Introduction à la stratégie d’entreprise

I) Définitions de la stratégie
1) Aux origines de la stratégie
La notion de stratégie trouve ses origines dans le domaine militaire. Le terme de stratégie est en effet
dérivé du grec stratêgia qui signifie « commandement d’une armée ». La stratégie est l’art d’utiliser
ses troupes de façon à remporter une victoire. La stratégie implique donc une démarche qui doit tenir
compte des actions des adversaires et qui a pour objectif de les surpasser.

Le concept de stratégie d’entreprise est véritablement apparu dans les années 1960.

2) Définition actuelle de la stratégie d’entreprise

La stratégie d’une entreprise consiste à définir ses orientations à long terme, à partir des données de
son environnement et de ses capacités et selon sa mission.

Elle consiste en la combinaison des objectifs qu’elle s’est donnés et des moyens qu’elle a choisis pour
les atteindre à partir d’une analyse de son environnement.

La stratégie d’entreprise consiste, en effet, à se fixer des objectifs en fonction de la configuration de

l’environnement et des ressources disponibles dans l’organisation, puis à allouer ces ressources afin
d’obtenir un avantage concurrentiel durablement défendable.

L’entreprise cherche, par sa stratégie, à se positionner de telle sorte qu’elle puisse obtenir, de façon
durable, des résultats satisfaisants pour ses parties prenantes (fondateurs, dirigeants, salariés,
actionnaires, clients, distributeurs, fournisseurs, groupes de pression et l’Etat).

La stratégie retenue est donc un compromis entre ce que l’entreprise veut faire, ce qu’elle a les moyens
de faire, ce qu’elle devrait faire et ce qu’elle est autorisée à faire.

Schéma : les déterminants de la stratégie

Valeurs, buts, aspirations, objectifs des dirigeants

(ce que l’entreprise veut faire)

Compétences, ressources, Opportunités et menaces

Forces et faiblesses de Stratégie de l’environnement (ce que
L’entreprise. (ce que l’entreprise devrait faire)
l’entreprise a la capacité de faire)

Obligations et pressions sociales

(ce que l’entreprise est autorisée à faire)

3) Caractéristiques de la stratégie
Au-delà de la prise en compte des objectifs des parties prenantes, la stratégie :

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 - Engage l’entreprise sur le long terme puisqu’elle consiste en des décisions qui nécessitent une
durée importante pour aboutir (elle a un impact sur plusieurs exercices comptables) avec des
conséquences difficilement réversibles,
- Agit sur le périmètre d’activité de l’entreprise. Celui-ci permet d’établir la gamme de
produits réalisés par l’entreprise ainsi que sa couverture géographique. Il détermine ce qu’elle
réalise en interne et ce qu’elle confie à d’autres entreprises…
- Met en œuvre des moyens et engage des ressources (financières et humaines) ;
- Engage l’entreprise toute entière, elle est du ressort de la direction générale,
- A pour but d’obtenir un avantage concurrentiel.

4) Intérêt de la stratégie d’entreprise

Elle oblige l’entreprise à étudier et à prévoir les principales évolutions de son environnement. Elle lui
permet de s’adapter à ces évolutions et d’agir sur cet environnement.
La gestion stratégique permet à l’entreprise d’établir, de façon raisonnée, ses axes de développement.
Elle facilite sa gestion courante, en donnant un cadre de référence et des finalités cohérentes, à toutes
les décisions d’exploitation.

II) La démarche stratégique

A- Les niveaux d’analyse

1) La stratégie globale et le métier de l’entreprise : corporate strategy
La stratégie globale concerne la façon dont l’entreprise ajoute de la valeur à l’ensemble des activités.
Dans le cadre d’un groupe ou de multinationales on parle de « stratégie de groupe » ou de corporate
strategy.
Le dénominateur commun de la stratégie globale est le métier de l’entreprise. Il se définit comme
l’ensemble des savoirs faire et des compétences distinctives utilisés par l’entreprise afin de proposer
des produits créateurs de valeur.
Le métier d’origine de l’entreprise, ou métier historique, évolue au fur et à mesure de son
développement. Il est modifié si l’entreprise agit sur son périmètre d’activité par l’ajout de nouvelles
activités ou l’abandon de certaines autres.

2) La stratégie par domaine d’activité stratégique : business strategy

Elle concerne chacune des activités (dans le cas d’une entreprise pluri-productrice).
Un domaine d’activité stratégique est une sous-partie de l’entreprise. Il est possible de lui allouer ou
de lui retirer des ressources de manière indépendante.

3) Les stratégies opérationnelles

Les stratégies opérationnelles concernent les différentes composantes de l’entreprise ou divisions
opérationnelles. Il s’agit de déployer la stratégie au niveau de chaque composante de l’entreprise. On
parle alors de stratégie de production, stratégie financière, stratégie marketing…

B- La démarche stratégique
Le schéma suivant récapitule les points clés de la démarche stratégique et annonce les éléments qui
seront développés dans les chapitres suivants :

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 Réalisation du diagnostic stratégique

-Analyse des -Analyse de

fonctions l’environnement
Diagnostic interne Diagnostic externe
général (PESTEL)
Repérer les DAS
-Analyse des -Analyse des 5+1
ressources et des forces du secteur par
compétences DAS
-Repérages des
-Analyse de la Forces Faiblesses Opportunités Menaces concurrents et
création de la valeur Méthode SWOT groupes stratégiques
par DAS (par DAS)
-Positionnement
Capacité stratégique Facteurs clés de succès filière

Choix stratégiques

1. Quel avantage concurrentiel : domination par les coûts ou différenciation ?

2. Quelle voie de développement : spécialisation ou diversification ?
3. Quel mode de croissance : croissance interne, croissance externe ou alliance ?
4. Que faire moi-même et que confier à d’autres : intégration ou impartition ?

Plan marketing : stratégie marketing, action et contrôle

La démarche stratégique englobe l’analyse stratégique (segmentation et diagnostic stratégiques), la

formulation des objectifs et des orientations (choix stratégiques), la mise en œuvre de la stratégie
adoptée (planification) et le management stratégique (pilotage, mobilisation des ressources).

Trois étapes décrivent le processus de la démarche stratégique :

 Définir ce que l’entreprise veut faire (mission) :

La mission est la réponse de l’entreprise aux attentes du marché et aux besoins dans toutes ses
composantes. Elle est souvent exprimée en services rendus à la société.

Exemple : la mission de Danone est d’offrir une alimentation saine à toute la population.

 Définir ce qu’elle sait faire (métier) :

Le métier est le savoir-faire reconnu par le marché et la concurrence (savoir-faire différentiel). C’est
l’ensemble des compétences qui lui confèrent un avantage concurrentiel.

La définition du métier de l’entreprise est primordiale car elle conditionne ses choix et orientations
stratégiques.

 Définir comment elle veut faire (moyens) :

Les moyens regroupent toutes les ressources que l’entreprise utilise pour atteindre ses objectifs.

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 CH1 : Diagnostic stratégique
La première phase de la démarche stratégique porte sur des opérations d’analyse aussi bien interne
qu’externe. Toute réflexion et tout projet stratégique lié à la création ou au développement d’un
courant d’affaires doivent être initiés par un diagnostic qui s’exprime sous 2 dimensions : diagnostic
externe (analyse de l’environnement) et diagnostic interne (analyse de l’activité).

Les deux types de diagnostic seront ensuite synthétisés à l’aide de l’analyse SWOT (LGAC) qui
constitue un outil d’analyse de base permettant de déterminer pour chaque domaine d’activité ses
forces, ses faiblesses, ses opportunités et ses menaces.

I) Diagnostic externe
Le diagnostic externe porte sur une analyse de l’environnement de l’entreprise. Celui-ci désigne
l’ensemble des données externes qui influencent son activité et son marché, que ce soit de manière
directe (microenvironnement) ou indirecte (macro-environnement). Le problème ne consiste pas à les
recenser mais à dresser un bilan qui permettra de les analyser en termes d’influence sur l’entreprise.

A- Macro-environnement
Le macro-environnement est l’environnement global de l’entreprise. Il inclut toutes les influences aux
niveaux national et international, de la démographie, de l’économie, de la culture, de la politique, des
technologies, du contexte juridique, etc.

Le diagnostic stratégique doit analyser la capacité de l’entreprise à relever le défi que présente la prise
en compte de l’environnement. Il s’agit de saisir les opportunités et de transformer les menaces en
opportunités.

Le modèle PESTEL a un double objectif : Décrire d’une part, le macro-environnement et ses

principales composantes et d’autre part, comprendre son évolution et envisager les changements futurs
de ses principaux acteurs. On distingue les facteurs :

Facteur Explication

Politique (P) Il s’agit de l’environnement institutionnel qui définit le cadre dans lequel l’entreprise intervient. Ainsi, l’entreprise doit prendre
en considération le régime politique et l’intervention de l’Etat dans l’économie. On distingue principalement les facteurs
suivants :
 Stabilité politique.
 Fiscalité.
 Taux d’intérêts et conditions du marché financier.
 Législation de travail.
 Commerce extérieur.
 Protection sociale.
Economique Les facteurs économiques ont un impact direct sur l’entreprise et sur son marché dont on peut citer  : la richesse économique, le
(E)  taux de croissance, le pouvoir d’achat, le niveau de vie, le cout de vie, le taux d’inflation, l’épargne et les moyens de crédit.
Les principales variables retenues dans l’analyse sont :
 Cycles économiques.
 Evolution du PIB/PNB.
 Taux d’intérêt.
 Politique monétaire.
 Pouvoir d’achat.
 Inflation.
 Chômage.
 Revenu national.
Socioculturel  Les caractéristiques de la population déterminent le marché d’une entreprise. Plusieurs éléments peuvent être
(S) évoqués notamment la taille, la distribution géographique, la densité, la mobilité, la répartition par âge, le taux de natalité…etc.
Les principales variables influençant le secteur sont :
 Démographie.
 Distribution des revenus.
 Mobilité sociale.
 Changement de modes de vie.
 Attitude par rapport au loisir et au travail.
 Consumérisme.
 Niveau d’éducation.
Technologiq L’accélération du progrès technique incite les entreprises à investir massivement en recherche et développement. Les principales

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ue (T) variables à retenir dans l’analyse sont :
 Dépenses publiques en recherche et développement.
 Investissements privés et publics en technologies.
 Nouvelles découvertes.
 Vitesse de transferts technologiques.
 Taux d’obsolescence.
Ecologique ( Les principales tendances d’évolution de l’environnement écologique (naturel) susceptibles d’influencer les orientations
E) stratégiques sont :
 Le mouvement écologique.
 La pénurie de certaines matières premières.
 L’intervention étatique en matière de gestion des ressources naturelles.
 Retraitement des déchets.
 Consommation d’énergie.
 Lois sur la protection de l’environnement…
Légal (L)  A ce niveau on peut citer les facteurs suivants :
 Lois sur les monopoles.
 Droit du travail.
 Lois sur la santé.
 Normes de sécurité.

Source : Johan BOUGLET, Stratégie d’entreprise, Edition GALINO, 2010

B- Microenvironnement
Le microenvironnement est l’environnement spécifique de l’entreprise, constitué de ses partenaires,
qui ont sur elle une influence directe.

Il s’agit donc d’analyser le marché de l’entreprise, qui est le lieu de rencontre entre l’offre et la
demande. Ceci étant, l’analyse du marché passe principalement par l’étude de ses composantes, à
savoir, la demande et l’offre.

Au niveau de la demande figurent les clients.

Au niveau de l’offre figurent les concurrents, les distributeurs et les fournisseurs.

1) La demande
Afin de mettre en œuvre une stratégie qui lui permette d’améliorer sa position sur son marché
potentiel, l’entreprise doit analyser les indicateurs quantitatifs et qualitatifs liés à la demande.
a- L’analyse quantitative de la demande
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L’entreprise doit mener une évaluation quantitative de la demande pour mesurer l’attractivité de son
marché et faire des prévisions de vente.
On distingue les différentes populations de personnes selon leur relation avec le produit :

Quelques indicateurs de mesure de la demande :

Parc : ensemble de biens de même nature dont dispose une population, une entreprise
Taux d’équipement = demande actuelle /population totale
Taux de pénétration = demande actuelle / demande potentielle
Taux de renouvellement = volume des achats de remplacement / volume des achats totaux
Ex : pour l’automobile, un taux de renouvellement de 30% dans une année N signifie que 30% des
automobilistes ont acheté une nouvelle voiture cette année.
b- L’analyse qualitative de la demande
Les informations obtenues lors de l'approche quantitative du marché sont exprimées par des données
chiffrées. Lors de l'approche qualitative, il ne s'agit plus de mesurer mais de percevoir et comprendre
les raisons des comportements de consommation observées. Les informations qualitatives et
quantitatives sont complémentaires.
Ainsi, avant d’envisager une stratégie, il est indispensable de s’assurer qu’elle soit en harmonie avec
les besoins et le comportement des consommateurs auxquels l’entreprise s’adresse. Il s’agit donc de
cerner les déterminants de ce comportement : les besoins, les attentes, les désirs, les motivations et les
freins d’achat, les critères de choix, le processus de décision des consommateurs, les facteurs qui
influencent l’achat, les situations d’achat, le profil des consommateurs et leurs habitudes de
consommation.

2) L’offre
Les opportunités et les menaces peuvent provenir de l’offre. Par exemple, une activité en pleine
croissance (comme celle du consulting) présente plus d’opportunités du fait de l’incapacité des
offreurs à saturer le marché, contrairement à d’autres qui arrivent à maturité (telle la
commercialisation des postes radio). L’analyse de l’offre est donc une étape cruciale qui vient
renforcer l’analyse de la demande.

a- L’analyse de la concurrence
La concurrence, c'est la compétition entre plusieurs organisations qui recherchent un même objectif :
conquérir des parts de marché et donc des clients. Il faut identifier les zones de forces et de faiblesses
de la concurrence et donc savoir les opportunités de l’entreprise.

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Types de concurrence :

 La concurrence directe : elle porte sur des biens et services de même nature.

 La concurrence indirecte : elle porte sur des produits de substitution. Produits qui ont la
même fonction (répondent au même besoin) mais qui utilisent des technologies différentes.

Structure de la concurrence :

 Monopole: un unique offreur est confronté à une demande abondante.

 Oligopole: marché dominé par quelques entreprises
 Concurrence monopolistique : quand une entreprise  parvient à bénéficier artificiellement
d’une situation de monopole grâce à une politique réussie de différenciation produit.

Evaluation des concurrents :

Chaque concurrent doit être évalué au travers de ses stratégies, ses résultats, ses forces et faiblesses au
niveau de plusieurs indicateurs, tels que CA, part de marché, ancienneté (présence historique), image
de marque, pratiques concurrentielles, dépendance vis-à-vis des fournisseurs, des clients et des
distributeurs, capacité financière, humaine, organisationnelle…

Concernant la notion de chiffre d'affaires, qui correspond à la vente en valeur de biens et de services,
on étudie son évolution dans le temps et on le compare à celui des autres entreprises pour déterminer
la position concurrentielle.

b- L’analyse de la distribution
Distribuer les produits c’est les amener au bon endroit, en quantité suffisante, avec le choix requis, au
bon moment et avec les services nécessaires à leur vente, à leur consommation, et le cas échéant, à
leur entretien.

De ces exigences découle une multitude d’opérations, elles sont assurées par des individus et des
organisations qui forment les différents moyens de distribution marketing :

 Canal : C’est le chemin suivi par un produit du producteur au consommateur. Il se caractérise

par sa longueur (nombre de stades de distribution marketing).
 Circuit : C’est l’ensemble des canaux de distribution marketing empruntés par le produit pour
aller du producteur au consommateur.
 Réseau : C’est l’ensemble des personnes physiques ou morales qui concourent à la vente d’un
bien ou d’un service entre le producteur et le consommateur.
 Filière : Ce sont les différents stades de production et de distribution relatifs à un marché.
Les différentes formes d’organisation commerciale   :

 Le commerce indépendant : forme de commerce où l’entreprise n’a aucun lien juridique

avec un organisme centralisateur pour effectuer ses achats et ses ventes. Elle assure seule, soit
la fonction de gros, soit la fonction de détail.
 Le commerce intégré ou concentré : forme de commerce où des entreprises uniques
regroupent les fonctions de gros et de détail. Ex : grands magasins, GMS, discounts…
 Le commerce associé : regroupement de certaines activités des intermédiaires du commerce.
Ex : groupement d’achat de détaillants : association de détaillants dans le but d’effectuer
leurs achats en commun pour obtenir les meilleures conditions auprès des fournisseurs.
Ex : groupement d’achat de grossistes.

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Les rapports entre producteurs et distributeurs  :

L’organisation de la distribution dans un marché donné influence énormément la politique

commerciale de l’entreprise. Il faut donc identifier et mesurer les variables d’influence de ces
distributeurs :
 La part de marché du distributeur (globale et par famille de produits étudiés) ;
 La dispersion géographique des points de vente ;
 L’expérience, les compétences et les capacités des distributeurs ;
 Leurs exigences en matière de référencement : la pression s’exerce sur les prix, marges,
quantité de commandes, délais de livraison, reprise d’invendus, SAV, promotions…

c- L’analyse des fournisseurs

L’analyse de l’offre passe également par l’analyse des fournisseurs. En effet, rechercher un ou des
fournisseurs est pour toute entreprise une démarche primordiale car la qualité des produits, leur
disponibilité, et donc l’image de marque véhiculée dépendent de ce choix. De ce fait, c’est toute la
vision stratégique de l’entreprise qui est concernée.

