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CENTRO DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ESTRUTURAL E CONSTRUÇÃO CIVIL
FORTALEZA
2009
1
VANESSA LIRA ANGELIM
CDD 620
FORTALEZA
2009
ii
VANESSA LIRA ANGELIM
Aprovada em 20/11/2009
BANCA EXAMINADORA
iii
Dedico este trabalho aos meus pais,
Ulisses Angelim Neto e Guiomar Lira
Angelim, meus irmãos e amigos.
iv
”Onde estiver o vosso tesouro, aí
estará também o vosso coração.”
Mateus 6:21
v
AGRADECIMENTOS
A DEUS, que me deu vida, saúde e inteligência, e que me dá força para continuar
minha jornada em busca dos meus objetivos e me instrui com as virtudes mais preciosas.
À professora Thaís Alves, pela orientação e dedicação na realização deste trabalho,
que apesar dos empecilhos ocorridos, esteve disponível na orientação desta monografia, e pela
sua contribuição para meu aperfeiçoamento profissional.
Ao mestrando Sávio Melo, pela orientação e sugestões sempre construtivas para a
realização desta monografia e pela participação na banca examinadora.
Ao Engenheiro Maurílio Medeiros pela participação na banca examinadora desta
monografia.
A todos os professores que durante minha graduação contribuíram para minha
formação como engenheira civil, especialmente aos professores Barros Neto, Thaís Alves,
Heineck e Tereza Denyse.
Aos meus pais, Guiomar e Ulisses, que me ensinaram a não temer desafios e a superar
os obstáculos com dignidade, por terem sempre acreditado em mim, pela preocupação diária
com meu bem estar, por todo esforço dedicado à minha formação profissional e pessoal e por
todo amor que me foi concedido.
À minha querida irmã Gessica, pela atenção, pelos momentos intensos de felicidade e
pelo carinho e dedicação recebidos diariamente.
Ao meu querido irmão doutorando em Biotecnologia Alysson, pela admiração e
respeito que temos um pelo outro e por seu incentivo à realização do meu trabalho.
Aos meus colegas de trabalho Marcos, Manoel, Juliana, Maurício, Nilton e Márcio
pelo incentivo e apoio durante a realização do trabalho.
A todos os amigos do curso de graduação em Engenharia Civil da UFC, especialmente
Rodolfo, Rogério, Emanuella, Camila, Pablo, Felipe, Lyana, Iuri e Patrícia, que estiveram
juntos comigo durante os últimos cinco anos repletos com muito companheirismo, pelos
ótimos momentos vivenciados, pelas diversas madrugadas de árduo estudo, pelo respeito e
cumplicidade.
Às minhas amigas Isabel, Nayara, Camila e Nathália pelo apoio e admiração por
minha carreira profissional.
A todos que contribuíram direta e indiretamente à execução deste trabalho.
vi
RESUMO
vii
LISTA DE FIGURAS
viii
LISTA DE QUADROS
LISTA DE GRÁFICOS
ix
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
x
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS..............................................................................................................viii
LISTA DE QUADROS..............................................................................................................ix
LISTA DE GRÁFICOS.............................................................................................................ix
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS.................................................................................x
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 1
1.2. Problema de Pesquisa ................................................................................................. 1
1.3. Objetivos..................................................................................................................... 2
1.4. Delimitação da Pesquisa ............................................................................................. 3
1.3. Estrutura do Trabalho ................................................................................................. 3
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ........................................................................................... 4
2.1. A Construção Enxuta ............................................................................................... 4
2.1.1 Princípios da Construção Enxuta Aplicados ao PCP.......................................... 5
2.1.2 Planejamento e Controle da Produção ................................................................ 9
2.1.2.1 Definição e objetivos do planejamento ......................................................... 9
2.1.2.2 Os níveis de planejamento........................................................................... 10
2.1.2.2.1 Planejamento de longo prazo .................................................................. 12
2.1.2.2.2 Planejamento de Médio Prazo ................................................................ 13
2.1.2.2.3 Planejamento de Curto Prazo .................................................................. 15
2.2. Considerações Finais .............................................................................................. 16
3. METODOLOGIA............................................................................................................. 17
4. RESULTADOS ................................................................................................................ 21
4.1. Caracterização do PCP do Empreendimento antes da Implantação ......................... 21
4.2. Caracterização do PCP do Empreendimento após Implantação ............................... 25
4.2.1 Implantação do Planejamento de Curto Prazo .................................................. 25
4.2.2 Implantação do Planejamento de Médio Prazo ................................................ 34
4.2.3 Implantação do Planejamento de Longo Prazo através da Linha de Balanço .. 35
4.2.4 Interligação entre os Níveis de Planejamento da Obra ..................................... 41
4.3. Avaliação do PCP do Empreendimento em Estudo ................................................. 42
4.4. Considerações Finais ................................................................................................ 42
5. CONCLUSÕES ................................................................................................................ 44
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 45
ANEXO 1..................................................................................................................................48
ANEXO 2..................................................................................................................................50
ANEXO 3..................................................................................................................................52
APÊNDICE 1............................................................................................................................54
APÊNDICE 2............................................................................................................................56
APÊNDICE 3............................................................................................................................58
xi
1. INTRODUÇÃO
1.1. Justificativa
1
projeto, a quantidade de atividades que se interligam aumenta tornando necessário um
acompanhamento mais próximo do andamento dessas atividades. No sentido de se melhorar a
confiabilidade e a previsibilidade da execução das atividades, deve-se desenvolver um
processo de planejamento e controle da produção estruturado para lidar com os diferentes
níveis de informação disponíveis ao longo de um projeto.
