1

II. Culture Organisationnelle :

Qu’est-ce qu’une organisation ?
Une organisation est vue comme une action d’organiser et comme la façon avec laquelle les
choses sont organisées.

On trouve des composantes communes dans les organisations : une collectivité d’individus en
interaction qui réalisent des activités en vue d’atteindre des buts communs.

➔ Il s’agit d’une unité complexe, un système socioculturel formant un tout intégré dans
le sens où les schémas collectifs sont indissociables de la structure organisationnelle.

Il existe 3 approches complémentaires pour aborder la culture organisationnelle :

• L’analyse culturelle : (Douglas) : envisage la culture d’entreprise comme un processus

dynamique et en perpétuelle évolution.
• Une dimension sociologique qui considère l’entreprise comme un lieu ou se crée et se
produit la culture d’entreprise. Les individus construisent le sens de leurs actions en
fonction des exigences du contexte social dans lequel ils se trouvent.
• La « Corporate Culture » : une approche pragmatique à visée foncièrement
économique ;
- C’est un outil de gestion de la culture d’entreprise lié à la stratégie de l’entreprise
(Davis, 1984, Pumpin et al, 1985)
- Elle assure une culture forte et homogène pour asseoir une stratégie claire.

Qu’est-ce qu’une d’entreprise « Forte » ?

- Une philosophie largement partagée
- La vision du personnel comme ressource fondamentale
- Des leaders et des héros charismatiques
- Des rites et cérémonies
- Des attentes claires à propos de la direction de l’organisation
➔ Un fort sentiment d’appartenance et une affirmation de leur identité propre par
opposition aux autres organisations.
La « Corporate Culture » considère la personne comme totalement soumise aux
exigences de la culture de l’entreprise.
 2

La culture Organisationnelle :
Jacques (Tavistock Institue, UK) : distingue 3 éléments au sein de l’entreprise :

- La structure sociale de l’entreprise (hiérarchie, système consultatif, système de

promotion)
- La culture de l’entreprise
- La personnalité de l’entreprise (le COMORTMENT de ses membres)

Jacques : conception intégrative de la culture d’org « son mode de pensée et d’action habituel
et traditionnel, plus ou moins partagé par tous ses membres, qui doit être appris et accepté,
au moins en partie par les nouveaux membres pour être acceptés dans l’entreprise. Chez ceux
qui font partie de l’entreprise, depuis un certain temps déjà, la culture constitue une partie de
leur seconde nature. Les nouveaux se reconnaissent du fait qu’ils ignorent la culture de
l’entreprise, les inadaptés, au fait qu’ils la rejettent ou qu’ils sont incapables de l’utiliser. »
Jacques (1951)

E. Schein « Leadership & Organizational Culture » (1956)

“ un système de postulat qu’un groupe donné, a inventé, découvert ou développé en apprenant

à faire face aux problèmes de l’adaptation de l’environnement externe et de l’intégration
interne et qui a fonctionné à satisfaction, considéré comme valide, ce système peut être
enseigné aux nouveaux membres de l’organisation afin qu’ils perçoivent, pensent, sentent et
agissent dans la ligne de l’entreprise ». (E. Schein, 1985)

Lemaître (1978) : la culture d’organisation = un système de représentations et de valeurs

partagées par tous les membres de l’entreprise. Elle permet de :

- Procurer à l’entreprise son identité ainsi qu’un sens d’identité à ses membres e,
renforçant leur sentiment d’appartenance.
- Mobiliser les énergies en se focalisant sur des objectifs majeurs et générer un
engagement vis-à-vis de la mission de l’organisation.
- Orienter les comportements vers un certain nombre de normes d’action.

Le système de valeurs organisationnelles :

• L’apport de Wiener :

Le système des valeurs organisationnelles est défini comme le degré de partage par les
membres d’une organisation d’un certain nombre de valeurs clés concernant les
comportements liés à l’organisation.

- Fondement sur lequel s’appuie l’organisation pour faire face aux contraintes de
l’environnement
- La force d’un système de valeurs
- Le degré d’accord des membres de l’organisation avec le système de valeurs
- Le nombre de personnes qui partagent ces valeurs
 3

Deux dimensions des valeurs organisationnelles :

- The focus of Values : valeurs fonctionnelles (objectifs, qualité, innovation) & valeurs
élitistes (statut, importance de l’organisme par rapport aux autres)
- The Source of Values : “caractère de l’organisation”

Une typologie des systèmes de valeurs susceptibles de concourir à l’efficacité

organisationnelle.

