Brochure 78 13/05/05 9:10 Page 204

Dossier

Réussir son projet d’informatisation

Normand ARSENAULT 1 • Consultant microfinance

Résumé
Plusieurs institutions de microfinance (IMF) trouvent que leur système d'information (SI) représente un frein
important à leur développement. La mise en place d’un SI n'est pas chose facile et peut être risquée.
Heureusement, il existe des techniques éprouvées pour bien gérer les projets SI. La première partie de l’article
passe en revue, non pas les "meilleures pratiques" mais à l'inverse, les sept pièges à éviter pour les IMF dans
la mise en place de leurs systèmes d’information. La deuxième partie présente les trois facteurs clés de succès
des projets SI. La troisième partie dresse un plan d’actions pour l’informatisation des systèmes d’information
des IMF. La quatrième partie porte sur la nécessité de l’émergence d’une « culture SI » propre aux IMF.

L’information est à la base du fonctionnement d’une
institution de microfinance (IMF). Les employés, les
gestionnaires et les élus ne peuvent remplir leurs
rôles et responsabilités que s’ils disposent d’informations
appropriées, fiables et à temps. Il est impossible de
gérer ce qu’on ne peut mesurer. La viabilité et la
pérennisation des activités ne peuvent être atteintes
sans un système informatique (SI) adéquat. La mise
en place d’un SI performant, qui assure la circulation
de l’information entre tous les acteurs, est indispensable
pour la bonne gestion de l’IMF. Le système d’infor-
mation, c’est le langage de l’entreprise. Lorsque le
système d’information est bien conçu, l’entreprise
bénéficie d’un langage de qualité. De plus, la diffusion
d’une information fiable à destination des différents
publics est indispensable pour la promotion de l’IMF
et pour son développement.
L’UEMOA 2 mentionne dans un rapport de 1998 :
« Les performances d'ensemble font ressortir un net
progrès en termes de prestations de services financiers.
Elles laissent toutefois entrevoir certaines insuffisances
qui requièrent des actions énergiques pour préserver
la confiance des populations desservies par les systèmes
financiers décentralisés (SFD). Au rang des mesures
prioritaires figure notamment l'amélioration du système
d'information des SFD qui constitue la pierre angulaire
du développement de la microfinance. »
Plusieurs intervenants dans le domaine de la micro-
finance croient que la conception et l’implantation
d’un SI nécessitent des mois (et même des années)
de travail et coûtent une fortune. Cependant, avec
des outils adéquats, la conception et la mise en place
d’un SI peuvent être réalisées relativement rapidement
dans le cadre d’un budget raisonnable. Les bénéfices
tirés de la sélection et de l’implantation d’une solution
technologique appropriée peuvent être énormes.

1. Normand Arsenault est un consultant spécialisé dans 2. UEMOA: Union Économique et Monétaire Ouest Africaine
l’implantation de systèmes d’information pour IMF, enregistré (huit pays membres : Bénin, Burkina Faso, Côte d’Ivoire,
auprès du Fonds SI CGAP http://www.isfund.org/; Guinée Bissau, Mali, Niger, Sénégal et Togo).
normand.arsenault@sympatico.ca. http://www.uemoa.int.

204 TFD 78/Mars 2005

Brochure 78 13/05/05 9:10 Page 205
Les sept
pièges à éviter
Pièges dans le planning
Piège n° 1 : L’envergure, la complexité et l’approche
tous azimuts
La cause première des échecs des projets SI est
l’envergure et la complexité. Le temps est le pire
ennemi de tout projet SI : plus un projet s’étire, plus
les chances de succès diminuent. Selon le Standish
Group 3, les probabilités de succès d’un projet sont
inversement proportionnelles à sa durée. Après avoir
étudié des milliers de projets SI, le Standish Group
confirme que les petits projets ont beaucoup plus de
chances de réussir que les grands projets et que les
mieux réussis ont un calendrier de six mois.
Évidemment, cela ne signifie pas que la réduction du
temps et des ressources d’un important projet va lui
être bénéfique.
L’approche tous azimuts, par laquelle certaines IMF
tentent de réaliser leur système en bloc pourrait
constituer un piège. Il est conseillé, afin de réduire la
complexité des projets, de diviser un grand problème
en série de petits problèmes qui peuvent être plus
efficacement gérés. Ainsi, l’IMF peut graduellement
bâtir le système. Chacune des « réussites » motive le
personnel. Non seulement l’IMF dispose d’un
meilleur système une fois l’ensemble des solutions
en place, mais elle bénéficie de résultats pratiques
plus rapidement, réduit de manière significative ses
risques et finalement, réduit les coûts et le temps de
réalisation comparativement à l’approche tous azimuts.
Piège n° 2 : Confier la responsabilité du projet
d’automatisation aux seuls experts techniques
Un mythe tenace dans les IMF est celui qui voudrait
que la mise en place d’un logiciel soit une intervention
d’ordre purement technique. Les échecs des projets
d’informatisation se produisent quand la direction de
3. Le Standish Group est reconnu pour la qualité et l’indé-
pendance de ses études, analyses et conseils. Ses études
sont effectuées via des groupes de réflexion, des enquêtes
et des interviews en profondeur auprès des entreprises.
http://www.standishgroup.com/.
l’institution a tendance à penser que "tout ça, c'est de
l'informatique", et à confier la prise de décisions et la
surveillance du projet aux seuls experts techniques.
Lorsque la direction de l’organisation n’assume pas
son rôle de «maître d’ouvrage» 4, le «maître d’œuvre»
tend à s’approprier le monopole de la gestion du projet.
L’expérience démontre que la prééminence de la
dimension technologique sur la finalité du projet lui-
même mène invariablement à des échecs 5.
Certains croient que les IMF sont obligées de recruter
parmi leur personnel des experts en technologie de
l’information (TI), que ce soient des experts en gestion
de réseaux informatiques, en gestion de base de données
ou en programmation. Pourtant, il existe plusieurs
logiciels pouvant être utilisés sans avoir à embaucher
des experts en TI. Par exemple, les logiciels CUMIS
Plus (Micro Software Designs), KREDITS (Technical
Development Solutions), LOAN PERFORMER
(Crystal Clear Software), M2 (Microfinance Manager)
(Southern Horizon) et d’autres logiciels disponibles
en français ont été développés spécifiquement à partir
des besoins d’institutions de microfinance 6.
4. Pour plus d’informations sur les rôles et les responsabilités
du « maître d’ouvrage » et du « maître d’œuvre », vous
pouvez consulter le site Web du «Club des Maîtres d'Ouvrage
des Systèmes d'Information », en particulier la section
« Lexique du système d’information ». http://www.club
moa.asso.fr.
Sommairement, le maître d’ouvrage est responsable de
l’efficacité de son organisation, de ses méthodes de travail
et de son système d’information. Il fait appel à des maîtres
d’œuvre pour obtenir les solutions qui lui permettent de
réaliser sa mission. Il leur fournit les spécifications
fonctionnelles, et valide la recette fonctionnelle de ces
solutions. La maîtrise d'ouvrage représente à ce titre les
utilisateurs finaux à qui l'ouvrage est destiné. Ainsi, le
maître d'ouvrage est responsable de l'expression fonctionnelle
des besoins mais n'a pas forcément les compétences
techniques liées à la réalisation de l'ouvrage. Le maître
d’œuvre est garant de la bonne réalisation technique des
solutions conformément aux exigences de la maîtrise
d'ouvrage. Il a un devoir de conseil vis-à-vis du maître
d’ouvrage.
5. C’est le maître d’ouvrage qui a la responsabilité de
déterminer ce qui peut faire partie ou ne pas faire partie du
système d’information. Il peut être frustrant pour un
utilisateur de se faire dire quoi faire par un expert technique
qui ne connaît pas l’opération et la gestion d’une IMF.
6. Le site du CGAP http://www.cgap.org/iss_site/ donne
des informations sur plus de 32 logiciels disponibles sur le
marché pour les IMF. 16 logiciels sont disponibles en français.
