Modelo Integral del Proceso de la Administración Estratégica

Edelmira Prieto Pinzón

Septiembre 2019

Fundación Universitaria del Área Andina.

Especialización Alta Gerencia
Gerencia Estratégica
20192-201

Tabla de Contenido

Introducción...................................................................................................................................2
Equipo de Trabajo.........................................................................................................................3

Descripción de la Empresa............................................................................................................4

Matriz PEST...................................................................................................................................8

Matriz DOFA..................................................................................................................................9

Matriz de Evaluación..................................................................................................................13

MEFE........................................................................................................................................13

MEFI.........................................................................................................................................14

Matriz de Porte COOMINOBRAS............................................................................................16

Matriz de Evaluación Perfil Competitivo - MPC.....................................................................20

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acciones (PEYEA)......................................21

Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC).........................................................24

Recomendaciones.........................................................................................................................25

Conclusiones.................................................................................................................................27

Bibliografía...................................................................................................................................28

Introducción
 La presente actividad tiene como finalidad diseñar un plan estratégico para el logro y

objetivos de metas planteadas, a corto mediano y largo plazo, identificando las estrategias

corporativas, para plantear los valores corporativos, aplicando principios innovadores con una

alta competitividad, en busca de desarrollar un potencial para crear diferentes matrices, que

permitan un mejor análisis a la Cooperativa COOMINOBRAS, para estructurar estrategias, que

conlleven a una mejora.

Equipo de Trabajo

Nombre Cargo Descripción Actividad

 Wendis Patricia Líder Responde por la conformación y desempeño del
Montes Carrillo equipo, manteniendo la buena comunicación y la
motivación, cargará el trabajo a la plataforma.

Gloria Ladino Sub Líder Apoyará las labores del líder, se encargará de las
Martinez comunicaciones y de convocar las reuniones en el
campus virtual, cargará también una copia del
trabajo.

Wendis Patricia Relator Se encargará de compilar los aportes de los

Montes Carrillo compañeros, revisará las referencias,
bibliográficas en normas APA, estructurará el
trabajo en forma y lo enviará al líder.

Lida Cristina Reyes Revisor Será el encargado de revisar el trabajo en forma y

Rivera fondo una vez se haya compilado, sugerirá las
modificaciones y verificará especialmente que no
haya plagio académico, informando al relator del
resultado.

Descripción de la Empresa

COOMINOBRAS es una Cooperativa de servidores públicos, con Personería Jurídica

reconocida mediante Resolución No.0387 del 12 de julio de 1950 otorgada por el Departamento

Nacional de Cooperativas - DANCOOP, es una empresa asociativa de derecho privado, sin ánimo

de lucro, de naturaleza cooperativa, organismo de primer grado, de responsabilidad limitada, de

Aporte y Crédito, de número de asociados y patrimonio variables e ilimitado, ubicada en la

ciudad de Bogotá D.C. en el Barrio la Esmerada, Dirección: Calle 44 No 57-28 PBX: 3158555

Ext. 123.

Misión
 COOMINOBRAS contribuye a través de un modelo solidario al bienestar y progreso del

Asociado y su familia en beneficio de su crecimiento y desarrollo, fomentando el uso razonable

de su portafolio de servicios, regidos por los principios y valores cooperativos.

Visión

Consolidarse como la entidad preferida por los asociados en los ámbitos económico y

social gracias al despliegue de servicios enfocados en garantizar el desarrollo humano de forma

integral.

Objetivos Generales de COOMINOBRAS

● Propender por el desarrollo integral del asociado y su familia.

● Contribuir al fortalecimiento de la solidaridad y la economía social.

● Elevar el nivel de vida de los asociados cultural y socialmente, propendiendo por el

fortalecimiento e implementación del PESEM en COOMINOBRAS.

● Fortalecer los lazos de solidaridad, ayuda mutua e integración del gremio

cooperativo y entre los asociados.

● Coadyuvar en los Planes de Desarrollo dirigidos a la comunidad.

● Diseñar e implementar políticas que fomenten la cultura de aporte en el asociado que

le permita un eficiente uso del crédito.