1.3. Objetivos
2
4 - Analisar os resultados com a implantação do PCP;
3
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
4
Koskela (1998) conceitua a produção tradicional da construção civil como
baseada no modelo de conversão. Esse modelo consiste na conversão de entradas (matéria-
prima) em saídas (produtos) como único foco de atenção durante a produção, não atentando
para as outras atividades de não conversão que na maioria dos casos são grandes geradoras de
perdas. O gerenciamento com base nesse modelo busca a diminuição dos custos através da
redução dos custos dos sub-processos, ao invés da redução pelas atividades que não agregam
valor ao produto. Outra característica desse modelo é a não preocupação com o atendimento
satisfatório aos requisitos do cliente. Por essas e outras razões, Koskela considera o modelo
tradicional de produção ineficiente.
Koskela (1992) salienta, visto que a indústria da construção civil é bastante antiga,
que muitos de seus métodos são considerados defasados, mas desde o final da Segunda
Guerra Mundial, diversas inovações tecnológicas foram introduzidas na indústria da
construção e diversas melhorias têm ocorrido. Alguns desses avanços foram a industrialização
nos canteiros de obra, o uso do computador como ferramenta essencial de trabalho, a
implantação de sistemas de gestão da qualidade total e o uso de ferramentas e metodologias
no planejamento e controle da produção.
Assim, Koskela (1992) denomina essa nova forma de gerenciamento da produção
na construção civil como Nova Filosofia de Produção, baseada no conjunto de abordagens tais
como a Engenharia Simultânea, o JIT (Just in Time), o Gerenciamento da Qualidade Total e o
Sistema Toyota de Produção.
5
Segundo Ohno (1997), o tempo de locomoção dos trabalhadores na produção
pode ser classificado em trabalho e desperdício. O desperdício está relacionado aos
movimentos desnecessários e repetidos, devendo ser identificado e eliminado. O trabalho por
sua vez está dividido em trabalho com valor adicionado e sem valor adicionado. O primeiro
tipo corresponde ao trabalho que efetivamente transforma o formato ou a substância do
produto, agregando valor ao mesmo. O segundo tipo é o trabalho que não agrega valor ao
produto, mas é necessário devendo ser diminuído o máximo possível ou ser otimizado em
termos dos recursos que emprega.
Ohno (1997) considera estoque em excesso como um dos maiores desperdícios
existente na produção, pois a empresa possuirá muitos produtos para estocar necessitando
disponibilizar espaço para armazenar esse material, equipamento e mão-de-obra para
transportá-lo e gerenciá-lo.
Outro considerável desperdício apontado por Ohno (1997) é a superprodução. O
autor afirma que as empresas necessitam adquirir o bom senso e produzir apenas o necessário,
quando for necessário e na quantidade necessária. O autor denomina esse conceito como
revolução na consciência, uma vez que as pessoas estão acostumadas a trabalharem com
grandes estoques com o intuito de obter segurança na produção e nas vendas (a linha de
produção sempre tem materiais para trabalhar e a empresa sempre tem produtos para vender).
Assim, a construção enxuta tem como propósito a eliminação dos reais
desperdícios na produção baseando-se em três visões básicas. A primeira é a visão do fluxo da
produção que objetiva eliminar as perdas como os estoques, diminuir distâncias na
movimentação durante a produção, evitar retrabalho, fornecer as informações necessárias
quando necessário para as etapas de produção e redução do tempo de ciclo de produção dos
materiais. Outra é sob a ótica do valor que objetiva agregar valor ao produto a fim de atender
aos requisitos dos clientes. E a última visão é a conversão, ou seja, a realização da atividade
de transformação do produto com máxima eficiência em termos de uso dos recursos
disponíveis (KOSKELA, 1998).
Com o intuito de desenvolver um sistema de produção que atenda às necessidades
dos clientes com o menor custo e o menor prazo faz-se necessária a implantação de um
sistema de planejamento e controle da produção capaz de estabilizar a produção. Dessa forma,
a base do Sistema Toyota de Produção (STP) é a estabilidade que sustenta os dois pilares
sistema Toyota de produção, o Just-in-time e a autonomação (Jidoka), representados na
Figura 1 (LEI, 2004 apud ALVES; MOTA, 2008).
6
Figura 1 – Sistema Toyota de Produção
Fonte: The Lean Enterprise Institute (2003) apud ALVES; MOTA (2008)
8
2.1.2 Planejamento e Controle da Produção
10
A Figura 2 mostra a interligação entre as etapas da dimensão horizontal de
planejamento. Existe um ciclo de re-planejamento entre as etapas de Coleta de Informações e
Difusão da Informação. Esse processo baseia-se na coleta de informações sobre o sistema
controlado para possibilitar a preparação dos planos na etapa seguinte. Depois de formulados,
os planos são difundidos a todos os envolvidos, que ao recebê-los geram ações a fim de
cumprir as metas fixadas. Em seguida, são coletadas novamente as informações sobre o
sistema controlado, com o intuito de identificar possíveis desvios nas metas dos planos e suas
causas. Mais uma vez, as informações são processadas, é feito o re-planejamento e difundidos
os novos planos (BERNARDES, 2001).
Ciclo de Planejamento
Ação
Nível dos recursos: Compreende a definição pela média gerência dos recursos e
restrições para a execução do projeto.
11
Nível das soluções: Esse nível envolve a baixa gerência em apoio à média para
propor melhorias através de ações a serem realizadas, propondo as devidas soluções.
Com base no modelo básico de planejamento proposto por Bernardes (2001) são
descritos a seguir os três níveis verticais de planejamento (longo, médio e curto prazo) a
serem aplicados neste trabalho, que possuem como princípios básicos os níveis supracitados
por Laufer e Tucker (1987).
12
elaborada com base em variáveis como lotes de produção e tempo de ciclo (HEINECK,
1996).
A linha de balanço (Figura 3) contem a programação das atividades contínuas A,
B, C e D. O eixo horizontal contém as unidades de tempo durante todo o projeto, finalizado
na data “b”; o eixo vertical contém a seqüência das unidades repetitivas a serem executadas.
