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LA DELEGATION

Sommaire :
 TEST : Etes-vous un bon délégateur ? p. 2

 Délégation, à notre tour… (Mise en pratique) p. 3

 Jeu de rôle : Réorganisation et délégation… p. 4

 LA DELEGATION EN QUESTIONS, THEORIE ET PRATIQUE : p. 6

 QUOI ? p. 6
1. Définition p. 6
2. Déléguer, ce n’est pas... p. 7
3. Quoi déléguer ? p. 8
 POURQUOI ? p. 9
1. De l’exécution à la responsabilisation p. 9
2. Pourquoi a-t-on du mal à déléguer p. 10
3. Les objectifs de l’entretien / principe de la délégation p. 12
4. Pourquoi déléguer c’est développer p. 13
 COMMENT ? p. 14
A/ Les principes de base p. 14
- Les principes essentiels pour une bonne délégation p. 14
- Les compétences du manager p. 15
B/ Les étapes à suivre p. 17
- Le processus de délégation p. 17
- L’entretien de délégation p. 18
- Déléguer pour développer p. 21
 ATTENTION ! p. 24
A/ Les pièges de la délégation p. 24
B/ Les cas difficiles de l’entretien p. 26
 FICHES DE SYNTHESE p. 27
1. Le décalogue de la délégation p. 27
2. Celui qui délègue bien p. 28
3. Le schéma de synthèse : Action ou délégation ? p. 29
4. Fiche-outil : ma fiche de délégation p. 30

Document : Livret « Délégation»


Version : 2
Dernière mise à jour : 28/09/2009
Statut : Approuvé
Auteur: Fabien SMADJA
Pages : 30

La Délégation 1
Faire ou faire faire ce qui est important : déléguer5
TEST

 Etes-vous un bon délégateur ?

1. Apportez-vous régulièrement du travail à la maison ?


2. Travaillez-vous plus longtemps que vos subordonnés ?
3. Passez-vous du temps à faire pour d’autres ce qu’ils devraient
faire eux-mêmes ?
4. Après vos absences, trouvez-vous un excès de courrier ?
5. Vous occupez-vous encore d’affaires qui vous concernaient
avant votre promotion ?
6. tes-vous souvent interrompu par des affaires en cours ?
7. Aimez-vous garder un œil sur tout ?
8. Avez-vous à vous dépêcher pour tenir des délais ?
9. Êtes-vous incapable de maîtriser vos priorités ?

TOTAL

Êtes-vous un bon délégateur ?


Corrigé

 Si votre score est égal à 0 : vous êtes un excellent délégateur.


 Si votre score est compris entre 1 et 4 : vous ne déléguez pas assez.
 Si votre score est supérieur à 5 : la délégation est un réel problème pour vous.

5
CRUELLAS, P., BENAYOUN, R., Le temps mode d’emploi. Reconquérir son temps …et sa vie.

La Délégation 2
 Délégation, à notre tour…

1. Choisissez une mission à déléguer et complétez le schéma

Faire soi-même Non

Déléguer

A qui ? Quand Comment ?

Compte-rendu

Contrôle

1. Quelles normes ?

2. Prendre les actions correctives

La Délégation 3
 Réorganisation et délégation
CAS PRATIQUE

U
ne réorganisation de votre service a été décidé dans une réunion
du département à laquelle vous avez assisté. La discussion fut
houleuse. Cette réorganisation doit être opérationnelle dans 90
jours.

L'une de vos idées est de réunir deux groupes (A et B) sous la direction d'un même
chef (A) et de muter le chef (B).

Vous convoquez votre adjoint direct, lui-même chef direct des 2 chefs de groupe
(A et B).

Veuillez préparer la structure de cet entretien et le présenter.

La Délégation 4
Fiche observation/ analyse

oui non
Celui qui A-t-il mis en valeur une recherche
délègue d’adéquation entre l’objet de la
délégation et les compétences du
collaborateur ?

A-t-il donné une vision claire des


responsabilités et du champ d’action ?
A-t-il distingué objectif et moyens ?

A-t-il écouté le collaborateur et l’a-t-il


invité à faire des propositions ?

A-t-il proposé des moyens pour réaliser


Celui à qui
les objectifs ?
on délègue A-t-il accepté la délégation ?

La Son coût a-t-il été évalué ?


délégation Des critères d’évaluation pour le suivi
ont-ils été mis en place ?
Un délai a-t-il été fixé ?