Le meilleur système de valeurs qui contribue à la performance organisationnelle sont les

valeurs fonctionnelles combinées à une source traditionnelle : les grandes entreprises
japonaises : importance de la qualité, la coopération, l’effort, les obligations communes et la
loyauté.

• Le modèle des hypothèses de base de E. Schein :

2 fonctions fondamentales :
- Fonction d’adaptation externe : expansion de la position de l’entreprise sur le
marché ; capacité à atteindre ses objectifs.
- Fonction d’intégration interne : création d’un sentiment d’unité et d’harmonie par
l’obtention collective de résultats.

Il y a aussi 3 niveaux de la culture organisationnelle :

1- Les artefacts culturels (le niveau le plus visible) : les pratiques organisationnelles, les
structures, les systèmes, le langage, les symboles et les cérémonies, le climat. Ce niveau
est plus facile à identifier qu’à interpréter ce qu’il signifie pour les membres d’une
organisation.
➔ C’est à partir de ce niveau qu’on peut inférer les valeurs puis les postulats de base.
2- Les valeurs affichées (le niveau explicite) : qui régissent les comportements et qui ont
un caractère normatif (ce qui est jugé important, ce qui est valorisé ou au contraire,
perçu comme étant inacceptable).
Ces valeurs, bien que tenues pour acquises peuvent être mises à jour et articulées.
Les objectifs, la stratégie et la philo de gestion font partie du niveau des valeurs
affichées.
3- Les présupposés de base (le niveau invisible, le plus difficilement accessible) qui sont
les « postulats de base » c’est-à-dire tout ce qui est profondément enraciné et tenu
pour acquis concernant les croyances, les relations humaines, les relations avec
l’environnement, l’activité humaine, etc. et qui orientent inconsciemment nos
perceptions et nos façons de penser.
➔ C’est leur caractère implicite qui rend ces principes tenus pour des acquis puissants. Ils
sont plus difficiles à discuter que les valeurs affichées.
 4

• L’apport de G. Hofstede :

La culture est une « programmation mentale » inconsciente qui trouve son origine dans les
divers environnements de l’individu (la famille, l’école, le groupe des jeunes, milieu de travail).

Cette programmation mentale varie d’un groupe à l’autre, c’est à dire que les différentes
cultures attribuent des significations différentes à l’environnement et les gens de culture
différentes réagissent différemment à des situations similaires.

Cette approche de la culture est applicable dans le contexte organisationnel dans la mesure
où chacun des membres apporte avec lui sa « programmation mentale ».

Cette programmation mentale se manifeste au travers de 4 critères = pratiques sous forme

de pelures d’oignon :

1. Symboles : des mots, des attitudes, des images ou des objets ayant la même
signification particulière dans une même culture. Les symboles représentent la couche
la plus superficielle et a raison de leur caractère inconscient (de nouveaux symboles
apparaissent en même temps que d’autres disparaissent).
2. Héros : ce sont des personnes réelles ou légendaires, vivantes ou mortes considérées
comme des modèles par leurs caractéristiques fortement appréciées dans culture.
3. Rituels : Ce sont des activités partagées par la collectivité considérée comme
essentielles à l’intérieur d’une culture et qui servent à consolider l’appartenance au
groupe et à renforcer la cohésion. Elles se manifestent par la façon de saluer, la
transmission des croyances ou aussi par les cérémonies sociales et religieuses.
4. Valeurs : ce sont l’essence même de la culture. L’acquisition précoce des valeurs forge
un modèle de comportement impérissable qui s’imprime en nous. Les valeurs sont
représentées selon deux pôles : le négatif et le positif (le bien et le mal, le beau et le
laid, l’admis et l’interdit, le cohérent et l’insensé). [la chose et son contraire]
➔ Ces 4 caractéristiques sont représentées sous l’appellation « Pratique » car leur
signification culturelle demeure invisible pour un observateur extérieur.

Les modes de transmission de la culture organisationnelle

• « processus de socialisation » Sainsaulieu (1995) :

La transmission par les anciens : le contact avec les anciens permet de les modéliser.

L’apprentissage par l’expérience professionnelle : observation quotidienne des attitudes et

des comportements auxquels l’individu doit se conformer.

