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MODÈLE DES "7S"

Conduire le diagnostic d'une organisation


par les 7 leviers de son efficacité
JMS Consultants

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 1


Préambule

4 Ce guide méthodologique est destiné aux cadres et


consultants d'entreprise
4 Il présente le modèle des 7 S : ses objectifs, son approche
ainsi qu'une illustration d'applications sur les entreprises
considérées comme excellentes
4 Le format de présentation visuelle permet de :
• Se familiariser rapidement avec les concepts du modèle
• Adapter cette présentation aux spécificités de l'entreprise en
l'enrichissant avec des exemples ou des problématiques
internes
• Communiquer les éléments aux personnes intéressées

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 2


Deux approfondissements sont proposés
en complément de ce guide

1- Une formation au sein de l'entreprise sur le modèle


2- Un accompagnement des entreprises concernées par la
mise en œuvre d'un projet opérationnel

Pour ces deux types d'intervention,


veuillez contacter :

JMS Consultants
47, boulevard de Courcelles 75008 Paris
e-mail : jmschoet@club-internet.fr

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 3


MODELE DES "7 S" :
Conduire le diagnostic d'une organisation par les 7 leviers de
son efficacité

Définition Approche pour


Définition et
et Références
Caractéristiques Conduire le
Caractéristiques Complémentaires
du Modèle des 7S Diagnostic

Numéro
de Slide 5 10 15 21 40

Objectifs du Illustration d'Applications


Modèle sur les Caractéristiques
des Entreprises
Excellentes

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 4


Le modèle des 7S constitue une vision élargie
et systémique de l'organisation

4 Trop souvent les problèmes d'organisation sont approchés


uniquement en terme de structure (d'organigramme) et les
changements de structure sont privilégiés pour améliorer
leur efficacité
4 Le modèle des 7S, développé par le Cabinet Mc Kinsey,
met en évidence la diversité des leviers qui déterminent
l'efficacité d'une organisation et la nécessaire harmonie
qui doit exister entre eux
4 Les leviers identifiés sont au nombre de sept : la stratégie
(strategy), la structure (structure), les systèmes (systems),
le style de management (style), les ressources humaines
(staff), les savoir-faire (skills), les finalités et valeurs
partagées (shared values)

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 5


Le modèle des 7S, avec sa représentation sous forme de
molécule, véhicule ainsi des messages puissants

Le modèle des 7S Les messages clé du modèle

4 Les variables sont multiples : cette


multiplicité traduit la complexité des
Structure
Structure problèmes organisationnels qui ne peut se
Structure
Structure réduire à des problèmes de structure
4 Elles sont de nature différentes :
Stratégie
Stratégie Systèmes
Systèmes
Strategy
certaines sont "dures" (hard) : la stratégie,
Strategy Systems
Systems
les systèmes, la structure ; d'autres sont
Finalités
Finalités et
et "malléables" (soft) : le style de
Valeurs
Valeurs management, le savoir-faire, les
Partagées
Partagées
Shared
Shared Values
Values
ressources humaines et les finalités et
Style
Style de
de
valeurs partagées
Savoir-Faire
Savoir-Faire Management
Management
Skills
Skills Style
Style 4 Elles sont liées : il est difficile de conduite
un changement sur une variable sans
Ressources
Ressources faire progresser les autres
Humaines
Humaines
Staff
Staff 4 Elles sont a priori équivalente comme
facteur de changement : on ne peut sans
Source : Thomas - Peters and Philips - Structure is not organization -
un diagnostic approfondi, déterminer
McKinsey Quarterly- Eté 80 quelle sera le levier a priori le plus efficace
JMS Consultants Modèle des "7 S" - 6
Le modèle distingue 3 leviers "durs" (hard) :
la stratégie, la structure et les systèmes

Leviers
Leviers Définition
Définition

Stratégie Structure
Structure
Le choix, compte tenu de l'évolution anticipée de l'environnement et de la
concurrence :
Stratégie
Stratégie Systèmes

Finalités
Finalités et
et
Valeurs
Partagées
Partagées

Savoir-Faire
Style
Stylede
de
Management
Management • des domaines dans lesquels l'entreprise s'engagera
Ressources
Ressources
Humaines
Humaines
• de la nature et l'intensité de cet engagement
• des avantages concurrentiels à acquérir ou à développer

Structure Structure
Structure
La structure définit les tâches à accomplir, les regroupements, les liens d'autorité,
de coopération et d'information qui unissent les individus.
Stratégie Systèmes

Finalités
Finalitésetet
Valeurs
Valeurs
Partagées
Partagées

Savoir-Faire Style de
Savoir-Faire Management

Les structures se différencient par le degré de décentralisation qu'elles adoptent et


Ressources
Humaines
Humaines

les moyens de coordination auxquels elles font appel.

