
сравнению с информацией, содержащей строго необходимые сведе-
ния. В случае неполной информации требуются дополнительные за-
траты труда на получение недостающих данных, а в случае излишней
информации требуются дополнительные затраты труда на «просеива-
ние» информации для исключения избыточных данных.
Ценность данных также возрастает, если форма их представле-
ния оптимальна, поскольку оптимальная форма представления ин-
формации исключает необходимость ее дополнительного преобразо-
вания. Информация, полученная досрочно, имеет меньшую ценность
по сравнению с информацией, полученной своевременно, поскольку
в этом случае может возникнуть необходимость дополнительных
затрат на ее хранение. Информация, полученная слишком поздно,
теряет свою ценность по мере своего старения (рис. 1.7).

Y
Ценность информации

Yакт

tакт Время (t)

Рис. 1.7. Зависимость ценности информации от времени

Еще одним важным требованием к информационному обеспече-


нию системы управления является тот факт, что информация, цирку-
лирующая в системе управления, должна преобразовываться согласно
модели обработки данных, принятой в данной системе. Обязательным
при этом является обеспечение соответствия модели обработки дан-
ных и модели управления производственной системой. Отсюда сле-
дует, что при изменении модели управления должна меняться модель
обработки данных, и наоборот. Отсюда также очевидно, что на уста-
26
ревшем производстве бессмысленно внедрять новейшие информаци-
онные технологии.
Критерии обеспечения системы управления информацией долж-
ны отражать регулярность и надежность обслуживания работников
управления оперативной документацией. Эти критерии определяются
по следующим направлениям:
– эффективность текущей обработки информации;
– скорость и точность выдачи информации по специальным за-
просам (качество отбора необходимой информации и минимизация
времени, затрачиваемого на подготовку ответа);
– надежность и безопасность информации;
– своевременность информации;
– наличие необходимой информации;
– отсутствие избыточной информации;
– качество межфункциональных связей;
– экономия от масштабов сбора, обработки и передачи данных.
Управлению производственными системами свойственна опре-
деленная противоречивость. С одной стороны, оно должно обеспечи-
вать обычное (нормальное) состояние производственной системы,
т. е. ее функционирование, при котором осуществляется стабильный
производственный процесс. Иначе говоря, управление призвано обес-
печивать протекание производственного процесса на основе под-
держки его стабильности и повторяемости (стабилизирующая роль).
С другой стороны, управление должно быть направлено на усо-
вершенствование производства, внедрение новых методов и техноло-
гий (инновационная роль). Стабилизирующая и инновационная роль
управления в определенном смысле противоречат друг другу, и для
того, чтобы их совместить в едином управлении, необходимо исполь-
зовать логический подход и сформулировать единые принципы
управления. Принципы управления включают в себя общие, локаль-
ные и частные принципы.
Общие принципы управления касаются управления производст-
венной системой в целом. Эти принципы являются общими не только
для теории управления, но также для теории организации и теории
менеджмента, что отражает триединство эти трех теорий. Они имеют
близкий понятийный аппарат и пересекающиеся, но не вполне совпа-
дающие предметы и методы исследования.
Так, теория управления, в отличие от теории менеджмента, изу-
чает управление не только (и не столько) социально-экономическими
системами, но и, например, техническими системами. В этом смысле

27
теория управления как наука включает в себя теорию менеджмента.
В то же время менеджмент есть не столько теория и наука, сколько
обобщение практики и искусства управления организациями и людь-
ми, т. е. теми объектами, которыми теория управления занимается
в меньшей степени.
Далее, если в теории организации главным является установле-
ние и обеспечение связей между элементами системы, а также под-
держание их в надлежащем состоянии, то в теории управления боль-
ше внимания уделяется управляющим воздействиям на элементы сис-
темы. Кроме того, теория организация, как и теория менеджмента,
рассматривает в основном социально-экономические, в частности,
производственные системы, поэтому здесь также помимо научного
аспекта управления значительное внимание уделяется искусству
управления. В то же время в литературе по производственному
менеджменту понятие «производство» понимается несколько шире,
чем в литературе по организации производства, и т. д.
Основы теории управления как современной науки были зало-
жены с появлением кибернетики в середине прошлого века и ассо-
циируются с именем ученого Н. Винера. Начало развития теории ор-
ганизации в начале прошлого века в западной традиции часто связы-
вается с именем Л. фон Берталанфи, что несправедливо по отноше-
нию к русскому ученому и революционеру А. А. Богданову, который
стал развивать эту теорию несколько раньше, изложив ее в своей кни-
ге «Всеобщая организационная наука». Начало развития менеджмента
как науки связано с системой Ф. Тейлора и его книгой «Принципы
научного управления» (1911).
Понятия «менеджмент» и «управление» иногда употребляются
как синонимы, а термины «управление производством» и «производ-
ственный менеджмент» считаются равнозначными. Это связано с тем,
что слово management переводится с английского языка буквально как
управление. Однако в английском языке слово management употребля-
ется в несколько ином контексте, поэтому в настоящее время в рус-
ском языке слова менеджмент и управление в профессиональной лите-
ратуре принято употреблять в разных контекстах. Современная прак-
тика употребления термина «менеджмент» в русском языке охватывает
три его основных значения: наука управления; процесс управления
людьми в организациях; орган управления и люди, его составляющие.
При этом под производственным менеджментом принято пони-
мать теорию, практику, науку и искусство управления производст-
венной системой, происходящими в них процессами и участниками

28
этих процессов. Объектом производственного менеджмента являются
как производство и производственные системы, так и люди в произ-
водственных организациях и совокупность отношений между ними,
возникающих в процессе управления этими организациями.

1.4. Эффективность производства


и эффективность управления

В самом общем виде, качественно эффективность производства


(экономическая эффективность) определяется как соотношение по-
лезного результата производства и затрат, произведенных в ходе про-
изводственного процесса. Для количественной оценки эффективности
необходимо использовать многокритериальные интегральные показа-
тели, включающие не только экономический и технологический ас-
пекты, но также, например, социальный аспект эффективности. Этот
аспект характеризуется социально-психологическим климатом, уров-
нем квалификации кадров, условиями труда, соотношением формаль-
ных и неформальных структур и т. п. В результате количественная
оценка эффективности оказывается практически невозможной.
На эффективность производства влияют очень многие факторы.
Это и уровень развития данного производства, и наличие необходи-
мых ресурсов, и то, насколько правильно построена его структура и
произведено разделение труда, и использование в производстве дос-
тижений науки и передовых технологий, степень специализации, коо-
перации и т. д. Однако одним из главных факторов является эффек-
тивность управления этим производством. По существу, понятия
«эффективность производства» и «эффективность управления» нераз-
делимы, в том смысле, что без эффективного управления не может
быть эффективного производства. В то же время, несмотря на то, что
эффективность управления и эффективность производства тесно
взаимосвязаны, эта взаимосвязь не определяется однозначно. При на-
хождении этой взаимосвязи в самом общем виде, через показатели
для оценки эффективности управления производством в рамках кон-
кретного предприятия (цеха или другого подразделения) можно ис-
пользовать интегральный показатель уровня организации управления
предприятием, который рассчитывается на основе частных аналити-
ческих коэффициентов по следующей формуле:

У= n K1 ⋅K 2 , ..., K n ,

29
где K1, K2, …, Kn – фактические значения частных аналитических ко-
эффициентов, характеризующих состояние уровня организации
управления производством в целом на предприятии или в его отдель-
ных подразделениях.
Введение системы показателей, характеризующих эффектив-
ность данного производства и эффективность управления этим произ-
водством, способствует установлению более конкретной взаимосвязи
между ними. При этом необходимо, во-первых, согласовать показате-
ли эффективности управления с показателями эффективности и про-
изводительности предприятия; во-вторых, учесть многостороннее
воздействие управления на предприятие, используя набор дополни-
тельных критериев.
При оценке эффективности управления в рамках производства
выделяются следующие направления анализа различных сторон эф-
фективности как слагаемых общей эффективности управления:
– экономические показатели эффективности управления;
– эффективность в обеспечении внешней и внутренней соци-
альной политики; отношение целей предприятия и общества;
– эффективность управления как саморегулируемой системы;
адаптационная способность к требованиям научно-технического про-
гресса, изменениям социальных условий производства.
С точки зрения системного подхода общая эффективность
управления производственной системой оценивается по эффективно-
сти управления его отдельными функциональными подсистемами (не
только производством, но и маркетингом, человеческими ресурсами,
финансовыми ресурсами, логистикой и т. д.).
Общая эффективность управления предприятием в значитель-
ной степени зависит от того, насколько на уровне генерального ди-
ректора сбалансировано управление всеми подсистемами:
– эффективность системы контроля во всех областях деятель-
ности предприятия;
– эффективность системы делегирования и распределения от-
ветственности;
– эффективность системы использования ресурсов предприя-
тия;
– эффективность системы привлечения ресурсов;
– эффективность системы координации бизнес-процессов;
– эффективность системы целеполагания предприятия;
– эффективность системы принятия решений;
– эффективность системы мотивации персонала;

30
– эффективность системы оценки деятельности предприятия;
– эффективность системы прогнозирования;
– эффективность системы обучения персонала.
Эффективность работы каждой подсистемы (службы) оцени-
вается показателями, характеризующими выполнение целей и задач.
Например, работа служб, управляющих производством, оценивается
показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресур-
сов, производительности труда, качества использования производст-
венных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление
персоналом, используются такие параметры, как текучесть кадров,
дисциплина труда и др. Соответственно строится и система мотива-
ции работников, ориентированная, прежде всего, на достижение вы-
соких показателей каждой службой.
Кроме экономического измерения эффективность управления
предприятием имеет другое важное измерение – результативное. Оно
показывает, насколько успешно предприятие выполняет задачи в об-
ласти обеспечения необходимого объема производства, продаж и дру-
гих маркетинговых задач.
Еще одно разделение областей управления можно провести по
категориям административного и социально-психологического управ-
ления. В рамках категории административного управления оценивают-
ся такие управленческие действия, как прогноз, анализ, планирование,
принятие решений, организация (разработка, внедрение и т. п.), прика-
зы, указания, постановка задач, координация, контроль. Объектами
управления в этом случае являются процесс, функция, информация
и т. п., а также подразделение и человек как элементы процесса и ис-
полнители функций.
В рамках категории социально-психологического управления
оцениваются такие управленческие действия, как мотивирование
(призывать, вдохновлять, поощрять и наказывать и т. п.), обучение,
развитие, наставление, проявление заботы, осуществление поддерж-
ки. Объектами управления в этом случае является человек как соци-
альный объект, эмоциональная и духовная личность, имеющая свои
взгляды, ценности, интересы, а также группа как социум, задейство-
ванный в процессах и выполняющий функции и задачи.
Хотя единого подхода к оценке эффективности системы управ-
ления предприятием не существует, эффективным управлением счи-
тается то, которое обеспечивает:
– бесперебойность производственного процесса;
– оптимизацию используемых на производстве технологий;

31
– наличие оптимального числа компетентных сотрудников;
– четкое распределение между ними конкретных функций;
– гибкость;
– внутреннее равновесие и равновесие с окружающей средой.
Поскольку задачей управления является целенаправленное воз-
действие на управляемый объект для обеспечения достижения по-
ставленных целей, эффективность управления производством может
быть оценена по степени достижения этих целей:
– по конечным результатам деятельности (уровню прибыли);
– качеству планирования;
– эффективности вложений (отдача на капитал);
– увеличению скорости оборачиваемости капитала и т. п.
Самой простой является оценка эффективности управления
предприятием по показателю уровня его прибыли. Данный показатель
является простейшим критерием экономической эффективности
управления. Более сложный анализ эффективности управления вклю-
чает в себя оценку деятельности предприятия с использованием срав-
нительных показателей, которые отражаются в его финансовой от-
четности. На практике, однако, количественные сравнения парамет-
ров управляемого объекта (предприятия) провести невозможно, по-
этому оценить все аспекты управления не удается, а оценка эффек-
тивности управления предприятием обычно ограничивается анализом
его финансово-экономического состояния.
Другим экономическим критерием эффективности, подчинен-
ным критерию прибыльности, является продуктивность, характери-
зуемая показателями индивидуальной и групповой производительно-
сти труда, качеством продукции, объемом выпускаемой продукции.
В последнем случае эффективность управления производством
(эффективность аппарата управления производством) может быть
оценена по объему продукции данного производства (в рублях или
натуральном выражении), приходящейся на одного управленца
(работника управления), по простой формуле:
Оу = О / Ру,
где О – годовой объем товарной продукции, произведенной предприя-
тием; Ру – среднесписочная численность работников управления на
данном предприятии.
При использовании этой формулы сравнительный анализ эф-
фективности управления в рамках предприятия (цеха) следует произ-
водить при прочих равных условиях.

32
К экономическим критериям эффективности относятся также
показатели использования материальных ресурсов (сбалансирован-
ность товарно-материальных запасов, текущие прямые и накладные
расходы и пр.), человеческих ресурсов (затраты на наем персонала,
подготовка и повышение квалификации, показатели организации тру-
да), внедрение инноваций и т. д.
Эффективность управления может быть выражена и оценена
также по таким частным параметрам, как, например, скорость приня-
тия отдельного управленческого решения и отдача от воплощения
этого решения, измеряемая в стоимостных показателях. В этом случае
эффективность системы управления определяется как экономический
эффект от принятия конкретных управленческих решений.
Критерии эффективности управления находятся в тесной связи
с целями предприятия. При этом специфика управления состоит
в том, что выработка целей является функцией самого управления,
а их реализация осуществляется как в рамках функционирования
управления, так и в рамках управляемого объекта.
Среди социально-экономических критериев эффективности
предприятия обычно называются следующие:
– стабильность (производства, структуры, положения на рынке);
– рост (производства, численности занятых, числа инноваций);
– способность приспосабливаться к изменениям внешней среды.
Направлениями оценки эффективности при этом являются:
– степень соответствия результатов целям организации;
– степень соответствия процесса функционирования системы
требованиям к его результатам;
– возможность наиболее полного достижения целей при сокра-
щении затрат на управление;
– изменение в технологическом базисе производства;
– изменения в качестве рабочей силы;
– внешние социально-экономические условия.
Совокупность направлений оценки по достижению цели, каче-
ству функционирования и экономичности оценивает деятельность
субъекта управления (управляющей системы) и формирует прямую
эффективность управления, оценивающую в основном деятельность
управляющей системы и вносящую наибольший вес в оценку реаль-
ной эффективности системы управления.
Другим вкладом в оценку реальной эффективности, а именно
системы управления, являются результаты деятельности объекта
управления по выполнению управляющих воздействий.

33
Основная деятельность объекта управления, связанная с выпус-
ком продукции и услуг, оценивает деятельность предприятия в целом.
Потенциальная эффективность управления учитывает и оценивает те
изменения в объекте управления, которые проводятся управляющими
органами субъекта управления. Основными из них являются измене-
ния в технологическом базисе производства, изменения в качестве
рабочей силы, внешние и внутренние условия.
Критерии оценки эффективности системы управления в целом
должны быть дополнены частными критериями ее элементов. При
этом для оценки эффективности система управления рассматривается
на трех уровнях:
1) как часть системы более высокого уровня;
2) как самостоятельная целостная система;
3) как набор подсистем, входящих в эту систему, с присущими
им специфическими свойствами.
Эффективность управления на первом уровне может быть выра-
жена через результативность деятельности производства, так как
результат деятельности по управлению проявляется опосредованно
через результаты всей организации, во взаимоотношениях ее с внеш-
ней средой.
На втором уровне эффективность системы управления выража-
ется через характеристики ее способности к самостоятельному дейст-
вию, т. е. к разрешению непосредственно стоящих перед ней задач и
достижению поставленных целей.
На третьем уровне выделяется эффективность действия состав-
ляющих системы. Здесь в конкретных формах может быть рассмотре-
но функционирование сил и средств, входящих в систему как в тех-
нико-организационном, так и в социально-психологическом плане.
Практически эффективность третьего уровня может быть сведена
к эффективности управленческого труда и его средств.
Оценивая эффективность управления с точки зрения системного
подхода, необходимо выделять общие требования, предъявляемые
к системам управления, по которым можно судить о степени органи-
зованности систем:
– детерминированность элементов системы;
– динамичность системы;
– наличие в системе управляющего параметра;
– наличие в системе контролирующего параметра;
– наличие в системе каналов обратной связи.

34
Соблюдение этих требований должно обеспечивать условия эф-
фективного уровня функционирования органов управления, посколь-
ку эффективность системы управления в первую очередь зависит от
эффективности взаимодействия членов управленческой команды, их
умения совместно вырабатывать и реализовывать согласованные
решения. Не менее важным для эффективного управления является
то, насколько слаженно и эффективно команда управленцев во главе
с первым лицом предприятия способна работать по выявлению, ана-
лизу, расстановке приоритетов и решению проблем, не допуская вы-
хода ситуации из-под контроля.
Первым требованием является детерминированность системы
управления. Она проявляется в ходе взаимодействия подразделений ор-
ганов управления, когда деятельность одного элемента системы (отде-
ла) сказывается на других элементах системы. Если в структуре управ-
ления, например, есть отдел, действия которого не влияют на другие
подразделения, то такой отдел не реализует ни одну из целей функцио-
нирования организации и является лишним в системе управления.
Вторым требованием является динамичность системы управле-
ния, т. е. способность под воздействием внешних и внутренних воз-
мущений оставаться некоторое время в определенном неизмененном
качественном состоянии. Любые воздействия среды оказывают воз-
мущающее действие на систему, стремясь нарушить ее. В самой сис-
теме также могут появиться возмущения, которые стремятся разру-
шить ее изнутри. Например, в организации может возникнуть дефи-
цит квалифицированных кадров, отсутствие ряда ответственных ра-
ботников, плохие условия работы и т. д.
К внешним возмущениям относятся неразумные указания выше-
стоящих организаций, негативные изменения ситуации на рынке, по-
литические факторы и т. п. Под воздействием таких внешних и внут-
ренних возмущений орган управления любого уровня вынужден пе-
рестраиваться, приспосабливаться к изменившимся условиям. С це-
лью обеспечения быстрой перестройки системы в условиях измене-
ния среды в системе управления должен быть элемент, фиксирующий
факт появления возмущения. Система должна обладать минимально
допустимой инерционностью, чтобы своевременно принимать управ-
ленческие решения; в системе управления должен быть элемент, фик-
сирующий факт упорядочения состояния системы в соответствии
с изменившимися условиями. В соответствии с этими требованиями
в структуре управления предприятием должен быть отдел совершен-
ствования структуры управления.

35
Третье требование – наличие в системе управления управляю-
щего параметра – означает существование такого параметра (элемен-
та), посредством которого можно управлять деятельностью всей сис-
темы и ее отдельными элементами. Таким элементом в социально
управляемой системе является руководитель подразделения данного
уровня. Он отвечает за деятельность подчиненного ему подраз-
деления, воспринимает управляющие сигналы от вышестоящего ру-
ководства, организует их выполнение, несет ответственность за вы-
полнение всех управленческих решений. При этом руководитель
должен обладать необходимой компетенцией, а условия работы
должны позволять исполнять команды свыше.
Следовательно, условие наличия управляющего параметра можно
считать выполненным, если внешнюю информацию воспринимает ру-
ководитель организации, который организует работу по выполнению
поручения, распределяет задания в соответствии с должностными инст-
рукциями при наличии условий, необходимых для выполнения поруче-
ний. Несоблюдение данного требования, т. е. отсутствие управляющего
параметра, приводит к субъективным управленческим решениям и во-
левому стилю руководства. Наличие управляющего параметра означает
четкую организационную структуру и распределение обязанностей ме-
жду руководителями подразделений, наличие должностных инструкций
и прочих документов, регламентирующих их деятельность.
Четвертое требование – наличие в системе управления кон-
тролирующего параметра. Оно означает существование такого эле-
мента, который постоянно контролировал бы состояние субъекта
управления, не оказывая при этом на него (или на любой элемент сис-
темы) управляющего воздействия. Любые управленческие решения
должны проходить только через элемент, выполняющий функции
контролирующего параметра. Функцию контролирующего параметра
в системе управления, как правило, реализует один из сотрудников
аппарата управления. Например, подготовку плана важнейших работ
контролирует главный специалист по экономике.
Пятое требование – наличие прямых и обратных связей в сис-
теме управления – обеспечивается четкой регламентацией деятельно-
сти аппарата управления по приему и передаче информации при под-
готовке управленческих решений.
Для оценки показателей эффективности механизма управления
основных структурных блоков производственной системы необходи-
мо упомянуть оценку подсистем по ряду типовых показателей, свиде-
тельствующих о его вкладе в эффективность функционирования

36
организации, и специфических показателей, свойственных только
данному блоку.
Типовыми показателями могут быть:
а) рентабельность блока (элемента):
Р = (П : З) · 100 %,
где П – прибыль от реализации; З – общие затраты на функциониро-
вание блока (элемента);
б) прибыльность блока (элемента):
Кп = П : Ч,
где Ч – среднесписочная численность работников блока (элемента);
в) затратоемкость блока (элемента):
Кб = (З : V) · 100 %,
где V – объем продаж в стоимостном выражении;
г) удельный вес затрат блока (элемента) в общих затратах на
управление:
Кбу = (З : Зу) · 100 %,
где Зу – общие затраты на управление.
Специфические показатели характеризуют эффективность ме-
ханизма управления основных блоков – маркетинга, сбыта, снабже-
ния, отдела планирования производства, отдела конструкторско-
технологических разработок, службы управления персоналом, произ-
водственных цехов и др. Для каждого из блоков таких показателей
от 4 до 8. К примеру, показателями эффективности отдела конструк-
торско-технологических разработок являются темпы обновления про-
дукции, как по принципиальным дополнениям, так и по новым разра-
боткам, экономический эффект от внедрения новой или измененной
продукции, показатели качества и надежности продукции, уровни
затрат на конструкторскую и технологическую подготовку производ-
ства в сопоставлении с возможным ростом прибыли производства
за счет создания новой продукции и усовершенствования технологи-
ческих процессов.
Однако приведенная методика достаточно сложна для реального
использования в практической деятельности. Согласно другому под-
ходу показатели для оценки эффективности делятся на три группы:
1. Показатели, выражающие конечные результаты деятельности
организации, в том числе увеличение объема производства и прибы-
ли, снижение себестоимости, повышение рентабельности, повышение
37
качества продукции, экономия капитальных вложений, сокращение
сроков внедрения новой техники.
2. Показатели, характеризующие организацию процесса управ-
ления, в том числе производительность, экономичность, адаптив-
ность, гибкость, оперативность и надежность.
3. Показатели, характеризующие рациональность организацион-
ной структуры и ее технико-организационный уровень – коэффици-
ент звенности, коэффициент дублирования функций, степень центра-
лизации функций, коэффициент эффективности использования ин-
формации, коэффициент уровня управляемости.

1.5. Некоторые тенденции развития


производственных систем и систем управления ими
в условиях становления рыночной экономики

Тенденции развития производственных систем и систем управле-


ния ими критически зависят от той внешней среды, в которой они нахо-
дятся. Существенное изменение внешней среды для российских пред-
приятий началось после краха плановой экономики в 1991 г. и сопрово-
ждалось в целом негативными последствиями для большинства пред-
приятий, особенно для наиболее высокотехнологичных. Это привело
к переходу страны на сырьевой тип развития с основной ориентацией на
добычу и экспорт сырья за рубеж. В таких специфических условиях
становления рыночной экономики основные тенденции развития мно-
гих производственных систем стала определять стратегия выживания.
После того, как проблемы отечественных предприятий обостри-
лись в связи с экономическим кризисом, жизненно необходимым ста-
ло изменение тенденций развития производственных систем в рамках
новой модели организации производства. Она включает достижение
таких целей, как снижение производственных затрат, увеличение
производительности труда, повышение качества продукции и т. п.,
что невозможно без модернизации производственных систем.
На тех немногих предприятиях, где модернизация уже прово-
дится, изменения производственной структуры и методов организа-
ции производственных процессов сопровождаются переменами в сис-
теме управления предприятия. Например, переориентация производ-
ственной структуры с производственных процессов на продукцию ве-
дет к созданию предметно-замкнутых цехов и участков, при этом

38
изменения системы управления идут в направлении создания соответ-
ствующих структурных звеньев.
При этом повышение самостоятельности и ответственности ни-
зовых звеньев предприятий приводит к сокращению числа линейных
руководителей и подразделений, занятых регламентацией и контро-
лем. Возрастает значение штабных подразделений, занятых техниче-
ским и материальным обеспечением производства. Такая перестройка
системы управления сопровождается передачей производственных
функций из органов управления в цеха, участки, бригады, а функций
технической подготовки и материального обеспечения – в штабные
подразделения.
Однако согласно социологическим опросам систематическая ра-
бота по модернизации производства пока что ведется только на 5 %
отечественных предприятий. На остальных продолжают доминиро-
вать устаревшие принципы, базирующиеся, в частности, на концеп-
ции массового производства, ориентированной не столько на запросы
потребителя, сколько на соответствие быстро устаревающим стандар-
там и обреченной на вымирание. Это связано с тем, что жизненный
цикл продукции стал короче, ассортимент изделий – шире, а серий-
ность продукции – меньше. Поэтому современное производство
должно обладать большей гибкостью, способностью быстро пере-
страиваться.
Кроме того, современные тенденции развития производствен-
ных систем определяются следующими глобальными изменениями:
1. Производственные технологии усложнились настолько, что
требуются совершенно новые формы организации труда и контроля.
Стремление углубить технологическое разделение труда, разбить ра-
боты на отдельные частичные операции сегодня неприемлемо.
2. Требования к качеству существенно изменили характер при-
нятия управленческих решений. Сегодня мало выпускать хорошую
продукцию, необходима организация послепродажного обслуживания,
удовлетворение индивидуализированных требований потребителя.
3. Резко изменилась структура издержек производства. Ориен-
тация на снижение прямых затрат труда (повышение норм выработки,
замещение живого труда капиталом и энергией и т. п.) мало способст-
вует общему повышению эффективности промышленного производ-
ства.
4. Новое управленческое мышление ведет к переосмыслению
понятия рабочих мест и роли рядовых работников. Вместо специали-
зации работника на эффективном выполнении отдельной операции и

39
повышения квалификации в рамках одной профессии, что предпола-
гает глубокое технологическое разделение труда, выделение частич-
ных производственных или технологических операций, акцент дела-
ется на командные структуры, включающие работников, способных
выполнять более широкий круг производственных операций или
функций. Это приводит к новым формам подготовки работников, их
переподготовки и обучения.
5. Появились новые схемы размещения промышленного обору-
дования, например основанные на ячеечной форме, взамен традици-
онных цехов и линий и т. д.
В связи с этими и другими глобальными тенденциями в системе
управления предприятием появляется новая самостоятельная функция
постоянного организационного совершенствования производства.
По мере изменения технического базиса производства, характера вы-
пускаемой продукции, состава и квалификации кадров, а также в ходе
поиска новых форм и методов организации и управления производст-
вом, в существующую организацию производства должны вноситься
изменения непрерывно.
Для отечественных предприятий необходимость модернизации
еще более возрастает в связи с вступлением России во Всемирную
торговую организацию. Повышение открытости экономики и усиле-
ние международной конкуренции обостряют проблему эффективно-
сти российских промышленных предприятий. Переход к работе в ус-
ловиях глобальной рыночной экономики предъявляет новые требова-
ния к производству и управлению, которые невозможно выполнить
без использования мирового опыта совершенствования производст-
венных систем.
Этот опыт достаточно разнообразен и состоит из управленческих
методик, улучшающих организацию отдельных производственных
процессов путем исключения ненужных звеньев из производства и ис-
пользования некапиталоемких способов повышения производительно-
сти. Основой большинства таких методик является японский опыт ор-
ганизации производства. В настоящее время большинство отечествен-
ных предприятий, занимающихся модернизацией производства, ори-
ентировано на использование опыта Toyota Production System. Запад-
ная адаптация японской производственной системы получила название
Lean production (бережливое производство). В соответствии с филосо-
фией Lean production все, что не добавляет ценности для потребителя,
классифицируется как потери и должно быть устранено.

40
Организационные методики, используемые для построения
эффективных производственных систем в соответствии с Lean
production, включают в себя:
– минимизацию складских запасов за счет частых поставок ма-
лыми партиями;
– установление долгосрочных отношений с поставщиками;
– стандартизацию рабочего места;
– мотивацию рабочих к выдвижению рацпредложений;
– обучение персонала обслуживанию оборудования и выявле-
нию неполадок;
– быструю переналадку оборудования;
– определение оптимального расположения оборудования и пу-
ти транспортировки ресурсов в процессе производства;
– применение систем визуального и автоматического контроля,
предотвращающих возникновение дефектов;
– остановку производства в случае обнаружения дефекта.
В основе Lean production лежит сочетание современной западной
технологии и законов традиционной восточной философии, что обу-
словливает трудность ее адаптации на отечественных предприятиях,
действующих в специфических условиях российского рынка. Пока что
лишь немногие успешные российские компании при помощи зарубеж-
ных партнеров применяют отдельные элементы модернизированных
производственных систем, в основном такие, как визуализация отдель-
ных рабочих мест или снижение межоперационных запасов.
Между тем основные тенденции развития современных произ-
водственных систем определяются следующими требованиями:
– быстрое внедрение новой техники, технологии или изделий
в производство;
– рост эффективности производства, более низкие издержки;
– ориентация производства и поставок на обслуживание потре-
бителя;
– гибкие производственные линии, иногда разработанные на
том же предприятии, где они работают;
– гибкий, быстроменяющийся ассортимент продукции;
– минимум запасов;
– более высокое качество продукции, акцентированное внима-
ние на взаимоотношениях производителя с заказчиками и потребите-
лями.
В соответствии с этими тенденциями возникает новое управлен-
ческое мышление, ориентированное на следующую структуру:

41
– небольшие организационные подразделения с небольшим
числом работников, с гораздо более высоким, чем прежде, квалифи-
кационным и образовательным уровнем;
– небольшое число уровней управленческой иерархии, почти
полное упразднение управленческой пирамиды, замена начальника
(руководителя) на лидера команды, наделенного всеми правами при-
нятия решений и контроля непосредственных исполнителей;
– командные структуры – автономные, самоуправляемые груп-
пы работников из разных подразделений компании, способные непо-
средственно выйти на рынок, разработать и изготовить новое изделие,
материал и т. п. или решить проблему, стоящую перед производством
и препятствующую повышению его эффективности.
Создание командных структур фактически требует ликвидации
традиционных управленческих пирамид на основе подхода к форми-
рованию структуры управления «создавать управленческую команду
под конкретную проблему или задачу». Такие команды создаются на
самых разных уровнях управления – от бригады до производственно-
го отделения с несколькими заводами и включают руководителей, ис-
полнителей, изобретателей, разработчиков и тех, кто воплощает идеи
в конкретные продукты, менеджеров, рабочих, инженеров, бухгалте-
ров, маркетологов и т. п. Эти команды разрабатывают и производят
новую технику, реализуют произведенную продукцию, обслуживают
потребителя, занимаются доводкой новой техники и технологии, ре-
шением возникающих организационных проблем и т. п.
Командные структуры призваны обеспечивать сочетание пре-
имуществ малого бизнеса с программно-целевым управлением
в рамках крупной организации, устранять барьеры, разделяющие там
специалистов различных областей, возрождать дух предпринима-
тельства у работников, усиливать их ответственность за конечный
результат и сопричастность к деятельности компании. С программно-
целевым подходом командные структуры роднит наличие сформу-
лированной системы целей, целевое выделение необходимых ресур-
сов в распоряжение команды, формирование самостоятельного орга-
на управления со всеми правами и ответственностью за способы дос-
тижения поставленных целей, объединение всех управленческих
функций.
Преимуществом командных структур является меньшее число
уровней управленческой иерархии, однако формирование структур
управления по командному принципу противоречит классической
теории управления. Классическая теория ориентирована на устране-

42
ние дублирования управленческих функций (при командных структу-
рах оно многократно возрастает), сокращение аппарата управления на
всех уровнях (здесь он уменьшается только на верхнем уровне, а не-
посредственно на производстве доля управленческого персонала воз-
растает), устранение параллелизма в управлении и концентрацию
усилий на определенных направлениях и т. п.
При всех достоинствах нового управленческого мышления мы
не можем изучать теорию управления производственными системами
на его основе, поскольку уровень развития системы управления в це-
лом должен соответствовать общему уровню развития производст-
венных систем. Поэтому в следующих главах рассмотрены разделы
теории управления в рамках классического управленческого мышле-
ния, более адекватного в специфических российских условиях ста-
новления рыночной экономики.

Контрольные вопросы и задания

1. Какими особенностями обладают производственные системы?


2. Какими признаками характеризуется предприятие как произ-
водственная система?
3. Что такое производственная структура предприятия?
4. Что относится к основным элементам технико-производст-
венной базы предприятия?
5. Перечислите особенные свойства систем управления произ-
водством.
6. Выделите функции управления производством.
7. Отличается ли управление в производственных системах от
управления в других системах? Если да, то чем?
8. Что представляет собой обратная связь в производственных
системах?
9. Чем определяется ценность информации, необходимой для
управления?
10. К чему приводит на практике стремление принимать наи-
лучшие решения на каждом уровне управления?
11. В чем заключается одно из главных противоречий управле-
ния в производственных системах?
12. Должна ли модель обработки управленческой информации
соответствовать модели управления производственной системой?
13. В чем отличие понятий «управление» и «менеджмент»?

43
14. Как связаны эффективность производства и эффективность
управления производством?
15. Какие принципы лежат в основе эффективной организации
производства?
16. Какими качествами обладает эффективная система управле-
ния предприятием?
17. Чем определяются основные современные глобальные тен-
денции развития производственных систем?
18. В чем сходство и отличие тенденций развития глобальных
и отечественных производственных систем?
19. В чем сущность производственной системы Lean production?
20. Назовите преимущества и недостатки командных структур
в управлении.

44
Глава 2
ИСКУССТВО, ПРИНЦИПЫ, ЦЕЛИ
И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Управление как наука и искусство.


Личность руководителя и эффективность управления

Если теория управления применяется к социально-экономи-


ческим системам, в частности к производственным системам, то важ-
ным становится не только научный аспект управления, но и, как и
в теории менеджмента, аспект, связанный с искусством управления.
При этом, как в любой другой сфере интеллектуальной и практиче-
ской деятельности людей, научность управления производственными
системами и искусство управления этими системами взаимно допол-
няют друг друга. Умение руководителей овладевать искусством твор-
ческого применения научных принципов управления в конкретных
ситуациях обеспечивает эффективное управление.
Та часть управления, которая относится к искусству управления,
базируется не столько на научно сформулированной методологии,
сколько на эмпирических обобщениях. В то время как наука управле-
ния оперирует с абстрактными принципами, правилами, закономер-
ностями, присущими соответствующей сфере, искусство управления
обращено к конкретным явлениям, наблюдаемым в этой сфере и рас-
сматриваемым во всем их многообразии. Многие из этих явлений не
поддаются формализации и изложению на научном языке.
Когда речь заходит об искусстве управления, возникает необхо-
димость введения понятий «образец управления» и «конкретная си-
туация». Образцы управления могут быть классифицируемы в груп-
пы, например, образцы управления, доминирующие в обществе для
руководителей всех рангов; образцы управления, типичные для руко-
водителей учреждений или других самостоятельных общественных
ячеек; образцы управления, связанные с производственной деятель-
ностью, и т. п.
Метод образцов (аналогий) базируется на описательном, эмпи-
рическом подходе, при этом основой для овладения искусством
управления является конкретный пример, ситуация или образец для
подражания. Этот метод заключается в применении организационных
45
форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управ-
ления организацией со сходными экономико-организационными ха-
рактеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Его сущ-
ность заключается в разработке типовых решений и определении гра-
ниц и условий их применения. Метод образцов при эмпирическом
подходе позволяет получить общие выводы на основе изучения про-
блем частного характера.
Полученные выводы можно применять в других, аналогичных
случаях, при этом практически создавая нечто вроде «теории» иссле-
дуемого образца. Эта «теория» не имеет универсальных научных
принципов и закономерностей и не предусматривает общих правил
поведения. В то же время посредством изучения ситуационных набо-
ров она позволяет на конкретном материале рассматривать проблемы
управления.
Искусство управления служит для решения тех задач, которые
невозможно решить только на научной основе. Так, лишь с помощью
искусства управления возможна выработка качества, определяющего
объем знаний, необходимых руководителю в той или иной области
основ управления. При этом чем выше ранг руководителя, тем важ-
нее для него определять пропорции и пределы своего вмешательства
в ту или иную сферу (финансовую, организационную, снабженче-
скую и т. п.).
Искусство управления есть особого рода искусство, поэтому,
как и в любом другом виде искусства, далеко не всякий человек спо-
собен овладеть этим искусством в такой степени, чтобы стать эффек-
тивным руководителем высокого ранга. Здесь очень многое зависит
от наличия у человека не только приобретенных, но и врожденных
способностей, особенно управленческих и организаторских способ-
ностей, связанных с лидерскими качествами. Многое также зависит
от наличия у человека, претендующего на то, чтобы стать руководи-
телем, других личностных и коммуникативных качеств, а также от
наличия у него необходимых знаний, навыков, умений, жизненного
опыта.
И конечно, очень важен общий уровень культуры. Если уровень
культуры у руководителя недостаточно высок, практически невоз-
можно повысить общий уровень управленческой культуры в органи-
зации, возглавляемой этим руководителем.
Общий термин «управленческие способности» объединяет по-
нятия «организаторские способности» и «умение руководить», харак-
теризующие общий уровень управленческой компетентности руково-

46
дителя. Из общей управленческой компетентности можно выделить
группу частных компетенций, необходимых руководителю:
– способность понимать;
– способность к восприятию новых идей;
– способность к быстрым решениям;
– способность выполнять работу, которой руководишь;
– умение разговаривать с персоналом любого ранга;
– готовность сотрудничать;
– готовность выслушать чужое мнение;
– готовность передавать информацию;
– внешний вид.
Кроме того, на достаточно высоком уровне у руководителя
должны быть такие личностные качества, как властность, ответствен-
ность, энергичность, уверенность в себе, настойчивость, самооблада-
ние, уравновешенность, независимость, обязательность, пунктуаль-
ность, приспособляемость, активность, чувство юмора, интеллигент-
ность, гибкость, отношение к работе, инициативность, общитель-
ность.
Если речь идет о руководителе производства, то ему также не-
обходимо иметь достаточно высокий уровень профессиональных зна-
ний (технических знаний в области руководимого производства), об-
щих знаний и функциональных знаний. Последний тип знаний не от-
носится только к техническим аспектам работы, а подразумевает по-
нимание политики, процедур, практики и функциональных взаимо-
связей, оказывающих существенное влияние на эффективность рабо-
ты производственной системы в целом.
Способности человека в области искусства управления, иначе
говоря, способность к управленческой деятельности предполагает на-
личие у него многих дополнительных компетенций. В частности, это
умение решать нестандартные управленческие проблемы, не имеющие
готовых рецептов решения и связанные с конкретными, часто кон-
фликтными ситуациями. Как правило, более эффективный руководи-
тель менее конфликтен и более способен к разрешению конфликтов.
Способность к управленческой деятельности включает также
способность руководителя к перестройке масштаба мышления, кото-
рая должна соответствовать его должностному рангу. Масштаб мыш-
ления определяется тем, над какими проблемами он работает и каки-
ми категориями в соответствии со своей должностью мыслит. Одна из
основных психологических трудностей руководителя, назначаемого
на новую должность, – это приведение масштабов своего мышления

47
в соответствие с рангом должности. Чем способнее в этом отношении
руководитель, тем ему легче изменить масштаб своего мышления.
Чтобы стать руководителем высокого ранга и приобрести самосозна-
ние руководителя, соответствующее этому рангу, управленцу нужно,
как правило, пройти все ступени должностной лестницы в своей от-
расли, не перескакивая через несколько ступенек.
Кроме того, эффективный руководитель должен быть достаточно
сильно мотивирован в области профессиональной деятельности. Он
творчески подходит к распоряжениям вышестоящего начальства, и если
не согласен с ними, то тщательно обосновывает свои контраргументы.
Эффективного руководителя отличает высокая степень разнородности
используемых приемов и методов управления, управленческих умений.
Руководителю предоставлено право подбора и расстановки кад-
ров в своем подразделении, и эффективность этих решений находится
в прямой зависимости от его управленческих способностей. Хотя тео-
ретически при этом необходимо исходить, прежде всего, из реальных
кадровых потребностей данного подразделения, на деле каждый ру-
ководитель подбирает кадры в значительной мере «под себя», ориен-
тируясь на свои личные пристрастия и наклонности. Это может иметь
как позитивные, так и негативные последствия. Так, сильный руково-
дитель подбирает для себя сильных подчиненных, слабый руководи-
тель – слабых. В результате в первом случае усиливается положи-
тельная саморегуляция управленческой системы, во втором – отрица-
тельная. Вред от слабого руководителя двойной: прямой, связанный
с малой эффективностью его собственной управленческой деятельно-
сти, и косвенный, связанный с тем, что он усиливает отрицательную
саморегуляцию в своем подразделении.
Эффективный руководитель – это не только сам хороший спе-
циалист, но и умелый организатор труда своих подчиненных. От того,
насколько руководитель владеет искусством организовать работу
других людей, зависит эффективность работы подчиненного ему под-
разделения и, соответственно, качество работы самого руководителя.
Хороший руководитель умеет правильно оценить эффектив-
ность деятельности подчиненных. Он старается по возможности не
привлекать слабых подчиненных к решению сложных вопросов, по-
могает им разобраться в нестандартных ситуациях, опираясь на адми-
нистративные методы управления. Иногда он может возложить часть
своих полномочий на более сильных подчиненных, поставив перед
ними задачи в общем виде, используя демократические методы
управления и ориентируясь на их способности и умения.

