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Fundamentos de la dirección estratégica
I. INTRODUCCIÓN
El concepto Estrategia Empresarial tiene dos acepciones básicas:
Como sustantivo
Como sustantivo: estrategia viene a significar un curso de acción que conduce a un objetivo de
relevancia para la supervivencia y el logro de la ventaja competitiva de la empresa u organización. La
estrategia suele vincularse a los aspectos ligados al largo plazo y a los objetivos de supervivencia.
Puede observarse, si bien como señalan muchos autores y recalca Garrido Buj, los objetivos son algo
diferente a la estrategia, que objetivos y estrategia están fuertemente ligados.
Como adjetivo
Como adjetivo: se utiliza aplicado a dirección, planificación, objetivos, etc., señalando algo de gran
relevancia, que involucra recursos críticos y que se vincula al largo plazo y a la supervivencia de la
empresa.
Sin embargo, este cuerpo de doctrina que evoluciona haciéndose más consistente, formalizado y útil,
no es ni mucho menos de los más evolucionados y completos, quedando por realizarse importantes
esfuerzos para desarrollar herramientas, métodos y modelos de análisis estratégicos ligados a la
empresa.
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Estos cambios internos y externos son una de las características fundamentales de los escenarios
actuales donde la empresa se mueve y consigue sus objetivos. El proyecto de empresa debe desarrollarse
en un hábitat en el que o compite por la supervivencia o la excelencia, o bien desarrolla estrategias de
colaboración, en base a alcanzar acuerdos o negociaciones con la competencia. La empresa debe elegir
uno de los dos cursos básicos de acción en función de sus intereses y de la existencia de incentivos para
competir y de la actitud de la competencia en cuanto a la posibilidad de llegar a acuerdos ventajosos y
sólidos.
Estos modelos, además, deben adaptarse a las variaciones en la formulación de objetivos, lo que
ocurre en función de los intereses de la empresa, los cambios en sus capacidades y recursos y en el
comportamiento de los stakeholders (clientes, proveedores, competencia, instituciones, etc.), las
posibilidades e incentivos para coludir y que los acuerdos se respeten o competir y las variaciones en los
escenarios socioeconómicos y en la tecnología.
Además del problema del cambio existen otros que hacen la consecución de objetivos por parte de la
empresa especialmente compleja; entre ellos está el problema de la incertidumbre. En entornos, ámbitos
o escenarios con incertidumbre en los que suele moverse la empresa, no es fácil realizar estimaciones
precisas, ya que a partir de situaciones de origen, similares, se pueden dar resultados finales distintos,
con lo que prever las consecuencias de determinadas medidas y actuaciones, se hace imprecisa. Se hace,
en consecuencia, difícil seleccionar la estrategia adecuada y debe acudirse a medir la incertidumbre,
calcular riesgos, utilizar la experiencia o la intuición, etc.
Por otra parte, es preciso señalar que el estudio del entorno y de la situación del mercado y de la
competencia se hace un paso obligado del proceso estratégico. De hecho, la estrategia relaciona la
empresa con su entorno, analiza las interacciones y la respuesta del entorno ante un determinado curso
de acción.
Los conceptos de estrategia, logística, táctica y operativa pueden aplicarse a los distintos niveles de
decisión de la empresa, desde la alta dirección, la dirección funcional, a los mandos intermedios y
operativos. Lo que para un nivel se trata de un aspecto táctico, para el nivel inmediato inferior pasa a ser
un aspecto estratégico de su actividad.
Hablar de Estrategia, como señala Garrido, es “hablar en términos globales y de la forma en la que
fijar rumbos de comportamiento”. Parece claro que estas líneas de acción van a marcar en profundidad lo
que la empresa va a significar en el futuro. La estrategia hace referencia a las líneas o cursos de acción
que conducen a la consecución de objetivos relevantes que garanticen la supervivencia de la empresa.
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Se suele afirmar que la potencialidad de la planificación estratégica está en que supone un método
sistemático y completo de análisis que permite conocer y reflexionar sobre la realidad de la empresa.
Aunque es cierto que negocios poco formalizados, meditados o planificados, tienen éxito, porque
explotan oportunidades únicas, este hecho no invalida el aserto general que recomienda procesos
formalizados de planificación estratégica.
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Por último, en este primer tema se abordan las herramientas y métodos disponibles para
optimizar, o cuando menos mejorar, la efectividad de las diferentes fases del proceso
estratégico: diseño, formulación y selección de estrategias, implantación de las mismas y
medición y seguimiento de los planes de acción y de los resultados. Se presentan los diferentes
tipos de matrices del análisis estratégico y se amplían a una herramienta especialmente útil: los
mapas estratégicos. Éstos se utilizan para formalizar la formulación de estrategias y la
determinación de los grandes temas estratégicos. Estos temas son ligados con los diferentes
planes de acción que concretarán los diferentes cursos de acción que permitirán llevar a cabo las
estrategias. También dichos temas estratégicos son ligados con el cuadro de mando a los efectos
de poder medir los resultados de los planes de acción comparando éstos con los objetivos de la
empresa.
II. OBJETIVOS
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2. Señalar las dificultades que se presentan cuando se pretende formular o implementar una
estrategia, debido a los cambios que se producen dentro y fuera de la empresa y al escenario de
incertidumbre, especialmente a largo plazo, en el que se mueven las empresas actuales.
3. Entender que ese cambio acelerado al que están sometidas las empresas condiciona la
estrategia, que aparece como algo contingente, que depende de las situación y del escenario y
que evoluciona de forma similar a como el entorno y el interior de la empresa lo hacen.