En d'autres termes :
• La structure divise les tâches et permet leur coordination
• Elle équilibre la spécialisation et l'intégration
• Elle est centralisatrice ou décentralisatrice
• Elle est conditionnée par la stratégie ; par exemple la diversification entraîne
généralement la décentralisation

Systèmes Structure
Structure
Ensemble de procédures, formelles et informelles, qui permettent le
fonctionnement de l'organisation au jour le jour :
Stratégie Systèmes
Systèmes

Finalités
Finalitéset
et
Valeurs
Valeurs
Partagées

Savoir-Faire
Savoir-Faire
Style de
Management
Management • Budgets, Contrôle de Gestion, Comptabilité Analytique, Systèmes
Ressources
Humaines
d'information, Logistique
• Mais aussi : réunions, etc

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 7


… et 4 leviers "malléables" (soft) : le style de management, les
ressources humaines, le savoir-faire et les finalités et valeurs
partagées

Leviers
Leviers Définition
Définition

Style de Manière dont les dirigeants se comportent et son perçus dans la poursuite des
Structure
Structure

Stratégie Systèmes

management Finalités
Finalitésetet
Valeurs
Valeurs
Partagées
Partagées
objectifs (et non leur personnalité)
Dépend de la manière dont ils passent leur temps, de leur comportement
Savoir-Faire Style de
Savoir-Faire Management

Ressources
Humaines
Humaines

Structure
Structure

Ressources Stratégie Systèmes


Tous les aspects de la gestion des ressources humaines de l'organisation,
Humaines Finalités
Finalitésetet
Valeurs
Valeurs
Partagées
Partagées comment elles sont acquises, développées et valorisées
Savoir-Faire Style de

Ceci inclut aussi bien :


Savoir-Faire Management

Ressources
Humaines
Humaines

• Le "hard" : modes de recrutement, programmes de formation, systèmes


d'évaluation et de rémunération, déroulement de carrière
• Le "soft" : moral, attitudes, motivation et comportement

SSt rt ruucct u
t ur ree

SSt tr raat tééggi e


ie Systèmes

Savoir-faire Finalités
Finalités et
VVaal el euur rss
et

PPaar rt taaggééeess

SSt y
Ce que la société fait le mieux, mieux que ses concurrents en particulier
t yl el eddee
SSaavvooi ri -r F
- Faai ri e
re Management

RReessssoouur rcceess
HHuummaai n i neess

Structure
Structure

Finalités et Stratégie Systèmes Ensemble de valeurs et d'aspirations, écrites ou non, qui vont au-delà des objectifs
valeurs partagées et forment le ciment de l'organisation
Finalités
Finalitésetet
Valeurs
Valeurs
Partagées
Partagées

Savoir-Faire Style de
Savoir-Faire Management

Ressources
Humaines
Humaines
Idées fondamentales autour desquelles l'organisation est construite (ce sont, en
quelque sorte, les hypothèses de base dans un système mathématique)

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 8


MODELE DES "7 S" :
Conduire le diagnostic d'une organisation par les 7 leviers de
son efficacité

Définition et Approche pour


Caractéristiques Conduire le Références
du Modèle des 7S Diagnostic Complémentaires

Numéro
de Slide 5 10 15 21 40

Objectifs du Illustration d'Applications


Modèle sur les Caractéristiques
des Entreprises
Excellentes

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 9


Le modèle met en lumière les besoins de synchronisation entre les
différents leviers au sein d'une organisation. Il poursuit plusieurs
objectifs