48
Очень важна также способность руководителя к доминированию
в коллективе, без чего невозможен его авторитет и лидерство. С по-
лучением определенного поста руководитель не приобретает автори-
тет автоматически. Авторитет – это личное влияние руководителя на
вверенный ему коллектив, которое он приобретает своим трудом,
профессиональными знаниями, организаторскими способностями,
умением работать с людьми.
Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался
с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские
функции, организаторские способности и умение руководить. Авто-
ритет и лидерство обеспечивают руководителю поддержку сотрудни-
ков, а это есть непременное условие эффективного руководства.
На авторитет руководителя оказывает огромное влияние нали-
чие высокой культуры общения, которая проявляется в следовании
нормам профессиональной этики. Эти нормы требуют от руководите-
ля демократизма в общении с подчиненными, коллегами по работе,
его доступности, внимательности, умения создать товарищескую ат-
мосферу доверия, вежливости и корректности в обращении, точности
и ответственного отношения к данному им слову.
Немалое значение имеет также внешний вид руководителя – его
подтянутость и аккуратность, манеры поведения. При этом внешний
вид должен соответствовать его внутренним нравственным убежде-
ниям. Только при этом условии нормы служебного этикета смогут
помочь руководителю общаться с людьми более эффективно. Посто-
янное общение руководителя с подчиненными поднимает его автори-
тет и уровень доверия к нему. В среднем порядка трех четвертей
времени руководителя уходит на общение с исполнителями, а также
с выше и ниже стоящими руководителями.
Эффективный руководитель невозможен без таких достаточно
развитых коммуникативных качеств, как общительность, умение най-
ти с подчиненными общий язык, контактность, отсутствие замкнуто-
сти и т. п. В зависимости от уровня общительности эффективность
руководства проявляется по двум направлениям – производственному
и социально-психологическому, так как общительность руководителя
оказывает в целом положительное влияние как на производственные,
так и социально-психологические показатели его деятельности.
Таким образом, личность руководителя в идеале должна быть
носителем массы самых разнообразных компетенций, способностей,
социально-психологических качеств. Их наличие дает возможность
руководителю стать для своих подчиненных лидером и авторитетом,

49
правильно организовать трудовой процесс, построить структуру ор-
ганизации, наладить циркуляцию информации и коммуникационный
процесс, найти способы обеспечить фирму необходимыми ресурсами
и технологиями и т. д.
Не совпадая с идеалом, в реальности эта личность является важ-
нейшим фактором качества управления. От личности руководителя
критическим образом зависит эффективность управления, поскольку
в управлении очень важен субъективный фактор. При этом чем выше
уровень управления, тем субъективный фактор оказывается более ва-
жен, поэтому к руководителям более высокого ранга предъявляется
больше требований.
Для подчиненных хороший руководитель – это обычно тот, ко-
торый находится в хороших отношениях с подчиненными или, по
крайней мере, с большинством из них. При хорошем руководстве
подчиненным становится интереснее их работа, а достигнутые ре-
зультаты подкрепляют чувство профессиональной гордости. При
плохом руководстве подчиненные всего лишь отбывают трудовую
повинность.
В то же время подчиненные могут оценить руководителя только
по его личностным и коммуникативным качествам, и то лишь отчас-
ти. Они не имеют права судить о своем руководителе по профессио-
нальным качествам. Сделать это может только вышестоящий руково-
дитель или специалист более высокой квалификации.
Если в своей работе с людьми руководитель должен придержи-
ваться нравственных и этических принципов, то для эффективной
реализации целей управления он должен знать и не нарушать прин-
ципы управления.

2.2. Принципы и цели управления

В социально-экономических системах принцип управления оп-


ределяется как общепризнанное правило действия. Применительно
к производственным системам (предприятиям) он воплощает техно-
логические, экономические, психологические и организационные за-
кономерности этих систем и одновременно определяет те строгие тре-
бования, в соответствии с которыми формулируется и функционирует
система управления.
Принцип управления есть высшая ступень абстракции, которая
отражает комплекс реальных управленческих проблем. Выявление и

50
формулировка принципов управления происходит на пути движения
от конкретного к абстрактному. Теоретические положения при этом
формулируются на основе реальных процессов, происходящих в сис-
теме управления.
Принцип управления носит обязательный характер и требует
применения вне зависимости от субъективных желаний. Отдельные
принципы в своей совокупности образуют целую систему. Совокуп-
ность принципов можно укрупнено разделить на две группы: группу
общих принципов и группу частных принципов разных уровней.
Принципы обеих групп должны отвечать требованиям объективности,
определенности, устойчивости, конкретности, взаимосвязи с другими
принципами.
Принципы управления непосредственно связаны со следующи-
ми общими принципами организации эффективно управляемого
предприятия:
1. Устойчивость предприятия как производственной системы.
Эта форма проявления закона самосохранения системы может быть
нарушена при необоснованном усложнении или упрощении органи-
зационной структуры предприятия. Для повышения устойчивости ор-
ганизации производства чаще всего приходится устранять излишние
звенья управления. Значительно реже для этого добавляются новые
звенья управления.
2. Централизация системы. Все части производственной систе-
мы должны руководствоваться командами из единого центра и дейст-
вовать в соответствии с заранее определенными правами и обязанно-
стями.
3. Адаптивность системы. Это свойство приспособляемости
к новым внешним условиям, а также способность системы к саморе-
гуляции и восстановлению устойчивости достигается за счет того, что
расширяются возможности взаимодействия элементов производст-
венной системы. При этом на ключевую роль влияет общий уровень
квалификации персонала и индивидуальные способности отдельных
работников самостоятельно решать сложные задачи.
4. Обеспечение обратных связей для принятия адекватных
управленческих решений и корректировки поведения системы.
5. Обособленность подсистем. Ограниченная автономность при
решении вопросов распределения ресурсов и властных полномочий
в большой производственной системе.
6. Совместимость подсистем. Способность частей производст-
венной системы к взаимной адаптации.

51
Кроме того, в соответствии с законом необходимого разнообра-
зия при организации эффективно управляемого производства необхо-
димо, чтобы разнообразие управляющей системы было больше или,
по крайней мере, равно разнообразию проблемы, для решения кото-
рой строится производственная система.
В соответствии с этими общими принципами организации про-
изводственных систем строятся и принципы управления ими. Общие
принципы управления располагаются на первом уровне. Ниже нахо-
дится второй уровень принципов:
1. Принцип научности. Управление производится на научной
основе, и на этой же основе происходит подготовка кадров.
2. Принцип открытости. Управляемая система должна быть
способна к адаптации к изменяющимся социально-экономическим
условиям.
3. Принцип целостности. Свойства управляемой системы не яв-
ляются просто суммой свойств её отдельных компонентов; система
должна рассматриваться в проявлении её интегрированных свойств.
4. Принцип интегративности. Возможно установление разно-
уровневых связей между отдельными элементами управляемой сис-
темы.
5. Принцип личной заинтересованности. Этот принцип означа-
ет, что на каждом уровне управления есть стремление принимать ре-
шения, которые считаются оптимальными для данного уровня.
6. Принцип непрерывности. Этот принцип вытекает из принци-
пов более высокого уровня.
При движении от принципов более высокого уровня к более
низкому уровню следует учитывать, что эти принципы должны быть
взаимосвязаны в рамках единой системы управления и на их основе
должны выдвигаться коренные требования, которые проявляются че-
рез цели управления.
Важность целей управления связана с тем, что любой процесс
управления начинается с постановки целей. Он основан на анализе
существующего состояния объекта управления, возможностей и тен-
денций его развития. Цели управления выражают желаемое, дости-
жимое состояние объекта управления и его отдельных параметров и
рассматриваются в отношении того состояния, которое предполагает-
ся достичь при движении по эволюционной траектории объекта
управления.
Содержание целей управления производственной системой
должно отражать всю сложность и многообразие аспектов её функ-

52
ционирования. Среди них целесообразно выделять технологические,
социальные, экономические и научно-технические цели. Это выделе-
ние целей достаточно условно и лишь подчеркивает направленность
той или иной группы целей.
Цели управления, как и принципы, различаются не только по
содержанию, но и по уровню управления. Цели нижележащего уровня
выступают в качестве средств достижения целей следующего, более
высокого уровня.
При формулировке комплекса целей управления должна суще-
ствовать редукция целей, т. е. разложение общих целей на частные,
конкретизирующие цели. Такая редукция не исчерпывает всех реаль-
ных целей каждого уровня и органа управления. Она выявляет лишь
соподчиненность существующих целей, при которой высшая цель оп-
ределяет свои частные цели.
В каждой подсистеме, в том числе производственной, возника-
ют свои собственные цели, которые не сводятся исключительно к ав-
томатическому выполнению поступающих сверху требований. В ре-
зультате возникает проблема совмещения целей разного происхожде-
ния. Эту ситуацию можно выразить посредством следующего утвер-
ждения: что идет на пользу системе в целом, то должно быть выгодно
каждому управленцу и работнику.
При формулировке целей важен временной аспект целеполага-
ния. По времени выделяются краткосрочные, тактические и долго-
срочные (стратегические) цели. Это касается как соотношения частных
и общих целей, так и сопряжения временных горизонтов этих целей.
Долгосрочные цели должны быть конкретизированы в четкой
последовательности конкретных задач, иначе их выполнение может
«повиснуть в воздухе». Следует соблюдать требование, при котором
лидирующими целями являются стратегические цели. Отсутствие
перспективы при решении текущих задач может привести к тому, что
оперативные задачи не будут соответствовать долгосрочным целям и
даже могут вступить с ними в противоречие.
При рассмотрении временного аспекта целеполагания следует
различать траекторную и точечную формулировку целей. Цель может
задаваться как траектория либо как спектр траекторий, движение по
которым понимается как реализация стратегических целей. При каче-
ственной формулировке цели отсекается ряд неблагоприятных и даже
недопустимых траекторий развития системы. При точечной формули-
ровке цели задаются в виде количественно определенных характери-
стик – целевых нормативов.

53
При задании целевых показателей, т. е. тех промежуточных це-
левых нормативов, которые должны быть достигнуты к определенно-
му сроку, в полном объеме учитываются потребности в ресурсах.
Такая процедура позволяет согласовывать цели и ресурсы. Точечная
формулировка целей концентрирует качественно заданные цели стра-
тегического уровня по времени и по количественным характеристи-
кам их достижения. Поэтому точечные формулировки, целевые нор-
мативы и целевые показатели относятся к описанию краткосрочных и
среднесрочных целей.
Целям управления присущи такие качества, как соподчинен-
ность, развертываемость, относительная важность. Качество сопод-
чиненности сводится к тому, что установление социально-
личностных целей является приоритетным перед выбором и опреде-
лением организационно-технических задач. Стратегические цели обу-
словливают тактические и перспективные цели, предшествуют сред-
несрочным и краткосрочным целям.
Качество развертываемости состоит в том, что общая цель (по
содержанию, времени, уровню) конкретизируется в нескольких более
локальных (частных) целях, которые по отношению к данной общей
цели являются подцелями. Цели могут разветвляться на ряд подцелей
на каждом уровне.
Качество относительной важности выражается в том, что от-
дельные цели не имеют раз и навсегда определенного значения. Это
дает возможность ранжировать цели, устанавливать приоритеты, вы-
делять среди них более важные и менее важные цели.
Соподчиненность, развертываемость и ранжирование целей лежат
в основе метода упорядочивания целей, получившего название построе-
ния дерева целей. Посредством дерева целей описывается упорядоченная
иерархия целей, выражающая их соподчинение и внутренние взаимосвя-
зи. Дерево целей служит одним из методов упрощения сложной системы
или процесса путем их структуризации по уровням сложности.

2.3. Построение дерева целей управления

Дерево целей может быть построено для любого уровня и блока


управления. Для каждой подсистемы управления получается свое де-
рево целей со своей особой структурой и содержанием целей. До-
вольно часто дерево целей состоит всего из трех уровней (рис. 2.1).
Нулевой уровень дерева целей, который определяет желаемое
глобальное состояние производственной системы в целом, разветвля-

54
ется в первом уровне на те направления, которые связаны с реализа-
цией стратегических целей. Каждое из этих направлений, в свою оче-
редь, разветвляется, образуя второй уровень целей-проблем, каждая
из них может быть описана рядом конкретно поставленных задач, об-
разующих третий уровень целей-задач. Методологической основой
построения дерева целей может служить использование экспертных
оценок.

Нулевой уровень Цо

Первый Ц11 Ц12 Ц13


уровень

Второй Ц21 Ц22 Ц23 Ц24 Ц25 Ц26


уровень

Третий ……………………………………………………
уровень Ц31 Ц32

Рис. 2.1. Дерево целей, состоящее из трёх уровней

Процесс экспертизы включает предъявление экспертам про-


гнозных гипотез, их персональную оценку каждым из экспертов и оп-
ределение меры правдоподобия выдвинутой гипотезы на основе обоб-
щенных оценок. На практике часто ограничиваются учетом мнения
одного эксперта, не учитывая того, что такого рода заключения могут
носить субъективный характер. В то же время широкое применение
находят экспертные заключения рабочих групп и комиссий, недостат-
ки которых связаны с тем, что для них обычно не производится оцен-
ка достоверности получаемых результатов.
Другим недостатком многих экспертных процедур является то,
что на заключение всей группы экспертов определяющее влияние
оказывает точка зрения авторитетных членов групп. При этом автори-
тетность отдельных экспертов часто связана не столько с их компе-
тентностью, сколько с их статусом. Кроме того, активность экспертов
рабочей группы также влияет на результат экспертизы. Часто менее
55
компетентный, но более активный член группы экспертов «продавли-
вает» свое мнение эффективнее по сравнению с более компетентным,
но менее активным членом.
Этих недостатков лишены экспертизы, в которых оценивается
согласованность мнений экспертов и которые базируются на методах
Дельфи, ранговой корреляции и других методах. Наилучшим образом
проблема построения дерева целей для сложной системы решается на
основе модифицированного метода Дельфи, в котором процесс при-
нятия решений разделяется на отдельные этапы.
Задачей построения дерева целей является снижение неопреде-
ленности при определении относительной важности целей на разных
уровнях и их соподчиненности. Это обеспечивается путем проведения
экспертных опросов в несколько туров, что последовательно увели-
чивает степень согласованности экспертов.
Одним из основных этапов построения дерева целей является
назначение коэффициентов относительной важности для каждой под-
цели, расположенной на ветвях этого дерева. Эти коэффициенты по-
зволяют оценивать степень влияния достижения данной подцели на
достижение стратегической цели, а также главной цели нулевого
уровня (см. рис. 2.1). Коэффициенты относительной важности позво-
ляют также в ряде случаев установить приоритетность работ и пра-
вильно определить оптимальное сочетание социально-личностного и
организационно-технического аспектов управления.
Для получения указанных оценок предварительно разрабатыва-
ется перечень критериев для каждой подцели. Этот перечень исполь-
зуется в дальнейшем при расчете коэффициентов относительной важ-
ности элементов следующего уровня для достижения рассматривае-
мой подцели. Задача определения элементов при этом решается на
первом шаге на основе обсуждения, а затем уточняется на основе
результатов обработки экспертных опросов.
Выявление состава подцелей необходимо проводить с учетом
степени влияния каждой из них на общую функцию полезности для
рассматриваемой системы. Элементы первого уровня дерева целей
совпадают со стратегическими направлениями целей и относятся
к направлению деятельности в области совершенствования управле-
ния этой системой.
На первом уровне дерева целей не ставится задача использова-
ния какого-либо элемента данного уровня, а лишь определяется отно-
сительная важность каждого из рассматриваемых элементов. Наи-
большую степень неопределенности имеет второй уровень дерева

56
целей (уровень проблем). На этом уровне требуется привлечение ши-
рокого круга экспертов для определения состава тех проблем, реше-
ние которых необходимо осуществить.
Согласно процедуре, которая позволяет определить состав под-
целей дерева целей, дерево целей строится с помощью алгоритма до-
страивания полного дерева его отдельными ветвями. Допустим, име-
ется ветвь дерева (рис. 2.2).

Ц1 Ц2 ………………… Цn

Рис. 2.2. Отдельная ветвь дерева целей

Пусть каждый из элементов Ц1, Ц2, …, Цn представляет собой


одну из задач управления производственной системой, которую необ-
ходимо модернизировать. Каждая комбинация элементов-подцелей
определяет числовое значение функции полезности. Принятие реше-
ния о включении рассматриваемой подцели в дерево целей (т. е. ре-
шения о необходимости изменения подходов в управлении системой)
осуществляется на основе оценки значимости влияния данной подце-
ли на функцию полезности.
Рассмотрим способ формирования функции полезности. Пусть
каждая подцель дерева целей характеризуется рядом задач X1, X2, …,
Xm, решение которых необходимо для реализации данной подцели,
иначе говоря, каждая подцель характеризуется вектором булевых пе-
ременных X = {X1, X2, …, Xm}. Каждую задачу, входящую в вектор X,
представляющий подцель, нужно рассматривать как множества, со-
держащие в рассматриваемом случае два элемента, соответствующих
инновационному и традиционному способам решения управленче-
ской задачи. Элементы множества X являются альтернативными. Ад-
дитивная функция полезности будет иметь вид

Ц (X1, X2, …, X m) = Ц (X1) + Ц (X2) + … + Ц (X i) +… + Ц (X m). (2.1)

В этом случае Ц (Xi) обозначена частная функция полезности от


решения i-й задачи. Для удобства дальнейшего изложения выражение
(2.1) имеет смысл представить в следующем виде:
57
Ц (X1, X2, …, Xm) = V1 W1 (X1) + … +
m
+ Vm Wm (X m) = ∑ViWi ( X i ) ,
i
где Xi – бинарная переменная, Xi = {0, 1}; Vi – положительная кон-
станта; Wi – числовая функция полезности от решения i-й задачи.
Величина Xi = 1, если в системе управления принимается инно-
вационный подход, и Xi = 0, если предпочтение отдается традицион-
ному подходу. Полагая W0(0) = 0 и Wi(1) = 1 для каждого i, получаем
выражение
Ц (X1, X2 , …, X m) = V1 W1 + V2 W2 +…+
m
+ Vi Wi +…+ Vm W m = ∑ViWi . (2.2)
i

В этом выражении необходимо определить веса факторов Vi.


Целесообразно в качестве весов этих факторов принять значения ко-
эффициентов относительной важности, получаемых на основе экс-
пертных оценок.
Для определения коэффициентов относительной важности мож-
но воспользоваться следующей методикой.
1. Составляются три анкеты. Первая анкета включает в себя на-
именование подцелей Цi, решение которых необходимо для реализа-
ции цели Ц вышестоящего уровня. Экспертам предлагается проран-
жировать подцели и указать их относительную важность. Вторая ан-
кета состоит из перечня критериев, представляющих собой условия,
которым должна отвечать цель вышестоящего уровня. В ней экспер-
там предлагается в свою очередь проранжировать критерии и указать
их относительную важность. Третья анкета включает перечень подце-
лей с учетом их относительной важности и перечень критериев с уче-
том их рангов. В ней экспертам предлагается проранжировать степень
влияния каждой подцели на улучшение каждого критерия и указать
относительную важность степени влияния.
К критериям предъявляется требование их количественной из-
меримости. Обязательным является установление согласованного
мнения экспертов о ранжировании подцелей Цi и критериев. Для со-
гласования мнений можно использовать коэффициент согласия сле-
дующего вида:
ρ(d 2 )
W= , (2.3)
1 / 12m 2 (n3 – n) + mΣT j

58
2
n ⎧⎪ m ⎫⎪
где ρ(d ) = ∑ ⎨∑ X ij – 1 / 2m(n + 1) ⎬ ; m – число экспертов; n – число
2

i =1 ⎪⎩ j =1 ⎪⎭
m
объектов (критериев или подцелей); ∑ X ij – суммарный ранг i-го объ-
j =1

екта ранжирования, например подцели Цi; Т j = 1 / 12∑ (t 3j – t j ), где t –


число, которое определяется формулой φ(t) = (1 – α)/2; φ(t) – функция
нормального распределения; α – ошибка. Требуемая степень согласия
(W > 0,4) при уровне значимости P = 0,99 достигается путем последо-
вательных опросов экспертов в несколько туров. Проведение сле-
дующего тура при недостаточной согласованности в ответах экспер-
тов состоит в выявлении экспертов, влияющих в значительной степе-
ни на коэффициент согласия.
Оценка влияния каждого эксперта из группы, состоящей из m
экспертов, на коэффициент согласия производится путём исключения
из рассмотрения одного эксперта и вычисления коэффициента согла-
сия W группы, состоящей из m – 1 экспертов. Такую процедуру мож-
но производить для каждого эксперта. Экспертам, мнение которых
значительно влияет на коэффициент согласия, предлагается детально
аргументировать свою точку зрения. Полученная информация сооб-
щается другим членам группы экспертов, после чего проводится сле-
дующий тур экспертизы.
Оценка значимости коэффициентов согласия W при n ≤ 7 произ-
водится с использованием распределения Фишера. Так, величина
Z = 1/2 ln [(m – 1) W / (1 – W0)]
при W0, определенном при уровне значимости P0, имеет распределе-
ние Фишера со степенями свободы
ν1 = n – 1 – 2/m; ν2 = (m – 1) ν1.
При n > 7 можно использовать распределение Пирсона (χ2), при
этом величина Z оказывается равной
ρ( d 2 )
Ź= ,
1 1 m
12
mn(n + 1) – ∑Tj
n − 1 j =1

где ρ(d 2 ) , Tj, m, n имеют тот же смысл, что и в формуле (2.3). Вели-
чина Ź имеет χ2 распределение с числом степеней свободы, равным
ν = n – 1.
59
Вычислив в зависимости от величины n количественные значе-
ния Z или Ź и определив из таблиц Zтабл или Źтабл для заданных степе-
ней свободы и заданной величины значимости P0, можно сравнить
вычисленные значения с табличными. Если окажется, что Zтабл < Z или
Zтабл < Ź, то можно применять гипотезу о согласованности мнений
экспертов для данного уровня значимости Р0. Если требуемая степень
согласия в ответах экспертов по вопросу определения относительной
важности критериев и степени влияния реализации подцелей на
улучшение критериев достигнута, то производится расчет вектора
общего коэффициента относительной важности, который отражает
упорядочение подцелей по контролируемому перечню критериев.
Необходимо предварительно провести нормализацию весовых
коэффициентов, которая заключается в приведении к единой шкале
измерения различных значений весовых коэффициентов, определен-
ных экспертами в произвольной шкале. Наиболее удобно приводить
весовые коэффициенты к интервалу от нуля до единицы. При этом
для каждого эксперта определяется сумма всех заданных им весовых
коэффициентов, т. е.
n
Pj = ∑ kij ; i = 1, n; j = 1, m,
i =1

где kij – весовые коэффициенты, задаваемые j-м экспертом для опре-


деления i-й цели. Нормализованное значение весовых коэффициентов
для каждого эксперта определяется по формуле
n
k нjij = kij / ∑ kij ,
i =1

где kijн– нормализованное значение весового коэффициента j-го экс-


перта по k-му объекту; kij – значение весового коэффициента, задан-
ное j-м экспертом.
2. Если требуемая степень согласованности в ответах экспертов
достигнута, можно переходить к вычислению вектора общего коэф-
фициента относительной важности, отражающего упорядочение под-
целей по контролируемому перечню критериев. Это вычисление про-
изводится на основе использования итоговых коэффициентов относи-
тельной важности критериев и степени влияния реализации подцелей
на улучшение критериев, полученных путем усреднения выведенных
экспертами значений этих коэффициентов. Расчет вектора общего ко-
эффициента относительной важности производится по следующей
формуле:

60
G G
k = A ⋅ P, (2.4)
где A – прямоугольная матрица итоговых коэффициентов влияния
G на-
правления деятельности на улучшения каждого критерия; P – вектор
нормированных итоговых коэффициентов относительной важности
критериев.
3. Рассмотренная выше процедура может использоваться для
определения оценки относительной важности подцелей первого уров-
ня дерева, относящихся к стратегическим направлениям деятельно-
сти. При рассмотрении следующих уровней дерева необходимо при-
нимать решение о включении каждого элемента в дерево целей на ос-
нове оценки значимости его влияния на функцию полезности. В этом
случае потребуется оценка соответствующих статистических гипотез.
В данном случае H0-гипотеза будет заключаться в том, что тра-
диционный и инновационный способы решения рассматриваемой
проблемы имеют одинаковое влияние на величину общей функции
полезности. При этом определяется значимость соответствующего
компонента (веса фактора Vi) вектора общего коэффициента относи-
тельной важности. В этом случае необходимо изменить схему расчета
вектора общего коэффициента относительной важности, обеспечи-
вающую использование этого критерия.
Изменения требуются в силу того, что определение вектора обще-
го коэффициента относительной важности по формуле (2.4) не позволя-
ет вычислить значения дисперсий его компонент на основе принимае-
мых статистических критериев. Поэтому после нормализаций значений
весовых коэффициентов, полученных из ответов экспертов на все три
предложенные им анкеты, производятся следующие действия:
1) для каждого эксперта на основе третьей анкеты получается
прямоугольная матрица нормализованных коэффициентов влияния
направления стратегических целей (или целей более низкого уровня)
на улучшение каждого выделенного критерия;
2) для каждого эксперта на основе второй анкеты получается
вектор-столбец коэффициентов важности критериев;
3) перемножением матрицы коэффициентов на вектор-столбец по-
лучается вектор общего коэффициента относительной важности, отра-
жающий упорядочение целей по контролируемому перечню критериев:
G G
kiэ = A i ⋅ Pi ,
где Ai – прямоугольная матрица коэффициентов влияния
G подцелей на
улучшения каждого критерия для i-го эксперта; Pi – нормированные

61
коэффициенты важности контролируемого перечня критериев i-го
эксперта.
4) рассчитываем на основе частных коэффициентов kiэ среднее
значение вектора общего коэффициента относительной важности:
m
∑ kiэ
i =1
kс = ,
m
где m – число экспертов. Компоненты вектора kс являются весами
факторов Vi в выражении (2.2). В результате проведенной процедуры
появляется возможность определить дисперсию компонентов рас-
сматриваемого вектора:
σ2 = Σ ( kiэ – kiэ)2 / m,
где kiэ – среднее значение компонентов kэ; kiэ – частные значения ком-
понентов kэ. После этого можно рассчитать t-критерий (Стьюдента):
X − a0
t= n , где X – среднее арифметическое X; a0 – математиче-
σˆ
ское ожидание нормально распределенной величины; σ̂ =
= σ 2 ⋅ n / (n − 1) .
Рассмотрим на примере построение дерева целей для некоторой
производственной системы управления. Допустим, на нулевом уровне
дерева целей для предприятия принята глобальная цель – выход на
мировой рынок с определенным товаром. Допустим далее, что на
первом уровне дерева целей был составлен следующий перечень
стратегических целей:
1) повышение качества продукции;
2) снижение себестоимости продукции;
3) рекламирование товара.
Для выделенного уровня стратегических целей сформулирован-
ные критерии составляют следующий перечень:
1) уровень производительности труда;
2) сроки реализации поставленных целей;
3) уровень конкурентоспособности продукции;
4) затраты на реализацию поставленных целей.
Допустим, по поводу важности той или иной стратегической це-
ли была проведена экспертиза, результаты которой сведены в таблицу
(табл. 2.1).
Из табл. 2.1 видно, что самой важной стратегической целью
в результате экспертизы оказывается повышение качества продукции,
62
поскольку весовой коэффициент для этой цели оказывается макси-
мальным и равным 0,436. Второй по степени важности целью оказы-
вается рекламирование товара (весовой коэффициент 0,319). При
этом в качестве наиболее важных критериев выступают уровень про-
изводительности труда (номер критерия 1) и конкурентоспособности
продукции (номер критерия 3).

Таблица 2.1
Коэффициенты относительной важности стратегических целей

Стратегическая цель Весовой коэффициент влияния Итого- Степень


Номер критерия вый ве- важно-
1 2 3 4 совой ко- сти
Весовой коэффициент критерия эффици-
0,171 0,204 0,433 0,223 ент
Повышение качества 0,441 0,310 0,545 0,296 0,436 1
Снижение себе- 0,240 0,170 0,271 0,341 0,269 3
стоимости
Рекламирование 0,340 0,502 0,181 0,361 0,319 2

Подобно тому, как определяются стратегические цели, оцени-


ваются подцели второго уровня, связанные со стоящими перед произ-
водством проблемами. Так, для достижения цели снижения себестои-
мости пронумерованными подцелями являются:
1) перспективное планирование производства;
2) текущее планирование производства;
3) оперативное управление производством;
4) управление материально-техническим снабжением;
5) управление службой технического состояния;
6) управление кадрами.
Перечень критериев для этого уровня не отличается от преды-
дущего уровня. На данном уровне ставятся задачи определения отно-
сительной важности каждой подцели. В итоге получаем табл. 2.2.
Табл. 2.2 получена по данным только одного эксперта, посколь-
ку на втором уровне помимо предыдущих оценок требуется опреде-
лить также инновационную значимость рассматриваемых проблем.
Как видно из табл. 2.2, весовой коэффициент критерия уровня конку-
рентоспособности продукции (номер критерия 3) в два раза превыша-
ет значимость критерия, определяющего затраты на реализацию по-
ставленных целей (номер критерия 4). Самый низкий уровень относи-
тельной важности имеет критерий, связанный со сроками реализации

63
целей (номер критерия 2). Что касается самих подцелей, то самой
важной из них в предложенном перечне является перспективное пла-
нирование производства. Далее, на втором месте по степени важности
находится оперативное управление производством и т. д.

Таблица 2.2
Коэффициенты относительной важности эксперта ki
для второго уровня проблем
Номера Весовой коэффициент влияния Итоговый Степень
подцелей Номер критерия весовой ко- важно-
второго 1 2 3 4 эффициент сти
уровня Весовой коэффициент критерия ki
0,172 0,017 0,536 0,267
1 0,043 0,043 0,405 0,206 0,280 1
2 0,129 0,129 0,180 0,206 0,176 3
3 0,258 0,258 0,270 0,069 0,213 2
4 0,215 0,215 0,090 0,206 0,145 5
5 0,344 0,344 0,045 0,275 0,164 4
6 0,008 0,008 0,009 0,034 0,015 6

Если дальше определять значимость каждой подцели, то в ре-


зультате можно получить данные, представленные в табл. 2.3.

Таблица 2.3
Значимость подцелей
Номер подцели Усредненный весо- Расчетная значимость Значима / не-
второго уровня вой коэффициент kс при tα=0,05 = 2,988 значима
1 0,112 33 Значима
2 0,215 17,6 Значима
3 0,331 12,8 Значима
4 0,161 7,8 Значима
5 0,158 5,3 Значима
6 0,018 2,83 Незначима

Из табл. 2.3 следует, что только подцель управления кадрами


(номер подцели 6) не требует инновационных подходов в отличие от
всех остальных подцелей.
Построение дерева целей возможно на любом уровне иерархии
производственной системы. При этом необходима четкая формули-
ровка каждой цели, не допускающая произвольного толкования. Так-
же важна полнота редукции, т. е. чтобы каждая цель данного уровня

64
была представлена в виде целей следующего уровня так, чтобы сово-
купность подцелей полностью определяла понятие исходной цели.
Исключение хотя бы одной значимой подцели лишает полноты или
меняет понятие исходной цели.

2.4. Характеристика основных функций управления

Функции управления – это определенный род трудовой деятель-


ности в управлении, обособляющийся в результате социализации
управленческого труда. Чем сложнее становится система управления,
чем глубже в ней разделение управленческого труда, тем больше
функций управления обособляется и выделяется, при этом руково-
дство выступает в роли интегратора частных функций управления.
Если рассмотреть этапы обособления функций управления, а
в самой системе управления процесс выделения различных функций,
то можно выделить следующие возможные ситуации в зависимости
от объема производства:
1. Объем производства невелик. Управлением занят, например,
сам предприниматель, который выполняет операции, связанные
с обеспечением хода производственного процесса.
2. Объем производства растет, соответственно растет объем
управления. Появляется необходимость выделения, например, управ-
ляющего, который занят управленческой работой.
3. Объем управленческих работ становится велик, так что для эф-
фективного управления производством требуется образование линей-
ной иерархии, например: директор → начальник цеха → бригадир →
и т. д.
4. Сложность управленческой работы ещё больше увеличивает-
ся, и происходит такое разделение труда, которое выделяет из систе-
мы управления, например, работников материально-технических
служб, плановиков, бухгалтеров и т. п.
5. Объем работы в функциях управления настолько велик, что
требуется увеличение числа работников, занятых выполнением выде-
лившихся функций, и возникает потребность в иерархии внутри каж-
дой специализированной группы работников (службы). Например, из
группы бухгалтеров выделяется главный бухгалтер и т. п.
6. В ходе специализации обособляется так много специализиро-
ванных видов деятельности, что возникает отдельная функция руко-
водства. В этом случае руководитель делегирует все функции особым

65
работникам, а сам лишь координирует их деятельность. При этом
в системе управления выделяются такие функции управления, как
планирование, организация, контроль и мотивация персонала и т. п.,
которые выполняются во всех подсистемах управления предприятием.
Обособившиеся функции управления считаются основными
функциями управления. Обособление функций управления определя-
ется несколькими факторами. Например, выделение функции управ-
ления снабжением происходит под воздействием общего фактора вы-
деления производства в отдельную сферу общественной деятельно-
сти. Второй фактор – это выделение стадии воспроизводства, т. е.
в данном случае снабжения, а в качестве третьего фактора выступает
уровень иерархии.
Чем более сложна система управления, тем более важной явля-
ется функция руководства. Если рассматривать управление состоя-
щим из нескольких функций, то оно будет представлять собой цель-
ное явление в случае, если функции управления будут органически
связаны между собой. Эта связь должна проявляться не от случая
к случаю, а постоянно, для чего в управлении особо выделяется функ-
ция интеграции, объединяющая все другие функции. Такая интегри-
рующая функция называется функцией общего руководства. Эта
функция не является простой функцией управления, а относится
к подфункциям управления.
На практике функция руководства может включать в себя и не-
которые основные функции, такие как функция контроля. Функция
руководства может включать также планирование, подбор и расста-
новку кадров, работу по совершенствованию управления.
Функциональная характеристика системы управления служит
основой его формирования. Помимо целей и принципов функции
управления дают научную основу организации управления для реше-
ния двух задач:
1) формирование системы управления;
2) обеспечение ее функционирования.
Решение первой из этих задач связано со структурой управле-
ния, решение второй – с организацией управления как процесса.
Основные функции управления производственными системами
схематически представлены на рис. 2.3.