● Diseñar e implementar directrices que le faciliten al asociado acceder

● en forma eficaz a los servicios que presta COOMINOBRAS

Servicios
 Para el cumplimiento de estos objetivos la Cooperativa realiza las siguientes actividades:

● Aporte y Crédito.

● Educación y Capacitación.

● Bienestar y Recreación.

● Operaciones de Libranza.

Aporte y Crédito

● Fomentar y promover el aporte entre sus asociados.

● Otorgar créditos en diversas líneas a sus asociados de conformidad con la

reglamentación aprobada para tal fin por el Consejo de Administración.

Educación y Capacitación

● Capacitar a los asociados, administradores y trabajadores de COOMINOBRAS, en

sus diferentes niveles de gestión.

 Implementar y desarrollar servicios de educación cooperativa.

Bienestar y Recreación

 Desarrollar y apoyar programas deportivos, recreativos, culturales y sociales para los

asociados y sus familias.

Operaciones de Libranza
Autorizar por parte del asalariado o pensionado, al empleador o entidad pagadora, según

sea el caso, para que efectúe el descuento del salario o pensión disponible por el asalariado o

pensionado, con el objeto de que sean giradas a favor de COOMINOBRAS.

Sector Empresarial
 La Cooperativa de Servidores Públicos COOMINOBRAS es una entidad del sector

solidario de Aporte y Crédito, en donde cuenta con 1300 asociados de diferentes entidades del

Estado como son: Ministerio de Obras Públicas de ese entonces. Coominobras ofrece a los

servidores públicos del Ministerio de Transporte, Instituto Nacional de Vías, Agencia Nacional

de Infraestructura, Superintendencia de Puertos y Transporte, Ferrovías, Dirección General

Marítima, Superintendencia de Notariado y Registro, Aeronáutica Civil, Invima, Escuela

Superior de Administración Pública (ESAP), Cormagdalena, Fondo de Pasivos de Ferrocarriles

Nacionales, Pensionados del Seguro Social y Fopep, y demás entidades del orden nacional

Estructura Organizacional

Fuente: Intranet de COOMINOBRAS

Valores Corporativos COOMINOBRAS

ÉTICOS SOCIALES ECONÓMICOS POLÍTICOS

 ● Honestidad ● Cooperación ● Servicio ● Democracia
● Responsabilidad ● Solidaridad ● Calidad ● Participación
● lealtad ● Confianza ● Eficiencia ● Autonomía
● Justicia Social ● Amistad ● Trabajo ● Pluralidad
● Transparencia ● Respeto ● Innovación ● Igualdad
● Compromiso ● Dignidad Humana ● Rentabilidad ● Liderazgo Social
● Equidad ● Ayuda Mutua ● Austeridad ● Libertad

Fuente: Intranet de COOMINOBRAS

Matriz PEST

La matriz PEST permite medir el mercado en su situación actual, su potencial y su posible

futuro, además de todas las variables externas (variables políticas, económicas, sociales y

tecnológicas) que van afectar de manera positiva y negativa, y así mismo poder tomar mejores

decisiones con argumentos reales del mercado, se identifican los siguientes factores claves:

