« L’ESPRIT TOYOTA »

TAIICHI OHNO
EDITIONS MASSON 1978 - 1987 (extraits)

[...] Le système américain de production de masse a

fonctionné correctement au Japon, pendant les années de
croissance rapide, jusqu’en 1973. Lorsque la croissance
s’arrêta, il devint tout-à-fait évident qu’une entreprise ne pourrait
plus prospérer avec ce système.
Comme on le sait, celui-ci avait été imaginé bien avant la guerre par l’industrie
automobile américaine comme une méthode de réduction des coûts par la production de
voitures en quantités constamment croissantes et dans une variété de plus en plus restreinte de
modèles. On sait aussi que ce système s'est finalement identifié au genre de vie, au way of life
américain.
Pendant les quelque quinze années qui se sont écoulées depuis 1959/1960 jusqu'à la
crise du pétrole, le Japon a fait croître son économie à un rythme inhabituellement rapide. En
conséquence, le style de production de masse américain a été adopté dans la plupart des
secteurs. Mais chez Toyota, nous ne cessâmes de nous dire qu'il était dangereux d'imiter les
Américains, sans discernement. Fabriquer à bon compte de petites séries de nombreux
modèles différents, n'était-ce pas là ce que nous, Japonais, devions plutôt nous efforcer de
faire? Et nous allions même jusqu'à penser qu'un tel système de production à la japonaise
pourrait surclasser le système de production de masse à l'américaine.

LES AFFRES DE LA CROISSANCE LENTE

[...]Jusqu'en 1973, l'industrie japonaise en général, et l'industrie automobile a obéi à cette
idée : "ce que vous pouvez fabriquer, vous pouvez le vendre". Je crains qu'en raison de cette
idée reçue, la pensée de nombreux dirigeants d'entreprises soit restée axée sur la quantité.
Dans l'industrie automobile, il n'était question que de "courbe d'expérience". On
entendait par là que, bien qu'il y ait des limites physiques aux possibilités de réduire les coûts de
production, le coût de production d'une automobile devait décroître d'une manière considérable
à mesure que s'accroissaient les quantités produites. Cela avait été amplement prouvé pendant
les années de croissance rapide, de sorte que le principe était ancré dans les esprits.
Nous devons nous débarrasser de cette idée, maintenant que nous sommes entrés dans
les années de croissance lente. Nous devons nous dire que l'allongement des lots de production
n'est plus de mise et qu'il engendre, par surcroît, toutes sortes de gaspillages.

RATTRAPONS L’AMERIQUE
Je ne veux pas dire que toute imitation des pratiques américaines est à proscrire.
L'empire automobile américain nous a beaucoup appris. Il a engendré de merveilleuses
techniques de conduite de la production et des affaires industrielles, telles que le contrôle de la
qualité et le contrôle total de la qualité. [...]
 Un jour j'entendis quelqu'un, qui revenait d'un voyage à l'étranger, dire qu'un Allemand
produisait trois fois plus qu'un Japonais et qu'un Américain produisait trois fois plus qu'un
Allemand. Il fallait donc neuf Japonais pour faire le travail d'un Américain. Je me rappelle encore
la surprise que me causèrent ces révélations.
[...] La leçon à tirer de toutes ces comparaisons n'était évidemment pas qu'un Américain
était huit, neuf ou dix fois plus laborieux, ou physiquement plus productif qu'un Japonais ; elle
était que ce dernier devait gaspiller beaucoup de son travail. En conséquence, si nous
parvenions à éliminer ces gaspillages, nous devrions pouvoir multiplier notre productivité par le
facteur voulu. C'est cette idée qui fut à l'origine du système actuel de production Toyota.

LES DEUX PILIERS DU SYSTEME DE PRODUCTION TOYOTA

L'idée de base du système Toyota est "l'élimination totale des gaspillages". Les deux
piliers sur lesquels repose cette idée, et qui permettent de la concrétiser, sont :
(1) la production "juste à temps" et
(2) "l'autoactivation" de la production.

L'assemblage juste à temps d'une automobile signifie que chaque composant parvient à
la ligne d'assemblage au moment voulu, et seulement dans les quantités voulues. Si cela peut
se faire de proche en proche, à travers toute l'entreprise, celle-ci peut du même coup réaliser les
conditions du "stock-zéro".
Du point de vue de la conduite de la production, c'est là une situation idéale. Il faut voir,
cependant, qu'une automobile est faite de milliers de composants, dont la production met en jeu
un nombre considérable de processus industriels. A l'évidence, c'est une tâche extrêmement
difficile que de planifier tous ces processus de telle manière que les conditions du "juste à
temps" soient rigoureusement satisfaites pour chacun d'eux. Une prévision dépassée, une
erreur d'enregistrement, un défaut à réparer, un équipement défectueux, une variation dans le
taux de présence du personnel,... les problèmes sont innombrables. [...]