66
Функции управления производственными системами

Формы Управление Управление функ- Управление Управление


созданием но- ционированием про- совершенство- ликвидаци-
сущест- вого производ- изводства и ходом ванием техпро- ей и слия-
вования ства техпроцесса цесса нием

Сферы
деятель- Управление производственной Управление обеспечивающей
деятельностью деятельностью
ности

Состав-
ляющие Управление Управление Управление Управление
деятель- менеджерами материально- трудовым вспомогатель-
технической базой коллективом ным персоналом
ности

Вид воз- Управление трудовым коллективом, Стимулирование трудового коллек-


менеджерами и вспомогательным тива, менеджеров и вспомогатель-
действия персоналом ного персонала

Вид связи
Прямая связь Обратная связь
с объектом
управления

Планирование Оперативное управление Учет Контроль

Участие Оперативное Управление Ежегод-


планирование в годовых, Опера-
в годовых, тивный ный,
месячных ежеме-
семестровых и других учет
сячный и
(четвертных) циклах другой
и других Перспек- контроль
тивное пла- Статисти-
циклах нирование ческий
управления учет
Управление Контроль
Периодич- Технико- в прочих в прочих
экономиче- циклах Бухгал-
ность терский циклах
ское плани-
управления рование учет

Рис. 2.3. Классификация функций управления


в производственных системах

67
Как видно, функция совершенствования существующего произ-
водства (технологического процесса) здесь отделена от функции соз-
дания нового производства – особого вида деятельности, относящего-
ся к области организации производства.
Несмотря на то, что функции управления исполняются субъек-
тами управления, это понятие носит объективный характер. Для того
чтобы понять сущность функций управления, необходимо абстраги-
роваться от функций органов управления и отдельных исполнителей в
этих органах. Если сравнить понятия «функции управления» и
«функции органов управления», то можно сделать вывод о том, что
функции управления являются базой для функций органов управле-
ния.
Функции обособляются в зависимости от особенностей, прису-
щих объекту управления. В качестве определяющих факторов высту-
пают две возможные характеристики системы: а) статическая (струк-
турная); б) динамическая (временная). При этом следует подразделять
вид связи с объектом управления, выделяя прямую и обратную связь
и концентрируясь на функциях управления в зависимости от вида
этой связи.
Функция руководства предприятием в целом является важней-
шей функцией управления в производственной системе. Помимо это-
го, могут также отдельно выделяться функции руководства (управле-
ния) подразделениями предприятия, входящими в его состав (цехами,
участками и т. п.).
Производство объединяет в себе разные элементы, и это опреде-
ляет обособление таких различных функций, как управление кадрами,
техникой, социальным развитием коллектива, организацией труда и
его оплаты и т. д. Одновременно с динамической характеристикой
объекта управления необходимо выделять функции управления снаб-
жением, ходом техпроцесса, финансами, кадровой политикой и т. п.
Функции управления, которые обособляются под воздействием объ-
екта управления, называются социальными функциями. Эти функции
определяют специфику каждого вида управления.
С точки зрения субъекта управления, в системе управления вы-
деляются функции, отражающие стадии управления и этапы циклов
управления (табл. 2.4).
Контроль производится на заключительной стадии управления.
На рис. 2.4 схематически приведена последовательность процедур
контроля и оперативного управления в ходе воздействия на объект
управления (технологический процесс).

68
Таблица 2.4
Основные функции управления по циклам управления
Циклы управления Управление предприятием (организацией)
Прямая связь Обратная связь
Длительные (годовые, месяч- Планирование Учет
ные и т. п.)
Короткие (неделя, день, час) Оперативное управление Контроль
Циклы управления Управление технологическим процессом
Прямая связь Обратная связь
Длительные (годовые, месяч- Оперативное планирова- Оперативный
ные и т. п.) ние учет
Короткие (неделя, день, час) Оперативное управление Контроль

Объект управления

Накопление Определение Подго-

Реализация
Принятие
решения
Сбор основных фак- товка

решения
данных
данных тов, необходи- вариан-
мых в данный тов ре-
Обзор данных момент шений

Контроль Оперативное управление

Рис. 2.4. Последовательность процедур контроля


и оперативного управления

Если учитывать стадии управления, то функции управления


подразделяются на следующие функции: предварительное управле-
ние; оперативное управление; планирование. Оперативное управле-
ние объединяет организацию, мотивацию, реализацию запланирован-
ных мер. Оперативное управление относится не только к периоду
функционирования, но и к организации производства и осуществля-
ется управленческим персоналом предприятия.

Контрольные вопросы и задания

1. Что важнее на практике – наука управления или искусство


управления?
2. В чем заключается метод образцов в управлении?

69
3. Всякий ли человек способен стать руководителем?
4. Какие профессиональные качества необходимы для того,
чтобы стать руководителем?
5. Какие личностные и коммуникативные качества необходимы
человеку, желающему стать руководителем?
6. Какие управленческие компетенции необходимы руководи-
телю?
7. Что является, на ваш взгляд, главным качеством руководителя?
8. Растут или уменьшаются требования к руководителю по мере
его карьерного роста?
9. Для чего формулируются принципы управления?
10. Что такое редукция целей управления?
11. Какие три важных качества присущи целям управления?
12. Что представляет собой дерево целей управления и как оно
строится?
13. Каким образом используется модифицированный метод
Дельфи при построении дерева целей и для каких систем он приме-
ним?
14. Что такое аддитивная функция полезности и как она рас-
считывается?
15. Что представляет собой экспертиза для определения коэф-
фициентов относительной важности целей управления и как она про-
водится?
16. Перечислите основные функции управления.
17. В чем заключается функция руководства предприятием?
18. Для чего служат цели, принципы и функции управления?
19. Что такое цикл управления?
20. Что включает в себя понятие «оперативное управление»?

70
Глава 3
СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

3.1. Формальные структуры управления

Структура любой организации отражает сложившееся в ней вы-


деление отдельных подразделений, связи между этими подразделе-
ниями и объединение этих подразделений в единое целое. Структура
организации в значительной мере определяет структуру её управле-
ния, поэтому сама структура организации является одним из сущест-
венных факторов, влияющих на эффективность управления. Рацио-
нально построенная и четко функционирующая структура организа-
ции существенно облегчает процесс управления этой организацией и
повышает его эффективность.
В рамках сложившейся структуры на действенность и эффек-
тивность управления влияют следующие факторы:
– распределение полномочий и функций работников организа-
ции на различных уровнях управления;
– формальные взаимосвязи между работниками и выполняемой
ими работой, что отражается в схемах организационных структур и
в должностных обязанностях сотрудников;
– неформальные взаимосвязи между работниками с учетом
корректирующего влияния на них политики и методов руководства.
При правильном учете этих трех факторов в организации суще-
ствует реальная возможность достижения высокой эффективности
управления. В идеале структура управления представляет собой логи-
ческие взаимоотношения различных уровней управления и функцио-
нальных областей управления, построенные в такой форме, которая
позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Для предприятия структура управления является его своеобраз-
ным «каркасом», основой его функционирования. С точки зрения сис-
темного подхода структура управления предприятием есть упорядо-
ченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся меж-
ду собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих функциониро-
вание производственной системы и развитие ее как единого целого.
С точки зрения разделения труда структура управления пред-
ставляет определенную форму разделения труда в управлении, закре-
71
пляющую деление управления на функции и характеризуемую свои-
ми элементами и связями между ними. Степень разделения труда во
многом определяет эффективность работы организации. Элементами
структуры управления выступают органы управления, его подразде-
ления и отдельные работники (лица, выполняющие какую-то часть
функции управления).
Орган управления представляет собой группу работников, свя-
занных отношениями разделения труда. Он состоит из одной или не-
скольких первичных групп (коллектив работников управления, у ко-
торых есть общий руководитель, но отсутствуют подчиненные). Пер-
вичная группа может быть подразделением органа управления (на-
пример, расчетная группа в бухгалтерии) или самостоятельным орга-
ном (например, отдел охраны труда). Органы управления в соответст-
вии со структурой управления могут быть вышестоящими, ниже-
стоящими или равноправными в зависимости от их статуса.
В зависимости от выполняемых функций в процессе управления
организацией выделяются следующие категории работников:
– руководители – наиболее высокий уровень управления, на-
правляющий и координирующий работу низших уровней; на этом
уровне принимаются решения по важнейшим вопросам деятельности
организации;
– специалисты, выполняющие функции по подготовке и реали-
зации управленческих решений и часто сочетающие в одном лице
функции управления и исполнения;
– вспомогательный персонал – технические исполнители, осу-
ществляющие информационное обслуживание аппарата управления.
По данному признаку руководители могут быть высшего, сред-
него и низшего уровней. Руководитель верхнего уровня управляет
деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т. е.
в формальном смысле обладает большей властью и статусом.
Управление в производственных системах структурируется та-
ким образом, что каждый орган управления специализируется в опре-
деленных областях деятельности. Это относится и к отдельным ра-
ботникам, участвующим в разделении труда в зависимости от их
должности, уровня квалификации и объема выполняемых ими работ.
Любую управленческую операцию можно выполнять более эффек-
тивно, если рационально использовать специализацию управленче-
ского труда.
Специализированное разделение труда имеет непосредственное
отношение к процессам интеграции в рассматриваемой организации и

72
к дифференциации управленческих функций в ней. Интеграционные
процессы включают координацию действий всех сотрудников орга-
низации для достижения единства усилий всех её подсистем. Инте-
грация не дает отдельным подразделениям распылять силы и тянуть
организацию в разные стороны, повышает возможности достижения
общих целей.
Для предприятий, действующих в устойчивой окружающей сре-
де и использующих технологию массового производства, наиболее
характерна интеграция, связанная с разработкой и установлением
правил и процедур и иерархическими структурами управления. Пред-
приятия другого типа, например, с единичным производством или
действующие в более изменчивой окружающей среде, или исполь-
зующие более разнообразные технологии, чаще проводят интеграцию
путем проведения совещаний между отделами, установления нефор-
мальных взаимосвязей и т. п.
Процесс дифференциации прямо противоположен процессу ин-
теграции и связан с распределением усилий и задач внутри организа-
ции между разными подразделениями. При этом вертикальная диф-
ференциация управленческих функций зависит от степени иерархич-
ности организации. Чем больше ступеней между высшим уровнем и
оперативными работниками, тем более иерархичной является данная
организация.
При исследовании процессов управления необходимо учесть,
прежде всего, формальную сторону управления. К ней относится за-
ранее спланированная структура взаимоотношений внутри данной
системы управления, которые базируются на распределении необхо-
димых полномочий и ответственности между органами и работника-
ми. Эта структура выражает согласованные усилия по руководству,
направленные на установление и поощрение взаимодействия между
отдельными органами и работниками системы управления. Формаль-
ная структура показывает, каким образом следует осуществлять взаи-
модействие между органами управления.
В то же время надо иметь в виду, что в рамках формальной
структуры управления многие взаимодействия разных органов и ра-
ботников не являются строго определенными (регламентированными).
Этот пробел восполняется наличием неформальных структур и связей.
Связи между элементами структуры (органами или работника-
ми) по пространственной ориентации могут быть двух типов:
1) вертикальные (связи руководства и подчинения);
2) горизонтальные (связи кооперации равноправных элементов).

73
В структурах управления важно учитывать сферу управления.
Для вертикальных связей она определяется числом подчиненных ор-
гану управления нижестоящих органов или числом лиц, подчиненных
руководителю. Для горизонтальных связей используется показатель
общего числа работников, с которыми устанавливаются контакты
в процессе управления. Сфера управления связана с уровнем иерар-
хии обратной зависимостью.
Вертикальные связи могут подразделяться:
1) на линейные связи, обеспечивающие обязательное подчине-
ние по всем вопросам;
2) функциональные связи, определяющие подчиненность по
определенным группам вопросов.
Вертикальное разделение труда служит для властного обеспече-
ния координации усилий и задач для всех подразделений организации,
с тем чтобы организация могла добиваться реализации своих общих
целей. Вертикальное представление структуры управления состоит из
распределения властных полномочий, расположенных в иерархиче-
ском порядке убывания сверху вниз, иначе говоря, вертикальная
структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом
порядке. Власть при этом распределяется по должностям, а руководи-
тели наделяются властью в соответствии с занимаемой должностью.
Соответственно распределяются полномочия между руководителями
(менеджерами), занимающими определенные должности (рис. 3.1).
На рис. 3.1 выделены основные вертикальные уровни системы
управления, объединенные в цепь, которая называется скалярной це-
пью. Скалярная цепь действует как передаточный механизм для потока
взаимодействий и управленческих полномочий, в данном случае
по линии «генеральный директор → директор → начальник отдела»,
и т. д. Все они являются менеджерами в современном понимании этого
слова.
Для того чтобы формальные цепи взаимосвязей и взаимодейст-
вий между отдельными органами и работниками управления были ор-
ганизованы рационально, необходимо выполнение следующих правил:
1) решение одних и тех же вопросов не должно оказываться в
ведении различных органов управления (исключение дублирования);
2) нельзя допускать выпадение хотя бы какой-либо функции
управления из ее структуры (недопущение образования управленче-
ского вакуума);
3) нельзя распределять функции управления так, чтобы на орган
или работника возлагалось решение вопросов, которые можно эффек-

74
тивнее решать в другом месте (устранение неоптимального распреде-
ления функций).

Генеральный директор

Директора

Начальники отделов

Заместители начальников отделов

Рядовые работники

Рис. 3.1. Скалярная цепь, выделяющая уровни


управленческих полномочий при вертикальном
разделении труда в структуре управления

Выполнению приведенных выше правил способствует горизон-


тальная специализация в управлении. Она проводится с помощью
дифференциации функций управления, что непосредственно отража-
ется на структуре аппарата управления. Так, дифференциация разра-
ботки плановых показателей в своё время привела к расширению эко-
номических служб предприятий.
Чем сложнее организация, тем, как правило, управленческие
функции в ней более дифференцированы. Концентрация производства
и укрупнение предприятия способствуют дифференциации функций
между различными уровнями системы управления. При этом, напри-
мер, функции перспективного планирования и технического перево-
оружения целесообразно реализовывать на верхних уровнях системы
управления, а вопросы оперативного управления – в низовых ее
звеньях.
Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения
труда между отдельными единицами. Чем больше в организации раз-
личных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем

75
более горизонтально дифференцированной она является, а значит, и
структурно более сложной. Горизонтальная специализация направле-
на на дифференциацию функций и охватывает определение работ
и взаимосвязи между различными видами работ, которые могут вы-
полняться одним или многими лицами.
Процедура горизонтального разделения управленческого труда
состоит из следующих последовательных действий:
– определение работ (сведения о комплексе отдельных задач и
видов работ и установление связей между ними, при этом каждая ра-
бота может исполняться одним или несколькими работниками);
– охват управления (выделение числа подчиненных работников,
которые отчитываются перед соответствующими руководителями);
– функционализация органа (установление набора задач, кото-
рые должны решаться для достижения стоящих перед органом управ-
ления целей);
– разделение системы управления на отдельные структурные
части (подразделения, цеха, участки, отделы и т. п.).
При горизонтальном разделении управленческого труда каждая
из функций управления выделяется в отдельный орган управления
с определенным в нем числом работников различной квалификации
(рис. 3.2).

Руководитель верхнего уровня

РСУп РСУи РСУм

РНУп1 РНУп2 РНУи1 РНУи2 РНУм1 РНУм2

Рис. 3.2. Горизонтальное разделение управленческого труда:


РСУп , РСУи , РСУм – руководители среднего уровня (например,
производства, инноваций, маркетинга и т. д.); РНУпi , РНУиi , РНУмi –
руководители нижнего уровня в каждом подразделении

76
Горизонтальное разделение труда приводит к тому, что руково-
дитель верхнего уровня непосредственно контролирует, например,
трех руководителей среднего уровня (допустим, руководителей про-
изводства, инноваций и маркетинга). В свою очередь, руководители
среднего уровня (РСУ) контролируют соответствующих руководите-
лей низшего уровня (РНУ), а те – непосредственно определенное чис-
ло исполнителей.
На уровне отдельных управленческих работ разделение труда
происходит с учетом действия двух факторов – широты и глубины.
Широта управленческой работы в первом приближении определя-
ется числом задач, которые выполняет работник, занимающийся данной
управленческой работой. При другом подходе к определению широты
управленческой работы оценка привязывается ко времени выполнения
работы в целом. Это время зависит от квалификации работника.
Глубина управленческой работы определяется объемом контро-
ля, который входит в обязанности работника управления, а также сте-
пенью его самостоятельности и подконтрольности.
С разделением управленческого труда непосредственно связано
делегирование полномочий. При такой форме взаимоотношений меж-
ду начальниками и подчиненными работа подчиненных организуется
путем перераспределения между ними ответственности, власти и кон-
кретных заданий. Делегирование полномочий следует использовать
в следующих случаях:
1) когда подчиненный может сделать эту работу лучше, чем ру-
ководитель;
2) когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю са-
мому заняться данной проблемой;
3) когда необходимо высвободить время и силы, чтобы заняться
более важными делами; на это время остальные задачи делегируются
подчиненным.
Процедура делегирования полномочий состоит из трех этапов:
Первый этап – определение объема работ для каждого сотруд-
ника. При этом соблюдаются два правила:
– каждый работник должен точно знать, что от него требуется;
двоякие трактовки обязанностей не допускаются;
– обязанности работников не должны пересекаться, т. е. обя-
занности одного работника не должны совпадать с обязанностями
другого работника.
В общем случае выполнение этих двух правил фактически не-
возможно без разработки и использования должностных инструкций,
в которых прописываются права и обязанности работника.
77
Второй этап процедуры – наделение работников служебными
полномочиями. Полномочия определяются как наличие у работника
законного права распоряжаться имеющимися ресурсами (трудовыми,
финансовыми, временными и т. п.). Формально это правило относится
к должности высшего руководства и обычно фиксируется в уставе ор-
ганизации. При делегировании полномочий следует учитывать, что
любому работнику требуется минимум полномочий для решения
стоящих перед ним задач.
Третий этап процедуры – определение ответственности. После
того, как работнику определены задания и выделены полномочия, то
лицо, которое осуществило делегирование полномочий, должно осу-
ществлять контроль над подчиненным. Подчиненный, в свою оче-
редь, должен выполнять свою работу так, как это предписывается ру-
ководителем.
Делегирование полномочий является неоднозначным процес-
сом. С одной стороны, руководитель одновременно наделяет властью
подчиненных, с другой стороны, сохраняет власть сам. При этом ру-
ководитель устанавливает ответственность работников, не освобож-
даясь сам от ответственности. Делегирование полномочий – это не
способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого
труда, позволяющего повысить его эффективность и облегчающая ра-
боту руководителя. Делегирование полномочий не снимает с него
обязанности принятия окончательного решения, т. е. той обязанности,
которая и делает его ответственным работником.
На практике процесс делегирования полномочий осложняется,
с одной стороны, из-за нежелания дающего делиться своими правами,
с другой стороны, вследствие нежелания берущего принимать на себя
дополнительную должностную ответственность. Для устранения воз-
никающих противоречий прежде всего необходимо преодолеть свой-
ственную большинству руководителей боязнь признания фактом
делегирования полномочий того, что подчиненные в чем-то лучше
его разбираются, а также боязнь уменьшить свое влияние в органе
управления, если значительная часть работ будет выполняться ниже-
стоящими работниками.
Со своей стороны, подчиненные должны иметь ясные инструк-
ции и четко сформулированные полномочия по выполнению кон-
кретных управленческих задач. При этом критика их деятельности со
стороны вышестоящего руководителя должна носить лишь конструк-
тивный характер.

78
Использование делегирования неэффективно в следующих слу-
чаях:
1) неумение руководителя объяснить подчиненному, что от
него требуется;
2) отсутствие обратной связи с подчиненным после делегиро-
вания;
3) высказывание явного неудовольствия от проделанной подчи-
ненным работы;
4) боязнь уронить авторитет;
5) потеря контроля над собой.
Эффективное делегирование обеспечивается тогда, когда руково-
дитель четко представляет себе, каких результатов он ждет от подчинен-
ных и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты, а также
в какие сроки. Исходя из этого, он должен организовать контроль, кото-
рый наряду со строгой дисциплиной является главной предпосылкой
эффективного делегирования. Кроме того, руководитель должен провес-
ти согласование или координацию всех элементов управления.
Необходимость в координации особенно важна на крупных
предприятиях, где работа четко делится и по горизонтали, и по верти-
кали. Без формальной координации различные уровни управления и
производства, а также их функциональные зоны и отдельные лица со-
средоточиваются на обеспечении собственных интересов, а не инте-
ресов организации в целом.
При решении задачи по координации элементов управления
приходится сталкиваться с наличием объективной ограниченности
возможностей (физической, моральной и т. д.) любого руководителя.
Делегируя часть полномочий на нижестоящий уровень, руководитель
уменьшает свою рабочую нагрузку, в то же время возрастает нагрузка
по контролю за выполнением работ теми, кто подчиняется данному
руководителю. Если объем работ по контролю начинает превышать
возможности руководителя, то в этом случае возникает необходи-
мость введения дополнительного уровня иерархии, а это, как правило,
ухудшает управляемость всей системы.

3.2. Неформальные структуры управления

Качество и эффективность управления в организации определя-


ется не только, а иногда и не столько деловыми (формальными) от-
ношениями, но и неформальными отношениями, в которых находятся

79
работники. В связи с этим для более углубленного исследования про-
цессов управления необходимо учитывать также неформальную сто-
рону управления.
Для определения числа потенциальных неформальных связей
начальников и подчиненных можно воспользоваться формулой
С = n [2n – 1 + n – 1],
где С – число потенциальных связей; n – число подчиненных у на-
чальника. Например, в случае двух подчиненных (X и Y) число связей
равно 6:
Начальник

ПодчиненныйX ПодчиненныйY

Эти 6 возможных связей распределяются следующим образом:


а) прямые одиночные связи (начальник с подчиненнымX и на-
чальник с подчиненнымY);
Б) прямые групповые связи (начальник с подчиненнымX
и подчиненнымY и начальник с подчиненнымY и подчиненнымX );
В) перекрестные связи (подчиненныйX с подчиненнымY
и подчиненныйY с подчиненнымX).
Существование прямых одиночных связей означает, что началь-
ник может общаться с каждым подчиненным индивидуально. Группо-
вые связи возникают, например, когда начальник имеет дело с одним
подчиненным в присутствии другого. Перекрестные связи возникают
тогда, когда деловое общение между подчиненными происходит в от-
сутствие начальника.
Подчиненные сами могут вызывать определенные действия со
стороны начальника. Начальник, в свою очередь, может допускать
определенные неформальные отношения с одним или большим чис-
лом подчиненных ему лиц в рамках групповых связей. Когда возни-
кают отношения подобного рода, можно говорить о неформальных
структурах управления.
Этот вид структур управления очень важен на практике. При
появлении большого количества связей и взаимодействий успешность
реализации управленческих функций зависит уже не столько от инди-
видуальных качеств отдельных работников, сколько от сплоченности
коллектива как единого целого, зависящей от неформальной структу-
ры отношений внутри коллектива.

80
Неформальная структура управления определяется субъектив-
ными взаимоотношениями между членами коллектива на любом
уровне иерархии управления. Эти структуры складываются сложным
образом на основе коммуникативных и личностных качеств каждого
члена этого коллектива, а также его характера, образования, нацио-
нальности, возраста и т. д. Любое разнообразие качеств должно под-
чиняться определенным правилам, иначе, несмотря на присутствие
формальных управленческих структур, вся система может потерять
управляемость.
Отношения внутри коллектива определяются на основе выбора,
отклонения и опускания. Под выбором понимается явно выраженное
желание каким-либо членом коллектива сотрудничать с другим ра-
ботником. Отклонением называется нежелание члена коллектива со-
трудничать с каким-либо другим членом коллектива. Опускание озна-
чает отсутствие выбора в пользу того или иного члена коллектива и
его отклонения со стороны другого члена коллектива.
Рассмотренные типы взаимоотношений можно описывать с по-
мощью ряда количественных критериев. Производственные критерии
позволяют выявлять межличностные отношения на уровне структуры
управления. Непроизводственные критерии дают возможность выяв-
лять межличностные отношения в коллективе. Прогностические кри-
терии позволяют выяснить ожидаемую структуру отношений членов
коллектива. Социальные критерии определяют возможность совмест-
ной работы, непосредственно не связанной со сферой деятельности
работников управления.
Помимо количественных критериев для наглядного описания
неформальных структур можно использовать графическое представ-
ление. В этом представлении при построении структур отображаются
следующие типы связей: деятельностно-функциональные; связи ру-
ководства; социально-психологические связи. Сами связи (коммуни-
кации) между членами коллектива могут быть активными, пассивны-
ми либо активно-пассивными (рис. 3.3).

а б в

Рис. 3.3. Виды связей:


а – активные; б – пассивные; в – активно-пассивные

81
В неформальных структурах также находит свое отражение ин-
тенсивность связей между работниками (рис. 3.4).

Р1 Р2 Р1 Р2 Р1 Р2
а в д

Р1 Р2 Р1 Р2
б г
Рис. 3.4. Интенсивность коммуникативных связей:
а – слабая односторонняя; б – слабая взаимная;
в – сильная односторонняя; г – сильная взаимная;
д – взаимная неодинаковая

Неформальные структуры строятся на основе следующих эле-


ментов:
1. Изолированный работник (член коллектива) Р . У такого
работника отсутствуют коммуникативные связи с другими ра-
ботниками. Выделение отдельного работника требуется при изучении
функциональных или эмоционально-психологических связей в струк-
туре управления.
2. Диада Р1 Р2 . Связь между двумя работниками.
Диады особенно часто возникают в небольших органах управления.
3. Триада, тетрада и т. п. Подобные комбинации могут образо-
вывать ядра управленческих органов, если они положительно связаны
(рис. 3.5).

Р2 Р1 Р2

Р1 Р3 Р3 Р4

а б
Рис. 3.5. Элементы структуры:
а – триада; б – тетрада

В ядрах все работники симметрично связаны между собой, об-


разуя относительно самостоятельные группы с определенными обяза-
тельствами друг перед другом. Регламентирование поведения работ-
ников в ядрах со стороны вышестоящих руководителей затруднено.

82
Учет взаимодействий в ядрах позволяет повысить эффективность
управления в целом.
4. Цепь. Эта структура часто встречается в органах управления
(рис. 3.6).

Р1 Р2 Р3 Р4

Рис. 3.6. Цепь

В органах управления цепная структура часто связана с канала-


ми передачи информации. При анализе цепных структур в системе
управления рекомендуется выделять работников с центральными по-
зициями относительно потоков информации (рис. 3.7).

Р3
Р5
Р1 Р2

Р4

Рис. 3.7. Расщепленная цепь

В данной коммуникативной цепи центральную позицию зани-


мает работник Р2 , через него осуществляется связь работника Р1 с ра-
ботниками Р3, Р4, Р5. Если изучается канал распространения негатив-
ной информации, то воздействие на центральное звено (в данном слу-
чае на работника Р2) может существенно улучшить общую атмосферу
в коллективе. Также следует обращать внимание и на интенсивность
коммуникативных связей в цепи (рис. 3.8).

Р1 Р2 Р3 Р4 Р5

Рис. 3.8. Интенсивность коммуникаций в цепи

Видно, что влияние мнений работников Р2 и Р3 слабое, поэтому


они являются слабейшими звеньями в данной цепи.

83
5. Звезда. Представляет собой элементарный тип конфигураций
различных видов коммуникативных связей в органах управления
(рис. 3.9).

Рис. 3.9. Характер коммуникаций


в виде звезды

6. Дерево. Это тоже очень важная управленческая структура.


Она, в частности, позволяет легко и наглядно определить, как члены
органа управления связаны с центром. Связь с центром организуется
не непосредственно, а через других работников (рис. 3.10).

Рис. 3.10. Управленческая структура


с коммуникативными связями,
образованными по типу дерева

Такой тип структуры обычно хорошо накладывается на фор-


мальную структуру управления и часто даже совпадает с ней почти
полностью.
Построение коммуникативных связей позволяет изучать взаи-
моотношения в коллективе и выявлять неформальных лидеров, спо-
собных возглавлять то или иное направление управленческой работы.
Допустим, в небольшом коллективе коммуникативные взаимосвязи
представлены, как на рис. 3.11.
84
Здесь неформальным лидером является A, который вместе с B
и C образует ядро данного коллектива. В то же время E и F испыты-
вают взаимную неприязнь по отношению друг к другу, D неприяз-
ненно относится к E, хотя тот не испытывает к D никаких эмоций.
Работник K оказался изолированным в данной системе коммуника-
тивных связей. Для повышения эффективности работы данного кол-
лектива следовало бы осуществить перевод одного из работников
(E или F) в другое подразделение хотя бы на время, а также исклю-
чить работника K из сферы совместной деятельности.

C F
K
B
D E

Рис. 3.11. Социограмма взаимосвязей в коллективе:


– положительный выбор партнера;
– отрицательный выбор партнера

Отрицательные неформальные взаимоотношения могут нивели-


роваться посредством формальных структур, однако и в этом случае
нельзя не учитывать существование отрицательных неформальных
взаимодействий.
Рассмотрим еще одну неформальную структуру (рис. 3.12).

Р7 Р6 Р8

Р2 Р1 Р9 Р13

Р10
Р3 Р0 Р12 Р14
Р11
Р4 Р5 Р16 Р15

Рис. 3.12. Схема коммуникативных связей


в гипотетическом коллективе

85
Здесь центральные позиции занимают работники Р0, Р6 и Р12, и
их следует признать самыми авторитетными (неформально) членами
данного управленческого органа. При этом наибольшим влиянием из
них обладает работник Р0, и это влияние базируется на взаимоотно-
шениях с другими работниками. Наиболее слабые позиции из трех ав-
торитетных работников у работника Р6 .
Рассмотренные выше характерные типы коммуникативных свя-
зей могут образовывать социограммы разных типов. На практике
конкретное использование социограмм направлено на изучение каче-
ственных связей в рассматриваемой системе управления. Подобные
схемы можно использовать для конструирования неформальных
структур и анализа связей не только в отдельных органах управления,
но и между управленческими структурами.
Помимо качественных имеются количественные характеристики
коммуникативных связей. К ним можно отнести несколько групп ин-
дексов.
Персональные индексы подразделяются:
– на объективные индексы, содержащие информацию о числе
выборов, которые получил отдельный работник со стороны других
работников;
– субъективные индексы, дающие оценку числа выборов, сде-
ланных самим работником по отношению к другим работникам сис-
темы управления;
– смешанные индексы, конструируемые на основе информации,
содержащейся в объективных и субъективных индексах.
К персональным индексам i-го работника можно отнести, на-
пример, значение его положительного статуса nBi и отрицательного
статуса nOi :
nBi = число работников, выбравших i-го работника / (N – 1) ;
nOi = число работников, отклонивших i-го работника / (N – 1),
где N – общее число работников в органе управления (членов коллек-
тива).
Формулу для величины nBi в зависимости от содержания можно
использовать для определения позиции данного работника по шкале
организаторских способностей, влиятельности или коммуникативного
статуса.
Положительная экспансивность i-го работника определяется как
nЭi = число выборов, произведенных i-м работником / (N – 1).

86
Этот показатель является мерой стремления i-го работника к ус-
тановлению коммуникативных отношений с другими работниками.
Для того чтобы количественно охарактеризовать весь исследуе-
мый коллектив, необходимо наличие данных о числе выборов, откло-
няющих и оставляющих без внимания в рассматриваемом органе
управления. В этом случае наиболее важными являются следующие
показатели:
– число взаимных положительных выборов (работник i выбира-
ет работника j, а работник j выбирает работника i);
– число изолированных работников, оставленных без внимания;
– коллективные связи по следующему типу: работник i выбира-
ет работника j, работник j выбирает работника k, а работник k выби-
рает работника i, и т. п.
Имея такие данные, можно определить целый ряд показателей,
характеризующих орган управления как единое целое:
1) экспансивность органа управления = общее число выборов,
произведенных в коллективе / N;
2) сплоченность органа управления = отношение числа пар
с взаимным выбором (каждый работник имеет право произвести не-
ограниченное число выборов) к общему числу возможных пар C2N ;
сплоченность = 2 · число пар с взаимным выбором / [N · (N – 1)].
3) связанность органа управления = [R · q] / [U · p], где R – число
взаимных выборов; U – число односторонних выборов; р = d / (N – 1);
d – число выборов, позволенных отдельному работнику; q = 1 – p;
4) интеграция органа управления = 1 / число работников, не по-
лучивших ни одного выбора.
Использование приведенных выше формул может дать количе-
ственные оценки качественным соображениям, возникающим, на-
пример, при изучении конфликтов в органах управления и рассмотре-
нии процедур разрешения этих конфликтов. В этом случае сравнение
количественных результатов может происходить на основе имеющих-
ся данных до разрешения конфликта и после его ликвидации. В кон-
фликтных ситуациях, когда решается вопрос относительно каждого
работника, следует учитывать его индивидуальные коммуникативные
характеристики. К таким характеристикам можно отнести несколько
показателей.
1. Показатель коммуникативного контакта i-го работника:
n
Ki = ∑ Bij / (n – 1) Bijmax,
j=1

87
где Bij – валентность коммуникативных сведений работника. Для оп-
ределения валентности необходимо иметь специальную числовую
систему коэффициентов, с помощью которой характеризуется степень
знания работника i о работнике j, например: 1) знание его функцио-
нальных обязанностей; 2) знание его семейного положения; 3) знание
его личных интересов и т. п.
2. Показатель коммуникативной изоляции i-го работника в кол-
лективе:
n
SJi = [(n – 1) – ∑ Aij ] / (n – 1),
j =1
где Aij – показатель активного коммуникативного отношения без оп-
ределенного содержания. Содержание этого показателя специально
оговаривается. Например, это может быть функциональная связь.
Здесь учитываются связи A, которые могут быть как позитивными,
так и негативными (доверие или недоверие, авторитет или отсутствие
авторитета и т. п.) и определяются по формуле
⎡ n + n ⎤
Aij = ⎢ ∑ Aij + ∑ ij ⎥ / (n – 1),
A −

⎢⎣ j =1 j =1 ⎥⎦
n n
где ∑ Aij+ – позитивное отношение; ∑ Aij− – негативное отношение.
j =1 j =1
Отдельно может использоваться следующий ряд показателей
коммуникативных характеристик органа управления в целом:
1) степень реализации целей коллектива как единого целого:
n
Р= ∑ Bij / (n – 1) Bijmax;
j ,i=1
2) степень интеграции работников одного органа управления:
n
И= ∑ Aij / [n (n – 1)];
i , j =1
n
3) степень групповой напряженности Н = ∑ Aij− / [n (n – 1)];
i , j =1
4) степень дезинтеграции коллектива Д = Pi / n где Pi – число
изолированных лиц в коллективе.
Для оптимизации формальной структуры органов управления
можно использовать следующие специальные показатели:
1. Показатель функциональной свободы органа управления:
ФС = ( Р1с ⋅ Р1к + Р с2 ⋅ Р к2 + … + Р сm ⋅ Р кm ) / n2,

88
где n – число работников органа управления; m – число управленче-
ских функций, закрепленных за органом управления; Рс – число ра-
ботников, которые выполняют специальные управленческие функ-
ции; Рк – число работников, которые имеют квалификацию, позво-
ляющую им выполнять специальные управленческие функции.
2. Показатели возможности замены работников в органе управ-
ления:
а) показатель заменимости выбывающих работников по функ-
ции управления:
ЗВ = (1 – β)(Рк – Рс ) / Рс / β,
где β – индекс вероятной процентной потери в органе управления при
выполнении управленческих функций;
б) показатель заменимости работников с различными функция-
ми управления:

ЗФ = (1 – β) [ Р1с ( Р1к – Р1с ) + Р с2 ( Р к2 – Р с2 ) + … + Р сm ( Р кm – Р сm )] / n.

3. Показатель необходимой компенсации работников управле-


ния для выравнивания потерь в органе управления:

ВП = Рс (1 + βm) + b,

где βm – показатель максимальной дневной потери работников в орга-


не управления; b = 1, если число работников меньше 10, b = 2, если
число работников больше 10.
4. Показатель сплоченности органа управления:

СП = ПВ1 / [n(n – 1)]⋅{1 + 2ПВ2 / (n – 1)}⋅{1 – ОВ1 / [n(n – 1)]} ×


×{1 – 2ОВ2 / [n(n– 1)]},
где ПВ1 – количество неотклоненных положительных выборов; ПВ2 –
количество взаимных выборов между двумя работниками; ОВ1 – ко-
личество отклонений; ОВ2 – количество взаимных отклонений.
При взаимодействии работников данного уровня с работниками
более высокого уровня иерархии возникают дополнительные взаимо-
действия, которые находят свое отражение преимущественно через
формальные структуры.

89
3.3. Централизация и децентрализация
в структурах управления

Естественная тенденция к централизации управленческой


структуры производственной системы, обусловленная производст-
венной необходимостью, приводит к тому, что коммуникативные
отношения в ней приобретают преимущественно однонаправленный
характер – в направлении сверху вниз. Эта объективная необходи-
мость, в свою очередь, обусловливает то субъективное обстоятельст-
во, что отношения начальника к подчиненным обычно имеют боль-
шую значимость, нежели отношения подчиненных к начальнику. По
этой причине на первый план выходят не столько вопросы стабили-
зации взаимоотношений в органе управления, сколько проблемы ко-
ординации управленческих усилий и достижения единства целей.
Таким образом, централизация – это концентрация прав приня-
тия решений на высшем уровне руководства организации. Децентра-
лизация – это передача или делегирование прав принятия решений на
нижние уровни управления.
Решение задач координации и единства целей связано с опреде-
лением оптимального соотношения централизации и децентрализации
в формальной структуре управления. Это соотношение во многом оп-
ределяет эффективность структуры управления. Критерии эффектив-
ности управления, связанные со структурой управления, в основном
относятся к оценке числа связей в структуре управления, взаимодей-
ствия уровней управления, степени структуризации целей управления
и соотношений между ними и структурой, горизонтальными и верти-
кальными связями.
При оценке эффективности можно также использовать крите-
рии, оценивающие соответствие структуры и целей управления по
уровню иерархии. В частности, на основании использования критерия
управляемости информацией в рамках структуры и степени взаимо-
действия различных аспектов управленческой деятельности вытекает
требование уменьшения числа уровней иерархии с целью улучшения
управляемости системы.
При определении оптимального соотношения централизации и
децентрализации структуры управления обычно используются сле-
дующие критерии:
1) число решений, которые могут приниматься на каждом из
уровней управления;
2) степень важности принимаемых решений (например, в слу-
чае, когда определяется сумма финансовых средств, которыми

90
начальник подразделения может распоряжаться без согласования
с директором);
3) число управленческих функций, по отношению к которым
решение принимается на нижних уровнях;
4) количество проверок принимаемых решений (как правило,
чем меньше проверок, тем выше степень децентрализации).
Централизация имеет следующие преимущества:
– позволяет обеспечить высокую согласованность действий
звеньев организации;
– улучшает контроль деятельности подразделений;
– сокращает количество ошибок при принятии решений.
Преимущества децентрализации заключаются в том, что она:
– позволяет оперативно решать проблемы;
– позволяет принимать объективные решения;
– придает гибкость организации;
– стимулирует инициативу, развивает творческие способности
руководителей среднего и низшего уровней;
– удешевляет делопроизводство.
Степень децентрализации уменьшается, если о принятом реше-
нии необходимо ставить в известность вышестоящие органы, и стано-
вится ещё более низкой в случае, если приходится согласовывать свое
решение ещё до его принятия. В общем случае степень децентрализа-
ции выше там, где советоваться приходится с меньшим количеством
работников, причем те, с кем согласовывают решение, находятся не
на самом верхнем уровне иерархии.
Несмотря на существующие тенденции к централизации, часто
необходимым условием обеспечения нормального функционирова-
ния системы управления является децентрализация структуры
управления с передачей прав и ответственности на нижние уровни
иерархии. В частности, это становится необходимым, когда нагрузка
на руководителя превышает его физические и психологические воз-
можности, так что он перестает выполнять необходимые управлен-
ческие функции.
При делегировании прав и ответственности на нижние уровни
происходит разгрузка руководителя, но одновременно увеличивается
сфера управления и число подчиненных. Делегирование также может
иметь свои ограничения, которые возникают, когда сфера управления
увеличивается до такой степени, что начинает в новых условиях пре-
вышать возможности руководителя по реализации решений и их кон-

91
тролю. В результате возникает тупиковая ситуация с определенными
пределами управляемости системы.
Выходом из сложившейся ситуации, чреватой потерей управ-
ляемости, становится процесс введения дополнительных уровней
управления. Существуют общие подходы и методы, пригодные как
для определения оптимальной нагрузки руководителей, так и для их
разгрузки в случае превышения нормы нагрузки. Некоторые из этих
подходов схематически представлены на рис. 3.13.