À Mettre en évidence la multiplicité des leviers dont


dépend l'efficacité d'une organisation ; il force dans ce
sens à porter son attention sur l'ensemble des variables et
non pas seulement sur certaines d'entre elles, notamment
la structure ou la stratégie
Á Prendre en compte les liens entre variables,
notamment dans les opérations de changement ; le
progrès sur un levier est difficile sans des avancés
comparables sur les autres
 Montrer la complémentarité entre les variables,
notamment entre les variables "dures" et les variables
"malléables" ; le modèle réconcilie ainsi les écoles
tournées vers les relations humaines et les approches plus
centrées sur les aspects de structure et d'organisation

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 10


À Mettre en évidence la multiplicité des leviers

Les efforts de réorganisation


ont tendance à se focaliser sur Structure
Structure
la structure

Stratégie
Stratégie Systèmes
Systèmes

Finalités
Finalités et
et
Valeurs
Valeurs
Partagées
Partagées

Style
Style de
de
Savoir-Faire
Savoir-Faire Management
Management

Ressources
Ressources
Humaines
Humaines
… en négligeant les autres leviers

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 11


Á Prendre en compte les liens entre leviers

e lien s "S"
ictif d autre
ple f et les 3 La structure par fonction est-elle bien adaptée à la
x em gie
E até diversification envisagée ?
e str
r
ent
3 Le système d'information actuel permet-il d'évaluer
les coûts sur les différents segments stratégiques ?
La stratégie de
diversification 3 Les valeurs de l'entreprise correspondent-elles aux
peut-elle être développements de produits bas de gamme ?
mise en œuvre ?
3 Le profil à dominante gestionnaire des responsables
correspond-il à la stratégie de croissance ?

3 Quels sont les savoir-faire de l'entreprise


transférables sur la nouvelle activité ?

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 12


 Montrer la complémentarité entre leviers

4 Certaines variables peuvent se compenser ainsi :


• Méthode de travail formalisée Illu
str
• Des valeurs fortes
atio
n
• Un professionnalisme développé
• etc

4 et permettent d'alléger la structure Structure


Structure

• Stratégie de sous-traitance de la
production qui entraîne une • Formalisation des méthodes
Stratégie
Stratégie Systèmes
Systèmes
diminution du besoin de coordination de travail
- production • Normalisation du travail (ex :
- gestion Finalités
Finalités et
et sociétés d'assurances,
(Ex : industrie de la laine italienne) Valeurs
Valeurs compagnies de chemin de
Partagées
Partagées fer)

• Renforcement du professionnalisme Style


Style de
de
Savoir-Faire
Savoir-Faire • Ajustement mutuel par
par la formation (ex : enseignants Management
Management
communication informelle et
d'université, chirurgiens des
intégration des valeurs
hôpitaux)
ex : église catholique (5
Ressources
Ressources niveaux hiérarchiques pour
Humaines
Humaines plusieurs centaines de
millions de fidèles)

• Choisir l'homme (ex : Empire Romain -


Aucun autre moyen actuel de coordination
n'existant : téléphone, trains, avions)
JMS Consultants Modèle des "7 S" - 13
MODELE DES "7 S" :
Conduire le diagnostic d'une organisation par les 7 leviers de
son efficacité

Définition et Approche pour


Caractéristiques Conduire le Références
du Modèle des 7S Diagnostic Complémentaires

Numéro
de Slide 5 10 15 21 40

Objectifs du Illustration d'Applications


Modèle sur les Caractéristiques
des Entreprises
Excellentes

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 14


La méthode d'approche pour un diagnostic d'organisation
par les 7S est illustrée dans le cas d'une organisation matricielle

1. Bâtir un questionnement autour des sept leviers


2. Conduire des entretiens aux différents niveaux de la
matrice
3. Apprécier les points forts / points faibles sur chacun des
leviers
4. Vérifier la cohérence et s'assurer des renforcements
mutuels entre leviers
5. Proposer des voies de progrès pour améliorer la position
sur chacun des leviers et/ou la cohérence de l'ensemble

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 15


1. Bâtir un questionnement autour des sept leviers

Illustration de questionnement dans le cas d'une organisation matricielle

Variables
Variables Exemples
Exemples de
de questionnement
questionnement clé
clé

Stratégie • Les priorités stratégiques sont-elles clairement définies pour focaliser les
efforts ?

