Вы находитесь на странице: 1из 103

Модуль1.

Основные термины и понятия тайм-менеджмента

1.1 Введение в тайм-менеджмент

Основные термины и понятия тайм-менеджмента


Впервые вопрос о централизованном внедрении технологий персональной
эффективности и организации труда были поставлены классиками научного менеджмента
(Ф.У.Тейлор). В его работах как правило, рассматривался в основном физический труд.
А.К.Гастев в 20-е годы ХХ века механистическому подходу в вопросах «внедрения
сверху» противопоставил идею «организационно-трудовой бациллы» - самостоятельное
совершенствование рабочих процессов.
П.М.Керженцев перенес акцент с общей организации труда на фактор времени,
рассматривая его как один из важных ресурсов и сотрудника и организации.
Классик западной теории менеджмента П.Друкер определил ключевую задачу
менеджмента ХХI века: повышение эффективности творческого и управленческого труда.
Решение этой задачи невозможно без сочетания самостоятельной инициативы сотрудника и
организации управления творческим и управленческим трудом «сверху».
Таким образом, можно выделить два основных направления в области организации
времени сотрудника:
 Классический тайм-менеджмент;
 Направления общего менеджмента, касающиеся вопросов личной организации труда
Сближение этих направлений обусловливает необходимость встраивания тайм-
менеджмента в корпоративный менеджмент.
Прямой перевод данного термина «Time Management» с английского – «управление
временем». Разумеется, в прямом смысле управлять временем невозможно, следовательно,
реальная функция тайм-менеджмента – использовать время своей жизни с максимальной
эффективностью. Под управлением временем понимается организация выполнения задач и
распределения всех ресурсов, управление человеком собственной деятельностью. Тайм-
менеджмент – общее название для ряда методик организации и эффективного использования
времени. Это своего рода практическая философия, основанная на понимании того, что
время человеческой жизни – важнейший, но в то же время невосполнимый и постоянно
сокращающийся ресурс.
Наиболее точное определение тайм-менеджмента звучит так:
Тайм-менеджмент — это учёт, распределение и оперативное планирование
собственных ресурсов времени.
Тайм-менеджмент представляет собой научный подход к организации времени и
повышению эффективности его использования, то есть является технологией управления
временем, которая включает в себя правила и принципы, которые помогают человеку
правильно организовать свое время и достичь максимальной эффективности в любом деле. С
помощью тайм - менеджмента человек может сам осознанно контролировать время, которое
он тратит на разные виды деятельности, увеличивая при этом эффективность и
продуктивность своей работы или отдыха.
Планирование, распределение, расстановка приоритетов, постановка целей помогает
человеку справиться с сумасшедшим ритмом современной жизни. Тайм - менеджмент
помогает человеку успевать делать все без стрессов и избежать хронической усталости, и как
следствие, невосполнимое время жизни использовать в соответствии со своими личными и
бизнес-целями и ценностями.
Под управлением временем понимается действие или процесс тренировки
сознательного контроля над временем, потраченным на конкретные виды деятельности, при
котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность деятельности
человека. Управление временем помогает получить ряд навыков, инструментов и методов,
используемых при выполнении конкретных задач, проектов и целей. Этот набор включает в
себя широкий спектр функций, таких как: планирование, распределение, постановку целей,
делегирование, анализ временных затрат, мониторинг, организацию, составление списков и
расстановку приоритетов. Система управления временем представляет собой сочетание
процессов, инструментов, техник и методов. Обычно управление временем является
необходимостью в развитии любого проекта, поскольку определяет время его завершения и
масштаб.
Управление временем представляет собой междисциплинарный раздел науки и
практики, посвященный изучению проблем и методов оптимизации временных затрат в
различных сферах и отраслях человеческой жизнедеятельности. Использование слова
«управление» в самом словосочетании «управление временем» создает своего рода
терминологическую установку, отсылающую всех тайм-менеджеров к блоку экономических
дисциплин современной науки. Традиционно сложилось так, что «управление временем» —
это раздел общего менеджмента. В некоторых случаях тайм-менеджмент соотносится с
общими вопросами управления организационными структурами и процессами, иногда — с
персональными навыками и личностными компетенциями менеджера. Необходимо отметить,
что по своей сути тайм-менеджмент плохо «помещается» в рамки только экономических
дисциплин и имеет обширные междисциплинарные связи с множеством других наук, таких
как философия, психология, социология, биология, физика и др. Все эти многочисленные
дисциплины содержат множество специфических знаний о времени, без учета которых
какое-либо «управление» временем будет неэффективным или просто невозможным.
Люди, которые умеют продуктивно распоряжаться собственными запасами времени,
живут более насыщенной и полной жизнью, делают свою работу с минимальными
временными затратами. Девиз профессионального тайм-менеджера: Работай меньше,
успевай больше!

Основные понятия тайм - менеджмента


Концепция управления временем - это способ понимания и восприятия времени.
Концепция тайм – менеджмента помогает определить причину по которой человеку
необходимо научиться управлять своим временем, а так же сформулировать цель этого
управления, осознать ценность этого процесса, и понять основные принципы управления
временем.
Методы управления временем – определенная последовательность действий,
способствующая решению конкретной задачи.
Система управления временем – комплекс концепций и методов, которые позволят
вас максимально быстро и эффективно достичь своей цели.
Основные задачи тайм – менеджмента
 Анализ затрат времени на выполнение определенных задач.
 Постановка, формулирование и определение цели.
 Составление плана для достижения цели, а также расстановка приоритетов.
 Реализация цели. Подсказка, какие шаги нужно сделать в соответствии с планом.
 Составление списков дел, которые необходимо сделать.
 Фиксация времени с помощью хронометража.

Время как ресурс


Время – 1. Физическое явление, ключевым свойством которого для целей организации
деятельности является необратимость. 2. Измеримый ресурс, допускающий осуществление
по отношению к нему операций распределения, обмена, структурирования, «конвертации» в
другие ресурсы (напр. деньги, информацию, энергию).
Следует учитывать, что время –. Украденный час никто не вернет. невозобновляемый
и ограниченный ресурс
Время – уникальный ресурс, это единственный капитал, которым обладает каждый
человек. Время невозможно положить под проценты в банк, его нельзя взять взаймы.
Успешный человек – это человек умеющий распоряжаться временем. Успешен тот, кто
успевает. Успевать – значит делать вовремя, а то, «что сделано несвоевременно, сделано
понапрасну» (Ф.Бэкон).
Поэтому основная задача тайм-менеджмента - так планировать и организовывать
свои дела, чтобы не терять драгоценный и невосполнимый ресурс времени. Эффективное
управление временем как ресурсом является одной из главных функций тайм-менеджмента
на современном этапе.
Тайм менеджмент – технология, позволяющая невосполнимое время жизни
использовать в соответствии со своими личными и бизнес-целями и ценностями.
Время – один из редких ресурсов, управление которыми способно дать конкурентные
преимущества в условиях современной экономики. Не только предприятию, фирме,
организации, но и каждому конкретному человеку. Эффективно управляя своим временем,
мы расширяем собственное жизненное пространство, делая более реальной возможность
заниматься тем, что нам действительно нравится. Учитывая, в каком цейтноте по большей
части живет современный человек – житель мегаполиса, вопрос управления ресурсами
времени становится всё более актуальным, чтобы не сказать – жизненно важным. Развитый
навык управления временем значительно повышает личную эффективность. Управление
временем необходимо не только руководящим работникам и владельцам собственного
бизнеса: каждый из нас должен уметь распоряжаться собственными активами, дабы
наслаждаться процессом жизни во всей полноте.
Тайм-менеджмент позволяет упорядочить рабочее и личное время в течение дня
(недели, месяца) чтобы успевать делать все важные и нужные дела, не отвлекаясь на
второстепенные или посторонние вопросы и проблемы. Эффективное планирование
позволяет высвобождать для насыщенной и полноценной жизни колоссальные ресурсы
времени. По мнению профессионалов, размеры таких ресурсов исчисляются годами и
десятилетиями.

Информация к разхмышлению: каждый дeнь, прoсыпaясь, начинается нoвый дeнь, мы


начинаем новую маленькую жизнь. Ежедневно каждый из нас получает сутoчный лимит
врeмeни - 24 чaсa или 1440 минут или 86400 сeкунд. И чтo удивитeльнo, всe тo врeмя,
кoтoрoe мы нe потратили нa сeбя, для свoeгo счaстья, для свoeгo здoрoвья, для свoeгo
блaгoпoлучия, мы бeсслeднo тeряeм. A когда мы зaсыпaя, oстaтoк лимитa вooбщe
oбнуляeтся. Дaвaйтe прeдстaвим, чтo этo дeньги. Кaк бы вы вeли сeбя в этoм случae? Кaк
бы стали тратить суточный лимит, зная, что неиспользованный остаток теряете
навсегда? Но все то же самое происходит и со временем. И именно время является самым
главным ресурсом, которым мы располагаем.

История возникновения тайм-менеджмента и его становление в России


Научный подход к организации времени – проблема не новая. История тайм-
менеджмента уходит корнями в далекое прошлое. Так в Древнем Риме известный философ
Сенека еще 2000 лет назад предложил разделять все время на потраченное с пользой, то есть
хорошее, и плохое - бесполезное. Он также стал вести постоянный учет времени в
письменном виде. Сенека утверждал, что проживая определенный период времени,
необходимо оценивать его с точки зрения заполненности.
В дальнейшей истории управления временем эти идеи легли в основу такого понятия
как «личная эффективность».
Итальянский ученый и писатель Альберти, живший в XV веке, говорил, что те, кто
умеет управлять временем с пользой, будут всегда успешны.
Для управления временем он предложил два правила:
 Утром составлять список дел на день.
 Расставлять дела в порядке уменьшения важности (то есть выделять
приоритеты).
Надо отметить, что на протяжении веков эти принципы существовали лишь в
теории и только в 80-х годах прошлого века данная тема нашла свое прикладное применение,
реализуя теории на практике. Изначально управление временем считалось прерогативой
бизнеса и трудовой деятельности, но со временем термин расширил свое содержание,
включив любую, в том числе личную деятельность человека.
Зачастую тайм-менеджмент воспринимается как западная технология. Однако, у
отечественной школы научной организации труда (НОТ) и организации личного времени
есть длительная истории и ряд собственных достижений, не имеющих аналогов в западной
науке. Более того, многие из разработок отечественных исследователей организации времени
были позаимствованы западными специалистами. Уже в конце XIX века крупный русский
физиолог Николай Евгеньевич Введенский утверждал «Мы устаем и изнемогаем не потому,
что много работаем, а потому, что плохо работаем, не организованно работаем, бестолково
работаем».
В истории развития отечественного тайм-менеджмента можно выделить три
основных этапа:
На 20-е годы XX века приходится период бурного развития промышленности, а вслед
за ними и научной организации труда. Это период очень грамотного и эффективного
хозяйствования, управления экономикой страны. Зарождение и развитие тайм-менеджмента
на этом этапе связано с именами А.К.Гастева (Центральный Институт Труда) и
П.М.Керженцева (Лига «Время»), чьи идеи и опыт были особенно важны для дальнейшего
изучения и развития организации времени.
А. К. Гастев, директор центрального института труда развивает идеи о том, что
эффективность организации труда начинается с личной эффективности самого человека, в
частности эффективного использования времени. Общественное движение борьбы за время
привело к созданию Лиги «Время», руководителем которой был П. М. Керженцев. Лига была
закрыта с окончанием НЭПа.
Вторая волна отечественного тайм-менеджмента началась в начале 1970-х годов
прошлого века после издания книги Даниила Гранина «Эта странная жизнь». Благодаря ей
получил известность метод биолога А. А. Любищева — хронометраж. Основная идея метода
- формирование эффективного мышления человека, что способствует рациональному
управлению личным временем и повышению личной эффективности, при этом хронометраж
является инструментом выработки такого мышления. Личная эффективность - не просто
набор разрозненных техник и приемов; Осознанное управление временем как метод
мышления позволяет достичь лучших результатов.
На этом этапе впервые появились следующие идеи:
 хронометраж как основа управления своим временем;
 бюджетирование расходов времени;
Третий этап. В январе 2001 года, на сайте «Организация
времени» www.improvement.ru зародилось первое он-лайновое тайм-менеджерское
сообщество. Переписывались, обменивались опытом, разрабатывали техники планирования
времени. Некоторые представители этой «отечественной школы тайм-менеджмента» стали
одними из первых участников Тайм-менеджерского сообщества, основанного Глебом
Архангельским. Это уникальное явление в России и в мире в целом. На сегодняшний день
оно объединяет:
 последователей любищевских традиций;
 IT-консультантов, благодаря которым стало возможным объединить классические
подходы к личной эффективности и современные технологии анализа и моделирования
бизнес-систем;
 предпринимателей, менеджеров, управленческих консультантов.
На сегодняшний день тайм-менеджерское сообщество – основной генератор
современных идей и технологий повышения личной эффективности.
В 2007 году в Московском финансово-промышленном университете «Синергия» (до
2010 г. — МФПА) была открыта первая в стране кафедра тайм-менеджмента. Сегодня это
направление стало очень популярным. Есть масса тренингов, семинаров по планированию и
рациональному распределению времени.
Безусловно, тайм-менеджмент востребован далеко не всеми. Если человеку нечем
заняться в жизни, и его главная задача состоит в том, чтобы «убить время», то управление
временем для него – неактуальная и ненужная дисциплина. Другими словами, сначала
следует определиться, действительно ли вы испытываете дефицит времени и куда вы
собираетесь деть свободные минуты, часы и дни, когда они появятся. Практический
критерий необходимости внедрения в жизни принципов тайм-менеджмента – наличие 4-х и
более дел в плане на текущий день, причем учитываются не только профессиональные, но и
личные дела. Это нужно и бизнесменам, и свободным художникам, и домохозяйкам.

Информация к размышлению: в 1919 году молодой ученый Александр Любищев поставил


себе Цель Жизни: разработать периодическую систему биологических объектов. То есть
сделать в биологии то, что Менделеев сделал в химии. Подсчитав количество нужного
времени, Любищев понял, что на изучение всех необходимых дисциплин, постановку опытов,
проведение исследований потребуется более 120 лет.
Возник выбор: отказаться от цели или — «уплотнить» время жизни, научиться успевать
больше? Любищев решил найти общий язык со Временем. Более пятидесяти лет он вел
хронометраж, планировал свою работу, сам для себя составлял отчеты по использованию
времени. Современники подтверждают, что в 76 лет он успевал гораздо больше, чем
молодые коллеги.
В 1974 году известный писатель Даниил Гранин написал о Любищеве книгу — «Эта
странная жизнь». Многие после этой книги задумались о взаимоотношениях человека и
Времени. Стоит отметить, что Александр Любищев не стал «машиной для экономии
времени». Планирование помогало ему тратить время так, как он хотел. В том числе не
только на работу. В своей книге Даниил Гранин пишет: «…В чем другом, но в смысле
занятости и поколение автора, да и следующие поколения не щадили себя. Днем — завод,
вечером — институт; они — и заочники, и вечерники, и экстерны; они выкладывались
честно, сполна.
Однако стоило автору безо всяких эмоций сравнить факты, и стало видно, насколько
Любищев за те же годы и прочел больше книг, чем автор, и чаще бывал в театре, и
прослушал больше музыки, и больше написал, наработал. И при всем этом — насколько
лучше он понимал и глубже осмысливал то, что происходило…»
Достигнуть своей цели Любищев не успел — поставленная им задача не решена до
сих пор, а возможно, и принципиально неразрешима. Но его большая цель и его система
хронометража и планирования помогли ему решить самую сложную для любого человека
задачу. Найти общий язык с необратимой, неумолимо текущей рекой Времени.

Три основных заблуждения или мифы об управлении временем:

Существует ряд общественных стереотипов и заблуждений относительно управления


временем. Нередко полагают, что тайм-менеджмент нужен исключительно для работы, что
в России данная дисциплина неэффективна ввиду особенностей национального менталитета,
что жизнь строго по плану превращает человека в робота и лишает его свободы воли. Все эти
мифы не состоятельны.

Миф 1. Никто не может управлять временем

Утверждение бесспорно верное по форме, но ошибочное по содержанию. Управлять


временем действительно невозможно - никто не способен замедлить его объективный ход,
ускорить или остановить даже на мгновение. В то же время человек может делать
следующее: управлять собой, своими решениями и действиями во времени, а также
заниматься определением приоритетов. Именно на этом и сосредоточены практики тайм-
менеджмента – на эффективном управлении собственной жизнью.

Многократные исследования со всей убедительностью демонстрируют, что успешные


люди, независимо от рода своей деятельности, планируют свои дела и действуют с
максимальной продуктивностью. При этом работают они примерно столько же, сколько
обычные люди, но всегда успевают сделать больше. Их секрет в том, что в единицу времени
они успевают сделать большее количество дел, что в итоге сказывается на их жизненных
результатах.
Миф 2. Тайм-менеджмент заставит меня работать больше и интенсивнее

Работать много и изматывать себя, пренебрегая отдыхом – прямой путь к


переутомлению и депрессии. Необходимо постоянно стремиться к снижению объёма работы
при повышении результативности. Возможно ли это? Разумеется, добиться этого эффекта
можно, если действовать придерживаясь плана и уметь отделять второстепенное от главного.

Эффективно использовать методы тайм-менеджмента – не значит делать больше или


увеличивать производительность за счет скорости выполнения работ. Речь идёт о
повышении личной результативности через исключение ненужных задач и устранения так
называемых «пожирателей времени» или «хронофагов». К разряду хронофагов относятся
сотни бессмысленных и мелких дел, которые мы делаем в течение дня, даже не задумываясь
об их целесообразности: частая проверка почты, общение и просмотр новостей в соцсетях,
лишенные смысловой нагрузки разговоры с коллегами. Приверженность человека к
отвлеченным от основной задачи делам отчасти объясняется прокрастинацией – желанием
отложить «до лучших времён» важные и нужные мероприятия. Но, если отбросить
рефлексию и признать для себя важность и значение текущих задач, отвлекаться на
посторонние дела ни смысла, ни желания.

Миф 3. Использование тайм-менеджмента лишит меня свободы и выбора и


превратит в робота, который всё будет делать по расписанию.

Люди боятся превратиться в роботов, не замечая, что практически уже являются ими,
становясь рабами собственных психоэмоциональных привычек и шаблонов поведения.
Управление временем не ограничивает нашу свободу, а наоборот – создаёт её. Тайм-
менеджмент необходим не только офисным сотрудникам, руководителям и менеджерам:
управлять главным ресурсом жизни – собственным временем – нужно всем, кто относится к
себе ответственно и серьёзно.

Практический критерий необходимости внедрения в жизни принципов тайм-


менеджмента – наличие 4-х и более дел в плане на текущий день (учитываются не только
профессиональные, но и личные дела). Это нужно и бизнесменам, и свободным художникам,
и домохозяйкам.

Планирование и распределение ресурсов помогает быстрее достичь важных целей и


высвободить время на отдых, восстановление сил, общение с друзьями и близкими. Тайм-
контроль позволяет достигать результата быстрее и с меньшими затратами. Что касается
жизни по расписанию, то разумная организация труда и отдыха ещё никому не приносила
вреда. А для спонтанности и творческого подхода в любой работе всегда найдётся место.
Структура тайм-менеджмента включает в себя нескольких составных частей:
 строгий учёт времени;
 оптимизация временных ресурсов;
 планирование дня (недели, месяца или иного отрезка времени);
 организация мотивации.
В управлении временем можно выделить следующие процессы:
 Анализ.
 Моделирование стратегий с учётом проведённого анализа.
 Целеполагание: постановка цели или определение ключевого направления
развития. Определение и формулирование цели (целей).
 Планирование и расстановка приоритетов. Разработка плана достижения
поставленных целей и выделение приоритетных (первостепенных) задач для выполнения.
 Формирование мотивации
 Реализация — конкретные шаги и действия в соответствии с намеченным
планом и порядком достижения цели.
 Контроль достижения цели, выполнения планов, подведение итогов по
результатам.
Управление временем важно не только для работы: люди, постигшие искусство тайм-
менеджмента, более жизнерадостны, здоровы и успешны в профессиональной и личной
жизни. Эффективный тайм-менеджмент позволяет осмысливать все свои поступки и
решения с точки зрения их целесообразности для собственного развития и
совершенствования.

Виды тайм – менеджмента:


В настоящее время существуют различные подходы к проблеме управления временем.
Все же специалисты согласованно выделяют три основных типа:
 Персональный (личный) тайм – менеджмент. Он связан с личностным
саморазвитием человека, умением правильно и плодотворно организовать свой день.
 Профессиональный тайм – менеджмент помогает человеку эффективно
выполнять свою работу, правильно организовывать свое рабочее время или разумно
распределять обязанности в коллективе.
 Социальный тайм - менеджмент регулирует межличностные взаимоотношения
или управление временем нескольких людей. К данному виду относится, например,
корпоративный.
Современный тайм-менеджмент – это не просто набор приемов из области «как
успевать укладываться в сроки». Он представляет собой многоуровневую комплексную
систему управления собой и своей деятельностью.
Основные элементы этой системы (рисунок 1.):
 Эффективность (сюда же можно добавить тему успеха). Например, как хорошо
подготовиться к контрольной работе в минимальное время.
 Технологии, позволяющие принимать более сильные решения. Технологии
повышения личной эффективности.
 Стратегия - ответ на вопрос «Куда ехать?». Определение направления развития.
 Философия. В контексте тайм-менеджмента – это ответ на вопрос: «Зачем?». Зачем
ставить именно такие цели, а не другие? Как осознать свои жизненные ценности?
Основные уровни «лестницы тайм-менеджмента»:

Первый элемент (нижний уровень) — технологии повышения эффективности и


успешности. Если представить жизнь в качестве аналога путешествия, то на этом уровне
определяется, как лучше ехать, чтобы добраться до цели вовремя и как можно меньше
утомившись, т. е. первый уровень содержит ответ на вопрос «как ехать?». Управление
временем — осуществляемое человеком управление собственной деятельностью,
организацией выполнения задач и распределением ресурсов. Это тайм-менеджмент в
привычномпонимании, дающий ответ на вопросы: «Как успевать делать больше в единицу
времени?», «Как укладываться в сроки?», «Как не забывать о делах и задачах и выполнять их
вовремя?» и т.п.
Второй элемент — технология, позволяющая находить наиболее успешные решения.
Этот уровень системы тайм-менеджмента требует рассмотрения целого ряда иных, весьма
сложных дисциплин. Например, бизнес-ТРИЗ (теория решения изобретательских задач) и
управленческая борьба. Данные технологии тесно связаны со стратегией, они дают комплекс
инструментов принятия стратегических решений, в том числе в области личной стратегии. К
технологиям повышения личной эффективности относятся и другие разнообразные
инструменты — от десятипальцевой слепой печати и быстрого чтения до многочисленных
техник нейролингвистического программирования (НЛП). Перечисленные технологии
действительно очень полезны и востребованы, особенно в управленческой среде. Первый и
второй элементы неразрывно связаны с принятием стратегических решений, определением
целей, их взаимосвязью.

Рисунок 1 – Элементы системы тайм-менеджмента


Третий элемент системы управления временем — формирование стратегии развития. Если
технологию можно сравнить с ответом на вопрос «на чем ехать?», то стратегия — это ответ
на вопрос «куда ехать?». Очевидно, что бессмысленно очень эффективно двигаться в
неправильном направлении. И вполне логично, что при обсуждении организации времени
возникают вопросы стратегии. Именно этот этап является определяющим направление
движения и с ним связан выбор тех или иных инструментов, техник, методов организации
времени.
Наконец, четвертым уровнем системы является тема смысла, к которой рано или
поздно приходит человек, серьезно стремящийся управлять своим временем. Это философия
тайм-менеджмента. В данном контексте слово «философия» подразумевает ответ на вопрос
«для чего?», «зачем?». Зачем ставить именно такие цели, а не другие? Как осознать свои
жизненные ценности? Как найти смысл жизни и нужно ли его вообще искать? На этом
уровне происходит определение ценности выбранных целей. Особенно важен этот этап на
стадии выработки корпоративных основ внедрения тайм-менеджмента, когда ценность
времени и ценности каждого сотрудника оказываются тем решающим фактором, который
способствует успешной реализации принципов тайм-менеджмента в рамках всей
организации.
Итак, вопросы организации времени и личной эффективности не только самым
тесным образом связаны с определением наших жизненных целей, но и находятся в прямой
зависимости от того, насколько точно и правильно нам удалось их сформулировать.

Информация к размышлению: «…наша жизнь будет складываться сoвсeм иначе, если мы


действительно пoймeм, что для нас является самым важным, a затем будем удерживать
этот образ в свoeм сознании и в соответствии с ним будем изо дня в день дeлaть только
то, что действительно имеет для нас большое значение. Если мы приставим лестницу
сoвсeм не к той стене, куда хотели бы взобраться, то каждый шаг пo ee ступеням будет
приближать нас сoвсeм не к тому месту, куда мы стремимся. Значит, основа
эффективности – ясное понимание конечной цели. Иначе у нас ничего не получится, как бы
упорно мы ни работали». Стивен Кови

Налаживание системы управления временем целесообразно строить так же, как


налаживание регулярного менеджмента на предприятии. Чтобы получить качественный
скачок личной эффективности, необходим комплексный проект личного реинжиниринга,
построенный в виде логической последовательности, с использованием всевозможных
техник тайм-менеджмента.
На самом деле не бывает идеальных или «более правильных» методов управления
временем. Большинство специалистов по тайм-менеджменту считают, что лучшие методы
управления временем — это удобные методы.
Критерии «удобства» могут быть следующими:
1. Легкость и простота применения. Всегда можно ограничиться чем-то очень
простым и самым главным, позволяющим получить быстрый и наглядный результат.
2. Экономичность. Следование методам управления временем само по себе не должно
занимать слишком много времени, в противном случае их применение — это способ «убить»
время, а не использовать его более полно и качественно.
3. Эффективность. Методы управления временем — не игра, не развлечение, не
отдых; это несколько другой способ структурирования времени. Это дополнительная работа,
необходимая для того, чтобы мы могли быстрее и эффективнее (более коротким путем, с
меньшими затратами сил и ресурсов и т. п.) делать нашу основную работу — достигать
поставленных нами жизненных целей. То есть методы управления временем — не самоцель
(не игра ради игры), а всего лишь средство.
4. Естественность. Методы управления временем должны легко интегрироваться в
нашу повседневную жизнь, не слишком нарушая ее течение, и уж точно не разрушая ее.
5. Положительные эмоции. Методы управления временем — это действительно
серьезно, это не игра. Но кто сказал, что если вы все делаете правильно (легко, эффективно,
естественно), то они не могут доставлять удовольствия? Можно почувствовать и азарт, и
напряжение творческого поиска, и предвкушение, и радость победы, и гордость за свои
достижения, и многое-многое другое.
На начальных этапах применения многие методы управления временем могут
доставлять и негативные эмоции. Некоторые из них поначалу трудны, применение других
может вызывать приступы раздражения, разочарования, тревоги (чаще всего эти чувства
адресованы самому себе). Но со временем этот «негатив» неизбежно отступает, сходит на
нет, уступая место радости. Если этого не происходит и применение тайм-менеджерских
технологий сопряжено с постоянными мучениями — это верный признак использования «не
вашего» метода или его неправильного применения. Лучший вариант, когда в итоге
использования существующих техник тайм-менеджмента удается разработать собственные
критерии комфортных способов управления, так как лучшая система управления временем
— это собственная удобная система управления временем. Но, чтобы это произошло,
необходимо научиться использовать то, что уже давно изобрели. И всегда следует помнить,
что основная задача тайм-менеджмента – помочь нам управлять своими планами,
задачами, делами, а в целом всей своей жизнью, выработать чувство времени и
эффективности.

1.2. Тайм-менеджмент, его значение в планировании работы


«Время, затраченное впустую, есть существование; время, употребленное с пользой,
есть жизнь». Э.Юнг
Тайм-менеджмент, как практико-ориентированная система управления временем
основан на ряде принципов, позволяющих как отдельному индивидууму, так и компании
правильно планировать свое время. Под принципами тайм-менеджмента подразумевается
следующая совокупность правил и действий:
 Ведите записи.
 Не пытайтесь успеть все. Вначале делайте наиболее важные и приоритетные дела.
 Планируйте каждый день. А также составляйте дополнительно план на неделю,
месяц.
 Всегда имейте при себе ручку и блокнот. В последнее время их успешно заменяют
гаджеты.
 Заведите Дневник успеха, он будет вас мотивировать и напоминать, что вы на верном
пути.
 Научитесь говорить «Нет». Это поможет избежать общения с ненужными людьми,
занятий ненужными делами.
 Прежде чем что-либо делать, обдумайте, насколько это срочно, важно и как это
действие приблизит вас к цели.
 Проанализируйте свои привычки, действия, которые отбирают попусту ваше время.
По хронометражу легко отследить те действия, от которых вам нужно избавиться.
 Не выполняйте чужие дела. Не будьте инструментом для достижения чужих целей.
Сконцентрируйтесь на собственной цели.
 Выделяйте время на самосовершенствование.
 Испробуйте все методики планирования и подберите наиболее подходящую.
 Не останавливайтесь на достигнутом. Добившись одной цели, ставьте следующую.

Основные методики планирования. Краткое описание


1. Фиксируйте ваш план действий
О необходимости обязательно фиксировать план действий уже говорилось выше.
Сейчас мы рассмотрим, каким образом это лучше всего делать. Существует несколько
рабочих и действенных инструментов, позволяющих сделать свои планы и задачи более
наглядными и конкретными.
Один из таких методов называется «Диаграмма Ганта». Это визуальное представление
запланированных дел в виде календаря. В диаграмме указывают задачи, их сроки, время и
порядок выполнения. На практике это выглядит следующим образом:

Рисунок 7. Диаграмма Генри Ганта

В диаграмме Ганта указываются все задачи текущего масштабного проекта вместе со


сроками их осуществления, продолжительностью во времени и очередности выполнения.
Однотипные задачи можно группировать в один пункт, а более объёмные дела
целесообразно разбивать на несколько последовательных задач. Наглядное составление
плана не только экономит время, но и позволяет другим сотрудникам, участвующим в
проекте, быстро узнавать положение дел и включаться в работу начиная с нужного этапа.
2. Формулируйте желаемый результат в конкретные цели и задачи
Как уже отмечалось, стратегическое и эффективное планирование невозможно без
грамотного целеполагания. Следовательно, при планировании необходимо четко
сформулировать основную цель и уметь разбивать её на более конкретные и локальные
задачи. Следует Различать цели и задачи. Цель — масштабная и общая. Чтобы достичь цели,
нужно ее «раздробить» на более конкретные и локальные задачи.
В теории менеджмента такой прием называется «декомпозиция целей». Основной
способ воплотить данное понятие на практике – это переход от общего к частному. Основной
критерий полезности и эффективности локальной задачи – её конкретность. Начиная
движение к крупной цели с выполнения последовательных задач, вы значительно сокращаете
время выполнения работы. Последовательность и сосредоточенность на конкретных пунктах
– залог будущего успеха.
Даже самые великие творцы не создавали свои произведения сразу целиком – сначала
они составляли план, а затем выполняли его по пунктам. Один из секретов успешного
управления временем – в умении сосредоточиться на текущих задачах, не теряя общего
направления. Ставьте конкретные цели и задачи.
В тайм-менеджменте существует профессиональный инструмент для формулировки и
постановки локальных задач при целеполагании.
Он называется принцип SMART. Название технологии является аббревиатурой,
составленной из первых букв английских слов, называющих соответствующие критерии
качества целей
Согласно данному принципу цель должна быть:
 конкретной (Specific);
 измеримой (Measurable);
 достижимой за определенный период (Attainable);
 актуальной или истинной – необходимо заранее понять, действительно ли
данная задача поможет в достижении цели (Relevant);
 ограниченной во времени (Time-bound).
Техника постановки целей SMART
В классическом менеджменте и тайм-менеджменте рекомендуют ставить цели с
помощью техники SMART. Впервые SMART-критерии постановки целей предложил
использовать Питер Друкер (Peter Drucker) в своей работе «Практика менеджмента»
(«The Practice of Management») в 1954 году. С тех пор концепция SMART приобрела
широкую популярность.
Технология SMART задает критерии качества цели, которых необходимо
придерживаться при целеполагании. Технология SMART предназначается для контроля
над качеством уже сформулированных целей, но может быть использована и как способ
непосредственно целеполагания.
Например, с позиций SMART цель формулируется не просто «я хочу занимать
хорошую должность», а «хочу стать топ-менеджером в телекоммуникационной
компании, с годовым доходом не менее …, не позднее чем через три года».
Чем ближе цель по времени, чем она очевиднее, тем полезнее детализировать ее с
помощью техники SMART, найдя подходящий измеритель и привязав достижение цели к
четкому сроку.
Чем дальше цель по времени, чем менее она очевидна, тем меньше необходимости
в такой жесткой конкретизации. Краткосрочные SMART-цели подобны маяку: есть свет,
четко указывающий, куда плыть, и при этом достижимый. Долгосрочные надцели больше
похожи на Полярную звезду: они указывают путь, но могут быть в принципе
недостижимы.
Техника SMART отлично подходит для работы с краткосрочными и среднесрочными
целями, рассчитанными на 1 – 1,5 года. SMART-цели идеально приспособлены для задачных
ситуаций, они позволяют достаточно четко и подробно описать желаемый результат. Это
создает основное преимущество SMART-целей: возможность программировать свое
сознание на их достижение. Четко и детально вообразив результат, вы настраиваете свои
сознание и подсознание на стремление к нему. При этом необходимо помнить, что четкая
запрограммированность на конкретный осязаемый результат может помешать вам увидеть и
использовать иные возможности, направленные на реализацию иной, не актуализированной
цели.