4. Comprender que el formalizar el proceso estratégico, objetivo del presente módulo, es algo
efectivo para la empresa, aunque suponga un esfuerzo, a veces, considerable, toda vez que
representa un método y un sistema que puede ser comprendido y valorado por toda la
organización, sin lo que no es posible que los planes de acción concretos funcionen. Ese
compromiso de la organización con relación a la estrategia, es quizás la fundamental condición
para que el proceso estratégico tenga éxito.
5. Apreciar la importancia de un buen diseño de los objetivos de la empresa y la relación existente
entre dichos objetivos y la escala de valores de la empresa y del entorno.
6. Valorar la cultura, la filosofía y la identidad de la empresa, como elementos característicos
básicos de la misma, cuya consideración debe impregnar todo el proceso estratégico, ya que en
el fondo se trata, ni más ni menos, que de un proceso que se desarrolla en la organización y
que se ve involucrado por las coordenadas en que esta se mueve.
7. Aprender a utilizar adecuadamente las diferentes herramientas del análisis del proceso
estratégico, sin las que no es posible alcanzar cuotas de efectividad en la implementación de
las estrategias.
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describir
explicar
pronosticar
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Que la teoría económica de la empresa facilite un sistema de información que permita dar respuesta a
los problemas que afectan a la configuración y al quehacer empresarial de forma que se disponga de
capacidad para:
Del planteamiento de la filosofía empresarial surge, como primer paso decisivo en la Política
Económica de la Empresa, la definición de los objetivos; se plantea el problema cada vez más
importante de la determinación de los objetivos, además de los referentes al sistema empresarial en su
conjunto, a cada uno de los subsistemas e incluso puede llegar a cada uno de los elementos de la
empresa
En la actuación empresarial, interesan solamente aquellas decisiones que llevan a alcanzar los
objetivos propuestos. Por ello, de entre las distintas alternativas se elige aquella que mejor alcanza el
objetivo. En este sentido se habla de objetivos como el estado final que se persigue de un objeto o
situación, lo que constituye o bien define la norma de comportamiento del individuo o grupo de
individuos que quieren alcanzar ese estado futuro.
Toda la actuación económica en la empresa, tanto a nivel de individuo como de organización, actúa
orientada a objetivos, y es, precisamente, el problema en la empresa, de que no se trata de un objetivo,
sino de varios. Por ejemplo: recortar los tiempos de fabricación, obtener mejor calidad en nuestros
productos, invertir en I+D al final del año...
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La importancia de los objetivos no viene definida solo por fijar ese estado final, sino porque toda
actuación empresarial constituye una cadena parcial de objetivos-medios, lo que significa el
plantearse con una orientación (objetivo) la asignación de los recursos disponibles (medios). Por
tanto, la concepción de los objetivos constituye necesariamente la base para:
Fase 1
teoría de la empresa
teoría de la producción
teoría de costes
teoría de combinación de factores
teoría de inversión y de financiación
teoría de recursos humanos
teoría económica de la organización
La empresa, por tanto, puede definirse en esta interpretación económica como toda actividad de
combinación de factores, cuyos comportamientos están definidos por sus propias estructuras, en
primer lugar, y por el entorno en cuanto afecta a la disposición de los factores de producción, así
como a la colocación de sus programas de productos y servicios.
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Fase 2
Modelo corporativo de la empresa, concepto que se asigna al definir una institución empresarial,
organizada, que se encuentra relacionada entre el sistema que configura el entorno empresarial, la
sociedad y la unidad singular económica que es la empresa. Cuando se habla de entorno se significa
un concepto más amplio que únicamente el mercado, ya que éste es una parte del mismo.
La empresa como corporación, por tanto, se entronca en un amplio sistema del entorno societario,
político, económico-social y ecológico que define una estructura de mercados, y que configura el
grado de competitividad o de apertura de los mismos.
La empresa como corporación coordina con el entorno, y es en el entorno donde define los criterios
para configurar su organización interna, su propia división de trabajo y la forma de realizarla.
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Una vez definida la filosofía empresarial como visión de referencia del management y la
cultura empresarial, se debe definir el tercer elemento de la dimensión corporativa de la
empresa: la estrategia empresarial.
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Estructuración
1. OBJS. EMPRESARIALES
2. OBJS. ADMINISTRATIVOS
3. OBJS. OPERATIVOS
Dimensiones
Un objetivo empresarial para ser operativo, a su nivel jerárquico, debe responder a un contenido
multidimensional y, ello, en las siguientes dimensiones:
Estas tres dimensiones constituyen los criterios para estructurar un objetivo. Esta dimensionalidad
no se realiza de forma simultánea, sino que se realiza en varios pasos, en los que nuevamente se
perfecciona el objetivo pasando de meras formulaciones generales a formulaciones operativas, o
viceversa, y ello, en base al análisis en torno a estas tres dimensiones.
Pueden ser:
Monetarios:
Absolutos: beneficio.
Relativos: beneficio sobre el capital, pagatorio, calculatorio.
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Como tercer oponente estructural tenemos la fijación del período al que se refiere el objetivo y el
espacio o lugar donde se realiza. La definición estática de un objetivo no tiene sentido, por lo que se
refiere a la realidad empresarial. Solamente cuando se caracteriza un objetivo con el período de
tiempo en el que se debe realizar, se dispondrá de un objetivo operativo. La dimensión temporal
puede referirse a un fecha concreta o a un período de tiempo. En el primer caso, se habla de una
fijación puntual y, en el segundo caso, se tiene una determinación periódica.