Structure • Les responsabilités respectives entre les différentes dimensions de la


matrice (les lignes et les colonnes) sont-elles clairement explicitées ?

Systèmes • Le système de planification et de gestion permet-il l'identification des


problèmes, l'intégration des décisions et la coordination au sein de la
matrice ?

Style de Management • Les profils des managers allient-ils rigueur de gestion d'une part, avec
souplesse, ouverture, aptitudes à partager, à communiquer et à négocier,
essentielles dans une organisation matricielle ?

Ressources Humaines • Le système d'évaluation et d'appréciation est-il adapté au phénomène


d'indépendance et aux responsabilités collectives propres aux
organisations matricielles ?

Savoir-faire • Les compétences de négociation, de communication et de travail en équipe


sont-elles partagées au sein de la matrice ?

Finalités et • Les valeurs de coopération, de dialogue et de négociation constructive


valeurs partagées sont-elles bien intégrées ?

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 16


2. Conduire des entretiens aux différents niveaux de la matrice

Comité de Direction Responsable


Responsable Géographique
Produit
Comité Exécutif

Europe Amérique Asie / Pacifique

Finance et Contrôle

Ressources
Humaines Services
Dimension fonctionnels
Produit Technologies

Services Groupe

Filiale du Groupe Filiale du Groupe Filiale du Groupe

Responsable
des Services
Responsable Fonctionnels
des Filiales au
croisement de la
matrice

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 17


3. Apprécier les points forts / points faibles sur chacun des
leviers

Variables
Variables Position
Position synthétique
synthétique sur
sur les
les points
points faibles
faibles Illustration
Illustration
• Dualité hiérarchique : les managers qui répondent à • "Les gens ne savent plus très bien
Stratégie plusieurs chefs éprouvent des difficultés à vivre dans devant qui ils sont responsables et de
l'ambiguïté quoi"

Structure • Priorité non mise en évidence : les différents • "L'entreprise est paralysée parce que la
responsables au sein de la matrice cherchent à pousser structure ne met plus en évidence les
leurs propres objectifs, les priorités sont diluées priorités, elles les dilue
automatiquement"

• Dérive bureaucratique : les besoins de coordination • "Les systèmes doivent être doublés pour
Systèmes
allongent le temps de résolution des problèmes d'où des répondre aux différentes dimensions de
délais plus importants de réaction, un alourdissement des la matrice"
systèmes de pilotage et de contrôle

Style de Management • Inaptitude à gérer le quotidien : la résolution des • "Le Comité de Direction devient le lieu
problèmes au quotidien peut devenir plus longue et plus d'arbitrage des problèmes opérationnels
difficile et tend à prendre de la perpective"

Ressources Humaines • Difficulté dans l'évaluation des performances

Savoir-faire • Savoir faire associant souplesse, ouverture et rigueur


insuffisamment développer chez les managers
Finalités et
• Difficultés d'ordre culturel : la matrice demande une
valeurs partagées aptitude de coopération qui manque dans les entreprises
fonctionnant traditionnellement selon le mode d'unicité de
commandement

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 18


4. Proposer des voies de progrès pour améliorer la position
sur chacun des leviers et/ou la cohérence de l'ensemble

• Une clarification des


responsabilités au sein de la
matrice
Structure
Structure

• Une identification des grands


processus transverses • Des tableaux de bord
associés aux finalités de Stratégie partagés pour donner
Stratégie Système
Système
l'organisation et une plus de visibilité sur les
clarification des contributions à ressources engagées,
ces finalités par les favoriser le dialogue et
Finalités
Finalités et
et
responsables en ligne et en permettre l'arbitrage
valeurs
valeurs
colonne partagées
partagées

• Une distinction plus


Style
Style de
de
Savoir-Faire
Savoir-Faire nette entre le "temps
• Un développement des Management
Management long" (réflexion long
aptitudes au dialogue, terme) et le "temps
aux échanges et à la court" (les arbitrages
négociation pour mettre court terme) au sein du
Ressources
Ressources
plus de fluidité dans la Comité de Direction
Humaines
Humaines
matrice