Fuente: Elaboración propia

Matriz DOFA
 FORTALEZAS
 Crecimiento en los últimos años en el
sector financiero
 Tasas de interés baja
 Servicios complementarios
 Autonomía y dependencia administrativa
 Excelente calidad en la prestación del
servicio
 Credibilidad y confianza por parte de sus
asociados
 Requisitos mínimos para pertenecer a la
cooperativa
OPORTUNIDADES
 Incursionar en nuevos segmentos de
mercado
 Convenios con otras entidades
 Contribuyen a la generación de empleo
 Sus instalaciones están en lugares
estratégicos y accesibles para los clientes
actuales y nuevos
 Las Mipymes del sector financiero, están
logrando un mayor posicionamiento
 Su grupo de accionista promueven su
crecimiento
 Gran necesidad de aumentar su
competitividad, mejorar sus labores y
gestión, para un mayor resultado
 Obtener reconocimiento dentro de las
cooperativas
 Desarrollo de nuevos productos
 Crear el servicio web
 Crear nuevas sucursales a nivel nacional-
expansión.
Fuente: Elaboración Propia
FO (Fortalezas y Oportunidades)
DEBILIDADES
 El dinero de los inversionistas, únicamente
lo pueden retirar en unas fechas
establecidas a largo plazo
 No cuentan con el dinero disponible a
corto plazo
 No existe manual de procedimientos para
recuperación de cartera
 No tienen personal para el área de crédito y
cartera, cumplen las dos funciones al
mismo tiempo
 La condonación de deuda maneja unos
porcentajes altos
 falta de canales de comunicación
 falta de diversificación de productos
financieros
 Ausencias de estrategias de penetración y
posicionamiento y comercialización
 Falta apoyo y respaldo por parte de las
entidades reguladoras
AMENAZAS
 Nivel de morosidad de los créditos
 No cuenta con la infraestructura para el
monitoreo del crédito
 Establecer costos financieros
competitivos
 falta infraestructura de locativas y
tecnológica
 Desconfianza en el sector de las
cooperativas
 Retiro de socios
 Apertura de nuevas cooperativas y
fuerte competencia en el sector
  Crear nuevas oficinas a nivel nacional y mantener su imagen como hasta ahora ante sus

asociados.
 Establecer tasas de interés justas y equitativas, que permitan un mayor impacto,

conservando el liderazgo frente a la competencia.

 Crear nuevos productos y servicios complementarios, mediante las actualizaciones a los

programas, renovación de infraestructura y tecnología.

FA (Fortalezas y Amenazas)

 Impulsar sistemas que permitan un mayor control y seguimiento, a los productos

establecidos y solicitudes
 Estipular tasas de intereses acordes y competitivas frente a las competencias
 Mecanismos para fidelizar a los clientes y socios existentes

DO (Debilidades y Oportunidades)

 Establecer nuevos productos en el mercado

 Mantener acuerdos para la recuperación de cartera y porcentajes justos
 Establecer mayor personal para cada una de las funciones de manera independiente
 Establecer canales de comunicación eficaces y ágiles

DA (Debilidades y Amenazas)

 Mantener y diseñar manuales de procedimientos acordes a la actividad y funciones

 Ejecutar las actividades y solicitudes en el tiempo estipulado
 Renovación e innovación en los productos
 Reducir la cartera morosa
 Crear estrategias para la devolución del dinero a corto y a largo plazo
 Promover publicidad de eficiencia y liderazgo ante los socios
 Análisis de las Estrategias FO-FA-DA-DO

FO (Fortalezas y Oportunidades):

Según el análisis realizado se puede impactar en el mercado, conservando la imagen ante

los asociados y posibles clientes, manteniendo un liderazgo estable, proyectando sus tasas de

intereses atractivas y apostándole a la creación de nuevos segmentos y productos, con el fin de

contrarrestar las estrategias de la competencia.

FA (Fortalezas y Amenazas):

Analizando tanto las fortalezas y amenazas, la estrategia defensiva sería mediante la

estipulación de tasa de intereses equitativos y justas, que permitan que la cooperativa sea

atractiva tanto para sus socios como futuros, impactando al sistema financiero de la competencia

DO (Debilidades y Oportunidades)

Es de resaltar que se debe tener personal calificado, para cada una de las áreas, ya que, al

brindar un excelente servicio, se logra unificar una estructura más sólida a nivel interno.

DA (Debilidades y Amenazas)

Para ello es necesario crear los manuales de procedimientos acordes con cada una de las

funciones de las áreas, ya que de ahí parte el liderazgo y la disminución de los tiempos,

obteniendo respuestas inmediatas y eficaces.