Observa-se que o ponto “a” é igual ao término das atividades na unidade repetitiva 1 e o ponto
“b” ao término das atividades na unidade 3. (ICHIHARA, 1997).
13
nível pode ainda ser subdividido em um nível de menor detalhe com um horizonte de dois a
três meses, e outro abrangendo os pacotes de trabalho com um horizonte de duas a cinco
semanas (BERNARDES, 2001).
O planejamento de médio prazo possui a função de interligar os níveis de longo e
curto prazo a fim de efetuar a sintonia entre as etapas do planejamento como um todo. Neste
nível são identificadas as restrições para a execução dos serviços e determinadas as ações para
removê-las com a finalidade de garantir a execução do planejamento de curto prazo. A partir
do momento em que este nível passa a ser programado em intervalos móveis de planejamento
é denominado Lookahead Planning (BERNARDES, 2001).
Segundo Ohno (1997), devido aos planos sofrerem muitas alterações, geralmente
o planejado não acontece como foi estabelecido, por isso medidas e decisões devem ser
realizadas rapidamente em concordância com as variações na produção. Assim, o autor afirma
que uma empresa não deve paralisar a produção devido aos planos não poderem ser
modificados, pois eles devem variar e se adequar com as circunstâncias da produção. Através
da analogia do PCP com a coluna vertebral do corpo humano, o autor afirma que a empresa
não deve engessar sua produção através da execução das atividades da forma como
estabelecidas originalmente, pois é como engessar a coluna vertebral do corpo humano.
Assim, os ritmos dos serviços, inicialmente planejados no plano de longo prazo,
geralmente não são executados como previstos, tornando o plano de longo prazo rapidamente
desatualizado. É durante o nível de médio prazo que o plano de longo prazo é atualizado com
as datas reais de execução dos serviços. Portanto, não é recomendado realizar um plano de
longo prazo muito detalhado, pois ocorrendo um atraso de uma atividade, gera um novo ritmo
de execução dos serviços, o que torna o plano de longo prazo rapidamente desatualização
(COELHO, 2003).
Bernardes (2001) enumera as principais etapas para a elaboração do plano de
médio prazo, quais sejam:
(a) Coleta de informações: As informações para realizar este nível de
planejamento são coletadas no nível de longo prazo e retro-alimentadas a partir das
informações do plano de curto prazo.
(b) Análise dos fluxos físicos: estudar o fluxo físico das equipes no tempo e
espaço, utilizando a simulação da execução em planta, determinando equipes, tamanho e
posição dos lotes de materiais nos pavimentos.
14
(c) Preparação do plano de médio prazo: geralmente realizado através de um
gráfico de Gantt ou em planilhas com o detalhamento a partir das informações contidas no
plano de longo prazo.
(d) Difusão do plano de médio prazo: este nível abrange o setor de suprimentos,
os envolvidos com a contratação de mão-de-obra e equipamentos, os terceirizados e os
responsáveis pelo planejamento de curto prazo. Segundo Ohno (1997), para se obter o fluxo
contínuo da produção é necessário interligar o planejamento com o sistema de informações. O
planejamento das datas, quantidades de serviços e de insumos devem ser repassadas no
momento certo para os envolvidos (OHNO, 1997).
(e) Programação dos recursos classes 2 e 3 e contratação de mão-de-obra: os
recursos classe 2 são os que usualmente possuem ciclo de aquisição inferior a 30 dias, ou seja,
possuem freqüência média de aquisição, sendo seus lotes de aquisição frações da quantidade
total. Já os recursos classe 3 possuem pequeno ciclo, mas alta freqüência de aquisição, ou
seja, os lotes de aquisição são pequenos em relação à quantidade total a ser utilizada
(COELHO, 2003). Programar esses recursos compreende estabelecer datas limites em que
devem ser disponibilizados no canteiro da obra. Também é informado ao setor de recursos
humanos quando da necessidade de contratar novos funcionários, obtendo a mão-de-obra
solicitada antes do início da execução. O objetivo dessa programação é evitar problemas de
interrupções da produção por falha de abastecimento dos recursos (BERNARDES, 2001).
15
subempreiteiros como da mão-de-obra própria, com a finalidade de retroalimentar a
programação de curto prazo da semana posterior (BERNARDES, 2001).
Uma vez executados os serviços de curto prazo, estabelecidos semanalmente,
devem-se ser medidas as porcentagens das atividades planejadas e concluídas (PPC), obtidas
através do quociente da quantidade de atividades planejadas e concluídas no prazo previsto e
da quantidade de atividades planejadas para um período. Paralelamente, devem-se identificar
as causas das falhas que ocasionaram a não realização dos serviços e eliminá-las procurando
melhorar continuamente a confiabilidade do planejamento (BALLARD e HOWELL, 1997).
16
3. METODOLOGIA
17
A empresa possuía no momento da pesquisa mais 6 (seis) obras em andamento,
todos do ramo industrial.
18
Durante a etapa de preparação da pesquisa, primeiramente foi analisado o PCP
existente no empreendimento, buscando entender detalhadamente a rotina empregada para a
sua realização. Em seguida, elaborou-se o método para implantação do PCP hierarquizado e
estruturado (horizontes de planejamento de curto e médio prazo, freqüência de reuniões) e as
ferramentas a serem utilizadas como os formulários e a elaboração do planejamento de longo
prazo na linha de balanço.
A etapa de implantação dos níveis de planejamento baseou-se no modelo proposto
por Bernardes (2001) e divide-se em três níveis:
Nível de Curto Prazo: Implantou-se o nível de curto prazo com horizonte semanal,
registrando problemas ocorridos na produção, e ao final de cada semana, obtinha-se o PPC
semanal através do quociente entre a quantidade de atividades planejadas e concluídas e a
quantidade total de atividades planejadas.