Р0 Р0

Р1 Р2 Р3 Р4 Р5 Р1 Р2

Р01 Р11 Р12 Р13 Р21 Р22 Р23 Р02

а б

Р0 Р0

Р1 Р2 Р1 Р2 Р3 Р4

Р01 Р02 Р03 Р11 Р12 Р13 Р41 Р42 Р43

в г

Рис. 3.13. Схемы нормализации нагрузки на руководителя


органа управления (Р0):
а – сохранение числа подчиненных в пределах нормы управляемости
(5–10 человек); б – введение промежуточных уровней руководства,
которым делегируется часть полномочий и ответственности (например,
введение заместителей, ответственных за какую-то сферу деятельности, и т. п.);
в – введение штабных звеньев, освобождающих руководителя
от информационно-аналитической работы (этот процесс связан
с функционализацией управления); г – одновременное введение
промежуточных звеньев руководства и штабных звеньев

92
Высокая степень централизации связана с большим количеством
единообразных операций или особыми условиями функционирования
органа управления. На практике различные соотношения централиза-
ции и децентрализации в органах управления приводят к существен-
ным различиям между структурами управления.
Выбор между централизованной и децентрализованной систе-
мами управления зависит от следующих факторов:
1. Цена решения. На практике в документах организации ука-
зывают конкретные суммы, в пределах которых конкретный руково-
дитель может принимать те или иные решения. Чем выше стоимость
принятия решения, тем более вероятно, что его будут принимать на
верхних уровнях управления.
2. Единообразие политики, которое достигается путем приме-
нения стандартизированных процедур.
3. Размеры организации. В связи с ограниченностью масштаба
управляемости крупной организации требуется децентрализованная
система управления.
4. Философия управления высшего руководства.
5. Стремление отдельных руководителей и групп к самостоя-
тельности.
6. Наличие квалифицированного управленческого персонала.
7. Наличие эффективной системы контроля, при которой воз-
можна децентрализация.
8. Географическое расположение подразделений. Чем дальше
расположены подразделения по отношению к главному офису орга-
низации, тем больше степень децентрализации.
9. Изменения внешней среды.
Следуя общепринятой типологизации структур управления,
можно выделить следующие типы структур:
1) линейная;
2) функциональная;
3) комбинированная.

93
3.4. Линейная, функциональная и комбинированная
структуры управления

Линейные структуры управления являются наиболее эффектив-


ными в том случае, если круг решаемых задач невелик, а сами управ-
ленческие задачи просты и могут быть решены в ближайших выше-
стоящих инстанциях. При такой структуре работник органа управле-
ния должен обращаться по всем вопросам к своему непосредственно-
му руководителю. Последний в таких случаях должен, образно выра-
жаясь, знать всё, что, безусловно, невозможно в случае управления
сложными производствами. В силу этого для группы подчиненных
работников в структуре управления приходится вводить свои группы
починенных (рис. 3.14).

Р0

Р11 Р12

Р111 Р112 Р121 Р122

Р1111 Р1112 Р1121 Р1122 Р1211 Р1212 Р1221 Р1222

Рис. 3.14. Схема линейной структуры управления:


Р0 – начальник; Р11 и Р12 – подчиненные первого уровня
и одновременно начальники для второго уровня управления;
Р111, Р112, Р121, Р122 – подчиненные второго уровня и начальники
для третьего уровня управления, и т. д.

В случае линейной структуры управления по мере вертикально-


го роста структуры, а также по мере передачи прав и обязанностей всё
более возрастающему числу подчиненных, происходит снижение
управляемости в органе управления. Такая ситуация приводит к воз-
никновению и консервации так называемой линии власти, ведущей от
высших уровней иерархии к низшим уровням. Эта линия определяет
отношения между начальниками и подчиненными.
Несмотря на кажущуюся простоту линейной структуры и ее ши-
рокую распространенность, она таит в себе ряд опасностей. Так,
в этой структуре часто возникает опасность «волокиты», поскольку

94
для связи одного работника с другим (или с ячейкой управления), да-
же если они находятся на одном и том же уровне управления, необхо-
димо всякий раз обращаться к начальнику, общему для обоих работ-
ников (или управленческих ячеек). Например, два начальника подраз-
делений часто не могут решить вопрос, касающийся одновременно
обоих подразделений, без того, чтобы об этом вопросе в известность
не был поставлен директор.
Особенности линейной структуры управления характеризуются
существующими в ней достоинствами и недостатками, которые отно-
сятся к следующим аспектам структуры управления:
1. Характер воздействия на орган управления (коллектив).
В случае линейной структуры управление охватывает все функции
в каждой структурной единице и осуществляется сверху вниз. Любой
руководитель в такой структуре управления должен распоряжаться
всеми полномочиями в пределах своего объекта и по всему комплексу
управленческих вопросов, связанных с планированием, организацией,
регулированием и контролем. Эти обязанности обусловливают повы-
шенные требования к руководителям органов управления. В этом
случае руководители должны обладать разнообразными знаниями и
большим опытом управления для того, чтобы оказывать правомерные
воздействия на все стороны управления.
2. Критерии структурного разделения системы управления. Сис-
тема ячеек управления должна совпадать со звеньями технологиче-
ского процесса. Органы управления на высшем уровне проводят ко-
ординацию деятельности составных частей техпроцесса.
3. Форма связи в системе управления. В случае линейной струк-
туры каждый работник управления отчитывается только перед одним
руководителем. С остальной структурой управления он связан ис-
ключительно через своего непосредственного начальника. В этом
случае общение по вертикальной линии происходит посредством
прямых контактов при соблюдении принципа единоначалия. В то же
время при этом может существовать кооперирование между руково-
дителями или исполнителями.
4. Соотношение централизации и децентрализации. Следует
учитывать, что вертикальные связи всегда увеличивают объем обя-
занностей, возлагаемых на индивидуального руководителя, если это
относится к текущей организации процесса управления. В случае ли-
нейной структуры управления на руководителей высшего уровня ие-
рархии возлагаются обязанности не только по оперативным, но и по
стратегическим решениям. На реальном производстве оперативные

95
вопросы почти всегда являются преобладающими по сравнению со
стратегическими. Это приводит, например, к тому, что разрешение
проблем, связанных с модернизацией производства, уступает приори-
тет в пользу оперативного решения текущих задач, например, задач
обеспечения технологического процесса.
5. Координация в системе управления. В линейных структурах
управления затруднено решение задач инновационного характера, по-
скольку в них отсутствует штабной орган управления, который мог
бы на среднем уровне объединять структурные подразделения для
внедрения инноваций, координируя их деятельность. В линейной
структуре любой вопрос необходимо решать на верхнем уровне, по-
скольку здесь отсутствуют условия, дающие возможность взаимодей-
ствовать различным подразделениям на более низком уровне. В этом
случае отсутствует необходимая степень гибкости и координации
действий для достижения постоянно меняющихся целей модерниза-
ции вследствие того, что каждое звено в иерархии ориентировано на
выполнение исключительно тех задач, которые изначально определе-
ны для него в данной структуре управления.
6. Организация информационных потоков. В случае линейной
структуры управления информация передается только по двум взаи-
мосвязанным направлениям. Информация движется либо сверху вниз,
либо снизу вверх по направлениям существующей иерархии. В этом
случае не предусмотрен горизонтальный охват информацией как всей
структуры, так и отдельных пересекающихся линий информационных
потоков. Коммуникативные связи здесь возникают не на основе
функциональных взаимодействий, а лишь как следствие наличия не-
формальных связей (например, возможного личного расположения
или неприязни к тому или иному работнику).
Многие серьезные недостатки линейных структур управления
перевешивают их достоинства (табл. 3.1). Кроме того, для эффектив-
ного управления на их основе требуется рациональное разделение
труда между руководителями линейных структур управления. Это
разделение труда должно быть направлено на то, чтобы каждое звено
системы управления осуществляло бы какую-то определенную функ-
цию управления. Выполнение такого требования возможно при ис-
пользовании функциональных структур управления.
В основе функциональной структуры управления лежит прин-
цип функциональной специализации, который базируется на различи-
ях в обязанностях разных органов и работников управления. Если
функциональное управление дополняет линейное, то в этом случае

96
осуществляется руководство работами по реализации определенной
функции управления.

Таблица 3.1
Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Преимущества Недостатки
Четкая система взаимных связей Отсутствие звеньев, занимающихся вопро-
функций и подразделений сами стратегического планирования
Четкая система единоначалия, В работе руководителей практически всех
когда один руководитель сосре- уровней оперативные проблемы домини-
доточивает в своих руках руко- руют над стратегическими
водство всей совокупностью Тенденция к перекладыванию на других
процессов, имеющих общую цель ответственности при решении проблем,
общих для нескольких подразделений
Ясно выраженная ответствен- Малая гибкость и приспособляемость
ность к изменению ситуации
Быстрая реакция исполнительных Разные критерии эффективности и качест-
подразделений на прямые указа- ва работы отдельных подразделений
ния вышестоящих инстанций Тенденция к формализации оценки эффек-
тивности работы подразделений приводит
к разобщенности
Большое число промежуточных звеньев
между работниками, выпускающими про-
дукцию, и лицом, принимающим решение
Информационная перегрузка управленцев
верхнего уровня
Повышенная зависимость результатов ра-
боты организации от квалификации и лич-
ностных качеств высших управленцев

Процесс функционализации управления обычно начинается с


выделения коммерческих служб и служб по обеспечению технологи-
ческого процесса. Обычно разделение труда в управлении ведется по
таким направлениям, как экономическая деятельность, оперативное
управление техпроцессом, подбор, расстановка, воспитание и обуче-
ние кадров на всех уровнях, контроль качества, научная организация
труда и заработной платы, материально-техническое обеспечение
техпроцесса, учет (включая бухгалтерский), финансовая деятель-
ность, организация научных исследований, осуществление инноваци-
онной деятельности, охрана труда, охрана собственности.
В рамках функциональной структуры функциональные органы
управления подотчетны вышестоящему органу, и одновременно

97
между ними имеются линейные связи, в то время как между функ-
циональными и линейными органами существуют штабные отноше-
ния (рис. 3.15).

Руководитель верхнего уровня

Руководители функциональных органов

РО1 РО2 РО3 РО4 ………… РОn

Работники функциональных органов

Технологический процесс

Рис. 3.15. Схема функциональной структуры управления

Особенности функциональной структуры управления проявля-


ются в следующих характеристиках (табл. 3.2).
1. Характер воздействия на управляемый объект. В этом случае
управление всей системой (или процессом) в целом осуществляется
по каждой функции отдельно. На каждом уровне иерархии управле-
ния организуются специализированные органы, работники которых
выполняют определенные функции по управлению функционирова-
нием системы (процесса). Каждый орган ориентируется на выполне-
ние в первую очередь именно специфического круга своих функций.
Вместо руководителей общего профиля привлекаются более узкие
специалисты по отдельным функциям.
2. Критерий структурного разделения системы управления.
Структурное разделение производится в соответствии с методами
управления – административными, экономическими, социальными и
т. д. Каждый орган управления обеспечивает компетентное выполне-
ние отдельных подцелей общей цели. Структурные звенья технологи-
ческого процесса получают указания от разных функциональных
98
органов. Это может привести к нестыковкам в потоке управленческих
решений и снижению ответственности работников управления. Каче-
ство выполнения ими своих функций в функциональной структуре
управления зависит в основном лишь от уровня их компетентности.
3. Формы связи в системе управления. Управление собственно
технологическим процессом связано с системой управления органи-
зацией посредством нескольких связей, через которые проводятся
специальные указания. В результате таких действий нарушается
принцип единства распорядительной деятельности, согласно которо-
му работники управления в зависимости от уровня иерархии должны
подчиняться лишь одному руководителю. При этом также может про-
исходить дублирование функций в деятельности органов управления,
так что некоторые виды работ просто не будут выполнены, а значит,
в системе в целом за счет этого будет снижаться управляемость.
4. Соотношение централизации и децентрализации в управле-
нии. Значительная часть рабочего времени высшего руководства ухо-
дит на обеспечение связи между органами управления, что затрудняет
решение задач, связанных с инновациями. Интересы отдельных орга-
нов управления могут начать доминировать над общими для произ-
водства целями. Это происходит в результате того, что руководители
отдельных органов управления переоценивают значение своих под-
разделений в масштабе всего производства. Сами органы управления
руководствуются стремлением принимать наилучшие решения на
своем уровне. Крайняя степень этой тенденции проявляется в виде
стремления отдельных подразделений к самосохранению даже тогда,
когда их существование в рамках единой организации уже потеряло
всякий смысл.
5. Координация в системе управления. Внутри каждой функции
управления вертикальные связи доминируют над горизонтальными.
На среднем уровне иерархии системы управления деятельность руко-
водителей органов управления становится многофункциональной
в зависимости от общих целей организации. В то же время на этом
уровне отсутствуют координирующие органы формальной структуры
управления. Поэтому такое взаимодействие базируется на существо-
вании неформальных структур, которые определяют коммуникатив-
ные связи одного уровня горизонта.
6. Организация информационных потоков. Информация пере-
дается по сложной сети каналов, включая вертикальные, горизон-
тальные и пересекающиеся каналы, относящиеся к формальной
структуре управления. Кроме того, здесь возникают неформальные

99
коммуникативные каналы передачи информации различной протя-
женности. Часто информация собирается и обрабатывается в рамках
отдельных функций, что может приводить к ненужному параллелиз-
му и дублированию при прохождении одной и той же информации.

Таблица 3.2
Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

Преимущества Недостатки
Повышает эффективность функ- Нарушение принципа единоначалия сни-
ционирования аппарата управле- жает уровень порядка в организации, при-
ния водит к несогласованности указаний, по-
лучаемых исполнителями от вышестоящих
руководителей
Стимулирует улучшение качества Усложняет согласованность различных
выполняемой работы видов деятельности
Ликвидирует дублирование в ре- Позволяет функциональным подразделе-
шении задач управления ниям придавать своим задачам большую
важность, чем целям компании
Снижает ответственность исполнителей за
выполняемую работу

В реально функционирующих производствах формальные


структуры управления не существуют в чистом виде. Обычно они
присутствуют в виде комбинаций, например, в виде комбинации раз-
новидностей линейной и функциональной структур управления.
В этом случае образуется линейно-функциональная, или комбиниро-
ванная, структура управления, часто довольно замысловатого вида.
В простейшем случае сочетание линейных и функциональных связей
схематически можно представить как на рис. 3.16.
В комбинированной структуре управления имеет место такое
разделение труда между работниками управления, когда линейные
органы управления должны принимать решения, а функциональные
органы управления должны консультировать, информировать, коор-
динировать и планировать деятельность. Отношения «начальник–
подчиненный» строятся по иерархической линии таким образом, что-
бы каждый работник был подчинен лишь одному руководителю.
Линейно-функциональные структуры являются наиболее распро-
страненными структурами управления. Эти структуры, как и управ-
ленческие структуры других типов, не возникают самопроизвольно,
а формируются в соответствии с особенностями объекта управления
или проектируются под определенную производственную систему.
100
Структура наиболее эффективна в условиях массового или крупносе-
рийного производства с ограниченной, незначительно меняющейся
номенклатурой выпускаемой продукции и технологией производства.
Ее целесообразно применять для организаций, действующих в ста-
бильных внешних условиях. Эффективное функционирование струк-
туры требует разработки нормативных и регламентирующих докумен-
тов (табл. 3.3).

Руководитель организации

ЛР1 ФР1 ФР2 ФР3 .......... ЛР2

Рис. 3.16. Схема линейно-функциональной структуры управления:


ЛР – линейный руководитель; ФР – функциональный руководитель;
– отношения линейного руководителя; – отношения
функционального руководителя; – исполнители технологических
подразделений; – исполнители исследовательских подразделений

Таблица 3.3
Преимущества и недостатки линейно-функциональной
структуры управления

Преимущества Недостатки
Повышает ответственность руко- Ответственность за получение прибыли
водства за результаты работы целиком ложится на высшее руководство
Повышает эффективность ис- Структура не обладает гибкостью и дина-
пользования рабочей силы мичностью из-за имеющихся правил
Упрощает профессиональную Затрудняется координация действий раз-
подготовку личных подразделений
Позволяет четко контролировать Увеличиваются сроки принятия и реализа-
результаты работы каждого со- ции решений
трудника

101
В основе линейно-штабной структуры управления лежит ли-
нейная структура, но при линейных руководителях создаются специ-
альные подразделения – штабы, специализирующиеся на выполнении
определенных управленческих функций (рис. 3.17).

Руководитель организации Штаб руководителя


организации

Штаб ЛР1 ЛР1 ЛР2 Штаб ЛР1

Рис. 3.17. Схема линейно-штабной структуры управления:


ЛР – линейный руководитель; – отношения линейного руководителя

Штабы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспе-


чивают силами своих специалистов информирование и консультиро-
вание руководства, подготовку проектов решений, поиск наиболее
рациональных вариантов решения задач. В свою очередь, руководи-
тель принимает окончательные решения и передает их подчиненным
для исполнения.
Линейно-штабную структуру используют, как правило, на выс-
шем уровне управления (например, комитеты при совете директоров)
(табл. 3.4).

Таблица 3.4
Преимущества и недостатки линейно-штабной
структуры управления
Преимущества Недостатки
Освобождает руководство от вы- Не приводит к разделению ответственно-
полнения некоторых функций сти за последствия принимаемых решений
Повышает качество управленче- Способствует укреплению централизации
ских решений
Обеспечивает полную ответст-
венность руководителя за резуль-
таты деятельности подчиненных

Дивизиональные структуры создаются путем выделения произ-


водственных филиалов, осуществляющих полный цикл производст-
венно-хозяйственной и управленческой деятельности.
Выделение филиалов производится по следующим признакам:
– по продукту или группе продуктов (рис. 3.18);

102
– по географическим регионам;
– по группам потребителей.
Дивизиональные структуры являются многоуровневыми. Важ-
нейшими уровнями считаются стратегический и оперативный. На
стратегическом уровне сосредоточены функции стратегического
управления, формирования кадровой политики, проведения финансо-
вого контроля и общей координации работ.

Генеральный директор

П1 П2 П3 П4

ЗП1 ЗП2

Ц1 Ц2

Сн1 Сн2

Сб1 Сб2

Б1 Б2

Пл1 Пл2

Рис. 3.18. Схема продуктово-дивизиональной структуры управления:


П1...4 – подразделения 1–4; ЗП – завод по производству продукта;
Сн – снабжение; Сб – сбыт; Б – бухгалтерия; Пл – планирование; Ц – цех

Оперативный уровень представлен филиалами или отделения-


ми, обладающими большой самостоятельностью и имеющими струк-
туру линейно-функционального типа.
Дивизиональная структура широко используется для построения
крупных компаний, выпускающих разные по технологии изготовле-
ния группы продуктов, для построения организаций, имеющих свои
филиалы в разных регионах, в том числе и за границей. Также широко
103
такая структура применяется для построения государственного аппа-
рата, общественных организаций и политических партий (табл. 3.5).
Таблица 3.5
Преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления

Преимущества Недостатки
Ответственность за получение Высокие затраты на содержание управлен-
прибыли лежит на руководителях ческого аппарата
филиалов
Способствует развитию инициа- Дублирование многих функций
тивы и предприимчивости
Улучшает взаимосвязь подразде- Способствует напряженности между руко-
лений в пределах филиалов водством компании и руководителями фи-
лиалов
Позволяет уделять максимум Сложность контроля руководством компа-
внимания каждой выпускаемой нии работы филиалов
группе продуктов, группе потре-
бителей и каждому региону
Высшее руководство сконцен-
трировано на стратегическом
управлении
Сокращение издержек производ-
ства за счет выбора оптимально-
го расположения филиалов

Проектирование структур управления само по себе представляет


собой сложную задачу и проходит несколько этапов.

3.5. Проектирование структур управления

Процесс проектирования структур управления является универ-


сальным процессом, характерным для любых структур управления.
Это относится и к проектированию структур управления предприяти-
ем, которое является частью общего процесса создания структуры
производственной системы и начинается с момента принятия реше-
ния о разработке технико-экономического обоснования проекта пред-
приятия. Процесс проектирования структуры управления состоит из
трёх больших этапов:
1) этап композиции: на этом этапе формируется общая струк-
турная схема аппарата управления;

104
2) этап структуризации: на этом этапе прорабатывается состав
основных органов управления и связей между ними;
3) этап регламентации: на этом этапе разрабатываются количе-
ственные и качественные характеристики аппарата управления и про-
цедур управления.
Состав, объем и содержание перечисленных этапов зависят от
особенностей производства и от того, разрабатывается ли структура
управления для вновь создаваемой организации или же эта структура
совершенствуется в рамках уже действующей системы управления.
Необходимо также учитывать жесткость регламентации принципов
организации; наличие директивных и нормативных документов, оп-
ределяющих конечные организационные формы управления; сроки,
установленные для подготовки рекомендаций и рабочей документа-
ции; обеспеченность квалифицированными кадрами для проведения
обследований, аналитической и проектной работы; наличие методи-
ческих и нормативных материалов по формированию структур управ-
ления; уровень управленческой культуры данной организации.
Перечисленные условия можно реализовать, используя следую-
щие подходы к проектированию:
1. Дедуктивный подход. Он предусматривает основную кон-
центрацию работ по созданию структуры управления на этапе компо-
зиции. Решающее значение здесь приобретает обобщенная оценка це-
лей производства и общих принципов формирования структуры
управления. Этот подход определяет совокупность последующих ре-
шений и используется для создания новых организаций на базе уже
существующих в сжатые сроки при ограниченных аналитических и
информационных возможностях.
2. Индуктивный подход. Он предполагает выполнение макси-
мального объема работ, относящихся к этапу регламентации и со-
стоящих в детализации описания функционирования производства,
информационных связей, организационных отношений и моделей.
Этот подход целесообразно применять при разработке структур
управления для новых производств, а также при выработке типовых
решений для однотипных производств.
3. Комбинированный подход. Он дает возможность равномерно
распределять проектную работу по всем трем этапам (композиция,
регламентация, структуризация). Для этого подхода характерны сжа-
тые сроки выполнения всей работы на основе определения принципи-
альных характеристик структуры управления (организационной струк-
туры) и общей структуризации состава органов управления. При этом

105
детализации подвергаются лишь те органы, которые являются наибо-
лее сложными или новыми. В последнем случае требуется особая ар-
гументация. После этого ведется последовательная структуризация и
регламентация всей структуры управления. Этот подход считается
наиболее универсальным и подходит как для разработки новых струк-
тур управления, так и для модернизации уже существующих.
Каким бы ни был выбранный подход при проектировании струк-
тур управления, все три этапа проектирования неизменно остаются.
Первый этап – композиция. Здесь определяются главные цели и
характеристики организации; описываются направления, по которым
требуется более детализированное проектирование структуры управле-
ния (техпроцесс, экономические рычаги, способы передачи информации,
кадровое обеспечение и т. п.). Он включает в себя несколько стадий:
1) определение целей функционирования организации;
2) выделение проблем, которые необходимо решить;
3) описание общей специфики функциональных органов управ-
ления, которые будут достигать поставленные цели и решать имею-
щиеся проблемы;
4) выделение числа уровней управления в системе управления
(иерархия системы);
5) согласование степени централизации и децентрализации пол-
номочий руководителей и работников органов управления разных
уровней иерархии;
6) определение степени ответственности и формы взаимоотно-
шений с вышестоящими и смежными органами управления;
7) формулировка требований к технологическому процессу и
экономическому механизму;
8) описание форм и методов обработки информации;
9) выдвижение требований к кадровому обеспечению деятель-
ности организации.
Этап композиции включает разработку ряда документов: систе-
ма целей организации и технологического процесса; укрупненная ор-
ганизационная схема аппарата управления; устав организации (пред-
приятия); техническое задание на проектирование с контрольными
цифрами численности органов управления (подразделений); кон-
трольные цифры затрат на содержание аппарата управления; общая
оценка эффективности организационной структуры (структуры
управления).
На этапе композиции необходимо определить число уровней
в системе управления организации. Число уровней в структуре управ-

106
ления характеризуется числом соподчиненных линейных руководите-
лей по иерархии управления. Эти уровни определяются с помощью
экспертно-аналитического подхода с учетом соблюдения следующих
управленческих принципов:
а) полнота охвата аппаратом управления всех требующихся
функций на основе его взаимодействия с вышестоящими органами;
б) выделение минимального числа уровней в иерархии управ-
ления;
в) устранение дублирования задач управления на разных уров-
нях;
г) сокращение коммуникаций между подразделениями на осно-
ве ликвидации промежуточных звеньев;
д) выделение самостоятельных подразделений на основе соче-
тания административных и экономических методов управления;
е) соблюдение рациональных норм управляемости;
ж) автоматизация процессов обработки управленческой инфор-
мации;
з) минимизация управленческих расходов.
Второй этап – структуризация. На втором этапе проектирова-
ния происходит разработка состава основных органов управления
и связей между ними. Эта работа заключается в том, что в отличие от
предыдущего этапа на этом этапе производится разработка организа-
ционных решений не только для организации в целом, но и более
детально, вплоть до самостоятельных органов управления (подразде-
лений), распределение конкретных задач между ними и построение
внутриорганизационных связей. Этот этап включает в себя следую-
щие стадии:
1) разработка организационной схемы подсистем аппарата
управления;
2) выработка положений о базовых органах управления (под-
разделениях аппарата управления);
3) описание целевых программ;
4) создание должностных инструкций линейным руководителям
(начальникам цехов, отделов, служб и т. д.).
При выполнении перечисленных стадий второго этапа проекти-
рования структуры управления необходимо руководствоваться сле-
дующими требованиями:
1. Цели производства (конечные результаты) должны быть од-
нородными по видам оказываемых услуг и по типам технологических
процессов. Например, в одной организации нежелательно выпускать

107
одновременно изделия из композиционных материалов и создавать
музыкальные композиции.
2. Управленческие функции на каждом этапе принятия решений
также должны быть однородными (например, проектно-лицензионная
работа).
3. Технологии выполнения управленческих работ должны быть
однотипными (например, автоматизированная система обработки
данных для принятия решений).
4. Органы управления должны выделяться с учетом территори-
альной общности (например, филиалы производств имеют свои орга-
ны управления, включая линейную составляющую).
Приведенные требования позволяют создать общую основу для
структуризации аппарата управления организацией. Основными со-
ставляющими для соблюдения выделенных требований выступают:
– структура целей и задач производства;
– направление специализации производства;
– особенности технологического процесса;
– характеристики структуры управления, выработанные на эта-
пе композиции, к которым относятся: число уровней управления, ос-
новные подсистемы управления, соотношение уровней централиза-
ции и децентрализации;
– анализ организационных структур производства, принятого
в качестве аналога;
– субъективный анализ имеющихся управленческих кадров
(профессиональные, личностные и коммуникативные качества).
Что касается измеряемых количественно характеристик, то в ка-
честве основы для формирования структуры управления здесь высту-
пают объем выполняемых управленческих и технологических работ и
требуемая для этого численность специалистов соответствующей
квалификации.
При выявлении внутриорганизационных связей требуется обес-
печение оптимального сочетания вертикальных и горизонтальных свя-
зей при минимизации числа промежуточных управленческих звеньев.
Третий этап – регламентация. Здесь разрабатываются количе-
ственные характеристики структуры управления и определяются про-
цедуры управленческой деятельности. Этот этап включает:
1) определение состава внутренней структуры основных органов
управления (подразделений, отделов, служебных должностей и т. п.);
2) распределение задач и работ между конкретными работни-
ками;

108
3) определение численности органов управления;
4) расчет трудоемкости основных видов работ, закрепленных
за отдельным органом управления или работником;
5) определение квалификационного состава работников струк-
туры управления;
6) разработка основных управленческих процедур для каждого
органа управления с учетом возможностей их автоматизации;
7) разработка порядка взаимодействия органов управления при
выполнении взаимосвязанных задач управления;
8) определение ожидаемой эффективности аппарата управления.
Третий этап проектирования является завершающим этапом и
поэтому требует окончательной доработки, в результате которой по-
являются два документа, являющиеся основными для организации:
штатное расписание органов управления (подразделений) и схема
внутренних органов управления (подразделений), соответствующих
штатному расписанию.
При разработке этих двух документов необходимо руководство-
ваться существующими нормативами и указаниями. Помимо этих
двух документов дополнительно вырабатывается перечень частных
документов: организационные модели управления; должностные
инструкции; операционные карты управления и использования (для
нужд АСУ). Весь перечень документов разрабатывается на основе
проведения аналитического обследования. Для сложных систем
управления характерна часто возникающая необходимость решения
нетривиальных и неповторяющихся задач, новизна используемых
управленческих и других технологий, необходимость инноваций
и т. д. В силу этого для сложных систем очень важны квалификация и
опыт работников системы управления.
При этом жесткая регламентация наиболее целесообразна лишь в
отношении целей и результатов. Что касается процессов получения
этих результатов, а также мониторинга и стимулирования, то здесь
требуется не регламентация, а скорее использование математических
моделей обработки информации на основе современной компьютерной
техники. Для инновационных программ проработка регламентирую-
щих документов ведется лишь для органов управления, создаваемых
для обеспечения качественно новых функций управления на основе
сложного взаимодействия с традиционными органами управления.
Совокупность документов включает в себя схему информацион-
ных потоков и документооборота с оценкой временных характери-
стик информационных процедур и их периодичности. Эти документы

109
создаются на основе информационной модели системы, в которую
входят:
1) номенклатура всех видов информации, касающейся техпро-
цесса с однозначным определением её содержания;
2) потребители каждого вида информации (линейные руково-
дители, работники органов управления, рядовые сотрудники и т. д.);
3) источники каждого вида информации с указанием цели по-
лучения, объема и периодичности;
4) направление и скорость движения каждого вида информа-
ции.
Весь объем документов дополняет организационную структуру
управления (структуру аппарата управления), которая проектируется
и использованием одного из четырех методов проектирования:
1. Метод аналогий. Этот метод заключается в применении ор-
ганизационных форм и механизмов управления, которые уже нашли
применение с положительными результатами в производствах со
сходными характеристиками техпроцесса (целями, технологиями,
размером и т. п.). Этот метод позволяет выработать типовые структу-
ры управления. Наиболее важной здесь является типизация общих
принципиальных решений по управлению производством, которая
позволяет повышать общий уровень организации управления техно-
логическим процессом и обеспечивает ускорение реализации про-
грамм модернизации. При этом типовые решения должны быть: а) ва-
риативными, т. е. не однозначно определенными; б) корректируемы-
ми по срокам выполнения.
2. Метод структуризации целей. Этот метод предусматривает
выработку системы целей организации на основе их количественной
и качественной формулировки с последующим анализом структур
управления с помощью соответствия структуре целей. Он включает
разработку дерева целей, экспертный анализ организационных струк-
тур, структур управления на предмет соответствия поставленным це-
лям, составление положений об органе управления и должностных
инструкций.
3. Экспертно-аналитический метод. Этот метод включает об-
следование и аналитическое изучение специалистами, компетентны-
ми в вопросах управления в организациях этого типа. При этом выде-
ляются специфические особенности, проблемы и «узкие места» ана-
лизируемого производства. После этого вырабатываются конкретные
рекомендации по преобразованию структуры управления с учетом
количественных оценок эффективности. Экспертный метод является

110
наиболее гибким из четырех основных методов проектирования.
Кроме того, он позволяет использовать его в синтезе с другими мето-
дами – методом аналогий и структуризации целей.
4. Метод организационного моделирования. Этот метод бази-
руется на разработке формализованных отображений распределения
полномочий и ответственности между органами управления. Форма-
лизованные отношения являются основой для анализа и оценки раз-
личных вариантов структуры управления. Существует несколько ти-
пов организационного моделирования, наиболее удобными из кото-
рых можно признать два:
а) графоаналитическое моделирование – здесь имеют дело с се-
тевыми, матричными и графическими отображениями распределения
функций управления, организационных связей между органами
управления; на основе моделей такого рода можно строить схемы ин-
формационных потоков, матрицы распределения полномочий и орга-
ниграммы принятия решений;
б) математико-статистическое моделирование – изучаются ста-
тистические зависимости между исходными показателями структур
управления (организационных структур аппарата управления) и вы-
ходными характеристиками этих структур; наиболее часто при этом
исследуются регрессионные модели зависимости численности аппа-
рата управления и общей численности работников от типа производ-
ственных задач и других характеристик.
Выбор метода решения любой организационной проблемы зави-
сит от особенностей производства, возможностей по привлечению
компетентных специалистов, а также сроков выполнения работ.

Контрольные вопросы и задания

1. Что входит в понятие элементов структуры управления?


2. Какие типы связей имеются между элементами структуры
управления?
3. Являются ли строго регламентированными взаимодействия
всех элементов структуры в рамках формальной структуры управле-
ния?
4. Как определяется масштаб управляемости в системе управле-
ния?
5. Что представляет собой скалярная цепь в системе управления
и для чего она служит?

111
6. Что такое широта и глубина управленческой работы?
7. Каким образом происходит делегирование полномочий
в процессе разделения управленческого труда?
8. Что представляют собой неформальные структуры управле-
ния и каким образом они дополняют формальные структуры управле-
ния?
9. Как наиболее наглядно можно описать неформальную струк-
туру?
10. Какие элементарные структуры наиболее часто встречаются
в органах управления?
11. Какие коммуникативные характеристики структур управле-
ния вам известны?
12. Почему коммуникативные отношения в управленческих
структурах приобретают преимущественно однонаправленный харак-
тер – сверху вниз?
13. Для чего в систему управления часто вводятся дополнитель-
ные уровни управления?
14. Чем линейная структура управления отличается от функ-
циональной структуры управления и как называется комбинация этих
двух структур?
15. Что представляет собой процесс функционализации управ-
ления?
16. Что такое принцип единства распорядительной деятельно-
сти?
17. На какие этапы разбивается процесс формирования структур
управления?
18. Назовите подходы к проектированию структур управления.
В чем отличия между ними?
19. Как определяется оптимальное число уровней в системе
управления производством?
20. Назовите основные документы, которые появляются в ре-
зультате проектирования структуры управления и являются основны-
ми для проектируемого производства.
21. Почему в дивизиональной структуре финансовая служба
располагается на стратегическом уровне организации?
22. Приведите примеры использования функциональной струк-
туры. В чем целесообразность использования такой структуры, не-
смотря на ее значительные недостатки?