Les choix éthiques (au regard par exemple du travail des enfants), écologiques (notamment matières
premières renouvelables) faits par l’entreprise doivent se refléter dans la sélection des fournisseurs. Il
faut aussi prendre en compte l’environnement global du marché.

Les critères de recherche  :

Toute recherche, pour être efficace, doit se baser sur des critères précis. Une recherche de fournisseurs
se basera notamment sur les critères suivants :

o Prix : quel est le prix de vente catalogues, les remises possibles, les réductions envisageables… ?
o Services proposés : quel est le suivi possible ? Le SAV ? Existe-t-il un support technique ?
o Clauses contractuelles : sont-elles adaptées, négociables ou s’agit-il d’un contrat d’adhésion ?
o Qualité des produits/services : du produit commandé, des services proposés
o Respect des délais : de livraison, de dépannage…
o Santé financière de l’entreprise : l’entreprise existe-t-elle depuis longtemps ? Ses bilans laissent-
ils apparaître une situation financière qui permettra d’en faire un partenaire de long terme ?
o Réputation : quels sont ses clients actuels ? Comment le fournisseur est-il perçu dans la
profession ?
o Certifications : l’entreprise est-elle certifiée ISO ? Autres labels et certificats ?
o Conformité avec la stratégie mise en œuvre : l’entreprise correspond-elle à l’image que l’on
souhaite véhiculer, notamment en termes de qualité, de sérieux…
o Respect de chartes, normes, règles : normes de la profession…
o Qualités éthiques, environnementales… : respect de chartes environnementales, de règles
éthiques
o Capacité à nouer une relation à long terme (partenariat); 
o Possibilité de contrôle : est-il possible d’organiser des visites régulières ? inopinées ?

Les sources d’information  :

La recherche de fournisseur(s) est un processus long et rigoureux. Il est donc nécessaire de disposer
d’informations fiables et pertinentes, à partir de sources telles que : presse professionnelle, annuaires,

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organismes spécialisés, centres de documentation et bibliothèques, fichiers d’entreprises, statistiques
officielles, cabinets d’études…

Afin de réduire les coûts des achats, de nombreuses entreprises automatisent ou externalisent cette
recherche, on parle alors de sourcing.

C- Les forces concurrentielles

Dans son modèle connu sous le nom de « rivalité élargie », PORTER a identifié 5 forces
concurrentielles qui s’exercent sur toutes les entreprises appartenant à un même secteur d’activité.

Le diagnostic stratégique doit permettre de cerner la position de l’entreprise par rapport à ces forces et
savoir si elles constituent des opportunités ou des menaces et par conséquent analyser si le secteur est
attrayant ou risqué. Il est important alors de lister ces forces et d’analyser leur intensité.

L’objectif est de déterminer comment contrecarrer chacune des forces concurrentielles et de repérer
quels sont les facteurs clés de succès sur le secteur. Et donc une fois ces forces maîtrisées plus
efficacement que ses concurrents, son avantage concurrentiel est garanti.

1) Présentation des 5 forces 

a- Intensité de la concurrence intra-sectorielle (rivalité du secteur)
Une forte concurrence entre les entreprises d’un secteur tend à réduire leurs rentabilités, ce qui justifie
la poursuite des politiques agressives se traduisant notamment par les promotions, l’importance des
investissements publicitaires, le lancement de nouveaux produits…etc.

La rivalité du secteur est accentuée par les facteurs suivants :

 Nombreux concurrents (surtout si leur taille est grande)

 Faible croissance du marché (concurrence intense pour gagner des parts de marché)
 Surcapacité de production (offre > demande  tendance à réduire les prix pour écouler les stocks)
 Niveau élevé des charges fixes (pour atteindre son seuil de rentabilité, chaque firme va devoir
vendre une quantité de produits déterminée et donc forte intensité concurrentielle)
 Faible différenciation du produit (offres similaires donc forte concurrence)
 Investissement technologique lourd (car il faudra le rentabiliser)

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 Périssabilité et obsolescence des produits (car pas de possibilité d’envisager des ventes différées)
 Barrières à la sortie.

 Afin de lutter contre l’intensité concurrentielle ou de l’éviter, PORTER préconise de chercher à se

différencier des autres entreprises en innovant et en protégeant ses inventions par des brevets, en
fidélisant sa clientèle grâce à la construction d’une réputation de qualité ou au développement de sa
marque.

b- Pouvoir de négociation des clients

Les clients peuvent être les consommateurs finaux, des distributeurs ou des intermédiaires aval.
L’étude des clients de l’entreprise permet de déterminer chez quel acteur se situe le pouvoir de
négociation, c’est-à-dire qui est en situation de force et impose sa volonté dans les termes de
l’échange.

Ainsi, le pouvoir de négociation des clients est fort lorsque :

 Ils sont concentrés ou achètent des quantités importantes par rapport au chiffre d’affaires vendeur
 Ils représentent une menace crédible d’intégration vers l’amont, c’est-à-dire qu’ils peuvent
intégrer directement leurs fournisseurs et produire eux-mêmes en fonction de leurs besoins
 Les fournisseurs sont nombreux et dispersés
 Il existe des sources d'approvisionnement de substitution
 Le coût de transfert (coût que doivent supporter les clients pour changer de fournisseur) est faible
et prévisible
 Le produit du secteur n’a pas une influence sur la qualité des produits ou services du client
 Les produits achetés sont normalisés ou indifférenciés.
 Le profit des firmes clientes est faible et les incite à réduire leurs coûts d’achat.

 Selon PORTER, afin de lutter contre le pouvoir des clients, les entreprises doivent
chercher à multiplier leurs clientèles (en ayant plusieurs réseaux de distribution), à
développer une marque qui crée de la valeur pour le consommateur final, voire à
développer leur activité vers l’aval.

c- Pouvoir de négociation des fournisseurs

L’analyse du pouvoir de négociation des fournisseurs suit la même logique que celle du pouvoir de
négociation des clients, mais dans le sens opposé.

Lorsque le pouvoir est en leur faveur, ils peuvent menacer l’entreprise par une hausse de prix ou une
baisse de qualité et donc réduire la rentabilité du secteur.

Ainsi, leur pouvoir est élevé lorsque :

 Ils sont concentrés (plus que les entreprises du secteur)

 Les concurrents du secteur sont nombreux et dispersés
 Le secteur n’est pas un client important du groupe de fournisseurs
 Le produit du fournisseur est un moyen de production important dans le secteur d’activité
du client.
 Ils ne sont pas obligés de lutter contre des produits de substitution.

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 Le coût de transfert (coût que doivent supporter les entreprises su secteur pour changer
de fournisseur) est fort
 Il existe une menace d'intégration vers l'aval de la part des fournisseurs.

 Pour limiter le pouvoir de négociation de leur fournisseur, les entreprises doivent multiplier les
sources d’approvisionnement. Elles peuvent aussi développer leur activité vers l’amont en réalisant
elles-mêmes les activités précédemment effectuées par leur fournisseur.

d- Menace des nouveaux entrants (concurrents potentiels)

Les nouveaux entrants sont les entreprises qui ne sont pas présentes sur le secteur mais qui pourraient
venir rivaliser.

Leur arrivée est freinée par l'existence de barrières à l’entrée.

Barrières à l’entrée : éléments que les entrants potentiels doivent surmonter pour pouvoir
concurrencer les organisations déjà en place. Plusieurs types :

 Investissements initiaux et temps nécessaire pour les rentabiliser (également appelés intensité
capitalistique ou ticket d’entrée),
 Brevets déjà en place,
 Accès à certaines compétences,
 Mesures protectionnistes,
 Image de l’industrie et des entreprises déjà établies, fidélité de la clientèle,
 Accès aux circuits de distribution (efforts pour convaincre les distributeurs du secteur),
 Barrières culturelles,
 etc.

La menace des nouveaux entrants est d’autant plus forte que les barrières à l’entrée sont faibles ou
réduites.

 Pour réduire la menace des entrants potentiels, les concurrents déjà en place tentent généralement
de renforcer ces barrières à l'entrée, par exemple à travers une forte notoriété des marques, des réseaux
de distribution contrôlés ou des niveaux de prix non rentables pour les nouveaux entrants.

e- Menace des produits de substitution

Un produit de remplacement est un produit qui est différent du produit du secteur mais qui répond au
même besoin. Les produits de substitution les plus dangereux sont ceux qui vont dans le sens d’une
amélioration du rapport qualité/prix.

Les produits de substitution sont caractérisés par une élasticité croisée qui est positive, c’est-à-dire que
l'augmentation du prix d'un bien provoque l'augmentation de la quantité vendue de l'autre.

Le risque est alors le transfert du chiffre d’affaire du secteur du produit principal vers le secteur du
produit de substitution, c’est-à-dire celui des concurrents indirects.

La menace des produits de substitution est d’autant plus forte que :

 Il existe de nombreux produits de substitution.

 Le coût de transfert du produit vers le substitut pour le client est faible.
 Le rapport qualité/prix du substitut perçu par les clients est identique voire meilleur.

11
 Pour lutter contre les produits de substitution, les entreprises doivent améliorer leur rapport
qualité/prix, renforcer leur notoriété pour fidéliser leur clientèle et développer elles-mêmes des
substituts à travers la recherche d’innovations de produits.

2) Evolutions et limites du modèle de PORTER 

a- Evolution du modèle de PORTER : une 6ème force : le pouvoir de l’Etat
Dans la logique de PORTER, on remarque l’absence du pouvoir de l’Etat. Or, on ne peut que constater
l’intervention directe des Etats sur les avantages concurrentiels des entreprises, par la réglementation,
les subventions ou les taxes, par exemple. En effet, l’Etat doit être pris en compte dans ses différentes
dimensions en tant que législateur, comptable, gendarme, fournisseur, client, concurrent…

Ainsi, ce modèle est devenu celui des « 5+1 forces ».

PORTER s'est pourtant opposé à l'ajout de cette sixième force, à la fois pour des raisons
idéologiques (non interventionnisme, vu qu’il prône le libéralisme) et du fait que selon lui, le
rôle des pouvoirs publics peut déjà être pris en compte dans les barrières à l'entrée. La
controverse existe cependant toujours entre les auteurs.

La législation des pouvoirs publics peut avoir un impact fort lorsque :

 L’entrée sur un marché est soumis à un agrément ou une licence (ex : téléphonie
mobile). Le nombre d’entreprises est régulé.
 L’absence d’aides financières (subventions, etc.).
 Les contraintes sécuritaires sont importantes (ex : normes d’alimentation).
 L’interdiction totale d’une composante d’un produit ou du produit lui-même.

 Afin de lutter contre le pouvoir de l’Etat, les entreprises du secteur vont chercher à développer leur
capacité de lobbying.

b- Limites du modèle de PORTER

Le modèle des cinq forces est l'outil fondamental de l'analyse de l'environnement en

stratégie. Il est cependant critiquable pour plusieurs raisons :

 Il est fondé sur une logique de l'affrontement (forces, pouvoir, etc.) qui se focalise
plus sur les menaces que sur les opportunités et ne laisse que peu de place aux stratégies de
collaboration.
 Il sous-entend que la stratégie consiste essentiellement à s'adapter aux conditions de
l'environnement, ce qui exclut les approches fondées sur les ressources et compétences, qui
privilégient une vision endogène du succès.
 Il peut être complété : certains auteurs ajoutent une sixième force, l'influence des
pouvoirs publics. Porter lui-même a ajouté dans des écrits plus récents le rôle des
compléments (par exemple les éditeurs de logiciels pour l'industrie du micro-ordinateur).
 L'analyse est la même pour tous les concurrents présents sur un même marché. De
fait, même si cet outil a été conçu pour les grandes entreprises, rien n'empêche de l'utiliser
dans les PME.

II) Diagnostic interne

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Le diagnostic interne porte sur une étude de l’activité (ou du métier) de l’entreprise, celle-ci doit être
scindée en plusieurs domaines d’activités qui partageant les mêmes ressources, les mêmes
compétences et les mêmes facteurs clés de succès.

Il cherche alors à analyser les ressources et les compétences de l’activité et à s’assurer de la meilleure
affectation des moyens pour avoir un avantage concurrentiel durable et difficilement imitable par la
concurrence.

Cet avantage, qui fait l’art de l’artisan, lui permet d’exploiter ses ressources pour saisir une
opportunité ou pour faire face à une menace.

Ainsi, nous présenterons dans ce qui suit, 3 approche de diagnostic interne : par fonctions, par
ressources et compétences et par la chaîne de valeur.

1) L’analyse par fonctions

L’analyse fonctionnelle consiste à passer en revue les principales fonctions de l’entreprise pour déterminer
les forces et faiblesses de l’entreprise et les comparer à celles des concurrents.

Analyse fonctionnelle et organisationnelle

Au niveau technique  Etude du mode de production, de la capacité de production ;

 Délais de fabrication ;
(production)  Economies d’échelles, productivité ;
 Flexibilité de l’appareil productif ;
 Qualité et ancienneté des équipements
 Type de production : production en série, continue, à la commande… ;
 Contrôle de qualité : qualité totale… ;
 Système de gestion des stocks.
Au niveau R&D La fonction «Recherche & Développement » regroupe l’ensemble des processus qui, partant de la recherche
fondamentale, d’une invention ou d’une idée, assurent sa faisabilité industrielle. Il faut s’interroger sur :
 Budget et ressources (financières, matérielles et humaines) consacrés à la recherche ;
 Capacité à maîtriser la prévision technologique ;
 Réalisations en matière de conception de produits et d’innovation de processus…
Au niveau commercial  Analyse de la part de marché ;
 Efficacité du marketing mix (les 4P) ;
 Analyse du portefeuille d’activités/produits ;
 Diagnostic par produit : ventes, nombre de clients, répartition géographique, contribution aux bénéfices ;
 Satisfaction des clients ;
 Efficacité de la force de vente…
Au niveau financier  Structure financière (synthèse des masses du bilan) ;
 Fonds de roulement et équilibre global de l’entreprise ;
 Indépendance financière et capacité d’endettement et de remboursement ;
 Solvabilité, rentabilité, flexibilité ;
 Analyse de l’activité (taux de croissance du CA et de la VA) ;
 Gestion (rotation des stocks, créances clients, dettes fournisseurs) ;
Au niveau des Le succès de l’entreprise, étant fortement dépendant de la qualité des RH et de leur engagement dans la poursuite des
ressources humaines objectifs, il convient d’analyser les aspects qualitatif et quantitatif de cette fonction :
 Qualifications et compétences ;
 Politiques de recrutement et de rémunération ;
 Climat social...
Au niveau Ce diagnostic devrait consister à apprécier la cohérence entre le mode d’organisation et les exigences de la stratégie
organisationnel poursuivie :
 Analyse de l’organisation formelle de l’entreprise (organigramme) ;
 Analyse de l’organisation informelle de l’entreprise (communication et circulation de l’information) ;
 Style de management et de prise de décision…
Culture d’entreprise : c’est l’ensemble des valeurs, des pratiques et des méthodes communes à tous les membres
d’une entreprise ou organisation. Elle est, dans un certain sens, un ensemble de valeurs, de mythes, de rites, de tabous
et de signes partagés par la majorité des intervenants.

13
 2) Approche par les ressources et les compétences
Dans la théorie des ressources et compétences de E. Penrose, l’entreprise est analysée comme un
ensemble de ressources qui, conjuguées à des compétences, visent à l’accroissement des profits à
long terme car elles permettent à l’organisation de préparer une stratégie d’avenir compétitive.

La théorie des ressources précise que la stratégie de l’entreprise provient d’un ajustement entre les
ressources et compétences internes et l’environnement, dans le but d’obtenir un avantage
concurrentiel.

Après avoir segmenté et identifié les différents domaines d’activités stratégiques, l’entreprise sera apte
à affecter pour chaque segment ses ressources et ses compétences nécessaires. En effet, chaque DAS
constitue un sous-système de l’entreprise auquel il est possible d’affecter ou de retirer des ressources
de manière indépendante. L’efficacité d’une telle allocation permet à l’entreprise de maitriser et de
construire les sources de son avantage concurrentiel traduisant sa capacité stratégique et lui permettant
de s’adapter à son environnement et de lutter contre la concurrence.

A ce niveau, il est important d’éclaircir les concepts suivants :

a- Ressource
Une ressource peut être définie comme un actif matériel (équipements, ressources financières et
humaines dans leur dimension quantitative), immatériel (réputation, image, savoirs, savoir-faire du
personnel, savoir organisationnel et managérial, et ressources technologiques) ou financier combinés
d’une manière rationnelle et continue.

b- Compétence
Une compétence est une qualité professionnelle acquise et mobilisée en situation de travail. Ce sont
des processus et des aptitudes permettant à l’entreprise de déployer ses ressources.

Autrement dit, c’est la manière de mettre en œuvre les ressources.

Ainsi, le diagnostic des ressources, appuyé par l’analyse des compétences, permet à l’entreprise de
déterminer ses forces et ses faiblesses et de ressortir les ressources stratégiques et les compétences
distinctives. On parle de compétences distinctives lorsqu’elles permettent à l’entreprise de se
démarquer de la concurrence et d’obtenir un avantage concurrentiel.

L’entreprise doit donc les maintenir et les développer. Il s’agit alors de mesurer la capacité de
mobiliser une ressource pour atteindre l’objectif fixé.

 A stratégies comparables et conditions concurrentielles identiques, 2 entreprises n’obtiennent

pas les mêmes résultats.

3) Approche par la chaîne de valeur

a- Principe
Selon Michael Porter, l’entreprise peut être perçue comme un ensemble d’activités destinées à créer
de la valeur pour les clients. Ces activités sont représentées par une chaîne de valeur qui comprend les
activités créatrices de valeur et la marge totale, qui est la différence entre la valeur totale et l’ensemble
des coûts associés à l’exercice des activités créatrices de valeur.