3.Упорядочивание планов дня с помощью метода «Альп».


Этот метод охватывает пять стадий:
 Упорядочение заданий;
 Оценка продолжительности действий;
 Резервирование времени (в соотношении 60:40);
 Принятие решений по приоритетам и перепоручениям;
 Контроль учёта выполненного.

4. Установление приоритетов с помощью анализа ABC. Эта техника основана на


том, что части в процентах наиболее важных и наименее важных дел в сумме
остаются неизменными. Все задачи подразделяются на три класса в соответствии с их
значимостью. АВС планирование подразумевает, что сначала нужно выполнять
наиболее значимые дела (под буквой А), а затем В и С.
Анализ ABC базируется на трёх закономерностях:
 Наиболее важные дела составляют 15 % общего их количества, которыми занимается
специалист. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65 %;
 Важные задачи составляют 20 % общего их количества, значимость их для
достижения цели примерно равна 20 %;
 Менее важные (малосущественные) задачи составляют 65 % общего их количества, а
их значимость равна 15 %.
Для использования ABC-анализа необходимо следовать следующим правилам:
 составить список всех будущих задач;
 систематизировать их по важности и установить очерёдность;
 пронумеровать эти задачи;
 оценить задачи соответственно по категориям A, B и C;
 задачи категории А (15 % общего их количества) решает первый руководитель;
 задачи категории B (20 %) подлежат перепоручению;
 задачи категории C в силу своей малозначимости подлежат обязательному
перепоручению.
Своевременно и чётко определить главную цель – это необходимо и правильно. Но
главная задача – это двигаться к достижению данной цели, последовательно выполняя
текущие задачи разной степени трудности.

5. Техника АБВГД (ABCDE…)


Для расстановки приоритетов в ежедневном планировании подойдет простой способ,
который называется «Способ АБВГД». Где А, Б, В, Г, Д — уровни важности дел. А – это
самое важное дело текущего дня, Б – менее важное, В – задача средней значимости и т.д.
Этот метод аналогичен АБВ (ABC) анализу. Все зависит от того, сколько уровней
необходимо ввести. Следует учитывать, что чем их больше, тем выше вероятность
запутаться, не стоит усложнять. Инструменты управления временем разработаны для того,
чтобы облегчить жизнь, а не наоборот.
Проанализируйте список задач и расставьте приоритеты от А до Д.
 Задачи уровня А (A) самые важные, их невыполнение будет иметь самые серьезные
последствия для вашей жизни и работы. Если А-задач слишком много, эксперты тайм-
менеджмента рекомендуют поставить градацию А-1, А-2 и так далее. Но лучше этого
избегать как избыточного усложнения.
Первое в списке дело следует выполнять первым. Обычно эта задача самая трудоёмкая и
сложная. Иногда человек испытывает страх или ленится начинать день с главной задачи, но
секрет состоит в том, что именно от её выполнения зависит эффективность вашей текущей
деятельности.
Специалист по практическому тайм-менеджменту Брайан Трейси советует решать данный
вопрос жестко и однозначно. Его метод называется: «съесть лягушку на завтрак». Самые
важные дела часто самые тяжелые и неприятные — мерзкие «лягушки». «Лягушка» — самое
сложное и неприятное дело текущего дня. Мы постоянно стремимся перенесите его на
«послеобеда», на вечер, а лучше - на завтра.
Но суть в том, что тем самым создаётся постоянное эмоциональное напряжение, которое
мешает продуктивно выполнять все остальные дела, поскольку А-дело должно быть
завершено в первую очередь. Нужно «съесть эту лягушку на завтрак», поскольку
невозможно приступить к выполнению задач уровнем ниже, пока не закрыты все дела с
более высоким приоритетом. Трейси говорит, что начинать день следует с самого трудного,
тогда все остальные дела будут выполнятся практически сами собой.
 Задачи уровня Б (B) важны, но их последствия невыполнения не такие серьезные, как
у А-задач. Если вы этого не сделаете, мероприятие не будет сорвано, но заказчик может быть
недоволен, что вы не учли его предпочтений.
 Выполнить задачи уровня В (C) желательно, но негативных последствий они не
имеют и не оказывают значительного влияния на жизнь. К таким делам, например, можно
отнести ужин с друзьями.
 Здачи уровня Г (D — delegate) смело делегируйте подчиненному, другу или коллеге, в
зависимости от ситуации. Делегирование освободит время для задач уровня А-Б.
Задачи, попавшие на уровень Д (E — eliminate) - от них лучше сразу отказаться. Если
дела оказались в этой категории, без них вполне можно обойтись.
Логическим продолжением метода Брайна Трейси здесь является закон или принцип Парето.

6. Принцип Парето или принцип «80 на 20».


Очерёдность выполнения дел можно устанавливать с помощью принципа Парето (в
соотношении 80:20). Этот принцип применим к любой ежедневной деятельности. 80% дел,
которые вы делаете за день, дают вам 20%нужного результата. А 20% планируемых важных
дел приближают вас к результату на 80%.
Суть принципа: небольшая доля причин, вкладываемых средств или прилагаемых
усилий (20%), отвечает за бо’льшую долю результатов, получаемой продукции или
заработанного вознаграждения (80 %).
Использование этого принципа позволяет разделить все дела и задачи на две
категории и в первую очередь заняться теми, которые обеспечивают наибольший результат.
В соответствии с этой теорией можно сделать вывод в отношении использования рабочего
времени специалиста: за первые 20 % израсходованного времени достигается 80 %
результата. Оставшиеся 80 % затраченного времени дают лишь 20 % общего результата.
Например: 20% людей владеют 80%капитала, 80% людей владеют 20% капитала. 20%
клиентов дают прибыль в 80%, а 80% клиентов дают прибыль в 20%.

7. Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра. Подробно рассмотрен выше.


Этот принцип является вспомогательным в тех случаях, когда необходимо срочно принять
решение о приоритетности выполнения задач. Приоритеты устанавливаются по таким
критериям, как срочность и важность задачи. Они подразделяются на четыре группы:
1. срочные (важные) задачи. Их выполняет менеджер;
2. срочные (менее важные) задачи. Менеджер может перепоручить их решение другим
лицам;
3. менее срочные (важные) задачи. Менеджеру необязательно решать их сразу, но
решить их он может позже сам;
4. менее срочные (менее важные) задачи. Менеджер должен перепоручить их решение
другим лицам.

8. Хронометраж – этот метод заключается в том, что нужно поминутно


записывать все свои действия и фиксировать, сколько времени вы на них потратили.
Хронометраж наглядно поможет понять, куда и на что уходит время и как скорректировать
график работы для повышения ее эффективности. Проанализируйте свой день и напишите,
на что уходит время. Отметьте действия, которые направлены на решение запланированных
задач и полноценного отдыха. Все неотмеченные действия — это хронофаги, пожиратели
времени. Отказавшись от них вы освободите время для важных задач.
Управленческая полезность ведения хронометража:
Возможность получить объективные данные расходов собственного рабочего
времени.
Возможность отслеживать использование рабочего времени подчиненными,
сотрудниками.
Получение объективных данных, позволяющих оптимизировать систему управления
временем, как личным, так и подчиненных.
Повышение эффективности бюджетирования времени на выполнение задач
различного типа.
«Хронометраж – инструмент не для педантичных и мелочных людей, а для экономно
расходующих свои силы. Если вы хотите, чтобы расходы времени оптимизировались сами –
просто начните их письменно фиксировать».
Архангельский Г.А.
9. Составления списка задач – это самый простой метод планирования, который
позволяет планировать и время, и дела.

10. Анализируйте свой опыт и создавайте свои правила тайм-менеджмента


Периодически стоит оглядываться назад и делать прагматичные выводы из своего
опыта управления временем. Изучайте свои ошибки и обязательно принимайте меры по их
исправлению.
Обязательно анализируйте ситуации, в которых вы особенно интенсивно теряли личные
ресурсы.
Всегда следует оставаться осознанными и со стороны смотреть, что именно происходит с
вашей жизнью — в каком направлении и с какой скоростью она движется.
Если вы почувствовали, что утратили контроль и слишком углубились в решение задачи, не
думая о затратах времени, самое время остановиться, сделать перерыв и попытаться
оптимизировать собственные действия.
В конце концов, создавайте свои правила по управлению временем, свои фишки. Вся ваша
жизнь, ваша деятельность — уникальна.

1. 3. Целеполагание. Виды планирования

Контролируемый и прагматичный подход к своим действиям и есть управление


временем: вы будете удивлены, сколько минут и часов высвобождается, как только вы
начинаете действовать более осознанно и обдуманно. Как уже отмечалось выше, управлять
временем мы можем только через управление собой: своими задачами, планами, сроками,
делами, целями.
Запомните несколько важнейших аксиом тайм-менеджмента:
1. Фиксируйте цели письменно. Если на бумаге или в электронном ежедневнике
не отражена ваша цель, значит, её не существует.
2. Планируйте свой день. Заранее составленный список заданий и действий
увеличивает продуктивность любого вида деятельности не менее чем на 25%.
3. Дробите большие задачи. Объемные по времени выполнения дела нужно
всегда разделять на несколько мелких подзадач – не принимайтесь за масштабный проект, не
продумав заранее последовательность действий.

1.Основное правило тайм - менеджмента – правильная постановка цели.


Во всех подходах тайм-менеджмента уделяется большое внимание постановке и
формулированию целей — именно это является первым этапом в работе над любым
проектом. Правильно поставленные цели не только необходимы для эффективного
планирования деятельности, но имеют тенденцию усиливать мотивацию. Таким образом,
цели и ценности являют собой основу современного тайм-менеджмента. Если вы готовы
потратить свое время на что-либо, значит, в этот момент вы считаете, что это нечто очень
важное. Но так ли это? Задайте себе вопрос, результат этого действия поможет вам
приблизиться к вашей цели? Что такое цель? И почему цель так важна для каждого
человека?
Цель – стремление человека к чему-то, когда весь процесс действий направлен на
конечный результат.
В свою очередь определение цели является начальной точкой отсчета в тайм-
менеджменте. Лишь четко поставленная цель позволяет добиваться значительных
результатов. Если ее нет, мы не можем составить план действий, поскольку не знаем, чего
хотим достичь. Даже если предпринимаются какие-то шаги, непонятно, приводят ли они к
успешному результату, поскольку нет четкого понимания, что именно он из себя
представляет. Мы теряемся и разочаровываемся, жизнь начинает казаться неинтересной и
пустой, а раз так, то утрачивается смысл движения вперед, развития.
Для того чтобы добиться успеха в жизни, нужно уметь ставить и достигать цели.
Казалось бы, все могут мечтать, но лишь немногие люди умеют реализовывать свои мечты,
делать их реальностью. Чаще люди не управляют своей жизнью, а «плывут по течению», не
отдавая себе отчет в важности отпущенного им времени и значимости смыслов собственной
жизни.
По-настоящему проживает свою жизнь тот, кто способен:
 Осознать свои возможности, мотивацию.
 Проанализировать проблемы, потребности и сложности, которые могут возникнуть на
пути к цели.
 Представить четко свою цель в мельчайших деталях, ее конечный результат.
 Распланировать свои действия, заняться поиском ресурсов и приступить к реализации.
Целеполагание - это определение, конструирование цели, формирование образа
желаемого будущего.

Проактивный и реактивный подходы к жизни.


Стивен Кови, известный американский специалист по управлению временем,
выделяет два подхода к жизни:
Реактивный подход к жизни – реагирование только на внешние обстоятельства, жизнь
в формате «как сложилось» и «как получилось», полная зависимость от внешних
обстоятельств и других людей, стремление передоверить себя им полностью, не принимать
ответственность за свою жизнь. То есть, стратегия пассивного человека
Проактивный подход к жизни – активное влияние на события и обстоятельства, жизнь
в формате «вопреки» и «несмотря на обстоятельства». Стратегия активного, успешного
человека, автора своей собственной жизни и судьбы.
Степень проактивности можно определить, используя понятия: «круг влияния» и
«круг забот».
«Круг забот» - факты, явления, вопросы, которые волнуют, заботят, оказывают на
человека эмоциональное и интеллектуальное влияние.
«Круг влияния» - те явления из «круга забот», которые возможно контролировать, на
которые можно влиять непосредственно.

Рисунок 2. Круг влияния и круг забот.


Каждого из нас волнует значительный перечень вопросов и явлений: здоровье,
отношения с родными и друзьями, наше будущее, безопасность страны, в которой мы живем,
политические и экономические проблемы и многое другое. Все это можно отделить от
процессов и явлений, не оказывающих на нашу жизнь особого эмоционального или
интеллектуального воздействия, и поместить все, что нас волнует, в свой персональный
«круг забот». Если проанализировать то, что в нем находится, можно увидеть, что на одни
входящие в него явления мы способны влиять, а на другие — нет. То, что поддается личному
контролю, помещаем во второй круг, внутренний по отношению к «кругу забот» — «круг
влияния» (рисунок 2).
Согласно теории С. Кови, степень проактивности зависит от того, на каком из кругов
человек склонен сфокусироваться в большей степени.
Проактивные люди отдают приоритет «кругу влияния». Они направляют силы, время
и энергию на то, что изменить в их власти, в результате чего расширяют свой «круг
влияния».
Реактивные люди, напротив, сосредоточивают свои усилия на «круге забот»:
жалуются на поведение других людей, на обстоятельства, которые не в состоянии изменить,
и обвиняют в своих неудачах кого угодно, только не себя. Они постоянно считают себя
жертвой, и в их речи регулярно проскальзывают фразы: «От меня ничего не зависит…» «Я
ничего не могу поделать…», «Я такой, какой есть…», «Вот если бы…». Такие люди нередко
упускают из виду те области, в которых реально могли бы что-то сделать. В результате их
«круг влияния» сокращается.
Фокусируясь на «круге забот», мы позволяем управлять собой тем процессам и
явлениям, которые в нем находятся. Только проактивное мышление и поведение способны
вызвать позитивные сдвиги, которые позволят расширить наш «круг влияния».
Всегда ли он находится внутри «круга забот»? Нет, бывают случаи, когда «круг
влияния» человека, занимающего солидное служебное положение и имеющего высокий
уровень материального благосостояния или необходимые ресурсы, оказывается шире его
«круга забот».
Отметим, что проактивным людям свойственно ощущать ответственность за
множество процессов и явлений, происходящих в жизни. Они, как правило, задают себе
вопрос: «Что я могу сделать для того, чтобы изменить нежелательную ситуацию?» — и
пытаются повлиять на события, находящиеся в «круге забот», которые для них приоритетны.
Можно ли как-то развить собственную проактивность для достижении мечты? Ведь у
любого из нас найдется миллион убедительных объяснений того, почему она до сих пор не
стала реальностью. Масса неблагоприятных внешних обстоятельств будет тому причиной, и
скорее всего, это правда. Но какая реальная польза в том, что у нас есть оправдания? Ведь к
мечте они нас не приближают. Означает ли это, что перед нами замкнутый круг: «отсутствие
цели — отсутствие плана действий — отсутствие результата — разочарование —
заниженная самооценка — потеря желания дальнейшего развития и движения вперед —
отсутствие цели»? Може случиться и так, и все же выход из него все-таки есть. Ставя перед
собой вначале небольшие, несложные и достижимые задачи, можно постепенно проложить
путь к успеху. Когда цель достигнута, мы испытываем невероятный подъем и уверенность в
своих силах, появляется необходимость определять для себя новые цели.
Успешных, счастливых и самореализовавшихся людей объединяет одно – у них
обязательно есть четкое понимание своих целей. И главное – готовность активно воплощать
свои идеи в жизнь, невзирая на «объективные внешние обстоятельства».

Цели и ключевые области жизни


Ставить цели необходимо во всех значимых областях жизни. Это позволяет сделать
жизнь более гармоничной и сбалансированной, достигать успеха в различных сферах своей
жизни, не упуская из виду при этом остальные.
Ключевые области – это от 5 до 9 основных, значимых для вас направлений
вашей деятельности. Это главные «русла», в которых развивается ваша жизнь.
Ключевые области помогают более точно поставить жизненные цели, ничего не
забыть и не потерять.
С понятием ключевых областей тесно связаны такие понятия, как «центр жизненных
интересов» и «ролевая функция».
Центр жизненных интересов – это область восприятия жизни, в которой человек
ощущает себя наиболее комфортно, к которой он постоянно стремиться и с позиции которой
может наиболее эффективно решать собственные проблемы.
Ролевая функция – это совокупность определенных действий и отношений в рамках
определенного круга людей. Каждая из ролей требует социальной реализации, установления
и поддержания соответствующих специфических взаимоотношений с другими людьми.
Одни люди, которых в народе называют «трудоголиками», полностью ориентированы
на работу и отдают ей все свое время, даже без особой надобности. Другие полностью
сосредоточены на здоровье, поэтому все свое время и внимание посвящают исключительно
ему. и.т.д. При этом каждому человеку необходимо выполнять разнообразные обязанности,
что связано с реализацией определенной ролевой функции.
Любой из нас может выполнять множество ролевых функций: друга, студента,
менеджера, начальника, подчиненного и т.д. Многим ролям присущ длительный,
постоянный характер. Так, любому из нас в течение нескольких десятилетий приходится
исполнять роль ребенка (сына, дочери). Позже параллельно с ней появляется роль мужа
(жены), а затем и отца (матери). Наши жизненные социальные роли весьма многочисленны.
Каждый человек обладает определенным набором ролевых функций, который в
значительной степени зависит от центра его жизненных интересов.
Любая роль требует установления и поддержания определенных отношений с
другими людьми, совместной постановки и эффективного достижения общих целей, а также
формирования групп с учетом наиболее сильных сторон каждого участника. При этом
требуется уделять значительное внимание балансу ролей. Его нарушение приводит к тому,
что некоторые из них не реализуются должным образом, в том числе, из-за отсутствия
временных ресурсов.
Необходимо учитывать, что ежедневно достигать значительных целей в какой-то
одной роли невозможно. При попытке сделать это неизбежно будут выпадать из зоны
внимания другие роли, что приведет к их дисбалансу. Поэтому и при постановке целей, и
при их дальнейшем планировании их достижения необходимо учитывать все свои
актуальные роли и по возможности ежедневно получать пусть небольшие, но позитивные
результаты по каждой из них.

Ценности как основа целеполагания.


При постановке цели необходимо для начала определиться с главными ценностями.
Цели, и особенно долгосрочные, формулируются на основе базовых ценностей личности.
Выбирая цели, необходимо четко осознавать свои собственные ценности, основу своей
жизни. Задайте себе вопрос: что действительно важно в моей жизни? Что важно по-
настоящему — здоровье, семья, бизнес, карьера и т. д. Нужно четко понимать, какое место в
вашей жизни занимают эти ценности.
Есть простой способ, который позволяет определить, что по-настоящему важно:
смотрите на то, что вы делаете. В сложных ситуациях, когда нужно выбирать между
разными вещами, ваши истинные ценности проявляются по-настоящему. Многие люди
думают, что их истинные ценности — это то, что они хотят, или надеются, или мечтают
видеть в качестве этих ценностей, или то, что они называют своими ценностями. Но на
самом деле ваши ценности — это то, что вы делаете. Все, что вам дорого, раскрывается в
действиях. Особенно, когда приходится выбирать.
Сказать, что для вас важно, можно также, определив, сколько своего времени, т. е. своей
жизни, вы готовы на это потратить. Ваше время говорит и вам, и всем окружающим о том,
что для вас действительно важно.

Основные способы определения ценностей:


 «мемуарник» (от слова мемуары) – простой технологичный инструмент, дает возможность
быстро сформировать список ключевых ценностей.
 анализ потребностей.
 техника перехода к ценностям от повседневных задач
 «декларация о личной миссии»
Подходы к определению целей
Среди основных подходов к определению целей можно выделить следующие:

 Управление собой как компанией. Стратегия успешного человека – это бизнес


автономной корпорации, которая сама строит свою стратегию. Суть подхода: посмотреть на
себя как на автономную корпорацию, а не пассивный элемент некоего механизма.
 «Родные» цели и видение будущего. Умение выразить свои мечты в виде
долгосрочных целей. При применении этого подхода важно различать свои «родные» цели и
«навязанные», интегрированные извне, уметь избавиться от стереотипов и отказаться от
использования штампов. Навязанные цели – цели, принимаемые субъектом за свои, но не
соответствующие его реальным ценностям, навязанные внешней средой (ближайшим
окружением, социальными стереотипами и ожиданиями, и т.п.). Если вы научитесь четко
выделять свои цели, отличать их от навязанных, а также определять, какие задачи являются
второстепенными, то вы сэкономите массу времени.
Есть разные методы постановки целей. Но все методы имеют общий алгоритм:
1. Цель должна быть максимально конкретной, с понятным конечным результатом.
2. Необходимость достижения цели должна быть обоснованной. Должен быть
сформулирован ответ на вопрос: «Зачем это нужно и что я в итоге получу?»
3. Цель должна быть реальной, должен быть понятен механизм ее достижения.
4. Необходимо четко определить границы времени, за которые цель должна быть
достигнута.

2.Второе основное правило тайм – менеджмента – планирование.


После постановки цели следующим этапом является планирование. Даже имея цель,
бывает затруднительно составить хороший план. Причина состоит в том, что неосознанно
планирование связывается у нас с «расписанием», «графиком», «распорядком»… Под
влиянием этих стереотипов под планированием обычно понимается жесткая постановка
задач с четкой привязкой к определенному времени. Такой план часто не соответствует
хаотично меняющейся обстановке, а так же «творческому» личностному самовосприятию.
Нечто незапланированное и неожиданное может сломать самый точный и детальный план.
Следует помнить, что основная задача плана – не установление жестких рамок, а помощь в
принятии решений. Планирование не должно превращаться в самоцель, главным остается
ориентир на результат.

Планирование в тайм-менеджменте – способность решить задачу без затрат


лишних усилий в наиболее подходящее для этого время, не всегда заранее заданное.
Виды планирования:
- Привязка задач ко времени. Планирование предполагает создание модели
будущих действий (как правило в форме их последовательности с привязкой к более или
менее точному времени исполнения) и максимальное следование этой модели. Привязка
задач ко времени – более широкое понятие, включающее в себя способы реагирования на
неожиданно возникающие обстоятельства, в частности – технологии выбора в ходе
деятельности оптимального времени выполнения для задач, по своей специфике ни к какому
точному времени (заранее) не привязанных.
- Планирование через приоритеты – технология планирования, заключающаяся в
составлении списка дел на период и упорядочении их по приоритетности, с целью
последующего выполнения в порядке убывания приоритетов.
Этапы планирования Планирование, являясь неотъемлемой частью тайм –
менеджмента, состоит из следующих основных этапов:
1. Составление плана тайм – менеджмента.
2. Этап составления проекта, при котором можно маневрировать, продумать
разные варианты достижения цели.
3. Этап выявления необходимых ресурсов.
4. Этап выявления соратников, которые вам смогут помочь на пути к цели.
5. Этап фиксации результатов планирования в виде бизнес – проекта, дорожной
карты и т.п..
Планирование дел на ближайший день (или ближайшую неделю) имеет практическое
значение в любой работе. Неважно, сидите ли вы в офисе, работаете на производстве,
подрабатываете курьером в свободное от учёбы время – чёткий план действий всегда
принесёт реальную пользу в виде повышения результативности (личной и
профессиональной).
Даже если ваши действия строго регламентированы должностной инструкцией, всегда
нужно иметь заранее составленный собственный план – это поможет справляться с работой
более эффективно и оперативно. Наш мозг так устроен, что до тех пор, пока человек не
составит план реализации того, чего хочет, он пребывает в постоянных размышлениях на эту
тему. Но не мысли, а действия приближают нас к цели. Когда мы начинаем заниматься
планированием, активизируется мышление, включается творческий наш потенциал.
Когда составлен подробный план, в котором учтены разные способы достижения
цели, это является мощным стимулом к действию, проясняет направление приложения
усилий и дает возможность маневрировать. Если не получается одними средствами и
способами достичь цели, можно поискать другие. Планирование развивает в человеке
гибкость и готовность к любым ситуациям. При составлении плана, цель обретает
конкретность, вы начинаете понимать, чего хотите на самом деле и как этого достичь. План в
широком смысле - это своего рода руководство к действию. Составление плана повышает
шансы на успех. Наличие плана придает уверенности в себе, своих возможностях.
Необходимо, чтобы планирование стало вашей второй натурой: возьмите за правило
составлять план действий на завтрашний день перед сном. Утром на работе вы уже будете
точно знать, с чего начинать, чем продолжить и как закончить. Все успешные люди
планируют свою жизнь.
При планировании всегда оставляйте определенный резерв времени на «форс-мажор» —
непредвиденные обстоятельства.
Помните, что те несколько минут, что вы затратите на составление плана, с лихвой
окупятся в будущем: результаты грамотного планирования вы оцените уже на первой неделе
внедрения в жизнь.
Пять правил эффективного планирования:
 Письменный вид. Первое и главное условие успешного планирования – план
должен быть материализован.
 Регулярность. Регулярное составление плана на день помогает разгрузить
память, освободить голову для творческих мыслей и идей.
 Приоритетность. Составляя план, выделяйте приоритетные, ключевые задачи,
что создает более четкую структуру задач.
 Реалистичность. Планирование помогает оставаться в
рамках реальности, мотивирует на выполнение задач, занесенных в план.
 Гибкость планирования. План должен быть составлен таким образом, что при
появлении любых неожиданных ситуаций, было бы легко его пересмотреть, внести
изменения и дополнения.

Базовые техники планирования и управления временем


Для того чтобы отслеживать все те отдельные задачи, которые вы собираетесь
выполнить в пределах каждой из зон деятельности, вам нужен подходящий инструмент для
планирования и управления временем.
Существует множество различных видов планирования, позволяющих выбрать
оптимальный вариант исходя из личностных особенностей человека, соответствующих
специфике его деятельности.
Важно помнить, что основная задача плана – помощь в принятии решений.
Планирование не должно превращаться в самоцель, главной остается ориентация на
результат. В этом случае время и усилия, затрачиваемые на составление планов, окупаются, а
эффективность применения этого метода остается высокой.
Тайм-менеджмент выделяет несколько основных методик планирования и управления
временем, которые легли в основу всех тренингов и обучений по тайм-менеджменту, как
индивидуальному, так и рамках всей организации в целом.
К основным методикам относятся: контекстное планирование, Пирамида Франклина,
списки дел (to do list), хронометраж.
Кратко рассмотрим основные методики
Контекстное планирование.
Работая над составлением плана, мы сразу сталкиваемся с тем, что большинство задач
очень трудно привязать к какому-то конкретному времени.
В связи с этим в тайм-менеджменте используют два разных понятия для обозначения
времени:
1. «Хронос» - линейное, измеримое, механическое время, вполне привычное нам.
Именно для упорядочения этого времени приспособлены обычные ежедневники и
органайзеры. И все дела и задачи, привязанные к конкретному времени,
называются жесткими.
Под жесткими задачами в данном контексте понимаются задачи, привязанные к
определенному времени.
2. «Кайрос» - удобный момент, время, подходящее для осуществления конкретного
замысла. Именно с понятием «кайрос» связано большинство не привязанных жестко к
определенному времени дел. Такие дела и задачи называются гибкими.
Гибкие задачи – привязаны не к определенному времени, а зависят от
контекста (условий, ситуаций, обстоятельств).
«Кайросы», или удобные моменты, создают то, что условно можно назвать
неоднородностью времени. И речь идет не о конкретном времени (день, час, минута), а об
определенных обстоятельствах, благоприятных для совершения того или иного дела. Эти
обстоятельства называются контекстами.
Контекст – это совокупность условий, обстоятельств, наиболее подходящих для
совершения определенного дела, решения конкретной задачи.
Каждому контексту соответствуют дела, которые наиболее удобно совершать именно
в этот момент, в этих обстоятельствах. Все контексты условно можно разделить на четыре
типа.
Типы контекстов:
1. Место. Решение задачи связано с определенным местом.
2. Человек, группа людей. Решение задачи связано с человеком, группой людей.
3. Внешние обстоятельства. Принять решение возможно, учитывая не зависящие от
меня обстоятельства.
4. Внутренние обстоятельства. Решение задачи, проблемы зависит
от моего собственного состояния.
Применение контекста и создание более гибкой системы планирования, позволяет
реагировать на любые изменения ситуации, использовать их для решения задач.

Техника контекстного планирования:


1. Выделить типовые личные контексты, наиболее актуальные для вашей
повседневной жизни или рабочей деятельности (как правило, достаточно 5 - 9).
2. Составить список задач под каждый контекст.
3. При приближении контекста – просмотреть список соответствующих этому
контексту задач.

Планирование, учитывающее не только временные рамки, но и определенные


условия и обстоятельства, благоприятные для решения конкретной задачи,
называется контекстным планированием.
Инструменты контекстного планирования.
К основным инструментам, с помощью которых мы можем создать свою систему
контекстного планирования, относятся:
 ежедневник,
 стикеры, закладки для гибких задач,
 доски контекстного планирования.

Обратите внимание, что ежедневник, стикеры, закладки – это инструменты


индивидуальной системы планирования. Доски контекстного планирования – это
инструмент командной работы и командного планирования.

Пирамида Франклина.
Бенджамин Франклин описал свою технику работы над планированием времени и
рациональным его использованием для достижения поставленных задач, которую может с
успехом использовать каждый.
На рисунке 3 представлена пирамида Бенджамина Франклина которая отражает
алгоритм действий, рекомендуемый для эффективной организации времени. Система
Франклина работает по принципу «от большего - к меньшему». В системе предполагается,
что каждое действие человека должно быть согласовано с его жизненными ценностями и
направлено на осуществление глобальной жизненной цели.
Для того чтобы облегчить и ускорить путь к намеченной цели, главную задачу делят
на небольшие подзадачи, а их, в свою очередь, разделяют на несколько мелких заданий.
Иными словами, система Бенджамина Франклина построена по типу пирамиды, в
основании которой располагаются жизненные принципы и глобальные цели, а в средней и
верхней части — долгосрочные и краткосрочные планы по достижению этих целей.