PENSER A L'ENVERS
Je ne cessais de me demander comment réaliser ce "juste à temps". Puisque la solution
classique se révélait inefficace, je finis par me dire qu'il fallait essayer la solution inverse. Dans
le premier cas, la production est poussée de l'amont vers l'aval. Il faut donc essayer plutôt de la
tirer de l'amont depuis l'aval. Conformément à l'idée du "juste à temps", chaque poste de travail
doit pouvoir prélever sur celui qui le précède dans le processus de production, les pièces dont il
a strictement besoin. Dès lors, pourquoi le poste de travail-amont ne se bornerait-il pas à
produire les pièces qui lui ont été prélevées ?
Pour rendre un tel système opératoire dans un processus de production comportant de
nombreux postes de travail en interaction, il suffirait de faire remonter de chaque poste de travail
sur le précédent, les informations sur le quoi-faire, et le combien-faire. Ces informations
pourraient être véhiculées par des kanbans, c'est-à-dire de simples fiches cartonnées.
Ce fut notre idée de départ. Nous l'expérimentâmes de différentes façons et, finalement,
nous nous arrêtâmes à la solution suivante : seule, la ligne d'assemblage finale ferait l'objet d'un
plan de production ; mais pour son approvisionnement et, de proche en proche, pour
l'approvisionnement de toutes les stations de production en amont de la ligne d'assemblage, le
principe général serait que "chaque station pourrait s'adresser à la précédente pour exiger
d'elle les pièces dont elle aurait besoin, dans les quantités et au moment strictement
nécessaires, la station précédente ne devant produire que les quantités qui lui auraient
été demandées, ou auraient été prélevées chez elle".
Quant à l'information relative aux pièces à prélever et (ou) à produire à chaque station,
elle serait véhiculée par des fiches kanban. La méthode kanban est le moyen grâce auquel le
système de production Toyota fonctionne sans à-coups.

CONFERER DE L'INTELLIGENCE A LA MACHINE

L'autre pilier du système de production Toyota est "l'autonomation". Ce n'est pas
l'automation ; c'est "l'autonomation" ; nous disons aussi auto-activation".
Il existe de nombreuses machines qui fonctionnent d'elles-mêmes à partir du moment où
elles sont branchées sur une source d'énergie (ou activées). Leur inconvénient est qu'elles ne
s'arrêtent pas nécessairement lorsqu'une situation anormale survient, par exemple du fait de
l'introduction d'un peu de limaille de fer dans son système d'alimentation. L'outil peut alors être
simplement endommagé, ce qui entraîne cependant l'accumulation de dizaines ou de centaines
de pièces défectueuses. Les performances de ce genre de machines ont connu récemment des
progrès importants, leurs puissances et leurs cadences se sont accrues. Mais leurs
inconvénients se sont aussi accrus en proportion.
Avec les machines automatiques conçues pour la production de masse, on ne peut donc
pas éviter non plus la production de masse de produits défectueux. C'est pourquoi, chez Toyota,
nous avons mis l'accent non pas sur la simple - et simpliste - automation, mais sur
"l'autonomation" ou "auto-activation" des machines.
La première machine "auto-activée" - qui fut à l'origine du concept d'autonomation - a été
une machine à tisser inventée par M. Sakichi Toyota (1867-1930), le fondateur de Toyota
Company. Cette machine était conçue pour s'arrêter instantanément si une pièce quelconque de
la navette verticale ou de la navette latérale était endommagée. En d'autres termes, la machine
était dotée d'une capacité de juger le bien et le mal. En conséquence, elle ne pouvait produire
de produits défectueux.
On entend, chez Toyota, par machine "auto-activée", une machine équipée d'un
dispositif d'arrêt automatique en cas d'anomalie. Dans toutes les usines de Toyota, la
plupart des machines, quel que soit leur âge, sont équipées d'un dispositif d'arrêt automatique.
Elles sont dotées de divers systèmes de prévention des productions défectueuses, dits aussi
poka yoke, ce qui leur confère des facultés d'intelligence.
Les effets de "l'autonomation" se font également sentir dans la conduite de la production.
C'est ainsi qu'il n'est pas nécessaire de maintenir un opérateur auprès de la machine tant que
celle-ci fonctionne normalement. C'est seulement lorsqu'elle s'arrête à la suite d'une anomalie
que la machine nécessite qu'on s'occupe d'elle. Aussi un opérateur peut-il s'occuper de
plusieurs machines, ce qui permet d'accroître considérablement l'efficacité de la production.
Le principe qui consiste à attacher en permanence un opérateur à une machine afin
d'intervenir en cas d'anomalie a un autre effet pervers : il tend à accréditer l'idée que les
anomalies ne pourront jamais disparaître. Un vieux proverbe japonais dit : "Si quelque chose
sent mauvais, mets une couverture par-dessus". Si une machine ou une pièce sont réparées
sans que la direction ne soit informée de l'incident, on risque l'improvisation, et les conditions
d'une amélioration durable ont peu de chance d'être réunies. Le fait que la machine s'arrête
ostensiblement lorsque l'incident se produit permet, au contraire, d'attirer l'attention de toutes les
personnes concernées. Si le problème est clairement compris, l'amélioration est alors possible.
Par extension, nous avons pris comme règle chez Toyota que dans les processus
manuels comme le sont généralement les processus d'assemblage, les opérateurs doivent - et
non pas seulement peuvent - pousser sur un bouton et arrêter la ligne de production si une
anomalie apparaît.
L'automobile est un produit industriel dont la sécurité est particulièrement importante.
C'est pourquoi, il est indispensable que partout - sur toute machine, sur toute ligne, dans toute
usine -, la distinction entre une situation normale et une situation anormale apparaisse
clairement à tout moment et aux yeux de toutes les personnes concernées, afin que les
mesures puissent être prises pour éviter que les anomalies prennent un caractère récurrent. [...]