14
La chaîne de valeur décompose l’entreprise en deux types d’activités :

 Les activités principales : qui impliquent la création matérielle et la vente du produit,

sa livraison et le service après-vente.
 Les activités de soutien : qui viennent à l’appui des activités principales afin
d’augmenter leur efficacité et leur efficience.
La chaîne de valeur permet de déterminer la capacité d’une organisation à obtenir un avantage
concurrentiel en proposant une offre spécifique.

En effet, le diagnostic des différentes activités de l’entreprise permet de mettre en évidence les domaines
dans lesquels celle-ci crée le plus de valeur et donc a des avantages concurrentiels qu’elle peut valoriser
et même développer de façon à résister à la pression concurrentielle.
L’analyse de la chaîne de valeur pourra mettre en évidence le fait que certaines activités ne créent pas
de la valeur ou même en détruisent.

Exemple : une logistique défaillante génèrera une perte de chiffre d’affaires et une
mauvaise image de l’entreprise.
L’entreprise devra alors envisager l’externalisation de certaines activités, qu’il s’agisse d’activités
principales ou de soutien.
Les chaînes de valeur varient d’un secteur d’activité à un autre et d’une entreprise à une autre.
L’analyse consiste alors à étudier les capacités au niveau de chaque maillon de la chaine de valeur, au
niveau des activités principales (logistique, production, marketing/vente, services) et au niveau des
activités de support (infrastructure, GRH, technologie, gestion du réapprovisionnement).
b- Avantage concurrentiel 
PORTER postule que l’objectif fondamental de toute organisation est l’obtention d’un avantage
concurrentiel qui se mesure par sa capacité à générer du profit.

Un avantage concurrentiel est un avantage que possède une entreprise par rapport à ses concurrents.
Or, pour être effectif, cet avantage doit porter sur des FCS de l’environnement. Autrement dit, quand
une entreprise maîtrise un FCS mieux que ses concurrents, il s’agit d’un avantage concurrentiel ou
compétitif.

La construction d’un avantage concurrentiel suppose le respect de six conditions : La valeur, la rareté,
la non imitation, la longévité, la non-substitution et l’appropriation.

 La valeur : La ressource doit permettre à l’entreprise de saisir une opportunité, de faire face à une
menace ou d’apporter de la valeur au produit.

15
 La rareté : Les compétences existent en nombre limité ce qui contribue à la constitution d’un
avantage concurrentiel.
 La non-imitation : La capacité doit être difficilement imitable par les concurrents.
 La longévité : Les ressources doivent être durables. Cela dépend du cycle d’innovation
technologique et de la fréquence de nouveaux entrants dans l’activité.
 La non-substitution : La ressource ne doit pas avoir des substituts afin de conserver sa valeur.
 L’appropriation : L’entreprise doit s’approprier de ces ressources en organisant sa structure et ses
processus pour qu’elles préservent leur valeur.

Les principales sources d’avantage concurrentiel sont :

 L’économie d’échelle : permet une baisse des coûts unitaires avec les quantités produites.
 La courbe d’apprentissage : liée au savoir-faire croissant de l’entreprise (effet d’expérience).
 La capacité à financer la croissance de l’entreprise.
 La maitrise des technologies-clés et des technologies émergentes du secteur.
 La gestion de la qualité dans l’entreprise à tous les niveaux.
 La maitrise des coûts tout au long de la chaine de valeur, depuis la conception jusqu’à la
distribution.

III) Synthèse SWOT

L’analyse SWOT consiste à déterminer si la combinaison des forces et des faiblesses de l’organisation
est à même de faire face aux évolutions de l’environnement ou de créer d’éventuelles opportunités
permettant à l’entreprise d’avoir un avantage concurrentiel.

L’analyse SWOT de l’anglais : Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities

(opportunités) et Threats (menaces).

16
L’analyse SWOT constitue une synthèse des deux diagnostics externe et interne :

DIAGNOSTIC EXTERNE (Macro et Micro environnement)

OPPORTUNITES MENACES

DIAGNOSTIC INTERNE (Entreprise)

FORCES FAIBLESSES

Il s’agit alors de lister les forces et les faiblesses de l’activité de l’entreprise ainsi que les opportunités
et les menaces que présente son environnement ou son marché.

 Forces : Ce sont des ressources permettant à l’entreprise de mieux réussir que ses concurrents.
 Faiblesses : Elles correspondent à des domaines où l’entreprise a des difficultés ou des problèmes
par rapport à la concurrence.
 Opportunités : Elles correspondent à des perspectives de croissance et de développement qui
pourraient générer des profits pour l’entreprise.
 Menaces : Elles correspondent à des tendances défavorables qui pourraient influencer
négativement l’activité de l’entreprise.

L’identification de ces quatre variables permet à l’entreprise de sélectionner les facteurs clés de succès
et de surpasser la concurrence.

Forces Faiblesses
S W
Strengths Weaknesses
Opportunités Menaces
O T
Opportunities Threats

Case S : Facteur positif et d’origine interne.

Case W : Facteur négatif et d’origine interne.
Case O : Facteur positif et d’origine externe.
Case T : Facteur négatif et d’origine externe.

CH2 : Outils d’aide à l’analyse et à la formulation de stratégies

I) Segmentation stratégique

A- Notion et conditions de validité de la segmentation stratégique

1) Notion
La segmentation stratégique consiste à diviser les activités de l’entreprise en un certain nombre
d’ensembles homogènes, en termes de fonctionnement, de compétences requises, de besoins satisfaits
et de clients visés. Ces groupes sont appelés segments stratégiques ou domaines d’activités
stratégiques (DAS).

17
Un domaine d’Activité Stratégique (DAS) est donc une sous-partie de l’organisation à laquelle il est
possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une
combinaison spécifique de facteurs clés de succès (FCS).

Ces derniers sont des caractéristiques que l’entreprise doit maîtriser pour surpasser la concurrence.

Vu que chacun des DAS possède une combinaison spécifique de FCS, il sera possible d’élaborer des
stratégies propres à chaque DAS. Ceci permettra alors d’optimiser la gestion de l’ensemble du
portefeuille activités.

Remarque :

A rappeler qu’un segment stratégique ne peut comporter que des activités qui s’exercent de la même
façon et qui utilisent les mêmes ressources, les mêmes compétences et les mêmes technologies et qui
s’adressent aux mêmes clients dans les mêmes conditions du marché concurrentiel.

2) Conditions de validité
La validité de la segmentation stratégique doit remplir deux conditions nécessaires : l’homogénéité
intra segments et l’hétérogénéité inter segments en termes de facteurs clés de succès.

 Homogénéité intra-segment : Les activités d’un segment stratégique relèvent du même ensemble
de FCS.
 Hétérogénéité inter-segments : Deux segments différents possèdent une combinaison différente
de FCS.


B- Critères de segmentation
Plusieurs possibilités sont offertes pour identifier une activité, dont 3 sont généralement les plus
retenues : La première définit l’activité en fonction des caractéristiques des produits fabriqués. La
seconde caractérise le DAS par la technologie appliquée. Ainsi un segment ne peut comporter deux
activités utilisant des méthodes et technologies différentes. La troisième intègre la variable marché ou
le groupe de clients auquel le produit est adressé.

ABELL défini un domaine d’activité stratégique à partir de trois dimensions :

 La catégorie de clientèle à laquelle on s’adresse (Qui ?)
 Les besoins que l’on cherche satisfaire (Quoi ?)
 La technologie privilégiée (Comment ?)

Besoins

DAS

Clients

Technologie

Exemple :

 Exemple 1 : Une entreprise de construction et de travaux divers :

DAS Technologie Client servis Besoins satisfait

(comment ?) (qui ?) (quoi ?)
BTP Béton. Etats. Construire des grands
Electricité. Collectivités. édifices,

18
 Entreprises. Véhiculer une image.
Immobilier Promotion. Individus. Se loger.
Vente. Entreprises. Trouver un local
Institutions. professionnel.
Construction et Agrégats. Entreprises. Disposer
entretien des routes Enrobés. Collectivités. d’infrastructure de
Emulsions. qualité.
Médias Technologies de: Individus. S’informer.
Production. Producteurs. Se distraire.
Ediction. Distributeurs. Etre produit.
Diffusion de films. Etre distribué.
Télécommunications Technologie de Particuliers. Communiquer.
communication Entreprise.
mobile.
Source : Modèles et pratiques de la stratégie d’entreprise. ERIC GODELIER

On distingue des critères internes et externes :

1) Critères internes
Ces critères sont liés aux éléments internes à l’entreprise. On distingue :

 Mêmes technologies.
 Mêmes compétences.
 Mêmes synergies : Cette expression veut dire qu’en agissant ensemble, plusieurs facteurs
créent un effet plus grand que la somme des effets s’ils étaient opérés individuellement.
 Coûts partagés prépondérants : Deux sous-ensembles de l’entreprise ayant des coûts
différents ne peuvent appartenir au même DAS.

2) Critères externes
Ces critères sont externes à l’entreprise et soulignent que chaque DAS correspond à une partie de
l’environnement concurrentiel et se caractérise par une combinaison de facteurs clés de succès (FCS).

 Même clientèle : A ce niveau on parle des clients particuliers ou professionnels.

 Même marché pertinent : A ce niveau on parle de l’échelle géographique dans laquelle
l’entreprise propose ses produits.
 Mêmes réseaux et canaux de distribution.
 Mêmes concurrents : soumis aux mêmes forces concurrentielles.

Le tableau suivant récapitule Les principaux critères de segmentation :

Même DAS DAS différents

FCS Même combinaison Combinaisons différentes
Critères externes :
Clientèle Mêmes clients. Clients différents.
Marché pertinent Même marché. Marchés différents.
Distribution Même réseau. Réseaux différents.
Concurrence Mêmes concurrents. Concurrents différents.
Critères internes :
technologies Identiques. Différentes.
compétences Identiques. Différentes.
synergies Fortes. Faibles.
coûts Coûts partagés Prépondérants. Coût spécifiques prépondérants.

19
 C- Identification des facteurs clés de succès (FCS)
C’est le facteur de compétitivité minimum qu’une entreprise doit posséder pour faire face à la
concurrence. C’est aussi un paramètre stratégique dont la maitrise conduit aux succès de l’entreprise.

Autrement dit, les FCS sont les compétences qu’il est nécessaire de maîtriser pour atteindre la
performance au sein d’un secteur ou d’un marché donné et ils émanent de l’environnement.

Il peut être la maitrise technologique en période d’introduction sur le marché, la maitrise de la

commercialisation en phase de croissance, la capacité à produire en grande quantité à des coûts réduits
ou la capacité à produire en étape de déclin.

Ils peuvent être également une communication efficace, une rapidité de livraison, une maitrise des
délais de production et de livraison, un investissement soutenu en recherche et développement, une
qualité de haut niveau, un confort assuré ou un service garanti.

Pour qu’un FCS soit distinctif, trois critères doivent être réunis :

 Il permet d’accéder à une grande variété de marchés.

 Il est difficilement imitable par les concurrents.
 Il contribue à la création de la valeur pour le client (valeur délivrée au client).

Les facteurs clés peuvent être relatifs à l’offre ou à la demande. Le tableau suivant résume les
principaux FCS :
Demande Offre

 Exigence de qualité.  Investissement en R &D.

 Capacité de production.  Maitrise des coûts.
 Investissement publicitaire.  Logistique.
 Image de marque.  Economies d’échelle.
Facteurs clés de succès  Notoriété.

D- Segmentation stratégique vs. Segmentation marketing

La segmentation stratégique vise le long terme et porte sur l’ensemble des activités de l’entreprise,
alors que la segmentation marketing vise le court terme et porte sur un seul segment en répartissant les
consommateurs en un certain nombre de sous-ensembles homogènes afin de proposer des politiques
spécifiques pour chaque segment.

Le tableau suivant montre les principales distinctions entre la segmentation stratégique et la

segmentation marketing :

Segmentation stratégique Segmentation marketing

(macro-segmentation)
Concerne l’ensemble des activités de
l’entreprise.
Cherche à diviser ses activités en groupes
homogènes.
Cherche à mieux affecter les ressources aux
différents DAS de l’entreprise.
Entraîne des changements à long terme.
(micro-segmentation)
Concerne un seul domaine d’activité.
Cherche à diviser les clients en groupes de
comportements homogènes.
Cherche à adapter les produits à la demande et
définir le marketing-mix.
Entraîne des changements à court terme.

20
II) Analyse des portefeuilles d’activités 

A- Généralités
Il est nécessaire d’affiner le diagnostic stratégique en analysant la position concurrentielle et
l’attractivité du marché pour chaque DAS afin de déterminer la stratégie adéquate et décider s’il faut
développer, maintenir ou abandonner l’activité.

Pour cela les stratèges de l’entreprise recourent à des outils d’analyse souvent matriciels et
développés par des bureaux de conseil notamment BCG, ADL et Mc Kinsey.

Ces trois modèles cherchent, d’une part, à intégrer les stratégies des différents domaines d’activités
stratégiques au sein d’une stratégie globale d’entreprise et d’autre part à aider les stratèges de
l’entreprise à mieux s’orienter dans le but d’une meilleure gestion du portefeuille d’activités  de
l’entreprise.

A-1) Principe de construction de la matrice concurrentielle

La construction de la matrice stratégique doit respecter les principes suivants :

 Positionner les DAS sur deux axes :

 Un axe des ordonnées mesurant « l’attractivité du marché » indiquée le plus souvent par le taux
de croissance.
 Un axe des abscisses situant « la position concurrentielle de l’activité » indiquée le plus
souvent par la part de marché relative par rapport au principal concurrent.
 Analyser l’équilibre du portefeuille d’activités.

A-2) Analyse de l’attractivité du marché

1) Notion d’attractivité
L’entreprise procède à l’évaluation quantitative et qualitative de la demande pour apprécier
l’attractivité de ses segments ou de ses domaines d’activités stratégiques. L’attractivité est
généralement valorisée par le taux de croissance. On distingue le taux de croissance du marché et le
taux de croissance de l’activité (ou de l’entreprise)

2) Notion du taux de croissance

a- Taux de croissance du marché
Quand le marché est en croissance, les coûts diminuent. Par conséquent, l’entreprise qui arrive à
croitre plus vite que le marché a toujours des coûts qui diminuent plus vite que ceux de ses
concurrents.

b- Taux de croissance de l’entreprise

Celui-ci est influencé notamment par la courbe d’expérience. Ainsi, plus on produit, plus notre
pratique augmente et plus le temps et le coût de production diminuent. Donc au fur et à mesure de
l’exploitation, il y a un phénomène d’apprentissage et de familiarisation.

3) Notions d’effet d’expérience et d’économies d’échelle

a- Effet d’expérience
C’est une grandeur statistique qui veut dire que chaque fois que la production cumulée double, les
coûts unitaires moyens diminuent. Cela est dû soit à l’apprentissage, à l’innovation ou aux économies
d’échelle…

b- Economies d’échelle 

21
Une économie d’échelle correspond à la baisse du coût unitaire d’un produit suite à l’augmentation de
sa production et ce, grâce à l’étalement des charges fixes sur une plus grande quantité.

Ainsi, si on suppose qu’une entreprise paye 15000dhs de loyer et produit 1000 unités par mois, le coût
par unité produite est alors : 15000/1000 = 15dh.

Maintenant, si on suppose que cette entreprise double sa production, le coût par unité va alors
diminuer de moitié : 15000/2000 = 7,5dhs.

Cela lui permettra de commercialiser son produit à un prix inférieur à celui de ses concurrents, ce qui
constitue un avantage concurrentiel.

A-3) Analyse de la compétitivité de l’activité

1) Notion de compétitivité
C’est l’aptitude d’une entreprise à faire face à la concurrence et à la dépasser.

Par exemple, une entreprise est compétitive si elle parvient à avoir les coûts les plus bas en utilisant
avec efficience ses facteurs de production.

Aussi, la qualité du produit peut jouer un rôle considérable dans la définition de la compétitivité.

Elle peut également se mesurer par l’aptitude de l’entreprise à avoir une part de marché (PDM) élevée
ou à lutter pour l’accroître.

2) Notion de part de marché (PDM)

On distingue :

 Part de marché globale : C’est le rapport des ventes de l’entreprise sur les ventes totales du
secteur.

 Part de marché relative : Elle exprime les ventes de l’entreprise rapportées aux ventes du
principal concurrent et traduit le rapport de force.
Ainsi, une part de marché relative supérieure à 100% traduit une position de leader, une part de
50% indique que l’entreprise vend la moitié de ce que vend le principal concurrent.

NB : Si l’entreprise est leader, la PDM sera égale à son chiffre d’affaires rapporté à celui du
challenger.

B- Modèle BCG
1) Principe
Le Boston consulting Group (BCG) analyse le portefeuille « activités » à partir de deux indicateurs :

La part de marché relative (en abscisse) : mesure la position concurrentielle de l’entreprise et donc

le niveau de liquidités que l’activité peut générer.

Le taux de croissance du marché (en ordonnée) : dynamisme du marché et sa croissance

(attractivité) ; permet d’identifier le besoin de liquidités qu’exige le domaine d’activité stratégique.

Hypothèses du modèle :

 Si la production cumulée augmente, les coûts diminuent.

 Une entreprise est compétitive si sa production cumulée augmente et si ses coûts diminuent.