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 19


MODELE DES "7 S" :
Conduire le diagnostic d'une organisation par les 7 leviers de
son efficacité

Définition et Approche pour


Caractéristiques Conduire le Références
du Modèle des 7S Diagnostic Complémentaires

Numéro
de Slide 5 10 15 21 40

Objectifs du Illustration d'Applications


Modèle sur les Caractéristiques
des Entreprises
Excellentes

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 20


La Stratégie

Structure
Structure 4 La stratégie c'est le choix, compte tenu de
l'évolution anticipée de l'environnement et
Stratégie
Stratégie Systèmes
Systèmes de la concurrence
• des domaines dans lesquels l'entreprise
Finalités
Finalités et
et
Valeurs
Valeurs s'engagera
Partagées
Partagées
• de la nature et l'intensité de cet
Style
Style de
Savoir-Faire
Savoir-Faire
de
Management
Management
engagement
• des avantages concurrentiels à acquérir ou
Ressources
Ressources à développer
Humaines
Humaines

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 21


La Stratégie (suite)

Caractéristiques
Caractéristiques des
des Exemples
Exemples Avantages
Avantages
entreprises
entreprises excellentes
excellentes généralement
généralement admis
admis

• Stratégie clairement - CMB Packaging : devenir le leader - Clarifier la destination


explicitée, souvent européen du marché de l'emballage - Focaliser les énergies vers un but
sous forme de vision - General Electric : devenir n°1 ou n°2 - Mobiliser, relever un défi
de l'avenir dans chaque marché que nous servons

• Choix bien pensé des - Choisir le champ de bataille propice


marchés, à prendre - SAS : le marché des hommes d'affaires - Ne pas attaquer sur tous les fronts
ou à développer … - Concentrer les efforts pour basculer
l'adversaire

• … et des avantages - IKEA - Choisir les "armes" les "plus favorables"


concurrentiels pour - Mac Donald - Déstabiliser en faveur de l'entreprise
réussir - Swatch l'équilibre concurrentiel
- Imposer si possible sa "règle du jeu"

• … construits sur les - Matra : technologie pointue de - S'en tenir à ce que l'on sait faire
savoir-faire de l'électronique - Eviter les diversifications hors des
l'entreprise - Air Liquide : gaz industriels métiers de base

Source : adapté du "prix de l'excellence" (voir référence) et réactualisé

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 22


La Stratégie (suite)

Caractéristiques
Caractéristiques des
des Exemples
Exemples Avantages
Avantages
entreprises
entreprises excellentes
excellentes généralement
généralement admis
admis

• Les entreprises - Mars - "La banalité tue"


excellentes sont - LVMH - Reproduire l'avantage est plus difficile
toutefois davantage - Salomon
axées sur la création de
valeurs (qualité, service,
innovation, …)

• … que sur la réduction - Dana / Texas Instruments


des coûts … - Blue Bell

• … avec une attention - CMB Packaging - C'est la mise en œuvre qui fait la
particulière dans la mise différence
en œuvre

Source : adapté du "prix de l'excellence" (voir référence) et réactualisé

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 23


La Structure

4 La structure définit les tâches à accomplir,


les regroupements, les liens d'autorité, de
coopération et d'information qui unissent les
Structure
Structure
individus
4 Les structures se différencient par le degré
Stratégie
Stratégie Systèmes
Systèmes
de décentralisation qu'elles adoptent et les
Finalités
Finalités et
et moyens de coordination auxquels elles font
Valeurs
Valeurs
Partagées
Partagées appel
Style
Style de
de
Savoir-Faire
Savoir-Faire Management
Management 4 En d'autres termes :
• La structure divise les tâches et permet leur
Ressources
Ressources
Humaines
Humaines coordination
• Elle équilibre la spécialisation et l'intégration
• Elle est centralisatrice ou décentralisatrice
• Elle est conditionnée par la stratégie ; par
exemple la diversification entraîne
généralement la décentralisation
JMS Consultants Modèle des "7 S" - 24
La Structure (suite)

Caractéristiques
Caractéristiques des
des Exemples
Exemples Avantages
Avantages
entreprises
entreprises excellentes
excellentes généralement
généralement admis
admis