112
Глава 4
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

4.1. Особенности методов управления

В общем случае под методами управления социальными систе-


мами понимаются формализованные и унифицированные способы
воздействия на них как на управляемые объекты, с помощью которых
можно достигать намеченных целей управления и эффективно осуще-
ствлять управленческую деятельность. Методы управления связаны
с принципами управления, однако носят альтернативный характер,
что дает возможность в определенных обстоятельствах заменять один
метод другим. В то же время принципы управления нельзя выбирать,
а можно только либо следовать им, либо нет.
В практике управления наряду с понятием метода управления
употребляется также понятие способа управления, приема управления
и даже стиля управления. Способы управления часто отождествляют-
ся с методами управления, что не совсем правильно, поскольку спо-
собы управления носят более локальный характер и часто относятся
к отдельному производству, если речь идет о способах управления,
и к отдельному органу управления, когда имеют дело с конкретным
органом управления.
Методы управления являются составными частями в цепи взаи-
мосвязанных понятий: цели управления → принципы управления →
функции управления → структуры управления → методы управления
→ способы (приемы) управления. При анализе методов управления
необходимо выделять содержание метода, направленность метода,
организационную форму метода. Содержание метода обеспечивается
содержанием объективных законов существования и развития, кото-
рые действуют в управляемой системе (процессе).
Для того чтобы метод начал действовать в направлении дости-
жения поставленной цели, необходимо найти направления превраще-
ния требований объективных законов обеспечения и развития произ-
водства в способы воздействия на работников производства. Отсюда
вытекает тот факт, что метод управления должен характеризоваться
не только своим содержанием, но и направленностью его побуждаю-
щего воздействия. Метод управления в своей реализации имеет опре-

113
деленную организационную форму, которая также является состав-
ляющей характеристикой метода управления.
По способам побуждающего воздействия на субъекты управле-
ния можно выделить следующие виды методов управления:
1) организационные (административные) методы;
2) социально-психологические методы;
3) воспитательные методы;
4) экономические методы.
Составляющие любого из методов управления не должны выхо-
дить за пределы правового поля, и в силу этого они регламентируют-
ся действующим законодательством.
Содержание методов управления производственными система-
ми должно учитывать то, что в качестве законов, описывающих суще-
ствование и развитие производственных систем, могут действовать
физические, экономические, социальные, психологические и др. В со-
ответствии с этим признаком методы управления можно классифици-
ровать на методы управления, учитывающие: 1) техническое и техно-
логическое развитие общества; 2) экономическое состояние; 3) демо-
графическое состояние; 4) психологию человека; 5) политические,
национальные и социальные требования.
По характеру воздействия на управляемый объект все методы
управления также можно подразделить на три группы: методы матери-
альной мотивации; методы социальной мотивации и методы властной
мотивации. Каждая группа методов состоит из двух частей: методы
положительной мотивации (поощрение) и методы отрицательной мо-
тивации (принуждение). По типу воздействия на управляемый объект
различаются следующие методы управления: прямое или непосредст-
венное воздействие; постановка задачи; стимулирующее воздействие.
Прямое воздействие в управлении имеет место, например, когда
руководитель отдает распоряжение, расписанное в виде детальных
инструкций, но без каких-либо объяснений в адрес того, кому предна-
значено это распоряжение. Этот метод эффективен в том случае, если
работники абсолютно доверяют своему руководителю, уверены в его
знаниях и опыте в соответствующей области. В то же время этот ме-
тод имеет ряд недостатков, основным из которых является снижение
инициативности при его постоянном использовании, причем инициа-
тивность снижается тем больше, чем дольше практикуется использо-
вание данного метода.
Метод управления путем постановки задач является более мно-
гогранным и сложным по сравнению с методом прямого воздействия

114
вследствие того, что степень детализации конкретной управленческой
задачи может существенно различаться от задачи к задаче. Вообще
говоря, метод постановки задач является наиболее универсальным
методом, позволяющим получить наилучшие управленческие резуль-
таты.
Метод управления, при использовании которого создается сти-
мулирующая ситуация, дает возможность работникам самостоятельно
выбирать пути решения, соответствующие поставленным целям. По
мере изменения обстановки стимулирующая ситуация может устаре-
вать с течением времени, и поэтому возможности использования дан-
ного метода в текущей работе ограничены.
Временные характеристики процессов управления вообще име-
ют очень большое значение при рассмотрении характера воздействия
на объект метода управления. В зависимости от рассматриваемых
интервалов времени развития процессов в методах управления следу-
ет различать долгосрочные, краткосрочные, периодические, одиноч-
ные, стратегические и тактические характеристики.
Долгосрочное воздействие может проявляться, например, как учет
выслуги лет работника и быть важным, например, для молодых специа-
листов, открывая для них долгосрочную перспективу деятельности.
Краткосрочные методы воздействия по сравнению с долгосроч-
ными значительно более просты и имеют меньшее значение. Кратко-
срочные воздействия не обеспечивают в полной мере стабильность
управления и его повторяемость, которая, с одной стороны, должны
быть присуща любому управленческому процессу, а с другой сторо-
ны, открывает возможности решать управленческие задачи на основе
общей нормы.
Помимо временных характеристик управляющих воздействий,
большое значение могут иметь также их пространственные характе-
ристики, например, такой часто сильнодействующий фактор, как уда-
ленность объекта управления от органа управления, осуществляюще-
го управляющее воздействие. Иногда фактор удаленности может ока-
зать решающее влияние на то или иное управляющее воздействие.
В характеристику управляющего воздействия входят также ор-
ганизационные особенности структуры управления, уровень центра-
лизации и децентрализации, уровень активного управленческого
вмешательства или, напротив, невмешательства (выжидания). При
характеристике управленческого воздействия как реакции на опреде-
ленную ситуацию, следует выделять реакцию на сложившуюся еди-
ничную ситуацию (акт) или ряд повторяющихся ситуаций (норма).

115
Если бы в управлении не существовало норм, то объем управле-
ния не поддавался бы рациональному осмыслению и использованию,
поскольку любая управленческая задача всякий раз решалась бы за-
ново как единичная, и реакция на любую сложившуюся ситуацию
была бы, соответственно, действием, производимым каждый раз в ви-
де единичного акта.
Следует различать несколько разновидностей единичного
управленческого акта, в котором он существует. Это приказ, распо-
ряжение, совет, рекомендация, предложение и т. д. Нормы также
представляются в виде нескольких разновидностей: объявляющие
нормы (предписание); уполномочивающие нормы (в рамках которых
действие уполномоченного возможно по его усмотрению); рекомен-
дательные нормы (методические руководства); установительные нор-
мы (правила поведения без обязательности и запретов).
Методы управления могут характеризоваться по способу выра-
ботки воздействия. Согласно этому признаку методы управления
подразделяются на единоличные, коллегиальные и коллективные.
Единоличные решения требуют, как правило, минимального
времени для своей выработки. В то же время, в зависимости от лич-
ных качеств человека, принимающего единоличное решение, это ре-
шение может быть хорошим, а может быть и очень плохим. В качестве
противовеса неверным единоличным решениям используются коллек-
тивные решения. В то же время коллективные решения никогда не бы-
вают компромиссными, и в этом заключается их главный недостаток.
Внешнее оформление (форма) того или иного метода управления
связана с тем, какие технические средства применяются для их реали-
зации. Прогрессивные формы нашего времени ассоциируются с ис-
пользованием в методах управления компьютерной техники, причем
наиболее прогрессивными формами считаются формы организаций
в виртуальном пространстве (интернет-конференции, форумы и т. п.)

4.2. Организационные методы управления

Среди различных методов управления большое значение имеют


организационные (административные) методы. Эти методы базиру-
ются на фундаментальных взаимоотношениях власти и подчинения,
складывающихся между вступающими в служебные отношения ли-
цами. Для того чтобы власть была эффективной, ей необходимо ус-
ловное или безусловное подчинение одних лиц другими. Источники
такого рода подчинения могут сильно различаться.
116
В условиях господства рыночных отношений первичным источ-
ником власти является обладание собственностью и финансами, од-
нако при определенных обстоятельствах власть сама может порож-
дать собственность. С другой стороны, хотя в некоторых случаях
власть и собственность могут быть четко разделены, в других случаях
они почти неразличимы, что ещё более осложняет вопрос о собствен-
ности как источнике власти, а также об её условности или безуслов-
ности. Эта неопределенность статуса собственности в полной мере
относится к периоду становления рыночных отношений и придает
административным методам особое значение.
Помимо собственности, порождающей власть и подчинение,
другим объективным источником существования подчинения в про-
изводственных системах является сам характер производственных
процессов, успешное протекание которых часто требует координации
действий сотен и тысяч людей. Отсюда, как следствие совместной
деятельности больших коллективов людей, следует объективная не-
обходимость возникновения централизованных отношений власти и
подчинения.
Третий источник существования сильно выраженных отноше-
ний власти и подчинения связан с преобладанием государственности
в производственных системах, когда организация является объектом
прямого воздействия со стороны государства. В случае частной орга-
низации это воздействие является косвенным, однако при наличии
достаточно сильных государственных структур и традиций это воз-
действие может стать преобладающим даже в формально негосудар-
ственных организациях.
Наконец, имеется еще один возможный источник безусловной
власти. Он связан с добровольным подчинением руководителю на ос-
нове убеждения в рациональности получаемых от данного руководи-
теля распоряжений, приказов и т. п.
Сущностью организационных методов управления является то,
что во властно-распрядительной деятельности они используются
в форме организационно-административных методов. Эти методы
базируются на авторитете руководителя, обеспеченном его правами,
а также на дисциплине и ответственности подчиненных. Задача
властно-распрядительной деятельности при управлении производст-
венной системой заключается в координации действий персонала
при осуществлении технологического процесса, и власть в этом слу-
чае дает возможность преобладания системных интересов над част-
ными интересами отдельных работников.

117
Власть предполагает возможность использования администра-
тивного принуждения или поощрения. Основным побуждением к дей-
ствию при использовании организационно-административных методов
управления является полученный приказ, распоряжение или другие
руководящие указания. Организационные методы имеют свое особое
содержание, свою организационную форму и свою направленность.
Содержание организационно-административных методов воздей-
ствия на работников составляют: постановка задачи управления орга-
низацией или технологическим процессом; определение критериев, по
которым определяется степень выполнения поставленной задачи; на-
деление полномочиями и ресурсами; установление ответственности;
инструктаж работников; учет хода проделываемой работы; координи-
рование деятельности исполнителей; контроль выполнения задания.
Способ организационного воздействия вместе с реализацией его
содержания является сущностью организационно-административного
метода управления. Выбор организационных методов зависит от сис-
темы управляющих воздействий. К основным организационным ме-
тодам относятся:
– прямое административное указание;
– установление правил, регулирующих деятельность организа-
ции;
– выработка стандартных процедур административного воздей-
ствия;
– унификация форм воздействия;
– воздействие посредством контроля и надзора.
Прямые административные указания адресуются, как правило,
конкретным объектам управления (отделам, подразделениям, цехам и
т. п.). Эти указания оформляются в виде актов управления, которые
имеют различную организационную форму, регламентацию и детали-
зацию. Степень регламентации и детализации напрямую зависит от
уровня квалификации подготавливающих эти акты работников
управления, а также от сложности структур управления данной орга-
низации (производства).
Самой категоричной формой административного воздействия
является приказ. Невыполнение приказа или срыв выполнения в ука-
занные в нем сроки влечет за собой определенные наказания (санк-
ции). Действие приказа обычно начинается немедленно, с момента
его выхода в свет, если только в приказе специально не оговорен ка-
кой-то срок начала действия приказа в будущем. Приказ может иметь
форму предписания, которое указывает работникам, как им следует

118
себя вести. Если в некоторых пунктах при этом оговаривается, чего
делать нельзя, то в этих пунктах приказ приобретает вид запрета.
Помимо управленческих задач приказ может содержать инст-
рукции к выполнению. Если в приказ входят одни лишь инструкции и
отсутствует четкая формулировка задачи, то она должна быть ясна
для исполнителя на основании предписываемых исполнителю дейст-
вий. Например, таким может быть приказ о соблюдении правил тех-
ники безопасности там, где имеется опасное для жизни электрическое
напряжение.
Меньший по сравнению с приказом регламентирующий харак-
тер носят распоряжения. Распоряжения также требуют выполнения
принятого управленческого решения, но не устанавливают точного
срока начала его реализации. Кроме того, если в распоряжение вклю-
чены инструкции, то они часто носят необязательный для выполнения
характер. Обязательным является собственно выполнение задания,
которое связывает начальника и подчиненного между собой.
Минимальным уровнем регламентации характеризуется такой
управленческий акт, как совет, в рамках которого дозволяется выби-
рать не только способ реализации задания, но и само задание.
На практике очень часто приходится сталкиваться со случаями
невыполнения отдаваемых приказов и распоряжений. Одной из при-
чин этого явления, характерного для многих (и не только производст-
венных) систем, является устаревание ситуации, по поводу которой
было подготовлено соответствующее распоряжение или приказ.
В этом случае для грамотного выполнения распоряжений или прика-
зов от работника управления требуется такой уровень компетентно-
сти, который позволял бы ему выполнить распоряжение или приказ
даже в случае изменения внешних условий.
Другой причиной невыполнения приказов и распоряжений явля-
ется их выдача руководителем вдали от места их исполнения без уче-
та всех наличных обстоятельств и возможных способов решения дан-
ной управленческой проблемы. Находясь в центре проблемы и зная
ситуацию лучше руководителя, часто в этом случае ответственный за
приказ управленец действует даже более эффективно в том случае,
если он игнорирует буквальные предписания начальника.
Очень часто масса приказов не выполняется из-за отсутствия ус-
тановленной очередности (приоритетности) их выполнения. По мере
накопления в системе большого числа непродуманных в ходе выра-
ботки и нереализованных в ходе исполнения приказов их действен-
ность постепенно теряет силу. В итоге это приводит к появлению по

119
отношению к ним со стороны ответственных работников и рядовых
исполнителей безразличного отношения, что, в свою очередь, ведёт
к снижению ответственности и ухудшению управляемости.
По этой причине в рамках организационно-административных
методов воздействия для эффективной реализации приказа или рас-
поряжения недостаточно правильно их подготовить. При их передаче
далее по инстанциям необходимо правильно устанавливать адресат и
заранее побеспокоиться о возможных последующих мерах воздейст-
вия на нерадивого работника управления или рядового исполнителя,
определившись также с их мотивацией.
Формулировка приказов и распоряжений должна отвечать сле-
дующим требованиям:
1) понятность тому, кому они адресуются;
2) ясность, т. е. не должна вызывать сомнений в отношении то-
го, чего хочет и к чему призывает руководитель;
3) она должна быть исчерпывающей, т. е. полной и не требую-
щей домысливания от себя;
4) содержательность, т. е. должна быть без лишних слов и воз-
можности двоякого толкования (однозначной).
Количество отдаваемых приказов зависит от особенностей и
размера управляемой системы. Точное и безусловное выполнение
приказов и распоряжений требует, с одной стороны, наличия у под-
чиненных дисциплины, а с другой стороны, не исключает проявления
их инициативности. При отсутствии инициативности у исполнителей
снижается удовлетворенность работой, что в определенных обстоя-
тельствах приводит к понижению качества управления.
Вторым видом организационно-административной формы воз-
действия является норма. Нормы представляют собой нормативное
регулирование, т. е. установление правил, регулирующих деятель-
ность работников управления, выработку стандартных процедур
административного воздействия, унификацию форм воздействия.
Типичными нормами являются положения об органах управления
(отделах, службах и т. п.), которые определяют порядок построения и
функционирование органов управления.
Дополняют положения об органах управления должностные
инструкции, которые разрабатываются на основе принятых положе-
ний об органах управления. В должностных инструкциях определя-
ются основные задачи и обязанности работников, очерчиваются их
права и определяется ответственность за невыполнение возложенных
на них обязанностей и неиспользование предоставляемых прав. Ино-

120
гда должностные инструкции заменяют трудовые договоры, которые
по своей сути являются такой же нормой организационного воздейст-
вия, как и должностные инструкции.
Цель разработки управленческих норм заключается в следующем:
– выработать рациональную технологию управления;
– установить порядок выполнения и взаимосвязь управленче-
ских работ;
– определить права, обязанности и ответственность каждого ра-
ботника;
– зафиксировать взаимные обязательства руководителей и под-
чиненных;
– регламентировать разделение и организацию труда в структу-
ре управления;
– распределить и упорядочить информационные потоки в орга-
низации;
– сформировать требования к подбору и расстановке кадров;
– разработать критерии оценки работы кадров.
На практике для многих органов управления и должностей по-
ложения об органах управления и должностные инструкции (либо их
аналоги) отсутствуют, хотя без них повышение эффективности
управления невозможно, как и без его стандартизации.
Под стандартизацией управления подразумевается установле-
ние теоретически разработанных и практически выполнимых рацио-
нальных приемов управленческой работы. Стандартизация позволяет
увеличить степень адаптации управленческого аппарата к постоянно
изменяющимся условиям. Стандартизация управления включает де-
тальный анализ существующих типовых управленческих процедур;
разложение управленческих процедур на составляющие их части;
описание отдельных частей типовых управленческих процедур; ис-
ключение возможных лишних рабочих этапов; формирование рацио-
нальной стандартной процедуры на новой основе; внедрение новых
процедур в практику управления.
При внедрении новых управленческих процедур необходимо
учитывать существование такого понятия, непосредственно относя-
щегося к организационным методам, как дисциплина исполнения.
Дисциплина исполнения заключается в точном выполнении работни-
ками своих трудовых обязанностей, а также приказов и распоряже-
ний. Требования к дисциплине исполнения увеличиваются по мере
увеличения масштабов производства, усложнения взаимосвязей меж-
ду организациями и т. п.

121
В производственном процессе дисциплина исполнения, как пра-
вило, проявляется в форме трудовой дисциплины. Под трудовой дис-
циплиной обычно понимается строгое соблюдение трудового режима,
определяемого трудовым законодательством и правилами внутренне-
го распорядка организации, а также четкое выполнение каждым ра-
ботником своих трудовых обязанностей. Отдельно можно также вы-
делить организационную дисциплину производства, направленную на
обеспечение четкой организации, плавного протекания и ликвидацию
сбоев технологического процесса в случае их возникновения.
Помимо трудовой дисциплины вне зависимости от вида и фор-
мы производственной системы в любой организации должны соблю-
даться также правила общественной дисциплины. Существует также
государственная дисциплина, проявляющаяся в необходимости
неукоснительного выполнения приказов, распоряжений, указаний
и т. п., исходящих со стороны вышестоящих государственных орга-
нов (министерств, комитетов, федеральных агентств и т. п.).
Основными мерами, способствующими повышению дисципли-
ны, являются меры административного воздействия, меры морально-
го стимулирования, меры материального стимулирования.
Наряду с дисциплиной исполнения важным компонентом орга-
низационных методов управления является наличие административ-
ной ответственности. Административная ответственность связана,
с одной стороны, с дисциплиной исполнения, а с другой стороны,
с объемом прав и обязанностей органа управления и конкретного ру-
ководителя. При эффективном управлении ответственность не долж-
на выходить за пределы рамок закрепленных за работником управле-
ния обязанностей.
В то же время на практике существует проблема точного со-
вмещения обязанностей и ответственности. Часто возникают ситуа-
ции, при которых работникам управления приходится заниматься вы-
полнением таких задач по сопровождению производственного про-
цесса или управлению, которые не входят непосредственно в пере-
чень их обязанностей, регламентированных должностными инструк-
циями или трудовыми договорами. Ответственность часто также не-
четко прописывается в вышеуказанных документах.
Ответственность имеет различные организационные формы:
личная, коллективная, прямая, косвенная ответственность. В соци-
ально-экономических системах различают административную, мате-
риальную, моральную, а также уголовную ответственность. Для от-
ветственных работников наиболее распространенной является адми-

122
нистративная ответственность. В отношении рядовых работников
производства чаще применяется моральная и материальная ответст-
венность.
Исполнение административной ответственности в системе
управления проявляется как административное взыскание либо адми-
нистративное поощрение. Административное взыскание может быть
нескольких видов: выговор, предупреждение, понижение в должно-
сти, порицание, ограничение права принимать самостоятельные ре-
шения. Административные поощрения включают публичное призна-
ние заслуг, благодарность, предоставление больших полномочий,
снятие контроля, перевод на более высокую должность.
Для реализации метода административной ответственности ру-
ководитель должен постоянно осуществлять вмешательство в дела,
поручаемые работникам управления. Такое вмешательство носит на-
звание распорядительства – основная форма реализации и примене-
ния организационных методов. Набор методов организационного воз-
действия в случае распорядительства должен применяться не вообще,
а применительно к конкретным ситуациям.

4.3. Социальные методы управления

Для эффективного руководства и управления одних только ор-


ганизационно-административных методов никогда не бывает доста-
точно. От руководителей требуется также знание социальных законов
и умение использовать опирающиеся на эти законы социальные мето-
ды управления, а также умение выбирать наиболее подходящий из
этих методов в зависимости от конкретной управленческой ситуации.
Социальные методы управления классифицируются на следую-
щие группы:
– социологические методы;
– социально-психологические методы;
– комплексные методы;
– методы социального планирования.
Социологические методы в группе социальных методов управ-
ления имеют особое значение. Эти методы включают в себя методы
управления социальными процессами, группами людей, внутригруп-
повыми процессами, методы управления личностным поведением.
Методы управления социальными процессами являются инстру-
ментом регулирования процессов подготовки больших масс для обес-
123
печения государственных и региональных потребностей. Они приме-
няются для рационального размещения организаций различного
уровня и специализации и целевой ориентации личностных интересов
представителей всех контингентов работников.
Методы управления группами людей можно использовать для
эффективного управления отдельной организацией. Эта группа мето-
дов предполагает интеграцию усилий отдельных работников органи-
заций для согласованной коллективной деятельности; ориентацию
групповой деятельности на обеспечение техпроцесса; создание усло-
вий для развития взаимопомощи среди сотрудников.
При управлении группами людей можно применять либерально-
демократические либо авторитарные методы. Авторитарные методы
имеют ряд достоинств. Например, они позволяют управлять больши-
ми массами работников, предоставляют возможность отдельным ра-
ботникам проявить в полной мере свою исполнительность, дисципли-
нированность и т. д. Однако несмотря на свою непосредственную
действенность и внешнюю эффектность, часто внушающую уваже-
ние, авторитарные методы имеют много недостатков.
Даже в форс-мажорных обстоятельствах (кризис, особое поло-
жение, недостаточность ресурсов, общая неразвитость персонала,
и т. п.) эти методы часто воспринимаются многими людьми на инди-
видуальном уровне, как навязанное извне ущемление прав их лично-
сти. Хуже всего то, что систематическое использование авторитарных
методов может привести к полному освобождению личности от необ-
ходимости самостоятельно думать и действовать, причем настолько
полному, что после отказа от авторитарных методов эта личность ока-
зывается малоспособной к осмысленным действиям.
Либерально-демократические методы управления в настоящее
время признаются большинством как наиболее отвечающие вызовам
времени. Одна из их особенностей заключается в том, что их использо-
вание предполагает соблюдение внешних атрибутов демократии. На-
пример, не только руководство, но и подчиненные могут участвовать
в разработке, принятии и реализации решений по обеспечению функ-
ционирования организации или хода производственного процесса и т. п.
Методы управления внутригрупповыми процессами использу-
ются для решения задач, стоящих перед коллективом работников, на
основе активизации их личностных и групповых качеств. К этим ме-
тодам можно отнести мероприятия, связанные с повышением соци-
альной активности, обеспечением преемственности, социальным
нормированием, управлением ролевым поведением, совершенствова-
нием коммуникаций, социальным регулированием, разъяснением.
124
Если рассматривать отдельно методы повышения социальной
активности в коллективе, то они характеризуются следующими фор-
мами: обмен опытом; обсуждение; совместная постановка целей; пуб-
личное и частное моральное поощрение; публичная и частная крити-
ка.
Методы, связанные с обеспечением преемственности, позволя-
ют стабилизировать процессы возбуждения, иногда возникающие
в коллективе и становящиеся опасными, если они начинают преобла-
дать над процессами торможения. Формами преемственности высту-
пают сложившиеся со временем ритуальные действия, направленные
на сохранение установившихся в данной организации традиций.
Главная функция форм преемственности состоит в интеграции и
сплоченности сотрудников.
К формам социального нормирования в коллективе обычно от-
носят правила общественного распорядка, уставы общественных ор-
ганизаций, функционирующих в организации, правила нравственного
этикета.
При управлении отношениями работников нельзя обойтись без
рассмотрения действия механизма социальных ролей. Под социальной
ролью в общественных отношениях понимается та функция социаль-
ных отношений, которую принимает на себя и реализует личность или
организация в соответствии со сложившимися социальными образца-
ми или предписаниями. В описание профессиональной роли включает-
ся содержание, объем прав и обязанностей, престижность, льготы (ве-
щественные символы). Изменяя какие-либо характеристики социаль-
ной роли, в системе управления можно эффективно воздействовать на
различные стороны поведения руководителей и подчиненных.
Что касается методов социального регулирования в коллективе,
то здесь можно использовать такие формы, как договор, временные
обязательства, соглашения и т. п.
Целью применения методов разъяснения в коллективе является,
прежде всего, распространение знаний, а также интерпретация разно-
образных общественных явлений и разъяснение их смысла.
Если социальные методы управления рассматривать примени-
тельно не к коллективу, а к отдельным личностям, то мы имеем дело
с методами управления личностным поведением. Эти методы исполь-
зуются в организациях прежде всего для разрешения конфликтных
ситуаций. Они объединяют в себе различного рода воздействия, на-
пример такие, как внутренние воздействия, позволяющие непосредст-
венно влиять на волю подчиненного лица, запрет, приказ. Эти виды

125
воздействий базируются на санкциях различного типа – материаль-
ных, моральных, юридических.
Кроме методов принуждающего воздействия на чувства и волю,
в управлении личностным поведением используются методы убежде-
ния, которые апеллируют к разуму и сознанию работника. Не следует
также игнорировать методы воздействия, которые рассчитаны на по-
ведение, основанное на эффекте подражания, и фактически не вклю-
чают работу разума и сознания. Наиболее распространенным из мето-
дов, основанных на эффекте подражания, является метод личного
примера. Этот метод, как правило, легко воспринимается практически
любым контингентом. В этом случае сам руководитель либо должен
демонстрировать образец поведения, либо приводить в качестве при-
мера какого-либо работника, чье поведение может быть признано об-
разцово-показательным.
Дополнительно к упомянутым выше методам можно использо-
вать метод ориентирующих условий. В этом случае необходимо соз-
дать такую ситуацию, которая ориентировала бы сотрудника в нуж-
ном направлении.
В свое время широко использовался, а в некоторых организа-
циях и ситуациях до сих пор применяется метод управления лично-
стью посредством коллектива. Этот метод предусматривает создание
в коллективе таких социально-психологических условий и установок,
которые ориентировали бы поведение отдельных личностей в жела-
тельном для руководства направлении.
Сущность метода управления личностью посредством коллек-
тива заключается в том, что (обычно, но не обязательно по инициати-
ве руководства) в коллективе создается такая моральная обстановка,
например, в отношении плохо работающего сотрудника, что его пло-
хая работа всякий раз вызывает осуждение всего коллектива в целом.
В этом случае общее мнение коллектива начинает действовать как
самодисциплинирующий механизм, определяющий поведение от-
дельных членов коллектива и настраивающий их на хорошую работу.
В то же время к этому методу следует относиться с большой ос-
торожностью, поскольку увлечение им чревато опасными последст-
виями. Метод управления плохо работающей личностью посредством
коллектива может легко трансформироваться в метод управления не-
удобным для руководства работником посредством манипулирования
коллективом. Для этого достаточно перейти грань, отделяющую мо-
ральное осуждение работника от организации начальником гонений
на работника вследствие их личных неприязненных отношений либо

126
от обычной травли нестандартных в своем поведении, мировоззрении
и т. п. или просто инакомыслящих членов коллектива.
В результате наносится непоправимый психологический урон
как отдельным, подвергшимся травле работникам, так и самому кол-
лективу в целом. Несмотря на то, что такой работник, как правило,
покидает коллектив, память о нем и имевшей место в отношении него
травле обычно сохраняется в коллективе на долгие годы и даже деся-
тилетия. Поэтому независимо от последующих призывов руково-
дства, эта историческая память ориентирует данный коллектив часто
в совершенно противоположном направлении, а именно, в пользу со-
глашательского поведения его членов и безмолвного подчинения
приказам и указаниям любого рода, какими бы неразумными они
не были.
Социально-психологические методы управления распадаются
на два класса – коллективные и личностные. Коллективные психоло-
гические методы управления активизируют деятельность, направлен-
ную на координацию, кооперацию и взаимопомощь. Наиболее часто
используется коллективное поощрение в отношении всего коллектива
(за достижение хороших общих результатов деятельности организа-
ции и т. п.). Во времена планового хозяйства большое распростране-
ние получили такие методы коллективного поощрения, как награжде-
ние лучших коллективов почетными грамотами, публикация в перио-
дических изданиях статей или заметок, освещающих достижения
лучших коллективов, и т. п.
Личные поощрения направлены на специализацию, детализацию
и повышение качества управленческих работ. В этом случае поощря-
ются отдельные работники за достижение личных высоких показате-
лей в работе. Традиционными формами личного поощрения могут
выступать благодарности, грамоты, почетные звания, помещение фо-
топортрета поощряемого на доску почета, помещение фотопортрета
поощряемого работника и статьи о нем в периодическом печатном
издании и т. п.
Эффективное применение психологических методов воздействия
в значительной мере обусловлено сочетанием личного и коллективно-
го поощрения. При использовании комбинированного поощрения не-
обходимо сформулировать как для отдельного работника, так и для
коллектива социальную значимость отдельного конкретного вида дея-
тельности. При этом перед поощряемыми работниками необходимо
обрисовать все возможности его профессионального роста и, как след-
ствие, получение им соответствующего общественного признания.

127
Кроме того, для эффективного применения психологических
методов воздействия необходимо использовать принцип наглядности
для всех основных элементов и процессов психологического поощре-
ния. Реализация принципа наглядности на практике означает, что ме-
роприятия по вручению поощряемым работникам почетных грамот,
благодарностей и т. п. должны происходить в торжественной обста-
новке с учетом сложившихся в данной организации традиций.
Для большего эффекта использования психологических стиму-
лов должен соблюдаться ряд условий. Моральное поощрение должно
соответствовать реальному вкладу работника (органа управления)
в конечные результаты деятельности организации; поощрение должно
быть своевременным, т. е. не носить упреждающего или запаздываю-
щего характера; условия поощрения должны быть предельно ясны
для тех, кому они предназначены; моральному поощрению (как и
осуждению) всегда должна сопутствовать гласность.
Отдавая предпочтение методам морального поощрения, не сле-
дует пренебрегать таким методом, как моральное осуждение. Однако
с точки зрения психологии моральные санкции должны выполнять
лишь профилактические (предупреждающие) функции. Применяя мо-
ральные санкции, следует учитывать, что их основная цель направле-
на не на обличение конкретного работника, а на то, чтобы помочь ему
более ответственно относиться к своим обязанностям.
Среди психологических методов воздействия на человека особое
место занимают методы убеждения и воспитания. Применительно
к проблемам управления о методах воспитания можно говорить только
в узком смысле, имея в виду воспитание членов коллектива в корпора-
тивном духе. В то же время о методах убеждения можно говорить
в более широком смысле, имея в виду методы административного, ма-
териального и психологического побуждения отдельных работников.
Методы убеждения воздействуют на имеющиеся у работника стимулы,
используя логические и психологические приемы, в целях превраще-
ния процесса выполнения им задания в его внутреннюю потребность в
соответствии с его собственными интересами и мотивами.
Убеждение базируется на разъяснении и использует обработан-
ную информацию для того, чтобы обеспечить восприятие работником
полученного задания в соответствии с корпоративными целями.
Главной задачей убеждения является активизация личной активности.
Оно помогает вызвать правильную реакцию у работника и дает воз-
можность преодолевать его внутреннее сопротивление или пассив-
ность. Убеждение направлено на проникновение убеждаемого работ-

128
ника в суть проблемы с тем, чтобы он мог приступить к поиску путей
и средств, необходимых для ее решения, исходя из собственных внут-
ренних побуждений.
Особое место при использовании психологических методов
управления играют критика и самокритика. В практике управления
организациями известны три вида критики:
1) конструктивная критика, работающая по формуле «отрицаю
для того, чтобы оставить полезное и предложить лучшее»;
2) деструктивная критика, работающая по формуле «отрицаю
для того, чтобы утверждать абсолютно противоположное»;
3) нигилистическая критика, базирующаяся на формуле «отри-
цаю для того, чтобы целиком отбросить все, что я критикую».
В практике управления организациями используется также та-
кой метод управления, как метод социального планирования. Суще-
ствует несколько функций социального планирования:
1. Обеспечение пропорционального развития организации.
В производственных системах потребность в пропорциональном раз-
витии связана с происходящей технологической революцией, изме-
няющимися внешними условиями, исчезновением целого ряда про-
фессий и возникновением новых, существенным изменением мотивов
трудовой деятельности, отношений между работниками и т. п. Задача
управления заключается в предотвращении возникающих диспропор-
ций, и для этого социальное планирование предполагает разработку
системы мер, обеспечивающих соответствие между изменившимися
требованиями и профессионально-квалификационной структурой
организации.
2. Целенаправленное воздействие на все стороны функциониро-
вания организации. Эта функция по своей сути сама по себе является
управленческой функций. Она направлена на прогнозирование воз-
можных проблем и конфликтов, определение системы прямых и кос-
венных мер по предотвращению возможных конфликтов и проблем,
обеспечение развития позитивных интеграционных процессов в орга-
низации.
3. Обеспечение участия сотрудников в процессе управления.
4. Повышение эффективности управления и его качества.
Все вышеуказанные функции реализуются в процессе разработ-
ки и принятия коллективного договора, который должен учитывать
следующее:
1. Изменения в профессиональном составе работников, возмож-
ности движения кадров внутри организации, формирование новых

129
отделов, служб, и т. п. В рамках данного направления закладываются
основные объективные показатели, наиболее существенные для нор-
мального обеспечения техпроцесса и социальной характеристики
коллектива организации (возраст, пол, квалификация, образование
и т. д.). За каждым показателем обычно стоит какая-либо определен-
ная управленческая цель (например, увеличение удельного веса ра-
ботников определенного возраста) либо возникшая проблема (напри-
мер, ликвидация разрыва между поколениями работников).
2. Вопросы улучшения условий труда и охраны здоровья работ-
ников. Основной задачей этого направления является создание таких
условий труда, которые обеспечивали бы решение задач, связанных
с его гуманизацией, способствовали бы развитию человека, раскры-
тию его творческого потенциала. Работа в данном направлении об-
легчается при наличии обоснованных нормативов организации произ-
водственного процесса.
3. Совершенствование системы стимулирования работников,
сочетание материального и морального поощрения. Здесь же целесо-
образно рассматривать вспомогательные подсистемы организации
(общественное питания и бытовое обслуживание – столовые, разде-
валки, душевые и т. п.). Важнейшим вопросом является планирование
улучшения жилищных и бытовых условий для работников. Необхо-
димо учитывать то, как эти вопросы решаются в других организациях
данного либо соседнего региона.
4. Дифференциация задач социального управления с выделени-
ем групп работников по демографическому признаку (например, мо-
лодые специалисты, работники до 33 лет и т. п.), по профессиональ-
но-квалификационному признаку (например, кандидаты наук и т. п.).
5. Мероприятия по совершенствованию психологических отно-
шений в организации в целом и в отдельных коллективах. Из-за слож-
ности описания подобных отношений этот раздел обычно не присут-
ствует в коллективном договоре. Это методически неправильно, по-
скольку проблемы психологического климата, особенно на нижних
уровнях управления, порой могут обостряться до такой степени, что
могут затруднять функционирование отдельных звеньев или даже
всей системы управления.
Хотя на нижних уровнях деловые отношения между отдельны-
ми работниками реализуются в форме межличностных отношений,
содержание и направленность отношений такого рода напрямую за-
висит от личности руководителя соответствующего подразделения.
Определяющими факторами, влияющими на состояние психологиче-

130
ского климата подразделения, являются наличие или отсутствие такта
у руководителя, его профессиональная подготовка, общекультурный
уровень и знания, наличие или отсутствие у него специальных знаний
в области психологии, стиль руководства.