Рисунок 3 – Пирамида Бенджамина Франклина

Пирамида состоит из шести этажей, и фундаментом для нее служат наши ценности.
1-я ступень пирамиды. Пирамида начинается с основания, от него будут зависеть все
дальнейшие действия. На этом этапе необходимо определить жизненные принципы:
обозначить приоритеты, разобраться, что важно, что — не очень.
2-я ступень пирамиды. Следующий этап напрямую зависит от предыдущего. Исходя
из выбранных ценностей, следует поставить перед собой конкретную цель - самую большую
и самую главную. Цель, к которой человек планирует стремиться следующие несколько лет
или десятилетий.
Глобальная жизненная цель не должна противоречить личным жизненным ценностям.
В противном случае ее достижение не может принести должного удовлетворения.
Пересматривать и корректировать глобальную цель рекомендуется ежегодно.
3-я ступень пирамиды. 3-я ступень пирамиды будет «возведена» тогда, когда
составляется генеральный план. В рамках системы Франклина под «генеральным планом»
подразумевается общий план по достижению глобальной цели. Особенностью данного плана
можно назвать отсутствие временной составляющей: в генеральном плане прописываются
исключительно действия, но время их выполнения не указывается.
Вносить изменения в генеральный план следует каждый год.
4-я ступень пирамиды. На этой ступени необходимо приступить к составлению
долгосрочных планов — планов на ближайшую пятилетку. Этот план составляется с
указанием конкретных дат реализации. Причем очень важно выставлять не абстрактную дату
(например, «в следующем году»), а четко прописывать сроки (например, « с 25 октября 2019
года по 30 сентября 2020 года »). Указание конкретного срока ускорит приближение к цели.
Поскольку человек по своей природе довольно ленив, то «забыв» указать конкретный срок,
он будет постоянно откладывать выполнение задачи и переносить ее реализацию на более
поздний срок.
Необходимо постараться сопоставить каждый пункт долгосрочного плана с пунктом
генерального. Нужно точно знать, к реализации какого пункта генерального плана человек
приближается, стараясь выполнить конкретный пункт долгосрочного плана.
Вносить коррективы в долгосрочные планы желательно каждые 4-6 месяцев.
5-я ступень пирамиды. На данном этапе будет необходимо заняться составлением
краткосрочных планов. Такие планы могут быть рассчитаны на несколько месяцев или на
несколько недель. Каждый пункт краткосрочного плана должен соответствовать какому-
либо из пунктов долгосрочного.
Краткосрочным планам, также как и долгосрочным, требуются четкие сроки
исполнения, только тогда их составление будет не пустой тратой времени.
Пересматривать краткосрочные планы необходимо довольно часто. Желательно
перечитывать (и вносить изменения в случае надобности) в краткосрочные планы 2 раза в
месяц.
6-я ступень пирамиды. На последнем заключительном этапе необходимо заняться
составлением ежедневных планов. Планы на каждый день напрямую зависят от
краткосрочных планов, которые уже были разработаны, при подъеме на предыдущую
ступень.
Желательно, чтобы каждый пункт плана имел четкие временные рамки. Составлять
план на день лучше накануне вечером. В течение дня план можно и нужно корректировать.
Информация к размышлению. В США имеются в продаже ежедневники,
«расчерченные» по системе Франклина. В России аналогичные ежедневники выпускает Глеб
Архангельский. Некоторое количество первых или последних страниц этого ежедневника
предназначаются для записи жизненных ценностей и глобальных целей. Также ежедневник
включает и таблицу предназначенную для составления генерального плана.
Для фиксации долгосрочных планов всегда выделяется место в начале ежедневника,
запись краткосрочных планов ведется в начале каждого месяца и каждой недели. Планы на
день фиксируются на странице с соответствующей датой, при этом каждому делу
присваивается различная степень приоритетности (A — важные, B — второстепенные, C
— маловажные). По мере выполнения дела дополнительно помечаются буквами Х —
отмененные или V — выполненные. Для тех дел, выполнение которых переносятся на другой
день, ставится новая дата их выполнения.
Подводя итоги, можно сделать вывод, что главная ценность системы Франклина
заключается в том, что она помогает экономить временной ресурс, а также обучает
выстраивать планы, которые не противоречат жизненным ценностям. А значит — учит жить
в ладу с собой. Конечно, нет необходимости ежедневно проходить через все этапы, чем
ближе к основанию пирамиды, тем реже можно обращаться к пересмотру ступени, но даже
глобальные жизненные ценности раз в несколько лет необходимо подвергать ревизии. Такие
пирамида и ежедневник также эффективно могут использоваться руководителем для
организации действий по достижению целей всей компании.

10. Третье основное правило тайм – менеджмента – это приоритизация.


Есть дела, которые имеют меньшую значимость в достижении цели, а есть те, которые
играют главную роль. Поэтому навык определения приоритетов очень важен.
«Как потратить свое невосполнимое время на Главное?» - этот вопрос является сутью
тайм-менеджмента. Поэтому важной задачей, которую необходимо решить, является
определение первостепенных задач и дел, выделение того «главного», на что и будет
расходоваться время. В жизни всегда хочется сделать очень многое и сразу, но так не
получается, приходится выбирать из «всего-всего» - «самое-самое». Вся жизнь – это
непрерывный ежедневный выбор. И поэтому так важно уметь расставлять приоритеты.

Расставить приоритеты – значит принять решение, оценив по определенным


критериям, какие из поставленных задач и дел имеют первостепенное значение, какие
– второстепенное.

Основные способы и методы расстановки приоритетов:


Матрица Эйзенхауэра - самый простой способ расставить приоритеты в делах по
критериям «важность» и «срочность».
Все дела, согласно матрице Эйзенхауэра, по важности и срочности можно разделить
на четыре категории:
 А – важные и срочные («горящий» проект, экзамен завтра, критические ситуации);
 В – важные и не срочные (написание реферата, диплома, которые сдавать еще не
скоро, планирование долгосрочных целей и др.);
 С – не важные, но срочные (телефонные звонки, внезапные посетители, мелкие дела,
рутина, «навязанные» проблемы и т.д.);
 D – не важные и не срочные (поглотители времени; мелочи, отнимающие время и др.).
Первая категория: срочные и важные — выполняйте сразу и самостоятельно. Они
имеют большое влияние на будущее, делегировать их нельзя. Это первостепенные задачи
следует выполнять обязательно сегодня и сейчас: их откладывание обязательно создаст
ненужные трудности в будущем. Поручать их подчиненным не стоит – это нужно делать
самому и немедленно. По-другому этот сектор матрицы называют «Сектором
пожара», находиться в котором долго чревато неблагоприятными последствиями, прежде
всего для собственного здоровья.

Рисунок 5.1 Матрица Эйзенхауэра


Вторая категория: важные дела, не являющиеся срочными. Внимание, вот оно —
место силы! Секрет эффективного тайм-менеджмента — находиться в секторе «Важные —
Не срочные». Это самый ресурсный сектор матрицы, которому соответствует самый
комфортный режим работы. Здесь вы спокойны, здесь вы планируете, обдумываете,
действуете грамотно и взвешенно, здесь вы занимаетесь по-настоящему важными делами.
Третья категория:; срочные и неважные задачи - делегируйте. Они отнимают много
времени, но не приносят пользы.
Четвертая категория: несрочные и неважные - вычеркивайте. Там обычно обитают
поглотители времени
Преимущества «матрицы Эйзенхауэра»:
 Простота использования;
 Позволяет уменьшить число не важных дел;
 Помогает быстро определить приоритетные задачи и дела.
Можно ежедневно составлять таблицу, основанную на «Матрице Эйзенхауэра»:
№ Дела Срочные дела Несрочные дела

Разрешение кризисных ситуаций, Планирование новых задач,


1 Важные дела
главные проекты налаживание отношений

Деловые телефонные звонки, письма, Рутинная механическая работа,


2 Неважные дела
совещания пожиратели времени

Таблица 5.2 Матрица Эйзенхауэра

Метод многокритериальной оценки.


Применяется для принятия решения в ситуациях, когда:
 есть несколько вариантов решения, но трудно сказать, какой из них будет самым
оптимальным
 двух критериев оказывается недостаточно.

Разные задачи и дела могут быть значимы с точки зрения различных критериев.
Например, одна задача значима для родителей, другая – для друзей, третья – для повышения
собственного образовательного уровня, четвертая – значима для работодателя.

Важно понять, что приоритетность не существует сама по себе. Понятия


«лучше», «хуже», «нравится больше» не существуют отдельно от нас, они – отражение
нашей личной системы критериев.

Метод многокритериальной оценки позволяет полнее использовать нашу систему


критериев для принятия решения в ситуации выбора.
Метод состоит из пяти шагов:
1. Определить критерии, по которым мы оцениваем варианты (желательно не больше 5 – 7
критериев).
2. Взвесить критерии, определить их сравнительную важность (веса распределяем так, чтобы
их сумма была равна единице).
3. Оценить варианты по каждому критерию (для оценки используется трехбалльная шкала:
1– плохо, 2 – хорошо, 3 – очень хорошо).
4. Подсчитать взвешенные оценки вариантов.
5. Выбрать самый оптимальный вариант.
Данные оформляются в виде таблицы Важно помнить, что единственно верной
матрицы критериев нет. У каждого человека она своя, и он делает выбор, основываясь на
ней.
Определение приоритетности долгосрочных целей.
Тратить время на главное – значит расставлять приоритеты в списке своих
долгосрочных целей. Каждый раз, выбирая ту или иную цель, важно определить, какие цели
являются первоочередными на данный момент.
Для расстановки приоритетов в своих долгосрочных целях применяйте техники
многокритериальной оценки, что и при выборе вариантов решения. Составляя таблицу, в
левую колонку записываются ключевые цели а в качестве критериев - ценности

Таблица 6 Цели/ценности
Использование техники многокритериальной оценки позволяет сделать правильный
выбор, действуя осознанно и уверенно, исходя из своей системы ценностей и целей.

Определение приоритетности текущих задач.


Кроме долгосрочной перспективы, приоритеты приходится расставлять в ежедневных
задачах и делах, постоянно решая, что делать в первую очередь, а что можно отложить.
Часто решение принимается интуитивно или под влиянием эмоций. Результат – упущенные
возможности, нерешенные важные задачи, потерянное время.
Упрощенный метод многокритериальной оценки позволяет справиться с этой
проблемой, делая процесс выбора простым и эффективным. Для этого применяется метод
трех вопросов. Суть метода: составляется система из трех вопросов (выбираются три самых
значимых критерия), по которым будет оцениваться значимость внезапно возникшей в
течение дня задачи.

Модуль1. Контрольные вопросы :


1. Дайте определение тайм-менеджмента.
2. Какими основными характеристиками обладает время как ресурс?
3. В чем состоит основная задача тайм-менеджмента?
4. Охарактеризуйте три этапа становления и развития тайм-менеджмента
в России.
5. Что такое управление временем? Какое отношение к этому понятию
имеют наши жизненные цели?
6. Что такое целеполагание и для чего оно нужно? Приведите конкретный
пример.
7. В чем суть проактивного и реактивного подхода к жизни? Как выявить,
какой подход отличает конкретного человека?
8. Что такое «круг забот» и «круг влияния»? Кто расширяет свой круг
влияния – проактивный или реактивный человек?
9. Что такое «ключевые области», «центр жизненных интересов» и
«ролевая функция»? Какая связь существует между этими понятиями?
10. Что такое контекстное планирование? Дайте определение.
11. Что такое контекст? Какие типы контекстов вы знаете?
12. В чем отличие жесткого планирования от гибкого?
13. Что составляет основу гибкого планирования? Какие инструменты
гибкого планирования вы знаете?
14. Что такое приоритет? Почему важно уметь расставить приоритеты?
15. В чем заключается расстановка приоритетов?
16. Какие методы расстановки приоритетов вы знаете? Как можно
выделить наиболее приоритетные цели? Какой способ подходит для этого
более всего? Почему вы так считаете?
17. На какие типы делятся задачи в соответствии с матрицей
Эйзенхауэра?
18. Когда целесообразно использовать метод многокритериальной
оценки?
19. В чем заключается суть метода многокритериальной оценки?
20. В чем заключается техника постановки целей SMART?
МОДУЛЬ 2 Ресурсы и инструменты тайм-менеджмента

4. Инструменты планирования времени


Впервые тема корпоративного тайм-менеджмента была заявлена в монографии Г.А.
Архангельского «Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы» в
2003 г. С тех пор идея централизованного корпоративного внедрения технологий тайм-
менеджмента становится осознанной потребностью все большего числа компаний и
организаций.
Основные факторы, обусловившие всевозрастающую потребность компаний в
корпоративном внедрении тайм-менеджмента:
1. Усиление роли самоменеджента в условиях современной экономики. Растущие
темпы изменений экономической среды требуют передачи сотрудникам компании больших
полномочий, оперативного принятия ими самостоятельных решений и самостоятельной
организации и планирования своей работы.
2. Возрастает удельный вес нематериальных активов в стоимости организации;
эффективность работы ключевых топ-менеджеров и специалистов становятся основным
фактором успешности все большего числа компаний. При этом крайне затруднен внешний
контроль за деятельностью сотрудника, имеющей творческий характер, но повышается
актуальность самостоятельной организации таким сотрудником своей работы.
3. Постоянные изменения. Для компаний становятся нормой, а не исключительной
ситуацией, постоянные существенные изменения деятельности – разработка новых
продуктов, выход на новые рынки, внедрение новых инструментов и систем управления. Для
топ-менеджеров и специалистов компании, соответственно, становится нормой постоянное
увеличение количества и объема решаемых задач, необходимость постоянно изыскивать
резервы времени для осуществления проектов, позволяющих организации непрерывно
развиваться.
Корпоративный тайм-менеджмент - совокупность технологий «встраивания»
методов тайм-менеджмента в систему управления организацией.
Корпоративный тайм-менеджмент объединяет два подхода:
- личный тайм-менеджмент
- корпоративную организацию труда.
Задачей внедрения тайм-менеджмента в этом случае становится ответ на вопрос: «Как
повысить управляемость фирмы и сотрудников, не потеряв при этом преимуществ, которые
дают свобода и инициатива людей?». Решение достигается за счет использования всей
совокупности технологий и методов, начиная от обучения сотрудников, ТМ-диагностики и
аттестации, до внедрения корпоративных стандартов и разработки действенных
инструментов их эффективного использования.
Таким образом, корпоративный тайм-менеджмент позволяет сделать персональный
тайм-менеджмент сотрудников инструментом повышения корпоративной эффективности.
 Корпоративный менеджмент – путь «сверху вниз». От создания системы эффективной
системы управления к отдельным элементам, в том числе и тайм-менеджменту;
 Личный тайм-менеджмент – путь «снизу вверх». От личной эффективности - к
эффективности компании.

Тайм – менеджмент в управлении


Для того чтобы вывести систему организации времени на корпоративный уровень,
существуют определенные правила и принципы, следуя которым можно сделать этот
процесс безболезненным, увлекательным и продуктивным.
Неправильная организация работы или неграмотная организация деятельности
руководством приводит к тому, что сотрудники компаний чувствуют постоянный дефицит
времени. Это сказывается на эффективности работы и успешности предприятия в целом.
Недостаток времени наблюдается в тех случаях, когда:
 Нет расписания работы на день.
 Если помощник руководителя не в курсе его распорядка дня.
 Телефонные звонки и посетители часто отвлекают от основной деятельности.
 Руководитель не умеет распределять обязанности.
 Работа выполняется в постоянной спешке, что приводит к быстрой
утомляемости.
 Работники не соответствуют должностным требованиям.
 Сотрудники неадекватно оценивают свои возможности, скорость работы.
 У сотрудников отсутствует мотивация (например, слишком низкая зарплата).
Эффективность тайм–менеджмента в управлении зависит от того, насколько
сотрудники будут обучены планированию, расставлению приоритетов, контролю времени на
выполнение заданий, а также правильной очередности выполнения заданий.

Дефицит рабочего времени


Дефицит рабочего времени — нехватка временного ресурса, вызванная неправильной
организацией работником своей деятельности, либо неграмотной организацией деятельности
руководством, что приводит к спешке, затягиванию выполнения работ, заданий,
некачественной работе, потерям в производстве, браку и т. д. что в конечном итоге
существенно влияет на эффективность и результаты работы всего предприятия.
Одним из методов совершенствования управления на предприятии с точки зрения
тайм-менеджмента является анализ затрат рабочего времени руководителя предприятия и
руководителей функциональных подразделений. Для выявления причин нехватки времени
необходимо периодически проводить инвентаризацию времени за несколько рабочих дней.
Беспокойство менеджера из-за недостатка времени можно определить по следующим
признакам:
 Отсутствует чёткое расписание работы на текущий день;
 Секретарь или помощник не знает распорядка дня своего руководителя, не знает, где
он будет находиться в определённый момент рабочего дня;
 Из-за чрезмерной занятости менеджер несвоевременно отвечает на деловые письма;
 Из-за нехватки времени в течение рабочего дня менеджер вынужден завершать работу
дома;
 Частые телефонные звонки и визиты посетителей не дают сосредоточиться на
основной работе;
 Менеджер постоянно выполняет работу за своих подчинённых, поскольку ему
кажется, что он сделает её лучше;
 Большой поток рутинных дел не дает менеджеру возможности заниматься основной
работой;
 Работа в условиях постоянной спешки приводит к переутомлению.
Наиболее характерные причины дефицита времени:
 Бесплановость работы как результат работы не только самого менеджера, но и стиля
работы всей организации;
 Несоответствие работника и занимаемой им должности;
 Неадекватная оценка своих способностей, скорости работы, результативности;
 Отсутствие личной миссии работника (что я могу сделать для организации, что могу
получить, какими активами располагаю);
 Неумение контролировать свои потребности (в мыслях, питании, общении,
выражении эмоций);
 Слабая мотивация труда, приводящая к низкой производительности (зарплата давно
не увеличивалась, долгое время нет повышения в должности), порождающей хронический
недостаток времени.

Поглотители времени. Виды, способы определения и минимизации


неэффективных расходов времени
Поглощение времени происходит вследствие отвлечения человека от основного
занятия на другие дела. Например, менеджера, работающего в офисе, отрывают от дела в
среднем один раз в 8 минут. Это становится причиной потерь времени только на мелкие
отвлечения до двух часов в день. Очереди, дорожные пробки, ненужные разговоры по
телефону, бесконечные обсуждения и многое другое - Все это факторы, поглощающие
время.
Как отмечалось выше, в процессе ведения хронометража появляется возможность
выявить аспекты деятельности, время на которые тратиться нерационально. Они называютя
хронофагами, т.е. «пожирателями/поглотителями» времени.
Поглотители времени (хронофаги) – неэффективно организованные процессы
деятельности, ведущие к потерям времени, в которых человек принимает активное или
пассивное участие.
Поглотители времени подразделяются на: одушевленные и неодушевленные.
Виды поглотителей времени:
 Офисные («рабочие» хронофаги).
 Личные.
 Внешние обстоятельства (независящие от нас).
Примерный список основных «поглотителей» времени помогает определить свой
набор причин, по которым могут происходить потери времени:
Поглотители времени.
 1. Нечеткая постановка цели.
 2. Отсутствие приоритетов в делах.
 3. Попытки слишком много сделать за один раз.
 4. Отсутствие представления о предстоящих задачах.
 5. Плохое планирование дня.
 6. Заваленный письменный стол.
 7. Интернет, компьютерные игры, чаты, форумы.
 8. Дорога.
 9. Недостаток мотивации.
 10. Телефонные звонки, отрывающие от дела.
 11. Поиски записей, адресов, телефонов.
 12. Недостаток кооперации.
 13. Незапланированные посетители.
 14. Неспособность сказать «нет».
 15. Неполная или запоздалая информация.
 16. Отсутствие самодисциплины (частые перекуры, перерывы на чай, кофе).
 17. Неумение довести дело до конца.
 18. Отвлечение на внешние факторы.
 19. Затяжные совещания, собрания.
 20. Недостаточная подготовка к беседам, переговорам, встречам.
 21. Телевизор, просмотр видео-, DVD-фильмов.
 22. Болтовня на частные темы.
 23. Излишняя коммуникабельность.
 24. Чрезмерность деловых записей.
 25. Синдром откладывания.
 26. Желание знать все факты.
 27. Длительное ожидание (очереди).
 28. Спешка, нетерпение.
 29. Слишком редкое делегирование (решаю сам дела, которые могут сделать другие).
 30. Недостаточный контроль за делегированием.
 31. Нечеткая обратная связь или ее отсутствие.

Следует подчеркнуть, что нет единого верного списка поглотителей времени. У


каждого человека он свой, зависящий от субъективных предпочтений.
Информация к размышлению. Важно помнить, что одно и то же действие или
процесс может быть в одних случаях эффективно выстроено, и являться поглотителем
времени при неэффективном расходовании времени на его выполнение. Например:
электронная почта. Сам по себе процесс нейтральный, только от человека зависит, будет
ли этот процесс эффективно организован (введение определенных часов для просмотра
почты, выделение работы с электронной почтой в отдельные блоки и включение их в план
дня и т.д.). В этом случае, электронная почта не будет поглотителем времени. Если
просмотр почты не организован, то она часто превращается в поглотителя времени.

Способы определения поглотителей времени.


1. Субъективный подход.
Эмоциональный. Выполняя какое-либо действие, хочется сократить расходуемое на
него время. Вспомните свои ощущения, когда вам приходится стоять в пробке, томиться в
долгом ожидании своей очереди или присутствовать на очередном бесконечно тянущемся
совещании. Чувство дискомфорта, раздражение, неудовлетворение, почти физическое
ощущение, как время «утекает сквозь пальцы», ощущение бесполезно растрачиваемого
времени, вызывающее целый спект негативных эмоций. И желание что-то изменить, чтобы
сократить непродуктивные расходы времени.
Ценностный. Поглотители времени могут быть и весьма интересными,
увлекательными, когда время пролетает незаметно. Определить, не является ли
увлекательное занятие хронофагом, помогает ценностный подход: каждый раз, принимаясь
за ту или иную работу, ответить себе на вопрос: «Зачем?». Т.е. зачем вы делаете именно это?
Какой результат хотите получить? Достижению каких целей способствует это действие,
почему оно необходимо именно сейчас? К сожалению, чаще всего подобная оценка
проводится слишком поздно, когда время уже безвозвратно потеряно.
2. Объективный подход.
Авральный. Деятельность отдела, департамента, компании или отдельного
сотрудника в режиме постоянного цейтнота, авралов, выполнения работ «в последнюю
ночь». Подобный стиль работы – признак наличия поглотителей времени.
Анализ данных хронометража. Самый точный способ выявления поглотителей
времени, основанный на объективном анализе данных. Применим как в практике
индивидуальной работы, так и при командной работе, в рамках корпоративной организации
времени.
Особенности поглотителей времени:
 нет единого, верного для всех списка поглотителей времени;
 одно и тот же процесс, в зависимости от организации, может в одних случаях являться
поглотителем времени, а в других – нет;
 даже когда время тратиться впустую, ощущение напряженной работы и 100%-й
занятости может присутствовать.
Способы минимизации непродуктивных расходов времени.
Существует большое количество способов, помогающих сокращать потери времени.
Основные техники минимизации непродуктивных расходов времени:
 Укрупнение блоков работы;
 Нормирование расходов времени на «текучку»;
 Использование «дыр времени»;
 Грамотное распределение рабочей нагрузки.
 Использование принципа «вторичной выгоды»;
 Применение коэффициента «полезности действия»;
 Разработка и внедрение командных договоренностей в плане организации рабочего
времени.
Любой процесс неэффективного использования времени может быть изменен с
помощью создания системы определенных правил и принципов, оптимизирующих
деятельность и позволяющих извлекать дополнительные резервы времени.
Итак, рассматривая любой неэффективно организованный процесс, можно выбрать
соответствующий способ его оптимизации. Выработать систему приемов, правил и
принципов, позволяющих извлекать дополнительные резервы времени и рационально их
использовать. Помимо этого, подобная работа способствует более осознанному отношению к
собственной жизни, формирует навык, необходимый каждому успешному современному
человеку: выделять неэффективные процессы и уметь их улучшить.
5. Ресурсы времени при принятии решений. Контроль результатов и
корректировка целей
Личная и корпоративная эффективность
Выстраивая систему управления организацией, не стоит забывать, что управлять по
большей части приходится людьми, которые имеют свои собственные цели и ценности.
Как показывает практика, нет единственного верного способа достичь «золотой
середины» в гармонизации личных интересов каждого сотрудника и корпоративных
интересов. Существует множество различных способов достижения данного результата, от
тренингов командообразования до программ лояльности и приверженности сотрудников
фирме. Проблема достижения и удержания баланса личных и корпоративных целей
достаточно сложный, многоаспектный процесс.
Одним из подходов, способствующий гармонизации личных и корпоративных
интересов является реализация ценности времени. Время как ресурс представляет собой ту
объединяющую ценность, одинаково значимую как для развития личной эффективности, так
и для развития фирмы.
Личная эффективность – ключевое понятие тайм-менеджмента: она тем выше, чем
более четкие цели мы перед собой ставим, чем осмысленнее и организованнее относимся к
использованию своего времени.

Личная эффективность – использование человеком своего времени для достижения


поставленных целей; рассматривается в контексте всей жизни, без привязки к
конкретному месту работы или сфере деятельности.
Говоря о корпоративном тайм-менеджменте, очевидно, что нужен иной угол зрения
на вопросы личной эффективности в организации времени. Необходимо учитывать контекст
работы, специфику сферы деятельности, особенности конкретной компании, поэтому
необходимо ввести новое понятие персональной эффективности

Персональная эффективность – личная эффективность человека как сотрудника


конкретной организации, обусловленная его собственными усилиями и навыками
самоорганизации.
Таким образом, персональная эффективность – это личная эффективность человека плюс
контекст конкретной сферы деятельности.
Каким образом личная эффективность связана с повышением эффективности
корпоративной? Начав более осознанно относится к своему времени, человек очень быстро
начинает понимать, что потери его личного времени находятся в прямой зависимости от
неэффективности существующей корпоративной системы управления. Владея навыками
тайм-менеджмента, он будет видеть взаимосвязь потерь компании и собственных (вспомните
график взаимосвязи личных и корпоративных целей), и соответственно, более активно
инициировать позитивные изменения. При этом изменения, инициированные самим
сотрудником, гораздо более эффективны, чем внедренные «приказом сверху». То, что
работник придумал и предложил сам, он охотнее будет воплощать в жизнь; при этом он
лучше всех информирован о реальном положении вещей, так как ближе всего к реальным
проблемам и трудностям работы, которую сам же и выполняет. Таким образом, именно
рядовые сотрудники компаний и организаций – лучший ресурс для повышения
эффективности компании. «Фирма сама повышает свою эффективность».
Существуют два полюса целей – личные и корпоративные, и есть два подхода к
рассмотрению времени – время личное и время компании. Корпоративный тайм-менеджмент
позволяет, встраивая технологии организации личного времени в систему управления
организацией, повышать эффективность, как отдельного сотрудника, так и всей компании в
целом.
Управленческая полезность повышения персональной эффективности подчиненных:
 Управляемость персональной эффективностью и понимание особенностей
планирования и распределения рабочего времени сотрудником.
 Возможность устанавливать оптимальные сроки выполнения задач благодаря
реалистичному пониманию степени загруженности подчиненных.
 Уверенность в оперативности и своевременности действий подчиненных в ситуациях,
когда непосредственный контроль за ними затруднен или невозможен: при взаимодействии
подчиненных с клиентами, коллегами из других подразделений и т.д.
 Прозрачность работы подчиненных, формализованность их личных рабочих целей,
планов и задач, устранение фактора «незаменимости от неорганизованности» сотрудника.

Информация к размышлению: Необходимо отметить, что достаточно большое


количество предпринимателей, построив свой бизнес, уверены в том, что только их личное
участие в жизни бизнеса, обеспечивает нужный уровень дохода. Обычно, владелец бизнеса -
самый лучший работник-многостаночник своей компании. И берется он за все сам потому,
что все остальные вокруг решают эти задачи намного хуже или не так, как нужно, а
потом еще и все переделывать необходимо. Вот и приходится нашему предпринимателю
копаться в работе своей компании каждый день, не жалея себя. Естественно, он гордится
этим. Он - лучший «техник» в компании! Часто не думая, что именно он и есть самое
слабое звено, которое тормозит дальнейший «рост» бизнеса. Вместо того чтобы
заниматься развитием собственного дела, он все больше и больше погружается в
«текучку». И чем больше всяческой работы берет на себя организатор бизнеса, тем
сильнее, и чаще, начинает «тормозить» предприятие.
Время компании и время сотрудника (руководителя)
Существует довольно обширная область управленческих технологий, связанных с
управлением временем компании, касающихся в первую очередь систем управления.
Основное внимание уделяется организации работы системы в целом. При таком подходе
организация времени отдельного работника рассматривается исключительно как следствие
правильно выстроенной и эффективно функционирующей системы.
К технологиям, относящимся к данному направлению, можно отнести, например,
реижиниринг бизнес-процессов, тотальное управление качеством, проектный менеджмент и
др., являющиеся технологиями управления временем компании, т.е., управлением
организацией деятельности фирмы, для которой временные параметры представляют собой
один из важнейших критериев качества. Области применения технологий первого типа:
работа «конвейерного» типа. Сферы деятельности, не требующие творческой инициативы
сотрудников. Жестко регламентированные процессы, любое отклонение от которых может
привести к непоправимым последствиям.
Второе важное направление в корпоративном управлении – организация личной
работы, повышение эффективности собственной деятельности. В данном случае, инициатива
изменений исходит от самого сотрудника. В данном направлении применимы технологии
личного тайм-менеджмента, различные технологии личностного роста, самоменеджмента.
Области применения технологий второго типа:
 Работа, требующая не только беспрекословного исполнения жестких должностных
инструкций, но и проявления сотрудником самостоятельной инициативы.
 Сферы деятельности, предполагающие принятие нестандартных решений,
распределения ресурсов, необходимость и готовность брать на себя ответственность,
динамичное реагирование на изменение требований, ситуаций и запросов.
 Занятость с высоким уровнем самостоятельного принятия решений и ответственности
за них, самостоятельной организации процессов.
Вместе с тем, личный тайм-менеджмент, благодаря своим свойствам, оказывается
достаточно сильным инструментом не только в области личностного развития, но и
повышения корпоративной эффективности. И здесь уже имеет смысл говорить не столько о
личном, сколько о персональном тайм-менеджменте.

Этапы внедрения тайм-менеджмента в организации.


1. Обучение - первый шаг корпоративного внедрения тайм-менеджмента.
Максимальный результат дает встраивание тайм-менеджмента в систему корпоративного
обучения. Использование данной схемы существенно повышает результативность обучения
тайм-менеджменту.
Схема обучения тайм-менеджменту в рамках корпоративного обучения:
1. Оценка уровня ТМ-компетенций обучающихся с помощью метода анкетирования;
2. Проведение тренинга по программе «Тайм-менеджмент: гибкие методы»,
адаптированной к специфике деятельности компании.
3. Проведение посттренинга через месяц после тренинга.
4. Через несколько месяцев после курса участники пишут эссе, отражающие
изменения в организации их работы.
ТМ-диагностика и аттестация ТМ-навыков.
Диагностика тайм-менеджмента в подразделениях и аттестация ТМ-навыков
сотрудников – второй шаг после организации системы обучения тайм-менеджменту.
Форма проведения диагностики – анкетирование команды менеджеров компании по
ключевым критериям ТМ.
Оценка проводится по 10 основным критериям ТМ:
1. Материализованность и обозримость задач и информации
2. Измеримость результатов, времени и эффективности.
3. Системность, согласованность, скоординированность работы
4. Гибкость деятельности, простота планирования, оперативность реагирования
5. Целеориентированность, определенность направления
6. Приоритизированность, сфокусированность на главном
7. Инвестиционность, ориентация на развитие
8. Своевременность исполнения
9. Контролируемость исполнения
10. Легкость работы
На основании данных проведенного анкетирования выстраивается ТМ-профиль,
являющийся результатом диагностики. При этом учитываются три основных направления
внедрения тайм-менеджмента в компании:
 Личный тайм-менеджмент;
 Командный тайм-менеджмент;
 Корпоративный тайм-менеджмент.
Преимущества ТМ-Профиля: анализ построенной диаграммы позволяет выявить
проблемные зоны в области организации времени по каждому из трех направлений
внедрения.
ТМ-аттестация - служит для оценки личных ТМ-навыков каждого специалиста,
руководителя, сотрудника. Поводится одновременно с Тм-диагностикой или отдельно от нее.