Des rapports d’évaluation en français sur certains logiciels
sont disponibles sur le site de CAPAF http://www.capaf.org.
TFD 78/Mars 2005 205
Brochure 78 13/05/05 9:10 Page 206
Des fournisseurs de logiciels prétendent que les
problèmes rencontrés dans la mise en place de leur
logiciel sont dus au manque de compétences
techniques disponibles parmi le personnel de l’IMF.
Souvent, le logiciel fourni est inapproprié pour
l’IMF. Le besoin de ressources techniques hautement
qualifiées découle d’un manque d’expérience du
fournisseur avec les IMF, leurs domaines d’activités
et leur environnement. Quand la direction de l’entreprise
confie la totalité des responsabilités du projet d’auto-
matisation aux seuls experts techniques, la tentation
pourrait être forte pour ces derniers de choisir des
logiciels sophistiqués et coûteux requérant un support
technique important et « pointu » 7.
Piège dans la méthodologie
Piège n°3: Choisir la technologie avant l’identifica-
tion des besoins
Tout projet débute par l’identification des besoins en
information de l’IMF. Les besoins conduisent le
choix ou la conception de la technologie, et non
l’inverse. Ceci peut sembler évident, mais trop d'IMF
confient le projet dès le départ à des experts
techniques avant d’avoir déterminé leurs besoins. La
méthode pour identifier les besoins en information
est ascendante, commençant par des sondages auprès
des utilisateurs. Certains responsables d’IMF supposent
qu'ils connaissent les besoins des utilisateurs et que
cette démarche est superflue. Toutefois, rien ne peut
remplacer une enquête formelle. Parfois, les gestion-
naires d’IMF ont une compréhension limitée des
technologies de l’information (IT). De leur côté, les
experts en TI peuvent ne pas connaître les besoins en
information des IMF. Une façon de procéder appropriée
peut fournir un excellent véhicule de communication
entre les gestionnaires des IMF et les experts en TI.
7. Toutefois, il n’est pas question ici du support technique
requis pour la maintenance du matériel informatique et du
réseau. Il est tout à fait normal que les IMF aient besoin de
mettre sous contrat un entrepreneur local pour ces services
de maintenance.
206 TFD 78/Mars 2005
Pièges dans le choix de la solution
Piège n° 4 : Le choix du logiciel
Le processus de sélection de la solution technologique
appropriée est délicat. Les IMF peuvent maintenant
choisir parmi une panoplie de logiciels. La plus
grande difficulté sera de réduire la liste des logiciels
envisageables à un nombre restreint pouvant être
géré 8.
La taille
Pour les IMF, il est important d’acquérir un logiciel
de la bonne taille. Le piège pour les IMF est de
surestimer la taille du logiciel qu'elles doivent acheter.
Certaines IMF acquièrent des logiciels trop complexes
pour leurs besoins à cause d’un manque de connaissance,
afin de se sentir « en sécurité », et en raison du
marketing poussé de certains fournisseurs de logiciels.
La puissance d’un logiciel n'est pas une qualité en
soi. L’IMF peut payer une somme significative pour
un produit trop complexe que ses ressources internes
peuvent difficilement supporter. En revanche, si
l’IMF achète un logiciel trop limité, elle peut ne pas
avoir les fonctionnalités nécessaires pour supporter
sa croissance et son évolution.
Certains fournisseurs de logiciels, qui ont tradition-
nellement fourni des applications sophistiquées à de
grandes banques, offrent maintenant des versions
réduites et pré-configurées destinées aux IMF. Leur
stratégie a été de simplifier le produit et de tenter de
réduire les coûts en désactivant certaines fonctionnalités.
Ces versions de logiciels bancaires peuvent difficilement
répondre aux besoins des IMF. L'inconvénient pour
les IMF est souvent le peu de flexibilité du logiciel,
les coûts d'entretien élevés et les exigences en terme
de support. De plus, avec des solutions de type bancaire,
l’IMF peut difficilement innover, car le logiciel est
trop standardisé. Certaines solutions informatiques
conçues spécifiquement pour les besoins des IMF
8. La plupart des évaluations de logiciel sont basées
sur le document « Systèmes d’information de
gestion pour les IMF : Cadre d’évaluation »
http://www.capaf.org/Telech/SIG_cadre_evaluation.pdf
Ce document a été fait par un technicien et porte avant tout
sur la technique et ne couvre que très superficiellement le
côté fonctionnel, pourtant très important.
Brochure 78 13/05/05 9:10 Page 207
permettent aux IMF d’innover dans l’offre de leurs
services.
Trop d’IMF constatent après coup que la réalité est
souvent bien en deçà des promesses des fournisseurs ;
les solutions acquises et installées à grands frais ne
répondent pas à leurs besoins. Parfois, les améliorations
en terme d’efficacité et de volume sont marginales.
De tels projets sont coûteux à différents niveaux
(baisses de moral du personnel et crédibilité). Quand
le système ne répond pas aux attentes de l'utilisateur,
celui-ci crée un système parallèle, plus adapté à ses
besoins. Malgré le système en place, les employés
doivent souvent compiler et maintenir l’information
sur leurs propres "systèmes", qu’il s’agisse de dossiers,
de fichiers ou simplement de morceaux de papier.
Parfois, l’employé doit changer ses façons de faire
afin de s’adapter au système officiel, ralentissant le
service à la clientèle. Ceci engendre des situations où
l’employé se retrouve au service du système et non
l’inverse.
Les logiciels intégrés
Certains prétendent que le système transactionnel, le
système de comptabilité et le système de reporting
doivent nécessairement être intégrés dans un même
logiciel. En théorie, l’opération d’un logiciel intégré
semble plus facile. En pratique, c’est tout le contraire.
Regrouper dans un même logiciel des applications de
natures différentes complexifie l’opération. Généra-
lement, les systèmes intégrés sont utilisés par les
grandes banques qui ont elles-mêmes développé leur
propre système sur plusieurs années. Les banques se
sont informatisées il y a longtemps, graduellement,
dans des contextes différents d’aujourd’hui (PC et
tableurs n’existaient pas). Leurs logiciels demandent
généralement un support sophistiqué par des ressources
techniques variées et coûteuses et parfois difficiles à
trouver et à conserver. Cela ne convient pas aux IMF
qui ont des ressources limitées.
Les logiciels intégrés imposent de dépendre d’un
seul fournisseur. Cela peut s’avérer coûteux et frustrant
si ce fournisseur impose des prix élevés pour des
modifications au système ou s’il n’a pas les disponi-
bilités pour répondre aux besoins de l’IMF, surtout
dans les cas ou les IMF représentent une faible part
de sa clientèle. Les logiciels intégrés de type bancaire
conviennent généralement peu aux IMF. Ils ont été
conçus pour répondre aux besoins des banques qui
ont des clientèles, produits, services et pratiques très
différents de celles des IMF.
Selon certains, un logiciel intégré permet d’éviter les
erreurs entre le système transactionnel et la comptabilité.
Ce n’est généralement pas le cas. Il est plus facile
d’identifier des anomalies et de réconcilier le grand
livre avec les différents registres et les relevés bancaires
lorsque le système de comptabilité et le système
transactionnel ne sont pas intégrés. De cette façon, le
contrôle interne peut être facilité de beaucoup. La
réconciliation entre le système transactionnel et le
système comptable est plus facile et sécuritaire. Les
systèmes de comptabilité inclus dans les systèmes
intégrés sont généralement très rudimentaires. Une
fois le logiciel implanté, l’IMF réalise qu’elle doit de
toute façon faire l’acquisition d’un logiciel de
comptabilité 9.
A titre d’exemple, le logiciel eMerge de Tenemos
(http://www.dbsbanking.com) est dit « intégré ». Les
deux IMF Agro Invest du Montenegro et EKI en
Bosnie utilisent eMerge pour leur système transactionnel,
mais aussi Sun Systems, un logiciel comptable.