LES ILLUSIONS DE L'INDUSTRIE JAPONAISE

[...]Pendant la période de reconstruction de l'après-guerre, la route de l'industrie
automobile japonaise ne paraissait pas facile. La production s'élevait seulement, en 1949, à
vingt-cinq mille six cent vingt-deux camions et à peine mille deux voitures particulières. C'était
réellement insignifiant. En dépit de cela, les gens de l'usine, chez Toyota, débordaient d'ardeur
au travail. Le mot d'ordre du président Kiichiro Toyota : "nous devons rattraper l'Amérique en
trois ans", avait créé cet état d'esprit.
En 1947, j'avais pris la responsabilité de l'atelier n° 2 dans ce qui est maintenant l'usine
principale de Toyota, qu'on appelait à l'époque l'usine de Kyoba, dans la ville de Toyota.
Soucieux de contribuer, moi aussi, à rattraper l'Amérique, je me mis à penser, parce que c'était
courant dans l'industrie textile, à affecter plusieurs machines à un opérateur, et des machines
correspondant à plusieurs phases du processus opératoire. La première chose à faire pour y
parvenir était, cependant, de fluidifier la production à l'intérieur de l'atelier.
En Amérique, comme dans la plupart des entreprises japonaises, un tourneur, par
exemple, ne travaille que sur des tours. Il est courant de voir cinquante ou cent tours implantés
au même endroit. [...]
En raison de cette spécialisation, une opération de soudure ne peut être faite dans
l'atelier des tours. La seule façon de l'exécuter est de transférer l'article dans la section soudure
de l'usine. En conséquence, le nombre de machines s'accroît et les effectifs aussi. Il est clair
que, dans ces conditions, la réduction des coûts ne peut résulter que de la production de masse.
La production de masse est, en effet, la seule façon de faire diminuer l'incidence des salaires et
des amortissements sur les coûts de production de l'usine. Cela pousse à l'acquisition de
machines de plus en plus importantes, puissantes, rapides et coûteuses.
Ce type de système de production est un système de production de masse planifié. A
chacune des phases du processus, on produit des pièces en grand nombre, que l'on pousse
vers la phase suivante. Cette méthode engendre, naturellement, de nombreux gaspillages.
Depuis l'époque où le Japon adopta ce système de production américain jusqu'au moment du
choc pétrolier de l'automne 1973, l'industrie japonaise entretint l'illusion que le système
américain convenait au milieu japonais des affaires.

FLUIDIFIER LA PRODUCTION
Il n'est jamais facile de rompre avec les habitudes. L'industrie n'échappe pas à cette
règle. Nous n'avons pu remettre en cause le vieux système selon lequel les tourneurs doivent
tourner, les soudeurs doivent souder, que parce que nous l'avons voulu. Le système de
production Toyota a son origine dans ma défiance à l'égard du système ancien.
[...]Dans l'atelier de l'usine de Kyoba, dont j'avais la charge, j'ai décidé de lancer
l'expérience consistant à regrouper des machines différentes au même endroit. Chaque
opérateur avait ainsi la charge de trois ou quatre machines accomplissant chacune des
opérations différentes de la gamme.
Le changement était radical et la résistance du terrain fut évidemment très forte, bien
qu'il n'y ait pas eu d'augmentation dans la quantité de travail à exécuter ni d'allongement des
horaires. C'est que les ouvriers de qualification supérieure avaient, à l'époque, un solide
tempérament de compagnon-artisan. Aussi résistèrent-ils avec force au changement.
Ils n'appréciaient pas la nouvelle implantation des machines ni, par conséquent, le fait de
passer du vieux système d'un homme-une machine, au nouveau système où un seul homme se
sert de plusieurs machines, regroupées dans la séquence du processus.
Une telle résistance était compréhensible. D'une part, je demandais à plusieurs ouvriers,
jusqu'alors très spécialisés, de devenir polyvalents. D'autre part, l'expérience avait mis en
lumière différents problèmes techniques. Il fallait, par exemple, doter les machines de dispositifs
d'arrêt automatique en fin d'usinage. Parfois les dispositifs de ce genre étaient si nombreux que
les opérateurs éprouvaient des difficultés considérables à maîtriser leur fonctionnement.
[...]