3. Корпоративные ТМ-стандарты.
Шаг, закрепляющий применение инструментов и техник тайм-менеджмента в
компании, - разработка корпоративных ТМ-стандартов.
Они могут быть разделены на несколько логических уровней:
1. Язык, глоссарий тайм-менеджмента - формирование единого языка в области
управления временем в компании.
2. Договоренности – общие «правила хорошего тона» в отношении времени.
3. Регламенты – договоренности, исполнение которых подкреплено санкциями.
4. Вещи, инструменты – доски планирования, готовые пустографки, бланки, и т.п.,
«воплощающие» в себе грамотные техники работы.

Структура ТМ-стандарта.
Независимо от того, будет ли стандарт воплощаться в регламентах, органайзерах,
плакатах с призывами – важно обеспечить его системность. Этому поможет следующая
классификация:
Личный (персональный) тайм-менеджмент. Соответствующий раздел стандарта
указывает, с помощью каких методов, инструментов, приемов сотрудник должен
организовывать свою работу. Наиболее тонким вопросом в формулировании таких
стандартов является соблюдение баланса между свободой и принуждением, корпоративное
вмешательство в те, и только те аспекты техники личной работы сотрудника, которые
значимы для эффективности фирмы.
Достаточно простой и наглядный пример – «политика чистых столов». Как правило,
здесь можно наблюдать две крайности: полная нерегламентированность, либо полная
регламентированность («пришел генеральный, у кого на столах беспорядок – сгреб все
документы к себе, выпрашивай потом у него»). Более разумным представляется подход, при
котором корпоративный ТМ-стандарт регулирует этот вопрос не из абстрактной «любви к
порядку», но из рациональных соображений. Например, стандарт может указывать, какие
сотрудники в силу частых командировок, когда их заменяют коллеги, обязаны содержать
свой рабочий стол и документы в порядке, и по какой общеизвестной системе должен
строиться этот порядок; а какие сотрудники в силу специфики их функций в компании этими
правилами не связаны и имеют право сохранять на рабочих столах творческий хаос, более
стимулирующий к эффективной работе людей определенных психотипов.
Командный тайм-менеджмент. Этот раздел стандарта содержит правила «тайм-
менеджерского» взаимодействия между не подчиненными друг другу сотрудниками. Это
наиболее значимая область для корпоративного стандарта, поскольку именно вопросы
взаимоотношения сотрудников, согласования индивидуальных целей, планов и приоритетов,
в условиях неизбежных функциональных и личностных конфликтов, требуют
корпоративного централизованного регулирования.
Так что создание четких и понятных договоренностей среди сотрудников, работающих,
например, в помещении (open speice), является одним из первых шагов при создании
командного тайм-менеджмента. Перечень договоренностей обычно оформляется на большом
листе бумаги и вывешивается в помещении. На посттренингах люди делятся опытом того,
как подобные договоренности приводят к существенному росту взаимопонимания и
эффективности совместной работы.
Что это за договоренности? В качестве примера приводим 10 наиболее простых и
практичных правил :
1. Все личные разговоры по мобильному – в коридор!
Печально, но факт – большинству офисных сотрудников сложно попросить своих коллег
разговаривать по личным вопросам вне рабочего кабинета.
1. Если на время уходишь – бери мобильник с собой!
Иначе любой имеет право его выключить, когда он начнет звонить. Есть более гуманный
вариант этого правила: люди договариваются о том, что если коллега забыл мобильник на
рабочем столе, то можно ответить на звонок и кратко зафиксировать суть звонка на стикере.
3. Если коллега отсутствует и к нему поступил звонок на рабочий телефон – ответь, запиши
на стикере его суть и прикрепи его на клавиатуру.
Бывает, что сотруднику компании лень делать записи для своих коллег о поступивших им
звонках – он надеется, что потом обязательно вспомнит. Но часто не вспоминают... В
результате страдает тот, кому звонили, но не застали на рабочем месте, а самое главное –
страдает общее дело.
4. Весь негатив оставлять вне кабинета!
Негатив своего коллеги – это самая трудноизмеримая и одна из самых сильных причин
снижения эффективности работы всех работников, находящихся в помещении. Если кто-то
нервничает, кричит, срывается – пусть он это делает где-нибудь в коридоре, туалете, на
улице, но никак не на рабочем месте рядом с остальными.
5. Не есть за рабочим столом.
Безусловно, вкусные запахи отвлекают и снижают общую эффективность работы, вызывая у
коллег мысли только о еде. Если в компании нет отдельной столовой или кухни, стоит
установить это правило.
6. Музыка – только в наушниках и так, чтобы не было слышно другим.
К сожалению, встречаются люди, которые вполне искренне считают, что музыка, которая им
нравится и помогает работать, точно так же нравится и помогает работать абсолютно всем,
кто их окружает.
7. Все разговоры со специалистами из других отделов, которые не касаются остальных –
проводить вне комнаты.
Для этого существуют переговорные, курилки, кафе и коридоры. Но никак не кабинет, где
находятся другие сотрудники, которым поневоле приходится слушать то, что их не касается.
8. Если коллега занят –отвлекать его можно только по важному поводу.
Во всех остальных случаях вопросы и мысли лучше записать, чтобы задать в более удобный
момент.
9. Если заметил поломку оргтехники, находящейся в общем пользовании – сообщи об этом
техническому специалисту.
Слишком часто приходится сталкиваться с тем, что сотрудники, узнавая о поломке
оргтехники, находящейся в общем пользовании, думают: «Наверняка об этом кто-то уже
сообщил, надо лишь подождать». В результате подобное ожидание занимает иногда недели...
10. В 12.00 и в 16.00 все сотрудники на 10 минут покидают комнату, которая в это время
проветривается.
Особенно это актуально там, где нет кондиционера. Хотя это правило полезно даже тогда,
когда он есть, потому что:
1. Свежий воздух бодрит сильнее, чем кондиционированный.
2. Это правило позволяет заставить делать перерывы в работе даже тех, кто их никогда не
делал, и тем самым повысить эффективность их работы.

Корпоративный тайм-менеджмент Стандарт в этом разделе регулирует, как


правило, несколько значимых вопросов:
1. Правила планирования и подготовки встреч.
2. Правила постановки задач и контроля их исполнения.
3. Правила эффективного использования электронной почты.
4. Правила работы с контактной информацией.
Эти пункты часто привязывают к наиболее активно используемым в корпоративной
практике разделам Outlook. Например, в стандарте постановки задач и контроля их
выполнения могут быть формализованы следующие моменты:
1. Как используются признаки важности задач?
2.Какие категории срочности задач используются, каковы стандарты сроков
выполнения для различных типов задач?
3. Какие категории назначаются задачам, как должны называться категории, чтобы
при пересылке задач было обеспечено правильное их понимание коллегами?
4. Какие ключевые слова должны использоваться при создании задач для удобства их
обзора и сортировки?
5. Какие относящиеся к выполнению задачи файлы вкладываются в нее или даются в
виде гиперссылки? и т.д.
В целом, в данном разделе стандарта излагаются принятые в компании правила
планирования времени. Если стандарт разрабатывается в привязке к Outlook, дополнительно
к нему могут быть приложены инструкции, помогающие реализовать в Outlooк тайм-
менеджерские настройки.
Для того, чтобы корпоративный тайм-менеджерский стандарт работал, он должен
быть институализирован. В систему управления компанией или подразделения должен быть
включен механизм отслеживания исполнения стандарта, его изменения, дополнения и
развития. Типичные формы подобной институализации:
1. Функция, выполняемая отдельным сотрудником. Как правило, это специалист HR-
подразделения (при привязке стандарта к Outlook, специалист IT-отдела), отдела
менеджмента качества, отдела стандартизации или развития бизнес-процессов, либо
аналогичного подразделения компании.
2. Регулярная рабочая группа, состоящая из представителей нескольких
подразделений, собирающаяся с периодичностью не реже раз в месяц.
1. Построение системы эффективного планирования времени руководителя
Пройдя путь по всем трем уровням тайм-менеджмента, от развития личной
эффективности до основ целеполагания и ценностей, овладев навыками построения
результативной систем личного тайм-менеджмента, получив позитивный опыт в области
управления личным временем, практически каждый руководитель неизбежно задается
вопросом: «Как донести до окружающих мысль о необходимости внедрения инструментов и
техник тайм-менеджмента в рабочую практику?». Почему зачастую предложение ввести
систему учета и контроля рабочего времени или единые правила планирования, несмотря на
пользу и эффективность, вызывают сопротивление у коллег и подчиненных? Для того чтобы
вывести систему организации времени на корпоративный уровень, существуют
определенные правила и принципы, и начинать этот процесс представляется целесообразным
именно с руководителя. Внедрение тайм-менеджмента в организации целесообразно начать
с уровня технологий эффективности. Данный уровень необходим для того, чтобы успешно
пройти путь повышения эффективности в области управления временем, подготовиться к
более глубоким изменениям, наработать базовый инструментарий управления временем,
который будет использоваться в дальнейшем. И первый шаг на этом этапе – формирование
персональной системы контроля над расходами времени.

Создание персональной системы контроля и учета расходов времени


Безжалостная статистика гласит: если вы работаете в офисе, вас отрывают от дела в
среднем раз в 8 минут. Благодаря этому только в дыру мелких отвлечений утекает до двух
часов в день – 12% вашего капитала. Утекает бесполезно и безвозвратно. И это не предел!
Конечно, можно управлять и без достоверной информации. Вы едете на автомобиле,
стекла заляпаныгрязью, боковые зеркала и зеркало заднего вида отсутствуют напрочь. На
основании голой интуиции вы крутите руль, но колеса поворачиваются не сразу, и не всегда
в нужную сторону. Печально, но факт – именно так большинство профессиональных
управленцев обходится со своим самым дорогим, чрезвычайно ограниченным и абсолютно
невозобновимым капиталом –личным временем.
Жизнь ускоряется, интенсивность информационных потоков возрастает, сохранять
контроль над массой дел и работать в свое удовольствие, без стресса, становится все труднее.
При этом большинство руководств по тайм-менеджменту дают массу полезных советов, но
не содержат системного подхода и, как следствие, не дают качественного скачка
эффективности. Но поскольку эти «заплатки» не только помогают продлить агонию, но и
позволяют создать видимость благополучия, большинство управленцев отнюдь не рвется к
кардинальным переменам. Вместо того, чтобы пересесть на автомобиль, менеджер латает
сбрую, подмазывает колеса телеги, оптимизирует расходы овса, и т.д. Особенно в создании
иллюзии контроля помогает компьютер: рабочее место возницы автоматизируется, команды
передаются лошади с помощью мобильного телефона, содержимое которого
синхронизируется со списком задач в Outlook’е, последний – с органайзером, органайзер – с
Palm’ом, и т.д., и т.п. В итоге архиважное и сверхсрочное дело записывается на листочке,
листочек прилепляется к монитору и теряется под ворохом других листочков со столь же
неотложными делами.
Необходимо пояснить: под управлением личным временем здесь и далее
подразумевается исключительно управление собственной деятельностью, организация
выполнения задач и распределения ресурсов. Использование термина «управление личным
временем» вызвано тем, что время является наиболее ценным из всех ресурсов, как
совершенно невозобновляемый и очень ограниченный. Поэтому именно время дает наиболее
удобный угол зрения на все процессы управления, что в частности видно в популярных
идеологиях Just-In-Time, Time-To-Profit, и т.п.
Итак, в чем заключается построение системы эффективного планирования времени
руководителя? Чтобы повысить свою эффективность и успевать больше, необходимо на
практике неукоснительно применять в работе те теоретические постулаты тайм-
менеджмента, которые были рассмотрены выше (см. Модуль1). А именно:
1. Разработать план:
 поставить четкие цели и задачи,
 зафиксировать все пункты,
 расставить приоритеты.
2. Приступить к выполнению плана, придерживаясь рекомендаций:
 фокусироваться на важном,
 анализировать свой опыт и биоритмы и корректировать на основе этого планы,
 планировать отдых,
 навести порядок на рабочем месте: физическом и электронном,
 фильтровать окружающую информацию,
 контролировать время выполнения действий,
 останавливать в себе порывы перфекциониста.
3. Мотивировать себя продолжать:
 создать собственную систему поощрения (плюсы и бонусы)

Инструменты создания эффективной системы эффективного планирования


времени
Создание эффективной системы планирования невозможно без учета такого аспекта,
как неоднородность времени, что создает возможность учитывать при планировании задачи
различного типа: как имеющие жесткую привязку ко времени, так и зависящие от наличия
некоторых условий и обстоятельств (контекстов).

Контекст – это совокупность условий, обстоятельств, наиболее подходящих для


совершения определенного дела, решения конкретной задачи.
Основа построения эффективной системы планирования – использование контекстов.
Все контексты можно разделить на несколько условных групп. Каждому контексту
соответствуют дела, которые наиболее уместно совершать именно в данный момент
времени, в этих обстоятельствах. На использовании контекстов строится техника
контекстного планирования. Контекстное планирование в тайм-менеджменте – способность
решить задачу без затрат лишних усилий в наиболее подходящее для этого время, не всегда
заранее заданное. Таким образом, существенно повышается гибкость реагирования на
изменение ситуации, появляется возможность предвидеть и учитывать неожиданные
изменения обстоятельств, что очень важно в деятельности любого руководителя.
Инструменты контекстного планирования.
· ежедневник,
· стикеры, закладки для гибких задач,
· доски контекстного планирования.
· Outlook
Альтернативный подход– использование двух типов исходной ситуации: задачная
ситуация и проблемная.
Задачная – ситуация, когда ясно, ЧТО нужно сделать, и ясно, как это нужно делать.
Остается только действовать.
Проблемная – ситуация, в которой не вполне ясно, ЧТО именно нужно сделать, и
тем более совершенно неясно, КАК это нужно делать.
Главное отличие задачи от проблемы: задача может быть решена наполовину, а
проблема – нет. Для решения проблемной ситуации необходимо задать направление
движения, ориентирами могут служить ключевые области жизни или ценности. С понятием
проблемной стуации связано понятие «надцели».

Ситуационный (SWOT- анализ) по Л. Зайверту


Ситуационный анализ является одним из этапов целеполагания, и его основная задача
— выявить и описать актуальную, существующую на момент постановки целей ситуацию
жизнедеятельности.
Разумеется, ситуационный анализ не претендует на максимально полное и целостное
описание жизненной ситуации личности (или организации). Его задача несколько скромнее:
зафиксировать уже имеющиеся на пути к цели достижения (≪заделы≫, ≪наработки≫ и т.
п.), а также выявить уже существующие, доступные и недостающие для достижения целей
ресурсы. При этом ресурсы в ситуационном анализе понимаются в самом широком смысле,
как любые средства, способствующие достижению цели. Например, в ситуационном анализе
выделяются не только внешние ресурсы: финансы, сырье, технологии, информация,
контакты и связи и др.; но и внутренние: личностные качества, состояния, способности, опыт
и т. п.
Ситуационный SWOT-анализ, ориентирован на оценку внутриличностных ресурсов:
профессиональных, личностных в широком смысле слова и лидерских.
К профессиональным качествам можно отнести все непосредственно связанные с
работой знания, навыки, опыт, стиль работы, квалификацию и др.
Личностные качества охватывают все индивидуальные способности, которые могут
выступать в роли ресурса при достижении поставленных целей: интеллект, выносливость,
обаяние, творческие способности. Если, например, целеполагание предполагает ряд целей,
связанных с карьерным ростом, то нелишне будет включить в ситуационный анализ оценку
собственных лидерских качеств: умения убеждать, вдохновлять, работать в команде и
руководить ею, распределять роли, делегировать ответственность и т.п.
Ситуационный анализ можно использовать не только на этапе целеполагания, но и на
этапе достижения целей, позволяя оценить ваше ≪местоположение≫ на пути к цели,
провести своеобразную ревизию актуальной жизненной ситуации, выявить имеющиеся
ресурсы и ограничения для достижения целей.
Что самого важного в деятельности любого руководителя? Конечно же, результат.
Планируя некие дела и задачи, мысль невольно обращается к тому результату, которого
хотим достичь, к которому стремимся. Но всегда ли удается получить то, на что
рассчитывали?
Одной из причин, по которой мы не получаем желаемого, или получаем совсем не то,
чего хотели является изначально некорректная постановка задачи. От того, как задача
сформулирована, во многом зависит, какого результата удастся достичь. Формула успешной
постановки задач довольно проста:

Управленческая полезность:
 Эффект самомотивации на выполнение поставленной задачи «для себя»;
 Фокусировка внимания и энергии на достижении конкретных результатов;
 Четкое «техническое задание» для исполнителя при делегировании задачи;
Чем чаще при делегировании задач руководитель будет использовать результато-
ориентированую формулировку, тем чаще будет получать тот результат, на который
рассчитывает, а не тот, который был домыслен исполнителем на свой страх и риск.
И, наконец, это отличный способ избавиться от хронофага «нечеткой постановки
целей и задач», когда из-за уточнений и переспрашивания теряется не только время
исполнителя, но и руководителя.

Информация к размышлению: Наиболее простой способ повысить эффективность


использования времени внутри планируемого периода – сделать наиболее приоритетные,
дающие максимальный результат дела в первую очередь, а менее приоритетные – вслед за
ними.

Планирование рабочего дня руководителя


Перед началом работы целесообразно выделить 10 минут на планирование дня.
Прежде всего, в плане выделяют так называемые «жесткие» задачи. Это задачи, выполнение
которых должно осуществляться в строго определенное время, именно те, что в электронных
календарях обозначаются как «встреча». Следить за тем, чтобы такие задачи не были
запланированы строго друг за другом без временного интервала. Партнер или клиент может
опоздать, встреча затянется, задержка повлечет за собой смещение всех остальных задач, Вы
начнете нервничать и так далее…
По этой же причине рекомендуется «гибкие» задачи, то есть не привязанные к
определенному времени, фиксировать не в сетке часов, а просто отдельным списком. Эти
задачи отнюдь не являются необязательными или неприоритетными. Но не играет роли,
будет задача выполнена в 10.00 или 13.30. Такие задачи решаются в то время, когда нет
«жестких» запланированных встреч. Непременным условием подобного подхода является
расстановка «гибких» задач по приоритету, иначе возникает риск упустить ту или иную
важную задачу. Таким образом:
 выписываем задачи, которые предстоит выполнить,
 выделяем главные, наиболее приоритетные,
 с них начинаем выполнение плана.
Следующим важным подходом к планированию является «бюджетирование» времени
под большие, объемные задачи. Например, на подготовку отчета требуется два часа. Итак,
Вы начали работать, и Вас немедленно начали от этой работы отрывать по тем или иным
причинам. В итоге Вы потратили на отчет 4,5 часа. Почему? Отвлекались Вы всего 4 раза по
15 минут. Таким образом, работа должна быть закончена за 3 часа. Увы, примитивная
арифметика здесь не работает. В данном случае приходится учитывать не только само время
прерывания, но и время так называемого вхождения в рабочее состояние, которое у нас было
на момент прерывания. Поэтому время, в плане дня отведенное на «бюджетируемые» задачи
стараемся посвятить только их исполнению. При наличии секретаря не отвлекаться
достаточно просто. А как быть, если нет возможности «отгородиться» от внешних
прерываний? Причем, если на телефоне можно включить автоответчик, то говорить всем и
каждому, что общаться в данный момент Вы никак не можете – дело весьма бессмысленное,
поскольку уже и так отвлеклись и переключились. Здесь отлично помогает техника
«красного флажка», являющаяся, кстати, элементом корпоративной культуры в сфере ТМ,
поскольку касается командных договоренностей. Итак, а ТМ-стандарте отражено, что когда
на рабочем столе стоит красный флажок (или любой другой символ), руководителя
бюеспокоить нельзя. Разумеется, Вы оговариваете условия такого ограничения. Например,
флажок может быть выставлен только один раз в день на время, не превышающее двух
часов. Просто и эффективно.
Возвращаясь к планированию дня, выделим его главный принцип: планировать
следует не более 60%, максимум, 70% рабочего времени. В противном случае план
утрачивает связь с реальностью, поскольку авральные внеплановые дела и новые срочные
вводные будут возникать неизбежно, и наша основная задача – спокойно, бесстрессово и
результативно с ними справляться. На это и понадобятся оставшиеся 30–40% времени. Если
же бизнес-процессы отлично отлажены и авралов нет, можно посвятить это время
стратегическим задачам, ориентировнным на перспективу или саморазвитию, например,
почитать нормативные документы или иную профессиональную литературу.
Использование алгоритма жестко-гибкого планирования для планирования дня
повышает результативность работы и позволяет продуктивно использовать имеющийся
ресурс времени руководителя.
Алгоритм жестко-гибкого планирования дня:
1. На сетке времени в ежедневнике отметить все жесткие встречи и задачи;
2. Составить список гибких задач;
3. Выделить из списка гибких задач приоритетные;
4. Определить бюджет времени на наиболее трудоемкие приоритетные задачи;
5. По ходу реализации плана, вычеркивать выполненные задачи.
Управленческая полезность:
 Использование алгоритма жестко-гибкого планирования позволяет
руководителю более быстро и эффективно реагировать на любые изменения ситуации;
 Находить время на принятие стратегических решений и работу с ключевыми
долгосрочными задачами;
 Грамотно распределять рабочую нагрузку, не допуская профессионального
выгорания.
.Приоритезация задач в плане
Матрица Эйзенхауэра. Самый простой способ быстро расставить приоритеты,
разделив все задачи по четырем категориям:
 А – важные и срочные («горящий» проект, неотложные дела, критические
ситуации, форс-мажоры, «авралы»);
 Б – важные и не срочные (написание отчета, который сдавать еще не скоро,
подготовка к участию в ярмарке вакансий через три месяца, планирование долгосрочных
целей и др.);
 В – не важные, но срочные (телефонные звонки, внезапные посетители, мелкие
дела, рутина, «навязанные» проблемы и т.д.);
 Г – не важные и не срочные (поглотители времени: мелочи, отнимающие
время).
Более подробно о технике расстановки с помощью матрицы Эйзенхауэра см.Модуль1.
Метод попарного сравнения: Рассмотрим на примере расстановку приоритетов в
плане с помощью метода попарного сравнения. Одним из руководителей Департамента
продаж был задан вопрос: «В моем списке дел на день всегда находится больше 30 задач.
Часто я чувствую, что берусь за выполнение не самых приоритетных задач. Как правильно
определить самые приоритетные задачи, чтобы можно было быстро перейти к
исполнению?». Знакомая ситуация, не правда ли? Решение может быть следующим.
При постоянной работе с большим списком задач приходится тратить много времени
на его просмотр и анализ, так как человек не может держать в области своего внимания
больше 7+2 объектов. Если количество таких задач в списке больше 9, то появляется
существенный риск того, что внимание будет уделено неприоритетной задаче. Поэтому
следует планировать количество задач на день не более 9. При этом можно использовать
метод укрупнения задач.
Для определения наиболее приоритетных задач из списка, используют метод
попарного сравнения. Сравнивают по две задачи, начиная снизу списка, и перемещают
наиболее приоритетную из них на один уровень вверх. Для этого удобно фиксировать задачи
на отдельных стикерах или в Заметках Outlook. Таким образом, в самом верху списка
меньше чем за минуту окажется самая приоритетная задача. И можно переходить к ее
реализации.

Метод многокритериальной оценки.


Для расстановки приоритетов в задачах на день целесообразно использовать
упрощенный метод многокритериальной оценки, основанный на выделении нескольких
(обычно достаточно 3–4) критериев. При этом важно учитывать специфику своей
деятельности, деятельности отдела, департамента, организации.
Выписав получившиеся критерии и сверяя с ними все свои текущие и внезапно
возникающие задачи, можно сделать расстановку приоритетов системной, более легкой и
удобной.
«Три магических вопроса». Еще один, простой, но эффективный для расстановки
приоритетов способ, автором которого является Глеб Архангельскийю.
Информация к размышлению. «Техника называется «Три вопроса». Например, в
моей компании каждый сотрудник знает, что, получив задачу, он должен ответить на
такие вопросы:
а) клиентская ли это задача? – если она исходит от клиента, ставим +;
б) связаны ли с этой задачей заметные деньги? – если да, ставим +;
в) связана ли с этим бесперебойная работа бизнеса, то есть арендная плата,
налоговая отчетность и так далее?
Если в итоге получаем три плюса, то задаче присваивается высший приоритет. Если
два плюса – поменьше, один плюсик – еще меньше. Но самое интересное: то, что
настойчивее всего просят, или громче всего требуют…Не получает ни одного плюса!
Потому что это кому-то надо, это кому-то срочно. Но люди путают срочность и
важность».
Фокусируйтесь на главном
Выше уже говорилось, как важно достигать поставленные цели, теперь рассмотрим,
как делать это максимально эффективно. Умение фокусироваться на главном, не отвлекаясь
на постороннее, — важнейший практический навык, овладев которым, можно решите самые
приоритетные задачи продуктивного тайм-менеджмента. Время – невосполнимый ресурс,
причем самый ценный из всех существующих. Можно потратить или потерять деньги и
снова их заработать, но вернуть обратно прожитую секунду не в состоянии никто.
Мы также не способны продлить сутки до 25 часов, но можем освободить
собственное пространство для тех занятий, которые нам действительно важны. Чтобы
второстепенные дела не сказывались на личной результативности, необходимо овладеть
конкретными техниками управления времени.
Одна из самых действенных техник высвобождения времени – делегирование. Точнее
будет сказать, делегирование — это составляющая классического менеджмента.

. Правила делегирования задач


Личная эффективность руководителя, максимально результативное использование его
времени – только на 30% зависит от личной организованности, и на 70% – от грамотного
делегирования задач. Одна из самых действенных техник высвобождения времени –
делегирование. Точнее будет сказать, делегирование — это составляющая классического
менеджмента. Делегировать – иными словами означает, снимать с себя часть своих задач и
передавать их для выполнения другим людям. Целью делегирования является более
эффективное использование собственного времени руководителя.
Делегирование задач – постановка задач подчиненным с определением
необходимых полномочий и ресурсов, ответственности за неисполнение и т.д.
Необходимо помнить, что делегируя обязанности, руководитель должен тратить на
постановку задачи и взаимодействие с коллегами существенно меньше времени, чем
требуется для реализации той или иной задачи самостоятельно.
Любые задачи, которые целесообразнее с точки зрения финансовых или временных затрат
предоставить выполнять другим, нужно делегировать. Чем выше стоимость вашего личного
времени, тем больше второстепенных и не слишком важных задач можно делегировать.
Правило, которое поможет добиться успеха: «сбросить» всю «текучку», а также то, что
плохо получается делать с себя на сторонних исполнителей и сосредоточиться на
стратегическом развитии компании.
Менее важные дела можно выполнять в «не-ресурсное время». Речь идет о той части
дня, когда вы находитесь уже не на пике своих умственных и физических сил, например, в
конце дня, когда накопилась усталость и эффективность работы снижена.
 Старайтесь делегировать задачи оперативно-тактического характера, оставляя за
собой дела стратегической направленности. Делегируйте неважные, но срочные дела и
сотрудничайте с подчиненными в важных, но не срочных. Это освободит ваше время и
мотивирует сотрудников.
 Формулируя задачи для делегирования, используйте результатоориентированные
формулировки;
 Делегируя задачу, оставляйте напоминание о ней у себя;
 Используйте для контроля делегированных задач настройки Outllok.
 Создавайте эффективную систему контроля делегированных задач и поручений. При
делегировании возникает опасение, что сотрудник не справится с заданием или выполнит его
плохо. Такой подход не даст вашим подчиненным расти.
 Осуществляйте периодический мониторинг исполнения делегированных задач.

Планирование рабочего времени специалиста


Планирование означает подготовку к реализации целей и упорядочение рабочего
времени. Из практики известно, что при затрате 10 минут на планирование рабочего времени
можно ежедневно сэкономить до двух часов.
Чтобы улучшить эффективность работы предприятия, необходимо научить
сотрудников составлять план работы на день. Главное, приучить коллектив составлять планы
на день систематически и регулярно. Эффективность тайм – менеджмента в управлении
зависит от того, насколько сотрудники будут обучены планированию, расставлению
приоритетов, контролю времени на выполнение заданий, а также правильной очередности
выполнения заданий.
Для решения этих задач можно пригласить эксперта по тайм – менеджменту или
обучить менеджера вашего предприятия, который будет сам выдавать сотрудникам задания и
контролировать эффективность их работы. Менеджер должен выдавать как основные, так и
несколько запасных заданий. В конце дня сотрудник представляет отчет о проделанной
работе.
Для рационального использования своего времени менеджеру необходимо, прежде
всего, чётко уяснить свои основные функции, цели, задачи и бюджет времени. При
планировании следует учитывать такие основные правила:
1. При составлении плана на день оставить 40 % времени свободным, то есть
60 % времени отвести на плановые работы, 20 — на непредвиденные, 20 % — на спонтанно
возникающие;
2. Необходимо постоянно фиксировать затраченное время. При этом следует
указывать, как и на какие нужды оно было затрачено. В результате менеджер, имея полное
представление о затратах своего времени, может составлять план на будущее;
3. Для составления хорошего плана с чётким указанием использованного времени
необходимо распределить свои задачи на долго-, средне- и краткосрочные;
4. Основные принципы составления плана: регулярность, системность,
последовательность;
5. Для обеспечения реальности планирования следует планировать такой объём
задач, с которым менеджер может реально справиться.
Основой плана использования времени специалиста может служить его
перспективный план. С учётом этого многолетнего плана составляют годовой план, который
охватывает квартальные планы. Квартальные планы могут быть скоординированы с годовым
планом и подразделены на месячные планы. Исходя из этого, недельно-суточный план будет
наиболее точным планом использования рабочего времени специалиста. План на рабочий
день представляет собой важнейшую ступеньку в планировании рабочего времени, он
постоянно контролируется и корректируется с учётом обстановки.
Для повышения эффективности работы персонала компании при планировании
следует помнить несколько важнейших аксиом тайм-менеджмента:
1.Фиксируйте цели письменно. Если на бумаге (или в электронном ежедневнике) не
обозначена ваша цель, значит, её не существует.
2.Планируйте свой день. Заранее составленный список заданий и действий
увеличивает продуктивность любого вида деятельности на 25%.
3.Дробите большие задачи. Объемные по времени выполнения дела нужно всегда
разделять на несколько мелких подзадач – не хватайтесь за масштабный проект, не продумав
заранее последовательность действий.

Планирование в Outlook
В современном мире Тайм-менеджмент невозможен без «компьютеризации».
Наиболее распространенной программой, позволяющей эффективно управлять временем и
задачами, является Outlook, позволяющий создать обзор всех элементов нашей работы и
жизни. С его помощью, например, мы можем планировать свой день, с учетом и «жестких» и
в Outlook предусмотрены две разных сущности:
Outlook – наиболее широко распространенная программа-органайзер, принятая«де
факто» стандартом в корпоративной среде. К сожалению, в России Outlook часто
используется только как почтовая программа, и сравнительно редко – как органайзер. Одна
из причин – жесткость изначально заложенной в эту программу системы планирования.
Стандартные возможности, появляющиеся при первом запуске программы, сводят процесс
планирования к тому, что в разделе задач получается длинный неструктурированный список
дел с разными сроками, названиями и степенями важности. Подобное перечисление не
поддается обзору и очень неудобно.
Всех перечисленных трудностей поможет избежать подход, базирующийся на
контекстном планировании и основывающийся только на штатных возможностях Outlook,
без всякого дополнительного программирования. Контекстное планирование организуется
путем несложной настройки. Для жесткого и гибкого планирования в Outlook
предусмотрены две разных сущности:
 Встреча, создаваемая в разделе «Календарь» - дает удобный обзор «жесткой» части
плана дня или недели. Имеет привязку к конкретному жесткому времени исполнения.
«Пятница, 15.00».
 Задача, создаваемая в разделе «Задачи» - дает обзор всех «гибких» дел. Имеет лишь
«Срок исполнения», т.е. дату, до которой необходимо выполнить задачу.
Встречи дают удобный обзор «жесткой», связанной с линейным временем,
«хроносом», части вашего плана дня или недели.
Задачи – обзор всех «гибких», привязанных к «кайросу», дел. При этом задачи можно
группировать, сортировать и раскрашивать самыми разнообразными способами, что
позволяет легко контролировать все множество дел.