22
 2) Analyse et prescriptions stratégiques

Produits « Vaches à lait » : dans le contexte d’un marché mature (faible croissance de la demande)
ne nécessitant pas beaucoup d’investissements supplémentaires, l’entreprise dispose d’un produit
bénéficiant d’une bonne compétitivité (part de marché importante). Ces produits doivent donc être
maintenus dans le portefeuille d’activité de l’entreprise car ils ne nécessitent pas la mobilisation de
ressources complémentaires et qu’au contraire, ils génèrent des flux importants de ressources
financières qui pourront être utilisés par l’entreprise pour soutenir d’autres activités. Par contre, ils
n’offrent pas beaucoup de potentiel de développement.

Produits « Vedettes » : ils constituent le portefeuille d’activité dans lequel l’entreprise dispose d’un
avantage compétitif par rapport à ses concurrents dans des marchés qui présentent encore un potentiel
de développement intéressant. Les produits identifiés comme étant des « vedettes » constituent les
futures « vaches à lait » de l’entreprise mais pour le moment, l’entreprise doit développer une
démarche stratégique de soutien à ces produits qui passe par des investissements accrus et donc une
utilisation plus importante de ressources pour l’entreprise.

Produits « dilemmes » : dans ce cas, le positionnement de l’entreprise se caractérise par un avantage

compétitif non déterminant (part de marché faible) mais dans un secteur d’activité porteur pour
l’avenir. On parle alors de dilemme car l’entreprise se trouve confrontée à un choix stratégique : soit
investir de manière plus importante dans ces produits pour tenter d’en faire des vedettes, soit se
désengager du secteur si les perspectives d’acquérir une position concurrentielle significative sont par
trop incertaines (le risque alors est de ne pas valoriser les ressources engagées). Ces produits sont
appelés à devenir soit des « Vedettes », soit des « poids morts ».

Produits « poids morts » : ces produits ne dégagent pas de ressources financières pour l’entreprise
(part de marché trop faible) et n’en dégageront pas à l’avenir (marché mature). En conséquence,
l’entreprise n’a aucun intérêt à maintenir ces activités dans le futur et aurait même plutôt intérêt (hors
autres considérations stratégiques) à se retirer de ces marchés afin de pouvoir consacrer les ressources
ainsi libérées à son portefeuille d’activité générateur de ressources à l’avenir.

VEDETTE DILEMME
Positionnement : Positionnement :

23
Rentabilité d’exploitation > 0
Investissements importants
Forte consommation et génération de liquidités
Recommandations :  liquidités
Concentrer les ressources sur ces produits
prometteurs
Prendre la tête du peloton en réinvestissant
massivement
Eviter de mal exploiter la percée par des
investissements sans rapport avec la croissance
VACHE A LAIT
Positionnement :
Rentabilité d’exploitation > 0
Investissements modérés
Forte génération de liquidités
 Recommandations :
Maintenir la position
Dégager du cash-flow à réinvestir par ailleurs
Apprécier le moment où il est judicieux de
décrocher
Eviter des investissements trop importants
Eviter de handicaper la rentabilité par un
marketing coûteux.
Rentabilité d’exploitation < 0
Investissements importants
Forte consommation, faible génération de
Recommandations :
Soit investir massivement pour accéder à une
forte part de marché
Soit décrocher rapidement ce qui est aisé car il y
a des acquéreurs
Éviter d’investir insuffisamment
POIDS MORTS
Positionnement :
Rentabilité d’exploitation = 0 < 0 > 0 (faible)
Investissements faibles
Faible consommation et génération de liquidités
 Recommandations :
Arrêter l’exploitation ou céder à un acquéreur
mieux placé
Reconvertir les moyens vers d’autres activités
Eviter d’y consacrer des ressources rares qui
seraient plus utiles par ailleurs

a- Évolution classique des DAS

 Un nouveau DAS est au début un « dilemme », une activité en début du cycle de vie, un produit
d’avenir qui peut être un leader. Si l’entreprise veut rattraper ce dernier, elle doit investir et
accumuler de l’expérience pour cumuler sa production, baisser ses coûts et améliorer sa position
concurrentielle.

 Un DAS est « vedette », cela veut dire qu’on est leader dans un marché en croissance. Il faut
continuer à investir pour maintenir la position et préserver la position de leader.
 Un DAS « vache à lait » est un ancien produit leader, sa courbe de croissance décroît et peut être
condamné à terme. Ainsi en fin de vie, les concurrents n’investissent plus. L’entreprise n’a plus
intérêt à investir elle aussi.

 Un DAS « poids mort » est un ancien « vache à lait » ou un « dilemme ». Cet échec oblige
l’entreprise à abandonner et à se retirer.

Le schéma classique de l’évolution des DAS se présente ainsi :

Vedette Dilemme

Vache à lait Poids morts

b- Analyse des flux de liquidité

24
Une gestion équilibrée du portefeuille reste toujours une préoccupation de l’entreprise qui est
condamnée à lutter dans son champ concurrentiel caractérisé par ses propres « règles de jeu ».

Cet équilibre s’analyse en termes de besoins de financement, il faut alors avoir des activités mûres
génératrices de ressources pour financer les activités jeunes en forts besoins de financement.

Il existe trois types de portefeuilles activités :

 Portefeuille « équilibré » : C’est celui dont les activités mûres financent le développement des
activités jeunes.
 Portefeuille « juvénile » : C’est celui qui présente principalement des activités jeunes exigeant de
forts besoins de financement. C’est donc un portefeuille risqué qui peut entrainer même la disparition
de l’entreprise. Ce risque porte sur l’inaptitude de celle-ci à renouveler les générations de ses activités.
Ce risque porte également sur les coûts et les délais de conquête du marché.
 Portefeuille « sénile ou vieilli» : C’est celui qui comporte principalement des activités mûres. Le
risque est l’apparition des activités de substitution qui peuvent entrainer la disparition des activités
existantes de l’entreprise.

3) Limites de la matrice BCG

- Une activité avec une faible part de marché peut être rentable.
- La croissance n’est pas le seul indicateur de l’attractivité d’un marché.
- Elle est réductionniste : elle se base seulement sur 2 critères.
- Objective et quantitative : pas de critères qualitatifs.
- Elle considère que le seul facteur clé de succès est la maîtrise des coûts et donc convient davantage
aux grandes entreprises qui fabriquent de grands volumes et bénéficient d’effets d’expérience.

25
 C- Modèle ADL
1) Principe
ADL est un modèle d’analyse amélioré et développé du BCG. Il combine les 2 critères suivants :

La maturité du marché (en abscisse): ce critère est fondé sur les quatre phases du cycle de vie à
savoir: démarrage, croissance, maturité et déclin. Intégrant le taux de croissance de l’activité, il
mesure, comme dans le modèle BCG, les besoins financiers des activités, ainsi que le niveau de risque
sectoriel. Celui-ci exprime la probabilité de la variation importante ou de ruptures imprévues de
l’activité (réglementations nouvelles, innovations technologiques...).

La position concurrentielle (en ordonnée) : c’est un indicateur composite qui agrège les forces et les
faiblesses des différentes fonctions de l’entreprise: part de marché, rentabilité, rapport qualité/prix…
Chaque critère est évalué sur une échelle de notation (de 0 à 5) et pondéré en fonction de son
importance (coefficient). L'indicateur global correspond alors à la somme pondérée des cotes de
l'ensemble de ces critères.

2) Analyse et prescriptions stratégiques 

En abscisse : la maturité de l’activité, découpée selon les quatre stades du cycle de vie : du démarrage
à gauche, au déclin à droite :

Dans une activité de démarrage ou en croissance, des investissements lourds sont nécessaires, seule
une position forte ou dominante permet de les autofinancer. Plus la position n’est marginale, plus le
déficit de liquidité et le risque sont importants.

Les activités mûres ou vieillissantes créent, en revanche, peu de besoin. Une position forte se traduit
par des risques faibles. A l’inverse, la rentabilité déclinant dans les positions faibles,
l’autofinancement diminue et le degré de risque augmente.

En ordonnée : la position concurrentielle qui va de marginale à dominante, de bas en haut :

 Marginale : L’entreprise a des performances peu satisfaisantes actuellement, présente une
faiblesse majeure affaiblissant ses chances de survie à terme, mais a des possibilités
d’améliorer sa position.
 Défavorable : L’entreprise a des performances suffisamment satisfaisantes pour justifier une
continuation de ses activités, mais a des chances inférieures à la moyenne de pouvoir
maintenir sa position.
 Favorable : L’entreprise dispose des outils et des atouts nécessaires pour l’élaboration de sa
stratégie et a de très bonnes chances de maintenir sa position à long terme.

26
  Forte : L’entreprise est capable de mener la politique de son choix sans pour autant affecter sa
position concurrentielle à long terme.
 Dominante : En position dominante, l’entreprise est capable de contrôler le comportement de
ses concurrents et de s’orienter stratégiquement comme « bon lui semble ».

Par rapport au modèle précédent, les prescriptions stratégiques sont moins tranchées et s’inscrivent
dans des zones dont les contours sont moins précis. Elles correspondent à l’intensité de la remise en
cause de l’activité considérée au sein de l’entreprise.

 Le développement naturel, qui suppose l’engagement de toutes les ressources nécessaires

pour suivre le développement. Il correspond aux activités pour lesquelles l’entreprise a une bonne
position concurrentielle, mais intègre également la totalité des segments d’avenir (en phase de
démarrage).
 On lui oppose le développement sélectif pour les activités à position concurrentielle
moyenne, voire faible ; l’entreprise doit se focaliser sur sa gamme de production qui lui rapporte le
plus. L’objectif est d’atteindre une meilleure position et donc une meilleure rentabilité.
 L’abandon est préférable pour les activités de peu de rendement et où la position
concurrentielle de l’entreprise est faible.


3) Limites de la matrice ADL

- Il n’y a aucune longueur standard du cycle de vie
- La détermination de la phase actuelle du cycle de vie de l’industrie est difficile
- Trop subjective car elle s’appuie sur des critères qualitatifs

D- Modèle McKinsey

1) Principe
Cette matrice présente les DAS et les positions concurrentielles selon deux dimensions :

Les atouts de l’entreprise (en abscisse) facteurs internes

Il s’agit d’évaluer le degré de maitrise des facteurs clés de succès. La position concurrentielle peut
être qualifiée faible, moyenne ou forte. Cela se traduit par la part du marché de l’entreprise, son
potentiel en recherche et développement, son image, sa capacité d’achat, sa capacité de couverture
géographique et sa capacité de production.

Pour chacun des 2 axes, chaque critère est évalué sur une échelle de notation (de 1 à 5) et pondéré en
fonction de son importance. L'indicateur global correspond alors à la somme pondérée des cotes de
l'ensemble de ces critères.

L’attrait du marché (en ordonnée)  facteurs externes

Il s’agit d’évaluer le degré de capacité à maitriser son activité. L’entreprise peut utiliser plusieurs
indicateurs notamment les parts de marché des firmes dominantes et la stabilité technologique, les
niveaux de prix, la sécurité d’approvisionnement, les barrières à l’entrée, les problèmes politiques et
environnementaux…

27
 2) Analyse et prescriptions stratégiques 

Cases = 1
Ce sont les produits stratégiques dont l'attrait est important car l'entreprise occupe une position
dominante dans un marché en expansion pour ces produits.
L'entreprise doit concentrer ses efforts et investir (ressources humaines, adaptation du produit,
publicité...) dans ces produits pour favoriser la croissance et accroître encore ses compétences
distinctives.

Cases = 2
Ce sont les produits tactiques qui sont moyennement attrayants.
Les parts de marché pour ces produits sont difficiles à maintenir du fait d'une forte concurrence, mais
l'entreprise occupe une bonne place. L'entreprise doit adopter une stratégie de statu quo et surveiller
l'évolution des produits (ou services) tant qu'ils sont rentables et génèrent des liquidités.

Case = 2'
Dans cette position, le choix est difficile car le marché pour le produit ou service est attractif mais
l'entreprise n'a pas la force concurrentielle nécessaire pour s'y positionner. Deux choix sont alors
possibles :
1 - Désinvestir si la croissance n'est pas durable
2 - Renforcer sa position en remédiant à ses faiblesses et en se spécialisant sur ses forces.

Case = 3
Ce sont les produits perdants qui sont moins attractifs car la part de marché de l'entreprise est faible
sur un segment lui-même en faible croissance.
La solution est donc de court terme : réduire les investissements et les coûts fixes et se concentrer
sur les profits à court terme jusqu'à l'abandon de certaines activités.
Exception à l'abandon : plusieurs de ces marchés génèrent en combinaison un volume suffisant pour
l'activité export.

28
 Atouts de l'entreprise

Fort Moyen Faible

Attrait du  
marché Redoubler d'efforts ou
Fort Maintenir position de leader Améliorer la position
abandonner
Maintenir la position Se retirer progressivement
Moyen Rentabiliser avec prudence
suivre le développement ou sélectivement
Rentabiliser Abandonner
Faible Se retirer sélectivement
(traire) Désinvestir

3) Limites de la matrice McKinsey

-Trop longue et complexe pour les PME et TPE 
- L'évaluation de la réalisation des divers facteurs est subjective : non instrumentale
- L'agrégation des indicateurs est difficile.
- Les Interactions entre les domaines d’activités Stratégiques ne sont pas considérées.

E- Synthèse des trois modèles d’analyse stratégique

BCG McKinsey ADL

Compétitivité PDM relative Atouts Position concurrentielle

Force Taux de croissance Attrait Position par rapport au

cycle de vie
Critères Objectif Subjectif Subjectif
Facteur clés de Coûts les plus bas Multiples Multiples
succès
Orientation Offensive Défensive Offensive

Les trois matrices peuvent être utilisées ensemble pour mieux synthétiser la situation du portefeuille
d’activités et pour aider les responsables de l’entreprise à choisir les actions stratégiques nécessaires
afin d’améliorer sa position concurrentielle et satisfaire ses parties prenantes.

29
 CH3 : Choix stratégiques
I) Recherche d’un avantage concurrentiel : les stratégies génériques de Porter
Opter pour une stratégie revient à choisir une méthode parmi d’autres permettant d’obtenir un
avantage concurrentiel dans un DAS donné. PORTER à identifier trois types de stratégies génériques
ou de base : domination par les coûts, différenciation et concentration (ou focalisation).

A- Domination par les coûts

Elle fait partie des stratégies offensives et consiste à proposer une offre dont la valeur perçue par le
marché est comparable à celle des offres concurrentes mais à un prix inférieur. Elle s’adresse à une
cible large par des produits standardisés. Le but est de devenir leader du secteur.

 Conditions de réussite :
 Avoir une bonne connaissance des coûts ;
 Choisir des segments stratégiques durables qui génèrent une demande stable ;
 Installer sur ces segments des gammes de produits relativement étroites.
 Maitriser les coûts de production.

Pour maîtriser les coûts, il faut :

 Promouvoir une production de qualité ;

 Promouvoir des actions commerciales soutenues pour installer le produit sur son créneau ;
 Assurer une politique de recherche et développement ;
 Produire sur une grande échelle ;
 Assurer une distribution efficace.

Remarque :

La stratégie de domination par les coûts repose sur l’effet d’expérience dont les principales causes
sont les économies d’échelle, l’effet d’apprentissage et la substitution du capital au travail.

 Avantage :
 Permet à l’entreprise de réaliser des économies d’échelle.
 L’entreprise bénéficie de l’effet d’expérience.

 Limite :
 Risque de réaction de la concurrence (imitation par les concurrents): Cette guerre encourage la
recherche d’une main d’œuvre à bas prix ce qui poussera par la suite les entreprises à la
délocalisation ;
 Risque d’excès d’offre par rapport à la demande : L’insuffisance de la demande accentuée par la
baisse des salaires provoque une nouvelle baisse de prix et donc des difficultés financières pour
l’entreprise ;
 Risque du progrès technique qui peut annuler l’avantage concurrentiel ;
 Négligence de la recherche et développement ;
 Négligence des investissements non rentables

Exemple 1- Lafarge Ciments :

Renforcement de la position sur le marché :
Des investissements productifs
Tirer vers le haut la capacité des unités et réduire les coûts fixes
Lafarge Ciments est assez bien outillé pour accompagner la croissance soutenue du secteur BTP (bâtiments et travaux publics).

Des coudées franches seront ainsi assurées par l’outil industriel qui, avec le changement actuellement en cours de refroidissement du four

30
 1 de Meknès aura été, en une dizaine d’années, entièrement mis à niveau, et qui est maîtrisé avec une grande efficacité par ses équipes,
comme l’ont montré les performances en 2007. Le cimentier compte aussi poursuivre la baisse des coûts industriels grâce à la
conclusion du projet maintenance engagé à l’automne 2006, au doublement du taux des combustibles de substitution, et à celui du parc
éolien de Tétouan.
A cela s’ajoutent les investissements en cours à Tanger et Tétouan pour doubler la capacité de ces usines et qui seront opérationnels, en
2008 et en 2009, par l’entremise d’une démarche constante, visant à réduire les coûts fixes et les frais généraux. « les accroissements de
capacité seront accompagnés par des investissements destinés à améliorer le service et à élargir la gamme des produits ».
Source : www.lematin.ma Consulté Février-2008

B- Différenciation
Faisant partie des stratégies concurrentielles, la stratégie de différenciation consiste à mettre en œuvre
des moyens autres que le prix pour rendre un produit difficilement comparable  à celui des
concurrents.

La différenciation consiste à offrir un produit ressenti différent voire unique par le consommateur. Elle
peut porter sur le produit mais aussi sur la marque, l’emballage, la publicité, l’image de marque, le
service après-vente…

L’entreprise propose le produit à un prix élevé. La stratégie ne repose pas sur le prix mais sur des
qualités objectives.