En cuanto a la duración del tiempo, se distingue entre objetivos a largo plazo, a medio plazo y a
largo plazo, no existiendo criterios únicos para definir tales plazos. Esta diferencia varía de actividad
a actividad e incluso de la propia coyuntura y estructura empresarial. Por lo que en cada caso deberá
fijarse el período de tiempo que corresponde a una definición de a largo plazo, medio y corto. Una
aproximación puede ser: corto plazo como máximo hasta 12 meses, plazo medio hasta tres o cuatro
años, plazo largo a partir de tres o cuatro años.
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Una situación muy distinta es la que corresponde a objetivos en situación de concurrencia u objetivos
en conflicto, esto es, cuando la realización de uno va en perjuicio de la realización del otro.
La concurrencia entre objetivos se produce cuando existen varios objetivos. El conflicto entre
objetivos puede ser intrapersonal o interpersonal. Por último, se deben buscar soluciones para los
conflictos entre objetivos.
Cuando se plantea conflictividad entre varios objetivos, puede actuarse según los siguientes
planteamientos:
Se pueden remitir varios objetivos reduciéndolos a uno solo que se trata de optimizar, esto
es, reducir el problema de objetivos al planteamiento teórico clásico, que en este caso, el
objetivo más representativo, y único posible, sería el del beneficio a nivel global de la
actividad empresarial.
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Se puede realizar una valoración comparativa de los objetivos, buscando cuál de entre los
distintos objetivos es el más relevante. De esta manera, se trata de que este objetivo alcance
el óptimo. Se trata de la actuación de conceder absoluta prioridad a un determinado
objetivo.
Asignar a un objetivo una posición dominante sobre los demás.
Una cuarta posibilidad de actuación, para resolver la situación, cuando hay varios objetivos,
es la de:
Cuando se tiene un solo centro de decisiones y existen varios objetivos que se encuentran entre sí
en situación de conflictos de objetivos intrapersonales, estos conflictos son de tres tipos:
1. Conflicto de equivalencia que se caracteriza, porque ambas partes poseen el mismo valor y
la misma importancia subjetiva.
2. Conflicto de ambivalencia que inciden con la misma fuerza en el sujeto decisor, uno en
sentido positivo y otro en sentido negativo; por ejemplo, a mayor beneficio mayor riesgo.
3. Conflicto de negaciones, cuando el ente decisor se encuentra con dos o varios objetivos con
valoraciones negativas de semejante importancia y a decidir de entre ellas.
En el caso de una situación en la que existen varios objetivos y varios centros de decisión, y estos
objetivos se encuentran entre sí en conflicto, tenemos conflicto entre objetivos interpersonales. Esta
problemática se recoge fundamentalmente en la moderna teoría de la organización.
Los conflictos que surgen entre los distintos objetivos pueden plantearse en dos formas:
Sin duda, esta segunda alternativa constituye la base de los modernos sistemas de dirección, pero
aún quedan una serie de problemas pendientes para poder dar una mayor operatividad a este
planteamiento.
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3. Uno de los aspectos más decisivos en una dirección por objetivos es el que en el proceso de
transformación de los objetivos globales en objetivos parciales se consiga en estos últimos, una
fuerza motivadora, tanto por lo que se refiere al contenido respecto al responsable, como
también para que sea alcanzable en un período de tiempo no muy largo, generalmente, como
máximo, de un año. Este período de tiempo varía, naturalmente, según los niveles jerárquicos
en la empresa. Por ello, puede señalarse que:
Los objetivos señalados sean verdaderamente realizables con los medios de que se
dispone. Todo lo que rebase esta situación invalida toda dirección por sistema de
objetivos y además, incluso, puede constituir un elemento desintegrador en una
organización.
Los objetivos a largo plazo deben desglosarse en objetivos a corto plazo.
Es necesario que, además de disponer de los medios, se disponga de la información
que en cantidad y calidad se requiera para una actuación óptima.
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También es necesario dotar con el poder adecuado para implantar las decisiones en
cuanto a la aplicación de los medios.
Si nos interesamos por los directivos, constatamos que, a diferentes habitus, corresponden prácticas
empresariales y estilos de gestión distintos. Un individuo determinado, en función de las propiedades
sociales (edad, sexo, titulación, etc.) que lo caracterizan, va a estar mejor o peor armado para participar
en las luchas de poder.
Cada organización puede ser considerada como un mercado que atribuye un valor más o menos
importante a una propiedad social. Cuando la posesión de una propiedad procura beneficios a quien la
tiene, se considera entonces que esta propiedad constituye una forma de capital. Podemos distinguir tres
formas principales de capital:
El capital cultural, relacionado con el resultado de la pedagogía procedente del medio familiar.
El capital económico, relacionado con el patrimonio y los ingresos de los individuos.
El capital social, el rol de la persona (las interrelaciones con los demás).
Según las organizaciones, estas diferentes especies de capital pueden tener un mayor o menor
rendimiento.
La estructura de toda organización está marcada por la cultura nacional de sus miembros. Por ejemplo:
Ninguna cultura ha llegado tan lejos en la simbolización de la ideología de la empresa; la bandera, el
organigrama, los cantos colectivos y la gimnasia matinal forman un conjunto coherente con los círculos
de calidad, el kanban o el ringi-sei (preparación colectiva de las decisiones). Cada empresa tiene su
personalidad y está dotada de una cultura que le es propia.
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La cultura es el conjunto de las hipótesis fundamentales que un grupo dado ha inventado, descubierto
o constituido, aprendiendo a resolver sus problemas de adaptación a su entorno y de integración interna.
El contenido y el funcionamiento de la cultura pueden ser comprendidos a distintos niveles:
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Miden el nivel de riesgo (bajo y alto) y la rapidez en conocer los resultados de la acción (despacio y
rápido). De aquí surgen cuatro tipos de cultura empresarial, que se reflejan en la figura 4.