19
Após a implantação dos três níveis de planejamento supracitados, formulou-se o
método de interligação dos mesmos em conjunto com os níveis e ferramentas já existentes no
empreendimento.
Por fim, a última etapa da pesquisa consistiu na análise final dos resultados, que
foi realizada em outubro de 2009. Os resultados basearam-se nos dados obtidos com o
controle da produção, através dos indicadores PPC e PRR, e as mudanças realizadas no plano
de ataque da obra a partir da utilização da Linha de Balanço.
Dessa forma, a interpretação dos resultados teve como objetivo avaliar o
desempenho do PCP no empreendimento após a implantação, em nível operacional e
gerencial, além de proporcionar subsídios para propor melhorias no sistema produtivo da
empresa.
20
4. RESULTADOS
1
Manual da Qualidade é um documento exigido pelas Normas de Sistema de Gestão da Qualidade – ISO 9001 e
PBQP-H – no qual estão descritos todos os procedimentos documentados da empresa.
21
planejamento eram o Gerente da Obra, o mestre-de-obras e a estagiária de planejamento,
planej mas
todas as decisões passavam pela aprovação do Gerente da Obra, que era o responsável pela
administração geral doo empreendimento.
empreendimento
O mestre-de-obras
obras e estagiária de planejamento realizavam o acompanhamento da
produção,
o, registrando as datas reais da execução no plano mensal,, como apresentado na
Figura 5. Ao final
nal de cada mês, o Gerente da Obra atualizava o cronograma de longo prazo
mediante as informações do acompanhamento mensal.
22
As atividades da obra eram programadas através de pacotes de trabalho,
visualizados no planejamento de longo prazo no MS Project. As etapas do dimensionamento
dos pacotes de trabalho eram o levantamento de quantitativos dos serviços compostos no
pacote de trabalho e a apropriação das produtividades para cada um deles (Figura 6), que
eram tabelados em um documento da empresa. Após levantamento desses dados, era
preenchida na planilha, representada na Figura 6, a duração da execução do pacote de trabalho
desejada, de acordo com o ciclo de dias planejado no nível de longo prazo. A planilha
automaticamente calculava a quantidade de profissionais e serventes necessários para a
execução, denominada quantidade prevista de profissionais, e de serventes.
- Reboco/Emboço/ Regularização
de piso; - Tubulações em geral;
JULHO - Contra Piso;
- Colocação de contra-marcos de - Impermeabilização.
portas e janelas.
- Contra Piso;
- Colocação de contra-marcos de - Fiação;
AGOSTO portas e janelas; - Fachada.
- Revestimento (piso em granito e
cerâmica, parede em mármore e
rodapé).
- Revestimento (piso em granito e - Fiação;
SETEMBRO cerâmica, parede em mármore e - Forro de Gesso;
rodapé). - Fachada.
25
Figura 7 – Planejamento de Curto Prazo
Observa-se
se elevada variação do índice PPC (Figura 8)) durante as semanas
analisadas, ou seja, evidencia-se
evidencia se instabilidade das condições ideais no sistema de produção
para a conclusão dos pacotes nos ciclos planejados. A variação do PPC entre semanas
sem também
26
é decorrente do efeito aprendizagem das equipes de trabalho e da tentativa de se ajustar a
carga de trabalho com a capacidade das equipes.
A medição e acompanhamento desse indicador era um dos objetivos do sistema de
gestão da qualidade da obra e possuía meta mensal de 80%. Durante o período das semanas de
junho (semanas de 1 a 4), julho (semanas de 5 a 8) e agosto (semanas de 9 a 13) (Figura 8),
apesar da elevada variação, observa-se aumento da média mensal do PPC, chegando no mês
de agosto a 81%. Portanto, mais atividades foram planejadas e concluídas como previsto no
planejamento semanal, resultado da melhoria do planejamento das atividades.
A seguir são apresentadas as porcentagens dos problemas que ocorreram na
produção durante os meses de junho a agosto.
27
Gráfico 3 - Porcentagem de Problemas na Produção em Agosto/09
28
Durante o mês de setembro, semanas 14 a 18 (Figura 8), pode-se observar a
diminuição do indicador PPC, que obteve média mensal de 67%. A razão para a diminuição
do indicador foi devido à quantidade de serviços que exigem movimentação de argamassa no
mês de setembro, realizada pelos dois guinchos da obra, ter aumentado (emboço fachada,
revestimento em cerâmica, granito e mármore, regularização do piso da cobertura, realização
de piso tipo isoflok e reboco das varandas).
Diante da maior demanda da produção para a movimentação de material, a falha
no abastecimento interno, principalmente de argamassa, continuou sendo o maior problema
no mês de setembro, atingindo ocorrência de 75% (Gráfico 4), aumento considerável, pois a
média desse problema durante os meses de junho a agosto foi de 22%.
29
Figura 9 - Registro da Ocorrência de Parada das Equipes na Produção
30
Gráfico 5 - Porcentagem das Causas para a Falha do Abastecimento Interno
Figura 10 - Média de Viagens por Dia dos Guinchos com 1 e 2 Jericas durante Mês de Setembro
31
O tamanho do guincho de carga e passageiro era um pouco menor, e por as jericas
não possuírem tamanhos iguais, nem todas podiam ser colocadas em número par dentro desse
guincho. A média de viagens por dia, durante o mês de setembro, foi 24 (vinte e quatro) com
apenas uma jerica, e 8 com duas jericas (Figura 1). Já o guincho de carga, mesmo com todas
as jericas cabendo em número par no seu interior, foram realizadas em média 7 (sete) viagens
por dia com apenas 1 (uma) jerica.
Durante o período da pesquisa, essas perdas foram comunicadas pela autora à
gerência. Houve iniciativas para organizar os movimentos pelo mestre-de-obras, que
identificou as jericas que caberiam em número par dentro do guincho de carga e passageiro,
mas devido ao costume organizacional dessa atividade, os funcionários da equipe do guincho
não conseguiam organizá-las.