POUVEZ-VOUS VOUS DEMANDER CINQ FOIS " POURQUOI " ?

Vous est-il arrivé de poser, à cinq reprises, sur un seul sujet, la question "pourquoi" ?
C'est facile à dire, mais difficile à faire.
Supposons, par exemple, qu'une machine se soit arrêtée de fonctionner.
(1) « Pourquoi la machine s'est-elle arrêtée ?
- Parce qu'il s'est produit une surcharge et que les fusibles ont sauté.
(2) Pourquoi cette surcharge ?
- Parce que la lubrification des coussinets était insuffisante.
(3) Pourquoi la lubrification était-elle insuffisante ?
- Parce que la pompe de graissage ne pompait pas suffisamment.
(4) Pourquoi la pompe de graissage était-elle insuffisante ?
- Parce que l'arbre de la pompe était endommagé et vibrait.
(5) Pourquoi était-il endommagé ?
- Parce qu'il n'y avait pas de filtre, ce qui a entraîné l'inclusion de déchets
métalliques. »
En répétant à plusieurs reprises "pourquoi" comme dans cet exemple, chacun se met à
même de pouvoir découvrir les problèmes réels et de leur porter remède.
[...]Il suffit généralement de 5 « pourquoi ?» pour parvenir aux causes réelles d’un
problème qui sont cachées derrière des symptômes plus impressionnants, mais superficiels, du
mal.
 IL FAUT ANALYSER A FOND LES GASPILLAGES
Pour parvenir à l'élimination complète des gaspillages, il est important de garder à l'esprit
les deux remarques suivantes
1. - Accroître l'efficacité n'a de sens que si cela permet une réduction des coûts.
La direction à suivre est de ne fabriquer que les produits dont on a besoin avec le
minimum de main-d’œuvre.
2. - Il faut rechercher l'efficacité de chacun des opérateurs, sur chacune des
lignes de production, ensuite celle des opérateurs en tant que groupe et, enfin, celle de
l'ensemble des lignes, c'est-à-dire de la totalité de l'usine. Il faut viser l'efficacité des
parties mais aussi celle du tout.
Essayons d'examiner plus en détail la signification de ce qui vient d'être dit. Durant les
conflits sociaux qui résultèrent des réductions d'effectifs de 1950, comme au cours du boom
occasionné par la guerre de Corée, l'usine Toyota fut confrontée avec le problème consistant à
accroître la production sans avoir à accroître l'effectif. Etant un des responsables de la
production de l'usine, je mis mes idées en application de la manière suivante.
Supposons que l'effectif d'une ligne soit de dix personnes, produisant cent pièces par
jour. Nous partons donc d'une situation dans laquelle la capacité de production de la ligne est de
cent pièces par jour et la productivité de dix pièces par jour. Si nous observons maintenant plus
en détail, et d'une manière continue, le fonctionnement de la ligne, nous nous apercevons qu'à
certains moments, des anomalies se produisent : des encombrements surviennent, du fait d'une
production excessive à un endroit, ou bien des opérateurs se croisent les bras, etc.
Si l'on parvenait à supprimer toutes ces anomalies, ce n'est pas cent pièces par jour que
dix personnes parviendraient à produire sur cette ligne, mais peut-être cent vingt-cinq, ou bien,
ce qui revient au même, ce n'est pas dix personnes, mais seulement huit, qui parviendraient à
produire cent pièces sur la ligne.
En fait, la capacité à fabriquer cent vingt-cinq pièces par jour existait déjà avant. Le
problème était que cette capacité à fabriquer cent vint-cinq pièces ne pouvait pas être exploitée
en raison de la trop grande quantité de production ou de travail inutiles.
Si l'on dénomme travail, le travail qui est rigoureusement nécessaire pour produire et le
reste gaspillage, on peut considérer que l'équation suivante s'applique à chaque opérateur
comme à l'ensemble d'une ligne.
CAPACITÉ = TRAVAIL + GASPILLAGE
On ne peut prétendre accroître réellement la productivité que si l'on parvient à annihiler
la partie gaspillage du deuxième membre de l'équation, ce qui revient à élever jusqu'à 100 % la
part du travail. Par surcroît, dans le système Toyota, ce travail doit consister à ne produire que
les quantités nécessaires. Par conséquent, l'effectif doit être réduit afin d'élaguer les capacités
en excès pour les rendre compatibles avec les quantités désirées.
L'identification complète de tous les gaspillages (7 muda) est un préalable à la mise en
couvre du système de production Toyota
1. - Productions excessives
2. - Attentes
3. - Transports et manutentions inutiles
 4. - Usinages inutiles
5. - Stocks
6. - Mouvements inutiles
7. - Productions défectueuses
L'élimination complète de ces différentes causes de gaspillages permet d'accroître, dans