Estos autores son puramente descriptivos. No explican lo que ocurre en la mente de las personas.
4.4.2. W. Ouchi
Para este autor, un factor muy importante es el intercambio de bienes y servicios. Existen tres tipos
de mecanismos y tres reglas de intercambio.
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Se caracteriza sobre todo por un grado de autonomía muy grande y su comportamiento está
orientado hacia la conservación de sí mismo. Lo que le va a ayudar a realizar grandes proyectos e
imponerse a los demás va a ser el amor que siente hacia sí mismo.
Los componentes narcisistas de su personalidad le protegen de las agresiones del mundo exterior y
le permiten triunfar fácilmente sobre sus adversarios. El yo de estos líderes dispone de una elevada
cantidad de agresividad, que se manifiesta en el hecho de estar preparados para la acción.
El narcisista se siente situado en el centro del mundo; los demás están ahí para servirle y trabajar en
sus proyectos, y no a la inversa. Sus cualidades inconscientes determinan profundamente su
comportamiento.
Perciben poco de su entorno. No tienen en cuenta la muerte y descartan a sus posibles sucesores
(siempre les ve algún fallo).
El líder narcisista espera también de su entorno la clama y la paz. Intenta reproducir la paz que
siente un niño al lado de su madre. Los colaboradores directos de este líder carismático deben estar a
su servicio. El líder carismático no tiene favoritos (si algunos lo creen, están perdidos, ya que el líder
se siente amenazado por la rivalidad.
Tiene la capacidad de reaccionar enérgicamente, estableciendo una relación especial con el otro. El
rasgo distintivo de este líder es el de posesión, es decir, desea tener a las personas para utilizarlas en
beneficio propio, es decir, las usa, manipula, las considera como objetos.
Toda persona que se oponga y contradiga a este tipo de líder deberá desaparecer del entorno de
éste.
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Invierte la mayor parte de su energía psíquica en su vida afectiva y emocional: en querer, pero
sobre todo en ser querido por los que le rodean. Un líder como éste ejerce una extraña fascinación en
el entorno, al que seduce mediante la palabra: sabe conseguir el acercamiento de sus colaboradores (se
convierte en un ídolo rodeado de sus seguidores, ya que demuestra que lo puede y lo sabe todo).
Este líder puede ser tanto carismático como encontrase en la situación contraria, es decir, intentar
seducir a los directivos que le han llevado al poder.
Es un adulto que respeta la personalidad de los seres con los que se relaciona. Su ejercicio de poder
no amenaza al otro, pero puede ser temido por sus colaboradores. Es benevolente, severo y justo.
No encontramos con frecuencia a este tipo de líder en las organizaciones, pero, cuando éste dirige,
se siente que el padre está presente, escuchando a todos. Crea una gran calidad al entorno que le
rodea.
Este tipo de líder permite estrategias de desarrollo y crecimiento. Gracias a su madurez, facilita la
carrera de sus colaboradores, que a su vez podrán dirigir.
V. GESTIONAR LA IDENTIDAD
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Por último, podemos decir que, la relación entre el analista, los actores y la entidad es tan importante
como el contenido de la información recogida, ya que cada uno va a reaccionar de una forma diferente
ante el sistema organizativo dado.
Además de su remuneración, un individuo debe encontrar una motivación particular en su trabajo para
poder dedicarse a él y cumplirlo con profesionalidad, y es tanto más cuanto su nivel de remuneración y
de responsabilidad sea elevado. El proceso de enfoque es el mecanismo que canaliza la energía de los
individuos en la organización hacia objetivos, referencias y un sistema de valores homogéneos.
El enfoque de la identidad de una organización puede así definirse como un “proceso dinámico por el
cual las aspiraciones y las acciones de los miembros de una misma organización convergen hacia un
determinado atributo, vertebrando así la identidad.
El concepto de enfoque es importante, ya que permite analizar mejor la identidad de una organización
y, sobre todo, actuar sobre ella para hacerla compatible con los movimientos estratégicos buscados.
La naturaleza del objeto sobre el que se enfoca la identidad de una empresa, es una variable
determinante para su desarrollo y condiciona en gran medida el tipo de estrategia que una empresa podrá
emprender con éxito.
Una empresa cuya identidad está enfocada a la actividad, convierte a todo su personal en
especialista de su negocio. La implicación de los individuos se centra primero en el negocio y a
continuación en la empresa.
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Que una empresa centre su identidad en la actividad tiene implicaciones estratégicas muy
importantes:
Este rechazo se debe a la realización psíquica entre los individuos y la actividad tradicional de la
empresa, pero se explica también por la pérdida eventual de la capacidad y, por tanto, de poder de los
individuos en la nueva actividad. Esta última situación es muy frecuente en los directivos de pequeñas
y medianas empresas que comprenden la necesidad de una diversificación, pero al mismo tiempo la
temen, en la medida en la que la diversificación les parece una disolución de las capacidades técnicas
que han asegurado el desarrollo de la empresa y, en consecuencia, como un debilitamiento de su
propio poder. La mayoría de los responsables de la empresa se arriesgan, del mismo modo, a sentirse
desposeídos de una parte de sus atribuciones, desde el momento en el que las nuevas actividades
necesitan a recién llegados a la empresa.
Un modo de comportamiento puede ser definido como: Un estado anímico formado por una red de
reglas, estímulos y prohibiciones, en general explícitos, que orientarán y modelarán el modo en el que
se conducirán los individuos en la organización. Un modo de comportamiento es menos un conjunto
de condicionantes que se ejercen sobre los individuos y éstos perciben como tales que una forma de
ideología, segregada por la organización, a la que los miembros se adhieren más o menos
inconscientemente.