Selon l’évaluation de eMerge effectuée par le CGAP,
plusieurs utilisateurs interrogés ont indiqué avoir
installé un autre logiciel comptable pour l’accès à
d’autres fonctionnalités.
Parmi les 55 rapports d’évaluation de PlanetRating
disponibles sur le Web, douze IMF ont mérité la note
« a » pour leur SI. De ces douze IMF, huit (PARTNER,
PRIZMA, MI-BOSPO, Al Amana, AgroInvest,
DBACD, Constanta et RWMN) utilisent un système
comptable distinct du système transactionnel, donc
non intégré et pourtant, ils ont aussi reçu la note « a »
(les ratings vont de « a » à « d »). Parmi les rapports
de PlanetRating figure EKI, qui utilise eMerge et qui
a reçu le rating « b » pour son système d’information
(évaluation : septembre 2004).
Les résultats récents du Prix CGAP de la transparence
financière 2004 10 révèlent également des informations
9. Le module de comptabilité de plusieurs logiciels inté-
grés est en réalité un simple registre grand livre et peut ne
pas répondre aux besoins des IMF.
TFD 78/Mars 2005 207
Brochure 78 13/05/05 9:10 Page 208
intéressantes : 41 IMF ont été primées pour la qualité
de l’information financière qui reflète la capacité du
système d’information en place. Parmi elles, quatre
IMF (PARTNER et PRIZMA en Bosnie ainsi que
KEP et AFK au Kosovo) utilisent un logiciel dit
« non intégré », le logiciel Kredits. http://www.kre
dits.net/. De plus, lors d’évaluations effectuées par
PlanetFinance en août 2002 et février 2004,
PRIZMA et PARTNER ont reçu le rating global « A »
et le rating « a » pour leur système d’information.
L’exigence d’un système dit « intégré » ne paraît
donc pas se justifier.
Les logiciels de comptabilité
Certains prétendent que les logiciels de comptabilité
disponibles sur le marché ne conviennent pas aux
activités de microfinance. Cet argument ne tient pas
la route car plusieurs IMF utilisent avec succès des
logiciels de comptabilité disponibles sur le marché.
Le système transactionnel peut être utilisé comme un
sous-registre du système de comptabilité. Comme
tel, le système transactionnel génère des écritures
comptables sommaires des transactions sur les
comptes d’épargne et de prêts ou à partir des activités
qui n’ont aucune incidence sur les mouvements de
fonds comme les intérêts courus.
Plusieurs excellents logiciels de comptabilité, peu
coûteux, complets, éprouvés, comportant de puissantes
fonctionnalités sont disponibles et très appropriés
pour des établissements de microfinance. Plusieurs
IMF disent préférer l’utilisation d’un système de
comptabilité développé localement car il est davantage
conforme aux normes et règlements du pays et bénéficie
d’un support local pour l’installation et la maintenance.
Transférer des données consolidées d’un système
transactionnel à un système de comptabilité est
10. Environ 150 institutions de microfinance engagées en
faveur de plus de transparence provenant de 48 pays ont
participé au Prix 2004. Parmi elles, 110 ont rempli les
conditions d'admission. Les dossiers des institutions retenues
ont été examinés et évalués selon leur conformité aux
standards internationaux de comptabilité et à ceux spéci-
fiques au secteur de la microfinance tels qu'énoncés dans
les Directives du CGAP pour la présentation des états
financiers des IMF - le cadre de référence le plus largement
accepté pour la transparence financière en microfinance.
Selon le CGAP, la mobilisation des IMF ayant participé au
Prix CGAP de la transparence financière est un autre signe
que la microfinance est en train de se consolider.
208 TFD 78/Mars 2005
relativement facile. Plusieurs logiciels transactionnels
permettent de transférer les données électroniquement,
quoique plusieurs IMF préfèrent saisir les écritures
comptables manuellement, ce qui leur permet de
contrôler avec précision toutes les données d’entrée
dans le système comptable.
Les coûts
Le « coût du système d’information » comprend :
- Coût de l’identification des besoins, de la sélection
du ou des logiciels (étude comparative), de la
rédaction des cahiers des charges, du planning et
du budget ;
- Coût de l’informatique : matériel et logiciels ;
- Coût du déploiement (installation, configuration
et paramétrage, migration des données historiques,
intégration au réseau, liens avec le système comp-
table, mise à jour des politiques en vigueur et des
procédures de travail, revue du contrôle interne,
adaptation organisationnelle au nouveau système,
documentation, formation des utilisateurs et suivi
du projet) ;
- Coût de la mise en réseau ;
- Coût de la maintenance et de l’exploitation (support
aux utilisateurs, coûts des licences, support du
fournisseur de logiciels, mise à niveau/upgrade et
évolution du SI).
Le « coût de l’informatique » peut représenter en
moyenne 10 % du «coût du système d’information» 11.
Le poste de coût le plus important est celui consacré
au déploiement. La Société de conseil IDC estime
que les coûts d'acquisition de logiciels ne représentent
que 5 % des coûts totaux de possession d'un système
informatique. Plusieurs IMF ont constaté bien après
l’achat du logiciel ses coûts réels d’utilisation 12.
11. Les coûts des matériels et logiciels sont en évolution
rapide ; une des plus spectaculaires est celle du coût des
PC dont le prix, à qualité constante, diminue de 35 % par
an. Source : http://www.clubmoa.asso.fr/print.php?sid=29.
De plus, les PC usagés offerts aux IMF par des organisations
bien intentionnées ne sont généralement d’aucune utilité,
car ils ne sont pas suffisamment puissants pour les logiciels
courants. De toute façon, le coût du hardware n’est plus
un problème.
12. La gratuité de Linux est plus théorique que réelle. En
fait, l’utilisation de Linux peut être plus onéreuse car
l’IMF doit mettre en place son propre service informatique
en embauchant des experts en technologie de l’information.
Brochure 78 13/05/05 9:10 Page 209
Les banques investissent d’énormes sommes pour
l’opération de leurs systèmes d’information. Les
montants qu’elles dépensent à cette fin sont difficiles
à obtenir, car leurs états financiers présentent des
chiffres globaux et le détail des dépenses en informatique
et systèmes d’information ne sont généralement pas
connus. Tout indique cependant qu’elles représentent
une proportion importante de leurs investissements.
Il est difficile pour les IMF d’évaluer les investissements
requis pour leurs systèmes d’information car il
n’existe pas encore de standards disponibles et
généralement reconnus. C’est pourquoi il peut être
parfois difficile de convaincre les bailleurs de fonds
sur les niveaux d’investissement requis.
Les dépenses de développement d’un SI étant
considérées comme des frais d’exploitation, le système
d’information n’apparaît pas au bilan. Toutefois, le
système d’information est pour l’entreprise un actif
et une ressource vitale. Mesurer la rentabilité d’un
système d’information, cela équivaut à mesurer la
rentabilité d’un langage de qualité et d’une organisation
fonctionnement normalement. Comment mesurer le gain
d’efficacité apporté par une meilleure communication
entre les employés et les responsables, un système
comptable fiable réduisant les erreurs de traitement,
une meilleure gestion du portefeuille de prêts résultant
en une réduction des pertes sur prêts, une meilleure
connaissance du marché, un meilleur service aux
clients/membres et une meilleure productivité, une
image de marque auprès de ses clients/membres,
etc. ?
Il est tout à fait possible pour les IMF de bien contrôler
les coûts. L’étape de l’analyse et de la définition des
besoins est primordiale et peut garantir le contrôle
des coûts informatiques. Avec un cadre méthodologique
adéquat, cette phase permet d'évaluer les coûts
d'investissements et les coûts d'exploitation. Elle
aide à la définition des attentes des utilisateurs sur ce
que l'informatique est capable ou incapable d'apporter
et à quel coût. L’IMF peut définir clairement quels
sont les domaines devant être informatisés en fonction
des priorités métiers, en concentrant les dépenses
informatiques là où elles sont les plus nécessaires.