1. Comment votre réalité professionnelle vous permet-elle de commenter cette scène ?

2. Quels sont les points d’amélioration que vous proposez ?

La Délégation 5
 La délégation en questions : théorie et pratique
 Quoi ?

1. Définition

Voici la définition du Petit Robert :

“Commission qui donne le droit d’agir au nom d’un autre => mandat, procuration,
représentation.”

La notion de responsabilité et d’engagement réciproques est inhérente à la


délégation.

La délégation est un procédé qui découle de l’organisation de l’entreprise. Elle


consiste à confier à un collaborateur une tâche, une mission, des objectifs
élaborés en commun, en laissant à ce collaborateur une autonomie réelle quant
aux moyens et aux méthodes, dans des limites définies. Le rôle du manager
délégateur est alors d’assister son collaborateur dans les difficultés qu’il
rencontre, et de contrôler ses actions en faisant le point sur ses résultats, selon
une procédure décidée à l’avance.

Plus que l’expression d’une organisation, la délégation reflète une philosophie


d’entreprise basée sur la décentralisation et la responsabilisation.

Déléguer c’est donc miser sur l’Homme,


de sorte que la diversité des compétences et des esprits
constitue la richesse de l’entreprise :
la Créativité et l’Efficacité

La Délégation 6
2. Déléguer, ce n’est pas...

- Se décharger ou reléguer toutes les responsabilités encombrantes et qu’on ne veut


pas prendre le risque d’assumer.
Le “laisser faire, laisser passer” n’est pas de mise ici ! Le manager responsable ne peut
se permettre d’abandonner une responsabilité, ce qui équivaudrait pour lui à une
démission, c’est-à-dire à son départ de la société. Dans la délégation, le manager reste
actif par son rôle d’assistance et de contrôle. De plus, si le collaborateur est responsable
des résultats de la délégation face à son manager, ce dernier est le seul responsable vis-
à-vis de l’extérieur. Autant dire que le manager a intérêt à suivre ses collaborateurs de
près, car il a autant intérêt qu’eux à ce que tout “roule”.

- Une mesure de torture pour évaluer, tester les collaborateurs.


En déléguant une tâche, il ne s’agit pas d’essayer de “coincer” ni de mettre à l’épreuve
ses collaborateurs. L’enjeu est trop important : on risque de surcharger le collaborateur
ou de lui donner des tâches qui ne conviennent pas à ses qualifications. Il n’atteindra
alors pas ses objectifs et il sera démotivé. Bien déléguer, c’est donner une vraie
responsabilité et les moyens de l’exercer réellement (information, pouvoir de décision,
moyens techniques et financiers... etc).

- Un “truc à la mode”, un geste qui tendrait à prouver qu’on est un manager


moderne.
Tout cela est du vent ! Les apparences ne trompent pas et personne ne sera dupe de ce
jeu. Tout ce qu’on peut gagner est de passer pour un menteur.

- Une drôle de manipulation qui consiste à utiliser les autres comme des instruments
passifs, que l’on conduit à chaque pas par télécommande.
Non ! Déléguer, c’est confier à d’autres personnes des missions en vue d’atteindre des
objectifs clairement définis, en leur laissant le maximum d’initiative dans le choix et
l’orchestration des moyens pour atteindre ces buts.

La Délégation 7
3. Quoi déléguer ?

ON DELEGUE... ON NE DELEGUE PAS...

• L’autorité et le pouvoir • Les décisions

• La responsabilité de celui qui délègue • Son influence vers le haut

• Tout ce pour quoi les collaborateurs • La fixation des objectifs, ou stratégie


sont autant, voire plus compétents que d’entreprise
le manager
• Les décisions disciplinaires et toutes
• Le leadership des collaborateurs les décisions désagréables
directs : recrutement, formation,
intégration dans une équipe... etc. • L’évaluation des collaborateurs

• La coordination des actions • Les félicitations et les réprimandes

• Le maximum des activités que • Le contrôle d’ensemble des activités


d’autres peuvent faire à ma place que l’on dirige, par rapport aux buts
fixés (mais le contrôle de certaines
activités peut être délégué)

• L’arbitrage en cas de tension majeure

• Les relations clés avec l’extérieur

La Délégation 8
 Pourquoi ?
1) De l’exécution à la responsabilisation

La délégation est un phénomène récent. Avant, on ne déléguait pas, on faisait faire,


on ordonnait et le subordonné exécutait.