Existe una gran variedad de modos de comportamiento en los que pueden centrarse las identidades
de las empresas; como mínimo, en cada empresa existe un modo de comportamiento dominante
específico. Algunas empresas son innovadoras, oportunistas, arriesgadas o también perfeccionistas o
individualistas. Estos calificativos simplistas ocultan un modo muy real y a menudo bastante preciso
de comportarse y reaccionar, al que se adaptan los individuos de la empresa.
Muchas administraciones o empresas de servicio público tienen una identidad centrada sobre un
modo de comportamiento burocrático que se apoya en un conjunto de procedimientos con los que
funciona toda la empresa. Centrar la identidad en un modo de comportamiento burocrático, puede
adaptarse a algunos tipos de empresas y permitirles conseguir una gran eficacia.
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Del mismo modo, será muy difícil poner en práctica todo cambio estratégico que exija a la empresa
comportamientos nuevos. Un estudio sobre la internacionalización de las empresas públicas muestra
hasta qué punto es difícil poner en práctica con éxito una nueva verdadera estrategia internacional,
que exija a los individuos que demuestren iniciativa y asuman riesgos, en empresas cuya identidad
está centrada en un modo de comportamiento burocrático.
La personalidad de los directivos es, como hemos visto, un elemento fundamental de la conducta de
las empresas. No es, pues, sorprendente constatar que el líder pueda constituir en algunos casos, un
objeto en el que centrar la identidad. La motivación de los individuos en una empresa cuya identidad
está centrada en el director encuentra sus fundamentos ante todo en la relación que se establece entre
el líder y cada uno de los individuos de la organización. Esta relación que no tiene necesidad de ser
bilateral e individualizada para funcionar, es tanto más fuerte cuando se trata de un directivo
carismático.
Finalmente, una empresa cuya identidad esté centrada en el líder es susceptible de experimentar
crisis graves a raíz de la desaparición del líder o de cambios de directivos, si estos cambios no se han
preparado muy cuidadosamente y con mucha antelación.
En un primer momento, hubo dos planteamientos sobre el tema, uno de ellos consideraba el entorno
como un simple presupuesto como base de planificación, mientras que el otro lo toma como algo
dinámico, donde están en cuenta todos sus elementos.
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“Falacia de la independencia”, según la cual la estrategia debe implicar todas las áreas
y departamentos de la organización.
“Falacia de la formalización”, según la cual es necesario que la estrategia provenga de
toda la empresa, aunque es complicado con un entorno dinámico.
“Falacia de la predicción”, según la cual es complicado predecir el entorno,
especialmente si es de una forma exacta.
Para que exista una planificación estratégica se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:
El principal objetivo debe ser la obtención de una ventaja con respecto a los competidores.
A lo largo del tiempo se ha podido ver una evolución de la gestión estratégica, otorgándole una
mayor flexibilidad.
La gestión estratégica difiere con respecto a la simple planificación en que es de un nivel
superior a esta ultima.
La gestión estratégica se considera que es un planteamiento metódico para poder coordinar las
funciones dentro de una empresa, mediante una serie de herramientas basadas en la experiencia, análisis
e intuición de los directivos de la organización.
Una buena estrategia trae consigo un fuerte análisis previo y una buena predicción de escenarios, en
base a las posibilidades de la propia organización.
Aunque una de las cosas mas difíciles será poner en practica esta estratégica, debido a la mas que
posible falta de entendimiento por parte de los dirigentes, lo que hace que sea necesario un enorme
esfuerzo de conversión de la organización, donde las distintas visiones de los directivos se centren en
una sola.
A día de hoy la estrategia se centra en una serie de técnicas que sirven para poder entender la posición
actual de la empresa y sus posibilidades.
En un principio se tenían en cuenta únicamente conceptos externos, como pueden ser la ley de la
oferta y la demanda, sin tener en cuenta conceptos internos dentro de la propia empresa, olvidando por
completo los conceptos de la microeconomía.
Tuvo que llegar Porter en los años ochenta, para que mediante su modelos de las cinco fuerzas, la
estrategia volviera al tema de los economistas, aunque no aclara nada acerca de por qué empresas con un
mismo entorno luego tienen distintos resultados.
Ya a finales de los ochenta se produce un nuevo modelo, en el cual se toma a la empresa como un
cúmulo de capacidades. Lo que hoy se conoce como renta económica pasa a ser el objetivo numero uno
de la empresa.
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Una vez identificadas las competencias hay que observar el exterior para identificar los posibles
mercados más favorables. La imagen de marca hace posible crecer los ingresos, las capacidades
especificas su posición dentro del mercado. Así que la marca nos dará un gran posicionamiento en tanto
se identifique el mercado con ella.
Las tres formas básicas que tiene una empresa para poder protegerse de la competencia son:
Desde el punto de vista de la enseñanza la empresa debería centrarse en los siguientes aspectos:
Cuando se habla de planteamientos estratégicos hay que hacer referencia a varios aspectos:
Se utiliza el proceso para describir la secuencia de funciones que se utilizan en términos de estrategia.
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Y una vez seleccionada la estrategia, quedan por realizar los siguientes procesos:
implementación
monitorización
adaptaciones de la estrategia
Para poder hacer una buena elección de una estrategia es necesario valorar la información,
resumirla y ver sus ventajas y desventajas al comparar el entorno con las posibilidades reales.
Una vez escogida la acción a realizar, habrá que preparar la empresa, para ello la mejor manera de
representar el proceso estratégico seria mediante el llamado triangulo básico (análisis-elección-
implementación).