Outra observação é em relação à informalidade no gerenciamento do fluxo de
materiais. Os pedidos de argamassa eram comunicados pelas equipes de produção a um
funcionário que ficava a disposição nos pavimentos para comunicar a necessidade à equipe do
guincho, através de um Walkie Talkie, e essa última, comunicava a equipe da betoneira para
realizar a argamassa. As jericas não eram identificadas com o tipo de argamassa ou o
pavimento de destino. A equipe do guincho, composta de serventes que realizavam os
deslocamentos das jericas, baseava-se em informações da equipe da betoneira ou na textura da
argamassa transportada, para saber para qual pavimento deveria encaminhá-las.
Observa-se a descontinuidade do fluxo de informações relacionado às solicitações
de argramassa pelas diversas equipes da produção. Os pedidos eram solicitados apenas
quando se percebia que a argamassa havia sido quase que completamente consumida. As
equipes deviam procurar o funcionário, responsável pela comunicação dos pedidos de
material, para comunicar a necessidade. Esse funcionário não possuia local fixo, e as equipes
precisavam esperá-lo ou procurá-lo para realizar a solicitação.
Diante dessa realidade, nota-se a importância de um melhor gerenciamento dos
movimentos do guincho, maior atenção na identificação de perdas na produção, análise das
suas causas reais e sua definitiva remoção.
Como supracitado, a equipe técnica da obra era composta por 8 (oito)
profissionais, mas apenas 3 (três) deles estavam envolvidos com o processo de planejamento.
É importante o envolvimento de toda equipe técnica nessa ação, pois, como apresentado, as
perdas na produção causam custos extras, principalmente com a mão-de-obra.
32
Nesse sentido as reuniões semanais são necessárias para complementação do nível
de planejamento de curto prazo, que tem como objetivo justamente fornecer estabilidade à
produção e garantir a execução do que deve ser realizado, segundo os níveis de médio e longo
prazo de planejamento (BALLARD e HOWELL, 1997).
Os problemas identificados e o custo com a mão-de-obra ociosa foram
comunicados à Gerência da Obra e aos funcionários da administração ligados à produção.
Porém, a maioria das perdas na produção era compreendida pelos funcionários como inerentes
à sistemática da construção, e não conseguiam identificar a importância de melhorias
imediatas e possibilidade efetiva de mudança.
Segundo Formoso et al (1996), há uma tendência dos profissionais da construção
civil relacionarem perdas somente a desperdícios de materiais. Porém, as perdas não estão
relacionadas apenas a esse tipo de desperdício, mas a qualquer ineficiência na operação de
equipamentos, materiais, mão-de-obra, estoques, entre outros.
Segundo o modelo de conversão ou modelo da produção tradicional da construção
civil, conceituado por Koskela (1998), o foco de atenção está apenas nas atividades de
conversão e não são analisadas as atividades de fluxo, que geralmente são geradoras de
perdas. Serpell et al (1997 apud Formoso at al, 1998) acrescentam que, por os profissionais
da construção, na maioria dos casos, trabalharem com base nesse modelo, não conseguem
identificar fatores geradores de perdas, nem mensurar a sua importância, além do fato de não
serem identificados com facilidade.
Essa realidade foi uma limitação do presente trabalho, pois não havia uma
padronização da logística do sistema de produção instituída pela empresa. Dessa forma,
melhorias podem ser realizadas no seu sistema produtivo através da aplicação dos princípios
da construção enxuta.
O planejamento de curto prazo proporcionou estabilidade ao planejamento da
obra, pois as atividades eram re-planejanedas toda semana continuamente. Anteriormente não
havia horizonte de planejamento de curto prazo, pois as datas de cada atividade eram as
fixadas no início de cada mês. Houve melhor controle da produção, embora não houvesse a
realização das reuniões semanais e remoção das causas dos problemas. Os problemas na
produção foram identificados, podendo servir de dados à empresa para a melhoria de seu
sistema produtivo em futuros empreendimentos.
33
4.2.2 Implantação do Planejamento de Médio Prazo
36
Figura 12 – Parte da LB Representando Planejamento de Longo Prazo no MS Project
37
Figura 13 – Parte da LB com Plano de Ataque Atualizado
38
Figura 14 - Parte da LB Representando Plano de Longo Prazo no MS Project na Fase de Acabamento
39
Assim, o Gerente da Obra redefiniu na LB elaborada (APÊNDICE 1) um novo
plano de ataque da obra, antecipando um mês o seu término. A partir da linha de balanço
redefinida (APÊNDICE 2), o Gerente da Obra atualizou o planejamento de longo prazo no
MS Project.
Devido a essa antecipação do cronograma na fase de acabamento da obra, cujos
serviços a serem realizados em médio prazo (forro de gesso e fiação), seriam terceirizados, as
reuniões de médio prazo foram fundamentais. Nelas, as mudanças no plano de ataque da obra
foram comunicadas e discutidas, validando o novo cronograma mestre da obra por todos os
envolvidos.
A flexibilidade no plano de ataque da obra foi possível devido ao cliente possuir
disponibilidade de recursos financeiros para a construção e, por o empreendimento ser um
prédio comercial, o cliente possui interesse na antecipação de seu término.
Foi definido ciclo de 2 (dois) meses de re-planejamento da LB, a partir das
informações do planejamento de longo prazo, atualizado mensalmente pelo Gerente da Obra.
Durante o período da pesquisa, foram realizadas duas atualizações.
O planejamento dos serviços da fachada foi realizado através de estratégia
específica, por exigir controle detalhado da execução por sub-etapas. O planejamento dos
serviços foi executado por fachada / balança / serviço / pavimento, realizado pelo Gerente da
Obra, utilizando a ferramenta MS Project. Após definição das datas da execução, foi
representado seu planejamento na LB, tendo como unidade de repetição as balanças e suas
respectivas fachadas.