Dans une logique purement taylorienne, confier un mandat à un subordonné


consistait à la préparation d’un cahier de procédures qui expliquait le déroulement de
l’opération, tâche par tâche, et qui devait être suivi étape par étape. Le chef pensait,
le subordonné exécutait, sans que la moindre initiative ne lui soit permise. A quoi
bon ? De toute façon, on partait du principe que les hommes en général, et les
subordonnés en particulier, devaient obéir et être disciplinés.

Le taylorisme a eu son époque glorieuse. Ses méthodes conféraient efficacité et


facilité à l’entreprise. Aujourd’hui, ses limites et ses carences sont d’autant plus
évidentes dans un monde en changement de plus en plus rapide, qui nécessite de la
part de tous adaptation, communication efficace, motivation, créativité et
flexibilité.

La réussite et la richesse d’une entreprise ne dépendent pas seulement du capital


financier et technique investi. En réalité, et les faits le prouvent, ce sont les hommes
et les femmes de l’entreprise qui sont déterminants. Le « capital humain » est
prédominant. Encore faut-il offrir à ces hommes et ces femmes les conditions de leur
développement et d’épanouissement de leurs talents. Toute l’entreprise y gagne.
Grâce à la délégation, à la responsabilisation et à l’accent mis sur les relations
humaines, une véritable synergie s’opère : 1 + 1 =3

La Délégation 9
La délégation est une transmission de pouvoir qui permet au manager de confier une
tâche pour laquelle il n’est pas indispensable, et même souvent pour laquelle ses
collaborateurs seront plus compétents. Le manager, quant à lui, pourra se concentrer
sur d’autres tâches plus importantes pour lui et ses idées seront enrichies par celles
de ses collaborateurs. Le climat de l’entreprise s’améliorera et déclenchera le cercle
vertueux de la motivation et de la réussite (schéma idéal, certes, mais plus
appréciable que l’idéal taylorien).

2) Pourquoi a-t-on du mal à déléguer ?

Déléguer est une source de profit pour l’entreprise, un gain de temps pour la
direction et les cadres supérieurs, une certitude de la qualité de l’exécution du travail
grâce à des collaborateurs plus motivés, une cause d’innovation.

Alors, pourquoi ne délègue-t-on pas plus souvent ?

Parce que la délégation, comme le management en général, est un art subtil. Un art
qui a des avantages, mais aussi des inconvénients, des obstacles matériels et
humains, et aussi des pièges que nous évoquerons.
La délégation a ses règles et ses conditions précises. Si elles ne sont pas respectées,
la délégation ne sert plus à rien. Parfois, elle pénalise même l’entreprise.

La délégation est d’abord un état d’esprit, une philosophie de l’entreprise partagée


par tous les dirigeants, et dont découlent l’organisation et la stratégie de cette
entreprise.

Pour les managers comme pour les collaborateurs, la délégation implique un


véritable travail sur soi.

La Délégation 10
LES FREINS A LA DÉLÉGATION
POUR LE RESPONSABLE POUR LE COLLABORATEUR

• Les collaborateurs manquent encore • Surcharge de travail


de formation • Incompétence pour la tâche
• On le fait mieux et/ou plus vite soi- • Les règles de la délégation (la vraie)
même ne sont pas appliquées
• Manque de confiance (on choisit les • Résultats jamais reconnus :
collaborateurs en fonction de leurs
exploitation de son travail au compte
compétences ou des habitudes !)
• Garder le privilège de l’information du supérieur
• La fierté d’être débordé ! • Tâche mal délimitée et mal définie
• Se sentir indispensable • Climat de dictature plutôt que de
• Peur que les collaborateurs soient plus négociation
compétents • Peu ou pas d’autonomie
• Résistance aux changements • Manque de confiance dans ses
• Perfectionnisme (un leurre !) supérieurs
• Confidentialité (sauf cas véritables) • Manque de motivation
• Pas le temps de préparer et de mener • “Je ne suis pas payée pour faire le
les entretiens de délégation travail des autres !”
• Manque de savoir-faire pour • Résistance au changement
l’entretien et la délégation • Peur des responsabilités
• Hiérarchie défavorable, bornée (voir la • Manque de confiance en soi
culture d’entreprise !) • Animosité pour les supérieurs ou pour
• Crainte de perdre du pouvoir, du l’un d’entre eux
prestige, son image • Tâche peu attrayante
• Mission peu précise et peu comprise • Crainte des jalousies
(soit il faut remettre en cause la
hiérarchie, soit il faut démissionner !)