Elle pourra par la suite assurer un meilleur suivi de
la façon dont le fournisseur de solution répond à ses
besoins dans le respect des coûts et des délais.
Piège n°5 : Les tableurs tels MS EXCEL
Les tableurs tel MS Excel sont des outils flexibles
qui peuvent servir pour créer un puissant système de
reporting. MS Excel est l’outil le plus largement utilisé
partout dans le monde par les entreprises de toutes
catégories pour leur reporting. Les tableurs peuvent
être utilisés en complément aux logiciels transactionnels
et de comptabilité, pour créer des rapports financiers
et des rapports opérationnels adaptés et utiles. Excel
peut être un outil essentiel pour la gestion financière
et la prise de décisions. Plus tôt, nous avons fait la
distinction entre gestion financière, comptabilité et
système transactionnel. La majorité des logiciels
transactionnels et de comptabilité permettent maintenant
d’exporter les données vers MS Excel. L’avantage de
ce dispositif est que l’utilisateur peut modifier ou
créer des rapports sans avoir recours au support d’un
programmeur ou d’un expert technique. Ce qui
expliquerait peut-être pourquoi MS Excel est souvent
dénigré par les experts techniques et les vendeurs de
logiciels. La production de rapports à l’aide d’Excel
permet aux utilisateurs de bâtir leurs rapports selon
leurs propres besoins.
Piège n° 6 : Le choix de la technologie
Certains logiciels utilisent des technologies sophistiquées,
par exemple les réseaux client/serveur. Ce type de
technologie exige l’embauche d’experts techniques
spécialisés et requiert des équipements sophistiqués.
Plusieurs solutions adéquates sans technologie
client/serveur sont disponibles pour les IMF.
Une idée largement répandue parmi les acteurs de la
microfinance veut qu’il soit nécessaire d’installer
une technologie client-serveur 13 pour traiter un nombre
élevé de transactions et de prêts actifs. Cependant,
une technologie basée sur un simple réseau poste à
poste peut très bien servir les besoins d’une IMF
pour de nombreuses années. De plus, les technologies
poste à poste évoluent continuellement et le moment
de passer à une technologie client/serveur peut être
repoussé, à mesure que les technologies évoluent.
13. La technologie « Open source » Linux est par nature
une technologie client-serveur et de ce fait peut contraindre
l’IMF à une forte dépendance aux experts techniques.
TFD 78/Mars 2005 209
Brochure 78 13/05/05 9:10 Page 210
Les avantages d’une technologie basée sur un réseau
poste à poste sont les suivants :
- Les licences d’exploitation et la maintenance sont
beaucoup moins coûteuses. Les fonctionnalités de
réseau poste à poste sont déjà incluses dans
Windows 98, ME, 2000, et XP ; donc, il n’y a pas
de coût additionnel ;
- Une faible dépendance aux experts techniques ;
- Le réseau est simple, facile à installer et à entretenir;
- Le coût d’acquisition des équipements est
modeste.
Il sera possible de faire évoluer un réseau poste à
poste vers une technologie client-serveur quand
l’organisation en aura besoin et qu’elle aura les
capacités financières, techniques et humaines pour le
faire. Entre temps, les technologies évoluent. A titre
d’exemple, « Grameen Banker » est le logiciel utilisé
par plus de 800 agences de la Grameen Bank au
Bangladesh (plus de 3,4 millions de membres). Ce
logiciel fonctionne sur un réseau poste à poste, utilise
une base de données MS Access et ne requiert pas de
technologie client/serveur. Le logiciel est d’un coût
modeste tout en ayant des caractéristiques multi-usager,
multi-langues et multi-options de génération de
rapports.
La menace de la désuétude
Des fournisseurs de logiciels favorisent des solutions
technologiques très avancées avec la menace de la
désuétude. C’est un argument de vente largement
répandu qui suppose que les technologies plus simples
ne sont pas évolutives 14. Pourtant, il est plus facile
de faire progresser des systèmes simples que
d’implanter dès le départ un système sophistiqué.
Des logiciels conçus à l’origine pour des banques
14. En anglais Scalability. L’évolutivité (ou adaptabilité,
extensibilité) indique la capacité d´un système à évoluer
en puissance, ce qui permet à une entreprise d´acquérir un
système tout en sachant qu´elle pourra en augmenter les
performances si le besoin s´en fait sentir. L’évolutivité
indique aussi à quel point un système peut s’adapter aux
demandes additionnelles (par exemple, un nombre accru
de transactions, de nouveaux produits et services, des
changements dans la structure de l’organisation, des
changements dans les opérations, dans le reporting, etc.).
L’évolutivité ou scalability est une caractéristique importante
des systèmes d’information car elle permet à l’organisation
d’investir dans le système avec confiance, sachant qu’il ne
deviendra pas désuet dans un avenir rapproché.
210 TFD 78/Mars 2005
contiennent plusieurs fonctions inutiles ou non adaptées
aux IMF. Ces fonctions entravent les modifications
qui pourraient être nécessaires pour répondre aux
besoins des IMF. Toute modification demande le
support coûteux d’experts en programmation ou en
technologie de l’information. De plus, pour l’utilisateur,
le logiciel est moins convivial.
Des ordinateurs plus puissants et moins coûteux sont
offerts sur le marché à chaque année. A mesure que
l’organisation grandit, elle peut acquérir des ordinateurs
plus performants. Ainsi, l’augmentation de puissance
permet généralement de retarder le besoin de migrer
vers des technologies plus complexes. Donc, à
mesure que l’organisation se développe, une bonne
partie des problèmes de performance du système sera
réglée par l’introduction d’ordinateurs plus puissants.
De plus, il existe des systèmes très simples permettant
de transmettre les données au moyen de CD ou via le
système téléphonique une fois par semaine ou encore
une fois par mois. Ces modes de fonctionnement
peuvent répondre parfaitement aux besoins des IMF
et ce pour plusieurs années.
Les IMF seraient mieux servies par des outils
informatiques simples et polyvalents que par des
outils hautement sophistiqués et univalents. Une
conséquence d’un mauvais choix technologique
pourrait être qu’une fois le logiciel installé, d’intermi-
nables et onéreux travaux de programmation par du
personnel interne technique ou par les programmeurs
du vendeur soient entrepris afin que le système fasse
finalement « ce qui doit être fait ».
Piège dans l’implantation de la solution
Piège n° 7 : Blâmer les utilisateurs, les responsables
opérationnels ou les experts techniques pour les
problèmes qui surviennent
Les échecs des projets SI sont très rarement d’ordre
technique. La direction de l’IMF ne peut pas être un
acteur passif et doit assumer sa responsabilité devant
l’échec ou le succès d’un projet SI. La direction de
l’IMF est responsable de l’établissement de la stratégie,
du plan d’action et de son suivi, en étroite collaboration
avec les spécialistes des technologies de l’information.
À noter que l’établissement de rôles clairs entre le
Brochure 78 13/05/05 9:10 Page 211
« maître d’ouvrage » et le « maître d’œuvre » n’exclut
pas la collaboration.
Les trois facteurs clé de succès
Les trois premières causes de succès des projets SI,
tel que démontré par les études du Standish Group,
sont :
a) l'implication des utilisateurs qui expriment
clairement leurs objectifs et exigences ;
b) l'implication des dirigeants dans le soutien au
projet ;
c) l’expression claire et nette des besoins.
La plupart des échecs proviennent non de l'informatique,
mais de la maîtrise d'ouvrage. Lorsque la direction
de l’organisation assume son rôle de « maître
d’ouvrage», elle déplace la frontière des responsabilités,
ce qui contrarie parfois les informaticiens dans un
premier temps, avant qu’ils n’en voient rapidement
apparaître les bénéfices. Lorsque la maîtrise d'ouvrage
est de bonne qualité, la maîtrise d'œuvre peut travailler
dans de bonnes conditions.