4.4. Экономические и комплексные методы управления

Полноценное использование экономических методов управле-


ния предполагает реальное, а не декларируемое действие рыночных
законов. Чем больше затруднено в обществе действие рыночных за-
конов, тем более в проявлении экономических методов присутствует
специфическое социальное и национальное содержание. Тот специ-
фический вид, который принимают экономические методы управле-
ния в условиях становления рыночной экономики, в основном обу-
словлен национальными особенностями, а также существенно зависит
от формы собственности предприятия.
Для государственных предприятий эти методы не выходят на пер-
вый план, а стоимостные категории используются в основном как учет-
ные инструменты, в частности, если вопросы касаются бюджетного фи-
нансирования. Экономические методы при этом реализуются посредст-
вом системы показателей, среди которых различаются директивные,
расчетные (внутренние), натуральные, стоимостные (регулирующие и
учетные), плановые, оценочные и количественные показатели.
В этом случае за предприятием законодательно закрепляются ре-
сурсы, на основе использования которых оно получает хозяйственно-
оперативную самостоятельность. Основным источником финансиро-
вания является бюджетное финансирование, хотя имеются также вне-
бюджетные источники (исследовательские разработки, консультаци-
онные услуги и т. п.). В качестве основного экономического метода
управления выступает директивный метод, само название которого
свидетельствует об обязательности. Кроме того, директивность указы-
вает на централизованный характер управления, обусловленный тем,
что требования верхнего уровня управления определяются указаниями,
исходящими с правительственного (государственного) уровня.
Экономические методы, базирующиеся на использовании кате-
горий рыночной экономики, в настоящее время широко применяются
в организациях с негосударственной формой собственности. Эти ме-
тоды используются в управлении как регулирующие инструменты и
рычаги воздействия и предполагают существование эквивалентных

131
отношений за предоставление любых услуг, как между организация-
ми, так и внутри организаций между подразделениями. В последнем
случае осуществляется сопоставление доходов и расходов подразде-
лений в стоимостной форме.
При организации собственно производственного процесса эко-
номические методы управления находят свое выражение в том, что
для их реализации отдельные подразделения предприятия наделяются
собственными финансовыми средствами и материальными ресурсами.
При этом если подразделения не являются юридическими лицами, то
расчеты ведутся самой организацией за подразделения, подведомст-
венные данной организации, а те, в свою очередь, ведут расчеты с ор-
ганизацией.
Материальная ответственность и материальная заинтересован-
ность подразделений организации ограничивается пределами тех по-
казателей или затрат, на которые данное подразделение может оказы-
вать воздействие. Необходимым условием в этом случае является
разработка соответствующей нормативной базы по всем учитывае-
мым показателям и элементам затрат. Такого рода внутренние управ-
ленческие взаимосвязи могут регулироваться, оформляясь в виде до-
говоров внутри организации. Договоры также могут заключаться
с внешними потребителями товаров и услуг (исследовательских, кон-
сультационных и т. п.). В этом случае следует также прорабатывать
расчетные цены на услуги, оказываемые данной организацией.
Одним из важнейших элементов экономических методов управ-
ления является система материального стимулирования, как отдель-
ных работников, так и целых подразделений. Материальное стимули-
рование труда работников является способом их вознаграждения за
участие в производстве, основанным на оценке эффективности их
труда, главным образом путем регулярной выплаты заработной пла-
ты, соответствующей их реальному вкладу. Помимо базовых ставок
структура заработной платы включает в себя премиальные (дополни-
тельные) выплаты.
Процветающее предприятие стремится обеспечить справедливое
вознаграждение всех сотрудников в соответствии с их вкладом в ус-
пех предприятия. Справедливая система оплаты труда должна созда-
вать у работников чувство уверенности и защищенности, включать
действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать
процесс воспроизводства затраченной ими жизненной энергии.
Система материального стимулирования дает эффект на пред-
приятии с любой формой собственности, но особенно важно его пра-

132
вильное использование в условиях господства рыночных отношений,
когда преобладает материальная мотивация работников. Помимо ре-
гулярной выплаты зарплаты материальное стимулирование может
включать в себя систему материального поощрения для текущего
премирования; систему единовременного поощрения за выполнение
особо важных работ и заданий инновационного характера; систему
выплат вознаграждений за общие годовые результаты деятельности
организации; систему премирования в соответствии с действующей
рейтинговой системой; действие социальной программы (материаль-
ная помощь и т. п.).
Основными факторами, учитываемыми при принятии решения о
дополнительном вознаграждении сотрудника, являются:
1) выполнение предприятием своего плана развития;
2) конкурентоспособность предприятия;
3) результаты деятельности предприятия в целом, а также её
структурного подразделения, где работает сотрудник, и самого со-
трудника;
4) квалификация сотрудника;
5) дифференцированный подход в зависимости от должности
сотрудника.
При использовании процедуры корректировки размеров поощри-
тельных выплат должна обеспечиваться пропорциональность между
количеством и качеством труда работников, с одной стороны, и разме-
рами получаемого вознаграждения, с другой стороны. При этом надо
учитывать, что опережение темпов роста заработной платы по сравне-
нию с темпами роста производительности труда рано или поздно при-
водит к снижению стимулирующей силы заработной платы.
На практике трудно встретить случаи применения экономиче-
ских методов управления в чистом виде. Кроме того, несмотря на ка-
жущуюся универсальность, простоту реализации при наличии у орга-
на управления достаточных финансовых средств и внешнюю эффект-
ность этих методов управления, два последних десятилетия сущест-
вования производства в условиях становления рыночной экономики
показали, что не стоит переоценивать их возможности.
Эффективность экономических методов управления критиче-
ским образом зависит от того, кто является субъектом управления.
Так, управляемость экономическими методами субъектов, воспитан-
ных в условиях господства произвола, государственного принужде-
ния и неразвитой правовой культуры, существенно ниже управляемо-
сти, например, законопослушных граждан и представителей тех куль-

133
тур, где уважение к частной собственности воспитывается тысячеле-
тиями.
При таких обстоятельствах экономические методы управления в
отношении субъектов, более привычных к мерам внеэкономического
принуждения, могут быть эффективными только при условии их со-
четания с другими методами, прежде всего, административными. Это
сочетание дает особый тип методов – комплексные методы управле-
ния, включающие в себя элементы как экономических, так и внеэко-
номических (организационных и социальных) методов управления,
при использовании которых происходит централизация многих
управленческих функций.
При использовании комплексных методов управления для прак-
тической оценки эффективности управления в целях его повышения
можно задействовать рейтинговую систему оценки труда работни-
ков. Эта система позволяет обеспечить здоровую конкуренцию среди
подразделений организации, а также отдельных работников при со-
вместном применении отдельных видов организационных, социаль-
ных и экономических методов управления.
В этом случае для повышения эффективности управления боль-
шое значение имеет обеспечение сравнимости результатов труда от-
дельных работников и подразделений при соблюдении прочих равных
условий. Соблюдение принципа сравнимости при прочих равных ус-
ловиях предполагает подведение итогов как можно полнее, притом
что полностью учитываются условия, в которых выполняют свои обя-
занности работники разных категорий.
В противном случае больший рейтинговый результат всегда бу-
дут получать те участники рейтинга, которые объективно находятся
в более благоприятных условиях. Например, если при сравнении дея-
тельности подразделений в качестве определяющего показателя взять
абсолютное количество выпускаемой продукции, то подразделения
с большим количеством сотрудников оказываются в более выигрыш-
ном положении по сравнению с малочисленными коллективами.
При оценке качества работы и определении соответствующих
критериев качества можно использовать методы сопоставления ре-
зультатов деятельности отдельных подразделений – применять
балльную систему, систему суммарных коэффициентов и т. п. Срав-
нимость результатов деятельности предполагает дифференцирован-
ный подход при использовании системы рейтингов.
Сравнимость результатов достигается в большей мере, если
в организации проводится предварительное разбиение всего массива

134
работников на группы в зависимости от размеров и условий работы,
а итоги в соответствии с рейтинговой системой подводятся отдельно
по каждой из выделенных групп. С учетом того, что основную массу,
на оценку которой ориентирована рейтинговая система, составляют
работники со средними показателями в работе, она содействует их
переходу на более высокий уровень показателей.
Наиболее эффективно рейтинговая система может использо-
ваться, когда производится сравнение примерно сопоставимых кол-
лективов и их членов. Только в этом случае может присутствовать ис-
тинно плодотворный дух конкурентной борьбы. Конкуренция луч-
шим образом проявляется среди родственных подразделений, по-
скольку трудно представить, каким образом конкурентная борьба мо-
жет иметь место, например, между отделом вневедомственной охра-
ны и бухгалтерией, а также между их отдельными сотрудниками.
Регулярное сравнение результатов деятельности подразделений
не только повышает непосредственную эффективность комплексных
методов управления, но и улучшает их перспективы на будущее,
обеспечивая повторение передового опыта одного подразделения
в других. Для этого в системе управления большое внимание должно
уделяться раскрытию возможностей практического повторения и ор-
ганизаторской работе по его освоению в других подразделениях.
Повторению передового опыта лучших подразделений способ-
ствуют широкая гласность, когда каждое подразделение и его сотруд-
ники имеют возможность непосредственно и оперативно получить
представление о результатах работы других подразделений своей ор-
ганизации, а также родственных подразделений других организаций.
В этом случае передовой опыт выступает в качестве предпосылки для
его повторения в своем подразделении (или организации в целом).
Руководитель организации, используя имеющиеся в его распо-
ряжении материальные и финансовые средства, вместе с подразделе-
ниями структуры управления имеет возможность способствовать рас-
пространению опыта инноваторов, передовых служб, отделов и т. п.
Более того, одной только своей моральной поддержкой полезных на-
чинаний руководитель может способствовать их распространению.
При этом организационный компонент комплексных методов
часто оказывается более эффективным по сравнению с другим ком-
понентом – социальными и экономическими методами. В то же время
методы социального управления также могут оказывать заметное
влияние на повышение эффективности посредством системы мораль-
ного стимулирования. На практике моральное стимулирование в чис-

135
том виде используется реже, чем методы, сочетающие моральное и
материальное стимулирование.
Установление прямой зависимости размера материального возна-
граждения работников управления не только от текущих затрат их
труда и личной эффективности, но также от конечных результатов дея-
тельности их подразделения или всей организации в целом способст-
вует развитию творческой активности. Что касается моральных стиму-
лов, то в настоящее время они перестали сводиться исключительно
к таким внешним атрибутам, как награды, знаки почета, отличия и т. п.,
что было широко распространено в эпоху плановой экономики.
Для повышения эффективности важно создать в организации та-
кую атмосферу гласности, при которой в каждом подразделении знали
бы, кто и насколько результативно работает, и могли бы открыто оце-
нивать, по заслугам ли и насколько полно им воздается по результатам
работы. Это способствует согласованной высокопродуктивной работе
во всех связанных между собой подразделениях организации.
Комплексные методы управления дают возможность руководи-
телям организаций оперативно сопоставлять результаты деятельности
отдельных подразделений, входящих в состав данной организации,
тщательно взвешивать их возможности и точно учитывать их потреб-
ности. Эти методы управления могут хорошо сочетаться с проектны-
ми (программно-целевыми) методами управления.

4.5. Проектные методы управления

Проектные методы управления находят применение не только в


период становления нового производства, но и в ходе модернизации
уже существующего (разработка нового наукоемкого изделия, уста-
новка новой производственной линии, монтаж высокотехнологичного
оборудования на производственном объекте и т. п.). Особенность
проектных методов заключается в наличии для них временных рамок,
поэтому здесь особенно важна скоординированная работа всех под-
разделений, а также отдельных работников, участвующих в проекте.
Отсутствие эффективного взаимодействия приводит к существенному
замедлению темпов работ, отдалению намеченных сроков, ухудше-
нию качества техпроцесса и появлению непроизводительных затрат.
Проектные методы управления позволяют эффективно использо-
вать межфункциональные взаимодействия между отдельными подразде-
лениями, например, для проведения модернизации. В этом случае дея-

136
тельность организации и ее отдельных подразделений требует при осу-
ществлении комплексного подхода постоянного перераспределения
имеющихся в наличии ресурсов по конкретным назначениям с обеспече-
нием преимущественного контроля не столько за содержанием отдель-
ных сторон деятельности, сколько за результатами этой деятельности.
Основными признаками, в соответствии с которыми приоритет-
ными становятся проектные методы управления, являются новизна
решаемых задач, масштабы взаимодействия различных подразделе-
ний организации в процессе решения задач, важность реализуемого
проекта (программы) с точки зрения ее влияния на результаты дея-
тельности организации.
По масштабу и уровню взаимодействия подразделений иннова-
ционные проекты (программы) подразделяются на две группы:
1) группа федеральных программ;
2) группа локализованных инновационных программ, в выпол-
нении которых участвует одна организация либо ее подразделение,
а перераспределение ресурсов между подразделениями организации и
контроль их расходования происходит на локальном уровне.
В зависимости от того, к какой группе относится программа, ис-
пользуются различные формы и методы управления.
Координация проектных работ обычно обеспечивается путем
передачи тех подразделений, которые уже заняты в разработке инно-
вационной программы, в подчинение руководителю проекта, связан-
ного с данной программой. В этом случае для каждого такого руково-
дителя требуется сформировать линейно-функциональную структуру
управления проектом, которая начинает самостоятельно действовать
в рамках уже существующей структуры управления организацией.
Такой подход целесообразен, если в организации выполняется
небольшое количество долгосрочных и дорогостоящих программ.
В противном случае исключительно проектный подход может при-
вести к дублированию работ и разрастанию административного аппа-
рата. Для того чтобы избежать этого, можно использовать управление
координационного типа. При таком управлении программа рассмат-
ривается как отдельный объект управления, т. е. отдельное подразде-
ление, но руководители программ наделяются лишь ограниченными
полномочиями при распределении общих ресурсов и контроле и не
могут самостоятельно корректировать сроки исполнения и воздейст-
вовать на конечные результаты.
Координационный тип проектного управления успешен в том
случае, когда проекты не отличаются особой сложностью и новизной,

137
структура составляющих проект работ достаточно предсказуема,
а само выполнение проекта происходит без значительных отклонений
от принятых нормативов. Если же состав проектов характеризуется
значительной неопределенностью (в смысле получения конечных ре-
зультатов), его выполнение может быть связано с многочисленными и
существенными отклонениями от нормативов и привести к необхо-
димости передачи функции управления от руководителя проекта не-
посредственно к руководителю организации. Уже одно это может
свести на нет преимущества проектных методов управления.
Использование проектных методов управления направлено,
прежде всего, на решение следующих управленческих задач:
– обеспечить полное и оперативное взаимодействие всех под-
разделений организации, занятых в проработке инновационных на-
правлений;
– освободить высший уровень руководства организации от
функций оперативного руководства и координации всех действий,
связанных с проработкой инновационных направлений;
– усилить оперативность текущего управления инновационны-
ми проектами;
– повысить ответственность органов управления и отдельных
исполнителей, задействованных в инновационных разработках, за ре-
зультаты и сроки выполнения работ;
– обеспечить контроль выполнения работ.
В случае применения проектных методов в структуре управле-
ния выделяется особое звено. Это звено возглавляет руководитель
проекта, который наделяется особыми полномочиями, позволяющими
ему осуществлять текущее и оперативное управление инновационны-
ми проектами.
Применение проектных методов управления обусловливает не-
обходимость перехода к самостоятельной организационной форме
управления, обладающей матричной структурой. Эти структуры мо-
гут иметь несколько разновидностей (рис. 4.1).
Особенность проектных методов управления состоит в том, что
руководителю проекта передаются широкие полномочия по направ-
лениям его ответственности и обеспечиваются условия, необходи-
мые для реализации возникающих у него при выполнении данного
проекта прав. В связи с этим необходимо формирование новых орга-
нов и уровней управления и приведение в работоспособное состоя-
ние организационного взаимодействия между этими органами и
уровнями.

138
Для того чтобы обеспечить условия для управления конкретны-
ми работами, входящими в проект на «одном уровне горизонта», ко-
гда не требуется согласования текущих и оперативных решений по
сложившимся иерархическим уровням, требуется создать новый уро-
вень управления, который состоит из ответственных исполнителей.
Подбор ответственных исполнителей сводится к тому, чтобы обеспе-
чить сферу контроля и воздействия руководителя проекта с помощью
минимального числа лиц, способных объективно помочь достижению
всех промежуточных результатов в соответствии с намеченным хо-
дом выполнения программы.

1 Руководитель организации

Руководители линейно-функциональных служб

4 2

Руково-
дитель
проекта

3 3 3

Рис. 4.1. Управленческие связи в матричной структуре управления:


– исполнители программных заданий; – работники, задействованные
в выполнении программы; 1 – ответственные исполнители; 2 – исполнители
планово-организационного направления; 3 – специализированные
функциональные подразделения по проекту; 4 – совещательный орган
при руководителе программы

Ответственные исполнители осуществляют руководство всеми


работами, результаты которых оказывают влияние на цели и сроки
выполнения инновационного проекта или его подцелей, выделенных
в отдельные этапы. При этом сами ответственные исполнители под-
чиняются руководителям линейно-функциональных подразделений

139
структуры управления организацией, если данное подразделение от-
вечает за кадровое или материально-техническое обеспечение выпол-
нения работ по проекту. В этом случае руководитель проекта осуще-
ствляет целевое руководство и контроль деятельности по этапам вы-
полнения проекта.
Наиболее важная роль в деле управления проектами отводится
функции контроля. В организации может выполняться одновременно
несколько инновационных проектов, что требует комплексного кон-
троля, анализа степени рациональности использования всей имею-
щейся в наличии совокупности ресурсов и в случае необходимости их
перераспределения по проектным направлениям. Для реализации
данного требования необходимо при использовании проектных мето-
дов управления создавать координационное подразделение, которое
в этом случае станет отвечать за согласование плановой деятельности
руководителей проектов и линейно-функциональных подразделений.
При этом каждый руководитель проекта несет ответственность
за содержание принимаемых по поводу своего проекта решений. Вме-
сте с тем он не обязан отвечать за правовые аспекты выполнения про-
екта, а также за его экономические и социальные аспекты.
Для успешной реализации деятельности организации, связанной
с проектами, необходимо в органах управления предусмотреть созда-
ние, например, специального отдела инновационных проектов. Этот
отдел должен находиться в подчинении руководителя организации,
и вместе они будут представлять высший уровень руководства инно-
вационной деятельностью. На среднем уровне будут располагаться
руководители проектов, которые подчиняются отделу комплексных
инновационных проектов и руководителю организации. Нижний уро-
вень состоит из ответственных исполнителей проектов, подчиненных
руководителям подразделений структуры управления в соответствии
со своими должностями.
Руководитель проекта обеспечивает выработку решений, кото-
рые необходимо обсуждать и принимать, например, на специально
создаваемом для этого инновационном совете. Руководитель утвер-
ждает организационные и материальные решения, связанные с взаи-
модействием подразделений – соисполнителей проекта. Руководитель
проекта осуществляет текущую и оперативную координацию проект-
ных мероприятий, функционально руководит ответственными испол-
нителями, оценивает степень выполнения запланированных меро-
приятий, вносит предложения о материальном стимулировании от-
ветственных исполнителей и их подразделений.

140
Отделу инновационных проектов вменяется в обязанность ре-
шение аналитических задач по координации промежуточных резуль-
татов, сроков и ресурсов по каждому из проектов, согласование плана
проектных мероприятий и их изменение при возникновении форс-
мажорных обстоятельств, обеспечение контроля работы ответствен-
ных исполнителей совместно с руководителями проектов, обработка
отчетной информации по итогам проектов.
Ответственные исполнители, в свою очередь, обеспечивают раз-
работку проектной документации и выполнение научно-исследова-
тельских мероприятий, вносят на рассмотрение руководителю проек-
та предложения, содержащие организационные решения, осуществ-
ляют линейное и функциональное руководство подчиненных им
рядовых исполнителей.
Локальные проекты инновационного характера формируются
тогда, когда требуется организовать взаимодействие отдельных под-
разделений структуры управления, отвечающих за проведение иссле-
дований, обслуживание и эксплуатацию. В систему управления ло-
кальными проектами входят отдел инноваций при инновационном со-
вете организации и руководители инновационных проектов. В каж-
дом подразделении, участвующем в выполнении того или иного ин-
новационного проекта, назначаются ответственные исполнители.
При использовании проектных методов управления может воз-
никнуть необходимость предотвращения подчинения одних и тех же
работников сразу двум и более руководителям по одному вопросу. Во
избежание подобных накладок необходимо иметь механизм взаимо-
действия, который позволял бы сосредоточивать линейную власть у
руководителей подразделений, а функциональную власть – у руково-
дителей инновационных проектов. В этом случае будет происходить
распределение ответственности и прав между различными уровнями,
задействованными в выполнении инновационных проектов (табл. 4.1).
Руководители линейно-функциональных подразделений осуще-
ствляют распорядительскую деятельность по отношению к ответст-
венным исполнителям, если это касается объемов и сроков выполне-
ния работ по проекту. Руководитель проекта в этом случае не оказы-
вает воздействия ни на ответственных исполнителей, ни на руководи-
телей подразделений.
Влияние руководителя проекта зависит от его роли в составле-
нии плана работ по проекту и внесении в этот план изменений. После
утверждения плана руководителем организации он становится обяза-
тельным для исполнения во всех линейно-функциональных подразде-

141
лениях структуры управления. Оперативное регулирование хода вы-
полнения работ обеспечивается отделом инновационных проектов и
плановыми подразделениями организации при условии достижения
согласования по этому вопросу с руководителями проектов.

Таблица 4.1
Распределение функций управления в инновационных проектах

Функция управления проектом

Принятие решения о
зационных решений
Оценка выполнения

Внедрение проекта
внедрении проекта
рительных органи-

тельных организа-
выполнения плана
выполнения работ

ционных решений
Принятие оконча-
Принятие предва-
Разработка плана

плана работ
Изменение
Контроль
работ

Уровни управления

Руководитель орга- ∅⊕ ⊗ ⊕⊗ ⊕⊗ ⊕ ⊕
низации ⊗
Инновационный ®
совет
Руководители ® # # ® ®
проектов :
Руководители под- ╞ ®◙ ╞ ╞ ⊗ # ╞ ⊕ ⊕
разделений, участ- ⊗ ⊗
вующих в проекте
Отдел инновацион- ╞◊ ╞◊ ╞◊ ╞
ных проектов # #
Плановые органы #◊ ╞# ╞◊ ╞
линейно- ╞
функциональной
структуры
Ответственные ис- ╞ ®◙ ╞ ╞ # ╞ ® ⊗
полнители ⊗ ∅
Исполнители ◙ #◊ #◊ #◊ ╞
╞ ╞ ╞

Условные обозначения: ⊕ – утверждение решений; ⊗ – административное


распорядительство; ® – контроль за исполнением; ∅ – выдача заданий; : – раз-
работка проектов заданий; – функциональное руководство; – методическое
обеспечение; – принятие решений; – рассмотрение альтернатив; – коор-
динация; – согласование; – консультации; ◊ – обработка документов; ╞ –
внесение предложений; # – обработка информации; ◙ – отчетность

142
Функциональное руководство полностью осуществляется руко-
водителем проекта. Он наделяется правами рассматривать и утвер-
ждать документацию по проекту, возвращать документацию на дора-
ботку, включать в проект дополнительные исследовательские, экспе-
риментальные и проектные работы. Для обеспечения методического
единства разработок и испытания их на практике, а также для прове-
дения экспертной оценки качества принимаемых решений, требуется
придерживаться такого порядка, при котором вся проектная докумен-
тация согласуется с руководителями подразделений структуры управ-
ления, в которых работают ответственные исполнители.
Особое влияние на механизм проектных методов управления
оказывает предоставление руководителю права распределения выде-
ленных на проект материальных ресурсов и поощрительных средств.
В этом случае складывается система взаимодействия линейно-
функциональных подразделений, в которой функции всех подразде-
лений согласованы друг с другом, но одновременно установлены
приоритеты в деятельности подразделений. Такой порядок дает воз-
можность сохранять имеющуюся иерархическую структуру управле-
ния организации, и в то же время обеспечивать достижение проект-
ных инновационных целей, не доводя разногласия при решении те-
кущих и оперативных вопросов до конфликтов, которые потребуют
вмешательства высшего руководства.
Серьезную управленческую проблему составляет распределение
прав принятия организационных решений (а также технических реше-
ний, если организация включена в инновационные проекты) в зависи-
мости от содержания и значения этих решений. Для разрешения этой
проблемы упомянутые выше решения подразделяются на три вида:
1. Решения, определяющие результаты проекта в целом, а имен-
но: затраты на проект, сроки выполнения проекта, основные характе-
ристики проекта, технико-экономическое обоснование.
2. Решения, обеспечивающие достижение результатов, относя-
щихся к реализации решений первого вида. Эти решения относятся
к характеру и содержанию взаимодействия между соисполнителями
проекта. Как правило, к ним относятся решения, касающиеся сроков
выполнения отдельных этапов проекта, величины используемых ре-
сурсов при выполнении отдельных этапов, уровня взаимосвязанных
параметров и используемых технологий, содержания необходимых
вспомогательных работ.
3. Решения, обеспечивающие достижение результатов, непо-
средственно связанных с решениями второго вида. К ним относятся

143
решения, касающиеся разработки внутренних планов подразделений,
распределения заданий конкретным исполнителям, конкретных орга-
низационных и конструктивных характеристик выбранного решения,
описания принятых технологий и т. п.
Решения первого вида находятся в компетенции инновационно-
го совета (совета по инновациям), решения второго вида – в компе-
тенции руководителей проектов, решения третьего вида – в компе-
тенции ответственных исполнителей. При этом следует учитывать
распределение функций управления при использовании проектных
методов управления (табл. 4.2).
Наибольшее значение при этом имеет такая сбалансированность
распределения функций управления, которая позволила бы избежать
дублирования и максимально охватывала бы всю полноту проблемы.
При выполнении каждой функции управления выделяется ос-
новное звено системы управления проектами, на которое возлагается
основная ответственность управленческих решений, касающихся
проектной деятельности. Так, при планировании мероприятий, свя-
занных с выполнением проекта, основную роль играет руководитель
проекта. Совместно с отделом инновационных проектов на основе
принятых инновационным советом решений он осуществляет дея-
тельность по подбору ответственных исполнителей, определению
объемов и сроков отдельных работ, величины ресурсов, оптимизации
показателей проекта, а также согласованию деятельности различных
подразделений структуры управления и т. п.
Отдел инновационных проектов связан с областью учета и кон-
троля деятельности, относящейся к выполнению проектов. Он должен
организовывать регулярную отчетность ответственных исполнителей
о ходе выполнения работ, анализировать и оценивать возникающие
отклонения, разрабатывать предложения по корректировке принятых
планов выполнения проектных мероприятий. Отдел инновационных
проектов осуществляет контроль всей документации. Ведение всей
отчетности также входит в его компетенцию.
Использование материальных ресурсов и финансовых средств,
выделенных на проект, осуществляется под контролем руководителя
проекта.
Непосредственное выполнение проектных работ проводится от-
ветственными исполнителями. Они распределяют работу между ис-
полнителями, обслуживающим и вспомогательным персоналом, кон-
тролируют ее выполнение, обеспечивают необходимые условия для
выполнения работ по проекту.

144
Таблица 4.2
Функции управления инновационными проектами

Функции Элементы структуры управления организацией


Руково- Совет Руководитель Руководители Отдел Ответст-
дитель по ин- проекта подразделе- иннова- венные
органи- новаци- ний, участ- ционных исполни-
зации ям вующих проектов тели
в проекте
Формиро- Утвер- Разра- Подбор ответ- Согласование Согласо- Согласо-
вание про- ждение ботка ственных ис- кандидатур вание вание ре-
екта и плана целей и полнителей, ответствен- распре- зультатов
плана его проекта струк- определение ных исполни- деления работ,
реализа- туры сроков и объ- телей, сроков сроков предло-
ции проекта емов ресурсов и объемов ре- ресурсов жения по
сурсов и сроков срокам и
выполне- ресурсам
ния
Контроль Утвер- Рас- Анализ вы- Контроль вы- Сбор ин- Отчет о
выполне- ждение смотре- полнения пла- полнения про- форма- выполне-
ния про- измене- ние на работ, екта, воздей- ции о нии работ,
екта и ад-ний пред- предложения ствие на от- выполне- контроль
министра- плана, ложе- по обеспече- ветственных нии про- и воздей-
тивное воздей- ний по нию и изме- исполнителей, екта, со- ствие на
воздейст- ствие на измене- нению плана распределение гласова- исполни-
вие на ис-руково- нию работ внутренних ние из- телей
полните- дителей плана ресурсов менений
лей подраз- работ в планах
делений работ
Оценка Мате- Оценка Утверждение Согласование Рассмот- Отчет о
выполне- риаль- качест- отчета о вы- отчета о вы- рение от- выпол-
ния плана ное и ва вы- полнении эта- полнении пла- четов о ненных
работ по мораль- полне- пов проекта, на работ и выполне- работах,
проектам ное по- ния оценка качест- предложений нии про- предло-
и стиму- ощре- проекта ва выполнения по стимули- екта жения по
лирование ние уча- отдельных ра- рованию стимули-
исполни- стников бот, предло- рованию
телей проек- жения по сти- исполни-
тов мулированию телей
Принятие Утвер- Разра- Разработка и Разработка и Разработ-
решений ждение ботка и согласование согласование ка и со-
1-го вида доку- рас- гласова-
мента- смотре- Методическое ние
ции ние руководство,
2-го вида Рассмотрение рассмотрение,
и утверждение согласование

3-го вида Методическое


руководство и
согласование

145
Одной из задач ответственных исполнителей является постоян-
ное прогнозирование результатов и сроков выполнения работ на всех
этапах проекта. При возникновении опасности срыва намеченного по
плану срока выполнения плановых заданий или перерасхода выде-
ленных ресурсов они должны ставить в известность руководителя
проекта или непосредственного руководителя структурного подраз-
деления.
Общую координацию деятельности исполнителей проекта осу-
ществляет руководитель организации. Он также производит должно-
стные перемещения, выносит постановления об административных
взысканиях и поощрениях и премирует работников. В то же время
решения по всем этим вопросам принимаются руководителем органи-
зации по согласованию с руководителем проекта.
К важнейшим характеристикам проектных методов управления
можно отнести следующие особенности:
1. Полномочия по принятию проектных решений делегируются
на средний уровень структуры управления; при этом сохраняется
единство контроля и распорядительской деятельности по всем ключе-
вым вопросам, обеспечение которых относится к высшему уровню
управления.
2. Ликвидируются промежуточные структурные уровни управ-
ления для оперативного и текущего руководства проектом.
3. Руководители верхнего уровня освобождаются от необходи-
мости принимать непосредственное участие в управлении деятельно-
стью, связанной с инновационными программами, при сохранении
высокого статуса руководителя проекта.
4. Соблюдаются принципы управления организацией на основе
взаимодействия подразделений при оптимальном перераспределении
функций управления.
5. Расширяется сфера и влияние неформальных отношений
в процессе управления; усиливается гибкость используемых связей
при обеспечении сквозного контроля за достижением целей проекта.

4.6. Количественные показатели качества


и эффективности управления

Качество и эффективность управления существенно зависят от


того, какие методы использует аппарат управления в данном кон-
кретном случае. При этом результативность работы аппарата управ-

146
ления можно оценивать не только качественно, но и количественно с
помощью многочисленных показателей (коэффициентов):
1. Коэффициент качества выполнения управленческих функ-
ций. Он характеризует качество работы аппарата управления и его
отдельных подразделений по материально-техническому обеспече-
нию производства, технической подготовке производства и т. п. Оп-
ределяется по каждому отделу, службе, видам выполняемых функций
или по предприятию в целом по формуле
n m
Кк = 1 – ∑ tnbi / ∑ ϕ j ,
1 1
n
где ∑ tnbi – общая сумма потерь времени (мин, ч и т. д.) в различных
1
производственных подразделениях, вызванных несвоевременным и
некачественным выполнением аппаратом управления i-й функции
m
управления; n – число функций управления; ∑ϕj – общий сменный
1
фонд рабочего времени (мин, ч и т. д.) j-го производственного под-
разделения; m – число подразделений.
2. Коэффициент исполнительности. Он находится по формуле
Кис = Еи / Ени,
где Еи – количество фактически исполненных аппаратом управления
за определенный период документов (приказов, распоряжений и т. п.);
Ени – общее количество документов, подлежащих исполнению в рас-
сматриваемый период, включая документы предшествующего периода.
3. Коэффициент дисциплинированности. Находится как
Кд = (1 – ϕв / ϕсРа) (1 – ϕц / ϕпР),
где ϕв – сумма потерь рабочего времени (опоздание в минутах, дос-
рочный уход с работы и т. п.); ϕс – продолжительность рабочего дня;
Ра – число работников, допустивших потери рабочего времени из-за
нарушения дисциплины, чел.; ϕц – общая сумма целодневных потерь
рабочего времени, связанных с нарушением трудовой дисциплины;
ϕп – запланированный фонд рабочего времени за анализируемый пе-
риод времени (дней или часов); Р – общее число работников, чел.
4. Коэффициент управляемости. Находится как
z
Ку = 1 / Z · ∑P
i=1
фi / Pнi ,

147
где Рфi и Рнi – соответственно фактическое и рекомендованное (норма-
тивное) количество работников управления на одного руководителя
i-го уровня управления.
5. Производительность труда управленческого персонала. Нахо-
дится по формуле
Пу = Е / Р,
где Е – объем продукции (работ, операций), выполняемый данной ка-
тегорией работников за определенный период (месяц, год) в соответ-
ствующих единицах измерения (число единиц информации, вычисли-
тельных операций и т. п.); Р – число управленцев, занятых выполне-
нием данного вида работ (операций, продукции и т. п.).
6. Коэффициент централизации функций управления. Находится
как
Кцу = Рзуi / Руi,
где Рзуi – численность управленцев в аппарате заводоуправления, вы-
полняющих i-ю функцию, чел.; Руi – общая численность управленцев,
занятых выполнением i-й функции по предприятию (заводу, объеди-
нению и т. п.) в целом, включая штат этих работников в цехах, на
участках и в других подразделениях, чел.
7. Коэффициент экономичности аппарата управления. Находит-
ся по формуле
Кэа = (Ан / Аф)· (Рн / Рф),
где Ан – число предусмотренных типовой структурой структурных
подразделений, которые соответствуют установленным нормативам
их формирования (по численности работников); Аф – фактическое
число структурных подразделений на данном предприятии; Рн и Рф –
соответственно нормативная и фактическая численность работников
аппарата управления во всех структурных подразделениях, чел.
8. Коэффициент трудоемкости управления. Находится как
Ктр = (Ра + Рст + Рмл + Рпо ) / (Рр + Ро),
где Ра – численность работников аппарата управления; Рст – числен-
ность старшего обслуживающего персонала; Рмл – численность млад-
шего обслуживающего персонала; Рпо – численность пожарно-
сторожевой охраны; Рр – численность рядовых работников; Ро – об-
щая численность управленцев.
9. Коэффициент организации рабочих мест работников управ-
ления. Рассчитывается отдельно для всех категорий работников по
формуле
Крм = Нт / Н,

148
где Нт – число мест, которое соответствует современным представле-
ниям об организации техпроцесса (или управленческой работы); Н –
общее количество мест (в корпусе, отделе, лаборатории и т. п.).
10. Коэффициент технической оснащенности управленческого
труда. Он определяет отношение фактической стоимости технических
средств (компьютеры и т. п.) оснащения управленческого труда
к возможной стоимости этих средств с учетом прогрессивных норм
оснащенности, которые могут быть достигнуты в условиях данного
предприятия (подразделения):
Фф
К то = ,
Р ⋅ Фу

где Фф – фактическая стоимость технических средств оснащения


управленческого труда (оргтехники), имеющихся на предприятии,
в отделах, службах и т. п.; Р – среднесписочная численность управ-
ленческого персонала на предприятии в отделах, службах и т. п., чел.;
Фу – норматив оснащенности техническими средствами в среднем на
одного работника управленческого персонала.
11. Расходы на управление по предприятию. Рассчитываются как
н
Суа = Ру · Зу(1 + dпу / 100) + Сэ,
где Ру – среднесписочная численность работников аппарата управле-
ния на предприятии (в объединении), чел.; Зу – среднегодовая зарпла-
та работников управления, руб.; dпу – норматив административно-
управленческих расходов (канцелярские, командировочные и т. п.)
в процентах к зарплате работников управления; Сэ – годовая сумма
затрат, связанных с содержанием и эксплуатацией технических
средств (компьютеры и т. п.) оснащения управленческого персонала
(в том числе на электроэнергию, расходные материалы, профилакти-
ческий и капитальный ремонт и т. д.).
12. Коэффициент использования средств автоматизации управ-
ленческого труда. Находится по формуле
Фс
К им = ,
Фн
где Фс – фактическое суммарное время использования средств авто-
матизации управленческого труда (оргтехники), ч; Фн – суммарное
нормативное (расчётное) время использования этих средств в данном
периоде, ч.
149
13. Затраты на содержание одного работника управления. Рас-
считываются как
С уа
С ур = ,
Ру

где С уа – общая сумма затрат на содержание аппарата управления на


предприятии, включая затраты по зарплате управленческого персона-
ла, канцелярские, командировочные и другие административно-
управленческие расходы, а также расходы, связанные с эксплуатацией
средств автоматизации (компьютеры и т. п.) управленческого труда;
Ру – среднесписочная численность работников аппарата управления.
14. Индекс роста технической вооруженности управленческого
труда. Находится по формуле
Yт1
Jт = ,
Yт0
где Yт1 – отчетный период; Yт0 – базисный период.
Кроме того, для оценки эффективности управления производст-
вом используется ряд других показателей.

Контрольные вопросы и задания

1. Что представляют собой методы положительной мотивации и


методы отрицательной мотивации работников?
2. Какой основной недостаток имеет метод прямого воздейст-
вия начальника на подчиненных?
3. Перечислите разновидности единичного управленческого ак-
та (реакции на сложившуюся единичную ситуацию) и нормы (реак-
ции на ряд повторяющихся ситуаций).
4. В чем главные недостатки единоличных и коллективных ре-
шений?
5. Что является самой категоричной формой административного
воздействия?
6. Для чего составляются положения об органах управления и
должностные инструкции?
7. Назовите виды административного взыскания.
8. С помощью каких показателей можно количественно оцени-
вать эффективность организационных методов управления?

150
9. В чем заключаются достоинства и недостатки авторитарных
методов управления?
10. Каким образом можно повысить социальную активность
членов коллектива?
11. В чем заключается опасность метода управления личностью
посредством коллектива?
12. Какие функции реализуются при выработке коллективного
договора?
13. На чем базируется использование экономических методов
управления?
14. Какие виды показателей используются в случае экономиче-
ских методов управления?
15. Почему в условиях становления рыночной экономики толь-
ко экономические методы управления оказываются малоэффектив-
ными?
16. Какие методы входят в состав комплексных методов управ-
ления?
17. В каком случае проектные методы управления наиболее эф-
фективны?
18. Что представляет собой линейно-функциональная структура
управления проектом?
19. Как определяется производительность труда управленческо-
го персонала?
20. Что такое коэффициент качества выполнения управленче-
ских функций и как он определяется?

151
Глава 5
ТЕХНОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РАБОТ

5.1. Управление как технологический процесс

Выполнение управленческих работ можно рассматривать как


действия, производимые в рамках определенных технологий, кото-
рые, в свою очередь, состоят из процессов и операций. Управленче-
ская технология определяется тем, в какой последовательности вы-
полняются управленческие работы, какая используется документация,
каким образом организуются рабочие места управленцев и т. д.
Использование современных управленческих технологий пред-
полагает использование современных производственных технологий.
В этой связи следует отметить новые информационные системы и
технологии автоматизированного управления, повсеместно внедряе-
мые, очевидно, в надежде существенно повысить эффективность
управления. Эти информационные системы и технологии управления
призваны облегчить взаимодействие управляющей и управляемой
подсистем путем использования современного инструментария для
управления единым информационным полем, состоящего:
– из электронно-вычислительных машин;
– системы коммуникаций и вычислительных систем;
– банков данных и знаний;
– программно-информационных средств;
– экономико-математических методов и моделей;
– экспертных систем.
Надежно функционирующая информационная система и приме-
нение современных информационных технологий действительно мо-
гут обеспечить бесперебойную циркуляцию информации внутри и
вне предприятия и надежную защиту данных. В то же время, если мо-
дель обработки информации не соответствует общей модели управле-
ния производственной системой, то сколь бы масштабными ни были
эти информационные инновации, сами по себе они не будут способ-
ствовать повышению эффективности управления.
Кроме того, несмотря на сложность современного информаци-
онного инструментария, в основе любых современных управленче-
152
ских технологий, в том числе автоматизированных, лежат простые
схемы: технологические цепочки, организационные и рабочие графи-
ки, оперограммы, формализованный инструкционный материал и т. п.
На их основе, используя типовые модели организации труда, управ-
ленцы могут самостоятельно разрабатывать собственные методы
управленческих работ. Простота этих схем позволяет реализовать их
внутри организаций и отдельных подразделений, так что любой гра-
мотный работник системы управления имеет возможность описать
составные части своей работы, порядок и методы её выполнения.
Предполагается, что работа управленца должна вестись равно-
мерно, но фактически часто наблюдается существенная неравномер-
ность. Для устранения неравномерности в работе, её облегчения и ко-
ординации отдельных заданий, а также с целью снижения перегрузки
работников управления требуется планирование отдельных работ, их
взаимоувязка во времени и пространстве. Последнее актуально, в ча-
стности, для крупных производственных комплексов, когда корпуса
могут находиться на большом расстоянии друг от друга.
Вообще говоря, всякий управленческий труд состоит из кон-
кретных работ, которые, в свою очередь, делятся на операции. Для
целей планирования, нормирования и взаимоувязки управленческих
работ можно использовать рабочие графики, где фиксируются испол-
нители и их должности. При этом технология выполнения управлен-
ческой работы изображается графически в виде технологической це-
почки, которая отображает совокупность операций, составляющих
данную управленческую работу, и где каждая операция имеет свой
порядковый номер и её краткое описание. Операция состоит из от-
дельных элементов, а элементы, в свою очередь, из микроэлементов.
Довольно часто в системах управления технологическая цепоч-
ка представляет собой совокупность рутинных операций (регистра-
ция, доставка и т. п.) по созданию и обработке какого-либо документа
(приказа, инструкции и т. п.).
На графике (рис. 5.1) исходные данные документа изображают-
ся символически. Каждый документ указывается лишь один раз, хотя
к нему могут обращаться неоднократно, причем различные исполни-
тели. Связь операций с документом отображается линиями, идущими
к нему сверху операционной цепи.
В технологической цепочке требуется над каждой операцией
отмечать затраченное на неё рабочее время, а также время, прошед-
шее между отдельными рабочими операциями. Это требование связа-
но с нормированием труда работников управления его организацией.