El análisis estratégico sirve para conocer la posición de la empresa con respecto a la competencia.
Este análisis está orientado a objetivos, al descubrimiento de nuevas oportunidades y al
descubrimiento del verdadero potencial de la empresa.
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Una vez recogida la información, tendrá que elegirse la acción más adecuada. Para ello se debe:
Ahora se pasaría a la implementación. Para ello se revisarán las capacidades reales y se adaptará la
estructura a las nuevas acciones. Todo este proceso es un proceso continuo, como muestra el siguiente
grafico.
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En los modelos nuevos debe haber un análisis que además de generar información cuantificada
permita hacer propuestas estratégicas, para cada área en función de sus posibilidades y características.
Debido a que las organizaciones son distintas entre sí, pueden evaluarse distintos niveles de
planificación de estrategia:
Las estrategias de estos tres niveles presentan características comunes (análisis externo e interno) y
según Hax y Majluf también presentan ciertas ventajas con respecto a la planificación en un solo
nivel:
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El siguiente nivel es denominado funcional. En el se consolidan los datos de los niveles anteriores,
realizándose una planificación real de la estrategia, según las posibilidades de la empresa y de los
niveles anteriores:
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La cadena de valor
Tiene como objetivo dividir las acciones de una empresa, para entender cada fase de acción
como un modelo sucesivo. La cadena de valor se agrupa en tres grandes apartados:
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Competencias económicas
Competencias de gestión
Son habilidades que aplicamos a cada una de las partes de la cadena, y deben estar tanto en el
área financiera, como en la humana y en los mecanismos de la toma de decisiones, así como en
la estructura, control y sistemas de información.
Competencias psicológicas
Consiste en asimilar las características del sector del mercado en el que trabajamos,
estableciendo una especie de unión con este, que nos sirva para establecer una línea para las
nuevas acciones.
Liderazgo en costes:
diferenciación
segmentación o especialización
Según Hamel, la base del sistema empresarial es la acción estratégica, la cual tiene relación con la
clientela por un lado (beneficios para el cliente), y con los recursos y capacidades por otra
(configuración de actividades). Existen distintos factores que determinan el potencial de resultados de
la empresa:
la eficiencia
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la diferenciación
el ajuste como coordinación entre los distintos elementos
generadores de beneficios
potenciadores de resultados
barreras a la competencia
generadores de economías de escala y alcance
Constituyen uno de los métodos de análisis estratégicos más importantes, combinando tanto
elementos internos como externos, fundamentales en la toma de decisiones. Estas matrices son
elementos que sintetizan los factores más importantes para que una empresa llegue a lo más alto. Son
cuadros con dos entradas donde se presentan descripciones de los valores de los distintos negocios,
los cuales representados en los ejes de coordenadas, se convierten en herramientas de gran utilidad.
Sin embargo, la información de estas matrices puede ser algo incompleta, e incluso pueden ser
poco objetivas, a veces de forma voluntaria, para no tener que desvelar ciertas informaciones de las
acciones estratégicas de una empresa. Estas se convierten únicamente en herramientas de ayuda, ya
que están limitadas por el espacio y el tiempo.
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Ventajas
Matriz EFE
Matriz de evaluación del factor externo. Con ella se intentan encuadrar los factores de éxito
del entorno y su contribución al éxito.
En una primera columna pondremos los factores del entorno, en la segunda la importancia
(peso) de cada factor, en la tercera calificación (entre uno y cuatro) y en la última el producto de
los pesos por las calificaciones.
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Matriz EFI
Matriz de evaluación del factor interno. Se intenta sacar los factores de éxito relacionados
con las capacidades de la empresa y su contribución a este éxito.
En la primera columna pondríamos los factores internos más importantes. En una segunda
pondríamos el peso porcentual de dichos factores. En la tercera los valores de cada factor en
relación al negocio (1-4), y en la ultima el producto de la segunda columna por la tercera.
Es una matriz compuesta de dos ejes. En uno de los cuales se colocan los factores del éxito y
en el otro la valoración de dichos factores. La mayor dificultad radica en el conocimiento de
algunas características de la competencia.
Etapa de adecuación
Matriz DAFO
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Pasos a seguir
La matriz PEYEA
Esta es una matriz de doble dimensión. Doble dimensión interna, fortaleza financiera (FF) y
ventaja competitiva, y doble dimensión externa, estabilidad del entorno (EA) y fortaleza de la
industria (FI), colocadas en un eje de coordenadas de la siguiente manera:
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Se puede observar en el grafico, como según el cuadrante donde nos situemos, tendremos un
perfil de empresa diferente. En el primer cuadrante tendremos un perfil agresivo, en el segundo
un perfil conservador, en el tercero un perfil competitivo y en el cuarto un perfil defensivo.
Pasos a seguir
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Fundamentos de la dirección estratégica
La BCG aúna todos los negocios de una empresa, considerando la competencia en cada uno
de los campos. Fue creada especialmente para empresas que compiten en diferentes campos.
En el cuadrante superior derecho se colocan los dilemas (mercado con potencial, en un sector
en crecimiento, donde es necesaria una gran inversión). En el cuadrante superior izquierdo las
estrellas (participación importante en un mercado en crecimiento, donde el producto entra en
fase de explotación), en el inferior izquierdo las vacas (alta participación en mercados maduros,
es el momento de aprovechar el éxito) y en el inferior derecho los perros (escasa participación o
participación en un mercado a la baja, donde el producto está acabado, es aconsejable una
retirada).