(italique = freins positifs / standard = freins négatifs)

La Délégation 11
3. Les objectifs de l’entretien / principes de délégation

Déléguer, certes ! Mais encore faut-il le faire bien, sinon le geste n’aurait plus
aucun sens et irait à l’encontre même des objectifs et des principes de la
délégation qui sont les suivants :

• La communication, le dialogue.

• Obtenir l’accord du collaborateur (on ne peut pas le forcer sans risquer l’échec).

• La motivation : montrer combien cette mission est intéressante pour lui et sa


carrière,
pourquoi il a été choisi.

• La définition claire et précise des objectifs à réaliser (cadre).

• L’exposé du champ d’action (libertés).

• La négociation sur les moyens pour réaliser les objectifs.

• Élaboration du planning (échéances) et du processus de contrôle qui sera mis en


oeuvre.

• Répondre aux interrogations et soutenir le collaborateur

La Délégation 12
4. Pourquoi déléguer c’est développer.

Trop souvent, le potentiel de développement des individus n’est pas exploité à


cause de l’incapacité des chefs à déléguer pour promouvoir les initiatives et les
aptitudes.
Cette attitude peut se justifier à court terme : il faut parfois plus de temps pour
déléguer une tâche efficacement que pour faire le travail soi-même. Une tâche peut
aussi comporter trop de risques pour permettre son accomplissement par un employé.
Si ces explications sont fondées pour des cas spécifiques, à long terme cette approche
conduit plutôt à un cercle vicieux qui exclut le progrès. Plus vous faites vous-même,
moins vos collaborateurs seront capables de vous seconder. Plus vous les contrôlez,
moins ils seront confiants dans leurs prises de décision et dans leurs initiatives.
Les collaborateurs gagnent en expérience et en habileté quand ils reçoivent la
délégation de certaines tâches et qu’ils “pratiquent”. Leur travail devient plus
efficace et, de plus, leur confiance en eux-mêmes augmente. A terme, lorsque le
manager cesse de vouloir tout faire lui-même, lorsqu’il guide et consolide les
capacités d’autrui, il y a gain de temps et réduction des erreurs (sans parler de
l’effet de motivation que déclenche la délégation en tant que signe de confiance
envers les collaborateurs).
Certains managers ne délèguent pas et n’encouragent pas l’initiative parce qu’ils
préfèrent “faire le travail” plutôt que de “commander”. Dans d’autres cas, le désir de
“pouvoir” empêche les managers de remettre certaines tâches. Ces raisons sont
dommageables : déléguer n’est pas un acte de “commandement”, mais un exercice
du pouvoir à bon escient. Pour encourager l’initiative, le manager doit déléguer
des tâches et abandonner une partie de son contrôle immédiat, au profit du
développement de ses collaborateurs (donc de leur motivation).

Il y a certaines étapes à respecter dans l’art de déléguer, le manager “tenant l’échelle”


à son subordonné, alors que celui-ci progresse échelon par échelon. Ce processus est
illustré dans “le diagramme de délégation” (p. 15).

La Délégation 13
 COMMENT ?

A/ Les Principes de base

• Les Principes essentiels pour une bonne délégation

1. En déléguant, le cadre ne se décharge pas de sa responsabilité; il confie une


tâche à accomplir.

2. Pour être délégué, un travail doit convenir à la personne choisie pour


l’exécuter, selon ses compétences et ses points forts.

3. Le collaborateur doit comprendre clairement quelles sont ses responsabilités et


son champ d’action.

4. La responsabilité doit être acceptée par la personne qui la prend.

5. Les moyens qui seront utilisés par le collaborateur pour réaliser les objectifs
doivent être négociés ou décidés par lui seul.

6. Le collaborateur comprend que les comptes qu’il doit rendre sont une
procédure normale et une preuve de l’intérêt qu’on lui porte ; le contrôle étant
aussi une occasion d’aider les collaborateurs .