Увидеть все «гибкие» задачи можно на панели задач в «Календаре»:


Благодаря этой панели вы можете видеть одновременно и расписание ваших встреч на
день либо неделю (на рисунке слева), и ваши задачи (на рисунке справа). Таким образом, на
одном экране удобно объединяются два вида планирования: жесткое (встречи) и гибкое
(задачи).
Встречи в Календаре слева можно создавать, просто выделив мышкой нужное время и
вписав название встречи. Для создания задач нужно только сделать двойной клик мышкой на
небольшое поле с серой надписью «Щелчок добавит элемент Задача».
Один из главных секретов успешного управления личным временем – грамотная
расстановка приоритетов. В любом списке задач выделяйте главное, и начинайте именно с
главного – вот главное правило в этом деле. Microsoft Outlook позволяет автоматизировать
процесс расстановки приоритетов и сделать его более удобным. Outlook позволяет
автоматически раскрашивать приоритетные задачи. Для этого задаче присваивается
«Важность - высокая». Если задача потеряла актуальность, с нее просто снимается значение
«Высокой» важности и она возвращается к обычному шрифту и цвету.
Как только вы внесете первые 10–15 задач, ориентироваться в них станет сложно.
Поэтому важно сразу начать расставлять приоритеты: выделять наиболее значимые задачи,
чтобы, согласно принципам тайм-менеджмента, начинать работу именно с них. Outlook
позволяет автоматически раскрашивать приоритетные задачи. Если при создании задачи вы
выбирали «Важность – высокая», то Outlook будет по умолчанию выделять эту задачу более
крупным и красивым шрифтом (на приоритезированные задачи указывают стрелки). Если
задача потеряла актуальность – вы снимаете с задачи «Высокую» важность, и задача
возвращается к обычному шрифту и цвету. Таким образом, Outlook помогает вам
структурировать ваше внимание, сразу видеть в списке задач главное, не рассеиваясь на
мелочи.

Outlook предоставляет достаточно удобные возможности для создания различных


представлений списка задач. Каждое представление – это некая совокупность правил отбора
задач и правил их отображения, удобных в разных ситуациях. (Более подробно об этих и
других
Настройка пользовательского представления. Правила автоформатирования.
«Настроить пользовательское представление» – побудить Outlook показывать задачи
сгруппированными, отсортированными и раскрашенными именно так, как вам хочется.
Пользовательское представление – это некий взгляд на ваш список задач,
возможность представить ваши задачи именно так, как хотите вы, т.е.
сгруппированными по смыслу, раскрашенными в разные цвета, упорядоченными по
алфавиту или дате, и т.д.

Удобная группировка задач.


Группировка – это возможность видеть задачи разбитыми на некоторые
смысловые группы, чаще всего на категории.
Реализуя принцип материализации, в Панели задач создается отдельная задача на
каждое дело или поручение, и список задач просматривается минимум раз в день. Когда
количество задач становится большим, возникает необходимость группировать их по
смыслу. В Outlook для этого предусмотрено специальное понятие – категория. При создании
задачи, ей присваивается некоторая категория, т.е. задача относится к определенной
смысловой группе. Важное преимущество использования категорий в Outlook - одна задача
может быть «видна» из разных категорий.
Категории – одно из самых больших преимуществ Outlook. В бумажном ежедневнике
нет возможности видеть задачи не только привязанными к определенному сроку, но еще и
сгруппированными по смыслу, причем по разным признакам – по проекту, по исполнителю,
по месту, и т.д. При этом создавать категории можно самостоятельно, что дает колоссальные
возможности для гибкого планирования, адаптированного под специфику именно вашей
деятельности.
Планирование по методу «День - Неделя» Техника планирования «День - Неделя»
применяется при наличии задач с гибко заданным сроком исполнения. Осуществляется через
создание категорий «День» и «Неделя».
Обзор сроков исполнения задач.
Для задач, имеющих точные сроки исполнения, необходимо обеспечить контроль за
их реализацией. Особенно, если таких задач много. Поэтому планирования «День – Неделя»
в этом случае будет недостаточно. Первый шаг к тому, чтобы задачи исполнялись в срок –
грамотное выставление напоминаний.
Следующий шаг – создание удобного обзора сроков исполнения задач. Самый
простой для этого инструмент – вывести поле «Срок» на панель задач, чтобы видеть не
только названия задач, но и сроки их исполнения.
Контроль назначенных задач.
Для осуществления эффективного контроля делегированных задач применяется
рассмотренная выше методика планирования «День - Неделя». Она позволяет не только
управлять личными задачами, но и контролировать делегированные поручения или задачи.
Для этого создаются категории «Контроль близкий» и «Контроль дальний». В них
помещаются задачи, по которым уже не нужно предпринимать самостоятельных активных
действий, но про которые хотелось бы помнить. Категория «Контроль близкий»
просматривается раз в день, категория «Контроль дальний» - раз в неделю. Можно также
назвать их «Контроль ежедневный» и «Контроль еженедельный».

Корпоративный тайм-менеджмент на OUTLOOK.


С помощью Outlook можно эффективно организовать командную работу – назначить
задачу подчиненному, увидеть на одном экране несколько календарей подчиненных или
коллег, и т.п. Работа становится более прозрачной и эффективной.
С помощью механизма пользовательских полей в Outlook можно структурировать
практически любые бизнес-процессы на уровне личной эффективности менеджера и
команды, в которой он работает.

Резюмируя все вышезложенное можно утверждать, что:


1. Использование возможностей программы Microsoft Outlook позволяет
автоматизировать систему тайм-менеджмента, сделать ее более комфортной для
использования, систематизировать все дела и задачи более тщательно, сделать работу над
ними более привлекательной. Outlook помогает создать полную картину, являясь идеальным
техническим воплощением для обзора всех элементов нашей жизни. Ведь Outlook и означает
«обзор».
2. Использование Microsoft Outlook в качестве корпоративного стандарта организации
времени существенно повышает эффективность деятельности, снижает потери времени, и,
как следствие, становится одним из элементов, позволяющих упрочить положение компании.
6.
Тайм-менеджмент предполагает управление целями, задачами, сроками,
планами… В конечном итоге – управление всей жизнью. Идея планирования
жизни актуальна для каждого человека, независимо от специфики его
деятельности, рода занятий, возраста и т.д.
Термин «Life management» - управление жизнью, впервые был озвучен на ТМ-
конференции в 2003 году. Этот термин наиболее полно отражает эволюцию современного
тайм-менеджмента: от узких технологических вопросов планирования времени – к более
глубоким темам жизненных целей, целеполагания и целедостижения.
Управлять временем можно только через управление делами, задачами, целями, в
совокупности составляющими нашу жизнь. Таким образом, понятия «Life management» и
«Тайм-менеджмент» близки по смыслу: управляя временем, мы управляем своей жизнью.
Г. Архангельский выделяет следующие принципы эффективности управления
собственным временем:
1. Качественную систему организации своего времени человек может разработать
только сам. Этот принцип свидетельствует о том, что каждый человек, знакомясь с
основными методами целеполагания, планирования, контроля, самомотивации, в первую
очередь, должен останавливаться на тех, которые подходят лично ему, не вызывают у него
ощущения отторжения и дискомфорта.
2. Не стоит подаваться стереотипу планирования. Существует стереотип, что
управление временем – это скрупулезное планирование, письменная фиксация (расписание
дня, недели) и чёткое следование прописанному. Этот стереотип создает огромный
психологический барьер (неприятие) на пути улучшения системы управления личным
временем, к тому же является в большой степени ложным посылом. Разумный человек
отдает себе отчет в том, что в повседневной жизни далеко не всё поддается планированию,
зачастую возникают непредвиденные задачи и проблемы, требующие неотложного решения.
В связи с этим представляется, что инструментарий тайм-менеджмента оказывается
практически бесполезным. Но ошибочным является стремление рассматривать планирование
как самоцель, планирование должно применяться лишь как способ достижения поставленной
цели.
3. Первостепенную роль в управлении собственным временем, а значит и собственной
эффективностью, играет изменение мышления. Если человек научился видеть
неэффективные процессы и совершенствовать их, он в состояни применять имеющиеся
технологии или разрабатывать свои. Если же ему предоставили только набор технических
приемов, не научив отслеживать эффективность – большой пользы от такого обучения не
будет.
4. Всё может быть усовершенствовано. Придерживаясь этого принципа, человек
может до бесконечности совершенствовать имеющиеся или разрабатывать собственные
способы и методы личной эффективности.
Первый шаг на пути к овладению искусством управления временем — честная
самооценка. Такая самооценка поможет укрепить ваши сильные стороны и сберечь ваше
время путем концентрации усилий только на тех областях жизни, которые нуждаются в
улучшении. И, что еще важнее, она поможет глубже понять ваше особенное личное
отношение к своему времени.
Несмотря на то, что многие люди часто бывают разочарованы и недовольны тем, как
они распоряжаются собственным временем, их проблемы весьма различны. То, что
скрывается за хаосом и неразберихой повседневной жизни, и есть ключевые особенности
человеческой личности, ее сильные и слабые стороны, образ жизни и предпочтения,
неповторимые источники энергии. Для реальной жизни характерен принцип рассеивания:
ничто не имеет четких границ, жестко очерченных рамок, все размыто, проникает одно в
другое, смешивается и порождает новые формы. Одно движение в направлении любой из
целей непременно сказывается на остальных. Достижение цели в одной сфере может помочь
развитию в другой.
В этом и состоит важность знания своих ключевых областей жизни. Они позволяют
поддерживать гармонию и равновесие различных сфер деятельности. Ключевые области –
от 5 до 9 основных направлений вашей деятельности. Это главные «русла», в которых
развивается наша жизнь.
Виды Ключевых Областей Жизни:
1. Личные – включают в себя различные аспекты жизни и деятельности конкретного
человека. Неповторимы и оригинальны – у каждого своя, уникальная жизнь, свои
направления ее развития.
2. Рабочие – делятся на: личные рабочие, подразделения (отдела, департамента), всей
компании в целом.
Ключевые области помогают более точно поставить жизненные цели, ничего не
забыть и не упустить. При создании карты Ключевых Областей Жизни используется
технология создания интеллект-карт («Mind Maps»).

Базовые правила создания карты ключевых областей жизни:


1. Начните в центре чистой страницы. Предоставьте своему мозгу творческую
свободу двигаться во всех направлениях.
2. В качестве центральной идеи используйте изображение. По своему потенциалу
образ информативнее тысячи слов, он приятен глазу и помогает вниманию
концентрироваться. Внутри изображения или рядом поместите простую надпись: «моя
жизнь».
3. Наметьте основные «русла» жизни, которые важны для вас. Сделать это можно
двумя способами: подумать и записать, из каких частей может состоять жизнь (например: Я
работаю, значит, одна из областей – работа. По вечерам учусь на заочном: еще одна область
– учеба, у меня есть родители, которые для меня важны – семья и т.д.). Второй способ
основан на выделении ключевых областей через повседневные дела и задачи.
4.Подсоедините главные ответвления к центральному образу. Ответвления делайте
изогнутыми. Такое расположение линий сильнее привлекает внимание и более привычно для
восприятия, чем прямые линии.
5.Используйте как можно больше цветов. Цвет стимулирует визуальные центры
мозга, активизирует творческое мышление, привлекает интерес.
6.Формулировки ключевых областей. При выборе названия для любой своей
ключевой области стоит использовать существительные, уточняющие прилагательные, но не
глаголы. Название ключевой области – это только наименование сферы, в которой есть или
планируются какие-либо результаты, а не сами результаты или способы их достижения.
7.Для каждой ключевой области сформулируйте одну – две стратегические цели.
Например, для области «Семья»: Я хочу сделать свой дом теплым и гостеприимным местом,
где будет жить вся моя большая семья, и куда будут часто приходить друзья. Для области
«Работа»: Я хочу, чтобы моя работа давала мне хорошую материальную поддержку, оставляя
мне при этом достаточно времени растить детей.
Этот же метод применим и для создания Карты Ключевых Рабочих Областей – в
случае планирования рабочего времени.
В одних ключевых областях перспектива может просматриваться на более долгий
срок; в других – только на ближайшие несколько лет. Какие-то цели могут быть четкими,
иные – неопределенными и размытыми.
Карта позволяет видеть ориентиры, дает возможность что-то менять по ходу
движения, вносить коррективы, дополнения. Важная идея данного инструмента – позволяет
видеть свои цели, не терять их из виду.
Ключевые области помогают более точно поставить главные цели, создать
полноценный обзор всех значимых целей, не упустить ни одной важной детали. Делая один
шаг в направлении какой-либо выбранной цели, в одной из областей жизни, всегда ли мы
учитываем, как он скажется на остальных, достижению каких других целей может
способствовать? Или помешать? Как этот шаг может повлиять на нас самих? И на тех, кто
рядом?

Управленческая полезность карты ключевых рабочих областей:


 Составленная карта ключевых рабочих областей позволяет более точно ставить
цели, контролировать движение к намеченным результатам, при необходимости вносить
коррективы;
 Учитывать принцип экологичности: цели, поставленные в одной сфере
деятельности, не должны входить в острое противоречие с целями в других областях;
 Соотнести карту ключевых рабочих областей сотрудника с основными
направлениями деятельности отдела, департамента, компании, выявить точки пересечения
(или противоречий), что может оказаться существенным фактором повышения
эффективности управления персоналом.
С понятием Ключевых Областей тесно связаны такие понятия, как «центр жизненных
интересов» и «ролевая функция».
Центр жизненных интересов – это область восприятия жизни, в которой человек
ощущает себя наиболее комфортно, к которой он постоянно стремиться и с позиции которой
может наиболее эффективно решать собственные проблемы.
Ролевая функция – это совокупность определенных действий и отношений в рамках
определенного круга людей. Каждая из ролей требует установления и поддержания
определенных взаимоотношений с другими людьми. При этом требуется уделять
значительное внимание балансу ролей.
Информация к размышлению: Иммануил Кант жил настолько ритмично, что соседи
проверяли часы, когда он выходил на прогулку. Он оберегал свое время, организовывал и
планировал его. Трудно найти продуктивную творческую личность, у которой не было бы
жесткого режима работы. Архимед и Аристотель, Роджер Бэкон и Ньютон, Энгельс и
Ленин — все эти люди стремились построить систему расходования времени, которая
гарантировала бы высокую выработку не за день — за жизнь.
Наша жизнь в своем развитии не одномерна, она разнонаправлена. И все ее
направления (вектора) требуют внимания и контроля. Каждый из нас одновременно является
и владельцем, и руководителем своей собственной «Корпорации «Я». От того, насколько
грамотно поставлено в нашей системе управления собственной жизнью целеполагание, во
многом зависит успех и повышения личной эффективности, и организации времени.
Современный экономический словарь содержит следующее определение:
Целеполагание – первичная фаза управления, выработки и принятия решений,
заключающаяся в постановке генеральной цели и совокупности целей (дерева целей) в
соответствии с сущностью и характером решаемых проблем, назначением (миссией)
системы, стратегическими установками.
В социологическом словаре процесс целеполагания рассматривается значительно шире:
1. Целеполагание (англ. realization of goal/aim; нем. Zielverfolgung) – смыслообразующее
содержание практики, состоящее в формировании цели как субъективно-идеального образа
желаемого (целеформирование) и воплощении ее в объективно реальном результате
деятельности (целереализации).
2. Целеполагание – процесс формирования и выдвижения целей индивидуальным или
совокупным субъектом; начинается на уровне потребностей, переходит уровень мотивов и
определяется в цели. Цель образуется при встрече мотива (как осознанного стремления к
удовлетворению потребностей) со средствами, т.е. ресурсами, условиями, возможностями.
Рассмотрим некоторые методы целеполагания подробнее. Прежде всего, важно
осознавать, что цель не возникает из ничего. Человеку необходимо понимать, зачем он
двигается к той или иной цели? Чем в конце пути он должен быть удовлетворен? На
основании каких ценностей возникает та или иная цель?

Шаги целеполагания:
1. Выбор цели в соответствии со своими ценностями. На этом этапе необходимо выполнить
два условия: сформулировать свои жизненные ценности и определить для себя действительно
важные, «родные», а не навязанные извне цели. Только наличие ясного представления о
собственных жизненных ценностях позволяет принимать сильные стратегические решения,
ставить перед собой свои собственные цели, мотивирует к достижению результата.
Способы определения своих жизненных ценностей:
 техника мемуарника,
 формулирование личной миссии,
 «к ценности от повседневности»,
 метод моделирования предельных ситуаций.
2. Формулирование цели. Один из основных факторов успешного развития – грамотно
сформулированная цель. Один из подходов, позволяющий грамотно сформулировать цель –
техника SMART (см. Модуль 1).
3. Выбор стратегии достижения цели. Существуют два типа ситуаций: задачные и проблемные, в
соответствии с которыми все цели можно разделить на два типа: SMART-цели и «надцели».
Соответственно различными будут и стратегии достижения целей, в зависимости от типа
ситуации: «Воронка шагов» и «Веер возможностей». Каждый раз, ставя перед собой цель,
необходимо выбрать соответствующую стратегию ее достижения.
Как правило, в нашей жизни и профессиональной деятельности присутствуют
несколько значимых областей, в каждой из которых есть свои цели. Поэтому для
эффективного управления своей жизнью, важно иметь полный обзор поставленных целей в
самых различных областях.

Менеджмент Кайдзен
Межфункциональный менеджмент и развертывание политики — две важнейшие
управленческие концепции, поддерживающие стратегию TQC (всеобщего контроля
качества). С точки зрения TQC менеджмент имеет два аспекта:
1. поддержание текущего уровня функционирования бизнеса, что обеспечивает
получение результатов и прибылей,
2. менеджмент Кайдзен, направленный на совершенствование процессов и систем.
Второй связан одновременно с межфункциональным менеджментом и развертыванием
политики.
Межфункциональный менеджмент предполагает координацию деятельности
структурных подразделений, направленную на достижение межфункциональных целей
кайдзен, а развертывание политики связано с осуществлением программ кайдзен.
Во многих компаниях менеджмент в первую очередь связан с доведением политики
руководства до линейных руководителей, как показано в правой части рис. 5.1. Если имеет
место конфликт по таким вопросам, как качество или затраты, его часто улаживают
внутриполитическими методами. При наличии TQC первоочередными задачами при
выполнении линейными подразделениями таких функций, как разработка, производство и
маркетинг, становятся межфункциональные цели КЗД (качество, затраты, дисциплина
поставки). Это неизбежно влечет за собой иной, системный подход к принятию решений.
Именно такую потребность призваны удовлетворить концепция и практика
межфункционального менеджмента и развертывания политики. В этом контексте «качество»
связано с созданием оптимальной системы его обеспечения; «затраты» одновременно
связаны с созданием системы выявления факторов, влияющих на затраты, и со снижением
затрат; «дисциплина поставки» означает создание системы, оптимизирующей поставки по
срокам и количеству.
Как показано слева на рис. 8, задачи Кайдзен в процессе развертывания политики
передаются в линейные (функциональные) организационные структуры двумя путями:
непосредственно через линейных менеджеров и косвенно — через межфункциональные
структуры. Как действия малых групп (таких, как кружки КК), так и программы поощрения
индивидуальных предложений способствуют Кайдзен на рабочих местах, причем цели
Кайдзен устанавливаются в ходе развертывания политики.
Высший менеджмент задает направления, нацеленные на претворение в жизнь
важнейших концепций межфункционального менеджмента и реализацию политики. В
начале года высшие руководители, как правило, вырабатывают курс или определяют цели на
основе долгосрочных планов и стратегий.
При этом обычно определяются два основных вида целей:
1. Цели, связанные с такими факторами, как прибыль, доля рынка и продукция, и
2. Цели, связанные с общим совершенствованием различных систем компании и
взаимодействием различных подразделений (функций).
В Японии термин «политика» используется для обозначения долгосрочной и
среднесрочной стратегии управления, а также целей и задач с горизонтом планирования
один год. Поэтому в связи с TQC данный термин может применяться как к долгосрочным,
так и годовым целям.
Другой важный аспект политики состоит в том, что она включает как цели, так и меры
по их реализации, то есть цели и средства одновременно. Цели обычно представляют собой
количественные показатели, определяемые высшим менеджментом, такие, как объем
продаж, прибыль и доля рынка. Меры, в свою очередь, представляют собой конкретную
программу действий для достижения поставленных задач. Цель, для которой программа
таких действий не разработана, не более чем лозунг. Крайне важно, чтобы высшие
руководители определяли как цели, так и меры для их достижения, а затем занимались их
нисходящим развертыванием в организации.
Рис. 8. Менеджмент, нацеленный на Кайдзен, и менеджмент, нацеленный на
поддержание.
Хотя обычно приоритетная цель менеджмента — достижение конечного результата,
цель укрепления и совершенствования организационной структуры и ее составляющих не
менее важна. Если первая представляет собой реакцию компании на внешние факторы,
такие, как давление со стороны акционеров, которые стремятся получить прибыль,
последняя обычно оказывается внутренним движением к совершенствованию корпоративной
культуры, атмосферы и общей конкурентоспособности. Эти две основные цели — получение
прибыли и Кайдзен — в стратегии TQC тесно взаимосвязаны, и применение цикла PDCA
нацелено как на развертывание политики, так и на межфункциональный менеджмент. Обе
управленческие концепции разрабатываются (планируй), реализуются (делай и проверяй) и
корректируются (воздействуй для совершенствования).
Книги и материалы о стратегиях Кайдзен начали публиковаться на английском языке
с 1995 года. Несмотря на заверения Европейского Японского центра о том, что знания о
системе Кайдзен на Западе распространены достаточно широко, указанные материалы были
написаны не японскими, а западными специалистами и давали весьма поверхностное
понимание подхода Кайдзен. [3, с. 1 – 174].
Появление в 2004 и 2005 годах перевода на русский язык двух книг о Кайдзен –
«Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» и «Гемба Кайдзен: путь к снижению затрат и
повышению качества», написанных японцем – Масааки Имаи, дают более глубокие знания о
системе и позволяют применять ее идеи к организации времени. (См. рецензию в газете
«Коммерсант. Деньги», № 17, май 2005 г.)
Кайдзен – это разработанный в Японии подход к организации деятельности,
основанный на:
 здравом смысле;
 самодисциплине;
 порядке;
 экономии.
Такой подход во многом совпадает с современной позицией технологий организации
собственной деятельности человека во времени. В соответствии с ними:
 здравый смысл включает в себя опору на реальность;
 самодисциплина выражена в нормах и расписаниях;
 порядок представляет собой процесс деятельности, подвергнутый реинжинирингу и
упорядочению;
 экономия находит отражение в устранении потерь времени.
Что такое реальность? Реальность может быть измерена показателями, производительности,
качества и др. Но что делать с этими показателями?
Подход к организации времени с точки зрения Кайдзен – это использование и анализ
статистических данных. Такая методология требует, чтобы изучаемые ситуации и проблемы
были выражены в численной форме. Благодаря этому Вы привыкаете работать с
достоверными данными, не руководствуясь интуицией и внутренним голосом. Решая
статистическую проблему, при сборе данных приходится все время обращаться к ее
источнику, такой подход способствует формированию процессного мышления.
Опора на реальность предусматривает избавление от иллюзий, что в результате наших
усилий, мы, возможно и не так, как хотелось, но все же продвигаемся вперед. Отсутствие
четких сроков, ясных нормативов, подмена твердых планов сомнительным предвидением
создает самообман . Например: В этом месяце было много праздничных дней, нас подвели
погодные условия, мы не получили в срок материалы от поставщиков – это типичные
отговорки и оправдания провалов в сочетании с оправданием, мол: «Все мы люди».
У нас имеется арсенал стереотипных реакций для объяснения того, почему наш образ
жизни, стиль поведения и мыслительные модели не дают желаемых результатов.
Оправдания служат для формирования уверенности в будущем, как компенсации
сегодняшних неудовлетворительных результатов.
Чтобы изменить показатели деятельности следует приложить усилия к улучшению
течения самого процесса. Для этого необходимы метрики и стандарты (эталоны) – как для
процессов, так и для результатов. Если мы имеем дело с совершенствованием (improvement),
нам следует работать с показателями, ориентированными на процесс.
Процессный подход к деятельности предполагает в поисках причин возникновения
проблем обращать внимание на всю цепочку процедур, составляющих процесс. Для этого
используют технику многократного повторения вопроса: «Почему?», – так можно выявить
последовательность обстоятельств, одно из которых будет определяющим.
Пример.
Почему произошла задержка публикации статьи? Потому что работа над статьей не
была завершена в срок.
Почему статья не была готова к назначенному сроку?
Потому что работа над статьей прервалась и не была продолжена в срок.
Почему работа была продолжена позже назначенного срока?
Потому что первичный экземпляр с внесенными поправками не был доступен для обработки
в офисе в понедельник.
Почему экземпляр не был доступен?
Потому что автор работал с ним на выходных и оставил на даче.
Почему автор оставил статью на даче?
Потому что там был нарушен порядок.
Таким образом, причиной, которая привела к задержке публикации, оказалось
нарушение порядка. Устранить причину возможных задержек, в данном случае, означает
навести порядок. Напомним, что порядок – одно из основных положений методики Кайдзен.
В концепции Кайдзен акцент делается на «человеческий фактор» – на то, что люди
постоянно должны изыскивать возможности для улучшения своей деятельности.
Таким образом, Кайдзен интересен для персональной организации деятельности
следующими составляющими:
 ориентацией на процесс, а не на результат;
 использованием статистических данных при анализе деятельности и принятии
решений;
 применением циклов поддержки существующего уровня деятельности и внесения
изменений (циклы SDCA: стандартизуй – выполняй – проверяй – воздействуй и PDCA:
планируй – выполняй – проверяй – воздействуй).
Любая деятельность – это фактически последовательность процессов. Описание
деятельности человека в виде процессов и их составляющих помогает более глубокому
пониманию сложившейся ситуации – того, что с ними в действительности происходит.
Построение процессов деятельности и их составляющих – это наилучшее решение в
свете понимания того, что произойдет в будущем. Правильно построенная
последовательность действий становится базой для реальных планов.
Процессы представляют собой полные и цельные потоки работы. Их можно описать
на различных уровнях детализации (процедуры, задачи, операции), но они всегда имеют
начало, определенную последовательность шагов и четко определенное завершение.
Мы определяем процесс .
Процесс – логичный, последовательный, ограниченный по времени набор
взаимосвязанных процедур, который потребляет ресурсы и обеспечивает специфичный
результат, который чаще всего размыт во времени. Процесс описывает алгоритм выполнения
мероприятий, с учетом их логической и временной упорядоченности.
Возможно выделение подпроцесса – части процесса, которая выполняет
специфическую роль в обеспечении функционирования основного процесса.
Процедуры – действия, выполняемые в рамках процесса или подпроцесса.
Процедуры описываются в алгоритмах исполнения. Алгоритмы содержат перечень задач,
которые решаются в рамках процедуры. Процедуры также определяются стандартами их
выполнения.
Задачи – отдельные элементы процедуры.
Операции (действия) – самая мелкая составляющая деятельности, имеющая
наиболее простую и конкретную форму; кратчайшая по времени составляющая процесса, не
подлежащая дальнейшему дроблению.
Определив, какое событие считается началом процесса, а какое – его завершением,
можно оценить продолжительность всего процесса.
Для описания ПД используют следующие шаги:
 инвентаризация существующей информации (сбор и обработка);
 определение и изучение текущих процессов (выделение отдельных процессов,
распределение их по основным группам, краткое описание каждого процесса);
 выбор процессов, которые нуждаются в документировании (по критериям:
периодичности выполнения процесса, его временного объема, требуемой результативности,
финансовой значимости, отношения к жизненным ценностям);
 утверждение уровня детализации последующего документирования (определение
того, будут ли документироваться операции (действия) или достаточно фиксировать
выполнение задач, или даже процедур, определение метрики документирования);
 выбор методики документирования (общий обзор процессов, принципиальная и
детальная схемы процесса, схема управления процессами).
Документировать, описывать процесс бесполезно, если в нем самом содержится
много нарушений и вариабельности.

Кайдзен рекомендует сначала стабилизировать процесс:


1. осознать, что из составляющих процесса обязательно, а что лишнее, и
отказаться от ненужных элементов;
2. упорядочить оставшиеся мероприятия, т.е., возможно, переформировать
последовательность процедур, задач и операций;
3. полученную упорядоченность проверять и корректировать ежедневно;
4. стандартизировать, т.е. документально закрепить этот процесс.
Возьмем, к примеру, процесс составления договора.

Стабилизация процесса:
1. Исключаем первый пункт, т.к. для составления типичного договора не обязательно
знать хозяйственный кодекс.
2. Пункт 8 присоединяем к пункту 1, после чего исчезает потребность в пункте 9.
3. Пункты 4, 6 включаем в 5 пункт.
4. Вносим временные нормативы выполнения пунктов.
Результативное управление на тактическом и оперативном уровне сводится к
поддержанию и совершенствованию нормативов. Это значит, что надо не только
поддерживать действующие персональные нормативы (самодисциплина, порядок), но и
улучшать процессы, чтобы поднять нормативы на более высокий уровень (а не ставить
норматив, а затем искать, как его достичь).
Процессы деятельности предполагают установление и регулирование необходимых
количественных пропорций времени между входящими в них мероприятиями. Для этого
необходимо знать меру временных затрат по каждому мероприятию и по процессам в целом.
Такая мера будет являться для данного мероприятия нормой. Расчет и установление норм
времени осуществляется с учетом организационных и психофизиологических факторов, что
служит основанием для обеспечения нормальной интенсивности труда. Нормы определяются
опытно-статистическим путем.

Характеристики нормативов по Кайзден:


 наилучший, самый легкий способ выполнить мероприятие;
 наилучший способ сохранения накопленного опыта;
 обеспечивают установленный (неизменный) способ изменения показателей;
 показывают отношения между причиной и результатом (отклонения, вариабельность,
потери);
 служат основой для выполнения текущей работы и для совершенствования;
 помогают предотвратить повторение ошибок и минимизируют вариабельность.
Вариабельность может возникать из-за недостатка нормативов (вводим новые). Если
вариабельность увеличивается при соблюдении нормативов, должно сначала определить
причину, а затем пересмотреть и модернизировать норматив.
Кайдзен предполагает начинать мероприятия по улучшению процесса с устранения
потерь времени, где бы они ни находились.
Устранение потерь времени обычно состоит в прекращении того, что мы делали до
сих пор, поэтому для устранения таких действий не требуется больших затрат (ТВ,
разговоры по телефону и т.п.).
Потери времени определить все легче по мере приобретения соответствующего
навыка, а поэтому потери все легче выявлять и устранять.
Можно выделить категории потерь времени в деятельности (в ее отдельных
направлениях) – ожидания, ошибки, поиск, помехи, транспорт, перемещения, информация
без движения.
Все потери приводят к увеличению длительностей процессов, процедур, задач,
операций.
Высокий уровень самодисциплины, достигнутый в определенный период, нелегко удержать.
Самодисциплина исчезает без вовлеченности в нее, как процесс.
Кайдзен-история – это стандартизированная форма для записи действий по
улучшению, совершенствованию деятельности:
1. выбор темы: методы выбора данной темы, приоритет (градация), срочность;
2. понимание проблемы в текущем состоянии, постановка целей и метрики, единиц и
параметров измерения;
3. сбор данных, наблюдение;
4. анализ собранных данных для идентификации первопричины проблемы;
5. определение контрмер на основе анализа данных;
6. внедрение контрмер;
7. подтверждение эффективности контрмер;
8. установление или пересмотр стандартов нормативов для того, чтобы предотвратить
повторение проблем;
9. анализ процесса и переход к следующим шагам.