une proportion importante, l'efficacité de la production. Nous ne devons pas fabriquer plus que
nécessaire, moyennant quoi, les effectifs en excédent apparaissent aussitôt. Le système de
production TOYOTA permet de faire remonter les sureffectifs à la surface, pour pouvoir utiliser
la main d’œuvre plus efficacement. Quant aux travailleurs, le fait de les affranchir de tâches
inutiles ou sans intérêt ne peut qu’élever la valeur de leur travail. [...]
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QU’EST-CE QUE LE KANBAN ?
Le kanban est le moyen qui permet d’assurer le fonctionnement correct du système
Toyota. Dans sa forme la plus répandue, il se présente comme un ticket de papier rectangulaire,
glissé dans une enveloppe de vinyl.
Ce ticket est à la fois un bon de prélèvement, un ordre de transfert et un ordre de
fabrication. En faisant circuler le kanban, on fait donc circuler trois types d'information,
verticalement et latéralement à l'intérieur de la Toyota Motor Company ainsi qu'entre la Toyota
Motor Company et ses fournisseurs.
J'ai indiqué, au paragraphe précédent, que nous avions eu l'idée du kanban en
observant le fonctionnement des supermarchés. Supposons que nous appliquions le système
du kanban à un supermarché. Comment cela se passerait-il ?
Les marchandises achetées par les consommateurs seraient enregistrées aux caisses
du magasin. Ces informations pourraient être transcrites sur des cartes jouant le rôle de
kanbans de prélèvement, et ainsi permettre de réapprovisionner les rayons à partir de la
réserve. La même information pourrait aussi servir à déclencher chez le fournisseur la
production des quantités prélevées : la carte jouerait alors le rôle d'un ordre de production.
Les supermarchés ne sont pas allés si loin. Mais nous, dans notre usine, c'est ce que
nous nous sommes efforcés de faire depuis le début.
Comme je l'ai déjà dit, c'est comme ça que fonctionnait notre atelier de carrosserie aux
environs de 1953. Pour véhiculer l'information de l'aval vers l'amont, nous utilisions des tickets
de papier que nous avions décidé d'appeler kanbans. Ils contenaient toutes les indications
nécessaires à l'identification aisée des produits auxquels ils étaient associés, dont ils
déclenchaient de proche en proche la production, et qu'ils accompagnaient dans les transferts
successifs, conformément aux canons du QQC (quoi, quand, comment). En tant que système
d'information, le système kanban est évidemment plus léger que le système classique qui, à
chaque phase du processus, nécessite un va-et-vient d'informations entre le planning central et
les postes de travail. Mais surtout, dans le système classique, l'information "quand" est
interprétée comme "au plus tard", ce qui conduit à une prolifération anarchique - donc
incontrôlable à partir du planning central - de stocks intermédiaires. Le système du kanban évite
ces gaspillages, parce que les productions ne sont déclenchées qu'au moment où le poste de
travail suivant - qui connaît mieux que personne ses propres besoins - l'exigé. Si le système
classique obéit à la règle du QQC, le système kanban obéit au QJQJC : quoi, juste quand, juste
combien.
 Le kanban permet de limiter au strict nécessaire la documentation administrative de la
production ainsi que les stocks-outils ; il permet du même coup d'éviter la construction et la
gestion coûteuses de magasins. Il est, en somme, l'instrument du "zéro-papier" et du "zéro-
stock".
 UN OUTIL DE GESTION D'UNE GRANDE EFFICACITE
Quand l'outil est bon, l’œuvre peut être merveilleuse. Mais quand on utilise à mauvais
escient le meilleur outil qui soit, le résultat est catastrophique. Il en est ainsi du kanban. Cet outil
peut causer beaucoup d'ennuis s'il est utilisé de travers. C'est pour éviter cela que nous nous
sommes efforcés d'avoir une vue claire du but et du rôle du kanban, ensuite d'énoncer ses
règles d'utilisation.
Le kanban est un moyen de réaliser le "juste à temps" et son but est le "juste à temps". Il
permet aux opérateurs d'assurer par eux-mêmes la régulation de leur ligne, de décider des
horaires, éventuellement des heures supplémentaires à effectuer.
Le kanban libère ainsi les dirigeants et les contremaîtres des tâches de supervision qui
leur sont classiquement attribuées et leur permet de se consacrer à la recherche d'améliorations
dans le travail comme dans les installations.
Le kanban est aussi un outil d'élimination des gaspillages. Il met en effet ces derniers en
évidence et stimule ainsi l'imagination en vue de leur élimination.