7. Quand la tâche a été bien exécutée, reconnaître avec honnêteté le mérite des
responsabilités assumées et féliciter.

La Délégation 14
• Les compétences du manager

Le rôle de manager requiert des compétences particulières dans les domaines des
relations humaines et de la direction des hommes. Ces compétences s’appliquent à
toutes les activités du manager. Cependant, la réussite de l’entretien de délégation
dépend de l’application consciencieuse de certains principes de management :

La délégation et la décision

- Qui vais-je choisir pour cette mission-là ?


- A-t-il les compétences nécessaires pour que je lui confie cette tâche ? (ai-je vraiment
confiance ?)
- Choisir le mandataire en fonction de la confiance qu’on lui accorde et de l’importance
de la mission : plus la confiance est grande (et s’est justifiée par le passé), plus la
mission sera importante au niveau de la réalisation de la stratégie.
- Abandonner l’idée que le pouvoir de manager est absolu (laisser agir avec une attitude
positive et constructive). Il ne s’agit en fait que de vanité et d’illusions.

La communication

- Choisir un type de communication adapté au collaborateur, ce qui requiert une écoute


active et un bon sens de la perception.
- Les objectifs doivent être formulés positivement : pas comme des ordres, ni comme
des contraintes, mais comme une mission enthousiasmante.
- Utiliser des termes concrets et spécifiques, clairs et précis : un compromis entre un
langage très simple et un langage trop technique dépourvu d’humanité.
- Manifester de la considération et de l’estime est essentiel : il y a longtemps que l’on ne
raisonne plus en termes de “chef” et de “subordonné”.

La Délégation 15
Des rôles en particulier

- Remplacer le “règlement” par la vision stratégique de l’entreprise : dans son


vocabulaire et dans sa façon de penser.
- Montrer cette vision au collaborateur et s’efforcer de la “faire passer” : un bon
collaborateur est une personne qui concentre toute son énergie au travail sur les
objectifs de la stratégie, selon la philosophie de l’entreprise.
- Démontrer au collaborateur qu’il est un acteur important de la stratégie de l’entreprise.

Des compétences en particulier

- Un manager qui délègue doit savoir fixer des objectifs, puis contrôler, tout en
motivant (surtout en motivant !).
- Donner des responsabilités, suivre le travail, conseiller et aider le collaborateur à
atteindre les objectifs, tout cela le valorise et l’encourage (même si ce n’est jamais
garanti bien sûr !).

Quelques clés pour réussir à motiver :

- Ne travailler qu’avec des gens en lesquels nous avons confiance.


- Leur montrer notre confiance !
- Mettre au clair ensemble le “pourquoi du comment” de l’action à mener et le suivi qui
sera mis en oeuvre.
- Jouer “cartes sur table” à chaque fois qu’une tension se fait sentir, aussi petite soit-elle.
- Ne pas oublier de commenter (féliciter, noter des points d’améliorations) le travail du
collaborateur à chaque séance de suivi. Valoriser les efforts et les bons résultats.
- Etre présent à chaque fois qu’on vous sollicite pour une aide : ne pas donner “la
réponse”, mais donner des pistes.
- Etre à l’écoute des sentiments exprimés par le collaborateur devant la proposition de
délégation, en tenir compte.

La Délégation 16
B/ Les étapes à suivre

• Le processus de délégation

1. Déterminer ce que je veux déléguer (objectifs en termes mesurables, dans la


limite du possible)
2. Choisir le délégué
3. Définir les règles de la délégation (le cadre) :
- critères d’évaluations pour le suivi
- les moyens (les impératifs non négociables et ceux qui peuvent l’être)
- durée de la mission /échéancier
- la procédure de suivi/contrôle
Ces “règles” doivent être approuvées par le délégué.

4. Évaluer le coût de la délégation :


- le temps (pour le manager)
- le temps pour le délégué
- pour l’équipe (en temps, en organisation)
- pour le client (en désagréments, changement d’interlocuteur)

5. Bilan / synthèse : quel retour sur investissement ?


6. Entretien avec le délégué : préparation, présentation et négociation
7. Temps de réflexion pour le délégué
8. Entretien de finalisation
9. Suivi
10. Evaluation

La Délégation 17
• L’entretien de délégation

Il s’agit ici de demander au collaborateur d’assumer la responsabilité totale ou


partielle d’un projet et, une fois son accord obtenu, de négocier les modalités
pratiques de mise en place de cette délégation.