ТМ-дневник по совершенствованию деятельности (по методу Кайдзен):


1. выбор процессов, которые планируется подвергнуть улучшениям;
2. понимание процесса в текущем состоянии, постановка целей, выбор метрики учета
использования временного ресурса;
3. документирование процессов деятельности;
4. анализ документирования, работа с Циклом организации времени;
5. определение контрмер на основе анализа данных;
6. внедрение контрмер;
7. контроль эффективности контрмер;
8. установление или пересмотр целей или стандартов нормативов для предотвращения
повторения отклонений;
9. анализ процесса и переход к следующим шагам.
Несмотря на то, что здравый смысл требует сокращать потери времени, на практике
время расходуется на поиск сложных и хитроумных решений возникающих проблем.
Создается напряженность в работе.
Работа, выполняемая напряженно, как правило, идет медленнее и приводит к
множеству ошибок.
Чтобы выполнять работу непринужденно, необходимо лучшее понимание
происходящего – повседневной деятельности. Стратегические результаты – прямые
следствия процессов деятельности, осуществляемых ежедневно. Кайдзен называет процессы
механизмами поставки результатов, и как следствие, на долгосрочные результаты можно
существенно влиять, только совершенствуя процессы деятельности.

Практические рекомендации
Японцы всегда последовательны. У них считается почетным довести дело до
совершенства. Даже если ты дворник, не жалуйся на судьбу, а шлифуй свои навыки. Японцы
не меняют места работы в поисках идеального, они могут воплотить свои мечты в
реальность где угодно. Всё дело в подходе. И он называется Кайдзен.
Почему бы не поучиться у японцев и не попробовать их метод управления? Мы
адаптировали информацию так, чтобы вы могли применить знания и за пределами офиса.
Кайдзен— японская философия, которая фокусируется на непрерывном
совершенствовании жизненных процессов.
Основа метода состоит из пяти ключевых элементов, или пяти S:
 Seiri — аккуратность,
 Seiton — порядок,
 Seiso — чистота,
 Seiketsu — стандартизирование,
 Shitsuke — дисциплина.
После окончания Второй мировой войны именно благодаря этой практике многим японским
компаниям, в том числе и Toyota, удалось быстро восстановиться и нагнать потерянные
мощности.

Работа
Если вы решили применить пять принципов Кайдзен в работе, тогда эти пункты
должны занять свое почетное место перед вашими глазами и висеть там до тех пор, пока не
станут основой вашей деятельности.
1. Сортировка
Что вам мешает быть эффективнее? Составьте список. Принцип гласит, что каждый
должен делать исключительно свою работу. Какую-то часть можно сократить, например,
проверку почты и бумажную рутину. Что-то делегировать. В некоторых фирмах принято,
чтобы менеджеры по продажам сами рассчитывали стоимость услуг, выставляли счета и
составляли договоры. Хотя это дело бухгалтерии.
Иногда кажется, что, если вы сделаете всё сами, будет лучше. На самом деле нет.
Подумайте над тем, какие простые изменения можно внести в рабочий процесс. Как океан
состоит из капель, так и глобальные перемены начинаются с малого.
2. Организация порядка
После того, как вы отбросили всё лишнее, оптимизируйте процесс работы, выстроив
дела в необходимом порядке. Хорошо будет, если вы хотя бы первые недели будете вести
что-то вроде рабочего дневника. Записывайте выполненные задачи, время, длительность,
приоритетность.
В итоге может оказаться, что на самые важные дела у вас уходит меньше всего
времени, а рутина съедает большую часть. Планируйте главное на то время, когда ваша
продуктивность на пике.
3. Уборка
После окончания трудового дня не забудьте привести рабочее место в порядок. Найти
нужные вещи гораздо проще, когда всё лежит там, где должно. Уборку стоит делать не
только на рабочем столе, но и в голове. Для этого надо выделить несколько минут, заглянуть
в дневник, подвести итоги, добавить заметки и… забыть о делах, когда окажетесь за порогом
офиса. Потому что на следующее утро вы должны прийти на работу с ясной головой.
4. Систематизация
После того, как вы избавились от дел, выполнение которых не входит в ваши
обязанности, выстроили рабочий процесс и разложили всё по полочкам, пришло время
сделать из этого систему. Каждое утро вы должны следовать этой схеме. Скоро увидите
результаты.
5. Практика
Когда вы выполняете первые четыре пункта, вы формируете новый способ работы.
Придерживайтесь намеченного пути и не откатывайтесь назад, к старым привычкам.
Анализируйте свою деятельность, внося изменения в процесс. Таким образом вы
будете постоянно улучшать методы своей работы. Это верный путь, потому что цель кайдзен
— постоянное совершенствование.
Жизнь
Принцип Кайдзен подходит для любой сферы. Например, вы хотите начать вести
здоровый образ жизни.
1. Аккуратность
Выделите полчаса, когда вас ничто не будет отвлекать. Сядьте, поделите листочек на
две части и запишите в одну колонку всё, что вам мешает, а во вторую то, что помогает.
2. Порядок
Составьте расписание, в которое включите всё полезное: прогулка в обед,
скандинавская ходьба в парке, езда на велосипеде. Также вы можете просто сделать список
тех вещей, которым вы должны уделить внимание. Например, сформируйте график отказа от
вредной пищи и включения в рацион полезных продуктов. Делать это нужно постепенно,
иначе организм взбунтуется, требуя дозу простых углеводов, к которой он привык.
3. Чистота
Поддерживать чистоту очень важно, какие бы цели вы ни ставили перед собой. В
захламленном помещении человек теряет нужный настрой. К тому же уборку можно
превратить в подготовительный этап физической нагрузки. Или сделайте из неё
медитативный процесс, когда нужно сосредоточиться исключительно на физических
действиях и полностью очистить голову от мыслей.
4. Стандартизирование
А теперь пришло время превратить все изменения в систему. Просто
придерживайтесь графика, и он станет основой вашего образа жизни.
5. Дисциплина
Следите за собой и избавляйтесь от тяги к старым привычкам. Поначалу здоровый
образ жизни дается нелегко: вокруг столько соблазнов, что удержаться трудно.
Совершенствуйтесь, находя новые способы сделать свою реальность лучше.
Принцип 1 минуты в тайм-менеджменте. Техника маленьких шагов Кайдзен
Все мы регулярно сталкиваемся с необходимостью что-либо сделать. Но задача не из
приятных: одно лишь мимолетное воспоминание о работе или каком-то деле вызывает страх
и неприятные чувства.
Каждый студент неоднократно испытывал это. Яркий пример – написание курсовой
или дипломной работы. Огромный и, довольно часто, бессмысленный труд на несколько
десятков, а то и сотен часов – это кажется неподъемным. Именно по этой причине
преобладающее большинство студентов оттягивают выполнение задачи до последней ночи.
Но, стоит лишь взяться за работу, и все тревоги, страхи, негативные мысли исчезают.
Мозгу трудно удерживать несколько мыслей в голове одновременно, именно поэтому, если
наш главный орган всецело занят работой – у него не остается места для размышлений о
трудности задачи. Не остается места и для волнений/страхов.
Главный вопрос остается открытым: как сделать этот самый, маленький шаг,
перебороть себя и приняться за работу, вместо самопоглощения угнетающими мыслями о
ней?
Японский lean-гуру, бизнес-консультант Масааки Имаи предлагает эффективную
методику – принцип одной минуты, что является частью авторской философии Кайдзэн,
разработанной еще в 1985 году и детально описанной в книге «Кайдзэн: ключ к успеху
японских компаний».
Поставьте перед собой задачу – заниматься необходимым делом, не много, ни мало, 1
минуту. Заставить себя работать над чем-то день, даже полчаса порой непреодолимо сложно.
Но какой бы неприятной ни была задача, какой бы трудной ни была работа, на протяжении 1
минуты можно стерпеть все, что угодно. Ежедневно, в одно и то же время, 1 минуту вы
посвящаете тому, чем заниматься не хотите, но что необходимо сделать: отжимание, чтение
книги, рисование, изучение английского языка, уборка. Никакой лени, никаких отговорок,
больше никаких оправданий. Таким образом, вы делаете, хоть и маленькие, но все же шаги в
направлении к своей цели.
При этом:
 Вы испытываете радость и удовлетворение от того, чем занимаетесь, а не чувство
необходимости;
 Вы проникаетесь чувством победы, параллельно избавляясь от чувства вины,
неуверенности в себе;
 Таки приступив к работе, преодолев самое трудное препятствие, возможно вы захотите
заниматься дольше;
 Со временем, период времени в одну минуту можно увеличить до 5-ти, 10-ти, часа и это
не будет в тягость.

Западному человеку достаточно сложно поверить в действенность методик. Ведь мы
привыкли считать, что больших результатов можно добиться лишь титаническими усилиями,
что от этой «детской» затеи не будет никакого толка. В ту же очередь, огромный объем
работы, великие дела, ввиду своей «неподъемности», могут попросту сломить человека.
Основная же философия принципа 1 минуты – простота, легкость и непринужденность на
пути к великим свершениям.

. МОДУЛЬ 2 Контрольные вопросы.


1. Перечислите факторы, определяющие необходимость внедрения
корпоративного Тайм-менеджмента.
2. Назовите ключевое отличие менеджмента от тайм-менеджмента. Как
вы считает, что первично в организации: менеджмент или тайм-менеджмент?
3. Раскройте содержание этапов внедрения корпоративного тайм-
менеджмента.
4. В чем заключается разница между ТМ-диагностикой и ТМ-
аттестацией?
5. Каковы «Десять заповедей тайм-менеджмента»?
6. Из каких типов вопросов состоит анкета ТМ-диагностики? Для чего
введены различные типы вопросов?
7. Чем регламенты отличаются от договоренностей?
8. Что такое поглотители времени, и какие способы борьбы с ними вы
знаете?
9. Перечислите несколько поглотителей времени. Ваш перечень является
объективным или субъективным?
10. Почему программа Microsoft Outlook является наиболее
распространенной для организации управления временем?
11. Какие две разные сущности в Outlook помогают осуществить жестко-
гибкое планирование?
12. В каком разделе Outlook создаются жесткие встречи?
13. В каком разделе Outlook создаются гибкие задачи?
14. Как используется Outlook для расстановки приоритетов в задачах?
15. Что такое пользовательские представления?
16. Что такое категории в Outlook?
17. В чем преимущество планирования гибких задач в Outlook в отличие
от бумажных носителей?
18. Как с помощью Outlook можно организовать командную работу?
Приведите пример.
19. Перечислите принципы менеджмента Кайзен
20. В чем состоит Техника малых шагов? Как еще ее называют?

МОДУЛЬ 3.ЭФФЕКТИВНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОБСТВЕННЫХ РЕСУРСОВ

7. Мотивация в тайм-менеджменте
Мотивация труда — это побуждение человека к производственной или непроизводственной
деятельности для удовлетворения своих материально-бытовых потребностей и запросов,
которое достигается за счет его труда. Термином «трудовая мотивация» определяют процесс
стимулирования исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на
достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или
запланированных работ. В теоретическом аспекте разработка вопросов мотивации
осуществляется в двух основных направлениях: во-первых, в развитии теории
удовлетворенности трудом, которая определяет факторы, побуждающие к трудовой
деятельности и ее стимулировании; во-вторых, в развитии теорий процесса, которые
концентрируют внимание на выборе поведения, способного обеспечить нужные результаты.
Все люди по своей природе разные, а значит, неодинаковы и их взгляды на власть,
признание, успех, ответственность, продвижение по службе, финансовое вознаграждение.

Понимание содержания мотивации — главный показатель профессионального мастерства


руководителя организации. Знание того, почему люди делают то, что они делают —
необходимая предпосылка для того, чтобы помочь им реализовать мотивы и предупредить
случаи, когда отсутствие мотивов могут вызвать определенные осложнения. Сегодня
содержание мотивации понимается учеными по-разному. Например, мотивация по
И.С.Завадскому — это совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и
деятельность. И.Ф.Хмель считает, что мотивация, как явление психическое, является
совокупность мотивов.

Анализируя мотивацию как процесс можно изобразить ее в виде шести последовательных


этапов:

 Первый этап — это возникновение потребности. Потребность — это осознание


отсутствия чего-либо, побуждающее к действию.
 Второй этап — поиск путей обеспечения потребности, которую можно
удовлетворить, подавить или просто не замечать.
 Третий этап — определение целей. Определяется, что именно и какими средствами
необходимо сделать, чтобы обеспечить потребность и выяснить, что необходимо получить
для устранения потребности.
 Четвертый этап — реализация действий. Человек затрачивает усилия для
осуществления действий, которые дадут ему возможность приобрести то необходимое, что
нужно для устранения потребности.
 Пятый этап — получение вознаграждения за реализацию действия. На этом этапе
отмечается, насколько выполненное действие обеспечило ожидаемый результат. В
зависимости от этого происходит изменение мотивации деятельности.
 Шестой этап — ликвидация необходимости. Человек или прекращает деятельность до
периода возникновения новой потребности или продолжает искать возможности и
осуществлять меры по устранению потребности.

Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его


мотивации. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие
мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему
форм и методов управления им. На нынешнем этапе развития общества проблема мотивации
личности приобрела важное значение, так как решение задач, которые стоят перед
обществом, возможно только при условии создания надлежащей мотивационной основы,
способной побудить персонал предприятий к эффективной деятельности. Речь идет о
применении таких форм и методов стимулирования личности, которые способствуют
высокой результативности ее работы. Вся деятельность человека обусловлена реально
существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, или чего-то
избежать.

С мотивацией тесно связаны такие понятия как: потребности, побуждение, вознаграждение,


ценности, мотивы, стимулы.

Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека и проявляется в


индивидуальной форме. Это особенное состояние психики индивида, осознание им
неудовлетворенности, ощущение недостатка или отсутствия чего-то, отражение
несоответствия между внутренним состоянием и внешними условиями. Это то, от чего
человек всегда стремится освободиться (удовлетворить свои потребности,
приглушить или не реагировать на них). Возникают потребности как осознанно, так и
неосознанно, и большая их часть периодически возобновляется. Возобновляться
потребности могут в измененной форме, и степень их влияния на человека тоже может быть
другой. Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить,
об их наличии можно судить, лишь наблюдая за поведением людей.

Более заметной и внешне выраженной формой проявления потребности является интерес,


который играет существенную роль в мотивации.
Чувство потребности пробуждает в человеке состояние направленности –
побуждение. Побуждение – это ощущение недостатка (отсутствия) чего-либо, которое имеет
определенную направленность. Побуждение является поведенческим проявлением
потребности и концентрируется на достижении цели. В этом смысле
цель осознается человеком как способ удовлетворения потребности. Когда человек достигает
цели, его потребности могут быть удовлетворены (полностью или частично) либо не
удовлетворены. Поведение людей в будущем зависит от степени удовлетворения,
полученной в результате достижения поставленных целей. Люди стремятся повторить то
поведение, которое у них ассоциируется с удовлетворением потребностей, и избегают
поведения, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением.

Другим элементом побуждения к трудовой деятельности (после потребности) является


вознаграждение. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Различают
внешние вознаграждения, которые дает организация (денежные выплаты, льготы либо
предоставление товаров и услуг, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения,
которые дает собственно работа (содержание работы, чувство успеха, удовлетворенность
работой, самоуважение, которые человек получает в процессе выполнения работы).

Помимо потребностей и вознаграждения человеком также могут двигать другие причины и


основания – ценности. Ценности – это потребности людей, выработанные, обобщенные и
общепринятые в результате их взаимодействия и взаимного согласования. Ценности
обеспечивают объективную оценку всего того, что происходит в действительности.

Мотив – это внутреннее желание человека удовлетворить свои потребности, которое зависит
от множества внутренних и внешних факторов, а также от действия других мотивов,
возникающих параллельно с этим. Мотив не только побуждает человека к действию, но и
определяет, что и как надо сделать. Таким образом, мотив вызывает действия для устранения
проблем, но у разных людей эти действия могут быть абсолютно разными, даже если они
обусловлены одной проблемой. Мотивы поддаются осознанию: человек может
воздействовать на свои мотивы, приглушать их воздействие или даже устранять их.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к


определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Таким образом,
мотивация представляет собой основу управления человеком. Эффективность управления в
значительной степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс
мотивации.

Стимулы – это раздражители или рычаги влияния, которые вызывают определенные


мотивы, это возможность получения средств удовлетворения своих потребностей за
выполнение определенных действий. В качестве стимулов могут выступать действия других
людей, отдельные предметы, обещания, носители обещаний и возможностей. Человек на
многие стимулы реагирует не всегда осознанно, а реакция на некоторые стимулы не всегда
поддается контролю. У разных людей может быть разная реакция на одни и те же стимулы.

Стимулирование – это процесс использования разных стимулов для мотивации людей,


средство, с помощью которого осуществляется мотивация. Стимулирование имеет
различные формы. В практике управления наиболее широкое распространение получило
материальное стимулирование. Стимулирование как система представляет собой
совокупность таких составляющих:
 производственные условия: нормирование, организация труда, его характер и
содержание, морально-психологический климат, стиль руководства, технико-экономическая
организация и идейно-воспитательная работа;
 условия жизнедеятельности: материальные и духовные, социальные и политические
(потребности, ценности, нормы, установки, привычки, трудовые навыки);
 стимулы: экономические, моральные, коллективные, индивидуальные, правовые,
эстетические;
 результаты: экономические (качество труда, производительность, выполнение
заданий), социально-экономические (трудовая, творческая активность, дисциплина,
отношение к труду), социальные (общественно-политическая активность, развитие личности,
гармоничное сочетание интересов личности и общества).

Менеджер должен стремиться к тому, чтобы мотивы деятельности гарантировали


максимальное удовлетворение от работы. Любая трудовая ситуация содержит возможности
удовлетворения потребности в физической и эмоциональной деятельности, а также элементы
любопытства.

Необходимо создавать систему стимулов, соответствующих мотивам работников и


направляющих их деятельность в общее русло. Для этого надо знать, как действуют мотивы
и стимулы. Стимулы становятся действенными тогда, когда они согласуются с внутренними
мотивами работников и отвечают им. Важно также создавать возможности для реализации
мотивов.

Знание мотивации позволяет разработать способы достижения максимальной отдачи от


подчиненных на основе отчетливого представления об их поведении, о мотивах,
заставляющих их работать лучше. Эффективные менеджеры находят способы убедить своих
сотрудников, что они сами хотят делать то, что ожидает от них руководитель.

Проблема мотивации приобретает все большее значение, прежде всего потому, что во всех
случаях выполнение заданий требует умственных усилий работников.

Существует много стимулов, побуждающих сотрудников хорошо работать, однако среди них
нет универсальных. Люди по-разному реагируют на разные стимулы, поэтому менеджер
должен владеть большим набором стимулов и постоянно их обновлять.

Современная философия менеджмента отдает предпочтение не влиянию на самого человека,


а учету его реальных целей, жизненных ценностей и установок, ожиданий и потребностей и
объединения их с целями организации. Человек, который понимает и разделяет ценности
своей организации, способен сам для себя устанавливать задачи, искать пути их решения и
осуществлять самоконтроль. Таким образом, человек переходит от мотивации к
самомотивации.

Человек разочаровывается в работе, если он не почувствовал себя нужным и


самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают. Учитывая, что люди
с экономической точки зрения являются очень дорогим ресурсом, использоваться этот
ресурс должен с максимально возможной эффективностью. Таким образом, перед
менеджером стоит непростая задача создания производственных условий, обеспечивающих
внутреннее удовлетворение работников.
Исследователи влияния мотивации на человека разработали немало теорий мотивации. Все
теории мотивации сходятся на том, что поведение индивида преследует определенную цель
и направлено на ее достижение. А его выбор базируется на собственном опыте, осознании
возможностей, восприятии текущей ситуации и тому подобное. Мотивацию рассматривают
как процесс непрерывного выбора и принятия решений, как циклический процесс
постоянного взаимного влияния субъекта действия и ситуации, результатом чего является
реальное поведение.

Несмотря на радикальность курса рыночных преобразований в стране, игнорирование


проблемы мотивации труда привело к тяжелым последствиям: обострение экономического
кризиса, падения уровня жизни, формирование негативного отношения к труду как к
ценности, ухудшение качества трудового потенциала, массовой дисквалификации кадров и
роста напряженности на рынке труда.

Актуальность поиска действенных механизмов активизации трудовой деятельности


персонала обусловила необходимость создания новых методов мотивации. Суть новых
методов должна заключаться в индивидуальном подходе, в расширении сферы деятельности
работника и привлечении его в дела организации в целом.

В связи с этим, можно выделить три общих приема мотивации трудовой деятельности:

1. Приемы, ориентированные на работников.


2. Приемы, ориентированные на работу.
3. Приемы, ориентированные на организацию.

Мотивация труда является одним из ведущих инструментов управления персоналом,


влияющих на экономическое развитие организации. Основными мотивационными
факторами являются, во-первых, результаты труда с точки зрения ее социальной значимости
и, во-вторых, материальное вознаграждение (то, что ожидается, и то, что получается).
Оптимальной является такая мотивация труда, при которой работник осознает свою
значимость в (коллективе, обществе и т.д.) и одновременно удовлетворяет ее материальные
потребности.

Условия работы, в максимальной степени удовлетворяющие большинство персонала –


«идеальная работа», должны отвечать таким требованиям:

 целостность, законченность, определенный результат работы;


 работа оценивается исполнителем как важная и необходимая, то есть такая, которую
надо выполнить;
 исполнители могут принимать самостоятельные решения относительно путей и
способов выполнения задания (автономность в определенных границах);
 интенсивность и условия обратной связи с исполнителем устанавливаются в
зависимости от эффективности его работы;
 вознаграждение за выполненную работу должно быть справедливым с точки зрения
исполнителя.

Систему мотивации труда на предприятии нужно строить так, чтобы каждый работник мог
четко понимать ее содержание. Конечно, нужно придерживаться простых правил мотивации:
больше и реже; чаще, но меньше, что позволит более эффективно поощрять каждый
положительный результат работы.
Поощрение персонала должно организовываться по показателям, которые воспринимаются
каждым как правильные. Эти действия должны вызывать у работников ощущение
справедливости и налаживать работу не только ради удовлетворения собственных
потребностей, но побудить к «дружеским отношениям» с администрацией.

Из выше перечисленного становится понятно, что мотивация — это часть трудового


процесса, который заключается в повышении экономических результатов деятельности
предприятия с помощью материального и духовного стимулирования высоких
производственных результатов работника.

Мотивация человека – это побуждения, вызывающие его активность определенной


направленности. Термин «мотивация» используется в областях психологии, исследующих
причины целенаправленного поведения человека. Считается, что инстинкты и потребности
являются причиной и источником активности, мотивом деятельности.

Скажем, мотивом к созданию системы управления временем явилась потребность


распределения усилий для достижения основных целей автора, сбалансирования его занятий
в науке, культуре и спорте. Этот мотив вызвал мотивацию – желание разумно распределить
время между различными областями деятельности. А мотивация породила действия по
разработке системы.

В широком смысле психологи употребляют понятие мотивации как внутреннее состояние и


поведение, определяемое потребностью, т. е. все блоки вышеприведенной схемы. Однако
оставим терминологические тонкости специалистам. Как было сказано в английском
учебнике по электротехнике для морских инженеров: «Никто не знает точно, что такое
электричество, но мы попробуем рассказать, как им пользоваться».

Наша задача состоит не в исследовании мотивации как психологического феномена, а в


использовании ее при составлении и реализации жизненных планов.

Мотивация необходима человеку для выполнения любой работы. Отсутствие смысла,


интереса, наличие страха ведёт к затягиванию выполнения задач. В тайм-менеджменте
рекомендуют начинать рабочий день с самого неприятного действия. Важно побудить себя
сделать звонок, написать письмо или отчёт, который необходим, но нет желания делать. Как
стимулировать себя к действию?
Самое важное в работе - начать действовать, сделать первый шаг. В этом поможет настрой
на работу. Побуждением к действию служат "якоря". У каждого человека есть свой ритуал -
утренний кофе за рабочим столом, сигарета перед началом работы, прослушивание
воодушевляющей музыки по дороге, написание плана работы в ежедневнике.
Создание якорей очень индивидуально, может быть связано со школьными, студенческими
годами, когда нужно было настроиться на учёбу. Они вызывают особое эмоциональное
состояние, готовность к бою - активизацию внутренних резервов, концентрацию внимания.
Большинство задач можно решить за пару минут, нужно лишь поставить задачу, продумать
варианты решения, выбрать наиболее подходящий и воплотить в жизнь. Если задание
объёмное, рекомендуют разделить его на части, пункты и постепенно выполнять - от
простого к сложному.
Мотивировать можно себя и методом поощрения или наказания, как в детстве, пообещав
себе приобрести что-то по дороге домой, если справится быстро со всеми задачами, устроить
встречу с друзьями в конце недели. Это в отношении мелких сложных вопросов. Конечно,
главный стимул - построение карьеры, увеличение доходов, повышение статуса.
Нужно чётко понимать, зачем нужно выполнить эту задачу, какой результат получите,
сделать и забыть, спокойно переключиться на другие вопросы.
Мотивации добавляют и сроки выполнения задачи, необходимо всегда ограничивать себя во
времени для стимуляции к действиям, чётко ставить задачи.
Счастье — есть внутреннее спокойствие, а спокойствие достигается при
помощи завершенных дел. Да, человек становится счастливым после того, как заканчивает
какое-то дело, а не конкретно в его процессе, хотя и любимая работа тоже может доставлять
удовольствие, а не только ее результаты. Так вот, если контакт человека с чем-либо, не
важно, будь это задача, дела по дому или отношения с другим человеком прерывается без
достижения ожидаемого логического завершения, это вызывает внутренний дискомфорт.
При накоплении «незавершенных дел», или большой значимости для человека какого-то
одного прерванного гештальта, может возникнуть серьезная преграда для обретения
душевного покоя, что и есть одно из главных условий счастливой жизни. Кто-то может
возразить «зачем мне состояние покоя? Оно расслабляет и снижает тонус!». Это не так.
Психологический ресурс крайне странная вещь, но с уверенностью можно сказать одно:
когда ты доволен собой и жизнью, тебе проще взяться за какое-нибудь занятие, чем когда ты
ненавидишь весь мир вокруг себя. Раздражительность и неудовлетворенность еще никому
особо не помогали в движении вперед и развитии.
Очень часто, для мотивации самих себя люди выбирают один из двух ее типов, определения
которых мы введем:

 Конструктивный
 Деструктивный

Эффективность каждого из них зависит исключительно от склада характера самого человека.

Пример конструктивной (положительной) мотивации — если я сделаю ЭТО, то мне


будет хорошо.
Соответственно деструктивной (отрицательной) — если я не сделаю ЭТО, мне будет плохо.

Каждый выбирает тот тип мотивации, который ближе ему самому, однако, стоит
предостеречь от злоупотребления вторым. Его эффективность со временем снижается, а
внутреннее психологическое давление пропорционально увеличивается.
Также есть еще очень любимая многими людьми жизненная позиция, а точнее слово или
словосочетание: «хочу»/«я хочу». И как не странно, люди пытаются выдать его за
мотивирующий аргумент. Слово «хочу» является для некоторых людей особо весомым
аргументом, потому что оно, обычно, никак не влияет на способность заниматься
неприятными для тебя делами, стоящими между человеком и объектом его «хотения». Чаще
всего люди проповедующие «хочу» много говорят о своей «хотелке», но, временами, мало
делают. С другой стороны, есть ненавистное миллионам волшебное слово, которое частенько
ставит человека в тупик и загоняет в ступор, т.к. абсолютно не вписывается в его картину
мира, где все им делается для исполнения собственных желаний. Это слово «Надо».
Слово «надо» является идеальным мотивирующим средством. Емкое и всеобъемлющее, оно
заменяет тонны логических умозаключений, оправданий, объяснений и, по природе своей,
больше похоже на своеобразный приказ самому себе. Через «надо» намного проще
заниматься неприятными для себя вещами. Если Часто человеку очень хочется задать вопрос
«почему» и ответ «потому что» его не устраивает (хотя его эффективность стремится к
100%), то у слова «надо» весьма короткая логическая цепочка, во всяком случае, у мужского
«надо».

Зачем? -> Надо.


Почему надо? -> Потому что никто за тебя это не сделает.

Любые дальнейшие рассуждения закольцовываются и возвращаются к исходной точке.


Можно возразить, что «надо» не приносит удовлетворения, однако, если вернуться немного
назад и вспомнить о принципе гештальтов, то становится ясно, что любое завершенное дело
приносит свой +1 в душевный покой исполнителя, пусть и через «надо».
Прокрастинация

Слово Прокрастина́ция (от англ. procrastination — задержка, откладывание; от лат.


crastinus — завтра и лат. pro — на) — в психологии откладывание дел на потом, которое
приводит к каким-то болезненным психологическим эффектам, такой себе заморский аналог
родного нам слова «лень», потому что давайте смотреть правде в лицо, это она и есть, как бы
нам не хотелось видеть обратное. Иногда кто-то даже умудряется называть
себя, «прокрастинирующими перфекционистами», что балансирует на грани добра и зла.
Так или иначе, как лень в термины типа «прокрастинация» не оборачивай, она останется
ленью. Как с ней бороться — это уже философский вопрос, но одно понятно точно, нам
необходимо использовать ранее упомянутое «надо». Аргументы, внутренние споры,
обсуждения в голове неэффективны, так как невозможно логикой победить то, что логики не
имеет (лень), нет в лени логического обоснования, только притянутые за факты и
оправдания, не более. «Надо» со своей стороны, как и имеет железную логику, так может
использоваться и вовсе без логического обоснования. Но лень не является главным
противником человека. Гораздо серьёзнее опасность представляет в постановка
и достижении целей — чужое расписание.
Какие бы дифирамбы не звучали в честь тайм-менеджмента, он, может являться не
самым, так сказать, эффективным инструментом для большинства людей, которых можно
разделить на несколько категорий:
 Живущих по расписанию
 Не живущих по расписанию, но способных это принять
 Не живущих по расписанию и не способных это принять
Последним вообще стоит забыть о том, что такое тайм-менеджмент и жить дальше
порывами, которыми они жили, делая упор на повышение эффективности в моменты этих
самых порывов и увеличения частоты их появления. Однако, не все принципы тайм-
менеджмента одинаково полезны даже для людей, способных это принять.
Существует ряд рекомендаций, следуя которым необходимо максимально
эффективно использовать каждую минуту собственного «бодрствования», однако, это может
крайне негативно отразиться на общей эффективности при анализе длительного периода
деятельности. Еще более губительное влияние имеет резкое, насильственное и кардинальное
изменение собственного биологического ритма, ритма жизни и работы. Одним из таких
методов является масштабирование.