La prescription idéologique : intégration des valeurs et des discours des dirigeants qui
expriment des stratégies et des projets d’avenir vecteurs de la culture organisationnelle.

Les sous-cultures / subcultures :

 5

Les subcultures sont des cultures partagées par des : sous-groupes qui opèrent à des niveaux
différents. On distingue deux grandes subcultures :

- « upper culture » → « top management »

- « lower culture » → niveau opérationnel de l’organisation

la présence de subcultures dans les organisations n’exclut pas l’existence d’une culture
dominante : « la personnalité de l’organisation » (Greenberg, 2002)

ex : filiale d’une multinationale : une subculture de la culture organisationnelle de la maison

mère.

Les différents départements d’une même organisation, il y a des subcultures partagées par
l’équipe qui travaille ensemble. C’est le cas aussi pour les différents niveaux de la hiérarchie
(l’équipe des dirigeants n’a pas la même culture « fonctionnelle » que les ouvriers).

→ Il faut prendre en considération les différences culturelles au sein de chaque organisation,

les analyser et opérer des ajustements afin d’éviter les malentendus.

Typologie des cultures organisationnelles :

Deux types de modèles typologiques de classification

- Les modèles matriciels : l’appariement de deux variables indépendantes

- Les modèles non matriciels : soit une classification aléatoire, soit d’un positionnement
sur le continuum d’une seule variable.
• La théorie Z de W. Ouchi (1981) : un modèle de classification tripartie :
- la culture de type A (modèle américain) : l’homogénéité, l’individualisme, l’explicite
et le formel.
- La culture de type J (modèle japonais) : ‘hétérogénéité, l’informel, la stabilité et le
collectivisme
- La culture de type Z (modèle américain révisé : entreprise japonaise) Les entreprises
de type Z sont particulièrement performantes car elles misent plus sur l’intensité des
échanges et le climat de confiance entre les salariés plutôt que sur les bénéfices. Ce
sont des entreprises qui favorisent la participation des travailleurs, le sentiment
d’égalité et la loyauté, mais aussi, elles apportent le soutien nécessaire au bien-être
des salariés.
-
 6

• Le modèle matriciel Quinn et Rohrbaugh (1983)

Le modèle des valeurs concurrentes (compétitive values Framework)

Un système de plusieurs études tournant autour de 2 variables

- Les exigences de l’environnement externe en matière de flexibilité ou de stabilité

- L’orientation stratégique interne ou externe de l’entreprise (trait vertical)

Deux dimensions essentielles liées à des valeurs et reposent sur deux axes :

- L’axe horizontal reflète l’intérêt organisationnel :

• Les organisations à orientation interne s’intéressent au développement de leurs
membres (bien-être, cohésion …)
• Les organisations à orientation externe qui se caractérisent sur le développement de
l’organisation elle (ouverture sur l’environnement, la compétitivité…)
- L’axe vertical reflète la structure organisationnelle : distingue
• Organisations visant la stabilité et le contrôle bas
• Organisations qui optent pour la flexibilité et le changement. Haut

L’axe des contrôles reflète les tensions entre stabilité et changement

l’axe horizontal renvoie aux tensions entre l’organisation interne (procédures,
communication interne) et l’environnement externe (centration sur les produits, les
marchés).

Le haut de l’axe (faible contrôle) est centré sur la flexibilité et la spontanéité adoptant comme
valeurs la participation et l’initiative personnelle, le bas de l’axe (fort contrôle) met l’accent
sur la stabilité, le contrôle et l’ordre représentant des valeurs comme l’autorité marquée,
contrôle et coopération.
 7

L’extrémité de l’axe horizontal (orientation interne) met l’accent sur l’harmonie interne,
l’intégration et un environnement de travail stable, alors que l’autre extrémité (orientation
externe) repose sur l’adaptation, la compétition et l’interaction de l’organisation avec
l’environnement.

➔ A des environnements différents devraient correspondre des structures d’organisation

différentes et que les entreprises les plus performantes étaient celles qui avaient
instauré un équilibre entre adaptation externe et intégration interne.

Dans chaque cadran de ce modèle un type de culture correspond à des valeurs

organisationnelles :

Les valeurs du modèle des relations humaines → culture clan (soutien)

Le modèle des systèmes ouverts → culture adhocratique (innovation)

Le modèle des procédures internes → culture bureaucratique (règles)

Le modèle des objectifs rationnels → la culture du marché (objectifs)