La direction

La direction a été définie de plusieurs manières, on peut citer essentiellement :

 Diriger, c’est faire quelque chose par quelqu’un.

 Diriger, c’est entraîner des hommes derrière soi.
 Diriger c’est surtout fixer des objectifs et informer les subordonnés sur ce qu’ils ont à faire.
 Diriger, c’est savoir faire le lien entre des hommes et des tâches en se préoccupant des deux.

On peut définir aussi la direction comme un processus qui vise à faire exécuter le travail par les
employés en veillant à ce qu’ils donnent le meilleur d’eux même et qu’ils travaillent conjointement et
avec efficacité. La direction permet la mise en œuvre des trois autres fonctions du manager.

 La planification : détermine les tâches à accomplir, qui les accomplira, quand et

comment elles le seront ;

 L’organisation : structure l’entreprise afin que ses membres travaillent efficacement;

 Le contrôle : s’assure que le travail s’effectue correctement et prendre les mesures

nécessaires en cas contraire.

Tout manager doit encourager, guider, former et même pénaliser, si cela est nécessaire, les
employés pour atteindre les objectifs de l’organisation. Pour ce faire, il doit :

 Motiver ses subordonnées (connaissance des stimulants);

 Adopter le style de direction adéquat.

I- La motivation :

La définition de la motivation des salariés au travail est « l’ensemble  des forces qui

agissent sur une personne, ou en elle-même, pour la pousser à se conduire d’une
manière spécifique, orientée vers un objectif..
 
C’est l'ensemble des impulsions, des désirs, des besoins, des préférences, qui incitent une personne à
réagir favorablement

 La motivation : est la tâche la plus difficile du travail du manager (différentes façons de

motivation). La motivation consiste à :

– Découvrir les exigences et les besoins individuels et organisationnels;

– Déterminer la façon d’y répondre.

 La motivation constitue un élément d’encouragement et d’incitation qui favorise la

mobilisation efficace des efforts pour la réalisation des objectifs de l’entreprise.
Plusieurs auteurs ont étudiés les déterminants de la motivation.

1 la théorie classique

L’un des premiers éléments qui a été considéré comme motivationnel pour les hommes au travail est
l’élément pécuniaire. Mais les recherches faites sur les organisations ont montré que la
rémunération ne peut pas constituer un élément motivationnel que si trois conditions sont
satisfaites :

 la rémunération est jugée comme étant juste et équitable, aussi bien à l’intérieur de
l’entreprise que par rapport à l’extérieur ;
 il y a un lien direct entre la rémunération et l’effort fourni au travail ;

3-3-2 la théorie de Maslow

Selon Maslow, les dirigeants doivent connaître et comprendre le type de besoins que leurs
subordonnés cherchent à satisfaire. Leur motivation consiste à agir sur ces besoins. Maslow
considère que les éléments qui sous-tendent le comportement humain se situent dans les cinq types
de besoins.

3-3-3 la théorie de Herzberg

Selon Herzberg, les éléments qui peuvent être considérés comme motivationnels sont liés aux
aspects de la tâche et la nature du travail. Il s’agit de la possibilité pour le personnel de se
développer, du défi posé par les exigences du travail, des informations en retour sur les résultats qui
ont des effets positifs sur le comportement du personnel de l’entreprise.

Il existe donc plusieurs techniques de motivation : motivation économique et motivation sociale.

L’utilisation de ces techniques varie en fonction des styles de direction.

II- Les styles de direction (ou de leadership)

Encadré : Notion de pouvoir et autorité

• Le pouvoir se traduit par la capacité d'un dirigeant à imposer sa volonté ou ses
opinions au sein de l'organisation ; il est rattaché à la fonction de l'individu dans
l'organisation. Pour que le pouvoir soit reconnu et accepté par tous les acteurs de
l'organisation, il faut qu'il repose sur une certaine légitimité. Cette légitimité peut tenir : 

 au statut (le pouvoir de décision revient aux propriétaires de l'organisation ou

à ceux qui ont été désignés par ces derniers) (autorité formelle)
 à l'autorité (d’influence) qui peut être naturelle ou charismatique, c'est-à-
dire reposer sur les qualités personnelles du manager. Elle peut être liée à ses
compétences (autorité rationnelle) ou se fonder sur la tradition (c'est le cas des
entreprises familiales : É. Michelin, aux commandes de Michelin, et S. Dassault, à
la tête de Dassault Industries, ont ainsi succédé à leur père).