Facteur de succès n° 1 : L’expression claire et nette
des besoins
L'expression des besoins est la base d’une maîtrise
d’ouvrage pour amorcer un projet nouveau. Il s’agit
pour les gestionnaires et le personnel de l’IMF de :
- développer et décrire une liste d’attentes réalistes
et prioritaires ainsi que les avantages les plus
importants que l’IMF espère obtenir du projet SI ;
- identifier les critères qui permettront d’évaluer la
réussite du projet ;
- identifier les risques, considérer les principales
difficultés, forces, menaces, opportunités de
l’IMF et s’assurer qu’il n’y a aucun problème
pressant avant de débuter le projet SI ;
- obtenir l’accord de tous les intervenants.
Les attentes des IMF sont parfois exagérées. Les
IMF ont souvent peu d'expérience avec les outils
informatiques et les résultats qu’ils peuvent générer.
La collecte des besoins appelle une méthode adéquate.
L’objectif est de donner une bonne expression des
besoins, non d’optimiser les solutions techniques qui
devront être examinées ultérieurement.
Afin de s'assurer que les attentes de l’IMF sont explicites
et bien comprises, il est important de rédiger un
document sommaire décrivant les exigences, les
besoins de l’IMF et les principaux problèmes à
résoudre. L’expression des besoins prendra la forme
d’un texte court, clair et lisible, de trois pages au
plus. On évitera les textes d’une lourde technicité qui
n’ont aucune utilité à ce stade. Le document fera état
des besoins d’information actuels et futurs et attribuera
une priorité à chacun. Il devra déterminer les objectifs
du nouveau système et classer les éléments par ordre
de priorité. Le document comportera les renseignements
techniques permettant aux responsables de bien
communiquer avec le personnel informatique, et
prendre des décisions judicieuses en ce domaine.
Il est toujours difficile pour une IMF de se rendre
compte a priori si un produit est susceptible de
répondre à ses besoins et à ses attentes. Les brochures
et les démonstrations sont souvent générales. Seule
l’utilisation du produit en situation réelle permet de
savoir s’il donne satisfaction. Il est vivement
conseillé de vérifier auprès de plusieurs utilisateurs
actuels du logiciel leur degré de satisfaction.
Les investissements effectués dans l’analyse des
besoins au début d’un projet peuvent être très rentables
pour une IMF. En effet, ils peuvent réduire les coûts
de plusieurs étapes en aval du projet et surtout ces
investissements peuvent éviter les erreurs coûteuses
et les mauvaises surprises.
Le Fonds Système d’Information (SI) du CGAP a
pour objectif de soutenir les IMF dans la conduite de
leur projet lié à la mise en œuvre ou à l’optimisation
d’un système d’information automatisé. Le Fonds SI
cofinance des prestations de consultants pour les
services de préparation, évaluation des besoins,
évaluation, sélection ou mise en œuvre d’un logiciel
et optimisation. Le Fonds SI prend en charge 60 %
des coûts de la mission du consultant SI, jusqu’à un
maximum de 10 000 $ par IMF 15.
15. Des renseignements peuvent être obtenus sur les site
internet du CGAP ou de CAPAF à l’adresse suivante :
http://www.capaf.org/pages/Ressources_thematiques/Fond
s_SIG.html.
TFD 78/Mars 2005 211
Brochure 78 13/05/05 9:10 Page 212
Facteur de succès n° 2: Une approche par composants
afin de favoriser l’implication des dirigeants et des
utilisateurs
Les composants (ou sous-systèmes) d’un SI sont les
suivants :
a) le système de comptabilité
b) le système transactionnel
c) le système de reporting
L'idée de départ est simple : subdiviser un problème
en éléments de plus petits, chacun étudié et résolu
par étapes. Travailler en itérations courtes de six
mois ou moins est un élément clé de la réussite du
projet. Dans l’approche par composants, il est beaucoup
plus facile de passer d’un système entièrement
manuel à un système automatisé tout en respectant le
rythme d’apprentissage des utilisateurs au contraire
de l’approche traditionnelle de type bancaire qui
préconise l’installation d’un seul logiciel intégrant
tous les composants. Pour les IMF qui ont à passer
d’un système entièrement manuel à un système
automatisé, la marche est trop haute. Les utilisateurs
doivent intégrer le nouveau système d’un seul coup
tout en maintenant les opérations du système manuel
actuel.
En outre, avec l’installation d’un logiciel de type
bancaire, les étapes d’analyse, de conception et
d’implantation sont réalisées de façon linéaire en une
seule fois. Une erreur d’appréciation en début de
projet peut se répercuter jusqu’à l’aboutissement du
projet. Cette approche a tendance à masquer les
risques réels du projet jusqu’à ce qu’il soit trop tard
pour s’en occuper efficacement. Dans ce cas, il faut
soit se résoudre à accepter les défauts du système,
soit reprendre tout le travail. Cela mène invariablement
à des situations tendues où chaque groupe d’intervenants
se renvoie la responsabilité de l’échec partiel ou
total. En procédant de manière itérative, il est possible
de découvrir les problèmes et les incompréhensions
plus tôt, d’assurer un retour rapide sur l’action et
d’envisager rapidement des aménagements possibles.
Enfin, le travail itératif permet à l’équipe de capitaliser
à chaque cycle les enseignements du cycle précédent.
L’approche par composants favorise considérablement
l'implication des utilisateurs dont les besoins et
212 TFD 78/Mars 2005
exigences vont varier au cours du développement du
SI. Par la démarche proposée, l’IMF peut s’assurer
tout au long du processus de la participation active et
de la rétroaction continuelle des utilisateurs. Les
utilisateurs voient clairement le planning et les
différentes étapes du projet. Des résultats concrets
illustrent l’avancée du projet. Une rétroaction rapide
favorise une plus grande assimilation des connaissances.
Le travail itératif permet de tirer profit des systèmes
manuels existants. Le patrimoine fonctionnel des
systèmes existants (règles du métier et données) est
important. Il faut être en mesure de l’exploiter et
d’en accompagner la transformation vers les nouvelles
technologies.
Facteur de succès n° 3: L’embauche d’un responsable
SI
Le succès de l’automatisation du SI passe par le
développement et l’installation graduelle d’une
“compétence SI” forte à l’intérieur de l’IMF. Ici une
distinction doit être faite entre "système d'information"
et "système informatique". Le système d'information
rassemble les processus de l'entreprise, les informations
manipulées par ces processus et les fonctions qui
traitent ces informations. Le système informatique
porte sur les composants techniques (traitements,
données, matériels) qui supportent le système
d'information en permettant de l'automatiser.
Les personnes responsables de l’opération du SI
n’ont pas besoin d’être des experts techniques 16,
mais plutôt des personnes avec des notions de
comptabilité et une excellente connaissance pratique
de MS Excel et des fonctions Windows. On recherchera
des personnes préoccupées du détail et disposant de
solides capacités de communication. Des personnes
sachant comment faire le suivi des prêts jusqu’aux
derniers détails et qui peuvent comprendre les enjeux
opérationnels de leurs travaux.
La fonction de gestion du SI est aussi essentielle à
l’organisation que les fonctions de comptabilité, de
crédit ou des opérations. Cette fonction peut difficilement
être confiée à l’extérieur et doit être développée à
16. Que ce soit un expert en gestion de réseaux informatiques,
un expert en gestion de base de données ou un expert en
programmation.
Brochure 78 13/05/05 9:10 Page 213
l’intérieur même de l’organisation, près des utilisateurs.
D’autre part, les compétences en technologies de
l’information peuvent provenir ponctuellement de
l’extérieur. Ces compétences évoluent rapidement,
sont très onéreuses et difficiles à maintenir en l’interne
pour une organisation qui n’est pas spécialisée en
technologie de l’information. L’organisation pourra
être en mesure d’aller chercher les meilleures
compétences techniques au moment où elle en aura
besoin.