• Simples dans leur - Johnson & Johnson - La structure de base gère le continu, le
structure de base qui est - 3M quotidien
construite selon une - La structure est facilement
dimension par exemple compréhensible par l'ensemble du
de produit personnel

• Pragmatiques avec la - 3M - Reconnaître le besoin d'efforts


mise en place de - Suez Lyonnaise multidimensionnels pour résoudre les
groupes de projet problèmes et mettre en œuvre les
temporaires pour traiter solutions
les problèmes sur
plusieurs dimensions
(produit, client, marchés,
fonctions)

• Evolutives avec des - Johnson & Johnson - Briser les habitudes


unités qui se scindent - 3M - Petite dimension, source de productivité,
dès qu'elles atteignent motivations et souplesse
une certaine taille

Source : adapté du "prix de l'excellence" (voir référence) et réactualisé

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 25


La Structure (suite)

Caractéristiques
Caractéristiques des
des Exemples
Exemples Avantages
Avantages
entreprises
entreprises excellentes
excellentes généralement
généralement admis
admis

• Entrepreneuriales et - CMB Packaging - Résoudre les problèmes opérationnels au


décentralisées au - Hewlett-Packard niveau même où ils sont créés
maximum, chaque unité - 3M - Capacité d'adaptation
maîtrisant au maximum - Johnson & Johnson - Illusion des économies d'échelle qui
les fonctions - General Electric n'existent que sur le papier
opérationnelles - Distribution claire des responsabilités

• Ecrasées avec un - SAS - Faciliter les échanges d'information entre


nombre limité de - CMB Packaging le haut et le bas
niveaux hiérarchiques - Réduire les coûts
intermédiaires - Rechercher la cohérence à travers les
valeurs partagées et non par les
échelons de coordination

• Légères, dans leurs - Suez Lyonnaise - Eviter la bureaucratie


services fonctionnels - LVMH

• Communicantes à - Matra - Développer l'innovation


travers des réunions - Accor - Réduire les coûts de coordination
formelles et informelles

Source : adapté du "prix de l'excellence" (voir référence) et réactualisé

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 26


Les Systèmes

Structure
Structure
4 Ensemble de procédures, formelles et
informelles, qui permettent le
Stratégie Systèmes
fonctionnement de l'organisation au jour le
Stratégie Systèmes
jour
Finalités
Finalités et
Valeurs
Valeurs
et • Budgets, Contrôle de Gestion, Comptabilité
Partagées
Partagées Analytique, Systèmes d'information,
Style
Style de
de
Logistique
Savoir-Faire
Savoir-Faire Management
Management
• Mais aussi : réunions, etc
Ressources
Ressources
Humaines
Humaines

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 27


Les Systèmes (suite)

Caractéristiques
Caractéristiques des
des Exemples
Exemples Avantages
Avantages
entreprises
entreprises excellentes
excellentes généralement
généralement admis
admis

• Simplicité, légèreté et - Mérieux : simplicité, pas - Responsabilité


aspect concret des d'organigramme, peu de - Clarté
systèmes formels paperasse, peu d'administratifs - Concentration sur l'essentiel
- Procter & Gamble : mémos
d'une page
- Texas : objectifs concrets "il faut
que l'usine se trouve à 75% de
sa capacité avant le 15 mars
prochain"

• Suivi de gestion simple, - CMB Packaging - Rester réaliste


rapide et stimulant - Se montrer exigeant (comparaison aux
- construit aux 3/4 sur des meilleurs)
objectifs clés - Stimuler
- parfois définis par
référence aux meilleurs
concurrents
- avec diffusion rapide
des résultats
comparatifs

Source : adapté du "prix de l'excellence" (voir référence) et réactualisé

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 28


Les Systèmes (suite)

Caractéristiques
Caractéristiques des
des Exemples
Exemples Avantages
Avantages
entreprises
entreprises excellentes
excellentes généralement
généralement admis
admis

• Intensité et rôle marqué des - HP : utilisation du prénom - Favoriser les échanges entre les
communications - IBM : politique de la porte différents services
informelles et ouvertes ouverte - Eviter la paperasse