153
Назва Струк- Испол- Операция Последова- Время Длитель- Межопе- Транс-
ние турное нитель тельность испол- ность рацио- порти-
доку- подраз- выполнения нения опера- нальное ровка,
мен- деление операций ции, мин время, мин
та мин
Получе- ↓
1
Делопроизво-
ние до-

925 1 –
кумента
дитель
Вскрытие ↓
и провер- → 2
935 1 9 –
ка вло- ↓
жений
Сорти- ↓
общего отдела водитель целярией
Делопроиз- Зав. кан-

ровка 3 946 1 10 –

Доставка ↓
на раз- 4
ИНФОРМАЦИОННОЕ ПИСЬМО

метку ↓ 952 – 5 1
ОБЩИЙ ОТДЕЛ

Разметка ↓
1020 2 26 –
Начальник

5

Доставка ↓
в канце- 6 1025 – 4 1
лярию ↓
Штемпе- ↓
Делопроизво-

левка 7 1028 1 2 –
дитель


Регист- ↓
рация 8 1049 3 18 –

Запись ↓
в реестр 9 1054 1 4 –
Курьер


Доставка ↓
10 1106 – 11 1

Учет до- ↓
Секретарь

кумента 11
↓ 1121 2 13 –

Рис. 5.1. Графическое изображение технологической цепочки


на примере обработки информационного письма

Организация труда в управлении во многом заключается во вне-


дрении рациональных методов и приемов труда с учетом основных
требований организации труда:
154
1. Требование параллельности. Заключается в обеспечении од-
новременной работы различных контингентов работников и вспомо-
гательного персонала. Выполнение этого требования повышает эф-
фективность труда.
2. Требование экономии движений. Предусматривает исключе-
ние из трудового процесса лишних приемов или трудовых действий
(движений).
3. Требование непрерывности. Предусматривает такое построе-
ние трудового процесса, при котором последующие приемы по
управлению являются естественным продолжением предыдущих.
4. Требование синхронности. Установление такого содержания
последовательности выполнения управленческих процессов, при ко-
тором обеспечивается наиболее полная загрузка во времени работни-
ков и оборудования.
5. Требование предопределенности обслуживания рабочих мест.
Состоит в том, что все работы в данном направлении должны вестись
в соответствии с регламентом, но без срыва учебных занятий.
6. Требования, касающиеся рациональных поз и траекторий
движения работников управления.
7. Требование оптимальной интенсивности труда. Это требова-
ние действует, прежде всего, по отношению к работникам структуры
управления организацией.
Изучение составляющих управленческих операций связано
с изучением рабочего времени работников структуры управления.
При этом используются следующие понятия:
Рабочее время – это законодательно установленная продолжи-
тельность рабочего дня, в течение которого работник управления обя-
зан выполнять порученную ему работу.
Время работы – это время, в течение которого выполняется оп-
ределенная работа.
Норма времени – это норма, определяющая затраты времени,
необходимые для выполнения единицы работы.
Норма обслуживания – это норма, определяющая количество
единиц оборудования, компьютеров и т. п., которое должно обслужи-
ваться одним работником, лаборантом, инженером и т. п.
Нормативы труда – это руководящие материалы (утвержден-
ные документы) для определения времени работы с помощью анали-
тически-расчетных методов.

155
5.2. Структурирование, анализ и оптимизация
рабочего времени

Использование любой технологии подразумевает стандартиза-


цию и оптимизацию производственных процессов. Исходя из этого,
на основании приведенных выше технологических понятий и с вво-
дом элементов затрат рабочего времени управленца, можно формали-
зовать и структурировать рабочее время и время управленческой ра-
боты в любой производственной системе (табл. 5.1).
Изучение затрат рабочего времени работников можно вести
с помощью различных методов. Наиболее распространенными и
обоснованными являются методы фотографии и самофотографии ра-
бочего времени, а также метод моментных наблюдений.

Таблица 5.1
Элементы затрат рабочего времени, их содержание и обозначения

Элементы Обо- Содержание Элементы Обо- Содержание


затрат значе- затрат значе-
ние ние
Работа Р Время работника Сменное СМ Продолжительность
структуры управления, время рабочей смены
связанное с выполняе-
мой им работой (все
затраты времени, кро-
ме перерыва)
Рабочее АВ Продолжительность Подгото- ПВ Получение задания,
время рабочего дня витель- необходимых для
ное вре- выполнения работы
мя документов, приспо-
соблений и оборудо-
вания
Основное О Время на выполнение Время Рр Работы, выполняе-
время основных управленче- ручной мые без использова-
ских операций работы ния техники
Время Кр Работы, выполняемые Время На Время, в течение ко-
компью- с использованием активно- торого начальник
терной компьютерной го на- следит за работой
работы техники блюде- подчиненных
ния
Время Нп Время, в течение ко- Вспомо- В Время, затраченное
пассив- торого начальник не гатель- на подготовку рабо-
ного на- следит за работой ное вре- чего места к работе
блюде- подчиненных мя
ния

156
Окончание табл. 5.1
Элементы Обо- Содержание Элементы Обо- Содержание
затрат значе- затрат значе-
ние ние
Время Об Техническое и орга- Время То Работы, связанные с
обслужи- низационное обслу- техоб- техническим переос-
вания живание техники и служи- нащением рабочих
оборудования вания мест
Работы, НЗ Разовые работы, ко- Разовые СР Работы, не характер-
отсутст- торые связаны с на- работы ные для управленче-
вующие писанием отчетов ской деятельности,
в долж- вышестоящим ин- например, организа-
ностных станциям, подготов- ция субботников по
инструк- кой различных спра- очистке прилегаю-
циях ра- вок, записок и т. п. щих территорий
ботника и т. п.
Непроиз- НР Отсутствующие в Перерыв П Время, включающее
води- техпроцессе, напри- в работе в себя регламентиро-
тельные мер, непредусмотрен- ванные и нерегла-
затраты ные простои ментированные пе-
рабочего рерывы
времени
Регла- ПР Время перерывов, Переры- ПЗР Время перерывов
ментиро- обусловленных орга- вы, зави- в работе по уважи-
ванные низацией техпроцесса сящие от тельной причине и
переры- работни- из-за нарушения
вы ка дисциплины
Переры- ПУ Отсутствие работника Переры- ПНД Время перерывов из-
вы по управления с разре- вы из-за за нарушения правил
уважи- шения администрации наруше- внутреннего распо-
тельным или по внезапно воз- ния дис- рядка (опоздание,
причи- никшей причине циплины самовольный уход
нам и т. п.)

Метод фотографии рабочего времени (ФРВ) включает в себя


четыре последовательных этапа.
1. Первый этап – подготовительный:
1) определение цели ФРВ (определение нормативов, изучение
организации труда и т. п.) и объекта изучения;
2) установление продолжительности наблюдения;
3) выбор времени наблюдения;
4) ознакомление наблюдателя с условиями работы наблюдае-
мого;
5) разъяснение наблюдаемому целей и задач ФРВ.
2. Второй этап – проведение наблюдений. Этот этап состоит из
последовательной детальной записи формы фотографии рабочего вре-
157
мени абсолютно всех без исключения затрат времени, с точностью
интервалов до 30 с.
3. Третий этап – обработка результатов наблюдений:
1) проверка результатов записи наблюдений;
2) группировка однородных затрат рабочего времени (осущест-
вляется в соответствии с принятыми условными обозначениями, см.
табл. 5.1);
3) расчет фактического и нормативного баланса рабочего вре-
мени (табл. 5.2).
4. Четвертый этап – анализ результатов наблюдений.

Таблица 5.2
Баланс рабочего времени

Условное Наименование затрат Фактические Норматив-


обозначение рабочего времени затраты, ные затраты,
% к итогу % к итогу
ПВ Подготовительное время 16,2 9,5
О Основное время 62,0 80,0
Кр Время работы за компьютером 6,7 6,5
Нп Время пассивного наблюдения 7,9 –
Об Время обслуживания 0,8 1,0
НР Непроизводительные затраты ра- 3,4 –
бочего времени
ПУ Перерывы, вызванные уважи- 3,0 3,0
тельными причинами

Метод фотографии рабочего времени проводится специальным


наблюдателем. Этот метод не может применяться во всех случаях
изучения затрат времени, поскольку требует высокой квалификации
наблюдателей и, главное, может оказывать сильное нежелательное
психологическое воздействие на наблюдаемых. Последнее, в свою
очередь, может сильно повлиять на результаты исследования. Данный
метод обычно применяется для разработки перечня обязанностей
в структуре управления, управленческих и производственных техно-
логий.
Самофотография рабочего времени предполагает привлечение
к исследованию самих работников структуры управления. Целью это-
го метода является выявление всех видов потерь рабочего времени,
анализ причин их возникновения и предложение путей устранения.
Для проведения самофотографии используются два типа документа:
типовые, в которые заранее вписаны наиболее вероятные затраты и

158
потери рабочего времени; свободные, в которых работник указывает
все без исключения затраты времени. Самофотография рабочего вре-
мени включает четыре этапа.
1. Первый этап – подготовка к организации проведения самофо-
тографии: установление продолжительности наблюдения; выбор вре-
мени наблюдения; определение числа работников, охватываемых са-
мофотографией; обеспечение документов для самофотографии.
2. Второй этап – подготовка участников к проведению самофо-
тографии: инструктаж работников управления о порядке заполнения
документов для самофотографии.
3. Третий этап – проведение самофотографии рабочего времени:
последовательное заполнение самим работником документов самофо-
тографии с фиксацией всех затрат времени и указанием их продолжи-
тельности.
4. Четвертый этап – обработка результатов: комплексный ана-
лиз результатов самофотографии как отдельно по каждому работнику,
так и в целом по группам работников, а также разработка комплекса
мероприятий по устранению вскрытых потерь времени. При этом
можно использовать показатель К = З · 100/В (коэффициент, характе-
ризующий улучшение использования рабочего времени в подразделе-
нии за счет устранения непроизводительного использования времени
или его потерь), где З – возможное сокращение затрат рабочего вре-
мени, мин; В – время наблюдения, мин.
Если в системе управления изучаются циклические, повторяю-
щиеся элементы или микроработы, то целесообразно применять ме-
тод хронометражных (самохронометражных) наблюдений. Он ис-
пользуется для установления и проверки норм времени на отдельные
операции, а также при сравнении различных методов управления. До-
полнительно можно использовать метод моментных наблюдений для
уточнения данных, полученных методом самофотографии (фотогра-
фии) рабочего времени. Он используется, если можно проводить на-
блюдения с определенным интервалом 10–20 мин в течение всего ра-
бочего дня на одном рабочем месте.
Метод моментных наблюдений основан на применении теории
вероятностей, а результаты используются при нормировании управ-
ленческого труда. Преимуществом данного метода является то, что он
позволяет не прибегать к непосредственному измерению затрат вре-
мени, имеет малую трудоемкость, большую оперативность и возмож-
ность изучать затраты времени у большого числа работников. Этот
метод включает в себя три этапа.

159
1. Первый этап – подготовительный: выбор объекта наблюдений;
определение цели наблюдения; определение классификации элементов
наблюдений и соответствующих индексов для каждого элемента для
записи результатов наблюдения (буквенных, цифровых или условных);
расчет необходимого числа наблюдений n = uq2 (1 – Р0) / Р0 (δ2), где uq2 –
число среднеквадратических отклонений, соответствующих довери-
тельной вероятности (квантиль, рекомендуемое значение равно 2);
P0 – наименьший удельный вес элемента в балансе рабочего времени, в
долях (обычно принимается равным 0,04–0,1); δ = ΔР/ Р0 – допустимая
относительная ошибка окончательных результатов, в долях (0,01–0,25);
ΔР – интервал рассеивания величины Р0; составление схемы движе-
ния для фиксации наблюдений; определение времени равномерного
обхода, мин; расчет числа обходов за смену и число смен.
2. Второй этап – проведение наблюдений. Он сводится к регист-
рации состояний объекта наблюдения на определенный момент вре-
мени в соответствии с принятой классификацией. Второй этап бази-
руется на следующих правилах:
– правило 1: проведение наблюдений осуществляется в точном
соответствии с графиком начала обходов;
– правило 2: обходы требуется проводить непрерывно, без пе-
рерывов;
– правило 3: если при обходе у работника закончилось одно со-
стояние и началось другое, то фиксируется именно первое его состояние.
3. Третий этап – обработка и анализ результатов наблюдений.
Для качественного анализа использования рабочего времени необхо-
димо данные о фактических затратах времени сопоставить с норма-
тивными затратами и выразить эффективность использования через
коэффициент экстенсивного использования рабочего времени:
Кэ = (Ф – П) / Ф, где Ф – фонд рабочего времени, ч; П – потери рабо-
чего времени, ч; а также через коэффициент рациональности структу-
ры затрат рабочего времени в структуре управления:

∑ ( ун − уф )
2
Кс = 1 – uq2 ,

где ун – нормативный удельный вес элемента или группы элементов


затрат рабочего времени; уф – фактический удельный вес элемента
или группы элементов затрат рабочего времени.
Если перемножить Кэ и Кс, то получится общий коэффициент
использования рабочего времени работников структуры управления
Ко = Кэ · Кс. В типичных организациях средний коэффициент рацио-

160
нальности структуры затрат рабочего времени (Кс) для работников
управления равен 0,88.
При анализе использования рабочего времени прежде всего сле-
дует выяснить, требуется ли вообще выполнение тех или иных управ-
ленческих работ для успешного функционирования организации и
могут ли имеющиеся в наличии работники управления эффективно
выполнять эти работы. Для этого целесообразно использовать сле-
дующую группировку затрат времени и соответствующих работ: не-
обходимые затраты времени, которые нельзя сократить; затраты вре-
мени, которые можно сократить на основе научной организации
управленческого труда; работы, которые могут выполняться ниже-
стоящими работниками; излишние работы, которые можно не выпол-
нять. Такая группировка позволяет нормировать труд работников
управления. Для нормирования можно применять четыре вида норм:
времени; обслуживания; управляемости; численности.
Нормы времени позволяют установить численность работников
структуры управления в организации, поскольку на их основе форми-
руются годовые задания по выработке (в часах) на одного работника
соответствующей квалификации. Нормы обслуживания дают воз-
можность определять число лаборантов, служащих и т. п., которыми
может качественно управлять работник системы управления, включая
структуру управления и собственно техпроцесс. Норма управляемо-
сти – это оптимальное число подчиненных, закрепленных за одним
руководителем. Нормативы численности можно определять стати-
стическими методами, учитывая характер и трудоемкость работ по
каждой функции управления.
Любые нормативы периодически пересматриваются. Для этих
целей используется два основных метода – аналитический и опытно-
статистический. Аналитический метод является основным для нор-
мирования труда работников управления. Он позволяет устанавливать
обоснованные нормы и нормативы на основе возможностей техпро-
цесса конкретной организации. При этом учитывается опыт анало-
гичных организаций и передовой опыт организации аналогичных
процессов внутри других организаций. Этот метод имеет две разно-
видности – дифференцированный и укрупненный.
Дифференцированный аналитический метод изучает содержа-
ние управленческой деятельности, которая требует нормирования.
В этом случае сначала изучаемая операция расчленяется на элементы,
затем анализируются факторы, определяющие длительность каждого
элемента управленческой деятельности. После этого проектируется

161
новый состав работы с учетом имеющегося передового опыта органи-
зации исследуемого процесса и, наконец, определяется норма труда
(времени обслуживания, управляемости и т. д.) на каждый элемент
работы и на всю работу в целом.
При аналитически-исследовательском методе нормы и нормати-
вы определяются на основе затрат рабочего времени, необходимых
для выполнения управленческих работ, путем проведения хрономет-
ражных наблюдений. Степень расчленения управленческой операции
зависит от точности устанавливаемых норм.
Аналитически-расчетный метод производится на основе заранее
разработанных нормативов времени. Этот метод имеет преимущества по
сравнению с аналитически-исследовательским способом. Расчет норма-
тивов в этом случае производится на основе нормативов времени с задан-
ной степенью точности без проведения хронометражных наблюдений.
Дифференцированный метод нормирования можно применять
при нормировании рутинных работ в большом числе однотипных ор-
ганизаций. Если же нормируется инновационная технология для от-
дельной организации, то в этом случае целесообразно использовать
укрупненный метод нормирования. Расчет нормативов с использова-
нием данного метода производится по типовым нормативам времени
или по эмпирическим формулам, если нормирование ведется для ра-
ботников структуры управления.
Опытно-статистический метод нормирования основывается на
использовании данных оперативного и статистического учета затрат
времени в ходе функционирования структуры управления организа-
ции. При использовании этого метода возможны следующие вариан-
ты действий:
– сравнение работы, для которой производится нормирование,
с аналогичными работами, выполнявшимися ранее;
– анализ опыта нормирования на основе имеющихся справоч-
ников, документов министерств и данных оперативной отчетности;
– суммирование наблюдений за использованием затрат времени.
При нормировании необходимо учитывать то обстоятельство,
что творческие виды работ (некоторые виды работ на верхнем уровне
иерархии структуры управления) практически не поддаются норми-
рованию в силу своего нестандартного характера. В подобных случа-
ях нормируются лишь отдельные элементы работы, которые можно
рассматривать как стандартные и поэтому регулярно повторяющиеся.
Попытки нормировать те виды работ, которые являются творче-
скими, приводят к отрицательным результатам, в частности, связыва-

162
ние инициативы работника, чего всячески следует избегать. Для оп-
ределенной формализации работы в этом случае можно использовать
оперограммы с сеткой координат (рис. 5.2). С левой стороны этой
сетки перечисляются выполненные работы, а сверху – работники и
структурные подразделения, которые принимают участие в выполне-
нии данной работы. Операционная линия проходит сверху вниз, при-
чем каждой операции соответствует определенный символ, который
проставляется на сетке координат в месте пересечения строки данной
операции с колонкой, где указан исполнитель.

Исполнители
№ операции

Типография
Рецензенты
Начальник

Начальник
института

института
Директор

Редактор
отдела
Автор

Совет
Операции

РИО
Получение (изготовление) 1 ○
Просмотр 2 ○
Регистрация 3 ○
Передача на контроль 4 ○
Регистрация 5 ○
Просмотр, виза 6 ○
Регистрация 7 ○ ○
Передача на исполнение 8 ○
Контроль 9 ○
Контроль 10 ○
Регистрация 11 ○
Просмотр, виза 12 ○ ○
Передача на исполнение 13 ○
Регистрация 14 ○
Исполнение 15 ○
Регистрация 16 ○
Передача на подпись 17 ○ ○
Передача на отправку 18 ○
Отправка ответа 19 ○
Снятие с контроля 20 ○

Рис. 5.2. Оперограмма изготовления важного документа

Особым методом описания технологии процесса управления явля-


ется составление технологических схем, где для отдельных подразделе-
ний структуры управления последовательно описываются основные ви-
ды работ. В этом случае дается характеристика содержания всех работ,

163
указывается последовательность операций, исполнители, а также исполь-
зуемое оборудование (компьютеры и т. п.). Операции в технологической
схеме обозначаются в укрупненном виде. Содержание операций раскры-
вается в специальной графе, где отмечаются и варианты их выполнения.
Если организация управления касается всего процесса или его
большей части, то в этом случае целесообразно выделять основную
показательную часть процесса управления. Именно для этой части
определяются исходные данные и документы, которые, проходя через
ряд операций в подразделениях структуры управления, становятся го-
товым продуктом.
Структурирование и анализ рабочего времени позволяют подой-
ти к его оптимизации на научной основе. При этом оптимизация
управления направлена не только на освобождение малоэффективных
работников. Неприятная процедура сокращения управленческого пер-
сонала имеет место в относительно короткий период работы органи-
зации. По большей части рассмотрение вопросов оптимизации
в управлении связано с нахождением эффективных методов коорди-
нации решения управленческих задач. Одним из таких методов явля-
ется метод сетевого планирования.

5.3. Метод сетевого планирования

В методе сетевого планирования для описания структуры про-


цесса производства или управления используются сетевые модели,
где элементами ориентированной сети являются работы (производст-
венные, управленческие, транспортные, конструкторские и пр.). Этот
метод используется для анализа и оценок стоимостных, временных и
технических характеристик исследуемого процесса. Наглядность се-
тевому планированию придает сетевой график (рис. 5.3).
1.1.1
4 D
8
0/0 11/14
B F
6 3
1 3 5 6
H
E 3
17/17 20/20
C 4
7
2

Рис. 5.3. Пример сетевого графика

164
На сетевом графике конечные результаты работ (события) изо-
бражаются в виде узлов сети, а сами работы изображаются в виде
стрелок или дуг, соединяющих эти узлы. Под стрелками, представ-
ляющими отдельные выполняемые работы, указаны их ожидаемые
длительности в минутах, часах, сутках и т. д. Под словом работа здесь
понимается любой трудовой процесс, сопровождающийся затратами
времени и ресурсов. В понятие «работа» входят:
1) ожидание – это пассивный процесс, не требующий трудовых и
материальных затрат, но сопровождающийся потерей рабочего времени;
2) фиктивная работа – она отражает связь между двумя или бо-
лее работами и не требует ни времени, ни ресурсов;
3) собственно работа.
В сетевом графике имеется множество путей. Путь в данном
случае представляет собой непрерывную последовательность работ от
исходного события к завершающему. Путь максимальной длительно-
сти называется критическим. Для построения и расчета сетевого гра-
фика используется так называемая система PERT (Program Evaluation
and Review Technique), включающая следующие этапы:
– расчленение комплекса работ на определенные этапы;
– выявление и описание всех событий и работ;
– построение сети;
– определение времени выполнения каждой работы;
– определение критического пути;
– анализ сети и оптимизация сетевого графика.
Основные правила построения сетевых графиков заключаются
в следующем:
1. Каждая работа должна иметь предшествующее ей и после-
дующее за ней событие. Каждое событие должно иметь предшест-
вующую ему и последующую за ним работу. В противном случае на-
личие тупикового события свидетельствует о том, что забыта какая-то
работа, выполняемая после данного события, или же предшествую-
щая работа не нужна для завершения этого события. Исключением из
этого правила являются исходное и завершающее события. Событие
может иметь несколько предшествующих и последующих работ.
2. При построении сетевого графика вводятся следующие обо-
значения:
i
а) событие i ;
б) работа в ожидании ;
в) фиктивная работа ;
г) критический путь .

165
3. Недопустимо совпадение начального и конечного событий
у двух и более работ, выполняемых параллельно во времени, т. е. недо-
пустим фрагмент:

i j
.

4. В случае нарушения правила 3 вводятся дополнительные со-


бытия, соединяемые фиктивными работами с одним конечным собы-
тием:
k k

i j , i .

l j

5. Hи одна работа не может начинаться до тех пор, пока не за-


вершится предшествующее ей событие.
6. Ни одно событие не является свершившимся, пока не завер-
шатся предшествующие ему работы.
7. В сети не должно быть замкнутых контуров, таких, например,
как
2
1
.
3

Определение длительности работы производится следующим


образом. Если нет точного определения длительности, то экспертами
делаются три оценки возможных сроков выполнения работы tij:
– пессимистическая оценка tij = tmax;
– оптимистическая оценка tij = tmin;
– наиболее вероятная (ожидаемая оценка) tij = tож.
Оптимистическая оценка – это минимальное время, за которое
все будет обеспечено в срок при наилучших условиях.
Пессимистическая оценка – это максимальное время, за которое
будет выполнена работа.
Ожидаемая оценка срока определяется как tож = (2tmax + 3tmin) / 5.
Для расчета сетевого графика необходимо ввести следующие
понятия:

166
1. Время tijрн раннего начала работы (i) → (j). Это время опреде-
ляется из условия, что все предваряющие события i работы должны
быть закончены, т. е. tijрн = timax , где timax – путь максимальной дли-
тельности от события 1 до события i, начального для данной работы.
2. Время tijро раннего окончания работы: tijро = tijрн + tij . Время
раннего начала и окончания работ на сетевом графике определяется
для всех событий, начиная с исходного события и заканчивая завер-
шающим событием.
3. Время tijпн позднего начала работы (i) → (j) представляет са-
мый поздний срок, к которому должно произойти событие i так, что-
бы не нарушался сетевой график, т. е. должно выполняться условие
tijпн = Tкр − timax , где Ткр – время окончания проекта (завершающего со-
бытия); timax определяется как путь максимальной длины от завер-
шающего события до события i. Значения tijпн вычисляются аналогич-
но tijрн , начиная от завершающего график события и заканчивая собы-
тием 1.
4. Время позднего окончания работы есть самый поздний срок
завершения работы.
5. Общий резерв времени представляет собой разность между
поздним и ранним началом или поздним и ранним окончанием рабо-
ты Rij = tijпн − tijро = tijпо − tijро . Эта величина показывает, насколько можно
передвинуть срок выполнения данных работ, не нарушая графика. Ес-
ли Rij = 0, значит работа лежит на критическом пути. Для остальных
путей Rij > 0.
6. Частный резерв времени есть разность между временем ран-
него начала следующей работы и ранним окончанием данной работы:
rij = tijрн − tijро . Эта величина показывает, насколько возможно продле-
ние данной работы без нарушения срока раннего начала последую-
щей работы.
При расчете сетевого графика составляется таблица, в которую
заносятся все определенные выше сроки работ и резервы времени.
Рассмотрим для примера сетевой график (рис. 5.4).
В целях оптимизации работ, представленных на этом сетевом
графике, составляется следующая таблица:

167
Работа tij tijрн tijро tijпн tijпо Rij rij
1-2 1 0 1 1 2 1 0
l-3 5 0 5 0 5 0 0
2-4 2 1 3 9 11 8 8
2-3 3 1 4 2 5 1 1
3-4 6 5 11 5 11 0 0
3-5 5 5 10 8 13 3 1
4-5 0 11 11 13 13 2 0
4-6 5 11 16 11 16 0 0
5-6 3 10 13 13 16 3 2

Выявление работ с нулевым резервом времени в приведенной


таблице показывает, что критический путь на данном сетевом графике
определяется следующей последовательностью событий: (1) → (3) →
→ (4) → (6). Этот путь изображен на рис. 5.4 двойной стрелкой.

2 2 4

1 5

3 6
1
0 6

5 3

3 5
5

Рис. 5.4. Сетевой график последовательности 6-и событий,


взаимосвязанных 8-ю работами, с общей длительностью
критического пути Ткр = 16 (условных единиц)

При использовании метода сетевого планирования, как и вооб-


ще любого из методов организации и оптимизации процесса управле-
ния, необходимо базироваться на ряде управленческих документов.
Эти документы могут иметь не только бумажный, но и более совре-
менный электронный вид, однако в любом случае они, по крайней
мере некоторые из них, участвуют в процессе документооборота, т. е.
в процессе, также поддающемся оптимизации.

168
5.4. Управленческие документы и критерии
эффективности документооборота

Рассмотрим основные документы, вырабатываемые управленче-


скими структурами.
Протокол – документ, в котором документируется ход обсуж-
дения внутри управленческой структуры какого-либо вопроса колле-
гиальным органом (временным или постоянным) и принятие этим ор-
ганом соответствующего решения.
Стенограмма – дословная запись всех выступлений во время
обсуждения какого-либо вопроса.
Акт – документ, имеющий коллегиальный характер, в котором,
в отличие от протокола, лишь подтверждается определенный факт
или событие.
Письмо – наиболее распространенный вид официальной записи
служебной информации в структурах управления, используемый для
обмена информацией между организациями и различными уровнями
управленческой иерархии. В качестве разновидностей письма могут
выступать заключение и извещение.
Сводка – обобщенная сумма сведений. Оптимальной формой
представления сведений в сводке являются таблицы и графики.
Докладная записка – составляется в случае, если требуется до-
полнительно к уже перечисленным фактам определить мнение долж-
ностного лица или мнение, сложившееся в организации (или ее под-
разделении), относительно какого-либо определенного вопроса и вы-
двинуть конкретные предложения по этому поводу. Докладная запис-
ка адресуется вышестоящему должностному лицу (организации) для
принятия решения.
Доклад – документ, содержащий изложение аргументов по по-
воду каких-либо вопросов со сделанными в конце выводами и пред-
ложениями.
Пояснительная записка – выступает в качестве введения (пре-
дисловия) к основному представляемому одновременно документу
(проекту, отчету и т. п.). Пояснительную записку не следует путать
с объяснительной запиской, которую должны готовить для своего
непосредственного начальника работники управления в случае нару-
шения ими трудовой дисциплины.
Обзор – краткое сообщение, содержащее информацию для под-
разделений организации или сторонних организаций о работе или со-
стоянии дел в той или иной области.

169
План – документ, в котором фиксируются намеченные к выпол-
нению работы и мероприятия, их объем и последовательность, сроки
выполнения и исполнители.
Отчет – состоит из сведений, касающихся выполнения плана
или исполнения поручений, а также проведения определенных меро-
приятий.
Все документы, вырабатываемые или поступающие в организа-
цию, участвуют в процессе общего документооборота. Принципами
рациональной организации документооборота являются:
– принцип прямоточности движения документов;
– принцип параллельности обработки документов;
– принцип оперативности обработки документов.
Принцип прямоточности движения требует, чтобы движение
документов было организовано по кратчайшему пути. При этом воз-
вратные перемещения документов должны быть по возможности ис-
ключены. Принцип параллельности состоит в возможности одновре-
менного выполнения разных работ над одним и тем же документом.
Это позволяет уменьшить длительность цикла изготовления отдель-
ного документа и способствует наиболее правильному выполнению
работ. Принцип оперативности обработки связан с установлением
наиболее быстрой последовательности обработки документов, на-
пример такой, которая эффективно задействует имеющуюся компью-
терную технику.
В целях совершенствования процесса документооборота можно
использовать количественные критерии оценки объема управленче-
ской работы, связанной с переработкой информации. Для группы
управленческого персонала, связанной с переработкой информации,
результаты их труда оказываются количественно измеримыми, по-
этому для оценки эффективности их работы (производительности
труда) можно использовать следующие количественные критерии
(коэффициенты):
1. Коэффициент оперативности работы аппарата управления. Он
характеризует своевременность выполнения аппаратом управления
функций по работе с административной документацией, степень опе-
ративного исполнения постановлений, приказов и других документов:

Коу = [Σ(Д1 – д1)К1 + … + Σ(Дn – дn)Кn] / [ΣД1К1+ … + ΣДnКn],

где Д1, Д2, …, Дn – установленный нормативно или директивно срок


исполнения соответствующего вида документов, дни; д1, д2, …, дn –

170
отставание от принятого нормативного срока исполнения соответст-
вующего вида документов, дни (при досрочном исполнении д1, д2, …, дn
обнуляются); К1, К2, …, Кn – коэффициенты, условно характеризую-
щие различные виды документов по степени важности (для докумен-
тации государственной важности величина К выбирается равной 1,
для документации заводоуправления К = 0,8, для документации про-
изводственных и функциональных подразделений К = 0,6).
2. Коэффициент рациональности управленческой документа-
ции. Он характеризует уровень унификации, стандартизации, типиза-
ции и трафаретизации административно-управленческой и техниче-
ской документации на предприятии:
Еун + Ес + Ет
Ке = ,
Е0
где Еун, Ес, Ет – соответственно количество унифицированных, стан-
дартизированных, типовых и трафаретных документов, применяемых
на предприятии (в отдельном подразделении); Е0 – общее количество
видов документов, применяемых на предприятии (в отдельном подраз-
делении), включая оригинальные, нетиповые, нетрафаретные и т. п.
3. Коэффициент активного использования информации (коэф-
фициент информационной емкости):
Иа
К аи = ,
Ин
где И а – количество активно использованных (внедрённых и подготов-
ленных к внедрению) информационных сообщений за определённый
период (месяц, год); И н – общее количество поступивших за тот же пе-
риод на предприятие (в отдел, службу) информационных сообщений.
4. Коэффициент информационной поддержки:
Кп = Ип · Е · Ад · Зд / Ру,
где Ип – количество информационных потоков в рассматриваемом
подразделении; Е – среднее число документов в одном информацион-
ном потоке в единицу времени; Ад – среднее число страниц в одном
документе; Зд – среднее число знаков на одной странице документа;
Ру – число работников в рассматриваемом органе управления.
5. Коэффициент оборачиваемости информационных материа-
лов:
Е
К иа = н ,
Еос

171
где Ен – объем использованных информационных материалов (про-
дукции) в соответствующих единицах измерения (число документов,
таблиц и т. п.) за данный период (месяц, год); Еос – средний остаток
данного вида информационных материалов, накопленных в информа-
ционно-поисковой системе за тот же период времени.
6. Трудоёмкость подготовки и обработки документов (инфор-
мационных материалов): Т им = Т1 + Т 2 + Т3 + Т 4 + Т5 + Т 6 , где Т1 – тру-
доемкость составления единицы документа информационного мате-
риала, мин; Т2 – трудоемкость операций по размножению данного до-
кумента, информационного материала, мин; Т3 – трудоемкость пере-
дачи одного документа, информационного материала, мин; Т4 – тру-
доёмкость приема, регистрации и организации хранения одного до-
кумента, информационного материала, мин; Т5 – трудоемкость поиска
данного документа, информационного материала, мин; Т6 – трудоем-
кость операций по переработке содержащейся в материале (докумен-
те) информации, мин.
7. Общая трудоемкость подготовки, поиска, хранения, обработ-
ки и передачи документов, информационных материалов:
n
Т он = ∑ Т им i ⋅ Ei ,
1
где Т им i – трудоёмкость подготовки, поиска, хранения, обработки и
передачи одной единицы i-го вида документа, информационного ма-
териала; Ei – общее количество единиц документов, информацион-
ных материалов i-го вида за год (квартал, месяц); n – число i-х видов
документов, информационных материалов.
8. Количество документов, приходящихся на одного работника
управления:
Еу
Е= ,

где Еу – количество входящих и исходящих документов (корреспон-
денции) по предприятию, рассматриваемых и дорабатываемых в ап-
парате управления за определённый период, шт.; Pу – среднемесячная
численность работников аппарата управления в данном подразделе-
нии, чел.
9. Количество документов, приходящихся на одно структурное
подразделение:
Е
Ее = 0 ,
n
172
где Е0 – общее количество входящих и исходящих документов по
предприятию (год, месяц), шт.; n – число структурных подразделений
(отделов, служб и т. п.) аппарата.
10. Себестоимость единицы информационной продукции:
Сип = М 0 + З0 + Зн + Син ,
где М 0 – стоимость основных материалов, расходуемых на единицу
производимой информационной продукции (бумага, диски, тонеры
и т. п.), руб.; З0 – основная зарплата инженерно-управленческих ра-
ботников, непосредственно участвующих в подготовке и производст-
ве единицы данного вида информационной продукции, руб.; Зн – пря-
мые затраты информационной службы (без затрат на основные мате-
риалы и зарплату) на единицу данного вида информационной про-
дукции, связанные с поиском, получением, обработкой, пересдачей,
переработкой и внедрением информации, руб.; Син – сумма наклад-
ных расходов, связанных с производством информационной продук-
ции и содержанием информационной системы (службы), в том числе
амортизационные расходы, затраты на электроэнергию, содержание
управленческого и вспомогательного персонала информационной
службы, проведение научно-исследовательской работы, рекламы и т. п.
Кроме того, для оценки эффективности управленческой работы,
связанной с обработкой документов и переработкой информации, ис-
пользуется ряд других показателей.

5.5. Технологии принятия управленческих решений

Принятие управленческих решений – это выбор того, что, как,


в какой последовательности необходимо планировать, организовывать,
мотивировать и контролировать в организации. Решения могут прини-
маться с помощью интуиции, суждения или методами рационального
решения проблем. Хотя интуиция и вынесение суждений довольно час-
то помогают в принятии правильных управленческих решений и служат
их серьезным обоснованием, к научным методам принятия решений
можно отнести только методы рационального решения проблем.
Этапы рационального решения проблем включают диагноз си-
туации, формулировку ограничений и критериев принятия решений,
выявление альтернатив и их оценку, окончательный выбор. Процесс
решения не является завершенным, пока через систему обратной свя-
зи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы

173
благодаря сделанному выбору. Основным требованием для принятия
эффективного управленческого решения является наличие достаточно
адекватной информации.
Если решения принимаются руководителем единолично, то он
должен сам постоянно делать выбор одной из нескольких альтерна-
тивных возможностей, и это часто составляет основное содержание
его деятельности. Если ситуация выглядит типичной, то руководитель
может с успехом принимать единолично то или иное типовое реше-
ние. Эффективным методом использования типовых решений
в управлении является, например, блочный метод типизации подсис-
тем линейно-функциональных и программно-целевых структур, когда
типовые блочные решения увязываются с оригинальными решениями
в единой системе управления организацией. Блочный метод повыша-
ет эффективность функционирования системы управления с наи-
меньшими затратами.
Однако довольно часто встречаются нетипичные ситуации, и
они обычно требуют от руководителя, даже если сам он обладает дос-
таточно развитыми аналитическими способностями, выбора более
сложной процедуры коллективного принятия решений. Существуют
разные технологии принятия коллективных управленческих решений,
но в любом случае решения принимаются только при наличии на-
зревшей проблемы. В том случае, если проблема не только не созрела,
но даже ещё и не встала на повестку дня, то заранее никаких управ-
ленческих решений принимать не следует. При действительном же
возникновении проблемы, требующей разрешения, принятие управ-
ленческого решения проходит несколько этапов.
Первый этап. На этом этапе происходит выявление проблемы.
Здесь внимание руководителя того подразделения, где возникла про-
блема, или организации в целом должно сосредоточиться на выявле-
нии узловых проблем текущего и перспективного периодов времени.
Требуется проанализировать динамику потребностей подразделения
(организации) и трезво оценить возможности коллектива с учетом
существующих и потенциально возможных трудностей, а также
с учетом прогнозируемых последствий того или иного варианта
управленческого воздействия.
Анализ динамики может привести к выводу, что в рассматри-
ваемый период данную проблему, вставшую на повестку дня, решать
нецелесообразно, так как негативные последствия вмешательства
в ход функционирования организации могут быть соизмеримы или
даже превышать позитивные. Вариант решения, когда негативные

174
последствия вмешательства перевешивают его позитивные последст-
вия, вообще не рассматривается. Результатом первого этапа должно
стать решение вопроса о том, действительно ли данная проблема на-
столько актуальна, что требует незамедлительного решения, или
можно обойтись профилактическими мероприятиями.
Второй этап. На этом этапе происходит глубокое и системное
изучение проблемы, которую требуется решить, и формулировка той
цели, которую необходимо в этом случае достичь. Даже в тех случа-
ях, когда цель очевидна, дополнительное изучение проблемы позво-
ляет существенно уточнить или даже изменить формулировку цели.
От правильного целеполагания зависит результат всей дальнейшей
деятельности. После этого необходимо определиться с иерархией
целей.
Третий этап. На этом этапе оцениваются имеющиеся потенци-
альные возможности для решения возникшей проблемы, происходит
дальнейшее накопление необходимой информации, определяются
сроки решения управленческих проблем и прорабатываются альтер-
нативные варианты решения. Руководитель подразделения оценивает
приемлемость той или иной предлагаемой модели и метода решения
проблемы, и если, по его мнению, оказывается, что эти модели и ме-
тоды приемлемы лишь частично или неприемлемы вовсе, то требует-
ся разрабатывать их заново применительно к данной проблеме. Если
проблема оказывается очень сложной, то необходимо разработать
два-три взаимозаменяемых варианта решения, которые требуется
сравнить друг с другом и выбрать лучший.
Четвертый этап. Этот этап состоит собственно в принятии
окончательного решения. Руководитель возглавляет работу по согла-
сованию проекта решения с отдельными работниками и подразделе-
ниями, связанными с данной работой. На этом этапе могут найти ши-
рокое применение методы принятия решений, которые подразделя-
ются на две основные группы:
1) методы, связанные с формализацией задачи и дальнейшим ее
решением математическими методами;
2) методы анализа, имеющие эвристическую основу.
Первая группа методов базируется на разработке формальной
системы количественных оценок, которые отражают хотя бы при-
ближенные взаимозависимости влияющих на рассматриваемую си-
туацию факторов между собой и их влияние на конечный результат.
Применение методов математического моделирования предполагает
возможность представления рассматриваемой системы в виде специ-

175
фической модели, сходной в определенном смысле с оригиналом. По-
сле проведения анализа модели с помощью математического метода,
полученные на основании анализа выводы используются при разра-
ботке и принятии окончательного решения.
Процесс принятия решения состоит из нескольких взаимосвя-
занных этапов, причем методы решения на каждом этапе имеют свои
особенности. На первом этапе при выявлении проблем целесообразно
применять методы математической статистики. Эти методы позволя-
ют на основе процедур обработки исходных данных, характеризую-
щих рассматриваемую систему, определять общие тенденции, уста-
навливать реально значимые связи между действующими факторами,
проверять выдвигаемые гипотезы относительно реальных зависимо-
стей между факторами и т. д.
Используемые при построении моделей математические методы
во многом зависят от того, к какому классу относится модель. Если
в решение проблемы заранее закладывается его многовариантность,
то в этом случае можно применять методы математического про-
граммирования и теории игр. Другой возможной разновидностью
моделей подходящих для выработки управленческих решений явля-
ются стохастические модели.
Методы математического моделирования не предполагают
абсолютной формализации исходной проблемы. В любом случае не
алгоритм и не компьютер, а сам руководитель, представляя пробле-
му такой, какой она сложилась у него в голове, принимает оконча-
тельное решение, в лучшем случае лишь ориентируясь на математи-
ческую проработку проблемы экспертами. Субъективность прини-
маемого решения не принижает роли математического моделирова-
ния, а, напротив, повышает его значимость в плане получения более
объективных критериев. Кроме того, универсальность математиче-
ского языка делает математические модели удобным инструментом
изучения систем управления и представления этих систем с особой
точки зрения.
Вторая группа методов (эвристические) не может быть форма-
лизована и базируется на неформальных подходах к проблемам. Эти
подходы предполагают наличие у лица, принимающего решение, не
только управленческого опыта и общих знаний, но и развитых анали-
тических способностей, что бывает далеко не всегда. Тем не менее
эвристические методы позволяют принять достаточно эффективные
решения при управлении производственными системами. В этом слу-
чае возможно использование следующих методов.