A representação do planejamento na LB favoreceu a tomada de decisões
importantes no plano de ataque da obra resultando na antecipação de um mês o seu término.
Isso se deve à vantagem da LB em relação ao gráfico de Gantt existente no MS Project em
proporcionar visibilidade e transparência do andamento dos serviços e respectiva mão-de-obra
durante todo o tempo de execução do projeto.
40
4.2.4 Interligação entre os Níveis de Planejamento da Obra
41
4.3. Avaliação do PCP do Empreendimento em Estudo
43
5. CONCLUSÕES
44
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BALLARD, G.; HOWELL, G. Implementing lean construction: stabilizing work flow. In:
2º Workshop on Lean Construction, Santiago, 1994. Collectanea. Edited by Luis Alarcón, A.
A. Balkema/Rotterdam/Brookfield, 1997.
45
FORMOSO, C. T.; CESARE, C. M.; LANTELM, E. M. V.; SOIBELMAN, L. As perdas na
construção civil: conceitos, classificações e seu papel na melhoria do setor. Porto Alegre.
UFRGS, 1996.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
LAUFER, A.; TUCKER, R. L. Is Construction Planning Really Doing its Job? A critical
examination of focus, role and process. Construction Management and Economics, v. 5,
1987.
46
MACKE, J. A. A pesquisa-ação como estratégia de pesquisa participativa. In: GODOI, C. K.;
BADEIRA-DE-MELLO, R.; SILVA, A. A Pesquisa Qualitativa em Estudos
Organizacionais: paradigmas, estratégias e métodos. São Paulo: Saraiva, 2007 (Cap7).
47
ANEXO 1 – Fluxograma do PCP2 Padrão de Empresa em Estudo
2
PCP – Planejamento e Controle da Produção
48
Início
Sim
Faz LLP? Faz quantitativo
A Não
Monta LLP
Elabora relatório operacional do
mês
B Toma providência
Libera para execução semanal
A
Registra serviços realizados e
retroalimenta a LPP real dos
serviços LLP – Listagem de Produção
Protegida com quantidade de
serviços, consumo de material,
Não
produtividade prevista.
PPC < 100? C
Sim
Analisa resultado
C
Realiza reunião do relatório
semanal
Não Não
Necessita
Obra concluída? B
reprogramar?
Sim
Sim
Fim
Altera relatório operacional
49
ANEXO 2 - Planilha com Itens para Análise do Processo de PCP Antes da Implantação da
Pesquisa
50
Descrição da prática (ou elemento do modelo) Nada Parcial Total
Antes Implantação da Pesquisa
1. Rotinização das reuniões de planejamento de curto prazo
x
2. Definição correta dos pacotes de trabalho
x
3. Inclusão no plano de curto prazo apenas de pacotes de
trabalho cujas restrições foram removidas
x
4. Tomada de decisão participativa nas reuniões de curto
prazo
x
5. Programação de tarefas suplentes (reservas)
x
6. Realização de ações corretivas a partir das causas do não
cumprimento dos planos
x
7. Rotinização do planejamento de médio prazo
x
8. Remoção sistemática das restrições
x
9. Planejamento e controle dos fluxos físicos (materiais e
mão-de-obra)
x
10. Elaboração do plano de longo prazo num formato que
permita a fácil visualização do plano de ataque à obra
x
(por exemplo, usando uma linha de balanço)
51
ANEXO 3 - Planilha com Itens para Análise do Processo de PCP Após Implantação da Pesquisa
52
Descrição da prática (ou elemento do modelo) Nada Parcial Total
Antes Implantação da Pesquisa
1. Rotinização das reuniões de planejamento de curto
prazo
x
53
APÊNDICE 1 – Linha de Balanço Representando o Planejamento de Longo Prazo antes da Implantação
54
LINHA DE BALANÇO
Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novenbro Dezembro Janeiro
Local
1 0 -n o v
1 1 -n o v
1 2 -n o v
1 3 -n o v
1 6 -n o v
1 7 -n o v
1 8 -n o v
1 9 -n o v
2 0 -n o v
2 3 -n o v
2 4 -n o v
2 5 -n o v
2 6 -n o v
2 7 -n o v
3 0 -n o v
1 0 -a g o
1 1 -a g o
1 2 -a g o
1 3 -a g o
1 4 -a g o
1 7 -a g o
1 8 -a g o
1 9 -a g o
2 0 -a g o
2 1 -a g o
2 4 -a g o
2 5 -a g o
2 6 -a g o
2 7 -a g o
2 8 -a g o
3 1 -a g o
1 0 -d e z
1 1 -d e z
1 4 -d e z
1 5 -d e z
1 6 -d e z
1 7 -d e z
1 8 -d e z
2 1 -d e z
2 2 -d e z
2 3 -d e z
2 4 -d e z
2 8 -d e z
2 9 -d e z
3 0 -d e z
3 1 -d e z
1 0 -s e t
1 1 -s e t
1 4 -s e t
1 5 -s e t
1 6 -s e t
1 7 -s e t
1 8 -s e t
