ЦИФРОВОЙ ЗАБЕГ

ПОЧЕМУ ДЛЯ УСПЕХА ЦИФРОВИЗАЦИИ ТАК ВАЖНА СКОРОСТЬ

Барт Банке, партнер и управляющий директор, BCG Москва
Екатерина Сычева, директор, BCG Москва
Семен Щетинин, директор, BCG Москва

Т ермин «цифровизация» стал особенно

популярным в последние три-пять
лет. Это понятие настолько широкое
и в то же время насколько неопределен-
ное, что может сложиться впечатление,
что это очередной мыльный пузырь.
Большинство руководителей все же
признает неизбежность перемен,
но зачастую недооценивает их без­
отлагательность.
В этой статье мы предлагаем вашему
вниманию свое видение цифровизации
в бизнес-контексте, аргументированно
подтверждающее, что цифровизация –
не роскошь и не «красивая игрушка»
для акционеров и CEO, а необходимое
условие успеха компаний в будущем.
Таким образом, цифровизацию
возможно рассматривать только на пере-
сечении всех трех измерений (сфор-
мулированной бизнес-задачи, наличия
данных и собственно технологий).
Когда говорят о цифровизации, чаще
всего имеют в виду прорывные идеи
и продукты, внедрив и представив
которые компания может стать «новым
Google». Но инновации – это лишь один
из возможных векторов эффекта цифро-
визации. В реальности для устойчи-
вого развития и формирования защиты
традиционных компаний от возможных
Рис. 1. Цифровизация
в бизнес-контексте

Что такое цифровизация?

Цифровизация понимается нами Бизнес-задачи
как максимально полное раскрытие (правильный вопрос!)

потенциала цифровых техно-

логий через их использование
во всех аспектах бизнеса – процессах,
продуктах и сервисах, подходах ЦИФРОВОЙ
БИЗНЕС
к принятию решений. Важно подчер-
кнуть, что для цифровизации никогда Технологии Данные
не будет достаточно только лишь
наличия технологии как таковой.
Для того чтобы процесс цифровизации
был полноценным, необходимы
четко сформулированные бизнес- Источник: опыт BCG.
задачи и данные.

The Boston Consulting Group | 9

 атак новых игроков наиболее значимой
зачастую становится цифровизация
ядра бизнеса как с точки зрения оптими-
зации бизнес-процессов, так и с точки
зрения поиска дополнительных источ-
ников роста.
• синхронизация данных: вся инфор-
мация, сбор которой возможен
в рамках отдельного предприятия
и организации в целом, становится
реальной основой для принятия
решений всех уровней;

Не менее важной является и пере- • операционная модель, организа-

стройка бизнес-процессов и КПЭ
самой организации под «цифровые»
задачи. Без этого фундамента полу-
чить ощутимый положительный
эффект невозможно.
Ключевые признаки прочной основы
для цифровой трансформации:
• высокая степень автоматизации
деятельности, виртуализации инфра-
структуры, качество и готовность
ИТ-систем;
ционная структура и внутренние
процессы меняются под новые прин-
ципы взаимодействия, ключевой
характеристикой которых является
обоснованность (факты, цифры,
тренды) и скорость (обработка
данных в реальном времени, коррек-
тировка курса по мере поступления
информации, изменений).
За счет нового качества данных
станут возможными, например,
более гибкие и ускоренные способы

Рис. 2. У цифровизации – три основных вектора эффекта

1. Двигатель 2. Инструмент повышения 3. Базис для прорывных

роста эффективности инноваций

• Стимул роста в рамках • Сокращение затрат • Выявление возможностей

и за рамками основного и оптимизация процессов для роста в будущем
бизнеса • Использование • Заблаговременное
• Выявление и создание имеющихся компетенций создание условий для
новых цифровых моделей и инфраструктуры доступа к новым и допол-
бизнеса • Перевод всей цепочки няющим технологиям
• Обеспечение долго- создания стоимости • Позиционирование
срочной конкуренто- на цифровые техно- в качестве партнера
способности логии и обновление на будущее
архитектуры ИТ

Построение цифровых Перевод операционной Создание корпоративного

бизнес-моделей модели в целом на цифровые инкубатора и венчурного
технологии капитала

ЦИФРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ –
ИНСТРУМЕНТ ТРАНСФОРМАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИЙ

Источник: опыт BCG.