Hasta aquí lo único que se ha hecho es indicar la situación financiera, pero si se quiere utilizar
como herramienta de orientación para el futuro, tendremos que usar varios artificios:
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Es necesario para la creación del mapa un papel de escala semilogarítmica, para que se vean
los cambios en el dibujo de las cifras y datos.
En el eje vertical se colocarán las variaciones porcentuales, separando el eje en dos. Por
encima de ese punto (media de crecimiento) el aumento superior a la media y por debajo el
descenso de esa media. Mientras que en el eje horizontal, se pondrá la participación relativa de
la organización en el sector, como la relación entre las propias ventas y las de la empresa a batir.
De esta manera, en los cuadrantes derechos habrá una cartera “anémica” y en los izquierdos
una cartera “obesa”.
La empresa McKinsey en colaboración con General Electric, diseñaron este tipo de matriz. Fue
la primera en introducir los criterios multidimensionales, donde los criterios subjetivos cobran
un papel muy importante denominada matriz de posición porque posiciona los negocios de la
organización en un cuadro con nueve sectores.
En uno de los ejes se representan las valoraciones ponderadas internas y en otro las externas.
Así, un valor entre el 1 y el 1,99 representa posición de debilidad, valores superiores al 2
medios, y entre el 3 y el 4 valores altos. Su construcción implica los siguientes pasos:
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Fundamentos de la dirección estratégica
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Esta pensada para descripción de estrategias alternativas. Esta matriz combina la estrategia
competitiva con el crecimiento de mercado, los cuales se pondrán en nuestros ejes, horizontal y
verticalmente respectivamente. Se dividirá en cuatro cuadrantes, indicando en cada uno de ellos
las estrategias en orden de preferencia, de la siguiente forma (ver página siguiente).
Etapa de decisión
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Es la única que establece prioridades entre las alternativas estratégicas. Esta matriz tiene una
sola tabla donde se determinaran las posibles estrategias, en función de los factores internos y
externos, eligiendo al final la mas valorada. Se construye de la siguiente manera:
Otras matrices
Denominada del ciclo de vida. En ella cada cuadrante recomienda utilizar un tipo de
estrategia, en función de la fase de desarrollo de la empresa, la cual esta determinada por los
recursos, capacidades y al ciclo de la vida del producto. Reflejan una tendencia por los ejes
vertical y horizontal, que se asocian a las necesidades financieras y a la rentabilidad obtenida.
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Con esta matriz se pretende atraer los tres objetivos estratégicos de cualquier negocio, que
son: rentabilidad, crecimiento y generación de efectivo. Esta matriz describe la contribución
económica de cada negocio dentro del global de la empresa.
En ella se relaciona el valor económico de un negocio y su valor en libros. En ésta se intenta ver
el logro de las empresas y se realiza la suposición de que la rentabilidad de momentos anteriores
seguirá en el futuro. Las compañías situadas por debajo de la diagonal obtendrán peores logros
que las que estén por encima.
Estas técnicas no son propias del análisis estratégico. Las mas comunes son:
Para la selección de una estrategia se necesita una serie de informaciones. La búsqueda de estas
informaciones y su síntesis de forma global forma una importante línea de trabajo como disciplina
científica.
Si se desea mantener las posiciones en una zona fructífera, será necesario un análisis de las fuerzas
propias y de las de los competidores. A la hora de escoger una técnica, se utilizará sobre todo la
intuición, teniendo también en cuenta la reflexión.
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Fundamentos de la dirección estratégica
Los métodos más usuales para elegir la estrategia mas adecuada son:
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Kaplan y Norton intentaron a través de los mapas estratégicos poner su cuadro de mando integral,
interesante instrumento para medir y ordenar las metas de la empresa, al servicio de la difusión e
implementación de la estrategia.
El nivel al que se plantea y se describe la estrategia no es muchas veces entendible por el personal de
la empresa, que, simplemente, no conoce la forma en que puede colaborar a la implementación de dicha
estrategia. El lenguaje utilizado, la falta de concreción en los objetivos estratégicos y la forma o manera
de conseguirlos (estrategia) no ayuda a difundirla y hacerla operativa, a través de los planes de acción. El
personal conoce sus propios objetivos pero le resulta desalentador descubrir la dificultad para encontrar
el camino en que dichos objetivos deben verse modificados para cumplir con las exigencias de los
planteamientos estratégicos.
El mapa estratégico aporta una manera genérica y explicativa de representar la estrategia y las
relaciones causa-efecto de dicha estrategia con las palancas o impulsoras que desde dentro y fuera de la
empresa la hacen viable y orientada a la satisfacción de los requerimientos de los clientes.
Confeccionaron un mapa estratégico general a partir del modelo de cuadro de mando integral de cuatro
perspectivas: la financiera, la del cliente, la interna y la de aprendizaje y crecimiento. Estas perspectivas
permiten relacionar la estrategia con los objetivos financieros, las proposiciones de valor para el cliente,
los indicadores de los procesos internos y los aspectos cualitativos ligados a la innovación y el
conocimiento.
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Mientras las perspectivas financiera y la del cliente hacen referencia a los objetivos a conseguir para
accionistas y clientes, las de los procesos internos y la de crecimiento y aprendizaje (aspectos
intangibles) suponen las palancas que impulsan la estrategia y señalan la forma o el modo en que dicha
estrategia ha de ponerse en funcionamiento para cumplir con los objetivos señalados por las otras dos
perspectivas.
Norton y Kaplan introducen una taxonomía que clasifica los procesos internos en cuatro grupos, tal y
como queda reflejado en la figura de la página siguiente (fig. 26).