2 1 -s e t
2 2 -s e t
2 3 -s e t
2 4 -s e t
2 5 -s e t
2 8 -s e t
2 9 -s e t
3 0 -s e t
1 3 -o u t
1 4 -o u t
1 5 -o u t
1 6 -o u t
1 9 -o u t
2 0 -o u t
2 1 -o u t
2 2 -o u t
2 3 -o u t
2 6 -o u t
2 7 -o u t
2 8 -o u t
2 9 -o u t
3 0 -o u t
1 0 -ju n
1 2 -ju n
1 5 -ju n
1 6 -ju n
1 7 -ju n
1 8 -ju n
1 9 -ju n
2 2 -ju n
2 3 -ju n
2 4 -ju n
2 5 -ju n
2 6 -ju n
2 9 -ju n
3 0 -ju n
1 1 -ja n
1 2 -ja n
1 3 -ja n
1 4 -ja n
1 5 -ja n
1 8 -ja n
1 9 -ja n
2 0 -ja n
2 1 -ja n
2 2 -ja n
2 5 -ja n
2 6 -ja n
2 7 -ja n
2 8 -ja n
2 9 -ja n
1 0 -ju l
1 3 -ju l
1 4 -ju l
1 5 -ju l
1 6 -ju l
1 7 -ju l
2 0 -ju l
2 1 -ju l
2 2 -ju l
2 3 -ju l
2 4 -ju l
2 7 -ju l
2 8 -ju l
2 9 -ju l
3 0 -ju l
3 1 -ju l
3 -n o v
4 -n o v
5 -n o v
6 -n o v
9 -n o v
3 -a g o
4 -a g o
5 -a g o
6 -a g o
7 -a g o
1 -s e t
2 -s e t
3 -s e t
4 -s e t
8 -s e t
9 -s e t
1 -o u t
2 -o u t
5 -o u t
6 -o u t
7 -o u t
8 -o u t
9 -o u t
1 -d e z
2 -d e z
3 -d e z
4 -d e z
7 -d e z
8 -d e z
9 -d e z
1 -ju n
2 -ju n
3 -ju n
4 -ju n
5 -ju n
8 -ju n
9 -ju n
4 -ja n
5 -ja n
6 -ja n
7 -ja n
8 -ja n
1 -ju l
2 -ju l
3 -ju l
6 -ju l
7 -ju l
8 -ju l
9 -ju l
Produção
Reg 2 Imp. C.M. C. Piso Revest. 2 Fiação 2 F. Gesso 2 Pint. Int.1 MDF 2 Porta 2
Pavimento 10 Louça 2
Reg 1 Imp. C.M. C. Piso Revest. 1 Esq. Alum. 2 Fiação 1 F. Gesso 1 Pint. Int.2 MDF 1 Porta 1
Pavimento 8 Louça 2
Imp. C.M. C. Piso Revest. 1 Esq. Alum. 2 Fiação 1 F. Gesso 1 Pint. Int.2 MDF 1 Porta 1
LEGENDA
Revestimento Parede
Marcação Marc Contra Piso C. Piso MDF
em MDF
Revestimento
Emestramento Emes Revest Pintura Interna Pint. Int.
Piso/Parede
Reboco/Emboço/
Reg Esquadrias Alumínio Esq. Alum
Regularização do Piso
1
APÊNDICE 2 – Linha de Balanço Representando o Planejamento de Longo Prazo após Análise do
Gerente da Obra
1
LINHA DE BALANÇO
Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novenbro Dezembro
Local
1 0 -n o v
1 1 -n o v
1 2 -n o v
1 3 -n o v
1 6 -n o v
1 7 -n o v
1 8 -n o v
1 9 -n o v
2 0 -n o v
2 3 -n o v
2 4 -n o v
2 5 -n o v
2 6 -n o v
2 7 -n o v
3 0 -n o v
1 0 -a g o
1 1 -a g o
1 2 -a g o
1 3 -a g o
1 4 -a g o
1 7 -a g o
1 8 -a g o
1 9 -a g o
2 0 -a g o
2 1 -a g o
2 4 -a g o
2 5 -a g o
2 6 -a g o
2 7 -a g o
2 8 -a g o
3 1 -a g o
1 0 -d e z
1 1 -d e z
1 4 -d e z
1 5 -d e z
1 6 -d e z
1 7 -d e z
1 8 -d e z
2 1 -d e z
2 2 -d e z
2 3 -d e z
2 4 -d e z
2 8 -d e z
2 9 -d e z
3 0 -d e z
1 0 -s e t
1 1 -s e t
1 4 -s e t
1 5 -s e t
1 6 -s e t
1 7 -s e t
1 8 -s e t
2 1 -s e t
2 2 -s e t
2 3 -s e t
2 4 -s e t
2 5 -s e t
2 8 -s e t
2 9 -s e t
3 0 -s e t
1 3 -o u t
1 4 -o u t
1 5 -o u t
1 6 -o u t
1 9 -o u t
2 0 -o u t
2 1 -o u t
2 2 -o u t
2 3 -o u t
2 6 -o u t
2 7 -o u t
2 8 -o u t
2 9 -o u t
3 0 -o u t
1 0 -ju n
1 2 -ju n
1 5 -ju n
1 6 -ju n
1 7 -ju n
1 8 -ju n
1 9 -ju n
2 2 -ju n
2 3 -ju n
2 4 -ju n
2 5 -ju n
2 6 -ju n
2 9 -ju n
3 0 -ju n
3 -n o v
4 -n o v
5 -n o v
6 -n o v
9 -n o v
3 -a g o
4 -a g o
5 -a g o
6 -a g o
7 -a g o
1 0 -ju l
1 3 -ju l
1 4 -ju l
1 5 -ju l
1 6 -ju l
1 7 -ju l
2 0 -ju l
2 1 -ju l
2 2 -ju l
2 3 -ju l
2 4 -ju l
2 7 -ju l
2 8 -ju l
2 9 -ju l
3 0 -ju l
3 1 -ju l
1 -d e z
2 -d e z
3 -d e z
4 -d e z
7 -d e z
8 -d e z
9 -d e z
1 -s e t
2 -s e t
3 -s e t
4 -s e t
8 -s e t
9 -s e t
1 -o u t
2 -o u t
5 -o u t
6 -o u t
7 -o u t
8 -o u t
9 -o u t
1 -ju n
2 -ju n
3 -ju n
4 -ju n
5 -ju n
8 -ju n
9 -ju n
1 -ju l
2 -ju l
3 -ju l
6 -ju l
7 -ju l
8 -ju l
9 -ju l
Produção
Reg 2 Imp. C.M. C. Piso 1 Revest 2 Fiação 2 F. Gesso 2 MDF 2 Porta 2 Pint. Int.2 Louça 2
LEGENDA
Revestimento Parede em
Marcação Marc Contra Piso C. Piso MDF
MDF
Reboco/Emboço/
Reg Esquadrias Alumínio Esq. Alum
Regularização do Piso
1
APÊNDICE 3 - Fluxograma do PCP3 após Implantação da pesquisa
3
PCP – Planejamento de Controle da Produção
1
PROCEDIMENTO: PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
NÍVEL DE LONGO PRAZO NÍVEL DE MÉDIO PRAZO NÍVEL DE CURTO PRAZO DESCRIÇÃO DAS INDICAÇÕES DO FLUXOGRAMA
LONGO PRAZO
INÍCIO A B
(a) No início da execução da obra o Gerente realizou o planejamento de longo prazo no programa MS Project.