Première phase : Une communication motivante

- Présenter le projet au collaborateur


- Définir l’objet de la délégation : son rôle
- Indiquer les raisons pour lesquelles vous l’avez choisi

Deuxième phase : Reformulation et validation

Solliciter l’avis du collaborateur :


- Avez-vous bien compris ce dont il est question ?
- Ce projet vous intéresse-t-il ? Pourquoi ?
- Quelles sont vos compétences et vos ressources pour l’assumer ?
- Avez-vous des questions à poser avant d’aller plus loin ?

Troisième phase (option) : temps de réflexion pour le collaborateur

Quatrième phase : Formulation claire et précise des règles du jeu

- Négocier sur les moyens à mettre en oeuvre


- Fixer le niveau d’autonomie du délégué, tout en prenant en compte les limites
impératives (contraintes objectives)
- Formaliser l’accord sur les objectifs et les modalités de contrôle
- Définir la durée de la délégation

La Délégation 18
Cinquième phase (option) :

On peut, dans certains cas, demander au délégué de réfléchir au projet qui va lui
être confié, de l’étudier en détail, de faire des propositions, des remarques, de
penser à des arrangements meilleurs (on lui demande d’exprimer sa créativité).
Après avoir exposé ses réflexions, le manager tient compte des meilleures idées.
Attention ! Cette 5ème phase est véritablement motivante si le collaborateur en a
les compétences, le désir, et si ses propositions sont sérieusement prises en
compte. Dans le cas contraire, la démarche devient démotivante et inefficace.

La Délégation 19
TÂCHE / MISSION
?

Faire soi-même Non

Priorités Jeter
Quoi ? Quand ? Urgent/Important
Déléguer

A qui ? Quand ? Comment ?


compétences délai mesurables
formation objectifs quantifiables
motivation réalisables

Compte-rendu oral
écrit
chiffré
Contrôle

1.Fixer les normes 2. Comparer les résultats obtenus 3. Prendre les mesures
de mesure aux normes correctives

 Féliciter
 Modifier l’objectif
 Amélioration des méthodes de commandement
 Former, perfectionner
 Corriger et/ou sanctionner

La Délégation 20
• Déléguer pour développer... au cas par cas !

Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4


Objectif Objectif Objectif Objectif
Mandat du chef Résultats Résultats Résultats
Que faire ? Que faire ?
Comment
faire ?
Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4
Résultats
Responsabilité négociés
de l’employé Que faire ? Que faire ?
Comment Comment Comment
faire ? faire ? faire ?
Faire Faire Faire Faire

COMMENTAIRES :

Étape No 1 :
Valable pour les personnes ayant peu d’expérience. Le manager spécifie les
résultats, décrit ce qu’il y a à faire et comment il souhaite que cela se passe. Il ne
confie au collaborateur que l’accomplissement de la tâche. Cette performance
comporte la responsabilité de son exécution, mais n’engage pas la personne à un
plus haut niveau d’imputabilité.

La Délégation 21
Étape No 2 :
Elle s’applique aux collaborateurs ayant plus d’expérience, mais à un niveau
restreint, comme à ceux qui manquent de motivation. Le manager remet le “quoi”
et le résultat souhaité. Soit la personne connaît le “comment” grâce à ses
expériences précédentes, soit elle “grandira” en ayant l’opportunité de trouver
elle-même les solutions.

Étape No 3
Elle s’adresse aux personnes qui sont motivées et qui ont de l’expérience. Le
manager ne fait que décrire les résultats souhaités. Le collaborateur détermine ce
qu’il faut faire et comment il faut le faire.

Étape No 4
Envisageable pour les personnes capables de travailler avec indépendance et
donnant le meilleur d’elles-mêmes dans ces situations. Elles doivent recevoir
autant de responsabilités qu’elles peuvent en assumer. Dans ce cas, le manager
engage l’individu dans l’énoncé des résultats voulus. Le manager demeure
responsable d’atteindre le but, pendant que tous les autres aspects de la mission
sont délégués.

La Délégation 22
23
DELEGUER POUR DEVELOPPER
ETAPES ETAPE 1 ETAPE 2 ETAPE 3 ETAPE 4

La Délégation
MES ACTIVITES
AU QUOTIDIEN
EN TANT QUE
CHEF
 Attention !!!

A) Les pièges de la délégation :

Le choix du collaborateur
Ce choix est difficile, d’autant qu’il est la clef de voûte d’une bonne délégation.