 Conditions de réussite :
 L’entreprise doit faire en sorte que le coût supplémentaire qu’elle supporte, soit couvert par le
surprix que le consommateur accepte de payer ;
 Le surprix demandé au consommateur ne doit pas être supérieur à l’avantage supplémentaire
qu’offre le produit au consommateur.

 Avantage :
 Elle permet de pratiquer des prix de vente élevés et de réaliser de fortes marges ;
 Elle permet d’échapper à une guerre des prix.

 Limite :
 Imitation par les concurrents situés dans des pays à faibles coûts de main d’œuvre ;
 Perte de perception de la différenciation de la part de la clientèle ;
 Risque de changement de goût du consommateur ;
 Excès de surcoût lié à la différenciation.

Exemple : Aiguebelle
Aiguebelle propose des bonbons sans sucre

la compagnie Chérifienne de Chocolaterie, fabricant de la marque Aiguebelle, se lance dans la confiserie. Ses nouveaux produits
répondent à l’évolution des habitudes de consommation : la montée des produits « light ». La compagnie met sur le marché une gamme
de bonbons sans sucre. Ce qui constitue une première dans le secteur, étant donné que toute la confiserie sans sucre est aujourd’hui
importée et vendue à des prix prohibitifs.

« c’est pour la consommation de ces produits que nous nous sommes lancés dans la confiserie » explique-t-on chez Aiguebelle. Cela a
nécessité un investissement de l’ordre de 30 millions de dirhams et la création de dizaine d’emplois. Un programme de formation a
également été mis en place, il y a trois années, permettant aux techniciens de l’entreprise de se familiariser avec cette nouvelle
technologie. Les stages se sont déroulés dans plusieurs capitales européennes.

Les produits sans sucre sont fabriqués à base d’isomalt, un substitut du sucre réduit en calories et convenant aux diabétiques.

Issu de la betterave sucrière, l’isomalt réduit les calories et agit comme une fibre alimentaire. Les nouveaux bonbons, disponibles en
plusieurs parfums (citron, fraise, menthe, et cerise) sont vendus à un dirham l’unité, en grande surface et dans les épiceries. D’autres
lancements sont prévus puisque la Compagnie Chérifienne de Chocolaterie a plusieurs projets, notamment le chocolat sans sucre.

Source : www.lavieeconomique.com.consulté Févier-2008

31
 C- Focalisation ou concentration (sur un créneau ou niche)
C’est une stratégie conservatrice et consiste à développer un avantage concurrentiel sur un segment
limité voire unique de manière à avoir une exclusivité de la production.

La stratégie de niche ou de créneau consiste à se concentrer sur un petit secteur de la demande, soit en
spécialisant dans une partie de la gamme d’un produit, soit en se spécialisant dans une zone
géographique, ou sur une catégorie de clients donnés.

C’est la stratégie du spécialiste qui va créer une niche et se concentrer sur les besoins d’un groupe
particulier de clients sans prétendre s’adresser au marché tout entier.

 Conditions de réussite :
 Définir les caractéristiques du produit proposé aux consommateurs ;
 Segmenter rigoureusement le marché auquel on s’adresse ;
 Adapter le produit aux besoins du consommateur.

 Avantage :
 Elle permet de dégager un profit supérieur à la moyenne du secteur ;
 Elle s’adresse à un créneau limité.

 Limite :
 Rétrécissement de la différenciation des produits de l’entreprise par rapport à ceux de la
concurrence ;
 Rétrécissement de l’écart entre les besoins du segment choisi et ceux de la clientèle moyenne du
secteur ;
 Accroissement des différences des prix et des coûts entre l’entreprise spécialisée et les entreprises
généralistes.

II) Voies de développement

ANSOFF a tenté la croissance et le développement des activités de l’entreprise à partir de stratégies
regroupées dans sa fameuse matrice en quatre grands types de stratégies. Ainsi d’après la matrice
ANSOFF, quatre grandes orientations peuvent être identifiées : Pénétration de marché, développement
du produit, développement du marché et diversification (développements du produit et du marché).

N.B : les trois premières stratégies font partie de la stratégie de spécialisation.

Produit Existant Nouveau

(PE) (PN)
Marché
Existant Pénétration du marché. Développement du produit.
(ME)
Nouveau Développement du marché. Diversification.
(MN)

A- Spécialisation
La stratégie de spécialisation consiste à renforcer son activité sur un seul domaine d’activité
stratégique, voire un seul métier.

32
 1) Stratégie de pénétration du marché : (PE/ ME)
Elle constitue un moyen pour accroitre les ventes des produits actuels sur des marchés actuels.
L’accroissement des ventes passe par la stimulation de la demande des clients actuels, la conquête
des clients des concurrents, la transformation des prospects en clients (taux de transformation) et
l’organisation des différents systèmes de l’entreprise ainsi que la rationalisation du marché pour le
rendre plus rentable.

 Avantage :
 Plus facile à mettre en place.
 Plus adaptée au marché en croissance.
 Inconvénients :
 Stratégie inadaptée à un marché à maturité ou saturé.
 Stratégie coûteuse puisque l’acquisition de parts de marché additionnelles exige des investissements
importants en équipement, en publicité et en marketing.

2) Stratégie de développement de produits (PN/ ME)

Elle consiste à proposer des nouveaux produits sur des marchés existants visant à prendre la place des
anciens produits.

Pour cela l’entreprise est appelée à introduire des innovations sur le produit, de proposer de nouveaux
modèles, de nouvelles couleurs ou de nouvelles formes. Plusieurs voies sont possibles :

 Introduction de nouvelles caractéristiques aux produits existants.

 Amélioration de la qualité des produits existants.
 Extension de gammes.
 Acquisition de nouvelle gamme de produits.

La réussite d’une telle stratégie passe par l’introduction de nouvelles compétences et exige une bonne
coordination des ventes.

 Avantage :
 Largeur de gammes et de débouchés.
 Effet de synergie.


 Inconvénients :
 Complexité plus grande de l’organisation.
 Besoin de financement important qui pèse lourdement sur la trésorerie de l’entreprise.
 Risque de concurrence entre les produits de même gamme.

3) Stratégie d’extension de marché : (PE/ MN)

Elle consiste à augmenter les ventes de l’entreprise en introduisant les produits actuels sur de
nouveaux marchés. La réussite d’une stratégie passe par le développement des canaux de distribution
et la mise en place de nouveaux moyens et techniques de communication.

 Avantage :
 Diversification des marchés.
 Amélioration de la capacité stratégique pour faire face aux changements du marché.
 Réalisation des effets de synergie et d’économies d’échelle.

 Inconvénients :

33
 Augmentation des frais commerciaux et marketing.
 Risque de change si le nouveau marché se situe dans un autre pays.
 Problèmes de maitrise des risques des réseaux de distribution.

B- Diversification (PN/ MN)

Elle consiste à proposer de nouveaux produits sur de nouveaux marchés et nécessite l’introduction de
nouvelles compétences et la capitalisation de l’expérience sur les nouvelles lignes de produits et les
nouveaux marchés cibles.

Il s’agit alors de diversifier ses risques en visant un secteur d’activité attrayant. L’entreprise cible des
segments multiples et différenciés avec des offres spécifiques à chaque segment.

 Avantage :
 Equilibre du portefeuille d’activités.
 largeur de gamme et de débouchés.
 réalisation des effets de synergie (en cas de diversification concentrique).
 Diversification des marchés.

 Inconvénients :
 Coût d’investissement important.
 Faible niveau de synergies et de gains de productivité (en cas de diversification conglomérale).

On distingue :

Diversification concentrique : Exploitation des effets de synergies dus à la complémentarité des

activités existantes et élargissement du marché actuel. L’entreprise cherche à se diversifier dans des
activités complémentaires des produits existants.

Diversification pure ou conglomérale : Investissement dans d’autres domaines n’ayant aucune

relation avec l’activité existante afin de rajeunir le portefeuille « activités" de l’entreprise.

Exemple : LESIEUR-CRISTAL
Lesieur-Cristal dans le domaine des eaux de javel et produits d’hygiène et d’entretien ménager :

Filiale de l’ONA, premier groupe privé marocain, Lesieur-Cristal est née de la fusion de trois grandes sociétés installées au Maroc depuis les
années 40 : Lesieur-Afrique, Unigral-Cristal et la Société d’Exportation des Produits Oléagineux. Leader au Maroc dans le secteur des corps gras
et partenaire privilégié de Lesieur-France, Lesieur-Cristal décline son savoir-faire autour de deux activités principales :
- La trituration des graines oléagineuses,
- La production d’huiles brutes.
Fabriquées à base de tournesol, d’arachide, d’olive, de colza, de maïs, de soja et/ou de coton, ces huiles sont destinées à la consommation ou aux
industries de la conserve, aux margariniers…

Parallèlement, Lesieur Cristal conditionne et commercialise une large gamme de savons sous différentes marques.

L’entreprise a également diversifié ses activités dans le domaine des eaux de javel et produits d’hygiène et d’entretien ménager. A la fin de l’année
2005, en partenariat avec Banchereau SAS, Lesieur-Cristal lance la marque de charcuterie Calida. Lesieur-Cristal est par ailleurs un opérateur de
référence dans le domaine de l’alimentation animale, à travers la production des tourteaux, produit de la trituration des graines oléagineuses.

Source : texte extrait du concours de CPA GEG

C- Désengagement (ou retrait) et recentrage

- La stratégie de désengagement (ou de désinvestissement) consiste à abandonner un domaine
d’activité. Elle est plutôt défensive, voire imposée à l’entreprise, quand l’attrait du marché diminue ou
quand on a atteint la phase de déclin du produit.

 Avantages :

34
  Amélioration de la rentabilité globale de l’entreprise ;
 Recentrage sur les métiers de base en cédant un certain nombre d’activités ;
 Dégagement des ressources financières permettant de s’endetter ou de se désendetter, d’améliorer
les résultats, d’investir dans les métiers de base pour améliorer la productivité de ces métiers et de
disposer de liquidités pour saisir des opportunités.
 Limites :
 Existence des barrières à la sortie (difficultés de trouver un acheteur) ;
 Résistances sociales (par craintes de restructuration et de suppression d’emploi) ;
 Réactions syndicales.

- La stratégie de recentrage consiste à revenir à son métier d’origine, après une opération de diversification.

 Avantages :

La stratégie de recentrage est efficace dans le cas où :

 L’entreprise ne dispose pas d’avantage concurrentiel ;

 L’activité est située en fin de cycle de vie ;
 L’entreprise a besoin de financer une autre activité ;
 L’entreprise désire se concentrer sur son métier de base.

 Limites
 Barrières à la sortie (difficultés à trouver un acquéreur) ;
 Résistances sociales.

Exemple : PINGOUIN
PINGOUIN DANS LE GIRON DE MOBIGEN

La restructuration des portefeuilles des filiales de l’ONA se poursuit. Le désengagement de la Centrale Laitière de son activité glaces est la dernière
opération en date.

L’entreprise cède 99.80% qu’elle détenait dans le capital de Pingouin au profit de Mobigen, qui contrôle l’un des principaux leaders marocains de
biscuits, produits pâtissiers et crèmes glacées.

« l’activité glaces n’est pas très rentable en raison de son caractère saisonnier », expliquent les responsables de la Centrale Laitière. Après mûres
réflexions, ils ont conclu qu’il fallait soit investir pour sa « dessaisonalisation » et faire face à la concurrence étrangère qui sera aux portes d’ici peu,
soit céder la société.

L’investissement n’aurait pas été rentable en raison de la croissance modérée de l’activité « nous avons donc tranché pour le désengagement »,
explique Adnane Aouad directeur financier et contrôleur de gestion de la Centrale Laitière. D’autant plus que le créneau des crèmes glacées ne
développait pas assez de synergies avec le reste des activités de la Centrale Laitière. « les produits glacés sont en froid négatif (de 0 à 100), alors que
le reste de notre production est en froid positif ».

Ce désengagement ne peut être que bénéfique pour Pingouin, relève le management. Il va lui permettre de faire face au démantèlement tarifaire en
bénéficiant de l’expérience de Mobigen dans le domaine (produits Henry’s) et de jouer sur les synergies développées par le holding.

Pour la petite histoire, Pingouin, au savoir-faire vieux déjà d’un demi-siècle, est actuellement leader avec une part de marché estimée à 70-75%.
Créée au début des années cinquante, la société fabrique, importe et commercialise des glaces et crèmes glacées. Son portefeuille est composé de
trois marques : Pingouin, Gervais et Miko.

Source : l’économiste du 23/02/2005

35
 D- Internationalisation
L'extension des entreprises hors des frontières de leurs pays d'origine correspond au phénomène
d'internationalisation de leurs activités économiques.

En économie, l’internationalisation est une stratégie de développement d'une entreprise au-delà de son
marché national d'origine. Elle peut se manifester par l'implantation d'unités de production dans
d'autres pays ou la conquête de plusieurs marchés nationaux.

Les stratégies internationales ont pour objectif général la satisfaction des besoins des consommateurs
hors du marché d’origine mieux que la concurrence.

Pour réussir une stratégie internationale, il faut, tout d’abord, choisir sur quel marché l’entreprise doit
pénétrer ? Et comment ?

 Etapes de l’internationalisation :

2ème étape : « Courant

1ère étape : «
régulier d’’affaires. »
Ouverture sur les
-Augmentation et fidélisation
marchés
d’un grand nombre de
étrangers. »
clients.
- Démarrage des
- Développement de la
ventes vers un ou
stratégie commerciale.
plusieurs pays Etapes de - Recherche de partenaires
étrangers. l’internationalisa commerciaux (importateurs-
- On parle ici de
tion distributeurs)
l’exportation.
-CA entre 25% et 33.33%.
- Exportation
3ème étape : limitée
de m/ses.
«Multinationalisation.» 4ème étape : «
- Phase
-Implantation des filiales. Mondialisation»
d’apprentissage
- Production - L’E/se devient «  Leader
- CA < 5% .
multinationale. mondial » et intervient
- Développement des partout dans le monde.
actions commerciales (…). - Maîtrise des techniques de
- Prise de décisions à long fabrication.
terme. -Plus de ‘’Benchmark’’.
- Plus de savoir-faire . -Très grande part de marché.
Dans le cadre de l’élaboration de sa stratégie marketing international, l’entreprise a le choix entre trois
-Grande part de marché. - CA > 90%.
stratégies principales : La stratégie de standardisation, la stratégie d’adaptation et la stratégie de
- CA >= 50%.
standardisation adaptée.

1) Stratégie de standardisation (gestion internationale du marketing) 

Elle signifie que l’entreprise uniformise ses politiques mercatiques sur l’ensemble des marchés
étrangers. Le commerce du produit sur le nouveau marché se fait de la même manière que celle
utilisée dans le pays d’origine.

Ce type de stratégie internationale permet à l’entreprise de réaliser des économies d’échelle, vu la

commercialisation du produit à l’échelle internationale et en grandes quantités.

36
 2) Stratégie d’adaptation (marketing à l’exportation) 
L’entreprise est appelée à adapter son produit aux spécificités de chaque marché. Pour réussir,
l’entreprise doit revoir sa politique de prix et de distributions selon les normes et les particularités de
chaque marché cible.

Contrairement à la stratégie de standardisation, la stratégie d’adaptation tient compte des différences

culturelles entre les pays.

Les actions marketing sont différenciées pour l’ensemble du marketing mix. Ce type de marketing
international est mieux adapté si :

 L’entreprise n’a pas de notoriété internationale ;

 Les métiers sont banalisés et fortement concurrentiels ;
 Les usages et les coutumes professionnels imposent une adaptation systématique (les bâtiments par
exemple).

3) Stratégie de standardisation adaptée (marketing interculturel) 

« Think global, act local »

Il s’agit de concevoir des produits de façon universelle et de les adapter localement. Cette stratégie se
situe entre les deux types du marketing international et présente l’avantage de mieux coller les
produits aux besoins et désirs des consommateurs avec une faible incidence en surcoût de production.
Cette standardisation adaptée s’applique essentiellement à la politique de marque, la qualité, le
positionnement, le déplacement de la demande à cause de nouvelles tendances et au positionnement de
l’entreprise face à ses concurrents.

Exemple : la banque centrale populaire (BCP)

BCP s’implante à Nouakchott

Dotée d’un capital initial de 6 milliards d’ouguiyas, la filiale mauritanienne de la BCP veut cibler essentiellement le financement de
projets. Il s’agit de créer les conditions d’une meilleure ouverture sur les pays subsahariens.

La banque centrale populaire (BCP) vient d’être autorisée à créer une filiale bancaire en Mauritanie dénommée «  banque populaire
Maroco-Mauritanienne ».

Cette filiale devrait enregistrer des bénéfices à partir de la quatrième année d’exercice pour atteindre 595 millions d’ouguiyas en 2012. En
effet, les projections financières de cette nouvelle entité, au titre de la période 2008-2012, tablent sur une augmentation du produit net
bancaire de 1.17 milliards d’ouguiyas en 2008 à 3.437 milliards d’ouguiyas en 2012. Six objectifs derrière l’implantation de la BCP en
Mauritanie, selon la dernière édition du Bulletin officiel.

On parle ainsi de réponse à un choix stratégique de croissance externe, de la volonté d’accompagner les investissements marocains déjà
opérationnels dans ce pays et de participer à l’ouverture de l’économie mauritanienne. Il s’agit également d’accompagner l’Etat
mauritanien dans la mise à niveau de son système financier, de profiter du potentiel de croissance de l’économie de ce pays ainsi que de
créer les conditions d’une meilleure ouverture sur les pays subsahariens.