10 | Digital Review № 40
разработки и запуска продуктов,
их вывода на рынок, оптимизации
цепочки поставок, а также радикально
де­централизованная структура управ-
ления, необходимая для гибкого
и быстрого принятия решений. Такая
структура управления формируется
в том числе в рамках так называемой
agile-концепции, подразумевающей
работу в формате небольших кроссфунк-
циональных команд, без иерархической
организации и в течение небольших
отрезков времени, что позволяет полу-
чать ощутимые результаты по новым
проектам гораздо быстрее, чем при
традиционном построении процесса.
Почему цифровизация –
неизбежная реальность и что
произойдет, если опоздать?
Человечество достигло настолько высо-
кого уровня развития технологиче-
ской инфраструктуры, что возмож-
ности хранения, передачи, а также
скорость обработки данных посто-
янно растут и в перспективе продолжат
расти экспоненциально.
Уже сегодня наблюдается радикальное
ускорение темпов распространения
и проникновения цифровых технологий,
появление все новых и новых цифровых
инноваций, которые трудно успеть отсле-
дить и проанализировать, и возможных
сфер их применения, а также много-
кратное повышение вероятности появ-
ления «той самой» прорывной техно-
логии, которая будет представлять вызов
именно для вашего бизнеса.
Помимо прямой угрозы традиционному
бизнесу у этого тренда есть еще одно
важное последствие. Тот, кто раньше
других начинает строить цифровую
экосистему, получает выгоду в виде
нелинейных результатов.
Например, начав целенаправленно,
осмысленно накапливать и обрабаты-
вать данные о том или ином явлении
(от уличных пробок до производ-
ственных процессов) раньше конку-
рентов, компания получает беспреце-
дентное преимущество. Соперник может
купить ту же технологию или создать
еще более совершенный алгоритм, но он
никогда не сможет получить результат
того же уровня качества на меньшем коли-
честве исторических данных. Именно
поэтому так важна правильная постановка
задачи, заблаговременное планирование
и скорость действий!
Отстающие компании во многом обре-
чены на «заплаточные» решения,
которые как раз приносят обычный
линейный эффект и больше похожи
на «малую оптимизацию». Впоследствии
такие игроки (в случае если общая устой-
чивость их бизнеса в принципе позволит
им остаться в игре) будут вынуждены
перейти на системы и подходы, которые
разработают и предложат им лидеры.
Почему пока лишь немногие
компании способны в полной
мере реализовать цифровую
стратегию?
Реализация «цифровой» стратегии –
непростая задача, и лишь некоторые
компании способны справиться с ней
в полной мере. Одна из причин этого
заключается в том, что нередко акци-
онеры и руководители, движимые
неоправданно высокими ожиданиями,
заинтересованы в получении немед-
ленных, сиюминутных результатов, а не
в инвестициях с долгосрочной перспек-
тивой. Значимую роль играет и внешняя
среда компании: текущее законодатель-
ство, макроэкономический контекст,
политическая и социальная обстановка
и т. д. К сожалению, краткосрочность
The Boston Consulting Group | 11
 горизонта планирования – один
из основных барьеров развития, в том
числе и для российских компаний.
Кроме этого, сложности могут возни-
кать вследствие первоначальных, и, как
правило, не самых удачных экспери-
ментов. К примеру, компания приоб-
рела какое-либо решение, которое окупи-
лось (в идеальном сценарии), однако
эффект в масштабе всей организации
оказался незначительным. Это решение
также сложно распространить на всю
компанию: оно не встроено во многие
основные процессы. В итоге компания
получает очередную так называемую
заплатку, и хорошо, если надежно
пришитую. Аналогичные проблемы
возникают и у компаний, которые пыта-
ются интегрировать приобретенные
стартапы или же решения, вначале
казавшиеся замечательной инвести-
цией, но так и оставшиеся отдельными
шестеренками, неспособными закру-
титься внутри большого механизма
бизнеса в целом. Поэтому часто можно
слышать комментарии в следующем духе:
«Старт­апы и все эти новшества – не для
нас, мы уж справимся как-нибудь сами».
Хотелось бы отметить, что сопротив-
ление традиционной культуры новому,
неудачные проекты и связанные
с ними риски – неизбежная данность
движения вперед. Однако грамотный
подход к изменениям, уверенность