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

A partir del análisis se puede definir las siguientes estrategias para lograr un crecimiento

estable y exitoso en la Cooperativa COOMINOBRAS:

Posibles Estrategias

 Conocimiento del cliente, de tal manera que se establezcan procedimientos acordes a

los segmentos de mercados de los clientes

 Automatización de procesos, agilizando los tiempos de respuestas y análisis de

créditos, recuperación de cartera

 Manejo de riesgo crediticio, debido a la falta de personal idóneo para análisis de

estudios de crédito y área de cobranza

 Implementar nueva tecnología que nos permita ser más competentes frente a la

competencia.
 Abrir establecimientos en zonas estratégicas a nivel nacional.
 Abrir su portafolio de servicios a empresas del sector privado no solo al sector

público, sino también al privado.

Matriz de Evaluación

MEFE

Mediante la matriz de evaluación de los factores externos EFE, se reunirá y evaluará

información del entorno a nivel económico, político, social y competitivo.

FACTORES EXTERNOS PONDERACION CALIFICACIÓN PUNTUACIONES

CLAVES PONDERADAS
OPORTUNIDADES
1 Convenios con otras 0,09 4 0,36
empresas
2 Crecimiento económico que 0,08 3 0,24
impulsa el aumento del
consumidor y la atención de
ahorro.
3 Mi pymes en constante 0,1 4 0,4
desarrollo
4 Gran demanda 0,1 4 0,4
 financiamiento por parte de
los asociados para fortalecer
sus proyectos.
5 Sus oficinas están ubicadas 0,09 3 0,27
en lugares accesibles para los
asociados.
6 Contribuye a la generación 0,1 3 0,3
de empleo
SUBTOTAL 0,56 1,97
AMENAZAS
1 Desconfianza en usuarios 0,09 2 0,18
por fraudes en diferentes
entidades.
2 Fuerte competencia 0,1 2 0,2
3 Inestabilidad económica en 0,08 1 0,08
el país
4 Crisis económica 0,08 1 0,08
5 Expansión y apertura de 0,09 1 0,09
nuevas cooperativas
SUBTOTAL 0,44 0,63
TOTAL 1 2,6

Fuente: Elaboración propia

COOMINOBRAS, con un valor ponderado de 2.6, indica está haciendo un buen uso de

sus oportunidades, por lo que Coominobras debe aprovechar eficazmente las oportunidades

para poder minimizar el efecto que puedan tener las amenazas.

MEFI

La Matriz EFI evaluara los factores internos de la Cooperativa – COOMINOBRAS.

FACTORES INTERNOS EFI PONDERACION CALIFICACION PUNTACIONES

PONDERASAS
FORTALEZAS
1 Buena ubicación en las 0,09 3 0,27
oficinas
2 Facilidad de pago 0,09 4 0,36
3 Credibilidad por parte de los 0,1 3 0,3
socios
4 Un equipo de trabajo integral 0,1 3 0,3
y con buena disposición
5 Expansión y fidelización en 0,08 4 0,32
los últimos años.
SUBTOTAL 0,46 1,55
DEBILIDADES
1 La condonación de deuda 0.09 1 0,09
maneja unos porcentajes altos.
2 Carecen de canales de 0,08 1 0,08
comunicación.
3 No existe manual de 0,1 2 0,2
procedimientos para
recuperación de cartera
4 No cuenta con el dinero 0,1 2 0,2
disponible a corto plazo.
5 Falta apoyo y respaldo por 0,08 1 0,08
parte de las entidades
reguladoras.
SUBTOTAL 0,45 0,65
TOTAL 0,91 2,2
Fuente: Elaboración propia

Se evidenció que COOMINOBRAS, cuenta con un valor ponderado de 2.2, en lo cual se

deben enfocar más en mejorar las fortalezas, para que de esta manera poder minimizar el efecto

que puedan tener las debilidades.

A partir del análisis se puede definir las siguientes estrategias para lograr un crecimiento estable

y exitoso en la Cooperativa COOMINOBRAS

 Conocimiento del cliente, de tal manera que se establezcan procedimientos acordes a los

segmentos de mercados de los clientes

 Automatización de procesos, agilizando los tiempos de respuestas y análisis de créditos,

recuperación de cartera
 Manejo de riesgo crediticio, debido a la falta de personal idóneo para análisis de estudios

de crédito y área de cobranza

 Implementar nueva tecnología que nos permita ser más competentes frente a la

competencia.
 Abrir establecimientos en zonas estratégicas a nivel nacional
 Abrir su portafolio de servicios a empresas del sector privado no solo al sector público,

sino también al privado.