En s’implantant à Nouakchott, la BCP veut cibler essentiellement le financement de projets. Selon la même source, le secteur du bâtiment
et travaux publics représente un levier important dans la croissance économique. En Mauritanie, le produit net bancaire (BNP) des
banques est formé essentiellement de marge d’intérêts. Les produits générateurs de commissions sont absents du marché bancaire
mauritanien qui a enregistré, en 2004, un résultat net de 11 millions de dollars. La volonté de la BCP de créer une filiale en Mauritanie a
été exprimée depuis des années.

En avril 2006, le colonel Ely Ould Mohamed Vall avait reçu Noureddine Omary, ex-président du comité directeur du Crédit Populaire du
Maroc (CPM) et ex-PDG de la BCP. Dans une déclaration à la presse à l’issue de cette audience, Mr Omary a indiqué «  que cette
rencontre émane d’une volonté des responsables des deux pays de promouvoir les relations économiques et commerciales bilatérales,
relevant l’importance d’intensifier la coopération dans le domaine financier ». « Nous avons jugé opportun d’entreprendre cette démarche
auprès des autorités mauritaniennes pour présenter l’action du groupe à l’intérieur et à l’extérieur du Maroc et les efforts qu’il peut
déployer en vue de développer les relations entre les deux pays » a-t-il ajouté.

Source : Aujourd’hui le Maroc du 27/02/2008

37
Avantages et limites de la stratégie d’internationalisation :

 Avantage :
 Elargissement du marché, nouveaux débouchés et clients ;
 Diminution des coûts avec les économies d’échelle et les coûts de main d’œuvre plus faibles ;
 Contournement des barrières douanières ;
 Recherche de gains fiscaux et de change.
 Répartition des risques (surtout si le marché est saturé dans le pays d’origine ou traverse une crise)

 Limites :
 L’entreprise est confronté à de nouvelles pratiques ;
 Coûts d’apprentissage ;
 Risques politiques, économiques et financiers ;
 Différence des cadres légaux ;
 Instabilité des taux de change ;
 Risque de perte de l’identité de l’entreprise.

III) Modalités de croissance

Introduction
a- Définition de la croissance 
Quantitativement, la croissance d’une entreprise désigne l’amélioration continue de ses indicateurs de
taille ; comme l’augmentation des effectifs, de la capacité de production, du chiffre d’affaires etc.

Ce développement doit être accompagné d’un changement qualitatif en matière d’organisation,

d’image des produits etc.

b- Objectifs de la croissance
 Réalisation d’économies d’échelle ;
 Recherche d’effets de synergie à travers la complémentarité que peut offrir le rapprochement avec
d’autres entreprises, le cas échéant ;
 Augmentation du pouvoir de l’entreprise.

c- Mesure de la croissance 
 Sur le plan quantitatif :

Plusieurs indicateurs quantitatifs peuvent être utilisés : chiffre d’affaires, bénéfices, capitaux investis,
valeur ajoutée, effectif du personnel.

 Sur le plan qualitatif :

Les principaux indicateurs utilisés sont : l’innovation, le savoir-faire, la qualité du produit et

l’organisation.

A- Croissance interne (ou organique)

Dans ce mode de croissance, l’entreprise se développe à partir de ses propres ressources, par création
de nouvelles unités de recherche et développement, de production ou par le développement de la force
commerciale.

Ce mode de croissance constitue un moyen privilégié pour mettre en place une stratégie de
spécialisation et se caractérise par un processus de développement lent qui vise à accroitre de façon

38
organique les capacités productives, financières et commerciales de l’entreprise visant à accroitre la
taille de l’entreprise.

Celle-ci confère aux dirigeants un pouvoir qui se manifeste sur plusieurs plans :

 Sur les marchés financiers :

La croissance de l’entreprise stimule son pouvoir d’attraction sur les moyens financiers nouveaux.
Ainsi une grande entreprise a toujours plus de facilité à se procurer des ressources financières et ce,
dans les meilleures conditions.

 Sur les fournisseurs :

L’importance des achats de la grande entreprise lui confère le pouvoir d’obtenir des conditions
avantageuses négociées dans la grande distribution.

 Sur le marché :

La grande entreprise tente de modifier la position concurrentielle ou même, avoir une situation de
monopole.

 Sur les pouvoirs publics :

Pour ceux-ci la grande entreprise apparait comme un véritable partenaire avec qui peuvent créer des
relations économiques et financières.

 Sur les salariés :

La grande entreprise attire les salariés dont laquelle ils bénéficient des bonnes conditions de travail :
salaires, sécurité sociale…

Exemple : IBIS
Accor a choisi d’ouvrir le nouvel Ibis Moussafir au cœur du nouveau centre d’affaires de Casablanca Sidi Maârouf qui se situe à l’entrée
de la ville. Le concept Ibis se base d’abord sur une hôtellerie normée, et cible particulièrement la clientèle entreprise. Outre la mise à
disposition de 85 chambres, dont 8 communicantes, et 15 mini suites, le nouvel Ibis Moussafir Casablanca Sidi Maârouf propose des
services annexes, comme le bar restaurant, le centre de sport ou encore deux sales de conférences pouvant accueillir jusqu’à 40 personnes
chacune.

Source : Essor n°10. Mai 2007

 Avantages :
 La croissance interne est adaptée aux spécialistes qui leur permet de sauvegarder l’avancée
technologique par rapport aux concurrents ;
 Elle permet d’offrir aux collaborateurs des possibilités de promotion et d’épanouissement.

 Limites :
 La croissance nécessite des ressources financières et humaines importantes ;
 En cas de diversification, l’inexpérience des collaborateurs peut entrainer des pertes de temps, voire
des dysfonctionnements.
 La croissance n’entraine pas forcément un accroissement de la demande.

B- Croissance externe
La croissance externe apparait comme un moyen privilégie par lequel un petit nombre de groupes ont
réussi à s’imposer dans leurs branches, parfois même à réorganiser la branche sous leur égide.

39
Ce mode de croissance se traduit par le rachat d’entreprises et par le regroupement avec d’autres. On
distingue plusieurs modalités de croissance externe :

a- La fusion
Deux ou plusieurs entreprises disparaissent pour créer une nouvelle structure.

b- L’absorption
L’entreprise absorbée disparait et l’entreprise absorbante persiste avec une taille plus importante.

c- La scission
Elle se traduit par le partage d’une entreprise entre deux entreprises dont la taille deviendra plus
grande.

d- L’apport partiel d’actif

Une entreprise apporte une partie du capital à une autre. La taille de la première diminue au profit de
celle de l’autre.

Exemple : ATTIJARI WAFABANK

Des ambitions de croissance externe

Attijariwafabank s’est positionnée en acteur majeur à dimension continentale en occupant le 8 ème rang des plus grandes banques
africaines, tout en étant le leader incontesté à l’échelon du Maghreb. 2006 a vu poser les premiers jalons de développement de l’activité
d’Attirajiwafabank à l’international en engageant un programme conséquent de modernisation et d’extension de la Banque du sud en
Tunisie hissée aux standards internationaux les plus élevés. L’inauguration d’Attijariwafabank Sénégal et la prise de contrôle de la
Banque Sénégalo-Tunisienne témoignent de cette volonté de croissance externhe dans le sens d’une coopération Sud Sud revalorisée et
redynamisée. Aussi, la création d’Attijari bank Europe permet un large déploiement des relations d’affaires avec les Etats du bloc
communautaire.

Source : La gazette du Maroc du 25/08/2007

 Avantages :
 Maitriser de nouveaux métiers ;
 Profiter des effets de synergies ;
 Augmenter la part de marché.

 Limites :
 Perte de contrôle ;
 Possibilité de conflits d’intérêts.

C- Alliances et partenariats
Ce sont des accords conclus entre des entreprises indépendantes. Les objectifs communs restent
limités et chacune de ces entreprises privilégie ses intérêts. On parle d’alliance en cas d’entreprises
concurrentes, et de partenariat dans le cas contraire. On distingue deux formes:

a- Accords de coopération 
Deux entreprises indépendantes mettent en commun des actifs.

b- Stratégies d’entente (cartels)

Ce sont des accords conclus entre entreprises concurrentes afin de fixer le prix à un niveau supérieur,
de limiter la production, d’éliminer un concurrent, de partager des parts de marché et de protéger les
acquisitions. Exemple : OPEP.

40
 Avantages :
 Renforcement de la position concurrentielle.
 Conquête de nouveaux marchés.
 Elaboration de nouveaux produits.
 Partage de compétences.
 Réduction des coûts.
 Fixation des barrières à l’entrée.

 Inconvénients :
 Risque de perte d’un facteur clé de succès exclusif ou de la confidentialité de certaines
informations.
 Mésentente entre partenaires sur la répartition de risques et de responsabilités.

IV) Faire ou faire faire ?

A- Intégration (verticale)
Il s’agit, pour une entreprise, d’étendre son activité en amont et/ou en aval de son activité d’origine.
L’orientation est de stabiliser une source d’approvisionnement ou de contrôler la distribution. Le
recours à cette stratégie est justifié si l’entreprise veut contrôler un FCS et que l’activité est à forte
croissance.

1) Intégration vers l’amont

L’entreprise intègre l’activité de ses fournisseurs. A ce niveau, les FCS sont principalement la sécurité
des sources d’approvisionnement et le développement de l’activité de base.

2) Intégration vers l’aval

L’entreprise intègre l’activité de ses distributeurs. Le but est de contrôler les débouchés. Il s’agit alors
de contrôler la distribution.

 Avantages :
 Sur le plan financier :
- Réduction des coûts : économie d’échelle ;
- Intégration des marges intermédiaires (appropriation des marges bénéficiaires des
fournisseurs ou des distributeurs) ;
Baisse des coûts de transactions : baisse des coûts de coordination, de liaison et de contrôle 
Compression des coûts due à l’internalisation de transactions auparavant externes.

 Sur le plan technologique :

- Accès à la technologie en amont et/ou en aval ;
- Réduction du nombre d’opérations techniques accomplies ;
- Meilleur contrôle de la qualité.

 Sur le plan commercial :

- Garantie des approvisionnements et des débouchés des produits de l’entreprise ;
- Appropriation de marché en intégrant de nouvelles activités
- Adaptation de l’entreprise à son marché.

 Sur le plan stratégique :

- Meilleure adéquation de l’offre à la demande ;
- Accroissement du pouvoir de l’entreprise sur ses marchés ;
- Renforcement des barrières à l’entrée des secteurs ;
- Possibilités de jouer sur les prix de cession interne.

 Inconvénients :

41
 Modification de la structure des coûts de l’entreprise. Ainsi l’augmentation de la taille de
l’entreprise modifie la structure de ses coûts, accroit sa rigidité et augmente le montant de ses
charges fixes ;
 Manque de clarté en matière d’orientation du point de vue des partenaires.
 Rigidité de fonctionnement ;
 Accroissement des frais fixes ;
 Accentuation des barrières à la sortie ;
 Perte des avantages liés au changement de partenaires pour l’approvisionnement et les débouchés.

Exemple: Cellulose du Maroc / la Papelera de Tetuan

Cellulose du Maroc opte pour l’intégration en amont

« il est claire que la pérennité de l’entreprise reste liée au processus d’intégration et notamment en amont de la filière », souligne le vice-
président directeur général de Cellulose du Maroc. L’objectif est de sécuriser la production nationale de la pâte à papier et limiter les
dépenses d’importation de bois en provenance de l’Afrique sub-saharienne. Les importations de la matière première, nulles en 1987,
atteignent jusqu’à 50% des besoins de l’entreprise.

Initiée en deux étapes, l’intégration en amont est effective depuis près d’une année. Entre 1987 et 1993, le producteur de pâte à papier
conclut un accord de partenariat avec l’administration des Eaux et Forêts et AFOCEL, une société française de recherche pour la mise en
route d’un contrat-programme de recherche appliquée.

Objectifs : améliorer la génétique de l’eucalyptus, mettre en place des techniques de plantation et d’exploitation optimales et rechercher
des formules d’amélioration des rendements.

« En 1991/1992, le groupe découvre des variétés de l’eucalyptus dont les rendements sont 4 à 5 fois supérieurs à celles existantes, dans
des conditions de sol et de climat similaires (…)

La Papelera de Tetuan entame sa mise à niveau.

Gros chantiers au menu : maitrise des coûts, modernisation de l’outil et augmentation de la capacité.

Dans le sillage de sa maison mère, la Papelera de Tetuan entame une mise à niveau. L’achat de la papeterie par Cellulose du Maroc 1 en
janvier 1996 répondait à un besoin d’intégration en aval de la filière 2. Avec le démantèlement progressif des droits de douane sur les cinq
prochaines années, le papetier doit donc mettre les débouchées doubles. Le programme d’investissement d’un montant de 290 millions de
DH sera mené en deux temps. La première phase, allant jusqu’à fin 1998, a pour objectif premier d’améliorer la qualité du produit fini
afin de s’aligner sur les standards internationaux. Réduire le prix de revient constitue la seconde priorité avant l’ouverture du marché
national. Il s’agit surtout de rationaliser la consommation de l’énergie, des produits chimiques et de l’eau et d’améliorer le niveau de
technicité du personnel.

(1) La Cellulose du Maroc produit la pâte à papier

(2) Une filière est l’enchainement des activités complémentaires qui permettent de passer d’une même matière première à des
produits finis distincts.
Source : www.leconomiste.com

B- Impartition
Il s’agit d’accords à long terme entre producteurs qui conviennent de mettre en commun certaines
ressources, sans modification de leur indépendance, pour partager des savoir-faire ou créer des
structures communes, en vue de dégager des effets de synergie.

 Formes

a- La sous-traitance
C’est un contrat par lequel une entreprise (le donneur d’ordre) fait exécuter par une autre entreprise (le
sous-traitant) un produit intermédiaire ou une prestation. L’entreprise réalise une opération selon la
42
demande du client mais en conservant soit la maîtrise de la méthode de fabrication, soit la maîtrise de
conception d’une partie ou de la totalité du produit.

On distingue deux types : la sous-traitance de capacité et la sous-traitance de spécialité.

- Sous-traitance de capacité : l’entreprise a une commande exceptionnelle à laquelle elle ne peut

faire face (ses capacités de production sont insuffisantes pour répondre dans les délais demandés)  :
elle confie alors cette tâche à une autre firme ;
- Sous-traitance de spécialité : l’entreprise n’a pas les compétences, les savoir-faire, pour
accomplir un travail ; elle s’adresse alors à plus performant qu’elle pour cette tâche qu’elle ne sait
pas faire.

Exemple : sous-traitance en Aéronautique au Maroc

A l’approche de l’aéroport Mohammed V, on entend les sifflements d’avions en décollage. Un rêve : que ces avions soient fabriqués de A
à Z au Maroc avant d’être livrés à d’autres pays. La société Aéronautique Services Industries (ASI) constitue une partie de ce rêve. Ce
n’est pas loin de l’aéroport que la société ASI a élu son nouveau site.

Le site de Nouaceur est conçu pour s’ouvrir à toutes les activités d’assemblage et connexes. L’objectif est d’arriver un jour à assurer la
conception complète de la coque d’un avion civil, en passant même vers le câblage. ASI a une capacité de production de six avions par
mois. Le donneur d’ordres fournit toute la matière première, la société n’a qu’à assembler l’une des 4000 pièces référencées. (…)

Pour le moment, ASI travaille exclusivement avec Dassault Aviation. Les deux entreprises ont conclu un contrat mono source où le
constructeur s’engage à sous-traiter huit produits pour les trois prochaines années. Le 7x, nouveau Falcon de Dassault, dont quelques
pièces sont assemblées par ASI, est vendu à 45 millions de dollards. (…)

Economie et entreprise Décembre 2006

b- La concession
C’est un contrat durable par lequel une entreprise (le concédant), s’engage à approvisionner une autre
entreprise (le concessionnaire), en produits de sa marque et à lui apporter une assistance technique en
contrepartie de respecter des quotas de vente, d’assurer le SAV, de participer aux actions
promotionnelles, de se conformer au cahier des charges.

Remarque : La sous-traitance (faire-faire) concerne les activités productives d’une entreprise : un

constructeur auto (donneur d’ordre) transfère la production de sièges de voiture (contrat de sous-
traitance) à un sous-traitant (fabricant d’équipements auto ou équipementier.

Quand il s’agit d’externaliser sa distribution de véhicules, le constructeur recourt à un contrat de

concession avec un concessionnaire auto.

c- L’accord de licence
C’est l’exploitation d’une technologie mise au point par une autre entreprise.

d- Le franchisage ou franchising
C’est un contrat par lequel une entreprise (franchiseur) concède à des entreprises indépendantes
(franchisés), en contrepartie d’une redevance, le droit de se présenter sous sa raison sociale et sa
marque pour vendre des produits ou services. Ce contrat s’accompagne généralement d’une assistance
technique.

e- Le groupement d’intérêt économique (GIE)

Deux ou plusieurs entreprises créent une société à travers laquelle elles réalisent des actions
communes en rapport avec la recherche, le stockage, la commercialisation etc.

Exemple : Mars Inc

43
 « Mars Inc » confie la distribution de ses produits au Maroc à « GIE and Distribution »

Le groupement d’intérêt économique, spécialisé dans la distribution, a signé à Marrakech une convention avec la multinationale
américaine « Mars Inc », aux termes de laquelle il lui confie la distribution de ses produits au Maroc, notamment la confiserie et
chocolaterie.