176
Первый эвристический метод – метод разработки сценария,
сводящегося к описанию путей моделирования процесса принятия
решений. Его следует рассматривать не как возможность выбора наи-
лучшего решения, а как средство наиболее полного и системного
представления решаемой проблемы. Сценарий дает возможность де-
тально во времени определить последовательность необходимых дей-
ствий и выявить критические точки, которые могут возникнуть в про-
цессе решения. Одновременно сценарий может и сам по себе рас-
сматриваться как модель принятия решения. Желательно, чтобы про-
цесс разработки сценария осуществлялся коллегиально, группой сце-
наристов, специализирующихся на разных направлениях.
Второй эвристический метод предусматривает использование
усредненного коллективного мнения экспертов для выявления воз-
можных вариантов решения проблемы. Для этого используется анке-
тирование в сочетании с методом итераций (экспертный метод
«Дельфи»). После обработки анкет экспертов составляется справка,
в которой находят отражение их различные мнения. После этого экс-
перты получают сведения о том, какие сложились мнения по вопросу
решения данной проблемы и какие выдвигаются аргументы в пользу
того или иного варианта решения.
Далее экспертов просят либо пересмотреть свой вариант реше-
ния, если тот существенно отличается от решения, характерного для
большинства других экспертов, либо дать дополнительное обоснова-
ние тем аспектам, в которых данный эксперт не согласен с варианта-
ми, предложенными другими экспертами. Подобная процедура рас-
смотрения вариантов экспертных решений проводится до тех пор, по-
ка не будет достигнуто единое скорректированное решение. Этот ме-
тод дает возможность получить наиболее объективные результаты и
предотвратить доминирование мнения одного авторитета (иногда
фальшивого).
Третий эвристический метод – метод творческих совещаний
(мозгового штурма), предполагающий коллективное обсуждение про-
блемы. Этот метод использует коллективный опыт и знания для вы-
бора и обоснования управленческого решения и основывается на ак-
тивном открытом творческом обсуждении проблемы группой специа-
листов. Сущность метода состоит в том, что идея, высказанная одним
человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, ко-
торые, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего
должен возникнуть поток идей. Цель метода заключается в выявле-
нии как можно большего числа вариантов путей решения проблемы.

177
Процедура коллективного обсуждения включает несколько шагов:
Шаг 1. На этом шаге производится четкая формулировка про-
блемы.
Шаг 2. На совещании экспертов высказываются различные
предложения по решению сформулированной проблемы, при этом
соблюдаются следующие правила: 1) критика высказываемых пред-
ложений ограничивается; 2) разрешается высказывать любые идеи.
Шаг 3. Выявляется логическая взаимосвязь между выдвинуты-
ми предложениями.
Шаг 4. Выбирается наилучшее решение.
Метод творческих совещаний при условии соблюдения проду-
манной организации и наличии квалифицированных участников по-
зволяет глубже вникать в решаемые проблемы и вырабатывать аль-
тернативные решения.
В любом случае при выборе того или иного метода принятия
управленческих решений необходимо придерживаться следующих
правил:
1) четко представлять, является ли изучаемая проблема форма-
лизуемой;
2) выяснить, к какой сфере деятельности относится данная про-
блема, что дает возможность определить информационную базу ре-
шаемой задачи;
3) при решении учитывать имеющиеся возможности и ограни-
чения.
Учет перечисленных условий позволяет выбрать тот метод при-
нятия решения руководством, который может обеспечить подготовку
управленческого решения, наиболее эффективно ликвидирующего
проблему, стоящую перед организацией. Принятое решение, в свою
очередь, требует разработки плана по его реализации. В этом плане
требуется четко выделять основные этапы процесса, реализующего
решение, и лиц, ответственных за их исполнение. Для организации
в целом планы-графики выполнения принятого решения целесообраз-
но составлять лишь для принципиальных решений или тех решений,
которые имеют принципиальное значение для нормального функцио-
нирования организации.
Если решение имеет частный (текущий) характер, то для руко-
водителя более целесообразным представляется составление лишь
индивидуального плана-графика для себя с выделением узловых мо-
ментов реализации решения.

178
Контрольные вопросы и задания

1. Что включает современный инструментарий для управления


единым информационным полем системы управления?
2. Какие простые схемы лежат в основе инструментария управ-
ленческих технологий?
3. Для каких целей используются рабочие графики в сфере
управления?
4. Какие основные требования должны учитываться при рацио-
нальной организации управленческого труда?
5. Из чего складывается общий коэффициент использования ра-
бочего времени работников управленческой структуры?
6. Почему нецелесообразно регламентировать и нормировать те
виды работ, которые являются творческими?
7. Что представляет собой оперограмма и чем она отличается от
технологической схемы для отдельного подразделения управления?
8. Для каких целей используется метод сетевого планирования в
управлении?
9. Что представляет собой сетевой график и для чего он состав-
ляется?
10. Что понимается под словом «работа» в методе сетевого пла-
нирования?
11. Какие основные документы вырабатываются управленче-
скими структурами?
12. Чем объяснительная записка отличается от пояснительной
записки?
13. Чем приказ отличается от распоряжения?
14. Сформулируйте принципы, которые лежат в основе органи-
зации рационального управленческого документооборота.
15. Что характеризует коэффициент оборачиваемости информа-
ционных материалов?
16. Что характеризует коэффициент оперативности работы ап-
парата управления?
17. Назовите этапы принятия управленческих решений.
18. Какие группы методов служат для принятия оптимальных
управленческих решений?
19. Какую роль играют методы математического моделирова-
ния в процессе принятия управленческих решений?
20. Что представляет собой метод мозгового штурма? Назовите
условия его эффективного применения на практике.

179
Глава 6
КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА
И УПРАВЛЕНИЕ КАДРАМИ

6.1. Основные понятия, цели и типы кадровой политики

Кадры являются важнейшим фактором качества управления. Их


позитивное отношение к работе, лояльность к руководителям и пред-
приятию в целом есть залог его успешной работы и развития. Кадры
не только создают продукт предприятия. Они формируют корпора-
тивную культуру, определяют внутренний климат, жизненную силу и
управляемость предприятия, создают или разрушают его. Разрушить
любую организацию – от небольшого предприятия до большого госу-
дарства – не очень сложно. Достаточно на определенный, иногда не
очень большой период, поставить во главе этой организации неком-
петентного или злонамеренного человека.
Для того чтобы организация могла выжить и процветать, необ-
ходимо гораздо больше. Прежде всего, это, конечно, компетентное
руководство на высшем уровне, но также не обойтись без определен-
ного числа работников с надлежащим уровнем квалификации. Руко-
водители, которые не способны правильно управлять кадрами, берут
на работу ненужных людей и, наоборот, не принимают необходимых
работников, в конце концов, вынуждены оставить свою должность
(если не успели до этого разрушить организацию).
Прием сотрудников на работу (планирование и определение
способов привлечения персонала, его подбор, оценка, отбор) – все это
относится к вопросам кадровой политики организации. Кроме того,
кадровая политика включает в себя адаптацию принятых на работу
сотрудников, их обучение, повышение квалификации, развитие
в нужном предприятию направлении и т. д. Оценка деятельности кад-
ров, их карьерное продвижение и назначение на руководящие долж-
ности также относится к вопросам кадровой политики предприятия.
Термин «кадровая политика» имеет несколько толкований.
В широком смысле кадровая политика – это система определенным
образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приво-
дящих человеческий ресурс организации в соответствие с её долго-
временной стратегией. При таком понимании кадровой политики на
180
первый план выходят особенности реализации властных полномочий
и стиль руководства, что находит свое отражение в правилах внут-
реннего распорядка, коллективном договоре и философии организа-
ции. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – от-
бор кадров, составление штатного расписания, аттестация кадров,
обучение и продвижение – должны заранее планироваться и согласо-
вываться со стратегическими целями и текущими задачами организа-
ции.
В узком смысле кадровая политика есть набор конкретных пра-
вил, пожеланий и ограничений, реализующихся в процессе непосред-
ственных взаимодействий между сотрудниками и во взаимоотноше-
ниях между отдельными работниками и организацией в целом.
Кадровая политика организации в основном включает в себя:
1) обеспечение организации персоналом необходимого качест-
ва, включая планирование, отбор, трудоустройство и высвобождение
работников, а также анализ текучести кадров;
2) развитие работников (профориентация, переподготовка, про-
ведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация про-
движения по службе);
3) совершенствование структуры организации и стимулирова-
ния труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.
Цели кадровой политики заключаются в следующем:
1. Выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязан-
ностей граждан в трудовой области, соблюдение положений законов
о труде, соблюдение типовых правил внутреннего распорядка.
2. Бесперебойное и качественное обеспечение организации не-
обходимым числом работников соответствующих профессий и ква-
лификаций.
3. Рациональное использование кадрового состава.
4. Формирование и поддержание работоспособности и сплочен-
ности производственных коллективов.
5. Развитие внутрикорпоративной демократии.
6. Разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения
и расстановки квалифицированных кадров, повышение квалификации
работников.
7. Умелое применение теории управления персоналом на прак-
тике.
Цель кадровой политики можно определить также как создание
сплоченных, ответственных и высокопроизводительных трудовых ре-
сурсов.

181
Выделяются следующие принципы формирования кадровой по-
литики:
1) принцип научности: применение научных разработок для
достижения необходимого социального и экономического эффекта;
2) принцип комплексности: должны быть охвачены все сферы
кадровой деятельности;
3) принцип системности: производится учет организационных
взаимосвязей и взаимоувязка отдельных составляющих кадровой ра-
боты;
4) принцип учета: производится учет всех факторов, влияющих
на конечный результат деятельности;
5) принцип эффективности: любые затраты на мероприятия
в этой области должны окупаться в результате хозяйственной дея-
тельности предприятия.
Анализ существующей в конкретных организациях кадровой
политики позволяет выделить, как минимум, два основания для ее
классификации. Первое связано с уровнем осознанности руково-
дством тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых меро-
приятий. По данному основанию можно выделить следующие типы
кадровой политики:
– пассивная кадровая политика;
– реактивная кадровая политика;
– превентивная кадровая политика;
– активная кадровая политика.
1. Пассивная кадровая политика. Если руководство организации
не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая ра-
бота сводится к рутинному функционированию, перемежающемуся с
периодической борьбой с «непредвиденными обстоятельствами», та-
кая организация проводит пассивную кадровую политику. Для неё
характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств
оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.
Руководство вынуждено часто работать в режиме экстренного реаги-
рования на возникающие конфликтные ситуации, которые оно стре-
мится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причи-
ны происходящих событий и их возможные последствия.
2. Реактивная кадровая политика. В этом случае руководство
предприятия осуществляет контроль над симптомами негативного со-
стояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализи-
ровать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуа-
ций. Предметом специального внимания руководства становится мо-

182
ниторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала
к продуктивному труду. Кроме того, предпринимаются определенные
меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия,
направленные на понимание причин, приведших к возникновению
кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как прави-
ло, располагают средствами диагностики существующей ситуации и
оказания адекватной экстренной помощи. В программах развития
предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются
специально, однако при среднесрочном планировании при использо-
вании такой политики перед организацией возникают трудности.
3. Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова
о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда
руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития
ситуации с кадрами. Работники кадровой службы располагают сред-
ствами диагностики персонала и владеют методикой прогнозирования
кадровой ситуации на среднесрочный период, однако не могут
воздействовать на существующую ситуацию с кадрами. Программа
развития основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах
потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном
отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию
персонала. Основная проблема – отсутствие целевых кадровых про-
грамм.
4. Активная кадровая политика. Если руководство имеет не
только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая
служба способна разрабатывать целевые кадровые программы, а так-
же осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать
исполнение этих программ в соответствии с параметрами внешней и
внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организа-
ции активной кадровой политики. В основе активной кадровой поли-
тики лежит:
– снабжение организации квалифицированной рабочей силой;
– дальнейшее развитие кадров в рамках организации;
– закрепление кадровой политики или её стабилизация.
С точки зрения механизмов, которые используются руково-
дством организации, можно выделить два вида активной кадровой
политики – рациональную и авантюристическую.
В случае рациональной кадровой политики руководство пред-
приятия имеет качественный диагноз и обоснованный прогноз разви-
тия ситуации с кадрами и располагает средствами для влияния на нее.
Кадровая служба предприятия располагает средствами диагностики

183
персонала и методами прогнозирования кадровой ситуации на сред-
несрочный и долгосрочный периоды. В программах развития органи-
зации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный
прогнозы относительно потребности в кадрах (качественной и коли-
чественной). Кроме того, составной частью плана является программа
кадровой работы с вариантами ее реализации.
Рациональная кадровая политика предполагает:
1) возможность реализации внутри организации мобильной
стратегии управления персоналом с учетом осуществления несколь-
ких проектов или направлений деятельности;
2) гибкие формы включения специалистов для решения тех за-
дач, характерных для определенной стадии реализации проекта, кото-
рые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.
Такой подход предполагает постоянную смену состава исполни-
телей при переходе организации с одной стадии развития на другую и
позволяет выстраивать долгосрочные карьерные траектории для со-
трудников.
В случае авантюристической кадровой политики руководство не
имеет ни качественного диагноза, ни обоснованного прогноза разви-
тия кадровой ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба
предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирова-
ния кадровой ситуации и диагностики персонала. Хотя в программу
развития включены планы кадровой работы, часто они ориентирова-
ны на достижение целей, не проанализированных с точки зрения
изменения кадровой ситуации. План работы с персоналом в таком
случае строится обычно на эмоциональных представлениях о персо-
нале.
Проблемы при реализации авантюристической кадровой поли-
тики могут возникнуть в случае усиления влияния непредвиденных
факторов, что может привести к резкому изменению ситуации. На-
пример, это может произойти при существенном изменении структу-
ры рынка, на котором действует предприятие, появлении на рынке
нового товара, который может вытеснить имеющийся в данный мо-
мент у предприятия товар, и т. п.
Другим основанием для классификации кадровой политики мо-
жет быть степень открытости организации по отношению к внеш-
ней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная
ориентация на внутренние или внешние источники комплектования
кадров. По этому принципу выделяют два типа кадровой политики –
открытую и закрытую (табл. 6.1).

184
Таблица 6.1
Характеристика кадровых процессов в зависимости
от типа кадровой политики

Кадровый Тип кадровой политики


процесс Открытая Закрытая
Набор персонала Ситуация высокой конку- Ситуация дефицита рабочей
ренции на рынке труда силы
Адаптация пер- Возможность быстрого Включение в традиционные
сонала включения в конкурентные подходы, эффективная адап-
отношения, внедрение но- тация за счет института на-
вых для организации подхо- ставников («опекунов»), вы-
дов, предложенных нович- сокой сплоченности коллек-
ками тива
Обучение и раз- Часто проводится во внеш- Часто проводится во внутри-
витие персонала них центрах, способствует корпоративных центрах,
заимствованию нового способствует формирова-
опыта нию единого взгляда, следо-
ванию общей технологии,
адаптации к специфике ра-
боты организации
Продвижение Возможность роста затруд- Предпочтение при назначе-
персонала нена за счет постоянного нии на вышестоящие долж-
притока кадров, с другой ности всегда отдается за-
стороны, возможна «голово- служенным сотрудникам
кружительная карьера» за компании, проводится пла-
счет высокой мобильности нирование карьеры
кадров
Мотивация и Предпочтение отдается сти- Предпочтение отдается та-
стимулирование мулированию труда (прежде ким мотивам, как удовле-
всего материальному) творение потребности в ста-
бильности, безопасности,
социализации
Внедрение инно- Постоянное инновационное Инновационное поведение
ваций воздействие со стороны но- необходимо либо специаль-
вых сотрудников, основной но инициировать, либо оно
механизм инноваций – кон- является результатом осоз-
тракт, определение ответст- нания работником общности
венности сотрудника и орга- своей судьбы с судьбой
низации предприятия

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что органи-


зация прозрачна для ее потенциальных сотрудников на любом струк-
турном уровне. Новый сотрудник может начать работать здесь как
на самой низовой должности, так и на уровне высшего руководства.

185
Часто здесь готовы принять на работу любого специалиста, если он
обладает соответствующей квалификацией, даже без учета опыта ра-
боты в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой
политики характерен, например, для современных телекоммуникаци-
онных компаний или автомобильных концернов, готовых «покупать»
людей на любые должностные уровни независимо от того, работали
ли они ранее в подобных организациях. Такая политика может быть
адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику
завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремитель-
ный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что органи-
зация ориентируется на включение в свой состав нового персонала
только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших
должностных позиций происходит только из числа сотрудников орга-
низации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний,
ориентированных на создание определенной корпоративной атмосфе-
ры с разделением людей на «своих» и «чужих», формирование особого
духа сопричастности работников к одному общему делу. Кадровая по-
литика закрытого типа характерна также для компаний, работающих
в условиях дефицита кадровых ресурсов.

6.2. Формирование кадровой политики,


кадровые мероприятия и кадровая стратегия

Обеспечение высокого качества кадрового потенциала является


одним из решающих факторов эффективности управления предпри-
ятием в условиях рыночной экономики. Для этого в ходе формирова-
ния кадровой политики необходима проработка следующих направ-
лений:
1) разработка общих принципов кадровой политики, определе-
ние приоритетов её целей;
2) организационно-штатная политика – планирование потребно-
сти в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначе-
ние, создание резерва, перемещение;
3) информационная политика – создание и поддержка системы
движения кадровой информации;
4) финансовая политика – формулирование принципов распре-
деления средств, обеспечение эффективной системы стимулирования
труда;

186
5) политика развития персонала – профориентация и адаптация
сотрудников, планирование индивидуального продвижения, форми-
рование команд, профессиональная подготовка, повышение квалифи-
кации;
6) оценка результатов деятельности – анализ соответствия кад-
ровой политики стратегии организации, выявление проблем в кадро-
вой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие ме-
тоды оценки эффективности деятельности).
У некоторых давно функционирующих в условиях реального
рынка российских предприятий (в основном связанных с иностран-
ными партнерами) процесс формирования кадровой политики в целом
завершен. У таких предприятий существует документально закреп-
ленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых
процессах, мероприятиях и нормах их осуществления, в рамках кото-
рых они действуют.
У большинства же российских предприятий представление о
том, как работать с персоналом, не закреплено документально, что
часто приводит к неприятным последствиям. Поэтому руководство
вновь создаваемого предприятия, заинтересованное в том, чтобы его
кадровая политика проводилась осознанно и научно, должно учиты-
вать следующие этапы при формировании своей кадровой политики:
– нормирование;
– программирование;
– мониторинг.
1. Нормирование. Целью нормирования является согласование
принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями ор-
ганизации в целом, её стратегией и этапом развития. На этом этапе
анализируются особенности корпоративной культуры предприятия,
прогнозируются возможные изменения внешней и внутренней среды,
конкретизируется образ желаемого сотрудника, определяются цели
развития человеческого ресурса. Например, существенным является
выработка представления об идеальном сотруднике организации,
принципах взаимной ответственности между работником и организа-
цией, правилах должностного и профессионального роста, требовани-
ях к развитию определенных компетенций.
2. Программирование. Целью программирования является раз-
работка программ достижения целей кадровой работы, конкретизиро-
ванных с учетом условий существующей кадровой ситуации, а также
её возможных изменений. На этом этапе необходимо построить сис-
тему процедур и мероприятий по достижению этих целей, своего рода

187
систему кадровых технологий, закрепленных в документах и формах.
Делать это надо с учетом как существующего кадрового состояния,
так и его возможных изменений. Существенными факторами, оказы-
вающими влияние на разработку таких программ, является представ-
ление о приемлемых инструментах и способах воздействия на ситуа-
цию, а также согласование с ценностями организации.
Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично
разрабатывать программы интенсивного набора персонала через кад-
ровые агентства и средства массовой информации. В этом случае при
наборе лучше обращать внимание на знакомых сотрудников, учащих-
ся корпоративных учебных заведений и т. п. Для корпоративной
культуры, основанной на семейных ценностях, представляется неце-
лесообразным использование строгих психологических тестов при
наборе. В данном случае следует уделять большее внимание индиви-
дуальным собеседованиям, групповым мероприятиям и моделирова-
нию реальных производственных ситуаций.
3. Мониторинг персонала. Целью данного этапа является разра-
ботка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.
Важно определить существенные индикаторы состояния кадрового
потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной
диагностики и развития компетенций работников. Кроме того, целе-
сообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности
кадровых программ.
Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на
постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы
(оценка и аттестация персонала, планирование карьеры и т. п.) могут
быть включены в единую систему внутренне связанных между собой
программ. В рамках подобной мегапрограммы в организации не толь-
ко могут быть решены кадровые задачи, но и реализованы способы
диагностики управленческой ситуации, практически отработаны спо-
собы принятия и осуществления управленческих решений. В этом
случае кадровая политика предстает как инструмент стратегического
управления предприятием.
В становлении системы стратегического управления можно вы-
делить четыре основные фазы:
1. Спонтанное реагирование на постоянные изменения во внеш-
ней среде.
2. Стратегическое планирование в узком смысле, т. е. предви-
дение осложнений во внешних условиях деятельности организации и
разработка заранее стратегий ответных действий (новая стратегия

188
должна основываться на использовании сильных и нивелировании
слабых сторон организации).
3. Управление стратегическими возможностями, т. е. выявление
внутреннего потенциала организации для её адаптации в быстроме-
няющейся среде. При этом прогнозируются не только будущие про-
блемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компе-
тентности, необходимый персоналу организации для достижения ус-
пеха в будущем.
4. Управление стратегическими задачами в реальном масштабе
времени (разработка и реализация постоянно корректируемой про-
граммы).
В зависимости от фазы управления и уровня планирования мож-
но выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на
решение оперативных, тактических и стратегических задач. Эти про-
граммы включают разные кадровые мероприятия, отдельные направ-
ления работы и проекты, направленные на повышение качества под-
готовки персонала, формирование его способности решать задачи,
возникающие на данном этапе развития организации.
Основные кадровые мероприятия в зависимости от типа страте-
гии организации (а также стадии развития) и уровня планирования
приведены в табл. 6.2.
Содержание кадровых программ, приведенных в табл. 6.2, опре-
деляется как представлением о траектории развития организации в
целом, так и тем целевым выбором, который обычно делают собст-
венники предприятия или его высшее руководство.
На кадровую политику в целом, содержание и специфику кон-
кретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух
типов: внешние и внутренние. Факторы внешней среды могут быть
объединены в две группы:
а) нормативные ограничения;
б) ситуация на рынке труда.
Нормативные ограничения связаны, например, с запретами на
применение тестов при приеме на работу.
Если исходить из ситуации на рынке труда, то необходимо про-
анализировать наличие конкуренции, источники комплектования,
структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.
Важно также иметь представление о профессиональных и обще-
ственных объединениях, в которых могут состоять работники или
кандидаты на работу, и учитывать стратегию их деятельности, тради-
ции и приоритеты в средствах борьбы за права трудящихся.

189
Таблица 6.2
Характеристика уровней планирования кадровой политики
в зависимости от типа стратегии организации

Тип страте- Уровень планирования


гии органи- Долгосрочный Среднесрочный Краткосрочный
зации (ос- (стратегический) (управленческий) (оперативный)
новная ста-
дия разви-
тия, на ко-
торой реа-
лизуется
стратегия)
Открытая кадровая политика
Предпри- Привлечение моло- Поиск перспектив- Отбор менеджеров
ниматель- дых перспективных ных людей и проек- (управляющих) и
ская стра- профессионалов, тов, создание банка специалистов под
тегия (ста- широкое информи- кандидатов, прове- проекты
дия форми- рование о фирме, дение конкурсов,
рования) формирование тре- выдача грантов, ус-
бований к кандида- тановление контак-
там тов с кадровыми
агентствами
Стратегия Активная политика Разработка принци- Разработка штатного
динамиче- привлечения про- пов и процедур расписания, создание
ского роста фессионалов, рас- оценки кандидатов, должностных инст-
(стадия ин- пространение ин- обучение управлен- рукций, докумен-
тенсивного формации о воз- цев, формирование тальное описание
роста) можности реализа- управленческих ко- политики фирмы,
ции венчурных манд, планирование набор персонала,
проектов трудовых ресурсов адаптация персонала
Стратегия Разработка новых Разработка опти- Реализация про-
прибыльно- форм организации мальных схем сти- грамм оценки и
сти (стадия труда под новые мулирования труда, стимулирования
стабилиза- технологии анализ и рационали- труда персонала,
ции) зация рабочих мест набор эффективных
управленцев
Ликвида- Не рассматривается Создание норматив- Оценка персонала с
ционная ных документов по целью сокращения,
стратегия кадровому аспекту консультирование
(стадия ликвидации пред- персонала по вопро-
кризиса) приятия, установле- сам переобучения и
ние контактов с трудоустройства,
фирмами по трудо- использование схем
устройству частичной занято-
сти, социальная по-
мощь персоналу

190
Окончание табл. 6.2

Тип стра- Уровень планирования


тегии ор- Долгосрочный Среднесрочный Краткосрочный
ганизации (стратегический) (управленческий) (оперативный)
(основная
стадия
развития,
на которой
реализует-
ся страте-
гия)
Закрытая кадровая политика
Предпри- Создание собст- Поиск перспектив- Привлечение дру-
ниматель- венных (корпора- ных студентов, вы- зей, родственников
ская стра- тивных) институ- плата стипендий, и знакомых
тегия (ста- тов стажировка на пред-
дия фор- приятии
мирова-
ния)
Стратегия Планирование Проведение про- Набор сотрудников
динамиче- карьеры, разработ- грамм обучения с с высоким потен-
ского рос- ка нетрадицион- учетом личных по- циалом и способно-
та (стадия ных способов най- требностей, разра- стью к обучению,
интенсив- ма (например, по- ботка программ сти- проведение про-
ного рос- жизненный найм в мулирования труда в грамм адаптации
та) Японии) зависимости от вкла- персонала
да и выслуги лет
Стратегия Разработка схем Реализация программ Создание «кружков
прибыль- оптимизации тру- обучения управлен- качества», включение
ности да, сокращения ческого персонала, персонала в оптими-
(стадия трудовых затрат разработка социаль- зацию деятельности
стабилиза- ных программ организации, исполь-
ции) зование ресурсов
внутреннего найма –
совмещение
Ликвида- Не рассматривает- Проведение программ Поиск рабочих мест
ционная ся переподготовки, раз- для перемещаемого
стратегия работка программ час- персонала, увольне-
(стадия тичной занятости по ние в первую очередь
кризиса) основному направле- новых сотрудников,
нию с возможностью включение персонала
использовать сотруд- в обсуждение пер-
ников в других на- спектив развития ор-
правлениях, полезных ганизации и преодо-
фирме ления кризиса

191
При формировании кадровой политики наиболее значимыми
представляются следующие факторы:
1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень про-
работанности. Так, например, той организации, которая нацелена на
быстрое получение прибыли и сразу после этого сворачивает работы,
требуется совершенно иной контингент по сравнению с предприяти-
ем, ориентированным на постепенное развертывание крупного произ-
водства с большим количеством филиалов.
2. Стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре
управления организацией. Организации с сильно централизованным
управлением требуется иной кадровый состав по сравнению с органи-
зацией, где управление децентрализовано.
3. Условия труда. Здесь необходимо выяснить, привлекают или
отталкивают людей следующие характеристики работ:
− продолжительность и структурированность работы;
− степень необходимых физических или психических усилий;
− месторасположение рабочих мест;
− взаимодействие с другими людьми во время работы;
− степень свободы при решении служебных задач;
− степень вредности работы для здоровья;
− понимание и принятие целей организации.
Наличие непривлекательных для работников пунктов требует
создания специальных программ привлечения и удержания сотрудни-
ков в данной организации.
4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так,
работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным
стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе.
5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства важно
следующее:
− максимальное использование мастерства и опыта сотрудни-
ков;
− обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
− получение адекватной информации о работниках, способст-
вующей формулированию целей и задач кадровой политики в про-
граммах данной организации.

192
6.3. Работа с кадрами и мотивация персонала

В области управления персоналом любое предприятие должно


обеспечивать:
1) рабочую обстановку, основанную на открытости и взаимном
уважении сотрудников, благоприятствующую раскрытию их способ-
ностей;
2) социальную защиту сотрудников;
3) возможности обучения, переобучения и повышения квалифи-
кации персонала;
4) систему мотивации персонала, позволяющую каждому со-
труднику рассчитывать на вознаграждение, соответствующие его про-
фессиональному уровню и личному вкладу в дело предприятия, и
карьерный рост.
Достижение успехов в любом их этих направлений невозможно
без активной работы с кадрами, которая начинается с планирования
персонала.
Планирование потребности производства в персонале – это
лишь часть общего процесса внутрипроизводственного планирования.
В конечном счете, успешное кадровое планирование зависит от того,
знают ли работники управления кадрами ответы на следующие во-
просы:
− сколько работников, какой квалификации, когда и в каком
подразделении предприятия потребуется;
− каким образом можно привлечь нужный персонал и сократить
или оптимизировать использование излишнего персонала;
− как наилучшим образом использовать персонал в соответст-
вии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
− каким образом обеспечить благоприятные условия для разви-
тия персонала;
− каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия.
Оценка потребности организации в персонале может носить как
количественный, так и качественный характер.
Чтобы определить необходимую численность персонала, его
профессиональный и квалификационный состав, необходимо исполь-
зовать:
а) производственную программу предприятия;
б) нормы выработки;
в) планируемый рост повышения производительности труда;
г) структуру работ.

193
Расчет численности персонала может быть как текущим (опера-
тивным), так и долговременным (перспективным).
После завершения планирования персонала следующим направ-
лением работы с кадрами является набор персонала. Процесс набора
персонала состоит из следующих этапов:
1. Определение требований, т. е. точное определение необходи-
мого контингента путем анализа вакантных рабочих мест, подготовки
описания работ, должностных инструкций, а также определение сро-
ков и условий найма.
2. Определение основных источников поступления кандидатов
на работу (объявления в газетах, рекрутинговые фирмы и т. д.).
3. Выбор методик отсеивания кандидатов, собеседования с кан-
дидатами и их тестирования.
4. Введение в должность или адаптация, т. е. обеспечение про-
цесса постепенного и органичного встраивания новых работников
в сложившийся трудовой коллектив и организацию в целом.
При наборе новых сотрудников необходимо:
1) четко определить требования к выполнению данной работы
путем тщательного анализа задач и предполагаемой ответственности;
2) составить описание рабочих функций и список требуемых
качеств кандидата;
3) принять решение о внутреннем (происходящем внутри орга-
низации) или внешнем (происходящем на рынке труда) наборе кад-
ров;
4) сделать выбор из полученных заявок и договориться о встре-
чах и собеседованиях с кандидатами;
5) сделать выбор кандидата на основе результатов собеседова-
ний, тестов и рекомендаций.
Адаптация персонала, т. е. процесс активного приспособления
человека к новому для него окружению, является следующим обяза-
тельным этапом работы с кадрами. В контексте включения сотрудни-
ка в данную организацию это означает, что в этот период происходит
интенсивное знакомство нового сотрудника с деятельностью и струк-
турой организации, с окружающим персоналом, изменение его собст-
венного поведения в соответствии с требованиями нового окружения.
Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхожде-
ние новых сотрудников в жизнь организации. Как правило, новичок,
пришедший в организацию, сталкивается с большим количеством
трудностей, основная масса которых порождается отсутствием ин-
формации о порядке работы, месте её расположения, особенностях

194
окружающих его коллег и т. п. Практика показывает, что 90 % людей,
уволившихся с работы в течение первого года, принимают решение
об увольнении уже в первый день своего пребывания в новой органи-
зации. Специальная процедура введения нового сотрудника в органи-
зацию, т. е. адаптация, может способствовать снятию большего коли-
чества проблем, возникающих в начале работы.
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:
1. Оценка уровня подготовленности новичка. Это необходимо
для разработки наиболее эффективной программы его адаптации.
2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со
своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляют-
ся со стороны организации.
3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в непосредствен-
ном приспособлении новичка к своему статусу и в значительной сте-
пени обусловливается его включением в межличностные отношения
с коллегами.
4. Функционирование. Этот этап завершает процесс адаптации,
он характеризуется постепенным преодолением производственных и
межличностных проблем и переходом к стабильной работе.
В осуществлении программы адаптации новичка особо важной
является роль его непосредственного руководителя, так как именно
оценка руководителем новичка в начальный период работы является
тем механизмом обратной связи, который позволяет сотруднику начать
для себя процесс своего рода инвентаризации существующих корпора-
тивных ценностей. В течение первой недели и по окончании первого
месяца работы целесообразно проводить собеседования с новичком.
Обучение и развитие персонала являются очень важными на-
правлениями работы с кадрами. Рассматривая процесс обучения и
развития персонала в целом, необходимо иметь в виду, что эффектив-
ность этого процесса зависит от успешности каждого отдельного
учебного мероприятия. Для того, чтобы учебные мероприятия прохо-
дили более успешно, важно как можно более точно представлять:
− цели и тип программы обучения;
− особенности коммуникативного процесса слушателей и пре-
подавателей;
− специфику деятельности преподавателя, работающего с ауди-
торией, состоящей из взрослых людей;
− отличительные параметры самой аудитории взрослых.
Можно выделить два вида целей учебных занятий в рамках про-
грамм последипломного образования:
195
а) передача знаний;
б) формирование определенного арсенала умений и развитие
потенциала работников.
Соответственно, имеются два основных типа учебных программ –
сохраняющие и инновационные.
Целью сохраняющего обучения является усвоение фиксирован-
ных взглядов, методов и правил с тем, чтобы обучаемый персонал мог
эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, раз-
витие способностей обучаемых решать те проблемы, которые акту-
альны в данный момент.
Инновационное обучение ориентировано на более далекую пер-
спективу, подготовку организации к работе в новых условиях. При этом
разработке инновационных обучающих программ должен предшество-
вать прогноз потребности организации в изменении профессионально-
кадрового потенциала, исходя из соответствующих изменений во внеш-
ней среде, в производственной технологии и системе управления.
Планирование программ подготовки – это составная часть обще-
го планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности
в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.
Аттестация персонала включает кадровые мероприятия, при-
званные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала ат-
тестуемой личности требованиям работы, которую она выполняет.
Главное назначение аттестации персонала не контроль исполнения
(хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня
отдачи от работника.
Функции по проведению аттестации распределяются между ли-
нейными руководителями и менеджерами по персоналу.
С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных
частях – оценке труда и оценке персонала.
Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качест-
ва и объема фактического труда с планируемым результатом труда,
который представлен в технологических картах, планах и программах
работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить коли-
чество, качество и интенсивность труда работника.
Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности
работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он
занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможно-
стей для оценки перспектив роста.
Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка к атте-
стации, собственно аттестация и подведение итогов.

196
Карьерный рост обеспечивает наиболее полное раскрытие по-
тенциала каждого, кто приходит работать на предприятие и способст-
вует решению стратегических, производственных, социальных задач,
стоящих перед предприятием. Планирование карьеры своих сотруд-
ников – это обязательная составная часть кадровой политики процве-
тающего предприятия.
При планировани