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GLOSSAIRE
Andon
L'andon est un des outils de la direction avec les yeux. C'est un tableau indicateur
lumineux qui est suspendu au-dessus de la ligne. Il fonctionne de la façon suivante : tant que les
choses sont normales, la lumière verte est allumée ; quand un opérateur a un réglage à faire sur
la ligne et demande de l'aide, la lumière orange est allumée ; s'il faut arrêter la ligne pour
résoudre un problème, la rouge est allumée. Les travailleurs sont encouragés à ne pas hésiter à
arrêter la ligne ; c'est le meilleur moyen de s'assurer que tout sera mis en oeuvre pour éliminer
promptement les anomalies.

Auto-activation (jidoka)
Chez Toyota, nous nous référons à "l'auto-activation" plutôt qu'à "l'automation". Nous
entendons par là qu'une machine doit être dotée d'intelligence, ce qui n'est pas le cas dans
l'automation. Le concept a été appliqué pour la première fois, sur une machine textile, par
M. Sakichi Toyota. La machine était équipée d'un dispositif qui la stoppait immédiatement si la
navette se brisait ou échappait de sa glissière. Par extension, nous disons d'une machine auto-
activée qu'elle est en mesure de juger ce qui est conforme ou non conforme à une norme. Chez
Toyota, le concept s'applique, non seulement aux machines, mais à la ligne tout entière. Si
quelque chose d'anormal se produit, les opérateurs sont invités à arrêter la ligne. Ainsi "l’auto-
activation" permet d'éviter la généralisation des défauts et les productions excédentaires. Elle
permet aussi de dénoncer toute anomalie se produisant sur les lignes de production.

Bakayoke (ou pokayoke)

Différents dispositifs peuvent être adaptés aux équipements et aux outillages pour
contribuer à atteindre le "zéro-défaut". Nous les dénommons bakayokes. D'une manière
générale, ils ont pour fonction de provoquer l'arrêt d'une machine ou du processus dès que se
présente un risque de malfaçon. Les bakayokes sont les auxiliaires de "l' autonomation" .

Créer des lignes multi-fonctionnelles

Pour éviter de provoquer des solutions de continuité dans les flux de produits nous
regroupons, chez Toyota, les opérations de production dans la séquence des gammes
opératoires, au sein de lignes multi-fonctionnelles. Cela permet d'harmoniser les effectifs des
lignes avec les volumes de production désirés, de façon à minimiser les gaspillages de
personnel. Pour cela, les opérateurs ne doivent pas se cantonner dans leurs métiers d'origine.
Ils doivent être rendus polyvalents par des formations adéquates.

Demandez-vous cinq fois "pourquoi"

C'est le fondement de la méthode Toyota de résolution des problèmes. A force de se
demander pourquoi, on finit, en effet, par parvenir au fond du problème. Et la solution (le
comment) se dévoile aussitôt.

Diriger avec les yeux

Pour que "l'auto-activation" permette effectivement de dénoncer les anomalies, il faut
que ce qui est anormal se distingue immédiatement, et à l’œil nu, de ce qui est normal. Le
principe doit s'appliquer à la qualité (tout produit défectueux doit immédiatement apparaître à la
surface) comme à la quantité (le progrès du travail par rapport au plan doit pouvoir se constater,
sans effort, sur le lieu même du travail). Il ne doit pas seulement s'appliquer aux machines, mais
aussi aux méthodes de production, à la circulation des kanbans, aux niveaux de stocks, etc.

Economies de main-d’œuvre et économies de personnel

L'acquisition d'un équipement lourd à haut niveau de performance permet d'économiser
le travail humain et, par conséquent, de réaliser des "économies de main-d’œuvre". Ce qui
importe, cependant, c'est que ce nouvel équipement permette effectivement de réduire l'effectif
de l'atelier dans lequel il est installé et d'utiliser le personnel libéré dans d'autres sections où l'on
peut en avoir besoin. Cet objectif n'est évidemment pas atteint si le nouvel équipement ne
permet d'économiser que le travail de 0,9 homme. Pour qu'il y ait effectivement réduction des
coûts, une personne au moins doit être libérée.

Faire en sorte que le travail s'écoule

Faire en sorte que le travail s'écoule, c'est obtenir que chaque station ajoute sa valeur
contributive au produit à mesure que celui-ci s'écoule dans l'usine. C'est faire en sorte que les
opérations de production se déroulent sans provoquer de solutions de continuité dans les flux de
produits.