Quelques critères pour “bien choisir” :


- C’est un subordonné direct
- Il a toute notre confiance (dans le travail, en tant qu’homme)
- Il est motivé
- Il aime les responsabilités ; il n’a pas peur et veut évoluer
- Il a les qualités et les compétences requises pour mener à bien cette mission
- Il a parfaitement intégré la philosophie, la vision et la stratégie de l’entreprise

La délégation est une pratique qui requiert de la part des collaborateurs un très
haut niveau de compétences et d’éthique. La plus grande qualification du
personnel dans son ensemble est la condition impérative pour apporter à
l’entreprise un gain de flexibilité et d’efficacité. A noter que par “qualification”,
on n’entend pas forcément diplômes, mais surtout aptitudes concrètes pour la
fonction et qualités humaines.

Un ”je-ne-sais quoi, un-presque-rien” qui fait “flop !”


Dans le contexte du stress et de l’agitation, on oublie souvent que chacune de nos
paroles, chacun de nos gestes sont interprétés : ils peuvent blesser, déstabiliser,
démotiver. Une des règles d’or du management consiste à réfléchir à l’impact
que pourraient avoir nos paroles, nos attitudes ou nos actes... avant d’agir !

La Délégation 24
Des pièges de toutes sortes :
- Mettre un doute dans l’esprit du délégué et tout gâcher
Un exemple :
Vous chargez l’un de vos collaborateurs d’une mission, d’un travail, pour lequel
vous lui faites comprendre qu’il a “carte blanche” et l’entière responsabilité. Deux
jours plus tard, juste avant de quitter votre bureau pour partir en week-end, vous lui
dites :
“Au fait, j’espère que tu n’as pas eu trop de problèmes avec le comptable. Tu lui en
as parlé au moins ? Bon, on parlera de cela lundi, je suis pressé.”
Si vous étiez resté, vous l’auriez vu pâlir. Et vous n’avez même pas imaginé ce
qu’allait être son week-end, ni l’ampleur du doute qui allait l’assaillir !
Il y a des blessures qui ne cicatrisent jamais, surtout si elles se répètent. En agissant
ainsi, vous risquez de décourager ou de perdre définitivement de bons collaborateurs.

- Vouloir déléguer à tout prix


Si ça marche chez les autres, ça ne marche pas chez tout le monde, et de toute
façon pas avec tous les collaborateurs et pas pour toutes les tâches. Réfléchir à
philosophie, organisation et stratégie d’entreprise.

- Le manque de préparation, qui nous ramène à tous les autres pièges

- Reprendre la délégation par des comportements et des paroles maladroits

- Le manque de communication, sous toutes ses formes

- Le refus de la délégation non exprimé par le collaborateur

- Laisser le délégué prendre des décisions stratégiques pour l’entreprise


Quelquefois ce choix peut arranger le manager, mais il équivaut alors à un
abandon de poste et les conséquences peuvent s’avérer catastrophiques pour
l’entreprise si le collaborateur n’a pas la maturité suffisante pour prendre de telles
décisions.

La Délégation 25
La délégation avec une éthique plutôt qu’avec un élastique !

Le collaborateur à qui vous déléguez doit avoir au moins les mêmes moyens que
vous si vous effectuiez la mission vous-même.

On ne délègue pas avec un élastique :


“Je te donne, je reprends”.
“C’est untel qui s’en occupe, mais s’il y a un problème appelez-moi.”

Non ! Votre mission est de « vendre » votre collaborateur à l’extérieur et de lui


fournir l’information qui va avec la délégation.

B) Les cas difficiles de l’entretien de délégation

Votre délégué étouffe !

Trois cas de figure :

* Il croule sous le poids des responsabilités et des tâches qui lui incombent :
déléguez, oui, mais pas tout, et pas tout à la même personne. Au bout du compte,
soit rien ne sera bien fait et la stratégie de l’entreprise en souffrira, soit vous
perdrez cet excellent collaborateur à qui vous faisiez tellement confiance !

* Vous n’avez pas confiance ! Votre délégation est plutôt directive : c’est en fait un
contrôle permanent. Les nerfs de votre collaborateur ne résisteront pas longtemps.
Quant à sa motivation, n’en parlons plus ! Pour remédier à cette tension, jouez la
sincérité : avouez votre erreur, écoutez ses griefs à votre égard et discutez du
changement de comportement auquel vous vous engagez.