Пример.
Программист Петя, проснувшись однажды утром, ну как утром, около полудня, понял, что
он прожигает свою жизнь в пустую и пора что-то менять. Петя открывает гугл и
всемогущий возвращает ему ссылку на книгу о тайм-менеджменте и саморазвитию от
%%starname%%, где советуют, как минимум, вставать пораньше, вести учет
потраченного на дела времени, заниматься спортом и правильно питаться. По
отдельности данные советы весьма безобидны, однако, все вместе и сразу они ввергли
организм и психику Пети в шок: Петя любил пиво, жирное мясо, сериалы до 3-х часов ночи и
никогда не бегал. Его производительность упала, раздражительность повысилась, а сам
Петя в глазах начальства и коллег стал «не очень», потому что из-за хронического
недосыпания и усталости задачи факапились и сроки срывались. В итоге, Петя, пытаясь в
осознанном порыве повысить собственное качество жизни лишь усугубил собственное
положение.
Получив яркий негативный опыт наш выдуманный Петя с малой долей вероятности
будет в дальнейшем экспериментировать с подобными вещами, хотя внедряй и масштабируй
он написанное частями и последовательно, из этого могло получиться что-нибудь дельное.
Вообще, суть многих книг по тайм-менеджменту и саморазвитию в том, что чаще всего
вам пытаются навязать чужое расписание и чужой ритм жизни, заставить делать не
свойственные Вам вещи. Хотя насилие над собственной личностью и допустимо, но только в
крайних ситуациях, когда другого выхода просто нет, но в данном случае, осознанно идя на
«изменение» своей жизни стоит понимать, что чужой эмпирический опыт никак не
учитывает личные привычки человека, биологический ритм, специфику работы и психики.
Яд в малых дозах может быть лекарством, а лекарство в больших — ядом, но в любом случае
опустошать «пузырек» целебной микстуры «тайм-менеджмента»/«саморазвития» залпом
точно не стоит.
Также тайм-менеджмент подразумевает различную постановку целей и задач для
индивидуума, сводя расписание человека к ежедневному расписанию. С уверенностью
можно сказать, что попробовав кардинально изменить свою жизнь при помощи
сомнительной полезности литературы и методов, которые, возможно, вообще как личности
человеку не подходят, он только навредит себе. Если же он все же хочет прибегнуть к
механизмам контроля за самим собой, должен выбрать правильный масштаб.
Примером хорошей цели может служить улучшение какого-то уже имеющегося навыка
или приобретение нового в «базовой комплектации». Например, если кто-то не умеет
плавать, хорошей целью будет научиться это делать, если умеет, но медленно, то в рамках
бассейна можно поставить цель удвоить свою скорость прохождения дистанции N. Можно
обратить внимание на то, что даже если человек и поставил жесткие временные рамки
(например, он отвел на обучение плаванью неделю), но к концу оной недели результат не
соответствует действительности, это не значит, что цель провалена, это значит, что были
некорректно оценены необходимые для достижения цели сроки. Методы жесткого тайм-
менеджмента и иже с ними проповедуют жизнь «по расписанию», целиком или частично, без
права на форс-мажор, внезапно появившееся дело или банальную болезнь. Стоит понимать,
что следование принципам тайм-менеджмента также становится личным гештальтом,
который индивидууму необходимо успешно завершить. Поэтому очень важно реалистично
формировать повестку дня и выбирать правильное масштабирование, не бросаться в
крайности, расписывая все по минутам и просчитывая на 150 шагов вперед и в стороны.

Первоначально методики тайм – менеджмента использовались лишь при ведении


бизнеса, организации трудовой деятельности. Но сейчас методы управления временем также
применяются и в личной жизни человека, чтобы успевать справляться с бытовыми
вопросами, правильно организовывать свой досуг, отдых.
На данном этапе изучения тайм-менеджмента представляется возможным приступить
к процессу выработки индивидуальной стратегии, решения, которое будет соответствовать
вам и вашим уникальным потребностям. И начать этот процесс целесообразно с уровня
технологий эффективности (см. Модуль 1). Данный уровень необходим для того, чтобы
успешно пройти путь повышения эффективности в области управления временем,
подготовиться к более глубоким изменениям, наработать базовый инструментарий
управления временем, который будет использоваться в дальнейшем. И первый шаг на этом
этапе – формирование персональной системы контроля над расходами времени.

Создание персональной системы контроля и учета расходов времени.


Эта тема особенно актуальна сегодня, когда «…формирование экономики, основанной
на знаниях, ставит во главу угла любого бизнеса специалистов, время которых становится
ценнейшим ресурсом компании». Начинать управлять этим ресурсом стоит, прежде всего, с
создания персональной системы контроля над расходами времени, поскольку невозможно
управлять тем, что неизмеримо. И прежде чем организовывать время сотрудников,
целесообразно получить позитивный личный опыт и научиться рационально использовать
свое собственное время.
Для создания персональной системы учета и контроля над расходами времени
применяется техника хронометража

Хронометраж – учет расходов личного времени путем простой письменной


фиксации.
Техника хронометража довольно проста и состоит из трех шагов:
1. Фиксация в течение дня всех дел длительностью от 10–15 минут. В зависимости от
стоящей задачи ведения хронометража, можем учитывать расходы времени или только в
течение рабочего дня или рассматривать все дела, включая время до и после работы. Второй
вариант дает более наглядную картину расходов времени за день.
2. Выбор ключевых показателей (1–3), которые будем отслеживать.
В качестве показателя может быть выбрана любая цель (например: «Хочу перестать
доделывать в выходные задачи, которые не успеваю решить в рабочее время», «Надо бы
больше времени уделить работе над проектом», «Хотелось бы больше времени посвящать
спорту» и т.д.). Для того, чтобы цель стала показателем, удобным для отслеживания с
помощью хронометража, ее необходимо переформулировать.
Рекомендуется выбрать одно важное дело или задачу, работающие на ключевые цели,
расходы времени на которые хотелось бы увеличить (например: «надо бы больше времени
уделять проекту, но его катастрофически не хватает»). И один показатель, расходы времени
на который хотелось бы сократить («слишком много времени уходит на совещания», или
«постоянно отвлекаюсь на проверку электронной почты» и т.д.).
3. Отследить показатели в динамике с помощью графика динамики показателей.

Правила ведения хронометража:


 В течение дня только фиксируем данные. На этом этапе главная задача –
получить объективные данные расходов времени.
 Анализ данных проводим в конце дня.
 Не пытаемся изменить ситуацию «революционными» методами.
 Обязательно вводим «награду по пути», если удается получить позитивные
изменения.
 Важное условие успешного применения хронометража – систематичность.
Только ведение хронометража на протяжении некоторого периода времени (рекомендуется
от 2–3 недель) обеспечивает успешный результат.

Основные задачи анализа, проведенного с помощью хронометража:


 определить, на что тратится ваше время;
 изыскать первые резервы времени;
 сократить непродуктивные расходы времени;
 выработать «чувство эффективности», «чувство времени».

Последний пункт особенно важен, это то, что отличает отечественный подход к
хронометражу от западного. Не просто сбор данных, информации для анализа, а
формирование более осознанного отношения ко времени.

Планирование дня
Планируя свой день, мы учитываем три типа задач:
Жесткие – привязанные к определенному времени.
Гибкие – зависящие от контекста (условий, обстоятельств).
Бюджетируемые – приоритетные, важные задачи, не привязанные жестко ко
времени, для которых определяем количество времени, необходимое для их выполнения.

Результато-ориентированное планирование.
Систематическое составление плана на день помогает структурировать все свои
задачи, дела, и свою жизнь в целом. Поэтому план должен быть правильно составлен, т.е.
ориентирован на достижение результата. План на следующий день составляется вечером,
просматривается и корректируется утром и в течение дня в него вносятся необходимые
изменения. Формулировки задач в плане должны давать ответ на вопрос: «Что сделать?» и
отражать результат, который желательно получить.
Алгоритм жестко-гибкого планирования дня.
Состоит из пяти шагов:
1. На сетке времени в ежедневнике (или в календаре в Outlook) отмечают жесткие
задачи, для которых заранее назначено точное время.
2. Затем составляют список гибких задач, не имеющих жесткого времени
исполнения. Для записи гибких задач можно использовать чистую половину листа
ежедневника или закладку со стикерами.
3. В списке гибких задач выделяют ярким маркером наиболее приоритетные,
значимые задачи, работающие на ключевые стратегические цели (не более 2 – 3 задач).
4. «Бюджетируем» время на крупные приоритетные гибкие задачи. Рядом с задачей
указываем примерное количество времени, необходимое для ее решения.
5. В ходе дня выполненные задачи вычеркиваем.

Метод структурированного внимания и горизонты планирования


Любой план по сути - гибкая система, позволяющая оперативно вносить изменения,
перемещать задачи, переносить их на более дальние или ближние сроки.
Оптимальным способом упорядочить огромное количество напоминаний о задачах и
их перемещение является метод структурирования внимания (МСВ), разработанный и
предложенный Г.А.Архангельским как основа эффективной системы планирования,
учитывающая свойства внимания человека.
Структура внимания:
 Сознание. Может успешно работать только с одним объектом.
 Предсознание может контролировать 7+2 объекта.
 Подсознание может работать с бесконечным количеством объектов.

В соответствии со структурой внимания выделяют:


 Фокус внимания – область, соответствующая сознанию. В ней в один момент
времени должен находиться только один объект. Область ближайшего
внимания соответствует предсознанию. В ней должно быть 7+-2 объекта, необходимых вам
для работы или для напоминания о какой-то задаче.
 Область далекого внимания соответствует подсознанию. В ней хранится вся
остальная информация.
Если вы предвидите в ближайшем будущем появление удобного момента для
совершения какого-либо дела, нужно переместить «напоминание» об этом деле из области
дальнего внимания в область ближайшего внимания. При этом, естественно, наименее
необходимый объект из области ближайшего внимания нужно убрать, чтобы сохранить
оптимальное число объектов 7+2. Это жесткое правило «перемещения через границы»,
которому необходимо неукоснительно следовать для обеспечения эффективности системы.
Система планирования на основе метода структурированного внимания
Наличие различных задач с разными сроками исполнения ставит перед нами
проблему - как удержать все эти задачи под контролем. Для этого необходимо ввести три
основных раздела в системе планирования:
 День - задачи на сегодня. План дня в ежедневнике.
 Неделя - среднесрочные задачи, выполнение которых предполагается в
ближайшие неделю – месяц.
 Год - долгосрочные проекты и задачи.
Временные рамки здесь определены не жестко, задачи могут выходить за границы
определенного периода. Так, задачи горизонта планирования «День» могут быть решены в
ближайшие 2 – 3 дня; Дела в разделе «Неделя» - требуют выполнения в течение 2 – 3 недель,
а годового раздела – могут выйти за рамки периода. Важен не жесткий план на период, а
строгое следование правилам перемещения задач между разделами.

Правила техники планирования «День – Неделя» в ежедневнике.


1. Вечером, планируя следующий день, просматривается раздел «Неделя». Все задачи,
ставшие актуальными, более важными, переносятся в раздел «День».
2. Один раз в неделю, составляя план на следующую неделю, просматривается раздел
«Год» и все ставшее актуальным, переносится в раздел «Неделя».
3. Задачи, дела, невыполненные, но потерявшие свою актуальность на данный период,
могут быть перенесены в разделы более отдаленного временного периода (из раздела
«Неделя» - в раздел «Год».)

Преимущества применения горизонтов планирования:


 Позволяют не загонять себя в рамки жесткого планирования, прописывая
детально свое будущее на неделю, месяц, оставлять поле для маневров.
 В то же время не терять из вида важные дела, гарантировать себе с помощью
регулярного просмотра разделов, что нужные задачи будут решены в подходящее для этого
время.
Итак, резюмируя, можно отметить, что настройка личной системы планирования
позволяет внимательнее относиться к времени собственной жизни, всегда успевать сделать
главное, укладываться в сроки, выполнять обязательства. Деятельность не может быть
успешной, если мы не имеем точного плана реализации как долгосрочных дел и задач, так и
повседневных обязанностей. Уверенное владение навыком контекстного планирования
позволяет не потеряться в море информации и быть всегда готовыми к любым поворотам и
изменениям обстоятельств и уметь использовать их с пользой для себя. Применение на
практике метода структурированного внимания дает возможность скоординировать свои
действия по решению как долгосрочных, так и краткосрочных и оперативных задач, а также
обеспечивает надежный контроль за их реализацией.

Управление личным временем в тайм – менеджменте


Обращаясь к практике тайм-менеджмента выясним, как правильно управлять личным
временем, как организовать контроль и планирование своих действий, какие трудности
обычно возникают на этом пути и как их преодолеть. Ниже приведены основные принципы и
правила тайм – менеджмента, довольно простые, но действенные. Следование им в личной
жизни позволяет сократить непродуктивные расходы времени и, соответственно, изыскать
временные ресурсы:
1. Никогда не брать работу на дом.
2. Организовать быт так, чтобы он занимал минимум времени.
3. Умение говорить «нет». Любой выбор связан с необходимостью каким-то делам
сказать «да», а каким-то – «нет». И этот шаг часто становится самым трудным. Чтобы
избавиться от ненужных дел, важно уметь отказывать в просьбах, которые не соответствуют
вашим планам. Умение сказать «нет» относится в первую очередь к тем людям и делам,
которые лишают вас ваших энергетических и временных ресурсов не давая ничего взамен.
Даже небольшой незапланированный перерыв, когда кто-то или что-то вас отвлекло от дела,
может стать причиной срыва планов. Говорите «нет» болтливой соседке или сотруднице,
чтению бульварной прессы, интернет-серфингу по соцсетям и развлекательным ресурсам,
просмотру ТВ.
4. Блокировать раздражители. Перед началом выполнения работы отключите все, что
может отвлечь (телефон, социальные сети, почту и сконцентрируйтесь на задаче.
5. Не делать несколько дел одновременно. На самом деле мы не решаем несколько задач
одновременно, а переключаемся между ними, примерно так же как действует многоядерный
процессор. Но, в отличие от компьютера, это не делает нас более эффективными. Напротив,
мы:
 замедляемся,
 ошибаемся,
 стрессуем,
 перестаем чувствовать жизнь,
 начинаем забывать важные вещи,
 разрушаем отношения с близкими,
 становимся эмоционально нестабильными,
 теряем креативность.
6. Ограничить перфекционизм. Не стоит зацикливаться на несущественных деталях в
стремлении к совершенству. Никогда не удается выполнить задачу на сто процентов так, как
хотелось бы. Стараясь добиться идеала во всем, вы становитесь неэффективными. Помните
поговорку: «лучшее — враг хорошего».
1. Фильтровать входящую информацию – отделять информацию, которая нужна для
решения ваших задач от бесполезной или чрезмерно детальной.
2. Создать комфортное рабочее место. Во время работы ничего не должно раздражать
или отвлекать: неудобный стул, всплывающие уведомления в браузере, дующий
кондиционер. Беспорядок на столе не только отвлекает, он отнимает время. Организуйте
письменный и компьютерный рабочий стол, чтобы нужные материалы было легко найти.
3. Навести порядок в электронной почте. Хаос в почтовом ящике тормозит работу:
приходится перечитывать письма несколько раз, долго искать нужное, отвлекаться на
рекламу. Настройте папки и фильтры вашего почтового сервиса, чтобы упорядочить
информацию:
 Создайте папку для сообщений, которые содержат важную или полезную информацию,
чтобы легко к ней вернуться. К примеру, у меня есть папка «Полезные инструкции», куда я
складываю инструкции по онлайн-сервисам, с которыми работаю.
 Создайте лейблы для писем и маркируйте ими сообщения: «Срочно», «Обдумать» и т. д.
 Создайте тематические папки и настройте на них автоматические фильтры, чтобы
входящие сообщения сами распределялись по темам.
 Создайте отдельную папку для рекламных рассылок: возможно, вы захотите к ним
вернуться, но им не место в основном ящике.
 Создайте шаблоны для однотипных писем. Например, если вы часто поздравляете своих
коллег с днем рождения по email, сделайте заготовку такого письма.
4. Планировать свободное время заранее. Свободное время подразумевает
эмоциональное и интеллектуальное удовольствия (поход в кино, театр, концерт, музей). А
также физическое (занятия спортом, танцами и т.п.). В деловых поездках планировать
свободное время (от нескольких часов до двух дней) для осмотра местных
достопримечательностей. В погоне за успехом и личной результативностью никогда не
пренебрегайте отдыхом, планируйте отдых, также как и ваши бизнес-задачи! Для управления
временем полноценный отдых – важнейший элемент успеха. Оставаться на пике своих
психофизиологических возможностей можно только с помощью регулярного восстановления
сил. Нельзя экономить на сне, собственных выходных и общении с близкими – это такие же
важные факторы эффективного тайм-менеджмента, как планирование и постановка целей.
5. Для отдыха использовать не только выходные, а как минимум один день среди
недели, а также использовать в качестве мини-отпуска длинные выходные и праздничные
дни. Тайм-менеджмент помогает более эффективно использовать не только рабочее время,
но и свободное время. Тайм-менеджмент не о том, как работать двадцать четыре часа в сутки
и не уставать. Он об эффективной работе и комфортной жизни. Планируйте отдых.
Установите для себя два времени, когда будете прекращать работу: более раннее для
обычных дней, более позднее — для авральных. В американских компаниях, если рядовой
сотрудник остаётся на работе дольше, чем это установлено у него в трудовом договоре,
данный факт может послужить причиной увольнения, так как это свидетельствует о том, что
сотрудник не успевает сделать свои задачи в своё рабочее время. Одна из основных проблем
психологии профессионального здоровья — это неумение отдыхать. С точки зрения тайм-
менеджмента, организация вашего рабочего дня должна соответствовать принципу: «Работа
должна подчиняться мне, а не наоборот». Поэтому после каждого выполненного задания,
уделяйте себе немного времени.
6. На время отпуска установить правила использования телефона, электронной почты,
интернета и пр. и придерживаться их, чтобы отдохнуть по-настоящему. Отключайте email
вне работы или разрешите push-уведомления только для самых важных адресов.
Преграды на пути эффективного планирования времени
К наиболее типичным преградам на пути эффективного планирования времени относятся:
1. Технические ошибки. Это легко исправимые методические ошибки в подходах к
планированию времени. В большинстве случаев к техническим ошибкам относятся
следующие:
- для выполнения задач не отводится конкретного времени и места в расписании;
- для выполнения поставленной задачи отводится неподходящее время;
- ошибочный расчет времени, необходимый для выполнения задач;
- неумение делегировать полномочия и как следствие выполнение неподходящих задач;
- задача чрезмерно сложна;
- рабочее пространство не организовано должным образом.
2. Внешние факторы. К их числу относятся объективные факторы окружающей среды,
находящиеся за пределами вашего контроля. Вы не имеете к ним никакого отношения, но
они накладывают некоторые ограничения на ваши возможности планирования и
самоорганизации. Признавая наличие таких факторов, вы перестанете зря винить себя и
найдете более эффективный способ справиться с внешними воздействиями или избежать их
влияния. К внешним факторам относятся:
- непомерно большой объем работы;
- проблемы со здоровьем;
- полоса перемен;
- обстановка с высоким уровнем помех;
- неорганизованный партнер.
3. Психологические препятствия. Это субъективные внутренние убеждения и/или
дисфункциональные установки, которые мешают добиваться своих целей и жить так, как
хочется. Если вы исправили все технические ошибки, преодолели негативное влияние
внешних факторов и все-таки чувствуете, что ваша жизнь осталась недостаточно
организованной, скорее всего, какие-то силы в глубине вашей психики продолжают
оказывать сопротивление. Когда вы выясните, что является причиной этих неэффективных
привычек, вы сможете порвать с ними и освободиться от их влияния.
К психологическим препятствиям можно отнести:
- не выяснены собственные жизненные цели и приоритеты;
- постоянная работа на пределе своих возможностей;
- страх вынужденного бездействия;
- боязнь успеха;
- страх нарушить существующее положение вещей;
- страх потери творческих сил;
- стремление к совершенству и безупречности.
Как правило, проблемы в планировании времени возникают из-за различных
сочетаний всех перечисленных выше причин. Поэтому необходимо учитывать все группы
ошибок и препятствий, при выяснении причины неудач в планировании. Когда подлинные
причины трудностей определены, вы можете совершить в своей жизни важные и
радикальные изменения. Каждый раз, при столкновении с проблемами как в планировании,
так и в управлении своим временем, спрашивайте себя: "Эта проблема техническая, внешняя
или психологическая?" Иначе можно исправить положение только частично, например,
справившись с влиянием внешних факторов, мешающих достижению ваших целей, но
игнорировать психологические препятствия.

Метод Дерево целей


Этот метод позволяет выстроить последовательно шаги по достижению цели. Дерево
целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная
по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы,
плана, в которой выделены генеральная цель - «вершина дерева».Подчиненные ей подцели
первого, второго и последующих уровней - «ветви дерева». Название «Дерево целей»
связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням
целей напоминает по виду перевернутое дерево.
Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в
1957 г. Она позволяет человеку привести в порядок собственные планы, увидеть свои цели в
группе, независимо от того, являются ли они личными или профессиональными.
Помимо этого, дерево целей позволяет выявить, какие возможные комбинации обеспечат
наилучшую отдачу. Термин «дерево» предполагает использование иерархической структуры,
полученной путем разделения общей цели на подцели.
Метод дерева целей ориентирован на получение относительно устойчивой структуры
целей, проблем, направлений. Для достижения этого при построении первоначального
варианта структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать
принципы формирования иерархических структур. Этот метод широко применяется для
прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий, а также для
составления личных целей, профессиональных, целей любой компании. Дерево целей
увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне
иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в
несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых
обеспечивается достижение целей верхнего уровня.

Метод ВАК – визуально, аудиально, кинестетической материализации. Этот метод


прекрасно подходит тем, кто обладает развитым воображением. Смысл его заключается в
том, чтобы просто представить (нарисовать) желаемый образ. Например, достаточно явно
можно представить себе место отдыха. Именно то, что лично для вас является таковым (у
кого-то возникнет картина моря, а кто-то увидит гору и себя с тяжёлым рюкзаком за
плечами). Будьте уверены – именно такой сценарий проведения отпуска и получится.
Удивительно, что этот метод работает, казалось бы, сам по себе без особых усилий со
стороны человека. Главное, представлять себе яркий образ, который через какое-то время
становится реальным.

Метод Коллажа
Колла́ж (французское collage, буквально – наклеивание), технический приём в
изобразительном искусстве, наклеивание на какую-либо основу материалов, отличающихся
от неё по цвету и фактуре; коллажем также называется произведение, целиком выполненное
этим приёмом.
Также как и предыдущий метод основан на работе с образами. Человеку предлагается
создать коллаж из картинок, которые можно подобрать в различных журналах. Основная
задача: создать коллаж на каждые пять лет жизни, либо на даты, связанные с яркими
важными событиями в жизни человека. Обязательное условие – коллажи должны
размещаться в хронологическом порядке: сначала создается коллаж прошлого (например,
дата рождения, 1 класс, окончание школы, поступление в вуз, создание семьи и т.п.), затем
создаетается образ настоящего, и затем коллажи будущего: ближайшие 5 лет, можно и 10
лет. Обычно данная работа увлекает человека, и получаются весьма интересные работы,
которые так же находят свое воплощение в реальности.

Метод Позитивной цели


Зачастую мы планируем не то, что хотим, а то, от чего хотели бы отказаться или
стремимся избежать. При этом мы достаточно ярко представляем себе нежелательный образ,
формулируя цель со знаком «отрицания». На самом деле, практика показывает, что надо
учиться правильно: четко и корректно формулировать цель. Достаточно часто в жизни
встречаются подобные примеры: из добрых побуждений родители могут пожелать:
«Главное, чтобы дети не болели», при этом ярко и эмоционально представив себе
соответствующую пожеланию картинку, где ребенок лежит в кровати с высокой
температурой. Корректно было бы желать: «Хочу, чтобы дети были здоровы» и
визуализировать при этом (внутренним зрением) бегающих по парку ребятишек.
Все то же самое справедливо и для рабочих моментов.
Обзор задач в тайм-менеджменте - основные понятия и определения.
Любая ситуация выбора и принятия решения связана с неопределенностью. Это
обстоятельство зачастую порождает сомнения, неуверенность в правильности выбора,
снижает мотивацию к действию. Для того чтобы действовать эффективно в ситуациях
постоянных изменений, необходимо иметь представление о ситуации, в которой предстоит
принимать решения и действовать. Это позволяет снизить неопределенность будущего,
наметить некие ориентиры и направления движения. Только тогда появляется вероятность
принятия того или иного решения, становиться возможным сделать выбор и начать
предпринимать действия. Снизить неопределенность и определить верные ориентиры мы
можем с помощью обзора – важной составляющей тайм-менеджмента.
Обзор – представление информации (задач, сроков, справочных данных и др.),
позволяющее легко видеть всю совокупность и взаимосвязи элементов и дающее
возможность эффективно принимать решения.
Суть обзора состоит в создании своеобразной карты, на которой отражены основные
ориентиры, направления движения, учтены все мелкие детали. Внимание человека
ограничено , и часть информации может быть потеряна, если стараться все удержать только
в памяти. Забытые мелкие детали, факты, явления, кажущиеся не важными сегодня, завтра
могут оказаться решающим и непосредственным образом повлиять на результат. Поэтому
крайне важно организовать систему обзора таким образом, чтобы весь объем внимания
использовался для решения задачи. Обзор – своеобразная карта, дающая возможность
увидеть все направления движения и все детали.
Инструменты создания обзора.
Какой бы способ не применялся для создания обзора, но есть одно главное условие,
делающее его эффективным средством принятия решений и достижения результата: вся
информация обязательно должна быть материализована.
Инструменты, с помощью которых можно материализовать имеющуюся
информацию можно разделить на 3 группы:
1. Контрольные списки – самый простой и известный каждому инструмент обзора,
которым мы пользуемся в своей повседневной жизни.
2. Двумерные графики - позволяют контролировать выполнение сложно-
структурированных задач.
3. Древовидные карты (Mind Maps). - способствуют принятию нестандартных
решений, развивают неординарность мышления и творчество. Эффективный инструмент для
работы с проблемными ситуациями.
Рассмотрим их подробнее:
1.Контрольные списки.
Один из самых простых инструментов обзора. Позволяет быстро собрать необходимую
информацию, является прекрасным инструментом самоконтроля.

Список задач (to-do list)


1. Долгосрочный список крупных задач. Запишите то, что планируете сделать в
будущем, каких целей достичь, какие задачи для этого нужно выполнить. Поставьте
предварительные сроки. Пополняйте этот список новыми идеями.
2. Годовой и месячный список. Укажите, какие задачи из вашего основного списка вы
берете в разработку или продолжаете в следующем месяце, а какие в следующем
году. Поставьте даты окончания для выбранных дел.
3. Список на день. Опишите, что и для какой задачи будете делать завтра. Проверьте,
какие задачи выпадают на следующий день из месячного списка. Дополните его
делами, которые появились сегодня. Проводите подобную корректировку вечером
каждый день, чтобы утром не тратить на это время.

Примеры контрольных списков:


 Список вопросов к телефонному разговору;
 Список тем и вопросов к совещанию;
 Список задач.
 Список задач на день – один из самых важных контрольных списков
Как составить правильно список дел и следовать ему
1. Сначала понаблюдайте за собой. Установите, сколько времени обычно требуется для
выполнения различных задач.
2. Список дел составляйте с вечера.
3. Планируйте максимально конкретно. Например: зайти в магазин. К этому пункту
можно приложить список покупок.
4. расписывайте весь свой день, не только работу.
5. Начинайте свой день с выполнения нетрудных задач, чтобы сразу поставить галочки и
проще замотивировать себя.
6. Список дел должен быть всегда на виду.
7. Не пишите в список больше 7 приоритетных дел, чтобы потом не нервничать, что вы
что-то не успели.
Важно помнить, что контрольный список – не жесткий план или алгоритм, он позволяет
действовать более гибко.

1. Двухмерные графики как инструмент планирования и контроля. Этот


инструмент обзора представляет собой упрощенный вариант графика Гантта.
Основные функции двухмерных графиков:
 контроль за исполнением задач;
 гибкое планирование задач со сложной структурой, имеющих сроки исполнения.
Виды двухмерных графиков:
 для планирования долгосрочных задач, целей, проектов;
 для планирования среднесрочных и краткосрочных задач;
 для планирования и контроля исполнения делегированных задач;
 график контроля регулярных задач.

Преимущества двухмерного графика как инструмента обзора:


 Дает наглядное представление о структуре сложной задачи;
 Обеспечивает четкий обзор всех подзадач;
 Дает четкий обзор привязки подзадач к срокам исполнения
 Отражает взаимосвязи задач между собой, что немаловажно при работе над крупными
проектами, так как нарушение этих взаимосвязей чаще всего и приводит к срыву сроков;
 Позволяет осуществлять контроль делегированных задач, отслеживать работу
исполнителей;
 Гарантирует управляемость работы над сложной задачей;
 Дает возможность укладываться в сроки.
Правила создания двухмерного обзорного графика:
 В колонки слева в произвольном порядке записываются задачи, которые необходимо
решать.
 Отмечаем время - календарные даты, дни, недели. Для долгосрочных проектов это
будут месяцы, годы; для краткосрочных – дни, недели и т.д.
 С помощью горизонтальных полосок или штриховки ячеек вдоль оси времени
осуществляем привязку задач к срокам исполнения. Наибольшей наглядности можно
достичь, используя различные цвета для разных задач.
Пример обзорного двухмерного графика для регулярных задач:
Кроме долгосрочных и краткосрочных проектов существуют рутинные, повседневные
дела (уборка в комнате, расчистка завалов на письменном столе и т.д.). Для осуществления
контроля за их выполнением применяется «график регулярных задач»:

Выполнение задачи отмечается галочкой в соответствующей ячейке; неисполнение –


прочерком. Если количество прочерков начинает увеличиваться, это - сигнал: регулярная
задача не выполняется достаточно долго, пора заняться ее решением.
Обратите внимание, что данный график – не жесткий план. Задача должна быть
выполнена в один из дней недели (сетка времени), но не принципиально, какой именно.
Важно помнить, что график регулярных задач отличается от остальных двумерных
графиков тем, что не является инструментом планирования, а только контроля исполнения
задач. Прочерки или галочки ставятся по факту исполнения (не исполнения) задачи.

3.Древовидные карты
Древовидные карты или карты ума представляют собой своеобразную систему
планирования и ведения записей, позволяющую не только экономить время, но и
использовать возможности мозга более эффективно, способствуют развитию творчества,
памяти и интеллекта.
Автором этой техники принято считать Тони Бьюзена – английского психолога,
известного писателя, консультанта многих компаний и правительственных учреждений по
вопросам интеллекта. Бьюзен установил, что записи, память, творчество, связаны между
собой, поэтому комбинированные записи, состоящие из рисунков, надписей и соединенные
между собой линиями помогают максимально использовать возможности нашего мозга и
делать процесс работы над проблемой наиболее эффективным и рациональным.
Древовидная карта или карта ума – это наиболее эффективный и простой способ
организации мыслительной деятельности, основанный на использовании
комбинированных записей (рисунок, слово, символ, линия).
В тайм-менеджменте работа с древовидными картами оказывается высоко
эффективной при работе с проблемными ситуациями (различия проблемных и задачных
ситуаций приведены в Модуле 3)

Создание карты состоит из серии шагов:


1. В центре листа с помощью рисунка, символа изображается проблема.
2. От этого изображения рисуются главные ответвления (лучи), каждое из которых
обозначает какую-то тему, ассоциацию, идею, вариант решения, направление и т.д. Каждый
луч сопровождается одним-двумя ключевыми словами.
3. Каждый из лучей рассматривается отдельно и все темы, идеи, ассоциации,
касающиеся этого луча, изображаются с помощью более мелких ответвлений, к каждому из
которых также подписываются 1 – 2 ключевых слова.

Древовидные карты могут быть нескольких видов, по количеству основных лучей,


исходящих из центра. Обратите внимание, что при создании карты используются различные
цвета, лучи сопровождаются рисунками, символами.
Основная идея древовидных карт – максимально использовать возможности мозга при
организации работы с информацией.
Преимущества использования древовидных карт:
 Позволяют увидеть большой проект или проблему целиком, со всеми мелкими
деталями, фактами и направлениями;
 Помогают сделать правильный выбор, выбрать наиболее оптимальное направление
дальнейшего движения;
 Обеспечивают сбор больших объемов информации;
 Дают возможность увидеть новые пути решения проблемы;
 Облегчают запоминание и воспроизведение нужной информаций.
Древовидные карты можно создавать так же с помощью компьютерных программ.

8. Стресс. Традиционные и нетрадиционные способы борьбы со


стрессом.Релаксация
Постоянно ускоряющийся темп современной жизни ставит человека в условия, когда
рабочие нагрузки растут, количество задач увеличивается с каждым днем, частые
переработки и ненормированный рабочий график становятся делом естественным. Это
всеобщая проблема, от которой в первую очередь страдают самые передовые,
технологически развитые страны. Например, в японском языке даже появился термин
«кароши» - смерть от переутомления на рабочем месте.
Поэтому одной из важных задач тайм-менеджмента является выработка умения
правильно распределять свою рабочую нагрузку: в нашей жизни должно быть место и для
работы и для отдыха. В грамотно выстроенной системе личного тайм-менеджмента важную
роль играет не только количество времени, но и его качество. Для того чтобы труд стал по
настоящему эффективным, приносящим пользу и уберегающим нас от чрезмерных
перегрузок, он должен быть правильно организован.