Dans une déclaration à l’issue de la cérémonie de signature, Mr Abderrazzak Mahmoudi, cofondateur du « GIE and Distribution » et
vice-président de la chambre du commerce, d’industrie et des services de Marrakech, a expliqué que les GIE sont des entités dotées de la
personnalité morale qui permettent à leurs membres, des petites entreprises, de mettre en commun certaines de leurs activités afin de les
promouvoir et les développer, dans le but de pouvoir traiter avec des unités de plus grande taille. Mettant en relief l’importance de ce
genre de structures dans le développement des PME-PMI et la promotion de leur rôle dans l’activité économique du pays. Mr Mahmoudi
a rappelé l’exemple européen en matière de Groupements d’Intérêts Economiques, qui en sont actuellement à une formule fédérative sous
l’appellation de « Groupements Européens d’Intérêts économiques (GEIE).

Encouragé par le partenariat inauguré avec la firme américaine, « GIE and Distribution » ambitionne de mettre en place un partenariat
maghrébin avec pour objectif la création de Groupement Maghrébin, d’Intérêts Economiques (GMIE), a-t-il souligné. Installée au Maroc
depuis six ans, à travers sa filiale « Masterfoods-Morocco », « Mars Inc » entend mettre à contribution les compétences de « GIE and
Distribution » pour améliorer sa présence sur le marché marocain.

Source : www.lereporter.ma

f- Les filiales communes (joint-venture ou co-entreprise)

Entreprise dont le capital est détenu à parts égales par deux ou plusieurs entreprises.

Exemple : Coca Cola et Nestlé

Coca-Cola et Nestlé recentrent leur joint-venture, Beverage Partners Worldwide, sur le marché du thé noir.

Nestlé et Coca-Cola Company recentrent les activités de joint-venture (filiale commune), Beverage Partners Worldwide (BPW), autour
des boissons à base de thé noir. Cet accord, qui est sujet à certaines régulations, serait finalisé en début de 2007. Selon les deux
partenaires, cette initiative, qui sera appliquée sur l’ensemble de leurs territoires, permettra d’accélérer le développement et de booster la
présence de BPW sur le marché. Envisagea, la nouvelle boisson à base de thé vert, récemment lancée aux Etats-Unis et qui sera
commercialisé en Europe à partir de 2007, sera vendue à travers cette joint-venture BPW, la joint-venture 50-50 entre Coca-Cola
Company et Nestlé, a été créé en 2001, après dix ans de collaboration entre les deux compagnies à travers une joint-venture connu sous le
nom de Coca-Cola and Nestlé refreshements (CCNR).

Source : Economie&Entreprise décembre 2006

Avantages et limites de la stratégie d’impartition :

 Avantages :
 Réduction des coûts ;
 Réduction de la complexité de l’organisation ;
 Effet de synergie économique et technologique ;
 Facilité de négociation avec un prestataire extérieur.

 Limites
 Risque de dépendance dans la négociation ;
 Risque de déséquilibre dans la puissance des partenaires ;
 Risque de défaillance financière et de dépôt de bilan éventuel ;
 Risque lié à l’asymétrie de pouvoir entre clients et fournisseurs ;
 Risque que le partenariat soit le prélude d’une prise de participation ou d’une absorption.

V) Stratégies concurrentielles (de KOTLER)

1- Stratégie du leader 2- Stratégie du challenger 3- Stratégie du suiveur 4- Stratégie du spécialiste

44
Objectifs
Conserver la position concurrentielle.
tiques Caractéris
Actions offensives ou défensives.
  Stratégie de discount : Offrir le
ns Orientatio
Accroitre la demande primaire.
 Conserver la part de marché en
cherchant de nouveaux utilisateurs.
 Augmenter la part de marché.
Prendre la place du leader.
Actions agressives.
même produit que celui du
leader mais à un prix bas.
 Stratégie du milieu de gamme :
Offrir une version simplifiée du
produit.
45
Coexistence pacifique.
Comportement adaptatif.
Aligner ses décisions sur les
décisions de la concurrence.
S’intéresser à un ou plusieurs segments
et non pas à la totalité du marché.

Représenter un potentiel de profit
suffisant.
 Avoir un potentiel de croissance.
 Etre peu attractif par la
concurrence.
 Correspondre aux compétences

Il s’agit de développer un avantage
concurrentiel sur un segment
limité voire unique de manière à
avoir une exclusivité de la
production.
 CH4 : Plan marketing : action et contrôle
I) Préalable : de la planification stratégique à la planification opérationnelle
L’analyse de la stratégie, comme étant un processus de mise en œuvre de la stratégie et d’élaboration
de programmes d’actions destinés à les réaliser, permet de déterminer deux aspects fondamentaux qui
se dégagent du concept de planification :

 La planification stratégique ;
 La planification opérationnelle.

Les plans stratégique et opérationnel peuvent être ainsi caractérisés comme suit :

1) Le plan stratégique 
C’est un guide général qui concerne l’ensemble de l’entreprise en liaison avec son environnement. Il
précise les enjeux de développement futur et les orientations générales de l’entreprise à long terme
(métier(s), portefeuilles d’activités, modes de croissance, structures organisationnelles…)

2) Le plan opérationnel 
Adapté à chaque fonction de l’entreprise, il permet de préciser les actions et décisions à entreprendre
dans le moyen terme pour atteindre les objectifs visés par le plan stratégique.

Par ailleurs, 2 autres notions viennent compléter ces 2 premières : les programmes et les budgets :

3) Les programmes 
Le plan opérationnel doit fixer avec précision la part qui sera appliquée dans l’année à venir. Des
programmes donnent le calendrier précis des actions à mener. Ces opérations ont un coût qui doit être
budgété.

4) Les budgets 
Le budget peut être défini comme l’expression chiffrée du plan d’action retenu pour mettre en œuvre
un programme sur le court terme (typiquement un an).

Le budget global de l’entreprise est souvent ventilé en budgets partiels répartis par domaines de
gestion ou par unités opérationnelles qui traduisent les programmes en termes monétaires.

Le champ budgétaire concerne à la fois l’élaboration des budgets et le suivi budgétaire. Ce dernier
consiste à comparer les réalisations aux prévisions budgétaires et analyser les écarts pour envisager
des actions correctives à même de redresser la situation.

N.B : La stratégie globale de l’entreprise consiste d’abord à définir des principes directeurs ou des
objectifs recherchés.

II) Formulation des objectifs

1) Définition
L’objectif est l’affirmation des choix et des orientations stratégiques dont la réalisation suppose
l’engagement des ressources matérielles, humaines et financières et leur affectation à long terme.

46
Le gestionnaire d’une entreprise élabore son action dans le but d’atteindre des objectifs établis en
apportant la meilleure valeur ajoutée au client tout en rationalisant et en optimisant l’emploi de ces
ressources.

La précision de la vision et la définition des misions de l’entreprise ainsi que la détermination des
objectifs constituent des préalables nécessaires avant toute action marketing.

La finalité est la raison même de l’existence de l’entreprise (économique, sociale et sociétale).

L’objectif est la concrétisation des finalités de l’entreprise d’une manière quantitative et mesurable et
d’échéance à moyen et à court terme.

Il s’exprime :

 En termes financiers :

 Taux de rentabilité des capitaux investis.

 Indépendance financière.
 Équilibre financier.
 Solvabilité.
 Liquidité.

 En termes commerciaux:

 Part de marché recherchée.

2) Qualité des objectifs :

Les objectifs doivent être « SMART » :
S : spécifiques
M : mesurables
A : atteignables
R : réalistes/ réalisables
T : temporels

3) Objectifs stratégiques et objectifs opérationnels

La définition de l’objectif ou de l’orientation stratégique doit être cohérente avec sa vision et sa
mission. Pour y parvenir, trois niveaux d’objectifs sont à déterminer (selon les niveaux de
planification) :

a- Objectifs stratégiques (long terme) :

Les orientations générales sont souvent qualitatives et peuvent être définies en termes de services,
projets, savoirs techniques, taille, croissance, technologies …

Ils se rattachent souvent à un programme général et présentent les deux caractéristiques suivantes :

 Ils expriment la finalité et ses effets attendus.

 Ils sont limités en nombre.

b- Objectifs tactiques (moyen terme) :

Ils sont rattachés aux fonctions de l’entreprise. Pour chaque orientation stratégique, l’entreprise doit
déterminer les objectifs tactiques et opérationnels de nature qualitative et quantitative. Les objectifs
tactiques indiquent ce que doivent accomplir les fonctions de l’organisation pour réaliser les objectifs
stratégiques.

c- Objectifs opérationnels (court terme) :

47
Ceux-ci s’échelonnent généralement sur un an et constituent des moyens spécifiques et concrets pour
assurer l’atteinte des objectifs tactiques.

Les objectifs opérationnels ont une nature quantitative permettant d’évaluer les réalisations en fin de
période et d’émettre un constat sur la réalisation des objectifs tactiques et stratégiques.

III) Contenu du plan marketing

1) Définition
Le plan marketing est une synthèse des objectifs retenus, des moyens à réunir pour les atteindre, des
programmes d’action spécifiques à entreprendre et du compte résultat prévisionnel par activité et pour
l’ensemble de l’entreprise.

Il s’agit d’un document pluriannuel, généralement de trois ans, se déclinant en plan marketing
opérationnel et mix de court terme.

Il présente :

 Le résumé managérial (métier, vision, mission),

 L’analyse de la situation (macro environnement et micro environnement),
 L’analyse des attraits/atouts (opportunités menaces, forces et faiblesses),
 Choix des stratégies visant la réalisation des objectifs fixés,
 La stratégie marketing (plan de manœuvre),
 Les plans d’action (pour chaque opération, il indique ce qui sera fait par qui  ? Quand et
Comment ?
 Le budget prévisionnel (prévisions),
 Et les systèmes de contrôle de sa réalisation.

2) Plan de manœuvre
Il s’agit de la stratégie marketing, appelée aussi stratégie SCP, en référence au trinôme segmentation,
ciblage et positionnement, qui sont les préalables à son plan d’action marketing. Son choix dépend de
la démarche stratégique globale de l’entreprise.

Une fois son étude de marché réalisée, la firme adopte une stratégie pour tenter de le conquérir, en
commençant par le diviser en groupes de consommateurs ayant les mêmes besoins et comportements
par rapport au produit étudié, c’est-à-dire suffisamment homogènes pour être servis par la même offre.
Il s’agit de la segmentation marketing, ou micro-segmentation.

Une fois la segmentation réalisée, l’entreprise choisit le(s) segment(s) de clientèle au(x)quel(s) elle
adressera son offre, en optant soit pour une stratégie indifférenciée, différenciée ou concentrée. Il
s’agit du ciblage.

Après avoir déterminé sa cible, l’entreprise cherche à graver dans l’esprit du consommateur l’image
qu’elle veut donner d’elle-même afin d’être perçue comme unique et originale à ses yeux. Cela va lui
permettre également de tracer une ligne conductrice au reste de ses actions et ainsi traduire ses choix
en termes concrets (à travers les 4p). Il s’agit du positionnement.

3) Plan de marchéage : Marketing mix : adaptation des 4 P

L’entreprise doit rester en veille et suivre chaque changement réel ou potentiel de son environnement,
mais cela ne suffit pas. Pour survivre, elle doit réagir à chaque menace, profiter de chaque
opportunité, maintenir ses forces et éliminer ses faiblesses.

Une bonne entreprise établit un chemin pour atteindre ses objectifs de survie et de croissance. Dans ce
sens, la réalisation des objectifs stratégiques, tactiques ou opérationnels se fait sur la base d’un
marketing mix adapté qui comprend les 4P : produit, prix, distribution et communication.

Le marketing opérationnel doit être cohérent avec le positionnement choisi par l’entreprise.

48
 Exemple : si l’entreprise choisit un positionnement en entrée de gamme, le prix doit être peu
élevé et la distribution intensive.

De plus, les 4P doivent être cohérents entre eux. Les décisions relatives aux 4P ne peuvent donc être
prises indépendamment les unes des autres.

Exemple : si l’entreprise choisit une politique de prix d’écrémage, le produit doit être haut de
gamme et la distribution sélective.

La firme d’aujourd’hui dispose de plusieurs outils lui permettant de maintenir sinon développer sa
position. Dans ce qui suit, nous traiterons particulièrement les éléments du mix Marketing comme
moyen d’action.

A) Action sur le produit

1) La gestion du produit existant
I- Objectif : pouvoir utiliser une méthodologie structurant et optimisant la gestion d’un produit
existant.
II- Eléments de la problématique :
1. Demande qui s’essouffle (saturation du marché- phase de déclin)
 Lifting (relooker le produit)
2. Insatisfaction ou modification des exigences des consommateurs
3. Identification d’un créneau
4. Nécessité de la croissance de l’entreprise
 Etendre la gamme, la ligne
5. Demande saturée en déclin
 Nouvelle utilisation, ou retrait du produit
6. Agressivité de la concurrence

III- Analyse de la situation actuelle du produit

En concertation avec les collaborateurs de l’entreprise et les consultants.

- Où en est-on ?
- Anticiper plutôt que réagir

a- Cerner le positionnement perçu actuel (évolution)

b- Caractériser la cible actuelle (évolution, segmentation)
La transformation des caractéristiques de la cible peut amener l’entreprise à revoir les caractéristiques
du produit ou certaines d’entre elles.

c- Phase du cycle de vie du produit

d- Fonction du produit au sein de la gamme
Le produit, au sein de la gamme, peut occuper l’une ou l’autre des fonctions suivantes :

- Produit leader ou phare (produit principal)

- Produit qui prépare l’avenir : destiné à remplacer, à terme, le produit leader
- Produit d’appel : il attire l’attention des consommateurs par son prix bas

49
 - Produit de prestige : il tire la gamme vers le haut ; améliore son image de marque.
- Produit tactique : il est là pour occuper le terrain et réagir momentanément face à la
concurrence.
- Produit régulateur : pour assurer un CA régulier

e- Bilan des forces et des faiblesses

 Résultats et coût, situation dans le portefeuille produit
- Evolution du CA (taux de variation)
- Evolution de la marge
- La part de marché
- Contribution / CA total
-
Structure du coût de revient
 Tous ces résultats nous permettent de déduire des conclusions, d’analyser la situation d’un
produit.
 Caractéristiques objectives (couleurs, odeur, goût, poids…) doivent faire l’objet d’analyse.
 Caractéristique communicantes (emballage, design, marque…)
 Caractéristiques subjectives (dimensions psychologiques et sociales du produit : contenu
symbolique)
 Caractéristiques écologiques : tout ce qui peut se répercuter sur le bienêtre du
consommateur sur le plan santé ou conditions de vie.

f- Analyse des interactions 

Etudier les interactions qui permettent de mieux gérer un produit déjà existant.

 Interne : Mix, autres fonctions, SIV (système d’identification visuelle)

 Externe : fournisseurs, transporteurs, distributeurs

Ils sont à gérer dans la mesure où ils ont des conséquences sur le produit.

Exemple : gérer les transporteurs a une répercussion sur le produit (le conditionnement notamment)

IV- Plan d’action produit :

 Rappel des objectifs : CA, part de marché, marge qui nécessite qu’on établisse des prévisions
de ventes
 Détermination de la cible : soit on garde la cible habituelle, soit on choisit une nouvelle
cible 
 Choix d’un positionnement : si on voit que le positionnement fait l’objet d’une demande
intéressante on le garde, sinon on redéfinie un autre positionnement
 Choisir une stratégie :
 Devancer les concurrents sur un créneau particulier (dépasser)
 Anticiper la saturation de la demande globale (améliorer le produit ou donner de nouvelles
versions)
 Stratégie de développement du marché (nouvelles utilisations, nouvelles versions…)
 Stratégie de prestige (le produit va être relooké)
 Stratégie d’amélioration d’image
 Stratégie de redéploiement (attaquer un nouveau segment)
 Stratégie de multiplication des produits (extension des gammes ou des lignes)
 Stratégie fondée sur la différenciation par le service
 Les variables d’action sur le produit (à définir en concertation avec les services internes et les
consultants)

50
  Qualité du produit :

C’est la somme des qualités des variables d’action.

Il faut définir la position du produit dans la gamme et redéfinir les caractéristiques techniques ou
objectives (y compris le packaging : protection et stockage)

 Moyens : travaux de la R et D, veilles, tests de produits, séances de créativité.

+Redéfinir les variables communicantes :

 Design : couleur, poids, forme, graphisme, taille

 Packaging : fonction informative, design
 Marque : nom et stratégie

Original Evocateur Mémorisable Déclinable

 Quelques stratégies de marques :

• Soit choisir la marque de fabricant ou de distribution

• Donner une seule marque à tous les produits
• Donner des marques pour chacun des produits

+ Etudier les dimensions subjectives :

 Statut social conféré a l’utilisateur

 Etat ressenti par le consommateur

+ Cerner les variables écologiques :

 Conséquences sur le bien être des consommateurs

+ Cerner la variable de temps

 Durée de vie restante

 Effet saisonniers

+ Cerner les interactions internes et externes

+ Cerner les variables internationales

 Produits standards
 Versions différentes
 Image du pays d’origine

V- Etablir un cahier des charges

L’ensemble du plan d’action précédent doit faire l’objet d’un cahier des charges c'est-à-dire un
document qui spécifie toutes les caractéristiques que doit avoir le produit à modifier.

VI- La mise en œuvre du plan d’action (le suivi par le responsable marketing)

Quoi ? Le contenu du cahier des charges

51
Qui ? Choisir les partenaires

- Sur le plan interne (production, approvisionnement)

- Sur le plan externe (sous-traitants, fournisseurs, consultants)

Quand ? Établissement d’un planning

- Fixer la date de commercialisation du produit amélioré.