 Matriz de Porte COOMINOBRAS

Amenaza de productos o servicios

sustitutivos
Es importante tener en cuenta que,
pese a las dificultades, empresas
nuevas incursionan en el sector de la
solidaridad, con precios más bajos y
mejores servicios

El poder de negociación de los

proveedores El poder de negociación de los
LA RIVALIDAD ENTRE LOS
Las grandes cooperativas del sector proveedores
COMPETIDORES
solidario aprovechan economías de las grandes cooperativas aprovechan
Aunque en estos momentos la
escala. Los proveedores para poder economías de escala. Los
cooperativa COOMINOBRAS, no
trabajar con estas grandes cooperativas proveedores para poder trabajar con
está pasando por un buen
tienen que tener recursos propios estas grandes cooperativas tienen que
momento, hay mucha
financieros, debido a que los cobros se tener recursos propios financieros,
competencia.
hacen de acuerdo a los avances, con debido a que los cobros se hacen de
precios más bajos y mejores servicios acuerdo a los servicios prestados

El Poder de negociación
La Cooperativa COOMINOBRAS
cuenta con una amplia trayectoria tiene
un punto favorable por la experiencia
que lleva en el sector solidario
 Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter

Poder de negociación de los clientes

La colocación y captación en un mercado tan competitivo como el sector solidario permite

que los clientes en este caso los afiliados tengan una posibilidad de exigencia alta ya que

técnicamente son socios de la Cooperativa.

La exigibilidad de los clientes se puede diferenciar de dos maneras; la primera es el

rendimiento que solicita el afiliado al momento de invertir sus aportes y la administración del

mismo y la segunda es la exigibilidad de beneficios diferenciadores en sus productos financieros

por encima de los fijados por la competencia. Propuestas de mejora frente al indicador:

 Se debe buscar un plan de desarrollo y de reinversión consistente que pueda mostrar

mayores beneficios sociales a los afiliados logrando así incrementar su captación de

aportes

 Se debe crear un diferenciador frente a los procesos de crédito de la competencia e

involucrando a los clientes en un nivel máximo y buscar el desarrollo colectivo.

Se debe implementar un proceso de relaciones externas y manejo de proveedores y

asignarlo a una persona con un manejo comercial alto, todo con el fin de buscar las mejores

vinculaciones de proveedores teniendo en cuenta su calidad de producto y su reconocimiento en

el mercado.
Amenaza de nuevos competidores

Para poder establecer un análisis las barreras o posibilidades de competidores nuevos

debemos tomar tres temas cruciales.

 El monto de inversión es alto para la constitución de una entidad en el sector solidario ya

que, de tener todos los mecanismos de constitución legal, fiabilidad de la información y el

nicho de mercado definido.

 Para que la operatividad sea lucrativa para la compañía y para los afiliados se debe tener

un lapso de tiempo considerable para dar la experticia suficiente.

 Por último y el más concreto de los aspectos a tener en cuenta para ingresar al mercado es

que hay corporaciones y entidades con un alto reconocimiento en el país y con un gran

desarrollo.

Amenaza de productos sustitutos

Se puede dividir en dos clases; cartera de crédito financiero y cartera de prestación de

servicios de bienestar.

La primera modalidad de productos tiene una alta competencia con el sector financiero ya

que, aunque las tasas de interés son mayores, la posibilidad de acceso a los mismos va en

incremento y la variedad de portafolio de inversión y de crédito les brinda más opciones para

endeudamiento y ahorro.
 Propuesta de mejora desde el indicador: Se debe establecer un área de ventas que permita

realizar una evaluación del entorno de mercado y realizar laboratorios para innovar en líneas de

producto.

Rivalidad entre competidores

En su función de captación de recursos por medio de aportes y colocación por medio de

préstamos, deja a la entidad en un escenario de competencia frente al sector financiero y

solidario. Debido a que la compañía tiene un desarrollo mínimo de tecnología e infraestructura

organizada tiene una alta probabilidad de carecer de canales para promocionar su ejercicio

económico.