Au départ, l’IMF créera un poste d’agent SI. Une
difficulté est d’assurer la relève sur ce poste-clé. Il
faut éviter que l’IMF dépende d’une seule personne
car en cas de départ, l’IMF pourrait se retrouver en
difficulté et perdre les investissements mis dans cette
personne. La création de deux postes d’agent SI
pourrait être nécessaire. La mission de l’éventuelle
direction SI serait d’organiser au sein de l’établissement
la collecte et la gestion de l’information. Sa mission
d’accompagnement est prioritairement au niveau
fonctionnel mais aussi au niveau technique.
Les responsabilités de la direction des SI sont la mise
en oeuvre du SI, son exploitation, le support aux
utilisateurs et l’évolution du SI. Les aptitudes
recherchées pour la direction des SI sont l’intérêt
pour l’informatique et pour l’apprentissage, la curiosité
intellectuelle, les facultés de communication, d’écoute,
d’expression, d’explication et de dialogue, l’ouverture
d’esprit et le pragmatisme, l’autonomie, la capacité à
impliquer tous les acteurs dans les choix, la rigueur
et le sens de la méthode pour assurer la cohérence du
fonctionnement, les aptitudes à rédiger et la facilité
ainsi que la rapidité d’adaptation.
La documentation joue un rôle très important dans la
maîtrise de la qualité du système et dans le contrôle
de l'avancement. Les documents sont structurés de
façon à présenter clairement le contenu et à favoriser
l'implication active des utilisateurs. La mise en
œuvre d’un SI demande un gros travail méthodologique
et un important travail de clarification et de commu-
nication, qui touche autant l’organisation du travail
que les aspects techniques d’automatisation.
Le poste d’agent SI exige une connaissance de
l’organisation (processus, environnement, structure
et stratégie) et de son contexte (produits, marchés,
contraintes, etc.) davantage qu’une expertise technique
spécialisée. Par ailleurs, l’agent SI devra acquérir
graduellement, par la pratique, une connaissance
générale des principaux logiciels (outils bureautiques,
messagerie, navigateur, etc.) et une connaissance des
conditions d’utilisation de ces outils par les
opérationnels. Il devra aussi savoir établir des liens
et les dépendances entre composants de domaines
fonctionnels distincts (par exemple la comptabilité,
la gestion financière, la gestion du crédit et la gestion
des liquidités). Toutes les prestations devraient être
élaborées en interne, en collaboration avec les utilisateurs.
Qu'il s'agisse des prestations d'animation ou des
prestations documentaires, tout doit pouvoir être fait
avec les ressources et les moyens habituels de l’IMF.
Le plan d’actions proposé
Le plan d’action proposé ci-après est destiné aux
IMF dont le SI est actuellement entièrement manuel.
Évidemment, plusieurs IMF sont parvenues à d’autres
stades de réalisation de chacune des étapes. Toutefois,
elles pourront adapter ce plan d’actions selon leur
situation et leurs besoins. Il comprend 7 étapes 17 :
Étape 1 Première automatisation du système de
reporting
Étape 2 Mise en place d’un logiciel de comptabilité
Étape 3 Mise en place d’un système de gestion
financière
Étape 4 Mise en place d’un réseau informatique
local
Étape 5 Mise en place d’un système transactionnel
automatisé
Étape 6 Finalisation du système de reporting
Étape 7 Mise en place d’un système d’élaboration
budgétaire
17. L’auteur a défini un plan d’actions plus détaillé et le
lecteur qui voudrait en avoir une copie peut s’adresse à
l’adresse suivante : normand.arsenault@sympatico.ca.
TFD 78/Mars 2005 213
Brochure 78 13/05/05 9:10 Page 214
Étape 1 – Première automatisation du système de
reporting
Un système manuel servant un grand nombre de
prêts actifs peut devenir rapidement fastidieux et
ingérable. Les états financiers annuels peuvent ne
pas être produits à temps pour les autorités régle-
mentaires et les bailleurs de fonds. La production
d’états financiers consolidés peut demander des travaux
colossaux mettant à contribution un grand nombre
d’employés et réduisant le temps accordé pour les
services aux clients/membres. La lourdeur d’un système
manuel peut être un facteur important de démotivation
pour les employés.
L’utilisation en premier lieu de MS Excel permettrait
d’accélérer considérablement le traitement des données
et la production des rapports. Les principales fonctions
qui doivent être prises en charge par un système de
reporting sont la collecte des données, le traitement,
la consolidation, le calcul des indicateurs ou ratios,
la consultation des informations, l’archivage et
finalement la production des rapports comptables,
opérationnels et des sommaires (ou tableaux de
bord). Un même système peut utiliser à la fois des
outils manuels et des outils informatisés 18.
Si le système comptable fait l'objet de normes reconnues
qui favorisent une organisation très codifiée de
l'information, il n'en va pas de même pour le reporting
des IMF pour lequel il existe une multitude de normes
et de principes. Ces normes et ces principes varient
fortement d’une institution à l’autre, car ils doivent
être adaptés aux procédures de travail, aux produits,
aux opérations, à l’organisation et à la structure en
réseau de l’institution. C’est pourquoi un logiciel
peut très bien fonctionner pour une IMF mais ne pas
convenir du tout à une autre IMF. Investir dans la
structuration de l'information (collecte des données
sur le terrain, choix des indicateurs, format des rapports,
choix des types de comparaison, etc.) s'avère donc
18. Jacques Pansard, 2000, Réussir son projet système
d’information, Les règles d’or, Éditions d’Organisation,
p. 82 : « La qualité d’une équipe de conception s’apprécie
par sa capacité à identifier les progrès attendus derrière un
besoin exprimé, puis d’en déduire ce qui doit être automatisé
dans le détail, ce qui peut rester en traitement manuel et ce
qui est susceptible d’être géré à l’aide de solutions simplifiées.».
214 TFD 78/Mars 2005
d’une importance cruciale. Le SI n’offrira d’intérêt
que s’il présente des rapports bien conçus.
Ceci n’est que la première étape de la mise en place
du reporting. On aura l’occasion de perfectionner le
système de reporting aux étapes 3 : « Mise en place
d’un système de gestion financière» et 6: «Finalisation
du système de reporting». Il est important de reconnaître
à ce stade que le système évoluera au fur et à mesure
que les utilisateurs pourront mieux cerner leurs
besoins.
Plusieurs SI d’IMF ont été conçus principalement
pour les besoins des utilisateurs externes (autorités
réglementaires, bailleurs de fonds et autres partenaires),
ignorant les besoins des utilisateurs internes de
l’institution. Les rapports produits pour les utilisateurs
externes répondent rarement aux besoins internes de
l’organisation 19. Il serait aussi souhaitable que le SI
utilise une terminologie et des ratios conformes aux
standards (CGAP et Microbanking Bulletin). Cette
étape aura pour avantage de permettre aux cadres et
aux employés de l’IMF de se familiariser avec
l’informatique.
Étape 2 – Mise en place d’un logiciel de comptabilité
Le but de la comptabilité est de saisir et d’enregistrer
une information financière exacte de façon à ce
qu’elle soit conservée et présentée. La fiabilité et
l’exactitude sont des aspects primordiaux du système
de comptabilité. L’objectif de la comptabilité est
différent de celui de la gestion financière qui est
d’évaluer la performance financière afin de prendre
les bonnes décisions.
Le système de comptabilité produit des rapports de
comptabilité (balance de vérification, liste des
entrées, registres journaliers, etc.) et des états financiers
(situation patrimoniale et état de formation du résultat).
Préalablement à la mise en place du logiciel de
comptabilité, on devra s’assurer que les politiques et
les procédures de comptabilité sont bien documentées
et à jour. L’avantage d’informatiser le système comptable
avant le système transactionnel est que le premier est
19. Les utilisateurs internes incluent les clients/membres,
le personnel assurant la saisie des données, les caissiers,
les agents de crédit, le comptable, l’auditeur interne, les
cadres et les élus.