52
 2) Le lancement de nouveaux produits
I- Objectif : Acquérir une démarche permettant de réduire les risques liés au lancement d’un
nouveau produit

II- Elément de la problématique : associé au lancement d’un nouveau produit

 Raccourcissement du cycle de vie des produits

 Taux élevé d’échec des nouveaux produits
 Exigences des consommateurs, les changements de l’environnement (consommateurs
experts)
 Nécessité de la croissance de l’entreprise, de sa survie et de sa rentabilité
 Gérer le risque en élargissant la gamme
 Nécessité d’améliorer l’image de marque
 Nécessité de posséder un avantage concurrentiel

III- Le processus de développement et de lancement de nouveaux produits

La méthode la plus sophistiquée dans la gestion de l’innovation est le système par étapes qui consiste à
décomposer le processus d’innovation en plusieurs étapes et à installer à la fin de chaque étape un
point de contrôle.

a- L’émergence des idées

Tout produit commence par être une idée. Pour une entreprise les principales sources d’idées sont:

 Sources internes : laboratoire de recherche, service de production, service d’étude de

marché, représentants, vendeurs, direction générale, brainstorming.

 Sources externes : clients, concurrents, fournisseurs, distributeurs

b- Le filtrage des idées

A pour objectif de sélectionner les idées (à partir d’une batterie de critères). Il faut évaluer :

 La faisabilité technique :

• Le personnel de l’entreprise est-il suffisamment qualifié ;

• Est-il nécessaire d’acquérir de nouvelles machines ;

• Le savoir faire technologique est-il adapté à ce nouveau produit.

 La faisabilité mercatique :

• Les perspectives de développement du marché sont-elles bonnes ;

• Sur ce marché, la fidélité des clients est-elle élevée ;

• Les concurrents sont-ils ou seront-ils nombreux ;

• Quelle sera l’image de marque de l’entreprise sur le marché.

 La faisabilité financière :

L’analyse de la capacité financière après avoir évalué les recettes et les coûts probables

c- Le développement et le test du concept

53
Les idées fournies qui ont « survécu » au filtrage doivent être traduites en concepts de produit
(description des caractéristiques, matérielles et psychologiques de ce que sera le produit).

Le test du concept va consister à présenter ces idées retenues au consommateur sous forme écrite,
orale ou illustrée. L’objectif est de savoir :

• Si le produit satisfait un besoin réel ;

• S’il y aura réellement une intention d’achat des consommateurs ;

• Quels sont les avantages spécifiques que le consommateur va en tirer.

On peut demander au consommateur des idées d’amélioration du produit même s’il n’existe pas
encore.

d- L’élaboration de la stratégie marketing

Une fois le concept testé, le responsable du nouveau produit doit déterminer la stratégie de lancement
qu’il juge la plus appropriée.

L’indentification de la stratégie marketing comporte trois étapes :

 Dans la première on spécifie : la taille, la structure, le comportement du marché cible, le

positionnement choisi ;

 Dans une seconde, on précise le produit et son emballage, le prix de vente, le mode de
distribution et de promotion, ainsi que le budget marketing pour la première année ;

 La dernière phase consiste à identifier les objectifs de CA et de bénéfices.

e- Analyse économique
Une fois définies les grandes lignes de la stratégie de lancement, les responsable étudie l’attrait
commercial et financier de l’opération. Il s’agit de prévoir les ventes et les bénéfices futurs du
produit et à déterminer s’il y a conformité avec les objectifs de l’entreprise.

f- L’élaboration du produit
Les concepts de produits qui ont franchi le stade de l’analyse économique sont ensuite
transmis au département recherche et développement qui va élaborer un prototype qui est un 1er
pas vers la concrétisation du produit. Ensuite, il faut tester ses qualités intrinsèques, ainsi que son
acceptation par le consommateur.

g- Les marchés tests ou « marché témoin »

Il s’agit d’un véritable lancement du produit sur le marché, mais dans une zone géographique
restreinte choisie naturellement en fonction de critères de représentation précis.

(L’avantage est de limiter les pertes éventuelles dues à un mauvais lancement et de faire les
corrections nécessaires avant le lancement effectif).

h- Le lancement
A l’issue du marché test, l’entreprise dispose d’informations suffisantes pour décider du sort du
nouveau produit. Une décision de lancement appelle 4 questions :

Quand ? Où ? Auprès de qui ? Comment ?

54
 B) Action sur le prix
I. Objectifs :

Acquérir une démarche structurée permettant d’optimiser le niveau du prix de vente d’un produit.

II. Eléments de la problématique :

 L’entreprise se propose de lancer sur le marché un nouveau produit.

 L’entreprise va lancer le produit sur un nouveau segment de clientèle par un nouveau circuit
de distribution ou encore sur un nouveau marché géographique.

 Les concurrents les plus directs ont modifiés leur prix : l’entreprise est obligée d’organiser une
contre-attaque.

 Une hausse ou une baisse du coût d’achat des composants du produit a entraîné une
modification du coût de revient qui rend possible ou impose une révision des tarifs à la hausse
ou à la baisse.

III .Plan d’action prix :

1) Déterminer l’objectif

 L’objectif de maximisation des profits : il s’agit d’un prix de vente qui maximise le profit en
fonction de la demande et des coûts.

 L’objectif de part de marché : conquête ou maintien d’une part de marché donné.

 L’objectif de rentabilité : remboursement rapide des investissements.

 La recherche d’image : pour les entreprises qui veulent défendre avant tout leur image par une
politique de prix élevé.

2-Rappel de la cible et du positionnement choisi

3-Définir une stratégie :

 Ecrémage du marché (P.N)

 Diminution progressive du prix en fonction de l’accroissement de la demande (P.N).

 Concurrencer au prix du marché (stratégie d’alignement) PN ou PE.

 Pénétration du marché (P.N ou P.E).

 Augmentation du prix pour les P.E pour améliorer la rentabilité ou l’image.

 Stabilité des prix.

 Réduction provisoire (P.E ou P.N) pour accroître rapidement la part de marché en fidélisant
une partie des clients de la concurrence et des N.C.R.

4-Choisir une méthode de fixation de prix :

Les prix peuvent être fixés à partir des coûts, de la demande ou de la concurrence.

a-A partir des coûts :

55
Cette méthode permet de calculer le prix le plus bas auquel l’entreprise peut proposer le produit sans
le vendre à perte.

 Une 1ère méthode consiste à ajouter une marge au coût de revient complet. Le coefficient
multiplicateur est le chiffre par lequel on multiplie le coût de revient pour obtenir le prix de
vente.

 Dans une 2ème méthode, celle du seuil de rentabilité permet de fixer un prix de vente
conforme aux objectifs de vente et de profit.

 La 3ème méthode, celle du Direct Costing ajoute au coût de revient variable une marge qui
contribue à la couverture des C.F et dégage un surplus.

b- A partir de la demande :

 Prix psychologique ou prix d’acceptabilité : est celui qui convient au produit de l’esprit du
consommateur. Ce prix est déterminé à partir des résultats d’une enquête.

 Coefficient d’élasticité : la variation du prix de vente d’un produit peut avoir une influence sur
la demande des consommateurs. Cette sensibilité s’apprécie par l’élasticité. L’application de
cette technique requiert l’existence d’une série chronologique composée de deux variables et
sur plusieurs périodes.

Pi Di

P1 D1

P2 D2

P3 D3

P4 D4

Grâce à cette série chronologique, il est possible de calculer les différents coefficients d’élasticité.

Dès lors, on pourra anticiper la réaction de la demande face à une variation de prix.

c- A partir de la concurrence :

L’entreprise peut s’aligner sur les prix de la concurrence, fixer un prix en dessous de celui du
marché c'est-à-dire inférieur à la concurrence au risque de déclencher une guerre de prix, ou enfin, un
prix supérieur à celui de la concurrence.

En fait, l’entreprise tiendra compte à la fois des prix de la concurrence, de ses coûts et de la demande,
c’est la méthode hybride.

56
5-Prendre en compte les interactions du prix avec les autres variables :

a- Variables internes :

Le prix exprime la valeur globale de la combinaison des différentes variables du marketing-mix. Il

convient donc de gérer les interactions entre le prix et chacune de ces variables.

 Prix et cycle de vie du produit.

 Prix et qualité du produit.

 Prix et qualité de service.

 Prix et distribution.

 Prix et force de vente.

 Prix et communication.

 Prix et image.

Différenciation des prix en fonction de la taille des clients, produit, région et montant de la
commande (discrimination).

b- Variables externes :

 Etudier les réactions possibles de la concurrence.

 Prix et le temps (impact saisonnier).

 Conformité à la réglementation éventuelle.

C- Action sur la distribution

I. Objectif de la séquence :

Proposer une démarche visant à gérer la variable distribution suivant un processus en plusieurs étapes.

II. Rôle de la distribution :

Les distributeurs sont des clients de l’entreprise ayant le même objectif que celle-ci, à savoir la vente
et la rentabilité.

 Assurer la présence physique du produit sur le marché

 Assurer la promotion de produits de l’entreprise, et assurer en même temps le contact avec la
clientèle.
 Grâce aux distributeurs, l’entreprise dispose d’une information sur l’évolution du marché
 Les commerciaux, par leur présence quotidienne auprès des revendeurs, assurent le feed-back
informationnel
 Partager le risque avec les fournisseurs puisqu’ils achètent avant que la m/se ne soit vendue.
 Assurer la fonction de stockage des produits de l’entreprise.

III .Choix du type d’intermédiaire :

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  Commerce traditionnel : Grossistes, semi-grossistes, détaillants, marchés ruraux.
 Commerce moderne : Concessionnaires, Libres services : (Petit libre service, supérette,
supermarché, hypermarché)

IV .Choix du nombre :

Le nombre des distributeurs va affecter le volume de ventes. Il existe un ratio qui exprime le taux de
présence d’une marque au niveau du marché de la distribution, ce ratio c’est ce qu’on appelle la
distribution numérique.

Nombre de magasins commercialisant notre marque A (café)

DN=
Nombre total de magasins qui commercialisent des produits appartenant à la même
catégorie de produit (café toutes marques, y compris la marque A)

Le ratio DN signifie le taux de couverture du marché.

Le ratio de distribution en valeur (DV) permet de montrer si les distributeurs sont performants ou pas :

CA dans la classe du produit concerné réalisé par les distributeurs de la marque A

DV =
CA total de la classe des produits dans le secteur

V. Stratégies de distribution :

On peut distinguer 3 catégories essentielles de stratégies de distribution :

a) La distribution intensive
b) La distribution sélective
c) La distribution exclusive
VI. Le Marketing mix sur le marché de la distribution :

Le M. mix en direction des consommateurs doit être géré simultanément avec celui du M. mix des
distributeurs.

Quels sont les paramètres du Marketing mix pour lesquels les distributeurs sont sensibles ?

Les composants du MM aux distributeurs sont les suivants :

 La marge 
 Perception du distributeur d’un réel besoin du produit par le consommateur final
(adaptation du produit au marché final)
 Le prix, le distributeur évaluera la réaction du consommateur final au prix
 La publicité au consommateur final sensibilise le distributeur à passer commande.
 Le service : Retour de marchandises détériorées pour remplacement, respect des délais
de livraison, qualité de la relation entre les commerciaux et les distributeurs.
 Par ailleurs, il est possible d’envisager des stratégies de communication dirigées
essentiellement vers les distributeurs, on pourra même concevoir une communication
de masse (TV, radio) lorsque la DN est très importante.

58
 D- Action sur la communication
I .Objectif :

Acquérir une démarche structurée permettant d’optimiser l’utilisation des différents média, support en
fonction de budgets précis pour atteindre des objectifs

II. Définition et rôle de la communication:

La communication marketing peut être défini par l'ensemble des moyens mobilisés par un annonceur,
en vue d'informer, de persuader ou de rappeler les individus aux sujet du produit de service , de
l'image ou de causes sociales.

III. Objet de la communication:

La communication marketing peut être développée autour de quatre éléments au moins:

 La marque d'un produit déterminé.

 Une gamme de produits.

 Une classe de produits: les opérateurs d'une profession cofinancent une compagne de
communication destinée à promouvoir la consommation d'un produit ou l'utilisation d'un
service. On parle dans ce cas de la communication par branche d'activité.

 La communication d'entreprise dite aussi communication institutionnelle, elle vise

fréquemment à construire ou à développer l'image d'une entreprise ou d'un groupe
d'entreprises.

IV. Les acteurs de la communication:

Plusieurs opérateurs concourent à l'organisation et à la r0éalisation de la communication marketing.

 L'annonceur: appelé aussi émetteur ou source.

 Les agences de communication: qui peuvent être spécialisés ou non.
 Les maisons de production: qui vont assurer la fabrication du message.
 Les régies: sont chargées de la gestion des espaces publicitaires.
 Les centrales d'achats d'espaces: achètent en gros l'espace publicitaire à différents
supports ou à leur régie et le vendent directement aux annonceurs ou aux agences de
communication.
 Les supports.
 La cible.
V. Les objectifs de la communication:

Doivent découler en toute logique des objectifs marketings. Ainsi les objectifs marketings visant à
porter une part de marché d'un produit de 10% à 20% dans 18 mois, cet objectif marketing peut se
traduire par des objectifs de communication telle que la notoriété, qui doit s'accroitre de 30% à 40%
durant la même période.

En règle générale, on distingue 3 types d'objectifs de communication:

 Faire connaître : se traduit par des actions de communication visant à informer la cible sur
le produit, le service ou l'entreprise.

 Faire aimer : inciter le consommateur à aimer la marque

 Faire agir : provoquer un comportement d’achat.

59
 VI. Démarche pour concevoir un plan de communication:

Le plan publicité est l'un des composants du plan de communication, les autres plans sont : plan de
promotion des ventes, plan de communication événementielle, plan de publicité directe. On parle
ainsi du mix communication.

Comment se présente le plan publicité:

a. Le problème posé :

EX: pour la centrale laitière : la confusion entre Danone et les autres marques concurrentes.

b. Démarche publicitaire:

Après avoir posé le problème, la démarche publicitaire s'articule autour de 3 axes :

 Axe marketing.

 Axe création.

 Axe média.

b-1. Axe marketing:

Qui a pour but de mettre en évidence les paramètres externes positifs ou négatifs, et les facteurs
internes, forces et faiblesses, pouvant orienter la conception du plan publicitaire.

b-2. Axe de création:

Plusieurs points sont inclus dans cette phase de création. Il s'agit de ceux qui permettent d'orienter de
manière précise la création publicitaire. Ils sont au nombre de six :

 Le rappel de l’objectif marketing.

 Définir l'objectif publicitaire au service de l'objectif marketing (ex: inciter à l'achat, faire
aimer).

 Définir le positionnement publicitaire (ex: message ou le contenu informatif sera

prépondérant).

 Définir la stratégie publicitaire (ex: compagne intense).

 Définir l'image de marque que l'on souhaite façonner ou avec la quelle on souhaite rester
cohérent.

 Copy stratégie : on entend par copie stratégie un document de base qui servira au travail
des créatifs :

- Définition de la cible : notamment la cible de communication et le cœur de cible

(partie de la cible de communication sur laquelle on concentrera l'effort en raison de
son importance).

- L'axe publicitaire ou la promesse : c'est l'idée principale que l'on veut communiquer
à la cible (ex: La fraîcheur ; pour une boisson gazeuse).

- Justification de la promesse : c'est la manière de prouver objectivement ou

subjectivement la valeur de la promesse ou de l'axe.

60
 - Choisir le thème publicitaire : c'est le moyen verbal graphique, audio ou audio-visuel
qui permettra d'exprimer l'axe publicitaire.

- Définir le ton du message: qui peut être un ton sérieux, gai, humoristique ou autre.
Le ton doit être cohérent avec le contenu du message.

- Relever les contraintes auxquelles doit faire face le créatif: (Ex: difficulté d'avancer
une preuve objective).

b-3. Axe média:

Cet axe comprend deux volets: la stratégie media et le média planning.

b-3-1. La stratégie media:

Elle s'articule autours de 3 éléments :

• La sélection des medias appropriés (des médias susceptibles de toucher le plus efficacement le
consommateur): définir le média principal et les médias d'accompagnement.

• La détermination du budget publicitaire et sa répartition entre les différents médias.

• La stratégie globale média: définir le rythme de la publicité

Ex: une pub à rythme croissant, décroissant ou régulier.

b-3-2. Le média planning:

Il comprend 2 volets : le plan média et le plan des supports.

Ex : pour la télévision on choisira les chaînes, les heures d'écoute, la durée des messages.

On pourra déterminer enfin un calendrier d'actions publicitaires:

Tout plan publicitaire doit comprendre un contrôle qui se situe avant et après la mise en œuvre du plan
de publicité.

Avant : il s'agit d'un pré-test publicitaire.

Après : il s'agit d'un post-test publicitaire.

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 .

3) Le contrôle
Une fois mis en œuvre, le plan marketing sera suivi, contrôlé, évalué et éventuellement révisé à la
hausse ou à la baisse.

Pour contrôler la performance, il faut recueillir de très nombreuses informations en interne, auprès des
services comptables, des services commerciaux et, plus généralement, via le système d’information de
l’entreprise, mais aussi en externe (parts de marché, tarifs des concurrents, indicateurs de conjoncture,
etc.). Pour être exploitables, ces informations doivent être présentées sous forme de tableaux de
synthèse : les tableaux de bord, véritables outils d’aide à la décision.
Les tableaux de bord permettent aux dirigeants de contrôler les performances de l’entreprise selon
différents critères en établissant de multiples comparaisons entre les résultats obtenus, les données
historiques et les prévisions.
Et au-delà de l’évaluation financière du résultat, le contrôle permet de suivre la mise en œuvre de la
stratégie de l’entreprise, joue un rôle de communication interne et doit être un facteur de motivation.

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