Juste à temps
S'il est possible de se procurer les biens dont on a besoin au moment où l'on en a besoin
et dans les quantités désirées, cela signifie que tous les gaspillages et incohérences peuvent
être éliminés et que l'efficacité de la production peut être améliorée. La personne qui, la
première, eut cette idée fut M. Kiichiro Toyota, le fondateur de la Toyota Motor Company. L'idée
fut développée ensuite par ses successeurs pour être érigée en système cohérent de
production. Il convient de souligner qu'il ne s'agit pas de produire "à temps" mais "juste à
temps". Avec 1"'auto-activation", qui va faire l'objet du développement suivant, le juste à temps
constitue l'un des deux fondements du système de production Toyota.
 Kanban
Le kanban est un moyen de produire "juste à temps", méthode que l'on peut considérer
comme un des deux fondements du système Toyota. Dans la plupart des cas, nous utilisons un
simple rectangle de papier que nous insérons dans une enveloppe transparente de vinyl. Les
informations qui y sont mentionnées se résument en deux formules : "Combien et quoi prélever"
ou bien "Comment faire quoi". Les kanbans du premier type contiennent des informations
permettant de prélever des pièces en amont et (ou) de transférer des pièces de l'amont vers
l'aval. Les kanbans du deuxième type indiquent les opérations à exécuter sur les pièces après
qu'elles ont été prélevées et transférées depuis l'amont. Il faut aussi mentionner le "kanban
signal", qui est utilisé dans la production d'emboutis, par exemple, où l'on est obligé d'anticiper
sur la réponse aux besoins en "juste à temps".
Quelles que soient les différentes formes qu'il revêt, le kanban s'assimile à un moyen
simple de communication, en temps utile, des besoins.

La cause profonde plutôt que la cause

Il y a cause et cause. Il y a les causes apparentes d'un problème ; et puis il y a sa cause
profonde. L'action correctrice efficace est celle qui agit sur la cause profonde. C'est pour la
découvrir et rendre l'action correctrice réellement efficace qu'il faut se demander cinq fois
"pourquoi".

Les quantités à produire doivent être les quantités demandées

Les quantités demandées sont les quantités vendues, c'est-à-dire les quantités
demandées par le marché. C'est en respectant cette règle que l'on évite cette forme si
pernicieuse de gaspillage qu'est la surproduction.

Ménager des zones de passage du bâton

Dans un relais de natation, le nageur le plus rapide et le nageur le moins rapide doivent
parcourir la même distance. Au contraire, dans un relais de course à pied, le coureur le plus
rapide a la possibilité de parcourir une distance plus grande en passant le relais au coureur
suivant dans la "zone de passage du bâton". C'est en ménageant de telles zones au sein des
lignes multi-fonctionnelles que l'on permet aux membres d'une équipe de production de
s'entraider afin d'améliorer la productivité.

Ne pas avoir peur d'arrêter la ligne

Une ligne de production qui ne s'arrête jamais est, soit une ligne merveilleusement
parfaite, soit une ligne à problèmes. Dans ce dernier cas, le fait que la ligne ne s'arrête jamais
signifie que les problèmes ne remontent jamais à la surface. C'est très mauvais. Il est essentiel
d'agencer une ligne pour qu'elle puisse être arrêtée à tout moment si nécessaire. Cela permet
de prévenir la génération de produits défectueux, de mobiliser le personnel le plus compétent
pour faire progresser les choses et, finalement, de tendre vers la ligne parfaite qui ne nécessite
jamais d'arrêt.

Ne pas créer de petits îlots isolés

Lorsque les opérateurs sont répartis, çà et là, dans des îlots de travail individuels, ils ne
peuvent pas s'entraider, des gaspillages se produisent, leur travail s'écoule mal, et la
productivité de l'ensemble est mauvaise. Au contraire, si les opérations sont combinées au sein
de lignes multi-fonctionnelles et si la distribution du travail et l'implantation des postes sont
correctement étudiées, alors l'organisation du travail peut atteindre l'optimum d'efficacité.
 Niveler la production
Les fluctuations dans les niveaux de production sont une cause importante de gaspillage.
Cela tient au fait que les équipements, le personnel, les stocks-outils, doivent être dimensionnés
pour répondre aux pointes d'activité. Ils sont donc surdimensionnés pendant le reste du temps. Il
faut, en outre, considérer que les fluctuations d'activité s'amplifient toujours à mesure que l'on
remonte de l'aval vers l'amont. Les gaspillages s'amplifient par conséquent d'autant. C'est la
raison pour laquelle nous nous efforçons, chez Toyota, de minimiser les fluctuations au niveau
de la station située le plus en aval, c'est-à-dire au niveau de la ligne d'assemblage final. Nous y
parvenons en "fractionnant-mixant" les opérations d'assemblage.