• Recours aux essais et - Mérieux : "on s'est cassé la - Richesse de l'expérience directe qui
expérimentation plutôt qu'à figure aux USA, mais on a dépasse l'analyse écrite et abstraite
l'analyse beaucoup appris" - Expérimentation, mode d'apprentissage
moins onéreux que les études
sophistiquées
- Multiplication des essais parfois
nécessaires pour réussir

Source : adapté du "prix de l'excellence" (voir référence) et réactualisé

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 29


Le Style de Management

Structure
Structure 4 Manière dont les dirigeants se comportent
et sont perçus dans la poursuite des
Stratégie
Stratégie Systèmes
Systèmes
objectifs (et non leur personnalité)

Finalités
Finalités et
et
4 Dépend de la manière dont ils passent
Valeurs
Valeurs
Partagées
Partagées
leur temps, de leur comportement
Style
Style de
de
Savoir-Faire
Savoir-Faire Management
Management

Ressources
Ressources
Humaines
Humaines

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 30


Le Style de Management (suite)

Caractéristiques
Caractéristiques des
des Exemples
Exemples Avantages
Avantages
entreprises
entreprises excellentes
excellentes généralement
généralement admis
admis

• Les dirigeants des - Entreprises pétrolières - Mettre en évidence les priorités : les
meilleures entreprises performantes : plus de temps actions sont plus parlantes que les mots ;
jouent sur leur emploi du consacré aux problèmes de elles sont le reflet des priorités réelles
temps comme d'un levier prospection par les dirigeants
symbolique puissant

• Les dirigeants se rendent - Darty : le D.G. endosse - Obtenir une compréhension claire des
régulièrement sur le terrain, régulièrement la veste des problèmes, des données de première
dans leurs entreprises ou vendeurs ; il est client régulier main, l'engagement des employés
auprès de leurs clients des magasins du Groupe - Mettre l'accent concrètement sur ce qui
est réellement important
- Créer des relations décontractées, de
confiance et de coopération

• Les dirigeants privilégient - Obtenir un changement de comportement


les signes de dans le sens souhaité
reconnaissance positifs vis- - Renforcer le processus d'engagement
à-vis de leurs
collaborateurs

Source : adapté du "prix de l'excellence" (voir référence) et réactualisé

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 31


Les Ressources Humaines

4 Tous les aspects de la gestion des


Structure
Structure
ressources humaines de l'organisation,
comment elles sont acquises,
Stratégie
Stratégie Systèmes
Systèmes
développées et valorisées
Finalités
Finalités et
Valeurs
Valeurs
et
4 Ceci inclut aussi bien :
Partagées
Partagées
• Le "hard" : modes de recrutement,
Style
Style de
Savoir-Faire
Savoir-Faire
de
Management
Management
programmes de formation, systèmes
d'évaluation et de rémunération,
Ressources
Ressources
déroulement de carrière
Humaines
Humaines
• Le "soft" : moral, attitudes, motivation et
comportement

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 32


Les Ressources Humaines

Caractéristiques
Caractéristiques des
des Exemples
Exemples Avantages
Avantages
entreprises
entreprises excellentes
excellentes généralement
généralement admis
admis

• Attention toute particulière - Suez Lyonnaise - Développer, enrichir et utiliser au mieux


à la préparation des futurs la ressource rare : les hommes
managers

• Suivi de carrière pour les - Merlin Gerin


postes à haut potentiel, - Air Liquide : quatre vingt postes
réalisé au plus haut niveau sont suivis de très près

Source : adapté du "prix de l'excellence" (voir référence) et réactualisé

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 33


Les Ressources Humaines (suite)

Caractéristiques
Caractéristiques des
des Exemples
Exemples Avantages
Avantages
entreprises
entreprises excellentes
excellentes généralement
généralement admis
admis

• Orientations marquées vers - Grand Optical - Obtenir des résultats extraordinaires avec
les individus - IBM : respect de l'individu des hommes ordinaires
- Mac Donald : le personnel est - Jouer sur les individus moyens plutôt que
un membre de l'équipe sur les meilleurs

• L'information largement - Permettre aux employés à tous les


partagée niveaux de contrôler leur travail, d'ajuster
leurs efforts et de s'identifier à l'entreprise