(1) (2) (c) (1) Este planejamento contem o cronograma com todas as atividades da obra segmentadas em pacotes de
(a) C (h) (2)
trabalho. Pacote de trabalho é o conjunto de atividades próximas e seqüenciadas realizadas por uma única
equipe.
ATUALIZA MENSALMENTE PLANO DE EXTRAI PLANEJAMENTO NO HORIZONTE DE 2
LONGO PRAZO NO MS PROJECT MESES DO PLANO DE LONGO PRAZO NO MS A estagiária de planejamento representou todo o planejamento de longo prazo já existente na obra na
EXTRAI PLANEJAMENTO MENSAL
PROJECT DO PLANO NO MS PROJECT ferramenta Linha de Balanço (LB). A LB é um gráfico que contem no eixo horizontal as unidades de tempo e no
(1) vertical as unidades repetitivas, ou seja, os pavimentos do empreendimento.
(d) (1)(2)(4)
O plano de Longo Prazo no MS Project é atualizado mensalmente a partir das informações do acompanhamento
ANALISA PLANEJADO E EXECUTADO (i) (2)
ATRAVÉS DA LINHA DE BASE NO MS REUNIÃO QUINZENAL COM TODOS da obra e respectivos registros dos níveis de curto e médio prazo, e a linha de balanço bimestralmente.
PROJECT ENVOLVIDOS COM O PLANEJAMENTO
ELABORA SEMANALMENTE (b) Após atualização é analisada sua interferência no prazo final da obra, e caso preciso, o Gerente decide ação
(b) (2) (e) (1)(2)(4) PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO estratégica para atingir o objetivo final, atender ao prazo exigido, dentro das exigências de qualidade e segurança.
Essa análise é realizada através da Linha de Base no MS Project.
ATUALIZA BIMESTRALMENTE PLANO DE VISUALIZA SERVIÇOS A SEREM (5) NOTA 1: O planejamento e controle do serviço de execução da Fachada é realizado através de estratégia
LONGO PRAZO NA LB EXECUTADOS NO HORIZONTE ANALISADO específica, por exigir controle detalhado da execução por sub-etapas. O planejamento é realizado por fachada /
EXECUTA SERVIÇOS DO PLANO balança / serviço / pavimento, utilizando a ferramenta MS Project, pelo Gerente da obra. O controle é realizado
(1)(2)(4) SEMANAL no próprio MS Project, com atualização, análise do atendimento a data exigida e tomada de decisão do Gerente
(f)
Não e empreiteiro do serviço. O controle também é realizado por representação gráfica do andamento das balanças
(j) (2)(3) no programa SketchUp, através do acompanhamento diário.
LEVANTA, DISCUTE E ANALISA RESTRIÇÕES
OBRA FINALIZOU? A MÉDIO PRAZO
PARA A EXECUÇÃO DOS SERVIÇOS ACOMPANHA EXECUÇÃO
REGISTRANDO O REAL EXECUTADO E
(c) (d) (e) (f) São realizadas reuniões quinzenais com todos os envolvidos com o planejamento para discutir os serviços a
Sim (g) (1)(2)(3) PROBLEMAS OCORRIDOS NA
serem realizados no horizonte de dois meses, visualizados através das ferramentas de longo prazo, enumerando restrições
PRODUÇÃO para a execução, sendo registrados no formulário: Análise de Restrições.
PLANEJA PACOTES DE TRABALHO DOS
FIM NOVOS SERVIÇOS A SEREM
Não (g) Quando tiver um novo serviço a iniciar, é dimensionado o respectivo pacote de trabalho (levantar quantitativos,
EXECUTADOS
associar produtividades e dimensionar equipe). Todo esse dimensionamento é realizado no formulário: Custo Prévio Mão-
de-Obras. É realizado pela estagiária e mestre-de-obras sob coordenação e autorização final para execução do Gerente da
(1) MÊS CORRENTE obra.
ACABOU?
CONTRATA EMPREITADA PARA CURTO PRAZO
EXECUTAR SERVIÇOS
Sim
(h) Com o plano no MS Project atualizado extrai-se as atividades a serem realizadas no mês corrente em conjunto com as
informações dos pacotes planejados a médio prazo.
C
B (i) (j) A estagiária realiza semanalmente o planejamento semanal, também denominado de Last Planner. Contém as
atividades a serem realmente realizadas na semana e sua conclusão é acompanhada pela estagiária e pelo mestre-de-
obras, e ao final da semana obtem-se o PPC (Porcentagens de Atividades Planejadas e Concluídas). Durante este
RESPONSÁVEIS: LEGENDA: acompanhamento também são identificados perdas/problemas ocorridos na produção para a não conclusão dos serviços
na data prevista. A partir desses registros é atualizado o plano de longo prazo da obra.
1 - GERENTE DA OBRA
3 - MESTRE DA OBRA