Рис. 3. Реализация цифровой стратегии

МИНИМАЛЬНЫЙ КОНТУР
ДЛЯ УСТОЙЧИВОГО ЭФФЕКТА
Стадия 1 Стадия 2 Стадия 3
Внедрение Перестройка Создание
решений на основе организации, цифровой экосистемы1
бизнес-кейсов процессов, КПЭ и agile2 организации

Расчет бизнес-кейсов Повышение эффек- Создание внешней

и повышение эффек- тивности всех цифровой экосистемы
тивности отдельных бизнес-процессов Изменение культуры
этапов создания на основании и подходов к управле-
стоимости за счет внедренного решения нию – создание
РЕЗУЛЬТАТ технологических Интеграция с другими быстрой и самосовер-
решений решениями шенствующейся
организации

Разработка решений Большинство крупных Передовые компании,

бурно развивалась компаний сегодня например GE (Predix),
в 2000–2010 гг. на этой стадии Daimler (Case)
Размер эффекта

Источник: опыт BCG.

1
Цифровая экосистема – совокупность связанных между собой цифровых инструментов
и технологий, интегрированных в бизнес-процессы компании.
2
Agile-организация – организация деятельности путем четкой постановки целей и выделения
необходимых ресурсов для их достижения, создания рабочих команд с высокой степенью
автономности и использования цифровых технологий для повышения эффективности и координации
работы сотрудников. Отличительной чертой agile-организации является способность быстро
реагировать на изменения окружающей среды в условиях высокой неопределенности.

12 | Digital Review № 40
в естественности и правильности
происходящего – это, несомненно, то,
что поможет организации выстоять.
Для обеспечения ощутимых резуль-
татов и контроля над потенциальными
рисками огромное значение имеет после-
довательность действий и их масштаб.
Мы бы хотели перечислить три стадии
цифровизации, о которых важно
знать руководителям.
• Первые положительные резуль-
таты имеют неоценимый образова-
тельный и мотивационный эффект
для того, чтобы масштабиро-
вать решения. Поэтому правильно
начинать с нескольких не очень
больших, не очень рискованных,
не зависящих друг от друга иници-
атив или продуктов. Это важный
этап развития цифровизации, и, как
правило, его основной целью является
создание (внедрение) технологиче-
ских решений без радикального пере-
смотра смежных бизнес-процессов.
Такие проекты выступают в роли
якорных инициатив. Очень важно
не застрять на этом этапе надолго:
как мы отмечали выше, ключевое
значение имеет не столько неизбеж-
ность перемен, сколько их скорость.
• Следующий этап – переход
от разрозненных инициатив
и проектов по цифровизации
отдельных участков деятельности
к трансформации более широ-
кого контура операционной модели
организации. Частью изменений
здесь становятся бизнес-процессы,
организационная структура, КПЭ
и навыки персонала. На этом этапе
должна обеспечиваться полноценная
интеграция с базовыми системами
организации. Именно этот мини-
мальный контур позволит достичь
первого устойчивого эффекта.
Такие изменения уже не могут быть
реализованы локальными коман-
дами с помощью разрозненных
инициатив и требуют комплексной
программы управления.
• Заключительным этапом цифрови-
зации является изменение ее
«внешнего» контура, а именно
способа взаимодействия с постав-
щиками, клиентами и контрагентами.
Появляются новые способы позицио-
нирования и продвижения существу-
ющих продуктов и создания новых.
На этом этапе цифровые технологии
уже являются «частью ДНК» всей орга-
низации и направлены на создание
новых экосистем и партнерств.
В центре такой организации нахо-
дится цифровая платформа, в которой
реализованы уникальные компе-
тенции и ноу-хау бизнес-модели орга-
низации. Например, такие, как плат-
форма Predix у компании General
Electric или стратегия CASE Daimler.
Максимизация нелинейного эффекта
цифровизации, о котором мы говорили
в начале статьи, достигается именно
на третьем этапе. Рано или поздно к этой
стадии перейдут все участники эконо-
мической системы, вне зависимости
от отрасли, географии, специфики
среды. Однако наиболее высокий возврат
на инвестиции в цифровую трансфор-
мацию получат лишь те, кто перейдет
на этот этап быстрее остальных.
Итак, должным образом проведенная
цифровая трансформация не просто
оптимизирует работу компании,
но и существенно повышает ее шансы
на победу в конкурентной борьбе: органи-
зация получает возможность эффективно
противостоять соперникам и получает
значимое долгосрочное преимущество
в условиях новой цифровой экономики. n
The Boston Consulting Group | 13