• Les efforts de formation - IBM - Transmettre les valeurs de l'entreprise


intenses - Merlin Gerin - Développer les compétences des
individus et de l'entreprise
- Maintenir l'unité de l'organisation

• L'engagement individuel - Susciter fierté et motivation en


reconnu et apprécié témoignant reconnaissance, appréciation

Source : adapté du "prix de l'excellence" (voir référence) et réactualisé

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 34


Le Savoir-Faire

Structure
Structure
4 Ce que la société fait le mieux, mieux que
ses concurrents en particulier
Stratégie
Stratégie Systèmes
Systèmes

Finalités
Finalités et
et
Valeurs
Valeurs
Partagées
Partagées

Style
Style de
de
Savoir-Faire
Savoir-Faire Management
Management

Ressources
Ressources
Humaines
Humaines

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 35


Le Savoir-Faire

Caractéristiques
Caractéristiques des
des Exemples
Exemples Avantages
Avantages
entreprises
entreprises excellentes
excellentes généralement
généralement admis
admis

• Capacité à innover avec le - Suez Lyonnaise - Exploiter la meilleure source d'innovation :


client par une écoute l'utilisateur
attentive de ses besoins - Développer l'innovation en association avec
l'utilisateur de "pointe"
- Se méfier de l'innovation "en chambre"

• Capacité à fournir une - Mac Donald - Concurrencer efficacement les plus gros
qualité réelle et perçue

• Capacité à apporter un - IBM - Développer un avantage concurrentiel


service réel et perçu - Walt Disney difficilement reproductible
- Grand Optical - Fidéliser les clients
- Motiver les salariés

Source : adapté du "prix de l'excellence" (voir référence) et réactualisé

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 36


Les Finalités et Valeurs Partagées

Structure
Structure 4 Ensemble de valeurs et d'aspirations,
écrites ou non, qui vont au-delà des
Stratégie
Stratégie Systèmes
objectifs et forment le ciment de
Systèmes
l'organisation
Finalités
Finalités et
et
Valeurs
Valeurs
Partagées
Partagées
4 Idées fondamentales autour desquelles
l'organisation est construite (ce sont, en
Style
Style de
de
Savoir-Faire
Savoir-Faire Management
Management quelque sorte, les hypothèses de base
dans un système mathématique)
Ressources
Ressources
Humaines
Humaines

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 37


Les Finalités et Valeurs Partagées (suite)

Caractéristiques
Caractéristiques des
des Exemples
Exemples Avantages
Avantages
entreprises
entreprises excellentes
excellentes généralement
généralement admis
admis

• Affirmation de quelques - IBM : respect de l'individu - Les valeurs focalisent l'attention des
valeurs fondamentales - DMC : innovation, service et responsables sur quelques priorités : la
qualité qualité, le service, …
- Elles guident les micro-décisions prises à
tous les niveaux dans le sens souhaité
- Elles sont plus motivantes pour l'ensemble
du personnel que des objectifs purement
financiers
- Elles constituent une "cause" à laquelle
chacun peut se dédier

• Les valeurs sont diffusées - Les valeurs se transmettent par des actes
dans l'entreprise grâce à et non des discours
l'exemple des dirigeants et - Elles sont diffusées par des milliers
responsables à travers leur d'actions quotidiennes qui pourraient être
action quotidienne jugées insignifiantes

Source : adapté du "prix de l'excellence" (voir référence) et réactualisé

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 38


MODELE DES "7 S" :
Conduire le diagnostic d'une organisation par les 7 leviers de
son efficacité

Définition et Approche pour


Caractéristiques Conduire le Références
du Modèle des 7S Diagnostic Complémentaires

Numéro
de Slide 5 10 15 21 40

Objectifs du Illustration d'Applications


Modèle sur les Caractéristiques
des Entreprises
Excellentes

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 39


Références complémentaires

4 H. Waterman, J.R. Thomas, J. Peters, R. Philips -


Structure is not organization - Mc Kinsey Quarterly,
Summer 1980

4 R.T. Pascale, R.G. Athos - Le management est-il un art


japonais ? - Editions d'organisation, 1984

4 T. Peters et H. Waterman - Le prix de l'excellence - Inter


Editions, 1983

JMS Consultants Modèle des "7 S" - 40