Priorité à l'amélioration de l'organisation

Il y a deux façons d'améliorer la production. La première consiste à améliorer
l'organisation du travail en établissant des procédures standard, en redistribuant le travail et en
faisant en sorte que chaque chose soit à sa place et que l'ordre et la propreté règnent dans les
ateliers. La deuxième source de progrès réside dans l'achat d'équipements nouveaux et l'auto-
activation des équipements existants. Cela signifie cependant des dépenses, et des dépenses à
caractère définitif. Chez Toyota, nous accordons la priorité aux améliorations de l'organisation.
Cela nous permet d'éliminer, ou de résoudre, la plus grande partie des problèmes qui se posent
à nous avant de songer à acquérir du matériel nouveau.

Raccourcir les lots et accélérer les changements d'outils

Le fractionnement-mixage des opérations d'assemblage a forcément pour conséquence
de provoquer un fractionnement des demandes de composants qui sont adressées, vers
l'amont, aux différents ateliers intégrés ainsi qu'aux fournisseurs extérieurs. C'est pour répondre
à cette exigence que nous avons, chez Toyota, mis l'accent sur la nécessité de réduire
l'importance des "séries économiques" en procédant à des changements rapides d'outils et de
réglage des équipements. Alors que, dans les années 40, il fallait au minimum trois heures pour
changer les outils sur les presses à emboutir, quelques minutes suffisent aujourd'hui pour
réaliser ces opérations.

Réduction des effectifs

Par "réduction des effectifs", nous entendons, chez Toyota, la "flexibilité des effectifs",
pour répondre aux nécessités d'une conjoncture de croissance lente. En pareille circonstance,
en effet, il faut que le nombre d'opérateurs sur une ligne de production puisse varier
conformément aux quantités qui sont demandées.

Repérer les gaspillages et les éliminer

Nous considérons, chez Toyota, qu'il y a sept catégories de gaspillages (muda)
(1) les productions en excès,
(2) les attentes,
(3) les manutentions inutiles,
(4) les usinages inutiles,
(5) les stocks en excès,
(6) "l'agitation" des opérateurs,
(7) la production de pièces et de produits défectueux.
Si l'on considère, par exemple, les productions en excès, il n'est pas exagéré de dire
qu'elles constituent un crime pour une société qui traverse une période de croissance lente.
L'élimination des gaspillages doit être le premier objectif de l'entreprise.
 Respecter rigoureusement les procédures standard
Les procédures standard concernent (1) le cycle opératoire, c'est-à-dire le temps (en
minutes et secondes) nécessaire pour fabriquer une unité de production sur chaque poste de
travail, (2) la gamme opératoire, c'est-à-dire la séquence des opérations à exécuter sur les
postes de travail successifs pour produire une pièce, (3) le stock-outil, c'est-à-dire le stock qu'il
faut maintenir en aval de chaque poste de travail pour lui permettre de répondre sans dommage
aux demandes exprimées par le poste de travail suivant.
Les procédures standard sont évidemment conçues pour assurer la qualité du produit. Le
respect des procédures standard est donc un gage d'obtention de la qualité désirée.

S'agiter n'est pas nécessairement travailler

"Travailler", c'est ajouter effectivement de la valeur au produit. Une des tâches les plus
importantes des contremaîtres est d'obtenir que les mouvements des opérateurs ne soient pas
dissipés en "agitation" et se transforment, au contraire, en travail effectif.

Système de production Toyota

En premier lieu, il faut considérer le système de production Toyota comme une nouvelle
méthode de production axée sur les flux. Au lieu de regrouper les machines en ateliers
spécialisés, on dispose des machines de fonctions différentes, l'une après l'autre, dans la
séquence du processus.
Dès lors, tout opérateur est amené à utiliser plusieurs machines différentes. La nouvelle
méthode de production exige donc la polyvalence des opérateurs et une formation adaptée à
cette exigence.
Le troisième ingrédient du système de production Toyota est le kanban. C'est le kanban
qui véhicule l'information, organisant les flux de produits entre les différents couples
opérateurs/machines, tout au long du processus. Il joue donc à la fois les rôles de bon de
prélèvement, d'ordre de transfert et d'ordre de production.

Taux d'utilisation et taux de service

Le "taux d'utilisation" d'un équipement est la fraction de son temps normal de travail
pendant laquelle il est nécessaire de l'utiliser pour répondre à la demande. Ce taux peut être
différent de 100 % ; si les ventes diminuent, il est naturellement inférieur à 100 % ; en revanche,
si les ventes augmentent, il peut atteindre 120 % ou plus, par le jeu des heures supplémentaires
ou du travail posté.
Pendant le temps d'utilisation effective qui lui a été ainsi fixé, l'équipement doit
fonctionner sans défaillance. Nous dirons que son "taux de service" doit être idéalement de 100
%. C'est pour se rapprocher le plus possible de cet idéal que la maintenance doit être organisée
et que les temps de changement de réglage de l'équipement doivent être minimisés.
En d'autres termes, nous ne cherchons pas nécessairement à utiliser nos machines à
temps plein, mais nous voulons qu'elles fonctionnent à temps plein pendant les moments où
nous en avons besoin.
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