Il est souhaitable que les dirigeants aient de l'autorité d’influence car celle-ci favorise
l'adhésion de l'ensemble des membres de l'organisation aux choix des dirigeants et assure
l'efficacité de leur mise en œuvre.
1- La conception de LIKERT

LIKERT favorise la dimension relations humaines. Parmi les quatre styles de direction qu’il a
développés (style autoritaire, style autoritaire paternaliste, style consultatif, style participatif).

1. Le manager autoritaire : Il ne fait aucune confiance à ses collaborateurs.

Communication à sens unique, utilisation de la peur de la sanction comme moyen
d’incitation.
Avantages : Prise de décision rapide et c’est un style qui arrange ceux qui préfèrent
qu’on les commande.
Inconvénients : Il en résulte fréquemment des comportements d’ennemis du personnel,
des problèmes relationnels individuels, un mal être au travail voire même des conflits
sociaux.
2. Le manager paternaliste : (si vous travaillez je vais vous aider) menaces et récompenses
comme moyen d’incitation, attitude bienveillante envers ses subordonnés mais faible
décentralisation pour les décisions mineures. Inconvénient : chacun cherche à se faire
apprécier par la hiérarchie au lieu de développer un esprit d’équipe.
3. Le manager consultatif : Il consulte systématiquement ses subordonnés avant toute prise
de décision. Le travail en équipe est donc favorisé et le personnel est plus impliqué la
communication circule dans les deux sens mais ils n’ont pas de véritable influence. Ce style
de commandement vise à stimuler l’adhésion à certaines valeurs et aux objectifs recherchés –
il caractérise les entreprises modernes.
4. Le manager participatif : Les individus sont constitués en équipe qui contribue
véritablement à la prise de décision, la coopération est forte, un esprit d’équipe est développé,
l’information circule librement. Likert considère que le style de direction participatif (le style 4)
est le style le plus efficace. Il favorise les communications ouvertes et franches entre le dirigeant et
ses subordonnés ainsi que l’établissement d’un climat de coopération et le partage de l’objectif
global. Notons que cette conception présente tout de même certaines limites car elle suppose
que tous les collaborateurs soient créatifs et recherchent des responsabilités – ce qui est loin
d’être évident et possible dans toutes les structures.

2- La grille de leadership de BLAKE et MOUTON

La pratique habituelle d’un manager, qui révèle son style de management, peut se définir par
rapport à deux dimensions :
 L'intérêt pour la production (souci porté aux activités, aux décisions, aux structures,
aux procédures et aux méthodes qui permettent d'atteindre les objectifs visés) ;
 L'intérêt pour le personnel (prise en compte des besoins, attentes et personnalités des
collaborateurs)
En croisant ces deux dimensions, on peut identifier
cinq grands styles de management :
 le style 9,1 de commandant autoritaire qui demande la soumission du subordonné
(taylorien) ;
 le style 1,9 qui cherche avant tout à développer un bon climat de relations humaines
(country club) mais tâche de production relativement négligées.
 le style 1,1 où le manager laisse faire ou s'efface devant les procédures, ou les règles
du métier ;
 le style 5,5 qui privilégie les compromis réalistes et souvent peu ambitieux ;
 le style 9,9 qui recherche l'intégration optimale des deux types d'exigences.
Le style pratiqué est en général un mélange de plusieurs styles types, mais l'un d'entre eux est
dominant. Il convient de distinguer les styles 'de façade' et les styles réels. Les tendances
d'évolution à long terme favorisent le développement du style 9,9.

Elevé 9 1.9 9.9

Souci des individu

5.5

1 1.1 9.1

Faible Souci de la production

1 9

Faible Elevé

Le continuum de Tannenbaum et Schmidt

Tannenbaum et Schmidt ont proposé en 1958 une typologie des styles de direction allant
d’une position despotique du leader jusqu’au laisser-laisser-faire total, classiquement repris
dans le schéma suivant :
 Il y a plusieurs styles de direction. R. Likert, R. Blake et J. Mouton ont proposé
différentes classifications. Il n'existe cependant pas de style de direction « idéal ». Le style de
direction est à la fois le reflet de la personnalité des dirigeants, mais également de la
motivation et de la personnalité des subordonnés, du contexte environnemental de
l'organisation et des caractéristiques de l'organisation (sa nature, son statut juridique, sa
taille, son domaine d'activité…).