Brochure 78 13/05/05 9:10 Page 215
beaucoup plus facile à réaliser. Les responsables
d’IMF pourront ainsi capitaliser les expériences et
les enseignements de cette étape afin de mieux se
préparer pour l’informatisation, plus tard, du système
transactionnel.
Étape 3 – Mise en place d’un système de gestion
financière
Les données générées par le logiciel de comptabilité
peuvent être exportées directement vers MS Excel.
Des formats de rapports nouveaux et plus détaillés
peuvent être développés pour la gestion financière.
Cette étape permettra à l’employé responsable de
l’opération du SI de capitaliser les expériences et les
enseignements des deux étapes précédentes. Les
utilisateurs, suite aux travaux de la première étape,
seront davantage en mesure de préciser leurs
besoins. On devra s’assurer que les méthodes de
calculs des ratios correspondent aux standards.
Étape 4 – Mise en place d’un réseau informatique
local
Un réseau relie plusieurs ordinateurs ou plusieurs
postes pour leur permettre d'échanger des informations
et des ressources. La technologie des réseaux
informatiques évolue rapidement. Autrefois, pour
exploiter un réseau, il fallait un logiciel réseau spécial.
À présent, les systèmes d'exploitation permettent à
l'utilisateur d'exploiter des réseaux simples sans trop
dépendre d'une assistance technique. Par exemple, il
est possible de relier deux ordinateurs, uniquement
par le biais de Windows 98, ME, 2000, ou XP sans
coûts additionnels. La mise en place d’un réseau
local informatique permet un partage des ressources
informationnelles et des capacités de traitement et de
stockage par les différents services. Pour la maintenance
du réseau et de ses équipements, l’IMF pourra signer
un contrat avec un entrepreneur local.
Étape 5 – Mise en place d’un système transactionnel
automatisé
Le système transactionnel couvre toutes les opérations
au comptoir ou au guichet ainsi que leur traitement.
Les principales fonctions qui doivent être prises en
charge sont: la gestion des dossiers clients (ouverture,
modification, fermeture); le traitement des transactions
des clients (dépôts, retraits, remboursements de
prêts); la gestion des épargnes (ouverture, modification,
fermeture, calcul et versement des intérêts, calcul et
perception des frais, renouvellement à l'échéance) ; la
gestion des prêts (ouverture, déboursement, modification,
fermeture, recouvrement, calcul et perception des
intérêts et des frais) ; la gestion des produits complé-
mentaires (dépôt salaire, assurance, calcul et perception
des frais reliés, fonds de prévoyance) ; la production
d'informations statistiques de contrôle sur les opérations.
Préalablement au choix d’un logiciel transactionnel,
on devra s’assurer que les politiques et procédures
sont adéquates, bien comprises et documentées,
s’assurer d’une définition adéquate des produits
d’épargne et de prêts, en particulier les prêts de
groupe, et préparer une première liste de logiciels
disponibles avec les principales caractéristiques.
La méthodologie d’implantation du système inclut :
la revue et l'optimisation maximale des flux d’infor-
mation ; la reprise, la numérisation, la réconciliation
et la migration des données historiques ; l’installation,
la configuration et le paramétrage de l’application ;
l’intégration au réseau ; la formation des ressources ;
les liens avec le système comptable ; la revue du
contrôle interne ; la mise à jour des politiques et des
procédures en vigueur ; l’adaptation organisationnelle
au nouveau système ;
Les critères pour le choix d’un logiciel transactionnel
sont : l’interface utilisateur, les renseignements sur
les clients/membres, la gestion de l’épargne, des
parts sociales, des prêts, les rapports, l’installation/la
configuration/la formation, les capacités du fournisseur
(références, support, expérience avec des IMF),
l’appui technique disponible, les capacités techniques
requises pour l’opération de l’application, la sécurité
et la capacité d’évolution.
Étape 6 – Finalisation du système de reporting
Le système transactionnel produit les rapports
d’opérations (liste journalières des transactions,
impayés, rapport ventilé des prêts en retard par agent
de crédit, etc.) et les rapports de gestion opérationnels
(rapports d’activités, rapports de suivi du porte-
feuille, de la productivité, etc.). Les données générées
par le logiciel transactionnel peuvent être exportées
TFD 78/Mars 2005 215
Brochure 78 13/05/05 9:10 Page 216
directement dans MS Excel. De nouveaux tableaux
de bord sommaires seront produits pour les cadres,
les élus et les bailleurs de fonds.
Étape 7 – Mise en place d’un système d’élaboration
budgétaire
Un système d’élaboration et de contrôle budgétaire
sert à planifier et projeter l'ensemble des activités
d’une IMF. Un système budgétaire permet d’effectuer
une meilleure allocation des ressources, de mesurer
les progrès vis-à-vis des objectifs et d’assurer un
meilleur contrôle des coûts. Les budgets peuvent
faire perdre un temps précieux en paperasserie
inutile, c’est pourquoi il est important de choisir un
système approprié. L’outil le plus largement utilisé
dans le monde par les IMF est Microfin, qui est un
modèle de projection relativement sophistiqué,
conçu sous MS Excel, destiné à être utilisé par les
institutions de microfinance pour planifier et projeter
l'ensemble de leurs activités de services financiers.
L’émergence d’une « culture SI »
propre aux IMF
Les banques ne servent pas les populations rurales et
les populations défavorisées parce qu’il n’ont pas les
systèmes pour le faire. Utiliser leurs systèmes, copier
leurs façons de faire surtout par le recours à un système
de type mainframe 20 relève d’un manque de connais-
sances des besoins des IMF.
Certains laissent entendre que le problème dans
l’informatisation des IMF est qu’elles ne sont pas
standardisées et ne fonctionnent pas comme les
banques. Les logiciels bancaires ont été conçus pour
répondre aux besoins des banques. Les IMF ont des
produits et des pratiques qui sont très différentes. Les
banques tendent à être plus normalisées. Les IMF ont
des produits plus variés et des méthodes adaptées
aux besoins de leur clientèle afin de leur fournir des
services de proximité. On peut difficilement demander
à un client/membre de marcher 10 km ou de payer
son transport par taxi brousse pour aller faire un
dépôt ou
20. Environnement informatique composé d'un système effectuer un
central et de stations clientes (exemple : IBM). Parfois
appelé « gros système » ou « unité centrale ». paiement.
216 TFD 78/Mars 2005
Les banques ont des produits hauts de gammes qui
n’ont rien à voir avec les produits offerts par les IMF.
Les banques ont commencé à s’informatiser en se
munissant de mainframe à la fin des années 1960. Le
premier ordinateur personnel fut celui d’Apple en
1977. Le premier tableur : VisiCalc est apparu en
1978 (sur Apple Macintosh). Les entreprises et
organisations ont commencé à utiliser les PC vers
1983 alors que les banques s’étaient munies de
mainframe depuis longtemps. Excel peut être utilisé
sur Windows depuis 1987. En fait, à notre connaissance,
aucune banque n’a commencé avec des PC, avec un
tableur ou avec un logiciel comptable disponible sur
le marché. Les banques, parce qu’elles ont commencé
tôt à s’informatiser, avaient et ont encore une forte
culture « mainframe ». En fait l’industrie bancaire est
peut-être l’industrie qui utilise le moins Excel à
cause de son historique et du fait que ce sont des
organisations très centralisées. Il ne faut peut-être
pas s’en inspirer pour la microfinance.
Il est vital de définir et d’instaurer une culture «système
d’information» propre à l’industrie de la microfinance,
et non calquer celle des banques. Il existe plusieurs
solutions simples disponibles pour les IMF. Pour les
utiliser, il faut sortir de la logique bancaire mainframe.
Par exemple :
- Les IMF peuvent utiliser des solutions simples
pour qu’une certaine partie du traitement des
données soit traitée dans les agences ou caisses.
Les banques favorisent le traitement unique à la
centrale, nécessitant des moyens de communication
puissant entre la centrale et les agences.