Работоспособность человека и биоритмы. Влияние суточных ритмов на


распределение рабочей нагрузки.
Человек – сложная биологическая система, на которую влияет большое количество
различных ритмов, как естественных, так и искусственно созданных самим человеком.
Наиболее важные для человека естественные биологические ритмы:
 Дневной,
 Недельный,
 Годовой.
Внутри этих основных биологических ритмов работоспособность человека
изменяется и изменяется тоже ритмично: есть свои периоды спада и подъема активности.
Это важно учитывать при организации своей деятельности.
Одним из способов управления рабочей нагрузкой является учёт ритмических
закономерностей жизнедеятельности человека. Наш организм живет по определенным
ритмам: мы ритмично дышим, наше сердце бьётся в определенном ритме. Любое нарушение
ритма ведёт к аритмии, а, следовательно, снижает эффективность функционирования
организма. Также существуют и определенные ритмы нашей биологической активности,
которые, к сожалению, в силу объективных обстоятельств могут быть нарушены. Однако
знание о своих биоритмах, периодах активности и спада работоспособности, даёт
возможность более точного проектирования персональной системы управления временем.

Суточные биоритмы человека

Суточные биоритмы человека связаны, прежде всего, с чередованием сна и


бодрствования, а также с суточными колебаниями уровня энергии (работоспособности)
человека. Если посмотреть на среднестатистический график суточных биоритмов человека,
то становится очевидным, что в течение дня наша активность имеет два спада (примерно с 13
до 15 часов и после 21) и два подъема (примерно с 4-5 часов утра до 11 и с 16 до 18 часов).
Принято выделять три типа людей характеризующихся определенными
особенностями подъема и спада активности в течение дня:

 «Совы»

 «Жаворонки»

 «Голуби» или аритмики.

«Жаворонки» отличаются активностью, которая приходится на утренние часы,


чувствуют прилив энергии ранним утром, успевают справиться с домашними делами,
решить трудную проблему, с энтузиазмом откликаются на новые предложения. Они рано
просыпаются независимо от рабочего или выходного дня и практически никогда не
«валяются» в постели, т.е. поднимаются сразу как только открыли глаза. Они настолько
энергичны, что легко обходятся без сытного завтрака, позволив себе чашечку кофе или чая.
Пик активности приходится на 9–11 часов утра, именно это время наиболее благодатно для
выполнения сложных задач. Ближе к обеду, 12–13 часам, работоспособность снижается, и
«Жаворонки» нуждаются в «энергетической подпитке» – им обязательно нужно плотно
пообедать. После обеда ещё 2–3 часа они на что-то способны, выполняя однотипные
несложные задачи. С 16 до 18 часов у них, как правило, начинается «мёртвая зона». Эти два
часа самые сложные в рабочем графике «Жаворонков»: день в самом разгаре, а
интеллектуальная активность снижена, энергии не хватает. Что делать? Большинство из них
«подпитываются» в это время: пьют кофе, едят шоколад, устраивают перекур. В вечерние
часы люди этого типа могут заняться домашними делами, но, к сожалению, это самый
малоэнергетичный тип, всплеск рабочей активности которого приходится только на первую
половину дня. «Жаворонки» вряд ли будут способны плодотворно поработать вечером над
сложным проектом или пойдут на шумную вечеринку. После 21 часа они вообще не очень
хотят двигаться и скорее предпочтут спокойное чтение книг, общение с детьми и т.п. Ночное
бодрствование ради выполнения какой-то срочной и важной работы, безусловно, возможно,
у них открывается «второе дыхание», но на такой подвиг «Жаворонки» способны лишь
изредка. Представители этого типа если решают какую-то задачу в вечернее время, то на это
у них уходит много времени, они «долго раскачиваются». Если удаётся отложить её решение
до утра, задача решается роще и быстрее. Зная о своих особенностях, «Жаворонкам»
желательно планировать рабочую нагрузку так, чтобы дела, требующие интеллектуального и
эмоционального напряжения, приходились на первую половину дня.

«Совы» более энергетически сильные типы. «Сову» легко можно определить по


процессу просыпания утром. «Сова» в отличие от «Жаворонка» никогда не вскакивает с
постели. Часто представители этого типа специально заводят будильники на более раннее
время (как минимум 10–15 минут), чтобы у них была возможность «отлежаться». «Совы»
долго «раскачиваются» по утрам, они обязательно соблюдают ежедневный ритуал
(например, неспешно идут в ванну, подолгу сидят в любимом кресле, завтракают), не
переносят в период пробуждения никаких разговоров и не терпят, когда их поторапливают.
К тому же это абсолютно бесполезное занятие. Окончательно «просыпаются» «Совы» часам
к 11 утра. Если никто и ничто не испортило им утренний процесс пробуждения, они с
готовностью включаются в работу и далее их энергии хватает до позднего вечера. «Совы»
практически не нуждаются в «допинге», спокойно могут обойтись без обеда, их
работоспособность на протяжении рабочего дня остается достаточно высокой и ровной. Если
бы «Совам» можно было приходить на работу позже 11 утра, они с удовольствием работали
бы по ночам. Поздним вечером и ночью, когда отсутствуют посторонний шум и ничто не
отвлекает «Сов», они с удовольствием разрабатывают новые проекты, пишут статьи, сверяют
цифры в отчетах и т.п. Учитывая особенности этих мощных ночных птиц, для них
желательно планировать выполнение сложных задач, проведение совещаний или принятие
решений по важным вопросам на вторуполовину дня. Утром они способны выполнять
задания, относящиеся к разряду функциональных: проверять почту, отвечать на звонки,
составлять шаблонные документы и т.п.

«Голуби» или аритмики – птички, которых объективные обстоятельства вынудили


стать таковыми. Это перерожденные «Совы», которым приходится вставать в 7 утра, чтобы к
9 быть на рабочем месте, это бывшие «Жаворонки», рабочий день которых заканчивается
позднее 16 часов, а иногда и вовсе ближе к ночи. Социум вынуждает аритмиков
(нарушенный ритм) приспосабливаться к рабочему графику: они не могут себе позволить
быть активными только в определенные часы, аритмикам приходится тратить свою энергию
и утром, и вечером, а ещё лучше – быть бодрым и активным на протяжении всего светового
дня, решая массу рабочих задач, успевая заботиться о детях и вести домашнее хозяйство.
Именно аритмики, благодаря способности приспосабливаться и изменять природный,
биологический ритм своей жизни, более всего подвержены различного рода стрессам и
неврозам. К сожалению, человек мало внимания уделяет своей биологической природе и не
всегда прислушивается к своему организму, который легко может подсказать – как быть
эффективным без ущерба для здоровья.

Недельные биоритмы человека


Недельные биоритмы по своему происхождению являются внешними, социальными.
Однако за годы обучения формируются явно выраженные внутренние психологические
недельные ритмы. Общепризнанным является недельный энергетический ритм, отражающий
динамику работоспособности в течение недели.
«Понедельник – день тяжёлый» - мы не только знаем эту фразу, но и каждый раз
встречам доказательства её правоты. Начало недели – это период «раскачки»,
«врабатываемости». Как минимум до обеда первого дня недели энергетические,
психологические и интеллектуальные ресурсы человека снижены, поэтому не нужно
планировать на утро понедельника важные встречи и переговоры, так же как почти
бесполезно начинать «новую жизнь» (проект, задачу) в этот день. Максимально
благоприятными для высокой работоспособности является середина недели. Самые
активные дни – это среда и четверг. Именно в это время самые сложные задачи будут
решаться легко. К пятнице уже накапливается усталость и происходит спад
работоспособности. С точки зрения эффективного ТМ-планирования на конец недели
рекомендуется планировать небольшие дела, которые могут быть успешно завершены, а
также доделывать незавершенные.

Настройка на решение задач: методы, способы самонастройки

Один из самых трудных шагов - включение в работу. Для того, чтобы включиться в
выполнение самых разнообразных задач, существует много разных способов самонастройки.
Рассмотрим некоторые из них.
Техника «якорения». Любой материальный объект («якорь») связан с определенным
эмоциональным состоянием. У каждого человека – свои «якоря» (музыка, цвет, слово,
движение, жест и т.д.). Когда нам нужно настроиться на работу, мы «включаем» нужный
материальный «якорь», вызывая необходимое для работы эмоциональное состояние. Самый
часто используемый якорь – музыка. Например, под ритмичную музыку хорошо
настраиваться на переговоры, а спокойная музыка без слов хорошо помогает при настройке
на интеллектуальную работу. На отдых можно настроиться с помощью самой любимого и
приятного музыкального произведения. Хорошим «якорем» для включения в работу может
быть любая черновая, техническая работа.
«Заточка карандашей». Суть метода: «Прежде чем приступить к работе над
картиной – сделай эскиз, а прежде чем делать эскиз – наточи карандаши». Простое
техническое дело помогает настроиться на сложную работу. Пока точим карандаши,
оформляем титульный лист реферата, подбираем иллюстрации к докладу – обдумываем план
дальнейшей работы и постепенно втягиваемся в решение задачи.
Метод «Швейцарского сыра». Помогает сократить время на раскачку и без лишних
затрат времени и усилий включиться в решение сложных, энергоемких (требуется много сил
и энергии для ее решения) задач. Суть метода: задача выполняется не в логическом порядке,
а в произвольном. Попробуйте «выгрызать» маленькие кусочки из большого дела. Например,
при подготовке диплома или реферата, - оформить титульный лист, написать несколько
понятных и простых абзацев, подобрать иллюстрации, составить графики или таблицы и т.д.
Промежуточная радость. Разбейте всю работу на несколько этапов, и за
прохождение каждого назначьте себе небольшую награду. Например, «за каждые
написанные 3 страницы реферата 20 минут общения в чате» и т.д. Немедленная награда за
каждый сделанный шаг мотивирует на дальнейшее движение.

Методы Самомотивации
Итак, цели поставлены, дела запланированы и даже расписаны, и знаний, как их
выполнить, вроде бы достаточно, но … К сожалению, множество проектов так и не
реализуется, спотыкаясь на пресловутой «лени», в основе которой – масса причин: от
неправильно поставленной цели до банального «устал».
Чтобы постоянно придерживаться плана, важно уметь мотивировать себя. Мотивация
бывает позитивной — «если я сделаю это сегодня, то позволю себе съесть пирожное» и
негативной — «если я не сделаю это сегодня, то не буду есть пирожные целый месяц».
Другими словами, вы либо поощряете себя, либо наказываете. Специалисты советуют
использовать обе методики. Для поддержания мотивации очень важен контроль - в конце
периода — месяца или года — выписать все, что удалось сделать. И обязательно поощрить
себя.
Рассмотрим подробнее методы, которые, помогают создать собственную копилку
способов самомотивации.
Система бонусов. Не секрет, что одной из базовых потребностей человека является
потребность в признании. Нам важно, чтобы нас хвалили, замечали наши успехи. Но, как
показывает практика, скорее заметят промахи, чем подчеркнут достоинства. В соответствии
с этой малоэффективной установкой, интегрированной нам с детства, мы сами чаще
сосредотачиваемся на собственных недостатках, нежели концентрируемся на достоинствах.
Не удивительно, что в такой атмосфере руки опускаются: какой смысл двигаться к цели,
если этот путь сопровождается упреками, негативными переживаниями и
неудовлетворенностью? Но для достижения цели необходимо научиться самостоятельно
поддерживать себя. Изгнать мрачные мысли. Одним из способов такой поддержки является
собственная система бонусов.

Система бонусов предполагает наличие множества вариантов самопоощрения за


хорошо выполненную работу и/или потраченное с пользой время.

Свидание с самим собой. Этот метод заключается в том, чтобы включать в свой
рабочий график дела, которые либо долго откладываются, либо носят сугубо личный
характер и мы их каждый раз «не успеваем сделать». Например, вам необходимо доделать
проект, который практически закончен и требует только технического оформления для
публикации. Поскольку отчет по проекту сдан и вы уже решаете другие задачи, очень
сложно найти время на окончательное завершение проекта. Но подсознательно будет
ощущаться дискомфорт от незавершенного дела. Чтобы этого не произошло можно
использовать метод свидания с самим собой: в свое рабочем графике найти 1,5–2 часа для
этой работы; главное, что именно так и записываете в плане: «Свидание с самим собой», т.е.
честно выполняете взятые на себя обязательства.

Этот метод также может быть использован при решении задач личного характера.
Например, вам необходимо подвести итоги прошедшего периода, получить удовольствие от
проделанной работы и вознаградить себя за эффективно потраченное время. Вы назначаете
себе «свидание»: это могут быть 30 минут в рабочем графике, которые позволят вам
расслабиться, например, сделать звонок другу, с которым из-за загруженности давно не
общались. Это могут быть 2 часа в вечернее время, которые вы уделяете только себе, в это
время никто и ничто не должно вас тревожить – это время должно принадлежать только вам.
Потраченное на себя время позволяет не только успокоиться, но и привести свои мысли и
чувства в порядок, построить перспективные планы на будущее.
Методика свидания с собой: Записать в столбик все дела, выполнение которых давно
откладывалось. Вычеркнуть из списка те, которые можно не делать. Оставшиеся
распределить на ближайший месяц, назначив «свидание». Зафиксируйте через месяц
получившийся результат. И обязательно поощрите себя!

«Внешнее пинание». Как ни странно, реально почитаемый многими метод.


Заключается в том, чтобы дождаться внешнего «ускорителя» или «волшебного пинка», когда
собственного желания недостаточно для конкретных действий. Источником «внешнего
пинания» может стать кто-то из родственников, друзей или начальства. Этот метод работает
автономно («пинок» прилетает независимо от вашего желания), либо же человек сам
организует себе это удовольствие, зачастую подсознательно. Например, пообещав
значимому для себя другому, что точно отчет будет готов к положенному сроку. И дальше
включаются уже две мотивационные составляющие: слабенькое собственное «должен» или
«надо» и мощное «Я же обещал». Важно помнить: «пинать» надо в мягкой форме, чтобы это
освежало память, а не озлобляло.

Метод холодильника - помогает решать сложные задачи из разряда крупных. Метод


выстроен на аналогии с холодильником, требующим разморозки. Многочасовая, неприятная,
энергозатратная операция, осложнявшаяся неусыпным контролем, дабы вода не протекла на
пол. Кроме того, кухня на время операции по разморозке превращалась в захламленный
склад, что нарушало привычный уклад жизни дома. Устать можно уже от самой мысли о
предстоящей работе. Именно по этим причинам холодильник освобождался ото льда не
тогда, когда это необходимо было делать по правилам эксплуатации, а тогда, когда просто
переставал закрываться. Процедура становилась неизбежной, предстоящая работа казалось
изнурительной и требующей значительных усилий. Метод холодильника заключается в том,
чтобы просто войти в квартиру и выдернуть шнур из розетки. И всё! Процесс пошёл без
вашего участия. Вы можете спокойно переодеться после работы, выпить чашечку чая,
просмотреть почту. Пока вы занимаетесь привычными вечерними делами – холодильник
УЖЕ размораживается! Такой способ полностью избавляет от необходимости задумываться
об объемах предстоящей работы, с трудом настраиваться на её выполнение. Всё происходит
быстро и как бы само по себе. Аналогично можно выполнять крупные задачи: просто
сделать первый шаг. Всё – процесс пошёл». Мы действительно больше «настраиваемся» на
работу, затрачивая усилия на борьбу с собственно «ленью», чем работаем в реальности.
Меньше слов, обдумываний, больше дела! И результат обеспечен!

Ограничение сроков (dead-line). Для большинства людей ограничение по времени


является мобилизующим фактором. Например, студенты в последний день перед экзаменом
запоминают объемы материала, сопоставимые с изученным за целый семестр. Не будем,
справедливости ради, говорить о том, что подобная мобилизация в стрессе характеризуется
низким качеством. Сколько дней, а иногда - часов помнит «выученный» материал этот
студент? Однако для нас важен сам факт такой возможности. Человек может использовать
его в качестве метода самомотивации: устанавливать для себя сроки более ранние, чем того
требует объективная реальность, что будет способствовать внутренней активизации.
Например, если установить для себя конечный день подготовки тех или иных материалов
раньше, чем их нужно куда-либо сдать, то остается время на проверку и шлифовку
неточностей, к тому же появляется ощущение законченности работы и удовлетворенности от
результата. Метод ограничения сроков работает только в том случае, если вы честны с собой.
Например, ели человек вроде бы ставит собственный dead-line, внутренне подразумевая, что
в принципе у нег есть ещё в запасе пара-тройка дней, он не только не укладывается в свои
сроки, но и нарушает установленные извне. Почему? Ответ прост: занимаясь самообманом,
человек не повышает собственную мотивацию, а, наоборот, понижает ее.

Визуализация. Этот способ близкий к ВАКу (см. «Целеполагание» выше). Ещё одно
применение этого метода может быть, меньше относится к методам самомотивации, и
больше направлено на снижение тревожности, устранение барьеров, перед выполнением
какой-либо трудной задачи. Суть в том, чтобы представлять себе не сам процесс выполнения
задачи и даже не полученный результат, особенно в ситуации, когда этот результат слишком
значим, а увидеть то, что произойдет позднее. Например, студенты часто сильно волнуются
перед экзаменом, волнение иногда настолько «зашкаливает», что для многих сам экзамен
становится непреодолимым барьером. «Дальше жизни нет», в голове только экзамен.
Подобное встречается и у работающих взрослых (например, предстоит аттестация или
трудные переговоры). Если правильно пользоваться этим методом, то должны «рисоваться»
достаточно приятные картинки того, чем человек будет заниматься вечером того же дня,
после значимого для него события: например, «пойду в кафе с другом (или подругой)»,
«буду смотреть свой любимый фильм» или «наконец-то позволю себе просто ничего не
делать». Эти милые образы переключают внимание человека с фрустрирующей его ситуации
на последующие за ней события, тем самым снижая внутренне напряжение и делая
поставленную цель достижимой.

Мишка коала. Оказывается, коала поедает листья деревьев в интересной


последовательности: сначала съедает самые сочные и вкусные, а потом доедает то, что
осталось. Так и человек вправе решать, в какой последовательности выполнять те или иные
задачи. Яркий пример применения данного способа встречается у школьников при
выполнении домашних уроков. Некоторые, сначала для раскачивания выполняют самые
лёгкие (или интересные) задания, а потом уже по инерции справляются с заданиями
посложнее. И есть те, которые, наоборот, со свежими силами берутся за самое сложное,
оставляя то, что не требует от них большого напряжения «на потом». Этот способ хорошо
применять при учете собственных биоритмов. На пике активности выполнять самые
сложные (не всегда «вкусные и сочные») дела, а потом, когда энергия идет на спад,
позволить себе побыть медвежонком коалой, поедающим с удовольствием самые сочные
листочки.

Нахождение личностно-значимого смысла. Абсолютно понятно, что любая работа


мотивирует в том случае, если человек знает, зачем лично ему это нужно. Об этом очень
подробно говорилось в главе «Целеполагание». Использовать этот метод целесообразно в
качестве мотивации при решении вопроса о том, включаться в новое дело или нет.
Практически всегда, когда возникает новый проект или ставится кем-то новая задача, стоит
взяться за её выполнение, так как даже если на первом этапе не очевидны бонусы, в процессе
выполнения или по результатам могут появиться дополнительные эффекты. Не всегда
удается просчитать заранее, какие возможности откроются в ходе предложенной работы. А
еще можно рассматривать каждую такую задачу как способ саморазвития (и
профессионального, и личностного). И тогда проект, который вначале не только не
мотивирует, но и воспринимается как нечто чужеродное, становится позднее перспективным
направлением саморазвития. Конечно, небезосновательны опасения, что в условиях
современной действительности, которая практически каждый день «подкидывает»
разнообразные задачки, можно переусердствовать и начать бездумно включаться во всё,
создавая впечатление распыляющегося человека. Тогда вместо результативности можно
получить обратный эффект («везде – значит нигде», «всё – значит ничего»). Эта тонкая грань
удерживается благодаря интуиции, а также способности в любом деле находить личностно-
значимый смысл и использовать результаты работы как средство движения к собственным
жизненно важным целям.

Творческая лень – защитная реакция организма, с помощью которой он


пытается выкроить время для творчества.

Правила творческой лени:


 Соблюдение принципа чистоты. Полностью переключиться на отвлеченные темы, не
пытаясь в это время продолжать решать задачи, думать о проблемах, обсуждать варианты
решения.
 Решение полениться принимается сознательно.
 Полностью загрузить свой мозг информацией по творческой, неординарной проблеме,
требующей решения, перед самой творческой ленью. Наполненность информацией –
необходимое условие превращения лени из порочного состояния в потенциально творческое.
Полная информационная загрузка - ключевое условие, при котором творческая лень
становится максимально эффективна.
Рационально используйте принцип творческой лени, не путая ее с обычной ленью,
позволяйте себе лениться целенаправленно, осознанно и с удовольствием и тогда
результатом станут креативные, абсолютно новые идеи и решения.

«Человек начинает с попыток нахождения резервов времени, а заканчивает


осознанием своих ценностей и приоритетов». Юрий Погорелов

Основные принципы тайм – менеджмента


 Испробуйте все методики планирования и подберите наиболее подходящий.
 Ведите записи.
 Не пытайтесь успеть все. Сначала сделайте наиболее важные и приоритетные дела.
 Планируйте каждый свой день. А также составляйте дополнительно план на неделю.
 Всегда носите с собой ручку и блокнот.
 Заведите Дневник успеха, он будет вас мотивировать и напоминать, что вы на верном
пути.
 Научитесь говорить «Нет». Это поможет избежать общения с ненужными людьми,
занятий ненужными делами.
 Прежде чем что-либо делать, обдумайте, насколько это срочно, важно и как это
действие приблизит вас к цели.
 Проанализируйте свои привычки, действия, которые отбирают попусту ваше время.
По хронометражу легко отследить те действия, от которых вам нужно избавиться.
 Не выполняйте чужие дела. Не будьте инструментом для достижения чужих целей.
Сконцентрируйтесь на своей цели.
 Выделяйте время на самосовершенствование.
 Не останавливайтесь на достигнутом. Добившись одной цели, ставьте следующую.

Проанализируйте свой арсенал методов управления временем. Бесконечно важно


начать именно с того, что уже работает и приносит результаты. Прежде всего, это укрепляет
уверенность в себе — что, несомненно, хорошо на старте любого дела. В процессе анализа
вы неизбежно обнаружите, что у вас уже есть фундамент, основа — способности для
развития навыков планирования и управления временем, даже если в данный момент эти
способности "применяются выборочно". Когда вы обнаружите эти способности, вы сможете
опираться на них в других областях вашей жизни. Определяя то, что работает, вы
сэкономите массу времени и сил, поскольку, очевидно, нет никакой необходимости
приводить в порядок то, что и без того в порядке и хорошо действует.

Советы от ведущих специалистов тайм-менеджмента


1. Стивен Кови в книге «7 навыков высокоэффективных людей» рассматривает тайм –
менеджмент, как элемент самосовершенствования. Вот его советы:
 Делайте то, что должны сделать сначала. Не откладывайте важные дела на потом.
 Ваша цель должна быть приоритетной и важной. Двигайтесь к ней.
 Все действия выполняйте на основе приоритетов.
 Не тратьте много сил на достижение незначительной цели. Затрачиваемые ресурсы и
конечный результат должны быть соизмеримы.
 Ищите все способы, чтобы сделать жизнь проще.

2. Дэвид Аллен советует правильно организовать рабочее место, обзавестить всеми


необходимыми канцтоварами. Также завести картотеку, на каждое дело завести
соответствующую папку. Также Аллен советует писать 4 списка дел:
 Составить список дел, которые необходимо выполнить в ближайшей перспективе;
 В отдельный список внести проекты, которые требуют комплексного подхода;
 Отдельно составить список проектов, которые по той или иной причине пока не могут
быть выполнены;
 Список «когда-нибудь».

3. Джулия Моргенстерн советует сначала оценить, сколько времени вы затрачиваете на


выполнение ваших задач. Какие факторы вас отвлекают. Возможно, вас отвлекают соцсети,
дополнительные обязанности, нереальные сроки или психологические препятствия.
 Для каждого действия необходимо устанавливать временные рамки.
 Если вы не можете выполнить какое-то действие, то проанализируйте, возможно, его
можно отложить на время, перепоручить другим сотрудникам или вовсе от него
отказаться.
 Сортируйте вещи и дела, очистите пространство от всего, без чего можно обойтись.
Назначьте каждой вещи свое место, а каждому делу – время.

11. Глеб Архангельский (основатель российского тайм-менеджерского сообщества).


Старайтесь всегда планировать свой день, но оставлять свободные зоны в 15 – 20 минут
между встречами и делами, так как все всегда идет не по плану. Каждые 1 -1,5 часа
необходимо делать хотя бы пятиминутные перерывы и полностью отвлекаться от рабочей
обстановки и мыслей о работе. По итогам рабочего дня, недели, месяца необходимо
проводить анализ своей работы и строить планы на следующий период времени.
Нестандартные приемы и рекомендации тайм – менеджмента,
в основе которых не столько технология достижения результата, сколько задача сохранения
энергии (мотивации), т.е. перевода задачи из категории «надо» в категорию «Хочу и делаю с
удовольствием».
«Съедайте лягушку на завтрак»
«Лягушки» - мелкие, неприятные задачи, не требующие много времени и сил для их
решения.
Главные признаки дела-лягушки:
 Объективно задача не сложная;
 Выполнение задачи вызывает неприятные эмоции;
 Трудно найти причину, мотивирующую на выполнение задачи;
Что происходит с такими делами-«лягушками», если их постоянно откладывать?
Часто они превращаются в задачи-«слоны», решать их становиться еще труднее.
Решать мелкие неприятные задачи можно несколькими способами. Наиболее
эффективный:
Одна лягушка в день. У испанцев есть поговорка: «Каждое утро съедай по одной
лягушке». Лучший способ справиться с такими делами – каждый день с утра сделать одно
маленькое неприятное дело.
Преимущества подхода:
 Дает возможность чувствовать себя победителем весь день, поднимает самооценку;
 Избавляет от чувства тревоги: съеденная лягушка не маячит весь день на горизонте;
Снижает уровень тревоги и страха: не неприятное дело решаю, а всего лишь
избавляюсь от лягушки. Ради личного комфорта стоит сделать шаг навстречу собственным
страху и лени.

«Бифштекс из слона»
Есть глобальные дела, которые нам предстоят. Они важны для нас в целом, но каждый
шаг не несет большого результата, поэтому теряется мотивация. Чем задача крупнее,
сложнее и если у нее нет жесткого срока исполнения, тем сложнее заставить себя за нее
взяться. Такие крупные, энергоемкие задачи, не имеющие жесткого срока исполнения в
терминологии ТМ называются «слонами».

Слоны – крупные, сложные, требующие больших усилий задачи, часто


неприятные и не имеющие жесткого срока исполнения.
Если перед вами стоит глобальная задача, для решения которой необходимо
проделать множество действий, стоит разделить эту работу на части. Самый верный способ
«съесть» слона – разрезать его на маленькие кусочки – «бифштексы» - и каждый день
«съедать» один такой «бифштекс». Переводе с языка тайм-менеджмента, большие дела
нужно разбить на множество мелких задач, и решать эти маленькие задачи ежедневно. Так
будет проще начать реализовать поставленную задачу. А также такой подход способствует
лучшему пониманию этой задачи.
Каждый «бифштекс» обязательно должен быть реальным, то есть
соответствовать SMART-критериям (см. Модуль1).
Примеры «иллюзорного» и «реального» «бифштексов»:
Иллюзорный: учить английский язык.
Реальный: каждый день выучивать по одному грамматическому правилу и делать три
упражнения на грамматику.

Метод «Помидора»
Этот метод был назван в честь кухонного таймера в виде помидора.

 Запланируйте задачу.
 Поставьте таймер на 25 минут.
 Работайте не прерываясь и не отвлекаясь до звонка.
 После раунда сделайте перерыв в 3-5 минут.
 После каждого четвертого раунда отдохните 15-30 минут.
 Запишите, что отвлекало или мешало. Это ваши «пожиратели времени».
Планируйте перерывы каждые девяносто минут
Мозг способен фокусироваться на задаче не более полутора часов. Если не работаете
по методу «Помидора», делайте перерывы в 10-15 минут каждые полтора часа. Они помогут
разгрузить мозг.
Старайтесь всегда планировать свой день, но оставлять свободные зоны в 15 – 20
минут между встречами и делами, так как все всегда идет не по плану. Каждые 1 -1,5 часа
необходимо делать хотя бы пятиминутные перерывы и полностью отвлекаться от рабочей
обстановки и мыслей о работе.
Научитесь говорить «нет»
Управление временем учит не тому, чтобы успевать делать как можно больше, а
успевать правильно делать то, что нужно. Говорите «нет» ненужным делам, людям. Не
становитесь ни для кого инструментом для достижения его целей. Сконцентрируйтесь на
своих целях.
Стремитесь к автоматизации и максимальному упрощению своей деятельности.
Выполняйте похожие дела подряд, так как мозг привыкает к определенной сфере
деятельности. И с каждым разом справляется с ними быстрее.
Прислушайтесь к своим биологическим ритмам.
Делайте работу в то время, когда чувствуете особый прилив сил и активности. В
период наименьшей активности дайте себе отдохнуть. Прислушивайтесь к потребностям
своего организма. Иногда 15-минутного перерыва достаточно, чтобы открылось «второе
дыхание».

В ЗАВЕРШЕНИИ
Представленный вашему вниманию курс содержит базовые элементы практики
применения ТМ. Безусловно, пособие ни в коем случае не претендует на полноту раскрытия
системы ТМ. Тем не менее, автор надеется, что логика изложения и иллюстративные
материалы, позволят актуализировать читателям данного текста стремление к более
эффективному использованию собственного ресурса времени, а также позволит выбрать из
предложенных методов наиболее приемлемые и полезные для себя, что, в конечном счёте,
должно привести каждого к удовлетворенности от ощущения полноценности и
результативности собственного движения по жизненному пути.

Модуль 3. Контрольные вопросы.

1.Что такое ключевые области жизни и какова их роль в целеполагании?


2. Что такое «центр жизненных интересов» и «ролевая функция»? Какая связь
существует между этими понятиями?
3. Перечислите шаги алгоритма планирования дня.
4. Перечислите задачи, которые составлены в результато-ориентированном
виде, объясните почему:
5. Из каких частей состоит структура внимания человека?
6. Назовите правило перемещения через границы областей.
7. Что такое обзор? В чем суть обзора задач?
8. Виды двухмерных графиков? В чем преимущества двухмерного графика
как инструмента обзора?
9. Что дает использование древовидных карт в тайм-менеджменте? Каковы
преимущества использования древовидных карт в проблемных ситуациях?
10. Что представляют собой контрольные списки как инструмент обзора?
11. В чем разница между задачными и проблемными ситуациями?
12. Особенности графика регулярных задач. В чем принципиальное отличие
графика регулярных задач от графика долгосрочного планирования?
13. В чем, по-вашему мнению, отличие обзора от плана?
Каково главное условие для создания эффективно работающего обзора задач?
14. Почему одной из важных задач тайм-менеджмента является выработка
умения правильно распределять свою рабочую нагрузку?
15. Как называются крупные неприятные задачи в тайм-менеджменте?
Приведите пример.
16. Как называются мелкие неприятные задачи в тайм-менеджменте?
Приведите пример.
17. Какие способы самонастройки на выполнение работы вы знаете?
18. Какую роль играют суточные биоритмы в распределении рабочей
нагрузки?
19. Что называется «бифштексом»? Приведите пример. В чем отличие
«реального бифштекса» от «иллюзорного»?
20. В чем заключается суть метода «Швейцарского сыра»?