* En son for intérieur le collaborateur n’adhère pas à sa mission ; il n’a pas osé
refuser la délégation mais le coeur n’y est pas. Une seule solution : parlez-en ! Ne
le laissez pas s’enliser. Ni lui, ni la mission !

La Délégation 26
Le collaborateur “bloque” sur un problème

Même s’il n’ose pas vous en parler, le suivi/contrôle doit vous permettre
d’identifier ce genre de situation. En tant que délégateur et manager, vous n’avez
pas à vous ingérer dans son travail, ce qui ne veut pas dire que vous ne devez pas
l’aider : s’il faut laisser le collaborateur trouver les solutions tout seul; vous devez
cependant lui indiquer des pistes de réflexion… et d’action.

Dans tous les cas difficiles, même en cas d’échec, ne jamais dramatiser !

 Fiches de synthèse
1. Le décalogue de la délégation

1. Déléguer tout, sauf ce qu’il ne faut pas déléguer !

2. La délégation est un contrat entre deux individus, ce qui suppose :


- confiance ; - suivi ; - droit à l’erreur

3. La délégation ne s’impose pas mais se négocie. On négocie sur :


- l’objet / l’objectif ; - les moyens ; - la durée

4. La délégation est un investissement, souvent minime, important parfois ; mais


c’est le plus sûr et le plus rentable aussi (s’il est bien mené)

5. La délégation est un outil de mobilité, de flexibilité : développer la délégation “à


durée déterminée”

6. Déléguer, c’est développer

7. La délégation est un outil de clarification

La Délégation 27
8. La délégation est un outil de motivation

9. La délégation est un outil d’optimisation du temps pour le cadre-manager

10. Déléguer des responsabilités (ou des objectifs) plutôt que des tâches ; déléguer
des tâches plutôt que rien du tout.

2. Celui qui délègue bien

1. Consacre essentiellement son temps aux tâches les plus importantes de sa


fonction.
2. Ne recherche pas perpétuellement la perfection.
3. S’intéresse au développement de ses collaborateurs.
4. Tolère les erreurs quand elles sont issues d’une initiative.
5. Ne dramatise pas les échecs mais s’en sert pour développer.
6. Accepte que ses collaborateurs soient aussi bons, sinon meilleurs que lui.
7. Ne délègue pas les tâches pour lesquelles il craint l’échec .
8. S’inquiète de la satisfaction et de la motivation des collaborateurs.
9. Ne critique jamais la personne, mais évalue son travail (et jamais en public).
10. Ne met pas son nez partout, surtout là où il n’a rien à faire.
11. Ne se force pas à rester plus tard que ses collaborateurs au bureau, ni ne
s’efforce de montrer qu’il est “le chef”.
12. Ne “scotche” pas sur les activités de son précédent poste.
13. Répartit le travail de ses collaborateurs avec équité.
14. Cherche à optimiser le potentiel de ses collaborateurs.
15. Accepte les différences, le fait que tout le monde ne fasse pas comme lui.
16. S’assure de la compréhension et de l’acceptation de la délégation.
17. Explique clairement et concrètement les objectifs.
18. Assure au collaborateur les moyens pour effectuer la mission.
19. Encourage l’initiative.
20. Met en place avec le collaborateur un processus de contrôle adéquat.

La Délégation 28
3. Action ou Délégation ? - Schéma de synthèse -

Pour chacune de mes activités nouvelles ou attitrées à mon poste, je me pose les
questions suivantes :

Cette action m’est-elle vraiment Si la pire des


utile pour réaliser mes objectifs conséquences est
prioritaires, la stratégie de négligeable,
l’entreprise ? j’abandonne l’action

Reconsidération
Puis-je déléguer
cette activité ?
Action immédiate
Me demandera-
t-elle beaucoup
de temps ?
Action planifiée

oui

Personne ayant
peu d’expérience Etape No 1

non
Expérience
restreinte Etape No 2

non

Expérience et
motivation Etape No 3

non

Personne qualifiée
et autonome Etape No 4

La Délégation 29
4. Ma fiche délégation (pour une mission formelle)

OBJET DE LA DÉLÉGATION :

DATE :

DÉLÉGATAIRE :

OBJECTIFS :
-
-
-
-
MOYENS :
-
-
-
-
AUTONOMIE (CADRE) :

ÉCHÉANCE :

CRITERES D’EVALUATION :
-
-
-
DATES ET MODALITÉS DU CONTROLE :

SIGNATURES : Le Délégateur Le Délégataire

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