- Pour les logiciels adaptés aux besoins des IMF, la
consolidation peut très bien être faite par quelqu’un
qui a de bonnes notions de comptabilité et une
excellente connaissance pratique de MS Excel. Il
serait tout à fait irréaliste pour plusieurs IMF
d’embaucher un informaticien pour faire la
consolidation des données.
- Dans les banques, la saisie par lots est la fonction
du centre de traitement uniquement. Dans les
IMF, la saisie par lots, avec les outils appropriés,
peut très bien être faite dans les agences/caisses.
Certains logiciels destinés aux IMF ont des dispositifs
de saisie par lots permettant d’économiser du
temps pour l’entrée des données. La saisie par lots
Brochure 78 13/05/05 9:10 Page 217
permet la vérification des données avant
l’enregistrement. La saisie des paiements et des
déboursements prévus est plus facile et plus
rapide. Par exemple, le logiciel produit automati-
quement une liste de tous les paiements prévus
pour une semaine. L’utilisateur peut passer en
revue la liste, faire des changements aux montants
ou aux dates des transactions prévues et enregistrer
les montants reçus. Traiter de nombreuses transactions
peut prendre seulement quelques minutes.
- Le besoin d’embaucher des experts en technologie
de l’information relève davantage d’une approche
traditionnelle bancaire qui ne convient pas aux
IMF. Avec la venue des PC (ordinateurs personnels),
les utilisateurs ont pu reprendre le contrôle sur la
prise de décisions et la prise en charge de leurs
besoins. Pour plusieurs entreprises et organisations,
ce fut la fin de l’ère du mainframe (haute complexité,
rigidité, frein aux changements et à l’innovation,
coûts élevés souvent impossibles à contrôler,
entretien sophistiqué par des spécialistes ne parlant
pas le langage des utilisateurs et vivant dans une
tour d’ivoire). Espérons que nous ne verrons pas
le retour de cette mentalité dans l’industrie de la
microfinance 21.
- Les IMF peuvent difficilement avoir un contrôleur
interne qui ait des compétences en informatique.
On les imagine mal engager un informaticien pour
contrôler les informaticiens embauchés par l’IMF.
Ceci relève plus d’une culture bancaire mainframe
qui ne s’applique pas aux IMF. Plus l’IMF est
dépendant des experts en TI, plus elle est vulnérable
aux fraudes des informaticiens. Certains logiciels
offerts sur le marché nécessitent peu de dépendance
aux experts techniques et de ce fait sont « plus
sécuritaires ». Plus le système sera simple,
compréhensible et contrôlable par les responsables
des IMF, moins le risque de fraude sera élevé.
Certaines technologies client-serveur sophistiquées
pourraient comporter des risques de fraudes plus
élevés du fait de leur complexité.
- Les IMF peuvent utiliser plusieurs outils pour
assurer la sécurité des données: piste de vérification
(audit trail) 22, protection des mots de passe,
21. Certains experts en technologie de l’information semblent
voir la technologie client-serveur comme une occasion de
retourner à la mentalité du mainframe.
différentes catégories d’accès avec fonctions
réservées à certains niveaux, emplacement de
sauvegarde des données et coupe-feu. L’approche
pour assurer la sécurité des données dans les IMF
est différente de celle utilisée pour les systèmes
mainframe.
- Le développement de certains logiciels comporte
des erreurs de conception du fait que les
développeurs proviennent de la culture bancaire
mainframe. Par exemple, certains logiciels ont été
développés principalement pour les besoins des
caissiers (ou guichetiers) et les besoins des autres
utilisateurs du système d’information ont été
largement ignorés. Autres exemples, des erreurs
de conception telles que la nécessité d’un logiciel
intégré et l’utilisation en Afrique de stations de
travail équipés uniquement d’un navigateur, qui
peuvent difficilement fonctionner à cause des
problèmes de télécommunications 23.
Conclusion
L'amélioration du système d'information des IMF
constitue la pierre angulaire du développement de la
microfinance. La viabilité et la pérennisation des
activités ne peuvent être atteintes sans un SI adéquat.
Un planning adapté, l’utilisation d’une méthodologie
appropriée et le choix d’une solution répondant aux
besoins peuvent assurer le succès d’un projet SI. La
conception et la mise en place d’un SI peuvent être
réalisées relativement rapidement dans le cadre d’un
budget raisonnable.
Les IMF peuvent profiter de l’expérience acquise
jusqu’à maintenant par plusieurs IMF ayant mis en
place un SI. On peut comprendre l’importance :
- d’effectuer en tout premier lieu une enquête formelle
des besoins des utilisateurs ;
22. Une piste de vérification (audit trail) est un journal
électronique qui permet de tenir compte de quelles personnes
ont eu accès à des données sensibles, quels changements
ont été apportés aux données et à quel moment précis.
Utilisée adéquatement, cette procédure représente un outil
puissant pour vérifier si la sécurité est compromise ou
pour confirmer si elle l'a été.
23. Plusieurs banques en Afrique utilisent la télécommunication
par satellite, hors de portée des IMF.
TFD 78/Mars 2005 217
Brochure 78 13/05/05 9:10 Page 218
- d’être bien préparé afin de bien contrôler les
coûts ;
- de jeter aux orties le mythe du logiciel intégré ;
- d’être très prudent concernant les recommandations
de certaines technologies, en particulier les
recommandations basées sur une expérience des
environnements de type mainframe bancaire ;
- de comprendre et départager les offres des fournisseurs
potentiels de logiciels et leurs arguments de
vente ;
- d’utiliser efficacement les tableurs tels MS
EXCEL ;
- de préparer et de faire approuver des budgets
suffisants couvrant l’ensemble des coûts d’un
projets SI.
Une attention particulière pourra être apportée aux
trois facteurs clés du succès des projets SI: l’expression
claire et nette des besoins, une approche graduelle
par composant afin de favoriser l’implication des
BIBLIOGRAPHIE
Genest B-A., Technologies et systèmes d’information
dans l’entreprise – L’essentiel pour le gestionnaire,
1996, Éditions Sigma Delta Enr., Laval, Québec.
Haag S., Cummings M., McCubbrey D. J., Management
& Information Systems for the Information Age, 464
pages, 3rd edition (July 27, 2001) McGraw-Hill
Higher Education.
Laudon K. C., Laudon J. P., Les systèmes d’information
de gestion – organisations et réseaux stratégiques,
784 pages (2001) Éditions du renouveau pédagogiques.
Lowe D., Les réseaux pour les nuls, (2001), IDG Books.
Pansard J., Réussir son projet système d’information –
Les règles d’or, (2000), Édition d’organisation,
Paris.
218 TFD 78/Mars 2005
dirigeants et des utilisateurs ainsi que l’embauche
d’un responsable SI.
Finalement, le plan d’action en sept étapes comporte
plusieurs avantages pour les IMF qui désirent
automatiser leur système d’information. La technologie
informatique est puissante. Elle permet beaucoup de
choses et ses possibilités sont sous-utilisées. Un
planning adéquat et l’utilisation d’une méthodologie
appropriée peuvent aider les gestionnaires d’IMF à
dresser un plan auquel adhérera le personnel de
l'organisation et les autres intervenants. Enfin, le SI
pourra constituer une partie importante de la stratégie
d’affaires de l’IMF afin d’assurer sa croissance et sa
pérennité dans le respect de sa mission, qui est de
servir les populations marginalisées par les circuits
formels de financement en leur fournissant des services
financiers de proximité.
Petrozzo D. P., The Fast Forward MBA in Technology
Management, (Fast Forward MBA Series),
Paperback - 240 pages (April 1998), John Wiley &
Sons.
Rivard S., Talbot J., Le développement de systèmes
d’information, 3e édition, (2001), Presses de
l’Université du Québec.
Weinberg G. M., Quality Software Management, (1997),
Dorset House Publishing.
Whitten J. L., Bentley L. D., Dittman K. C., Systems
Analysis and Design Methods, 752 pages, 5 th edition
(August 3, 2000), McGraw-Hill Higher Education.