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Una vez descritos los principios que rigen la confección de los mapas estratégicos, conviene clarificar
algunos de los aspectos que contienen. Se comenzará ampliando información sobre la perspectiva
financiera se desglosan algunas de las medidas controlables que pueden conseguir los objetivos
señalados:
Estrategia de productividad
Estrategia de crecimiento
También es interesante remarcar que, aunque habitualmente existen muchos procesos internos de
creación de valor para los clientes, solo unos pocos son críticos. La función de la estrategia es
seleccionar dichos procesos y de forma integrada realizar propuestas sobre cómo utilizarlos para
mejorar la aportación de valor. A dichos procesos los autores mencionados les denominan temas
estratégicos y barren de arriba abajo los mapas estratégicos, se trata de bloques que se utilizan para
construir la estrategia y que obedeciendo a la filosofía de los mapas movilizan las cuatro perspectivas
a partir de una selección cuidadosa de algún proceso perteneciente a cada uno de los cuatro grupos de
procesos internos.
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Así, por ejemplo, señalan los temas estratégicos que corresponden a una empresa de
fabricación que utiliza alta tecnología y que deseaba pasar de un concepto estrecho de calidad
del producto a uno en que la configuración de productos a medida fuera capaz de solucionar
los problemas de los clientes. Dichos temas estratégicos eran:
producción just-in-time
fabricación flexible
venta de soluciones
gestión de relaciones
Por último, en este apartado conviene señalar que un tema estratégico define el proceso, los activos
intangibles, las metas y las iniciativas necesarias para ejecutar una parte de la estrategia. De este modo
se terminador realizar la integración entre el mapa estratégico, el cuadro de mando integral y los
planes de acción concretos, que los autores denominan iniciativas estratégicas. La figura 27 muestra
el mapa estratégico, el cuadro de mando y los planes de acción correspondientes al tema estratégico
de cambio rápido en tierra de una compañía aérea de bajo coste.
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De esta manera, se obtiene un instrumento poderoso para poner en práctica la estrategia de empresa
ya que posee:
El mapa estratégico que describe, de forma completa y entendible por todo el personal de la
empresa, la estrategia a seguir.
El cuadro de mando integral que permite concretar los objetivos concretos a conseguir y los
indicadores que permiten medir los resultados a obtener para cumplir dichos objetivos.
Los planes de acción o iniciativas estratégicas que detallan las acciones o programas
específicos; aspecto lógicamente clave para llevar a cabo la estrategia, ya que los planes de
acción son realmente la estrategia puesta a funcionar (son los verdaderos inductores del
cambio), sin lo que todo lo demás realmente sobraría. Estos planes o iniciativas vienen
acompañados de un presupuesto.
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Dichos objetivos se consiguen incrementando el valor para los accionistas, de ahí la necesidad de
comenzar calculando esa diferencia de valor (entre el actual y el que se desea conseguir mediante la
introducción de cambios). Así, por tanto, este paso se desglosa a su vez en otros tres:
Mientras las mejoras internas (aumento de la productividad) son más visibles y abordables, el
aumento de los ingresos puede suponer una mejora en la relación con grupos de clientes que hay que
determinar, una ampliación de la gama de productos o servicios a otro nicho específico de clientes,
acceder a nuevos clientes con similares o distintos requerimientos. Todo esto exige una cuidadosa
planificación y un programa que requiere continuados y elevados esfuerzos. En todo caso, es algo a lo
que la empresa debe enfrentarse y los autores proponen cuatro acciones distintas:
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Las metas financieras deben desglosarse y transferirse a la perspectiva de los procesos internos,
estableciendo nuevas metas a ese nivel, mucho más cercano y entendible por el personal de la
empresa. Además, como ya se ha mencionado en repetidas ocasiones esos objetivos a nivel de los
procesos internos deben referirse a todos los componentes (operativo, clientes, innovación y
regulación y social) para garantizar metas a conseguir a lo largo plazo que garanticen un crecimiento
sostenible para la empresa. En este caso las acciones propuestas son dos:
Ya se ha mencionado también que los mapas estratégicos determinan los procesos críticos de
creación de valor a los que se denomina temas estratégicos. Esto es valioso ya que permite centrarse y
poner todo el énfasis en el esfuerzo en solo unos pocos temas entresacados entre todos los múltiples
que coexisten en el seno de una empresa (vendría a significar el apalancamiento que se produce
cuando se elige para comenzar a actuar la zona A de un gráfico A-B-C).
Identificar los pocos procesos críticos (temas estratégicos) que tienen el mayor impacto.
Establecer para ellos indicadores y metas.
Identificar el capital humano, informativo y organizativo que se necesita para apoyar los
procesos estratégicos.
Valorar la disponibilidad de esos activos para apoyar la estrategia.
Establecer indicadores y metas.
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Dichas iniciativas constituyen planes o cursos de acción que a modo de inversión, se alinean alrededor
de los procesos o temas estratégicos y fijan de forma integrada y relacionada el conjunto de
actividades, procesos, acciones, etc., que de forma interpretable por el personal, sistemática,
organizada y presupuestada van a obtener los resultados concretos que permitirán cumplir la
estrategia. Los indicadores del cuadro de mando y los temas estratégicos canalizan y permiten integrar
y alinear los esfuerzos de mejora del personal, concretados en planes de acción, con la estrategia de la
empresa. Las acciones a llevar a cabo para completar este paso son las siguientes:
Definir las iniciativas específicas para apoyar los procesos y para desarrollar los activos
intangibles.
Aclarar y asegurar la financiación.
Mapa estratégico
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Recursos
Glosario.
Puestos: Posiciones de trabajo ocupadas por personas que realizan las tareas propias del
cargo.
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