Otro aspecto a analizar es el detallado y evolucionado proceso de marketing, mercadeo y

publicidad a los cuales tienen acceso las cooperativas, fondo de empleados y bancos de primer

piso en el país por medio de su alto presupuesto para ello. Debido a estos eventos se puede

definir que el manejo de los competidores en el mercado es bastante reñido y que se busca un

diferenciador más allá de la calidad del producto (interés, modalidad de colocación y

constitución de garantías) de crédito.

Propuesta de mejora desde el indicador: Se debe implementar un diferenciador en el

proceso de marketing que permita generar una recordación en el nicho de mercado y que por el

tamaño de la empresa sea de bajo costo.

 Matriz de Evaluación Perfil Competitivo - MPC

Matriz del Perfil Competitivo

COOMINOBRAS COOPCAFAM COMULTRASAN

PESO Peso Peso Peso
FACTORES RELATIV Calificació ponderad Calificació ponderad Calificació ponderad
CLAVES O n o n o n o Ponderación
Participación en el La tendencia a cero es
1 mercado 0,20 2 0,40 3 0,60 4 0,80 0 nada importante
La tendencia a uno es
2 Precios 0,10 2 0,20 2 0,20 2 0,20 1 muy importante
3 Posición financiera 0,20 1 0,20 3 0,60 3 0,60
Calidad del
4 producto 0,10 3 0,30 3 0,30 3 0,30 Valor
5 Lealtad del cliente 0,10 1 0,10 2 0,20 2 0,20 1 Debilidad mayor
6 Imagen de marca 0,10 4 0,40 3 0,30 3 0,30 2 Debilidad menor
Localización de
7 planta 0,10 4 0,40 3 0,30 3 0,30 3 Fortaleza menor
8 Innovación 0,10 3 0,30 4 0,40 4 0,40 4 Fortaleza mayor
Resultado del
diagnostico 1,00 2,30 2,9 3,1
Fuente: Elaboración Propia
Análisis de la Matriz MPC
Podemos analizar que la Cooperativa COOMINOBRAS, frente a sus competidores tiene una gran desventaja, en que ellos
tienen más diversidad de productos para sus asociados, cuentan con una base de asociados más amplia que la de cooperativa y por esto
pueden ofrecer más servicios por que tienen un movimiento financiero más amplio.
 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acciones (PEYEA)

RESULTADOS
VALORES
FF +1 (peor) +6 (mejor) FF 3,0

EA (-) 1 (mejor) (-) 6 (peor ) FI 3,4

EA -2,25
FI +1 (peor) +6 (mejor)
VC -4,0
VC (-) 1 (mejor) (-) 6 (peor )
VC+FI=Eje X -0,6
EA+FF=Eje y 0,75

EJE X: -4 +( 3,4) = -0,6

EJE Y: -2,25 + (+3) = 0,75

 X Y
4 -1
3 -1
3 -2
3 -2
3 -1
2 -2
-4 3
-4 3
-4 4
-4 3
-5 4
-3 3
-4 3

Y
5
4
3
2
1
0
-6 -4 -2 0 2 4 6
-1
-2
-3

X Y
-0,6 0,75
 CONSERVADORA
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
0.8 1 1.2 1.4 1.6 1.8 2 2.2
-0.2
-0.4
-0.6
-0.8

Análisis PEYEA

En este cuadrante Conservador que se ubica en el parte superior izquierdo de la matriz

PEYEA, implica permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr

demasiados riesgos.
Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)
Recomendaciones
Conclusiones
 Bibliografía

 Fred R. David, (2013), Conceptos de Administración de Estrategía, Obtenido

https://areandina.instructure.com/courses/2779

 Edgar Reyes Claros, Gerencia Estratégica, Obtenido Agosto 26,

https://areandina.instructure.com/courses/2779

 Escalona, I. (2009). Aplicación de la planeación estratégica en la empresa nepsa

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